R 3 n35 Managementul Afacerilor Inter Nation Ale Militaru Cezar PDF No Restriction

5/8/2018 R 3 n35 Managementul Afacerilor Inter Nation Ale Militaru Cezar PDF No Restriction - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/r-3-n35-managementul-afacerilor-inter-nation-ale-militaru-cezar-pdf-no-restriction 1/37

1

SUPORT DE CURSMANAGEMENTUL AFACERILOR

INTERNAŢIONALE

A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark

http://www.a-pdf.com/?op-demo

http://www.a-pdf.com/?op-demo



2

Capitolul 1:

MANAGEMENT INTERNAŢIONAL – CONOTAŢIICONCEPTULALE

La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate următoareletendinţe:

Creşterea ponderii în investiţiile internaţionale. În ultimele decenii ţărileindustrializate au făcut investiţii internaţionale în toată lumea. Cea mai mare partea acestor investiţii s-au înregistrat în SUA, Japonia, Uniunea Europeană, Asia deSud-Est şi ţările în curs de dezvoltare.

Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior . Firmele din lumeaintreagă şi-au mărit volumul activităţilor de comerţ exterior, în căutare de noiresurse sau de creştere a cotei de piaţă şi a profiturilor.

Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional . Creşterea volumului afacerilor internaţionale a impus necesitatea apariţiei

managementului internaţional, care să ofere un cadru managerial organizat şi noi,tehnici, metode şi soluţii manageriale adaptate mediului de afaceri internaţional.

Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii

economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric, desfăşurat progresiv,cu creşter şi scăderi, ce afectează relaţiile comerciale (expansiunea comerţuluimondial), investiţiile în străinătate (internaţionalizarea producţiei), şi structurileorganizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).

Globalizarea este procesul de intensificare a conectării pieţelor şiafacerilor mondiale. Acest proces s-a accelerat dramatic în ultimele două decenii pe măsură ce progresul tehnologic uşurează oamenilor deplasarea, comunicarea şiafacerile internaţionale. Cele două forţe călăuzitoare majore ale globalizării sunt progresele înregistrate de comunicaţii şi dezvoltarea internetului. Globalizareareduce relevanţa graniţelor dintre state, cel puţin din punct de vedere al proceselor economice sau, în particular, al comerţului. Globalizarea constituie cel maiimportant proces economic care marchează începutul mileniului trei.

Factorii economico-comerciali care au influenţat adancirea procesului deglobalizare a economiei mondiale sunt reprezentaţi de libera circulaţie amărfurilor, liberalizarea serviciilor, liberalizarea pieţelor de capital, libertatea

investitorilor străini de a infiinţa firme şi alti factori cu caracter legislativ şi

administrativ favorabili globalizării.

Globalizarea este definită prin interdependenţa economiei dintre state, caurmare a creşterii coeficientului de dependenţă faţă de economia mondială.

Globalizarea este concepută ca proces al diminuării taxelor vamale, alrenunţării la politica vamală şi la restricţiile de circulaţie a mărfurilor, serviciilor,



3

tehnologiilor şi capitalurilor, pe masura dezvoltării schimburilor economiceinternaţionale.

Globalizarea este considerată un factor ce determină diminuarea roluluiguvernului naţional ca urmare a extinderii acţiunii capitalului investiţionalinternaţional şi a societăţilor transnaţionale.

Termenul de „afacere” sau „business” cunoaşte o utilizare din ce în ce mai

largă în întreaga lume. În SUA acest termen este înţeles ca „o tranzacţie cufinalitate financiară”, în Marea Britanie „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”, iar în Franţa ca „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesulcuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau „un lucru cu urmărifinanciare”.

În România, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte noţiuneade „afacere” ca „ o tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată deobicei pe speculă sau speculaţii” sau „întreprindere cu rezultat favorabil, treabă,îndeletnicire, ocupaţie”.

În concluzie, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător,concretizată într-o relaţie contractuală şi care are o finalitate economic-financiară

precizată.În desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C.Braicu, 2003):

a) consumatorii – oameni care doresc produse şi servicii conform nevoilor şi cerinţelor lor;

b) producătorii – cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor în produse sau servicii;

c) distribuitorii – intermediarii, adică cei care se ocupă de distribuirea produselor către consumatori.

Pentru desfăşurarea unei afaceri, trebuie parcurse următoarele etape:a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmează a fi oferit

consumatorului şi determinarea acelor elemente care îl diferenţiază de celeexistente pe piaţă, sau, identificarea unui client şi a nevoilor pe care acesta le are; b) efectuarea unui studiu de piaţă, necesar pentu realizarea unei oferte

care să corespundă solicitărilor clienţilor, evaluarea segmentului de piaţă pe carefirma poate acţiona;

c) negocierea dintre cele două părţi contractante şi anume: a intereselor şidorinţelor ambelor părţi;

d) punerea în practică a afacerii – realizarea produselor, serviciilor, etc;e) încheierea (finalitatea) – constă în soluţionarea eventualelor deficienţe,

realizarea momentului de recepţie şi pregătirea în vederea realizării de noicontracte de afaceri.

Atunci când afacerile se desfăşoară între parteneri din ţări diferite,depăşind deci graniţele unei ţări, ele devin afaceri internaţionale.



4

Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea tranzacţiilor comercialedesfăşurate de companii private şi/sau organisme guvernamentale - careimplică două sau mai multe ţări.

Există patru obiective principale care pot determina o companie să se

angajeze în afaceri internaţionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000): Creşterea vânzărilor .

Achiziţionarea de resurse. Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere. Minimizarea riscului concurenţial .Dezvoltarea fără precedent a afacerilor internaţionale are la bază o serie de

factori de natură economică, socială, politică şi chiar geografică. Acestia sunt: Mutaţiile survenite în geopolitica mondială şi deplasarea graniţelor . Dezvoltarea tehnologiei. Liberalizarea circulaţiei la frontieră . Dezvoltarea acordurilor privind instituţiile ce susţin dezvoltarea

economiei mondiale. Sporirea competiţiei globale.

Afacerile economice internaţionale contemporane prezintã o serie decaracteristici:• Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale.

• Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în realizarea progresului economico-social al ţãrilor lumii.

• Sporirea comerţului mondial în ritmuri fără precedent.

• Diversificarea considerabilã a componentelor şi fluxurilor relaţiilor economice internaţionale.

• Diversificarea afacerilor internaţionale

• Internaţionalizarea afacerilor Managementul internaţional este mult mai complex decat cel intern, şi

aceasta din cauza competiţiei internaţionale acerbe din mediul internaţional,marcat de o puternică diversitate culturală, economică, politică şi juridică.

Managementul afacerilor internaţionale reprezintă totalitateaconceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unoroportunităţi de afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor depromovare, negociere, contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ceaparţin unor tări diferite.

Prin urmare managementul internaţional reprezintă managementul firmei lascară internaţională şi are rolul de a menţine organizaţia într-o stare de echilibrudinamic în cadrul mediului global.

Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor delimitări

conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiţiba, 2003):



5

1. Managementul global – noţiune prin care se inţelege, de regulămanagementul societăţii multinaţionale;

2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile managerialedin organizaţii care funcţionează în contexte culturale, naţiuni diferite.

3. Managementul intercultural (între culturi) – a produs o literaturăabundentă în ultimii ani, în special în cea nord-americană şi britanică şi se referă

la studierea relaţiilor ce există între diferite comunităţi comparate şi abordate încontextele lor specifice. Aşadar, acest tip de management este managementul careacţtioneazã într-un mediu cultural complex, eterogen.

4. Managementul internaţional – acest tip de management reprezintămanagementul organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţişi tranzacţii ce se desfăşoară peste graniţele a două sau mai multe state.

Managementul internaţional poate fi considerat o formă a managementuluiintercultural (în masura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional), precum şi o formă a managementului global (atunci când firma devinemultinaţională).

Managementul internaţional valorifică, de asemenea, şi rezultatele

studiilor de management comparat . Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului internaţional sunt:

a) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare a

procesului de internaţionalizare a vieţii economice ce a impus ca mediu deexistentă şi funcţionare a firmei piaţa mondială (spaţiul economic global);.

b) diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial ce prezintă

strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare interculturală. c) riscul crescut de eşec în afaceri - una din cauzele primare ale eşecului

în afacerile internaţionale constă în informarea necorespunzătoare privind mediulde afaceri; a doua cauză a eşecului în afacerile internaţionale este incapacitatea de

înţelegere a culturilor străine.d) modul specific de producere şi transmitere informaţiilor în mediul

internaţional -producerea şi transmiterea informaţiilor trebuie să asigure, în primul rând, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri..

e) natura specifică de tratare a riscului în afaceri - riscul este determinat,în primul rand, de condiţiile ce influenţează relaţiile economice ale firmei, deinstabilitatea pieţei (de mărfuri, de capitaluri) şi de multitudinea factorilor extraeconomici cu impact asupra mediului internaţional de afaceri.

Managementul afacerilor internaţionale şi managementul afacerilor în

plan naţional se aseamană prin aceea că, în ambele cazuri se urmăreşte atingereaobiectivelor economice ale organizaţiei prin coordonarea raţională şi utilizarea

eficientă a resurselor. Ele se deosebesc datorită contextelor diferite în care serealizează, a diversităţii culturale a participanţilor la tranzacţii, precum şi caurmare a concepţiilor şi practicilor manageriale diferite.



6

Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, şi decinu este o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celuiinternaţional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specificăşi complexă: concepţia şi practica de management a organizaţiilor europene. Pemăsura creşterii ponderii activităţilor internaţionale ale firmei, înţelegereaspecificului managementului în diferite culturi capătă o importanţă din ce în ce

mai mare.Managementul internaţional tratează probleme globale şi descrie concepte

relevante pentru firmele cu activităţi transfrontaliere, indiferent de gradul lor deimplicare internaţională.

Gradul ridicat de incertitudine impune firmei de afaceri sã-şi defineascã ostrategie de abordare a incertitudinii şi de gestionare a riscului.

O modalitate de reducere a incertitudinii şi de limitare a efectelor concurenţei deschise o reprezintã formarea de alianţe strategice bazate pecomplementaritãţile şi valorificarea avantajelor comune.

Dezvoltarea relaţiilor economice internaţionale din ultima perioadă detimp, a condus la extinderea în mod dramatic a lumii organizaţiilor şi a

managerilor dincolo de hotarele unei ţări sau a unei regiuni. Furnizoriii, beneficiarii, concurenţii şi personalul, cu toţii se mişcă uşor dintr-o ţară în alta.Totodată, managerii şi clienţii unui număr crescând de organizaţii, fie ele societăţicomerciale sau non-profit, se lovesc de această realitate internaţională în gândirealor strategică şi tactică, ca şi în activitatea lor zilnică. În paralel cu expansiuneamediului economic internaţional, a apărut o revoluţie continuă a tehnologiei decomunicaţii, care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuridispersate din punct de vedere geografic. Astfel, negocierea unor contracte are locîn timp real între grupuri situate pe continente diferite, organizaţiile multinaţionale pot monitoriza mai îndeaproape performanţele filialelor lor străine, existând posibilitatea corectării mai rapide a deficienţelor. De asemenea, îndeplinirea unor

sarcini organizaţionale, din lumea în continuă dezvoltare a afacerilor, poate fiurmărită şi coordonată în detaliu practic din orice loc de pe glob.Aceste modificări continue au dus la apariţia unor noi probleme pe care

organizaţiile trebuiau să le poată rezolva. Un mediu economic internaţional în perpetuă dezvoltare presupune ca managerii să fie conştienţi de evoluţiaevenimentelor din lume. Acest lucru înseamnă că, pentru a putea ca deciziile să fieluate rapid şi în mod corect, să existe noi sisteme de culegere, respectiv procesarea informaţiilor. Internaţionalizarea mai înseamnă şi că personalul organizaţiilor globale să lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai căror ani de formare aufost petrecuţi în altă ţară.

În general noţiunea de „cultură” se defineşte prin raportarea la cea de

civilizaţie, adică societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice.



7

Cultura este totodată un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă,în plan spiritual, modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţisau al unei naţiuni.

Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de managementinternaţional prin următoarele aspecte:

• Centralizarea/descentralizarea deciziilor . În unele organizaţii toate

deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participă în mod activşi managerii de la nivelurile medii şi joase.

• Siguranţă/risc. Unii decidenţi au mari probleme cu condiţiile deincertitudine, trebuie să măsoare riscul; pentru alţii însă, asumarea riscurilor esteîncurajată, iar luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este ceva obişnuit.

• Răsplata individuală/de grup. Angajaţii care fac o muncă deosebităsunt răsplătiţi individual (bonusuri şi comisioane), în alte ţări, însă, normeleculturale cer răsplată de grup.

• Proceduri formale/informale. În unele ţări procedurile formale sunturmate în mod rigid, pe când în altele nu.

• Loialitatea organizaţională înaltă/joasă: în unele societăţi oamenii se

identifică puternic cu organizaţia sau cu patronul lor, în altele oamenii seidentifică cu meseria lor;• Cooperare/competiţie. Unele organizaţii încurajează competiţia între

angajaţi, altele cooperarea.• Viziune pe termen scurt/lung . Unele organizaţii se concentrează pe

obiective pe termen scurt (profit, eficienţă), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piaţă, dezvoltare tehnologică).

• Stabilitate/inovaţie. Cultura unei ţări încurajează stabilitatea şirezistenţa la schimbări, altele pun valoare pe inovare şi schimbare.

Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra

practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă Geert Hofstede (G.

Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajaţi din peste 50 de ţări ce lucrau pentru aceeaşi întreprindere multinaţională americană (IBM), descoperind căfilialele acesteia prezintă mari diferenţe de la o ţară la alta, ele fiind legate culturalde angajaţii lor. În consecinţă, în cadrul filialelor aceleiaşi întreprinderi existaudiferenţe în funcţie de patru dimensiuni culturale care după el erau perceptibile înmodul de structurare al organizaţiilor şi în comportamentele filialelor. Mai târziuel va descoperi o nouă dimensiune în studiile sale alături de canadianul MichaelBond (J. Gary, 1998).

O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate măsura în raportcu alte culturi. Într-o descriere detaliată dimensiunile definite de Hofstede sunt:

• Distanţa impusă prin exercitarea puterii (Distanţa faţă de putere) • Individualism versus Colectivism • Masculinitate versus Feminitate • Evitarea incertitudinii



8

• orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt Constatările lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile în procesele

de: recrutare-selecţie, definire a postului şi motivare, dezvoltarea şi evaluarea personalului.

Ca o concluzie generală la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putemafirma importanţa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afectează

nu numai practicile noastre zilnice: modul de viaţă, modul în care conducem şisuntem conduşi, ci şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm pentru aexplica practicile noastre. Nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de lainfluenţa culturii. Însuşi Hofstede recunoaşte că dimensiunile sunt teoreticrelevante, dar nu sunt neapărat exhaustive. Cu toate că sunt tratate separat eletrebuie analizate împreună, pentru că “în realitatea economică a fiecărei ţări eleinteracţionează”. Chiar dacă este adesea criticat, îi este recunoscut lui Hofstedemeritul de a fi descoperit că organizaţiile sunt influenţate într-adevăr de culturanaţională a ţării în care se află. El afirmă pe bună dreptate că este influenţat nunumai comportamentul uman în cadrul organizaţiei, ci şi funcţionarea organizaţieica un tot unitar.

Capitolul 2:

CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE ÎNMANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Pentru managementul oricărei companii internaţionale, procesul de planificare reprezintă elementul primordial. Pentru atingerea obiectivelor,compania are nevoie de o anumită formă de organizare, de o anumită forţă demuncă condusă adecvat obiectivelor propuse şi de anumite forme de control.

Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentrufiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şiresursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp).

Planificarea reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărorase determină principalele obiective ale organizaţiei precum şi resursele şimijloacele necesare realizării lor.

Activităţile de planificare din organizaţie se structurează în: Planificarea strategică este un proces de planificare pe termen lung pentru

situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă, putând fi realizată pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Astfel se elaborează: planul dedezvoltare a organizaţiei (de investiţii); planul de inovare/dezvoltare

produse/servicii; plan de alianţe, etc.



9

Planificarea tactică elaborează planuri create şi implementate în scopulrealizării planirilor strategice. Realizarea şi implementare planurilor tactice se face pe termen mediu, cuprins între 1-3 ani. Planificarea tactică apelează laurmătoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operaţiilor); planificareafinanciară; planificarea aprovizionării, etc.

Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile

de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singură activitate.Termenul de executare este scurt, de cel mult un an.

Funcţia de planificare presupune ca managerii să ia decizii în legătură cu cele 4 elemente fundamentale ale planului. Acestea sunt: obiectivele, acţiunile,resursele, implementarea.

Obiectivele se referă la condiţiile pe care conducerea firmei le considerăsatisfăcătoare şi necesare pentru funcţionarea ulterioară a organizaţiei.

Acţiunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele.Un plan ar trebui să specifice tipurile şi cantităţile de resurse necesare, precum şiresursele potentiale şi modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plantrebuie să includă modalităţile şi mijloacele de a implementa acţiunile intenţionate.

Implementarea implică repartizarea personalului solicitat să îndeplinească planul. Planificarea strategică este procesul care implică revizuirea condiţiilor

de piaţă, a nevoilor clienţilor, a dezvoltărilor tehnologice şi a disponibilităţiiresurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce la oportunităţile specifice sau laameninţările cu care se confruntă organizaţia.

În practică, dezvoltarea unor planuri strategice implică preluareainformaţiilor din mediul de afaceri şi luarea deciziilor ce vizează misiuneaorganizaţiei, obiectivele şi strategiile ei

Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere almanagementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce

doreşte să devină pe termen lung Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie să ia în

considerare trei elemente cheie: istoria companiei; competenţele şiresponsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei; mediul în care acţioneazăorganizaţia.

Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt: Misiunea trebuie să fie realizabilă. Misiunea trebuie să fie motivantă. Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii. Faza critică a planificării este determinarea rezultatelor viitoare care, dacă

sunt obţinute, ajută organizaţia să satisfacă aşteptările mediului sau de afaceri.

Aceste rezultate viitoare dorite sunt conţinute expres în obiectivele companiei.Obiectivele organizaţionale sunt considerate punctele finale ale misiuniicompaniei, ceea ce caută aceasta să obţină prin operaţiunile sale curente sau cele pe



10

termen lung. Misiunea organizaţiei este definită printr-un set specific de obiectiveorganizaţionale.

Obiectivele organizaţionale sunt necesare în toate domeniile ce pot

influenţa supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei, menţinerea independenţei

sale în mediul internaţional de afaceri, consolidarea poziţiei şi obţinerea

performanţelor

Pentru a putea desfăşura procese de planificare eficiente, conducereaorganizatiei poate utiliza o serie de modele şi metode matriceale de analiză amediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei per ansamlu a organizaţiei.

Una dintre cele mai folosite metode de analiză, în principal datorităsimplităţii sale, dar şi a relevanţei şi eficacităţii rezultatelor obţinute, este analiza detip SWOT (Punctele tari, Punctele slabe, Oportunităţile, Ameninţările)

Capitolul 3:

STRATEGIA DE ITERAŢIOALIZARE A FIRMEI

3.1 Definirea procesului de internaţionalizare

Internaţionalizarea firmei este un proces obiectiv de creştere aimplicării firmei în operatiuni internaţionale. Prin internaţionalizare, firmaurmăreşte să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului deafaceri, să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global.

În literatura de specialitate există o serie de abordări teoretice cu privire lamecanismele internaţionalizării firmei şi anume:

Teorii privind forţele care determină procesul deinternaţionalizare al organizaţiei: Principiul determinismului material în care procesul de internaţionalizareeste considerat ca reprezentând un rezultat al forţelor din afara organizaţiei, forţecare obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul internaţional de afaceri. Principiul determinismului comportamental în care procesul deinternaţionalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor adoptate deconducerea organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul internaţionalde afaceri şi dezvoltarea afacerilor.

Teorii privind natura procesului de internaţionalizare (consideratca proces evoluţionist sau proces obligatoriu, de supravieţuire a organizaţiei):

Teoria evoluţiei uniliniare pleacă de la ideea că toate firmele urmează, cunecesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model standard şi oricemodificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă



11

Teoria evoluţiei ciclice pleacă de la ideea că internaţionalizarea firmei esteun proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioadele de tranziţie.

Fiecare teriorie presupune adaptări manageriale ale strategiei de afaceri şiale structurilor organizatorice.

Când o firmă decide să se internaţionalizeze, ea are la bază 2 motivaţii,

acestea fiind următoarele (I. Popa, 1997): motivaţii pro-active, atunci când schimbarea strategică este iniţiată în

cadrul firmei, în scopul valorificării avantajelor caomparative, strategice saucompetitive;

motivaţii reactive, atunci când firma ia decizia de internaţionalizareca răspuns la anumiţi stimuli şi încearcă să se adapteze la diferite schimbăriimpuse de către mediul de afaceri (firma încearcă să evite dispariţia).

Motivaţiile proactive sunt reprezentate de: accesul la resurse, reducerea

costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje competitive, avansul tehnologic

de care dispune firma respectivă şi nu în ultimul rând, gradul de implicaremanagerială.

Presiunile care stau la baza motivaţiilor reactive sunt: presiuneaconcurenţei, scăderea vânzărilor pe piaţa internă, excesul de capacitate de producţie, supraproducţia şi proximitatea geografică faţă de clienţi.

Formularea strategiei de internaţionalizare a unei firme presupune parcurgerea mai multor etape şi anume: etape preliminare formulării strategiei(analiza informaţiilor referitoare la mediul de afaceri extern, prin identificareaoportunităţilor şi evaluarea riscurilor existente pe piaţa internaţională, analiza potenţialului de care dispune şi poate dispune firma), determinarea obiectivelor firmei pe plan internaţional, analizarea alternativelor referitoare la procesul deinternaţionalizare, selectarea formelor de internaţionalizare în funcţie de situaţiaspecifică unei anumite firme.

Strategia de internaţionalizarea firmei este determinată de trei tipuri defactori cu componentă internaţională:• experienţa pe care o posedă firma în derularea unor activitaţi pe plan

internaţional;• cultura corporaţională a firmei, adică disponibilitatea existentă pentru

realizarea unei deschideri spre piaţa internaţională;• mentalitatea existentă la nivelul factorilor decizionali din firmă,

materializată în conservatorism sau spirit întreprinzător, acceptare a noţiunii derisc, incertitudine sau de respingere a acestora etc (O. L. Olaru, C. Chţiba, 2003).

Etapele preliminare firmulării strategiei sunt: Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa internaţională în

scopul localizării activităţilor potenţiale ale organizaţiei.



12

Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaţionalizare respectiv: riscuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructuraexistentă, calitatea forţei de muncă, instabilitatea economică sau legislativă etc.

Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi puncteleslabe ale organizaţiei are drept scop evaluarea resurselor şi restricţiilor companiei în perioada internaţionalizării.

Definirea obiectivelor organizaţie la nivel internaţionalAceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizaţiei, ce

reflectă dorinţa acesteia de internaţionalizare.Selectarea pieţelor şi a partenerilorUnul dintre elementele fundamentale ale deciziei de internaţionalizare este

piaţa pe care acest proces de internaţionalizare va începe. Selecţionarea acestei pieţe este o decizie care se ia în urma unui proces de analiză a pieţelor externe potenţiale. Filtrarea pieţelor este o metodă de analiză şi evaluare a pieţelor externecare permite managementului să identifice un număr redus de pieţe atractive prineliminarea celor considerate a nu fi atractive.

Pentru selecţia pieţelor internaţionale, se poate apela la o serie de metode

devenite deja tradiţionale în literatura de specialitate, incluzând abordărilesistemice, abordările nesistemice şi abordarea relaţională (V. Adăscăliţei, 2005).• Abordare sistemică are un caracter normativ, fiind bazată pe un

proces formal de luare a deciziilor, în baza unor date statistice pentru evaluarea potenţialului pieţelor.

• Abordarea nesistemică, de natură descriptivă, arată de fapt modul încare organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii subiective,ca de exemplu, distanţa psihică faţă de o anumită ţară. Este o abordare specificăîndeosebi organizaţiilor mai mici, care sunt tentate să abordeze mai degrabă ţărivecine.

• Abordarea relaţională pune accentul pe selectarea clienţilor (şi nu a

pieţelor, respectiv a ţărilor), apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţiniatractivi parteneri potenţiali de afaceri. La o astfel de abordare se apelează maiales în cazul pieţelor industriale şi a celor instituţionale.

Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela oorganizaţie în procesul de selecţie a unor pieţe situate în afara ţării de origine, potfi grupate în funcţie de modul de conştientizare a sa, asupra unor astfel deoporunităţi în două categorii, respectiv: selecţia oportunistă şi selecţia sistematică:

• Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii favorabileapărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără derularea vreunui procesevaluativ din partea acesteia; de exemplu, în urma primirii de la un partener externa unor comenzi nesolicitate pentru oferta întreprinderii, sau prin valorificarea pe o

piaţă externă a unor situaţii conjuncturale.• Selecţia sistematică a unor pieţe situate în afara spaţiului ţării de

origine se face în baza unui plan logic cuprinzând: stabilirea criteriilor care



13

urmează să fie utilizate în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şia instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului pieţelor respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de criteriile stabilite şi, în final,selecţia efectivă a pieţelor, precum şi stabilirea ordinii de intrare în cadrulacestora.

Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a

afacerilor. Forme de internaţionalizareEtapa de stabilire a metodelor de operare în condiţiile mediului

internaţional de afaceri reprezintă alegerea diferitelor forme de internaţionalizare aafacerilor şi constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei deinternaţionalizare.

operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile comerciale dereferinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de afaceri internaţionale. Exportul direct se referă la faptul că producătorul îşi realizează prin propriilemijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune existenţa încadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comerţ exterior (compartiment, departament, direcţie).

Există câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005): Departament sau direcţie internă de export : un director comercial pe

probleme de export se ocupă efectiv de vânzare şi de problemele pieţei, în funcţiede solicitări. Sarcinile sale pot fi preluate la o scară mai mare, de un departamentspecializat al firmei, care să execute toate operaţiile de export şi să aibă caobiectiv central opţinerea profitului.

Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite producătorului să-şi facă într-o mai mare măsură simţită prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze osupraveghere mai atentă a acesteia.

Reprezentanţii voiajori: Aceştia sunt agenţi trimişi de societate înstrăinătate, care să o reprezinte şi să-i găsească parteneri de afaceri.

Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: Societatea poate acorda unor distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a produselor sale, înnumele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive dereprezentare a producătorului în ţara respectivă sau numai drepturi generale. Exportul indirect se referă la faptul că producătorul intern vinde marfa unei firmecomerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi pe cont propriu,separându-se astfel procesele de comercializare de cele productive.

Firmele au în acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998): Comerciant intern cu activitate de export : Acest intermediar

achiziţionează mărfuri de la producătorii interni şi le vinde în străinătate, pe cont propriu.

Agent intern cu activitate de export : Acesta caută şi negociază achiziţiide mărfuri în străinătate în schimbul unui comision. Din această categorie fac parte firmele comerciale.



14

Organizaţie cooperatistă : O astfel de organizaţie desfăşoară activităţide export în folosul câtorva producători, sub al căror control administrativ segăseşte în parte.

Firma - agent exportator : Acest intermediar se ocupă cu activităţile deexport ale unei societăţi în schimbul unui comision.

Vânzarea delegată (exportul prin intermediar) este utilizată atunci când

producătorul doreşte să beneficieze de experienţa unui comerciant consacrat, dar,în acelaşi timp doreşte şi să participe activ la realizarea actului de comerţ exterior.Contractul extern se încheie pe numele intermediarului şi pe contul producătorului(când se apelează la un comisionar) sau în numele şi pe contul producătorului(cînd se foloseşte formula reprezentantului).

contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul estecondiţionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme:

compensaţia între firme - se deosebeşte de exportul obisnuit prin faptulcă plata preţului se face în natura, nu în bani, fiind un schimb de marfă contramarfă;

operaţiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacţionat în care două

operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una decealaltă, exportul este condiţionat de import; contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de

echipament, parţial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea productivă a echipamentelor de catre importator.

Operaţiunile de switch presupun transformarea unor disponibilităţi devalută liber convertibilă in disponibilităţi de clearing sau transformarea unor disponibilităţi din contul de clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor doua operaţii (I. Popa, 1997).

Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi, în scopulobţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de vanzare, care să acopere

cheltuielele ocazionate de derularea operaţiunilor respective şi să asigure un beneficiu pentru întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor comerciale cu diferite ţări (I. Popa, 1997).

operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzareainternaţională (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat civalorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mărci, expertiză tehnică. Raporturile dintre părţi nu se situează numai însfera comercializării, ci ele implică şi sistemele de producţie ale partenerilor.Tipurile de operaţiuni se referă la:

licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ, ce urmează să

fie plătit printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevenţe (plăţi periodice).



15

franchiză – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin dreptul de a desfaşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcărecunoscută aparţinând exportatorului;

subproducţie sau subcontractare –pleacă, în principal, de la cerinţelecreerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităţilor între parteneri: exportatorul transferă producţia unui produs finit (subproducţia

sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente şi subansamble(subproducţia sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă mai ieftină,resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale). Importatorul are acces latehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnică, structurimanageriale, strategii manageriale), putându-şi valorifica factorii de producţie.

exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă aoperaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar daca relaţia contractuală de bazăeste una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintă trăsături ce ledeosebesc de exporturile propriu-zise.

Formula cea mai frecvent utilizată constă în livrările „la cheie”,

exportatorul asumându-şi responsabilitatea pentru proiectarea, construirea şi punerea în funcţiune a obiectivului contractat. societăţile mixte („joint venture” ) – sunt o formă de cooperare între

părţi, prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, încadrul unei firme cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare,comerciale. O formă specială de societate mixtă o constituie alianţa strategică (C.Sasu, 2001) sau parteneriatul. Alianţa strategică este un aranjament formal sauinformal între două sau mai multe firme care au un obiectiv comun de afaceri. Oformă specifică de alianţă strategică este consorţiul guvernamental (C. Sasu,2001). El se caracterizează prin faptul că este sprijinit sau subvenţionat de guvern.Consorţiul guvernamental se înfiinţează pentru a contracara escaladarea costurilor

şi a menţine controlul guvernamental în anumite sectoare. implantarea în străinatate – este o modalitate de dezvoltare a firmei,

ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la construireadiferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în străinatate). Filiala este o firmă cu capital propriu constituită de societatea-mamă înstrăinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă. Sucursala reprezintă un serviciual unei firme, implantat în străinătate, care depinde în totalitate, din punct devedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau deactivitate este identic cu cel al societăţii–mamă.

Implementarea strategiilor de internaţionalizareExperienţa internaţională a unei oganizaţii şi susccesul acesteia pe pieţele

internaţionale depind în mare măsură de modalitatea strategică aleasă pentru pătrunderea pe pieţele respective. Conceptul de pătrundere pe piaţă externă sereferă la uşurinţa sau dificultatea cu care o organizaţie poate deveni membră a



16

unui grup de societăţi concurente prin realizarea unei oferte şi a unei activităţii demanagement pentru noile pieţe pe care pătrunde. Succesul pătrunderii uneiorganizaţii pe o piaţa internaţională este condiţionat de o serie de factori, dintrecare cei mai importanţi sunt:

utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru penetrarea profitabilă a pieţei externe;

accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi condiţii caşi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;

accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de micromediu saude macromediu care să determine îngrădirea posibilităţilor de penetrare perespectiva piaţă externă);

depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea acţionează pe piaţa străină.

Modalităţile în care este apreciat gradul de internaţionalizare şi legătura custrategia de strategia de internaţionalizare a organizaţiei sunt destul de numeroaseîn cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analizăcare prezintă nivelul de internaţionalizare la care a ajuns organizaţia respectivă la

un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante şi mai utilizate înclasificarea performanţelor organizaţiilor internaţionale sunt următoarele:- modelul de apreciere cantitativă a gradului de internaţionalizare, în

funcţie de internaţionalizarea pieţei şi a întreprinderii;- modelul bazat pe relaţia dintre internaţionalizarea organizaţiei şi

orientarea managerială generală (E.P.R.G.);- modelul de prezentare a caracteristicilor şi nevoilor de dezvoltare a

firmei ţinând cont de faza de internaţionalizare în cadrul căreia se situează;- modelul care prezintă abordarea stadială a exporturilor organizaţiei etc.

Capitolul 4:

ORGAIZAREA FIRMEI DE AFACERI ITERAŢIOALE

În scopul realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin planificare estenecesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate.

Organizarea, ca funcţie a managementului internaţional reprezintă„ansamblul activităţilor din organizaţie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:

- organizarea procesuală;- organizarea structurală.



17

Un loc important în organizarea unei organizaţii revine ansamblului de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, care poartă denumirea de organizare procesuală.

Componenta de bază în cadrul organizării procesuale o reprezintăfuncţiunea organizaţiei, detaliată în activităţi, atribuţii, sarcini.

În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale organizaţiei sunt

considerate următoarele: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal (E. Burduş, G. Căprărescu, 1999).

Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii: omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi

pregătire profesională, complementaritate: activităţi ce se completează reciproc; convergenţă : activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective.Componentele organizării procesuale sunt (G. Căprărescu, E. Burduş,

1999):• funcţiunile organizaţiei – sunt reprezentate prin ansamblul

activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de

specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întăi;

• activitatea – ca o componentă a funcţiunii reprezintă „ansamblul acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de

specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii

obiectivelor derivate de gradul doi”

• atribuţia – este reprezentată de „ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură

la realizarea unui obiectiv specific”

• sarcina – ca element al atribuţiei, reprezintă „o componentă de bază aunui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu

scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane”

Organizarea structurală se materializează în structura organizatorică cereprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor

acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele

organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.

Structura organizatorică este modelul formal conceput de un manager pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor pe persoane şi grupuride persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate şi a sferei deexercitare a activităţii de control a managerilor diverselor părţi componente alefirmei, coordonarea tuturor activităţilor, astfel ca organizaţia să funcţioneze ca un

tot unitar (C. Chiţiba, 2005).



18

Organizarea activităţii unei companii internaţionale presupune luarea înconsiderare a trei principii de bază:

Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat peservicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordonează unor diviziiîn cadrul compniei, astfel structura creată să răspundă cât mai bine principiilor privind unitatea de obiective (personalul este implicat în atingerea obiectivelor

stabilite la nivelul organizaţiei) şi de eficienţă (îndeplinirea obiectivelor acesteiacu minimum de eforturi şi cheltuieli). Departamentalizarea reprezintă un principiude bază în realizarea structurilor organizatorice, ce constă în gruparea activităţilor care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor departamente alecompaniei.

Departamentul constituie o componentă organizatorică a organizaţiei

(serviciu, compartiment, divizie etc.), formată din totalitatea persoanelor care

desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi

obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.

Delegarea autorităţii. Prin acest proces conducerea organizaţiei trebuie săstabilească ceea ce sa cheamă „unitate de comandă” (fiecare angajat trebuie să

aibă relaţii de subordonare în faţa unui singur manager) şi scalaritate în organizare(existenţa unei singure linii de comandă, care porneşte de la nivelul cel mai înaltşi se opreşte la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaţiei, de-a lungul căreia setransmit deciziile dar şi feedback-ul angajaţilor). Autoritatea reprezintă o anumită

putere legitimată de companie (autoritate formală). Realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmeiDin acest punct de vedere trebuie ţinut cont că, în cadrul organizaţiilor,

există două tipuri de strucruri şi anume structura formală formală şi structurainformală, care coexistă în cadrul aceleiaşi companii.

Structura organizatorică formală are la bază relaţiile ierarhice stabilite încadrul organizaţiei, crearea şi consemnarea formelor şi componentelor structurale

fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementări şi documente, ce poartă girulautorităţii managementului de nivel superior al organizaţiei. În acest tip destructură informaţiile sunt transmise, atât pe orizontală, cât şi pe verticală dupăreguli bine stabilite.

Structura organizatorică informală reprezentată prin ansamblulgrupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizeazăraporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei organizaţiiîn vederea satisfacerii unor interese individuale. În acest tip de structurăcomunicarea este neoficială, dar totodată şi mult mai rapidă, fiind însă supusăriscurilor de distorsionare.



19

Structuri organizatorice internaţionaleAceste structuri organizaţionale sunt specifice firmelor care se află în

fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale. Se concretizează în structuricu departament de export sau în structuri cu divizie internaţională.

Structură cu departament de export Aceasta reprezintă prima formă de organizare care reflectă o activitate

internaţională a firmei. O firmă debutează în activităţile de comercializare amărfurilor pe piaţa internaţională prin simpla expediere a acestora către beneficiarul extern. Dacă vânzările în străinătate se extind, firma îşi organizeazăun departament de export compus dintr-un director comercial şi câţivacomercianţi. Dacă vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export seinclud diferite servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea maiatent activitatea.

Structură cu divizie internaţională O firmă se implică în mai multe afaceri pe pieţele internaţionale, ceându-şi

divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoarăîn străinătate. În acest tip de structură managementul operaţiunilor pe plan extern

revine unei divizii de specialitate localizată, de regulă, în ţară în care organizaţiaîşi are sediul social.Structuri organizatorice globaleProcesul de globalizare implică noi sarcini şi responsabilităţi pentru

managerii departamentelor firmei precum şi pentru modificarea fluxurilor decomunicare din cadrul firmei. Exixtă trei tipuri majore de structuri organizatoriceglobale: Structură organizatorică globală pe produs (este recomandată atuncicând firma are ca obiect al activităţii un număr mare de produse sau grupe de produse cu importanţă relativ echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionânddepartamente distincte pentru fiecare produs); Structura organizatorică globală

geografică (această structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe

departamente zonale. Managerii respectivelor departamente răspund de întreagaactivitate desfăşurată de companie în zona geografică respectivă, în concordanţăcu strategia generală a companiei, fiind subordonaţi managerului general alcompaniei); Structura organizatorică globală funcţională (in cadrul acestui tipde structură, managerii fiecărui departament funcţional (producţie, marketing etc.)din sediul central al companiei răspund inclusiv de activitatea internaţională îndomeniul specific modulului pe care îl conduc).

Structura organizatorică globală mixtăÎn cadrul acestora, se încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de

structură globală, prin realizarea unor structuri mixte.Există trei tipuri de structuri mixte: cele care realizează un mix între

diviziile funcţionale şi cele pe produs; cele care realizează un mix întredimensiunea geografică şi liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunilefuncţionale şi geografice. Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele



20

mixte o constituie încercarea de a se optimiza integrarea şi interacţiuneacomponentelor funcţionale, regionale şi pe produs ale structurii organizatorice acompaniei.

Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezintămodalităţi, uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan internaţional.

Structurile complexe încearcă să optimizeze integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceală,structura bazată pe unităţi strategice de afaceri, structura în reţea.

Structuri organizatorice matricealePrincipiul de bază al acestui tip de structură organizatorică îl reprezintă

renunţarea la sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar treicanale de comandă. în acest sens, directorii de filiale au relaţii de subordonare faţăde mai multe departamente din cadrul organizaţiei-mamă.

Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri Are o origine mai recentă. Ea presupune existenţa unui grup de persoane

ce sprijină produsele şi tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu

diferiţi competitori. Această formulă de organizare poate fi o structurăorganizatorică distinctă, similară celei pe produs sau poate fi o unitateorganizatorică folosită în scopul elaborării unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografică.

Structura organizatorică de tip reţea

Acest tip de structură constă dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat decomun acord. Cea mai cunoscută formă de organizare de acest tip este cearealizată, iniţial, în Japonia, cunoscută sub numele de keiretsu.

O structură keiretsu constă dintr-o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de

producţie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontală, subordonatobiectivului comun de sporire a competitivităţii globale.

Capitolul 5:

DECIZIA Î AFACERILE ITERAŢIOALE

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitatemanagerială poate fi rezumată în esenţă, la o înlănţuire de decizii interdependente.

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului economioc în care activeazăorganizaţiile, cu deosebire firmele de afaceri, generează în permanenţă probleme acăror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.



21

Decizia de management reprezintă „procesul de alegere a unei căi deacţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei,a cărei aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin uneipersoane, alta decât decidentul”.

Elementele componente ale procesului decizional:- decidentul – reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care

urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;- mulţimea variantelor decizionale – poate fi finită sau infinită şi

reprezintă alternativele posibile din care decidentul trebuie să aleagă variantaconsiderată cea mai avantajoasă;

- mulţimea criteriilor dicizionale – este reprezentată de punctele devedere ale decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesarerezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii economice;

- obiectivele decizionale – reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale

- stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – care pot fi definite caansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea

deciziei;- mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decitional prin aplicareafiecărei variante decizionale.

Procesul decizional începe cu aparitia unor probleme datorate unor factoriinterni: claritatea obiectivelor de performanţă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit,resursele umane existente, posibilităţile de informare şi documentare, condiţiile demuncă, sau a unor factori externi care pot fi: modificări în domeniul de activitateca urmare a apariţiei unor perturbaţii pe pieţele de desfacere a produselor, restrictiilegislative, funcţionale sau de structură, impactul unor cerinţe ale organismelor internaţionale etc.

Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoaşterea corectă a problemei; identificarea alternativelor; evaluarea alternativelor; selectareaalternativelor; implementarea deciziei; urmărirea şi evaluarea rezultatelor.

Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, fupă o serie de criterii, prezintă importanţa atât din punct de vedere metodologic dar şi practic, elaborareaşi fundamentarea deciziilor în afacerile economice internaţionale trebuind să sefacă folosind metode şi tehnici specifice.

O primă clasificare a deciziilor de management poate fi lua înconsiderare gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident . Potrivitacestui criteriu, deciziile se grupează în:

decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că decidentul

cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. Înaceste condiţii, varianilele sunt controlabile de către decident, exitând posibilitatea



22

previzionării acestora. Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte ayimediul decizional, asemenea situaţii sunt relativ rare.

decizii în condiţii de risc, constituie o categorie mult mai desîntâlnită. Acestea sunt caracterizate prin faptul că decidentul cunoaşte toatealternativele decizionale, consecinţelor acestora fiindu-le însă asociate estimări probabilistice.

decizii în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente încondiţiile mediului de afaceri internaţional actual, în care companiile îşidesfăşoară activitatea. În condiţii de incertitudine decidentul nu cunoaşte toatealternativele, nu poate stabili posibilităţile asociate alternativelor pe care lecunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le pot avea fiecare dintre acestealternatove cunoscute.O altă clasificare a deciziilor se poate face după orizontul de timp pentru care se

adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste punctede vedere deosebim următoarele categorii:

decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp (mai mult de unan), se referă la probleme majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga

activitate a firmei sau principalele sale componente; decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurtă de timp

(aproximativ un an), se referă la domenii importante ale firmei şi influenţeazănumai o parte a activităţii firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentrurealizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus detimp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.

După numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim: decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură

persoană. decizii de grup, la elaborarea cărora participa mai multe persoane

(decident de grup).După periodicitatea elaborării , deciziile de management din cadrul organizaţieise împart în:

decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul organizaţieisau de un număr redus de ori şi la intervale mari în timp;

decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-oorganizaţie. Acestea, la rândul lor, pot fi:

periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate; aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării

lor fiind determinată de factori necontrolabili.Luând în considerare numărul de criterii decizionale care stau la baza

fundamentării deciziilor , acestea se pot grupa în următoarele categorii: decizii unicriteriale, care se fundamentează pe baza unui singur

criteriu;



23

decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau maimulte criterii.

ivelul decizional constituie ultimul criteriu de clasificare a deciziilor.Din acest punct de vedere, deciziile pot fi:

decizii centralizate; decizii descentralizate.

Succesul unei companii multinaţionale depinde însă intr-o foarte maremăsură de acest raport între gradul de centralizare şi cel de descentralizare adeciziei.

Riscul reprezintă unul din „mecanismele cheie ale evoluţiei economice,fiind un concept nedezbătur îndeajuns în literatura de specialitate.

Noţiunea de risc este utilizată într-o serie de ştiinţe, cum ar fi dreptul, psihologia, filosofia, medicina etc., studiul asupra risculului pentru aceste domenii bazându-se pe obiectul ştiinţei respective şi, bineînţeles, pe o serie de metode şitehnici proprii.

Riscul reprezintă un eveniment viitor şi probabil a cărei producere ar

putea provoca anumite pierderi sau abateri de la atingerea unor obiectiveImportanţa riscului pentru adoptarea deciziei este atestată de locul său încadrul teoriei decizionale şi a ideologiei manageriale şi de interesul constant pentru evaluarea riscului în management.

Complexitatea clasificării riscurilor consistă în diversitatea lor. Societăţilese lovesc de risc de fiecare dată, când trebuie luată o decizie fie curentă, fie petermen lung.

Varietatea riscurilor este foarte mare – începând cu incendiile şicataclismele şi terminând cu conflicte interetnice, schimbări legislative privindreglarea activităţii patronale, şi fluctuaţiile inflaţioniste. În afară de aceastadezvoltarea economică şi politica lumii moderne aduc aspecte noi ale riscului,

care sunt deseori destul de greu de definit sau de estimat cantitativ.Transnaţionalizarea afacerilor este acompaniată de crearea de relaţii complexefinanciare şi industriale.

Managerii se consideră persoane ce-şi asumă riscul, dar numai după ceacţionează asupra pericolelor şi le modifică aşa încât să poată fi siguri de succes. Laadoptarea deciziei ei caută, cu prioritate, strategii de control ale riscului. Cei maimulţi cred că-şi pot face treaba mai bine decât s-ar crede, chiar şi după revizuireaestimărilor. Această tactică, denumită ajustare de către MacCrimmon şi Wehrung(1986), este considerată ca un răspuns standard la risc.



24

Capitolul 6:

COMUICAREA Î MAAGEMETUL ITERAŢIOAL

Comuncarea organizaţională reprezintă procesul prin care are loc

schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune alemembrilor organizaţiei.

La nivelul organizaţiei procesul de comunicare îmracă două forme:comuinicarea internă şi comunicarea externă.

Pentru ca activitatea companiei să se desfăşoare eficient, aceasta trebuie sădispună de un flux informaţional continuu şi eficient la toate nivelurileorganizaţiei. Fluxurile informaţionale sunt stabilite în funcţie de filosofia decomunicaţii a companiei şi se află în strânsă legătură cu sistemul organizatoric alacesteia.acest sistem organiaztoric trebuioe să prevadă crearea unor canale decomunicaţii cât mai eficiente.

Pentru realizarea sistemului de distribuire a informaţiilor managerii pot

opta pentru două alternative:a) comunicarea către angajaţi a tuturor datelor şi informaţiilor care săconducă la cunoaşterea de către aceştia a principalelor aspecte privind activitateaorganizaţiei. Acest tip de comuunicare are însă dezavantajul de a încărca şiîngreuna canalele de comunicare din organizaţie.

b) Comunicarea către fiecare departament a informaţiilor care le privescstrict pe fiecare. Această strategie este cel mai des utilizată, dar poate conduce laaparţia unor deficienţe majore în cazul în care managerii identifică greşit grupurilecare au nevoie de anumite informaţii.

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează îninteriorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este

formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cândinformaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, estevorba de comunicare neformală.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prinstabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică aorganizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul deinformaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală).Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe orisunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi demodul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate.Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul

desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back.Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată decomunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe



25

manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţelescomunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionaleşi de a crea sentimentul de valoare personalăUn alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce serealizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fieîntre alte persoane din cadrul diverselor departamente.

În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie săacopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat,el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales înmomente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă acomunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitateaformulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rândcreate cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite decomunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuride comunicare externă:

• Comunicarea externă operaţională, realizată între membriiorganizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei

• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sauextinderea unei reţele de comunicare

• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor

componente:a) emitentul – reprezentat de orice angajat care deţine informaţii, idei,

intenţii şi obiective provind comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alegelimbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare;

b) receptorul – reprezentat de orice angajat sau persoană care primeşte

mesajul;c) mesajul – simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emiţător

receptorului;d) contextul (mediul) – este o componentă adiacentă dar care poate

influenţa considerabil calitatea comunicării. Se referă la spaţiu, timp, stare psihică,nivelul zgomotului, interferenţe de imagini vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi, confuzii;

e) canalele de comunicare – trasee pe care circulă mesaje. Ele pot ficanale formale (oficale) suprapuse relaţiilor organizaţionale sau canale informale(neoficiale) generate de organizarea informală.

f) mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al procesului de

comunicare (telefonul, faxul, internetul, poşta etc).Procesul de comunicare presupune parcurgerea a două etape şi anume

elaborarea mesajului şi transmiterea acestuia.



26

În cadrul unei companii, comunicarea se realizează pe anumite fluxuri, fiede sus în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală.

Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al comunicării pe acest fluxeste cel de a transmite ordine şi informaţii. Acest tip de comunicare este predominant în cadrul organizaţiilor autoritare.

Pentru a realiza aceste comunicări, se pot folosi atât canalele orale prin

instrucţiuni, întâlniri, telefoane, cât şi canalele scrise, prin regulamente, broşuri,aviziere etc.

Comunicarea de jos în sus. Prin acest flux, se realizează transmitereainformaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei. Unul dintre rolurileimportante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările făcute demanageri. Pe de altă parte, prin acest flux, managerii capătă informaţii despre problemele care apar în activitatea curentă.

Eficienţa acestui flux depinde foarte mult de modul de realizare acomunicării. Dacă această comunicare este una de tip formal, iar distanţa ierarhicăeste mare, apare riscul majorai distorsionării informaţiilor.

Comunicarea laterală. Dacă celelalte fluxuri de comunicare au la bază

relaţiile de subordonare din cadrul unei organizaţii, comunicarea laterală implică orelaţie de cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare adepartamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală, deci o cooperare.

Capitolul 7:

MAAGEMETUL RESURSELOR UMAE Î AFACERILEITERAŢIOALE

Pe parcursul evoluţiei sale, o firmă îşi dezvoltă permanent cultura proprie.Dacă la început aceasta reflectă cultura naţională, odată cu extinderea procesuluide internaţionalizare a activităţii, firma preia din ce în ce mai mult şi elemente dinculturile ţărilor de implantare.

Paralel cu acest proces, compania îşi dezvoltă politica de personal. Aceastainclude selecţia, pregătirea, evaluarea, recompensarea şi motivarea angajaţilor săi.

Relaţiile dintre conducerea companiei şi angajaţii săi sunt puternicinfluenţate de către cultura firmei. Odată cu creşterea implicării firmei în ţările deimplantare a diferitelor forme de activitate, firma trebuie să adopte o politicămulticulturală, atât în realizarea acestor activităţi, cât şi în relaţiile cu angajaţii.Din acest motiv, politicile de recrutare, pregătire şi recompensare a personalului

trebuie să fie adaptate specificului fiecărei ţări în care compania doreşte să-şiextindă activitatea.



27

Procesul de recrutare şi selecţie a personalului

A. Metodele de recrutareMetodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două categorii: metode formale; metode informale.

Această împărţire se face funcţie de canalele folosite pentru distribuireainformaţiilor despre postul respectiv.. Alegerea celei mai potrivite metode derecrutare ţine de circumstanţele de moment, de cerinţele postului şi de experienţacompaniei şi a celor care realizează recrutarea.

Metode formale: Afişarea posturilor ; Anunţul în presă ; Recrutarea din

campusurile universitare; Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a

forţei de muncă . Metode informale - Recomandările angajaţilor.

B. Procesul de selecţieUn proces de selecţie directă ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai

bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare.Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt: Aptitudinile tehnice şi manageriale Motivaţia şi dorinţa. Aptitudini sociale. Aptitudini pentru limbile străine. Aptitudini diplomatice. Maturitatea şi stabilitatea emoţională . Adaptabilitatea familiei.

Capitolul 8:

COTROLUL Î AFACERILE ITERAŢIOALE

Activitatea oricărei organizaţii are drept scop atingerea obiectivelor pe careaceasta şi le-a planificat.

Funcţia de control implică, în primul rând, asigurarea că aceste planuri suntimplementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute înurma implementării planurilor corespund obiectivelor stabilite. În urma exercitării

controlului, se pot anticipa o serie de probleme care sunt posibil să apară şi care nuau fost luate în calcul iniţial în procesul de planificare. Prin urmare, cele două funcţii,cea de planificare şi cea de control, sunt în relaţie de interdependenţă. O activitate de



28

planificare corespunzătoare trebuie să asigure un sistem de control care sămonitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice momentinformaţii despre stadiul de realizare a acestora, în funcţie de aceste informaţii, se poate lua decizia continuării activităţilor conform planurilor iniţiale sau se poate luadecizia modificării acestora. Datorită complexităţii activităţilor sale specifice,controlul într-o companie multinaţională devine una dintre cele mai importante

funcţii manageriale.Controlul este, prin urmare, procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a

obiectivelor întreprinderii.Controlul în management este efortul sistematic de stabilire a

standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de comparare a

performanţelor (realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate),

de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederealuării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei

pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a patru etapefundamentale:

• Stabilirea standardelor.• Măsurarea performanţelor. • Compararea performanţelor cu standardele. • Corectarea neconformităţilor. Activităţi de control utilizate de organizaţiile internaţionale sunt clasificate

după mai multe criterii. Astfel, după modul de efectuare, acestea sunt împărţiteîn activităţi de control direct şi activităţi de control indirect.

Activităţile de control direct presupun contacte personale între conducereacompaniei şi conducerile filialelor sau sucursalelor. Acestea se pot realiza fie lasediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate de conducerea companiei lasediul fiecărei filiale.

Controlul direct are avantajul realizării unor discuţii directe între conducereacompaniei şi managerii diferitelor filiale, a înţelegerii, pe această cale, aspecificului problemelor locale, a găsirii în comun a unor soluţii bazate peexperienţa acestora.

Principalul dezavantaj al controlului direct îl constituie costurile mari pe carele implică, ceea ce conduce la necesitatea adoptării unor măsuri precum:

• numirea unor manageri din ţara mamă la diferite filiale, în scopul de aexercita un control direct, prin intermediul acestora, asupra activităţii filialelor.Aceşti manageri cunosc strategia firmei mamă şi practică stilul de management alacesteia, iar abaterile de la aceasta sunt mici.

• realizarea unor structuri organizatorice care să faciliteze controlul asupra

operaţiunilor externe, prin realizarea, de exemplu, crearea unor departamenteregionale în cadrul structurilor pe produs ale companiei.



29

Activităţile de control indirect , se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către compania mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată detimp. Pentru orice companie, performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat.Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamăo reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei,

balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi.Spre deosebire de filialele unei companii pe plan naţional, filiala din

străinătate a unei companii multinaţionale trebuie să trimită, către firma mamă, maimulte tipuri de astfel de rapoarte. Astfel, un prim tip de raport trebuie să fie realizatconform normelor naţionale din ţara gazdă, pentru a permite comparaţia cu firmesimilare din ţara gazdă. Un al doilea tip de raport trebuie realizat conformnormelor din ţara mamă, pentru a se putea realiza o comparaţie între performanţelerelative ale filialelor companiei din diferitele ţări de implantare.

În condiţiile în care controalele directe sunt foarte costisitoare, controlulindirect capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. În acestcaz, controlul indirect se realizează o dată pe lună, în timp ce, controlul direct se

realizează o dată sau cel mult de două ori pe an.După momentul efectuării activităţilor de control, vom întâlni activităţide control preventiv , realizat înaintea desfăşurării acţiunii, activităţi de controlcurent, realizat în timpul desfăşurării acţiunii, şi activităţi de verificare (control deverificare) , realizat după încheierea acţiunii.

După obiectul activităţilor de control vom întălni controlul performanţelor financiare, controlul performanţelor organizaţiei cu privire la calitate, controlul performanţelor profesionale ale personalului etc.

Japonezii sunt cei care au introdus, pentru prima oară, controlul calităţii prinaşa-numiteie cercuri de control al calităţii. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă, defapt, întâlniri periodice ale unui grup de angajaţi, în cadrul cărora aceştia discută

problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare a acestora. Un asemenea cerc beneficiază de întregul sprijin al conducerii companiei şi al celorlalte cercuri decalitate existente în firmă.

O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlulcalităţii o reprezintă modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate.Aceste informaţii sunt colectate în permanenţă de către departamentul de calitatedin cadrul companiei, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui trend al problemelor calitative. În plus, departamentul de calitate clasifică problemeleapărute în probleme de rutină şi probleme urgente. Aceste informaţii şi acestetrenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa angajaţilor, cel mai adesea prin afişarea lor în secţiile de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului

de calitate.Deşi controlul poate fi exercitat în diferite momente de timp şi poateurmări diverse aspecte ale activităţii unei companii, s-a ajuns la concluzia că



30

există o serie de caracteristici comune, care asigură eficienţa oricărui sistem decontrol. Aceste elemente sunt:

Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului. Oportunitatea Economicitatea.

Flexibilitatea.

Standardele rezonabile. Criteriile de control multiple. Acţiunea corectivă.

Capitolul 9:

SISTEME DE MAAGEMET ALE FIRMEI Î COTEXTITERAŢIOAL

În împrejurările complexe cu care se confruntă managementulcontemporan, în vâltoarea deciziilor şi acţiunilor întreprinse pentru atingereaobiectivelor urmărite, trebuie să se recurgă la un ansamblu de principii, metode,tehnici, procedee şi instrumente.

Pentru a asigura o mai bună înţelegere a interdependenţelor dintreelementele de bază ale universului acţional al managementului, recurgem la osinteză a conceptelor, pe care le prezentăm în continuare.

Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduităcomportamentală a cadrelor de conducere cât şi a subordonaţilor acestora.Denumirea vine de la principium ceea ce înseamnă început, substanţă, punct de

plecare, bază, temei etc. Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a

totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, înscopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. Modalităţile deacţiune trebuie să fie extrem de diversificate, în funcţie de condiţiile concrete încare se exercită managementul.

Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee şiinstrumente prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia unuifenomen. Pentru că tehnica înglobează aspectul concret al acţiunii, în cadrul ei seasociază modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceştia îmbinăcunoştinţele teoretice cu experienţa şi iscusinţa personală acumulate în timp.

Procedeele manageriale reprezintă, maniera de a acţiona în cadrulexercitării unor tehnici sau metode. Pentru că procedeele sunt elementeindispensabile aplicării metodelor, adesea se confundă cu metodele.



31

Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice şi conceptuale prin care devin funcţionale tehnicile şi metodele de management. Instrumentelemanageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator etc.) si conceptuale (cuvinte,obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.).

Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:

După funcţiile manageriale îndeplinite: a) Sisteme, metode şi tehnici generale. Acestea vizează ansamblul

managerial sau mai multe funcţii, ca de exemplu: managementul prin obiective,managementul prin excepţii, motivaţia în muncă.

b) Sisteme, metode şi tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumităfuncţie managerială, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor,şedinţa etc.

Dupa fazele procesului managerial desfăşurat: a) Sisteme şi tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funcţiilor

manageriale: Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenţează procesele

supuse managementului; Brainstorming – obţinerea de noi idei şi soluţii pentru management; Brainwriting – obţinerea de noi idei şi soluţii pentru management; Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante în procesul managerial; Chestionarul – obţinerea de informaţii asupra aspectelor care constituieobiectul managementului; Comparaţia factorilor – evaluarea complexităţii lucrărilor asupra procesuluimanagerial; Managementul pe bază de produs – realizarea rapidă şi eficientă de noi produse;

Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de producţie; Şedinţa – informarea şi luarea deciziilor în grup; Sinectica – obţinerea de idei noi şi soluţii pentru management.b) Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru previziune:

analiza morfologică – obţinerea de idei noi şi soluţii; arborele de luare a deciziei – luarea deciziilor strategice şi tactice; arborele de pertinenţă – luarea deciziilor strategice; coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există întreelementele procesului managerial; coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele procesului managerial;

C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) – programarea judicioasă a acţiunilor manageriale;



32

drumul critic – programarea judicioasă a acţiunilor şi stabilirea de fluxuri deacţiuni şi procese; extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evoluţia unor procese; matricea descoperirilor – obţinerea de idei şi soluţii noi; metoda scenariului – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei; sesiunea Philips 66 – obţinerea de idei şi soluţii noi.

c) Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru organizare: analiza morfologică – obţinerea de idei şi soluţii noi pentru management; analiza postului – definirea raţională a postului şi realizarea concordanţeidintre cerinţele postului şi calităţile personalului; analiza variabilelor organizaţionale – elaborarea de structuri organizatorice pe baza luării în considerare a factorilor implicaţi; autofotografierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi stabilirea structurii efective a timpului de muncă; coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există întreelementele procesului managerial; coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele

procesului managerial; cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului; diagrama ASME – reprezentarea grafică a fluxurilor informaţionale în vederearaţionalizării lor; diagrama complexă – reprezentarea desfăşurării unor procese supusemanagementului; observarea instantanee – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului şi stabilirea structurii efective a timpului de muncă; organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice; ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şisubordonaţi.

d) Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru coordonare: Graficul lui HYJMANS – reprezentarea grafică a circuitelor de documente şiraţionalizarea fluxurilor informaţionale; Graficul lui PLANUS – raţionalizarea fluxurilor informaţionale; PERT – programarea judicioasă a acţiunilor de organizare şi stabilirea defluxuri raţionale de acţiuni; Ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şisubordonaţi; Scenariul – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei.e) Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru antrenare:

aprecierea funcţională – realizarea corespondenţei dintre cerinţele postului şi

calităţile personalului; analiza postului – definirea raţională a posturilor şi realizarea concordanţeidintre cerinţele postului şi calităţile personalului;



33

cutia cu idei – obţinerea de idei şi soluţii noi; autoafilierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi stabilirea structurii efective a folosirii timpului de muncă; filmarea zilei de muncă; fotografierea zilei de muncă; microobservări instantanee;

observări instantanee. f) Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru control:

cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului; filmarea zilei de muncă; fotografierea zilei de muncă; microobservări instantanee; observări instantanee; PHILL CAROL – evaluarea structurii timpului de muncă; ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şisubordonaţi; schema bloc – reprezentarea desfăşurării proceselor supuse managementului

în vederea raţionalizării lor.Sistemul de management al organizaţiei este format din următoarele subsisteme:• subsistemul metodologic;• subsitemul decizional;• subsistemul organizatoric;• subsistemul informaţional.

Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de managementcare sunt utilizate în managementul unei organizaţii. Componentele principale alesistemului metodologic reprezintă pentru manageri instrumentarul de muncă princare aceştia reuşesc exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. ca

exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepţii;managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini;managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului; şedinţa; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate etc.

Subsistemul decizional este considerat un adevărat sistem de comandăcare reglementează ansamblul activităţilor de conducere. Acest subsistem estereprezentat din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei,fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial. Prin acest subsistem seasigură derularea (exercitarea) tuturor funcţiilor managementului, deciziaregăsindu-se în toate componentele procesului de management, de calitateaacesteia depinzând calitatea şi eficienţa proceselor de management. Subsistemul

decizional este partea cea mai activă a sistemului de management, fiind în ultimăinstanţă determinant pentru obţinerea unei înalte eficienţe.



34

Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă asistemului global de management al firmei, căreia i-au fost consacrate majoritateastudiilor şi lucrărilor de management. Acest subsistem reuneşte două principalecategorii de organizare, specifice oricărei organizaţii:

a) organizarea formală (oficială sau instituţională); b) organizarea informală (neoficială).

Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte oficial (instituţional)organizaţia, prin regulamentul de organizare şi funcţionare, prin organigrame,descrieri de posturi. Organizarea formală (oficială) are două componenteorganizarea structurală si organizarea procesuală.

Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri de oameni şirelaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii, afecte, interese etc.Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul organizării formale caexpresie a interacţiunilor umane care se manifestă spontan, neoficial, natural,firesc, între componenţii unei organizaţii.

Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor,

circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în organizaţie. Are drept componente de bazăurmătoarele elemente:

- data;- informaţia;- fluxul informaţional;- circuitul informaţional;- procedura informaţională;- mijloacele de tratare a informaţiilor.Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a asigura

ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea

deciziilor manageriale.

Capitolul 10:

ETICA Î AFACERILE ECOOMICE ITERAŢIOALE

Etică în afaceri înseamnă a introduce în deciziile de zi cu zi şi în strategiile

de management şi alte norme decât cele impuse de lege. O companie esteresponsabilă social în măsura în care ţine seama nu doar de interesele acţionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica în



35

afaceri este un cost. Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseulimpus de calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani,resurse umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare.Mai mult, etica în afaceri şi forma ei cea mai vizibilă, implicarea socială acompaniilor, sunt opţiuni nedeterminate de lege.

Etica poate fi definită într-un dublu sens, după cum urmează:• Disciplina ştiinţifică având drept obiect de studiu normele de

comportament care reglementează relaţiile dintre oameni. Cu alte cuvinte, etica

este ştiinţa despre morală, despre bine şi despre rău.

• Ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi

deprinderilor consacrate în societate.

Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de management,făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel, etica este percepută fie castudiu al moralităţii şi al normelor de conduită, fie ca reguli şi principii care

definesc conduita bună sau rea. În opinia noastră etica desemnează acea parte a filosofiei care

studiază fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şide valori care funcţionează ca norme într-o societate.

• Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor

deontologice (O.L. Olaru, C. Chiţiba, 2003).• Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă

la comportamentul operatorilor economici, al angajaţilor, patronilor şimanagerilor. În literatura de specialitate se vorbeşte şi de etica economiei , aceastavizând determinarea scopurilor şi normelor cărora le sunt supuse activităţileeconomice, private sau publice.

• Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate,

care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere înorganizaţiile publice sau private.Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită în afaceri, carepermit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ceeste bine şi ce este rău în relaţiile dintre angajaţi, dintre indivizi şi firmă,dintre organizaţii şi parteneri de afaceri, dintre organizaţie şi societate, înscopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni.

În cadrul eticii în afaceri se disting trei curente, teorii ce acoperă domeniilede interese ale organizaţiei: responsabilitatea socială corporatistă, teoriastakeholders (a grupurilor cointeresate) şi teoria guvernării corporatiste.

Responsabilitatea socială corporatistă priveşte mai ales relaţiile cu sfera

cea mai largă de public, de regulă, entităţi din afara companiei (comunitate,societate în ansamblu, piaţa şi concurenţa, ONG-uri, mediu, instituţiiguvernamentale etc.).



36

Teoria grupurilor cointeresate vizează raporturile cu cei care, într-o formăsau alta, investesc ceva într-o companie (nu neapărat capital, ci încredere,fidelitate, timp, inovaţie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt:creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea locală, uneori angajaţii.

Teoria guvernării corporatiste acoperă relaţiile manageri-acţionari sauacţionari majoritari-acţionari minoritari. În general, e vorba aici de posibilele

conflicte etice generate de încălcări ale dreptului de proprietate (al acţionarilor minoritari de către cei majoritari, sau al acţionarilor de către management).

În cadrul procesului de management din organizaţie, etica în afaceriîmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi personalitatea managerului:

etica bazată pe convingeri are la bază propria experienţă amanagerului în confruntarea cu diferite situaţii şi cu ideile celorlalţi, conducând laacţiuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reacţiile provocate înorganizaţie;

etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională, pe

conformism în care managerii, din lipsă de curaj sau opunându-se schimbărilor,iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considerând că ceea ce este legal

e şi moral), pe obiceiurile mediului şi profesiei lor; etica bazată pe responsabilitate are la bază ideea de responsabilitate

asupra actelor proprii, luând în considerare consecinţele acestora; etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri are la bază

ideea că o persoană sau organizaţiei trebuie să respecte principiile etice unanimacceptate. În acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectivdocumente care consemnează, în mod formal, misiunea organizaţiei şi normelemorale pe care angajaţii trebuie să le respecte. În acest sens, diferitele forme de pregătire morală, cum sunt seminariile şi conferinţele, pot juca un rol în creşterearesponsabilităţii etice a angajaţilor.

O corporaţie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele şi

serviciile dorite. Regulile etice de bază pe care o firmă trebuie să le urmeze sunt: În privinţa clienţilor- produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibăinstrucţiuni de folosire. Comerţul merge pe ideea consumatorului adult, cudiscernământ, responsabil, capabil să-şi dea seama de riscuri. În cazul producătorului, se presupune că este matur, inteligent, responsabil şi bineintenţionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totuşi arată comportamente realefrecvente. Însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil, iar producătoruldubios, piaţa singură nu poate reglementa astfel de situaţii. Unoeri, ceea ce seoferă pe piaţă nu doar că nu satisface o nevoie, dar poate leza cele maisemnificative datorii faţă de sine ale consumatorului şi datorii faţă de alţii ale producătorului.

O reclamă uzează de minciuni, iluzii pozitive, de seducţie, kitsch. Este sistematicviolat principiul veridicităţii. În urma unui astfel de principiu ar trebui permisădoar prezentarea informaţiilor despre calitate şi utilizare. Producătorii mizează pe



37

faptul că un consumator mediu poate să nu le înţeleagă, dar că astfel are şi elresponsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etică, trebuie să fiereciprocă. În privinţa angajaţilor- pentru a aşeza relaţiile între angajat şi firmă petemeiuri etice se introduc următoarele categorii de principii şi norme: o S-au introdus: drepturile angajaţilor şi reglementări în privinţa loialităţii

faţă de companie. Tratarea angajaţilor ca pe un simplu mijloc, ca pe o piesă care poate fi uşor de înlocuit, conduce la faptul că şi ei tratează compania ca pe osimplă sursă de salariu şi beneficii, ca pe o staţie de tranziţie. Renunţă la eaimediat ce găsesc ceva mai bun pentru ei. o Loialitatea faţă de companie se conturează prin obligaţiile reciproce:companie-angajat, prin atribuirea de roluri şi responsabilităţi. Cele contractuale şilegale se îndreaptă doar către îndeplinirea sarcinilor şi nu au o componentă etică.O slujbă nu e niciodată doar o slujbă (Norman Bowie, 1982). Există mereu odimensiune morală: mândria faţă de propriile produse, spiritul de echipă, grija faţăde bunăstarea companiei, ataşamentul faţă de colegi. Afacerile nu sunt un scop însine.

Documents

R 3 n35 Managementul Afacerilor Inter Nation Ale Militaru Cezar PDF No Restriction