„Prozessorientierte versus funktionsorientierte ... · Prozess- versus Funktionsorientierung Ludwig LMU Maximilians Universität München Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot Munich

Prozess- versus FunktionsorientierungLMULudwig

MaximiliansUniversitätMünchen

Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold PicotMunich School of Management

1

„Prozessorientierte versus funktionsorientierteUnternehmensorganisation“

Arnold Picot

Ludwig-Maximilians-Universität MünchenDepartment für Betriebswirtschaft - Munich School of Management

Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation

Baden-Baden, 10. Oktober 2002




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Prozessorientierte Prozessorientierte versusversus funktionsorientiertefunktionsorientierteUnternehmensorganisationUnternehmensorganisation

1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform

2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung

3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative derZukunft?




3








4

Was ist eine Funktion?Was ist eine Funktion?

Eine Verrichtung, die an Geschäftsobjekten und/oder Geschäftsprozessen vorgenommen wird.

Mehrere Ebenen:

BeschaffenBeschaffen

Bedarf feststellenBedarf

feststellenEinkaufenEinkaufen LagernLagern BereitstellenBereitstellen

FeststellenSekundärbedarf

FeststellenSekundärbedarf

FeststellenPrimärbedarfFeststellen

PrimärbedarfFeststellen

Lagerbestand Feststellen

Lagerbestand Feststellen

Bestellbestand Feststellen

Bestellbestand Feststellen

Nettobedarf Feststellen

Nettobedarf

.... .... ....

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene




5

Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Industrieunternehmen -

Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Industrieunternehmen -

Geschäftsführung /UnternehmensleitungGeschäftsführung /

Unternehmensleitung

Forschung &Entwicklung

Forschung &Entwicklung ProduktionBeschaffung Absatz

Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation – Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart 2002.




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Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Dienstleistungsunternehmen -Funktionsorientierte Organisationsform- Beispiel Dienstleistungsunternehmen -

Geschäftsführung /UnternehmensleitungGeschäftsführung /

Unternehmensleitung

Übertragung/Übermittlung/

Durchführung von Dienstleistungen

Erstellung vonDienstleistungen

In Anlehnung an: Wirtz, B.W.: Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden 2000.

Aggregation undBündelung von

Dienstleistungen

Beratung /After Sales Service

Beratung /After Sales Service




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Typische Merkmale von funktionsorientierten Organisationsformen

Typische Merkmale von funktionsorientierten Organisationsformen

Hohes Maß an verrichtungsorientierter Arbeitsteilung

Hoher Grad an fachlicher Spezialisierung

Meist direkte Anweisungen

Weitgehende Zentralisierung der Entscheidungsrechte auf obersterHierarchieebene

Einheit der Auftragserteilung / Einliniensystem

geeignet für kleine und mittelständische Unternehmen und große Unternehmen mit geringer Produktvielfalt und stabilen Märkten




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ABER: Funktionsorientierte Organisationsformenstoßen an ihre Grenzen

ABER: Funktionsorientierte Organisationsformenstoßen an ihre Grenzen

Zunehmende Produktvielfalt und Marktdynamik

Zunehmende Kundenorientierung

Tausch- und Abstimmungsprobleme nehmen zu

Koordinations- und Motivationsaufwand steigt

Spezialisierungsvorteile reduzieren sich




9

... und werden zunehmend durch alternative Organisationsmodelle ersetzt

... und werden zunehmend durch alternative Organisationsmodelle ersetzt

Sparten- bzw. Geschäftsbereichsorganisation

Matrixorganisation

Projektorganisation

Modulare Organisation

Prozessorganisation

Vernetzte Organisation

Virtuelle Organisation




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Beispiel Bayer AG: Von der funktionsorientierten Organisation..Beispiel Bayer AG: Von der funktionsorientierten Organisation..

Vorstand

Produktion Vertrieb Forschung Anwendungs-entwicklung

Personal-wesen

Finanz- undRechnungswesen

Werk A Werk B

Quelle: Frese: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage Wiesbaden 2000.

Organisationsstruktur der Bayer AG vor 1965




11

zur Geschäftsbereichsorganisationzur Geschäftsbereichsorganisation

21 Geschäftsbereiche

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tzZentralbereiche

7 Zentralservicebereiche7 Konzernbereiche / -stäbe

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Vorstand

Zentrale Konferenzen und Zentralkommissionen (ZK)

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ZK M

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Organisationsstruktur der Bayer AG 1997

Quelle: Frese: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage Wiesbaden 2000.




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13

Was ist ein Prozess?Was ist ein Prozess?

Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen.

Mehrere Ebenen der Prozessbetrachtung:

Geschäftsbereich als unternehmerischer Prozess

Kernprozesse als wertschöpfende Tätigkeiten im Unternehmen

Teilprozesse

Einzelne Tätigkeiten

Objektorientierung im Vordergrund

Prinzip ähnlich wie bei Geschäftsbereichsorganisationund Modularisierung




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Was bedeutet Prozessorientierung?

Organisationsübergreifende Sichtweise der Wertschöpfung

EEntwicklung

FFertigung

VVertrieb

GE

z.B. Innovationsprozessz.B. Innovationsprozess

z.B. Auftragsabwicklungsprozessz.B. Auftragsabwicklungsprozess

kundenorientierte Sichtweise der Wertschöpfung

Auftrag, Anfrage, Bedürfnis

Lösung, Kundennutzen

Prozesse gehen über RessortgrenzenProzesse gehen über UnternehmensgrenzenKernprozesse als kritische Prozesse aus Kundensicht

Sequenz von AktivitätenVom Kunden zum KundenBerücksichtigung interner und externerKunden




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primäre Geschäftsprozessez.B. Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Kundenservice

primäre Geschäftsprozessez.B. Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Kundenservice

Prozessorientierung bezieht sich auf alle Unter-nehmensprozesse - nicht nur auf Kernprozesse

Primäre Geschäftsprozessedirekter Bezug zum (externen) Kundennutzen (Kernprozesse)

Sekundäre GeschäftsprozesseUnterstützung der primären Geschäftsprozesse als interne Kunden

Steuerungsprozesseder primären und sekundären GP

Steuerungsprozessez.B. Controlling (Planung und Berichtswesen)

Steuerungsprozessez.B. Controlling (Planung und Berichtswesen)

sekundäre Geschäftsprozessez.B. Recruiting, Instandhaltung

sekundäre Geschäftsprozessez.B. Recruiting, Instandhaltung

Es gibt im Unternehmen eine Vielzahl von Einzelprozessen




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Ablauf- vor Aufbauorganisation: Eigentlich eine alte Weisheit...

Quelle: Nordsieck (1968)

“(...) Aufgabengliederung im Grunde nur bedeuten kann: Unterteilung des Prozesses der Erfüllung der Aufgabe in einzelne Teilbereiche und Teilabschnitte entsprechend dem Prozess und Ablauf der Leistung.”

“Die Annahme und Planung besonderer Gliedsaufgaben ist nur dort gerechtfertigt, wo der Prozess durch Bildung von Abschnitten nur relativ gering gestört wird, d.h. wo die wenigsten Prozess- und Ablaufbeziehungen zerschnitten werden.”

“Dabei gilt der Satz, dass die organisatorische Koordination im Betriebe umso schwieriger wird, je weniger das Prinzip der Prozessgliederung beachtet worden ist.”

Fritz Nordsieck zum Verhältnis von Aufbau- und Ablauforganisation




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...die jedoch im Verlauf der Zeit in Theorie und Praxis zunehmend vernachlässigt wurde

Ein typisches Bild: “Slalom” von Prozessen durch die Hierarchien

TYPISCHE SYMPTOME

lange Durchlaufzeiten

Bearbeitungsfehler

Doppelarbeiten

Schnittstellenprobleme

hohe Prozesskosten




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Prozessorientierung erfordert eine um 90° gedrehte Sichtweise der Unternehmenstätigkeit

traditionelle Sichtweise: vertikalBereiche, Funktionen, Abteilungen, Stellen...

prozessorientierte Sichtweise: horizontal“Everything is a Process” (Rank Xerox)

Prozesse haben definierte ErgebnisseProdukte, Dienstleistungen, Informationen

Prozesse haben definierte Kundenexterne auch interne Kunden

Prozesse binden RessourcenProzesse als Zentralisierungskriterium

Prozesse sind messbarDurchlaufzeiten, Prozesskosten, Qualitätsmaße

Prozesse sind zu steuernProzessverantwortliche (Process Owner)




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Ausgangspunkt sind Kern- und Unterstützungsprozesse, ...Ausgangspunkt sind Kern- und Unterstützungsprozesse, ...

Entwicklung neuer Produkte„from idea to product“

Auftragsabwicklung„from order to cash“

Service und After sales„from problem to solution“

Pers. IM Contr.

Kern-

prozesse

Unterstützungsprozesse




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.... die sich in weitere Teilprozesse gliedern lassen..... die sich in weitere Teilprozesse gliedern lassen.

Auftrags-Akquisition

Angebotzusammen-stellen und

Preisangebotabgeben

Auftrags-eingang

Auftrags-durch-führung

Rechnungverschicken

Zahlungs-eingangprüfen

Beispiel Auftragsabwicklung

In Anlehnung an: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation – Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart 2002.




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Entwicklung vonBankleistungen bzw. Versicherungen

Abwicklung standardisierter Bankleistungenbzw. Versicherungsfälle

Lösung spezieller Kundenprobleme

Pers. IM Contr.

Kern-

prozesse

Unterstützungsprozesse

Kern- und Unterstützungsprozesse sind unterschiedlich- Beispiel Banken und Versicherungen -




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Der Weg zur Prozessorientierung verläuft über fünf Schritte

laufendes Prozessmanagementlaufendes Prozessmanagement

prozessorientierte Reorganisation

prozessorientierte Reorganisation

Vertikale IntegrationVertikale Integration

Prozesse rekonstruierenProzesse rekonstruieren

Prozesse definierenProzesse definieren

Verankerung der Prozessverantwortung,Verknüpfung mit Anreizsystemen

Zuweisung der innerhalb eines Unternehmens abgewickelten Teilprozesse auf die organisatorischen Einheiten; Neugestaltung von Prozessabläufen und Arbeitsteilung

Entscheidung, welche Prozesse innerhalb der Unternehmensgrenzen abgewickelt werden

Identifizierung von Prozessabläufen, -ressourcen und Performance (Messgrößen) im Ist-Zustand

Strukturierung der Aktivitäten- Kunden- Ergebnisse- Messgrößen

Controlling

Change Management

Analyse




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Eine prozessorientierte Aufbauorganisation hat an zwei Ebenen anzusetzen: Zentrale und Geschäftseinheiten

GP

GP

GP

GP

GP

GPGP

Partner/Lieferanten Kunden

Aufbauorganisation

GE AGE A GE BGE B GE CGE C

ZentraleZentrale

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GP

ZentraleSteuerung und Optimierung des Unter-nehmensportfolios

dezentrale Holding-Modelle erleichterndie prozessorientierte Gestaltung von Geschäftseinheiten

Geschäftseinheitenunternehmerische Einheiten mit Produkt-/Markt- und Ressourcenverantwortung

Geschäftsprozessetatsächliche Wertschöpfung




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Auf Ebene der Geschäftseinheiten können Kernprozesse ein alternatives Zentralisierungskriterium bilden

Kernprozess 2z.B. Kundenservice

Kernprozess 2z.B. Kundenservice

Kernprozess 1z.B. Auftragsabwicklung

Kernprozess 1z.B. Auftragsabwicklung

Kernprozess 3z.B. Produktentwicklung

Kernprozess 3z.B. Produktentwicklung

GeschäftseinheitGeschäftseinheitVorteile der Organisation nach Kernprozessen- Koordinationsaufwand zwischen

Funktionen eliminiert- starke Marktorientierung mit ent-

sprechenden Motivationseffekten- Basis für konsequente, laufende

Prozessoptimierung




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Zentralisierungskriterium können auch Kernkompetenzen sein

Führungsrolle im Wettbewerb

Breite und tiefe Know-How-Basis

Lernbereitschaft/Pflege

Einsatzvielfalt und Einsatzbreite

Schutz/Zutrittsbarrieren

Verankerung im Unternehmen durch Personalqualifikation,Systeme, Kultur




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Schwierig wird die Definition von prozessorientierten Einheiten bei unterschiedlichen Zentralisierungskriterien

Aufbauorganisation

GP

GP

GP

GP

GP

GP

GE AGE A GE BGE B GE CGE C

ZentraleZentrale

GP A1

GP A2

GP C1

GP C2

Zentrale

Geschäftseinheitennach Produkten gegliedert

LG I LG II LG III LG IV

GP A

GP B

Landesgesellschaftennach Regionen gegliedert

GP B1

GP B2

??Vertrieb

oder

Lösung:- Team-Koordination?- Auflösung bzw.

Umdefinition der LG´s?

- Virtualisierung?- Call Center?

Auftragsb.

Vertrieb




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Dies lässt sich am Beispiel eines großen Konzernsverdeutlichen

Aufbauorganisation

Dienst-leistungenDienst-

leistungen NetzeNetze ProdukteProdukte

ZentraleZentrale

“Problem to Resolution”

“Human Ressource M.”

“Idea to Market”

“Offer to Cash”

Zentrale

Geschäftseinheitennach Produkten gegliedert

LG USA LG BRD LG Frankreich LG ItalienLandesgesellschaftennach Regionen gegliedert

“Idea to Market”

“Offer to Cash”

?VertriebAuftragsb.

Vertrieb

VertriebAuftragsb.

Vertrieb

VertriebAuftragsb.

Vertrieb

VertriebAuftragsb.

Vertrieb




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Bally International hat sich komplett entlang seiner drei Kernprozesse organisiert

Sales NetworkSales Network

Sales Network

Drei Kernprozesse im Saisonverlauf Konsequente Ausrichtung der Organisation

Finanzen & ControllingFinanzen & Controlling

Human RessourcesHuman Ressources

DesignDesign Supply ChainSupply Chain Marketing & Retailing

Marketing & Retailing

CEOCEO

MarketingMarketing Sales Network

LandesleiterLandesleiter

ServicesServices

zentralzentral dezentraldezentral

Retailing

Produkt-/Sortiments-entwicklung

Order-to-delivery

Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995)




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Ford musste erkennen, dass isolierte Prozessoptimierungen zu kurz greifen

Beispiel: Ford´s North American Operations

traditioneller Rationalisierungs-ansatz...Accounts-Payable-Abteilung

500 Mitarbeiter in der Fremdrech-nungsbearbeitung

Ziel: 20% Personaleinsparung durch Einsatz eines neuen DV-Systems

...greift zu kurzMazda als Best-Practice

Mazda mit nur 5 Mitarbeitern in der Fremdrechnungsbearbeitung

Rekonstruktion des EinkaufsprozessesHoher Klärungsaufwand zwischen den Beteiligten

Accounts-Payable-Abteilunghoher Klärungsaufwand

Accounts-Payable-Abteilunghoher Klärungsaufwand

Einkaufsabteilung

Warenannahme

Lieferant

Kopie Bestellung

Rechnung

Waren

Finanzabteilung

Bestätigung

Zahlungs-anweisung

Ford

Zahlung

? ??

Quelle: Hammer (1990)




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Erst ein funktionsübergreifendes Prozess-Redesignbrachte die Lösung


Einkaufsabteilung FinanzabteilungAccounts-Payable-Abteilung

Warenannahme

BezahlungBezahlungRechnungs-bearbeitungRechnungs-bearbeitungWarenannahmeWarenannahme


BestellungBestellung

On-Line-Datenbanksystem

Eintrag in Datenbank Vergleich der Lieferung mit DB-Eintrag

Bei Übereinstimmung- Annahme- Eintrag in DB

Vergleich der Rech-nungmit DB-Eintrag

Bei Übereinstimmung und WareneingangRechnungsanweisung

automatisierte Zahlungsausführung

Neuer Einkaufsprozess Ergebnisse

Personal -75%

Qualitätsverbesserung

Quelle: Hammer (1990)




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Durch den Übergang zum Gutschriftsverfahren ließe sich der Prozess sogar noch weiter vereinfachen

Einkaufsabteilung FinanzabteilungWarenannahme

BezahlungBezahlung


On-Line-Datenbanksystem

Eintrag in Datenbank Vergleich der Lieferung mit DB-Eintrag

Bei Übereinstimmung- Annahme- Zahlungsanweisung

automatisierte Zahlungsausführung

Einkaufsprozess mit Gutschriftsverfahren

zusätzliche Potenziale

zusätzliche PotenzialeZahlungsanweisungZahlungsanweisungWarenannahmeWarenannahmeBestellungBestellung

Lieferschein gilt gleich-zeitig als Rechnung




32

IBM´s Absatzfinanzierungsprozess war durch funktionale Arbeitsteilung stark fragmentiert

Beispiel: IBM Credit´s Angebotsprozess

Spezialist Spezialist Spezialist SchreibkraftTelefonist

Angebot verfassenAngebot

verfassenZins fest-

setzenZins fest-

setzenKonditionen definieren

Konditionen definierenAntrag prüfenAntrag prüfenAntrag

aufnehmenAntrag aufnehmen

Quelle: Hammer/Champy (1993)

durchschnittliche Durchlaufzeit 6 Tage

d.h. 6 Tage Zeit, in denen das gesamte Geschäft wegen Verzögerungen in der Finanzierung noch “platzen” könnte!

Finanzierungsan-frage vom Vertrieb

Kunde erhält Angebot




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Das Prozess-Redesign führte zu einer weitgehenden Aufgabenintegration in der Hand eines Case Managers

Beispiel: IBM Credit´s Angebotsprozess

Case Manager

Angebot verfassenAngebot

verfassenZins fest-

setzenZins fest-

setzenKonditionen definieren

Konditionen definierenAntrag prüfenAntrag prüfenAntrag

aufnehmenAntrag aufnehmen

Unterstützung durch Spezialisten im BedarfsfallCredit, Pricing, Konditionen

Quelle: Hammer/Champy (1993)

Durchlaufzeit 4 Stunden

Produktivität x 100 !Finanzierungen / Mitarbeiter

Finanzierungsan-frage vom Vertrieb

Kunde erhält Angebot

ggf. weitere Potentiale durch den Einsatz von Case Teams




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ABER: Ist die reine Prozessorganisation tatsächlicheffizient?

ABER: Ist die reine Prozessorganisation tatsächlicheffizient?

Vervielfachung von Funktionen

Kein Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen

Unteilbarkeiten

Auflösung gewünschter Zusammenhänge

Reine Prozessspezialisierung nicht unbedingt sinnvoll

Kombination aus Prozess- und Funktionsspezialisierungin Abhängigkeit der zugrundeliegenden Rahmen-bedingungen




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36

Priorisierungder Funktion

Priorisierungdes Prozesses

FunktionaleSpezialisierung

FunktionaleSpezialisierung mitprozessorientiertenStabstellen

Prozessteam ausfunktionalenSpezialisten

Zusammenarbeitfunktionaler undprozessspezialisierterOrganisationseinheitennach dem Matrixmodell

Case-Managementmit Zugriff auf funktionaleStabstellen

Case-Management alsProzessspezialisierung

Priorisierung der Funktion oder Priorisierung desProzesses?

Quelle: Picot/Franck 1995.




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Eine Entscheidung für die reine Funktions- oderreine Prozessorganisation ist nicht erforderlich

Prozess- und Kundenspezifität

niedrig hoch

niedrig

hoch

Infra

stru

ktur

-und

fu

nktio

nale

Spe

zifit

ät

Fremdbezug

funktionale Spezialisierung /zentraler Service

funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten

StabsstellenMatrix aus funktionalen und prozessorientierten Organisationseinheiten

Prozessteam aus funktionalen Spezialisten

Case Management mit Zugriff auf funktionale Dienstleister / Stäbe

Case Management als Prozessspezialisierung

Quelle: in Anlehnung an Picot/Franck (1995)

Dezentralisierungskräfte• unabhängige Prozesse• Prozessspezifika• Kundenspezifika

Zentralisierungskräfte• Spezialisiertes Know-how• Unteilbarkeiten• Kernkompetenzen




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Entscheidend ist die zugrundeliegende Spezifität...

PROZESS- UND KUNDENSPEZIFITÄT

niedrig hoch

niedrig

hoch

INFRASTRUKTUR-UND FUNKTIONALE

SPEZIFITÄT

hybride Koordinationsformen

u.a. virtuelle Verknüpfung

ProzessspezialisierungDezentralisierungstendenzmöglichst weitgehendeVertikalisierung

FunktionsspezialisierungZentralisierungstendenz

a) interne Dienstleisterb) interner Regulierer

Fremdbezug

neue Möglichkeiten durch IuK Technik




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... die sowohl Dezentralisierungs- als auchZentralisierungstendenzen begründen kann.

Virtuelle Verknüpfung als Lösungsansatz

PROZESS- UND KUNDENSPEZIFITÄT

niedrig hoch

niedrig

hoch

INFRASTRUKTUR-UND FUNKTIONALE

SPEZIFITÄT

virtuelle Verknüpfung

Prozess-spezialisierung

Funktions-spezialisierung

Fremdbezug

1

2

1. DEZENTRALISIERUNGSTENDENZDivergierende Kundenbedürfnisse“Mass Customization”Zunehmende Prozess- und Kundenspezifität

2. ZENTRALISIERUNGSTENDENZEconomies of ScaleEconomies of Scopezunehmende funktionale und Infrastrukturspezifität




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Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsspezialisten

Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995)

Prozessspezialisierung

Funktionsspezialisierung

Competence-Center

Competence-Centerz.B. Hagel- und Unwetterschaden

Competence-Centerz.B. Schaden durch Brand

Internet / Extranetcorporate network / Intranet

KundeProzess der Kundenbetreuung in einer Versicherung

Key Account Management ?




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Beispiel Internet-Portal

Prozessspezialisierung

FunktionsspezialisierungOnline-Shop xx

Online-Banking bzw. -Brokerage

Internet

Kunde

Datenbankxy

E-Learning

Reisen

Kunde

Portal alsprozessorientierte

Kundenschnittstelle

LexikaPreisagenturen




42

Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsorientierung bietet sich an, wenn ...

Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsorientierung bietet sich an, wenn ...

die Kunden einen Ansprechpartner für die Abwicklung eines Prozesses fordern

dieser Ansprechpartner nicht über das gesamte erforderliche Spezialwissen verfügen kann

Informations- und Kommunikationssysteme zur Verfügung stehen, die eine schnelle und effiziente Abstimmung und Abwicklung zwischen den kundenorientierten Ansprechpartner und den Competence-Center im Hintergrund erlauben.

Geeignet v.a. für dienstleistungsorientierte Unternehmen,um die Vorteile der kundenorientierten Gestaltung von Prozessen mit den Spezialisierungsvorteilen der Funktions-orientierung verbinden.




43

Virtuelle Verknüpfung lässt sich auf den zwischenbetrieblichenBereich ausweiten

Virtuelle Verknüpfung lässt sich auf den zwischenbetrieblichenBereich ausweiten

Beispiel virtuelle Unternehmen

An der Schnittstelle zum Kunden existiert ein Ansprechpartner,der den gesamten Prozess abwickelt.

Im Hintergrund agiert eine Vielzahl von auf bestimmte Bereichespezialisierte Unternehmen, mit denen bei Bedarf zusammen-gearbeitet wird.

Entstehung virtueller Unternehmen.




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Beispiel Financial Engineering

Produktions-bank

Transaktions-bank

Anbieter vonSpezialleistungen

Bank alsRisikoträger

Spezialistenfür sonstige

Finanzdienstleistungen(Versicherungen, Bausparkassen)

Spezialistenfür sonstige

Finanzdienstleistungen(Versicherungen, Bausparkassen)

übrige Kooperations-

partner

Privat-kunde

Firmen-kunde

Vertriebsprozess:ZusammenstellungkundenorientierterFinanz-Leistungen

In Anlehnung an: Picot/Neuburger 2000.




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Beispiel für ein virtuelles Unternehmen: EUREGIOBeispiel für ein virtuelles Unternehmen: EUREGIOZusammenschluss 33 selbständiger realer Unternehmen zu einem Unternehmenspool,

aus dem im Falle eines Kundenauftrags eine zeitlich begrenzte virtuelle Fabrik konfiguriert wird.

auftrags-orientierte

Präzisisions-lenksäule

Competence Center

virtuelle Fabrik(Funktions- und Prozessspezialisten)

Kunde




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Die Realisierung der virtuellen Verknüpfung als „Mischform“ zwischen funktions- und prozessorientierter Organisation

wirft neue Fragen auf

Die Realisierung der virtuellen Verknüpfung als „Mischform“ zwischen funktions- und prozessorientierter Organisation

wirft neue Fragen auf

Wie erfolgt die Abrechnung?

Wie erfolgen Planung und Controlling?

Welche Abhängigkeitsverhältnisse existieren zwischenden beteiligten Einheiten bzw. Unternehmen?

Wer übernimmt die Haftung?

.....




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Funktions- und prozessorientierte Organisationsstrukturen stellen keine sich ausschließenden Organisationskonzepte dar.Im Gegenteil. Neue informations- und kommunikationstechnischeEntwicklungen erlauben Mischformen, die die Vorteile derKundennähe und effizienten Abwicklung prozessorientierterOrganisationsformen mit Vorteilen der Spezialisierung funktionsorientierter Organisationsformen verknüpfen.

FazitFazit




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LiteraturLiteratur

Davenport, T.H.: Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Boston 1993.

Gaitanides, M.: Prozeßorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierterOrganisationsgestaltung, 2. Aufl., München 1999.

Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a. M.; New York 1994.

Nordsieck, F.: Grundlagen der Organisationslehre, Stuttgart 1934.

Picot, A.: Organisation, in: Bitz, M.; Dellmann, K.; Domsch, M.; Egner, H. (Hrsg.): Vahlens Kompendiumder Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 4. Aufl., München 1999, S. 107-180.

Picot, A.; Franck, E.: Prozeßorganisation – eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organsationslehre, in: Nippa, M.; Picot, A. (Hrsg.): Prozeßmanagement und Reengineering. Die Praxisim deutschsprachigen Raum, 2. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1996, S. 13-39.

Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation – Eine ökonomische Perspektive, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 305-319.

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung – Information, Organisation undManagement, 4. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 227-286.

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