Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer ...intranet.iwi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/ · 1.4 Entstehung und Einordnung .....5 1.5 Forschungsmethodik

Prozessorientierte Einführungsmethode für dasCustomer Relationship Management

DISSERTATIONder

UNIVERSITÄT ST. GALLEN

Hochschule für Wirtschafts-,Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde einesDoktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Jens Schulzeaus

Deutschland

Prof. Dr. Hubert Österleund

Prof. Dr. Beat Schmid

Dissertation Nr. XXXX

Difo-Druck GmbH, Bamberg 2000

i

Inhaltsverzeichnis Seite

1 Einleitung................................................................................................................... 1

1.1 Zielsetzung.............................................................................................................. 1

1.2 Ausgangslage.......................................................................................................... 2

1.3 Handlungsbedarf..................................................................................................... 5

1.4 Entstehung und Einordnung ................................................................................... 5

1.5 Forschungsmethodik............................................................................................... 7

1.6 Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 8

2 Customer Relationship Management.................................................................... 10

2.1 Verwandte Konzepte ............................................................................................ 10

2.2 Entwicklung des CRM.......................................................................................... 11

2.2.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing .............................. 12

2.2.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement ........................... 15

2.2.3 Vom CAS zum CRM...................................................................................... 16

2.3 Zielsetzung des CRM ........................................................................................... 17

2.4 Gestaltungsbereich des CRM ............................................................................... 18

2.4.1 Die CRM-Prozesse ......................................................................................... 18

2.4.2 IS/IT-Unterstützung........................................................................................ 19

2.4.3 Wissensmanagement ...................................................................................... 20

2.4.3.1 Wissensorientierte Prozesse..................................................................... 21

2.4.3.2 Wissensflüsse beim CRM ........................................................................ 22

2.4.3.3 Wissensteilung ......................................................................................... 23

2.4.3.4 Forschungsansätze zum Wissensmanagement......................................... 23

2.4.3.4.1 Business Knowledge Management .................................................... 23

ii Inhaltsverzeichnis

2.4.3.4.2 Enterprise Knowledge Medium......................................................... 25

2.4.4 Kanal und Medium......................................................................................... 25

2.5 Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement ................................ 27

3 Potenziale des CRM................................................................................................ 30

3.1 Technologische Potenziale ................................................................................... 30

3.1.1 Standardsoftware zur Unterstützung des CRM .............................................. 30

3.1.1.1 Marktentwicklung .................................................................................... 31

3.1.1.2 Funktionalitäten der SSW ........................................................................ 32

3.1.2 Mobiler CRM-Systemeinsatz ......................................................................... 37

3.1.3 Zentrale CRM-Datenbasis .............................................................................. 39

3.1.3.1 Erweiterte Kommunikations- und Integrationspotenziale ....................... 40

3.1.3.2 Erweiterte Analysepotenziale .................................................................. 41

3.1.3.3 Integration von Informationssystemen .................................................... 42

3.1.3.4 Grenzen der Datensammlung................................................................... 43

3.1.3.5 CRM-Systemsicherheit ............................................................................ 45

3.2 Potenziale aus der Kanalnutzung.......................................................................... 46

3.2.1 Multikanalstrategie ......................................................................................... 46

3.2.2 Kanalauswahl und -management.................................................................... 47

3.2.3 Integration der Medien ................................................................................... 48

3.2.3.1 Funktionen im Call Center....................................................................... 49

3.2.3.2 Weitere Mechanismen zur Medienintegration......................................... 50

3.3 Geschäftliche Potenziale....................................................................................... 51

3.3.1 Verbesserung der Kundengewinnung............................................................. 52

3.3.2 Profitabilität von Kundenbeziehungen ........................................................... 54

3.3.2.1 Verbesserung der Servicequalität............................................................. 55

Inhaltsverzeichnis iii

3.3.2.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit ......................................................... 56

3.3.2.3 Imagegewinn............................................................................................ 57

3.3.2.4 Verstärkung der Kundenbindung............................................................. 59

3.3.2.4.1 Bedeutung der Kundenbindung ......................................................... 59

3.3.2.4.2 Ansatzpunkt des CRM ....................................................................... 59

3.3.2.5 Kostensenkung ......................................................................................... 60

3.3.2.6 Umsatzerhöhung ...................................................................................... 61

3.3.2.7 Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen.............................. 61

3.3.3 Ausweitung des Marktanteils ......................................................................... 63

4 Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung.......................................................... 64

4.1 Strategieorientierte Ansätze.................................................................................. 65

4.1.1 Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers ...................... 65

4.1.2 Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers..................................... 67

4.1.3 Einführungsmodell zum CRM nach Rapp ..................................................... 68

4.1.4 Custor-System ................................................................................................ 70

4.1.5 Einführung von Beziehungsmanagement....................................................... 72

4.1.6 Relationship Banking ..................................................................................... 73

4.1.7 Customer-driven Distribution System............................................................ 74

4.2 Prozessorientierte Ansätze.................................................................................... 76

4.2.1 Customer-Centered Reengineering Change Process Modell ......................... 76

4.2.2 PROMET BPR ............................................................................................... 79

4.3 Systemorientierte Ansätze .................................................................................... 81

4.3.1 10-Stufenplan.................................................................................................. 81

4.3.2 VIS Auswahlverfahren ................................................................................... 83

4.3.3 Rapid Application Deployment...................................................................... 85

iv Inhaltsverzeichnis

4.3.4 Enterprise Implementation Methodology....................................................... 87

4.3.5 Advanced Rapid Implementation Package..................................................... 89

4.3.6 Einführung eines SFA-Systems...................................................................... 91

4.4 Wissensorientierte Ansätze................................................................................... 93

4.4.1 Einführung einer Kundendatenbank............................................................... 93

4.4.2 Stufenmodell zum Aufbau von CRM............................................................. 94

4.4.3 Funktionales Customer-Relationship-Modell ................................................ 96

4.5 Vergleich der Ansätze........................................................................................... 97

4.5.1 Vergleich der Fokussierungen........................................................................ 97

4.5.2 Vergleich der Bestandteile ............................................................................. 98

4.5.3 Vergleich der Gestaltungsbereiche............................................................... 100

4.6 Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung..................................... 102

5 Methodenvorschlag zur CRM-Einführung ........................................................ 104

5.1 Methoden-Engineering ....................................................................................... 105

5.2 Metamodell ......................................................................................................... 107

5.2.1 Objekte des Metamodells ............................................................................. 108

5.2.2 Sichten auf das Metamodell ......................................................................... 110

5.2.2.1 Sicht Markt............................................................................................. 112

5.2.2.2 Sicht Kundenprozess.............................................................................. 113

5.2.2.3 Sicht CRM-Prozess ................................................................................ 113

5.2.2.4 Sicht Kanal ............................................................................................. 114

5.2.2.5 Sicht Führung......................................................................................... 115

5.2.2.6 Sicht Informationssystem....................................................................... 116

5.2.2.7 Sicht Organisation.................................................................................. 117

5.3 Phasenmodell ...................................................................................................... 117

Inhaltsverzeichnis v

5.4 Ergebnisse........................................................................................................... 119

5.5 Techniken............................................................................................................ 121

5.5.1 Kundenpotenzialanalyse............................................................................... 122

5.5.1.1 Ansatz..................................................................................................... 122

5.5.1.2 Vorgehen................................................................................................ 123

1.1.2 Kundenprozessanalyse ................................................................................. 133

1.1.2.1 Ansatz..................................................................................................... 133

1.1.2.2 Vorgehen................................................................................................ 134

1.1.3 CRM-Prozessentwicklung............................................................................ 142

1.1.3.1 Ansatz..................................................................................................... 142

1.1.3.2 Vorgehen................................................................................................ 143

1.1.4 Multi Channel Management ......................................................................... 150

1.1.4.1 Ansatz..................................................................................................... 150

1.1.4.2 Vorgehen................................................................................................ 153

1.1.5 Führungssystemplanung ............................................................................... 160

1.1.5.1 Ansatz..................................................................................................... 160

1.1.5.2 Vorgehen................................................................................................ 162

1.1.6 Systemplanung.............................................................................................. 170

1.1.6.1 Ansatz..................................................................................................... 170

1.1.6.2 Vorgehen................................................................................................ 171

1.1.7 Systemeinführung......................................................................................... 182

1.1.7.1 Ansatz..................................................................................................... 182

1.1.7.2 Vorgehen................................................................................................ 183

1.1.8 Organisationsentwicklung ............................................................................ 189

1.1.8.1 Ansatz..................................................................................................... 189

vi Inhaltsverzeichnis

1.1.8.2 Vorgehen................................................................................................ 190

1.6 Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis ................................... 196

1.6.1 Abgrenzung von Teilprojekten..................................................................... 196

1.6.2 Auswahl relevanter Techniken anhand der Zielsetzung............................... 196

6 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................... 201

6.1 Zusammenfassung .............................................................................................. 201

6.2 Ausblick .............................................................................................................. 201

Anhang: Fallstudie - CRM bei der Neuen Zürcher Zeitung ..................................... 204

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 221

1 Einleitung

Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmässige Reaktion darauf istvon entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg [s. Becker 1998, S. 1]. Ausder Umsetzung des Managements der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Ma-nagement (CRM)) ergeben sich neue Anforderungen an das betriebliche Informations-management und an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service.

Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlen-der Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpas-sungen der Unternehmensstrukturen (vgl. Kapitel 1.2). Zur Realisierung des Erfolgspo-tenzials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Handlungs-empfehlungen dazu liefert der hier beschriebene Methodenvorschlag zur Einführung vonCRM auf allen Ebenen des Business Engineerings: der Strategie-, Prozess- und IS/IT-Ebene [s. Österle 1995, S. 13-31]. Der Methodenvorschlag enthält verschiedene Techni-ken und Dokumente, die in Einführungsprojekten zum CRM Verwendung finden sollten,um sichere Projekte durch Erreichung der gesteckten Ziele mit angemessenen Kostendurchzuführen.

Die Grundlage des Methodenvorschlags ist eine Analyse bestehender Ansätze von CRM-Systemanbietern, von Beratungsunternehmen und von betriebsinternen Projekten zurCRM-Einführung. Der Methodenvorschlag fasst nach einem Vergleich der Ansätze diegewonnenen Erkenntnisse zusammen.

1.1 Zielsetzung

Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen und Kundenbindung, zur Erhöhung derMarktdurchdringung und Eroberung neuer Märkte sowie zur konsequenten Nutzung allerMarktchancen können Unternehmen CRM strategisch verankern. Dazu ist eine Anpas-sung der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service und eine Unterstützungdurch geeignete IT-Systeme notwendig.

Ziel der Arbeit ist ein Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf allen Ebenendes Business Engineerings [s. Österle 1995, S. 13-31]. Der Methodenvorschlag gibt ver-schiedene Techniken und Dokumenten vor, die zur Systematisierung der Einführungbeitragen und eine Durchgängigkeit von der Strategie über den Prozess bis zum Infor-mationssystem gewährleisten.

Im Sinne einer Einschränkung des Untersuchungsraums berücksichtigt der Methoden-vorschlag lediglich CRM-spezifische Aktivitäten. Aus diesem Grund wird auf eine de-taillierte Beschreibung von Aktivitäten, die bereits in anderen Ansätzen enthalten sind,

2 1. Einleitung

verzichtet (z.B. Prozessentwurf ist enthalten in Prozessmethoden). Aufgeführt werdennur Inhalte, die zum Verständnis der CRM-Aktivitäten erforderlich sind.

1.2 Ausgangslage

Die Informationsgesellschaft eröffnet neue Perspektiven für die Ausprägung der Kun-denbeziehungen. Eine abnehmende Kundenloyalität und eine schwächere Produktdiffe-renzierung verschärfen den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten[s. Anton 1996, S. 1/6, vgl. Huldi 1992, S. 9 ff.]. Durch neue Informationsquellen (z.B.Internet), elektronische Märkte [vgl. Lindemann/Schmid 1998, S. 195; Schmid et al.1995, S. 18 ff.; Schmid 1997a, S. 30; Schmid 1997b, S. 3 ff.] und weltweite Preistranspa-renz nimmt die Kundenbindung an ein Unternehmen ab, worauf die Unternehmen mitverstärkten Anstrengungen zur Erhöhung der Kundenorientierung reagieren. Dennochstellt man eine gewisse Stagnation bei der Umsetzung der Kundenorientierung in Unter-nehmen fest, die auf verschiedene Defizite zurückzuführen ist [s. Homburg/Werner 1997,S. 21 und vgl. Stahl/Eisele 1999, S. 50 f.]:

Vernachlässigung derPersonalführung undUnternehmenskultur

Stagnation bei derKundenorientierung

Konzeptionelle und metho-dische Defizite der Kunden-

zufriedenheitsmessung

Gleichsetzung vonKundenzufriedenheit und

-bindung

Beschränkung auf operativeMassnahmen

Fehlendes aktivesManagement derKundenstruktur

Beschränkung aufeinzelne Gestaltungsbereiche

der Kundenorientierung

Bild 1-1: Defizite im Umgang mit der Kundenorientierung

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Umsetzung der Kundenorientierung le-diglich auf einzelne Bereiche, wie z.B. Kundenzufriedenheitsmesssung, Ermittlung derKundenbedürfnisse durch Fokus-Gruppen von Kunden und Veränderung der Unterneh-menskultur. Zweckmässiger ist eine Integration dieser Insellösungen in ein Gesamtkon-zept. Ausserdem basieren die unternehmerischen Ansätze zur Kundenzufriedenheitsmes-sung, soweit überhaupt vorhanden, nicht auf ein Rückkopplungskonzept, das die Ergeb-

1.2. Ausgangslage 3

nisse der Messung zur Verbesserung der Marktleistungen einsetzt. Viele Unternehmensetzen die Kundenzufriedenheit mit der Kundenbindung gleich. Dies ist aber in der Rea-lität nicht der Fall, da die Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung zurKundenbindung ist, aber keine Garantie zur Kundenbindung darstellt. Häufig wendenUnternehmen nach festgestellten Defiziten in der Kundenorientierung z.B. aufgrund vonKundenzufriedenheitsmessungen lediglich operative Massnahmen zur Beseitigung derDefizite an. Oftmals ist aber eine strategische Neuorientierung im Bereich der Unter-nehmensführung, der Organisationsstrukturen und der Personalführungssysteme notwen-dig. Im Hinblick auf die Kundenorientierung kommt den „weichen“ Faktoren der Unter-nehmensführung wie Personalführung und Unternehmenskultur besondere Bedeutung zu.Eine zu geringe Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich auf denUmgang mit den Kunden aus und somit negativ auf die Kundenorientierung. Schliesslichäussert sich eine undifferenzierte Marktbearbeitung in einer unzureichenden Kundenori-entierung. Erst die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Marktsegmente ermög-licht eine gezielte Kundenansprache und ist die Basis einer unternehmerischen Kun-denorientierung [vgl. Homburg/Werner 1997, S. 14 ff.].

Ein Ausweg sind Investitionen in Projekte zur Einführung eines übergeordneten CRM.Diese Projekte sollten eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistun-gen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufs-und Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuerSoftwaresysteme beinhalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass ein grosser Teil dieserProjekte nicht den gewünschten Erfolg aufweisen. Je nach Untersuchung spricht manvon einer Erfolgsquote von 40 % (Gartner Group), 15 % (Meta Group) oder von 14 %(Forrester Reserach) [Computer Zeitung 1999, Computerwoche 1999b, s. Petersen 1998,S. 30]. Die eingeführten CRM-Systeme stossen auf Widerstand im Unternehmen undwerden nicht oder nicht vollumfänglich genutzt. Das Scheitern ist auf die folgendenGründe zurückzuführen [vgl. Brill 1998, S. 24/25; Kutzschenbach 1998, S. 56; Müller1999, S. 52]:

• fehlender Geschäftsbezug, da reines IT-Projekt,

• zu komplexe Implementierung und keine Priorisierung,

• mangelnde oder gestörte Koordination der beteiligten Organisationseinheiten,

• Kommunikationsprobleme im Projektteam,

• fehlende Bereitschaft zu Änderungen in den Fachbereichen,

• häufiger Wechsel des Managements der Fachbereiche,

• unzureichende Kenntnis über die Erfolg versprechenden Konzepte,

4 1. Einleitung

• zu hohes Einführungstempo,

• zu lange Projekte (1 bis 1,5 Jahre) und Veraltung bereits nach 3-5 Jahren,

• fehlende Vision,

• Widerstand des mittleren Managements,

• Überbetonung bzw. Vernachlässigung der Technik,

• geringe strategische Sicherheit in Bezug auf die Anbieter,

• fehlerhafte Software,

• Schwierigkeiten bei der Nutzung der Technik,

• mangelnde Akzeptanz, drohender Besitzstandsverlust, Kontrollängste,

• fehlende Schulung,

• unzureichende organisatorische Anpassungen,

• Mehraufwand durch Erfassung der Daten im System,

• fehlende Koordination zwischen Projekten.

Neben der demotivierenden Wirkung erfolgloser Projekte spielen auch die Fehlinvesti-tionen eine erhebliche Rolle, da die notwendigen Ressourcen von CRM-Projekten in derRegel grössere Dimensionen annehmen [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]. EineMarktstudie von 1999 zeigte, dass ein Projektvolumen meist zwischen 0,3 und 5 Mio.DM umfasst und ein Zeitaufwand zwischen 4 und 50 Wochen notwendig ist. Da diesAngaben von SSW-Anbietern zum CRM sind, liegen die tatsächlichen Kosten im Unter-nehmen weitaus höher. Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Marktstudie [s.Schulze/Bach 1999, S. 10]:

1.3. Handlungsbedarf 5

Anbieter Projektvolumenin Mio.

Projektdauerin Wochen

MinimaleProjektgrösse

in Lizenzen

Kosten einerSingle User-Lizenz in DM

CAS GmbH Keine Angabe 15 30 Keine AngabeClarify 0,6 US$ 12 50 8.000Genesis 0,7-4 Mio. CHF 20-50 Keine Keine AngabeOrbis 0,5 DM 12 100 3.000Saratoga Systems GmbH 0,2 US$ 12 50 3.350Siebel Systems 5 Mio. DM 12-24 Keine Angabe 2.500TPS Labs AG Keine Angabe 4 20-100 3.900

Update.com1 Keine Angabe 12-24 Keine Keine Angabe

Vantive GmbH Keine Angabe 15 100 Keine AngabeBAAN 0,8 CHF 24 30 Keine AngabeOracle 1 Mio. US$ 12-24 Keine Angabe Keine AngabeSAP AG 0,3 DM2 12 15 3.300

Bild 1-2: Ergebnisse der Marktstudie

1.3 Handlungsbedarf

Zur langfristigen Erfolgssicherung ist eine konsequente Kundenorientierung der Ge-schäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service notwendig. Dazu gehört die Ent-wicklung von Multi Channel-Vertriebskonzepten sowie von neuen Konzepten für Cu-stomer Care und Service. Erforderlich ist eine integrierte IT-Unterstützung der Prozesseim Marketing, Vertrieb und Service unter Nutzung aller Kanäle wie Telefon beim CallCenter, Internet beim Ecommerce und Aussendienst bei SFA. Das CRM verwirklichtsämtliche dieser Ansätze.

Bei der Realisierung des CRM ist zur Vermeidung von erfolglosen Projekten ein syste-matisches Vorgehen zwingend. Ein solches Vorgehen kann das Projektteam aus einerMethode zur CRM-Einführung ableiten, die Techniken zur Erstellung von Ergebnissenbeschreibt.

1.4 Entstehung und Einordnung

Die Arbeit entstand im Rahmen des Kompetenzzentrums Customer Relationship Mana-gement (CC CRM) des Forschungsprogramms Business Engineering Hochschule St.Gallen (BE HSG) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. DieKompetenzzentren des Forschungsprogramms BE HSG forschen anwendungsorientiertauf strategischen Gebieten der Wirtschaftsinformatik in enger Kooperation mit der Pra-

1 ehemals UpDate Marketing2 Erfahrungswerte aus Vorgängersystem von Kiefer und Veittinger

6 1. Einleitung

xis. Die Partnerunternehmen des CC CRM verfolgen zusammen mit der Universität St.Gallen verschiedene Ziele:

• eine Best-Practice-Studie zeigt erfolgreiche CRM-Lösungen auf und liefert Ideen fürdie CRM-Vision der Partnerunternehmen;

• Weiterentwicklung der unternehmensspezifischen CRM-Vision;

• Erarbeitung individueller Umsetzungsstrategien mit konkreten Handlungsempfehlun-gen;

• Unterstützung von CRM-Projekten bei den Partnerunternehmen durch die UniversitätSt. Gallen;

• Unterstützung bei Aufbau und Verbreitung von CRM-Know-how in den Partnerban-ken, Verbreitung der CRM-Vision und Schaffung von Bewusstsein für CRM im Un-ternehmen;

• Erfahrungsaustausch unter den Partnerunternehmen und Nutzung von Synergieeffek-ten.

Zusätzlicher Einfluss auf die Arbeit ergab sich aus der Mitarbeit im KompetenzzentrumBusiness Knowledge Management (CC BKM), das u.a. die folgenden Ziele hat:

• Entwicklung von Lösungs-Templates zur raschen Realisierung von Wissensmanage-ment-Lösungen;

• Assessment von Tools zum Wissensmanagement;

• Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement;

• Unterstützung von Projekten zum Wissensmanagement bei den Partnerunternehmen.

Die Arbeit zielt auf die Identifikation des Gestaltungsbereichs des CRM und der Poten-tiale, die Unternehmen durch Anwendung des CRM realisieren können sowie auf dieAnalyse von bestehenden Ansätzen, die mit der Einführung von CRM stark verbundensind. Zur Erreichung dieser Zielsetzung wurden Anbieter von Standardsoftware zumCRM [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 1 ff. ], Anwender der Standardsoftware und Bera-tungsunternehmen mit Projekten im Bereich CRM in verschiedenen Stadien der Projek-tarbeit des CC CRM befragt. Das Ergebnis wird in einem Methodenvorschlag zur CRM-Einführung aufgegriffen und vertieft. Da der Methodenvorschlag nur aus der Schaffungaller Voraussetzungen zur CRM-Einführung besteht, gehört der Betrieb des CRM unddie Nutzung eines CRM-Systems im Unternehmen nicht zum Untersuchungsgegenstandder Arbeit. Somit finden folgende Aktivitäten des CRM keine Berücksichtigung:

1.5. Forschungsmethodik 7

• Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen sowie von Analy-sen zur Kundenzufriedenheit;

• Durchführung eines kundenorientierten Beschwerdemanagements;

• Durchführung des Customer Profiling zur Erweiterung der Kundeninformationen undzur Verfeinerung der Kundengruppen und -profile. Das Ziel sollte eine 1:1 Kunden-beziehung sein, die nur durch Customer Profiling während des Betriebs des CRM-Systems durchgeführt werden kann;

• Einrichtung und Nutzung von POCs wie z.B. Contact Center bzw. Call Center, DirectMail-System, Aussendienst.

Aufgrund ihrer Zielsetzungen ist die vorliegende Arbeit der Wirtschaftsinformatik zuzu-ordnen. Die Wirtschaftsinformatik befasst sich als betriebswirtschaftliche Disziplin mitder Gestaltung und Lenkung der formalen, computergestützten Informationsverarbeitungin (und zwischen) Unternehmen unter Nutzung der technischen Lösungsmöglichkeitender Informatik [s. Österle 1981, S. 11].

1.5 Forschungsmethodik

Grundlage der Arbeit ist ein Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandteWissenschaft. Ihre Probleme entstehen in der Praxis, sie ist interdisziplinär, ihr For-schungsziel ist das Gestalten der betrieblichen Wirklichkeit, ihre Aussagen sind wertendund normativ und ihr Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft ihrerModelle und Handlungsanweisungen [vgl. Ulrich 1984, S. 178-191].

Diese Charakteristika einer angewandten Wissenschaft bilden die Grundlage zur Defini-tion eines arbeitsteiligen Forschungsprozesses zwischen Wissenschaft und Praxis, der zuneuen Erkenntnissen in der Betriebswirtschaftslehre führt. Dieser Forschungsprozess um-fasst fünf Schritte [s. Österle et al. 1992, S. 35 f.]:

• „Praxis und Wissenschaft definieren gemeinsam die Problemstellungen.

• Die Wissenschaft strukturiert die Probleme und entwickelt Vorschläge für die Ge-staltung der betrieblichen Wirklichkeit. Sie bringt hier theoretisches Wissen und eige-ne Erfahrungen mit ein.

• Gemeinsam mit der Praxis werden die Vorschläge überprüft und weiter verfeinert.Falls notwendig, werden Prototypen erstellt.

• Die Praxis wendet die Vorschläge an, d.h. sie gestaltet die betriebliche Wirklichkeitentsprechend den gemeinsam mit der Wissenschaft erarbeiteten Vorschlägen.

8 1. Einleitung

• Praxis und Wissenschaft überprüfen gemeinsam die Ergebnisse und entwickeln dieVorschläge weiter.“

Der Forschungsprozess bildet die Grundlage für die Entwicklung einer methodischenVorgehensweise zur Einführung des CRM. Die Vorgehensweise ist die Antwort auf diefolgende Forschungsfrage:

„Welche Parameter müssen Unternehmen auf welche Art gestalten, damit Einfüh-rungsprojekte von CRM durch Ausschöpfung der Potenziale des CRM die Kundenbe-ziehungen verbessern und dadurch die Wettbewerbssituation der Unternehmen stär-ken?“

1.6 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit orientiert sich am zugrunde liegenden Forschungsprozess [vgl.Abschnitt 1.5]. Die Arbeit gliedert sich in sechs Hauptabschnitte:

2. Customer Relationship Management

3. Potenziale des CRM

4. Bestehende Ansätze

5. Methodenvorschlag zum CRM

6. Zusammenfassung und Ausblick

1. Einleitung

Bild 1-3: Aufbau der Arbeit

Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht das CRM, wobei auf die vorhandenen Be-zeichnungen, auf die Entwicklung zum CRM, auf die Zielsetzung des CRM und auf denGestaltungsbereich des CRM eingegangen wird.

Unternehmen können verschiedene Potenziale des CRM nutzen, die aber oftmals nichtallgemein bekannt sind. Daher bilden die geschäftlichen und technologischen Potenzialesowie die Potenziale aufgrund der Kanalnutzung den Schwerpunkt des dritten Kapitels.

Kapitel vier stellt verschiedene bestehende Ansätze zur Einführung des CRM verglei-chend dar. Auf die Bestimmung der verschiedenen Fokussierungen, der spezifischen

1.6. Aufbau der Arbeit 9

Scherpunkte, der Bestandteile und des Gestaltungsbereichs der Ansätze folgt eine Spezi-fikation der Anforderungen an einen Methodenvorschlag.

Schliesslich beschreibt das fünfte Kapitel aufgrund der Anforderungen den Methoden-vorschlag zur Einführung des CRM auf Basis des Methoden-Engineerings. An eine Dar-stellung des Metamodells und des Phasenmodells schliesst sich im Hauptteil die Be-schreibung der Techniken und zugehörigen Dokumente an. Jede Technik enthält kleineBeispiele zu den einzelnen Vorgehensschritten. Den Schluss des Kapitels bildet die An-wendbarkeit des Methodenvorschlags sowie der Prozess der Anwendung.

Das letzte Kapitel fasst die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt diezukünftigen Entwicklungsperspektiven des CRM auf.

Der Anhang enthält eine Dokumentation eines Projekts zur CRM-Einführung bei derNeuen Zürcher Zeitung. Der Verlag hat im Projekt die Standardsoftware Marketing Ma-nager von Update.com eingeführt. Das Anwendungsbeispiel verdeutlicht einen Teil desMethodenvorschlags.

10 2. Customer Relationship Management

2 Customer Relationship Management

2.1 Verwandte Konzepte

Im Umfeld des CRM existieren Begriffe, die synonym für CRM verwendet werden, ob-wohl die zugrunde liegenden Konzepte nicht identisch sind. Andererseits treten neue Be-zeichnungen auf, die aber inhaltlich mit CRM deckungsgleich sind. Vielfach versuchenSoftwareanbieter, sich durch eine neue Bezeichnung ihrer Produkte von der Konkurrenzabzuheben und prägen neue Begriffe. Die folgenden Erläuterungen tragen zur Klärungder verschiedenen Begriffe bei und schaffen die Voraussetzungen zum Verständnis desCRM.

Computer Aided Selling (CAS)

CAS beinhaltete ursprünglich den Einsatz mobiler Computer zur Unterstützung der Auf-gaben im Aussendienst, um auf diesem Weg die Wirtschaftlichkeit des Aussendienstesund damit des gesamten Verkaufs zu erhöhen. Dieser Begriff schliesst neben der Ver-wendung geeigneter Hardwarekomponenten die benötigte Software sowie die Übertra-gung und Weiterverarbeitung von Informationen zwischen Verkaufsinnen- und Ver-kaufsaussendienst mit ein [vgl. Hermanns 1989, S. 21; Hermanns 1991, S. 180;Hermanns 1992, S. 147]. Aufgrund dieses Verständnisses wird auch von einem Compu-ter Aided Selling-System gesprochen [s. Hermanns/Prieß 1987, S. 11]. Die nachfolgendeEntwicklung tendierte dahin, die häufig als Insellösung konzipierten CAS-Systeme überdie Verkaufsaufgabe hinaus in komplexere Informations- und Entscheidungssystemeeinzubinden [s. Hermanns 1992, S. 685], wodurch sich ihre strategische und operativeLeistungsfähigkeit steigerte [vgl. Mertens/Steppan 1988, S. 24 ff.; Mertens/Steppan1990, S. 137 ff.]. Heute wird CAS allgemein als Einsatz von Software im Verkaufs-aussendienst verstanden, wobei die Software mit umfassenden Informationen und Funk-tionen den Verkäufer bei seiner Tätigkeit und seinen Vorgesetzten bei der Führung undKontrolle unterstützt [s. Huldi 1995, S. 19 f.; Kieliszek 1994, S. 8]:

• Verkäufer: Unterstützung bei sämtlichen Verkaufsaufgaben, was zu einer besserenQualität der Verkaufsaktivitäten, einer optimierten Verkaufsplanung und somit zu ei-ner erhöhten Effektivität und Effizienz führt;

• Verkaufsleiter: bessere Mitarbeiterführung durch genauere und aktuellere Daten undkein Wissensverlust durch Mitarbeiterfluktuation;

• Geschäftsleitung: strategische Anregungen aufgrund ausgewählter Daten.

CAS-Systeme können sowohl im Verkaufsinnendienst als auch im Verkaufsaussendienstspezifische Funktionen wahrnehmen [s. Hermanns 1995, SP. 370-372; Popels 1997]:

2.2. Entwicklung des CRM 11

• Leistungen im Innendienst: Informationsbereitstellung für den Aussendienst, Auf-tragsabwicklung, Verarbeitung von Informationen des Aussendienstes (Bestellinfor-mationen), Steuerung des Aussendienstes durch Aktivitätenregelung und Kontrolleder Tätigkeiten und Ergebnisse;

• Leistungen im Aussendienst: Vorbereitung, Durchführung (Verkaufsgespräch) undNachbereitung des Kundenbesuchs.

Sales Force Automation (SFA)

Der Begriff SFA ist erstmalig zu Beginn der 80er Jahre in den USA aufgetreten. Späternannte man das Forschungsgebiet im deutschsprachigen Raum CAS. SFA ist, ähnlichwie CAS, auch noch weitgehend auf den eigenen Verkaufsbereich des Unternehmenskonzentriert. Im Mittelpunkt steht aber bereits eine Steuerung und Automatisierung desVerkaufsprozesses durch Einsatz modernerer Datenbanktechnologie zur Sammlung undAuswertung der im Verkaufsprozess gesammelten Daten.

TES, TERM, CIS, VIS

Zusammen mit den Potenzialen neuer Technologien (z.B. Internet-Technologie) habensich auch neue Begriffe ergeben, wie z.B. Technology Enabled Selling (TES) und Tech-nology Enabled Relationship Management (TERM). Mit TES, TERM, Customer Inter-action Software (CIS) und Software der Kategorie Vertriebsinformationssystem (VIS)werden die Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse integriert unterstützt. Die Syste-me verbinden Verkauf, Marketing und Service mit Konzepten des Call Center Manage-ments, Telesales/Internet Sales und Ecommerce. Insbesondere beim CIS werden alle imKundenkontakt stehenden Unternehmensbereiche und -funktionen in einem System ein-gebunden und ggf. mit bestehenden ERP-Systemen integriert [s. Born 1999, S. 30;Schwetz 1998, S. 45; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 10/11].

2.2 Entwicklung des CRM

Den grössten Einfluss auf die Entstehung des CRM haben zwei unterschiedliche Trendsaus den Wissenschaftsdisziplinen Marketing und Wirtschaftsinformatik: einerseits dieEntwicklung vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement und andererseitsvom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing [zur Beziehung zwischen Infor-mationsmanagement und Wirtschaftsinformatik vgl. Heinrich 1992, S. 11]. Die Ent-wicklung des CRM ist in Bild 2-1 grafisch dargestellt [Schulze et al. 2000, S. 151]:


Informations-managementInformations-management

Wissens-management

Wissens-management

CAS-SystemCAS-System Transaktions-marketing

Transaktions-marketing

CRM-SystemCRM-System Beziehungs-marketing

Beziehungs-marketing

BusinessDriver

long-termTrend

Fokus Wissen Fokus Technologie Fokus Kunde

Customer Relationship Management

Bild 2-1: Entwicklung des CRM

Bild 2-1 verdeutlicht, dass beim CRM die Kundenbeziehung aufgrund der Impulse vomBeziehungsmarketing, das Wissen über den Kunden aufgrund der Impulse vom Wis-sensmanagement und die technologischen Potenziale des CRM-Systems im Mittelpunktstehen. Auf diese Weise wird die Strategie der Kundenorientierung mit den neuestenwissenschaftlichen und technologischen Erkenntnissen umgesetzt [vgl. Wayland/Cole1997, S. 31 ff.].

2.2.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing

Der Trend vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing zeigt die zunehmendeBedeutung der Kundenbindung als unternehmerische Erfolgsstrategie [vgl.Bliemel/Eggert 1998, S. 37; Diller/Kusterer 1988, S. 211; Hildebrand 1998, S. 54 ff.;Meffert 1994, S. 525 f.; Payne/Rapp 1999, S. 4 f.; Parvatiyar/Sheth 1994, S. 1 ff.;Peter/Schneider 1994, S. 7; Plinke 1992, S. 841 f.; Webster 1992, S. 5 ff.]. Beim Trans-aktionsmarketing bzw. Transaction Marketing werden Kaufvorgänge als einmaligeTransaktion verstanden, wobei vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichenEinfluss auf bevorstehende Markttransaktionen haben und somit die Kundenakquisitionim Vordergrund steht [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1098 ff.; Payne/Rapp 1999, S. 4 f.].Dagegen wird beim Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing ein Bindungs-verhalten des Kunden an den Lieferanten vorausgesetzt, wobei die Vergangenheit derGeschäftsbeziehung die Kaufentscheidung mit beeinflusst [s. Plinke 1997, S. 9 ff.; vgl.Fournier et al. 1998, S. 43]. Das Beziehungsmarketing hat das Ziel, die Kunden langfri-stig an das Unternehmen zu binden, da die Kosten der Kundenbindung in der Regel ge-ringer sind als die Kosten der Kundengewinnung. Durch den Aufbau von langfristigen


Kundenbeziehungen schaffen sich Unternehmen eine Grundlage für zukünftige Umsätzemit den Kunden. Die Trendwende im Marketing verdeutlicht Bild 2-2[s. Christopher/McDonald 1995, S. 40; vgl. Peter/Schneider 1994; S. 8]:

Transactional focus Relationship focusOrientation to single sales Orientation to customer retentionDiscontinuous customer contact Continuous customer contactFocus on product features Focus on customer valueShort time scale Long time scaleLittle emphasis on customer service High customer service emphasisLimited commitment to meeting customerexpectations

High commitments to meeting customerexpectations

Quality is the concern of production staff Quality is the concern of all staff

Bild 2-2: The shift to relationship marketing

Im Brennpunkt des Beziehungsmarketings steht jedoch wie beim Transaktionsmarketingnoch das Marktsegment. Die weiteren Entwicklungen tendieren zu einer individualisier-ten Kundenbeziehung, bei der die Einzelkunden im Mittelpunkt stehen [vgl. Plinke 1992,S. 841; Kapitel 3.3.2].

Die folgenden Beispiele zeigen Ansätze von Unternehmen zur Umsetzung des Bezie-hungsmarketings:

Die schweizerische UBS hat zur Verbesserung ihrer Kundenbeziehungen den Kunden-club KeyClub gegründet, dem bereits über 450.000 Kunden angehören. Der KeyClubsoll helfen, das Finanzinstitut von der Konkurrenz zu differenzieren, die Kundenbin-dung zu erhöhen und die Kunden zu mehr Geschäften mit der UBS zu veranlassen. Je-des KeyClub-Mitglied sammelt durch Nutzung verschiedener Dienstleistungen undZuführung von Vermögen Bonuspunkte, die er bei der UBS oder bei verschiedenenexternen Partnern zur Bezahlung von Leistungen einsetzen kann. Nach dreijährigemBetrieb des Kundenclubs hat die UBS erhöhte Umsätze und eine geringere Kundenab-gangsrate festgestellt. Die Ergebnisse einer Kundenbefragung ergaben eine hohe Zu-friedenheit mit den Angeboten des KeyClubs und der Mitgliederbetreuung [s.Bernet/Held 1998, 207 ff.].

„Die Credit Suisse lancierte 1997 unter dem Namen BONVIVA ein neues, einzigarti-ges Kundenbindungsprogramm. Die Retailbank bietet seither ihren Kundinnen undKunden, die CHF 25´000.- oder mehr angelegt haben, ein kostenloses Dienstleistungs-paket an, das über die gewohnten Bankdienstleistungen hinausgeht und unter anderem


attraktive Preisvorteile in Restaurants, Hotels oder bei Ferienreisen umfasst. Die Pri-vilegien von BONVIVA, die direkt oder indirekt einen Bezug zur Bank haben, stossenauf ein sehr grosses Interesse bei der Kundschaft der Credit Suisse und übertreffen diehochgesteckten Erwartungen deutlich“ [s. Bauer 1998, S. 98].

Teilweise wird das Beziehungsmarketing nur als Zwischenschritt zum Individualmarke-ting (bzw. Customized Marketing oder Key Account Marketing) gesehen, bei dem „je-dem Kunden zu dem für ihn optimalen Zeitpunkt und mit den auf seine individuellenVerhältnisse zugeschnittenen Argumenten ein massgeschneidertes Leistungsangebot ge-macht wird“ [s. Link/Hildebrand 1997a, S. 17 und vgl. Becker 1994, S. 20]. Im Mittel-punkt dieser Form des Marketings stehen wiederholte Käufe von Einzelkunden, wie ausBild 2-3 zu ersehen ist [s. Plinke 1992, S. 841]:

TransactionMarketing

ProjektMarketing

Key AccountMarketing

RelationshipMarketing

FokusTransaktion

FokusWiederkaufFokusWiederkauf

FokusEinzelkunde

FokusMarktsegment

Bild 2-3: Entwicklung zum individuellen Marketing

Unternehmen reagieren beim Individualmarketing auf die zunehmende Individualisie-rung der Kundenbedürfnisse mit immer verfeinerter Differenzierung der Kunden bis hin-unter zum Segment Einzelkunde bzw. einzelne Person ohne eine klassische Marktseg-mentierung. Bei einer solchen 1:1-Kundenbeziehung bzw. one-to-one-Kundenbeziehungbaut theoretisch ein Mitarbeiter zu einzelnen Kunden eine persönliche Beziehung auf-grund der unterschiedlichen Kundeneigenschaften auf [vgl. auch Becker 1994, S. 24,Link/Hildebrand 1994, S. 4, Rogers/Peppers 1994, S. 42. ff, Link 1997, S. 22, Kropp1999, S. 19, Kotler/Biemel 1999, S. 426 f.].


Neben dem Beziehungsmarketing und Individualmarketing existieren weitere For-schungsfelder im Marketing, die alle eine individuelle Kundenbeziehung zum Ziel ha-ben, wie z.B. Database Marketing, Direktmarketing, Retention Marketing, Micromarke-ting, One-on-one Marketing und Real-time Marketing [vgl. Vavra 1995, S. 32]. Auchausserhalb des Marketings gibt es Ansätze mit gleichem Ziel wie z.B. Enterprise Relati-onship Management, Customer Intimacy, Continuous Relationship Management undTechnology-enabled Relationship Management [s. Peppers/Rogers 1999, S 7]. Allen An-sätzen gemeinsam ist eine Kundenbeziehung, die auf einzelne Kunden und deren Interes-sen ausgerichtet ist und so eine bessere und gezieltere Kundenbindung erreicht [vgl. Belz1998, S. 29 f.].

2.2.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement

Das Informationsmanagement ist ein Managementansatz, der auf eine Verarbeitung derRessource Informationen zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs unter Ein-satz einer geeigneten Informationsinfrastruktur abzielt [vgl. Biethahn et al. 1990, S. 1 f.und Biethahn et al. 1996; Heinrich 1992, S. 19 f. und Heinrich 1996; Scheer 1993, S. V;Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 452; Österle et al. 1992, S. 28 f.]. Das Wissensmana-gement führt diesen Ansatz weiter und betrachtet als Quellen von Informationen bzw.Wissen neben Informationssystemen auch bestehende Dokumente und das implizite Wis-sen der Personen im Unternehmen. Durch neue technische und organisatorische Kon-zepte des Wissensmanagements erschliessen sich Unternehmen die unternehmerischeRessource Wissen zur Nutzung im Unternehmen. Das betriebliche Wissensmanagementunterstützt die Prozesse, indem es das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissensammelt, aufbereitet und den beteiligten Personen zur Verfügung stellt [vgl. Bach et al.1999, S. 1 f.].

Die folgenden Beispiele verdeutlichen die Relevanz des Wissensmanagements für dieunternehmerische Praxis:

Die LGT Bank in Liechtenstein hat eine Intranet-basierte Lösung entwickelt, um ihreKundenberater mit Wissen über Produkte, Märkte und Konkurrenten zu versorgen.Auslöser war die strategische Neuausrichtung der Prozesse nach Kundengruppen. ImVergleich zur alten produktorientierten Organisation benötigen die Kundenberaternun umfassendes Wissen über die gesamte Produktpalette, die sie zu massgeschnei-derten Kundenlösungen zusammenstellen müssen. Das Intranet-basierte “KUNO-Frontsystem” sorgt für optimierten Wissensaustausch zwischen den Prozessen Markt-analyse, Produktmanagement und Verkauf. Parallel dazu etablierte die Bank Prozessezur Pflege der Wissensbestände. Die Mitarbeiter übernahmen darin neue Rollen wie


Content-Manager und Online-Redakteur. Die Bank konnte Kosten für externe Reuters-Informationen und für papierbasierte Informationsverteilung reduzieren. Gleichzeitigwerden Entlastungen im Support der Kundenberater in Höhe von 30% erwartet. DieErfahrungen aus dem Projekt bei der LGT Bank in Liechtenstein zeigen, wie sich Un-ternehmen ändern müssen, um zu einem pragmatischen, kurzfristig erfolgswirksamenWissensmanagement zu gelangen [s. Kaiser et al. 1999, S. ].

„Die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, das Angebot komplexerer Leistungen unddie verstärkte Zusammenarbeit mit externen Partnern erfordert in der Schadenbear-beitung umfassendes Wissen über Kunden, Produkte, Prozesse und Partner“ [s. Jaraet al. 1999, S. 158]. Ausgehend von einer detaillierten Analyse der Wissensbedarfe hatein Forschungsprojekt der Universität St. Gallen und Praxispartnern den Schadensbe-arbeitungsprozess um Aufgaben zur Bereitstellung und Nutzung von Wissen erweitertund in einem Intranet-Arbeitsplatz prototypisch umgesetzt. „Durch Integration beste-hender Informationsquellen (z.B. Kundendatenbanken), ihre Erweiterung um „Soft-facts“ (z.B. zur Kundenzufriedenheit) und einfachere Kommunikation mit Partnern(z.B. Werkstätten) unterstützt die entwickelte Lösung die Wissensflüsse im Schadenma-nagement“ [s. Jara et al. 1999, S. 158]

2.2.3 Vom CAS zum CRM

Aus technischer Sicht sind die CRM-Systeme eine Weiterentwicklung der Computer Ai-ded Selling (CAS) -Systeme [vgl. dazu Kapitel 2.1). Im Unterschied zu CRM-Systemen,die den Marketing-, Verkaufs- und den Serviceprozess integriert unterstützen, sind CAS-Systeme jedoch in erster Linie auf den Verkaufsprozess ausgerichtet [s. Delto 1999, 29].

CRM ist ein relativ neuer Managementansatz, bei dem die Kundenorientierung im Vor-dergrund steht, wodurch sich langfristig die Wettbewerbssituation eines Unternehmensdurch erhöhte Gewinne und Marktanteile verbessern lässt [s. Anton 1996, S. 14]. Vor-aussetzung dazu ist ein effizientes Management der Kundenbeziehung durch einen um-fangreichen Einsatz eines CRM-Systems, das alle Kundenkontakte eines Unternehmensüber sämtliche Kanäle in einer integrierten Gesamtlösung abwickelt [s. Brill 1998, S. 20;Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76; Pfluger 1998, S. 46].

Die folgenden zwei Beispiele beschreiben die CRM-Systeme Marketing Manager vonUpdate.com und Siebel 99 von Siebel Systems:

Der Softwareanbieter UpDate.com ist mit über 350 Kunden sowie mehr als 30.000verkauften Lizenzen einer der international führenden Anbieter von CRM-Systemen.

2.3. Zielsetzung des CRM 17

Das Unternehmen wurde 1988 gegründet und ist seitdem stetig gewachsen. Derzeit hatUpDate.com europaweit sowie in den USA über 170 Mitarbeiter. Das CRM-Systemvon UpDate.com, der Marketing Manager, wurde während 10 Jahren gemeinsam mitKunden für Unternehmen unterschiedlicher Branchen weiterentwickelt. Für verschie-dene Branchen bietet UpDate.com Speziallösungen an. Die Funktionalität des Marke-ting Managers ermöglicht eine Koordination abteilungsübergreifender Aktivitäten inVertrieb, Marketing, Service und Management und eine Integration der jeweiligenProzesse [vgl. Schulze/Bach 1999, S. f.; UpDate.com 1999b, S. 6].

Das 1993 gegründete Unternehmen Siebel Systems ist mit 1400 Mitarbeitern und ca.200.000 verkauften Lizenzen weltweit der umsatzstärkste Anbieter von CRM Standard-software. Siebel bietet mit Siebel 99 eine umfassende Produktfamilie für das Manage-ment von Kundenbeziehungen für alle Frontoffice-Prozesse an. Neben den Modulenfür Marketing, Vertrieb und Service enthält Siebel 99 u.a. Module zum Call CenterManagement, Field Service und einen Produktkonfigurator. Mobile Mitarbeiter kön-nen mit dem Modul Siebel Remote ihre lokalen Daten auf einem Notebook mit einemregionalen oder unternehmensweiten Server über eine Internet-Anbindung synchroni-sieren und verfügen dann beim Kundenkontakt über aktuelle Informationen [vgl.Schulze/Bach 1999, S. 47 ff.; Siebel 1999, S. 1 ff.]

2.3 Zielsetzung des CRM

Ins Deutsche übertragen bedeutet Customer Relationship Management soviel wie Kun-denbeziehungsmanagement. Beide Managementansätze weisen gemeinsame Ziele auf,unterscheiden sich aber in der Art der Zielumsetzung.

„Grundziel des Managements von Geschäftsbeziehungen ist es, zu den wichtigsten Per-sonen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens oder einer Institution persönliche Be-ziehungen zu knüpfen und zu pflegen und für das Unternehmen erfolgswirksam zu nut-zen“ [s. Belz 1998, S. 19]. Auf die Kunden eines Unternehmens bezogen, bedeutet diesdie Knüpfung, Pflege und Nutzung persönlicher Beziehungen zu den wichtigen Personenim Kundenunternehmen. Die Knüpfung von Beziehungen zielt auf die Gewinnung neuerKunden ab und die Pflege der Beziehung auf die Kundenbindung. Die erfolgswirksameNutzung einer Beziehung äussert sich im Wesentlichen im Tätigen von Geschäftsab-schlüssen mit profitablen Kunden.

Die Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung und die Erhöhung derWirtschaftlichkeit sind auch die Ziele des Customer Relationship Management. Somitstimmt die Zielsetzung in den Kernpunkten überein. Im Gegensatz zum Ansatz des Kun-denbeziehungsmanagements steht beim CRM jedoch die Umsetzung dieser Ziele mit


Informationssystemen im Vordergrund, die dem Aufbau und der Pflege von Kundenbe-ziehungen neue Potenziale eröffnen [vgl. Anton 1996, S. 3, 7; Müller 1999, S. 53].

Aus diesen Schilderungen und dem vorhergehenden Kapitel ergibt sich die folgende Be-stimmung des Begriffs CRM:

Das CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme(CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesseim Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen.Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, derKundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der In-teraktionsmöglichkeiten mit den Kunden.

2.4 Gestaltungsbereich des CRM

Das CRM umfasst ein breites Spektrum an Gestaltungselementen, die sich den folgendenGestaltungsbereichen des CRM zuordnen lassen:

• CRM-Prozesse,

• IS/IT-Unterstützung,

• Wissensmanagement,

• Kanal und Medium.

Die Darstellung der Gestaltungselemente beschränkt sich hier auf eine Beschreibung derGestaltungsbereiche. Detailliertere Angaben zu den Gestaltungselementen finden sich inden Ausführungen zum Methodenvorschlag zur CRM-Einführung im Abschnitt 5.2.

2.4.1 Die CRM-Prozesse

Das CRM erstreckt sich über alle unternehmerischen Prozesse, die im direkten Kunden-kontakt ablaufen. Diese Frontoffice-Prozesse sind der Marketing-, Verkaufs- (bzw. Sa-les- oder Vertriebs-) und Serviceprozess (bzw. Aftersales) [vgl. Stender/Schulz-Klein1998, S. 12; Vavra 1995, S. 17]. Eine Abgrenzung der Aufgaben der einzelnen Teilpro-zesse ist auf Basis der Zielgruppe möglich, an die sich die Aufgaben der Teilprozesserichten.

Die Aktivitäten des Marketingprozesses wenden sich an den gesamten Zielmarkt, der ausder anonymen Öffentlichkeit, identifizierbaren Interessenten und bereits bekannten Kun-den des Unternehmens besteht. Nachdem ein persönlicher Kontakt zwischen einem Ver-treter des Marktes und dem Unternehmen stattgefunden hat, wird aus dem anonymenVertreter ein Interessent. Das Ereignis des vorhandenen Kontakts verbindet somit den

2.4. Gestaltungsbereich des CRM 19

Marketing- mit dem Verkaufsprozess. Die Aktivitäten des Verkaufsprozesses richtensich lediglich noch an die Interessenten und die bekannten Kunden. Nach Abschluss ei-nes Auftrags ist der Verkaufsprozess abgeschlossen und die Aktivitäten des Servicepro-zesses setzen ein, die sich nun ausschliesslich an die bekannten Kunden des Unterneh-mens richten. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in der folgenden Abbildung dar-gestellt [Schulze et al. 2000, S. 154].

Kernprozesse MarketingMarketing VerkaufVerkauf Auftrags-abwicklung

Kontaktvorhanden

Zielgruppe

ServiceService

Auftragvorhanden Lieferung

Markt Interessenten Kunden

Bild 2-4: Die CRM-Prozesse

Zwischen dem Verkaufs- und Serviceprozess läuft der Auftragsabwicklungsprozess ab.Zu dessen Aufgaben gehören beispielsweise die Koordination mit der Fertigung und Be-schaffung, Rechnungserstellung, Ressourcenplanung, Lagerhaltung und Produktionspla-nung. Da zur Durchführung dieser Aufgaben kein direkter Kundenkontakt notwendig ist,gehört der Auftragsabwicklungsprozess nicht zu den Frontoffice-Prozessen. Der Prozesswird demzufolge auch generell nicht von CRM-Systemen unterstützt, sondern durch diespeziell für die Backoffice-Prozesse konzipierten ERP-Systeme [vgl. Stender/Hasenkamp 1998, S. 25]. Lediglich ein geringer Teil der Aufgaben der Auftragsabwick-lung kann sowohl von ERP-Systemen als auch von CRM-Systemen ausgeführt werden,wie z.B. das Anlegen von Aufträgen und die Überwachung des Bestellstatus. Dabei grei-fen die CRM-Systeme jedoch lediglich auf die Datenbasis der ERP-Systeme zu.

2.4.2 IS/IT-Unterstützung

Erst die Unterstützung der CRM-Prozesse durch geeignete Informationssysteme ermög-licht die Umsetzung des CRM. Unternehmen entwickeln entweder selbst anforderungs-gerechte Applikationen zum CRM oder passen Standardsoftware zum CRM an die un-ternehmerischen Anforderungen an. Diese CRM-Systeme enthalten einzelne Funktionen,die Aufgabenträger bei der Erfüllung der CRM-Aufgaben unterstützen. Zu diesen typi-schen Funktionen gehören insbesondere [vgl. Abschnitt 3.1.1.2]:


• Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung;

• Verwaltung von Informationen zu Verkaufsvorgängen;

• Chancenverfolgung;

• Verwaltung von Kundenkontakten;

• Aktivitätensteuerung;

• Forecasting;

• strategischen Analyse von Verkaufsvorgängen;

• Nutzung und Verwaltung einer Wettbewerber- und Produktinformationsdatenbank;

• Unterstützung von Direktmarketing und Mailings;

• Mobiler Einsatz zur Produktpräsentation, Angebotserstellung und Auftragserfassung;

• Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Kundenkontakten;

• Integration verschiedener Datenbestände für alle CRM-Prozesse;

• Kontrolle und Prognose der Geschäftstätigkeit durch Analyse der Datenbasis.

2.4.3 Wissensmanagement

Die Unterstützung der CRM-Prozesse durch Informationssysteme setzt Wissensmana-gement im CRM praktisch um, was positive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg hat[s. Davenport/Prusak 1998, S. ix/13; Heijst et al. 1998, S. 18; Nonaka/Takeuchi 1997, S.16ff.; Schmitz/Zucker 1996, S. 14]. Wissensmanagement kann im Unternehmen dieKundenbeziehungen verbessern und dadurch die Wirtschaftlichkeit steigern. Zur Verbes-serung der Kundenbeziehung muss über alle CRM-Prozesse am Point of Contact (POC),also beim eintretenden Kundenkontakt, das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wis-sen vorhanden sein. Das Wissen bezieht sich auf die Leistungen des Unternehmens, aberauch auf das Wissen über die Kunden. Je mehr Wissen über die Kunden verfügbar ist,desto besser können Unternehmen die Kundenbeziehungen gestalten [s. Peppers/Rogers1999, S. 177 ff.; Wayland/Cole 1997, S. 45 ff.]. Aus diesem Grund erlangt das am POCbenötigte Wissen eine immer grössere Bedeutung [vgl. Schulze et al. 2000, S. 152]. DieRealisierung des Wissensmanagements beim CRM setzt eine Regelung der Wissensflüs-se zwischen den Prozessen und eine Wissensteilung der Mitarbeiter voraus.


2.4.3.1 Wissensorientierte Prozesse

Die Merkmale wissensorientierter Prozesse wurden bereits intensiv analysiert [vgl. Shum1997]. Allgemein werden diese Prozesse als Menge von Aufgaben verstanden, deren Er-füllung von z.B. Erfahrungswissen, Expertenwissen und Wissen aus verschiedenenQuellen abhängt. Die Vielzahl der Eigenschaften wissensorientierter Prozesse ist aufzwei Variablen zurückzuführen [s. Eppler et al. 1999, S. 5]:

• Wissensintensität: Die Wissensintensität eines Prozesses basiert auf dem Wissensbe-darf des Prozesses nach Informationen aus verschiedenen heterogenen Informations-quellen.

• Prozesskomplexität: Zur Ausführung komplexer Prozesse ist ein hohes Mass an Wis-sen notwendig.

Diese zwei Variablen korrelieren erheblich. Prozesse, die eine hohe Komplexität undeine geringe Wissensintensität kombinieren, sind nicht denkbar. Daraus ergeben sichzwei Klassen von Prozessen, die sich teilweise überlappen: die wissensorientierten unddie transaktionsorientierten Prozesse [s. Schulze et al. 2000, S. 152]:

Transaction-orientedBusiness processese.g.Order fulfillmentProduction planningFinancial accounting...

Knowledge-orientedBusiness Processese.g.Strategy developmentCustomer communicationProduct research...

Knowledge intensity

Pro

cess

com

plex

ity

Bild 2-5: Wissensorientierte Prozesse

Als wissensorientierte Prozesse wurden u.a. die Kommunikationsprozesse mit Kundenidentifiziert. Da das wesentliche Merkmal der CRM-Prozesse der direkte Kundenkontakt,also die Kommunikation mit dem Kunden ist, sind die CRM-Prozesse als typische wis-sensorientierte Prozesse zu bezeichnen. Die CRM-Systeme setzen Wissensmanagement


praktisch um, da sie das notwendige Wissen integriert über alle drei CRM-Prozesse zurVerfügung stellen. Wissen, das in einem Prozess entsteht, ist nach Erfassung im CRM-System für alle CRM-Prozesse verfügbar [s. Peppers/Rogers 1999, S. 114].

2.4.3.2 Wissensflüsse beim CRM

In allen drei CRM-Prozessen haben die Mitarbeiter aufgrund ihrer Tätigkeit einen be-stimmten Wissensbedarf. Wissen, das in einem Prozess entsteht, wird von einem Mitar-beiter eines anderen Prozesses benötigt [vgl. Wiig 1995, S. 211 ff.]. Dadurch entstehenzwischen den CRM-Prozessen und den vor- bzw. nachgelagerten Prozessen eine Vielzahlvon Wissensflüssen. Bild 2-6 zeigt die Wissensflüsse zwischen den drei Kernprozessendes CRM sowie des vorgelagerten Produktentwicklungsprozesses und des nachgelager-ten Qualitätsmanagementprozesses [s. Schulze et al. 2000, S. 158]:

Marketing Marketing Sales Sales Service Service Quality management

Quality management

Product development

Product development

Productspecifications

Customerprofiles

Contractdata Problems &

complaints

Deficits &improvements

Marketresearch

Customerdata

Customerneeds

Bestpractices

Order Processing

Order Processing

Deliverydata

Bild 2-6: Wissensflüsse im CRM-Prozess

Der Serviceprozess versorgt den Qualitätsmanagementprozess mit Wissen über z.B. auf-gefundene Produktmängel und -schwachstellen. Das ausgewertete und konsolidierteWissen wird wiederum im Prozess der Produktentwicklung zur Verbesserung der Pro-duktleistung verwendet. Insbesondere das CRM-System regelt die umfassenden Wissens-flüsse zur Deckung des Wissensbedarfs.

Zur Deckung des Wissensbedarfs ist eine Regelung der Wissensflüsse zwischen den Pro-zessen notwendig. Ein CRM-System regelt den notwendigen Wissensfluss, indem alleMitarbeiter unter Anwendung eines Berechtigungskonzepts auf die zentrale Datenbasisdes CRM-Systems zugreifen.


2.4.3.3 Wissensteilung

Zur Realisierung der Wissensflüsse im CRM ist eine Teilung des Wissens durch die Mit-arbeiter notwendig. Die Wissensteilung ist die wesentliche Voraussetzung zur Ausschöp-fung der Potenziale des Wissensmanagements. „Knowledge is power [...]. In post-capitalism, power comes from transmitting information to make it productive, not fromhiding it“ [s. Drucker 1993, S. 120]. Trotzdem ist die Wissensteilung aufgrund von be-fürchteten Machtverlusten der Mitarbeiter häufig in Unternehmen nicht weit verbreitet.

Insbesondere die Mitarbeiter im Prozess Verkauf haben häufig Vorbehalte, ihr ange-sammeltes Wissen über die Kunden im CRM-System zu erfassen und es damit mögli-cherweise anderen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Das Kundenwissen ist gewis-sermassen das „Kapital eines Verkäufers“, das die Grundlage seiner Tätigkeit ausmachtund durch das er sich von anderen Verkäufern differenziert. Wenn er sein Wissen demSystem preisgibt, könnte er sein Alleinstellungsmerkmal verlieren und somit ersetzbarwerden. Zur Ausschöpfung der Potenziale des Wissensmanagements im CRM ist daherdie grundsätzliche Frage des Wissensmanagements zu klären, wie man Mitarbeiter zumTeilen ihres Wissens anregt [s. Davenport/Prusak 1998, S. 295; Delphi 1997, S. 22;Probst et al. 1997, S. 232; Probst et al. 1999, S. 328f, S. 412; Wiig 1995, S. 5 f.¸ Wilke1998, S. 134]. Die Schaffung von Anreizsystemen zur Wissensteilung verspricht hierLösungen.

2.4.3.4 Forschungsansätze zum Wissensmanagement

Zur praktischen Umsetzung von Wissensmanagement in Unternehmen existieren ver-schiedene Ansätze, von denen hier der prozessorientierte BKM- und der marktorientierteEKM-Ansatz vorgestellt wird. Aufgrund des hier beschriebenen prozessorientierten Ver-ständnisses des CRM ist ein Zusammenhang des CRM zum BKM-Ansatz feststellbar.

2.4.3.4.1 Business Knowledge Management

Das Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen (IWI-HSG) arbeitetim Rahmen des Kompetenzzentrums Business Knowledge Management (CC BKM) anMethoden und Referenzlösungen für Probleme bei der praktischen Umsetzung von Wis-sensmanagement im Unternehmen. Grundlage für das BKM-Konzept sind die Prinzipiendes Business Engineering, d.h. der Neugestaltung von Geschäftsstrategie und -prozessenunter Nutzung der Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechno-logien [s. Österle 1995, S. 1-34]. Die aus Sicht des BKM-Konzepts wichtigsten Ansatz-punkte für Wissensmanagementprojekte sind in Bild 2-7 zusammengefasst [s.Bach/Österle 1999, S. 26]:


...Wissensobjekt

Subcluster

WissensclusterWissenscluster

Thesauri

Wissensmanagement- Prozesse

Systeme undDokumente

Wissensträger und -rollen

WissensorientierteFührung

Wissensstruktur

Wissensbasis

Wissen in Geschäftsprozessen

Bild 2-7: Gestaltungsfelder des Business Knowledge Management

• Wissen in Geschäftsprozessen: Business Knowledge Management geht von Ge-schäftsprozessen aus und konzentriert sich auf Wissensflüsse (z.B. Marktstudien,Kundenfeedback) innerhalb von und zwischen Prozessen sowie auf eine integrierteArbeitsplatz. Dieser Arbeitsplatz realisiert die Vision einer ganzheitlichen Unterstüt-zung der Mitarbeiter durch Office-, Kommunikations- und Workflowfunktionalität,verbunden mit Navigations- und Zugriffsmöglichkeiten auf die Wissensbasis inner-halb und ausserhalb des Unternehmens.

• Wissensbasis: Aus Sicht des Business Knowledge Management besteht die Wissens-basis eines Unternehmens aus den Komponenten Systeme und Dokumente (umfassendas Spektrum vom Intranet mit Objektverwaltungssystem bis zum Hostsystem einer-seits und bis zu Karteien und Papierunterlagen andererseits), Wissensmanagement-Prozesse (definieren Unterstützungsprozesse zur Sammlung, Aufbereitung, Vertei-lung und Pflege von Wissen) sowie Wissensträgern und Wissensrollen.

• Wissensstruktur: Die Zusammenführung von Wissen aus verschiedenen Quellen undseine Nutzung im Geschäftsprozess erfordert eine Vorstrukturierung des Wissens inForm einer Wissensstruktur. Charakteristisch ist die Verbindung von stark struktu-rierten Objekten (Datensätze wie z.B. Kundendaten) mit schwach strukturierten (Do-kumente wie z.B. Notizen zu Kunden).

• Wissensorientierte Führung: Um den Erfolg von Wissensmanagement dauerhaft si-cherzustellen, ist die Verankerung einer wissensorientierten Führung in der Unter-nehmens- und Prozessführung notwendig. Eine wissensorientierte Führung umfasst


die Definition von wissensorientierten Führungsgrössen und ein Konzept zur Wissen-sentwicklung im Unternehmen.

Auch das CRM setzt die Hauptbestandteile des Modells Wissen in Geschäftsprozessen,Wissensbasis, Wissensstruktur und wissensorientierte Führung ein, wobei das Kunden-wissen im Vordergrund steht.

2.4.3.4.2 Enterprise Knowledge Medium

Das Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement (MCM) der Universität St.Gallen forscht im Rahmen des Kompetenzzentrums Enterprise Knowledge Medium (CCEKM) an Konzepten zur effizienten unternehmerischen Nutzung und zum Managementder Ressource Wissen. Das MCM arbeitet somit an Fragestellungen, die dem BKM-Ansatz recht ähnlich sind.

Das EKM ist die Basis zum Aufbau eines strukturierten Wissenspools zur anwenderun-abhängigen elektronischen Bereitstellung von Wissen. Dadurch haben Unternehmen dieMöglichkeit, das vorhandene Wissen ohne zeitliche Verzögerung effizient und zielge-richtet einzusetzen.

Das MCM hat die Grundlagen zum EKM in einem abgeschlossenen Projekt geschaffen,dessen Ziel ein interaktives und kooperativ gestaltbares Wissensmedium zur effizientenAbwicklung von Führungsprozessen war [vgl. Schmid et al. 1997, S. 59]. Das EKM in-tegriert sowohl strukturierte Informationen im Sinne von Data Warehouses als auch un-strukturierte, qualitative Informations- und Wissenselemente. Die forscherischen Ergeb-nisse wurden in einem Prototyp bei der Deutschen Bank bereits umgesetzt. [s. MCM2000].

Dem Ansatz des EKM liegt ein eher marktorientiertes Wissensmanagement zugrunde,das auf die Unterstützung von Markttransaktionen durch Einsatz neuer Technologienabzielt. Aufgrund der Prozessorientierung des CRM, ist der EKM-Ansatz nur bedingt aufdas CRM anwendbar.

2.4.4 Kanal und Medium

Der Begriff Kanal geht auf die unternehmerischen Absatzwege zurück, also „Zwischen-stufen, die der Betrieb zwischen sich und den Konsumenten einschaltet“ [s. Wöhe 1990,S. 634]. Die Begriffe Absatzkanal, Vertriebskanal und Distributionskanal bzw. Marke-ting Channel liefern eine genauere Beschreibung des Begriffs: „marketing channels canbe viewed as sets of interdependent organizations involved in the process of making aproduct or service available for consumption or use“ [s. Stern et al. 1996, S. 1]. Da dieBezeichnungen Vertriebskanal und Marketing Channel einen nicht beabsichtigten Bezug


zu den drei CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service bewirken könnten, ver-wendet diese Arbeit lediglich die Bezeichnung Kanal synonym für Marketing-, Ver-triebs- und Servicekanäle. Auch auf der Beschaffungsseite verwenden Unternehmen Ka-näle, die hier jedoch ausgeschlossen sind.

Ein Kanal ist indirekt, wenn weitere selbständige Institutionen, sogenannte Absatzmittleroder Handelsbetriebe zwischen anbietendem Unternehmen und Kunden vorhanden sind,andernfalls ist ein Kanal direkt [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 156, vgl. Wöhe 1990, S. 729ff.]. In Abhängigkeit von der Anzahl von Zwischenhändlern existieren die Bezeichnun-gen Nullstufenkanal, Einstufenkanal (mit Einzelhandel), Zweistufenkanal (mit Einzel-handel und Grosshandel) bzw. Mehrstufenkanal [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 823].

Die Vielfalt der verfügbaren Nullstufenkanäle, auf die sich die Arbeit konzentriert, hat inden letzten Jahren vorwiegend aufgrund technologischer Entwicklungen erheblich zuge-nommen. Während vor 20 Jahren noch die Filiale und der mobile Aussendienst diewichtigsten Vertriebskanäle waren, kamen Selbstbedienungsautomaten und Kundenter-minals vorwiegend in der Bankenbranche hinzu. Anfang der 90er-Jahre entwickelte manCall Centers auf Basis des Telefons und PC-Lösungen über Diskettenaustausch zwischenKunden und Unternehmen bzw. über Online-Dienste wie Bildschirmtext (Deutschland)oder Videotext (Schweiz). Seit etwa 1996 hat sich das Internet mit WWW und Email alswachstumsstarker Kanal etabliert [vgl. Schmid/Bach 1999, S. 24]. Die wichtigsten Ka-näle aus heutiger Sicht sind:

• Filiale: Kundenkontakt beim Unternehmensbesuch durch den Kunden,

• Selbstbedienungssystem: Kundenkontakt über ein System zur selbständigen Transak-tionssabwicklung durch den Kunden,

• Aussendienst: Kundenkontakt beim Kundenbesuch durch Aussendienstmitarbeiter,

• Direct Mail System: Kundenkontakt über zentrale Innendienstorganisation des Unter-nehmens zur Transaktionssabwicklung,

• Contact Center: Kundenkontakt über zentrale Organisationseinheit des Unternehmenszur Abwicklung von Kundenkontakten,

• Ecommerce-Lösung: Kundenkontakt über eine WWW-Applikation zur Transaktions-abwicklung,

• Proprietäre PC-Lösungen: Kundenkontakt über eine PC-Lösung zur Transaktionsab-wicklung.

Die beschriebenen Eigenschaften der Kanäle spiegeln die Unternehmenssicht wider. EinKanal ist eine organisatorische Einheit des Unternehmens, deren Aufbau der Kunden-

2.5. Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement 27

sicht verborgen bleibt. Somit ist eine Unterscheidung zwischen einer Unternehmenssichtund einer Kundensicht sinnvoll. Aus der Sicht des Unternehmens ist es z.B. wichtig, obein Kunde über die Filiale oder über ein Call Center in Kontakt tritt. Weitaus wenigerrelevant ist es hingegen, ob der Kunde die Filiale physisch betritt oder lediglich dort an-ruft. Dagegen ist für den Kunden sehr wohl entscheidend, ob er das Telefon benutzt oderdie Filiale aufsucht. Für den Kunden sind also vor allem die Medien relevant, über die erdas Unternehmen kontaktiert und erst in zweiter Linie die Organisationseinheiten desUnternehmens, die den Kontakt abwickeln. Unternehmen und Kunden tauschen ihre je-weiligen Leistungen demnach über eine Kombination aus Kanälen und Medien aus, wo-bei die Kanäle immer nur bestimmte Medien einsetzen. Dadurch ergibt sich eine be-stimmte Anzahl an Kanal/Medium-Kombinationen abhängig von den eingesetzten Ka-nälen und zugelassenen Medien [vgl. Schmid/Bach 1999, S. 44; zur Beziehung zwischenMedium und Kanal vgl. auch Lechner/Schmid 1999; Schmid 1999, S. 32]:

Kanäle

Filiale

Aussen-dienst

TelefonSelbstbedie-nungssystem

E-Mail

Brief/Fax

EcommerceLösung

ContactCenter

PersönlicherKontakt

WWW

Medien

Proprietäre PC-Lösungen

DirectMail-System

CRM-Prozesse

PC

Customer Buying Cycle

Marketing

Verkauf

Service

Anregung

Evaluation

Kauf

After Sales

Bild 2-8: Kundensicht und Unternehmenssicht

2.5 Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement

Häufig werden die Begriffe Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement synonymverwendet, da beide Disziplinen die Gestaltung langfristiger Kundenbeziehungen zumZiel haben [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100; Link/Hildebrand 1997b, S. 378]. Im Ge-gensatz zum Beziehungsmanagement beschränkt sich das Beziehungsmarketing lediglichauf die Kundenbeziehungen. Dagegen umfasst das Beziehungsmanagement zusätzlichdie Beziehungen zu Konkurrenten (horizontal), Interessengruppen (lateral) und Mitar-beitern [s. Diller 1995, S. 442]:


Einzel-transaktion

Tra

nsa

ktio

nsa

rt

Beziehung Beziehungs-marketing

horizontal Vertikal Lateral PersonalExtern internTransaktionsrichtung

Bild 2-9: Zielraum des Beziehungsmanagements

Das Kundenbeziehungsmanagement beschränkt das Beziehungsmanagement auf dieKundenbeziehungen. In diesem Fall stimmt der Zielraum des Beziehungsmarketings mitdem des Kundenbeziehungsmanagements überein. Kundenbeziehungsmanagement istjedoch umfassender, da es die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen undHandlungen zum Aufbau und zur Erhaltung von längerfristigen Geschäftsbeziehungenzwischen dem Unternehmen und seinen Kunden beinhaltet [Kunz 1996, S. 22]. Dagegenist das Beziehungsmarketing lediglich auf die Entscheidungen im Marketingbereich be-schränkt, insbesondere auf den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verbesserung derKundenbeziehung. Die Abwicklung von Serviceleistungen beispielsweise gehört ehernicht zum Beziehungsmarketing, ist aber sehr wohl Bestandteil des Kundenbeziehungs-managements.

Diese Ausführungen zeigen, dass die generelle Zielsetzung von Beziehungsmarketingund Beziehungsmanagement übereinstimmt, der Gestaltungsraum sich jedoch unter-scheidet.

Die folgenden Beispiele illustrieren die Praxis des Beziehungsmanagements:

Das Handelsunternehmen Tesco hat 1994 zur Verbesserung der Kundenbeziehung eineKundenkarte eingeführt. „Die Kundenkartenbesitzer erhalten seither, je nach individu-ellem Profil, ein individualisiertes Kundenmagazin. Insgesamt gibt es mehr als 100Varianten von jeder Ausgabe des Kundenmagazins. Die Inhalte werden jeweils auf dasentsprechende Kundenkartensegment zugeschnitten und vermitteln dem Kartenbesitzerdas Gefühl von Individualität und Relevanz“ [s. Rensmann 2000, S. 16].

„Ein Beratungsunternehmen stellte fest, dass es von bestimmten Klienten wiederholtAnschlussaufträge erhielt und von anderen nicht. Eine Untersuchung zeigte, dass eini-ge Berater besonders gut darin waren, Beziehungen zu pflegen und Anschlussaufträge

2.5. Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement 29

hereinzuholen, während andere zwar ihre Beratungsprojekte gekonnt abwickelten,aber in der Beziehungspflege kein Geschick bewiesen. Das Beratungsunternehmen er-mittelte nun die Schlüsselkunden und stellte sicher, dass diese von Beratern betreutwurden, die versiert im Aufbau guter Beziehungen waren“ [s. Kotler/Bliemel 1999, S.1100].

30 3. Potenziale des CRM

3 Potenziale des CRM

Das CRM-System basiert auf unterschiedlichen technischen Ansätzen, die jeweils spezi-fische geschäftliche Potentiale ermöglichen. Aus der Kombination der technischen Kon-zepte ergibt sich eine umfangreiche Menge geschäftlicher Potentiale.

Der erste Teil dieses Abschnittes zeigt die grundlegenden technischen Konzepte derCRM-Systeme. Der zweite Teil leitet daraus die von Unternehmen realisierbaren ge-schäftlichen Potentiale ab.

3.1 Technologische Potenziale

Die CRM-Systeme verwenden die neuesten technologischen Entwicklungen des Infor-mations- bzw. Wissensmanagements. Erst der Einsatz dieser Technologien in Informati-onssystemen schafft die Voraussetzung zur Realisierung einer strategischen Kundenori-entierung, der geschäftlichen Potenziale und zur Nutzung des CRM [vgl. Schulze 1999a,S. 234; Peppers/Rogers 1999, S. 7 f., S. 49 ff.]. Folgende Bereiche der IT sind in diesemZusammenhang relevant und werden in den folgenden Abschnitten dargestellt:

• Standardsoftware zum CRM,

• mobiler Einsatz des CRM-Systems,

• zentrale Datenbasis des CRM-Systems und technische Integration des CRM-Systemsin die Applikationslandschaft.

3.1.1 Standardsoftware zur Unterstützung des CRM

Charakteristisch für das CRM sind die unterstützenden Informationssysteme. Seit etwa10 Jahren wird ein besonderer Typ von Standardsoftware (SSW), also „Softwarepakete,die in mehreren Unternehmen einsetzbar sind“ [s. Österle 1995, S. 139], angeboten, derdie Anforderungen solcher Informationssysteme erfüllt. Die Bezeichnungen der Systemevariieren stark. Im Allgemeinen werden sie als Frontoffice-System oder einfach alsCRM-System bezeichnet.

Bei Projekten zur CRM-Einführung stehen Unternehmen vor der Entscheidung, CRM-Standardsoftware einzusetzen oder eine Eigenentwicklung von Individualsoftware vor-zunehmen; sie müssen die Grundsatzfrage „Make or buy“ klären. Gründe zur Eigenent-wicklung von SSW zum CRM sind z.B. [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 303 ff.]:

• keine verfügbare SSW deckt die Anforderungen ab,

• Unternehmen erwarten Wettbewerbsvorteile durch die Eigenentwicklung,

3.1. Technologische Potenziale 31

• keine Abhängigkeit vom Hersteller,

• kein Zwang zu Releasewechseln,

• keine Anpassung der Systemumgebung an die Vorgaben der Hersteller.

Dagegen bietet Standardsoftware eine Reihe von Vorteilen, von denen hier nur einigeangegeben sind [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 304/305; Potreck 1997, S. 742]

• schnelle Verfügbarkeit und kurze Einführungszeiten,

• kostengünstige Verfügbarkeit, keine Notwendigkeit zum Aufbau einer Entwicklungs-abteilung,

• Verminderung des technologischen Risikos,

• Partizipation an der technologischen und funktionalen Weiterentwicklung der Soft-ware,

• geringe Abhängigkeit von eigenen Mitarbeitern,

• hoher Integrationsgrad der Standardsoftware,

• vorhandenes Schulungskonzepte der Softwareanbieter,

• umfassender Support der Softwareanbieter.

Insgesamt steht für immer mehr Anwendungsschwerpunkte SSW zur Verfügung, worauseine abnehmende Bedeutung der Eigenentwicklung resultiert [s. Stahlknecht/Hasenkamp1999, S. 303; Österle 1995, S. 12, 139, 144/145].

Durch Anpassung der CRM-Systeme an die spezifischen Anforderungen verschiedenerBranchen entstehen Branchenlösungen. „Sie enthalten ein vordefiniertes, auf das jeweili-ge Marktsegment zugeschnittenes Geschäftsmodell, entsprechende Datenbankstrukturenund Metadaten-Definitionen [...]“ [s. Kelly 1999, S. 54]. Den Angaben der Anbieter nachsind für viele Branchen bereits CRM-Branchenlösungen verfügbar wie z.B. Phar-ma/Chemie, Banken, Versicherungen, Softwarehersteller, Energieversorger, Transportund Verkehr, Luftfahrt, Konsumgüterindustrie, Investitionsgüterindustrie, öffentlicherSektor und Medien [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 10]. Unternehmen können Branchenlö-sungen in kürzerer Zeit und kostengünstiger einführen, was zu einer Erhöhung der Er-folgsquote von Einführungsprojekten beiträgt [vgl. Kelly 1999, S. 54].

3.1.1.1 Marktentwicklung

Im deutschsprachigen Raum existiert eine Vielzahl von Systemanbietern mit Lösungenzur Marketing-, Vertriebs- und Serviceunterstützung. Der Markt ist durch hohe jährliche


Wachstumsraten gekennzeichnet, was auf eine bisher geringe Verbreitung solcher Sys-teme hindeutet. Erst ca. 10% aller mittelständischen und grossen Unternehmen habenihren Verkauf mit CRM-Systemen ausgestattet, woraus ein Marktpotenzial von rund400000 Verkaufsorganisationen resultiert [s. Schwetz 1998, S. 46]. Etwa seit drei Jahrensind US-Anbieter wie Siebel und Clarify auch im bisher weitgehend von mittelständi-schen Unternehmen geprägten deutschsprachigen Raum vertreten. Durch Geschäftsüber-nahmen wie z.B. Kiefer und Veittinger durch SAP und Aurum durch Baan verschaffensich auch ERP-Anbieter Zugang zum CRM-Markt. Die Kunden erhalten dadurch durch-gehende Lösungen, die Backoffice-Systeme mit Frontoffice-Systemen verbinden. Andereeuropäische Anbieter wie z.B. CAS, Orbis, Sidata, TPS Labs und UpDate.com profitie-ren momentan noch von der begrenzten Verfügbarkeit der ERP-Anbieter-Lösungen wiez.B. von der SAP AG. „Eine gute Marktposition haben auch kleinere Nischenanbieter,die mit viel Branchen-Know-how in enger Kooperation mit ihrer Zielgruppe individuelleLösungen entwickeln“ [s. Lossau 1998, S. 24 f].

Zur Zeit ist noch nicht absehbar, wie sich der Markt für CRM SSW entwickeln wird. Diefolgenden Szenarien sind denkbar [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76/77; Plath 1999,S. 6]:

• Der Markt bleibt weiterhin durch sehr viele Anbieter geprägt.

• Durch erfolgreiche Unternehmertätigkeit, Unternehmenszusammenschlüsse und Kon-kurse bleiben nur einige wenige Anbieter im Markt vertreten.

• Die ERP-Anbieter dominieren auch den Markt für CRM-Systeme.

3.1.1.2 Funktionalitäten der SSW

Standardsoftware zum CRM beinhaltet eine Vielzahl von Funktionen, deren Bezeich-nungen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Anbieter unterscheiden. Eine Untersuchungverschiedener Systeme zeigte bestimmte Bezeichnungen, die über verschiedene Anbieterhinweg verwendet werden [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 11 ff.]. Die folgende Aufstellunggibt einen Überblick über die wichtigsten Komponenten von CRM SSW [vgl. u.a.Kieliszek 1994, S. 171; Lossau 1998, S. 24; Schulze et al. 2000, S. 155; Potreck 1997, S.748 ff.].

Funktionen für den Marketingprozess

• Kampagnenmanagement:Das Kampagnenmanagement besteht aus der Planung, Durchführung und Kontrollevon Marketingmassnahmen. Die Planung beinhaltet die Analyse der Marketingchan-cen auf spezifischen Zielmärkten und die Entwicklung einer Marketingstrategie unddes Marketingprogramms. Während der Durchführung werden die im Marketingpro-


gramm spezifizierten Marketingaktivitäten organisiert und ausgeführt. Die Kontrolleder Marketingmassnahmen beispielsweise durch Analyse der Rentabilität einzelnerProdukte dient der Überprüfung des Erfolgs der Massnahmen.

• Kundenselektion:Die Kundenselektion wählt Kunden aufgrund verschiedener Kriterien für Marketing-bzw. Verkaufsaktivitäten aus, wie z.B. Mailings und Events beim Direktmarketing.

• Marketing Enzyklopädie:Die Marketing Enzyklopädie ermöglicht einen Zugriff auf sämtliche im Unternehmenverfügbare Marketing-Informationen und -materialien wie z.B. Produktinformationen,Wettbewerberinformationen, Präsentationen, Werbebroschüren und Literatur. Teil-weise ist ein direkter Versand an die Kunden über Email oder Fax bzw. durch Anstos-sen eines Prozesses zum Postversand möglich.

• Marketing-Analysen:Marketing-Analysen werten teilweise über vorgefertigte Analysen unterschiedlicheDaten aus und ermöglichen eine Kontrolle der Effektivität von Marketingmassnah-men. Dazu extrahiert die Funktion verschiedene Daten aus dem CRM-System wiez.B. Kunden, Kundenzufriedenheit, Produkte, Märkte, Umsätze und Kosten.

Darüber hinaus verfügen CRM-Systeme teilweise über weitere Funktionen zur Markt-segmentierung und Kundenprofilverwaltung, zur Abwicklung von Marktuntersuchungenund Kundenbefragungen sowie zum Management des Produktportfolios und des Pro-duktlebenszyklus.

Funktionen für den Verkaufsprozess

• Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung (Account-Management):Das Account-Management ermöglicht den Zugriff auf Angaben zum Kundenunter-nehmen und zu Ansprechpartnern im Kundenunternehmen für einen schnellen Über-blick beim Kundenkontakt. Häufig ist eine Ergänzung um weiterführende Angabenwie z.B. Notizen, Aufbauorganisation des Kundenunternehmens und Umsatzanalysenvorhanden.

• Verwaltung von Kundenkontakten (Contact-Management):Das Contact-Management dokumentiert die wichtigsten Informationen zu Kunden-kontakten wie Zeitpunkt, Inhalt und Ergebnis des Kontakts, insbesondere zur Unter-stützung von Verkaufsteams.

• Chancen-Verfolgung (Opportunity-Management):Das Opportunity-Management erfasst die Informationen, die im Ablauf von der Ver-kaufschance bis zum Vertragsabschluss entstehen. Es unterstützt dadurch verschiede-


ne Verkaufsmethoden und das Management der Sales Pipeline bzw. des Verkaufs-trichters [vgl. Holden 1997, S. 176; Kieliszek 1994, S. 171; Miller/Heiman 1994, S.42].

• Aktivitätensteuerung (Activity-Management):Das Activity-Management ermöglicht die Planung und Dokumentation der Aktivitä-ten von Einzelpersonen im Unternehmen und zusätzlich die Weiterleitung von Akti-vitäten an andere Personen als Workflow-Ansatz. Die Aktivitäten sind z.B. Kunden-besuch, Kundenanruf, Versand von Produktinformationen oder Angebotserstellung.

• Informationen zu Verkaufsvorgängen:Die Funktion stellt den Nutzern Angaben zu Anfragen, Angeboten, Aufträgen, Kon-takten, aber auch zu Serviceleistungen und Reklamationen zur Verfügung.

• Informationen zu Wettbewerbern und Produkten:Die Funktion stellt Informationen über Produkte und Wettbewerber zur Unterstützungvon Kundenkontakten und Verkaufsgesprächen zur Verfügung.

• Produktkonfigurator:Der Produktkonfigurator ermöglicht eine Konfiguration eines Produkts oder einerLeistung auf Basis der Kundenanforderungen zur Vorbereitung der Angebotserstel-lung. Der Produktkonfigurator wendet dabei Konfigurationsregeln und aktuelle Preis-angaben an und ermittelt einen gültigen Lösungsvorschlag für den Kunden.

• Angebotserstellung, Preisfindung und Auftragserfassung:Diese Funktion ermöglicht die Erstellung von Angeboten mit Berücksichtigung vonPreiszuschlägen bzw. -abschlägen häufig unter Einsatz eines Produktkonfigurators.Nach der Angebotsprüfung durch den Kunden ist eine Anpassung des Angebots ge-mäss Kundenanforderungen möglich. Akzeptierte Angebote werden als Auftrag er-fasst.

• Vertriebsplanung:Diese Funktion ermöglicht eine Planung des zukünftigen Umsatzes bzw. Absatzes fürVerkaufsgebiete oder Mitarbeiter. Dabei sind häufig Report-Funktionen, Funktionenzur Dokumentation der Historie und zur Analyse von Soll-Ist-Abweichungen inte-griert.

• Vertriebsanalyse und Forecasting:Die Funktionen ermöglichen die Erstellung von Prognosen auf Basis der noch nichtabgeschlossenen Verkaufsaktivitäten und Ableitung von Trends aus einer vergangen-heitsbezogenen Analyse der Verkaufsaktivitäten. Die Ergebnisse werden z.B. als Dia-gramme, Tabellen oder Reports dokumentiert.


• Mobile Sales:Mobile Sales ermöglicht den mobilen Betrieb des CRM-Systems, indem es einenAustausch von Daten zwischen den mobilen Systemen und dem zentralen Systemgewährleistet. Die mobilen Benutzer können auf das zentrale CRM-System zugreifen,lokale Veränderungen zum Server schicken oder aktuelle Informationen vom zentra-len Server des CRM-Systems laden [vgl. Abschnitt 3.1.2].

Funktionen für den Serviceprozess

• Problemlösungsmanagement:Das Problemlösungsmanagement enthält Standardschritte bzw. Aktivitätenlisten zurDiagnose, zur Bearbeitung und zum Abschluss von Service-Vorgängen für unter-schiedliche Kategorien von Kundenanfragen wie z.B. Beschwerden und Reklamatio-nen. Aktivitätenpläne geben Auskunft über die ergriffenen Massnahmen während desServiceprozesses.

• Call Center Management: Das Call Center Management besteht aus Funktionen zur zentralen Entgegennahmeund Bearbeitung von Kundenanfragen vorwiegend über Telefon. Es verwendet dabeiverschiedene andere Funktionen wie z.B. Problemlösungsmanagement, Account-Management, Opportunity-Management und Suchmaschinen. Das Ziel dabei ist eineschnelle Identifikation des Kunden und das Auslösen von Aktivitäten gemäss seinerBedeutung für das Unternehmen und seines Anliegens.

• Serviceanalysen:Die Serviceanalysen werten Serviceaktivitäten aus, um zur Erhöhung der Qualität derProdukte und Leistungen sowie zur Kundenzufriedenheit beizutragen. Die Ergebnissesind z.B. als Diagramme, Tabellen oder Reports darstellbar.

• Management Serviceverträge:Das Management der Serviceverträge verwaltet die vertraglichen Vereinbarungenzwischen Kunden und Unternehmen zum Umfang der Serviceleistungen. Im Service-fall ermittelt diese Funktion die relevanten Details der Vereinbarungen mit dem Kun-den, identifiziert die zu erbringenden Leistungen und ermittelt den Zeitpunkt bis zurErledigung des Servicefalls. Die Serviceleistungen betreffen z.B. Garantieleistungen,Leihgeräte, Reparaturen.

• (Internet) Self Service:Der Self Service bietet den Kunden eine Möglichkeit zur selbständigen Problemlö-sung an, indem ein Unternehmen z.B. auf der Web-Site FAQs oder Produktinforma-tionen zur Verfügung stellt. Zusätzlich können Kunden oft auch Serviceanfragen überEmail stellen und existierende Anfragen über den Browser suchen und überwachen.


• Aussendienstservice (Field Service):Der Field Service dient der Unterstützung des technischen Aussendienstes bei der Be-arbeitung von Störungsmeldungen und der Behebung der Störungen. Dazu gehört bei-spielsweise die Erfassung der erledigten Arbeiten, Zeiterfassung und Spesenabrech-nung. Zusätzlich sind Funktionen zum Management der Serviceverträge und Funktio-nen des Verkaufsprozesses enthalten.

Unterstützende Funktionen

• (Gruppen-)Kalender und Synchronisation mit Kalendern:Diese Funktionen ermöglichen eine Abstimmung der Termine aufgrund eines mehr-benutzerfähigen Kalenders. Sämtliche Mitarbeiter können ihre Kalender gegenseitigeinsehen und Termine eintragen, wobei Zugriffe auf Informationen des Contact undActivity Managements möglich sind. Über Schnittstellen und Zusatzsoftware ist eineSynchronisation mit anderen Kalendern durchführbar.

• Email und Anbindung an andere Email-Systeme:Die Integration von Email-Funktionen in das CRM-System ermöglicht eine einfacheKommunikation mit anderen Mitarbeitern und den Kunden. Teilweise wird dies durchHinzufügen von Zusatzsoftware erreicht.

• Berichtswesen (Reporting):Das Reporting erstellt Berichte zu verschiedensten Auswertungen des Datenmaterialsüber einen Reportgenerator. Das CRM-System enthält meist vordefinierte Berichteund kann um individuelle Berichte ergänzt werden. Über das Reporting lassen sichZusammenfassungen und grafische Analysen mit umfassenden Details als Entschei-dungsgrundlage erstellen.

• Workflowmanagement:Das Workflowmanagement automatisiert bestimmte Abläufe des Marketing-, Ver-triebs- und Serviceprozesses. Über die Definition von Workflows ist z.B. die Infor-mation von Vertriebsmitarbeitern über einen versäumten Kundenbesuch oder dasStarten von weiteren Applikationen möglich. Besondere Bedeutung hat dasWorkflowmanagement auch im Bereich der Call Center bei der Abbildung von Ar-beitsabläufen im Workflowmanagementsystem [vgl. dazu die Potenziale vonWorkflowmanagementsystemen zur Verbesserung der Kundenbeziehung in Clement1998, S. 18 ff. und Becker 1996, S. 319 ff.].

• Dokumentenmanagement und Suchmaschinen:Das Dokumentenmanagement verwaltet alle Dokumente wie z.B. Korrespondenz,Produktbroschüren und Angebote. Es ermöglicht ein komfortables Suchen von Do-


kumenten nach verschiedenen Kriterien wie Textbestandteilen, Ersteller oder Erstel-lungsdatum.

• Führungsfunktionen und Frühwarnfunktion:Die Definition von Führungsgrössen ist die Grundlage zur Überwachung verschiede-ner Sachverhalte. Abweichende Soll- und Ist-Werte der Führungsgrössen könnenFrühwarnfunktionen auslösen. Beispielsweise deutet eine unter den Sollwerten lie-gende Anzahl von Verkaufschancen in frühen Phasen des Verkaufstrichters auf zuwenig zukünftige Vertragsabschlüsse hin.

• Synchronisationsfunktionen:Beim mobilen Einsatz des CRM-Systems ermöglicht diese Funktion die Synchroni-sation des lokalen Datenbestands der mobilen Geräte mit dem zentralen Datenbestanddes CRM-Systems.

Dies sind die häufigsten Funktionen von SSW zum CRM. Einige Anbieter von SSW fürCRM kombinieren die Funktionen zur Abdeckung spezifischer Anwendungsgebiete, wo-durch neue Funktionalitäten entstehen. Darüber hinaus existieren weitere Spezialfunktio-nen, die Anforderungen verschiedener Branchen und Einsatzschwerpunkte erfüllen.

3.1.2 Mobiler CRM-Systemeinsatz

Ein wesentliches Potenzial des CRM entsteht durch den mobilen Einsatz des CRM-Systems bei Mitarbeitern im Aussendienst. Das CRM-System wird dabei meist mit ei-nem geringeren Umfang an Funktionen und Informationen auf tragbare Computer instal-liert und steht damit direkt beim Kundenbesuch zur Verfügung. Die Selektion der not-wendigen Funktionen und Informationen hängt von den Aufgabenfeldern des Aussen-dienstmitarbeiters ab. Eine Auswahl ist sinnvoll, um eine geeignete Performance undeine einfache Handhabung des CRM-Systems beim Kunden zu erreichen. Der mobileSystemeinsatz ist eine Übertragung der Hauptzielsetzung des CAS auch auf den Marke-ting- und Serviceprozess [vgl. Kapitel 2.1].

Das mobile CRM-System muss über aktuelle Informationen verfügen, damit sich derAussendienstmitarbeiter auf die Richtigkeit und Gültigkeit der Informationen verlassenkann, was insbesondere bei der Angebotserstellung und Auftragserteilung relevant ist.Die Aktualität des mobilen CRM-Systems kann durch einen Zugriff auf das zentraleCRM-System im Unternehmen beim Kundenkontakt erreicht werden. Dazu baut derAussendienstmitarbeiter eine Modemverbindung auf und greift real-time auf das zentraleCRM-System zu. Die hohe Aktualität ist mit einer meist nicht ausreichenden Perfor-mance, entstehenden Kosten für die Verbindung, oft problematischem Verbindungsauf-bau und instabiler Verbindung sowie geringer Flexibilität verbunden.


Weitaus besser ist deshalb die Verwendung von Synchronisations- bzw. Replikationsme-chanismen, die zentrale und mobile Datenbestände abgleichen und aktualisieren. Durchdie Synchronisation vor einem Kundenbesuch verfügt der Aussendienstmitarbeiter überverlässliche Informationen, die jedoch eine geringere Aktualität aufweisen als bei einerdirekten Verbindung auf das zentrale CRM-System. Die Synchronisation nach einemKundenbesuch aktualisiert wiederum das zentrale System mit den am tragbaren Compu-ter erfassten Informationen, wie z.B. ein erfasster Auftrag, wodurch diese Informationenallen berechtigten Mitarbeitern mit geringem Zeitverzug zur Verfügung stehen. Zur Be-schränkung des Zeitverzugs halten sich die Aussendienstmitarbeiter an Regelungen überden Zeitpunkt der Synchronisation. Denkbar ist ein Zeitpunkt unmittelbar vor bzw. nachdem Kundenbesuch oder aber ein regelmässiger Zeitpunkt z.B. täglich morgens um 8.00Uhr. Durch Verwendung verschiedener Zeitpunkte für jeden Mitarbeiter erreichen Un-ternehmen eine Koordination der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern.

Die Hilti AG setzt ihre Produkte vorwiegend über 5000 Direktverkäufer im Aussen-dienst ab, die ein CRM-System im mobilen Einsatz auf Notebooks verwenden. In jederNacht synchronisieren ca. 800 Notebooks in einem Zeitfenster von nicht mehr als zweiStunden die lokalen Datenbestände der Notebooks mit dem zentralen Datenbestand desCRM-Systems. Dadurch haben alle Aussendienstmitarbeiter am Morgen hochaktuelleDaten zur Verfügung. Diese beziehen sich z.B. auf die Zeitplanung bzw. Besuchspla-nung der Aussendienstmitarbeiter und auf Berichte zu Verkaufsaktivitäten [vgl.Mühlberger 1998, S. 54 f.].

Im Einzelnen unterstützt der mobile Systemeinsatz die folgenden Aufgaben [vgl.Hermanns 1991, S. 180/181; Siebel/Malone 1998, S. 187 ff.]:

• Suchen nach potenziellen Kunden und Besuchen von Kaufinteressierten;

• Beratung von Kunden, Pflege der Kundenbeziehung und Sammlung von Informatio-nen;

• Präsentationen zu Produkten und Unternehmen beim Kunden über tragbare Compu-ter;

• Produktkonfiguration mit aktuellen Daten, insbesondere mit Preisen;

• Angebotserstellung und Auftragserfassung;

• Ausdruck von Produktinformationen, Angeboten und Aufträgen mit mobilem Druk-ker;


• direkter Auftragsabschluss beim Kunden mit Unterzeichnung des ausgedruckten Ver-trags;

• Vorbereitung und Nachbereitung des Kundenbesuchs;

• Unterstützung von Reparaturen durch detaillierte Produktinformationen, wie z.B.Kaufdatum, Schaltpläne und Stücklisten;

• Regelung und Bearbeitung von Reklamationen.

Die BMW AG setzt ein Informationssystem zur Unterstützung der Verkäufer im Innen-dienst und beim Kundenbesuch ein. Das System ermöglicht dem Verkäufer u.a., Auto-mobile mit Preisangaben zu konfigurieren, Videosequenzen und Bilder der Produkte zupräsentieren sowie Leasing-, Kredit- und Wartungskonditionen zu bestimmen. Darüberhinaus kann der Verkäufer seine persönlichen Aktivitäten und Termine mit dem Systemplanen und sich Berichte erstellen lassen [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1078; Schulze1999a, S. 234].

3.1.3 Zentrale CRM-Datenbasis

Ein wesentliches Kernelement des CRM ist die zentrale Datenbank des CRM-Systems,die zum Sammeln, zum Analysieren und zur Nutzung aller relevanten Kundendatendient. Die Datenbank speichert die Kundendaten über alle drei CRM-Prozesse hinwegund stellt die Kundendaten wieder allen Prozessen zur Verfügung, wodurch eine kom-munikationsfördernde und prozessintegrierende Wirkung entsteht. Zusätzlich ermöglichtdie zentrale Datenbank umfassende Analysen und Selektionen der Kundendaten zur Vor-bereitung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen.

Die folgenden Beispiele illustrieren das Potenzial einer zentralen Datenbasis:

Der Verlag Moderne Industrie führte ein CRM-System ein, das den Datenbestand allerVerkaufsniederlassungen in einer zentralen Datenbank vereinigt. Die in der Daten-bank gesammelten Kundeninformationen und das CRM-System ermöglichen eine ge-zieltere Kundenansprache durch Kundenselektionen, eine Koordination der Ver-kaufsaktivitäten, eine automatische Wiedervorlage und eine komfortablere Abwicklungvon Marketingmassnahmen. Voraussetzung dazu war eine Analyse der betroffenenProzesse, eine Integration verschiedener Datenbestände und die Festlegung von Re-gelungen zur Benutzung des CRM-Systems [vgl. Kluger 1999, S. 56].


„Auch die Verkäufer der ABB Normelec AG, einer Handelsgesellschaft für elektroni-sche Standardprodukte, wissen beinahe alles über ihre Kunden. Jeder Kundenkontaktwird im Kundeninformationssystem festgehalten. Diese Datenbasis dient der Firma alsGrundlage für ihre Kundensegmentierung, ihr Key Account Management sowie diePlanung ihrer Verkaufstätigkeit. Da die Verkäufer die Rentabilität jedes Einzelnen ih-rer rund 6000 Kunden kennen und über die Kosten des Verkaufsprozesses genau imBilde sind, bearbeiten sie ihre Märkte sehr gezielt. Diese Transparenz ist das Resultatder neuen Prozesskostenrechnung, die jedem Kunden den für ihn erbrachten Marke-ting- und Verkaufsaufwand ursachengerecht zuordnet“ [s. Zoller 1998, S. 29].

3.1.3.1 Erweiterte Kommunikations- und Integrationspotenziale

Die Verwendung der in einer Datenbank gespeicherten Informationen ist für das Marke-ting bereits gängige Praxis und ist die Basis zum Database Marketing und zum Direkt-marketing. Beide Marketingansätze verwenden kundenindividuelle Informationen zumAufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Voraussetzung für diese Formen des individu-ellen Marketings ist ein zentrales Datenbanksystem, in dem Unternehmen alle relevantenInformationen systematisch sammeln und für Marketingzwecke auswerten [vgl. Brändli1997; Huldi 1992, S. 31; Kotler/Bliemel 1999, S. 1108/1118; Link/Hildebrand 1994, S.5/9; Link/Hildebrand 1995, S. 8. ff.; Link/Hildebrand 1997a, S. 19; Steinke 1997, S.122]. Neben dem Marketing ist auch die Verwendung von zentralen Datenbanken imVertrieb beim CAS nicht neu.

Eine neue Verwendung dagegen ist der Einsatz von Kundendatenbanken zur integriertenErfassung, Analyse und Nutzung der Kundendaten über alle CRM-Prozesse. Die zentraleDatenbank integriert sämtliche Kundenkontakte, da sie alle relevanten Informationen, diebeim Kundenkontakt im Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozess entstehen, sammeltund wiederum allen Prozessen zur Verfügung stellt. Durch diese integrative Eigenschafteiner zentralen Datenhaltung setzt das CRM Wissensmanagement praktisch um, fördertdie Kommunikation der Mitarbeiter in den CRM-Prozessen und legt die Basis zur Inte-gration dieser Prozesse.

Die Mitarbeiter im Marketing, Vertrieb und Service erfassen lediglich die zielgerichtetenund deshalb relevanten Daten, um den Umfang der Datenbank und den Aufwand bei derDatenerfassung zu begrenzen. Bei der Konzeption einer Kundendatenbank legt das Un-ternehmen fest, welche Daten des Kunden im Datenmodell der Datenbank aufzunehmensind, wobei die Festlegung von der zukünftigen Zielsetzung und den Aufgaben des CRMabhängt. Die Kundendatenbanken erfassen generell die folgenden relevanten Kundenda-ten [s. Dworatschek 2000, S. 29; Link/Hildebrand 1994, S. 5 ff.]:


• Grunddaten: längerfristig gleich bleibende und produktunabhängige Kundendaten(z.B. Name, Adresse, Anrede),

• Potenzialdaten: liefern produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte fürdas kundenindividuelle Nachfragevolumen (z.B. erworbenes Produkt mit Leasing-laufzeit, nächster Wartungstermin, Life Event Geburt),

• Aktionsdaten: Informationen über kundenbezogene Massnahmen (z.B. Werbebriefe,Angebotserstellung, Kundenbesuche),

• Reaktionsdaten: Informationen über Verhaltensweisen der Kunden (z.B. Auftragsein-gang, Kundenanfrage, Reklamationen.

Darüber hinaus sind weitere Kategorien denkbar, die Kundendaten in anderer Weise ord-nen [vgl. Flory 1995, S. 81 f.; Kotler/Bliemel 1999, S. 436 f.; Nitsche 1998, S. 19 f. u. 44ff; Vavra 1995, S. 43; Wetzel 1997, S. 53 ff.].

3.1.3.2 Erweiterte Analysepotenziale

Beim CRM sind die erfassten Kundendaten die Grundlage für Kundenselektionen undweitergehende Analysen, ähnlich dem Database Marketing. Auf Grundlage der Analy-seergebnisse kontaktieren Unternehmen ihre Kunden gezielt mit Marketing-, Vertriebs-oder Serviceaktivitäten. Die fortlaufende Erfassung der Kundenreaktionen in einer Kun-dendatenbank und erneute Analyse führen zu einem langfristigen, interaktiven und indi-viduellen Dialog mit dem Kunden [vgl. Huldi 1992, S. 31; Muther 1999, S. 52]. Zusätz-lich eröffnet die Vielzahl an Informationen in der Datenbank neue Perspektiven zur Er-folgskontrolle durch Auswertung von Führungsgrössen und zum Mass Customization,also zur individuellen Massenanfertigung von Produkten [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S.430 f.; Link/Hildebrand 1997a, S. 26]. Diese erweiterten Analysepotenziale im CRM aufBasis einer Datenbank bzw. eines Data Warehouse werden auch als Business-Intelligence bezeichnet [vgl. Fritsch 1999, S. 16 ff.].

Die folgenden Faktoren zeigen den Nutzen einer zentralen Kundendatenbank, der insbe-sondere durch verschiedene Analyse-, Kontroll-, Führungs- und Prognosemöglichkeitenentsteht und für das CRM anzusetzen ist [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1119 f.; Vavra 1995,S. 40 ff.]:

• effizientere und effektivere Marketingmassnahmen durch einfache Selektion derwichtigsten Kunden (Interessenten identifizieren, personalisierte Angebote);

• das CRM-System wird zum Management der Fülle von Kundendaten eingesetzt, dieUnternehmen zur persönlichen Interaktion mit den Kunden benötigen (Kundenloya-lität steigern, Kunden reaktivieren);


• durch die Sammlung von Kundendaten aus Interaktionen über längere Zeit werdenTrends im Konsumentenverhalten identifiziert;

• die Kundendatenbank dient als Informationsquelle zur Produktentwicklung, da Datenüber die Kundenbedürfnisse enthalten sind;

• Einfache Ermittlung von Kundenwerten sowie Kosten der Kundengewinnung undEinschätzung der Kaufwahrscheinlichkeit u.a. durch Scoring Modelle.

Scoringtechniken bilden teilweise die Grundlage zu Auswertungen der Kundendaten-bank. „Unter dem Begriff Scoringtechniken werden mathematisch-statistische Verfahrenzur individuellen Bewertung von Kunden verstanden, die zu einem Beobachtungszeit-punkt aufgrund von Vergangenheitswerten Prognosen für die Zukunft erstellen“ [s.Nitsche 1998, S. 100]. Die Auswertungen der gesammelten Kundendaten mit Scoring-techniken unterstützen somit viele Aufgaben des CRM entlang des Customer Life Cyclewie Kundenakquisition, Interessentenqualifizierung, Verbesserung der Kundenbeziehungund Kundenbindung [vgl. Gehrke et al. 1997, S. 218].

3.1.3.3 Integration von Informationssystemen

Häufig sind Informationen, die in den Frontoffice-Prozessen benötigt werden, über ver-schiedene Systeme und Datenbanken verteilt. Die Kundenstammdaten sind z.B. im ERP-System angelegt und die Kundenhistorie im CRM-System. „Die eigentliche Schwierig-keit bei der Ausrichtung auf den Kunden liegt aber genau darin, die vorhandenen DV-Systeme und die enthaltenen Kundendaten so zu integrieren, dass wirklich eine zentraleSicht mit für das ganze Unternehmen einheitlichen Kundenkontakt- und Geschäftsfall-daten geschaffen wird [...][s. Rommel 1999, S. 49].

Durch eine technische Integration des CRM-Systems mit anderer SSW (z.B. ERP-System) oder eigenentwickelten Systemen entfällt eine redundante Datenhaltung, da dieIntegration einen Zugriff auf Daten verschiedener Systeme ermöglicht. Unternehmenkönnen durch eine Integration unterschiedlicher Systeme die jeweiligen Vorteile jedesSystems ausschöpfen, ohne dabei auf die Nutzung anwendungsübergreifender Funktio-nalitäten verzichten zu müssen.

Neben einer Zuordnung der Datenfelder zwischen den zu integrierenden Systemen müs-sen diese Systeme insbesondere passende Schnittstellen aufweisen. Die CRM-Systemesetzen verschiedene Standardschnittstellen bzw. -mechanismen zur Integration ein, wiez.B. RFC, API, UserExit, Bapi bei SAP. Die Softwareanbieter haben somit die techni-schen Voraussetzungen zur Integration geschaffen. Dennoch ist die Integration eine derwesentlichen Herausforderungen eines CRM-Einführungsprojekts.


Das folgende Beispiel beschreibt die Integration des Marketing Managers von Up-Date.com und R/3 von SAP [vgl. UpDate.com 1999c]:

Beim Datenaustausch vom Marketing Manager nach R/3 mit dem SAP Easy Interfacevon UpDate.com stösst der Marketing Manager den Datentransfer an, wobei dasSchreiben im R/3 ausschliesslich Verwaltungsprogramme von R/3 durchführen. Trans-aktionen oder sogenannte Batch Input Mappen sorgen für den Datenaustausch. DieTransaktionen speichern die auszutauschenden Daten direkt in der R/3 Datenbank ab.Dagegen stösst ein R/3-Benutzer beim Batch Input die Verarbeitung der erzeugtenDateien an, womit er die Daten z.B. im Rahmen der Stammdatenverwaltung modifizie-ren oder ergänzen kann. Die Kommunikation zwischen dem PC Client und dem R/3Application Server geschieht unter Verwendung von R/3 Programmbibliotheken undFunktionsbausteinen wie RFC, API oder OCX Automation. Die Funktionsbausteinestossen die Transaktion oder die Batch Input-Verarbeitung an.

Die folgende Abbildung zeigt den wesentlichen Bereich des Datenaustauschs:

Marketing Manager R/3Firma Debitor (Kunde)Person AnsprechpartnerBuchungskreis BuchungskreisAngebot und Auftrag + Positionen Angebot und Auftrag + PositionenTeillieferungen EinteilungenPartnerrollen PartnerInstallierte Basis Service ManagementInst.Basis Komponenten Service Manag./ StücklisteVertriebsbereich Vertriebsbereiche

Bild 3-1: Datenaustauschbereich zwischen R/3 und Marketing Manager

3.1.3.4 Grenzen der Datensammlung

Obwohl die Sammlung von Informationen über Kunden in Informationssystemen erheb-liche Nutzenpotenziale beinhaltet, sind solche Systeme nicht unumstritten. „Umstrittensind Kundeninformationssysteme [...], die neben Facts zu den geschäftlichen Transaktio-nen auch Persönlichkeitsmerkmale, Verhalten, Interessen, Hobbys, Geburtstage oderHinweise zur Familie erfassen“ [s. Belz 1998, S. 53]. Die Grenzen der Datensammlungwerden anhand des Verlusts des Vertrauens, der Verlässlichkeit, der Aktualität und derEinhaltung des Datenschutzes deutlich:


Vertrauen

Das CRM ermöglicht über die CRM-Systeme allen berechtigten Personen einen Zugriffauf sämtliche Informationen. Dieses erwünschte Ziel des CRM hat jedoch u.U. negativeFolgen, wenn die Informationen durch die Mitarbeiter an nicht berechtigte Dritte weiter-gegeben werden [vgl. Gran 1995]. Da viele Mitarbeiter eines Unternehmens auf dasCRM-System zugreifen können, gibt es kaum Kontrollmöglichkeiten, wenn eine Infor-mationsweitergabe publik wird. Selbst die Verwendung der Informationen innerhalb ei-nes Unternehmens kann zu einem Vertrauensverlust der Kunden führen und dasHauptziel des CRM, nämlich eine gute Kundenbeziehung, unmöglich machen. Man den-ke nur daran, wie ein Kunde reagiert, wenn er von einem Kundenberater auf seinen be-vorstehenden Hausbau angesprochen wird, obwohl der Kunde diese Angelegenheit le-diglich in einem persönlichen Gespräch mit einem anderen Kundenberater erörtert hat,dieser dann aber die Information im CRM-System erfasst hat.

Für die Umsetzung des CRM bedeutet dies, dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt diegesammelten Informationen nur sehr gezielt und wohl überlegt einsetzen dürfen. Da dieVerwendung der Kundendaten im erheblichen Mass von den Eigenschaften der beteilig-ten Mitarbeiter abhängt, müssen Unternehmen das Verhalten der Mitarbeiter u.U. durchVerhaltensregeln beeinflussen. Unternehmen müssen sehr genau festlegen, welches Wis-sen sie über die Kunden sammeln bzw. verwenden möchten und welches Wissen sinn-vollerweise nicht.

Verlässlichkeit

Darüber hinaus ist die Verlässlichkeit von Informationen, die von verschiedenen Perso-nen in einem CRM-System erfasst wurden, nicht immer gegeben, insbesondere, wenn dieInformationen subjektiven Charakter haben. Die Informationen können einfach falschsein oder aber aufgrund einer falschen Einschätzung des Erfassers entstanden sein. Bei-spielsweise kann ein Verkäufer das Persönlichkeitsmerkmal eines Kunden mit „schwie-rig im Umgang“ aufgrund eines nicht harmonischen Verkaufsgesprächs und eines un-freundlichen Verhaltens des Kunden angeben. Der Grund für diese Kundeneinschätzungkann im subjektiven Empfinden des Verkäufers liegen. Denkbar ist aber auch, dass derKunde einfach mit der Art des Verkäufers nicht zufrieden war und sich bei anderen Ver-käufern ganz anders verhalten würde. Die Anwender von Informationen aus dem CRM-System müssen also auch die Erfasser der Information und deren individuelle Eigen-schaften mit berücksichtigen.

Aktualität

Erschwerend kommt hinzu, dass die Verlässlichkeit der Informationen im Zeitablauf ge-ringer wird, da die Informationen veralten. Unternehmen müssen veraltete Informationen


aussondern, da sie zu falschen Schlussfolgerungen führen können, die CRM-Ziele behin-dern und nicht zuletzt auch unnötig Ressourcen beanspruchen und die Performance desCRM-Systems behindern. Eine regelmässige Prüfung auf Gültigkeit der Informationenoder eine Entfernung nach Überschreitung eines Höchstalters ist sinnvoll.

Datenschutz

Schliesslich müssen Unternehmen die gesetzlichen Regelungen zum Datenschutz be-achten, wonach personenbezogene Daten über religiöse, weltanschauliche, politische An-sichten oder über die Gesundheit und Intimsphäre besonders zu schützen sind [vgl.Fritsch 1999, S. 19 f.; Künzler 1997, S. 278 ff.]. Datenschutzgesetze regeln den Umgangmit diesen Daten und „enthalten sowohl Strafbestimmungen als auch Bussgeldregelun-gen für die unbefugte Datenverarbeitung“ mit personenbezogenen Daten [s. Stickel et al.1997, S. 176]. Datenschutzgesetze sollen u.a. die zuvor geschilderte missbräuchlicheVerwendung und die illegale Erfassung dieser Informationen regeln. Sie enthalten aberauch Rechte der betroffenen Personen, wie z.B. Rechte zur Auskunft, Berichtigung undLöschung gespeicherter Daten. Bei der Planung eines CRM-Systems müssen Unterneh-men die nationalen datenschutzrechtlichen Bestimmungen beachten. In multinationalenUnternehmen ist die Abstimmung aufgrund der unterschiedlichen internationalen Ge-setzgebung noch anspruchsvoller.

3.1.3.5 CRM-Systemsicherheit

Insbesondere im Zusammenhang mit den datenschutzrechtlichen Anforderungen kommtder Datensicherheit personenbezogener Daten eine wichtige Bedeutung zu. Ausserdemversehen immer mehr Anbieter von SSW zum CRM ihre Produkte mit einem WWW-Frontend zum mobilen Zugriff auf das CRM-System über das Internet. Hierdurch entste-hen neue Anforderungen an die Systemsicherheit, die aber durch eine Vielzahl von ver-fügbaren Sicherheitsmassnahmen, durch eine systematische Auswahl und durch einenkoordinierten sowie gezielten Einsatz erfüllt werden [vgl. Schulze 1999b, S. 7/68; Rost1999, S. 60].

Auch die CRM-Systeme haben bereits einige Sicherheitsmechanismen verwirklicht. Die-se bestehen vorwiegend aus einem Passwortschutz, aus einer Funktionseinschränkungnach Benutzergruppen sowie aus einer Verschlüsselung beim Import und Export vonDaten und beim mobilen Einsatz des CRM-Systems. Teilweise wird die Sicherheit erstdurch eine Integration mit weiteren Spezialprodukten oder durch eine Softwareanpassungrealisiert [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 20 ff.].

Für die Daten in einem CRM-System gelten die elementaren Sicherheitsanforderungender Integrität, der Vertraulichkeit, der Verbindlichkeit und der Authentizität [vgl. Schulze1999b, S. 4]. Daneben spielt die Verfügbarkeit der Daten in einem CRM-System eine


besondere Rolle für die Kundenbeziehung. Ein Systemausfall macht den Zugriff auf dieKundendaten unmöglich und hat dadurch u.U. negative Auswirkungen auf die Kunden-beziehung.

Beispielsweise würde der Ausfall der Kundendaten- und Auftragsdatenbank der Deut-schen Messe AG, die einem CRM-System durchaus vergleichbar ist, erhebliche Pro-bleme aufwerfen: „Aufträge könnten nicht mehr bearbeitet und abgerechnet werden;Vertriebs- und Marketingaktivitäten kämen zum Stillstand; Kundenzufriedenheit undImage würden darunter leiden" [s. Weinberg 1997, S. 795].

Durch Backup-Konzepte, redundante Systemkomponenten sowie durch Regelungen zurAusnahmebehandlung und Notfallplanung sind auch diese Risiken beherrschbar.

3.2 Potenziale aus der Kanalnutzung

Erst die Nutzung verschiedener Kanäle und Medien ermöglicht die Ausschöpfung dergeschäftlichen Potenziale des CRM, da die Unternehmen und ihre Kunden über die Ka-näle und Medien in Kontakt treten und Leistungen austauschen.

3.2.1 Multikanalstrategie

Aufgrund der spezifischen Stärken und Schwächen der einzelnen Kanäle eignen sie sichfür verschiedene Anwendungsgebiete und Branchen. Auch die Kunden stellen spezifi-sche Forderungen an die Kanäle, wie z.B. geringe Transaktionskosten, kompetente In-formation und Kaufgeschwindigkeit, die sich jedoch situativ verändern. Deshalb setzenUnternehmen die Kanäle meist kombiniert ein, um verschiedene Marktsegmente abzu-decken und Wettbewerbsvorteile zu erlangen [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 851 f.;Rohrbach/Haedrich 1997, S. 117]. Sie verfolgen eine Mehrkanalstrategie bzw. Multika-nalstrategie.

Durch Verfolgung einer Multikanalstrategie erreichen Unternehmen neue Kundengrup-pen und stellen ihnen mehr Interaktionsmöglichkeiten zur Verfügung. Beispielsweisegewinnen Buchhandlungen zusätzliche Kunden, wenn sie Bücher auch über eine Ecom-merce-Lösung anbieten und Personen mit Zugang zum WWW nun über diesen KanalBücher bestellen und dadurch zu Kunden werden. Durch zusätzliche Kanäle zu bereitsbestehenden Kunden versuchen Unternehmen ausserdem die Distributionskosten zu sen-ken. Die Einrichtung eines Contact Center als zusätzlicher Kanal kann z.B. kosteninten-sive Kundenbesuche der weniger wichtigen Kunden ersetzen und ist weitaus kostengün-stiger. Schliesslich führen Unternehmen auch weitere Kanäle ein, wenn der neue Kanal

3.2. Potenziale aus der Kanalnutzung 47

auf die persönlichen Bedürfnisse der Kunden besser ausgerichtet ist, wie z.B. Kundenbe-suche für Erstanwender bei beratungsintensiven Produkten [s. Kotler/Bliemel 1999, S.851].

3.2.2 Kanalauswahl und -management

Durch zusätzliche Kanäle wird das Konfliktpotenzial zwischen den Kanälen erhöht unddie Steuerung der Kanäle erschwert [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 851]. Konflikte entste-hen, wenn die Kunden über mehrere Kanäle mit dem Unternehmen in Kontakt tretenkönnen, also eine Wettbewerbssituation zwischen den Kanälen vorliegt. Daraus könnenSteuerungsprobleme entstehen, wenn die Kanäle unabhängig voneinander operieren unddamit die Kooperation der Kanäle erschwert wird. Dazu ein Beispiel:

Die Firma Dell verkauft PCs über eine Innendienstverkaufsorganisation für umsatz-starke Kunden und über eine Ecommerce-Lösung für alle anderen Kunden. Da derVerkäufer im Innendienst eine umsatzabhängige Provision erhält, versucht er persön-lich, mit den grossen Kunden Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Weil aber die Kundenauf Bestellungen über die Ecommerce-Lösung einen zusätzlichen Rabatt erhalten unddiese Bestellungen sehr komfortabel abgewickelt werden, nutzen u.U. auch die grösse-ren Kunden diese Bestellmöglichkeit. Dadurch stehen beide Kanäle im Konflikt [vgl.zum Vertrieb bei Dell Stender/Schulz-Klein 1998, S. 90].

Aufgrund dieser Kanalkonflikte, möglicher Kontrollverluste der Kanäle und einer mögli-chen Überforderung der Kunden durch Verlust der Transparenz kommt der Auswahl unddem Management der Kanäle besondere Bedeutung zu [vgl. Rohrbach/Haedrich 1997, S.118].

Die Auswahl der Kanäle hängt von der Abstimmung mit der Markt- und Wettbewerbs-situation ab (externer Fit). Kriterien zur Auswahl der Kanäle sind z.B. [vgl. Ahlert 1996,S. 174; Bergmann 1988, S. 336 ff.; Schögel/Tomczak 1995, S. 42 ff.; Stäger 1999, S. 11.f.]:

• Kundenbedürfnisse,

• Grad der Funktionserfüllung,

• Erträge und Kosten des Kanals,

• Marktpräsenz der Kanalzugangspunkte,

• Image des Kanals,


• Flexibilität des Kanals,

• Steuerbarkeit und Kontrollierbarkeit des Kanals.

Für das Management der Kanäle existieren die Bezeichnungen Kanalmanagement, Ab-satzwegemanagement, Channel Management und Multi Channel Management. Da diewesentliche Managementaufgabe die Steuerung und Koordination unterschiedlicher Ak-tivitäten mehrerer Kanäle ist (interner Fit), wird hier die Bezeichnung Multi ChannelManagement (MCM) verwendet. Teilweise wird die Kanalauswahl mit zur Manage-mentaufgabe gerechnet [vgl. Stäger 1999, S. 11 f.].

Das Multi Channel Management im Rahmen des CRM stellt sicher, dass einerseits dieKunden über alle Medien eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen erhalten, anderer-seits aber auch das Unternehmen über alle Kanäle eine einheitliche Sicht auf die Kundenerhält [vgl. Berry/Linoff 2000, S. 14; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76]. Wenn z.B. einKunde einen telefonischen Kontakt mit dem Call Center im Unternehmen hatte, muss dasMulti Channel Management ermöglichen, dass dieser Kontakt auch den Aussendienst-und Filialmitarbeitern inhaltlich bekannt wird. Daraus ergeben sich die folgenden Anfor-derungen an das Multi Channel Management:

• einheitliche Sicht der Kunden über alle Medien auf das Unternehmen,

• einheitliche Sicht aller Mitarbeiter eines Unternehmens über alle Kanäle auf die Kun-den,

• Informationen werden über verschiedene Kanäle erfasst und sind wieder über alleKanäle einsehbar,

• eine angestossene Nachfolgeaktivität aufgrund eines Kundenkontakts über einen Ka-nal (z.B. Terminabsprache für Kundenbesuch mit Aussendienstmitarbeiter) ist auf an-dere Kanäle umleitbar,

• Abgrenzung der Zuständigkeit der Kanäle aufgrund der Kundencharakteristika, einergeographischen Einteilung oder von Produkten [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 855].

3.2.3 Integration der Medien

Auch bei der Integration verschiedener Medien eröffnen technische Entwicklungen neuePotenziale für das CRM. Integrierte Medien bilden die Grundlage zur Multikanalstrategieund vereinfachen das Kanalmanagement. Dieser Abschnitt beschreibt wesentliche tech-nische Mechanismen zur Integration von Medien.

3.2. Potenziale aus der Kanalnutzung 49

3.2.3.1 Funktionen im Call Center

Die folgenden Mechanismen zur Medienintegration und zur Funktionserfüllung findeninsbesondere im Call Center Verwendung:

Computer Telephony Integration (CTI)

Durch Anwendung des CTI integrieren Unternehmen das Medium des Telefons in ihrInformationssystem, wobei spezifische Schnittstellen die Telekommunikationsanlage andas Informationssystem koppeln und ein Datenaustausch möglich wird. Eine Kombinati-on aus Hard- und Software realisiert die Schnittstelle. Die Schnittstellen basieren auf ver-schiedenen Protokollen und Standards, wie z.B. Telephone Application Interface (TAPI)von Microsoft und Intel und Telephone Service Application Programming Interface(TSAPI) von Novell und AT&T. Durch die Integration ist z.B. eine Identifikation einesAnrufers anhand der Telefonnummer und ein Aufruf der zugehörigen Kundendatenmöglich. Die Erkennung der Telefonnummer stellt kein Problem dar, weil sowohl dieISDN-Netze, die digitalen Mobilfunknetze als auch die analogen Telefonnetze die Tele-fonnummer des Anrufers mitliefern. Zusätzlich ist auch eine automatische Anwahl ausdem Informationssystem heraus und eine statistische Auswertung der Kommunikationmöglich. CTI unterstützt besonders die Aufgaben im Bereich der modernen Call Center[s. Tolkiehn 1998, S. 27 f.; Wagner 1998, S. 40 f.].

Computer-Telefonie, Interactive Voice Response (IVR)

Bei der Computer-Telefonie führen die Informationssysteme selbst sämtliche Telefon-funktionen aus. Die Computer-Telefonie realisiert eine Kommunikation zwischen Kundeund Computer im Unternehmen bei einfachen Abfragen. Sie verwendet dazu das Kon-zept des IVR, bei dem das System die Sprache des Kunden analysiert und über einenSprachcomputer antwortet. Auch bei der Computer-Telefonie existieren bereits Stan-dards, wie z.B. von Enterprise Computer Telephony Forum (ECTF), das ComputerApplication Programming Interface (CAPI) oder auch das anwendbare TAPI von Micro-soft. Durch technische Fortschritte in der Spracherkennung und Sprachsynthese kommendiese Sprachdialogsysteme verstärkt im Call Center zum Einsatz. Ein gutes Beispiel zurComputer-Telefonie ist das Phone-Banking, bei dem ein Sprachcomputer den Dialog mitdem Kunden führt [s. Acken 1998, S. 70 ff.; Reuss 1999, S. 28].

Automatic Call Distribution (ACD)

Das ACD ist eine automatische Anrufverteilung im Call Center, die im eingehenden (In-bound) und ausgehenden Telefonverkehr (Outbound) die Verteilung der Gespräche aufdie Telefonarbeitsplätze steuert. Die Steuerung berücksichtigt dabei über Qualifikations-profile in einer Datenbank (Skill Based Routing) verschiedene Faktoren wie z.B. dieSprache und das notwendige Spezialwissen am Telefonarbeitsplatz. Über das ACD ist


anhand der Telefonnummer eines Anrufers die Bestimmung seiner Identität und in Ab-hängigkeit davon die Verbindung mit bestimmten Mitarbeitern möglich. Anrufer erhaltendurch intelligent konfigurierte Warteschlangen kein Besetztzeichen, sondern werden mitAnsagetexte oder Musik unterhalten. Im Falle von Anrufspitzen kann das ACD über eineCallback-Option den Anrufer zu günstigeren Zeitpunkten zurückrufen. Das ACD kanndie gesamte Kommunikationsaktivitäten durch Reports statistisch auswerten und ermög-licht eine Überwachung der Kommunikation und Auslastung. Eine Verwendung desACD in Call Centers führt zu verkürzten Wartezeiten der Anrufer und zu einer besserenAuslastung der Mitarbeiter. Die ersten Call Center wurden weitgehend ausschliesslichmit ACD betrieben [vgl. Achermann 1998, S. 47; Mindermann et al. 1999, S. 322 ff.;Reuss 1999, S. 29; Tolkiehn 1998, S. 26].

3.2.3.2 Weitere Mechanismen zur Medienintegration

Die hier aufgeführten Mechanismen zur Medienintegration sind nicht auf den Einsatz imCall Center beschränkt, beinhalten aber Potentiale für das Multi Channel Management:

Unified Messaging

Am weitesten geht das Unified Messaging, da es verschiedene Medien integriert. BeimUnified Messaging gehen Daten als Sprache, Email, SMS oder Fax in ein zentrales Hard-und Softwaresystem ein und können auch wieder über verschiedene Medien abgerufenwerden. Das Unified Messaging wandelt z.B. Emails in Sprache um (Text-to-Speech),die der Empfänger über das Telefon abhören kann. Da das Unified Messaging auch beieingehenden Informationen eine Aktivierung der Zielpersonen vornehmen kann, sinddiese zu einer sofortigen Reaktion befähigt. Besondere Bedeutung hat das Unified Mes-saging für Aussendienstmitarbeiter, da sie unabhängig vom Ort über verschiedene Medi-en Nachrichten empfangen und über das Telefon abhören können. Das Konzept ist nochnicht sehr weit verbreitet, verspricht aber die Realisierung neuer Potentiale für das CRM,da alle Kundenkontakte über alle Medien zentral bearbeitet werden können. Ein marktfä-higes Produkt bietet Siemens mit dem Xpressions450 an, das auf Basis von Windows-NTauch eine Integration mit MS Exchange, Lotus Notes und SAP R/3 erlaubt [s. Acken1998, S. 70 ff.; Paszkowsky 1999, S. 28 f.; Wagner 1998, S. 42].

Internet-Telefonie (Voice over IP, Fax over IP)

Die Internet-Telefonie verwendet statt des Telefonnetzes das Internet auf Basis des Inter-net Protokolls (IP) zur Übertragung von Sprache bzw. eines Faxes. Sämtliche Telefon-funktionen führt der PC aus, der mit Soundkarte, Headset bestehend aus Kopfhörer undMikrofon sowie zusätzlicher Software ausgerüstet ist. Auch eine Kommunikation zwi-schen PC und Telefon sowie zwischen zwei Telefonnutzern über die Internet-Telefonieist möglich. Somit integriert die Internet-Telefonie die Telekommunikation mit dem PC.

3.3. Geschäftliche Potenziale 51

Die Anwendungsmöglichkeiten der Internet-Telefonie sind sehr vielfältig. Beispielswei-se kann ein Kunde über das sogenannte Real Time Web-Call through durch anklickeneines Call-Me-Buttons auf einer Website mit einem Unternehmensvertreter eine Kom-munikationsverbindung aufbauen. Auf diese Weise kann er sich gleichzeitig durch dieWebsite bewegen und mit dem Unternehmensvertreter sprechen [Mindermann et al.1999, S. 339 ff.].

Fax-on-Demand, Faxabruf

Ein Anrufer nimmt telefonischen Kontakt mit dem Fax-on-Demand-System zur Anforde-rung vorgefertigter Fax-Mitteilungen auf. Das System ermittelt z.B. über IVR die ge-wünschten Fax-Mitteilungen und erfasst die Faxnummer des Anrufers. Nach Beendigungder Telefonverbindung baut das System eine Fax-Verbindung aufgrund der Fax-Nummerdes Anrufers auf und sendet die gewünschten Fax-Mitteilungen [vgl. Klussmann 1997, S.171].

Electronic Fax (Efax)

Der registrierte Nutzer schickt beim Efax ein Email an die Firma Unifi Communications.Dies Email enthält die Faxnummer des Empfängers und als Anhang die zu sendendenSeiten. Eine Software bei Unifi Communications konvertiert den Inhalt der angehängtenDatei in das Format des Faxgerätes und speist sie in das Telefonnetz ein, wodurch diekonvertierte Datei den Empfänger erreicht [vgl. Howen 1999, S. 34].

Voice Mail, Mail Box

Die elektronischen Briefkästen speichern Sprachmitteilungen in einem Informationssy-stem, wenn ein Telefonteilnehmer nicht erreichbar ist. Der Nutzer der Mail Box kann dieeingegangenen Nachrichten telefonisch abrufen, selbst kommentieren und die weitereSpeicherung oder Löschung veranlassen.

3.3 Geschäftliche Potenziale

Durch ein gezieltes Wissensmanagement realisieren Unternehmen die geschäftlichenPotenziale des CRM. Die Erfassung und Auswertung des durch die Kundenbeziehungenentstehenden Wissens in einem CRM-System bildet die Entscheidungsgrundlage zur Er-reichung der CRM-Ziele [vgl. Kapitel 2.3].

Auf dieser Basis unterstützen die CRM-Systeme Unternehmen bei der Kundengewin-nung, der Kundenbindung und der Erhöhung des Umsatzes. Darüber hinaus können Un-ternehmen Kostensenkungspotenzial ausschöpfen, wenn CRM-Systeme manuelle Tätig-keiten automatisieren und Abläufe verkürzen. Die Erhöhung des Umsatzes und Senkungder Kosten, also die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, die Erschliessung neuer Märkte


durch Kundengewinnung sowie die Sicherung und der Ausbau bestehender Märkte durchKundenbindung sind die grundlegenden geschäftlichen Potenziale, die das CustomerRelationship Management realisiert [vgl. Kropp 1999, S. 8]. Die verbesserte Wettbe-werbsposition durch das CRM kann wiederum einen Ausbau der Marktanteile zur Folgehaben. Besondere Bedeutung als geschäftliche Potenziale haben auch neue Service-dienstleistungen beim CRM, da sie zur Verbesserung des Images beitragen und wieder-um die Kundenbindung fördern. Zur Festlegung der anzubietenden Services erfassenUnternehmen systematisch die Kundenbedürfnisse unter Verwendung eines CRM-Systems und analysieren diese zur Verbesserung der Servicequalität.

Die Realisierung der geschäftlichen Potentiale basiert auf die Verwendung verschiedenertechnischer Konzepte des CRM und kombinierter Kanäle bzw. Medien. Bild 3-2 zeigtden Zusammenhang der technischen Potentiale bzw. der Potentiale aufgrund der Kanal-nutzung und der geschäftlichen Potentiale:

TechnologischePotentiale

Geschäftliche Potentiale

Sta

nd

ard

-so

ftw

are

Mo

bile

rS

yste

mei

nsa

tz

Zen

tral

eD

aten

bas

is

Mu

lti C

han

nel

Man

agem

ent

Verbesserung der Kundengewinnung ü ü üVerbesserung der Servicequalität ü üErhöhung der Kundenzufriedenheit ü ü üImagegewinn ü ü üVerstärkung der Kundenbindung ü üKostensenkung ü üUmsatzerhöhung ü üErhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen ü ü ü üAusweitung des Marktanteils ü ü ü ü

Bild 3-2: Zusammenhang der technischen und geschäftlichen Potentiale

3.3.1 Verbesserung der Kundengewinnung

Die Gewinnung von Neukunden ist aufgrund der Umsatzeffekte eines der wesentlichenUnternehmensziele. Aber „Durch zunehmende Individualisierung des Konsumentenver-haltens, bessere Kenntnisse des Kunden durch moderne Informationstechnologien wiedem Internet, komplexere und variantenreichere Produkte [...] wird der Akquisitionspro-zess immer schwieriger“ [s. Lossau 1998, S. 20]. Die CRM-Systeme unterstützen dieproblematische Kundengewinnung, indem Unternehmen die Organisation und Durchfüh-


rung von Marketingmassnahmen zur Kundengewinnung mit Hilfe von CRM-Systemenabwickeln.

Die Marketingmassnahmen können sich an den nicht anonymen Massenmarkt (auf Basisbekannter Adressen) wenden oder aber gezielt an bestimmte zukünftige Kunden einerKundengruppe. Dazu müssen in beiden Fällen die potenziellen Kunden bereits nament-lich bekannt und im CRM-System mit ihren spezifischen Eigenschaften erfasst sein. ZumAufbau eines Adressstammes dieser Kunden eignen sich z.B. Gewinnspiele und Umfra-gen. Darüber hinaus ist auch der Zukauf von Adressen möglich.

Unternehmen wickeln Marketingmassnahmen ab, indem das CRM-System den Adress-stamm nach verschiedenen Kriterien zur Bestimmung der Zielgruppe der Massnahmenselektiert. Aufgrund der hinterlegten Eigenschaften der potenziellen Kunden gestalten dieUnternehmen dann die Massnahmen inhaltlich aus. Wenn diese schliesslich Erfolg ha-ben, werden aus den potenziellen Kunden die tatsächlichen Neukunden.

Die Massnahmen zur Kundengewinnung sind Bestandteil von unternehmerischen Mar-ketingkonzepten, die neben der Marketingstrategie auch das anzuwendende Instrumenta-rium bestimmen [vgl. Becker 1998, S. 5]. Unternehmen können das Marktgeschehengrundsätzlich durch Einsatz der vier Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik,Distributionspolitik und Kommunikationspolitik (Absatzförderung) beeinflussen [vgl.Fritz/Oelsnitz 1998, S. 18; Kotler/Bliemel 1999, S. 138 f.]. Das CRM verwendet vorwie-gend Marketinginstrumente der Distributions- und Kommunikationspolitik.

Bei der Distributionspolitik geht es um „alle Entscheidungen und Handlungen, die imZusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Endkäufer stehen“ [s. Meffert 1986,S. 421]. Von den zentralen Aktionsfeldern der Distributionspolitik [s. Fritz/Oelsnitz1996, S. 149] hat die Auswahl und das Management der Absatzkanäle grössere Bedeu-tung für das CRM [vgl. Kapitel 3.2]. Über die CRM-Systeme ist eine Integration vonKanälen sowie die Unterstützung der Aufgaben von Mitarbeitern verschiedener Kanäle,insbesondere des Aussendienstes, möglich. Im mobilen Einsatz stellt das CRM-Systemden Aussendienstmitarbeitern am POC alle Informationen zur Verfügung, die er im Ak-quisitionsprozess benötigt. Das CRM-System verbessert dadurch die Erfolgsquote derMassnahmen zur Kundengewinnung.

Die Kommunikationspolitik umfasst alle Massnahmen zur Vermittlung von Produkt- undUnternehmensinformationen mit dem Ziel der Empfängerbeeinflussung [Kroeber-Riel1993, Sp. 2720]. Von den Instrumenten der Kommunikationspolitik [vgl. Fritz/Oelsnitz1996, S, 168] eignet sich die Werbung, Verkaufsförderung und das Event-Marketing zurUmsetzung durch das CRM. Dabei verwenden Unternehmen das CRM-System im We-sentlichen zur Selektion der Zielkunden für Werbesendungen, Preisausschreiben oderEinladungen für Events (Erlebnisveranstaltungen) [vgl. dazu die Fallstudie der NZZ im


Abschnitt A.5.2]. Die entsprechende Funktion bezeichnen Systemanbieter meist alsKampagnenmanagement-Funktion.

3.3.2 Profitabilität von Kundenbeziehungen

Das wichtigste Ziel des CRM ist die Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehun-gen, weil profitable Kundenbeziehungen unmittelbar auf den gesamten Geschäftserfolgwirken. Ein Unternehmen, das sehr viele Geschäftsbeziehungen pflegt, die aber teilweisenicht profitabel sind, könnte u.U. insgesamt ein negatives Geschäftsergebnis erwirt-schaften.

Zur Veranschaulichung der Entstehung profitabler Kundenbeziehungen ist das Profitabi-litätsmodell einer Geschäftsbeziehung gut geeignet [s. Storbacka et al. 1999, S. 72 f.]:

Wahrge-nommenerAufwand

Wahrgen.Service-qualität

Wahrgen.Wert-

schöpfung

Bindungen

Einsatz-bereitschaft

Kundenzu-friedenheit

KritischeEpisoden

Wahrge-nommene

Alternativen

Stärke einerBeziehung

Konfigura-tion der

Episoden

AnteiligesGeschäfts-volumen

Lebensdauerder

Beziehung

Beziehungs-abhängige

Kosten

Beziehungs-abhängigeEinnahmen

Profitabilitäteiner

Kundenbez.

Bild 3-3: Profitabilitätsmodell einer Geschäftsbeziehung

Im Profitabilitätsmodell bedeuten:

• Einsatzbereitschaft: Handlungsbereitschaft bzw. Bereitschaft zur Interaktion zwischenKunde und Unternehmen;

• Bindungen: Wechselbarrieren, die den Kunden an ein Unternehmen binden;

• Kritische Episoden: Interaktionen, die für den Fortbestand einer Beziehung entschei-dende Bedeutung haben;

• Konfiguration der Episoden: Art und Anzahl von Interaktionen in einem Zeitraum.

Das Profitabilitätsmodell stellt eine Reihe von Ursache-Wirkung-Zusammenhänge dar,die zur Entstehung profitabler Kundenbeziehungen führen. Die wichtigste Wirkungskettedes Modells von der wahrgenommenen Servicequalität über die Kundenzufriedenheit,die Bindungen an ein Unternehmen, die Stärke einer Beziehung und deren Lebensdauer,die beziehungsabhängigen Einnahmen und Kosten bis hin zur Profitabilität einer Ge-


schäftsbeziehung verdeutlicht den wesentlichen Teil der geschäftlichen Potenziale desCRM und dient daher als Gliederung der folgenden Abschnitte. Diese Wirkungskettevernachlässigt einige Ursache-Wirkung-Zusammenhänge des Profitabilitätsmodells, dadiese keine besondere Bedeutung für das CRM haben und die Logik der Wirkungskettenicht beeinflussen.

Zur Beurteilung des Leistungsstands eines Unternehmens verwenden Unternehmen dieBalanced Scorecard, die sich inhaltlich in die Bereiche Finanzwirtschaft, interne Prozes-se/Ressourcen, Kunde/Markt und Leistung/Innovation/Lernen gliedert [vgl. Beuthner1999, S. 32; Matheis/Schalch 1999, S. 39]. Die Kundenorientierung ist in der BalancedScorecard enthalten, ist aber wie der Prozess- und der Beschaffungsbereich die Voraus-setzung zur Verbesserung des Finanzbereichs. Somit unterstreicht der Ansatz der Balan-ced Scorecard das Profitabilitätsmodell.

3.3.2.1 Verbesserung der Servicequalität

Neben dem eigentlichen Produkt beeinflussen Serviceleistungen in hohem Mass dieKaufentscheidung mit [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 488; Rommel 1999, S. 49; vgl. Mutheret al. 1997, S. 2 ff.; Zollikofer-Schwarz 1999, S. 1 ff.]. Diese Leistungen beziehen sichz.B. auf die Inbetriebnahme des Produkts, auf Schulungen und Beratungen sowie auf dieAbwicklung von Instandhaltungsmassnahmen. Beim CRM haben Serviceleistungen einenoch grössere Bedeutung, was bereits aus der Gleichstellung des Serviceprozesses nebendem Marketing- und Vertriebsprozess deutlich wird. Unternehmen, die CRM umsetzen,versuchen nicht, ein Produkt mit verschiedenen Dienstleistungen zu vermarkten, sondernein Kundenproblem mit einer Kombination verschiedener Produkte und Services zu lö-sen [vgl. Peppers/Rogers 1999, S. 146 ff]. Ein Kreditinstitut möchte z.B. keinen Kreditvermitteln, sondern den Hausbau eines bestimmten Kunden finanzieren. Diese Verände-rung der Unternehmenskultur wird in der Unternehmensstrategie verankert. Sie bildet dieGrundlage zur Verbesserung der Kundenbeziehung und damit zur Verstärkung der Kun-denbindung [vgl. Anton 1996, S. 13; Berry/Parasuraman 1998, S. 88; Bild 3-3].

Zur Festlegung der anzubietenden Services erfassen Unternehmen die Kundenbedürfnis-se systematisch unter Verwendung verschiedener Konzepte wie z.B. Transaktionsanaly-sen, Kundenbefragungen, Erfassung von Kundenklagen und Berichte von Aussendienst-mitarbeitern [s. Berry/Parasuraman 1998, S. 82/83]. Die CRM-Systeme verfügen überFunktionen, die diese Konzepte unterstützen:

Über die Kundenselektionsfunktionen der CRM-Systeme führen Mitarbeiter im Marke-ting gezielte Kundenbefragungen zum Service durch, die sich auf bestehende oder auf


erwünschte Services beziehen können. Das Ergebnis der Befragung fliesst dann in dieGestaltung zukünftiger Services ein.

Sämtliche Aktivitäten im Zusammenhang mit einem Geschäftsabschluss erfasst derVerkäufer im CRM-System. Nach Abschluss einer Transaktion ist eine Auswertung derAktivitäten unter Verwendung von Analysewerkzeugen des Systems möglich. Darausleiten Unternehmen Schwachstellen der Transaktion ab und setzen die Erkenntnissezur Verbesserung der Services ein.

Schliesslich ermöglicht ein auf das CRM-System gestütztes Reklamations- bzw. Be-schwerdemanagement im Serviceprozess die unmittelbare Realisierung von Servicelei-stungen am Kunden, wobei der Grund der Beschwerde wieder in die Verbesserung derServices bzw. Produkte einfliesst.

Diese Beispiele zeigen, wie ein Unternehmen über ein implementiertes CRM-System daserfasste Kundenwissen zur Verbesserung der Servicequalität analysieren und nutzenkann.

3.3.2.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Eine längerfristige Kundenbeziehung kann nur entstehen, wenn die Kunden mit demUnternehmen und dessen Leistungen zufrieden sind. „Zufriedene Kunden kommen undkaufen wieder. Kundenzufriedenheit bildet damit einen der wichtigsten Pfeiler des lang-fristigen Geschäftserfolgs“ [s. Simon/Homburg 1997, S. 19]. Damit ist die Kundenzu-friedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung zur Kundenbindung, aber nicht unbe-dingt eine Garantie für eine erfolgreiche Kundenbindung [s. Homburg/Werner 1997, S.17].

Da unzufriedene Kunden viel häufiger von ihren schlechten Erfahrungen mit einem Un-ternehmen sprechen als zufriedene Kunden über ihre positiven Erfahrungen, ist der Ima-geverlust eines Unternehmens durch unzufriedene Kunden höher zu bewerten als derImagegewinn durch zufriedene Kunden [s. Anton 1996, S. 6, Kotler/Bliemel 1999, S.28]. „91 percent of unhappy customers will never again buy from a company dissatisfy-ing them, and will communicate their dissatisfaction to at least nine other people“ [s.Vavra 1995, S. 14]. Dennoch gehen von Empfehlungen zufriedener Kunden (Mund-zu-Mund-Propaganda) auch Impulse zur Neukundengewinnung aus [s. Bayus 1985, S. 31].Somit ist die Kundenzufriedenheit ein Schlüsselfaktor zum CRM.


Das CRM trägt zur Kundenzufriedenheit bei, indem die CRM-Systeme alle Aufgabender Mitarbeiter im Kundenkontakt unterstützen und notwendige Informationen bereit-stellen. Die folgenden Beispiele verdeutlichen das Potenzial des CRM zur Erhöhung derKundenzufriedenheit:

Bei Kundenbesuchen verfügt der Aussendienstmitarbeiter durch das mobile CRM-System über umfassende Produktinformationen und kann diese sofort beim Kunden-kontakt bedürfnisgerecht selektieren und präsentieren. Die Erfüllung der Informati-onsbedürfnisse des Kunden stellt ihn zufrieden.

Eine Vertretung eines Verkäufers im Innendienst identifiziert einen Kunden über dasCRM-System schnell und informiert sich über die Kundenhistorie. Obwohl er nicht derrichtige Kundenbetreuer ist, kann er aufgrund der hinterlegten Informationen besserauf die Wünsche des Kunden eingehen und der Kunde wird mit der Kundenbetreuungzufrieden sein.

Die Unternehmen können den Grad der Kundenzufriedenheit ermitteln und als Füh-rungsgrösse des CRM einsetzen, wodurch der Erfolg des CRM überprüfbar wird. ZurMessung der Kundenzufriedenheit existieren verschiedene Ansätze, die z.B. auf Kun-denumfragen oder auf der Analyse von Beschwerden beruhen [vgl. Ackerschott 1997, S.134 ff.].

3.3.2.3 Imagegewinn

Die Bindung der Kunden an ein Unternehmen tritt ein, wenn insbesondere das Unter-nehmen ein gutes Image geniesst. Die vom Kunden wahrgenommenen Massnahmen zurVerbesserung der Kundenbeziehungen im CRM bewirken eine Verbesserung des Unter-nehmensimages in den Augen der Kunden, also des mentalen Bildes eines Kunden vomUnternehmen. Diese subjektive Einschätzung des Kunden beeinflusst seine Kaufent-scheidungen erheblich mit [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 494].

Alle positiven Eindrücke des Kunden verbessern das Unternehmensimage. Diese Ein-drücke können aus einer Angebotserstellung direkt beim Kunden bestehen oder aus einertelefonischen Problemlösung. Dagegen kann aber auch ein negativer Eindruck das Imageerheblich beeinträchtigen:


Erinnert sich z.B. ein Kundenberater beim Kundenanruf nicht sofort an einen früherenKontakt mit dem Kunden, hinterlässt das beim Kunden einen sehr negativen Eindruck.Die CRM-Systeme ermöglichen eine schnelle Identifikation eines Kunden und tragen indiesem Beispiel zum Imagegewinn bei.

Eine Bank geniesst ein gutes Image beim Kunden, weil dieser seine Bankgeschäfteüber verschiedene Kanäle abwickeln kann. Er lässt sich vom Kundenbetreuer in derBank beraten, hebt Geld am Geldausgabeautomaten ab, nutzt bei Fragen das CallCenter oder führt Überweisungen über Ecommerce aus.

Da das CRM vom Kundenprozess ausgeht und darauf aufbauend alle Frontoffice-Prozesse im direkten Kundenkontakt anpasst, gestaltet das CRM die Kontaktstellen zumKunden bedürfnisgerecht [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Bei erfolgreicher Um-setzung des CRM im Unternehmen sollten deshalb alle Kundenkontakte vom Kundenpositiv empfunden werden, was eine Verbesserung des Unternehmensimages zur Folgehat. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt nehmen bei der Realisierung des CRM eineSchlüsselrolle ein, da sie die Konzepte des CRM umsetzen [vgl. Stender/Schulz-Klein1998, S. 33]. Zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens legt das CRM Verhaltensregelnsowie Führungs- und Kontrollfunktionen fest. Die CRM-Systeme, insbesondere im Be-reich der Call Center, leisten Unterstützung, da sie Leitfäden zum Verhalten im Kunden-kontakt vorgeben und über das Beschwerdemanagement Kundenbeschwerden analysier-bar machen.

Neben den Images existieren noch andere Einflussfaktoren auf die Kundenbindung [s.Peter 1997]:

• Ökonomische Wechselbarrieren: Kaufanreize des Anbieters, Kosten des Anbieter-wechsels;

• Psychologische Wechselbarrieren: Vertrauen, gemeinsame Werte / Ziele, Verbunden-heit mit dem Anbieter oder der Marke (Loyalität / Commitment);

• Soziale Wechselbarrieren: Meinungen von Bekannten / Freunden usw.;

• Attraktivität des Konkurrenzangebots: subjektive Beurteilung des Konkurrenzange-bots durch den Kunden;

• Variety Seeking: Wunsch nach Abwechslung.


3.3.2.4 Verstärkung der Kundenbindung

3.3.2.4.1 Bedeutung der Kundenbindung

Vielmehr als die Kundengewinnung steht die Kundenbindung und damit die Lebensdau-er einer Kundenbeziehung im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns, da die Kostenzur Gewinnung eines Neukunden erheblich höher liegen als die Kosten, die Unterneh-men für bestehende Kunden aufwenden [s. Kotler/Bliemel, 1999; S. 28, Kunz 1996, S.17f.]. Die Kosten zur Neukundengewinnung liegen etwa um den Faktor 5 bis 10 höherals die Kosten zur Kundenbindung [s. Anton 1996, S. 11; Petersen 1998, S. 41; Vavra1995, S. 14]. Zusätzlich steigt im Zeitablauf die Profitabilität eines Kunden, da die ope-rativen Kosten sinken und die Umsätze aufgrund von Wiederholungskäufen steigen [vgl.Abschnitt 3.3.2.7]

Die Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerischer Erfolgsfaktor ist lange be-kannt [vgl. Domizlaff 1982, S. 63, Kotler/Bliemel 1999, S. 13, Anton 1996, S. 1/2] undäussert sich im Trend vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing, beidem die Marketingaktivitäten nicht mehr auf den Abschluss eines Geschäfts im Sinneeiner Transaktion, sondern auf den Aufbau einer andauernden Geschäftsbeziehung zielen[vgl. Abschnitt 2.2]. Die steigenden Ausgaben von Unternehmen zur Kundenbindungund sinkenden Ausgaben zur Kundengewinnung bestätigen diesen Trend [s. Vavra 1995,S. 25/28]. Das Ziel der Kundenbindung ist gängige Praxis in Märkten mit begrenzterKundenzahl, wie beispielsweise im Investitionsgüterbereich und bei lokalen Händlernbzw. Handwerkern („Tante-Emma-Laden“) [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 17].

3.3.2.4.2 Ansatzpunkt des CRM

Das CRM ermöglicht eine verstärkte Bindung sämtlicher Kunden an das Unternehmendurch eine Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Unternehmen erreichen dieses Ziel,indem sie eine erfolgreiche und individuelle Kundenbeziehung im Sinne einer 1:1-Kundenbeziehung anstreben [s. Peppers/Rogers 1999, S. 7 und vgl. Abschnitt 2.2.1]. Ei-ne solche Kundenbeziehung äussert sich in wiederholten Geschäftsabschlüssen mit denKunden, wozu Unternehmen Marketingmassnahmen anwenden.

CRM fördert die Kundenbindung, indem Marketingmassnahmen wie Mailings, Eventsund Kundenbesuche mit dem CRM-System organisiert und abgewickelt werden können.Durch die längerfristigen Geschäftsbeziehungen sammeln Unternehmen im CRM-System ein erhebliches Wissen über Eigenschaften, Gewohnheiten und Vorlieben desKunden an und werten es zur Durchführung der Marketingmassnahmen aus und an. Mitzunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung nimmt die Qualität des Wissens über denKunden zu, was zu einer gezielteren Kundenansprache führt und wodurch die Wahr-


scheinlichkeit erneuter Geschäftsabschlüsse steigt. Durch eine gezielte Anwendung desKundenwissens zur Realisierung einer 1:1-Kundenbeziehung erhöht das CRM die Kun-denbindung.

Das folgende Beispiel zeigt jedoch, wie ein Unternehmen zwar Informationen über Kun-den gesammelt, diese aber nicht zur Verbesserung der Kundenbeziehung und Kunden-bindung eingesetzt hat [vgl. Vavra 1995, S. 46]:

Ein Kunde war bereits seit 10 Jahren Kunde des Treibstoffanbieters Sunoco und be-zahlte jede Tankfüllung seines Autos sehr regelmässig mit einer Kreditkarte des Un-ternehmens. Bei Überziehung des Kreditlimits schickte die Sunoco erst Briefe mit derAufforderung zur Zahlung und wenn das nicht half, riefen die Kundenbetreuer persön-lich an. Der Kunde schloss daraus, dass die Sunoco alle Informationen über die Kun-den sehr genau sammelt und analysiert. Das war aber offensichtlich nicht der Fall.Der Kunde beendete einmal seine Geschäfstätigkeit mit Sunoco und wurde entgegenseiner Erwartungen nicht von den Kundenbetreuern kontaktiert, obwohl die ausblei-benden Kreditkartenzahlungen der Sunoco auffallen mussten. Dies lässt den Schlusszu, dass die Sunoco die Kundeninformationen nur sehr unzureichend genutzt hat. BeimAusbleiben der Zahlungen hätten die Kundenbetreuer der Sunoco versuchen müssen,den Grund dafür herauszufinden und den Kunden weiterhin an das Unternehmen zubinden.

3.3.2.5 Kostensenkung

Während einer längerfristigen Geschäftsbeziehung sammelt ein Unternehmen Erfahrun-gen im Ablauf der Transaktionen und baut zusätzliches Wissen über den Kunden imCRM-System auf. Durch Auswertung des Wissens kann es die Kundenbedürfnisseschneller befriedigen, wodurch sich die Transaktionskosten und -zeiten reduzieren undder Kundenwert steigt.

Ausserdem können Unternehmen durch den Einsatz des CRM-Systems unmittelbar dieAufwände reduzieren, indem manuelle Tätigkeiten wie das Selektieren von Adressen fürMailings oder die Nachbereitung eines Kundenbesuchs automatisiert in den CRM-Systemen ablaufen. Diese kostensenkenden Impulse, die von den CRM-Systemen ausge-hen, sind mit denen klassischer Informationssysteme weitgehend identisch und werdendeshalb an dieser Stelle nicht weiter betrachtet [vgl. u.a. Stahlknecht 1993]. Zur Ver-deutlichung sind hier lediglich einige Beispiele angegeben [s. Hansen 1992, S. 23]:

• effiziente Bearbeitung grosser Datenmengen,

• automatische Abwicklung manueller Tätigkeiten,


• Beseitigung monotoner Routinearbeiten,

• Effiziente Beschaffung qualifizierter Unterlagen zur Entscheidungsunterstützung,

• Personaleinsparungen.

3.3.2.6 Umsatzerhöhung

Neben der Kostensenkung können Unternehmen bei Anwendung des CRM auch die Um-sätze erhöhen. Diese steigen entweder durch zusätzliche Geschäftsabschlüsse mit Neu-kunden oder dank längerer Geschäftsbeziehungen mit bereits bestehenden Kunden. DasUnternehmen wertet das im CRM-System gesammelte Wissen über die Kunden aus,kann dadurch die Kundenbedürfnisse besser befriedigen und erzielt zusätzliche Ge-schäftsabschlüsse. Von befriedigten Kunden geht ausserdem eine gute Referenzfunktionaus, was wiederum zur Kundengewinnung und damit zur Umsatzsteigerung beiträgt.

Die folgenden Beispiele zeigen, wie Unternehmen durch das CRM und ein CRM-Systemdie Umsätze steigern konnten:

Die Hilti AG hat im Rahmen eines CRM-Einführungsprojekts das CRM-System Sa-lestrak von Aurum/Baan, heute Baan FrontOffice, implementiert. Neun Monate nachAbschluss des Projekts hat Hilti die Umsatzentwicklung ausgewertet. Man stellte eineErhöhung des Umsatzes von sieben Prozent fest, die auf das CRM zurückzuführen ist[s. Mühlberger 1998, S. 57].

Der Verlag Moderne Industrie führte das CRM-System „Verlagsmanager“ der FirmaMüller & Prange ein. Zwei Jahre nach Abschluss des Projekts stieg der Anzeigenum-satz um ca. 30% [s. Kluger 1999, S. 56 ].

3.3.2.7 Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen

Im Zeitablauf einer bestehenden Geschäftsbeziehung steigt die Profitabilität eines Kun-den, da die operativen Kosten sinken und die Umsätze aufgrund von Wiederholungskäu-fen steigen [s. Anton 1996, S. 11/12; Delto 1998, S. 83; Pfluger 1998, S. 46; Reichheld1996, S. 39 ff.]. Man hat festgestellt, dass „ein um 5% verminderter Kundenverlust eineProfitsteigerung von 25-100% bewirken kann“ [s. Reichheld 1999, S. 55]. Die zuneh-mende Profitabilität einer Geschäftsbeziehung zeigt Bild 3-4 [s. Held 1998, S. 62 undvgl. Anton 1996, S. 12; Reichheld 1997, S. 54; Reichheld 1999, S. 57]:


0 1 2 3 4 5

Jahre

SinkendePreissensibilität

Empfehlungen

Kosteneinsparung

Cross Selling,Vermögenszuwachs

Akquisitionskosten

Bild 3-4: Steigende Profitabilität einer Geschäftsbeziehung

Bei der Neukundengewinnung können die entstehenden Kosten durch z.B. kostenintensi-ve Marketingmassnahmen derartig hoch sein, dass der Geschäftsabschluss nicht rentabelist. Deshalb versucht das Unternehmen durch CRM den Kunden stärker an das Unter-nehmen zu binden und weitere Geschäftsabschlüsse zu erzielen. Langfristig decken dieerzielten Einsparungen und zusätzlichen Gewinne die Akquisitionskosten mehr als abund führen zu profitablen Kunden.

Aufgrund der Kundenbindung ergeben sich zusammengefasst die folgenden ökonomi-sche Wirkungen des CRM, die insgesamt zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit führen [s.Hildebrand 1998, S. 62]:

• erlöserhöhende Effekte:

• Wiederholungskäufe,

• Cross Buying bzw. Selling,

• höhere Kauffrequenz,

• geringere Preiselastizität und daher höhere Preise,

• Mund-zu-Mund-Propaganda;

• kostensenkende Effekte:

• Senkung der Transaktionskosten,

• Verringerung der Streuverluste,

• geringerer Aufwand für Akquisition von Neukunden,


• Lerneffekte,

• Rationalisierungseffekte.

3.3.3 Ausweitung des Marktanteils

Einige Praxisbeispiele zeigen, dass Unternehmen durch eine konsequente Anwendungdes CRM über einen längeren Zeitraum hinweg ihren Marktanteil erhöhen können [s.Anton 1996, S. 11 ff.].

Man geht davon aus, dass die Produkte verschiedener Anbieter sich allmählich immerähnlicher werden, da sie auf dieselben Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Somit kön-nen sich Unternehmen immer weniger über ihre Produkte differenzieren. Die Serviceleis-tungen und die Art der Kundenbeziehung bestimmen immer mehr den Unternehmenser-folg, der sich schliesslich in erhöhten Marktanteilen ausdrückt [vgl. Anton 1996, S. 6].

Das CRM stellt die Gestaltung der Kundenbeziehung in den Vordergrund und erreichtdadurch eine stärkere Kundenbindung. Wenn Kunden langfristig ihren Bedarf vorwie-gend bei einem Anbieter decken und parallel neue Kunden gewonnen werden können,kann dies zu erhöhten Marktanteilen führen. In diesem Fall bewerten die Kunden die Be-ziehung zum Unternehmen und die Kern- bzw. Zusatzleistungen höher als im Vergleichzu Konkurrenzunternehmen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass diese Konkurrentenihre Kundenbeziehungen weniger gut gestalten und ihre Kunden nicht binden können.

64 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung

4 Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung

Eine Auswertung bestehender Ansätze zur CRM-Einführung identifiziert die spezifi-schen Schwerpunkte und vernachlässigten Gestaltungsbereiche der einzelnen Ansätze.Der Vergleich der Auswertungsergebnisse bildet die Grundlage zur Entwicklung einesMethodenvorschlags zur CRM-Einführung, der die Schwerpunkte der einzelnen Ansätzeaufgreift.

Dieser Abschnitt charakterisiert die bestehenden Ansätze und gliedert diese in strategie-orientierte, prozessorientierten, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze entspre-chend den jeweiligen Schwerpunkten.

• Strategieorientierte Ansätze: Die strategieorientierten Ansätze zielen auf die Umset-zung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie;

• Prozessorientierte Ansätze: Eine Analyse und ein Entwurf von Geschäftsprozessenbildet den Schwerpunkt der prozessorientierten Ansätze;

• Systemorientierte Ansätze: Die systemorientierten Ansätze zeigen Vorgehensweisenzur Einführung eines Informationssystems;

• Wissensorientierte Ansätze: Im Mittelpunkt der wissensorientierten Ansätze steht derAufbau und die Nutzung einer Kundendatenbank zur Realisierung des Wissensmana-gements.

Alle betrachteten Ansätze stehen im engen Zusammenhang mit dem oben aufgezeigtenVerständnis des CRM und decken Teilaspekte ab [vgl. Bild 2-1].

An die Darstellung jedes Ansatzes schliesst sich eine tabellarische Charakterisierung andie folgende Elemente beschreibt:

• Fokus: Angabe der inhaltlichen Zielsetzung und Ausgestaltung des Ansatzes.

• Bestandteile: Angaben zu den Bestandteilen des Ansatzes in methodischer Hinsicht.Entsprechend des Methoden-Engineerings [vgl. Abschnitt 5.1] umfassen die Be-standteile Metamodell, Vorgehensmodell, Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse undRollen.

• Gestaltungsbereich: Angabe der Gestaltungsobjekte des Ansatzes im Sinne von Ob-jekten der realen Welt, die einer Gestaltung unterliegen.

• Schwerpunkt: Angaben zu den spezifischen Stärken des Ansatzes.

• Vernachlässigung: Angaben zu den vernachlässigten Gestaltungsbereichen des An-satzes.

4.1. Strategieorientierte Ansätze 65

• Bemerkungen: bemerkenswerte Angaben zu den Ansätzen.

Sämtliche Angaben der folgenden Abschnitte greifen nur die verfügbaren Informations-quellen auf. Deshalb ist es möglich, dass die tatsächlichen Eigenschaften der beschriebe-nen Ansätze von den Darstellungen abweichen.

4.1 Strategieorientierte Ansätze

4.1.1 Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers

Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers begleitet seit mehreren Jahren Un-ternehmen bei der strategischen Einführung von CRM. Das Vorgehen der Einführungbesteht aus einer Voranalyse und einem Implementierungsprozess.

Die Voranalyse unterteilt sich in die folgenden vier Phasen:

1. Strategy: Die Bestimmung der CRM-Strategie, des Nutzens und der Kosten des Pro-jekts sowie kritischer Erfolgsfaktoren des CRM legt die Basis zur Bestimmung derAnforderungen an ein CRM-System.

2. Specification of Demands: Die Umsetzung der Strategie in den Prozessen legt weitereAnforderungen zur Auswahl eines CRM-Systems fest.

3. System Analysis: Interviews mit Softwareanbietern gleichen die Anforderungen mitden Systemen ab und ermöglichen eine Softwareauswahl.

4. Implementation Plan: Die Erarbeitung eines Projektplans mit Angaben zu Aktivitäten,Aufgaben, Ressourcen und zur Schulung ist die Grundlage zur Klärung der Stop/Go-Entscheidung für das Projekt.

Im Falle einer positiven Entscheidung zur Durchführung des Projekts folgt der Imple-mentierungsprozess des CRM auf Basis des folgenden Implementierungsmodells[s. Andersen et al. 1999, S. 81]:


System Infrastructure & Interfaces

Project startand ressourcemobilisation

Definebusinessprocessesand objects

Analysis Design Construction Implementation

Definebusinesscase

EstablishingCRM Lab.

Develop Support Infrastructure.

Security & Control

ConfigurationPrototype & Test

CRM Design &Development

Business Changes

Data Transferral

Change Management

Project Management

System &IntegrationTesting

Roll Out11 2 3 4

Bild 4-1: Implementierungsmodell nach PricewaterhouseCoopers

Das Modell orientiert sich am RAD-Ansatz [vgl. Abschnitt 4.3.3], bei dem das Prototy-ping des CRM-Systems parallel zu allen anderen Projektphasen abläuft. Das Modell be-steht aus einzelnen Gestaltungsbereichen, die aber nicht direkt einzelnen Phasen zuge-ordnet sind. Eine Trennung der Phasen ist auf Basis der vier Meilensteine des Ansatzesmöglich:

• Meilenstein 1: Die Projektdefinition und die Analyse ist abgeschlossen. Vor diesemMeilenstein hat das Unternehmen die notwendigen Ressourcen angefordert, die Pro-zesse und Geschäftsobjekte definiert und eine technische Basis zum Prototyping ein-gerichtet.

• Meilenstein 2: Der Entwurf und Aufbau des CRM-Systems ist abgeschlossen. DasUnternehmen hat zuvor die geschäftlichen Veränderungen realisiert, das CRM-System konfiguriert und weiterentwickelt sowie die technische Infrastruktur imple-mentiert.

• Meilenstein 3: Die Systemtests sind abgeschlossen. Zuvor hat das Unternehmen ein-gehende Tests des CRM-Systems und der Schnittstellen zu anderen Systemen erfolg-reich durchgeführt.

• Meilenstein 4: Das Roll-Out ist abgeschlossen. Das Unternehmen hat das CRM-System in den Produktivbetrieb überführt.


Parallel zu allen Projektphasen führt das Unternehmen ein Change Management durch,das wesentlich aus der Information aller Beteiligten, der Teambildung und des Wissen-transfers besteht. Das Projektmanagement realisiert die Projektdefinition, Problemlösun-gen und die Ergebniskontrolle.

Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-2 zu entnehmen:

Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopersZiel Einführung von CRMBestandteile Vorgehensmodell, AktivitätenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, KEF, Strategie, CRM-Prozess, CRM-

System, Schnittstellen, CRM-ObjektSchwerpunkt Der Ansatz enthält ein umfassendes Vorgehen zur Systemimplementie-

rung mit Berücksichtigung der Prozesse sowie ein umfassendes Pro-jektmanagement.

Vernachlässigung Der Ansatz vernachlässigt die Kundensicht und die Einführung neuerKanäle.

Bemerkungen Der Ansatz ist erprobt (PricewaterhouseCoopers).

Bild 4-2: Charakterisierung des Ansatzes

4.1.2 Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers

Die Autoren Peppers und Rogers schlagen ein Vorgehen zur Einführung von CRM vor,das als Checkliste zur Abwicklung von CRM-Projekten dient. Das Vorgehen geht vomKunden aus und konzipiert darauf aufbauend verschiedene Unternehmensbereiche neuwie z.B. die Geschäftsphilosphie, die Stellung der Mitarbeiter und die Unternehmens-kultur. Folgende Schritte sind zu durchlaufen [s. Peppers/Rogers 1999, S. 11 ff.]:

• Identify:Dieser Schritt zielt darauf, möglichst viele Informationen über die Kunden zu sam-meln und dadurch die Individualität jedes Kunden zu bestimmen. Dies ermöglicht ei-ne Identifikation der Kunden über sämtliche Kanäle.

• Differentiate:Aufgrund der unterschiedlichen Eigenschaften der Kunden fasst dieser Schritt dieKunden zu Gruppen zusammen. Die Kunden unterscheiden sich bezüglich der Kun-denprofitabilität und der Kundenbedürfnisse. Die Einteilung ermöglicht eine Vertei-lung der Aufwände auf die profitabelsten Kunden und einen bedürfnisgerechten Um-gang mit den Kunden.

• Interact:Das Ziel dieses Schritts ist eine Erhöhung der Effizienz und Effektivität aller Interak-tionen mit den Kunden. Dies bedeutet einerseits eine Senkung der Interaktionskostenund eine verstärkte Automatisierung der Interaktionen, aber andererseits auch eine


Erhöhung des Nutzens durch permanente Sammlung von Informationen über die In-teraktionen. Die zusätzlichen Informationen erhöhen das Wissen über die Kundenbe-dürfnisse und ermöglichen bei zielgerichteter Verwendung die Verbesserung derKundenbeziehung.

• Customize:Aufgrund des verfügbaren Wissens über die Kundenbedürfnisse und der vorherge-henden Interaktionen mit den Kunden können Unternehmen nun den gesamten Um-gang mit den Kunden individuell gestalten. Dazu gehört z.B. die Erstellung individu-eller Angebote, die individuelle Anpassung der Produkte und des Service über dasMass Customization oder die individuelle Finanzierung. Darüber hinaus verwendenUnternehmen das Kundenwissen zur Gestaltung des POC über alle Kanäle wie z.B.im Call Center oder aber über eine Web-Site.


Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/RogersFokus Einführung von CRMBestandteile VorgehensmodellGestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Leistung,

InteraktionSchwerpunkt Der Ansatz geht von den Kundenbedürfnissen aus, führt zum Aufbau

von Kundenwissen und verwendet es zur Gestaltung der Leistungenund zum individuellen Umgang mit den Kunden.

Vernachlässigung Keine ausführliche Berücksichtigung der IS/IT und kein Kanalmanage-ment.

Bemerkungen Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur CRM-Einführung.


4.1.3 Einführungsmodell zum CRM nach Rapp

Das Einführungsmodell beinhaltet ein Vorgehen zur Einführung eines ganzheitlichenCRM, das darauf abzielt, durch Implementierung eines systematischen Kundenmanage-ments aus profitablen Kunden loyale Kunden zu machen. Das Einführungsmodell bestehtaus den folgenden Phasen [Rapp 2000, S. 36 ff.]:

1. Phase I: Kundenanalyse und SegmentierungDiese Phase identifiziert auf Basis eines Data Warehouse die Profitabilität der Kun-den und teilt sie in Segmente ein. Die auszuwertenden Informationen stammen dabeiaus Kundenbefragungen, Marketingmassnahmen oder werden von externen Informa-tionsanbietern geliefert.

2. Phase II: Entwicklung von KundenstrategienDen Kundensegmenten liegen Kunden mit vergleichbaren Bedürfnissen zugrunde.


Diese Phase entwickelt für jedes Segment unterschiedliche Kundenstrategien, indemsie den Segmenten spezifische Leistungen zuordnet, die den Bedürfnissen entspre-chen.

3. Phase III: Entwicklung der Prozesse und ToolsZur Erfassung und Befriedigung der Kundenbedürfnisse verändern Unternehmen indieser Phase ihre internen Prozesse. Zusätzlich planen sie Kundenbindungsinstru-mente ein, sogenannte Tools, wie z.B. Kundenclubs, Hotlines oder zusätzlicheDienstleistungen.

4. Phase IV: CRM-System einführen und nutzenDiese Phase führt die verschiedenen verteilten Datenbestände in einem zentralen Sys-tem zusammen. Aus einer Analyse der Daten ergeben sich Aktivitäten zum systemati-schen Kundenmanagement wie z.B. Beschwerdemanagement, Anpassung der Preis-politik, Einrichtung neuer Kanäle und Umsetzung von Kundenbindungsinstrumenten.

5. Phase V: Lernen aus der KundenbeziehungIn der abschliessenden Phase überprüfen Unternehmen, ob die ergriffenen Massnah-men die Kundenbeziehung verbessert haben, und leiten daraus Hinweise zur Verän-derung zukünftiger Massnahmen ab. Die während der Kundenbeziehung gesammel-ten Informationen über die Kunden erweitern das Kundenwissen und tragen zur Kon-zeption zukünftiger Massnahmen bei.

Die inhaltlichen Teilschritte der einzelnen Phasen stellt die folgende Abbildung dar:

Phase I

Phase II

Phase III

Phase IV

Phase V

Kunden-segmentierung

Fokussierung

Kundenkontakt

Zeitliche, inhalt-liche Planung

Erfolgs-controlling Lerntransfer

Kanal-management

InterneProzesse

Angebotsdesign

Kunden-prozesse

Kunden-profitabilität

Programm-entwicklung

Programm-strukturen

E.Commerce,IT-Design

Data Mining

Inhaltliche TeilschrittePhasenmodell

Bild 4-4: Einführungsmodell zum CRM



Einführungsmodell zum CRM nach RappFokus Einführung von CRMBestandteile Vorgehensmodell mit einzelnen AktivitätenGestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Führungsgrösse, Strategie, Kundenprozess,

CRM-Prozess, CRM-System, Datenbank, Kanal, InteraktionSchwerpunkt Der Ansatz deckt einen grossen Teil der möglichen Gestaltungsberei-

che ab und geht von den Kundenprozessen aus.Vernachlässigung Eine inhaltliche Abgrenzung der Phasen und Teilschritte ist schwierig,

ausserdem keine Berücksichtigung der Mitarbeiter und der Führung.Bemerkungen Der Ansatz ist aufgrund von Praxisinput (Customer Relationship Mana-

gement GmbH) entstanden.


4.1.4 Custor-System

Das Custor (Customer orientation)-System integriert verschiedene Konzepte zur Mes-sung und zum Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung. Bei An-wendung des Custor-Systems durchlaufen Unternehmen drei Stufen [s. Homburg/Werner, S. 23 ff.]:

Kundenzu-friedenheit und Kunden-

bindung messen undanalysieren

Kundenverstehen

Kunden-management

Massnahmen zurLeistungsverbesserung

KundenorientierteUnternehmensführung

1. Stufe„Verstehen“

2. Stufe„Messen“

3. Stufe„Verändern“

Bild 4-6: Das Vorgehensmodell des Custor-Systems

Jede Stufe schlägt die Anwendung verschiedener Analyse-, Bewertungs- und Entwick-lungs-Module vor. Die Module sind konkrete Anleitungen zur Erstellung von Ergebnis-


sen. Die folgende Beschreibung der drei Stufen erläutert beispielhaft einige dieser Mo-dule

1. Stufe:Diese Stufe wendet in erster Linie quantitative Verfahren zur Kundenanalyse an. Sieermittelt mit verschiedenen Modulen Hintergrundinformationen, Einstellungen undBewertungen der Kunden wie z.B.:SILENT SHOPPER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse aktueller KundenUSER ANALYSIS: Analyse zukünftiger Bedürfnisse von KundenLOST CUSTOMER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse ehemaliger KundenNON CUSTOMER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse der Nicht- Kunden

2. Stufe:Die zweite Stufe wendet Module zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kunden-bindung an wie z.B.:CUM: kumulativer Messansatz zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit SPOT: ereignisbezogener Messansatz zur Ermittlung der KundenzufriedenheitIMAGE: Imagemessung des UnternehmensTREND: Zeitreihen und Trendanalyse der Kundenzufriedenheit

3. Stufe:Die dritte Stufe leitet als Konsequenz aus der vorhergehenden Analyse und MessungAnsatzpunkte zur Erhöhung der Kundenorientierung und Kundenbindung ab. Die An-sätze bestehen aus der Einleitung von Einzelmassnahmen, dem systematischen Kun-denmanagement und der Veränderung der Unternehmensführung. Auch diese Ansät-ze wenden wieder verschiedene Module an wie z.B.:

Massnahmen:COMPLAINT HANDLING SYSTEM: Massnahmen zur Verbesserung des Be-schwerdemanagements

Kundenmanagement:CUSTOMER STRUCTURE ANALYSIS: Massnahmen zur Analyse und Optimie-rung der Kundenstruktur

Unternehmensführung:ORGA: Massnahmen zur OrganisationsgestaltungCOMPENSATION: Massnahmen zur Gestaltung der VergütungssystemeCULTURAL MANAGEMENT: Massnahmen zur Veränderung der Unternehmens-kultur.


Das Custor-System gibt sehr detaillierte Verfahren sowie Handlungsanleitungen vor undzielt auf eine praktische Anwendung. Es berücksichtigt jedoch nicht die Möglichkeitenzur IS/IT-Unterstützung der Analysen und Massnahmen.


Custor-SystemFokus Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorien-

tierung.Bestandteile Vorgehensmodell, Verfahren, ErgebnisseGestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Führungsgrös

se, Anreizsystem, Leistung, InteraktionSchwerpunkt Praxisorientierter Ansatz mit konkreten Verfahren zur Erstellung von

Ergebnissen.Vernachlässigung Keine Berücksichtigung der IS/IT und kein Kanalmanagement.Bemerkungen Der Ansatz ist in der Praxis erprobt (Institut für Marketing & Manage-

ment GmbH).


4.1.5 Einführung von Beziehungsmanagement

Dieser Vorschlag zur Einführung von Beziehungsmanagement im Unternehmen umfasstdie folgenden Vorgehensschritte [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100]:

1. Identifikation der Schlüsselkunden:Das Unternehmen bestimmt die Zielgruppe des Beziehungsmanagements, die aus ei-ner begrenzten Zahl (5-10) der umsatz- oder wachstumsstärksten Kunden besteht.

2. Zuordnung von Kundenbetreuern:Jeder Schlüsselkunde erhält einen Kundenbetreuer, der speziell geschult ist und des-sen Eigenschaften mit den Kundeneigenschaften harmonisieren.

3. Entwicklung von Arbeitsplatzbeschreibungen:Die Arbeitsplatzbeschreibungen regeln für jeden Kundenbetreuer dessen Aufgabenund Verantwortlichkeiten. Sie legen z.B. fest, dass jeder Kundenkontakt ausschliess-lich über den Kundenbetreuer abzuwickeln ist.

4. Bestimmung eines Beziehungsmanagers:Der Beziehungsmanager koordiniert die Kundenbetreuer und ist für das Beziehungs-management des Unternehmens verantwortlich. Er verfeinert die Arbeitsplatzbe-schreibungen und baut Funktionen zur Verbesserung des Beziehungsmanagementsauf.


5. Planung der Kundenbeziehung:Die Kundenbetreuer entwickeln langfristige Pläne zur Gestaltung der Kundenbezie-hungen. Die Pläne spezifizieren Ziele, Massnahmen und notwendige Ressourcen.


Einführung von BeziehungsmanagementFokus Einführung von BeziehungsmanagementBestandteile Einfaches Vorgehensmodell mit Angabe der ErgebnisseGestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Organisationseinheit, Ziele, CRM-Prozess, Interak-

tionSchwerpunkt Besondere Berücksichtigung der Mitarbeitereigenschaften bei der Zu-

ordnung zu Kunden.Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht die Prozesse, die IS/IT und das Kanal-

management.Bemerkungen Der Ansatz ist stark auf das Marketing fokussiert.


4.1.6 Relationship Banking

Die Zielsetzungen des Relationship Banking sind niedrigere Akquisitionskosten durchgeringere Kundenverluste, Umsatzsteigerungen durch höheres Volumen pro Kundenbe-ziehung, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen und reduzierte Preiselastizität beiloyalen Kunden. Zur Erreichung dieser Ziele wird eine Vorgehensweise zur Abwicklungvon Relationship Banking-Projekten über ein Vier-Phasen-Modell vorgeschlagen [Held1998, S. 64 f.]:

1. Analyse:Analyse der bestehenden Stärken und Schwächen im Unternehmen und Ableitung desresultierenden Handlungsbedarfs.

2. Strategie:Erarbeitung der Handlungsoptionen, Priorisierung und Erstellung des Business-Plansals Basis zur Entscheidungsfindung.

3. Massnahmen:Bildung von Massnahmenpaketen zur Steigerung des Kundenmehrwertes.

4. Kontrolle: Kontrolle der Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung und ggf. Ableitungvon Weiterentwicklungsmassnahmen

Das Vorgehen ist mit einzelnen Gestaltungsfeldern in Bild 4-9 angegeben:


•Kundenstamm, -profile•Mitarbeiterstamm, -profile•Ertrags-/Kostenrelationen•Stärken/Schwächen•Handlungsbedarf/Fazit

•Rahmenbedingungen•Strategische Optionen•Prioritäten•finanzielle Auswirkungen•Einbezug/Konsens Geschäftsleitung

•Massnahmenpaket (Kunden, Kundenwertsteigerung)•Einbezug Mitarbeiter•Preis-/Leistungssteigerungen, Anreizsysteme•Einführungsplanung•Aufbau Controlling

•Messung•Beurteilung•Eventuell KorrekturKontrolle

Massnahmen

Strategie

Analyse

Bild 4-9: Vorgehen bei Relationship Banking-Projekten

Das Vorgehen ist zwar auf die Bankenbranche fokussiert, die Ziele und die vorgeschla-gene Vorgehensweise decken sich aber stark mit den Zielen und dem Vorgehen beimCRM, da die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen im Vordergrund steht.


Relationship BankingFokus Abwicklung von Projekten zum KundenbeziehungsmanagementBestandteile Vorgehensmodell mit einzelnen AktivitätenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Führungsgrös

se, Anreizsystem, Strategie, CRM-Prozess, Leistung, InteraktionSchwerpunkt Das Vorgehen ist an Kunden und Mitarbeitern orientiert.Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht das Kanalmanagement.Bemerkungen Der Ansatz ist auf die Bankbranche ausgerichtet, was aus dem Vorge-

hensmodell nicht ersichtlich wird.


4.1.7 Customer-driven Distribution System

Über das Distributionssystem eines Unternehmens findet der Leistungsaustausch zwi-schen Kunden und Unternehmen statt. Im Zeitablauf müssen Unternehmen die u.U. ver-alteten Distributionssysteme den aktuellen Rahmenbedingungen anpassen. Der Ansatzdes „Customer-driven Distribution Systems“ beschreibt einen Prozess zur Anpassungeines bestehenden Distributionssystems an die Kundenbedürfnisse. Bild 4-11 zeigt dasVorgehensmodell, das dem Ansatz zugrunde liegt [vgl. Stern et al. 1996; S. 189]:


Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4Schritt 5Schritt 6

Schritt 12

Schritt 9

Schritt 13Schritt 11

Schritt 7Schritt 8Schritt 10

Schritt 14

Bild 4-11: Vorgehensmodell zum “Customer-driven Distribution System“

Im Einzelnen beinhalten die Vorgehensschritte folgende Aktivitäten [vgl. Kotler/Bliemel1999, S. 844; Stern et al. 1996; S. 188 ff.]:

1. Analyse bestehender Unterlagen zu den Absatzkanälen.

2. Abbildung des bestehenden Distributionssystems mit allen Stärken und Schwächen.

3. Interviews und Workshops zu den grundsätzlich verfügbaren Kanälen.

4. Analyse der Kanäle der Wettbewerber.

5. Chancenabschätzung der verfügbaren Kanäle.

6. Entwicklung eines Vorgehensplans.

7. Quantitative Analyse der Endkunden durch Fokus-Gruppen und Einzelinterviews.

8. Quantitative Erfassung der Bedürfnisse der Endbenutzer.

9. Analyse der bestehenden Systeme und Normen der Branche.

10. Konzeption eines Idealsystems.

11. Entwurf eines realisierbaren Idealsystems.

12. Bestimmung der Defizite zwischen bestehendem System, Idealsystem und realisier-barem Idealsystem.


13. Planung der strategischen Umsetzung.

14. Entwurf des optimal möglichen Distributionssystems.


Customer-driven Distribution SystemFokus Anpassung bestehender Distributionskanäle an die KundenbedürfnisseBestandteile VorgehensmodellGestaltungsbereich Kunden, Organisationseinheit, Wettbewerber, KanalSchwerpunkt Der Ansatz enthält ein sehr detailliertes Vorgehen, das vom Kundenbe-

dürfnis ausgeht.Vernachlässigung Der Ansatz ist nur auf die Kanäle beschränkt und berücksichtigt nicht

die Integration in die Gesamtorganisation.Bemerkungen Das Vorgehen ist in Beratungsprojekten erprobt (Gemini Consulting).


4.2 Prozessorientierte Ansätze

4.2.1 Customer-Centered Reengineering Change Process Modell

Das Customer-Centered Reengineering Change Process Modell zeigt den unternehmeri-schen Gestaltungsbereich bei Projekten zur Umsetzung einer umfassenden Kundenorien-tierung. Das Modell besteht aus sieben Schritten, die als Basis zur Abwicklung von Pro-jekten dienen [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 51]:

OrganizationalReadiness

StrategicRemapping Plan

Planning ToReengineer

CommunicationAnd Training

StrategicAssessment

RedesignSystems

ImplementingChange

Bild 4-13: Customer-Centered Reengineering Change Process Modell

4.2. Prozessorientierte Ansätze 77

Die Schritte umfassen im Einzelnen:

1. Organizational Readiness:Bewertung und Vergleich der möglichen Auswirkungen des Reengineerings durchverschiedene Organisationseinheiten zur Unterstützung des Projekts. Der Vorgehens-schritt zielt auf das obere Management, beurteilt aber auch die Rolle des mittlerenManagements und der Mitarbeiter. Das Ergebnis sollte eine Entscheidung zugunsteneines Reengineering-Projekts durch die Geschäftsleitung sein.

2. Planning To Reengineer:Entwicklung eines umfassenden Projektplans, der die Definition des Projektteams,Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektziele und Zeitpläne umfasst.

3. Communication And Training:Vorbereitung der Mitglieder des Projektteams auf ihre Tätigkeiten im Projekt durchAufbau von Know-how mit entsprechenden Schulungen und Information des Ge-samtunternehmens über das Projekt.

4. Strategic Assessment:Bewertung aller Bereiche des Unternehmens, die für die Kundenorientierung einewichtige Bedeutung haben und Identifikation der Ansatzpunkte zum Reengineering.Bild 4-14 zeigt die relevanten Bereiche [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 52]:

Systems

Customer

Structure

Strategy

Employees

SegmentsPositioningValue/Loyalty Creation Action

RecruitmentSelectionTrainingRewardsManagement Support

Customer Value FactorsCreate Competitive Advantage

LayersDe-/Centralization

Internal Measures/StandardsBusiness ProcessesOrganizational Practices

Bild 4-14: Customer-Centered Reengineering Strategic Assessment Framework


5. Strategic Remapping Plan:Entwicklung eines kompletten Plans zum Reengineering des gesamten Geschäftsbe-reichs. Der Plan bestimmt u.a. notwendige strukturelle Veränderungen, zu verbes-sernde Systeme und notwendige personelle Ressourcen. Der Plan ergibt sich aus einerAnalyse der Daten aus dem Schritt Strategic Assessment, wird ggf. gemäss den Er-gebnissen nachfolgender Projektschritte angepasst und einer Hierarchie folgend aus-geführt, die in Bild 4-15 dargestellt ist [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 53]:

I. RecastingStrategy

II. ReshapingStructure

III. Redesign Systems

IV. Reawaking People

V. Recreating Culture

Bild 4-15: Customer-Centered Reengineering Pyramid

6. Redesign Systems:Redesign der Systeme und Prozesse, die für die Kundenorientierung kritisch sind.

7. Implementing Change:Identifikation der Hindernisse für eine erfolgreiche Implementierung der umstruktu-rierten Kernprozesse und Entwicklung von Plänen zum Überwinden der Hindernisse.


Customer-Centered Reengineering Change Process ModellFokus Abwicklung von kundenorientierten Reengineering-ProjektenBestandteile Methodisches Vorgehen auf Grundlage eines Vorgehensmodells und

mit Hinweisen zur Erstellung von DokumentenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Organisationseinheit, Ziele, CRM-Prozess, CRM-

SystemSchwerpunkt Das gesamte Reengineering geht von den Kundenbedürfnissen aus.Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht ausreichend den IS/IT-Bereich und das

Kanalmanagements.Bemerkungen Der Ansatz ist in Beratungsprojekten erprobt, aber nicht sehr aktuell

(Total Quality Service Group).


4.2. Prozessorientierte Ansätze 79

4.2.2 PROMET BPR

Die Methode PROMET BPR ist eine Methode für den Entwurf betrieblicher Prozesse(Business Process Redesign) und zur Strategieumsetzung. Sie dient dazu, Prozesse imUnternehmen zu identifizieren, zu hinterfragen, neu zu entwerfen und nach deren Umset-zung kontinuierlich zu verbessern. Die Kunden mit ihren Bedürfnissen und Abläufensind der wichtigste Ansatzpunkt zur Gestaltung der Wertschöpfung von Prozessen. BeimNeuentwurf von Prozessen prüft PROMET BPR unter anderem die Möglichkeiten, dieneue Informationstechniken zur Verfügung stellen. Im Zuge eines Redesign-Projekts istes oft erforderlich, die Geschäftsstrategie zu revidieren, wenn sich aus dem Prozessent-wurf heraus neue Inhalte ergeben.

Die folgende Abbildung zeigt das Vorgehensmodell von PROMET BPR mit einzelnenAktivitäten [s. IMG 1997a, S. AKTI 3]:

Mikro-Prozesseabgrenzen

Prozessführungentwerfen

Prozessabläufe auf Mikro-ebene neu entwerfen

Prozesszirkel einrichten

Prozessablauf auf Makro-ebene neu entwerfen

Prozessleistungen prüfenund definieren

Prozessvision entwickeln

Prozessausschüsse und -manager bestimmen

Prozessarchitekturentwerfen

Geschäftsstrategie prüfenund ergänzen

Stakeholder ermitteln undanalysieren

Projektumfeldanalysieren

Informationskonzepterarbeiten

Projektumfeld analysieren,Stakeholder überprüfen

Mas

snah

men

ab

leite

n

Prozessentwurf Change Management Massnahmen

Vo

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ro-E

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Bild 4-17 Vorgehensmodell von PROMET BPR


In einem Prozessentwurfsprojekt sind drei parallele Abläufe von Aktivitäten zu unter-scheiden: der Prozessentwurf, das Change Management und die Massnahmen.

Der Prozessentwurf umfasst die Phasen Vorstudie, Makro-Entwurf und Mikro-Entwurf.In der Phase Vorstudie wird der Rahmen für das Projekt gesetzt. Auf Basis der vorhan-denen oder noch zu ergänzenden Geschäftsstrategie sind die Makro-Prozesse zu identifi-zieren und abzugrenzen sowie Rollen zu besetzen. In der Phase Makro-Entwurf steht fürjeden Makro-Prozess die Vision eines idealen Prozessablaufs im Vordergrund. Es fallenGrundsatzentscheidungen über die informationstechnische Unterstützung des Makro-Prozesses sowie über die Entwicklung der Kundenbeziehungen und der Prozessleistun-gen. Sowohl Aufgabenketten als auch Aufgaben werden grob modelliert und durch Ab-gleich mit der Ist-Situation verifiziert. Der Makro-Prozess wird in Mikro-Prozesse zer-legt. In der Phase Mikro-Entwurf wird der Prozess im Detail gestaltet, d.h. die Mikro-Prozesse werden im Detail modelliert. Führungsgrössen und Prozessziele sind aus denkritischen Erfolgsfaktoren abzuleiten, Aufgabenketten und Aufgaben detailliert zu ge-stalten.

Der Prozessentwurf wird vom Change Management begleitet. Zum Change Managementgehören die Analyse der Stakeholder der Projekte und die Durchführung geeigneterMassnahmen zum Management der „weichen Faktoren“.

Massnahmen können während allen Projektphasen sowohl vom Prozessentwurf als auchvom Change Management her definiert und umgesetzt werden.


PROMET BPRFokus Entwurf betrieblicher Prozesse und StrategieumsetzungBestandteile Metamodell, Vorgehensmodell, Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse,

RollenGestaltungsbereich Organisationseinheit/Standort, Führungsgrösse, KEF, Ziel, Prozess,

Aufgabe, Leistung, Marktleistung, Applikation, Funktion, Datenobjekt,Datenbank, Bericht, Geschäftspartner

Schwerpunkt Die Methode enthält detaillierte Anleitungen zum Erstellen der Ergeb-nisse mit Dokument-Templates und geht vom Kundenprozess aus.

Vernachlässigung Keine Hinweise zum Multi Channel Management, zur Vermarktung vonLeistungen über neue Kanäle und keine Berücksichtigung der Software-Evaluation und -Anpassung.

Bemerkungen


Die Methode PROMET BPR ist ein Teil einer ganzen Methodenfamilie. Dazu gehörenweitere Methoden, die u.a. die Strategieentwicklung (PROMET BSD), die Einführungvon SSW (PROMET SSW), die Prozess- und Systemintegration (PROMET PSI), das

4.3. Systemorientierte Ansätze 81

Projektmanagement (PROMET PM), das Change Management (PROMET CM) und dieEntwicklung von Intranets (PROMET INET) zum Ziel haben.

4.3 Systemorientierte Ansätze

4.3.1 10-Stufenplan

Die Unternehmensberatung Wolfgang Schwetz BDU bietet bereits seit mehreren JahrenBeratungsleistungen zur Einführung von CAS-Systemen bzw. CRM-Systemen an. DieEinführungsprojekte laufen nach einem 10-Stufenplan ab, der sich in die drei PhasenKonzeption, Systemauswahl und Einführung gliedert. Der Stufenplan ist in Bild 4-19angegeben [s. Schwetz 2000]:

Projekt-start

Analyse-phase

Rahmen-konzept

Detail-konzept

Softwareauswahl

Softwareanpassung

Datenübernahme

Softwareabnahme

Schulung

Pilot-Einführung

1Monat 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Benutzerservice

Soll-Organisation

Konzeptionsphase

System-auswahl Einführung

4

1

2

3

5

6

8

7

9

10

Projektmanagement

Bild 4-19: 10-Stufenplan

Phase: Konzeption

1. Projektstart:Auf der ersten Stufe wird das Projekt geplant und organisiert. Die betroffenen Mitar-beiter finden sich zu einer ersten Informationsveranstaltung zusammen.

2. Analysephase:Das Projektteam analysiert die Vertriebsprozesse und deckt Schwachstellen durchInterviews im Innendienst, durch eine Begleitung des Aussendienstes und durch Mit-arbeiterbefragungen auf.


3. Rahmenkonzept:Das Rahmenkonzept dient dem Management als Grundlage zur Entscheidung für odergegen das Projekt. Es spezifiziert die Ziele und Anforderungen des IS/IT-Einsatzesim Vertrieb, dokumentiert die Konsequenzen für die Vertriebsprozesse, bestimmt dieHardware-Anforderungen und den Schulungsbedarf. Daraus ergeben sich das not-wendige Investitionsvolumen und die notwendigen laufenden Kosten. Eine Wirt-schaftlichkeitsbetrachtung stellt die Kosten und den erwarteten Nutzen des Projektseinander gegenüber.

4. Detailkonzept:Aus dem Rahmenkonzept entwickeln Workshopteilnehmer ein Grobpflichtenheft alsGrundlage für die Softwareauswahl.

Phase: Systemauswahl

5. Softwareauswahl

• Vorauswahl:Die Vorauswahl reduziert die möglichen CRM-Systeme auf ca. 10 durch eine Er-fassung der Anforderungen und einen Systemvergleich nach Funktionserfüllung.

• Feinauswahl:Reduktion der möglichen CRM-Systeme auf etwa 5 durch Ausschreibung undAngebotsvergleich bezüglich Funktionserfüllung und Kosten.

• Entscheidung:Entscheidung für ein CRM-System durch Bewertung von Produktpräsentationen,Testinstallationen und von Besuchen bei Referenzkunden.

Phase: Einführung

6. Softwareanpassung:Diese Stufe passt das CRM-System dem unternehmerischen Anforderungen an.

7. Soll-Organisation:Die Stufe Soll-Organisation plant die organisatorischen Anpassungen und setzt sieum.

8. Datenübernahme:Nach Bereinigung der bestehenden Datenbestände importiert die Datenübernahmebestehende Daten in die Datenbank des CRM-Systems.

9. Softwareabnahme:Die Softwareabnahme stellt die Anforderungserfüllung des CRM-Systems sicher.


10. Schulung, Pilot-Einführung, Benutzerservice:Die abschliessende Stufe organisiert und plant Schulungsmassnahmen, betreut dasPilot-Team bei der Einführung und baut einen Benutzerservice auf.

Dieser Ansatz ist in Projekten erprobt und ist demnach praxistauglich. Er ist stark auf denIS/IT-Bereich fokussiert, berücksichtigt aber auch die Vertriebsprozesse. Der Kundebzw. der Kundenprozess steht nicht im Mittelpunkt einer Analyse.


10-StufenplanFokus Effiziente und effektive Auswahl und Einführung eines CAS- bzw. CRM-

SystemsBestandteile Vorgehensmodell mit Aktivitäten und DokumentenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, Ziel, CRM-Prozess, CRM-System,

Funktion, DatenbankSchwerpunkt Der Ansatz enthält einen detaillierten Auswahlprozess mit Unterstüt-

zung durch eine CRM-System-Datenbank und beschreibt eine umfas-sende Systemeinführung.

Vernachlässigung Es findet keine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse und des Ka-nalmanagements statt. Der Ansatz vernachlässigt den Marketing- undServiceprozess.

Bemerkungen Der Schwerpunkt liegt eindeutig in der Auswahl und Einführung einesCRM-Systems, nicht aber in einer übergeordneten CRM-Einführung.Der Ansatz ist in der Praxis erprobt (Unternehmensberatung Schwetz).


4.3.2 VIS Auswahlverfahren

Das VIS (Vertriebsinformationssystem)-Auswahlverfahren ist ein Vorschlag zur Aus-wahl und Einführung eines VIS im Rahmen eines Projekts. Voraussetzung eines solchenProjekts ist die Entscheidung des Managements zur VIS-Einführung. Bild 4-21 zeigt dieVorgehensweise des Ansatzes [s. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]:

Vertriebsvision ZielvorgabenZielvorgaben

UmsetzungAnalyse Vertrieb

Entscheidung:VIS Einführung

Projekt VIS Einführung

Bild 4-21: Vorgehen zur VIS-Auswahl und Einführung


Die Vorgehensschritte umfassen im Einzelnen:

1. Analyse VertriebZiel dieses Schritts ist die Identifikation der aktuellen Stärken und Schwächen in derVertriebssituation. Bestandteil der Analyse ist z.B. eine Geschäftsprozessanalyse, ei-ne Kundenzufriedenheitsbefragung sowie quantitative Analysen von Auftragszahlen,Durchlaufzeiten und Kosten. Aufgrund der Neutralität können Beratungsunternehmendiesen Schritt ausführen.

2. VertriebsvisionDie Vertriebsleitung und die zukünftigen Nutzer des VIS entwickeln gemeinsam einzukünftiges Bild des Vertriebs, das als Zielvorgabe zur weiteren Entwicklung der Or-ganisation dient. Die Vision ist ein Leitfaden zur Priorisierung von Projektzielen undspezifiziert erste Anforderungen an ein VIS.

3. ZielvorgabenDas Projektteam entwickelt konkrete Projektziele, die gleichzeitig Anforderungen anden zukünftigen Vertrieb und das VIS darstellen. Ein solches Projektziel könnte z.B.die Angebotserstellung auf eine Kundenanfrage innerhalb eines Tages sein.

4. UmsetzungIn diesem abschliessenden Schritt wählt das Projektteam einen geeigneten Systemtypund einen geeigneten Anbieter aus. Weitere Aktivitäten beziehen sich auf die daten-technische Integration in das betriebliche Umfeld und schliesslich die Systemeinfüh-rung. Alle Ergebnisse dieses Schritts sollen mit der erarbeiteten Vertriebsvision imEinklang stehen.


VIS AuswahlverfahrenFokus Auswahl und Einführung eines Informationsystems zur Unterstützung

des Vertriebs (VIS)Bestandteile Vorgehensmodell mit einzelnen AktivitätenGestaltungsbereich Kunde, Organisationseinheit, Ziel, CRM-Prozess, CRM-System (VIS)Schwerpunkt Die Voraussetzung der Auswahl ist eine Analyse des Ist-Zustands und

ein Entwurf des Soll-Zustands des Vertriebsprozesses.Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht die Kundenbedürfnisse, die Marketing-

und Serviceprozesse sowie das Kanalmanagement.Bemerkungen Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur Auswahl und Einführung.



4.3.3 Rapid Application Deployment

Die Methode Rapid Application Deployment (RAD) von Siebel Systems ermöglicht dieschnelle und erfolgreiche Einführung der Standardsoftware Siebel Enterprise Applica-tions. RAD enthält verschiedene detaillierte Beschreibungen der Projektphasen, der not-wendigen Rollen und der Verantwortlichkeiten im Projektteam sowie der zu erstellendenDokumente. Ausserdem enthält RAD ein Template für Microsoft Project und weitereTools zur Implementierungsplanung. Unternehmen können die Methode als Ganzes imProjekt verwenden oder auch Teile als Template, Handlungsanleitung oder Checkliste.

Der Methode liegt das in Bild 4-23 abgebildete Vorgehensmodell zugrunde:

Planning / Strategy

Analysis / Design

Construction /Development

Testing / Pilot

Rollout

Bild 4-23: Rapid Application Deployment

1. Planning / Strategy:Der erste Schritt legt den Gestaltungsrahmen des Einführungsprojekts fest und spezi-fiziert die geschäftlichen und technischen Anforderungen sowie die kritischen Er-folgsfaktoren. Das Projektteam ermittelt die zu analysierenden Geschäftsprozesse, dienotwendigen Funktionalitäten des Systems, die Systemarchitektur und die Schnitt-stellen zu anderen Systemen. Darauf aufbauend entwickelt es einen Projektplan, derAngaben zu Aktivitäten, Dokumenten, Ressourcen und zum Zeithorizont enthält. ZurQualitätssicherung legt das Projektteam Rollen, Verantwortlichkeiten und Qualitäts-standards fest. Ggf. führt das Unternehmen Schulungen des Projektteams durch.

2. Analysis / Design: Dieser Schritt analysiert die Geschäftsprozesse, spezifiziert die datenorientierten und


funktionalen Anforderungen und führt das Ergebnis in einem Konzept zum System-entwurf zusammen. Das Konzept hängt insbesondere von der Hard- und Softwa-reumgebung, von der Benutzerakzeptanz und der notwendigen Performance des Sys-tems ab, wobei insbesondere die Anforderungen der späteren Nutzer einfliessen. Esenthält zu integrierende Datenquellen und Applikationen, das zukünftige Datenmo-dell, Angaben zum Layout der Bildschirmmasken und Berichte, zu Feldbezeichnun-gen, zur Navigation sowie zur benötigten Infrastruktur. Ein angepasster Projektplandokumentiert das Ergebnis. Ggf. demonstriert ein Prototyp die spätere Ausprägungdes Produktivsystems.

3. Construction / Development: Auf Basis des Systementwurfs realisiert dieser Vorgehensschritt die Organisations-entwicklung und die Installation des konfigurierten CRM-Systems und der techni-schen Infrastruktur. Das Projektteam installiert die notwendigen Hardware-, Soft-ware- und Netzwerkkomponenten, konfiguriert die Bildschirmmasken bzw. Berichteund führt die Parametereinstellungen der Software durch. Zusätzlich realisiert es Da-tenkonvertierungen, die Datenübernahme und Schnittstellen ggf. durch Installationzusätzlicher Middleware. Eine ausgewählte Gruppe späterer Nutzer prüft regelmässigdie Systemimplementierung. Die Ergebnisse fliessen direkt in den Realisierungspro-zess mit ein. Das Unternehmen nimmt Schulungs- und Supportmassnahmen für denspäteren Betrieb in die Organisationsstruktur auf und verankert die veränderte Unter-nehmenspolitik bzw. unternehmerische Verhaltensweisen.

4. Testing / Pilot: Das Projektteam prüft die Übereinstimmung der Systemimplementierung mit den An-forderungen. Dazu arbeiten Pilotanwender mit dem CRM-System im scheinbarenProduktivbetrieb und testen sämtliche Funktionen anhand vorher bestimmter Testplä-ne und entwickelter Szenarien. Die Pilotanwender bewerten das System und zeigenUnzulänglichkeiten auf.

5. Rollout: Das Projektteam nimmt das Ergebnis der Pilotanwender auf und führt das System imProduktivbetrieb schrittweise ein. Bei jedem dieser Schritte nutzen zusätzlicheEndanwender das Produktivsystem. Dieses Vorgehen ermöglicht eine schrittweiseVerbesserung des Produktivsystems durch Auswertung und Umsetzung der Anwen-derreaktionen und -reklamationen. Die Realisierung von Schulungsmassnahmenschliesst das Vorgehen ab.



RADFokus Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Siebel

Enterprise Applications von Siebel SystemsBestandteile Vorgehensmodell mit Aktivitäten und ErgebnissenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, kritischer Erfolgsfaktor, CRM-Prozess,

CRM-System, Funktionen, Schnittstelle, CRM-Objekt, DatenquelleSchwerpunkt Der Ansatz enthält genaue Spezifikationen der zu erstellenden Ergeb-

nisdokumente in den einzelnen Projektphasen und berücksichtigt mehr-stufig die Endanwenderinteressen.

Vernachlässigung Keine starke Berücksichtigung der Struktur der Frontoffice-Prozesseund der Kundenbedürfnisse bzw. -prozesse.

Bemerkungen Es handelt sich um ein erprobtes Vorgehen (Siebel Systems)


Neben RAD bietet Siebel zusätzliche Methoden an, die spezifische Schwerpunkte haben:

• Rapid Project Alignment (RPA): Methode zur Zielvereinbarung der Systemimple-mentierung mit Berücksichtigung aller Interessen der Stakeholder;

• Customer Satisfaction Audit: Verwendung von Prozessen und Tools zur Überprüfungder Bedürfniserfüllung von Endanwendern; ist integrativer Bestandteil von RAD undRPA;

• Capacity Planning: Verwendung von Prozessen zur Analyse und Prüfung verschiede-ner Komponenten der Systemarchitektur, wie z.B. Hardware, Netzwerk, Datenbankund CRM-System.

Eine kombinierte Verwendung von RAD und RPA ist ein zweckmässiger Ansatz zurRealisierung des CRM, wenn auch die Interessen der Kunden eines Unternehmens, dasSiebel Applications einführt, Berücksichtigung finden.

4.3.4 Enterprise Implementation Methodology

Der Ansatz der Enterprise Implementation Methodology spezifiziert eine Methode zurEinführung der Standardsoftware Vantive Enterprise. Die Methode gibt Vorgehens-schritte vor, aus denen das Projektteam einen Implementierungsplan zur Durchführungeines Projekts ableiten kann. Die Methode ist dem RAD-Ansatz sehr ähnlich. Die vonVantive empfohlenen Vorgehensschritte sind in Bild 4-25 angegeben [s. Vantive 1999,S. 1 ff.]:


Planung

Analyse und Design

Rapid Prototyping

Test

Rollout

Bild 4-25: Enterprise Implementation Methodology

Die einzelnen Phasen des Ansatzes haben den folgenden Gestaltungsschwerpunkt:

1. Planungsphase:In dieser Phase erstellt das Projektteam, an dem auch Mitarbeiter von Vantive betei-ligt sind, einen Implementierungsplan, der verschiedene Dokumente enthält. Dazuzählen Beschreibungen des funktionalen Umfangs und der durchzuführenden Aufga-ben, ein Zeitplan des Projekts, ein Test-Plan, ein Schulungsplan und eine Aufstellungder benötigten Ressourcen wie Personen, Hard- und Software sowie der Räumlich-keiten. Zusätzlich legt das Projektteam ein Implementation Workbook an, das überdie gesamte Laufzeit des Projekts wichtige Informationen des Projekts aufnimmt.

2. Analyse und Designphase:Das Ziel dieser Phase ist eine verfeinerte Bestimmung der benötigten Funktionen, deslogischen Datenmodells und der Prozesse durch einen Abgleich des Standardsystemsmit den unternehmensspezifischen Anforderungen. Dazu nimmt das Projektteam einePilotinstallation des Standardsystems vor und ermittelt in einer GAP-Analyse denAnpassungsbedarf der Software. Zusätzlich erstellt das Projektteam Spezifikationenzur Systemintegration, zum Datenimport und zu zukünftigen Berichten.

3. Rapid Prototyping Phase: Das Projektteam installiert einen unternehmensspezifischen Prototyp und gleicht ihnmit den Unternehmensanforderungen ab. Wenn noch Anpassungsbedarf besteht, passtman den Prototyp erneut an. Die Phase wird wiederholt ausgeführt, bis der Prototypden gestellten Anforderungen entspricht.


4. Testphase:In der Testphase arbeiten einige Endbenutzer mit dem Prototyp und prüfen anhandvon Testszenarien sämtliche Funktionalitäten einschliesslich der Integration und desDatenimports. Die Endbenutzer dokumentieren alle aufgefundenen Unzulänglichkei-ten, was zu einer erneuten Anpassung der Software führt. Die Testphase wirkt in derRegel auch akzeptanzfördernd auf die Endbenutzer.

5. Rollout Phase:Diese Phase schafft die Voraussetzungen zum Produktivbetrieb und realisiert die In-stallation. Vor Inbetriebnahme des Systems führt das Unternehmen alle notwendigenSchulungen durch und erstellt Benutzerhandbücher. Der Rollout Plan spezifiziertnotwendige Tätigkeiten unmittelbar beim Aktivieren des Produktivsystems. Oft istder Produktivstart mit einer Abschaltung von Altsystemen verbunden.


Enterprise Implementation MethodologyFokus Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Vantive

Enterprise System von Vantive CorporationBestandteile Vorgehensmodell mit Aktivitäten und ErgebnissenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, CRM-System, Funktion, Schnittstelle,

CRM-Objekt, Datenquelle, WissensstrukturSchwerpunkt Der Ansatz beinhaltet einen umfassenden Gestaltungsbereich und ent-

hält mehrstufige Testphasen des Systems bis zur Abdeckung der An-forderungen.

Vernachlässigung Keine Berücksichtigung Kundenbedürfnisse bzw. Prozesse. Der Ansatzenthält eine geringe Dokumentation.

Bemerkungen Das Vorgehen ist erprobt (Vantive Corporation) und dem Rapid Appli-cation Deployment-Ansatz von Siebel sehr ähnlich.


4.3.5 Advanced Rapid Implementation Package

Der Ansatz des Advanced Rapid Implementation Package (ARIP) beschreibt eine Vor-gehensweise zur Einführung der Standardsoftware Marketing Manager von UpDate.com.Das Vorgehen ermöglicht eine einheitliche Softwareeinführung bei allen Implementie-rungspartnern von UpDate.com. ARIP passt während des Implementierungsprozesses dieStandardsoftware den individuellen Anforderungen der späteren Nutzer an. Das Vorge-hen ist am RAD-Ansatz angelehnt. Bild 4-27 gibt einen Überblick der Vorgehenschritte[s. Mutsis 1999, S. 5]:


Design & Planning

BasicImplementation

ImplementationLevel 2

ImplementationLevel3

Pilot

Roll Out

Ongoing Support

Bild 4-27: Vorgehen ARIP

Der Vorgehensschritt Implementation besteht aus den drei möglichen Teilschritten BasicImplementation, Implementation Level 2 und Implementation Level 3, deren Ausführungvon den Anforderungen im Unternehmen abhängt.

Im Einzelnen umfassen die Vorgehensschritte die folgenden Aktivitäten:

• Design & Planning:Dieser Schritt schafft die Voraussetzungen zur Projektabwicklung, indem er in Work-shops die Geschäftsprozesse sowie die Hard- und Softwareinfrastruktur analysiert undentsprechend den Anforderungen neu entwirft. Daraus ergeben sich Aktivitäten imRahmen des Projekts, die ein Projektplan koordiniert. Die Aktivitäten spezifizierenu.a. notwendige Workflows, Bildschirmmasken, die Datensynchronisation und einSchnittstellenkonzept.

• Basic Implementation:Dieser Vorgehensschritt realisiert eine Basisimplementierung des Marketing Mana-gers durch Abbildung des Marketing- und Verkaufsprozesses. Die Implementierungbesteht aus einer Client-Server-Installation, dem Datenimport, der Einrichtung derDatenbank und der Datensynchronisation für den mobilen Einsatz. Daneben realisiertder Schritt die Schulung von Systemadministratoren sowie Benutzerrichtlinien undorganisiert einen Informationsworkshop für die späteren Nutzer.

• Implementation Level 2:Die zweite Stufe der Implementierung erweitert die Einrichtung der Datenbank, rich-tet spezifische Prozesse, z.B. zum Filtern der Datenbank für Selektionen, ein undpasst die Benutzerrichtlinien an.


• Implementation Level 3:Die dritte Stufe ergänzt die Systemimplementierung um die Definition notwendigerWorkflows, die Integration von Drittprodukten und notwendige Schnittstellenpro-grammierung.

• Pilot:Dieser Schritt überprüft die Systemimplementierung durch Einrichtung eines Pilot-Systems einschliesslich der Datensynchronisation im mobilen Systemeinsatz. Einespeziell geschulte Pilot-Benutzergruppe arbeitet am Pilot-System und spezifiziertweitere Anforderungen und zusätzlichen Anpassungsbedarf.

• Roll Out:Der abschliessende Schritt der Implementierung verwendet das Ergebnis der Pilot-Gruppe zur Installation und Konfiguration des Produktivsystems. Neben der Schulungaller Nutzer konzipiert der Schritt Kontrollzyklen der Systemimplementierung.

• Ongoing Support:Dieser Schritt gehört nicht zur Implementierung. Er beinhaltet weiterführende Unter-stützung durch UpDate.com bei verschiedenen Fragestellungen bezogen auf die Da-tenbank oder den Marketing Manager.


ARIPFokus Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Marke-

ting Manager von UpDate.comBestandteile Vorgehensmodell mit Aktivitäten und ErgebnissenGestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, Führungsgrösse, CRM-Prozess,

CRM-System, Schnittstelle, DatenbankSchwerpunkt Der Ansatz realisiert eine systematische Implementierung mit Kon-

trollzyklen und umfassender Schulung.Vernachlässigung Keine umfassende Prozessanalyse, nur Anpassung des Verkaufspro-

zesses an die Sales-Pipeline im Unternehmen.Bemerkungen Es handelt sich um ein erprobtes Vorgehen (UpDate.com).


4.3.6 Einführung eines SFA-Systems

In diesem Ansatz umfasst die Einführung eines SFA-Systems vier wesentliche Phasen,die in Bild 4-29 angegeben sind [Lossau 1998, S. 25]:


Rahmenkonzeption System-implementierungAnbieterauswahlFeinkonzeption

Bild 4-29: Einführung eines SFA-Systems

Die einzelnen Phasen umfassen im Detail:

1. Rahmenkonzeption:Diese Phase legt die gesamte Projektorganisation fest und konzipiert einen Imple-mentierungsplan und einen Wirtschaftlichkeitsplan. Wesentliche Aktivitäten sind eineSchwächenanalyse des Vertriebsprozesses, eine Aufnahme der Systemumgebung undeine Definition von Kundengruppen mit zugehöriger Vertriebsstruktur, bestehend ausKundengruppen und zugeordneten Kanälen. Das Rahmenkonzept ist die Grundlagezur Entscheidung des Managements für oder gegen die Durchführung des Projekts.

2. Feinkonzeption:Das Feinkonzept spezifiziert die notwendigen Funktionen des einzuführenden SFA-Systems aufgrund der Rahmenkonzeption. Darüber hinaus enthält es ein Konzeptzum zukünftigen Support im Betrieb des SFA-Systems.

3. Anbieterauswahl:Die Funktionserfüllung steht im Mittelpunkt der Anbieterauswahl. Weitere Kriteriensind die Innovationsstärke des Anbieters, die finanzielle Sicherheit, das Support-Angebot sowie der Umfang an Beratungsleistungen.

4. Systemimplementierung:Die Systemimplementierung passt das SFA-System dem Feinkonzept an und entwik-kelt ein Pilot-System. Nach eingehenden Tests führt das Projektteam das SFA-Systemin den Produktivbetrieb über. Abschliessend beseitigt es die im Rahmenkonzept ver-merkten Schwächen des Vertriebsprozesses und realisiert zusätzliche organisatorischeVeränderungen durch ein geeignetes Change Management.

In diesem Ansatz sind die Projektorganisation, die Vertriebsprozessanalyse und die Ma-nagementunterstützung wesentliche Erfolgsfaktoren.


4.4. Wissensorientierte Ansätze 93

Einführung eines SFA-SystemsFokus Einführung eines SFA-Systems zu Unterstützung des Vertriebsprozes-

sesBestandteile VorgehensmodellGestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, CRM-Prozess, CRM-

System (SFA), Funktion, Schnittstelle, KanalSchwerpunkt Berücksichtigung der Absatzstruktur durch Zuordnung von Kunden-

gruppen zu Kanälen.Vernachlässigung Keine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bzw. Prozesse sowie

des Marketing- und Serviceprozesses. Der Ansatz verfügt nur über einegeringe Detaillierung und Dokumentation.

Bemerkungen Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur SFA-Einführung.


4.4 Wissensorientierte Ansätze

4.4.1 Einführung einer Kundendatenbank

Der Vorschlag zur Einführung einer Kundendatenbank beinhaltet Entscheidungen zuverschiedenen Fragestellungen, die hier kurz umschrieben sind [s. Vavra 1995; S. 44 f.].

• Datenbankaufbau:Das Unternehmen muss die Entscheidung treffen, ob interne Fachabteilungen dieKundendatenbank entwickeln oder ob es auf externe Datenbankanbieter zurückgreift.Beide Alternativen haben spezifische Vor- und Nachteile, die mit denen von Stan-dardsoftware vergleichbar sind.

• Kundengruppen:Dieser Schritt spezifiziert die unterschiedlichen Kundengruppen, über die Daten inder Kundendatenbank gespeichert werden sollen. In Betracht kommen u.a. bestehendeKunden, potenzielle Kunden und ehemalige Kunden.

• Kundenattribute:Für zukünftige Selektionen im Betrieb der Datenbank spezifiziert dieser Vorgehens-schritt die über alle Kunden zu erfassenden Attribute.

• Datenbanktyp:Dieser Schritt legt den Typ und den Anbieter der Datenbank fest.

• Datenbanknutzung:Die Nutzung der Datenbank determiniert die meisten Aspekte des Datenbankaufbausund ist eingehend zu planen. Denkbare Szenarien sind z.B. Kundensegmentierung,Kundenselektion für Kampagnen sowie Analyse und Prognose der Geschäftstätigkeit.



Einführung einer KundendatenbankFokus Klärung von Entscheidungen im Rahmen der Einführung einer Kunden-

datenbankBestandteile AktivitätenGestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Datenbank, InteraktionSchwerpunkt Der Ansatz ist eine Checkliste mit Fragestellungen bei der Einführung

einer Kundendatenbank.Vernachlässigung Die Dokumentation des Ansatzes ist nicht sehr detailliert.Bemerkungen Es ist lediglich ein Vorschlag.


Aufbauend auf einer Kundendatenbank schlägt Vavra auch ein Vorgehen zur Umsetzungvon Beziehungsmarketing vor, das aus den folgenden Schritten besteht, an dieser Stelleaber nicht weiter betrachtet wird [s. Vavra 1995, S. 268]:

• Identifying the Customer Base (auf Basis einer Kundendatenbank),

• Acknowledging Customers,

• Mapping Customer Interactions,

• Providing Customer Access,

• Measuring Customer Satisfaction,

• Maintaining Contact,

• Reclaiming Lost Customers.

4.4.2 Stufenmodell zum Aufbau von CRM

Das Stufenmodell beinhaltet ein Vorgehen zur Einführung von CRM durch Einrichtungder in Bild 4-32 angegebenen CRM-Systemarchitektur, die das Kundenwissen in denVordergrund stellt [s. Müller 1999, S. 52]:

4.4. Wissensorientierte Ansätze 95

WebCall Center Mailing Filialen

Kampagnenmanagement-Tool

Datenanalyse-Tool

MailingMailing

Data-Marts

Data-Warehouse

Datenextraktion und Datenbereinigung

Externe Daten Operative Systeme

Daten-beschaffung

Kunden-analyse

Kunden-interaktionen

Daten-beschaffung

Lern

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Kundenkontaktpunkte mit Kontaktmanagement-System

Bild 4-32: CRM-Systemarchitektur nach McKinsey

Das Vorgehen zum Aufbau der Systemarchitektur umfasst die folgenden Schritte:

1. Datenbeschaffung:Extraktion der Kundendaten aus vorhandenen Systemen und Überführung in ein DataWarehouse mit Ergänzung um externe Informationen.

2. Kundenanalyse:Aufgrund von Analysen im Data Warehouse werden Kundengruppen selektiert.

3. Kundeninteraktion:Planen von Kampagnen für die Kundengruppe durch ein Kampagnenmanagement-System über verschiedene Kanäle

4. Lernen und Anpassen:Auswertung der Erfahrungen von Datenbeschaffung, Kundenanalyse und Kundenin-teraktion durch Rückführung der Ergebnisse über den Kampagnenmanager in dasData Warehouse.



Stufenmodell zum Aufbau von CRMFokus Aufbau und Nutzung eines CRM-SystemsBestandteile CRM-Architektur mit NutzungsaktivitätenGestaltungsbereich Kunden, Kundengruppe, Funktion, Schnittstelle, Datenquelle, Kanal,

InteraktionSchwerpunkt Der Ansatz beinhaltet eine umfassende CRM-Architektur vorwiegend

auf Basis der Kundendaten. Es ist ein zweckmässiges Vorgehen zurNutzung der Kundendaten durch Sammlung, Analyse und Anwendung.

Vernachlässigung Keine Berücksichtigung der Kunden- und CRM-Prozesse, des Kanal-managements, der Systemauswahl und der Mitarbeiter.

Bemerkungen Das Vorgehen ist erprobt (McKinsey & Company).


4.4.3 Funktionales Customer-Relationship-Modell

Das Funktionale Customer-Relationship-Modell zeigt das Vorgehen zur Nutzung einesCRM-Systems, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Beim Modell liefert jeder Vor-gehensschritt genau die Voraussetzungen für den nächsten Schritt. Diese Idee des Mo-dells verdeutlicht Bild 4-34 [s. Kelly 1999, S. 54]:

Segmentierung

Kampagnen

Aufbereitung

Kundenanalyse

Bild 4-34: Das Funktionale Customer-Relationship-Modell nach Sybase

Die Vorgehensschritte beinhalten im Einzelnen:

1. Kundenanalyse:Ein Data Warehouse bündelt Daten aus verschiedenen Prozessen und Abteilungenbzw. Systemen.

2. Segmentierung:Auf Grundlage des Data Warehouses selektiert dieser Schritt Kundensegmente.

4.5. Vergleich der Ansätze 97

3. Kampagnen:Dieser Schritt führt Kampagnen mit Leistungen durch, die auf die Kundeneigen-schaften zugeschnitten sind.

4. Aufbereitung:Die Ergebnisse fliessen ins Data Warehouse zurück und werden als Grundlage fürfolgende Kampagnen verwendet.


Funktionales Customer-Relationship-ModellFokus Anwendung des CRM mit Schwerpunkt auf den KundendatenBestandteile Vorgehensmodell mit AktivitätenGestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Leistung, CRM-System, Schnittstelle, Daten-

quelle, InteraktionSchwerpunkt Es handelt sich um ein zweckmässiges Vorgehen zur Nutzung der

Kundendaten durch Sammlung, Analyse und Anwendung.Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht die Prozesse, das Kanalmanagement,

die Systemauswahl und Mitarbeiter.Bemerkungen Der Ansatz basiert auf dem Datenbankanbieter Sybase


4.5 Vergleich der Ansätze

Der Vergleich der Ansätze bezieht sich auf die zuvor dargestellten Fokussierungen, dieBestandteile und die jeweiligen Gestaltungsbereiche. Der Umfang der Bestandteile er-möglicht eine Bewertung der Praxistauglichkeit der Ansätze. Die Gestaltungsbereicheund Zielsetzungen der Ansätze bilden die Basis zur Entwicklung des Methodenvor-schlags zur CRM-Einführung, da dieser den konsolidierten Gestaltungsbereich und diewesentlichen Zielsetzungen aller Ansätze aufgreift.

4.5.1 Vergleich der Fokussierungen

Bild 4-36 verdeutlicht den jeweiligen Fokus der Ansätze. Zusammengefasst ergeben sichdaraus die folgenden typischen Zielsetzungen der bestehenden Ansätze:

• Strategische Einführung von CRM,

• Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte,

• Einführung von Standardsoftware zum CRM,

• Realisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems,

• Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems.


Alle Ansätze geben Hinweise zur Umsetzung des Fokus durch Anleitungen zur Projekt-durchführung.

Ansatz FokusEinführungsmodell zumCRM nach PWC

Einführung von CRM

Einführungsmodell zumCRM nach Peppers/Rogers

Einführung von CRM

Einführungsmodell zumCRM nach Rapp

Einführung von CRM

Custor-System Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kun-denorientierung

Einführung von Bezie-hungsmanagement

Einführung von Beziehungsmanagement

Relationship Banking Abwicklung von Projekten zum KundenbeziehungsmanagementStr

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Customer-driven Distributi-on System

Anpassung bestehender Distributionskanäle an die Kundenbe-dürfnisse

C.-Centered reengineeringChange Process Modell

Abwicklung von kundenorientierten Reengineering-Projekten

Pro

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PROMET BPR Entwurf betrieblicher Prozesse und Strategieumsetzung

10-Stufenplan Effiziente und effektive Auswahl und Einführung eines CAS- bzw.CRM-Systems

VIS Auswahlverfahren Auswahl und Einführung eines Informatiosnsystems zur Unter-stützung des Vertriebs (VIS)

Advanced Rapid Imple-mentation Package

Effiziente und effektive Implementierung der StandardsoftwareMarketing Manager von UpDate.com

Rapid Application Deploy-ment

Effiziente und effektive Implementierung der StandardsoftwareSiebel Enterprise Applications von Siebel Systems

Enterprise ImplementationMethodology

Effiziente und effektive Implementierung der StandardsoftwareVantive Enterprise System von Vantive Corporation

Sys

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Einführung eines SFA-Systems

Einführung eines SFA-Systems zu Unterstützung des Ver-triebsprozesses

Einführung einer Kunden-datenbank

Klärung von Entscheidungen im Rahmen der Einführung einerKundendatenbank

Stufenmodell zum Aufbauvon CRM

Aufbau und Nutzung eines CRM-Systems

Wis

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Funktionales Customer-Relationship-Modell

Anwendung des CRM mit Schwerpunkt auf den Kundendaten

Bild 4-36: Vergleich der Fokussierung

4.5.2 Vergleich der Bestandteile

Der Vergleich der Bestandteile basiert auf einigen Komponenten des Methoden-Engineerings [s. Abschnitt 5.1]. Bild 4-37 zeigt, dass lediglich die Methode PROMETBPR über alle Bestandteile verfügt und deshalb eine vollständige Nutzung des Ansatzesim Sinne des Methoden-Engineerings gegeben ist. Die meisten Ansätze verfügen überein Vorgehensmodell, das einen Ablauf einzelner Aktivitäten beinhaltet. Nur wenige An-


sätze geben Ergebnisdokumente vor und spezifizieren Techniken zur Erstellung der Do-kumente.

Ansatz

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Einführungsmodell zumCRM nach PWC ü üEinführungsm. zum CRMnach Peppers/Rogers üEinführungsmodell zumCRM nach Rapp ü üCustor-System ü ü üEinführung von Bezie-hungsmanagement ü üRelationship Banking ü ü

Str

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Customer-driven Distri-bution System üC.-C. reengineeringChange Process Modell ü ü ü

Pro

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PROMET BPR ü ü ü ü ü ü10-Stufenplan ü ü üVIS Auswahlverfahren ü üAdvanced Rapid Imple-mentation Package ü ü üRapid Application De-ployment ü ü üEnterprise Implementati-on Methodology ü ü üS

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Einführung eines SFA-Systems ü ü üEinführung einer Kun-dendatenbank üStufenmodell zum Auf-bau von CRM ü

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Funktionales Customer-Relationship-Modell ü ü

Bild 4-37: Vergleich der Bestandteile


Es ist demnach ein Defizit in der Praxistauglichkeit vieler Ansätze feststellbar. Insbeson-dere vernachlässigen die Ansätze die Anleitungen zur Erstellung der Ergebnisse. Geradediese Techniken ermöglichen einen effizienten und effektiven Projektablauf.

4.5.3 Vergleich der Gestaltungsbereiche

Bild 4-38 zeigt, dass die strategieorientierten Ansätze vorwiegend die GestaltungsobjekteMitarbeiter, Kunde und Organisationseinheit berücksichtigen, mit untergeordneter Be-deutung auch die Kundengruppen, Ziele/Strategien, interne Prozesse und Interaktionenmit den Kunden. Die zwei prozessorientierten Ansätze sind vorwiegend auf die Gestal-tungsobjekte Organisationseinheit, Ziele, Prozesse und CRM-Systeme ausgerichtet. Da-gegen stehen im Mittelpunkt der systemorientierten Ansätze vorwiegend die Mitarbeiter,die Organisationseinheit, die internen Prozesse und das CRM-System sowie, mit Abstri-chen, Funktionen, Schnittstellen und Datenbanken/-quellen. Die wissensorientierten An-sätze gestalten insbesondere Kunden, Kundengruppen, Datenbanken/-quellen sowie In-teraktionen und auch Schnittstellen.

Insgesamt vernachlässigen die Ansätze Führungsgrössen, kritische Erfolgsfaktoren, An-reizsysteme, Kundenprozesse, Wettbewerber, Wissensstrukturen; Datenobjekte und Ka-näle.


Ansatz

Mit

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Einführungsmodell zumCRM nach PWC ü ü ü üü ü ü üEinführungsm. zum CRMnach Peppers/Rogers üüüü ü üüEinführungsmodell zumCRM nach Rapp üü ü üüü ü üüüCustor-System üüüü ü üü üEinführung von Bezie-hungsmanagement üü ü üü üRelationship Banking üüüüü üüü ü ü

Str

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Customer-driven Distribu-tion System ü ü ü üC.-C. reengineeringChange Process Modell üü ü üü ü

Pro

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PROMET BPR üüü üüüü üü üü üü10-Stufenplan ü ü üü üü üVIS Auswahlverfahren ü ü üü üAdvanced Rapid Imple-mentation Package ü üü ü ü ü üRapid Application De-ployment ü ü ü ü üüüüüüEnterprise ImplementationMethodology ü ü üüüüüüS

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Einführung eines SFA-Systems üüü ü üüü üEinführung einer Kunden-datenbank üü ü üStufenmodell zum Aufbauvon CRM üü üü üüü

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Funktionales Customer-Relationship-Modell üü ü ü ü ü ü

Bild 4-38: Vergleich des Gestaltungsbereichs


4.6 Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung

Ein erheblicher Teil der CRM-Ziele entsprechen den aus dem Marketing bekannten Ziel-setzungen. Einige Potenziale des CRM bietet auch das Marketing, insbesondere die spe-ziellen Ausrichtungen der Marketing-Wissenschaft wie Beziehungsmarketing, Direkt-Marketing oder Database-Marketing. Es ist jedoch bekannt, dass die Implementierungdieser Marketingkonzepte in der Praxis Defizite aufweist [s. Fritz 1995, S. 444]. Mit demKonzept des Business Engineerings bzw. Business Reengineering [vgl. Hammer/Champy 1993, S. 47 ff. u. 200 ff.; Österle 1995, S. 13 ff.] eröffnen sich neue Perspekti-ven zur Umsetzung des Marketings in der Praxis. Aus Sicht des Marketings wird beivielen Projekten zum Business Engineering jedoch die Kundenorientierung vernachläs-sigt, weshalb die Forderung nach einer stärkeren Berücksichtigung des Marketings imBusiness Engineering einschliesslich des nach innen gerichteten internen Marketings ent-stand [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S.208].

Eine Methode zur CRM-Einführung muss deshalb auf das Vorgehen bei Projekten zumBusiness Engineering aufbauen mit dem Ziel, die Grundideen des Marketings zu imple-mentieren. Besondere Berücksichtigung muss das interne Marketing finden, das die Ak-tivitäten zur Schulung und Motivation der internen Kunden, also jener Mitarbeiter, dieim direkten Kundenkontakt stehen, umfasst [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 208; Kotler/Bliemel 1999, S. 728 f.].

Der vorliegende Methodenvorschlag zur CRM-Einführung setzt diese Anforderungenum, indem er mit Mitteln des Business Engineerings vom Kundenprozess ausgehend dieFrontoffice-Prozesse neu gestaltet und dabei die Mitarbeiter mit berücksichtigt [vgl.Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150].

Aus der Betrachtung bestehender Ansätze des vorhergehenden Abschnitts ergeben sichzusätzliche Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung, die der Methoden-vorschlag erfüllt.

Der Methodenvorschlag setzt die wichtigsten Zielsetzungen der betrachteten Ansätze um.Dazu gehören [s. Abschnitt 4.5.1]:

• Strategische Einführung von CRM,

• Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte,

• Einführung von Standardsoftware zum CRM,

• Realisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems,

• Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems.

4.6. Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung 103

Die betrachteten Ansätze verfügen nur ansatzweise über Techniken zur Erstellung vonErgebnissen. Im Sinne einer praxisorientierten Anwendbarkeit berücksichtigt der Metho-denvorschlag deshalb insbesondere diese Methodenbestandteile.

Schliesslich behandelt der Methodenvorschlag auch sämtliche Gestaltungsobjekte, diesich aus dem Vergleich der Ansätze ergeben, mit Ausnahme der Interaktion, Ge-schäftspartner und Bericht. Die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde, insbe-sondere die Marketingmassnahmen, gehören zum Betrieb des CRM und sind deshalbvom Gestaltungsbereich des Methodenvorschlags ausgeschlossen [vgl. Abschnitt 1.4].Da die Geschäftspartner und Berichte keine besonderen Perspektiven für das CRM eröff-nen, verzichtet der Methodenvorschlag auf eine Berücksichtigung dieser Objekte.

Die folgenden Gestaltungsobjekte des Vergleichs ergeben im Wesentlichen das Metamo-dell des Methodenvorschlags [vgl. Abschnitt 5.2]:

GestaltungsobjektMitarbeiterKundeKundengruppeOrganisationseinheitFührungsgrösseKritischer ErfolgsfaktorAnreizsystemZiel / StrategieCRM-ProzessKundenprozessLeistungWettbewerberCRM-SystemFunktionSchnittstelleWissensstrukturCRM-ObjektDatenbank/-quelleKanal

Bild 4-39: Notwendige Gestaltungsobjekte des Methodenvorschlags

104 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung

5 Methodenvorschlag zur CRM-Einführung

Häufig wird die Einführung von CRM auf die Implementierung eines CRM-Systems re-duziert. Zur Ausschöpfung aller Potenziale des CRM müssen Unternehmen die System-einführung aber von den Kunden ausgehend in die Gesamtorganisation einbetten[s. Peppers/Rogers 1999, S. 14]. Da die Einführung des CRM alle Ebenen des BusinessEngineerings tangiert, ist eine systematische Vorgehensweise erforderlich. Sehr leichtkönnen wichtige Dinge übersehen werden, was häufig zu einem Misserfolg des Gesamt-projekts führt.

Bestandteil des Methodenvorschlags sind nicht die strategischen Überlegungen, die zurEntscheidung für oder gegen eine Einführung von CRM angestellt werden müssen. Vor-aussetzung des Methodenvorschlags ist also eine strategische Entscheidung zur CRM-Einführung durch die Geschäftsleitung. Aufgrund der umfangreichen organisatorischenKonsequenzen einer CRM-Einführung ist ein Commitment der Unternehmensleitungunerlässlich [s. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]. Über die Definition von CRM-Führungsgrössen im Methodenvorschlag ist die Zielerreichung des CRM für die Ge-schäftsleitung überprüfbar und liefert die Entscheidungsgrundlage für die weitere Ent-wicklung des CRM im Unternehmen. Die CRM-Führungsgrössen ermöglichen die Mes-sung der Kundenbeziehung und deshalb das Management der Kundenbeziehung[s. Anton 1996, S. 15 ff]

Bei dem Methodenvorschlag steht die Gestaltung der Kundenbeziehung im Vordergrund.Deshalb bildet die Kategorisierung und Analyse der Kunden sowie die Bildung vonMarktsegmenten den Ausgangspunkt des gesamten Methodenvorschlags. Aus einerAnalyse der Kundenprozesse und der Kundenschnittstelle auf Prozess- und Leistungs-ebene ergeben sich die Anforderungen zum Entwurf der CRM-Prozesse, die durch ge-eignete CRM-Systeme unterstützt werden müssen [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S.150]. Deshalb bestimmt der Methodenvorschlag zur Auswahl der CRM-Systeme die An-forderungen der CRM-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service. Der Methodenvor-schlag berücksichtigt auch die notwendig werdende Anpassung des Unternehmens mit-tels einer Technik zur Organisationsentwicklung.

Im Unternehmen nutzt das Projektteam den Methodenvorschlag zur effizienten Abwick-lung eines CRM-Einführungsprojekts. Am Projektmanagement sind die Fachbereiche,aber vor allem auch Vertreter des Marketings, Verkaufs, des Service, der Informatik unddes mittleren Managements beteiligt. Da häufig an CRM-Einführungsprojekten Bera-tungsunternehmen involviert sind, ergeben sich auch für diese Zielgruppe Handlungs-empfehlungen zur effizienten und sicheren Durchführung des Projekts. Wenn der Me-thodenvorschlag als Basis zur Abwicklung von Projekten dient, stellt er sicher, dass

5.1. Methoden-Engineering 105

• bei CRM-Einführungsprojekten keine wichtigen Gestaltungsparameter vernachlässigtwerden,

• CRM-Einführungsprojekte zügig ablaufen und damit kostengünstig sind,

• dass die CRM-Einführungsprojekte von allen Beteiligten, insbesondere von den Nut-zern, aber auch vom Management mitgetragen werden und

• dass die CRM-Einführungsprojekte insgesamt erfolgreich sind.

Der Methodenvorschlag stellt eine idealisierte Vorgehensweise als Generalisierung vonPraxiserfahrungen dar. Er baut auf den Grundsätzen des Methoden-Engineerings auf undbesteht aus einer Abfolge einzelner Phasen, die in einem Vorgehensmodell angeordnetsind [s. Gutzwiller 1994, S. 11 ff., Heym 1995, S. 5]. In jeder Phase werden durch An-wendung spezifischer Techniken Ergebnisse produziert, die wiederum für nachfolgendeTechniken Voraussetzung sind. Zur Dokumentation des Gestaltungsrahmens existiert einMetamodell, das sämtliche zu gestaltenden Objekte und die zwischen ihnen bestehendenBeziehungen enthält.

5.1 Methoden-Engineering

Das Methoden-Engineering [s. Gutzwiller 1994, S. 11 ff.; Heym 1995, S. 5] unterschei-det zwischen den Methodenkomponenten Aktivitäten, Ergebnisse, Techniken, Rollenund dem Metamodell.

Eine Aktivität ist eine funktionale Verrichtungseinheit, die darauf abzielt, ein oder meh-rere definierte Ergebnisse zu erzeugen. Aktivitäten können aus Sub-Aktivitäten bestehenund in eine Ablauffolge gebracht werden. Die Gesamtheit der Aktivitätenablauffolge er-gibt das Vorgehensmodell einer Methode. Aktivitäten verwenden Ergebnisse als Inputund erzeugen oder verändern ihrerseits Ergebnisse in Form von beispielsweise Doku-menten. Techniken sind Anleitungen zur Erstellung eines Ergebnisses. Das Vorgehens-modell beschreibt, wann welche Ergebnisse erzeugt werden. Innerhalb einer Methodenehmen Personen und Organisationseinheiten bestimmte Rollen ein. Rollen sind Zu-sammenfassungen von Aktivitäten aus Sicht des Aufgabenträgers. Das Metamodell istdas konzeptionelle Datenmodell der Ergebnisse einer Methode und legt die Gestaltungs-bereiche für methodisch unterstützte Veränderungen fest [vgl. Brenner 1995, S. 11].


Technik

Ergebnis

Rolle

AktivitätMetamodell

führt aus

unterstützt dasErstellen von

erzeugt

stellt Zusammen-hänge dar

Generischer TeilUnternehmens- undprojektspezifischer

Teil

Bild 5-1: Komponenten des Methoden-Engineerings

Eine Methode lässt sich in einen generischen und einen unternehmens- bzw. projektspe-zifischen Teil einteilen [s. Hess 1996, S. 105f.]. Eine allgemein gültige Beschreibung dergenerischen Komponenten ist möglich. Die konkrete Ausgestaltung der anderen Kompo-nenten hängt dagegen stark von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und im Pro-jekt ab. Einflussfaktoren sind z.B. Ausbildungsstand der Mitarbeiter, Zeitrahmen oderUmfang bestehender Ergebnisse, auf die das Projekt aufbauen kann. Aus diesem Grundbeschränkt sich die Darstellung des Methodenvorschlags zur CRM-Einführung auf dengenerischen Teil des Methoden-Engineerings.

Die Methoden auf Basis des Methoden-Engineerings sind auf eine praktische Nutzungausgerichtet und ermöglichen ein effizientes und effektives Vorgehen zur Erreichung desMethodenziels.

Da der vorliegende Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf den Grundsätzendes Methoden-Engineerings basiert, dokumentiert er die generischen Komponenten desMethoden-Engineerings:

• Metamodell,

• Ergebnisse,

• Techniken.

Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge zwischen den Techniken beschreibt Ab-schnitt 5.3 zusätzlich ein Phasenmodell eines Projekts zur CRM-Einführung, das aberkeine zwingende Ablauffolge von Aktivitäten im Sinne des Vorgehensmodells beimMethoden-Engineering vorgibt.

5.2. Metamodell 107

5.2 Metamodell

Das Metamodell spezifiziert den Gestaltungsrahmen des Methodenvorschlags, indem essämtliche zu gestaltenden Objekte und ihre Beziehungen zueinander beschreibt. Die Ob-jekte sind Bestandteile der realen Welt und in den Ergebnisdokumenten dokumentiert.Das Metamodell greift die aufgefundenen Gestaltungsobjekte bestehender Ansätze zumCRM auf [vgl. Abschnitte 4.6] und ergänzt sie zur Schlüssigkeit des Metamodells umzusätzliche Objekte.

In Bild 5-2 ist das gesamte Metamodell in Form eines semantischen Netzes [vgl.Österle/Gutzwiller 1992, S. 44] dargestellt. Die Rechtecke stellen die Gestaltungsobjektedes Methodenvorschlags dar und die Kanten die Beziehungen, über welche die Gestal-tungsobjekte logisch verknüpft sind. Beziehungen können auch rekursiv auf ein Gestal-tungsobjekt gerichtet sein, wodurch das Metamodell z.B. hierarchische Strukturen abbil-det. Das Metamodell verzichtet auf die Darstellung von Kardinalitäten der Beziehungen,da diese keine wesentliche Bedeutung für die Praxistauglichkeit des Methodenvorschlagshaben.

bestimmt

bietet an

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verantwortlich für

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unter-stützt

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wertet aus

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Bild 5-2: Metamodell des Methodenvorschlags


5.2.1 Objekte des Metamodells

Die Objekte des Metamodells entsprechen Objekten der realen Welt. Sie werden an die-ser Stelle nur kurz erläutert. Weitere Einzelheiten sind der Beschreibung der Sichten aufdas Metamodell in den folgenden Kapiteln zu entnehmen.

• Mitarbeiter:Mitarbeiter sind beim Unternehmen angestellte Personen, welche die Aufgabenerfül-lung wahrnehmen.

• Rolle:Eine Rolle spezifiziert die Aufgaben, für die ein Mitarbeiter verantwortlich ist.

• Anreizsystem:Ein Anreizsystem regt Mitarbeiter zur Wahrnehmung ihrer Rolle an und wertet dazuFührungsgrössen aus.

• Kunde:Ein Kunde tritt mit dem Unternehmen in eine Geschäftsbeziehung und bestimmt auf-grund seiner Bedürfnisse die Marktleistungen.

• Kundengruppe:Eine Kundengruppe spezifiziert eine homogene Gruppe von Kunden, die durch be-stimmte Eigenschaften charakterisiert sind.

• Organisationseinheit:Eine Organisationseinheit ist ein eigenständiger, permanenter Teil der organisatori-schen Struktur eines Unternehmens (z.B. Abteilung, Unternehmensbereich, Stelleoder Kanal).

• Kritischer Erfolgsfaktor:Ein kritischer Erfolgsfaktor ist für den Erfolg des CRM-Systems, der CRM-Prozessesowie der Mitarbeiter und für das CRM insgesamt entscheidend.

• Führungsgrösse:Führungsgrössen konkretisieren die kritischen Erfolgsfaktoren und machen die kriti-schen Merkmale messbar.

• Ziel:Ein Ziel legt einen zukünftigen Wert einer Führungsgrösse fest und bildet die Basisfür die Kontrolle der Entwicklung der Führungsgrösse.

• Führungsaufgabe:Eine Führungsaufgabe legt die kritischen Erfolgsfaktoren, die Führungsgrössen unddie Ziele fest.

5.2. Metamodell 109

• Ereignis:Ein Ereignis stösst einen CRM-Prozess oder einen Kundenprozess an.

• CRM-Prozess:Ein CRM-Prozess fasst eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Ablauf-folge zu erledigen sind und durch Applikationen der Informationstechnik unterstütztwerden, als Einheit zusammen. Seine Wertschöpfung besteht aus Leistungen an ande-re Prozesse innerhalb oder ausserhalb des eigenen Unternehmens. Er ist entweder einMarketing-, Verkaufs- oder Serviceprozess.

• Kundenprozess:Ein Kundenprozess ist ein Prozess, den ein Kunde durchläuft, wenn er die Leistungeneines Unternehmens zur Befriedigung seiner Bedürfnisse in Anspruch nimmt.

• CRM-Prozessleistung:Eine CRM-Prozessleistung ist ein Ergebnis der Leistungserstellung eines CRM-Prozesses. Leistungen werden nur zwischen Prozessen (innerhalb oder ausserhalb deseigenen Unternehmens) ausgetauscht und können materiell oder immateriell sein.

• Kundenprozessleistung:Eine Kundenprozessleistung ist ein Ergebnis der Leistungserstellung eines Kunden-prozesses.

• Aufgabe:Eine Aufgabe ist eine betriebliche Tätigkeit mit einem definierten Ergebnis. EineAufgabe kann operativ oder auch dispositiv sein.

• Umwelt:Die Umwelt besteht aus externen Einflussfaktoren des Unternehmens, wie z.B. ausden Wettbewerbern, der technologischen oder demografischen Entwicklung.

• Marktleistung:Eine Marktleistung ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, die ein Unternehmen amMarkt anbietet.

• Marktsegment:Ein Marktsegment ist ein homogener Teil des Gesamtmarkts, der durch bestimmteMarktleistungen und Kundengruppen gekennzeichnet ist.

• CRM-System:Ein CRM-System ist eine Applikation, die computerisierte Arbeitsgänge der Front-office-Prozesse zusammenfasst.


• Funktion:Eine Funktion ist Teil des „Leistungsangebots“ einer Applikation zur Unterstützungeines Prozesses. Sie ermöglicht mit oder ohne zusätzliches menschliches Einwirkendie Ausführung von einer oder mehreren Aufgaben.

• Schnittstelle:Eine Schnittstelle integriert unterschiedliche Applikationen und ermöglicht dadurcheinen Datenaustausch.

• Wissensstruktur:Eine Wissensstruktur liegt den CRM-Objekten zugrunde und spezifiziert die Bezie-hungen der CRM-Objekte untereinander.

• CRM-Objekt:Ein CRM-Objekt ist ein Objekt der realen Welt, über das ein Unternehmen im Infor-mationssystem Wissen sammelt und verarbeitet, wie z.B. Kontakte, Interessenten undVerträge. Es kann ein unstrukturiertes Dokument oder ein Datensatz mit fester Daten-struktur sein.

• Kanal:Ein Kanal ist eine organisatorische Einheit des Unternehmens, über den die Kundendie CRM-Prozessleistungen beziehen.

• Medium:Ein Medium ist ein Mittel zur Übertragung von Informationen durch Sprache, Schriftoder durch eine Datei.

5.2.2 Sichten auf das Metamodell

Um die Komplexität des CRM-Metamodells zu reduzieren, wendet der Methodenvor-schlag auf das Metamodell einzelne Sichten an, die jeweils einen spezifischen Teil desGestaltungsbereichs darstellen. Damit eine unabhängige Bearbeitung der Sichten reali-siert werden kann, sind die Beziehungen zwischen den Sichten relativ einfach und losegekoppelt [s. Scheer 1997, S. 12]. Die Beziehungen zwischen den Gestaltungsobjekteninnerhalb der Sichten stehen jedoch in einem sehr engen Zusammenhang. Die kenn-zeichnenden Zusammenhänge der jeweiligen Sichten sind Markt, Kundenprozess, CRM-Prozess, Führung, Informationssystem, Organisation sowie Kanal und benennen damitgleichzeitig die Sichten. Aufgrund der engen Beziehung der Gestaltungsobjekte inner-halb der Sichten leitet der Methodenvorschlag einzelne Techniken aus den Sichten ab.Bild 5-3 zeigt den Zusammenhang zwischen Techniken und Sichten auf das Metamodell:

5.2. Metamodell 111

Sicht TechnikMarkt KundenpotenzialanalyseKundenprozess KundenprozessanalyseCRM-Prozess CRM-ProzessentwicklungFührung FührungssystemplanungInformationssystem Systemplanung, SystemeinführungOrganisation OrganisationsentwicklungKanal Multi Channel Management

Bild 5-3: Zusammenhang der Sichten und Techniken

Das Objekt Prozess ist im Metamodell als Kundenprozess und als CRM-Prozess enthal-ten, die Spezialisierungen des Objekts Prozess sind. Beide Prozesse stehen im Mittel-punkt einer eigenen Sicht. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwi-schen Kundenprozess, CRM-Prozess und weiteren Prozessen im Unternehmen.

ist übergeordnet

Prozess

Kunden-prozess

Führungs-prozess

Leistungs-prozess

Unterstüt-zungsprozess

ist abgestimmt mit

Backoffice-Prozess

CRM-Prozess

Bild 5-4: Zusammenhang der Prozesse

Ein Prozess kann ein Leistungsprozess, ein Unterstützungsprozess, ein Führungsprozessoder ein Kundenprozess sein [vgl. Österle 1995, S. 130/131].

• Leistungsprozess:Ein Leistungsprozess ist ein Prozess, der die Erstellung und Vermarktung von Pro-dukten und Dienstleistungen eines Unternehmens zum Gegenstand hat.

• Unterstützungsprozess:Ein Unterstützungsprozess ist ein Prozess, der die kontinuierliche Ausführung mehre-rer Leistungsprozesse durch die Bereitstellung von Ressourcen und die Bereitstellungund Pflege der Infrastruktur ermöglicht.


• Führungsprozess:Ein Führungsprozess ist ein Prozess, der die prozessübergreifende Planung, Steuerungund Kontrolle des Gesamtunternehmens gewährleistet.

• Kundenprozess:Ein Kundenprozess ist ein Prozess, den ein Kunde durchläuft, wenn er die Leistungeneines Unternehmens zur Befriedigung seiner Bedürfnisse beansprucht.

Die CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service sind Leistungsprozesse des be-trachteten Unternehmens, die auf eine optimale Unterstützung der Kundenprozesse aus-gerichtet sind. Sie werden auch als Frontoffice-Prozesse bezeichnet, weil die Kernaufga-ben im Kundenkontakt ablaufen. Im Gegensatz dazu ist das Kennzeichen einesBackoffice-Prozesses der nicht vorhandene Kundenkontakt.

5.2.2.1 Sicht Markt

Zur betriebswirtschaftlichen Ausrichtung des CRM ist es notwendig, die Gestaltungsob-jekte des Zielmarktes zu betrachten. Der Zielmarkt besteht aus einzelnen Marktsegmen-ten, die Marktleistungen anbieten und sich an Kundengruppen richten. Die Bedürfnisseder Kunden und die Umwelt bestimmen die Ausprägung der Marktleistung, die eineBündelung verschiedener Prozessleistungen der CRM-Prozesse ist. In jedem Marktseg-ment sind hierarchisch strukturierte Organisationseinheiten vertreten, die Kunden oderdas betrachtete Unternehmen sind. Unternehmen setzen verschiedene Kanäle ein, diewiederum selbst Organisationseinheiten sind und die Prozessleistungen der CRM-Prozesse kanalisieren. Die CRM-Prozesse laufen in Organisationseinheiten des betrach-teten Unternehmens ab und erzeugen bzw. benötigen die Prozessleistungen der CRM-Prozesse.

bestimmt

bietet an

Markt-segment

MarktleistungKunde

CRM-Prozessl.

bündelt

CRM-Prozess

erzeugtbenötigt

Organisa-tionseinheit enthält

ist Teil vonist

läuft ab in

KanalkanalisiertKunden-gruppe

gehört zu

Umweltbestimmt

adressiert

ist

ist übergeordnet

Bild 5-5: Sicht Markt

5.2. Metamodell 113

5.2.2.2 Sicht Kundenprozess

Ein Kundenprozess ist hierarchisch strukturiert und besteht aus einzelnen Aufgaben. DieAufgaben laufen in einer bestimmten Reihenfolge ab und sind ebenfalls in einer hierar-chischen Struktur angeordnet. Ein Kundenprozess erzeugt eine hierarchisch strukturierteKundenprozessleistung und benötigt eine CRM-Prozessleistung sowie möglicherweisewiederum eine Kundenprozessleistung. Die Medien übertragen die Prozessleistung desKundenprozesses, der durch Ereignisse ausgelöst wird.

besteht aus

benötigterzeugt

ist übergeordnet

ist übergeordnet

ist übergeordnetist nachgeordnet

Aufgabe

Kunden-prozess

Kunden-prozessl.Medium überträgt

stösst an Ereignis

ist übergeordnet

CRM-Prozessl.

benötigt

nutzt

Bild 5-6: Sicht Kundenprozess

5.2.2.3 Sicht CRM-Prozess

Auch ein CRM-Prozess besitzt eine hierarchische Struktur und besteht aus einzelnenAufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen und ihrerseits auch hierarchischstrukturiert sind. Das Ergebnis eines CRM-Prozesses ist eine hierarchisch strukturierteProzessleistung, welche ihrerseits wieder eine Vorleistung für einen weiteren Prozessdarstellen kann. Der Kunde bestimmt die Marktleistung und ist eine Organisationsein-heit. Organisationseinheiten bündeln Aufgaben. Die Marktleistung ist CRM-Prozessleistungen zugeordnet. Die Funktionen des CRM-Systems unterstützen die Auf-gaben der CRM-Prozesse. Dabei üben die Funktionen eine Wirkung auf CRM-Objekteaus, indem diese angelegt, gelesen oder gelöscht werden. Die CRM-Objekte sind dieKomponenten des Datenmodells, das einem CRM-System zugrunde liegt. Kanäle lenkendie Prozessleistungen der CRM-Prozesse und sind Organisationseinheiten.


besteht aus

unterstützt

benötigterzeugt

ist übergeordnet

ist übergeordnet


Funktion

Aufgabe

CRM-Prozess

CRM-Prozessl.

wirkt auf

CRM Objekt

Kanal kanalisiert ist zugeordnet Marktleistung

Kunde

bestimmt


bündelt

ist

ist

nutzt

läuft ab in

Bild 5-7: Sicht CRM-Prozess

5.2.2.4 Sicht Kanal

Die Sicht Kanal enthält Gestaltungsobjekte sämtlicher anderer Sichten und stellt somiteine integrierende Sicht dar. Unter Kanälen sind die eher technisch orientierten direktenMarketing-, Vertriebs- und Servicekanäle zu verstehen, nicht aber indirekte Kanäle wiez.B. Einzelhandel und Grosshandel. Indem bestimmte Prozessleistungen der CRM-Prozesse nur über bestimmte Kanäle angeboten bzw. nachgefragt werden, kanalisiert einKanal die CRM-Prozessleistungen. Die CRM-Prozesse nutzen bei der Erzeugung derProzessleistungen die Kanäle und benötigen ihrerseits wieder Leistungen der CRM-Prozesse. Die Kanäle sind Organisationseinheiten, die Medien einsetzen. Funktionenverwenden Medien. Medien übertragen die Prozessleistungen der Kundenprozesse, diewiederum Prozessleistungen der CRM-Prozesse benötigen und Medien nutzen. DieCRM-Prozesse unterstützen die Kundenprozesse und benötigen die Kundenprozessleis-tungen der Kundenprozesse.

5.2. Metamodell 115

Kunden-prozessl.

KanalCRM-Prozess nutzt

Funktion

verwendet

CRM-Prozessl.

kanalisiert

Medium

überträgt

setzt ein


Kunden-prozess

nutzt

erzeugt

benötigt

erzeugt

benötigt

unterstützt

benötigtbenötigt

Kunden-gruppe

Kunde

nutzt

ist zugeordnet

Aufgabe

besteht aus

ist zugeordnet

ist nach- / über-geordnet

unterstützt

ist

ist zuge-geord.

bündelt

läuft ab in

ist Teil von

ist

Bild 5-8: Sicht Kanal

5.2.2.5 Sicht Führung

Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) sind für den Erfolg der Mitarbeiter, der CRM-Prozesse und das CRM-System entscheidend und werden über Führungsgrössen konkre-tisiert. Die Ziele legen einen zukünftigen Wert der Führungsgrössen fest und bilden dieBasis zur Kontrolle der Entwicklung der Mitarbeiter, der CRM-Prozesse und des CRM-Systems. Die CRM-Prozesse besitzen Führungsaufgaben, die in einer bestimmten Rei-henfolge ablaufen und hierarchisch strukturiert sind. Die Führungsaufgaben legen einer-seits die KEF, die Führungsgrössen und Ziele fest und werten andererseits die Führungs-grössen zu Kontrollzwecken regelmässig aus. Die Funktionen des CRM-Systems unter-stützen die Führungsaufgaben durch Auswertung von CRM-Objekten, die Bestandteilvon Führungsgrössen sind. Mitarbeiter nehmen bestimmte Rollen ein, die für Führungs-aufgaben verantwortlich sind.


Mitarbeiter

Führungs-grösse KEFkonkretisiert

Ziel

operationalisiert

ist kritisch für

ist kritisch für

CRM-System

ist kritisch für

CRM-Prozess

wertet aus / bestimmt


unterstützt

wirkt auf

CRM-Objekt

Funktion

Führungs-aufgabe

Rolle

nimmt ein

umfasst

hat

bestimmt

ist zugeordnet

führt aus

ist über- / nach-geordnet

Bild 5-9: Sicht Führung

5.2.2.6 Sicht Informationssystem

Im Mittelpunkt der Gestaltungsobjekte steht das CRM-System, das auf Schnittstellenzugreift, um andere Applikationen anzubinden, und auch Schnittstellen zur Verfügungstellt. Das CRM-System führt Funktionen aus. Jede Funktion unterstützt die Aufgabender CRM-Prozesse sowie der Führungsaufgaben und greift dabei auf CRM-Objekte zu.CRM-Objekte sind diejenigen Objekte der realen Welt, über die das betrachtete Unter-nehmen im Informationssystem Wissen sammelt und verarbeitet. Dies können z.B. Kon-takte, Interessenten oder auch Verträge sein. Den CRM-Objekten liegt eine Wissens-struktur zugrunde, welche die Beziehungen der CRM-Objekte untereinander spezifiziert.Dies kann ein Datenmodell der CRM-Objekte sein.

wirkt auf

unterstützt

hat

führt aus

greift zu auf


CRM-Objekt

Schnittstelle

CRM-SystemFunktion

Aufgabe

unterstützt

Führungs-aufgabe

Führungs-grösse

bestimmt / wertet aus

Kanalist zugeordnet

ordnet

Wissens-struktur Medium

verwendet

ist nach- / über-geordnet

Bild 5-10: Sicht Informationssystem

5.3. Phasenmodell 117

5.2.2.7 Sicht Organisation

Die Sicht Organisation auf die Gestaltungsobjekte stellt die Organisationsform des be-trachteten Unternehmens in den Vordergrund. Die Mitarbeiter des Unternehmens beset-zen bestimmte Rollen, die für die Erledigung der in Organisationseinheiten gebündeltenAufgaben, für Führungsaufgaben und Kanäle verantwortlich sind. Kanäle sind Organisa-tionseinheiten, und Mitarbeiter gehören Organisationseinheiten an. Anreizsysteme regenMitarbeiter zur Wahrnehmung ihrer Rolle an und werten dazu Führungsgrössen aus.Führungsaufgaben werten Führungsgrössen aus bzw. bestimmen diese.


Aufgabeverantwort-lich fürRolleMitarbeiter nimmt ein

Anreizsystem

regt an

gehört zu


ist Teil von

Führungs-grösse

wertet aus

Kanalist

Führungs-aufgabe


verantwortlich für

verantwortlich für

bündelt

ist zugeordnet

Bild 5-11: Sicht Organisation

5.3 Phasenmodell

Das Phasenmodell ist ein Leitfaden zur Abwicklung von Projekten zur CRM-Einführung.Es gliedert sich in die einzelnen Projektphasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Um-setzung. Der Methodenvorschlag unterstützt lediglich die Phasen Vorstudie und Kon-zeption, in denen er bestimmte Techniken anwendet, wie aus Bild 5-12 ersichtlich wird.Die Anwendung der Techniken in bestimmten Phasen ist nicht zwingend und kann imkonkreten Anwendungsfall verändert werden. Je nach vorhandenem Entwicklungsstandim Unternehmen kann das Projektteam Techniken auslassen, wenn das Ergebnis derTechnik bereits im Unternehmen vorliegt. Auch ist es möglich, im Projekt Techniken zuparallelisieren, um den Projektablauf effizienter zu gestalten. Die Reihenfolge der Tech-niken ist als logische Reihenfolge aufgrund notwendiger Ergebnisse vorhergehenderTechniken für nachfolgende Techniken zu verstehen [vgl. Abschnitt 5.6].


KundenprozessanalyseKundenprozessanalyse

Planung

Vorstudie

Konzeption

KundenpotenzialanalyseKundenpotenzialanalyse

Mu

lti C

han

nel

Man

agem

ent

Mu

lti C

han

nel

Man

agem

ent

Umsetzung

SystemeinführungSystemeinführung

OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung

SystemplanungSystemplanung

CRM-Prozessentwicklung CRM-Prozessentwicklung

FührungssystemplanungFührungssystemplanung

ProjektplanungProjektplanung

RealisierungRealisierung

Bild 5-12: Phasenmodell

Das Phasenmodell unterscheidet die folgenden Phasen:

• Planung:In der Planungsphase schafft das Unternehmen die Voraussetzungen zur Projekt-durchführung durch die Planung des Projektmanagements. Dazu gehören die Zielde-finition, die Bildung des Projektteams und zusätzlicher Projektgremien, die Mobilisie-rung weiterer Ressourcen, die Definition von Meilensteinen, die Projektkontrolle unddie Berücksichtigung des unternehmensweiten Projektportfolio-Managements. DiePlanungsphase ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags.

• Vorstudie:Die Phase Vorstudie hat analytischen Charakter. Während der Phase analysiert dasProjektteam das Kundenpotenzial, legt Marktsegmente mit zugehörigen Kundengrup-pen fest und plant Leistungen ein. Für die Bestimmung der Anforderungen zum Ent-wurf der CRM-Prozesse untersucht das Projektteam ausserdem die Kundenprozesse.

• Konzeption:Die Konzeptionsphase schafft die Grundlagen zur Gestaltung der CRM-Prozesse aufBasis der Kundenprozesse. Durch die Planung verschiedener Führungssysteme wirddie Weiterentwicklung der CRM-Prozesse, aber auch der Systemnutzung und desPersonals kontrolliert. Daraus ergeben sich die Anforderungen an ein einzuführendes

5.4. Ergebnisse 119

CRM-System, die das Projektteam im Evaluationskonzept dokumentiert. Abschlies-send konzipiert es die entstehenden organisatorischen Impulse zur Weiterentwicklungdes Unternehmens und die Systemeinführung. Parallel zu den Phasen Vorstudie undKonzeption organisiert das Projektteam das Multi Channel Management. Teilaspektedes Multi Channel Managements sind in allen anderen Techniken enthalten. EineVereinigung aller Tätigkeiten des Managements der Kanäle in einer Technik ist nichtmöglich, da die anderen Techniken nicht losgelöst vom Multi Channel Managementgesehen werden können.

• Umsetzung:Die Phase Umsetzung realisiert die Gestaltung der CRM-Prozesse, die Systemanpas-sung und -implementierung sowie die organisatorischen Veränderungen. Aus derKonzeptionsphase ergeben sich dazu Ansätze zur Bildung von Teilprojekten. DiePhase der Umsetzung ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags.

Weitere Details resultieren aus der Darstellung jeder einzelnen Technik in den nachfol-genden Kapiteln.

5.4 Ergebnisse

In jeder Technik des Methodenvorschlags entstehen verschiedene Ergebnisdokumente.Dieser Abschnitt stellt lediglich einen Überblick der Dokumente dar. Eine ausführlicheBeschreibung ist jeweils in der Darstellung der Techniken enthalten.

Bild 5-13 führt die einzelnen Ergebnisdokumente der verschiedenen Techniken auf. Zu-sätzlich zeigt die Abbildung jene Komponenten des Metamodells, die in den Ergebnis-dokumenten enthalten sind, und die jeweiligen Sichten auf das Metamodell. In der SpalteMetamodellkomponenten sind Objekte in Klammern dargestellt, die zwar in der betref-fenden Sicht enthalten sind, aber nicht Bestandteil der Ergebnisdokumente sind.


Technik Ergebnisdokumente Metamodell-komponenten

Sicht

Kundenpotenzialanalyse KriterienkatalogKundenprofilkatalogSegmentierungsmatrixAnalyse-SWOTErgebnis-SWOTProjektbewertungProjektpriorisierungsplan

MarktleistungMarktsegmentKanalOrganisationseinheitKundeKundengruppeUmwelt(CRM-Prozess)(CRM-Prozessleistung)

Mar

kt

Kundenprozessanalyse Prozessverzeichnis KundeKontextdiagrammLeistungsverzeichnis KundeAufgabenkettendiagramm KundeAufgabenverzeichnis KundeKundenschnittstellenbeschreibung

KundenprozessKundenprozessleistungCRM-ProzessleistungAufgabeMediumEreignis

Kun

den-

proz

ess

CRM-Prozessentwicklung Neue OrganisationseinheitenKundenanforderungenUnternehmensanforderungenMarktleistungsanforderungenProzessanforderungenAufgabenkettendiagramm SollAufgabenverzeichnis CRMBackoffice-ProzessintegrationAufgabenkettendiagramm Ist

CRM-ProzessAufgabeOrganisationseinheitKundeCRM-ProzessleistungMarktleistungKanalCRM-Objekt(Funktion)

CR

M-

Pro

zess

Multi Channel Management Kommunikationsmittel AktivierungKommunikationsmittel DokumentationHybridrasterKanalsteuerungKanalregelungenMedienlandschaftMedienintegration

KanalMediumAufgabeKundengruppeCRM-ProzessCRM-ProzessleistungKundenprozessKundenprozessleistungFunktionOrganisationseinheit(Kunde)

Kan

al

Führungssystemplanung ProzessführungsgrössenCRM-ProzesszielePersonalführungsgrössenPersonalzieleNutzungsführungsgrössenNutzungszieleFührungsprozesse

KEFFührungsgrösseZielFührungsaufgabeCRM-ProzessMitarbeiterCRM-SystemCRM-ObjektRolle(Funktion)

Füh

rung

5.5. Techniken 121

Technik Ergebnisdokumente Metamodell-komponenten

Sicht

Systemplanung Funktionale AnforderungenCRM-ObjektverzeichnisCRM-DatenmodellApplikationslandschaftSchnittstellenbeschreibungKanalanforderungenEvaluationskonzept

Systemeinführung Customizing-PlanSemantische IntegrationDatenübernahmeplanImplementierungsplan

AufgabeFührungsaufgabeFührungsgrösseCRM-SystemFunktionCRM-ObjektSchnittstelleKanalMedium(Wissensstruktur)

Info

rmat

ions

syst

em

Organisationsentwicklung AnreizsystemOrganisationsbeschreibungSchulungskonzeptKommunikationsplan

AnreizsystemFührungsgrösseAufgabeFührungsaufgabeMitarbeiterRolleKanalOrganisationseinheit

Org

anis

atio

n

Bild 5-13: Techniken der CRM-Einführung

5.5 Techniken

Die Techniken des Methodenvorschlags entsprechen strukturierten Handlungsempfeh-lungen zur Erstellung von Ergebnissen. Sie bilden zusammen mit den Ergebnissen denwichtigsten Bestandteil des Methodenvorschlags. Die folgenden Abschnitte beschreibendie Techniken Kundenpotenzialanalyse, Kundenprozessanalyse, CRM-Prozessentwick-lung, Multi Channel Management, Führungssystemplanung, Systemplanung, Systemein-führung und Organisationsentwicklung.

Im ersten Teil jeder Technik sind die jeweiligen Zielsetzungen und notwendigen Grund-lagen angegeben. Zur Veranschaulichung des Gestaltungsbereichs der Techniken sindausserdem jeweils Praxisbeispiele zu den einzelnen Vorgehensschritten der Technikenenthalten. Der zweite Teil jeder Technik enthält eine Sequenz der Vorgehensschritte. ZurVerdeutlichung ist ein Überblick der Sequenz grafisch dargestellt, der die notwendigenInput-Dokumente und erstellten Output-Dokumente zeigt.


5.5.1 Kundenpotenzialanalyse

5.5.1.1 Ansatz

Ziele: Bestimmung von Kundengruppen und Marktsegmenten, Analyse derMarktchancen von Marktleistungen über neue Kanäle sowie Bildung von Projektvor-schlägen zur Implementierung der Marktleistungen und Kanäle.

Die Technik Kundenpotenzialanalyse identifiziert das Kundenpotenzial durch Bestim-mung von Kundengruppen und Marktsegmenten sowie der Marktchancen des Leistungs-angebots. Aus einer Analyse der Kundenbedürfnisse ergeben sich Projektvorschläge zurEinführung neuer Marktleistungen über neue Kanäle. Die Technik überprüft also einer-seits die Marktchancen des bestehenden Leistungsangebots und ergänzt es andererseitsaufgrund der Kundenbedürfnisse um neue Marktleistungen. Dabei stehen Kanäle, überdie Unternehmen die Marktleistungen anbieten und Kunden die Marktleistungen nach-fragen, im Vordergrund. Das hier beschriebene Vorgehen lehnt sich an ein bestehendesVerfahren zur Marktsegmentierung an [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 434 f.].

Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik in der Praxis:

Im Vorfeld der Liberalisierung des Telefonmarktes in der Schweiz analysierte der Te-lekommunikationsdienstleister Swisscom die bestehenden Absatzkanäle und Trends in-nerhalb der Branche. „Vergleiche mit anderen Firmen innerhalb Europa und Amerikahaben gezeigt, dass Marketing und Verkauf über das Telefon eine immer wichtigereRolle im Rahmen der Channel-Strategie einnimmt. Kostenanalysen der verschiedenenAbsatzkanäle haben zudem verdeutlicht, dass der aktive Verkauf über ein TelesalesCenter (Telefon) bis zu 30mal günstiger kommt als der Vertreterbesuch vor Ort beimKunden. Die Swisscom beschloss daraufhin, [...] ein Telesales Center aufzubauen,über welches aktiv die eigenen Produkte und Dienstleistungen verkauft [...] werdensollten“ [s. Achermann 1998, S. 45 f.].

Oft erhalten Kunden widersprüchliche Aussagen, da die Kundenkommunikation imUnternehmen von Marketing, Vertrieb und Service nicht koordiniert ist oder weil fir-meninterne Bereiche bei der Bearbeitung gleicher Kundensegmente nicht abgestimmtvorgehen. Aus diesem Grund hat die Mettler-Toledo Schweiz AG u.a. die zielorien-tierte Selektion der Vertriebskanäle und aktive Entwicklung in der Unternehmensstra-tegie verankert. Das Ergebnis war u.a. eine Verschiebung der Schwerpunkte im Kom-munikationsmedienmix. Kundenbesuche beschränken sich auf Situationen, in denen

5.5. Techniken 123

diese zielführend und wirtschaftlich vertretbar sind, und Mailings oder Anrufe ersetzendie entfallenden Kundenbesuche.

Zusätzlich enthält die Unternehmensstrategie von Mettler-Toledo Schweiz AG das Zieleiner umfassenden Markttransparenz bis zum einzelnen Kunden. Dazu hat das Unter-nehmen Selektionskriterien ausgewählt, den Markt in Marktsegmente eingeteilt, diesezu Clustern zusammengefasst und schliesslich individuelle Kommunikationsinhalte und-formen festgelegt [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 152].

Ein wesentlicher Bestandteil der Technik ist die Bestimmung von Segmentierungskriteri-en und Kundengruppen. Zur Schaffung einer 1:1-Kundenbeziehung ist die Sammlungindividueller Kundendaten notwendig, da diese die Selektion von Zielpersonen zur Vor-bereitung spezieller Marketing- oder Verkaufsaktivitäten ermöglichen [vgl. Abschnitt2.2.1; Link/Hildebrand 1994, S. 8]. Die Segmentierungskriterien legen die notwendigenKundendaten für zukünftige Selektionen fest. Darüber hinaus bedarf es der Bestimmungvon Kundengruppen für die Zuordnung von Kundengruppen zu verantwortlichen Mitar-beitern (z.B. Kundenbetreuer) und zu Kanälen.

Die Aktivitäten der Kundenpotenzialanalyse sind den strategischen Aufgaben des Mar-ketingplanungsprozesses [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 132] sehr ähnlich. Diese sind dieAnalyse der Marketing-Chancen und die Ermittlung und Auswahl von Zielmärkten. Da-gegen sind die drei anderen Aufgaben des Marketingplanungsprozesses, also

• die Entwicklung von Marketingstrategien,

• die Planung von Marketingprogrammen sowie

• die Organisation, Durchführung und Kontrolle der Marketingaktivitäten

Bestandteil eines CRM-Prozesses [vgl. Kapitel 2.4.1], nämlich des Marketingprozesses.

5.5.1.2 Vorgehen

Die Technik der Kundenpotenzialanalyse besteht aus den Schritten Kundengruppenidentifizieren, Marktsegmente festlegen, Marktchancen analysieren und Projektvorschlä-ge priorisieren [vgl. Bild 5-14]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Abschnitt.


Schritt 1: Kundengruppen identifizieren

Schritt 2: Marktsegmente festlegen

Schritt 3: Marktchancen analysieren

Kriterienkatalog

Kundenprofilkatalog

Segmentierungsmatrix

Ergebnis SWOT

Analyse SWOT

Kundeninformationen

Kundenbedürfnisverzeichnis

Grundlagendokumente

Schritt 4: Projektvorschläge priorisieren

Projektbewertung

Projektpriorisierungsplan

Bild 5-14: Überblick der Technik Kundenpotenzialanalyse

Schritt 1: Kundengruppen identifizieren

Das Ergebnisdokument Kriterienkatalog dokumentiert die Kriterien zur Segmentierungvon Kunden. Je mehr Kriterien das Projektteam festlegt, desto mehr Kundenprofile las-sen sich im nächsten Schritt bilden bis hin zum Profil eines einzigen Kunden. Wenn dasUnternehmen lediglich ein Kriterium verwendet, wie z.B. das Vermögen des Kunden,trifft das entstehende Kundenprofil auf sehr viele Kunden zu, und eine individualisierteKundenbeziehung ist kaum möglich. Das Ziel sollten im Sinne einer 1:1-Beziehung vieleKriterien sein, wodurch jedoch die betriebliche Komplexität steigt [s. Österle 1995, S.132], die aber wiederum mit den CRM-Systemen, den Konzepten des Database Marke-tings und mit Scoringtechniken beherrschbar ist [s. Link/Hildebrand 1994, S. 5; Nitsche1998, S. 19].

Zum Auffinden der Kriterien und deren Ausprägung bieten sich Workshops mit Fach-vertretern an. Darüber hinaus dienen bestehende Verzeichnisse von Kriterien zur Kun-densegmentierung als Ideenquelle [vgl. u.a. Kapitel 3.1.3.1; Becker 1998, S. 251; Link1998, S. 16 f.]. Ob die ermittelten Kriterien Verwendung finden, ist abhängig vom Um-fang des über die Kunden verfügbaren Wissens. Deshalb ist eine Überprüfung allerQuellen mit Kundenwissen notwendig, die sicherstellt, dass dieses Wissen über alleKunden gleichermassen vorhanden ist. Ausserdem sollten die Kriterien nicht miteinanderkorrelieren, da sie dann denselben Einflussfaktor darstellen und nicht zur Identifikationvon Kundengruppen beitragen. Zur Klärung verwendet das Projektteam multivariateVerfahren der Datenanalyse [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 246].

5.5. Techniken 125

Der Kriterienkatalog dokumentiert die bestimmten Kriterien und deren mögliche Aus-prägung. Zusätzlich enthält es Angaben, ob und wo das Wissen über die Kunden verfüg-bar ist. Daraus ergeben sich Hinweise zur Integration von Informationssystemen in derTechnik Systemplanung. Das Projektteam ergänzt den Kriterienkatalog um Kriterien miteher subjektivem Charakter, wie z.B. Referenzfunktion oder persönlicher Kontakt erfor-derlich.

Kundengrup-penkriterium

Verfügbarkeit desKundenwissens

Wissens-quelle

Ausprägung

Umsatzvolumen Ja ERP < 500 Fr., 500 Fr. bis 5000 Fr., > 5000 Fr.Internetnutzung Nein ja, neinFamilienstand Ja KundenDB ledig, verheiratet, verheiratet mit KindernAlter Ja KundenDB < 20, 21 bis 40, 41 bis 60, > 61Wohnregion Ja ERP NordOst, SüdOst, SüdWest, NordWestBeruf Nein Ausbildung, Angestellter, Unternehmer, Beam-

ter, Rentner

Referenzfunktion ja, neinPersönlicher Kontakt erforderlich immer, manchmal; nie

Bild 5-15: Kriterienkatalog

Die Kriterien im Kriterienkatalog sind die Attribute der Kunden im zukünftigen CRM-System. Die Attribute stellen den minimalen Umfang an Informationen dar, die über dieKunden bekannt sein sollten.

Das Customer Profiling nach Einführung des CRM, also bereits im Betrieb des CRM-Systems, erfüllt in diesem Zusammenhang zwei Aufgaben. Einerseits ergänzt es dieseInformationsbasis permanent um zusätzliche, nicht strukturierte Informationen über diebestehenden Kunden, wie z.B. Notiz über den Verlauf eines Kundengesprächs. Anderer-seits sammelt das Customer Profiling die strukturierten Informationen des Kriterienka-talogs von Neukunden und ergänzt bzw. aktualisiert jene von bestehenden Kunden.

Aus einer Zuordnung von Ausprägungen der Kriterien zu bestimmten Kundentypen imKundenprofilkatalog ergeben sich die Profile dieser Kundentypen. Ein typischer Kundekönnte z.B. ein umsatzschwacher Internet-Nutzer ohne Referenzfunktion und ohne per-sönlichen Kontaktwunsch sein. Das Projektteam versieht jedes Kundenprofil mit einerBezeichnung, wie z.B. A-, B- und C-Kunden. Aber auch charakteristische Bezeichnun-gen sind denkbar, wie z.B. Aufsteiger oder Karriere-Typ. Zur Festlegung charakteristi-scher Kundenprofile kann das Projektteam entweder bestehende Kundendatenbankenanalysieren oder Kundenbefragungen durchführen.


KundenprofilSegmentierungskriterium Ausprägung

A K

un

de

B K

un

de

C K

un

de

...

Umsatzvolumen < 500 Fr.500 Fr. bis 5000 Fr. X> 5000 Fr. X X

Internet-Nutzung ja X Xnein X

Familienstand ledigverheiratet X Xverheiratet mit Kindern X

Alter < 2020 bis 4041 bis 60 X X X> 61

Wohnregion NordOst X X XSüdOstSüdWestNordWest

Beruf AusbildungAngestellter XUnternehmer XBeamter XRentner

Referenzfunktion ja Xnein X X

Persönlicher Kontakt erforderlich immer x xmanchmal xnie

Bild 5-16: Kundenprofilkatalog

Schliesslich entstehen Kundengruppen durch Zuordnung der bestehenden Kunden zu denKundenprofilen. Dazu gleicht das Projektteam die verfügbaren Kundeninformationen(Dokument Kundeninformationen in Bild 5-14) z.B. aus einer bestehenden Kundenda-tenbank mit den Profilen im Kundenprofilkatalog ab und ordnet die Kunden den Profilenzu. Auf diese Weise entstehen Kundengruppen, die jeweils einem bestimmten Profil ent-sprechen. Die Unternehmen können so ihre Kundenkontakte und Marktleistungen auf diejeweilige Zielkundengruppe ausrichten und eine Verbesserung der Kundenbeziehungbewirken.

Wenn die Kundeninformationen über einzelne Kriterien nicht über alle Kunden vorhan-den sind, muss das Projektteam den Kunden nach subjektiver Einschätzung Ausprägun-gen des Kriteriums zuordnen. Möglich ist auch eine Durchführung von Umfragen, ausderen Ergebnis das Projektteam auf die Allgemeinheit einer bestimmten Kundengruppe

5.5. Techniken 127

schliesst. Auf diese Weise verfährt das Projektteam auch mit den subjektiven Kriteriendes Kriterienkatalogs, wie z.B. Referenzfunktion.

Schritt 2: Marktsegmente festlegen

Das Projektteam bestimmt die bisherigen Marktleistungen, also die angebotenen Pro-dukte und Dienstleistungen einschliesslich verwendeter Kanäle, und dokumentiert diesein der Segmentierungsmatrix. Die Berücksichtigung der bisherigen Marktleistungen istnotwendig, wenn die Unternehmensstrategie im Sinne einer Kundenorientierung relativlange Zeit nicht mehr überprüft wurde und u.U. die Marktleistungen nicht mehr denKundenbedürfnissen entsprechen.

Zusätzlich ergänzt das Projektteam die Segmentierungsmatrix um die idealerweise anzu-bietenden Marktleistungen über neue Kanäle. Zur Einführung neuer Marktleistungenbzw. neuer Kanäle muss das Unternehmen den Markterfolg anhand der Kundenbedürf-nisse prognostizieren. Aufbauend auf den ermittelten Kundenprofilen erhebt es nachklassischen Marketingkonzepten die Kundenbedürfnisse z.B. in einem Dokument Kun-denbedürfnisverzeichnis. Anhand dieser Kundenbedürfnisse stellt das Projektteam dieWunschleistungen der Kunden zusammen, wobei in erster Linie Kombinationen ausMarktleistungen und Kanälen relevant sind. Das Projektteam überprüft z.B., ob eine be-stimmte bereits vorhandene Marktleistung auch über einen neuen Kanal auf Akzeptanzstossen wird. Durch dieses Vorgehen repräsentiert eine Marktleistung die Bedürfnisseder Kunden [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 135 f.].

Bei der Festlegung von Marktsegmenten geht es also nicht um die Einführung grundle-gend neuer Produkte, denn dies ist nicht Bestandteil von Überlegungen im CRM. DasVorgehen zielt vielmehr auf die Vermarktung einer bestehenden Marktleistung über neueKanäle. Als Beispiele sind hier die Einführung des Verkaufs bestimmter Produkte übereine Ecommerce-Lösung oder die Bearbeitung von Serviceanfragen über ein Call Centerzu nennen. Die Schwierigkeit besteht darin, die neuen Kanäle so auf Prozess- und Infor-mationssystemebene zu integrieren, dass z.B. ein Mitarbeiter des Unternehmens jederzeitdarüber informiert ist, ob ein Kunde mit einer Serviceanfrage beim Call Center bereitsüber das WWW ein bestimmtes Produkt erworben hat oder ob ein Kollege im Aussen-dienst einen Kontakt in Form eines Kundenbesuchs mit diesem Kunden hatte.

Die Erhebung der Kundenbedürfnisse im Detail ist nicht Bestandteil des Methodenvor-schlags. Das Marketing verfügt über verschiedene Konzepte zur Bestimmung der Kun-denbedürfnisse wie z.B. durch Kundenbefragungen in Key Customer Workshops [s. IMG1997a, S. 162 Tech].


Die Segmentierungsmatrix ordnet aus strategischer Sicht die bestehenden und idealer-weise neu anzubietenden Marktleistungen und Kanäle den entsprechenden Zielkunden-gruppen zu. Jedes Feld der Matrix repräsentiert ein spezifisches Marktsegment, das durchdie Kundengruppen und die Kundenbedürfnisse (Produkte) gekennzeichnet ist [vgl.Kotler/Bliemel 1999, S. 135 f.]. Dadurch wird eine Konzeption der Marktleistungen undKanäle nach Kundenbedürfnissen in jedem Marktsegment möglich.

Da aufgrund der vielen Kundengruppenkriterien auch viele Kundenprofile entstehen, istauch die Zahl der Marktsegmente erheblich, was im Sinne der Individualisierung derKundenbeziehung sinnvoll ist [vgl. Kapitel 2.2]. Das Unternehmen konzentriert sich le-diglich auf die erfolgversprechenden Marktsegmente und kann diese einzeln den Bedürf-nissen entsprechend bearbeiten. Diese Marktsegmente sind in der Segmentierungsmatrixgekennzeichnet.

KundengruppeNr. Marktleistung Kanal Medium

A K

un

de

B K

un

de

C K

un

de

...

1 Verkauf DB-Server Aussendienst Pers. Kontakt ü2 Verkauf DB-Server Direct Mail Telefon, Post ü ü3 Verkauf Backup-System Aussendienst Pers. Kontakt ü ü4 Problemdiagnose Direct Mail Telefon ü5 Versand Manuals Direct Mail Post ü

ist

6 Reparatur Aussendienst Pers. Kontakt ü7 Verkauf DB-Server Ecommerce-Lösung WWW ü8 Verkauf DB-Server Direct Mail Email ü9 Verkauf PCs, Drucker Propr. PC-Lösung PC ü

10 Problemdiagnose Ecommerce-Lösung WWW ü

idea

l

11 Versand Manuals Direct Mail Email ü

Bild 5-17: Segmentierungsmatrix

Die Segmentierungsmatrix ist die Grundlage für die Analyse der Kundenprozesse in derTechnik Kundenprozessanalyse. Beispielsweise nimmt diese Technik eine Analyse desKundenprozesses eines B-Kunden vor, der ein Bedürfnis zum Kauf eines DB-Serversüber die Ecommerce-Lösung hat.

Schritt 3: Marktchancen analysieren:

Damit das Anbieten von bestimmten Marktleistungen in bestimmten MarktsegmentenErfolg versprechend ist, analysiert das Projektteam die Marktchancen der Marktleistungim jeweiligen Marktsegment. Zur Prüfung wertet das Projektteam Informationen über

5.5. Techniken 129

das Marktsegment (Grösse des Markts, Marktwachstum), die Leistung (Umsätze, De-ckungsbeiträge, Nettoerträge), die Konkurrenz (Grösse, Ziele, Marktanteil, Produktqua-lität), die Kanäle (Kosten, zukünftige Bedeutung, zu erwartender Absatz über den Kanal)und das Makro-Umfeld (demografische, gesamtwirtschaftliche technologische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle Entwicklungstrends) aus [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 145 ff.].Diese Informationen sollten in verschiedenen Grundlagendokumenten im Unternehmenenthalten sein.

Das Projektteam verwendet zur Analyse eine sogenannte SWOT-Analyse. Diese verfolgtdas Ziel einer Reduktion der Analyseergebnisse auf die wichtigen Erkenntnisse, wenneine quantitative Auswertung nur schwer durchzuführen ist [vgl. Becker 1998, S. 104;IMG 1997a, TECH11; Kotler/Bliemel 1999, S. 121/149 f]. Die SWOT-Analyse be-stimmt die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aller Dimensionen der Marktchan-ce, also Marktsegment, Leistung, Konkurrenz, Kanal und Makro-Umfeld:

• Stärken (Strengths): zur Zeit vorhandene Vorteile (relativ zur Konkurrenz);

• Schwächen (Weakness): zur Zeit vorhandene Defizite (relativ zur Konkurrenz);

• Chancen (Opportunities): sich abzeichnende Entwicklungen, die zu Stärken führenkönnen;

• Risiken (Threats): sich abzeichnende Entwicklungen, die zu Schwächen führen kön-nen.

Zur Bewertung zieht das Projektteam Kriterien heran, die für das Unternehmen bedeu-tungsvoll sind. Die relevanten Einzelkriterien der fünf Dimensionen kann das Projekt-team z.B. im Rahmen von Workshops der betreffenden Fachabteilungen festlegen. Auchbei der Bewertung der Einzelkriterien sollten Fachvertreter zumindest beteiligt sein, dasie über spezifisches Fachwissen verfügen. Als Kriterien für die Bewertung des Kanalskönnen sich z.B. das vorhandene Know-how, die Kosten zum Know-how-Aufbau, dieKosten zum Kanalaufbau und -betrieb, die Sicherheit des Kanals bzw. die Technologieoder die Integrationsfähigkeit ergeben.

Das Projektteam bewertet die Dimensionen der Marktchance aller Erfolg versprechendenMarktleistungen (die markierten Marktleistungen des Dokuments Segmentierungsmatrix)anhand der Einzelkriterien und dokumentiert das Ergebnis im Dokument Analyse-SWOT,wobei für jede Erfolg versprechende Marktleistung ein Dokument anzufertigen ist. Einezusammenfassende Bewertung der einzelnen Marktleistungen gibt Hinweise darauf, obdie Marktleistung beizubehalten, zu implementieren, abzulehnen oder einer erneuten Prü-fung bei der nächsten Strategieanalyse zu unterziehen ist.


Marktleistung: Verkauf DB-Server über Ecommerce-LösungNr. 7Dimension Beschreibung BedeutungStärkenMarkt Das Marktvolumen vergrösserte sich in den letzten zwei Jahren

um 15 % und hat im Jahr 1999 ein Volumen von 3 Mrd. Fr.weltweit.

hoch

Leistung DB-Server hat einen sehr grossen Deckungsbetrag. mittelKonkurrenz Nur ein Anbieter bietet es zur Zeit an. hochKanal Die Ecommerce-Lösung ist gut geeignet, da die Basistechnolo-

gie hohe Integrationsfähigkeit hat hoch

Makro-UmfeldSchwächenKonkurrenz Konkurrent hat Monopolstellung. Wir müssen auch eine Markt-

leistung anbieten, um dem Konkurrenten den Markt nicht zuüberlassen

hoch

Kanal Kanal ist bisher nicht vorhanden. Know-how muss aufgebautwerden hoch

ChancenMakro-Umfeld

Ecommerce wird sich weiter verbreiten hoch

RisikenMarkt Umsätze über Ecommerce vorerst noch allgemein gering mittelBewertung der MarktleistungDer Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung verspricht in den nächsten Jahren hoheUmsätze, da das WWW eine zunehmende Verbreitung findet. Aufgrund des hohen Deckungs-beitrags des DB-Servers sind dann auch hohe Gewinne zu erwarten. Ausserdem sollte derKonkurrent nicht noch grössere Vorteile aufgrund seines derzeitigen Monopols in diesemSegment aufbauen können. Aufgrund dieser Sachverhalte sollte diese Marktleistung imple-mentiert werden.Empfehlung

üBeibehalten:Implementieren:Überdenken:Ablehnen:

Bild 5-18: Analyse-SWOT

Das Ergebnis der Analyse ist als Empfehlung des Projektteams zur Vorlage bei den Ent-scheidungsträgern im Unternehmen aufzufassen. Auf Grundlage der Dokumente Analy-se-SWOT entscheiden die Verantwortlichen über die zukünftige Ausprägung des Lei-stungsangebotes. Das Dokument Ergebnis-SWOT dokumentiert das Ergebnis. Es zeigt,welche Marktleistungen und Kanäle zukünftig beibehalten, implementiert, überdacht undabgelehnt werden.

5.5. Techniken 131

Ergebnis SWOT-Analyse

Markt-leistung

bei

beh

alte

n

imp

lem

enti

eren

üb

erd

enke

n

able

hn

en

1 ü2 ü3 ü4 ü5 ü

ist

6 ü7 ü8 ü9 ü10 ü

idea

l

11 ü

Bild 5-19: Ergebnis-SWOT

Im Beispiel ergibt sich, dass die Marktleistungen

• Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung,

• Problemdiagnose über eine Ecommerce-Lösung und

• Versand Manuals über Direct Mail auf Basis von Email

implementiert werden sollten. Diese zukünftigen Marktleistungen entsprechen Projekt-vorschlägen innerhalb des CRM, die durch eine bestimmte Marktleistung über einen be-stimmten Kanal für bestimmte Kunden gekennzeichnet sind. Aus einer Analyse der zu-gehörigen Kundenprozesse in der Technik Kundenprozessanalyse ergeben sich die An-forderungen an die CRM-Prozesse. Die Koordination der Kanäle in organisatorischerund technischer Sicht regelt die Technik Multi Channel Management.

Schritt 4: Projektvorschläge priorisieren

Aus dem vorhergehenden Schritt ergeben sich Projektvorschläge zur Implementierungneuer Marktleistungen bzw. Kanäle, die Kundenbedürfnisse abdecken und die aufgrunddes Marktumfelds Erfolg versprechend sind. Da diese Marktleistungen im Normalfallaufgrund von Ressourcenrestriktionen nicht parallel implementiert werden, ist eine Prio-risierung dieser Projektvorschläge notwendig.

Zur Bildung von Projektprioritäten bewertet das Projektteam die Projektvorschläge hin-sichtlich spezifischer Priorisierungskriterien im Dokument Projektbewertung. Minimale


Kriterien sind der Aufwand, der Nutzen, der Zeithorizont und der Know-how-Bedarf desProjekts. Zusätzlich dokumentiert die Projektbewertung mögliche Abhängigkeiten zwi-schen den potenziellen Projekten. Eine Projektbewertung mit minimalen Kriterien ist inBild 5-20 angegeben. Je nach Anforderungen kann das Projektteam diese Matrix umweitere Kriterien ergänzen, die im konkreten Fall zur Bildung von Prioritäten sinnvollsind.

Nr. Projektvorschlag Nutzen Aufwand Zeithorizont Abhängig-keit Projekt

Know-how-Bedarf

1Verkauf DB-Server über eineEcommerce-Lösung ? ? Langfristig Keine ?

2 Problemdiagnose über eineEcommerce-Lösung ? ? Langfristig 1 ?

3 Versand Manuals über DirectMail auf Basis von Email

? ? Mittelfristig Keine ?

Legende:

? Hoch ? Mittel ? Gering

Bild 5-20: Projektbewertung

Wenn keine zwingenden Gründe (Aufwand übersteigt die Möglichkeiten) gegen einzelneProjektvorschläge sprechen, ordnet das Projektteam die Projektvorschläge auf Grundlageder Bewertungsmatrix in logischer Hinsicht (Reihenfolge zwischen den Projekten) undzeitlicher Hinsicht (Terminierung der Projekte) im Projektpriorisierungsplan an. DieReihenfolge ergibt sich aus den in der Bewertungsmatrix identifizierten Abhängigkeitenund die Terminierung aus dem Zeithorizont und dem Know-how Bedarf, der vor Beginneines Projekts abgedeckt werden muss. Synergien zwischen den Projekten sind zu be-rücksichtigen. Projektvorschläge, die in einem engen Zusammenhang stehen (z.B. zweiähnliche Produkte werden über denselben Kanal angeboten), kann das Projektteam zueinem Projekt zusammenfassen.

Projekt123

1. Quartal 00 2. Quartal 00 3. Quartal 00 4. Quartal 00 t

Bild 5-21: Projektpriorisierungsplan

Der Projektpriorisierungsplan enthält einen strategischen Vorschlag zur Durchführungvon Projekten, die im Rahmen der CRM-Einführung abzuwickeln sind. Jedes enthaltene

5.5. Techniken 133

Projekt spezifiziert eine Marktleistung, die über einen speziellen Kanal angeboten wer-den soll. Der Projektpriorisierungsplan bildet die Basis für das Projektportfoliomanage-ment, das die Koordination mehrerer Projekte organisiert. Ggf. ist eine erneute Vorlageder Projektbewertung und des Projektpriorisierungsplans bei den Entscheidern im Un-ternehmen notwendig.

Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat Segmentierungskriterien, Kundenprofile, Kun-dengruppen, neue Marktleistungen über neue Kanäle, Marktsegmente und Projektvor-schläge zur Implementierung von Marktleistungen über Kanäle mit erfolgreicherMarktchance festgelegt. Die nachfolgende Technik der Kundenprozessanalyse analysiertdie Kundenprozesse jener Kunden, für die diese Marktleistungen vorgesehen sind. Hin-weise zur Ausprägung der Kundenprozesse ergeben sich aus den Kundenprofilen dieserKunden.

5.5.2 Kundenprozessanalyse

5.5.2.1 Ansatz

Ziel: Transparenz der relevanten Kundenprozesse entlang des Customer Buying Cycleund deren Verknüpfung zu den CRM-Prozessen über die Kundenschnittstelle.

Erst die Kenntnis der Kundenprozesse macht die Erschliessung des zuvor ermitteltenKundenpotenzials möglich [vgl. Haedrich 1997, S. 40; Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150].Das Ziel der Kundenprozessanalyse ist deshalb die Schaffung einer Transparenz über dieBeziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden auf Prozess- und Leistungsebene, alsoüber die Kundenschnittstelle. Dazu bestimmt die Technik, bei welchen Aufgaben dieCRM-Prozesse in Beziehung mit den Kundenprozessen stehen und welche Prozessleis-tungen (z.B. Produkte, Services, Marketinginformationen) die Kundenprozesse undCRM-Prozesse austauschen. Für jede Aufgabe der Kundenprozesse müssen adäquateAufgaben der CRM-Prozesse existieren, die alle notwendigen Prozessleistungen an dieKundenprozesse liefern und auch alle von den Kundenprozessen erzeugten Prozessleis-tungen weiterverarbeiten [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150; Österle 1995, S. 128ff.].

Die folgende Beispiel verdeutlicht den Gestaltungsbereich der Technik in der Praxis:

Die Mettler-Toledo Schweiz AG, Weltmarktführer in der Wägetechnologie, hat einekundenorientierte Prozessorganisation des Marketing-, Vertriebs- und Servicebereichszur Ausschöpfung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen vorgenommen. Das Un-ternehmen differenziert sich „durch ein hohes Mass an prozessorientierter Branchen-


kompetenz im Sinne eines guten Verständnisses der Geschäftsprozesse der Kunden(vgl. Osterloh/Frost 1996, S. 27; Hammer/Champy 1994, S. 48), das heisst durch dieintelligente Verknüpfung der eigenen Geschäftsprozesse mit denjenigen der Kunden“[s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Diese „Kundenprozesskompetenz bedeutet, dassein Lieferant [...] das Zusammenspiel der erfolgsentscheidenden Geschäftsprozesseseiner Kunden kennt. Die angebotenen Leistungen sind dementsprechend konsequentauf eine Steigerung der Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen der Kunden ausge-richtet" [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 153].

5.5.2.2 Vorgehen

Die Technik der Kundenprozessanalyse besteht aus den Schritten Kundenprozesse identi-fizieren, Prozessleistungen identifizieren, Aufgaben identifizieren und Kundenschnitt-stelle beschreiben [vgl. Bild 5-22]. Die Einzelschritte werden im folgenden Teil darge-stellt.

Schritt 1: Kundenprozesse identifizieren

Schritt 2: Prozessleistungen identifizieren

Schritt 3: Aufgaben identifizieren

Prozessverzeichnis Kunde

Kontextdiagramm

Aufgabenverzeichnis Kunde

Aufgabenkettendiagr. Kunde

Ergebnis SWOT

Schritt 4: Kundenschnittstelle beschreiben

Kundenschnittstellenbeschrei.

Segmentierungsmatrix


Leistungsverzeichnis Kunde


Aufgabenverzeichnis Kunde

Leistungsverzeichnis Kunde

Bild 5-22: Überblick der Technik Kundenprozessanalyse

Schritt 1: Kundenprozesse identifizieren

Das Ereignis zum Anstoss eines Kundenprozesses ist das vom Kunden empfundene Be-dürfnis, das die Unternehmen wiederum über kommunikationspolitische Marketing-

5.5. Techniken 135

massnahmen wie z.B. Werbung wecken können. Bedürfnisse der Kunden entstehen auchdurch Life-Events, also Ereignisse im Lebensablauf des Kunden, die spezifische Bedürf-nisse hervorrufen. Zur Befriedigung dieser Bedürfnisse interagieren die Kunden mit demUnternehmen und tauschen schliesslich Prozessleistungen aus. Life-Events sind z.B.:

• 18. Geburtstag,

• Heirat,

• Abschluss Studium,

• Geburt eines Kindes,

• Unfall,

• Tod.

Generell unterscheiden sich die Kundenprozesse durch das auslösende Ereignis (Life-Event), den Kundentyp bzw. die Kundengruppe sowie die Art der nachgefragten Markt-leistung und die benutzten Medien. Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat in der Seg-mentierungsmatrix die Marktleistungen mit zugehörigen Medien bestimmten Kunden-gruppen zugeordnet, wodurch das Unternehmen die Marktleistungen den spezifischenKundenbedürfnissen der Kundengruppe anpassen kann. Da die Segmentierungsmatrixalso zwischen Kundengruppen und Marktleistungen bzw. Medien unterscheidet, bildetdie Segmentierungsmatrix die Grundlage zur Identifikation der Kundenprozesse.

Beispielsweise unterscheidet sich der Prozess eines B-Kunden beim Kauf eines DB-Servers über eine Ecommerce-Lösung vom Prozess eines A-Kunden beim Kauf einesDB-Servers über den Aussendienst oder vom Prozess eines A-Kunden bei einer Repara-tur durch den Aussendienst.

Das Dokument Ergebnis-SWOT der Technik Kundenpotenzialanalyse dokumentiert diezukünftigen Marktleistungen bzw. Kanäle, die für bestimmte Kundengruppen vorgese-hen sind. Es sind jene Marktleistungen, die aufgrund der Marktchance als beizubehaltenoder als zu implementieren bewertet wurden. Das Projektteam erfasst die Kundenprozes-se, die diesen Marktleistungen zugrunde liegen, mit den zugehörigen Kernaufgaben imProzessverzeichnis Kunde.


Kundenprozess KernaufgabenKauf DB-Serverpersönlich

Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zurAbwicklung der Aufträge für DB-Server

Kauf DB-Serverüber Telefon

Telefonische Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Dis-position bis zur Abwicklung der Aufträge für DB

Kauf Backup-System persönlich

Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zurAbwicklung der Aufträge für Backup-System

Problemdiagnoseüber Telefon

Telefonische Diagnose eines Produktproblems durch eine Befragung anhandeines Entscheidungsbaums

Reparatur persön-lich

Behebung eines Defekts von Produkten direkt beim Kunden

Kauf DB-Serverüber Internet

Auswahl, Konfiguration und Bestellung eines DB-Servers über eine WWW-Applikation

Problemdiagnoseüber Internet

Automatische Diagnose eines Produktproblems durch einen implementiertenEntscheidungsbaum über eine WWW-Applikation

Empfang Manualsüber Email

Empfangen von Emails mit Manuals zu verschiedenen Produkten

Bild 5-23: Prozessverzeichnis Kunde

Bei einigen Prozessen sind die Kernaufgaben sehr ähnlich, wie z.B. der persönliche Kaufeines DB-Servers und eines Backup-Systems. Eine Differenzierung dieser Kundenpro-zesse ist deshalb nicht notwendig, und das Projektteam analysiert diese Prozesse in dennächsten Schritten gemeinsam. Die Ähnlichkeit der Kernaufgaben kann das Projektteamz.B. über die Art und den Umfang der Aufgaben, die verwendeten Kanäle und betroffe-nen Organisationseinheiten feststellen.

Die folgenden Schritte analysieren die Kundenschnittstelle. Die Kundenschnittstelle be-inhaltet die Berührungspunkte des Kundenprozesses mit den CRM-Prozessen und bestehtaus einer Leistungs- und einer Prozesskomponente. Die Leistungskomponente umfasstdie ausgetauschten Prozessleistungen zwischen Kunde und Unternehmen. Die Prozess-komponente besteht aus den Aufgaben, die diese Prozessleistungen zur Verfügung stel-len.

Schritt 2: Prozessleistungen identifizieren

Das Projektteam erstellt für die zuvor abgegrenzten Kundenprozesse Kontextdiagramme,welche die Leistungsbeziehungen der Kundenprozesse zu den Frontoffice-Prozessen desUnternehmens dokumentieren. Das Dokument zeigt, welche Prozessleistungen ein Kun-denprozess mit dem Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozess austauscht. Beim Kon-textdiagramm repräsentieren die Knoten die Prozesse und die gerichteten Kanten dieausgetauschten Prozessleistungen [s. Österle 1995, S. 79]. Die Kontextdiagramme orien-tieren sich an den Bedürfnissen der Kunden, geben ein idealisiertes Bild der Leistungs-beziehungen und schliessen alle Restriktionen aufgrund der CRM-Prozesse aus.

5.5. Techniken 137

Bild 5-24 zeigt ein Kontextdiagramm für den Prozess Verkauf DB-Server bzw. Backup-System über den Aussendienst:

Prozess Marketing

Ang

epas

stes

Ang

ebot

Prozess Verkauf Prozess Service

Prozess Kunde

Auf

trag

Ang

ebot

Werb

emate

rial

Informationen über Defekt

Ang

epas

ster

Auf

trag

Prozess Medien

Wer

besp

ot

Mar

kt N

ews

Lief

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und

Zah

lung

sbed

ingu

ngen

Pro

dukt

info

rmat

ione

n

Bild 5-24: Kontextdiagramm

Zur systematischen Ermittlung der Kontextdiagramme von bereits bestehenden Marktlei-stungen eignen sich Key-Customer-Workshops, in denen das Projektteam die Leistungs-beziehungen der Kundenprozesse mit den CRM-Prozessen ermittelt. Bei neuen Marktlei-stungen können die Workshopteilnehmer Vermutungen über die Kontextdiagramme an-stellen, indem sie aus vergleichbaren Marktleistungen und deren Kontextdiagrammen dieneuen Kontextdiagramme ableiten. Bei den Workshops ist auf eine sinnvolle Zusammen-setzung zu achten und bei der Erarbeitung der Diagramme auf gleiche Granularität.

Als Strukturierungshilfe zur Ermittlung der Leistungsbeziehungen und der Kontextdia-gramme dient der Customer Buying Cycle (CBC) [vgl. Mauch 1990, S. 16; Reinecke etal. 1998, S. 288]:


EvaluationEvaluation

After SalesAfter Sales

KaufKauf

AnregungAnregung

Bild 5-25: Customer Buying Cycle

Der CBC beschreibt vier Phasen, die Kunden „vom Erkennen eines Bedürfnisses [...],über das Sammeln von Produkt- und Preisinformationen, die Kaufabwicklung bis hin zurVerwendung der Ware oder Leistung“ [s. Muther 1999, S. 14f.] durchlaufen. Der CBCbesteht aus folgenden Phasen:

• Anregung: Der Kunde informiert sich über Produkte, da er ein Problem bzw. einenBedarf hat.

• Evaluation: Der Kunde sucht nach Lösungsalternativen, indem er Angebote unter-schiedlicher Anbieter prüft und vergleicht.

• Kauf: Der Kunde entscheidet sich für eine Alternative und wird mit dem Anbieterhandelseinig, indem er einen Vertrag abschliesst.

• After Sales: Das Produkt wird ausgeliefert und vom Kunden genutzt. Bei Problemenmit dem Produkt nimmt der Kunde Serviceleistungen in Anspruch.

Darüber hinaus findet auch das Phasenmodell der Markttransaktion als Strukturierungs-hilfe zur Ermittlung der Leistungsbeziehungen Verwendung. Das Modell wählt eineEinteilung einer Markttransaktion zwischen Kunde und Unternehmen in die drei PhasenInformation, Vereinbarung und Abwicklung [vgl. Schmid 1993, S. 467; Schmid 1997a,S. 30 ff.; Lechner/Schmid 2000].

Das Projektteam dokumentiert die ausgetauschten Prozessleistungen der Kontextdia-gramme durch eine charakteristische Beschreibung im Leistungsverzeichnis Kunde [vgl.Österle 1995, S. 80].

5.5. Techniken 139

Nr. Prozessleistung Beschreibung Leistungs-erbringer

1 Werbespot Allgemeine Produktinformationen, Vorteile gegenüberKonkurrenzprodukten sowie Unternehmensinformationen

Medien

2 Markt News Angaben zu Unternehmen und Märkten Medien3 Werbematerial Allgemeine Informationen zum Unternehmen im Vergleich

zur KonkurrenzUnternehmen

4 Produktinforma-tionen

Detailinformationen zu Produkten, Preisen, technischenEigenschaften und Funktionen

Unternehmen

5 Liefer- und Zah-lungsbedingungen

Informationen über die gültigen Liefer- und Zahlungsbedin-gungen des Unternehmens

Unternehmen

6 Angebot Erstellung eines Angebots mit Preisen, Leistungen, Kondi-tionen und Gültigkeitsdauer für einen Kunden

Unternehmen

7 Angepasstes An-gebot

Veränderung eines Angebots mit Preisen, Leistungen,Konditionen und Gültigkeitsdauer für einen Kunden

Unternehmen

8 Auftrag Vom Kunden unterzeichneter Auftrag mit Leistungs- undPreisspezifikation

Kunde

9 Angepasster Auf-trag

Vom Kunden unterzeichneter veränderter Auftrag Kunde

10 Reklamation Informationen über einen Defekt Kunde

Bild 5-26: Leistungsverzeichnis Kunde

Schritt 3: Aufgaben identifizieren

Neben den Prozessleistungen muss das Projektteam auch die Aufgaben identifizieren, dieauf Kundenseite die Prozessleistungen des Unternehmens nachfragen, bzw. eigene Pro-zessleistungen anbieten. Deshalb erstellt das Projektteam zu jedem identifizierten Kun-denprozess ein Dokument Aufgabenkettendiagramme Kunde. Entsprechend den Kontext-diagrammen gibt auch das Aufgabenkettendiagramm Kunde ein idealisiertes Bild an undschliesst die Restriktionen aufgrund der CRM-Prozesse aus.

Bild 5-27 zeigt ein Aufgabenkettendiagramm Kunde für den Prozess Verkauf DB-Serverbzw. Backup-System über den Aussendienst:


KundeUnternehmen 1

Umfeld

CRM-ProzesseKunden-prozess

Werbespotsenden

Informationeneinholen

Bedarfspezifizieren

Lieferantauswählen

Auftragerteilen

Auftragändern

Beratungdurchführen

Auftragändern

Angebot prüfen /ändern

Markt Newspublizieren

Bedürfniswahrnehmen


MedienUnternehmen 2

CRM- Prozesse ProzessMedien

Kunden-besuch

Kunden-besuch

Angeboterst./ ändern

Angeboterst./ ändern

Auftragerfassen

Beschwerdemitteilen

Beschwerdebearbeiten

Werbemat.zusenden

Bild 5-27: Aufgabenkettendiagramm Kunde

In einem Aufgabenkettendiagramm repräsentiert ein Rechteck eine Aufgabe. Ganz oderteilweise computerunterstützte Aufgaben sind hell unterlegt. Die Linien zwischen denAufgaben beschreiben zeitliche Abhängigkeiten. Eine gestrichelte Linie zeigt, dass diezugehörigen Aufgaben gemeinsam ausgeführt werden. Ein durchgehender Pfeil bedeutet,dass die nachfolgende Aufgabe ohne Zeitverzug nach Abschluss der vorangehendenstarten kann. Schliesslich deutet ein gestrichelter Pfeil darauf hin, dass die nachfolgendeAufgabe erst nach Zeitverzug starten kann [vgl. Österle 1995, S. 41].

Das Projektteam dokumentiert im Aufgabenverzeichnis Kunde (Bild 5-28) alle Aufgabendes Kundenprozesses aus dem Dokument Aufgabenkettendiagramm Kunde mit einer cha-rakteristischen Beschreibung.

5.5. Techniken 141

Nr. Aufgabe Beschreibung1 Bedürfnis

wahrnehmenDer Kunde nimmt einen Bedarf zum Kauf eines Produkts wahr

2 Informationeneinholen

Der Kunde fordert Werbeinformationen an und holt gezielte Informatio-nen über das Produkt und über Liefer- /Zahlungsbedingungen ein

3 Bedarf spezifi-zieren

Der Kunde spezifiziert mit dem Verkäufer den genauen Bedarf in Formeines Angebots

4 Angebot prüfen/ ändern

Nach Prüfung des Angebots wünscht der Kunde eine Veränderung desLeistungsumfangs.

5 Lieferant aus-wählen

Der Kunde hat Angebote verschiedener Anbieter und entscheidet sichaufgrund von externen Informationen und des Unternehmensimages.

6 Auftrag erteilen Der Kunde trifft die Entscheidung, ein Angebot anzunehmen, und unter-schreibt den Auftrag

7 Auftrag ändern Nach Prüfung des Auftrags wünscht der Kunde noch eine Veränderungdes Auftragsinhalts

8 Beschwerdemitteilen

Der Kunde beschwert sich beim Unternehmen aufgrund von Produkt-mängeln, Leistungsverzug oder Defekten

Bild 5-28: Aufgabenverzeichnis Kunde

Schritt 4: Kundenschnittstelle beschreiben

Sowohl die Leistungskomponente (Prozessleistungen) als auch die Prozesskomponente(Aufgabe) der Kundenschnittstelle dokumentiert das Projektteam im Dokument Kunden-schnittstellenbeschreibung aus Kundensicht. Es ergänzt die Angaben um das Medium,das der Kunde zur Durchführung der Aufgaben verwendet und um den CRM-Prozess,der mit den Aufgaben und Prozessleistungen des Kunden korrespondieren muss. DasDokument führt nur Aufgaben auf, die das Unternehmen unterstützen kann. Deshalb istin der Kundenschnittstellenbeschreibung die Aufgabe Lieferant auswählen nicht enthal-ten. Der Kunde greift hier auf externe Informationsquellen wie z.B. Medien zu.

Prozess: Kauf DB-Server bzw. Backup-System über AussendienstProzessleistung Aufgabe Medium CRM-ProzessWerbematerial Bedürfnis wahrnehmen Post MarketingProduktinformationenLiefer- und Zahlungsbedingungen

Informationen einholen Telefon, Post Verkauf

Angebot Bedarf spezifizieren PersönlicherKontakt

Verkauf

Angepasstes Angebot Angebot prüfen / än-dern

Telefon, Post Verkauf

Auftrag Auftrag erteilen Telefon, Post VerkaufAngepasster Auftrag Auftrag ändern Telefon, Post VerkaufInformationen über Defekt Beschwerde mitteilen Telefon, Post Service

Bild 5-29: Kundenschnittstellenbeschreibung


Aufgrund der verschiedenen Marktleistungen ergeben sich verschiedene Kundenprozesseund deshalb auch mehrere Kundenschnittstellenbeschreibungen. Das Projektteam fasstdie verschiedenen Kundenschnittstellenbeschreibungen zusammen und legt abschlie-ssend die drei konsolidierten Dokumente Kundenschnittstellenbeschreibung Marketing,Kundenschnittstellenbeschreibung Verkauf und Kundenschnittstellenbeschreibung Ser-vice für die drei CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service an.

Aus den Prozessleistungen und den Aufgaben der Kundenprozesse ergeben sich die An-forderungen zur Gestaltung der CRM-Prozesse in der Technik CRM-Prozessentwicklung.Die CRM-Prozesse müssen so ausgeprägt sein, dass sie die Aufgaben der Kundenprozes-se unterstützen, indem sie die erforderlichen Prozessleistungen zur Verfügung stellen[vgl. Österle 1995, S. 129/130].

5.5.3 CRM-Prozessentwicklung

5.5.3.1 Ansatz

Ziel: Transparenz über die Strukturen der relevanten CRM-Prozesse, Weiterentwick-lung der Prozesse zur Harmonisierung mit den Kundenprozessen und zur Vermarktungder neuen Marktleistungen sowie Bündelung zusammengehöriger Aufgaben und An-bindung an die Backoffice-Prozesse.

Aus der Kundenpotenzialanalyse ergeben sich den Kundenbedürfnissen entsprechendeneue Marktleistungen und aus der Kundenprozessanalyse die Aufgaben und Prozessleis-tungen der Kundenprozesse. Die Technik CRM-Prozessentwicklung entwickelt dieCRM-Prozesse derartig weiter, dass sie auf die Kundenprozesse und neuen Marktleistun-gen abgestimmt sind. Dabei müssen die CRM-Prozesse die Kundenprozessleistungenverarbeiten und die erforderlichen CRM-Prozessleistungen zur Unterstützung der Kun-denprozesse bereitstellen. Nach einer Analyse der bestehenden Strukturen der CRM-Prozesse spezifiziert die Technik diese Anforderungen an die CRM-Prozesse und ent-wirft darauf aufbauend die CRM-Prozesse neu. Wenn sich dabei Aufgaben ergeben, dieorganisatorisch eng verzahnt ablaufen, schlägt die Technik eine Aufgabenbündelung vor.Schliesslich bindet die Technik der CRM-Prozessentwicklung auch die verändertenCRM-Prozesse an die Backoffice-Prozesse an.

Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik CRM-Prozessentwicklung:

Das heutige Verständnis der Marktorientierung der Mettler-Toledo Schweiz AG ist aufdie grosse Bedürfnisvielfalt und hohe Individualität der Kunden ausgerichtet. Aus die-

5.5. Techniken 143

sem Grund entwickelte das Unternehmen die Vision einer Marktführerschaft durchKundenkommunikation, „die inzwischen zu einer umfassenden Neugestaltung derKundenbeziehungsprozesse, das heisst der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse,geführt hat“ [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 151]. Das Ergebnis der Visionsumsetzungist eine höhere Kundenzufriedenheit durch Kundenkommunikation sowie eine höhereMitarbeiterzufriedenheit durch Teambildung im Marketing und Vertrieb. Die erzieltenWettbewerbsvorteile führten zu einer insgesamt positiven Geschäftsentwicklung[vgl.Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 165].

Die Swisscom AG richtete ein Outbound Telesales Center als zusätzliche Organisati-onseinheit ein. Im Projekt legte die Swisscom alle zukünftigen Aufgaben des TelesalesCenters fest und grenzte diese zu den Aufgaben anderer Organisationseinheiten ab.Das Ergebnis war eine Bündelung der Aufgaben Verkauf von Produkten und Services,Nachfassaktionen sowie Telemarketingaktionen im Outbound Telesales Center [vgl.Achermann 1998, S. 51].

5.5.3.2 Vorgehen

Die Technik der CRM-Prozessentwicklung besteht aus den Schritten Prozessanforderun-gen festlegen, Aufgabenbündelung festlegen, CRM-Prozesse entwerfen, Backoffice-Prozesse integrieren und CRM-Prozesse analysieren [vgl. Bild 5-30]. Die Einzelschrittewerden im folgenden Teil beschrieben.


Schritt 5: CRM-Prozesse analysieren

Schritt 1: Aufgabenbündelung festlegen

Schritt 3: CRM-Prozesse entwerfen

Aufgabenkettendiagramm Ist

Neue Organisationseinheiten

Aufgabenverzeichnis CRM

Aufgabenkettendiagramm Soll

Kun.schnittstel.beschrei. Mar.

Schritt 4: Backoffice-Prozesse integrieren

Schritt 2: Prozessanforderungen erfassen

Ergebnis-SWOT Kundenanforderungen

Kun.schnittstel.beschrei. Ver.

Kun.schnittstel.beschrei. Ser.

Kun.schnittstel.beschrei. Mar.

Kun.schnittstel.beschrei. Ver.

Kun.schnittstel.beschrei. Ser.

Marktleistungsanforderungen

Unternehmensanforderungen

Prozessanforderungen



Aufgabenkettendiagramm Soll Backoffice-Prozessintegration

Bild 5-30: Überblick der Technik CRM-Prozessentwicklung

Schritt 1: Aufgabenbündelung festlegen

Die Aufgabenträger benötigen zur Durchführung der CRM-Aufgaben spezifischesKnow-how. Aus diesem Grund bündelt das Projektteam CRM-Aufgaben, die ähnlichesFachwissen erfordern bzw. organisatorisch eng verzahnt sind, und ordnen sie einer Orga-nisationseinheit zu. Wenn die bestehenden Organisationseinheiten ungeeignet sind, kanndie Schaffung neuer Organisationseinheiten zweckmässig sein. Das Projektteam bündeltauch zusammengehörige Aufgaben, die zu unterschiedlichen CRM-Prozessen gehören.

Das Dokument Kundenschnittstellenbeschreibung der Technik Kundenprozessanalyse[vgl. Bild 5-29] enthält einige Aufgaben, die das Projektteam organisatorisch bündelt, dasie beratenden Charakter haben. Aus diesem Grund richtet das Unternehmen die neueOrganisationseinheit Contact Center ein. Das Contact Center bearbeitet Aufgaben allerdrei CRM-Prozesse integriert. In Bild 5-31 ist das Dokument Neue Organisationseinheitangegeben, das der neuen Organisationseinheit die zusammengehörigen Aufgaben zu-ordnet:

5.5. Techniken 145

Organisationseinheit: Contact CenterCRM-Aufgabe Leistung CRM-ProzessWerbung durchführen Werbematerial Marketing

ProduktinformationenBeratung durchführenLiefer- und Zahlungsbedingungen

Verkauf

Beschwerde erfassen Information über Defekt Service

Bild 5-31: Neue Organisationseinheit

Schritt 2: Prozessanforderungen erfassen

Dieser Schritt bestimmt die Prozessanforderungen, die sich aus den Kundenbedürfnissen,den Unternehmensbedürfnissen und der Implementierung neuer Marktleistungen erge-ben.

Das Projektteam ermittelt z.B. durch Key-Customer Workshops oder Kundenumfragendie bestehenden Anforderungen an die zukünftige Ausprägung der CRM-Prozesse ausKundensicht und erfasst das Ergebnis im Dokument Kundenanforderungen:

CRM-Aufgabe KundenanforderungenKundenbesuch Die Kunden wünschen im Rahmen des Kundenbesuchs neben der

Bedarfsspezifikation auch die unmittelbare Erstellung eines gültigenAngebots

Bild 5-32: Kundenanforderungen

Diese Kundenanforderungen ergänzt das Projektteam um unternehmensspezifische An-forderungen, die Einfluss auf die Struktur der CRM-Prozesse haben. Diese Anforderun-gen können aus der Umsetzung der Potenziale des CRM, wie z.B. der Verringerung derTransaktionszeiten und –kosten, bestehen. In Bild 5-33 ist das Dokument Unternehmens-anforderungen beispielhaft angegeben.

CRM-Aufgabe UnternehmensanforderungenBeratung durchführen Schaffung einer neuen Organisationseinheit zur Beratung.Angebot mobil erstellen,Auftrag mobil erfassen

Angebotserstellung und Vertragsabschluss findet nach Möglichkeitgleich beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiterdruckt den Vertrag direkt beim Kunden aus und erfasst den akzep-tierten Vertrag im CRM-System.Akzeptierte Aufträge kann der Kunde auch per Post senden, wenner nicht gleich zusagt.

Angebot ändern,Auftrag ändern

Änderungen des Angebots oder Auftrags sind aufgrund des Auf-wands eines Kundenbesuchs zukünftig durch telefonische Abstim-mung und Zusendung neuer Unterlagen per Post durchzuführen.

Bild 5-33: Unternehmensanforderungen

Schliesslich ergänzt das Projektteam die Prozessanforderungen um jene Anforderungen,die sich aus der Bestimmung neuer Marktleistungen im Dokument Ergebnis-SWOT der


Technik Kundenpotenzialanalyse ergeben haben. Die neuen Aufgaben, die aus dem An-gebot der Marktleistung Verkauf des DB-Servers über eine Ecommerce-Lösung resultie-ren, dokumentiert das Projektteam im Dokument Marktleistungsanforderungen:

CRM-Aufgabe MarktleistungsanforderungenWWW-Transaktion abwickeln Die Ecommerce-Lösung wickelt die gesamte Transaktion von der

Produktkonfiguration bis zum Vertragsabschluss ab. Die Auftrags-daten übermittelt die Applikation nach Abschluss der Transaktiondirekt an die Auftragsabwicklung.

Bild 5-34: Marktleistungsanforderungen

Das Projektteam führt die Kundenanforderungen, Unternehmensanforderungen undMarktleistungsanforderungen im Dokument Prozessanforderungen zusammen und er-gänzt es um die unveränderten Aufgaben des Dokuments Aufgabenkettendiagramm Ist.Das Dokument enthält Angaben aus Unternehmenssicht zu den Aufgaben der CRM-Prozesse, deren Leistungen und den Kanälen sowie Angaben aus Kundensicht zu denAufgaben der Kundenprozesse, deren Leistung und den Medien. Bild 5-35 zeigt bei-spielhaft das Dokument Prozessanforderungen.

Unternehmenssicht KundensichtCRM-Aufgabe Leistung Kanal Aufgabe

KundeLeistung Medium

Produktinformatio-nenBeratung

durchführen Liefer- und Zah-lungsbedingungen

ContactCenter

Informationeneinholen Telefon

Angebot mobilerstellen

Angebot Aussendienst Bedarf spezifi-zieren

PersönlicherKontakt

Auftrag mobilerfassen

Aussendienst Auftrag erteilen Auftrag PersönlicherKontakt

Angebot än-dern

Angepasstes An-gebot

Direct Mail Angebot prüfen/ ändern

Telefon, Post

Auftrag erfas-sen

Direct Mail Auftrag erteilen Auftrag Telefon, Post

Auftrag ändern Direct Mail Auftrag ändern AngepassterAuftrag

Telefon, Post

WWW-Transaktion

Ecommerce-Lösung

Auftrag erteilen Auftrag Internet

Bild 5-35: Prozessanforderungen

Schritt 3: CRM-Prozesse entwerfen

Das Projektteam entwirft in diesem Schritt die Aufgabenkettendiagramme Soll der CRM-Prozesse. Es ergänzt die Aufgabenkettendiagramme Ist um die neuen CRM-Aufgabendes Dokuments Prozessanforderungen und die neuen Organisationseinheiten des Doku-ments Neue Organisationseinheiten. Aufgrund der neuen Aufgaben ergeben sich Hin-

5.5. Techniken 147

weise zur Ausprägung, zur Reihenfolge und zur IS/IT-Unterstützung der Aufgaben. Ausdem Aufgabenkettendiagramm Soll ist das Zusammenspiel der neuen CRM-Aufgabenmit den Aufgaben der Kundenprozesse ersichtlich.

KundeContactCenter

Aussendienst Direct Mail

Unternehmen

ProzessVerkauf

Kunden-prozess



Angebotändern

Auftragerfassen

Auftragabwickeln

Auftragändern

Auftrags-verwaltung

BackofficeProzess


Bedarfspezifizieren

Auftragerteilen



Auftragändern

Ecommerce-Lösung

WWW-Transaktion

Bild 5-36: Aufgabenkettendiagramm Soll

Anhand dieses Dokuments implementiert das Projektteam später die CRM-Prozesse.Hierzu dokumentiert das Projektteam zusätzlich die neuen CRM-Aufgaben aus Unter-nehmenssicht detailliert im Aufgabenverzeichnis CRM [vgl. Österle 1995, S. 96/97]. ZurAusführung jeder Aufgabe ist die Kenntnis bestimmter Entitäten von CRM-Objektennotwendig, weshalb das Projektteam diese Angaben zusammen mit dem verwendetenKanal ergänzt.


Aufgabe Beschreibung CRM-Objekt KanalBeratungdurchführen

Beratung des Kunden über diverse Informationenund Leistungen

KundeMarktleistung

ContactCenter


Angebotserstellung findet nach Möglichkeit gleichbeim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitar-beiter druckt das Angebot direkt beim Kunden aus.

KundeMarktleistungAngebot

Aussen-dienst


Auftragserfassung findet nach Möglichkeit gleichbeim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitar-beiter druckt den Vertrag direkt beim Kunden aus.

KundeMarktleistungAngebotAuftrag

Aussen-dienst

Angebot ändern

Entgegennahme einer Änderungsmitteilung einesAngebots über Telefon und Zusendung des geän-derten Angebots per Post

KundeMarktleistungAngebot

Direct Mail

Auftragerfassen

Erfassung eines unterzeichneten Kundenauftrags,der mit der Post eingegangen ist

KundeMarktleistungAngebotAuftrag

Direct Mail

Auftrag ändern Entgegennahme einer Änderungsmitteilung einesAuftrags über Telefon und Zusendung des geän-derten Auftrags per Post

KundeMarktleistungAuftrag

Direct Mail

WWW-Transak-tion

Die Ecommerce-Lösung wickelt die gesamteTransaktion von der Produktkonfiguration bis zumVertragsabschluss ab. Die Auftragsdaten übermit-telt die Applikation nach Abschluss der Transaktiondirekt an die Auftragsabwicklung.

KundeMarktleistungAuftrag

Ecommerce-Lösung

Bild 5-37: Aufgabenverzeichnis CRM

Schritt 4: Backoffice-Prozesse integrieren

Nach dem Entwurf der CRM-Prozesse auf Grundlage der Kundenprozessanforderungenintegriert das Projektteam diese mit den Backoffice-Prozessen. Die Integration bestehtdarin, für alle durch die CRM-Prozesse erzeugten Leistungen adäquate Aufgaben derBackoffice-Prozesse zu finden, die diese Leistungen weiterverarbeiten. Dazu ist eine Be-stimmung und Analyse der relevanten Backoffice-Prozesse notwendig. Aus dem Aufga-benkettendiagramm Soll gehen die relevanten Backoffice-Prozesse hervor. Im vorliegen-den Fall ist es die Aufgabe Auftrag abwickeln. Das Dokument Backoffice-Prozessintegration zeigt diese Aufgaben zusammen mit den zu verarbeitenden Leistun-gen und einer Beschreibung der notwendigen Integration:

Backoffice-Aufgabe Prozessleistung BeschreibungAuftrag abwickeln Auftrag Ein im CRM-System erfasster Kundenauftrag muss

auch im ERP-System vorhanden sein. Dazu ist einetechnische Integration mit einer Datenübertragung not-wendig. Zusätzlich müssen auch im CRM-System ver-änderte Aufträge im ERP-System angepasst werden.

Bild 5-38: Backoffice-Prozessintegration

Wenn sich nach der Analyse der Strukturen die Backoffice-Prozesse als ungeeignet er-weisen, entwirft das Projektteam diese neu. Insgesamt ist das Verfahren ähnlich der Ab-

5.5. Techniken 149

stimmung der CRM-Prozesse auf die Anforderungen der Kundenprozesse in den Techni-ken Kundenprozessanalyse und den ersten Schritten der Technik CRM-Prozessentwicklung. Vereinfachend wirkt die genaue Kenntnis der CRM-Prozesse undBackoffice-Prozesse, im Gegensatz zu den eher schwer zu analysierenden und sich ver-ändernden Kundenprozessen. Aufgrund der Ähnlichkeit des Vorgehens und der entste-henden Dokumente wird an dieser Stelle auf eine weitere Verfeinerung der Integrationmit den Backoffice-Prozessen verzichtet.

Schritt 5: CRM-Prozesse analysieren

In diesem Schritt ermittelt das Projektteam die vorliegenden Strukturen des Marketing-,Verkaufs- und Serviceprozesses, indem es Aufgabenkettendiagramme der drei Prozesseerstellt. Eine Darstellung der Prozesse in mehreren Zerlegungsstufen bei hoher Komple-xität der Prozesse ist denkbar. Die Aufgaben der Kundenprozesse entnimmt das Projekt-team den drei konsolidierten Kundenschnittstellenbeschreibungen (Kundenschnittstellen-beschreibung Marketing, Kundenschnittstellenbeschreibung Verkauf, Kundenschnitt-stellenbeschreibung Service) für Marketing, Verkauf und Service und überträgt die Auf-gaben in das Dokument Aufgabenkettendiagramm Ist für die drei CRM-Prozesse. Bild5-39 zeigt ein Beispiel dieses Dokuments, das sich zur Vereinfachung lediglich auf denVerkaufsprozess eines DB-Servers bzw. Backup-Systems konzentriert.

KundeAussendienst Direct Mail

Unternehmen

Front Office-Prozess Verkauf

Kunden-prozess

Bedarfspezifizieren

Auftragerteilen

Angeboterstellen

Kunden-besuch

Angebotändern

Auftragerfassen

Auftragabwickeln

Auftragändern


Auftragsver-waltung

Backoffice-Prozess


Auftragändern


Bild 5-39: Aufgabenkettendiagramm IST


Das Projektteam hat das Dokument Aufgabenkettendiagramm Ist erst am Ende der Tech-nik CRM-Prozessentwicklung erstellt, damit der Entwurf der CRM-Prozesse nicht durchdie bestehenden Strukturen beeinflusst wird. Ein Vergleich der Dokumente Aufgaben-kettendiagramm Soll und Aufgabenkettendiagramm Ist zeigt den Anpassungsbedarf derCRM-Prozesse. Das Projektteam kann den Anpassungsbedarf in einem optionalen Do-kument Prozessanpassungsbedarf dokumentieren. Anhand dieses Dokuments wird derAnpassungsaufwand der CRM-Prozesse deutlich. Deshalb kann das Projektteam bzw.können die massgeblichen Personen des Projekts eine Entscheidung für oder gegen eineweitere Durchführung treffen (Stop and Go-Entscheidung).

Die Technik CRM-Prozessentwicklung hat die CRM-Prozesse auf die Marktleistungenund Kundenprozesse ausgerichtet. Die folgende Technik des Multi Channel Manage-ments bildet die Basis für die organisatorische und technische Verankerung der Kanälebzw. Medien.

5.5.4 Multi Channel Management

5.5.4.1 Ansatz

Ziel: Organisatorische und technische Steuerung, Koordination und Integration derunternehmerischen Kanäle sowie die Integration von Medien.

Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat Medien ausgewählt, die das Unternehmen auf-grund der Kundenbedürfnisse zukünftig zusätzlich nutzt, und die Technik CRM-Prozessentwicklung hat zusätzlich notwendige Kanäle identifiziert. Aufgrund dieser imUnternehmen zugelassenen Medien und vorhandenen Kanäle ergeben sich bestimmteMedien/Kanal-Kombinationen, die für das MCM eine grössere Bedeutung haben. ImMittelpunkt des MCM steht die Frage, wie Unternehmen Nachfolgeaktivitäten bzw. In-formationen aufgrund eines Kundenkontakts über eine Medien/Kanal-Kombination aufandere Kanäle weiterleiten können.

Einen Ansatz zur Lösung dieser Fragestellung bietet die Unterscheidung der Wirkungeines Kundenkontakts. Grundsätzlich kann ein Kundenkontakt drei mögliche Reaktionenauslösen, die von der Relevanz des Kontakts abhängen, wobei die Relevanz die Wahr-scheinlichkeit ausdrückt, dass aus dem Kunden einmal ein profitabler Kunde wird [vgl.Nitsche 1998, S. 194]:

• Erledigen:Der Kundenkontakt hat keine grosse Bedeutung für das Unternehmen und wird sofortohne Auslösung einer Folgeaktivität erledigt, wie z.B. die Bitte um Zusendung einerUmsatzliste für den Steuerbescheid eines Kunden.

5.5. Techniken 151

• Informieren:Aus dem Kundenkontakt ergeben sich Informationen, die möglicherweise für andereMitarbeiter relevant sind, und diese werden deshalb informiert. Aufgrund des fehlen-den direkten Bezugs der Informationen zu bestimmten Mitarbeitern ist die Zielgruppeder Informationsempfänger nicht identifizierbar. Ein Beispiel ist die Anfrage über denMarkteinführungszeitpunkt eines neuen Produkts. Diese Information müssen alleVerkäufer zur Kenntnis nehmen, da sich aus dieser Anfrage Ansatzpunkte für zu-künftige Aufträge ergeben könnten. Der Kundenkontakt hat eine mittlere Relevanzfür das Unternehmen.

• Aktivieren:Der Kundenkontakt ist der Auslöser zum Anstossen einer Nachfolgeaktivität, die anadressierbare Mitarbeiter weiterzuleiten ist. Beispielsweise bittet ein Kunde im Con-tact Center um einen Termin mit einem bestimmten Aussendienstmitarbeiter, der abergerade nicht erreichbar ist. Aus diesem Grund lösst der Mitarbeiter im Contact Centereine Aktivität aus, indem er eine Mitteilung zur Terminabsprache mit dem Kunden anden Aussendienstmitarbeiter zuzüglich aller relevanten Informationen des Kontaktsadressiert. Der Kundenkontakt hat eine hohe Relevanz für das Unternehmen.

Das MCM muss diese Anforderungen und darüber hinaus die im Kapitel 3.2.2 identifi-zierten Anforderungen erfüllen. Dazu greift das MCM einzelne Aspekte des „Marketing-und Vertriebs-Produktivitäts-System-Ansatzes“ auf und konkretisiert diese für die prakti-sche Anwendung im Rahmen des CRM-Methodenvorschlags für alle CRM-Prozesse [s.Moriarty/Moran 1990, S. 153; Swartz/Moriarty 1992]. Das folgende Beispiel zeigt dieFunktionsweise des Ansatzes:

„Mit diesem System wird eine zentrale Marketingdatenbank eingerichtet, die Informa-tionen über Interessenten, prospektive Kunden, Stammkunden, Produkte, Marketing-programme und Vertriebsmethoden enthält. Alle Mitglieder der Marketingorganisationschicken ihre Daten durch dieses System. Hinweise auf potenzielle Interessenten wer-den durch Werbeanzeigen erzeugt [...]. Interessenten erhalten dann einen Produktka-talog und werden im Nachgang durch einen Verkäufer angerufen. Wenn der Interes-sent weitere Informationen [...] wünscht, wird er mit dem geeigneten Vertriebskanal inVerbindung gebracht, um dort [...] den Verkaufsabschluss zu vollziehen. Die vomKunden geforderten begleitenden Dienstleistungen werden vom Telemarketing festge-stellt und ihre Durchführung wird veranlasst. Die Betreuung der Kunden nach demKauf wird durch den geeigneten Vertriebskanal vollzogen.“ [s. Kotler/Bliemel 1999, S.853]


Hewlett-Packard (HP) verwendet zur Gestaltung einer Firmenkundenbeziehung eineBeziehungsmatrix. „Diese grenzt die Verantwortungsbereiche klar ab und ermöglichtes HP, den einzelnen Kontaktpersonen des Kunden einen HP-Kontakt zur Verfügungzu stellen. Neue Kontakte können in diese Matrix integriert und einem Teammitgliedzugeteilt werden“ [s. Dittrich/Wiemann 1998, S. 124]. Ein Beispiel einer Beziehungs-matrix ist in Bild 5-40 angegeben

Kunde

AccountExecutive

TeamFührer

TeamMitglied 1...n

Key Players1...n

Players1...n

•Strategien•Zeitpläne•Programme•usw.







Team

Bild 5-40: Beziehungsmatrix

Die schweizerische Telefongesellschaft Swisscom hat ein Call Center als Schnittstellezur Abwicklung von Kundenkontakten eingerichtet. Eine wesentliche Funktion des CallCenters ist die Darstellung aller notwendigen Kunden-, Produkt- und Kampagnenin-formationen bei einem telefonischen Kontakt mit einem Kunden. Aus diesem Grund hatdie Swisscom die Frontoffice-Clients auf den Workstations der Agenten im Call Centermit dem Telefonnetz integriert. „Die CTI-Funktionalitäten, die vom Predictive Diallerund vom ACD zur Verfügung gestellt wurden, reichten aus, um den Outbound-Verkehrzu steuern und die richtigen Kundendaten zum richtigen Zeitpunkt auf den richtigenAgentenbildschirm zu leiten“ [s. Achermann 1998, S. 49].

Dieses Ziel hat die Versicherung Mobiliar mit dem Inbound-Call Center Mobi24 aucherreicht, indem sie die Call Center-Applikation mit dem Telefonsystem integriert hat.Die Mobiliar hat das Standardprodukt CT-Connect von Dialogic eingesetzt, das aufCTI Basis notwendige Telefonfunktionen der Call Center-Applikation hinzufügt. Durchdie Integration von Computer und Telefon ist eine Identifikation eines Anrufers anhandder Telefonnummer und die Anzeige der relevanten Kundeninformationen möglich[vgl. Rippstein 1999, S. 9].

Die Firma Dell wollte nach Fertigstellung der Ecommerce-Lösung den Verkauf ihrerProdukte auf diesen neuen Vertriebskanal verlagern. Dazu verwendete Dell die Pro-

5.5. Techniken 153

duktpreise als Steuerungsinstrument der Kanäle. Beispielsweise räumte Dell seinenKunden einen zusätzlichen Rabatt in Höhe von 2% bei Kauf über das Internet ein.

5.5.4.2 Vorgehen

Die Technik Multi Channel Management besteht aus den Schritten Aktivierung festle-gen, Dokumentation festlegen, Kanalarchitektur festlegen, Kanalsteuerung festlegen,Kanalregelungen festlegen und Medienintegration festlegen [vgl. Bild 5-41].

Die Schritte Aktivierung festlegen, Dokumentation festlegen und Kanalarchitektur fest-legen haben operativen Charakter, da sie den unmittelbaren Kundenkontakt regeln. Da-gegen hat der Schritt Kanalsteuerung festlegen strategischen Charakter, da er die Preiseder Leistungen aufgrund der Nutzung verschiedener Kanäle bestimmt.

Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.

Schritt 1: Aktivierung festlegen

Schritt 2: Dokumentation festlegen

Schritt 3: Kanalarchitektur festlegen

Hybridraster

Schritt 4: Medienintegration festlegen

Medienlandschaft

Kundenprofilkatalog


Komm. mittel Aktivierung

Komm.mittel Dokumentation


Schritt 5: Kanalsteuerung festlegen

Kanalsteuerung

Medienintegration


Schritt 6: Kanalregelungen festlegen

Kanalregelungen


Bild 5-41: Überblick der Technik Multi Channel Management


Schritt 1: Aktivierung festlegen

Alle Kundenkontakte hoher Relevanz stossen eine Aktivität durch eine Mitteilung überden Kontakt an adressierbare Mitarbeiter an. Zur Realisierung dieser Mitarbeiteraktivie-rung wählt das Projektteam ein Kommunikationsmittel zur Aktivierung (Push-Kommunikationsmittel) aus, über das einzelne Mitarbeiter informiert werden können unddas für alle Mitarbeiter in allen Kanälen verfügbar ist. Dadurch kann jeder Mitarbeiterunabhängig vom Kanal, in dem er tätig ist, von jedem anderen Mitarbeiter eines anderenKanals Informationen erhalten.

Die folgenden Kommunikationsmittel mit einer Adressierungsfunktion zur Aktivierungkommen z.B. in Betracht:

• Telefon bzw. Mailbox,

• Email,

• CRM-System,

• Workflow-System.

Wenn ein Kommunikationsmittel allein nicht ausreicht, kann das Unternehmen auchmehrere in Kombination einsetzen, wobei jedoch eine Zuordnung von Mitarbeitern zuKommunikationsmitteln notwendig wird. Mitarbeiter wählen dann im Betrieb über dieZuordnung das Kommunikationsmittel der Zielperson und lösen die Aktivierung dieserPerson aus.

Teilweise ist eine technische Integration des Kommunikationsmittels mit den Kanälenmöglich. Wenn z.B. eine Email eingeht, dessen Absender ein Kunde eines bestimmtenVerkäufers ist, können bestimmte Mechanismen diese Email direkt an den Verkäuferweiterleiten.

Das bestimmte Kommunikationsmittel zur Aktivierung bzw. die Kombination mehrererKommunikationsmittel und deren Zuordnung zu Mitarbeitern hinterlegt das Projektteamim Dokument Kommunikationsmittel Aktivierung. Das Dokument dient als Basis für dieAnwendung des Kommunikationsmittels durch Angaben von durchzuführenden Aktivi-täten.

5.5. Techniken 155

Kommunikationsmittel zur Aktivierung: CRM-SystemBeschreibung:

Zuordnung (bei Kombinationen):Mitarbeiter Kommunikationsmittel

AnwendungsplanNr. Aktivität Verant-

wortlichTermin

1 Test der Tauglichkeit

2 Anpassungen realisieren

3 Regelungen festlegen

4 Mitarbeiter Informieren

Bild 5-42: Kommunikationsmittel Aktivierung

Schritt 2: Dokumentation festlegen

Kundenkontakte mittlerer Relevanz ziehen eine Information verschiedener Mitarbeiternach sich, da kein Bezug des Kontakts zu bestimmten Mitarbeitern besteht. Deshalb legtdas Projektteam ein zweites Kommunikationsmittel zur Dokumentation eines Kunden-kontakts fest (Pull-Kommunikationsmittel), über das jeder Mitarbeiter in jedem KanalInformationen auf Verlangen abrufen kann. Diese Anwendung eines Kommunikations-mittels ermöglicht, dass sich jeder Mitarbeiter über Veränderungen selbständig informie-ren kann, indem er eine zentrale Datenbasis nach neuen Einträgen absucht, die für ihnrelevant sein könnten. Denkbar ist z.B. die Benutzung folgender Systeme als Kommuni-kationsmittel zur Dokumentation:

• CRM-Sytem,

• Intranet,

• Kundendatenbank.

Wenn durch einen Kundenkontakt wichtige Informationen entstanden sind, erfassen dieInformationsempfänger diese Informationen im Kommunikationsmittel zur Dokumenta-tion und machen diese damit allen berechtigten Mitarbeitern zugänglich. Im CRM-System oder einer Kundendatenbank können die Informationsempfänger dies z.B. durchHinterlegung einer Notiz zum Kunden, die jeder berechtigte Mitarbeiter einsehen kann,durchführen. Sinnvoll ist eine optische Hervorhebung der neuen Informationen, die nachKenntnisnahme pro Mitarbeiter aufgehoben wird. Individualisierte Intranets, die be-stimmte Informationen in Abhängigkeit vom Nutzer bereitstellen, ermöglichen eine ein-fache Realisierung dieser Anforderung.


Auf diese Weise ist eine Integration der Kanäle möglich. Diese besteht im Wesentlichendarin, dass das Unternehmen sämtliche generierten Informationen in einem zentralenSystem speichert und dass die Nutzer in verschiedenen Kanälen die Informationen wie-der daraus auslesen. Dabei muss das zentrale System nicht unbedingt lediglich nur einenphysischen Datenbestand zur Verfügung stellen, denn über Konzepte der verteilten Da-tenbanken kann das Unternehmen auch logisch zentrale Datenbanken erzeugen. DasUnternehmen stellt mit einer zentralen Speicherung sicher, dass sämtliche Veränderun-gen des Datenbestandes über verschiedene Kanäle unmittelbar über alle Kanäle sichtbarwerden.

Das bestimmte Kommunikationsmittel zur Dokumentation spezifiziert das Projektteamim Dokument Kommunikationsmittel Dokumentation. Das Dokument legt die Basis zurAnwendung des Kommunikationsmittels durch Angaben von durchzuführenden Aktivi-täten.

Kommunikationsmittel zur Dokumentation: IntranetBeschreibung:

AnwendungsplanNr. Aktivität Verant-

wortlichTermin

1 Test der Tauglichkeit

2 Anpassungen realisieren

3 Regelungen festlegen

4 Mitarbeiter Informieren

Bild 5-43: Kommunikationsmittel Dokumentation

Schritt 3: Kanalarchitektur festlegen

Neben Kundenkontakten mit Bezug zu Mitarbeitern gibt es auch relevante Kundenkon-takte, die keinen Bezug zu bestimmten Mitarbeitern aufweisen, da es sich z.B. um neueInteressenten handelt. Die Kanalarchitektur ordnet diese Kunden einem Mitarbeiter odereiner Organisationseinheit zu.

Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat die Kunden in Kundengruppen eingeteilt. Auf-grund der charakteristischen Eigenschaften der einzelnen Kundengruppen eignen sichjeweils bestimmte Kanäle für jede Kundengruppe. Unternehmen ordnen auch aufgrundder Wirtschaftlichkeit Kundengruppen und Kanäle einander zu. Z.B. setzt es den teurenAussendienst nur bei sehr profitablen Kunden ein. Darüber hinaus ist ein Wechsel derZuordnung im Prozessablauf denkbar, wenn z.B. nach Anfrageneingang im Direct Mail-

5.5. Techniken 157

System der Aussendienst die weitere Kundenbetreuung aufgrund der Relevanz der An-frage übernimmt.

Das Projektteam dokumentiert die Zuordnung von Kundengruppen und Kanälen in Ab-hängigkeit von den Aufgaben des Prozesses im Dokument Hybridraster [vgl.Kotler/Bliemel 1999, S. 852 bzw. Moriarty/Moran 1990, S. 151]. Das Projektteam ent-nimmt dem Dokument Aufgabenverzeichnis CRM der Technik CRM-Prozessentwicklungdie Aufgaben und weißt diese den Kanälen aus dem Dokument Prozessanforderungenaus derselben Technik zu. Schliesslich ordnet das Projektteam die Kundengruppen ausdem Dokument Kundenprofilkatalog der Technik Kundenpotenzialanalyse in die Felderdes Hybridrasters ein. Das Dokument ist vollständig, wenn in jeder Spalte alle Kunden-gruppen vertreten sind.

Prozess: Verkauf DB-Server bzw. Backup-SystemZu informie-render Ka-nal

Beratungdurch-führen

Angebotmobil

erstellen

Auftragmobil

erfassen

Angebotändern

Auftragerfassen

Auftragändern

Aussen-dienst

A- u. B-Kunde

A- u. B-Kunde

Direct MailSystem

C- Kunde C- Kunde Alle Alle Alle

ContactCenter

Alle

Ecommerce-Lösung

Bild 5-44: Hybridraster

Das Dokument gibt je nach Kundentyp und CRM-Aufgabe Hinweise darauf, an welcheOrganisationseinheit eines Unternehmens (Kanal) ein Kundenkontakt weitergeleitet wer-den muss bzw. welche Organisationseinheit über den Kundenkontakt zu informieren ist.Beispielsweise werden A- und B-Kunden, die ein Angebot wünschen, an den Aussen-dienst weitergeleitet und C-Kunden an das Direct Mail System.

Schritt 4: Kanalsteuerung festlegen

Durch Realisierung einer Multikanalstrategie stehen den Kunden verschiedene Kanälezur Verfügung, wodurch eine Konkurrenzsituation der Kanäle und somit Kanalkonflikteentstehen können [vgl. Abschnitt 3.2.2]. Aus diesem Grund ist eine Kanalsteuerung not-wendig, die eine Verlagerung der Kunden auf unterschiedliche Kanäle bewirkt. Ein ge-eignetes Steuerungsinstrument ist die Preisgestaltung der Leistungen in Abhängigkeitvom Kanal aufgrund der Preissensibilität der Kunden. Grundsätzlich sind die Kanäle je-weils mit unterschiedlich hohen Kosten verbunden. Der Einsatz des Aussendienstes ist


beispielsweise weitaus kostenintensiver als die Verwendung einer Ecommerce-Lösung.Deshalb kann ein Unternehmen entweder die Preise der Leistungen bei Bezug über denAussendienst erhöhen oder die Preise bei Bezug über eine Ecommerce-Lösung senken.Dadurch lenkt das Unternehmen die umsatzstarken Kunden zum Aussendienst und diekostenbewussten, umsatzschwachen Kunden zur Ecommerce-Lösung.

Das Projektteam entnimmt die Kanäle dem Dokument Prozessanforderungen der Tech-nik CRM-Prozessentwicklung und dokumentiert die Preise der Kanäle im Dokument Ka-nalsteuerung:

PreisKanal Aufschlag

(+)Abschlag

(-)Höhein %

Aussendienst ü 10

Direct MailSystem 0

ContactCenter ü 3

Ecommerce-Lösung ü 3

Bild 5-45: Kanalsteuerung

Schritt 5: Kanalregelungen festlegen

Das MCM unter Verwendung verschiedener Kommunikationsmittel erfordert organisato-rische Regelungen zur Steuerung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Durch Regelun-gen muss das Unternehmen sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit zumInformationsempfang durch andere Mitarbeiter und zum Informieren anderer Mitarbeiterhat. Das Projektteam dokumentiert die zu bestimmenden Regelungen im Dokument Ka-nalregelungen:

Nr. Regelungen1 Einteilung der Kundenkontakte in nicht relevante, relevante und

hoch relevante Kontakte2 Verpflichtung der Mitarbeiter zur Weiterleitung von Informationen

3 Zeitpunkt und Häufigkeit der Nutzung des Kommunikationsmittelszur Dokumentation zwecks Prüfung auf neue Informationen

4 Zugriffsberechtigung auf das Kommunikationsmittel zur Dokumen-tationVertretungsregelung bei Abwesenheit von Mitarbeitern (Sicherstel-len, dass Aktivitäten ggf. von Vertretern übernommen werden).

Bild 5-46: Kanalregelungen

5.5. Techniken 159

Schritt 6: Medienintegration festlegen

Bei der Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmensvertreter verwenden beidePersonen verschiedene Medien. Aus Effizienzgründen ist eine Integration der Mediensinnvoll. Beispielsweise wäre es sehr zweckmässig, wenn ein Verkäufer über Email eineTelefonnachricht empfangen könnte oder wenn ein Kunde ein Fax über eine Email desVerkäufers erhalten könnte.

Für die Integration der Medien existieren bereits verschiedene Technologien und Kon-zepte [vgl. Abschnitt 3.2.3]. Da die Entwicklung in diesem Bereich sehr dynamisch ist,muss das Projektteam vor einer Auswahl eine genaue Marktanalyse durchführen.

Das Projektteam erstellt zur Auswahl der Integrationsmechanismen das Dokument Me-dienlandschaft, das die zu integrierenden Medien einander zuordnet:

SMS PC

WWW

Telefon Fax

Email

Richtung der Kommunikation)( :

Bild 5-47: Medienlandschaft

Das Projektteam hat den PC (CRM-Client) und das Telefon als zu integrierende Medienfestgelegt, wobei eine Kommunikation vom PC zum Telefon und vom Telefon zum PCmöglich sein muss. Ausserdem ist eine Integration von Email in das CRM-System not-wendig. Denkbar wäre auch eine einseitige Integration, wenn der Empfang eines Faxesam PC, aber nicht das Senden eines Faxes vom PC aus möglich sein soll.

Anhand der Zuordnung im Dokument Medienmatrix prüft das Projektteam verfügbareMechanismen zur Integration der Medien und wählt geeignete Mechanismen aus. DasErgebnis dokumentiert das Projektteam mit Angaben zu den Medien, den Mechanismen,notwendigen Schnittstellen, betroffenen Organisationseinheiten und den zu unterstützen-den Aufgaben im Dokument Medienintegration. Hinweise zu den Aufgaben ergeben sichaus dem Dokument Prozessanforderungen der Technik CRM-Prozessentwicklung.


Zu integrierende MedienPC und TelefonMechanismus Schnittstelle Betroffene Organisations-

einheitComputer Telephony Inte-gration (CTI)

Telephone Application Interface(TAPI)

Contact Center

Beschreibung:Über CTI wird die Telekommunikationsanlage (TK-Anlage) an das CRM-System gekoppelt

Aufgaben:

• Entgegennahme von Anrufen mit Identifikation des Anrufers zur Selektion bestehender Kun-dendaten aus dem CRM-System,

• automatische Anwahl eines Kunden aus dem CRM-System,

• statistische Auswertungen der Kommunikation, insbesondere Ermittlung der Gesprächsdauerpro Kundengespräch,

• Weiterleitung von Telefonaten (interne und externe Anrufe).

Bild 5-48: Medienintegration

Für jede Integrationsbeziehung im Dokument Medienlandschaft erstellt das Projektteamauch jeweils ein Dokument Medienintegration.

Nach der Realisierung des Multi Channel Managements plant das Projektteam geeigneteFührungssysteme zur Prozessführung, Personalführung und Nutzungsführung.

5.5.5 Führungssystemplanung

5.5.5.1 Ansatz

Ziel: Definition von CRM-Prozess-, Personal- und Nutzungsführungsgrössen sowieEinführung von entsprechenden Führungsaufgaben.

In der Datenbank des CRM-Systems ist im Betrieb eine Vielzahl von Informationen ent-halten, die neue Perspektiven zur Erfolgskontrolle durch Auswertung von Führungsgrös-sen eröffnet [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 26].

Bei der Einführung von CRM ergeben sich Anforderungen an die CRM-Prozesse, an dieMitarbeiter und an die Nutzung des CRM-Systems. Zur Überprüfung der Anforderungenan diese Führungsbereiche muss das Projektteam die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF)festlegen. Die KEF sind Merkmale der Führungsbereiche, die für den Erfolg entschei-dend sind. Führungsgrössen konkretisieren die KEF und machen die kritischen Merk-male messbar. Die Entwicklung der Führungsbereiche wird durch die Veränderung dergemessenen Führungsgrössen deutlich. Zur Kontrolle der Entwicklung legt das Projekt-team Ziele fest, die für alle Führungsgrössen deren Soll-Werte zu einem bestimmten zu-künftigen Zeitpunkt angeben. Zu diesem Zeitpunkt wird der Ist-Wert der Führungsgrös-sen und die Abweichung mit dem Soll-Wert ermittelt. Die Abweichung repräsentiert die

5.5. Techniken 161

Entwicklung der Führungsbereiche in quantitativer Form. Ausgewählte Personen analy-sieren den Ist-Zustand der Führungsgrössen und entwickeln Massnahmen zur weiterenVerbesserung bzw. Zielerreichung [s. Österle 1995, S. 57/58]. Im Rahmen der Personal-beurteilung kann das Unternehmen den Zielerreichungsgrad der Nutzungsführungsgrös-sen und Personalführungsgrössen überprüfen und Möglichkeiten zur Verbesserung mitdem Mitarbeiter diskutieren.

Trotz der unterschiedlichen Gegenstandsbereiche der Führungsgrössen laufen die zu-grunde liegenden Führungsaufgaben relativ ähnlich ab. Sie bestehen aus den folgendenKernaufgaben [vgl. Österle 1995, S. 107, 118]:

1. Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren, der Führungsgrössen und der Zielwertedurch bestimmte Organisationseinheiten

2. Regelmässige Auswertung der Führungsgrössen und Beeinflussung der Entwicklungdurch Einsatz von Massnahmen durch bestimmte Organisationseinheiten

Die erste Kernaufgabe hat langfristigen Charakter und wird im Normalfall nur nach ei-nem längeren Zeitraum ausgeführt in der Grössenordnung einiger Jahre. Gibt es jedochausserplanmässigen Anpassungsbedarf, z.B. infolge einer divergierenden Entwicklungzwischen Führungsgrösse und Zielwert, ist eine vorzeitige Ausführung der Aufgabe not-wendig. Im Allgemeinen wird die Aufgabe von einem speziellen Ausschuss erfüllt, indem Personen verschiedener Managementfunktionen vertreten sind. Die Schritte eins bisdrei der Technik Führungssystemplanung konzipieren die CRM-Prozessführung, dieNutzungsführung und die Personalführung und realisieren damit die erste Kernaufgabe.

Die zweite Kernaufgabe, also die Auswertung der Führungsgrössen, wird häufigerdurchgeführt, um durch Einsatz bestimmter Massnahmen die Entwicklung der Führungs-grössen zu beeinflussen, z.B. jedes Quartal. Für diese Aufgabe ist ein Mitarbeiter ver-antwortlich, der einerseits das fachliche Know-how und andererseits Führungsfähigkei-ten sowie Kompetenzen zur Durchsetzung der Massnahmen besitzt. Der Schritt vier derTechnik Führungssystemplanung realisiert diese Kernaufgabe.

Welche Personen diese Aufgaben wahrnehmen, hängt von den Strukturen des Unterneh-mens ab. Es ist denkbar, spezifische Organisationseinheiten zu bilden, die einerseits fürdie Definition der KEF, Führungsgrössen und Ziele verantwortlich sind und andererseitsfür die Kontrolle bzw. Beeinflussung der Führungsbereiche.

Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Führungssys-templanung:


Die Untel, ein fiktives Unternehmen der Unterhaltungselektronik, hat diverse Pro-zessführungsgrössen festgelegt, um die Entwicklung und Zielerreichung der CRM-Prozesse überprüfen zu können. Zu den Prozessführungsgrössen der Untel gehörenz.B. der Angebotserfolg (Prozentsatz der Angebote, die zu Aufträgen führen), Neukun-den (Anzahl neu aufgenommener Kunden) und Kundenbeschwerden (Anzahl der Kun-denbeschwerden) [vgl. Brenner 1995, S. 230].

Die NZZ beabsichtigt, das eingesetzte CRM-System auch zur Bestimmung der Trans-aktionskosten (Personalführungsgrösse) von Verkaufsvorgängen einzusetzen. Diesebestehen aus verschiedenen Einzelaktivitäten, deren Zeitaufwand bzw. Kosten bekanntsind und im CRM-System erfasst werden. Dazu zählen z.B. telefonische Kontakte, Ver-senden von Briefen oder Besuche der Kunden durch Aussendienstmitarbeiter. DieSumme der Kosten aller Einzelaktivitäten bilden die Gesamtkosten eines Anzeigenver-kaufs. Zusammen mit den erzielten Erträgen, die auch im CRM-System erfasst sind,kann die NZZ automatisch Wirtschaftlichkeitsanalysen durchführen.

Die EUROBank, ein fiktives Unternehmen, hat verschiedene wissensorientierte Füh-rungsgrössen des Vertriebsprozesses festgelegt. Eine dieser Führungsgrössen beziehtsich auf die Wissensnutzung der Mitarbeiter und ergibt sich aus der Anzahl Systemzu-griffe pro Tag und Kundenbetreuer. Da die Systemnutzung im Vordergrund steht, ge-hört die Führungsgrösse zu den Nutzungsführungsgrössen [vgl. Bach 1998, S. 42].

Die Untel hat ein Planungs- und Kontrollsystem eingeführt, das verschiedene Pläneumfasst und Führungsaufgaben spezifiziert. Der 1-Jahresplan enthält u.a. monatsbe-zogene Zielwerte der Prozessführungsgrössen. Die Umsetzung des 1-Jahresplans kon-trolliert die Untel durch Gegenüberstellung der Plandaten des 1-Jahresplans und derDaten monatlicher Entwicklungsanalysen [vgl. Brenner 1995, S. 232]

5.5.5.2 Vorgehen

Die Technik der Führungssystemplanung besteht aus den Schritten CRM-Prozessführungkonzipieren, Personalführung konzipieren, Nutzungsführung konzipieren und Führungs-aufgaben entwickeln (vgl. Bild 5-49). Der folgende Teil beschreibt diese Einzelschritte.

5.5. Techniken 163

Schritt 3: Nutzungsführung konzipieren

Schritt 4: Führungsaufgaben entwickeln

Führungsaufgaben

Nutzungsführungsgrössen

Schritt 1: CRM-Prozessführung konzipieren

Prozessführungsgrössen

CRM-Prozessziele

Schritt 2: Personalführung konzipieren

Personalführungsgrössen

Personalziele

Nutzungsziele





Bild 5-49: Überblick der Technik Führungssystemplanung

Schritt 1: CRM-Prozessführung konzipieren

Zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse muss das Projektteam im Rahmender CRM-Prozessführung die KEF der Prozesse, die Prozessführungsgrössen und dieProzessziele festlegen.

Da die KEF lediglich bestimmte Dimensionen konkretisieren, kann das Projektteam an-hand der folgenden Dimensionen die KEF auffinden und definieren [vgl. Österle 1995, S.109, Weiber/Kollmann 1997, S. 519]:

• Zeit,

• Qualität,

• Kosten,

• Flexibilität,

• Wissen.

Ergänzend können Unternehmen entsprechend ihrer Zielsetzung weitere Dimensionenverwenden, wie:

• Sicherheit,

• Führung,


• Image,

• Mitarbeitereigenschaften.

Das Projektteam klärt die Frage, welche Ausprägungen der Dimensionen die KEF reprä-sentieren. In Bild 5-50 sind beispielhafte Ausprägungen einiger Dimensionen für dieCRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service angegeben. Das Dokument dient demProjektteam als Ideenquelle zum Auffinden geeigneter KEF. Darüber hinaus ist eineVielzahl von KEF, bezogen auf die Dimensionen, denkbar. Die KEF können sich auchaus den Strukturen der CRM-Prozesse ergeben, weshalb das Projektteam auch die Do-kumente Aufgabenverzeichnis CRM und Aufgabenkettendiagramm Soll analysiert. Dieidentifizierten KEF dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Prozessführungs-grössen.

Dimension Marketing Verkauf ServiceZeit Abwicklungszeit von Kam-

pagnenGeschwindigkeit der Ab-wicklung

Bearbeitungszeit Serviceauf-träge

Kosten Kosten von Kampagnen Kosten der Transaktionen Kosten der ServiceleistungenQualität Qualität von Marketing

EventsKundenbetreuungsqualität Qualität der Serviceleistun-

genWissen Kenntnis der Kundenbedürf-

nisseKenntnis der Kundenei-genschaften

Kenntnis über Produkte

Sicherheit Sicherheit des Ablaufs ge-gen Störungen

Vertraulichkeit der Kun-dendaten

Zuverlässigkeit von Repara-turen

Führung Führbarkeit des Marketing-prozesses

Einhaltung von Verhaltens-regeln im Kundenkontakt

Steuerbarkeit von Reklama-tionen

Image Aussenwirkung einer Kam-pagne

Auswirkungen des Um-gangs mit Kunden

Fehleranfälligkeit der Pro-dukte

Mitarbeiter Fähigkeit zur Innovation Fähigkeit zur Kommunika-tion

Problemlösungskompetenz

Bild 5-50: KEF der CRM-Prozesse

Die operationalisierten KEF sind die Prozessführungsgrössen, die Indikatoren für dieEffektivität und Effizienz der Prozesse darstellen. Zur Bestimmung der Prozessführungs-grössen muss das Projektteam die Messgrössen der KEF festlegen, d.h. es muss die Frageklären, wie ein bestimmter KEF zu messen ist. Beispielsweise ist im Falle des KEF derProblemlösungskompetenz von Servicemitarbeitern die Messgrösse die Anzahl erfolg-reich gelöster Kundenprobleme pro Zeiteinheit.

Vor endgültiger Festlegung der Prozessführungsgrössen ist zu prüfen, ob die ausgewähl-ten Prozessführungsgrössen auch tatsächlich den KEF im vollen Umfang beschreiben.Ggf. kann das Projektteam Kombinationen von Prozessführungsgrössen festlegen. Diebestimmten Prozessführungsgrössen dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Prozessführungsgrössen:

5.5. Techniken 165

CRM-Prozess VerkaufKEF Prozessführungsgrössen Einheit CRM-ObjektGeschwindigkeit der Ab-wicklung

Dauer von VerkaufstransaktionenErstellungszeit von AngebotenBeratungszeit pro Kunde

TageStundenStunden

Kunde, Angebot,Auftrag, Aktivität

Kosten der Transaktionen Anzahl KundenbesucheAnzahl KundengesprächeVorbereitungszeit für Präsentationen

StückStückStunden

Aktivität, Kunde

Bild 5-51: CRM-Prozessführungsgrössen

Die CRM-Prozesse sollten sich auf einen erwünschten Zielzustand weiterentwickeln, dendie Soll-Werte der Prozessführungsgrössen zu einem bestimmten Zeitpunkt repräsentie-ren [s. Österle 1995, S. 119]. Zur Kontrolle der Prozessentwicklung gleicht das Unter-nehmen die Ist-Werte der Prozessführungsgrössen mit den Soll-Werten zu bestimmtenregelmässigen Zeitpunkten ab. Aus dem Grad der Zielerreichung wird der Entwicklungs-stand der CRM-Prozesse deutlich, und das Unternehmen kann Massnahmen zur Korrek-tur der Prozessentwicklung auswählen und anwenden. Das Projektteam dokumentiert imDokument CRM-Prozessziele [s. Bild 5-52] beispielhaft die beabsichtigte Entwicklungder Soll-Werte zweier Prozessführungsgrössen. Das Dokument zeigt auch die bisherigeEntwicklung der CRM-Prozessführungsgrössen in Form eines Diagramms. Eine tabella-rische Darstellung ist denkbar.


0

5

10

15

20

25

30

Durchlaufzeit Transaktionen Soll (Tage)

Durchlaufzeit Transaktionen Ist (Tage)

Anzahl Kundenbesuche / Woche Soll

Anzahl Kundenbesuche / Woche Ist

DurchlaufzeitTransaktionen Soll (Tage)

26 24 22 20 18 16

DurchlaufzeitTransaktionen Ist (Tage)

28 27 26

Anzahl Kundenbesuche /Woche Soll

15 14 13 12 11 10

Anzahl Kundenbesuche /Woche Ist

14 17 17

1. HJ 00 2. HJ 00 1. HJ 01 2. HJ 01 1. HJ 02 2. HJ 02

Bild 5-52: CRM-Prozessziele

Schritt 2: Personalführung konzipieren

Ein wesentlicher KEF des CRM ist die Wahrnehmung und Erfüllung von Aufgabendurch die Mitarbeiter in fachlicher Hinsicht. Da die Mitarbeiter das CRM konkret umset-zen, hängt das Erfolgspotenzial des CRM zu wesentlichen Teilen von deren Aufgabener-füllung ab [s. Stender/Hasenkamp 1998, S. 33]. Da die Nutzer im CRM-System eineVielzahl an Informationen ablegen, die unmittelbar mit deren Aufgabenerfüllung zu-sammenhängen, können Unternehmen über die CRM-Systeme neue Personalführungs-funktionen wahrnehmen [vgl. Hermanns 1991, S. 194].

Beispielsweise kann aus der Anzahl durchgeführter Kundenbesuche und der Anzahl dar-aus resultierender Verkaufsabschlüsse auf die Qualität des Verkaufsmitarbeiters im Kun-dengespräch geschlossen werden. Ohne ein CRM-System sind diese Informationen zwarauch auswertbar, bleiben aber im Allgemeinen im Einflussbereich der Mitarbeiter undsomit für den Vorgesetzten verborgen. Erst durch die zentrale Erfassung aller relevantenInformationen und die Möglichkeit zur Auswertung durch Vorgesetzte ergeben sich dieneuen Personalführungsfunktionen.

5.5. Techniken 167

Problematisch ist die Beseitigung des Interessenkonflikts, der beim Mitarbeiter entsteht,wenn er einerseits möglichst viele Informationen im CRM-System erfassen soll und an-dererseits diese Informationen zu Kontrollzwecken seiner Tätigkeit genutzt werden. Esgilt einen Kompromiss zu finden zwischen dem zusätzlichen Nutzen durch die Personal-führungsfunktionen und dem unter Umständen geringeren Nutzen der CRM-Systemedurch weniger erfasste Informationen. Ein gezielter und sehr gut durchdachter Einsatzder Personalführungsfunktionen ist deshalb dringend anzuraten. Die Art des Kompro-misses, hängt von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und den Eigenschaften derMitarbeiter ab. Sensible Mitarbeiter werden anders reagieren als unsensible Mitarbeiterund kompetente Mitarbeiter anders als inkompetente Mitarbeiter.

Die Personalführungsfunktionen werten Personalführungsgrössen aus. Zur Konzeptiondieser Funktionen legt das Projektteam daher die auszuwertenden Personalführungsgrös-sen im Dokument Personalführungsgrössen fest:

Personalführungsgrössen Einheit CRM-ObjektAufträge, Angebote pro Mitarbeiter Stück Auftrag, Aktivität,

AngebotUmsatz pro Mitarbeiter/Gebiet Wochen Aktivität, AuftragKundenbesuche pro Auftrag CHF Auftrag, AktivitätAngebote pro Auftrag Stück Angebot

Bild 5-53: Personalführungsgrössen

Zur Kontrolle der Entwicklung bestimmt das Projektteam auch für die Personalführungs-grössen Zielwerte im Dokument Personalziele. Da das Verfahren mit der Festlegung derCRM-Prozessziele identisch ist, wird hier auf eine Darstellung verzichtet.

Schritt 2: Nutzungsführung konzipieren

Die umfassende Nutzung des CRM-Systems ist ein weiterer KEF des Unternehmens,denn die qualifizierte Nutzung des Systems durch die Mitarbeiter ist die Voraussetzungfür strategische Geschäftsanalysen durch das Management und zur Wahrnehmung vonPersonalführungsfunktionen [vgl. Reichmann/Palloks 1997, S. 461]. Nicht immer nutzenjedoch alle Mitarbeiter die eingeführten CRM-Systeme in der notwendigen Intensität[vgl. Kutzschenbach 1998, S. 56 ff.; Peppers/Rogers 1999, S. 92]. Eine wesentliche Ur-sache sind befürchtete Machtverluste bei der Erfassung des Kundenwissens durch dieVerkaufsmitarbeiter [vgl. Abschnitte 2.4.3.3].

Anreizsysteme schaffen Anreize zur positiven Beeinflussung dieses KEF [detailliertereAngaben dazu in Abschnitt 5.5.8.2]. Damit die Anreize auch dem Mitarbeiter zugutekommen, müssen bestimmte Bedingungen vorliegen, die das Unternehmen durch eine


Auswertung von Führungsgrössen überprüft. Anhand dieser Nutzungsführungsgrössenwird der Grad der CRM-Systemnutzung für das Unternehmen messbar.

Das Projektteam legt daher im Dokument Nutzungsführungsgrössen die identifiziertenNutzungsführungsgrössen fest:

Nutzungsführungsgrössen Einheit CRM-ObjektErfasste Aktivitäten pro Kundenbesuch Stück AktivitätErfasste Notizen pro Aktivitäten Stück Aktivität

DokumentAnteil Kunden mit erfassten Daten % Kunde

Bild 5-54: Nutzungsführungsgrössen

Das Projektteam definiert auch die Zielwerte der Nutzungsführungsgrössen im Doku-ment Nutzungsziele. Auf eine Darstellung wird hier verzichtet, da das Vorgehen bereitsgezeigt wurde.

Schritt 4: Führungsaufgaben entwickeln

Lediglich die Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren, der Führungsgrössen und derZiele ist zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse, der Personaleigenschaf-ten und des Nutzungsgrads der CRM-Systeme nicht ausreichend. Es bedarf auch Rol-leninhabern, die in Führungsaufgaben regelmässig die Entwicklung der Führungsgrössenüberwachen und durch Anwendung von Massnahmen die Entwicklung zur Erreichungder Ziele beeinflussen.

Das Projektteam erfasst im Dokument Führungsaufgaben die notwendigen Führungsauf-gaben und ergänzt die Angaben um eine Beschreibung, die Periodizität der Aufgabe, dieFührungsgrössen und um Rollen, die für die Führungsaufgabe verantwortlich sind:

5.5. Techniken 169

Füh-rungs-

aufgabe

Beschreibung Perio-dizität

Führungsgrössen Rollen

Prozess-führung

Ermittlung der Transak-tionskosten und Trans-aktionszeiten

mon. Dauer von Verkaufstransaktion,Erstellungszeit von Angeboten,Beratungszeit pro Kunde,Anzahl Kundenbesuche pro AuftragAnzahl Kundengespräche pro AuftragVorbereitungszeit Präsentationen

Verkaufs-leiter

Personal-führung

Ermittlung der Umsätze,Aufträge und Angebotepro Mitarbeiter sowie derKundenbesuche undAngebote pro Auftrag beiPersonalgesprächen

halbj. Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter,Umsatz pro Mitarbeiter/GebietKundenbesuche pro AuftragAngebote pro Auftrag

Abteilungs-leiter

Nutzungs-führung

Ermittlung der System-nutzung anhand erfass-ter Aktivitäten, Notizenund Kundendaten

halbj. Erfasste Aktivitäten pro KundenbesuchErfasste Notizen pro AktivitätenAnteil Kunden mit erfassten Daten

Informatik-leiter

Bild 5-55: Führungsaufgaben

Die konkrete Ausprägung der Aufgaben hängt sehr stark von den Rahmenbedingungenund Strukturen in den verschiedenen Unternehmen ab und wird deshalb hier nicht weiterverfeinert. Die Führungsaufgaben muss das Unternehmen in die bestehende Prozessar-chitektur des Gesamtunternehmens integrieren. Beispielsweise hat das Projektteam dieFührungsaufgabe Prozessführung im Dokument Aufgabenkettendiagramm Soll ergänzt:

KundeContactCenter Aussendienst Direct Mail

Unternehmen

ProzessVerkauf

Kunden-prozess



Angebotändern

Auftragerfassen

Auftragabwickeln

Auftragändern


Bedarfspezifizieren

Auftragerteilen



Auftragändern

Ecommerce-Lösung

WWW-Transaktion

BackofficeProzess

Verkaufs-leitung

Auftrags-abwicklung

Prozess-führung

Bild 5-56: Aufgabenkettendiagramm Soll

Die Informationen, auf die sich die Führungsaufgaben beziehen, müssen im CRM-System enthalten sein, damit sie über die Analysefunktionen der CRM-Systeme ausge-


wertet werden können. Die Technik Systemplanung bestimmt die Informationen undFunktionen, die zur Unterstützung der Führungsaufgaben notwendig sind. Wenn dieStandardfunktionen nicht den notwendigen Funktionsumfang abdecken, kann das Pro-jektteam die Funktionen beim Customizing in der Technik Systemeinführung anpassen.

5.5.6 Systemplanung

5.5.6.1 Ansatz

Ziel: Bestimmung der funktionalen, datenorientierten und technischen Anforderungensowie der Anforderungen aufgrund der Kanalnutzung an ein einzuführendes CRM-Informationssystem zur Unterstützung der CRM-Prozesse.

Zur Unterstützung der CRM-Prozesse durch ein geeignetes Informationssystem (z.B.SSW oder eigenentwickeltes System) muss das Projektteam die technischen, funktiona-len und datenorientierten Anforderungen sowie die Anforderungen aufgrund der Nutzungunterschiedlicher Kanäle spezifizieren. Die funktionalen Anforderungen resultieren ausden bereits spezifizierten Aufgaben der CRM-Prozesse. Sie beinhalten die Bestimmungvon Einzelfunktionen des zukünftigen Informationssystems wie z.B. Contact Manage-ment, Account Management und Analysefunktionen für Führungsaufgaben. Zu den da-tenorientierten Anforderungen gehört die Auswahl der notwendigen CRM-Objekte. Die-se Objekte müssen im zukünftigen CRM-System enthalten sein, da die Nutzer des CRM-Systems bei der Wahrnehmung der CRM-Aufgaben und Führungsaufgaben auf dieseObjekte zugreifen. Die technischen Anforderungen bestehen in der Bestimmung des In-tegrationsbedarfs zu vorhandenen Applikationen, des Datenübernahmebedarfs und desCustomizing-Bedarfs. Schliesslich beziehen sich die Anforderungen aufgrund der Nut-zung verschiedener Kanäle vor allem auf die Integration verschiedener Kanäle, wobeidiese Anforderungen auch funktionalen oder technischen Charakter haben können.

Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Systempla-nung:

Die Carl Schenck AG, ein Unternehmen des Elektromaschinenbaus, hat für die Eva-luation einer Standardsoftware zur Unterstützung des Vertriebs die notwendigen zu-künftigen Funktionen und Datenobjekte des Systems festgelegt. Aufgrund der Anforde-rungen aus den Tätigkeiten verschiedener Organisationseinheiten ergaben sich dieFunktionen dieses Vertriebsinformationssystems (funktionale Anforderungen). DerService nutzt beispielsweise die Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung, die Ver-waltung von Kundenkontakten, die Aktivitätensteuerung und das Mailing zur Erfüllungder Serviceaufgaben [s. Potreck 1997, S. 747 ff.].

5.5. Techniken 171

Zum Auffinden der Datenobjekte, die im Vertriebsinformationssystem angelegt werdensollen, hat die Carl Schenck AG den Vertriebsprozess bzw. die Vertriebsaktivitäten unddie Informationsflüsse zwischen den Vertriebsaktivitäten analysiert (datenorientierteAnforderungen). Die Verknüpfung dieser Datenobjekte bildete das Datenmodell, dasim zukünftigen Vertriebsinformationssystem abgebildet werden musste[s. Potreck1997, S. 745 ff.].

Die NZZ in Zürich hat das CRM-System Marketing Manager von UpDate.com einge-führt. Der Marketing Manager sollte sich möglichst unproblematisch in die bestehendeApplikationslandschaft einordnen. Dazu waren Schnittstellen zu allen Systemen not-wendig, die einen Import von Daten in den Marketing Manager und einen Export vonDaten aus dem Marketing Manager ermöglichen (technische Anforderungen). Auf-grund einer Analyse der Applikationslandschaft plante die NZZ das Informationssys-tem Media Fokus und das ERP-System SAP R/3 sowie ein Altsystem durch die Schaf-fung geeigneter Schnittstellen mit dem Marketing Manager zu integrieren [vgl. Ab-schnitt A.6.3].

Das Unternehmen Volkswagen hat das CRM-System TPS Online Suite von der TPSLabs AG eingeführt. Das Ziel war u.a. die Unterstützung der Verkaufsmitarbeiter imGeschäft mit Grosskunden, eine verbesserte Beratung und schliesslich die Schaffungvon Wettbewerbsvorteilen. Das CRM-System musste in der Lage sein, dem Aussen-dienst vorgefertigte Verträge und umfassende Informationen über die Kunden mit An-gaben zu Rabatten zur Verfügung zu stellen (Kanalanforderungen). Diese Anforderungan den Vertriebskanal des Aussendienstes erfüllte das CRM-System TPS Online Suite[vgl. Computerwoche 1999a, S. 2].

5.5.6.2 Vorgehen

Die Technik der Systemplanung besteht aus den Schritten funktionale Anforderungenbestimmen, datenorientierte Anforderungen bestimmen, technische Anforderungen be-stimmen, Kanalanforderungen bestimmen und Evaluationskonzept erstellen (vgl. Bild5-57). Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.


Schritt 1: Funktionale Anf. bestimmen

Schritt 2: Datenorientierte Anf. bestimmen

Schritt 3: Technische Anf. bestimmen

Funktionale Anforderungen

CRM-Objektverzeichnis

Schnittstellenbeschreibung

Applikationslandschaft


Schritt 5: Evaluationskonzept erstellen

Evaluationskonzept

Prozessführungsgrössen

CRM-Datenmodell



Personalführungsgrössen




CRM-Datenmodell

Schritt 4: Kanalanforderungen bestimmen

KanalanforderungenProzessanforderungen

Führungsaufgaben

Nutzungsführungsgrössen

Kriterienkatalog

Projektbewertung


Führungsaufgaben


Applikationslandschaft


Medienintegration

Kanalanforderungen

Bild 5-57: Überblick der Technik Systemplanung

Schritt 1: Funktionale Anforderungen bestimmen

Die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System ergeben sich aus den computerge-stützten Aufgaben der CRM-Prozesse, die das Projektteam in der Technik CRM-Prozessentwicklung identifiziert hat [vgl. Derungs 1995, S. 109; Österle 1995, S. 289].Das Projektteam übernimmt diese Aufgaben aus dem Dokument Aufgabenkettendia-gramm Soll in das Dokument Funktionale Anforderungen und ergänzt dieses Dokumentum die benötigten Funktionen eines CRM-Systems. Die Funktionen ergeben sich auseiner genauen Analyse der CRM-Aufgaben. Die Analyse wird in Workshops mit Ver-tretern der zukünftigen Nutzer durchgeführt, da diese Personen am besten mit den CRM-Aufgaben vertraut sind und die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System spezi-fizieren können. Zu den Nutzern gehören auch die Personengruppen, die IS/IT-gestützteFührungsaufgaben wahrnehmen, wie z.B. Vertriebsleiter. Die Workshopteilnehmer ver-wenden die Dokumente Aufgabenverzeichnis CRM und Führungsaufgaben, da diese Do-kumente weitere Erläuterungen der Aufgaben enthalten.

5.5. Techniken 173

CRM-Aufgabe Benötigte CRM-Funk-tionen

Anforderungen

Marketing Enzyklopädie Zugriff auf alle Marketinginformationen.Produktkatalog Detailinformationen zu Preisen und Leistungen der

ProdukteAccount Management Zugriff auf alle relevanten Kundeninformationen


Contact Management Erfassung aller Informationen aufgrund eines Kun-denkontakts

Produktkonfigurator Zusammenstellung der Leistungsmerkmale einesProdukts und Angabe der entstehenden aktuellenPreise

Angebotserstellung Erstellen und Drucken eines Angebots auf Basis ei-nes konfigurierten Produkts

Opportunity Management Verwaltung aller VerkaufschancenContact Management Erfassung aller Informationen aufgrund des Kunden-

kontaktsActivity Management Planung der Kundenbesuche


Synchronisationsfunktion Synchronisation des Notebooks mit ServerAuftragserfassung Erfassung eines Auftrags mit Bezug zum AngebotOpportunity Management Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in ei-

nen VerkaufsabschlussActivity Management Planung der Kundenbesuche


Synchronisationsfunktion Synchronisation des Notebooks mit ServerProduktkonfigurator Neukonfiguration eines ProduktsAngebot

ändern Angebotserstellung Selektieren eines erstellten Angebots und Änderungdes Inhalts

Auftragserfassung Erfassung eines Auftrags mit Bezug zum AngebotAuftragerfassen Opportunity Management Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in ei-

nen VerkaufsabschlussAuftragserfassung Selektieren eines Auftrags und Veränderung des

AuftragsinhaltsAuftrag ändern

Opportunity Management Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in ei-nen Verkauf

WWW-Transaktion

Synchronisationsfunktion Synchronisation der Ecommerce-Lösung mit CRM-System

Führungsfunktion Bestimmung der Dauer von Verkaufstransaktionen,der Erstellungszeit von Angeboten, der Beratungszeitpro Kunde, der Anzahl Kundenbesuche pro Auftrag,der Anzahl Kundengespräche pro Auftrag, der Vorbe-reitungszeit Präsentationen

Prozess-führung

Reporting Erstellung eines Berichts über die Verkaufstrichteraller Verkäufer (Sales Pipeline-Statistik)

Nutzungsfüh-rung

Führungsfunktion Bestimmung der Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter,der Umsätze pro Mitarbeiter/Gebiet, der Kundenbe-suche pro Auftrag, der Angebote pro Auftrag

Personal-führung

Führungsfunktion Bestimmung der erfassten Aktivitäten pro Kundenbe-such, der erfassten Notizen pro Aktivitäten, der An-teile Kunden mit erfassten Daten

Bild 5-58: Funktionale Anforderungen

Zur Bestimmung der benötigten CRM-Funktionen ist die Kenntnis der generellen Funk-tionen von CRM-Systemen unerlässlich. Nur dann ist es möglich, die funktionalen An-forderungen zu spezifizieren. Ein Überblick über Funktionen der CRM-Systeme ist in


Abschnitt 3.1.1.2 angegeben und dient als Checkliste zum Auffinden benötigter Funktio-nen. Die Bezeichnungen der Funktionen weichen stark zwischen den verschiedenenCRM-Produkten und Anbietern voneinander ab. Deshalb wählt der Überblick Bezeich-nungen, die sich möglichst stark an den tatsächlichen Funktionalitäten der Systeme ori-entieren.

Schritt 2: Datenorientierte Anforderungen bestimmen

Die Rolleninhaber benötigen zur Erledigung ihrer CRM-Aufgaben Informationen überbestimmte CRM-Objekte wie z.B. Kunde, Produkt oder Auftrag. In jeder Aufgabe wer-den die CRM-Objekte durch die Funktionen des CRM-Systems entweder gelesen, verän-dert oder gelöscht. Das Projektteam bestimmt die notwendigen CRM-Objekte und schafftdamit die Grundlage für die spätere Implementierung des CRM-Systems, da die CRM-Objekte das Datenmodell des CRM-Systems bilden. Die ausgewählten CRM-Objekteentsprechen den datenorientierten Anforderungen an das CRM-System bei der Evaluati-on oder der Eigenentwicklung [vgl. Derungs 1997, S 102; Petersen 1998, S. 47 f.;Potreck 1997, S. 745; Wetzel 1997, S. 48 f.].

Das Projektteam analysiert die CRM-Aufgaben und bestimmt die CRM-Objekte, die imzukünftigen CRM-System angelegt werden müssen. Als Quelle zum Auffinden derCRM-Objekte dienen folgende Dokumente der Techniken CRM-Prozessentwicklung undFührungssystemplanung:

• Aufgabenverzeichnis CRM,

• CRM-Prozessführungsgrössen, Personalführungsgrössen und Nutzungsführungsgrö-ssen.

Alle aufgefundenen CRM-Objekte dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Objektverzeichnis mit einer Beschreibung und den zugehörigen Attributen. Die Attributekann das Projektteam wiederum bei Workshops mit Vertretern der späteren Nutzer er-mitteln. Die Attribute des CRM-Objekts Kunde ergeben sich einerseits aus den Grund-daten (z.B. Name, Adresse) und andererseits aus den Angaben des Kriterienkatalogs derTechnik Kundenpotenzialanalyse. Das Projektteam ergänzt das CRM-Objektverzeichnisum die Datentypen der Attribute, die zur Vereinfachung in Bild 5-59 nicht angegebensind.

5.5. Techniken 175

CRM-Objekt Beschreibung AttributeKunde Person oder Institution mit Ge-

schäftsbeziehungName, Adresse, Tel.-Nr. und die Attributedes Kriterienkatalogs

Marktleistung Am Markt angebotene Kombinationaus Produkt und Dienstleistung

Name, Bestandteile, Preis

Angebot Spezifikation eines Leistungsumfangsfür einen bestimmten Kunden

Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Gültigkeit

Auftrag Vereinbarung über einen Leistungs-austausch

Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Datum,Lieferzeit, Zahlungsziel

Chance Verkaufschance einer Leistung aneinen Kunden

Artikel, Preis, Status, Kunde, Wahrschein-lichkeit

Kontakt Kontakt eines Verkäufers mit einemKunden

Kunde, Verkäufer, Datum, Zeit, Inhalt, Fol-geaktivität

Aktivität Tätigkeit eines Verkäufers Typ, Durchführungsdatum und -zeit, Verant-wortlicher, Vertreter

Dokument Unstrukturierte Angaben zu anderenCRM-Objekten

Ersteller, Erstellungsdatum, Grösse, Typ

Bild 5-59: CRM-Objektverzeichnis

Für spätere Analysen der CRM-Objekte ist eine logische Verknüpfung dieser Objektenotwendig. Daher dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Datenmodell dasDatenmodell der CRM-Objekte, das die Beziehungen zwischen den Objekten darstellt[vgl. Potreck 1997, S. 746/747]. Hinweise zu den Verknüpfungen ergeben sich wiederumaus den Dokumenten CRM-Prozessführungsgrössen, Personalführungsgrössen, Nut-zungsführungsgrössen und Führungsaufgaben.

Kunde

Kontakt

Auftrag Angebot

Marktleistung

Aktivität

Chancebewirkt

erhält

bezieht sich aufschliesst ab

bezieht sich auf

fördert

beinhaltet

bezieht sich auf

bezieht sich auf

spezifiziert

spezifiziert

wird umge-wandelt in

bewirkt

zielen aufrichtet sich anDokument

ist zugeordnet

ist zugeordnet

ist zugeordnet

ist zugeordnet

ist zugeordnet

ist zugeordnet

ist zugeordnet

Bild 5-60: CRM-Datenmodell


Schritt 3: Technische Anforderungen bestimmen

Das Projektteam muss die Entitäten der CRM-Objekte nach der Implementierung desCRM-Systems im System erfassen. Häufig sind die Entitäten einiger CRM-Objekte be-reits in anderen System enthalten und müssen nur übernommen werden. Dazu ist eineAuswahl der relevanten Systeme und benötigten Schnittstellen notwendig [vgl.Bolzhauser 1997, S. 735]. Teilweise ist keine physische Datenübernahme in das CRM-System nötig, sondern lediglich ein Zugriff vom CRM-System auf die Datenquelle durcheine Integration der Transaktion. Auch hierzu müssen die notwendigen Schnittstellenbekannt sein. Neben Schnittstellen zu bereits bestehenden Systemen müssen auchSchnittstellen zu zukünftigen Informationssystemen, deren Existenz bereits absehbar ist,im CRM-System vorhanden sein Die benötigten Schnittstellen stellen die technischenAnforderungen an das CRM-System dar, weil ein CRM-System die identifiziertenSchnittstellen aufweisen muss.

Das Projektteam erarbeitet in Workshops mit Vertretern der zukünftigen Nutzer und derInformatik das Dokument Applikationslandschaft, in dem alle derzeitigen und zukünfti-gen Informationssysteme mit den erforderlichen Schnittstellen sowie der Richtung desDatenaustausches zum CRM-System dokumentiert sind [vgl. Österle 1995, S. 141]:

CRM-System

Kunden-datenbank

WWW-Appli.

ERP-System

Produkt-katalog

Warenwirt-schaftssys.

Zukünftig vorhanden

Derzeitig vorhanden

Schnittstelle und Richtung desDatenaustauschs

Kunden-datenbank

CAD-System

PPS-System

CRM Mobil

Bild 5-61: Applikationslandschaft

Zur systematischen Erstellung des Dokuments erarbeiten die Workshopteilnehmer eineListe sämtlicher Applikationen des Unternehmens. Dann prüfen sie, welche CRM-

5.5. Techniken 177

Objekte des Dokuments CRM-Objektverzeichnis von diesen Applikationen gespeichertwerden. Hinweise zu den zukünftigen Applikationen ergeben sich aus dem DokumentProjektbewertung der Technik Kundenpotenzialanalyse.

Die identifizierten Schnittstellen dokumentiert das Projektteam jeweils detailliert im Do-kument Schnittstellenbeschreibung. Das Dokument enthält Angaben zur erzeugendenApplikation, die Daten exportiert, und zur konsumierenden Applikation, die Daten im-portiert. Wenn zur Integration der zwei Applikationen die Daten über eine Transferdateiausgetauscht werden, wird deren Name, Format und der Datenträger, für den die Dateivorgesehen ist, beschrieben. Zusätzlich kann das Projektteam Angaben zur Periodizitätund zum Volumen des Datenaustausches anfügen. Das Dokument ist im konkreten An-wendungsfall um weitere Angaben zu ergänzen.

Schnittstelle zur KundendatenbankBeschreibung: Übertragen des bestehenden Kundenstamms insCRM-SystemErzeugende Applikation:Kundendatenbank

Konsumierende Applikation:CRM-System

Übernahmedaten: Kundendaten mit allen AttributenTransferdatei/-format: Kundendatei, MS ExcelDatenträger: LANTechnische Basis Import-Export von DateienPeriodizität: einmaligMenge (Anzahl): ca. 3000 DatensätzeAuslöser (Ereignis): Initiale Datenübernahme ins CRM-System

Bild 5-62: Schnittstellenbeschreibung

In der Schnittstellenbeschreibung sind ausserdem Angaben über den Auslöser bzw. dasauslösende Ereignis enthalten. Bei Schnittstellen, die zur späteren Datenübernahme ge-nutzt werden, gibt das Projektteam hier die Datenübernahme als auslösendes Ereignis an.

Schritt 4: Kanalanforderungen bestimmen

Zusätzlich spezifiziert das Projektteam die Anforderungen, die aus der Nutzung der ver-schiedenen Kanäle resultieren. Das Projektteam führt diese Anforderungen auf Basis derbereits bestehenden Kanäle und neu einzuführenden Kanäle im Dokument Kanalanfor-derungen zusammen mit einem Lösungsansatz auf. Die Anforderungen ergeben sich ausden verschiedenen CRM-Aufgaben, die das Unternehmen über die Kanäle abwickelt.Deshalb prüft das Projektteam alle Dokumente, die Aufgaben dokumentieren und Hin-weise zu Kanalanforderungen beinhalten. Als Quelle zum Ableiten der Anforderungendienen die Dokumente Prozessanforderungen und Aufgabenverzeichnis CRM der Tech-


nik CRM-Prozessentwicklung sowie das Dokument Funktionale Anforderungen. Die fol-gende Abbildung zeigt ein Beispiel des Dokuments Kanalanforderungen:

Kanal Anforderung Lösungsansatz

bish

er

Aussendienst Die Mitarbeiter im Aussendienstmüssen Angebote und Aufträgeüber das CRM-System erstellenund ändern können.

Mobiler Einsatz des CRM-Systems auf No-tebooks und tägliche Synchronisation derrelevanten Datenbasis der Notebooks mitdem Server

Ecommerce-Lösung

Über die WWW-Applikation einge-hende Aufträge müssen im CRM-System sichtbar werden

Schaffung einer Schnittstelle zwischenCRM-System und Datenbank der WWW-Applikation

zukü

nftig Contact

CenterZur Beratung ist es notwendig,dass der Berater über ein Informa-tionssystem beim Kundenanrufsofort über dessen Identität undHistorie informiert wird.

Anbindung des Telefonsystems über Tele-fonintegration an das CRM-System. Auf-grund der Telefonnummer des Anrufersidentifiziert das System den Kunden undstellt die Kundeninformationen zur Verfü-gung

Bild 5-63: Kanalanforderungen

Die einzuführenden CRM-Systeme müssen diese Kanalanforderungen erfüllen. Andern-falls sind zusätzliche Applikationen (z.B. Middleware) oder technische Systeme zu eva-luieren und einzuführen.

Schritt 5: Evaluationskonzept erstellen

Im abschliessenden Vorgehensschritt fasst das Projektteam die Ergebnisse der TechnikSystemplanung zusammen, um daraus ein Konzept zu entwickeln, das entweder alsPflichtenheft für eine spätere Eigenentwicklung eines CRM-Systems dient oder als An-forderungskatalog für die Evaluation von Standardsoftware. Aufgrund der vielen verfüg-baren SSW zum CRM und der spezifischen Vorteile von SSW [vgl. Kapitel 3.1.1] wirdman eine Eigenentwicklung nur aufgrund besonderer Rahmenbedingungen anstreben.

Das Projektteam dokumentiert die Ergebnisse der Technik Systemplanung im DokumentEvaluationskonzept und verwendet dazu die Dokumente Funktionale Anforderungen,CRM-Objektverzeichnis, CRM-Datenmodell, Applikationslandschaft, Schnittstellenbe-schreibung und Kanalanforderungen. Zusätzlich resultieren Angaben des Evaluations-konzept zur Medienintegration aus dem Dokument Medienintegration der Technik MultiChannel Management.

5.5. Techniken 179

Evaluationsraster zur Bewertung von SSW zum CRM

Funktionale AnforderungenCRM-Funktionen must erfüllt nicht erf.Marketing Enzyklopädie üProduktkatalog üAccount Management üContact ManagementProduktkonfigurator üAngebotserstellung üOpportunity Management üActivity ManagementSynchronisationsfunktion üAuftragserfassung üFührungsfunktion üReporting üDatenorientierte Anforderungen:CRM-Ojekte erfüllt nicht erf.Kunde Name, Adresse, Tel.-Nr. + Kriterienkatalog

Marktleistung Name, Bestandteile, Preis

Angebot Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Gültigkeit

Auftrag Artikel, Preis, Kondi., Kunde, Datum, Lieferzeit, Zahlungs-ziel

Chance Artikel, Preis, Status, Kunde, Wahrscheinlichkeit

Kontakt Kunde, Verkäufer, Datum, Zeit, Inhalt, Folgeaktivität

Aktivität Typ, Datum, Uhrzeit, Verantwortlicher, Vertreter

Dokument Ersteller, Erstellungsdatum, Grösse, Typ

Technische Anforderungen (Schnittstellen):Applikationen:Applikation Technische Basis Transferformat/

Protokollerfüllt nicht erf.

Mobiles CRM-System Remote Access, Synchronisat.

WWW-Applikation Datenbanksynchronisation TCP/IP

Kundendatenbank Import-Export von Dateien MS Excel

ERP-System RFC oder BAPI

Produktkatalog RPC

MedienTK-Anlage CTI TAPI

Email-System MS Outlook SMTP


Kanalanforderungen:Kanal Lösungsansatz erfüllt nicht erf.

Aussen-dienst

Mobiler Einsatz des CRM-Systems auf Notebooks und tägli-che Synchronisation der relevanten Datenbasis der Note-books mit dem Server

Ecommer-ce-Lösung

Schaffung einer Schnittstelle zwischen CRM-System undDatenbank der WWW-Applikation

ContactCenter

Anbindung des Telefonsystems über Telefonintegration andas CRM-System (TAPI). Aufgrund der Telefonnummer desAnrufers identifiziert das System den Kunden und stellt dieKundeninformationen zur Verfügung

Bild 5-64: Evaluationskonzept

Eine Unterscheidung der Anforderungen in unbedingt notwendige (must) und in wün-schenswerte Anforderungen kann bei der Evaluation sinnvoll sein, wenn nicht alle An-forderungen gleiche Relevanz haben. Ergänzt werden kann das Evaluationskonzept umKriterien wie [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 2/3]:

• Benutzerfreundlichkeit (insbesondere Bildschirmmasken und Benutzerführung),

• Sicherheit des Produkts,

• Dokumentationsumfang,

• Kosten,

• Schulungsumfang,

• Anzahl Kunden und Anzahl verkaufter Lizenzen,

• Brancheneignung bzw. verfügbare Branchenlösungen.

Anhand der Angaben im Evaluationskonzept kann das Projektteam die Leistungen derSSW zum CRM systematisch mit den spezifizierten Anforderungen abgleichen. Dieevaluierten Systeme müssen die aufgefundenen Funktionen aufweisen, und die CRM-Objekte und deren Verknüpfung muss vorgesehen oder zumindest abbildbar sein. Aus-serdem müssen die Systeme die notwendigen Integrationskonzepte unterstützen und dieKanalanforderungen erfüllen.

Das Ziel der Evaluation ist, aus den möglichen CRM-Systemen und den zugehörigenSystemanbietern jene auszuwählen, deren System- und Unternehmensleistungen die An-forderungen am besten erfüllen. Bei der Evaluation verringert das Projektteam die An-zahl potenzieller Kandidaten schrittweise, bis es den geeignetsten Kandidaten findet. Je-ne Systeme, die einzelne Anforderungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang er-füllen, sondert das Projektteam während der Evaluation aus. Durch einen Vergleich desErfüllungsgrads aller Anforderungen kann das Projektteam die evaluierten Systeme ineine Rangfolge ordnen, die als Vorbereitung zur Auswahl dient.

5.5. Techniken 181

Bei der Evaluation kann das Projektteam folgendermassen vorgehen [vgl. Oppermann1988, S. 331; Oppermann/Reiterer 1994, S. 335; Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 306ff.]:

• Identifikation der in Betracht kommenden Systemanbieter,

• Versenden von Anfragen (Ausschreibung) auf Basis der identifizierten Anforderun-gen an die Systemanbieter,

• Grobbewertung der Angebote (Kosten und Leistungen) und Auswahl von 3-5 Anbie-tern,

• Einsicht der Benutzerhandbücher, Einzelgespräche, Produktpräsentationen durch dieAnbieter, Arbeiten mit Vollversionen bzw. Testen der Systeme mit Standardaufgaben,

• Feinbewertung mit Nutzwertanalyse bzw. Entscheidungsmatrix und Auswahl desSystems.

Das Projektteam kann die Systemanbieter durch Messen, Konferenzen, Marktstudien undsonstigen Fachpublikationen identifizieren. Die Anforderungen an ein CRM-System legtdas Projektteam den verschiedenen Anbietern als Anfrage vor. Die Systemanbieter neh-men einen Abgleich der Systemleistungen mit den Anforderungen vor und erstellen einAngebot. Nach Auswertung der Angebote kann das Projektteam bereits einige Sys-temanbieter aufgrund zu hoher Kosten oder ungenügender Leistung aussondern. Die ver-bleibenden Anbieter lädt das Projektteam zu Produktpräsentationen ein und bewertet die-se systematisch. Nach einer Testinstallation der verbleibenden Lösungen nutzen zukünf-tige Anwender das System eingehend und bewerten es. Aus den übrig gebliebenen An-bietern wählt das Projektteam nun jenen aus, dessen Produkt die Anforderungen ambesten erfüllt, dessen Zusatzleistungen eine hohe Bedeutung haben und dessen Lizenz-kosten relativ zur Leistung am geringsten sind. In jedem Schritt der Evaluation nehmendie beteiligten Personen Bewertungen vor, aus denen das Projektteam den Anpassungs-bedarf des CRM-Systems in der Technik Systemeinführung ableiten kann.

Die Technik Systemplanung hat die Anforderungen an ein CRM-System spezifiziert undein Evaluationskonzept erstellt. Bei der Evaluation hat das Projektteam ein CRM-Systemausgewählt. Die Technik Systemeinführung schafft nun die Voraussetzungen zur Einfüh-rung dieses CRM-Systems im Unternehmen.


5.5.7 Systemeinführung

5.5.7.1 Ansatz

Ziel: Planung des Anpassungsbedarfs der CRM-Standardsoftware, der semantischenIntegration, der initialen Datenübernahme und des Einsatzes mobiler Systemkompo-nenten.

Die Technik Systemeinführung plant die Voraussetzungen zur Einführung eines CRM-Systems zeitlich und inhaltlich, indem sie die Basis zur Erstellung von Projektplänenlegt. Die Voraussetzungen umfassen das Customizing, die Datenübernahme und den mo-bilen Systemeinsatz.

Da das evaluierte CRM-System in den meisten Fällen nicht sämtliche unternehmerischenAnforderungen erfüllt, ist eine Anpassung der Software an die nicht erfüllten Anforde-rungen im Rahmen des Customizing notwendig. Vor der Inbetriebnahme der Softwaremuss das Projektteam ausserdem die Datenbank des Systems mit realen Daten füllen,sofern diese bereits in anderen Informationssystemen vorhanden sind [vgl. Österle 1995,S. 295/296]. Da die Daten verschiedener Informationssysteme teilweise in unterschied-lichen Formaten vorliegen, nimmt das Projektteam vor der Datenübernahme eine seman-tische Integration vor. Schliesslich muss das Projektteam die Voraussetzungen für denEinsatz des CRM-Systems im mobilen Betrieb schaffen.

Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Systemein-führung:

Bei der Einführung eines Vertriebsinformationssystems bei der Schenck AG wurde dieStandardsoftware an die „Schenck-Sprache“ angepasst. Man stellte dadurch sicher,„dass die Anwender mit dem neuen Werkzeug schnell vertraut wurden“ [s. Potreck1997, S. 756]. Darüber hinaus passte man die Beziehungen zwischen den Datenobjek-ten im Datenmodell der Software den unternehmerischen Anforderungen an.

Die NZZ hat zur Vorbereitung der Implementierung des Marketing Managers die Da-tenübernahme geplant und im Projektplan verankert. Zur Planung gehörte die Festle-gung der zu übernehmenden Datenfelder aus einem Altsystem und eines Mechanismuszur physischen Übertragung der Daten. Bei der NZZ bediente man sich einer Excel-Datei, in die das Altsystem die Daten exportierte und die der Marketing Manager ohnegrosse Schwierigkeiten wieder importieren konnte.

5.5. Techniken 183

Die NZZ hat auch die Unterstützung des mobilen Aussendienstes durch das CRM-System vorgesehen. Dazu hat das Projektteam auf den Notebooks der Aussendienst-mitarbeiter ein Kommmunikationsmodul eingerichtet. Dieses Modul gleicht die lokalenDatenbestände der Notebooks mit den aktuellen Daten des Serversystems ab und syn-chronisiert alle Datenbestände. Zur Synchronisation ist zur Zeit noch ein Anschlussdes Notebooks über Netzkarte an das LAN der NZZ notwendig, d.h. ein Aussendienst-mitarbeiter muss sich dazu an seinem Arbeitsplatz einfinden. Zukünftig ist ein Zugangzum LAN über Modemeinwahl vorgesehen, wodurch eine Synchronisation unabhängigvom Ort möglich wird.

Dies hat der Keramikkonzern Villeroy & Boch AG bereits realisiert. Dort kann jederAussendienstmitarbeiter „einmal- bzw. mehrmals täglich eine Datenaktualisierungvornehmen. Dazu sind die Rechner mit Fax-Modem-Karten ausgestattet. Auf Knopf-druck werden nach Herstellung der Telefonverbindung die erfassten Aufträge und In-formationen per Uploading dem Innendienst, dem zentralen Host-System sowie allenanderen angesprochenen Systemteilnehmern zur Verfügung gestellt. Dies können z.B.einzelne andere Aussendienstmitarbeiter oder Mitarbeiter an verschiedenen Vertriebs-/Produktionsstandorten sein. Zeitgleich werden alle auf dem Host erzeugten Änderun-gen der Kunden- und Artikelstammdaten auf das Notebook des Aussendienstmitarbei-ters transferiert und dort automatisch aktualisiert“ [s. Menner/Fromme 1998, S. 68 f.].

5.5.7.2 Vorgehen

Die Technik der Systemeinführung besteht aus den Schritten Customizing planen, se-mantische Anforderungen bestimmen, Datenübernahme planen und mobilen Einsatz pla-nen. [vgl. Bild 5-65]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.


Schritt 1: Customizing planen

Schritt 2: Semantische Anf. bestimmen

Customizing-PlanEvaluationskonzept

Schritt 3: Datenübernahme planen

Datenübernahmeplan

Applikationslandschaft Semantische Integration

CRM Objektverzeichnis

Schritt 4: Mobilen Einsatz planen

Implementierungsplan


Bild 5-65: Übersicht der Technik Systemeinführung

Schritt 1: Customizing planen

Das Ergebnis der Evaluation ist die Entscheidung für ein bestimmtes CRM-System, dasdie unternehmerischen Anforderungen am besten abdeckt. Trotzdem bleiben im Normal-fall einige Anforderungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang erfüllt. In diesemFall muss das Projektteam die Software den nicht voll abgedeckten Anforderungen imRahmen des Customizing anpassen [vgl. IMG 1998, S. DETAIL 7; Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 305 f.; Stickel et al. 1997, S. 152 f.]. Je nach Softwaresystem ist dasCustomizing über Parameterveränderung in Tabellen, über veränderte Templates oderdurch Manipulation des Quellcodes durchführbar. Von einer Quellcodeveränderung istaufgrund von hohem Wartungsaufwand bei Releasewechseln abzuraten.

Der Anpassungsbedarf ergibt sich aus einer Zusammenfassung der Evaluationsergebnis-se, da die Evaluation die nicht erfüllten Anforderungen aufzeigt. Deshalb bezieht sich dasCustomizing auf die Ausprägung der CRM-Objekte und Funktionen sowie auf die tech-nische Ausgestaltung der Schnittstellen und Kanäle.

Zusätzlich besteht fast immer Anpassungsbedarf im Bereich der Bildschirmmasken undder Bezeichnungen von CRM-Objekten und Funktionen, die das Projektteam an die Ge-pflogenheiten im Unternehmen anpassen muss. Die zukünftigen Nutzer identifizierensich dadurch leichter mit dem CRM-System, und der Schulungsaufwand verringert sich[vgl. Potreck 1997, S. 747].

5.5. Techniken 185

Im Dokument Customizing-Plan hält das Projektteam die nicht erfüllten Anforderungendes Evaluationskonzepts fest. Bild 5-66 zeigt ein Beispiel dieses Dokuments.

Anforderungen Customizing TerminCRM-Objekte Hinzufügen: Mitarbeiter

Attribute Hinzufügen: Objekt Kunde: Email Adresse, GeburtsdatumObjekt Angebot: VariantennummerObjekt Mitarbeiter: Name, Tel.nr., Email

Entfernen: Objekt Kunde: HobbysBeziehungen Hinzufügen: Beziehung zwischen Chance, Angebot, Auftrag,

Aktivität und VerkäuferEntfernen: -

CRM-Funktionen Angebotserstellung: Nach dem Verändern eines Angebots muss dieFunktion die Variantennummer erhöhen.Auftragserfassung: Bei einer Anfrage zu einem Auftrag muss dieFunktion anhand der Auftragsnummer den zuständigen Verkäuferidentifizieren.Auftragserfassung: Nach dem Erfassen eines Auftrags muss dieFunktion den Auftrag sofort ins ERP System einspielen.

Schnittstellen Erfüllt

Kanalanforderungen Erfüllt

Bildschirmmasken Ergänzung der zusätzlichen Attribute und Entfernen der nicht benö-tigten Attribute, Anpassung an die „Unternehmenssprache“

Bild 5-66: Customizing-Plan

Das Projektteam kann das Dokument Bedarf Customizing entsprechend den Unterneh-mensanforderungen beliebig verfeinern. Insbesondere ist eine detaillierte Beschreibungder Bildschirmmaskenänderungen und der CRM-Funktionen denkbar.

Schritt 2: Semantische Anforderungen bestimmen

Vor der Datenübernahme aus vorhandenen Systemen muss das Projektteam die semanti-schen Anforderungen bestimmen, die durch unterschiedliche Datenstrukturen der CRM-Objekte und durch semantische Unterschiede in den verschiedenen Systemen entstehen.

Da die Feldbezeichnungen, -typen und -längen zwischen den Systemen meist variieren,ordnet das Projektteam die Quell- und Zieldatenfelder der Systeme im Dokument Se-mantische Integration einander zu. Das Dokument legt fest, welche Datenfelder zwi-schen dem CRM-System und dem zu integrierenden System bei der Datenübernahmeübertragen werden. Die Pfeile geben die Richtung des Datenaustauschs an. Zu jedemDatenfeld ist der Datentyp angegeben, wobei N ein numerisches, AN ein alphanumeri-sches und A ein alphabetisches Datenfeld kennzeichnet. Die Zahlen in Klammern hinterdem Datentyp geben die Feldlänge an. Bild 5-67 zeigt beispielhaft einige Datenfelder desCRM-Systems und des zu integrierenden ERP-Systems für das CRM-Objekt Kunde.


N(5)

A(10)

A(10)

A(20)

AN(4)

AN(15)

N(15)

AN(15)

N(6)

Account

Name-1

Name-2

Name-3

Strasse

PLZ

Ort

Tel.-priv.

Tel.-g.

Kinder

Zivilst.

Geb.-dat.

Kundenummer

Vorname

Nachname

Strasse

Hausnummer

Ort

Tel.-nummer

Email

Geb.-datum

N(7)

A(15)

A(15)

A(15)

AN(30)

N(4)

A(20)

N(15)

N(15)

N(2)

A(1)

N(8)

Email AN(25)

ERP-System:Objekt Debitor

CRM-System:Objekt Kunde

Typ Name Name Typ

AN(6) Stammnummer

Bild 5-67: Semantische Integration

Das Projektteam erstellt das Dokument Semantische Integration für alle CRM-Objektedes Dokuments CRM-Objektverzeichnis und für alle Schnittstellen des Dokuments Appli-kationslandschaft.

Wenn die Quell- und Zieldatenfelder gleichen Datentyp und gleiche Feldlänge aufwei-sen, übertragen technische Mechanismen die Feldinhalte zwischen den Applikationenbzw. Datenbanken. Bei bestehenden Unterschieden ist eine Konversion notwendig [vgl.Österle 1995, S. 253]. Diese löst folgende Unstimmigkeiten:

• Quelldatenfeld ist länger bzw. kürzer als Zieldatenfeld,

• Quelldatenfeld hat einen anderen Datentyp als Zieldatenfeld.

Die Konversion besteht demzufolge aus einer Änderung des Datentyps oder aus einerVergrösserung bzw. Verkleinerung der Feldlänge. Eine Vergrösserung wird im einfachs-ten Fall durch Auffüllen des kleineren Datenfeldes mit Nullen bei numerischen Datenoder mit Leerzeichen bei alphabetischen bzw. alphanumerischen Daten am Anfang oderam Ende des Feldes realisiert. Eine Verkleinerung z.B. eines Schlüsselfeldes kann hinge-gen u.U. das Anlegen eines Zuordnungsindexes erfordern. Technische Mechanismen zurIntegration und Datenübertragung ermöglichen schliesslich den Datenaustausch zwi-schen den Applikationen. Zur Umsetzung der semantischen Anforderungen arbeitet dasProjektteam eng mit der Informatik zusammen.

5.5. Techniken 187

Schritt 3: Datenübernahme planen

Das Projektteam bestimmt anhand der festgelegten technischen Anforderungen derTechnik Systemplanung die Informationssysteme, die Daten zur Übernahme in dasCRM-System enthalten. Es sind genau jene Systeme, die in der zugehörigen Schnittstel-lenbeschreibung die Angabe der Datenübernahme als auslösendes Ereignis aufweisen.

Aus der Schnittstellenbeschreibung ergeben sich Hinweise zum Datenimport, insbeson-dere der Namen der Transferdatei und ihr Dateiformat. Bei einer Export/Import-Datenübernahme legt das erzeugende System diese Datei durch Export der relevantenDaten an, und das konsumierende System importiert diese Datei wieder. In Abhängigkeitvon den verfügbaren Mechanismen zur Datenübernahme wählt das Projektteam ein ge-eignetes Verfahren aus. Besonderer Aufwand entsteht bei der Datenübernahme aus ei-nem Karteisystem in Papierform, wenn der Verkäufer bisher seine Kundenkontakte ma-nuell verwaltet hat (Kundenkartei). U.U. muss das Projektteam dann eine manuelle Da-tenerfassung im CRM-System vornehmen.

Die Datenübernahme bietet auch die Gelegenheit, den Datenbestand auf Aktualität undKonsistenz zu prüfen. Sinnvoll kann eine Selektion der zu übernehmenden Daten nachEntstehungsdatum sein, weil alte Datenbestände nicht mehr relevant sind und ausgeson-dert werden können. In diesem Fall legt das Projektteam ein geeignetes Höchstalter derzu übernehmenden Datensätze fest. Ausserdem kann der Datenbestand falsche Angabenenthalten wie z.B. im Feld Vorname die Angabe Geschäftsleiter. Die Konsistenz derDaten realisiert das Projektteam durch eine Datenbereinigung.

Zur Abwicklung der Datenübernahme erstellt das Projektteam das Dokument Daten-übernahmeplan, das die zeitliche Abfolge der Aktivitäten und die Verantwortlichkeitendokumentiert.

DatenübernahmeplanNr. Aktivität Verant-

wortlichTermin

1 Quellen der zu übernehmenden Daten bestimmen

2 Mechanismus zur Datenübernahme planen

3 Zu übernehmende Attribute der Datenquellen bestimmen

4 Höchstalter der zu übernehmenden Datensätze festlegen

5 Prüfung und Bereinigung der Übernahmedaten

6 Planung der Nachpflege bei Parallelbetrieb von Alt- und Neusystem

7 Festlegung von Terminen zur Übernahme

Bild 5-68: Datenübernahmeplan

Der Datenübernahmeplan in Bild 5-68 ist relativ grob strukturiert und wird im Anwen-dungsfall weiter verfeinert.


Schritt 4: Mobilen Einsatz planen

Die grundsätzliche Nutzung des zukünftigen CRM-Systems im mobilen Bereich hat dasProjektteam im Rahmen der Evaluation überprüft. Zur Vorbereitung des mobilen Einsat-zes des CRM-Systems spezifiziert das Projektteam den Bedarf mobiler Notebooks, dervon der Anzahl zukünftiger Nutzer im Aussendienst abhängt. Aussendienstmitarbeiterfinden sich vorwiegend im Bereich Verkauf, aber auch im Service bei Servicedienstlei-stungen beim Kunden und im Marketing bei Kundenbefragungen. Da der Beschaffungs-vorgang einen bestimmten Zeitraum beansprucht, ist die Planung des mobilen Einsatzesrechtzeitig zu beginnen.

Daneben ist eine zeitliche und organisatorische Planung der mobilen Systemimplemen-tierung in Zusammenarbeit mit der Informatik notwendig. Die Implementierungsplanungdokumentiert das Projektteam im Dokument Implementierungsplan, der Angaben zu deneinzelnen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Terminen enthält.

ImplementierungsplanNr. Aktivität Verant-

wortlichTermin

1 Bedarf an Notebooks spezifizieren

2 Beschaffung über Einkauf initiieren

3 Koordination der Notebookinstallation mit der Informatik

4 Synchronisationsmechanismus entwerfen

5 CRM-Systemimplementierung auf Notebooks durchführen

6 Systemtest

Bild 5-69: Implmentierungsplan

Auch der Implementierungsplan wird wie der Datenübernahmeplan im Anwendungsfallkonkretisiert.

Die Technik Systemeinführung bildet die Basis für das Projektmanagement bei der Ein-führung des CRM-Systems. Neben dem IS/IT-Bereich schafft das Projektteam auch imorganisatorischen Bereich die Voraussetzungen zur Einführung des CRM in der TechnikOrganisationsentwicklung.

5.5. Techniken 189

5.5.8 Organisationsentwicklung

5.5.8.1 Ansatz

Ziel: Schaffung einer dem CRM angepassten Organisationsform durch Planung vonAnreizsystemen, Schaffung neuer Organisationseinheiten und der Entwicklung einesSchulungskonzepts sowie der Information des Unternehmensumfelds.

Lediglich die Ausrichtung der CRM-Prozesse an den Kundenprozessen sowie die Pla-nung und Implementierung eines Informationssystems ist zur Einführung von CRM nichtausreichend. Erst eine dem CRM angepasste Organisationsform des Unternehmens er-möglicht die Realisierung der CRM-Potenziale. Eine solche Organisationsform berück-sichtigt den Faktor Mensch auf vielfältige Weise. Anreizsysteme und Schulungen stellendie Nutzung des CRM-Systems durch die Mitarbeiter sicher. Die Information der Kun-den über die neuen Interaktionsmöglichkeiten mit dem Unternehmen ermöglicht die um-fassende Nutzung neuer Medien und Kanäle. Schliesslich ist die Integration neuer Auf-gaben in die CRM-Prozesse aufgrund der Kundenanforderungen die Basis zur Bildungneuer Organisationseinheiten, zur Stellenbildung und -besetzung.

Die BHF-Bank hat ein leistungsorientiertes, monetäres Vergütungssystem (LOV) imVertrieb eingeführt. Dieses Anreizsystem soll die Mitarbeiter des Vertriebs zu höherenLeistungen anregen. Abhängig von quantitativen und qualitativen Erfolgen des Mitar-beiters erhält er einen Bonus zum regulären Gehalt. Die BHF-Bank hat quantitativeSteuerungsgrössen (Führungsgrössen) festgelegt, welche die Höhe des Bonus bestim-men [vgl. Bachofen 1998, S. 151 ff.].

Auch bei der Schenck AG war die interne Kundenorientierung für den Erfolg der Ein-führung eines Vertriebsinformationssystems ein wesentlicher Faktor. Man wählte wäh-rend des Projekts kontinuierlich Massnahmen zur Steigerung der Anwenderakzeptanzaus und setzte diese um [s. Potreck 1997, S. 756].

Die Swisscom AG hat ein Outbound Telesales Center als zusätzlichen Vertriebskanaleingerichtet. „Neben der systematischen Ausgestaltung des Telesales Centers warauch die Aufbauorganisation und die Eingliederung des Telesales Centers in die be-stehenden Organisationsstrukturen der Swisscom von entscheidender Bedeutung. Ziel[...] war der Aufbau einer sehr schlanken Organisation. Sämtliche Aktivitäten, dienichts mit dem eigentlichen Telefonverkauf zu tun hatten - wie z.B. die telefonische Be-handlung von Reklamationen oder Störungsmeldungen - wurden auf andere Stellen in-nerhalb der Swisscom verteilt. Der Versand von Produkten oder die schriftliche Be-


antwortung von Anfragen wurde über ein bestehendes Back-Office abgewickelt“ [s.Achermann 1998, S. 50].

Der CRM-Anbieter UpDate.com bietet seinen Kunden im Rahmen von CRM-Systemimplementierungen unterschiedliche Schulungsmöglichkeiten an. Die Supervi-sorschulungen sind intensive Schulungen des Systemverantwortlichen in Bezug auf dieSysteminstallation und -konfiguration. Bei den Train-the-Trainer-Schulungen vermit-telt UpDate.com die inhaltliche und didaktische Ausbildung innerhalb des Unterneh-mens für zukünftige interne Anwenderschulungen. Schliesslich bereiten die Anwender-schulungen die zukünftigen Nutzer des CRM-Systems auf ihre Arbeit vor [vgl.UpDate.com 1999b, S. 56].

Die Firma Dell wollte nach Fertigstellung der Ecommerce-Lösung den Verkauf ihrerProdukte auf diesen neuen Vertriebskanal verlagern. Dazu musste Dell seine Kundenüber die neuen Bezugsmöglichkeiten informieren. Die Marketingabteilung versendeteKundeninformationen, und die Kundenbetreuer informierten ihre Kunden telefonischüber die Veränderungen bei Dell.

5.5.8.2 Vorgehen

Die Technik der Organisationsentwicklung besteht aus den Schritten Anreizsysteme pla-nen, Organisationseinheiten einrichten, Schulungskonzept entwickeln und Veränderun-gen kommunizieren [vgl. Bild 5-70]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.

5.5. Techniken 191

Schritt 1: Anreizsysteme planen

Schritt 2: Organisationseinheiten einrichten

Organisationsbeschreibung


Funktionale Anforderungen Schritt 3: Schulungskonzept entwickeln

Schulungskonzept

Schritt 4: Veränderungen kommunizieren

Kommunikationsplan

Konzept AnreizsystemNutzungsführungsgrössen


Führungsaufgaben

Bild 5-70: Überblick der Technik Organisationsentwicklung

Schritt 1: Anreizsysteme konzipieren

Erst die umfassende Nutzung des CRM-Systems realisiert den Erfolg einer CRM-Einführung [vgl. Bolzhauser 1997, S. 736]. Zur Erreichung dieses Ziels konzipiert dasUnternehmen Anreizsysteme.

Die Anreizsysteme kombinieren verschiedene Anreize, um Mitarbeiter zu einem zielge-richteten Verhalten zu motivieren [s. Becker 1990, S. 8; Kossbiel 1994, S. 77 f.;Pfohl/Stölzle 1997, S. 253]. Die Anreize können auch in Form von Sanktionen negativenCharakter haben. Ein Anreiz ist durch das Eintreten eines bestimmten Ereignisses (z.B.Prämienzahlung) bei Vorliegen bestimmter Bedingungen (z.B. adäquate Nutzung desCRM-Systems) gekennzeichnet. Zur Prüfung der Bedingungen wertet ein AnreizsystemNutzungsführungsgrössen aus, die das Verhalten der Mitarbeiter messbar und damitüberprüfbar machen. Bei der Konzeption eines Anreizsystems muss das Projektteam alsodie Bedingungen, die eintretenden Ereignisse (Anreize) und die auszuwertenden Nut-zungsführungsgrössen bestimmen.

Die notwendigen Nutzungsführungsgrössen und Nutzungsziele, also die Zielwerte derNutzungsführungsgrössen, hat das Projektteam bereits in der Technik Führungssystem-planung im Dokument Nutzungsführungsgrössen festgelegt. Die auszuwertenden Bedin-gungen ergeben sich aus der Höhe der Abweichung zwischen aktuellem Wert der Nut-zungsführungsgrössen vom Nutzungsziel. Wenn die Mitarbeiter das Ziel erreichen, lie-gen die Bedingungen zur Realisierung des Anreizes (z.B. Prämienzahlung) vor. Eine Ab-


stufung des Anreizes gemäss Zielerreichungsgrad ist denkbar. Ein Anreizsystem mit derNutzungsführungsgrösse des Verhältnisses von Anzahl im System erfasster Verkauf-schancen zu den vorhandenen Chancen und dem Nutzungsziel von 100% würde z.B. beiZielerreichung die volle Prämie realisieren und eine 90%-Prämie bei einem Zielerrei-chungsgrad von 90%.

Zum Auffinden von Anreizen zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter kann das Projekt-team in Workshops gezielte Gespräche mit den zukünftigen Nutzern führen, welche diepersönliche Motivationsstruktur der Personen aufdecken [s. Probst et al. 1999, S. 302].Da die Anreize u.U. zusätzliche Kosten hervorrufen, ist vor endgültiger Festlegung desAnreizes die Zustimmung der entsprechenden Entscheider notwendig.

Für das CRM sind besonders die folgenden Anreize denkbar:

AnreizeMaterielle Anreize:

• Fixgehalt ergänzt um ein dem Umfang der Wissensteilung entsprechendes Zusatz-gehalt

• Geschenke (z.B. Reisen)

Immaterielle Anreize:

• Aus- und Weiterbildungsmassnahmen als Karriereanreiz

• Beförderungen

Sanktionen (negative Anreize): Bei Nichteinhaltung von Verhaltensregeln (z.B. Wis-sensteilung) werden die Regelverstösse geahndet durch z.B.

• klärende Gespräche,

• Abmahnungen,

• weniger Zusatzgehalt.Wertschätzung und Anerkennung des Mitarbeiters:Durch die Teilung von Wissen wird die Expertenrolle des Einzelnen deutlich und vonKollegen und Unternehmen anerkanntÜberzeugung des Mitarbeiters:

• Kommunikation der Ziele des Wissensmanagements an die Mitarbeiter, um auf Ver-ständnis und Vertrauen zu stossen;

• durch die Wissensteilung aller Mitarbeiter profitiert jeder durch die erweiterte Wis-sensbasis, die jedem zur Verfügung steht;

• ein Zugriff auf das Wissen wird nur berechtigten Mitarbeitern eingeräumt, um Miss-brauch auszuschliessen.

Dem Mitarbeiter ein Beispiel gebendurch wissensorientiertes Verhalten der Führungsebenen wird Wissensteilung de-monstriert

Bild 5-71: Anreizverzeichnis

Das Projektteam hält das konzipierte Anreizsystem im Dokument Konzept Anreizsystemfest:

5.5. Techniken 193

AnreizZahlung einer monatlichen Prämie in Abhängigkeit vom arithmetischen Mittel des Zielerreichungsgradsaller Nutzungsführungsgrössen.Nutzungsführungsgrösse Ziel1. Verhältnis der Anzahl von Kundenbesuchen zu erfassten Aktivitäten 100%2. Verhältnis der Anzahl erfasster Notizen zur Anzahl durchgeführter Kundenbesuche 100%3. Anteil der Kunden mit erfassten persönlichen Eigenschaften 100%Bedingung in % Anreiz in CHF

100 - 90 100089 - 50 50049 - 0 0

Bild 5-72: Konzept Anreizsystem

Schritt 2: Organisationseinheiten einrichten

Die Technik CRM-Prozessentwicklung hat im Dokument Neue Organisationseinheitendie notwendigen neuen Organisationseinheiten aufgrund von Aufgabenbündelungen er-fasst. Unternehmen müssen diese Organisationseinheiten durch Gestaltung verschiedenerBereiche in die Gesamtorganisation integrieren. Dazu erstellt das Projektteam das Do-kument Organisationsbeschreibung:

Organisationseinheit: Contact CenterAufgabe LeistungWerbung durchführen Werbematerial

ProduktinformationenBeratung durchführenLiefer- und Zahlungsbedingungen

Beschwerde erfassen Information über DefektNotwendige StellenBezeichnung Beschreibung AnzahlLeiter Organisation der Aufgaben, Betreuung

der Mitarbeiter, Vertretung der OE zurGeschäftsleitung

1

Berater Erledigung der spezifizierten Aufgabender OE

5

Eingliederung in die OrganisationDas Contact Center gehört organisatorisch zum Verkauf und ist dem Aussen-dienst und dem Direct Mail gleichgestellt.

Bild 5-73: Organisationsbeschreibung

Schritt 3: Schulungskonzept entwickeln

Eine wesentliche Voraussetzung für eine umfassende Nutzung des CRM-Systems ist eineausreichende Schulung aller zukünftigen Systemnutzer [vgl. Österle et al. 1992, S. 313


ff.]. Nur gut geschulte Nutzer werden die Vorteile des CRM-Systems wahrnehmen, dasSystem akzeptieren und vollumfänglich nutzen.

Wenn sich die Stellenbesetzungen relativ lange Zeit nicht verändern, ist eine Schulungaller Nutzer über die Gesamtfunktionen des CRM-Systems nicht notwendig. Sinnvoller-weise sollte das Unternehmen nur jene Funktionen eingehend schulen, die auch tatsäch-lich verwendet werden. Dazu erstellt das Projektteam das Dokument Schulungskonzept,das alle Nutzer und die jeweils benötigten Teilfunktionen des CRM-Systems verzeichnet.

Im Dokument Prozessanforderungen (Bild 5-35) sind die CRM-Aufgaben und die zu-ständigen Kanäle angegeben. Zusammen mit dem Dokument Funktionale Anforderungen(Bild 5-58), in dem die CRM-Aufgaben und notwendigen CRM-Funktionen aufgeführtsind, ergibt sich eine Zuordnung von Kanälen (Organisationseinheit) und CRM-Funktionen. Diese Zuordnung ist Hauptbestandteil des Dokuments Schulungskonzept.Zusätzlich ergeben sich aus dem Dokument Führungsaufgaben die benötigten Funktio-nen und zuständigen Rollen (Organisationseinheit) der Führungsaufgaben. In Bild 5-74ist ein beispielhaftes Schulungskonzept angegeben:

Organisationseinheit CRM-Funktionen SchulungsterminAccount ManagementContact ManagementMarketing Enzyklopädie

Contact Center

ProduktkatalogActivity ManagementAngebotserstellungAuftragserfassungContact ManagementOpportunity ManagementProduktkonfigurator

Aussendienst

SynchronisationsfunktionAngebotserstellungAuftragserfassungOpportunity Management

Direct Mail

ProduktkonfiguratorFührungsfunktionVerkaufsleiterReporting

Abteilungsleiter FührungsfunktionInformatikleiter Führungsfunktion

Bild 5-74: Schulungskonzept

Auf Basis des Schulungskonzepts entscheidet das Projektteam über Schulungsgruppen,die ggf. unterschiedlichen Organisationseinheiten angehören, aber identische Funktionenbenötigen, wodurch sich der notwendige Schulungsaufwand reduziert. Darüber hinaus

5.5. Techniken 195

muss es entscheiden, ob das Unternehmen die Schulungsmassnahmen intern durch Mit-arbeiter oder durch externe Schulungsanbieter abwickelt.

Besondere Bedeutung hat eine ausreichende Schulung der Vertreter einzelner Füh-rungsebenen, da deren positive Einstellung zum CRM-System die weitere Systement-wicklung massgeblich beeinflusst.

Schritt 4: Veränderungen kommunizieren

Die CRM-Einführung und insbesondere die Implementierung neuer Kanäle und die Nut-zung neuer Medien verändern die Interaktionsmöglichkeiten zwischen Kunden und Un-ternehmen. Nur die Schaffung aller Voraussetzungen der neuen Interaktionsmöglichkei-ten auf Prozess- und IS/IT-Ebene ist jedoch nicht ausreichend. Das Unternehmen mussdie Kunden und auch die Mitarbeiter über die neuen Möglichkeiten zur Interaktion in-formieren.

Damit nicht einzelne neue Kanäle durch erhöhten Kundenzuspruch überlastet werden,wählt das Projektteam lediglich eine geeignete Gruppe von Zielkunden zur Mitteilungder neuen Kommunikationsmöglichkeiten aus. Zur Vorbereitung der Mitteilung be-stimmt das Projektteam auch die Medien zur Verbreitung der Veränderungen, über diealle ausgewählten Zielkunden verfügen müssen wie z.B. Post, Email oder persönlicherKontakt.

Durch die Veränderung der Frontoffice-Prozesse muss das Unternehmen ggf. auchHandlungsanleitungen und -anweisungen festlegen, die den Arbeitsablauf in den Prozes-sen und den Umgang mit den Kunden steuern. Auch über diese Informationen muss dasUnternehmen die Mitarbeiter in Kenntnis setzen.

Die notwendigen Aktivitäten plant das Projektteam und hält das Ergebnis im DokumentKommunikationsplan fest:

KommunikationsplanNr. Aktivität Verant-

wortlichTermin

1 Zielkunden bestimmen

2 Medien bestimmen

3 Kommunikationsinhalte bestimmen

4 Mitteilung an die Kunden planen

5 Handlungsanleitungen und -anweisungen bestimmen

6 Mitteilung an die Mitarbeiter planen

Bild 5-75: Kommunikationsplan


5.6 Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis

5.6.1 Abgrenzung von Teilprojekten

Ein Projekt zur CRM-Einführung läuft bei Anwendung des Methodenvorschlags entspre-chend einem Phasenmodell mit den Phasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Reali-sierung ab [vgl. Abschnitt 5.3]. In der Planungsphase organisiert ein Unternehmen dasProjektmanagement, und in der Realisierungsphase führt das Projektteam die notwendi-gen Implementierungen und Veränderungen durch (CRM-Prozesse, CRM-System, Orga-nisation). Der Methodenvorschlag unterstützt beide Phasen nicht, da zu diesen Gestal-tungsbereichen eigene Methoden und Konzepte existieren, wie z.B. die Methode zumProjektmanagement PROMET PM [vgl. IMG 1997b]. Auf eine Darstellung dieser Me-thoden wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Im Mittelpunkt des Methodenvor-schlags stehen deshalb lediglich die Phasen Vorstudie und Konzeption.

Die Vorstudie analysiert das Kundenpotenzial und die Kundenprozesse als Vorausset-zung für die Entwicklung der CRM-Prozesse und zur Planung des CRM-Systems. Aufdiese Weise realisiert der Methodenvorschlag die Anforderung an das CRM zur Unter-stützung der Kundenbedürfnisse und Kundenprozesse.

Aus der Phase Konzeption ergeben sich direkt einige Ansätze für Teilprojekte, die dasProjektteam in der Realisierungsphase durchzuführen hat. Die Ansätze sind in den fol-genden Dokumenten enthalten:

• Projektpriorisierungplan (Einführung neuer Leistungen bzw. Kanäle),

• Customizing-Plan (Customizing des CRM-Systems),

• Datenübernahmeplan (initiale Datenübernahme in das CRM-System),

• Implementierungsplan (Implementierung der mobilen Systemkomponenten),

• Schulungskonzept (Schulung der Nutzer über Funktionen des CRM-Systems),

• Kommunikationsplan (Kommunikation der unternehmerischen Veränderungen auf-grund der CRM-Einführung).

5.6.2 Auswahl relevanter Techniken anhand der Zielsetzung

Das Phasenmodell beschreibt in den Phasen Vorstudie und Konzeption die logischenAbhängigkeiten zwischen den einzelnen Techniken. In der Praxis werden jedoch einzel-ne Techniken mehrfach mit unterschiedlicher Intensität durchlaufen, da die gesamteCRM-Einführung im Unternehmen auch schrittweise abläuft [vgl. Müller 1999, S. 53].Nach der strategischen Entscheidung zur CRM-Einführung wird häufig ein Pilotprojekt

5.6. Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis 197

angestossen, dass Quick-Wins realisiert und den Entscheidern das CRM-Potenzial auf-zeigt. Eine Auswertung des Pilotprojekts kann eine Strategieanpassung zur Folge habenund dadurch die Nachfolgeprojekte beeinflussen. Die Folgeprojekte wenden entspre-chend ihrer Ausrichtung ggf. unterschiedliche Techniken mit unterschiedlicher Intensitätan. Sie können beispielsweise das Informationssystem oder die CRM-Prozesse in denMittelpunkt stellen. Die CRM-Einführung erstreckt sich dadurch über eine Reihe ver-schiedener Einzelprojekte und nicht über ein ressourcenintensives, einmaliges Grosspro-jekt, das nur schwer durchführbar ist. Dieses evolutionäre Vorgehen führt zu einer konti-nuierlichen Verbesserung des CRM.

CRM-ProzessentwicklungFührungssystemplanung

SystemplanungSystemeinführung

1. Strategische Entscheidung zur CRM-Einführung1. Strategische Entscheidung zur CRM-Einführung

2. Pilotprojekt zur Realisierung von Quick-Wins

3. Projekt zum Entwurf der Front Office-Prozesse

4. Projekt zur Einführung eines CRM-Systems

5. Weitere Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung

Projektablauf Verwendung derTechniken

SystemplanungSystemeinführung

KundenprozessanalyseCRM-ProzessentwicklungFührungssystemplanung

Bild 5-76: Nutzung des CRM-Methodenvorschlags in der Praxis

Die Art der Anwendung orientiert sich am Projektablauf des Business Engineerings. Sieweist Gemeinsamkeiten mit dem japanischen Kaizen [s. Österle 1995, S. 22 ff.] und demevolutionären Prototyping bzw. der evolutionären Softwareentwicklung auf, die auch voneiner kontinuierlichen Verbesserung ausgeht [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 241].Auch bei der Einführung anderer Standardsoftware verzichtet man manchmal auf einevollständige Anforderungsanalyse und passt die Standardsoftware nach Implementierungden sich verändernden Anforderungen in Folgeprojekten an [vgl. Stickel et al. 1997, S.255 ff.].

Besonders deutlich wird der Weiterentwicklungsbedarf des CRM am Beispiel der Kun-denbedürfnisse. Im Zeitablauf ändern sich die Kundenbedürfnisse und damit auch dieKundenprozesse, weshalb eine regelmässige Wiederholung der Techniken Kundenpoten-


zialanalyse und Kundenprozessanalyse zweckmässig ist. Zur Erhöhung der Effizienz undEffektivität der CRM-Prozesse sollten die Unternehmen deshalb auch diese permanentevolutionär weiterentwickeln [s. Österle 1995 S. 22].

Entsprechend der aufgezeigten Art der Anwendung des Methodenvorschlags wendet dasProjektteam in aufeinander folgenden Projekten gemäss bestimmten Zielen verschiedeneTechniken an. Zur Auswahl der notwendigen Techniken dient eine Zuordnung von Zie-len zu Techniken, die in Bild 5-77 angegeben ist. Beispielsweise ist die Anwendung allerTechniken notwendig, um eine Kundenorientierung durch Einführung von CRM zu er-reichen.

Technik

Ziel

Ku

nd

enp

ote

nzi

alan

alys

e

Ku

nd

enp

roze

ssan

alys

e

CR

M-P

roze

ssen

twic

klu

ng

Mu

lti C

han

nel

Man

agem

ent

Fü

hru

ng

ssys

tem

pla

nu

ng

Sys

tem

pla

nu

ng

Sys

tem

ein

füh

run

g

Org

anis

atio

nse

ntw

ickl

un

g

Strategische Einführung von CRM ü ü ü ü ü ü ü üAbwicklung kundenorientierterReengineering-Projekte ü ü ü üEinführung von Standardsoftware zumCRM ü ü ü ü ü ü üRealisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems ü ü üRealisierung eines kundenorientiertenFührungssystems ü üNotwendigkeit der Technik: ü voll

ü teilweise

Bild 5-77: Zuordnung von Zielen zu Techniken

Zwischen den Techniken bestehen logische Abhängigkeiten aufgrund der Input- undOutput-Dokumente [vgl. Abschnitt 5.5]. Die Techniken benötigen zur Erstellung derOutput-Dokumente verschiedene Input-Dokumente, die andere Techniken im Ablauf desMethodenvorschlags erzeugt haben. Wenn das Projektteam entsprechend der aufgezeig-ten Art der Anwendung des Methodenvorschlags einzelne Techniken anwendet, bedarfes Informationen über die erforderlichen Input-Dokumente dieser Techniken. Dies istbesonders relevant bei jenen Techniken, die zur Erreichung bestimmter Ziele nur teilwei-

5.6. Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis 199

se notwendig sind [vgl. Bild 5-77]. Die erforderlichen Informationen ergeben sich ausBild 5-78. Die Spalten der Matrix zeigen die Einzelschritte aller Techniken und die Zei-len zeigen die gesamten Ergebnisdokumente. Eine Markierung eines Matrixfeldes zeigt,dass im zugehörigen Einzelschritt das zugeordnete Dokument verarbeitet wird. Bei-spielsweise erfordert der erste Schritt der Technik Kundenprozessanalyse die DokumenteSegmentierungsmatrix und Analyse SWOT.


Kun-denpo-tenzial-analyse

Kun-denpro-zess-analyse

CRM-Prozess-entwick-lung

Multi Chan-nel Mana-gement

Füh-rungs-system-planung

System-planung

System-einfüh-rung

Organi-sations-entwick-lung

Schritt

Technik

Dokum. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

Kriterienk. üK.profilk. üSeg.matrix üAna.-SWOT üErg.-SWOT üProj.bewert. ü

Kun-denpo-tenzial-analyse

Proj.prio.pl.Proz.ver. K. ü üKontextdia.Leist.ver.K. üAuf.ket.di.K.Auf.ver.K. ü

Kun-denpro-zess-analyse

K.schnitts.be. ü üNeue OE ü üK.anf.Untern.anf.Marktl.anf.Prozess.anf. ü ü ü ü ü üAuf.ket.di.Sol ü ü ü üAuf.ver. CRM ü ü ü ü üB.O.Proz.int.

CRM-Prozess-ent-wicklung

Auf.ket.di.IstKomm.Akti.Komm.Doku.HybridrasterMedienlands.Medienint. ü

MultiChannelManage-ment

Kanalregel.Proz.füh.grö. üCRM-Proz.z.Pers.füh.grö. üPersonalzieleNutz.füh.grö. ü üNutz.ziele

Füh-rungs-system-planung

Füh.auf. ü ü üFunktio.Anf. ü ü üCRM-Obj.ver ü ü üCRM-Dat.mo ü üAppl.lands. üSchnitt.bes. ü üKanalanf. ü

System-planung

Eva.konzept üCustom.PlanSem. Integr.Dat.über.plan

System-einfüh-rung

Imple.planAnreizsystemOrga.bes.Schulungsk.

Organi-sati-onsent-wicklung Komm.plan

Bild 5-78: Zuordnung der Input-Dokumente zu den Schritten der Techniken

6.1. Zusammenfassung 201

6 Zusammenfassung und Ausblick

6.1 Zusammenfassung

Das CRM ist ein neuer Managementansatz, der eine Erweiterung des CAS auf alleFrontoffice-Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service darstellt. Bei Umsetzung desCRM können Unternehmen umfassende geschäftliche und technologische Potenzialesowie Potenziale aufgrund der Kanalnutzung realisieren, wozu eine erfolgreiche metho-dische Einführung Voraussetzung ist.

Der beschriebene Methodenvorschlag führt Marketing und Business Engineering zu-sammen, indem er Konzepte beider Bereiche aufgreift und integriert. Aus dem Marketingfliessen Ansätze zur Bildung langfristiger, profitabler Kundenbeziehungen ein und ausdem Business Engineering die Prozessanalyse und der Prozessentwurf sowie die IT-Unterstützung der Prozesse. Der Methodenvorschlag setzt die Strategie der Kundenori-entierung und die Multikanalstrategie um, indem sie von den Anforderungen der Kun-denprozessen ausgehend die CRM-Prozesse gestaltet und die notwendigen CRM-Systeme zur Unterstützung der CRM-Prozesse auswählt und anpasst.

Der Methodenvorschlag deckt alle Gestaltungsbereiche des CRM ab und erfüllt die An-forderungen, die an eine CRM-Einführung zu stellen sind. Unternehmen haben damit dieMöglichkeit zur Abwicklung von Einführungsprojekten, deren Ergebnisse den Erwartun-gen entsprechen.

6.2 Ausblick

Weitere Impulse zur zukünftigen Entwicklung im CRM könnten die technologischenEntwicklungen im Bereich der Integration von Medien liefern, wie z.B. das Unified Mes-saging. Erste Ansätze sind bereits verfügbar, aber für den praktischen Einsatz im Unter-nehmen noch nicht ausgereift genug. Die integrierte Kommunikation zwischen Kundenund Unternehmen über beliebige Medien und Kanäle wird auch zukünftig ein Schlüssel-faktor für ein erfolgreiches CRM sein.

Die verbesserte Integration von Kundendaten aus verschiedenen Systemen und von ver-schiedenen Geschäftspartnern ist eine wesentliche Herausforderung bei Einführungspro-jekten zum CRM. Deshalb hat die Initiative unter Leitung von Siebel Systems zur Inte-gration von Kundendaten u.U. grösseren Einfluss auf das CRM. Eine Arbeitsgruppe ausMitgliedern verschiedener Unternehmen entwickelt den Standard CPEX (Customer Pro-file Exchange), der ein Kundenprofil festlegt und der einen Austausch von Kundendatenzwischen verschiedenen Systemen erlaubt. Die ersten Ergebnisse werden für das ersteHalbjahr 2000 erwartet [vgl. Netgenesis 1999].

202 6. Zusammenfassung und Ausblick

Die zunehmende Verbreitung von Ecommerce verlagert die Kundenkontakte von derphysischen Präsenz in der Filiale mehr zu elektronischen Kontaktpunkten. Deshalb wer-den neue Entwicklungen im Ecommerce Einfluss auf die Kommunikation zwischen Un-ternehmen und Kunden im CRM haben. Auf elektronischer Basis können Unternehmendie Kommunikation und die Kundenkontakte mit Informationssystemen weiter automati-sieren. Damit wird die Kommunikation effizienter, verliert aber auch das Potenzial zurDifferenzierung gegenüber Wettbewerbern. Da sich die Ecommerce-Lösungen u.U. ins-gesamt ähnlicher werden, können Unternehmen diesen Kanal immer weniger zur langfri-stigen Kundenbindung verwenden.

Die technischen Entwicklungen im Mobile Computing unterstützen im zunehmendenMass die Aufgaben des Aussendienstes. Deutlich wird die Entwicklung am Zusammen-wachsen der Kommunikationsmittel und der IT [vgl. Schmid 1998a, S. 124]. Beispiels-weise können Aussendienstmitarbeiter heute schon über das Mobiltelefon auf Basis desWireless Application Protocolls (WAP) auf das Internet zugreifen sowie auch Emailssenden und empfangen. Zusätzlich wird die IT im Aussendienst immer leistungsfähiger.Beispielsweise sind bereits Notebooks verfügbar, deren abnehmbares Display über einenOverhead-Projektor zu Präsentationszwecken einsetzbar ist und so einen schweren Bea-mer ersetzt. Auch gibt es bereits mobile Drucker, die ein Gewicht von lediglich einemKilogramm aufweisen und z.B. einen Ausdruck eines Auftrags beim Kundenbesuch er-möglichen.

Wichtige Auswirkungen können sich auch aus der weiteren Entwicklung der SSW imBereich CRM ergeben. Da das Kanal- und Medienmanagement im CRM eine wichtigeBedeutung hat, ist eine Ergänzung der SSW um diese neuen Funktionalitäten zu erwar-ten, so dass die Installation von Zusatzprodukten entfällt. Auch könnten Fortschritte imBereich der Integration von Applikationen in der SSW zu geringerem Projektaufwandführen, da die Integration noch immer eine besondere Herausforderung bei der CRM-Einführung ist. Da der Markt für SSW zum CRM noch immer durch viele Anbieter ge-prägt ist, fördert der bestehende Wettbewerbsdruck die Weiterentwicklung der SSW.

Wichtig ist auch in diesem Zusammenhang der Markteintritt der ERP-Anbieter. Die SAPAG hat die Markteinführung eines Frontoffice-Produkts trotz Know-how-Zukaufs beieiner Geschäftsübernahme von Kiefer und Veittinger mehrfach verschoben, u.U. auf-grund der anspruchsvollen Integrationsaufgabe mit dem Produkt R/3. Dennoch ist inKürze mit einem marktfähigen Produkt zu rechnen, das mit anderen Produkten der SAPAG integriert ist. Dadurch entfällt der Integrationsaufwand bei der CRM-Einführung,und die Projekte sind kostengünstiger. Langfristig könnte dies zu einer Konsolidierungdes Marktes für SSW für das CRM führen.

6.2. Ausblick 203

Schliesslich werden die Entwicklungen des Wissensmanagements auch Auswirkungenauf das CRM haben, da die Sammlung, Analyse und Nutzung des Kundenwissens derSchlüssel zur Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie beim CRM ist.Aus diesem Grund müssen Unternehmen die Entwicklung im Bereich des Wissensmana-gements und der Datenhaltung (z.B. Data Warehouse, Dokumentenmanagement undDatenanalyse) sorgfältig beobachten und neueste Erkenntnisse, Konzepte und Produkteins CRM integrieren.

204

Anhang: Fallstudie - CRM bei der Neuen Zürcher Zeitung

A.1 Einleitung

Die vorliegende Case-Study dokumentiert die Einführung einer Standardsoftware zumCustomer Relationship Management bei der Neuen Zürcher Zeitung. Hervorgehobenwerden relevante Abschnitte des Einführungsprojekts, die Nutzungsschwerpunkte derSoftware mit beabsichtigten Weiterentwicklungen sowie die Erfahrungen, die beim Pro-jekt und im Betrieb gemacht wurden.

A.2 Die NZZ: ein internationaler Informationsanbieter

Die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) ist ein Konzern, dessen Kerngeschäft aus verschiede-nen Geschäftsfeldern besteht, wobei das Verlagswesen und die Herstellung von Drucker-zeugnissen dominierend sind. Der grösste Teil des Umsatzes wird im Verlag mit demVerkauf der Neuen Zürcher Zeitung, im Verkauf von Zeitschriften und besonders im An-zeigenverkauf realisiert. Neben der Neuen Zürcher Zeitung, einer im deutschsprachigenRaum sehr bedeutenden Tageszeitung, produziert die NZZ eine Reihe weiterer Verlags-produkte, die auch auf aktuelle Medien wie Fernsehen und Internet ausgerichtet sind:

• NZZ Folio: Die Monatszeitschrift der NZZ,

• NZZ Fokus: Das Themenmagazin der NZZ,

• NZZ Format: Die Fernsehsendung der NZZ,

• NZZ Online: Die Web-Site der NZZ (www.nzz.ch),

• NZZ Web CD: Das Internet-Archiv der NZZ bis zurück auf 1993,

• NZZ CD Rom: Ein ganzer Jahrgang der NZZ auf CD Rom.

Die erste Tageszeitung der NZZ erschien im Jahre 1780. Heute wartet die NZZ mit einertäglichen Auflage von 166.525 (im Jahr 1998) auf, einer Steigerung gegenüber 1997 um3 % [s. NZZ 1999b, S. 18]. Damit ist die Neue Zürcher Zeitung die drittgrösste Tages-zeitung der Schweiz nach dem Blick und dem Tagesanzeiger. Täglich nutzen 415.000Leser die Zeitung, um sich über das aktuelle Tagesgeschehen zu informieren. Etwa 13 %der Gesamtauflage wird im Ausland als spezielle Auslandsausgabe hergestellt und abge-setzt. Neben der NZZ (Deutschland) GmbH mit Sitz in Hamburg unterhält der Konzerninternationale geschäftliche Verbindungen mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung inLondon und Paris sowie mit Studio Blei in Italien. Somit hat die Tageszeitung der NZZnicht nur für die Schweiz eine herausragende Bedeutung, sondern geniesst auch interna-tional ein grosses Ansehen.

A.4.1. Softwareauswahl 205

Das strategische Ziel der NZZ ist es, den Marktanteil über alle Produkte hinweg im ge-samten deutschsprachigen Raum zu erhöhen, indem man qualitativ hochwertige Infor-mationen anbietet und den Leser nicht nur mit Schlagzeilen, sondern mit detailliert re-cherchiertem Hintergrundwissen versorgt.

Der Mitarbeiterbestand der NZZ Gruppe im Jahr 1998 betrug 1.530 Personen, wovon aufdie NZZ 605 entfallen [s. NZZ 1999b, S. 13]. Die Belegschaft realisierte einen Umsatzim Jahr 1998 von 451,04 Mio. Fr., einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 28,7 %.Daraus ergab sich 1998 ein Gewinn von 42,31 Mio. Fr. Damit wurde im abgelaufenenGeschäftsjahr der Gewinn gegenüber 1997 um 44,6 % gesteigert [s. NZZ 1999a].

Die Geschäftstätigkeit der NZZ im Bereich der Printmedien zielt im Lesermarkt auf denLeserservice sowie auf die Gewinnung und Betreuung von Abonnement-Kunden undGeschäftskunden. Im Anzeigenmarkt steht der Verkauf von Anzeigenkapazität im Vor-dergrund. 1998 wurden 9.769 Zeitungsseiten in Form von Inseraten verkauft [s. NZZ1999b, S. 13].

A.3 Neue Software für neue Anforderungen

Man hat bei der NZZ nicht „auf der grünen Wiese“ das Konzept des Customer Relati-onship Management (CRM) eingeführt, sondern man verfügte bereits über ein Software-system, mit dem Customer Relationship Management betrieben wurde. Aus diesemGrund musste man keine strategischen Ziele spezifizieren und ging auch davon aus, dassdie relevanten Prozesse optimal organisiert waren. Dies vor allem auch deshalb, weil sichdie Strukturen der Prozesse in den letzten Jahren als anforderungsgerecht erwiesen habenund keine Schwachstellen deutlich wurden, die Bedarf zu Anpassungen nach sich zogen.

Die Kundenprozesse und die internen Prozesse wurden im Projekt nicht betrachtet, son-dern unverändert beibehalten. Bei der NZZ verfolgt man bereits seit langer Zeit einekundenorientierte Unternehmensstrategie und musste deshalb die Prozesse nicht neu aus-richten.

Seit mehr als 10 Jahren war das eigenentwickelte Softwaresystem “Sales” im Einsatz.“Sales” war ein Kundenmanagementsystem auf DOS-Basis, das die Verwaltung desKundenstamms, der Kundenkontakte und der Aufträge ermöglichte. “Sales” erwies sichaus folgenden Gründen als ungeeignet, die neuen Anforderungen der NZZ zu erfüllen:

• keine Unterstützung des mobilen Aussendienstes möglich;

• Auswertungen und Serienbrieferstellung nur über manuellen Export der Daten in MS-Excel bzw. MS-Word und dortige Weiterbearbeitung möglich;

• ungenügende Suchfunktionen in “Sales”.

206 A.4. Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware

Da der Programmierer von “Sales” nicht mehr im Unternehmen angestellt war, konntedas System zur Erfüllung der neuen Anforderungen nicht weiterentwickelt werden, unddie Geschäftsleitung der NZZ bewilligte die Beschaffung eines Standardsoftwaresys-tems. Man wollte damit nicht zuletzt die Abhängigkeit von Programmierern umgehen,die jederzeit das Unternehmen verlassen können und damit eine nicht zu ersetzende Lük-ke hinterlassen würden. Beim Einsatz von Standardsoftware erwartete man keine derarti-ge Abhängigkeit.

A.4 Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware

A.4.1 Softwareauswahl

Nach der Konzeption eines Anforderungsprofils an die Standardsoftware wurden dieFunktionalitäten verschiedener Systeme mit diesem Profil abgeglichen [vgl.Schamberger 1999a]:

• Adressen erfassen, mutieren, löschen

• Ansprechpartner qualifiziert (Marketing, Werbung, Verkauf)

• Besuchsplanung nach Tag, Woche, Monat, Kunde

• Memo und Rapporte nach Tag und Kunde pflegen

• Vermittler wie Agenturen zu Adressen zuordnen

• Hierarchie des Kunden pflegen (Konzern, Tochter usw.)

• Adressen selektieren (Branche, PLZ usw.)

• Versand- und Mailorganisation (Word)

• Einzel-, Massenversendungen mit User-Unterschriften

• Branchen-Code definieren

• Kunden ABC-Klassifizierung

• Kundenart (Neukunde, Abschlusskunde usw.)

• Projekt-Code definieren

• Direktwahl auf Telefonleitung

• Email Funktionalität

• Projektablauf für verschiedene Beilagen und Aktionen bestimmen

• Automatisches Erfassen der Bewegungen beim Kunden nach im voraus definiertem Workflow

• Gleichzeitige Verwaltung von verschiedenen Mandanten (Vertrieb, Verkauf, Online, NZZ Folio)

• Definierte Schnittstellen zu SAP für aktuelle Umsatzzahlen, Reservationsstand, Verrechnungs-stand usw.

• Nachvollziehbarkeit von Datenänderungen durch User

Bild A-1: Anforderungsprofil der Software

Die Anbieter der selektierten Systeme wurden darauf zu Präsentationen eingeladen, beidenen neben der NZZ IT auch Vertreter der späteren Nutzer anwesend waren. Deren Zu-stimmung zu einem System erschien der NZZ für eine zukünftige umfassende Nutzung

A.4.2. Der Marketing Manager 207

unerlässlich. „Es war mir bewusst, dass die Benutzer für das neue Produkt begeistertwerden müssen, wenn das Gesamtprojekt erfolgreich sein sollte“ [s. Schamberger1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger von der NZZ. Aus diesem Grund warenVerantwortliche aus dem Anzeigenverkauf (einschliesslich Aussendienst), dem Abon-nementen-Verkauf für Geschäftskunden, dem Inserenten- und Lesermarketing, dem Ver-kauf von Druckerzeugnissen, dem Verkauf Neue Medien (Online und TV) und der Ver-lagsleitung Zeitschriften bei den Präsentationen anwesend.

Zu den entscheidenden Produktpräsentationen wurden schliesslich die folgenden Pro-dukte vorgesehen:

• InfoTainer: Firma Bachmann, Miesch und Partner,http://www.bmpag.ch/

• Info Manager: Firma IBV Informatik, Beratungs und Vertriebs AG,http://www.ibvinfo.com/infomana.htm

• Marketing Manager: Firma UpDate.com (ehemals UpDate Marketing),http://www.updatemarketing.com/

Nach Auswertung der ausgefüllten Beurteilungsbögen entschied man sich für den Mar-keting Manager (MM) von UpDate.com. Dabei waren insbesondere Kriterien ausschlag-gebend, die mit dem Zusatznutzen des Produkts zusammenhängen. „Die Produkte wer-den längerfristig austauschbar, d.h. Service und Dienstleistungen sind zunehmend vongrösserer Bedeutung als das Produkt selbst“ [s. Schamberger 1999b], so die MeinungHerrn Schambergers.

Zusammenfassend waren die folgenden Kriterien für die Entscheidung relevant:

• Langfristige Stabilität und Kontinuität des Anbieters mindestens in den nächsten 5Jahren,

• guter Service und umfassende Dienstleistungen des Anbieters,

• unbürokratische, flexible und schnelle Lösung von Problemen,

• rasche Implementierung des Systems,

• sehr gute Bedienoberfläche.

A.4.2 Der Marketing Manager

UpDate.com ist mit über 350 Kunden sowie mehr als 30.000 Lizenzen einer der interna-tional führenden Anbieter von CRM-Systemen. Das Unternehmen wurde 1988 gegründet

208 A.4. Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware

und ist seitdem mit einer jährlichen Rate von ca. 50% stetig gewachsen. Derzeit hat Up-Date.com europaweit sowie in den USA über 170 Mitarbeiter.

Der MM ist über 10 Jahre gemeinsam mit Kunden für Unternehmen unterschiedlicherBranchen weiterentwickelt worden. Für verschiedene Branchen bietet UpDate.com Spe-ziallösungen an. Die Funktionalität des MMs ermöglicht eine Koordination abteilungs-übergreifender Aktivitäten in Vertrieb, Marketing, Service und Management und eineIntegration der jeweiligen Prozesse [vgl. UpDate.com 1999b].

Der MM bietet eine Fülle von Funktionen wie z.B. [vgl. UpDate.com 1999a]:

• Frei definierbare Selektion,

• mehrstufige Aktionsverwaltung mit Response-Auswertung,

• Call Center-Management,

• Überblick über alle Verkaufschancen,

• Terminkalender, Besuchsberichte,

• Kundenbewertung nach Portfolio,

• Angebotsverwaltung und -verfolgung,

• Artikelverwaltung, Preislisten, Rabatte,

• gekaufte Produkte, Umsatz, Potenzial,

• Erfassung und Bearbeitung von Serviceanfragen,

• grafische Analysen, Reports und Drucklisten.

A.4.3 Projektablauf

Das Ziel war von vornherein eine zügige Implementierung des MMs, wobei man mögli-cherweise notwendige Nachbesserungen zugunsten einer schnellen Projektabwicklungbewusst in Kauf nahm. Klassische IT-Projekte waren von einem hohen Zeitaufwand biszur abschliessenden Implementierung eines Softwaresystems gekennzeichnet. Bei derEinführung des MMs wollte man den Zeitaufwand reduzieren, um eine schnelle Nutzungdes Systems sicherzustellen. Dieses Ziel wurde erreicht, da bereits nach drei Monaten derProduktivbetrieb einsetzte. Einen Monat nutzte man das alte „Sales“ parallel mit demMM. Nach einer Archivierung aller Daten des „Sales“ waren sämtliche Sicherheitsbe-denken ausgeräumt, und das Altsystem wurde endgültig ausser Betrieb genommen. Ausder folgenden Tabelle ist der Ablauf des Projekts im Detail ersichtlich:

A.4.3. Projektablauf 209

November 1998 • Genehmigung der Geschäftsleitung zur Beschaffung von 30 Lizenzen desMMs und Budgetfreigabe

Dezember 1998 • Kick-Off Meeting und Vertragsabschluss

• Definition des Datenformats für die Datenübernahme aus dem „Sales“Januar 1999 • Installation einer Testversion des MM beim Anzeigenverkauf der NZZ mit

importierten Daten

• Customizing der TestversionFebruar 1999 • Import aller Daten aus dem „Sales“ in den MMMärz 1999 • Schulung aller Mitarbeiter (NZZ-Aussendienst, Innendienst und Telefon-

marketing)

• Anpassung des MM gemäss Erfahrungen mit der Testversion

• Definition der Rechte und Nutzergruppen

• Aufsetzen des MM auf die Notebooks des Aussendienstes

• Installation des Kommunikationsmoduls für Notebooks

• Produktiveinsatz des MM parallel mit „Sales“April 1999 • Abschaltung des „Sales“ und Archivierung der DatenBis Juni 1999 • Aufgetretener Anpassungsbedarf des MM wird realisiertBis Ende 1999 • Integration des MM mit SAP R/3 und System „Media Fokus“

Bild A-2: Zeitlicher Projektablauf

Zur Zeit wird noch am Hinterlegen von Standardvorlagen im MM gearbeitet. Dadurchsoll die Erstellung von Besuchsbestätigungen, Offerten, Auftragsbestätigungen und Fax-Formularen, jeweils versehen mit den persönlichen Angaben des Ausstellers, erheblichvereinfacht werden.

Kurz nach der Einführung musste sich der MM bereits im Praxiseinsatz bewähren, indemein erstes Mailing an alle IT-Kunden für eine spezifische Sonderbeilage zur NZZ überden MM abgewickelt wurde.

Datenübernahme

Zu Beginn des Projekts wurden Überlegungen angestellt, in welcher Form die Daten ausdem „Sales“ in den MM importiert werden konnten. Man analysierte die Exportformatedes Altsystems und die Importformate des MMs. Das Microsoft Excel-Format stellte sichals am besten geeignet heraus. Nach der Festlegung der zu übernehmenden Datenfelderwie z.B. Adresse, Anrede und Personen wurde eine Excel-Datei aus den vom „Sales“exportierten Daten erstellt, die ohne grosse Schwierigkeiten in den Marketing-Managerimportiert werden konnte.

Notebook-Einsatz

Auf den Notebooks wurde ein Kommunikationsmodul eingerichtet, mit dem der Daten-bestand des Notebooks mit den aktuellen Daten des Serversystems bei der NZZ abgegli-chen und aktualisiert werden kann. Diese Replizierung kann zur Zeit nur bei Anschlussdes Notebooks über Netzkarte an das LAN der NZZ durchgeführt werden, d.h. ein

210 A.5. Der Marketing Manager bei der NZZ

Aussendienstmitarbeiter muss sich dazu an seinem Arbeitsplatz einfinden. Ein Zugangüber Modem zum Netz ist zur Zeit noch nicht möglich.

Schulung

Aufgrund der Benutzerfreundlichkeit des MMs konnte der Schulungsaufwand geringgehalten werden. Durch UpDate.com wurden die Nutzer des Systems lediglich an einemTag mit dem MM vertraut gemacht, wodurch geringe Kosten entstanden. Lediglich dieSuperuser wurden aufgrund notwendiger vertiefter Kenntnisse im grösserem Umfanggeschult. Die weitere Ausbildung der Nutzer hing vom jeweiligen individuellen Wissens-stand und den Fähigkeiten ab und wurde intern durch die NZZ durchgeführt.

A.5 Der Marketing Manager bei der NZZ

Der MM wird bei der NZZ in allen verkaufsorientierten Bereichen eingesetzt, da hierregelmässig Kundenkontakte stattfinden. Dazu zählen im Einzelnen:

• Der Anzeigenverkauf bei der NZZ und der NZZ Folio in der Schweiz und inDeutschland. Dazu gehört neben der Vermarktung von Anzeigen auch der Rubriken-markt in der NZZ für die Bereiche Stellen und Immobilien.

• Das NZZ Marketing im Bereich Anzeigenmarketing.

• Die neuen Medien beim Online-Verkauf von Buttons und Banners über die Web-Site,beim Verkauf der CD-Roms und der Web-CD.

• Der NZZ Vertrieb im Lesermarkt beim Verkauf von Abonnements für Geschäftskun-den.

• NZZ Fretz im Bereich des Verkaufs von Druckerzeugnissen.

Insgesamt nutzen 16 Personen im Innendienst, 14 Personen im Aussendienst und 2 Per-sonen im Marketing regelmässig den MM.

Am Beispiel des Anzeigenverkaufs bei der NZZ wird die Nutzung des MMs besondersdeutlich. Anzeigen können direkt in der NZZ plaziert werden oder in einer der jährlichca. 22 Sonderbeilagen der NZZ. Der MM unterstützt dabei die Prozesse

• zum Verkauf von Anzeigen durch den Aussendienst,

• zur Sonderbeilagenerstellung und

• zur Event-Durchführung.

A.5.1. Der Marketing-Manager unterstützt den Aussendienst 211

A.5.1 Der Marketing-Manager unterstützt den Aussendienst

Beim Verkauf von Anzeigen in der NZZ sind auf Kundenseite Werbeagenturen und Me-dia-Agenturen zur Gestaltung der Anzeigen und die inserierenden Grosskunden selbstbeteiligt. Zur Betreuung dieser Agenturen und Grosskunden gehört die Planung und Ver-einbarung von Besuchsterminen und die Durchführung der Besuche durch den Aussen-dienst der NZZ. Hier sind keine speziellen Marketingaktivitäten durchzuführen, da essich um eine bereits bestehende Geschäftsbeziehung handelt und der Verkauf im Vorder-grund steht. „Der Aussendienst arbeitet intensiv mit dem MM und nutzt die umfassendenMöglichkeiten“ [s. Schamberger 1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger. DieAussendienstmitarbeiter sind mit Laptops ausgerüstet und erfassen damit direkt Mutatio-nen der Kundenstammdaten [vgl. Bild A-3] und erstellen Kundenrapporte.

Bild A-3: Kundenstammdaten im Marketing Manager

Die mobil erfassten Informationen können täglich oder wöchentlich mit der zentralenDatenbank des MMs repliziert werden und stehen damit allen Nutzern zur Verfügung.Damit werden die Aktivitäten einzelner Aussendienstmitarbeiter und die über die Kun-den entstehenden Informationen für alle berechtigten Mitarbeiter transparent. Neben denBesuchen sind alle weiteren Kundenkontakte im MM dokumentiert, sei es ein geführtes

212 A.5. Der Marketing Manager bei der NZZ

Telefongespräch oder versandte Briefe, Faxe und Emails. Darüber hinaus werden auchdie Fehlzeiten der Aussendienstmitarbeiter im MM ausgewiesen und stehen den Kolle-gen zur Verfügung, um z.B. Meetings vorzubereiten.

A.5.2 Der Marketing Manager unterstützt Marketingprozesse

A.5.2.1 Erstellung von Sonderbeilagen

Die Sonderbeilagen haben eine wichtige Bedeutung für den Anzeigenverkauf der NZZ,da sie bei einem Umfang von 12 bis 64 Seiten eine grosse Anzeigenkapazität beinhalten.Bei der Erstellung von Sonderbeilagen sind umfassende Marketingaktivitäten durchzu-führen, weil die Kunden aufgrund des sich verändernden Themenschwerpunkts der Son-derbeilagen regelmässig wechseln. Die einzelnen Aktivitäten werden am Beispiel derjährlich erscheinenden Orbit-Beilage besonders deutlich. Aus diesem Grund wird anhanddieser Beilage der zugrunde liegende Marketingprozess erläutert:

1. Selektion der bestehenden Adressen nach Aussendienstmitarbeiter,2. Importieren und Qualifizieren der Ausstelleradressen sowie Abgleichen mit den bestehenden

Adressen im System,3. Erstellen eines Werbebriefs und eines Prospekts über eine Agentur,4. Aufteilen der Adressen nach Bearbeitungsschwerpunkten, z.B.: A- und B-Kunden werden vom

Aussendienst bearbeitet und C- Kunden vom Telefonmarketing,5. Auslösen des Mailings mit den selektierten Adressen und Hinterlegen eines Mailingsatzes auf der

Ebene Kontakt im MM (vgl. Bild A-5),6. Start Akquisition durch den Aussendienst und das Telefonmarketing nach im voraus zugeteilten

Kundensegmenten,7. Erfassen der Antworten durch Aussendienst und Telefonmarketing,8. Nachversand von Dokumentationen aufgrund der Antworten,9. Auftrags- und Plazierungsbestätigungen verschicken, die als Einzelbriefe im MM hinterlegt sind,10. Angebote an Schulen und Institute sowie Grossanbieter im Bereich IT zum Bestellen der Orbit-

Beilage für ihre Kunden bzw. Mitarbeiter,11. Wenn technisch möglich, nachfassen mittels Email etwa zwei bis drei Wochen vor Insertions-

schluss,12. Versand der Orbit-Beilage an alle Inserenten,13. Auswertung der Kontakte und des erzielten Erfolgs,14. Erstellen der Kostenrelation,15. Löschen der Adressen aus der Ausstellerliste, die definitiv kein Interesse haben,16. Erfassen der Online-Kunden, die Buttons und Banners erworben haben,17. Erfassen der Kunden, die CD-Roms oder die Web-CD erworben haben.

Bild A-4: Aufgaben des Marketing-Prozesses

Alle hier aufgeführten Aufgaben des Marketingprozesses werden über den MM abge-wickelt. Der Prozess kann bis auf einzelne Aufgaben im System hinterlegt werden, wo-durch sich der administrative Aufwand ganz erheblich verringert. „Insbesondere dieVerteilung der Kundenakquisition zwischen Telefonmarketing und Aussendienst und die

A.5.2. Der Marketing Manager unterstützt Marketingprozesse 213

damit verbundene Kontrolle der Kundenkontakte ist optimal gelöst“ [s. Schamberger1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger.

Bild A-5: Mailing-Übersicht für einen Kunden

Ohne eine Unterstützung des Prozesses durch ein CRM-System wären die 22 Sonder-beilagen im Jahr nicht effizient zu handhaben. Nur weniger Sonderbeilagen oder zusätz-liche Mitarbeiter könnten das CRM-System ersetzen, was beides verständlicherweisenicht im Sinne des Vertriebs ist.

A.5.2.2 Durchführung von Events

Bei der NZZ gewinnt die Durchführung von speziellen Events zu unterschiedlichenThemen immer mehr an Bedeutung. Grundsätzlich handelt es sich dabei um eine Marke-tingaktivität, um den Bekanntheitsgrad der NZZ weiter zu erhöhen.

Bereits zwei Wochen nach der Einführung des Marketing-Managers bei der NZZ wurdeals eine der ersten Aufgaben die Planung und Durchführung von Events mit dem MMunterstützt. Über den MM bestimmen die Mitarbeiter der NZZ bei der Event-Abwicklung zuerst die Zielgruppe durch Auswahl der gewünschten Adresse über dieSelektionsmöglichkeiten des MMs aus dem Adressbestand. Nach dem Entwurf einesEinladungsschreibens versenden sie diesen als Serienbrief an die selektierten Empfänger.

214 A.6. Was bringt die Zukunft?

Die An- und Abmeldungen werden im MM erfasst, wobei eine Anmeldung das Versen-den von Bestätigungsschreiben nach sich zieht. Hier kann nach Anmeldungen mit oderohne Begleitung differenziert werden. Zur Organisation der Events können die Mitar-beiter der NZZ jederzeit aktuelle Teilnehmerlisten erstellen. Nach Abschluss der Eventskönnen sie es individuell für jeden Teilnehmer nachbearbeiten, indem sie z.B. Fotos mitBezug zum Teilnehmer versenden.

A.6 Was bringt die Zukunft?

Die beschriebenen Szenarien stellen einen ersten Schritt zu einer noch weiter gehendenNutzung des MMs dar. Konkrete Pläne existieren zur Integration des MMs mit bereitsbei der NZZ vorhandenen Systemen. Hier ist vor allem SAP R/3 zu nennen und das Sy-stem Media Fokus. Darüber hinaus überlegt man bei der NZZ, den MM als Führungs-und Kontrollinstrument einzusetzen und Wirtschaftlichkeitsanalysen durchzuführen.

A.6.1 Wirtschaftlichkeitsanalysen

Die Erstellung von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ist grundsätzlich mit der Schwierig-keit verbunden, konkrete Angaben über Kosten und Erträge zu generieren. Insbesonderedie Quantifizierung der Wirtschaftlichkeit von Marketingmassnahmen ist sehr an-spruchsvoll und aufwendig, aber auch im Sinne einer Kosten- und Erfolgskontrolle un-bedingt erforderlich.

Im konkreten Fall geht es bei der NZZ um die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Mar-ketingaktivitäten zur Ausweitung des Anzeigenverkaufs.

Bevor eine Anzeige in der NZZ von Kunden geschaltet wird, bedarf es einer Reihe vonAktivitäten, wie beispielsweise der Durchführung telefonischer Kontakte, des Versen-dens von Briefen oder des Besuchs der Kunden durch die Vertriebsmitarbeiter. Aufgrundvon Erfahrungswerten wird der durchschnittliche Zeitaufwand jeder Aktivität bestimmtund als Kosten angesetzt. Die Summe der Kosten aller Einzelaktivitäten, die auf einenAnzeigenverkauf abzielen, zusammen mit den internen Kosten für die Erstellung der An-zeige bilden die Gesamtkosten eines Anzeigenverkaufs. Bei der Wirtschaftlichkeitsana-lyse werden diese Kosten den leicht zu bestimmenden Erträgen der Anzeige gegenüber-gestellt, womit die NZZ die Möglichkeit zur Erfolgskontrolle hat.

Die Durchführung solcher Wirtschaftlichkeitsanalysen soll zukünftig automatisch überden Marketing-Manager abgewickelt werden. Die dazu notwendigen Informationen überdie durchgeführten Aktivitäten und die realisierten Erträge werden im MM bereits er-fasst. Ab Januar 2000 stehen den Nutzern des Systems zusätzliche Funktionen zur wirt-schaftlichen Auswertung der Marketingaktivitäten zur Verfügung. Erste Tests der neuen

A.6.2. Führungs- und Kontrollinstrument 215

Funktionen haben schon den Nutzen dieser Erweiterung der installierten Version desMMs verdeutlicht.

A.6.2 Führungs- und Kontrollinstrument

Da in einem CRM-System sämtliche Angaben über die durchgeführten, aber auch teil-weise über die geplanten Tätigkeiten eines Vertriebsmitarbeiters erfasst werden, bietet essich an, diese Informationen zu Kontrollzwecken auszuwerten. Die Kontrolle beziehtsich dann auch auf die Mitarbeiter selbst, indem positive und negative Ergebnisse alsMittel zur Mitarbeiterführung herangezogen werden können. Die Möglichkeiten, die sichhier eröffnen, sind ausserordentlich vielfältig, wie die nachfolgenden Ausführungen zei-gen.

Aus den durchgeführten Besuchen und den erzielten Anzeigenverkäufen können Rück-schlüsse auf die Qualität der verkäuferischen Tätigkeit eines Mitarbeiters gezogen wer-den. Durchschnittlich notwendige Besuche für einen Anzeigenverkauf ermöglichen dieVergleichbarkeit der Arbeitsleistung von Aussendienstmitarbeitern.

Aber auch die Kontrolle der Zielsetzung ist denkbar. Wurde als Ziel z.B. die Steigerungdes Marktanteils der IT-Branche im ersten Halbjahr 1999 vereinbart, so ermöglicht dasCRM-System eine Kontrolle darüber, ob der Aussendienst tatsächlich bei den IT-Unternehmen verstärkt tätig geworden ist und versucht hat, das gesteckte Ziel zu errei-chen.

Aus Sicht der NZZ können auch Kontrollen über die Zweckmässigkeit von verschiede-nen Vertriebskanälen durchgeführt werden. Beispielsweise ist die Verkaufswahrschein-lichkeit des relativ teuren Aussendienstes meist höher als beim Einsatz des relativ ko-stengünstigen Telefonmarketings. Bezieht man die erzielten Umsätze über die verschie-denen Vertriebskanäle mit ein, ist eine Zuordnung der Kunden in ABC-Kunden möglich,wobei nur die A-Kunden vom Aussendienst betreut werden.

Wenn alle dazu notwendigen Informationen im MM regelmässig und korrekt erfasstwerden, entsteht eine grosse Transparenz, und die Mitarbeiter des Vertriebs können ge-zielter und direkter eingesetzt werden. Spezifische Kontrollfunktionen werden dem MMin den nächsten Monaten hinzugefügt.

A.6.3 Integrationsbedarf

Der MM sollte sich möglichst unproblematisch in die bestehende IT-Landschaft einord-nen. Dazu sind Schnittstellen zu Systemen notwendig, die Daten in den MM importierenoder exportieren. Geplant ist, das System Media Fokus und das ERP-System SAP R/3durch die Schaffung geeigneter Schnittstellen mit dem MM zu integrieren.

216 A.7. Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee

A.6.3.1 Integration des Media Fokus

Der Media Fokus ist ein Informationsdienst über Werbeausgaben von Unternehmen derSchweiz. Er liefert Zahlen über die Grösse des Werbebudgets eines Unternehmens, überdie Verteilung auf unterschiedliche Werbemedien und über die Marktanteile der Print-medien im Konkurrenzumfeld der NZZ. Somit ist es möglich zu ermitteln, welchen An-teil des Werbebudgets ein Kunde bei der NZZ einsetzt und welchen in Relation dazu beianderen Zeitungen.

In zukünftigen Ausbaustufen sollen diese Daten in den MM integriert werden. Es solldann möglich sein, nach der Auswahl eines Kunden im MM Zugriff auf dessen Werbe-ausgaben zu haben. Dadurch kann im Kundenkontakt die Konkurrenzsituation zur NZZbesser abgeschätzt werden und die Vertriebsmitarbeiter können zielgerichteter handeln.

In der Schweiz soll bis zum Januar 2000 diese Erweiterung des MMs in Zusammenarbeitmit Media Fokus und UpDate.com realisiert werden.

A.6.3.2 Integration des SAP-Systems

Als erster Verlag in der Schweiz setzt die NZZ seit Januar 1999 das ERP-System SAPR/3 ein. Sämtliche Aufträge werden mit R/3 erfasst und können neben dem Reservati-onsstand von Anzeigenkapazität auch abgerufen werden. Diese Daten des ERP-Systemssind auch für die Aussendienstmitarbeiter von grosser Bedeutung. Zur Zeit müssen ent-weder die Aussendienstmitarbeiter selbst Know-how im SAP Bereich besitzen und dieentsprechenden Daten selbst im R/3 abrufen oder aber sie gehen den Umweg über zu-ständige Sachbearbeiter, was bei durchschnittlich 1000 Kunden pro Aussendienstmitar-beiter einen enormen Aufwand für die Sachbearbeitung bedeuten würde.

Zur Entschärfung dieser Situation wird von UpDate.com bis Januar 2000 eine Schnitt-stelle von SAP R/3 zum MM geschaffen, so dass die Aussendienstmitarbeiter jederzeitüber den MM Zugriff auf den Auftrags- und Reservationsstand der Kunden im R/3-System haben.

A.7 Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee

Schwierig erwies sich das Vorgehen bei der Löschung von Stammdaten. Es war nichtsofort klar, wer zum Löschen befugt sein sollte und wie die Kollegen über eine Löschunginformiert werden sollten. Man legte fest, dass nur Supervisor und Aussendienstmitar-beiter löschen dürfen und die Aussendienstmitarbeiter nur jene Stammdaten löschen dür-fen, die sie auch selbst angelegt haben. Nach einer Löschung sollte er dann manuell dieKollegen über den Vorgang durch Notizen im MM informieren.

A.6.3. Integrationsbedarf 217

Problematisch könnten sich noch die geplanten zusätzlichen Kontroll- und Führungs-funktionen bei der Akzeptanz durch die Vertriebsmitarbeiter erweisen. Die Ausübungsolcher Funktionen erweckt immer das Misstrauen der kontrollierten Mitarbeiter, gehtdoch davon die Gefahr des Offenbarwerdens von Unzulänglichkeiten aus. Hieraus kön-nen nicht zuletzt Ängste über einen möglichen Verlust des Arbeitsplatzes erwachsen,was wiederum zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führen kann. Ob sich dieseProbleme einstellen werden, wird sich endgültig erst nach Erweiterung des MMs um diedazu notwendigen Funktionen zeigen und wie man darauf reagieren wird, ist bisher nochunklar.

Sicher ist auf jeden Fall, dass auf das Kapital eines Verkäufers, nämlich die persönlichenKundenkontakte, lediglich der Verkäufer selbst Zugriff hat.

Durch den Zugriff aller berechtigten Mitarbeiter im Aussen- und Innendienst auf sämtli-che im Kundenkontakt entstandenen Informationen wurde die Kommunikation und dieWissensverteilung innerhalb und zwischen den Verkaufsabteilungen verbessert. Beson-ders deutlich wurde dies bei der Kommunikation zwischen der NZZ und der NZZ Folio,da beide Bereiche auf dieselben Kunden ausgerichtet sind und über den MM jeweils überdie Aktivitäten der anderen informiert wird.

Durch den Marketing-Manager wurde eine Verringerung des administrativen Aufwandsbei der Abwicklung von Marketingprozessen und eine optimale Kontrolle über die Kun-denkontakte realisiert. Gerade Letzteres ist überaus relevant, um Mehrfachkontakte beieinem Kunden durch verschiedene Vertriebsmitarbeiter zu vermeiden.

Da sämtliche Kundeninformationen im MM erfasst werden, wurde die Anzahl von per-sönlichen Karteien für Kundenkontakte reduziert. „Wir sind dank dem Marketing Mana-ger einen Schritt weiter auf dem Weg zum papierlosen Büro“ [s. Schamberger 1999b], soHerr Schamberger.

Insgesamt war die Einführung des MMs ein Erfolg, obwohl das gesamte Projekt lediglichin einem Zeitraum von drei Monaten abgewickelt wurde. Die NZZ bewegt sich mit derEinführung des CRM-Systems weiter zu einer umfassenden kundenorientierten Unter-nehmenskultur.

Grundsätzlich sind auch für die NZZ Kostenabschätzungen des Projekts und durch dasProjekt erzielte Einsparungen von Interesse. Für umfassende Wirtschaftlichkeitsberech-nungen des Projekts sind unterschiedliche Informationen notwendig, deren Erhebung undBewertung nicht immer einfach ist. Wie soll man z.B. die Zeitersparnis beim Zugriff aufdie Kundenhistorie im MM erfassen? Es wäre ein umständliches Unterfangen und derSinn fraglich, da bei der NZZ das alte System „Sales“ auf jeden Fall durch ein neues Sy-stem abgelöst werden musste, und zwar unabhängig von den entstehenden Kosten. Wie-

218 A.7. Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee

viele Einsparungen aus dem neuen System resultieren, ist deshalb für die NZZ von un-tergeordnetem Interesse und wurde nicht ermittelt.

219

Abkürzungsverzeichnis

ACD Automatic Call Distribution

BE HSG Forschungsprogramms Business Engineering Hochschule St. Gallen

BKM Business Knowledge Management

CAPI Computer Application Programming Interface

CAS Computer Aided Selling

CBC Customer Bying Cycle

CC BKM Kompetenzzentrum BKM

CC CRM Kompetenzzentrum CRM

CRM Customer Relationship Management

CTI Computer Telephony Integration

DB Datenbank

ECTF Enterprise Computer Telephony Forum

Efax Electronic Fax

EKM Enterprise Knowledge Medium

ERP Enterprise Resource Planning

FAQ Frequently Asked Question

IP Internet Protokoll

IS Informationssystem

IT Informationstechnik

IMG Information Management Gesellschaft

IVR Interactive Voice Response

IWI-HSG Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen

KEF Kritische Erfolgsfaktoren

MCM Multi Channel Management

Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement

NZZ Neue Zürcher Zeitung

POC Point of Contact

PROMET Prozessmethode

220 Abkürzungsverzeichnis

RAD Rapid Application Deployment

SFA Sales Force Automation

SSW Standardsoftware

TAPI Telephone Application Interface

TSAPI Telephone Service Application Programming Interface

221

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Lebenslauf

15.07.1968 geboren in Peine

1975-1988 Schulen in Peine, Abitur

1988-1991 Ausbildung zum Datenverarbeitungskaufmann bei der StahlwerkePeine-Salzgitter AG in Salzgitter

1991 Tätigkeit als Anwendungsentwickler bei der Salzgitter-Informationssysteme GmbH in Salzgitter

1991-1996 Studium der Wirtschaftsinformatik an der Technischen UniversitätBraunschweig mit Vertiefung Marketing, Datenbanken, Informati-onsmanagement, Volkswirtschaftslehre und Sozialwissenschaften, Ab-schluss als Diplom-Wirtschaftsinformatiker

1994-1996 Praktika bei Škoda in Mlada Boleslav (CZ), MOBA-Data GmbH inLangenlohnsheim und GESIS GmbH in Salzgitter

1995-1996 Tätigkeiten als wissenschaftliche Hilfskraft an der Physikalisch Tech-nischen Bundesanstalt in Braunschweig und am Institut für Wirt-schaftswissenschaften, Abteilung Marketing, der Technischen Univer-sität Braunschweig

1997-2000 Doktorstudium an der Universität St. Gallen; Assistent am Institut fürWirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen, Lehrstuhl Prof. Dr.H. Österle

1999-2000 Doktorprüfung, Ausarbeitung der Dissertation

Erklärung

Hiermit erkläre ich, die Dissertation ohne fremde oder unerlaubte Hilfe verfasst und ankeiner anderen Universität eingereicht zu haben.

St. Gallen, den 22.03.2000

Jens Schulze

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Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer ...intranet.iwi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/ · 1.4 Entstehung und Einordnung .....5 1.5 Forschungsmethodik