Embed Size (px)
Citation preview
Projektplanering inom konsultföretag En modell för planering, budgetering och uppföljning
Rut Engström
Hanna Nordahl
Juni 2011
Examensarbete, 15 högskolepoäng C-nivå
Industriell Ekonomi
Industriell Ekonomi
Examinator: Göte Olsson Handledare: Katarina Hansson Andersson
AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Förord
Denna uppsats är ett resultat av ett 15 högskolepoängs examensarbete inom
Industriell Ekonomi vid akademin Teknik och Miljö på Högskolan i Gävle.
Vi vill varmast tacka för möjligheten att utföra detta examensarbete på det
berörda företaget Sweco. Engagemanget och stödet vi mottagits av under de
veckor vi varit hos dem har motiverat oss att genomföra detta arbete. Vi vill
tacka Henrik Pettersson som tålmodigt svarat på våra frågor och Katarina
Hansson Andersson som väglett oss genom projektets gång.
Vår förhoppning är att Sweco kan komma att använda det vi kommit fram till i
vårt examensarbete.
Gävle den 27 maj 2011
Hanna Nordahl Rut Engström
Sammanfattning
Titel Projektplanering inom konsultföretag.
En modell för planering, budgetering och uppföljning.
Författare Rut Engström och Hanna Nordahl
Handledare Katarina Hansson Andersson
Bakgrund
Idag är ett projekt ett vanligt arbetssätt där en temporär arbetsgrupp sätts samman för att lösa en
uppgift. Svårigheter med projekt är att hålla den planerade budgeten. Kostnader och tid överskrids
ofta. Många företag antar idag att projekt kommer att lyckas vilket gör att de inte räknar med de risker
som finns med projekt. På företag idag är det ofta svårt att hinna med att genomföra uppföljning efter
ett projekt. För att genomföra en god uppföljning krävs en god planering.
Syfte
Syftet med studien är att skapa en modell för planering, budgetering och uppföljning av projekt inom
konsultföretag.
Genomförande
Med hjälp av intervjuer och diskussioner inom gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner på Sweco
har underlag för att presentera ett förslag på planering, budgetering och uppföljning tagits fram.
Resultat
En modell har tagits fram för att underlätta för konsultföretag att planera, budgetera och följa upp
projekt. Modellen syftar till att skapa en överskådlighet och förståelse för hur projekt framskrider
samtidigt som en kontinuerlig uppföljning kan göras.
Nyckelord
Projekt, Planering, Budget, Uppföljning, Osäkerheter och Risker, Planeringsverktyg
Abstract
Title Project planning within consultancy companies
A model for planning, budgeting and evaluation.
Authors Rut Engström and Hanna Nordahl
Instructor Katarina Hansson Andersson
Background
Today a common approach to solve a complicated problem is to assemble a temporary workforce in
order to solve the problem by working together within a project. One of the difficulties with working
in projects is to maintain the planned budget. Working hours and costs are often exceeded. Many
companies presume that any certain project will succeed, a presumption that leads companies not to
anticipate risks involved in a project. In companies today there is seldom time for evaluation or
moderation of a project, in order to have time for evaluation there is a great need for an adequate
planning of the project.
Intent
The intention with this study is to create a model for planning, budgeting and evaluation of projects
within consultancy companies.
Method
With the help of interviews and discussions within the group Hamnar och Byggkonstruktioner at
Sweco has evidence to present a proposal on planning, budgeting and monitoring been developed.
Results
A model has been developed to ease for consultancy companies to plan, budget, monitor and evaluate
projects. The model aims to create a transparency and understanding of how certain projects are
progressing at the same time as a continuous monitoring can be done.
Keywords
Projects, Planning, Budget, Monitoring, Uncertainties and Risks, Planning tool
Innehållsförteckning
1 Introduktion ..................................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrund ................................................................................................................................. 1
1.2 Syfte ........................................................................................................................................ 2
1.2.1 Frågeställningar ............................................................................................................... 2
1.2.2 Avgränsning .................................................................................................................... 2
1.3 Disposition............................................................................................................................... 2
2 Metod............................................................................................................................................... 4
2.1 Vetenskapsteoretiskt forskningsupplägg ................................................................................. 4
2.1.1 Kvalitativ och Kvantitativ metod .................................................................................... 4
2.1.2 Validitet och Reliabilitet .................................................................................................. 5
2.1.3 Triangulering ................................................................................................................... 6
2.1.4 Generalisering ................................................................................................................. 6
2.2 Empiriskt upplägg ................................................................................................................... 6
2.2.1 Litteraturstudie ................................................................................................................ 6
2.2.2 Urval ................................................................................................................................ 7
2.2.3 Intervjuer ......................................................................................................................... 7
2.2.4 Val av företag .................................................................................................................. 8
2.3 Metodkritik .............................................................................................................................. 8
3 Teori .............................................................................................................................................. 10
3.1 Projekt ................................................................................................................................... 10
3.1.1 Olika typer av projekt .................................................................................................... 11
3.2 Projektplanering .................................................................................................................... 12
3.2.1 Genomförande av projekt .............................................................................................. 14
3.2.2 Förändringar i projekt .................................................................................................... 16
3.2.3 Gantt-schema ................................................................................................................. 17
3.2.4 Milstolpeplanering ......................................................................................................... 17
3.2.5 Work Breakdown Structure ........................................................................................... 18
3.3 Projektekonomi ..................................................................................................................... 19
3.3.1 Tidsplanering ................................................................................................................. 21
3.3.2 Budget ........................................................................................................................... 22
3.4 Uppföljning ........................................................................................................................... 23
3.5 Osäkerhet och Risker ............................................................................................................. 26
3.5.2 Riskanalys ..................................................................................................................... 28
3.6 Kunskapsutbyte ..................................................................................................................... 28
3.7 Framgångsrikt eller misslyckat projekt?................................................................................ 29
3.7.1 Framgångsfaktorer ......................................................................................................... 30
3.8 Teorisummering .................................................................................................................... 31
4 Empiri ............................................................................................................................................ 34
4.1 Företagsbeskrivning .............................................................................................................. 34
4.2 Projekthantering inom gruppen ............................................................................................. 35
4.3 Projekt A................................................................................................................................ 36
4.4 Projekt B ................................................................................................................................ 39
4.5 Projekt C ................................................................................................................................ 42
4.6 Projekt D................................................................................................................................ 46
4.7 Sammanställning av intervjuer .............................................................................................. 49
4.8 Managementintervju .............................................................................................................. 50
5 Analyserande diskussion ............................................................................................................... 53
5.1 Analys av intervjuer .............................................................................................................. 53
5.2 Allmän diskussion ................................................................................................................. 56
6 Modell för planering, budgetering och uppföljning (PBU) ........................................................... 57
6.1 Framtagande .......................................................................................................................... 57
6.2 Hur modellen fungerar .......................................................................................................... 59
6.3 Tänkt resultat med modellen ................................................................................................. 62
7 Slutsats........................................................................................................................................... 64
7.1 Fortsatt forskning .................................................................................................................. 64
Referenser ..................................................................................................................................................
Bilagor .......................................................................................................................................................
Figurförteckning
Figur 1 Disposition ................................................................................................................................. 2
Figur 2 Logisk kedja .............................................................................................................................. 14
Figur 3 Gantt-schema. .......................................................................................................................... 17
Figur 4 Milstolpeplanering ................................................................................................................... 18
Figur 5 Work Breakdown Structure ...................................................................................................... 19
Figur 6 Fyra dimensioner av projektframgång. .................................................................................... 30
Figur 7 Sweco modell. ........................................................................................................................... 35
Figur 8 Sammanställning av intervjuer ................................................................................................. 49
Figur 9 Kontinuerlig planering, budgetering, uppföljning ................................................................... 57
Figur 10 Gantt-schema modell .............................................................................................................. 60
Figur 11 Beräkningstabell ..................................................................................................................... 61
Figur 12 Tider Projektgrupp ................................................................................................................. 61
Figur 13 Budgeteringstabell.................................................................................................................. 62
Bilagor
Bilaga 1 Intervjuguide med uppdragsledare
Bilaga 2 Intervjuguide regionchef
Bilaga 3 Missivbrev till Swecos medarbetare
1
1 Introduktion
1.1 Bakgrund
Projekt är idag ett vanligt arbetssätt inom många företag. Att arbeta i projekt innebär att arbeta en
kortare period där en temporär arbetsgrupp sätts samman för att lösa en uppgift. I tekniska
sammanhang betraktas ett projekt ofta som ett utkast till en nybyggnad (Macheridis, 2009). En
svårighet med att arbeta i projekt är att hålla den planerade budgeten, samt att kostnader och tid
överskrids. Detta finns det kända bevis på inom nutidens historia, bland annat operahuset i Sydney
som översteg budgeten 14 gånger om, eller Hallandsåstunneln som påbörjades 1975 och fortfarande
inte är färdig (Macheridis, 2009). Många företag räknar idag med att ett projekt kommer att lyckas,
detta kan därmed leda till att de inte räknar in de risker som finns med ett projekt vilket kan leda till att
de inte är förberedda när en oförutsedd händelse inträffar (Raz et al. 2002). Att uppskatta en budget
kan vara svårt, många använder sig av erfarenhet för att göra detta. Det är viktigt att dokumentera
uppskattningar från början i ett projekt för att sedan ha möjlighet att göra uppföljningar på dem. En
budget är ett hjälpmedel för att se till att resurserna räcker under ett projekts gång samtidigt som
budgeten hjälper till att styra kostnaderna. (Jansson & Ljung, 2004)
En konsult är en sakkunnig person som anlitas för att den innehar viss kompetens som krävs för ett
uppdrag eller som rådgivare (www.ne.se). Det är därför viktigt att genomföra så bra projekt som
möjligt för att skapa ett förtroende för kunden. Delvis ska konsulten genomföra det den är anställd för,
men även lämna korrekta tidplaner och budgetar som inte bör överskrids till kund.
Att genomföra uppföljningar på projekt anses väldigt viktigt i litteratur, efter diskussioner med det
aktuella företaget visade det sig att det var svårt att hinna med uppföljningar och att dra lärdom av de
genomförda projekten. Detta föranledde författarna till denna studie att närmare undersöka hur
planering, budgetering och uppföljning kan ske för att projekt kan bli lönsammare. För att göra en
korrekt uppföljning krävs en tidplan att följa upp, annars blir resultatet av ett projekt endast ett facit på
vad som skett vilket är problematiskt att använda som styrmedel inför kommande projekt (Östlund,
2003). Genom dessa slutsatser hur projekt ses idag fann författarna det intressant att undersöka hur
konsultföretag kan kombinera planering, budget och uppföljning.
2
1.2 Syfte
Syftet med studien är att skapa en modell för planering, budgetering och uppföljning av projekt inom
konsultföretag.
1.2.1 Frågeställningar
Vilka risker och framgångsfaktorer finns det med planering idag?
Vilka risker och framgångsfaktorer finns det med projektekonomi idag?
Vilka risker och framgångsfaktorer finns det med uppföljning idag?
Vilka planeringsverktyg kan kopplas ihop till en gemensam modell?
1.2.2 Avgränsning
Projektgruppen valde att inrikta sig mot företaget Sweco och avdelningen Infrastructure där intervjuer
skedde. Fyra projekt valdes ut och därmed kommer även fyra intervjuer att genomföras. Intervjuerna
har endast utförts med uppdragsledarna för de valda projekten då projektgruppen ansåg att de var de
som var mest insatta i projektet. Att intervjua resterande i projektgrupperna ansåg författarna inte var
av vikt.
1.3 Disposition
Figur 1 Disposition
Kapitel 1
Introduktion
Kapitel 2
Metod
Kapitel 3
Teori Kapitel 4
Empiri
Kapitel 5 Analyserande diskussion
Kapitel 6
Modell PBU
Kapitel 7
Slutsats
3
Kapitel 1: Det inledande kapitlet behandlar studiens bakgrund, syfte, frågeställningar och
avgränsningar.
Kapitel 2: Andra kapitlet beskriver författarnas valda metod, validitet och reliabilitet, generalisering
och triangulering. Det beskriver även författarnas tillvägagångssätt i studien samt metodkritik.
Kapitel 3: Detta kapitel beskriver den teori som är insamlad för att besvara syftet i studien. Kapitlet
avslutas med en summering av författarnas valda syn på teorin.
Kapitel 4: Det fjärde kapitlet redogör för de intervjuer som genomförts på det valda företaget.
Kapitel 5: I den analyserande diskussionen ställs de olika synvinklarna mot varandra, teori och
empiri.
Kapitel 6: Modellen presenteras.
Kapitel 7: Författarnas slutsatser presenteras.
4
2 Metod
Enligt Ejvegård (1996, sid. 29) är metoden ”ett vetenskapligt sätt att närma sig det ämne man skall
skriva om och hur man ämnar behandla ämnet”. Ejvegård (1996) beskriver ett flertal olika metoder
och tekniker. Han menar även att det ibland kan vara av betydelse att använda sig av flera olika
metoder. En av metoderna han beskriver är fallstudier, vilket projektgruppen i detta fall har valt att
använda sig av.
En fallstudie har enligt Ejvegård (1996) som syfte att ta fram något litet ur något stort och genom detta
beskriva verkligheten, där fallet representerar verkligheten. Enligt Jakobsson (2011, sid. 49) definieras
en fallstudie som ”en forskningsdesign som bygger på att, under en begränsad tidsperiod, studera ett
fenomen i sin naturliga kontext, där gränsen mellan fenomenet och kontexten inte är helt klar”.
Insamlingen av data vid en fallstudie kan ske på flera olika sätt till exempel genom intervjuer,
observationer och dagböcker. (Jakobsson, 2011) De data som insamlats inför denna studie kommer
främst från intervjuer.
2.1 Vetenskapsteoretiskt forskningsupplägg
2.1.1 Kvalitativ och Kvantitativ metod
Bell (1995) anser att det finns två olika metoder för att samla in underlag till en studie. Dessa två
insamlingsmetoder är kvalitativ och kvantitativ metod. Den kvalitativa metodens syfte är att ta reda på
hur olika personer upplever sin värld. Forskningen vill utifrån deras upplevelser skapa förståelse för
detta och jämför det sedan med teori som grundas på forskningsresultaten (Bryman, 2011). En
kvalitativ metod skall besvara en generell frågeställning och utifrån denna bör sedan relevanta
personer väljas för kvalitativa intervjuer (Bryman, 2011). Den kvantitativa metoden syftar istället till
att studera relationer mellan olika uppsättningar av fakta. Oftast analyseras numerisk data. Denna
studie är en kvalitativ studie som går i enlighet med Bells (1995) och Brymans (2011) beskrivning där
en generell frågeställning har ställts och genom intervjuer skapa en förståelse för de utvaldas
upplevelser. De intervjuade uppdragsledarnas upplevelser jämförs sedan med den valda teorin för att
komma fram till en modell.
Inom den kvalitativa metoden finns enligt Jakobsson (2011) olika analysmetoder som används separat
eller i kombination med varandra. En av dem är hermeneutisk metod som är en metod för tolkning.
Hermeneutik innebär: tolkning, översättning eller förklaring. Denna metod används ofta för att tolka
intervjuer eller texter. Resultatet av en hermeneutisk tolkning syftar till att öka förståelsen för något.
(Jakobsson, 2011)
5
I studien antas ett kvalitativt forskningsupplägg, detta upplägg har valts för att skapa en förståelse för
hur uppdragsledare har tolkat och behandlat projekt. Detta för att skapa en bild av hur planering,
budgetering och uppföljning kan förbättras på konsultföretag i Sverige. Som följd av det kvalitativa
forskningsupplägget har ett hermeneutiskt förhållningssätt valts där projektgruppen försökt framhålla
vad uppdragsledarna har beskrivit. Ett hermeneutiskt förhållningssätt innebär att framföra upplevda
åsikter. (Bryman, 2011)
2.1.2 Validitet och Reliabilitet
Validitets- och reliabilitetsbegrepp har bestämda innebörder inom kvantitativ forskning, och många
menar att de inte har speciellt stor betydelse i kvalitativ forskning. Validitet och reliabilitet är centrala
begrepp som ofta används när kvaliteten på datainsamlingsmetoder skall mätas. (Svensson & Starrin,
1996) Validitet innebär hur väl det som avses mätas mäts. Reliabilitet anger graden av tillförlitlighet i
en mätning. (Jakobsson, 2011) Svensson och Starrin (1996) menar att om validiteten är god är även
reliabiliteten det. Är det istället tvärtom, att reliabiliteten är god betyder det inte att validiteten är god.
Inom den kvantitativa forskningen innebär hög reliabilitet att uppnå samma resultat vid upprepade
tillfällen. Svensson och Starrin (1996) tar upp ett exempel, om en intervjuperson är nedstämd eller
glad kan detta komma att påverka resultatet. I denna studie kan reliabiliteten alltså bero på om
personen är stressad eller har tid att behandla alla frågor grundligt. I en kvalitativ intervju kan de
identiska frågorna vara reliabla trots att de olika svaren skiljer sig åt. När en kvalitativ intervju
genomförs är det viktigt att även bedöma frågans giltighet och validitet. Då denna studie är av
kvalitativ karaktär är det viktigt att det som mäts är tillförlitligt och att det mäter det som är relevant
för forskningen för att komma fram till ett så reliabelt svar som möjligt. Författarna har fördjupat sig
inom olika typer av projektlitteratur för att få fram så relevant teori som möjligt. Författarna menar att
denna rapport håller en relativt hög validitet, då relevant litteratur funnits och författarna har undersökt
det de avsåg att undersöka. Studien har även hög reliabilitet då de intervjuade har fått besvara samma
frågor och getts samma förutsättningar, författarna har även tagit fram tillförlitlig litteratur i form av
böcker, artiklar och kunskaper inom företaget.
Svensson och Starrin (1996) samt Jakobsson (2011) beskriver begreppsvaliditet som innebär att det
som forskaren kommit fram till är meningsfullt i förhållande till det fenomen eller förhållande som har
studerats. Det är av stor vikt att komma fram till ett resultat som är meningsfullt för konsultföretag.
Det som mäts måste vara reliabelt och valid för att vara användbart och lämpligt, om det inte uppfyller
detta är forskningsresultatet inte av vetenskapligt värde (Ejvegård, 1996).
För att inte gå miste om viss information vid intervjuerna har författarna valt att använda en diktafon.
Genom att använda diktafonen fanns det möjlighet att följa upp intressanta svar från respondenterna.
6
Om det var otydligt under intervjun fanns det även möjlighet att lyssna igen för att öka förståelsen om
det som var otydligt. Samtliga intervjuer transkriberades efter intervjutillfället.
2.1.3 Triangulering
Triangulering innebär att varje enskild metod anger svar för en specifik aspekt av den empiriska
verkligheten och att det inte finns en speciell metod som kan ses vara överlägsen andra metoder
(Svensson & Starrin, 1996). Svensson och Starrin (1996) menar att olika metoder kan kombineras för
att tillvarata det bästa och neutralisera det sämsta i en enskild metod. Triangulering finns både inom
och mellan metoden, inom metoden innebär det att använda sig av flera strategier inom en specifik
metod, olika ingångar som belyser samma fenomen. Mellan metoden innebär istället att kombinera
olika metoder för att mäta olika fenomen. I denna studie har författarna valt att behandla tre olika
planeringsverktyg, detta för att ta fram det bästa ur varje separat verktyg för att komma fram till ett så
bra resultat som möjligt. Författarna har även intervjuat flera personer för att få kunskap om var deras
nuvarande arbetssätt brister, samt vad som genomförs på ett lämpligt sätt för att ha möjlighet att få
fram det bästa av det nuvarande arbetssättet. Svensson och Starrin (1996) beskriver begrepp som
författarna tillämpar, så som:
Datatriangulering – kombination av olika typer av datakällor, olika personer, olika situationer,
olika platser och olika tidpunkter.
Undersök- och forskartriangulering – flera observatörer eller intervjuare samlar information
Teoretisk triangulering – närmande av data med olika teoretiska utgångspunkter och
hypoteser.
2.1.4 Generalisering
Generalisering inom kvalitativ forskning innebär att den teori och begrepp som forskarna har kommit
fram till på ett meningsfullt sätt kan appliceras på liknande situationer eller personer. Det är därmed
möjligt att använda resultatet på liknande processer eller i andra situationer. (Svensson & Starrin,
1996) Detta resultat skall vara möjligt att använda av olika typer av konsultföretag som vill uppnå ett
bättre resultat med hjälp av planering, budgetering och uppföljning.
2.2 Empiriskt upplägg
2.2.1 Litteraturstudie
I det initiala skedet i denna studie utfördes en litteraturstudie för att undersöka den befintliga teori som
finns om projekt, planering, budgetering, uppföljning och osäkerheter. Det är viktigt att finna relevant
litteratur för det valda ämnet varför författarna valt att studera böcker inom det berörda ämnet,
7
böckerna har lånats från Högskolan i Gävles bibliotek samt Stockholms Stadsbibliotek där en stor del
av studien har sin grund. Några böcker har även studerats via internetsidor som publicerar e-böcker.
Omfattande sökningar i databaser har genomförts, framförallt i Science Direct och Emerald, men även
Google Scholar är använd för att finna vissa publicerade artiklar. Litteraturstudien sammanställdes
sedan för att därefter analyseras tillsammans med empirin.
2.2.1.1 Intranät
Information som framkommer omkring företaget är till stor del hämtad från Swecos intranät, men
även foldrar och informationsblad. Mycket av den kunskap som författarna erhållit är även från
handledaren på företaget samt de intervjuade personerna som tålmodigt besvarat frågorna.
2.2.2 Urval
Urvalet av projekt och intervjupersoner är i enlighet med Brymans (2011) målinriktade urval. Ett
målinriktat urval är enligt Bryman (2011) ett urval där intervjupersonerna har valts ut för att de är
relevanta för forskningsfrågorna. Valet av att intervjua uppdragsledare gjordes med anledning av att de
var de personer som var mest insatta i projektet och de hade mest relevant information för
framtagandet av modellen, detta blev då ett målinriktat urval. Projekten som låg till grund för denna
studie valdes i första hand ut av Sweco. De utvalda projekten har genomförts på avdelningen
Infrastructure på Sweco och valdes med anledning av att de genomfördes av olika uppdragsledare,
samtliga genomfördes inom gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner samt att förutsättningarna för
projekten var likadana, de var alla projektering av bygghandlingar. Projekten var även relativt nyss
genomförda (inom 10 år). Genom valet av projekten föll urvalet av intervjupersonerna automatiskt på
de fyra uppdragsledarna i projekten. De fyra projekten kommer senare i rapporten att behandlas som
Projekt A, Projekt B, Projekt C och Projekt D.
Projektgruppen har även genomfört en intervju med en annan avdelning inom Sweco för att undersöka
hur de arbetar med ledning av projekt. Den valda avdelningen Management arbetar med
projektledning dagligen och har stor kunskap inom området.
2.2.3 Intervjuer
Det finns enligt Bryman (2011) två olika typer av kvalitativa intervjuer: ostrukturerad och
semistrukturerad intervju. Den ostrukturerade intervjun utgår endast från en fråga där intervjupersonen
sedan får associera fritt och intervjuaren ställer följdfrågor på det som är intressant. Den
semistrukturerade intervjun utgår från en intervjuguide där teman och frågor är bestämda i förväg
(Bryman, 2011). Enligt Dalen (2007) bör en intervjuguide utarbetas vid semistrukturerade intervjuer.
(Se bilaga 1, för Intervjuguide för uppdragsledare, se bilaga 2, för Intervjuguide för regionchef.)
8
Författarna valde att använda sig av den semistrukturerade intervjun då en jämförelse genomfördes
mellan de fyra intervjuerna och detta krävde då att det fanns en liknande struktur i de fyra intervjuerna.
I den kvalitativa intervjun finns utrymme för följdfrågor, dessa står inte med i intervjuguiden men
används för att få intervjupersonen att utveckla sina svar (Bryman, 2011). Även om frågorna är
utformade på förhand har intervjupersonen stor frihet att svara på frågorna enligt dennes erfarenheter.
Innan intervjuerna genomfördes skickades ett missivbrev ut via e-post för att förbereda gruppen på att
examensarbetet skulle genomföras och varför, detta brev återfinns i bilaga 3, Missivbrev. En intervju
med avdelningen Management har även genomförts där författarna fick förståelse för Swecos riktlinjer
inom projektplanering.
Författarna har under projektets gång valt att genomföra fyra kvalitativa intervjuer. Intervjuerna har
skett med uppdragsledare från de fyra valda projekten. Eftersom författarna utifrån intervjuerna har
tagit fram en modell för planering av kommande projekt var intervjupersonernas egna åsikter av stor
vikt. Detta faller i enlighet med Brymans (2011) åsikt om att en kvalitativ intervju är en flexibel
halvstrukturerad intervju. I den här typen av intervjuer läggs det stor vikt på de intervjuades åsikter
och det finns utrymme för detaljerade svar. I de kvalitativa intervjuerna är det enligt Bryman (2011)
bra om intervjun rör sig i olika riktningar då mer kunskap om vad intervjupersonen tycker är viktigt
kommer fram. De fyra intervjuade uppdragsledarna är anonyma, så även den intervjuade på
avdelningen Management.
2.2.4 Val av företag
Sweco är ett konsultföretag som arbetar mycket i projekt, därför ansågs detta vara ett lämpligt företag
att genomföra denna studie på. Tanken var att komma fram till ett generellt resultat som alla
konsultföretag kan använda sig av, Sweco får figurera som exempelföretag för att påvisa vilka
svårigheter och vad som krävs för att genomföra planering, budgetering och uppföljning inom
konsultföretag.
2.3 Metodkritik
Kritik mot denna studie kan riktas mot att endast ett företag har undersökts. Det kan då vara svårt att
hävda att slutsatsen i denna studie kan fungera på andra företag då de eventuellt inte möter samma
problem som det valda företaget gör idag. Författarnas förhoppning är dock att andra konsultföretag
kan komma att använda sig av den slutsats som författarna kommit fram till och finner modellen
användbar.
Författarna har valt att intervjua uppdragsledarna utifrån hur mycket erfarenhet och kunskap de hade
vid det aktuella projektet. Ett problem som författarna stött på under projektets gång är att det är svårt
att veta om uppdragsledarna arbetar på samma sätt idag som de gjorde vid tidpunkten för projektet.
9
Uppdragsledarna har utvecklats och lärt sig av de genomförda projekten vilket innebär att de inte
arbetar på samma sätt idag. Detta kan leda till att uppdragsledarna redan arbetar med tidsplanering.
Författarna har däremot tagit fram en modell som kan underlätta planering, budgetering och
uppföljning inom projekt. Vilket även kan resultera i lönsammare projekt för företaget.
Författarna hade eventuellt kommit fram till ett annorlunda resultat om fler intervjuer hade skett med
ytterligare uppdragsledare. Författarna hade som avsikt att genomföra en enkätundersökning med de
berörda projektdeltagarna i de utvalda projekten. De kvalitativa intervjuerna visade dock på bra
innehåll och författarna valde att en enkätundersökning inte var av vikt.
10
3 Teori
3.1 Projekt
Projekt som arbetssätt har funnits under en lång tid, däremot var det först under 1930-talet som det
amerikanska flygvapnet upprätthöll ett projektkontor för att utveckla nya flygplanstyper. Även
processorienterade företag skapade befattningar så som projektingenjör. Projektkontoren och
projektingenjörerna tillsattes för att skapa helhetsbilder över det då funktionella samhället.
Projektarbete, i modern form, började dock användas först under 1950 talet då den amerikanska
försvarsmakten ställdes mot Sovjetunionens snabba framväxt inom det militära, och då inom
kärnvapenbärande långdistansraketer. Amerikanska flottan och flyget blev tvunget att utveckla nya
vapensystem. Det snabbaste sättet att utveckla nya vapensystem skulle vara att arbeta i projekt.
Projekten har därefter utvecklats mycket. (Berggren och Lindkvist, 2001)
Ett projekt kan skilja sig åt på många sätt, de är därmed alla unika (Andersen 1996, Dvir et al. 2003).
Ett projekt kan exempelvis skilja sig åt inom storlek, varaktighet, tempo, mål, begränsningar,
osäkerhet och komplexitet (Raz et al. 2002). Även kvaliteten på ett projekt kan skilja sig åt
(Perminova et al. 2008). Ett projekt är ett uppdrag eller en uppgift som genomförs utöver det vanliga
(Berggren och Lindkvist, 2001). Tonnquist (2004) menar att ett projekt som arbetsform har ett starkt
målfokus. Berggren och Lindkvist (2001, sid. 17) definierar projekt: ”Ett projekt kan definieras
utifrån dess utmärkande egenskaper – ett projekt är ett tillfälligt åtagande som utförs för att skapa en
unik produkt eller service.” För att ett projekt skall vara ett projekt menar Berggren och Lindkvist
(2001) samt Tonnquist (2004) att de skall upprätthålla dessa punkter:
Bestämt, avgränsat mål,
Bestämd tidsperiod,
Bestämda resurser,
Särskilda arbetsformer.
Projektledare strävar idag efter att projekt skall avslutas i tid och inom den budget som har varit
förutbestämd (Chatzolgou & Macaulay, 1996). Då varje projekt är unikt är det omöjligt att vara
medveten om alla steg inom ett projekt vid uppstart (Andersen, 1996). Därför bör projektledare vara
uppmärksamma på den osäkerhet som projekt för med sig (Raz et al. 2002). Perminova et al. (2008)
menar att osäkerhet i ett projekt kan påverka både positivt och negativt. Många företag antar idag att
ett projekt kommer att lyckas, detta innebär att de inte planerar för de risker som finns och
förberedelser som kan underlätta om det uppstår problem (Raz et al. 2002). Då projekt ses som unika
11
kan det vara svårt att lära sig av projekt inför nya projekt i framtiden. Men många projekt liknas vid
varandra, (repetitiva) vilket innebär att vissa delar är lika inom många projekt vilket leder till att de
kan lära av tidigare projekt. (Björkegren, 1999) Många projekt borde ses som repetitiva enligt
Björkegren (1999). I de projekt som liknar varandra genomförs ofta samma misstag om igen trots att
misstaget tidigare genomförts. (Björkegren, 1999)
Att arbeta i projekt har blivit en stor del av ett företags sätt att arbeta. Företag bedriver idag projekt
både på en strategisk och på en operativ nivå (Perminova et al. 2008). Ett projekt kan genomföras
externt till en kund, men även internt inom företag (Tonnquist, 2004). Perminova et al. (2008) menar
att projekt kan vara varje aktivitet som genomförs på ett företag, och att de stora projekten kan delas
upp i mindre projekt. Tonnquist (2004) menar att arbeta i projekt är lämpligt om det finns ett behov av
att samordna olika delar av ett företag. Perminova et al. (2008) menar att projektledning bör ses som
en pågående process istället för ett planeringsverktyg. Det är viktigt att fokusera på det verkliga
resultatet istället för att anpassa sig till timing, omfattning, kvalitet och budget (Perminova et al.
2008).
3.1.1 Olika typer av projekt
Det finns flera olika typer av projekt, nedan följer fyra stycken som är formulerade av Jansson och
Ljung (2004).
A) Produktutvecklingsprojekt: Detta är projekt som används för att utveckla de varor och
tjänster som finns inom verksamheten. I den här typen av projekt fokuseras det oftast på
teknik. Produktutvecklingsprojekten påverkar däremot de flesta delarna i en verksamhet;
marknadsföring, materialinköp, tillverkning, lagerhållning, försäljning, leverans och
eftermarknaden. Denna typ av projekt är oftast en stor och central del i ett företags
verksamhet. Att arbeta med denna typ av projekt innebär att företag kan befinna sig i framkant
inom utvecklingen, vilket kan ge konkurrensfördelar.
B) Marknadsprojekt: Det är viktigt att vidga och förändra de yttre ramarna för en verksamhet,
och detta gör marknadsprojekt. Att förändra kan innebära att finna en ny geografisk marknad,
identifiera en ny kundgrupp eller en ny affärsmodell. Fokus i marknadsprojekt ska vara utåt,
att finna nya möjligheter och vägar, att göra rätt saker.
C) Interna förändringsprojekt: Dessa projekt är inriktade inåt organisationen. I de här
projekten vill företag utveckla, förändra och förbättra den egna organisationen. Det kan handla
om internutbildning, införa nya system och att höja kompentensen, målet är att effektivisera
organisationen, göra rätt saker.
12
D) Kundorderprojekt: Det här är projekt som sker i den normala, operativa verksamheten.
Arbetsuppgifter kan bli allt för komplexa och omfattande så att det krävs noggrann planering.
Uppgifterna är av temporär karaktär och det skall levereras en produkt/tjänst/process till kund.
Det är vanligt att arbeta med denna typ av projekt, bland annat inom anläggnings – och
byggnadsindustrin samt konsultuppdrag.
3.2 Projektplanering
Planeringsfasen är av central betydelse i ett projekt enligt Macheridis (2009). Däremot hävdar Dvir et
al. (2003) att planering av ett projekt inte garanterar ett projekts framgång eller misslyckande.
Planering är inte en tillräcklig förutsättning för att lyckas med projekt, det kan istället hämma
kreativiteten för att det sker för många kontroller och mycket planering (Dvir & Lechler, 2004).
Däremot menar Hartman och Ashrafi (2004) att planering istället kan främja kreativitet. Det kan då
väckas innovativa idéer som kan leda till kostnads- och tidsbesparingar. Som tidigare nämnt är ett
projekt unikt, därmed blir det även mycket svårt att förutse ett projekts aktiviteter i början av ett
projekt (Dvir et al, 2003; Andersen, 1996).
Enligt Dvir et al. (2003) är det omöjligt att veta hur mycket ett projekt kommer att kosta och hur lång
tid det kommer att ta. Det finns dock vissa författare som hävdar att det är möjligt att beräkna detta om
projektplaneringen är genomförd på rätt sätt (Andersen, 1996). Perminova et al. (2008) beskriver
bland annat hur vissa projekt är väldigt lika andra projekt som tidigare genomförts vilket leder till att
projektledare kan använda sig av tidigare erfarenheter när de planerar. Dvir et al. (2003) samt Dvir och
Lechler (2004) menar att den inledande fasen av ett projekt är av stor betydelse för ett projekts
framgång. Vad som mäter ett projekts framgång har även diskuterats i olika litteraturer, bland annat
diskuterar Dvir och Lechler (2004) om vems framgång det är som mäts, det kan vara kunder,
intressenter, projektledare eller företag. Dessa olika parter kan ha olika syn på framgång vilket har lett
till att många organisationer har valt att mäta projektframgång genom budget, hur de har uppnått mål
och prestandan på ett projekt. Dvir och Lechler (2004) samt Shenhar et al. (1997) hävdar dock att
dessa mätningar är partiska och ofta missledande. De menar att dessa mätningar bortser från att ett
projekt kan vara effektivt och positivt för företaget trots att det inte mötte kund- eller organisationens
mål. Shenhar et al. (1997) menar att det är viktigt att varje deltagare av projektet får värdera projektet,
och att värderingar kan variera mycket beroende på vad varje deltagare vill få ut av ett projekt.
Andersen (1996) riktar kritik mot att projektledare kan planera ett projekt utan att projektet har utförts
tidigare, då ett projekt är unikt. Han menar att det inte går att förutse händelser, och planering är
beroende av tidigare resultat. Andersen (1996) menar istället att projekt som genomförs på detta sätt
inte är ett unikt projekt, utan liknande projekt har genomförts tidigare vilket betyder att det inte borde
13
få kallas för projekt. Det kan även vara ett projekt som endast är tekniskt och planerna kan då baseras
på tekniken som endast har en optimal lösning. Andersen (1996) menar att det är viktigt att fatta beslut
när mer kunskap finns om projektet. Han menar att projekt nu byggs upp av vaga antaganden av
aktiviteter som skall genomföras och hävdar då att planen inte är hjälpsam, Andersen (1996) anser att
milstolpeplanering är lämpligare (se 3.2.4 Milstopleplanering). Andersen (1996) anser dock inte att
detaljplanering inte skall förekomma, utan han menar att det är viktigt att veta vad som skall uppnås
innan en detaljplanering påbörjas. Det är viktigt att vara resultatinriktad.
Enligt Östlund (2003) karaktäriseras en bra projektplan av att den är baserad på projektkraven, det är
viktigt att inte ha otydliga krav och luckor mellan vad beställaren och leverantören vill. Dessa behöver
då förtydligas och dokumenteras så att båda parter är överens. Det är viktigt att reducera de aktiviteter
som inte tillför något till projektet, då är sannolikheten att nå målet inom budget troligare. Basera
projektplanen på erfarenhet kan vara till god hjälp för att ange korrekta bedömningar och etablerade
tidsuppskattningar som finns från tidigare uppdrag. Projektplanen bör även innehålla projektets totala
uppdrag, detta inkluderar alla förberedelser inför projektet, tester, godkännanden, dokumentation,
kvalitetsnivåer och de olika förutsättningarna som finns. Att projektplanen skall vara realistisk är av
stor vikt, de som skall utföra de olika delarna av projektet bör få uttala sig om hur lång tid en viss del
kommer att ta för att genomföra uppgiften. Att planera allt eftersom kan vara positivt, Östlund (2003)
kallar det logaritmiskt, vilket innebär att planen inte ska detaljplaneras för det som händer om några
månader. Det är viktigare att detaljplanera det som är närmast i tiden för att sedan uppdatera
planeringen vid behov, t.ex. en gång i månaden för att förfina de delar som inte är detaljplanerade,
detta i enlighet med Andersson (1996) som menar att det inte går att detaljplanera allt innan ett projekt
startar. (Östlund, 2003)
Projektets framgångsfaktorer ändras under ett projekts gång, Shenhar et al. (1997) beskriver att det i
början av ett projekt är de interna faktorerna som är viktigast för ett projekts framgång, så som budget,
tidsschema och teknik. När projektet väl är igång anses de externa faktorerna vara viktigare, så som
kunders behov och tillfredsställelse. Huvudsyftet med att planera projekt är att minska osäkerheten,
därför är det viktigt att planeringen är välgjord. (Dvir & Lechler, 2004). Samma personer menar att
projektplanering och planeringsprocessen har en viktig del i projekt, om det är god planering som
resulterar i ett framgångsrikt projekt kan de dock inte besvara. Anthony (1990) menar att det även för
mindre projekt är viktigt med planering, där en beskrivning av uppgifterna som ska utföras beskrivs,
samt vem som ska genomföra dem och när de skall vara färdiga. Anthony (1990) menar att
planeringsprocessen är ett delprojekt i det totala projektet.
Organisationer vet att kunden är ett projekts viktigaste intressent. Dvir et al. (2003) skriver att ett
projekts mål och resultat inte bör formuleras i början av ett projekt då det inte kan uppnås utan kund
14
och slutanvändare. Shenhar et al. (1997) argumenterar mot detta och menar att ledningen måste
specificera målen med ett projekt tidigt och att projektgruppen som skall arbeta har vetskap om målet.
Östlund (2003) instämmer med Shenhar et al. (1997) och beskriver tre delar för att lyckas med en
trovärdig planering, dessa är:
En entydig beställare: Med detta menar Östlund (2003) att det i projektplaneringen krävs en
beställare. Om det finns flera beställare med i projektet ökar komplexiteten och
projektgruppen har då svårigheter att veta vad som skall uppnås på grund av olika krav och
önskemål från de olika beställarna.
Stabila krav: Vad ska projektet göra? När ska det vara klart? Vilka förutsättningar och villkor
finns det? Finns det krav som är underförstådda eller är alla uttalade? Vilka absoluta krav
finns?
Tydliga mål: Vad ska vi uppnå? Uppstår osäkerheter, hur prioriterar vi dessa och vad kan vi
ta bort? Viktigt att säkerställa de nödvändiga resultaten då resurser är knappa, reducera det
som egentligen inte behövs.
Projektledare har även insett hur stor inverkan ett projekt kan ha på ett företags konkurrensfördelar.
Shenhar et al. (1997) skriver om möjligheterna att öppna upp nya marknader, skapa nya
produktionslinjer och införa nya tekniska system och hjälpmedel. Shenhar et al. (1997) menar dock att
det fortfarande är viktigt att behålla kund i störst fokus, men ett projekt ska även löna sig för
organisationen och kunna öppna upp nya möjligheter och långsiktiga mål.
Shenhar et al. (1997) skriver att ett projekt inte bör ses som något som måste genomföras, utan det
borde istället ses som ett sätt att utveckla organisationen. Projektledare bör inte vara fristående från
organisationens strategi och långsiktiga mål. Projektdefinitioner, planering och framgångsfaktorer
borde ingå i den strategiska planeringen inom en organisation. (Shenhar et al. 1997)
3.2.1 Genomförande av projekt
Som tidigare nämnt finns det olika typer av projekt, vilket även innebär att projekten kan planeras på
olika sätt. Dock finns det en gemensam, och logisk kedja som beskriver ett projekts olika steg.
(Jansson & Ljung, 2004)
Figur 2 Logisk kedja (Fritt efter Jansson & Ljung, 2004 sid. 83)
Genomförandefas
Planeringsfas
Förstudie
15
Förstudien innebär att ett företag beslutar om ett projekt skall genomföras eller inte. Förstudier kan
ofta variera beroende på hur stort och komplext ett projekt är. Om det är ett stort projekt kan det vara
nyttigt för båda parter att genomföra en formell förstudie där ett dokument formuleras om vad som ska
åstadkommas. Det är viktigt att besluta om projektet faller inom ramen för organisationens
verksamhet, om det är lönsamt för organisationen att ta sig an projektet samt om det finns
begränsningar eller krav som kan påverka projektets gång. (Jansson & Ljung, 2004)
I förstudien beslutar sig organisationen för att genomföra projektet. I planeringsfasen planeras
projektet och förberedelser sker inom organisationen och med de inblandade. En projektledare skall
utses och hur denne skall starta projekt kan skilja sig mycket åt. Det skiljer sig bland annat åt beroende
på vad som har genomförts i förstudien. I vissa fall finns en tydlig dokumentation där det står vad
projektet går ut på och vilket ansvar projektledaren har medan det i andra fall krävs att projektledaren
skall påbörja projektet från start. I planeringsfasen bör det analyseras hur förutsättningarna ser ut i
detalj och om det behöver avgränsningar. Under denna fas börjar de flesta även att testa prototyper och
skisser. En projektspecifikation bör formuleras under planeringsfasen, detta dokument bör innehålla:
avgränsningar, mål, arbetspaket, tidsplaner, budget och hur organisation ser ut. (Jansson & Ljung,
2004)
Genomförandefasen innebär att projektet ska bli färdigt för användning och förvaltning för att sedan
avslutas. Genomförandefasen delas upp i tre delar för att göra det tydligare: Realisering, Överlämning
och Avslut. Realisering är ett resultat som skapas av projektet och inom detta finns det viktiga delar,
grundläggande är att projektarbetet ska slutföras. Det är av vikt att hela tiden ha uppföljning och
avstämningar hur det går i arbetet för att lättare kunna identifiera risker och möjligheter som kan
komma att påverka projektets resultat. Kommunikationen både internt och externt är väldigt viktig
under denna fas, det är viktigt att alla är involverade och blir informerade av ändringar angående
viktiga beslut som fattas. Därefter kommer överlämningsarbetet till kund. Det kan bli en komplicerad
överlämning om projektet inte är färdigt i tid eller brister uppkommer när kund skall testa produkten
som har framställts. Därför är det viktigt att samtliga kommer överens om vem som bär ansvaret om
brister eller möjligheter skulle uppkomma. Den avslutande etappen är när projektet ska ”städas upp”.
Denna etapp påbörjas när kunden har accepterat produkten som de tagit del av. Under denna etapp bör
personalen ta tillvara på de kunskaper som de fått under projektets gång, det är även viktigt att
projektledaren låter projektgruppsdeltagarna utvärdera varje steg i processen för att se över vad de har
gjort bra, samt mindre bra för att kunna förbättra sig. Detta bör sammanställas i en slutrapport där
erfarenheter från projektet behandlas för att lära inför nya projekt i framtiden. (Jansson & Ljung, 2004)
16
3.2.2 Förändringar i projekt
I ett projekt förekommer alltid ändringar. Oftast tas dessa inte med i beräkningen och uppskattningen
av tid, budget och mål. Det finns två olika typer av förändringar enligt Dvir och Lechler (2004). Det
ena är förändringar som påverkar projektplanen men inte målet med projektet. Dessa ändringar kallas
planändringar. Planändringar påverkas ofta av den omgivning som hindrar ett projekt från den
ursprungliga planen, så som förseningar, mindre resurser, strejker, dåligt väder eller dålig planering.
Projektledaren kommer då att vara tvungen att genomföra förändringar, men dessa förändringar
kommer inte att påverka resultatet. De andra förändringarna påverkar inte planen utan de påverkar
målet med projektet och kallas målförändringar, det kan vara att kund ändrar specifikationer på ett
projekt vilket för med sig att resultatet kommer att ändras. Dessa olika typer av förändringar går inte
att undvika, projektledaren måste istället finna de effektivaste lösningarna till ett lönsamt projekt. Om
det är målförändringar som har skett kan det enklaste sättet vara att genom diskussion komma överens
om det nya målet. (Dvir & Lechler, 2004)
Om många personer är engagerade i flera projekt samtidigt menar Dvir och Lechler (2004) att
projekten kan drabbas negativt. Eftersom ett projekt är unikt och tillfälligt är det otänkbart att ett
projekt kommer genomföras utan förändringar, i och med detta menar Dvir och Lechler (2004, sid. 12)
att ”plans are nothing, changing plans is everything.”
Att hantera ändringar i ett projekt kräver att rutiner för hur förändringen ska gå till finns till
förfogande. Det är bra att i förväg bestämma vilka befogenheter projektledaren har. Små ändringar bör
kunna beslutats av projektledaren medan de större ändringarna som påverkar projektets kvalitet, tid
eller resurser ska beslutas av styrgruppen. (Tonnquist, 2004) För projektledaren är det inte givet att
acceptera alla ändringar. Det är viktigt att projektledaren har den övergripande kollen på projektet och
besluta vilka förändringar som kan genomföras. Projektledaren måste tillåta sig själv att säga nej.
(Jansson & Ljung, 2004) I större projekt ställs krav på bra rutiner för att hantera ändringar där
mängden ändringar är betydligt större. De rutiner som behövs är hur företaget registrerar vem som vill
ha ändringen, vad det är för slags ändring, vem som beslutar om att genomföra ändringen och vilka
konsekvenser projektet får. Det är även viktigt att projektledaren håller koll på vilka ändringar som
införts samt att uppdatera och informera alla inblandade parter om vad som gäller efter den nya
förändringen. (Jansson & Ljung, 2004) Allt för stora ändringar kan ibland vara bättre att föra över till
nya projekt. Det är projektledarens ansvar att se till att projektet inte växer för mycket på grund av alla
ändringar (Tonnquist, 2004).
17
3.2.3 Gantt-schema
Gantt-schema är den dominerande tekniken som används för att illustrera tidsplaner inom projekt idag
(Jansson & Ljung, 2004). Cobb (2006) menar att gantt-scheman är så populärt för att det är enkelt att
lära och kan användas i komplexa projekt. Gantt-schemat har fått sitt namn av sin utvecklare Henry
Gantt i början av 1900 talet. Från början var detta ett sätt att illustrera hur arbetsuppgifter fördelades
inom en verksamhet och inom vilken tidsram. (Jansson & Ljung, 2004)
ID Aktivitet Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec
1 A
1.1 B
1.2 C
2 D
2.1 E
2.1.1 F
2.1.2 G
2.2 H
3 I
3.1 J
3.2 K
4 L
5 M
Figur 3 Gantt-schema. (Fritt efter Cobb, 2006. sid. 64-65)
Gantt-schemat (Figur 3) är en aktivitetsplan med tidsaxel där aktiviteter visas med varaktighet, start
och sluttider. I gantt-schemat illustreras aktiviteter med band och milstolpar som punkter. Längden på
en aktivitet visar hur länge aktiviteten pågår (Tonnquist, 2004). Aktiviteterna placeras ut med dagarna
av en kalender (Cobb, 2006). Den längsta tiden från start till mål i ett gantt-schema kallas för den
kritiska linjen. Denna linje beskriver den tidigaste färdigpunkten för ett projekt. Om en aktivitet på den
kritiska linjen blir försenad påverkar denna försening hela projektet. (Tonnquist, 2004)
Gantt-schema anses idag vara ett bra ledningsverktyg som tydligt visar på hur lång tid en uppgift
kommer ta och efterföljande aktiviteter. Gantt-schemat har utvecklats med tiden och idag kan de även
ange milstolpar, beslutspunkter och beroenden mellan olika aktiviteter. (Tonnquist, 2004) Pilar anger
vilka aktiviteter som är beroende av varandra (Cobb, 2006). Den kan även ange information om
utfallet av aktiviteten. I gantt-schemat är det viktigt att inte fastna i detaljerade aktiviteter utan att
sträva efter en överskådlighet. (Jansson & Ljung, 2004)
3.2.4 Milstolpeplanering
Milstolpeplanering innebär att arbeta mot ett resultat, en viss aktivitet skall vara uppnådd vid en viss
tidpunkt. Milstolpeplanering beskriver vad som ska genomföras men inte med vilken metod
18
Figur 4 Milstolpeplanering (Fritt efter Andersen,
1996 sid. 91)
(Andersen, 1996). Denna typ av planering är resultatinriktad (Jansson & Ljung, 2004) istället för
aktivitetsinriktad som andra planeringstyper (Dvir et al. 2003; Andersen, 1996). När denna typ av
planering ska genomföras är det viktigt att ”vad” besvaras först. Vad är det som skall genomföras?
Därefter besvaras ”hur” ”vad” ska uppnås. Om de här stegen efterföljs blir det tydligt vad projektet
strävar efter att uppnå innan det påbörjas. Den här
typen av planering hanterar både slutresultatet och
även delmålen som sätts upp inom ett projekt
(Figur4). Det är viktigt att delmål sätts upp för att nå
ett optimalt slutresultat. Andersen (1996) menar att
det skall vara möjligt för någon som inte är detaljerat
insatt i planeringen att förstå vad som skall uppnås.
Den här typen av planering visar flera olika typer av
vägar, och vissa aktiviteter måste vara genomförda
innan nästa aktivitet kan fortskrida. Tillsammans
med milstolpeplaneringen kan även ett
ansvarsdiagram göras som visar vem som är
ansvarig för att en aktivitet skall slutföras, det är viktigt att dela upp ansvaret för att delmålen skall bli
nådda. Den personen har då ansvar för att planera arbetet och att resurser finns på plats, samma person
är även ansvarig för att de som är berörda av projektet blir informerade om oförutsedda händelser. Det
är viktigt att det finns tillräckligt med arbetskraft på varje del av projektet. Att sätta tidsplaner inom
projektplanering är väldigt viktigt, det görs även inom milstolpeplanering, då sätts tidpunkter när
delmålen ska vara uppnådda. Desto längre tid ett projekt får, desto bättre kvalitet. (Andersen, 1996)
3.2.5 Work Breakdown Structure
Vid planering av projekt är det viktigt att strukturera upp arbetet för att få en bra överblick över alla
delar i ett projekt. En teknik som ofta används för strukturering är Work Breakdown Structure (WBS).
Denna teknik går ut på att bryta ner projekt i små delar. Först delas projektet upp i huvuddelar, denna
uppdelning kan till exempel göras utifrån faser i projektet, typ av arbete eller huvudkomponenter i
slutprodukten. Efter denna uppdelning sker en uppdelning inom varje huvuddel. Uppdelningen
fortsätter på samma sätt tills delarna är lagom stora att arbeta med. Desto större och komplexare
projekten är desto fler nedbrytningar behövs. (Jansson & Ljung, 2004)
B1
A2
A1
B2
B3
C2
C1
B4
19
Genom att visa det nedbrutna projektet i en hierarkisk struktur blir det lättöverskådligt (Figur 5).
Bilden visar ett projekt som är nedbrutet i två huvudprocesser A och B, dessa är sedan nedbrutna i
olika delar där A är nedbrutet i C och D, och B består av E och F. F är sedan nedbrutet i G och H. Det
hierarkiska diagrammet visar även vilka delar som hör ihop, dessa binds samman med linjer. Är till
exempel inte delen E klar kan inte heller B göras klar. Något som är viktigt att tänka på är att det
endast är de sista delarna i hierarkin som måste planeras, alltså C, D, E, G och H. (Jansson & Ljung,
2004)
3.3 Projektekonomi
Enligt Macheridis (2009) handlar ekonomistyrning om hur företag skall planera, styra och följa upp ett
projekts ekonomiska aktiviteter. Macheridis (2009) och Jansson och Ljung (2004) menar att det är
viktigt att göra uppföljningar och kontrollera de kostnader som uppkommit för att se om projektets
ekonomiska mål kommer att nås under projektets gång. Macheridis (2009) anser att det är viktigt att
ekonomistyrningen anpassas till ett projekts särdrag och att företaget driver verksamheten i
projektform. Ekonomistyrningsprocessen bör även knytas samman med planerings- uppföljnings- och
kontrollaktiviteter för att stödja de beslut som fattas under ett projekts livscykel. Att använda sig av
ekonomistyrning ska leda till att projektresultatet överensstämmer med projektuppdraget. För att
lyckas med detta är det viktigt att göra löpande uppföljning på tidsplaner, aktivitetsplaner och
budgetar, dessa skall sedan analyseras och utvärderas under projektets gång. (Macheridis, 2009)
Vid uppskattning av resurser och tid i ett projekt används ofta erfarenhet. Genom att samla på sig
erfarenheter blir det lättare att uppskatta tid och resurser. Att dokumentera uppskattningarna från
början av ett projekt och sedan jämföra de med det verkliga utfallet blir precisionen bättre och
insamlandet av erfarenheter ökar. Att ta hjälp av medarbetare med längre erfarenhet kan
uppskattningen också bli mer precis. (Jansson & Ljung, 2004)
Projektet
A
C D
B
E F
G H
Figur 5 Work Breakdown Structure (Fritt efter Jansson & Ljung, 2004. sid. 274)
20
När uppskattningen av tid och resurser ska göras är det viktigt att inte fastna i fällor. Dessa fällor kan
vara att de som uppskattar tid och resurser glömmer bort att räkna med att det finns ett stegvist
beroende mellan ledtid och resursåtgång: om en murare ska mura en mur kan denne mura 1,5 m innan
det behövs en ställning för att nå upp och kunna mura upp till tre meter. Därefter behövs en till nivå på
ställningen. I vissa fall glöms detta bort. Det blir väldigt stora skillnader på att bygga en mur som är
1,4 m och en mur som är 1,6 m. (Jansson & Ljung, 2004) Nedan följer beskrivningar av värdefulla ord
som kan komma att påverka tid och resurser (Jansson & Ljung, 2004)
Indirekt tid: Tid och resurser som går åt utan att något produceras. Exempelvis behövs
förberedelsetid och samordnings tid om projektgruppen är stor.
Ställtid: Tiden det tar att komma igång. Ställtid handlar inte bara om hur lång tid det tar att
göra alla justeringar på en maskin. Ställtid finns även i mänskligt arbete. När en person har
många uppgifter som tiden ska fördelas på innebär varje byte av uppgift en ställtid. Ställtiden
påverkar den produktiva tiden och bidrar till förseningar.
Vilseledande indelning i arbetspaketen: En bra struktur behövs i projektet för att kunna
uppskatta tid och resurser. Det krävs erfarenhet för dessa uppskattningar och ibland kan tiden i
ett arbetspaket nästan enbart bestå av ledtiden. Ett test som tar tre timmar kan stoppa upp hela
projektet beroende av att det är väntetid två dagar.
Personlighet: Människor uppskattar tid olika, vissa är alltid ute i sista minuten medan vissa
alltid är på plats fem minuter innan. Detta kan påverka tidsuppskattningen i ett projekt och bör
finnas i åtanke vid planering av tid och resurser.
Projektmiljö: Omgivningen i projektet är viktig att ha i åtanke. Medarbetare kan dra sig för
att berätta om en del av projektet tar längre tid eftersom omgivningen inte tillåter
misslyckanden. På samma sätt vill medarbetaren inte vara den som påminner om att det
kommer ta längre tid och kosta mer, det med rädsla för att inte få vara med.
Enligt Macheridis (2009) kan ekonomistyrningen delas upp i tre centrala funktioner, dessa är
planerings- genomförande- och reflektionsfasen.
Planeringsfasen: I planeringsfasen ska en resursplan och en projektkalkyl tas fram som visar
uppskattade kostnader och intäkter som uppstår under ett projekts livscykel. Projektkalkylen skall ge
information om resursförbrukning, vilka ramar och förutsättningar som finns samt bidra med
samordning och kontroll av projektet. Projektkalkylen visar de mål och prioriteringar ett projekt har,
kan motivera och engagera de anställda samt skapa en större säkerhet för projektmedarbetare som är
medvetna om uppgifterna. Den bidrar även med att stödja de som skall leda projektet och underlätta
för de som skall delegera. Uppdragets kravspecifikationer utgör ett väldigt viktigt underlag för
uppskattning av kostnaderna för ett projekt. Det är av vikt att även inkludera vissa marginaler för
21
eventuella förseningar som kan leda till att ett projekt inte håller tidsplanen, vilket kan leda till
ekonomiska konsekvenser.
Genomförandefasen: När projektet genomförs är ekonomistyrningsarbetet av löpande karaktär, det
skall redovisa ett projekts kostnader och andra transaktioner.
Reflektionsfasen: I denna fas genomförs en uppföljning och kontroll av de kostnader som uppkommit
under projektet. Det är viktigt att följa upp resursförbrukningen och göra avvikelserapporter på detta.
Erfarenheter som skapas utifrån projektet som är genomfört bör användas för ett projekts nästa
förkalkyl. Genom att reflektera över vilka andra möjligheter som fanns med projekt kan det bidra till
ett utökat lärande.
3.3.1 Tidsplanering
Vid uppskattning av tid kan osäkerheter uppkomma. Det är många olika faktorer som påverkar den
uppskattade tiden. Vissa delar i projektet kommer gå fortare att genomföra än uppskattad tid samtidigt
som vissa delar kommer att ta längre tid. Eftersom uppskattningarna är svåra att göra läggs ett
osäkerhetsmått på den uppskattade tiden. (Jansson & Ljung, 2004) Macheridis (2009) menar att det är
viktigt att uppskatta tider, annars kan förseningar uppkomma vilket leder till ekonomiska svårigheter.
Östlund (2003) anser det vara viktigt att tydliggöra alla aspekter som ett projekt består av, t.ex. tester
som krävs för att komma fram till ett resultat.
Den planerade tiden ett projekt tar har två dimensioner: Planeringsvärdet och osäkerhetsmåttet.
Osäkerhetsmåttet bestäms i varje enskilt fall och beskriver hur osäker uppskattningen är. (Jansson &
Ljung, 2004)
Planeringsvärde ± osäkerhetsmått, om en process tar 50 timmar och osäkerheten är 20 timmar
beräknas det verkliga värdet ligga mellan 30 och 70 timmar. (Jansson & Ljung, 2004)
Desto mer erfarenhet som ligger bakom uppskattandet desto bättre uppskattningar görs. De största
misstagen beror på underskattning. Ofta handlar det om felbedömningar, vissa saker tar längre tid än
beräknat. Underskattning beror på tre faktorer: Missbedömning av förutsättningarna, (kompetens,
storlek, svårighetsgrad, mm) avgränsat på ett olämpligt sätt, (förbisett viktiga ställtider) och yttre
faktorers inverkan (naturens inverkan, externa intressenters beslut, mm). För att minimera risken för
underskattning är det viktigt att ta vara på erfarenhet och att undersöka förutsättningarna och fundera
på yttre händelser. (Jansson & Ljung, 2004)
Projektledning förenklar möjligheten att uppskatta kostnader enligt Östlund (2003). Om
projektgruppen går igenom hur projektets arbetsgång ser ut och vilket arbete som är förknippat med
22
vilken del är det möjligt via erfarenheter och fantasi att fundera över om det finns ytterligare
kostnader. Dessa kostnader skulle kunna vara prototypmaterial, resor eller andra utlägg, extra
utrustning, testanläggningar eller utbildningar och licenser. Det är viktigt att kritiskt granska och
fundera över vilka av dessa kostnader som är nödvändiga samt vem som skall betala, är det projektet
eller är det organisationen. Generellt, om det är investeringar som gynnar fler i projektet bör den
ordinarie verksamheten stå för de kostnaderna. (Östlund, 2003)
3.3.2 Budget
Enligt Greve (1996) kan en budget i vissa fall liknas vid en prognos. Budgeten kan ses som en
förutsägelse om framtiden. Den som fastställer budgeten måste försöka förutse vad som kommer
hända i framtiden. Budgeten bygger på gissningar inför hur saker och ting utvecklas med tiden.
(Greve, 1996) Nationalencyklopedin definierar budget som: förhandsberäkning av inkomster och
kostnader för en viss tidsperiod (www.ne.se).
En budget ingår i ett företags ekonomiska styrning, ekonomisk styrning är processen att identifiera,
mäta och kommunicera värdefull ekonomisk information som möjliggör välgrundade bedömningar
och beslut av användare av information. En budget finns till för att stödja den övriga verksamheten i
ett företag. Budgetering har som syfte att få medarbetarna att sträva mot verksamhetens mål. (Kullvén,
2009) En budget ska inte antas utan grund det är istället viktigt att basera den på säker indata (Östlund,
2003).
För ett projekt beskriver budgeten den totala kostnaden av ett projekt. I budgeten visas även hur de
totala kostnaderna är fördelade på olika delar i projektet. Budgeten används främst i avseende av att se
att resurserna kommer att räcka för att genomföra hela projektet samt för att styra kostnaderna under
projektets gång. (Jansson & Ljung, 2004) Det är viktigt att upprätta en så korrekt budget som möjligt
från början. Dels för att kunden ska ha ett bra beslutsunderlag samtidigt som det skapar ett förtroende
om budgeten i slutänden inte överstiger det budgeterade totalpriset. Östlund (2003) menar att det är
viktigt att klara ut de ekonomiska spelreglerna med kund från början för att undvika
meningsskiljaktigheter, vad är det som ingår i projektet? Vid långa projekt är det viktigt att vid
fastställande av budgeten ta hänsyn till fler faktorer än vid korta projekt. Detta för att budgeten ska bli
så korrekt som möjligt. Faktorer som de ska ta hänsyn till kan vara: teknik som förändras, personal
som kommer och går, om intressentsituationen förändras, lagar ändras och samhället förändras. Detta
är bara några av de faktorer som är viktiga att ha i tanken när budgeten fastställs. (Jansson & Ljung,
2004)
Enligt Anthony (1990) kan endast den första budgeten framställas i detalj under den första
projektfasen och grova beräkningar för senare faser. Detaljerade budgetar över de senare framställs
23
först när de faserna skall börja. Genom att inte göra detaljrika budgetar för faser långt fram i tiden
undviks arbete som visar sig vara baserad på gammal information som inte är aktuell. Budgeten är en
viktig länk mellan planering och resultat. Den representerar beställarens förväntningar beträffande
projektets kostnad. Om det visar sig under projektets gång att budgeten kommer att överskridas bör det
diskuteras om det är ekonomiskt försvarbart eller om överenskommelsen bör modifieras. (Anthony,
1990)
Det finns två olika typer av kontrakt med kund; fast pris och löpande räkning. Anthony (1990)
beskriver dem på detta sätt:
Fast pris: Uppdragstagaren går med på att utföra ett angivet arbete till ett angivet datum och ett
angivet pris. Om det uppkommer andra kostnader som inte står skrivet i kontraktet genomförs
ändringsorder. Det kan vara att beställaren ändrar projektets omfattning eller uppdragstagaren stöter på
förhållande som inte förutsatts i kontraktet. Det är då viktigt att båda parter är överens om
förändringen och vilken inverkan detta kan ha på omfattningen, schemat och kostnaderna för projektet.
Inom ett kontrakt med fast pris är det beställarens uppgift att granska arbetets kvalitet och att projektet
uppfyller de specifikationer det ska enligt kontraktet. (Anthony, 1990)
Löpande räkning: Beställaren går med på att betala rimliga kostnader plus en viss vinst för projektet,
detta kan leda till att beställaren har ansvaret för den administrativa styrningen av kostnaderna. Ett
kontrakt på löpande räkning är lämpligt när omfattningen, tidplanen och kostnaden för ett projekt inte
kan beräknas i förväg.
Vad en verksamhets resurser kostar kan skilja sig åt beroende på vad som räknas och hur
organisationen resonerar. Inom konsultföretag är det vanligt att räkna på timpris. När en ekonomisk
uppföljning ska göras av ett projekt är det viktigt att vara medveten om vad det är som har kostat
pengar, inte minst projektmedlemmarnas arbetstid. Det är viktigt att genomföra denna rapportering på
ett sätt som är enkelt att följa upp och följer periodiseringen som det faktureras för, exempelvis
månadsvis. Det är viktigt att samla in uppgifter för arbetad tid för att kunna skicka en faktura till
beställaren, att ha ett bevis för att arbete utförts. (Östlund, 2003)
3.4 Uppföljning
Det är viktigt att lära sig av de projekt som är genomförda. Att lära sig under projektets gång är även
det viktigt. (Östlund, 2003) Att göra en uppföljning innebär enligt Jansson och Ljung (2004) att
observera och mäta de risker och möjligheter som uppkommer. För att göra en effektiv uppföljning
med styrning av projekt menar Östlund (2003) att det krävs en god planering innan. Det visar inget
annat än facit att göra en uppföljning på ett projekt som inte haft en god planering (Östlund, 2003). Är
24
projektet komplicerat kan det vara bra att välja ut mätetal att ställa mot varandra. Jansson och Ljung
(2004) har identifierat tre mätetal som de anser vara intressanta att mäta:
Hur mycket och hur bra har resultatet (hunnit) bli?
Vad har det kostat?
När sker mätningen?
Dessa typer av mätningar skall jämföras med projektplanerna. Enligt Östlund (2003) är det viktigt att
genomföra uppföljningar redan från början på de olika delarna av ett projekt. Det är viktigt att det
dagliga arbetet fortskrider, men samtidigt bör även en uppföljning på vad som sker göras både vad
gäller ekonomi och det dagliga arbetet. Det kan vara ett hjälpmedel för projektledaren att föra in de
preliminära kostnaderna som uppkommer under ett projekts gång, för att sedan föra in den verkliga
summan när den är fastställd. Att göra detta leder till att projektledaren ständigt vet var pengarna tar
vägen och kan se vad kostnaderna uppkommer till. Det är viktigt att en projektledare kan hantera
pengar och se när det är på väg att gå snett, även en liten summa kan vara en indikation på att något
inte går som planerat. (Östlund, 2003)
Om det är fler än en person som arbetar med ett projekt är det viktigt att dokumentation sker på ett bra
sätt. (Jansson & Ljung, 2004) Enligt Andersen et al. (2004) kan dokumentation upplevas som en
onödig uppgift som tar tid från ”de riktiga uppgifterna”. En gemensam mall för när och hur framsteg
sker kan vara ett lämpligt hjälpmedel (Jansson & Ljung, 2004). Dessa mallar kan även innehålla vad
som har uppnåtts och förslag på förbättringar (Andersen et al. 2004). Projektmedlemmarna bör
beskriva och lämna in en lägesrapport till projektledaren, där det beskrivs om målet är möjligt att
uppfylla, kommer det att ske förändringar, och finns resurser till dessa? Om det saknas resurser är det
viktigt att projektmedlemmen är tydlig i vad som saknas och vad som behövs mer. (Jansson & Ljung,
2004; Östlund, 2003) Dessa rapporter samlas in under projektets gång, exempelvis när delmål är
uppnådda för att i slutet av projektet kunna följa upp varje del av projektet. Rapporterna är även bra
för att identifiera förändringar, projektledaren har då möjlighet att anpassa projektet efter denna
förändring och meddela kund (Östlund, 2003). Rapporterna kan skilja sig åt beroende på hur projektet
är utformat, rapporterna kan ske dags/vecko/måndagsvis och via möten/e-post/rapporter. (Jansson &
Ljung, 2004) Andersen et al. (2004) menar att det är väldigt viktigt att projektledarna använder sig av
dessa rapporter och visar på en ökad lärdom av dem, annars ses rapporterna som onödiga
arbetsuppgifter för projektmedlemmarna.
Östlund (2003) hävdar att rapporter från uppföljningar ofta hamnar i ett arkiv för att
projektmedlemmarna vill påbörja nya projekt direkt vilket leder till att uppföljningen inte ses som
25
nödvändig. Östlund (2003) menar att det kan vara bra att föra en diskussion och prata om vad gruppen
kan lära sig av projektet och vad som hade kunnat göras annorlunda istället. Andersen et al. (2004)
menar att detta kan få projektmedlemmarna att bli motiverade att skriva en rapport, om det förs en
ordentlig diskussion. Diskussionen bör då bestå av varierande frågor, både frågor som kan besvaras
”ja” och ”nej”, men även analyserande frågor (Andersen et al. 2004). Östlund (2003) menar om ett
företag har som mål att förbättras är det nödvändigt att erfarenheter sprids muntligt inom projektet,
projektets intressenter och andra projektledare.
När ett projekt väl är avslutat och överlämnat till kund är det viktigt att ett korrekt och bra avslut sker
för projektgruppen. Jansson och Ljung (2004) menar att ett lyckat avslut på ett projekt kan bidra till att
bli skickliga inom projekt som arbetsform. Jansson och Ljung (2004) har nedtecknat tre viktiga delar
när ett projekt skall avvecklas, dessa är:
Lära av erfarenheter: vilka lärdomar kan projektmedlemmarna dra av detta projekt, vad
hade kunnat göras annorlunda och vad gjorde de bra? De menar att det är viktigt att alla
projektmedlemmar är överens om vad det är som har hänt under projektets gång, detta för att
ha möjlighet att dra gemensamma slutsatser. Det är viktigt att inte nonchalera olika
medlemmars erfarenheter, varje enskild erfarenhet är en erfarenhet att lära av. Konkretisera de
olika delarna som har varit bra, ingen lär sig av att det har varit en ”god stämning”, förklara
istället vad det är som bidragit till den goda stämningen. Om det förekommit misslyckanden
under projektets gång är det onödigt, och irrelevant att identifiera en syndabock, viktigare att
lära av misslyckandet. Projektmedlemmarnas tankar, tillsammans med projektledarens tankar
skall sammanställas i en slutrapport där reflektioner och slutsatser dras från projektet.
Städa upp: Denna del handlar om att få undan det som handlar om projektet så att
projektmedlemmarna kan påbörja nya uppgifter.
Sätta punkt: Det är viktigt att alla projektmedlemmar får ett ordentligt avslut när projektet är
färdigt. Detta avslut kan te sig på olika sätt beroende på storlek, det kan däremot vara
uppskattat att uppmärksamma de projektmedlemmar som utmärkt sig för goda insatser.
När projektet har nått sitt slutskede är det viktigt att göra en efterkalkyl. Efterkalkylen går ut på att
ställa budgeten mot utfallet och eventuella avvikelser. Om ett företag genomför en efterkalkyl kan de
lära sig mycket enligt Östlund (2003). Den kan bidra till att göra bättre kalkyler i framtiden,
planeringen kan förbättras genom att lära sig av de misstag och fördelar som skett i det aktuella
projektet, projektmedlemmar lär sig uppskatta sin tid bättre samtidigt som tekniska svårigheter kan
identifieras och reduceras till framtiden. Att genomföra en uppföljning leder inte till ett förbättrat
resultat för det aktuella projektet, det förbättrar för framtida projekt (Anthony, 1990).
26
Om projektorganisationen endast fokuserar på tid, kostnad och kvalitet är detta vad projektmedlemmar
kommer ha möjlighet att diskutera efter projektets avslut. Samtidigt kommer kunskapen de fått under
projektets gång stanna inom organisationen, vara tacit. Detta leder till att, om det inte är samma
personer som genomför nästa projekt, kommer inte den kunskap de lärt sig hjälpa nästkommande
projekt. (Björkegren, 1999) Tacit kunskap innebär ”tyst kunskap”. Denna kunskap är underförstådd
och finns inte nedskriven. Motsatsen till tacit kunskap är explicit kunskap vilket innebär ”uttalad
kunskap”. Kunskapen finns alltså spridd inom t.ex. en organisation. (Bessant & Tidd, 2007)
3.5 Osäkerhet och Risker
Enligt Pinto och Mantel (1990) kan det vara svårt att komma fram till varför ett projekt misslyckas,
detta bland annat för att konceptet ”misslyckandet” är oklart. Misslyckande enligt
nationalencyklopedin (www.ne.se) definieras: ”försök som inte lett till framgång”. Risker kan
beskrivas som en osäker händelse (Perminova et al. 2008). Raz et al. (2002) menar att det inte finns
något riskfritt projekt. Det finns endast ett fåtal forskare som är överens om hur projektmisslyckande
skall definieras. Detta kan ha sin grund i att projekt kan misslyckas på många olika sätt beroende på
vilken typ av projekt det är. Ett misslyckande i ett byggprojekt behöver inte vara ett misslyckande i ett
utvecklingsprojekt. Det är även beroende av när misslyckandet inträffar. (Pinto & Mantel, 1990)
Perminova et al. (2008, sid. 74) har publicerat en definition av risker: ”an uncertain event or condition
that, if occurs, has a positive or negative effect on at least one project objective, such as time, cost,
scope, or quality”.
Projekt osäkerhet kan beskrivas som en sannolikhet att målet inte kommer att nå det planerade
resultatet. Andersen (2004) menar att osäkerheter inträffar även om du planerar så gott du kan.
Planering är inte verkligheten utan det händer saker som planerna inte kan kontrollera. Det är inte
möjligt att styra människor eftersom vi inte är maskiner. (Andersen, 2004) Osäkerhet kan användas i
alla situationer där en ensam händelse kan leda till alternativa konsekvenser (Perminova et al. 2008).
Osäkerhet kan enligt Perminova et al. (2008, sid. 76) definieras: ”as a context for risks as events
having a negative impact on the project’s outcomes, or opportunities, as events that have beneficial
impact on project performance.”
Raz et al. (2002) samt Hartman och Ashrafi (2004) menar att riskhantering fortfarande är i sin
barndom i utvecklingen för hur risker ska hanteras, dock finns det verktyg som kan underlätta arbetet
idag, dock används de inte frekvent. Därför drabbas projekt av förseningar, överskridanden av budget
och misslyckanden. Raz et al. (2002) anser att det behövs en ökad medvetenhet och utbildning inom
riskhantering. Många projektledare antar idag att ett projekt kommer att lyckas, detta innebär att de
inte behandlar någon riskanalys eller förbereder sig för om något oförutsett skulle hända (Raz et al.
27
2002). Det är viktigt att hantera riskhantering i projektplanen. Raz et al. (2002) definierar riskhantering
som: den extra planering, identifiering och förberedelser för projektrisker. Syftet med riskhantering är
att förbereda projektrisker och vidta åtgärder för att hantera oväntade och oönskade händelser. Det är
viktigt att organisationer inser att projekt är riskfyllda åtaganden som inte alltid slutar enligt plan,
riskhantering borde bli en del utav projektledningskulturens aktiviteter och en rutin i projekt. (Raz et
al. 2002) Raz et al. (2002) menar att alla typer av projekt kommer att gynnas av en bättre riskhantering
inom projekt. Perminova et al. (2008) anser att planering är nödvändigt men inte ett tillräckligt verktyg
för att hantera risker. Det går endast att planera det som är säkert och bestämt.
Östlund (2003, sid. 34) drar en parallell mellan en familj och hantering av pengar och risker i projekt.
”I vår familj finns det inga inkomster som är så stora att det inte finns utgifter som täcker dem”. Detta
kan jämföras med ett projekt där det är vanligt att ”vaddera” tidplan och budget med en marginal för
att inte drabbas om något oförutsett skulle hända. Detta menar Östlund (2003) inte är en bra lösning då
de pengar som finns till förfogande i ett projekt har tendenser att försvinna innan det oförutsedda hänt.
När det oförutsedda händer, är pengarna slut. Östlund (2003) anser istället att det är viktigt att
adressera och beskriva de risker som finns detaljerat och att sedan beskriva de riktade åtgärder som
finns mot de individuella riskerna.
3.5.1.1 Fallgropar
Andersen (2004) menar att det är viktigt att företaget funderar på vilken typ av organisation ett projekt
skall ha när det ska påbörjas, vanligtvis antar projektgruppen en hierarkisk struktur med en
ledningsgrupp, projektledare, projektgrupp och stödjande personer. Detta anser Andersen (2004) vara
fel, istället bör en projektgrupp med rätt kompetens väljas in som är lämplig för projektet.
Det är även av stor vikt att projektgruppen kommer fram till hur konflikter skall lösas i förhand. En
vanlig konsekvens av att ansvarsfördelning inte har tydliggjorts är att resurser inte finns tillgängliga
när de behövs. Om de nödvändiga resurserna inte finns på plats kan detta leda till förseningar.
Grundläggande är även att projektmedlemmar inte har för mycket att arbeta med, detta leder då till
bristande motivation vilket även kan leda till att projektet försenas.
En viktig aspekt att ha i åtanke när en projektledare skall väljas är att rätt projektledare väljs. I många
fall väljs den person som har de tekniska kunskaperna, men förmågan att delegera saknas vilket kan
leda till katastrofala resultat. En tekniskt kunnig person kan anse att denne är bättre än andra
projektmedlemmar på att genomföra uppgifterna vilket leder till att projektledaren genomför hela
arbetet. En projektledare bör väljas för dennes ledaregenskaper och inte bakgrund. Projektledaren bör
ha tid och energi att leda ett projekt, förmågan att planera, organisera och kontrollera andra metodiskt
28
samt inspirera andra att arbeta. Att personen kan kommunicera med organisationen och alla deras
deltagare är av stor vikt. (Andersen, 2004)
3.5.2 Riskanalys
Det är viktigt att bedöma hur osäkra planerna är i ett projekt (Jansson & Ljung, 2004). Därför är det
bra att göra en riskanalys. En riskanalys kan även vara bra att ha när nya projektdeltagare sätts in i
projektet, de får då möjlighet att diskutera och ifrågasätta varför vissa metoder har valts för att
genomföra projektet (Jansson & Ljung, 2004). När en riskanalys ska påbörjas bör information som
finns om affär- och projektrisker identifieras. Dessa tre punkter bör hanteras enligt Elkington och
Smallman (2000):
Identifiera riskerna som finns: En checklista som identifierar riskerna som finns med ett
projekt, finns det tillräckliga resurser? Vilka negativa respektive positiva risker finns det?
Bättre att identifiera ”för många” risker istället för att behöva hantera risker senare som inte
räknas med från början.
Uppskatta vikten av risken: Hur stor är sannolikheten att de olika riskerna kommer
uppkomma? För en diskussion med andra ledare och lär av varandra. Vad kommer det att
kosta om det uppkommer konsekvenser? Beräkna och förtydliga uppskattningen.
Riskbedömning: Vilka risker är acceptabla för organisationen. Vilka risker finns det
individuellt och vilken påverkan kommer de ha på projektet?
Det som kan vidtas enligt Elkington och Smallman (2000) för att riskerna skall bli acceptabla är att
försöka förebygga dem, reducera riskerna, överföra riskerna till en tredje part och att sammanställa en
beredskapsplan. Elkington och Smallman (2000) menar att det finns en stark länk mellan riskhantering
inom ett projekt och hur framgångsrikt projektet blir.
3.6 Kunskapsutbyte
Att lära sig av projekt är användbart om ett företag har som mål att överleva på lång sikt och om de
vill vara konkurrenskraftigt. Att lära sig mellan projekt kräver uppmärksamhet, engagemang och
resurser (Sense & Antoni, 2003). Att lära sig inom ett projekt är mycket vanligt, det kan däremot vara
svårt att lära sig mellan och genom andra projekt och organisationen (Scarbrough et al. 2004). Projekt
kan ses som tillfällen för lärande inom organisationen, där kunskap och erfarenheter från ett projekt
kan överföras till nästa. Under ett projekt får projektmedlemmar, genom deras engagemang i
lärningsprocessen nya erfarenheter och kunskaper som kan vara användbara för andra personer i
organisationen. Detta innebär att ett projekt kan ses som ett lärande experiment för hela företaget.
29
(Björkegren, 1999) Den kunskap som projektmedlemmar får under ett projekt kan vara användbar
även för projekt i framtiden enligt Björkegren (1999). Det är viktigt att projekt behandlas och
utvärderas för att ha möjlighet att lära sig från de genomförda projekten. Om ett projekt ses som ett
lärande experiment för ett företag ökar medvetenheten över hur viktigt det är att utforska och använda
sig av den kunskap som erhålls inom organisationerna. En produktiv användning av ett företags
resurser kan skapa tillfällen för utbyte av kunskaper genom möjligheten att överföra skicklighet och
kunskap från en del av organisationen till en annan och på så sätt lära sig av varandra. (Björkegren,
1999) Organisationer kan lära sig från erfarenheter som kan leda till bättre prestanda i framtiden för
företaget (March et al. 1991). Parkendorff (1995, sid. 14) beskriver lärandet mellan projekt: “learning
in projects should be studied not only within projects, but also between projects; the learning in one
project influences the learning in the next one, even though the projects and the respective roles of the
individuals are different.”
3.7 Framgångsrikt eller misslyckat projekt?
Pinto och Mantel (1990) har tagit fram 10 framgångsfaktorer som kan påverka ett företags framgång.
Följaktligen, om de inte genomförs leder det till ett misslyckande:
1) Projektets mål – Tydliga mål och generella direktioner
2) Ledningens stöd – Ledningen vill stödja med resurser och styrka för ett framgångsrikt projekt.
3) Projektplan – En detaljerad plan för de individuella stegen för projektet.
4) Samråd med kund – Kommunikation, konsultation och lyhördhet på vad kunden vill ha.
5) Personal – Rekrytering, välja rätt personer och träna dem om de behövs för att passa i
projektgruppen.
6) Tekniska uppgifter – Den teknik som behövs ska vara tillgänglig och expertis bör finnas om
det krävs.
7) Accepterande av kund – Att sälja produkten till kund och att kund är nöjd.
8) Övervakning och feedback – Kontrollera så att allt går rätt till vid varje skede.
9) Kommunikation – Ett fungerande nätverk och alla skall vara medvetna om vad som händer
under implementeringen/genomförandet.
10) Felsökning – Om något händer skall kriser och oförutsedda händelser vara möjliga att hantera.
30
3.7.1 Framgångsfaktorer
Genom att uppfylla budget, tidsplan och nå en accepterad prestandanivå kan ett projekt anses vara
framgångsrikt. Det är dock viktigt att beakta kundens krav och ifrågasätta om dennes behov är
tillfredsställda för att ett projekt skall vara framgångsrikt, detta kan till exempel visa sig om produkten
säljer. Att ett projekt är framgångsrikt kan vara olika för olika personer och avdelningar. Därför är det
viktigt att framgångsfaktorerna speglar olika intressen och åsikter. Dvir och Lechler (2004) hävdar att
kundnöje och effektivitet är det viktigaste för att lyckas med ett projekt. Enligt Dvir et al. (2003) finns
det tre olika sätt att mäta ett projekts framgång, eller misslyckande på. Genomförandeprocessen, det
upplevda värdet av projektet och kundtillfredsställelse. Shenhar et al. (1997) behandlar 4 olika
dimensioner som de menar kan leda till ett projekts framgång. Tidsåtgången inom dessa dimensioner
varierar.
Projekts effektivitet: Är projektet färdigt i tid och till rätt budget? Denna dimension ser till
kortsiktiga mål och skapar inga fördelar inom organisationen. Konkurrenskraftigt med korta
livscykler och snabba leveranser till kund.
Påverkan på kund: denna dimension visar på att det är viktigt att organisationen satsar på
kunden och dennes krav och behov. Om en kund är nöjd med ett projekt kan detta leda till
ökat samarbete,
Verksamhet och direkt framgång: Denna dimension adresserar den direkta framgången ett
projekt kan ha på organisationen, kan det skapa konkurrensfördelar? Det går att mäta
cykeltider, kvalitet av process eller totala förbättringar inom organisationen.
Förberedelser inför framtiden: Hur är organisationen förberedd inför framtiden? Utvecklas det
nya möjligheter inför nya marknader, nya idéer, innovationer och produkter? I denna
dimension skall organisationen vara förberedd inför tekniska och organisatoriska förändringar
i framtiden.
Projektframgång
Projekt effektivitet
Påverkan på kund Verksamhet och direkt framgång
Förberedelser inför framtiden
Figur 6 Fyra dimensioner av projektframgång. (Fritt efter Shenhar et al. 1997 sid. 11)
31
3.8 Teorisummering
Teorin som är behandlad har i vissa fall motsatta åsikter. Därför väljer författarna att framhäva de
åsikter som de valt att utgå ifrån för att utveckla modellen. Modellen kan komma att hjälpa
konsultföretag att bli lönsammare inom planering, budget och uppföljning.
Ett projekt enligt Berggren och Lindkvist (2001, sid. 17) definieras: ”Ett projekt kan definieras utifrån
dess utmärkande egenskaper – ett projekt är ett tillfälligt åtagande som utförs för att skapa en unik
produkt eller service.” Ett projekt skall genomföras under en tidsperiod och ha ett avgränsat mål
(Tonnquist, 2004). Projektledaren strävar idag efter att ett projekt ska avslutas i tid och inom budget
(Chatzolgou & Macaulay, 1996). Därmed bör varje projektledare vara uppmärksam på den osäkerhet
som ett projekt för med sig (Raz et al. 2002). Det är dock viktigt att komma ihåg att en osäkerhet kan
påverka både positivt och negativt (Perminova et al. 2008) Raz et al. (2002) menar att många företag
idag antar att ett projekt kommer att lyckas, vilket innebär att risker inte inkluderas i planeringen. När
det då uppstår osäkerheter finns det ingen plan för att hantera dem.
De projekt som genomförs på det valda företaget är av typen kundorderprojekt vilket innebär att det
krävs noggrann planering. Uppgifterna är av temporär karaktär tills de överlämnas till kund.
Planeringen är av central betydelse enligt Macheridis (2009). Det är dock inte säkert att det genererar
framgång eller misslyckande menar Dvir et al. (2003). Det är möjligt att beräkna hur mycket ett
projekt kommer att kosta och hur lång tid det kommer att ta om en projektplanering är genomförd på
rätt sätt (Andersen, 1996). När projektplaneringen ska göras kan projektledare använda sig av tidigare
erfarenheter för att upprätthålla en så korrekt planering som möjligt (Perminova et al. 2008). Det är
viktigt att vara resultatorienterad i ett projekt och att detaljplanering bör ske, men dock inte förrän de
är medvetna om vad de ska uppnå (Andersen, 1996).
Huvudsyftet med att planera ett projekt är att minska osäkerheterna, därför är det viktigt att göra en
välgjord projektplan (Dvir & Lechler, 2004). Anthony (1990) menar att det även är möjligt att planera
mindre projekt, det är viktigt. En bra projektplan bör vara baserad på de projektkrav som finns
(Östlund, 2003). Det är av stor vikt att specificera målen med ett projekt tidigt och att projektgruppen
är medvetna om vad målet är (Shenhar et al, 1997). Det är även viktigt att ha en entydig beställare,
med detta menas att det kan bli komplext om de har olika kunder, ett projekt genomförs på bästa sätt
med en beställare (Östlund, 2003). Att basera projektplanen på erfarenhet är en bra hjälp för att göra så
korrekta bedömningar som möjligt. Det är viktigt att inkludera projektets totala uppdrag och att
projektplanen är realistisk. Det kan vara till god hjälp att detaljplanera ett projekt allt eftersom,
logaritmiskt. Det är viktigast att detaljplanera för det som händer den närmaste tiden för att sedan
uppdatera planeringen allt eftersom. (Östlund, 2003)
32
Förändringar i ett projekt är en säkerhet (Dvir & Lechler, 2004). Därför är det viktigt att uppdatera
planeringen under projektets gång samt ha rutiner för hur ändringar ska genomföras när ett projekt
förändras (Tonnquist, 2004). När en förändring sker bör även samtliga projektmedlemmar informeras
(Jansson & Ljung, 2004)
Gantt-schema är den vanligaste tekniken som används för att illustrera tidsplaner i projekt. Gantt-
schemat är en aktivitetsplan med en tidsaxel som visar aktiviteter i olika band och milstolpar
(Tonnquist, 2004). Ett gantt-schema strävar efter att inte fastna i detaljerade aktiviteter utan nå en
överskådlighet med planeringen för projekt (Jansson & Ljung, 2004). Milstolpeplanering innebär att
arbeta mot ett resultat där en viss aktivitet ska vara uppnådd vid en viss tidpunkt. Milstolpeplaneringen
beskriver vad som ska göras men inte vilken metod som ska användas. Denna metod är resultatinriktad
och bör besvara ”vad” som ska genomföras innan ”hur det ska genomföras” besvaras. (Jansson &
Ljung, 2004) Work Breakdown Structure är en teknik för att bryta ned projekt för att få en
överskådlighet av projekt. Desto större ett projekt är desto fler nedbrytningar blir det. (Jansson &
Ljung, 2004)
Ekonomistyrning handlar om hur företag ska planera, styra och följa upp ett projekts ekonomiska
aktiviteter (Macheridis, 2009). Jansson och Ljung (2004) och Macheridis (2009) menar att det är
viktigt att göra uppföljningar och kontrollera de kostnader som uppkommit för att se om projektets
ekonomiska mål nås under ett projekt. Det är viktigt att inte fastna i fällor när uppskattning av tid och
resurser ska göras. Uppskattningar görs ofta baserade på erfarenheter. Fällor kan exempelvis vara att
de glömmer bort att räkna in förberedelsetider och samordningstider, ställtider, väntetider, tid att
spendera på projektgruppen för att få ihop dem eller hur projektmiljön kan se ut. Det är till exempel
vanligt att en uppgift tar mycket längre tid att genomföra än planerat, detta kan då leda till en
försening. (Jansson & Ljung, 2004) Östlund (2003) menar att det är viktigt att klargöra alla aspekter
som ett projekt består av.
Budget ingår i ett projekts ekonomi (Kullvén, 2009). En budget är en uppskattning på den totala
kostnaden av ett projekt (Jansson & Ljung, 2004). När en budget ska upprättas är det viktigt att klara
ut de ekonomiska spelreglerna med kund från början för att undvika osäkerheter och förändringar som
ofta förekommer i projekt (Östlund, 2003). Även en budget bör vara detaljerad i början av ett projekt
för att sedan bestå av grova beräkningar för projektets senare faser (Anthony, 1990).
Det är viktigt att uppföljningen efter ett projekt genomförs (Jansson & Ljung 2004; Andersen 1996;
Östlund, 2003). Enligt teorin är det vanligt att företag inte prioriterar att göra en uppföljning då de
gärna vill påbörja nya projekt istället (Andersen, 1996; Östlund, 2003). En genomförd uppföljning
kan leda till att företaget blir skickliga inom projekt samtidigt som de kan lära varandra av erfarenheter
33
(Jansson & Ljung, 2004). Att sitta ned efter ett projekt och dra gemensamma slutsatser är viktigt, det
är viktigt att specificera vad som varit speciellt bra eller vad som hade kunnat göras annorlunda
(Jansson & Ljung, 2004). När projektet är avslutat är det viktigt att även göra en efterkalkyl för att
ställa budget mot utfall och avvikelser (Östlund, 2003).
Östlund (2003) menar att det är viktigt att lära sig av ett projekt under projektets gång och när det är
slutfört. För att lyckas med en bra uppföljning krävs det en god planering av projektet. Uppföljningen
bör genomföras kontinuerligt under projektets gång för att se hur det fortskrider. Det kan vara ett bra
hjälpmedel att föra in de preliminära kostnaderna som uppkommer under ett projekts gång för att
sedan föra in den verkliga summan. Detta gör att projektledaren får en överblick av projektet under
hela tiden vilket även kan ge indikationer om de ligger i fas med planeringen eller inte (Östlund,
2003).
Det är av stor vikt att göra en riskanalys. En riskanalys görs för att förebygga och reducera riskerna.
Elkington och Smallman (2000) menar att det finns en stark länk mellan riskhantering inom ett projekt
och hur framgångsrikt ett projekt kommer att bli. Raz et al. (2002) menar att riskhantering borde bli en
del av projektledningskulturens aktiviteter och en rutin i projekt.
Sense och Antoni (2003) menar att om företaget ska överleva på lång sikt och om de vill vara
konkurrenskraftiga är det en nödvändighet att ta till vara på den kunskap som uppkommer i projekten.
Svårigheten är inte att lära sig inom ett projekt utan att lära sig mellan och genom andra projekt menar
Scarbrough et al. (2004). Enligt Björkegren (1999) är det viktigt att utvärdera och hantera projekt för
att möjligheten till att lära sig mellan projekt ska finnas. Det är vanligt att kunskap som personer
erhåller från projekt stannar som tacit kunskap (tyst kunskap) inom gruppen. För att kunna överföra
kunskapen behöver den bli explicit (uttalad kunskap). (Björkegren, 1999)
34
4 Empiri
4.1 Företagsbeskrivning
Sweco är ett teknikkonsult företag som arbetar för att leverera kvalificerade tekniska lösningar inom
teknik, miljö och arkitektur. Företaget arbetar för att aktivt bidra till en hållbar utveckling av samhället
och har som vision att bli Europas mest respekterade kunskapsföretaget inom teknik, miljö och
arkitektur. Sweco strävar efter att påverka kund redan i början av sina uppdrag genom att skapa
strategiska och långsiktiga beslut för att nå en hållbar utveckling. Swecos affärsmodell bygger på
enkelhet och kundfokus. (www.sweco.se)
Sweco är etablerat i elva olika länder runt om i Europa, men företaget utför uppdrag i 80 olika länder
världen över. I Sverige är det idag 2800 personer anställda, fördelade på ungefär 50 kontor runt om i
landet. Sweco erbjuder tjänster inom arkitektur, byggkonstruktion, installation, infrastruktur, vatten
och miljö, projektledning, energisystem, geografisk IT och industri. (www.sweco.se)
Detta examensarbete har genomförts på avdelningen Infrastructure inom gruppen Hamnar och
Byggkonstruktioner. Gruppen har 14 medarbetare och affärsidén är: ”Att skapa mervärde genom att
leverera kvalificerade konsulttjänster inom hamnar och sjönära anläggningar, byggnads- och
grundläggningskonstruktioner”. Gruppen arbetar med planläggning av hamnar och farleder,
projektering och konstruktion av kompletta anläggningskonstruktioner i hamnar (kajer, ramper, och
vågbrytare). Projektering sker främst av kaj- och hamnkonstruktioner, marina anläggningar,
grundläggning, stålkonstruktioner, pålning och spontning och temporära stödkonstruktioner.
Uppdragen som utförs i gruppen är förstudier, granskning, förfrågningsunderlag, detaljprojektering,
byggstöd och besiktning. (Informationsblad Sweco)
Swecos projekt grundar sig på en gemensam modell (Figur 7, sid. 35) utifrån ISO 9001 som strävar
mot kundtillfredsställelse. Modellen börjar med inledningsfasen (I) där syftet är att anbud och avtal
upprättas så att kunds krav och förväntningar uppfylls. Det är även viktigt att den affärsmässiga och
juridiska synvinkeln blir korrekt. Därefter inleds planeringsfasen (P) som har som syfte att säkerställa
att projektet planeras så att det genomförs enligt lagar och att krav och förväntningar uppfylls. Efter
avslutad planering inleds genomförandefasen (E) där det säkerställs att planerna följs och krav och
förväntningar uppfylls. Kontrollfasens (C) syfte är att kontrollera att ovanstående uppfylls vad gäller
lagar krav och förväntningar. Den avslutande fasens (C) syfte är att erfarenheterna från uppdraget
tillvaratas, både de interna och externa. Även det ekonomiska avslutet ska göras på rätt sätt samt att
alla handlingar arkiveras enligt bestämmelser och krav. (Intranät, 2011-05-11)
35
Figur 7 Sweco modell. (Fritt efter intranät, 2011-05-11)
4.2 Projekthantering inom gruppen
Texten nedan är sammanställd utifrån de intervjuer som har genomförts med uppdragsledarna. Viss
information är även tillhandahållen från handledaren på Sweco. Texten beskriver generella rutiner och
förklaringar.
Förfrågan om att vara uppdragsledare kan komma internt eller externt. Det är vanligtvis gruppchefen
som väljer ut vem som ska vara uppdragsledare i samråd med gruppen. Det bestäms då vem som är
bäst lämpad, har god erfarenhet och har tid. Det kan även vara så att uppdragsledaren själv har sökt
upp ett uppdrag och då faller det naturligt att denne även blir uppdragsledare. Uppdragsledare bestäms
oftast i anbudsstadiet.
Projektgruppen väljs även denna ut i samråd med gruppchefen eftersom det är hela gruppen som får
uppdraget. Många av projekten är även gränsöverskridande och då behöver de se över vilka som
behövs extra. Då tittar de på vilka som är lediga och vilka som klarar av att genomföra de uppgifter
som krävs, oftast faller det sig naturligt.
Fakturering kan ske på två olika sätt på Sweco, antingen med ett löpande pris eller ett fast pris. Det
löpande priset innebär att timpriset står på fakturan och det faktureras löpande per arbetad timme
enligt överenskommelser med kund. Ett fast pris innebär att de fakturerar en fast summa för att utföra
ett visst uppdrag. Genomförs uppdraget snabbare än planerat blir det en vinst genomförs det
långsammare blir det en förlust. En ÄTA skickas när uppdraget förändras av någon anledning. ÄTA
står för Ändring och Tilläggs-Arbete.
Ett ramavtal är ett avtal som ingås mellan en eller flera upphandlade myndigheter, en eller flera
leverantörer har som syfte att fastställa villkoren för en senare tilldelning av kontrakt under en given
tidsperiod. (www.kkv.se) För Sweco innebär detta bland annat att de kan få uppdrag utan att lämna
anbud.
36
Det är gruppchefens ansvar att försöka förutse vad som kan hända och planera inför det, det är alltså
dennes uppgift att räkna på osäkerheter.
Gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner har veckovisa möten. På dessa möten går de igenom vad
varje person skall göra under veckan, vilka som arbetar och vad som finns att göra. De har även
gruppmöten en gång i månaden då de går igenom ekonomi, information från ledningen och diskuterar
om kvalitet- och miljösystem. Även nya projekt eller anbud som skickats, eller missats diskuteras och
erfarenhetsutbyte sker i viss mån på gruppmötena. Erfarenhetsbytet sker inte tillräckligt då uppdragen
ofta svävar bort och att det inte finns ett tydligt slut på projekten.
Regioninformation sker en gång i månaden, dessa möten behandlar vad som händer i regionen, hur
ekonomin ser ut, ny personal, stora anbud eller uppgifter och händelser inom Sweco.
Inom gruppen planerar de för att införa ett mentorsprogram där det finns adepter och mentorer.
Adepterna skall lära av mentorerna och listor över vad adepterna vill lära sig finns nedskrivna.
Det sker även ”teknikområdesträffar” där gruppen träffar en annan grupp från Göteborg där
diskussioner och studiebesök sker angående deras arbete.
4.3 Projekt A
Det första projektets uppdragsledare kommer nedan att benämnas A och har varit anställd sedan 2004
på Sweco. Det aktuella projektet påbörjades i juli 2007 och var ett av de första projekten som A var
uppdragsledare för.
Enligt A är ett framgångsrikt projekt ett projekt där kund är nöjd. Inom organisationen ses ett projekt
som framgångsrikt när medarbetare utvecklas. Att ett projekt levereras i tid ses inte som speciellt
viktigt, utan det viktiga är att kund är nöjd. A menar att det kan finnas skäl till att ett projekt är
försenat vilket inte behöver betyda att ett projekt är misslyckat. ”Det behöver inte vara ett misslyckat
projekt för att man överstiger budget.”
Det är av stor vikt att hålla kontakt med kund efter varje avslutat projekt. A menar att det är viktigt att
planera projekt eftersom det aldrig blir som planerat. A menar att det inte går att förutse vad som
kommer att ske vilket innebär att det är viktigt att ha en planering för att i största möjliga mån klara av
att fullfölja projektet.
Det aktuella projektet gick ut på att göra ritningar till sponter vid ett torg. Målet med projektet var att
överlämna bygghandlingar till entreprenören så att de kunde börja byggnationen. A beslutade att
leverera fem ritningar till kund men detta skulle komma att ändras under projektets gång.
37
Bygghandlingarna levererades i oktober 2007, efter detta fick A besvara många frågor angående
ritningar och beräkningar, projektet var helt färdigt sommaren 2008.
Projektgruppen
Under intervjun uppgav A att det var fyra stycken som ingick i projektgruppen. Dessa personer hade
uppgifter som: uppdragsledare, konstruktör samt handledare. Vid närmare efterforskningar efter
intervjun har det visat sig att antalet personer företaget har fakturerat för är 15 personer, vilket visar att
11 personer inte räknades till projektgruppen. Fem av dessa personer tillkom när de behövde göras
geotekniska undersökningar på grund av andra förhållanden i marken än vad de trodde.
Som uppdragsledare är A ansvarig för hela projektet, A ska se till att handlingar levereras med rätt
kvalitet, i rätt tid och till rätt kostnad. Det är även A som har kontakt med kund. I detta projekt
figurerade A även som konstruktör. Projektgruppen var delaktig i ytterligare två projekt samtidigt som
detta.
Planering
Projektgruppen började med att undersöka vilka förutsättningar som fanns för projektet, samt när det
skulle vara färdigt. De upprättade ingen regelrätt tidplan. A trodde att allt skulle falla på plats med
tidens gång, vilket det visade sig att det inte gjorde. De använde sig inte av några planeringsverktyg.
Hela projektgruppen var med vid planeringen, A menar att det är en typ av planering att diskutera hur
saker ska genomföras. Planeringen skedde vid möten som hölls ungefär en gång i veckan, däremot
diskuterade de angående projektet varje dag då projektgruppen fanns nära tillhands.
Den största svårigheten med detta projekt inom planering var att de fick ändrade förutsättningar en bit
in i projektet. De hade konstruerat ritningar enligt en norm, när dessa var färdiga visade det sig att de
skulle ritas enligt en annan norm vilket ledde till att de fick göra om ritningarna. Anledningen till
förändringarna var på grund av att informationen inte hade tagits fram från början. Detta löste sig med
kund då även de hade missat detta. Bygghandlingarna var inte levererade när byggnationen skulle
påbörjas vilket ledde till att det drog ut på tiden. När byggnationen väl påbörjades upptäcktes det andra
geologiska förhållanden vilket innebar att det försköts ytterligare, förändringen meddelades av
entreprenören.
Det finns ett tydligt kvalitetssystem (ISO 9001) som visar hur dokumentation ska ske, dokumenten
samlas i pärmar eller i datorer. På de interna mötena fördes minnesanteckningar och på de möten som
genomfördes externt fördes protokoll. Samtliga antecknade i dagböcker hur mycket de arbetade med
projektet. A var ansvarig för att dokumentation skedde. Lägesrapportering till kund skedde relativt
frekvent, minst en gång i veckan.
38
Projektekonomi
Uppdragsledaren upprätthöll ingen budget på detta projekt, A var säker på att de skulle få betalt och A
ansåg sig ha en god kontakt med kund vilket ingav förtroende. De hade ständiga avstämningar med
kund, många muntliga, i avtalet stod det att de skulle ske månadsvis. Kunden accepterade även när nya
förutsättningar uppkom vilket ledde till merarbete. Detta projekt skedde på löpande räkning. Antalet
nedlagda timmar av projektgruppen godkändes av kund. Det verkliga värdet på projektet uppgick till
506 000 kr.
Uppföljning
En ekonomisk uppföljning menar A är att uppdatera och korrigera budget. Det är viktigt att göra en
uppföljning varje månad, speciellt mot kund. A tror att de hade en erfarenhetsuppföljning i slutet av
projektet där de diskuterade resurser och planering.
Osäkerheter och Risker
Osäkerheter med detta projekt var att projektgruppen från början inte visste hur förhållandena såg ut
kring byggplatsen, därför blev indatan en osäkerhet, så som geoteknik, mätningar och dykningar.
Uppdragsledaren menar att det sällan går som planerat när byggnationen väl startar. A menar att det
snarare är en säkerhet att det inte kommer gå som planerat, därför är det viktigt att planera. Ibland
förekommer företaget som rådgivare när handlingarna har levererats och räknas då in i det gamla
projektet.
Projektgruppen försökte lösa de risker som uppkom på det bästa sättet. De är vana att vara flexibla och
anpassa sig efter kund, exempelvis genom att flytta resurser. När ett projekt har förändrats ser
projektgruppen över resurserna och väljer ut den som lämpar sig bäst att se över förändringen, när
detta sker uppdateras även planeringen. Det är viktigt att försöka förutse vad som kommer att hända
för att undvika osäkerheter. Det genomfördes ingen riskanalys.
Övrigt
A hävdar att det finns mycket som hade kunnat förbättras inom detta projekt. Främst en bättre
planering där de hade kunnat förutse när saker och ting förändrades. Samt när förändringarna skedde,
se till att det fanns resurser på plats som kunde behandla dem. Det svåraste med projektet upplevdes
som att allt skulle gå fort. När byggnationen väl satt igång ville de ha snabba svar vilket inte alltid gick
att fullfölja. A besvarar frågan ”hur projektet gick?” på detta vis: ”Utifrån förutsättningarna… Det
står där och var hyfsat i tid.” Internt anser A dock att de var oorganiserade men att de kan dra lärdom
utav det.
39
Varje projekt börjar med ett startmöte där de kommer överens om vad som ska göras. Att detta sedan
sprids vidare till resterande deltagare som tillkommer är uppdragsledarens roll. Ett projekt tar oftast
inte slut utan fortsätter med rådgivning när handlingarna är levererade. Erfarenhetsspridning efter ett
projekt var de lite dåliga på, anledningen till detta menar A var att det aldrig tog slut. A menar att det
kan vara nyttigt och bra att avsluta ett projekt när handlingarna är klara för att sedan påbörja ett nytt
projekt när rådgivning och frågor dyker upp från kund.
Om A hade blivit uppdragsledare för ett projekt nu skulle A göra en tidplan. A har lärt sig mycket och
har fått erfarenhet under dessa år vilket gör att A insett att det är viktigt med en tidplan.
4.4 Projekt B
Det andra projektet leddes av en person som nedan kommer benämnas B. B har varit anställd som
konstruktör sedan februari 2008 och vid tiden för detta projekt hade B varit uppdragsledare för ett
projekt tidigare på Sweco samt andra projekt på andra företag och varit egen företagare. Under
projektets gång var B både uppdragsledare och konstruktör.
B anser att ett framgångsrikt projekt är ett projekt där företaget tjänar pengar. Enligt B är det viktigt
med planering. Det som är viktigast är att försöka tala om för kund vad avsikten med projektet är,
genom ett skissunderlag. Då kan kund ta ställning och viktig tid går då inte förlorad eftersom alla vet
vad projektet går ut på. Det är även viktigt enligt B att förankra ändringar som uppkommer under
projektets gång hos kund.
Projektet gick ut på att göra ritningar till en angöringsplats för mindre båtar. Till exempel ska det
kunna gå små båtar från stora kryssningsfartyg in till kajen. Projektet pågick från april 2008 till juni
2008. Målet med projektet var att tjäna pengar men det fanns även andra mål. Bland annat testades ett
nytt program som kan kopplas till CAD-systemet. Detta program används i nästa alla projekt idag.
Projektgruppen
Projektgruppen bestod av B och en till som ritade. Vid närmare undersökning visade det sig dock att
antalet personer som de fakturerat för uppgick till åtta personer. De ytterligare personerna var enligt B
personer som hade hjälp till t.ex. om någon blev sjuk eller om de behövde ytterligare hjälp. Enligt B är
uppdragsledarens roll att göra en budget, hålla ihop ekonomin och hålla kontakt med kund. B var även
handläggande konstruktör vilket innebar att B gjorde allt utom att rita. Projektgruppen arbetade med
andra projekt samtidigt som detta projekt pågick. Enligt B arbetade denna med två till projekt. Detta
projekt påverkades delvis då B inte riktigt låg i fas med beräkningarna. På grund av att projektgruppen
bestod av två personer och dessa två satt bredvid varandra genomfördes inga formella möten.
40
Arbetsfördelningen i projektet innebar att B hade kontakt med kund, gjorde beräkningar, och höll
samman projektet. Den andra personen hade som uppgift att rita.
Planering
B började med att göra en skiss på hur denne ville att angöringsplatsen skulle se ut. Detta förankrades
sedan hos kund genom ett möte. Några planeringsverktyg användes inte av den anledningen att B
ansåg att den erfarenhet B hade räckte. På grund av erfarenheten vet B ungefär hur projektet fungerar
samt hur de skall gå till väga. Personen som ritade fick hela tiden order från B då personen inte hade
något med planeringen att göra. B anser även att detta projekt var ett så litet projekt att en planering
inte var nödvändig. De som var involverade i planeringen var B och dennes gruppchef. Dock hade
gruppchefen mycket annat att göra vilket innebar att det endast fanns utrymme för kortare
diskussioner. Det var B som i slutänden tog fram uppdragsbekräftelsen. Med budgeten inräknad
uppskattar B att planeringen tog ca 1½-2 veckor vilket B anser är lång tid för ett sådant litet projekt.
Att det tog så lång tid beror på den diskussionen som uppstod i samband med budgeten, se nedan.
Enligt B uppstod det inga svårigheter med planeringen utan den svårighet som dök upp var att kundens
representant inte gav någon feedback. Det var svårt att veta vad denne tyckte.
Alla mail som B skickar eller tar emot sparas så att de finns kvar om diskussion skulle uppkomma. I
detta projekt ändrades några höjder som kunden sedan hade glömt bort att denne ändrat. Eftersom alla
mail sparades kunde B visa kunden att det var kunden som gjort ändringen. B försöker att ta all
kommunikation skriftligt. Enligt B är ”muntliga överenskommelser bara skräp”. Under möten med
kund togs minnesanteckningar fram.
Projektet avslutades genom att ritningar var färdiga. Dessa granskades då av kund och blev godkända
vilket ledde till slutleverans.
Projektekonomi
Det gjordes aldrig någon budget för detta projekt av den anledningen att projektet var en del i ett
ramavtal. På grund av ramavtalet får det inte kallas budget utan istället upprättades en
uppdragsbekräftelse som beskrev vad projektet gick ut på och vad detta skulle kosta. Den summan
som stod på uppdragsbekräftelsen kom att bli den budget som projektet hade att röra sig med.
Budgeten uppskattades genom att uppskatta antalet ritningar för att sedan sätta ett pris på var och en
av dessa. Utifrån detta utarbetades sedan en budget, den uppgick till 600 000 kronor. Dock uppstod
diskussion och budgeten sänktes sedan till 500 000 kronor.
41
I slutänden övertrasserades budgeten med 100 000 kronor vilket till största delen berodde på att
personen som ritade behövde extra stöd då denne var praktikant samt att det nya programmet tog extra
tid att lära sig.
Uppföljning
På grund av att budgeten övertrasserades genomfördes en uppföljning då de gick igenom allt för att se
vad som hänt. De använde sig inte av några blanketter eller liknande. Det gjordes även en uppföljning
på diskussionen om höjderna. Mycket av uppföljningen gällde det nya programmet, om det fungerade
och om det skulle användas.
De parametrar som togs upp under uppföljningen var tid och budget. Enligt B så hänger dessa ihop.
Det diskuterades även om kostnaderna för programmet skulle ligga innanför eller utanför projektet.
Lägesrapportering hade enligt B gärna fått ske oftare till gruppchefen. Men av anledning att
gruppchefen arbetade halvtid i Polen fanns det inte tid. Med kunden skedde kontinuerlig uppföljning.
Detta skedde främst genom mail och så fort något inträffade uppdaterades kunden.
Osäkerhet och Risker
De osäkerheter som fanns med detta projekt var enligt B att det inte visste vad de skulle hitta i den
befintliga kajen som de skulle gräva sig ner i. I efterhand såg det ut om det var tänkt och det enda som
behövdes göra var att spränga lite mer. B säger att när man går ner i en befintlig konstruktion vet man
aldrig hur det kommer se ut. Enligt B kan en osäkerhet vara att något tar mer tid och pengar än
beräknat. De osäkerheter som dök upp i projektet analyserades och jämfördes med befintliga
handlingar. Sedan ställdes frågan, går det att göra såhär eller måste vi göra ändringar?
B försöker vara aktsam och räkna med osäkerheterna i budgeten. Någon riskanalys genomfördes inte
på grund av att det aldrig begärdes någon. På grund av att all planering fanns i B:s huvud uppdaterades
aldrig planeringen. Detta ledde till att resterande projektgrupp inte var medvetna om vad som hände i
projektet. B menar att de större projekten har fler osäkerheter.
Övrigt
Enligt B spelar det ingen roll om pengarna tar slut i början på ett projekt och att de då får dra ner på
kostnaderna i slutet. I efterhand skulle B ha varit mer försiktig med hanteringen av pengarna, B skulle
även lagt kostnaderna för programmet utanför projektet. Programmet borde ha varit som en
utvecklingskostnad eftersom det gynnade hela gruppen. Under projektets gång uppstod många frågor
om hur programmet fungerade vilket drog ut på projektets tid. Enligt B var det svåraste med projektet
att ligga i fas med beräkningarna. Helst skulle B ligga lite före personen som ritade.
42
B tyckte att projektet gick bra, det inkom inga justeringar under byggtiden, allt gick att bygga enligt
ritningar. Det inkom heller inte några reklamationer eller frågetecken under byggnationens gång.
Efter projektet menar B att det är svårt att sprida erfarenhet. Erfarenheterna sprids främst under
projektets gång. När man själv hamnar i en liknande situation har man erfarenheterna med sig och kan
lösa problemen. Enligt B skulle det vara bra om det gick att sprida erfarenheterna. Enligt B finns det
en klyfta mellan gamla och unga inom gruppen vilket gör att det finns för få som har mycket
erfarenhet. Att jobba tillsammans anser B är det bästa sättet att sprida erfarenheter. Blanda äldre och
yngre i projekten. Anledningen som B ser till att erfarenhet inte sprids inom företaget är att det är svårt
att veta vad som är viktigt att ta upp i efterhand.
B tar även upp att det finns vissa onödiga möten där alla är kallade men att det bara gäller ett par
stycken. B menar dock att mötena är nödvändiga men att det då bör vara möten för de berörda,
samtidigt menar B att det är viktigt att alla blir informerade.
4.5 Projekt C
Det tredje projektet leddes av en person, C, som varit anställd på Sweco sedan 1990. C är erfaren och
har arbetat som uppdragsledare i många andra projekt, ungefär 25-30 stycken. C har även varit
uppdragsledare i större projekt som samordnats av andra avdelningar.
Ett framgångsrikt projekt för C kan vara på olika sätt. Det kan vara när alla har genomfört ett bra
arbete till exempel. En viktig aspekt för ett framgångsrikt projekt menar C är att kontakten med kund
leder till merarbete med samma kund. C menar även att ett framgångsrikt projekt är att
uppdragsledaren och arbetsgruppen kommer fram till en teknisk och ekonomisk lösning som känns ny
och är en bättre lösning än vad kund hoppats på. Planeringen är A och O enligt C. Personen anser att
det svåraste med planeringen är resursplaneringen.
Projektet gick ut på att konstruera en trappuppgång och biljetthall på en pendeltågsstation i Södra
Stockholm. Projektet var en del av hela stationsbygget vilket innebar att det genomfördes andra
projekt samtidigt på stationen, dessa hade en gemensam projekteringsledare från kund. Målet var att
först göra en förfrågningshandling och sedan när de fick projektet skulle de göra så bra de kunde och
som resulterade i en nöjd kund. Förfrågningshandlingen bestod av ritningar och en teknisk
beskrivning. Då genomfördes även en bedömning av hur många ritningar de trodde att de skulle
leverera. Projektet pågick från april 2007 till första halvåret av 2008.
Projektgruppen
C berättade först att projektgruppen bestod av ungefär 4-5 personer, när författarna sedan undersökte
närmare visade det sig att de var fakturerat för 12 personer. De hade då underkonsulter som hade
43
specialkompetens som C’s projektgrupp saknade. C har huvudansvaret för ekonomin som
uppdragsledare, vilket denne menar är avgörande i ett projekt. Uppdragsledaren skall även leda och
fördela arbetet och se till att det finns personer som är lämpliga i arbetsgruppen för de arbetsuppgifter
som ska lösas. Projektgruppen arbetade med flera projekt samtidigt, uppdragsledaren anser att det
dock fungerade bra. Som uppdragsledare är man ofta ledare för flera projekt samtidigt.
Arbetsfördelningen i gruppen var uppdelad genom att vissa ritade och vissa beräknade. Det är vanligt
att det sker på det här sättet för att personer ofta är specialiserad på någon bit. C önskar det var
annorlunda, att alla kunde allt så att det blev mer variation och flexibilitet.
Planering
C gjorde en planering redan i anbudsskedet. C kontaktade då de som skulle vara involverade i
projektgruppen och upprätthöll sedan en budget. Det diskuterades vilka som skulle vara med samt när
ett startmöte skulle hållas. I anbudet anges det ofta med namn vilka som är ansvariga för vilken del i
projektet. I planeringen är det även viktigt att ta hänsyn till projektdeltagarnas andra projekt. Det är
vanligt att det sker många förskjutningar vid start av ett projekt för att det saknas basal fakta för att
arbetet skall påbörjas, dock inte i detta projekt utan det påbörjades direkt.
C genomförde en ekonomisk matris som visade vilken vecka det var och vem som är engagerad i
vilken del. Uppdragsledaren undersökte hur lång tid varje del i projektet skulle ta per person genom
direkta frågor, därefter såg C när projektet beräknades kunna vara färdigt. I detta projekt gjordes inget
konkret tidsschema i form av milstolpar. Tidsscheman kan vara bra enligt C, men det beror på vilken
typ av struktur projektet har. C menade att det inte behövdes någon tidplan för att projektet var så litet,
däremot krävs det i stora projekt. C tror att det lades ned för lite tid på planering i detta projekt, det är
vanligt att tro att projektet är mindre än det är och då läggs det ned för lite tid på planering.
Den största svårigheten med projektplanering anser C vara resursplaneringen, att få alla resurser att
räcka till. Det är viktigt att få rätt information från kund, om detta inte erhålls stör det projekteringen.
Det kan bli svårt att veta vad som ska prioriteras om de arbetar med tre projekt samtidigt, många av
projekten drar ofta även ut på tiden. Det kan även vara så att vissa delar blir försenade och då börjar de
arbeta med annat. När det ursprungliga projektet då kommer igång är det svårt att veta vad som skall
prioriteras. Ibland inväntas besked från någon vilket leder till att det inte går att fortsätta med det egna
arbetet. Om det faller bort eller tillkommer resurser försöker C finna ersättare som motsvarar
förväntningar och har samma kunskap. Utmaningen blir att få den informerad och att den kommer in i
arbetet.
Det skrivs en uppdragsplan där alla tider skrivs ned, när material förväntas inkomma, när projektet
startar, när det ska vara färdigt, vilka som skall informeras hos kund, vem som skall få leveransen samt
44
en grov tidplan. Där står det även vilka ansvarsområden varje person har. Denna mall skall alla
använda. C tror dock att denna inte följdes helt i det aktuella projektet men anser dock att den är
väldigt viktig.
All dokumentation sparades och sattes in i pärmar eller sparades i mappen i datorsystemet.
Dokumentation från kund finns sparad. Internt genomfördes vissa minnesanteckningar som skickas ut
till alla men C är tveksam på om det fördes formella protokoll.
Projektgruppen träffades löpande vid behov. Annars hade de formella möten tillsammans med
beställaren, dessa möten dokumenterades av projekteringsledaren.
Projektekonomi
Kund skickar ut en förfrågan som företaget sedan lämnar ett anbud på. I anbudet specificerar
konsulten vad som behöver göras och vad de tror att kostnaden kommer uppkomma till. I detta projekt
arbetade de med timpris. C gjorde en budget från början som uppgick till 400 000 kr. Fakturerat pris
landade på 970 000. Detta på grund av att det tillkom uppdrag från kunden och vissa ytterligare
mätningar behövde göras. De lade in ÄT:or (ändring och tilläggsarbete) som blev godkända av kund.
En ÄTA föregås ofta av ett möte där kund och konsult kommit överens om vad ÄTA:n innehåller. Det
fanns däremot en ÄTA som ej var färdigskriven och uppdragsledaren vet inte varför. C ser dock inte
detta som en förlust utan ett merarbete då alla fakturor har blivit betalda. C menar att det är vanligt att
kostnaden blir större än anbudsbudgeten. C menar att det är viktigt att göra ett tydligt avtal över vad
som ska göras, detta för att kunna ta betalt för rätt kostnader och inte göra arbete utan avtal. Om det då
tillkommer ytterligare uppgifter kan en ny liten budget göras för den uppgiften.
Uppföljning
En granskningsgrupp granskade handlingarna som levererades, vilket även uppdragsledaren gjorde.
Uppföljning sker vid alla mellantider, det är främst uppföljning på informationsflödet. På
projekteringsmöten följer de upp information som gått fram och tillbaka, olika tekniska lösningar samt
när saker skall levereras, på dessa möten berättade varje deltagare hur det gick med dennes uppgift.
Det skrevs dagböcker som visar på hur mycket en person arbetar, vad den arbetar med och om
ändringar sker. Om ändringar sker skickas det iväg ÄT:or som bekräftas av kund. Kund kräver idag att
projektmedlemmarna ska visa på vad de gör för att de ska betala fakturorna.
Osäkerhet och Risker
C tror inte att de gjordes någon riskanalysbedömning skriftligen, utan risker diskuterades allmänt. C
menar att det kändes bra redan från början med projektet. C menar att det finns risker hela tiden men
45
att de oftast inte formaliseras, det fanns risker mellan anbudsförfrågan och deras anbud till exempel.
Om det uppkom risker frågade C kund direkt och fick ett direkt svar på frågan. Om det uppkommer en
risk funderar projektgruppen över vad som behöver göras för att få reda på svaret. Om det handlar om
teknisk undersökning bör de förbereda kund på att det kommer ta till exempel två veckor och att det
försenar projektet, då accepterar kund detta eller ber de genomföra andra uppgifter under tiden.
Det uppkom osäkerheter när de skulle samarbeta med arkitekter för projektet, det var inte tydligt vad
de ville ha och arbetade på ett annat sätt vilket försvårade situationen. C tror inte att det försenade
projektet men det var konflikter under projektets gång.
Däremot uppstod det en stor osäkerhet mitt i projektet, då kom projekteringsledaren och sa till dem att
stoppa arbetet. Projektet var ett samprojekt mellan tre aktörer som hade tagit olika roller, vilket även
betyder att de betalade olika mycket och en aktör krånglade. De kom sedan överens och arbetet
fortskred. Detta ledde till en förhalning i tre veckor, alla var medvetna om det och det uppstod inga
oklarheter mellan de olika parterna.
Övrigt
C tror inte att de hade kunnat göra så mycket annorlunda i projektet. De tre aktörerna blev dock de
stora osäkerheterna, däremot tycker C att detta sköttes bra för projektgruppen blev inte informerad
förrän det fattades ett beslut att stoppa bygget. C menar att det inte hade kunnat drivas bättre, dock
ställdes de mot en problemställning. Detta var att det inte var tydligt vilka normer de skulle arbeta
mot. Det fick lösas en bit in i projektet, C menar att det hade kunnat lösas tidigare. Det svåraste i
projektet var kommunikationen mellan arkitekter och andra konsulter, det var ibland svårt att få fram
information. Ibland ställde det även till problem när andra konsulter arbetar mot en annan tidplan.
Gruppen får mycket kritik på att de är dåliga på att sprida erfarenheter efter projekt. C menar att han
har lärt sig mycket av att vara med de som har mer erfarenhet. Ett avslutat projekt genererar oftast inte
erfarenheter utanför projektgruppen. De har startat ett mentorsprogram som C tror kan vara bra för
erfarenhetsutbyte. C menar att det inte finns tid att diskutera vad som har gått bra och dåligt i ett
projekt, då pratar de heller sinsemellan under projektens gång, på avdelningen är de inte rädda för att
fråga varandra om saker.
C tror att det skulle underlätta spridningen på företaget om de genomförde ordentliga uppföljningar.
På tidigare revisioner har detta påpekats och C tror att det blir bättre om projekteringsgruppen gör en
uppföljning.
46
4.6 Projekt D
Projekt D leddes av uppdragsledaren som författarna nedan benämner D. D har varit anställd på
företaget sedan 1987 och har varit uppdragsledare för ett 100-tal projekt innan detta projekt. Projektet
startade i december 2009 och är idag inte helt avslutat då byggnationen pågår. Projektet har varit
uppdelat i tre olika delar. Systemhandlingar: pågick december 2009 till april 2010.
Förfrågningshandling: pågick maj 2010 till augusti 2010. Bygghandling: pågick september 2010 till
oktober 2010.
D anser att ett framgångsrikt projekt är ett projekt som håller både tidplan och budget. Det är även
viktigt att entreprenörerna kan bygga utan att det blir några större ändringar. D påpekar även att det är
viktigt att entreprenören är nöjd. För D är planering av stor vikt. D påpekar att denne alltid vill ”ha allt
låst”, vilket innebär att det ska stå klart och tydligt vad D har för planer. Det ska helst vara specificerat
vilka som ska arbeta, vad dessa ska göra samt vad kund förväntar sig.
Enligt D faller de större uppdragen på de som är lite äldre och erfarna.
Projektet gick ut på att göra ritningar till en kaj. Enligt D är antalet ritningar i ett projekt medlet för att
nå upp till målet. Målet var att leverera handlingar så de kunde bygga en bra kaj och den skulle vara
klar när kunden ville. D menar att ett mätbart mål är att leverera de handlingar som är bestämt därefter
kan andra mål vara att leverera enligt budget. Att få betalt för allt de gjort är ett stort mål.
Projektgruppen
Räknat med uppdragsledaren D bestod projektgruppen för systemhandlingen av tio personer. Dessa
hade arbetsuppgifter som konstruktör, cad-konstruktör, granskare, geoprojektör samt en geofältgrupp.
Projektgruppen för förfrågningsunderlaget (detaljprojektering) bestod av nio personer. De hade
liknande uppgifter som ovan. Enligt D har uppdragsledaren som uppgift att leda och fördela arbete. D
ser sin uppgift som att se till att det som sagts blir levererat i rätt tid och till rätt pris. Helt enkelt,
leverera av mervärde!
Eftersom det inte är så många projekt som sysselsätter medarbetarna på heltid enligt C arbetade alla i
projektgrupperna med andra projekt. D arbetade med 3-4 projekt samtidigt. D var uppdragsledare för
två av projekten medan han tillhörde projektgruppen på de andra. Projektgruppen träffades när det
behövdes. D menar att detta projekt var så litet vilket gjorde att möten bara planerads in var tredje
vecka. D kontrollerade då av budget och tidplan. På dessa möten löstes även de problem som
uppkommit.
47
Planering
D menar att det är ett måste att göra en tidplan. I detta projekt gjordes en tidplan där det var tydligt
med färgkoder vad som skulle göras och när. Både interna och externa möte var inplanerade på
tidsplanen. Planeringen visade även hur lång tid varje moment skulle ta, vem som var ansvarig samt
det slutdatum som kunden bestämt.
Planeringen var inte kopplad till budgeten då D inte tyckte det behövdes. I uppdrag med fast pris
behövs bättre koll på kostnader och då kan det vara bra att ha koll i planeringen. Det kan även vara bra
att göra en betalningsplan som ligger lite i överkant menar D. Eftersom projektgruppen fanns angivet
på anbudet var även hela gruppen med i planeringen. D menar att de måste veta vilka som är med i
gruppen för att veta vem som gör vad. Det är mycket tid som går åt till att planera enligt D. D räknar
med att hela planeringen tog ungefär en vecka. Den största svårigheten med planeringen var att D
alltid är lite orolig för att de tagit i för lite med budgeten. Men vid konkurrens är det svårt då de inte
kan ta ett för högt pris. Det är även svårt att veta om de kommer hinna med allt, de känner sig alltid
pressade menar D.
Enligt D har det efter varje möte dokumenterats vad som sagts med några rader. Var och en i gruppen
för egna anteckningar men det är viktigt att ha någon typ av dokumentation. D försöker alltid göra
avstämningar mot budget för att se om det stämmer. Det sker även avstämning på de interna mötena.
Då ser de om de ligger efter i tiden. Då kan de eventuellt behöva sätta in en extra resurs. Ibland kan de
även få omförhandla om mer tid men detta känns som ett misslyckande att de inte lyckas hålla tiden
säger D.
Tidsplaneringen har inte uppdaterats om det tillkommit någon resurs. Ryms ändringen inte inom den
budgeten görs en ÄTA på den ändringen. Oftast görs ÄTA:n i slutet av projektet eftersom vissa delar i
projektet kan går fortare än beräknat och då kanske ÄTA:n inte behöver göras.
Projektekonomi
Inom detta projekt upprättades en budget. Budgeten för detta projekt var uppdelad. Budgeten för
systemhandlingen uppskattades till 695 000 kronor. Den kompletterades dock av en ÄTA på 130 000
kronor. Slutligen hamnade budgeten på 825 000 kronor. Förfrågningsunderlaget (detaljprojekteringen)
uppgick till 1 430 000 kronor.
Budgeten i båda fallen har uppskattats med hjälp av att först uppskatta antalet ritningar som ska
levereras. Det finns en schablon för hur många timmar det tar att göras en ritning, dels för att rita upp
den och dels för att dimensionera de olika delarna. Vid systemhandlingen uppskattas antalet möten,
både internt och externt. D menar att de sedan uppskattar tidsåtgången för granskning, för att göra den
48
tekniska beskrivningen samt hur mycket uppdragsledningen arbetar. Detta kan tas fram med en
procentsats, som uppskattades till 10 % för detta projekt. Procentsatsen beror på projektets storlek.
Budgeten för geoteknik har D inte uppskattat. Enligt D så fungerar denna uppskattning bra. Till största
del uppskattas detta med hjälp av erfarenhet.
Det verkliga resultatet uppgick till 1 445 321 kronor för detaljprojekteringen. D kunde inte svara på
hur mycket systemhandlingarna uppgick till men denne kommer ihåg att det gick bra och att de gjorde
av med mindre än vad budgeten uppgick till.
Uppföljning
Enligt D har inte kund och D träffats efteråt och diskuterat arbetet eftersom byggnationen pågår just
nu. Det här projektet var en projektering, med bygghandlingar och systemhandlingar, vilket innebar att
de får lite feedback på det de gjort. D säger att de kommer ha en avstämning när kajen är färdigbyggd.
Det är i alla fall en målsättning. Men internt inom gruppen kommer det inte vara någon avstämning.
De som ingick i projektgruppen har annat att göra när bygget är klart. Det kan hända att kund ringer
och säger att det är något som inte fungerar och då får de lösa det då. På mötet med kund kommer det
tas upp vad som gick snett. Uppföljning inom gruppen har de varit väldigt dåliga på. Alla inom
gruppen vet hur det gick.
Osäkerhet och Risker
I detta projekt fanns inga direkta osäkerheter enligt D. D brukar gardera sig genom att beskriva väldigt
tydligt vad de kommer att göra. Om det tillkommer mera uppgifter ska de kräva att få mer betalt. Det
gäller att vara tydlig med allt de tänkt göra säger D. Allt detta ska stå i anbudet. Där försöker D ”låsa”
allt och att detta leder till att D är på säker mark. Det finns ett krav på att upprätta en uppdragsplan
men det kan vara så att alla inte är lika tydliga med att beskriva vad som ska göras. Enligt D tycker
kunder om att det är ordning och reda vilket visar sig då de inte får problem att få betalt för de som
genomförts.
I det aktuella projektet genomfördes aldrig någon riskanalys. D påstår att det finns fler risker i ett fast-
pris-uppdrag. Om det skulle finnas risker är det även här viktigt att visa vart osäkerheterna finns och
vad som behöver göras för att klara av dem.
Övrigt
D påstår att det inte är något speciellt som kunnat göras annorlunda. Eventuellt hade det kunna läggas
mer tid på geotekniken med att gör fler borrhål, och mer undersökningar. D menar att de även hade
kunnat ändra om i arbetsordningen. Det som har varit svårast med projektet anser D är att de inte fått
ner ”sponten” i marken ordentligt. Entreprenören har fortsatt bygga ändå och tanken är att de ska hitta
49
en lösning i efterhand. I övrigt tycker D att projektet gått bra. Det har varit ett bra förhållande med
kund men D behövs även under byggtiden. Eventuellt kan det behövas ytterligare en person om det
behöver göras ändringar.
Alla inom gruppen får veta om något gått snett. Men D menar att det kanske kan vara bra att samlas
och gå igenom projektet. Beställaren har flaggat för att göra uppföljning.
D tror att det skulle vara bra med uppföljning på projekten då alla inte ser helheten utan bara sin del av
arbetet. D menar att det skulle vara bra att gå igenom hela projektet. Det uppstår oftast fel i början på
ett projekt då det är andra förhållanden i marken än de trott.
4.7 Sammanställning av intervjuer
Sammanställning av intervjuer Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D
Antal projekt som
uppdragsledare
Första
projektet Andra projektet
Har arbetet med
25-30 st Ett 100-tal
Start- och
slutdatum
juli 2007 -
oktober 2007
april 2008 -
juni 2008
april 2007 -
juni 2008
december 2009 –
oktober 2010
Gruppstorlek
(Extra resurser) 9 (6) 3 (8) 14 (9) 17 (6)
Tidsplanering Nej Nej Ja Ja
Tid för planering Löpande 1½-2 veckor - En vecka
Planeringsverktyg Nej Nej Nej Nej
Svåraste med
planering
Ändrade
förutsättningar - Resursplanering
Svårt att veta om
man tagit i för lite
Budget Nej Uppdragbekräftelse Ja Ja
Fakturering Löpande Ramavtal Löpande Löpande
Uppskattad
budget
Upprättades
ingen budget 500 000 400 000 825 000/1 430 000
Verkliga utfallet 506 000 600 000 970 000 - /1445321
Riskanalys Nej Nej Nej, möjligtvis
muntlig Nej
Uppföljning Delvis Ja Uppföljning på
informationsflödet Nej
Förbättringar Bättre
planering -
Normer och
uppföljning
Eventuellt mer tid till
geotekniken
Figur 8 Sammanställning av intervjuer (Egen konstruktion)
50
4.8 Managementintervju
Vid intervju på Management har projektgruppen valt att benämna regionchefen till M. M är regionchef
på region öst. Region öst finns i Stockholm, Örebro, Västerås och Linköping. M har varit anställd på
Sweco i sex år men har erfarenhet av projektledning sedan 1991-1992. M menar att arbetsuppgifterna
på avdelningen Management mestadels handlar om projektledning och delprojektledning. Det som
skiljer Management från andra bolag inom Sweco är att de aldrig producerar eller ritar någonting
enligt M. Management leder uppdragen och det kan vara alltifrån väldigt tidiga skeden i projektets
planeringsfas, då de inte vet vad de ska göra, till genomförandefasen. De flesta projekt de gör är
uppdrag till ledningen, det är sällan på lägre nivåer. Projekten de genomför är allt från en dag upp till
sju år.
När Management får in en förfrågan om uppdrag ställs frågorna: Kan vi ta det här uppdraget? Är det
inom vårt kompetensområde? Hur ska vi bemanna uppdraget i så fall? Vad är det för typ av fråga?
Vad är det kunden vill ha gjort? När frågorna är besvarade skrivs ett anbud eller offert beroende på
vilken typ av kund det är. På anbudet/offerten står det vilket pris Management tar för att utföra
uppdraget samt om det ska vara fast eller löpande räkning. M menar att när de fått uppdraget är nästa
steg att göra en projektplan för uppdraget och att ha ett startmöte. Efter startmötet planerar de
uppdraget vad gäller hur mycket tid som ska läggas mer, vem som ska göra vad och hur detta ska gå
till.
Projektledaren väljs ut utifrån vem som får in uppdraget. Förfrågningar om uppdrag kommer oftast in
genom egna kontakter. Då blir det oftast den personen som kund efterfrågar som får vara
uppdragsledare.
Planering
Planeringens första skede går ut på att ta reda på när det ska starta och när allt ska vara klart. I det
andra skedet tittar Management på vilka delar som måste finns för att kunna starta projektet. Enligt M
görs väldigt noggranna timplaneringar även då projekten är stora och komplexa. Kunden har dock
inget med dessa att göra då det endast är för Management egen skull. Även om de lämnar fast pris på
projektet måste det finnas en plan så medarbetarna vet vad de ska hålla sig till. Vissa andra uppdrag
kan även vara att de ska vara tillgängliga 75 % vilket innebär att de kommer fakturera för 75 % men
vet inte exakt vad som ska göras. Vad planeringen menar M att det inte används några
planeringsverktyg utan att de gör tidplaner i Excel. Vid större och mer komplexa uppdrag används Ms
project.
Det svåraste med planering menar M är att de inte alltid vet exakt vad de ska göra när de får in ett
uppdrag. Vissa uppdrag kan gå ut på att beskriva vad som ska göras. Kunden vet inte alltid vad som
51
ska göras för att kunna bygga ett hus, då kopplas Management in för att planera det. M säger att
Management fungerar som kundens högra hand. En annan svårighet som finns är att få andra bolag
och företag att säga vad de tänker göra. De behöver klara svar för att kunna planera och är det så att
det behöver ändras i slutet så gör de det.
Det som enligt M är viktigast att behandla i planeringen är att tala om vad de tänker göra och göra en
budget efter det. M menar att de gärna lämnar fast pris till sina kunder. Det viktigaste är att göra en
budget för projektet och att de talar om vad de tänker göra oavsett om det är fast eller löpande räkning.
Det är viktigt att visa att ”detta ingår i min planering”. Har de sedan fast pris så gäller det att göra
arbetet snabbare än bestämt för då tjänar de pengar.
När de lämnar ifrån sig ett genomfört projekt, slutbesiktningen eller en affärsplan är projektet avslutat.
Men det beror lite på uppdraget. Enligt M finns de svårigheter att sätta ett definitivt slut på ett projekt.
Det kommer i vissa fall tillbaka frågor men när garantitiden är över är projektet slut. I vissa projekt
ingår support och i andra ingår det inte. Det beror på vad uppgörelsen säger. Men vill kunden att de
svarar på frågor så gör de en tilläggsbeställning. Oftast ingår inte support från början då det är svårt att
förutse om det blir några frågor.
Projektekonomi
Budgeten uppskattas med hjälp av erfarenhet. Enligt M funderar de på hur mycket tid som ska läggas
ned och hur mycket tillgänglig tid som finns till förfogande. Ibland kan det även hända att de får
uppdrag där kunden bara har en viss summa att röra sig med. Då är det upp till Management att lägga
upp planen för hur de skall gå tillväga.
Budgeten består av hur mycket de arbetar, timmar och timkostnad. Enlig M så finns inga
stödprocesser så som hyra av maskiner. Management sitter i den sitsen att de anlitar andra bolag för att
göra mätningar och liknande uppgifter. Det är enligt M viktigt att planera för att få koll på budget och
personal. M påstår att de sällan har uppdragsförluster. M menar även att det är noga med att hålla sig
till kvalitetsledningssystemet när det gäller uppdragsbekräftelse och projektplan.
Uppföljningen av budgeten genomförs av den som är ansvarig för projektet. Den ansvariga funderar då
kring hur många timmar som är nedlagda. Det finns numera även ett prognosverktyg där de kan göra
egna prognoser. Prognoserna görs utifrån erfarenhet eller med hjälp av PMI (Project Management
Institute) som är ett certifieringsverktyg. Där finns modeller för hur man tar fram prognoser. De
kostnader det handlar om i budgeten är den egna tiden, konsulttiden, projektkostnaden,
entreprenadkostnaden. Prognosen kan även hjälpa till att bedöma om den budget som är satt kommer
att räcka.
52
Uppföljning
Enligt M är Management dåliga på uppföljning. M säger:
”Vi är projektledare och konsulter, vi vill inte titta bakåt. Det är jättetråkigt att titta bakåt, man vill
sätta igång med nästa projekt”.
De försöker ha erfarenhetsåterföring med kund men ibland blir inte det heller av, menar M.
Anledningen till detta är att det är otroligt tajt till nästa projekt så det finns inte tid till det. M menar att
de missar erfarenhetsåterföring genom att inte göra uppföljning, speciellt när det kommer in nya
medarbetare.
Om Management gör en uppföljning behandlas tid och budget. Det diskuteras även vilka saker som
varit bra respektive mindre bra. Sen resonerar projektdeltagarna över vad som ska förbättras.
Lägesrapportering sker om kund vill ha det. Kunder, så som banker, vill gärna ha det då de har
lägesrapportering inom organisationen. I dessa rapporter behandlas hur mycket som är gjort och hur
mycket som är kvar att göra.
Osäkerheter och Risker
Inom projekten på Management är den stora osäkerheten tiden. Det är ofta så att de får ett startdatum
och ett slutdatum. Ofta förskjuts startdatumet framåt i tiden men slutdatumet förskjuts inte. Ibland kan
det även vara så att slutdatumet flyttas tillbaka i tiden närmare startdatum. Detta leder till en svårighet
att planera hur mycket resurser som behövs plockas in eftersom projektet ska genomföras på kortare
och kortare tid.
För större projekt genomförs en riskanalys antingen med seminarier eller workshops med kund. Enligt
M utgår de från olika kategorier och så får var och en säga vad de tänker på samt om de har några
frågor. Alla olika påståenden som kommit upp värderas genom vilken sannolikhet det är att de skulle
inträffa samt vilka konsekvenser det får för projektet. Sedan sker rangordning och prioritering.
53
5 Analyserande diskussion
5.1 Analys av intervjuer
Planering
Projektplanering är av central betydelse vid projekt (Macheridis, 2009). Detta instämmer samtliga
intervjuade i, alla menar att det är viktigt med planering. Det har däremot visat sig att planeringen av
de olika projekten har skett på olika sätt. En av uppdragsledarna genomförde en tydlig tidplan och
specificerade vad som skulle genomföras, vilket författarna anser vara korrekt enligt den teori de valt.
En annan uppdragsledare genomförde en planering, dock utan tidsplan för att det var ett litet projekt.
Anthony (1990) framhäver dock att det även är viktigt att planera i ett litet projekt. Två av projekten
som är undersökta är bristfälliga inom planering, en respondent genomförde ingen planering då den
litade på kund medan den andra planerade i huvudet. En av uppdragsledarna anser att personen som
ritade inte hade något med planeringen att göra utan denne fick istället direkta order från
uppdragsledaren. Författarna anser att alla i projektgruppen bör vara involverade i planeringen och
även veta vad som händer under projektets gång. Uppdragsledarna anser precis som Dvir et al. (2003)
och Andersen (1996) att det är viktigt att genomföra en planering, även om det är svårt att förutse vad
som kommer att hända i ett projekt. Enligt Dvir et al. (2008) och Dvir och Lechler (2004) är den
inledande fasen av ett projekt av stor betydelse för projektets framgång. Författarna anser att genom att
planera och vara medveten om vad som ska göras kan den första fasen av projektet lyckas.
Respondenten från Managementavdelningen uttryckte att det var viktigt att göra timplanering inom de
projekt de arbetar med för att klara av tidschemat och budgeten, vilket styrks av Chatzoglou och
Macaulay (1996) som menar att det är viktigt att avsluta ett projekt i tid och enligt budget. Om en
tydlig planering genomförs är chansen större att avsluta projektet i tid. Respondenten från
Management påpekar även att de sällan har uppdragsförluster, detta genom att de är noga med att hålla
sig till kvalitetsledningssystemet när det gäller uppdragsbekräftelse och projektplan. Östlund (2003)
beskriver även hur viktigt det är att specificera vad projektet går ut på i tydliga mål och krav. Andersen
(1996) menar att milstolpeplanering kan underlätta planeringen av ett projekt.
Huvudsyftet med att göra en planering är att minska osäkerheter i projekt, därför är det viktigt att
planeringen är välgjord (Dvir & Lechler, 2004). Östlund (2003) beskriver hur en bra projektplan ser ut
vilket författarna anser att konsultföretag kan använda och lära sig av. Det är viktigt att ett projekt är
baserat på projektkraven som finns och att det är tydligt vad som händer i projektet. Detta upplever
författarna brister i vissa av de valda projekten. Det är viktigt att specificera vad kund och leverantör
har för mål med projektet och vad som ska genomföras för att nå målet. Att basera projektplanen på
erfarenhet kan vara till stor hjälp om de är osäkra och vill ange korrekta anbud till kund. Det är viktigt
54
att hjälpa varandra för att utveckla organisationen. (Östlund, 2003) Östlund (2003) framhäver en
viktig del som författarna upplever det valda företaget brister på, detta är att inkludera projektets totala
uppdrag. Det är viktigt att ange alla kostnader som uppkommer vid ett projekt i budgeten. För att
genomföra en ordentlig och tydlig planering är det viktigt att den är realistisk. Detta innebär att den
visar vem som ska göra vad och hur lång tid den personen beräknar att det ska ta vilket även
underlättar för projektledaren vid planeringen. (Östlund, 2003)
En av respondenterna instämmer med Shenhar et al. (1997) som menar att det är viktigt att behålla
kund i fokus under ett projekt samtidigt som det ska löna sig för organisationen och öppna upp nya
möjligheter och långsiktiga mål. En av respondenterna anser att ett framgångsrikt projekt är när ett
företag får merarbete från kund efter avslutat projekt.
Flera av respondenterna från företaget menar att det är svårt att sätta ett definitivt slutdatum på ett
projekt. Därför är det viktigt att tydligt beskriva i anbud/offerter vad som ingår i ett projekt och vad
det går ut på (Östlund, 2003). Större delen av respondenterna bekräftade att de har besvarat frågor
efter att de levererat produkten. Författarna anser att det är av väldigt stor vikt att komma överens med
kund vad som ska levereras. Två av respondenterna gav förslag på hur detta kan lösas, antingen sker
en överenskommelse i början av ett projekt om support ska ingå eller ej efter projektets avslut eller så
kan ett nytt projekt påbörjas efter leverans av det ursprungliga projektet. Att påbörja ett nytt projekt
för support under byggnationen går i enlighet med Tonnquist (2004) som menar att stora förändringar
inom det befintliga projektet bör föras över till ett nytt projekt.
Författarna anser att det är av stor vikt att planera ett projekt ordentligt med tanke på att det i de olika
projekten framkom att många inte räknades till projektgruppen. Planeringen blir av stor betydelse då
uppdragsledaren kan uppdatera en person som kommer in i mitten av ett projekt väldigt snabbt.
Planeringen underlättar då för uppdragsledaren och den nya projektmedlemmen.
Projektekonomi
Utifrån tabellen (Figur 8 sid. 49) går det att utläsa att det är ett projekt som höll budget relativt bra,
detta projekt var även det som gjorde en ordentlig planering. Resultatet av detta anser författarna visar
på att det finns tydliga kopplingar mellan budget och planering. Vid budgetering är det av vikt att
räkna in indirekt tid och ställtider för olika delar i projektet. Det är även viktigt att fundera över
projektgruppens olika personligheter och i vilken miljö projektet utförs (Jansson & Ljung, 2004).
Finns det en öppen kommunikation eller slutet? Är det okej att göra ett misstag eller är personen
utesluten då?
55
Det är viktigt att tydligt visa var de olika kostnaderna kommer ifrån i en budget. Om detta visas tydligt
är det även möjligt att följa de kostnader som projektet har under projektets gång. En av
respondenterna berättade att vissa kostnader uppgår till mindre än planerat och vissa mer, då kan de
kontra dessa mot varandra. Detta skriver även Jansson och Ljung (2004) om. Vissa delar tar längre tid
än andra. Det är viktigt att uppskatta tiden för ett projekt annars är det stor risk att det blir försenat
(Macheridis, 2009).
Uppföljning
Det är av stor vikt att lära sig av genomförda projekt och att lära sig under projektets gång. För en god
uppföljning krävs en god planering. (Östlund, 2003) Ingen av respondenterna anger att de har
genomfört en uppföljning av budget och erfarenhet efter projektets avslut. Vissa anger att de har
genomfört en del, till exempel som respondenten i projekt B som berättar att de undersökte varför
budgeten övertrasserades. Respondenten i projekt C menar att de hade kontinuerlig uppföljning av
informationsflödet. Samma respondent berättar även att gruppen är dåliga på att sprida erfarenheter
efter ett avslutat projekt, denne menar, tillsammans med de andra att det inte finns tid att genomföra
uppföljningar efter ett projekt. Det är då dags att påbörja nästa projekt. Detta intygas även av
respondenten från Managementavdelningen som förklarar att även de har brister inom detta. Detta
bekräftar det som Östlund (2003) och andra forskare påpekar, att det ofta är brist på tid som leder till
att uppföljning blir lidande.
Osäkerhet och risker
Enligt Raz et al. (2002) är det många företag idag som antar att projekt som de arbetar med kommer
att lyckas, vilket innebär att de inte planerar för de risker som ett projekt för med sig. I tabellen (Figur
8, sid. 49) kan författarna tydligt se att de utvalda projekten inte har genomfört riskanalyser. Vilket då
kan styrka Raz et al. (2002) argument. Det som framkommer är att en riskanalys eventuellt kan ha
skett muntligt i ett av projekten. Det är viktigt att poängtera att ett misslyckande från ett projekt inte
behöver vara ett misslyckande för andra projekt. Det visar sig utifrån intervjuerna att det kan variera
vad de anser en osäkerhet är, A och B menar att en osäkerhet är indatan som krävs för att kunna
fullfölja projektet. Det kan vara olika geologiska förhållanden som inte visar sig vara som de tänkt,
samt vad olika mätningar och dykningar visar. A menar att det snarare är en säkerhet att ett projekt
inte kommer att gå som planerat. A är överens med Perminova et al. (2008) som skriver att det är
viktigt att fokusera på det verkliga resultatet istället för att anpassa sig till timing, omfattning, kvalitet
och budget. A menar att det viktigaste är att kund är nöjd, A förklarar att det kan finnas skäl till att
projektet är försenat vilket inte behöver betyda att det är misslyckat. B förklarar att det även kan vara
en osäkerhet att pengar och tid överstiger den beräknade kostnaden. C menar att det finns risker hela
tiden under ett projekt, men oftast formaliseras de inte utan de åtgärdas muntligt mellan företaget och
56
kund. D menar att det är väldigt viktigt att vara tydlig mot kund för att undvika osäkerheter. Om det
står precis vad företaget avser att leverera till kund menar D att det inte uppkommer några svårigheter.
Om det skulle finnas en risk med projektet är det viktigt att specificera hur företaget kommer att
behandla risken. Riskhantering bör göras i ett projekt enligt författarna. Riskhantering bör bli en del av
projektledningskulturens aktiviteter, de kan då förbereda projektrisker och vidta åtgärder för att
hantera de oväntade och oönskade händelserna (Raz et al. 2002). Raz et al. 2002 menar att alla typer
av projekt kommer att gynnas av en bättre riskhantering, riskerna kommer dock inte att försvinna
hävdar Perminova et al. (2008).
5.2 Allmän diskussion
Den allmänna uppfattningen av de olika projekten på företaget är att den planering som genomförts i
projekten är bristfällig. Något som även belystes i den tabell som finns på sid. 49. I tabellen syns även
att projekt D höll sig till den förutbestämda budget som fanns. Författarna anser att detta kan bero på
den grundliga tidsplaneringen som gjordes i början av projektet.
Anledningen till framtagningen av modellen är att det under intervjuerna framkom att uppföljning var
något som inte göenomförs på grund av tidsbrist. Författarna anser att uppföljning är av stor vikt och
utvecklade en modell som kan användas bland annat för kontinuerlig uppföljning. På grund av den
kontinuerliga uppföljningen ska den slutliga uppföljningen inte ta lika lång tid att genomföra.
Modellen har även tagits fram på grund av bristfällig planering samt för att hjälpa företaget att hålla de
budgetar de uppskattar för var och ett av projekten. Författarna anser att det är av stor vikt att vara
tydlig vid överenskommelse med kund om vad projektet skall innehålla och vad företaget skall
åstadkomma under projektets gång. Ett tydligt avslut tror författarna kommer underlätta för företaget
att avsluta projekt i tid för att sedan påbörja ett supportprojekt om det är nödvändigt.
Författarna upplevde en oenighet mellan respondenterna och författarna angående projektgruppen.
Respondenterna ansåg att endast vissa ingick i projektgruppen medan författarna ansåg att alla som har
något med projektet att göra ska finnas med. Författarna anser att alla bör finnas med i gruppen på
grund av att planeringen blir missvisande om inte alla delar av projektet inkluderas. Författarna har
därför valt att i modellen visa vilka kostnader som hör till projektgruppen och vilka kostnader som hör
till extra resurser. Detta för att inga missförstånd och missberäkningar ska göras.
Författarna anser, som Sense och Antoni (2003) att det är viktigt att lära mellan projekt och att det är
av stor vikt att sprida de kunskaper och erfarenheter medarbetare erhåller från projekt, detta för att
undvika samma misstag flera gånger om. Av den anledningen att det redan finns månadsvisa möten
inom gruppen Hamnar och Byggkonstruktioner. Författarna anser det är av stor vikt att ta tillvara på
den möjligheten som finns för att utveckla tacit kunskap till explicit kunskap.
57
6 Modell för planering, budgetering och uppföljning (PBU)
6.1 Framtagande
Genom intervjuerna framkom att planering, budgetering och uppföljning inte genomfördes
kontinuerligt i alla projekt. Tanken med modellen är att hjälpa företag att planera, göra en budget samt
ha en kontinuerlig uppföljning. Nedan förklaras vilka parametrar som författarna tagit hänsyn till vid
framtagningen av denna modell.
Planering
Författarna valde att kombinera tre olika planeringsverktyg för att ta fram en gemensam modell för
planering, budgetering och uppföljning. De tre valda planeringsverktygen är: gantt-schema,
milstolpeplanering samt Work Breakdown Structure (WBS). Dessa verktyg är valda med tanke på dess
enkelhet, överskådlighet och att de är lätta att använda. Verktyget Gantt-schema är valt för att få en
överskådlig blick när projekten beräknas vara klara. För att kunna beräkna detta har milstolpeplanering
används för att sätta upp delmål för hur projektet ska genomföras. Genom att sätta upp delmålen enligt
Figur 4 (sid. 18) är det möjligt att se hur olika delmål påverkar varandra. WBS har valts för att bryta
ned milstolparna i lagom stora arbetspaket som sedan kan planeras in i gantt-schemat. I gantt-schemat
syns även vilka milstolpar och arbetspaket som beror av varandra.
Vissa respondenter menar att det inte är nödvändigt att planera ett litet projekt. Här har författarna valt
att följa teorins spår där Anthony (1990) anser att även ett litet projekt bör planeras. Modellen är
konstruerad så att även uppdragsledare för små projekt ska kunna få en överblick över planering och
budget. Enligt Jansson och Ljung (2004) är det viktigt att inte fastna i detaljer i ett gantt-schema. Detta
har även författarna tagit hänsyn till då det är viktigt att få en enhetlig bild av hela projektet. Det är
viktigt att alla har tillgång till denna modell i projektgruppen för att de ska få en bra bild över hela
projektet och inte bara den del som de arbetar med. Genom att specificera med kund vad som gäller
för det aktuella projektet blir det lättare att ta fram de milstolpar som sedan kan analyseras och brytas
ned.
Planering
Budgetering Uppföljning
Figur 9 Kontinuerlig planering, budgetering, uppföljning
58
Projektekonomi
Med anledning av att endast ett projekt av de fyra undersökta projekten höll den förutspådda budgeten
och att uppdragsledaren gjorde en tidsplanering har författarna valt att använda tidsplaneringen som
grund för att ta fram budgeten. Detta för att enkelt kunna se hur mycket vissa kostnader har
uppkommit till vid en viss tidpunkt. Östlund (2003) menar att det kan underlätta att ha genomfört
planering innan budgeten ska uppskattas. Genom att gå igenom arbetsgången kan det vara lättare att
uppskatta vilka kostnader som kommer uppstå i projektet (Östlund, 2003). Det är även möjligt att se
hur mycket av budgeten som finns kvar att röra sig med om en osäkerhet dyker upp.
Författarna har även tagit ställning till de stöd-processer som uppkommer i projekt. Även de valda
projekten visar på att stöd-processer finns då respondenterna endast räknat in ett fåtal personer till
projektgruppen. De andra visade sig vara personer som hade specialkompetens samt gjorde
undersökningar i marken. Modellen skiljer på ”arbetstid för projektgruppen”, ”arbetstid för extra
resurser” samt ”stödprocesser”. På det sättet kommer det vara lättare att se vad de olika kostnaderna
kommer från.
Uppföljning
Flera av respondenterna menar att anledningen till att uppföljning inte sker efter avslutat projekt är att
det inte finns tid för det. Av den anledningen är modellen framtagen så att uppföljning kan ske
kontinuerligt under projektets gång. Östlund (2003) påpekar att många uppföljningsrapporter hamnar i
arkiv och av den anledningen ses uppföljning som onödig. Denna modell är skapad för att användas
under projektets gång för att få ut något av uppföljningen. Enligt D skulle en uppföljning på projekt
vara bra då alla i projektgruppen får se helheten och inte bara sin lilla del. Denna modell ska hjälpa
företagen att göra uppföljning där erfarenheter sprids inom gruppen och alla får ta del av projektets
framgång.
Enligt Östlund (2003) kan en liten summa vara en indikation på att något är på väg att gå fel. Därför
har projektgruppen valt att dela upp budgeten i aktiviteter så att varje aktivitet kan analyseras och
kontrolleras så att budgeten inte överskrids.
Osäkerheter och Risker
Raz et al. (2002) menar att det inte finns något riskfritt projekt. Projektgruppen har därför valt att
utveckla modellen så att ekonomin kan följa upp projekten under projektets gång. Genom att kunna
göra uppföljning om en osäkerhet dyker upp kan även kostnader vara med som en beslutsparameter i
de beslut som tas i samband med hanteringen av osäkerheten.
59
Det är viktigt att göra en riskanalys innan planering av ett projekt. Enligt Raz et al. (2002) kommer
alla projekt att gynnas av en bättre riskhantering. Perminova et al. (2008) menar att planering av ett
projekt är nödvändigt men inte ett tillräckligt verktyg för att hantera risker. Författarna rekommenderar
därför att göra en riskanalys innan planeringen av projektet börjar. Modellen är även utvecklad så att
alla kostnader är kopplade till en viss aktivitet. Detta för att inte kunna ”vaddera” budgeten för att
säkra sig från att budgeten inte överskrids om en osäkerhet skulle inträffa. Östlund (2003, sid. 34) drar
parallellen med en familj ”I vår familj finns inga inkomster som är så stora att det inte finns utgifter
som täcker dem”. Budgeten ska därmed inte ”vadderas” utan den ska visa vad projektet kommer att
kosta. Genom att vaddera budgeten kommer ”vadderingen” att användas till projektet och när
osäkerheter dyker upp finns inte ”vadderingen” kvar. Då kommer projektet bli dyrare än beräknat.
6.2 Hur modellen fungerar
Den modell som projektgruppen tagit fram grundar sig på den teori och empiri som rapporten
behandlat. Modellen grundar sig på de tre tidigare presenterade planeringsverktygen: gantt-schema,
milstolpeplanering och Work Breakdown Structure och vad respondenterna angett vid intervjuer.
Planeringsverktygen har satts ihop till en modell där det första steget är att ta fram milstolpar till
projektet. Östlund (2003) menar att en bra projektplan bör baseras på projektkraven. Författarna menar
att även milstolparna bör baseras på projektkraven. Det är även viktigt att reducera de aktiviteter som
inte tillför projektet något (Östlund, 2003). Dessa milstolpar bryts sedan ner med hjälp av verktyget
WBS. Varje milstolpe ska brytas ner i små aktiviteter för att få en bra överblick över vad som ingår i
varje milstolpe. Varje aktivitet numreras sedan för att få en bättre syn på vilka aktiviteter som hör
ihop. Varje aktivitet planeras sedan in i gantt-schemat (Figur 10, sid. 60). Detta för att få en överblick
när varje aktivitet startar och slutar. Flera av respondenterna menar att den största anledningen till att
uppföljning inte sker på företaget är på grund av tidsbrist. Av den anledningen anser författarna att
uppföljning bör planeras in i Gantt-schemat. Genom att planera in uppföljning i slutet av projektet och
använda sig av modellen som grund kommer uppföljningen att kunna genomföras relativt snabbt
samtidigt som den blir av eftersom det är en planerad aktivitet. Även interna och externa möten bör
planeras in. Gantt-schemat visar även den totala projekttiden. Vid varje aktivitet skrivs sedan den som
är ansvarig för aktiviteten.
60
Januari Februari Mars April Maj Juni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1. Planering (Stefan)
1.1 Tidplan (Olle)
1.2 Budget (Frida)
1.2.1 Uppskattning arb. tid (ansvarig)
1.2.2 Uppskattning stöd (ansvarig)
2. Beräkningar (ansvarig)
2.1 Mätningar (ansvarig)
2.1.1 Geo undersökning (ansvarig)
2.1.2 Sammanställning (ansvarig)
2.2 Ber. Kaj (ansvarig)
2.3 Ber. spont (ansvarig)
3. Aktivitet (ansvarig)
3.1 Aktivitet (ansvarig)
3.1.1 Aktivitet (ansvarig)
3.1.2 Aktivitet (ansvarig)
3.2 Uppföljning (Stefan)
Interna möten
Externa möten Figur 10 Gantt-schema modell. (Egen konstruktion)
För att kunna följa upp kostnader för varje aktivitet har en beräkningstabell (Figur 11, sid. 61) tagits
fram där alla milstolpar samt aktiviteter återfinns. Denna tabell är uppdelad i arbetad tid för
projektgruppen, arbetad tid för extra resurser och stöd-processer (alla kostnader som inte räknas i
timmar). Dessa är i sin tur uppdelade i budgeterat och verkligt utfall. Detta för att få en bra överblick
över vilka aktiviteter som inte håller budget. Det är viktigt att budgeten skrivs in i början av projektet.
Tanken är att modellen ska kunna användas som en planeringsmodell och en modell för uppföljning.
Genom att skriva upp alla milstolpar och aktiviteter redan från början och använda modellen för att
skapa ett gantt-schema. Eftersom alla aktiviteter då finns nedskrivna i tabellen kan budgeten
uppskattas utifrån var och en av aktiviteterna. När budgeten sedan är uppskattad och projektet startats
uppdateras beräkningstabellen kontinuerligt med kostnader för varje aktivitet.
61
Till denna tabell finns ett exempel på ytterligare en tabell (Figur 21, sid. 61) som används för att se
vad kostnader för arbetstiderna består av. Denna tabell består av namn på de som arbetar i
projektgruppen, antalet nedlagda timmar samt priset per timme. Efter varje namn finns en siffra,
samma siffra som på den aktivitet som personen jobbat med. Detta för att få en bra överblick vilka
som arbetar i projektet och vem som är ansvarig för vad. Författarna anser det vara viktigt att först
uppskatta en budget i modellen för att
sedan fylla på med de verkliga utfallen i
de andra kolumnerna. Detta för att
uppföljningen skall bli så riktig som
möjligt. Det är viktigt att inte ändra
Beräkning
Budgeter
at
Verkligt
utfall
Budgeter
at
Verkligt
utfall
Budge
terat
Verkligt
utfall
Tot. Budgeter
at
Tot. Verkligt
utfall
Kostnad för arbete,
projektgrupp
Kostnad arbetstid,
extra resurser
Stödprocesser
1. Planering (Stefan) 1000 1000 1000 1000
1.1 Tidplan (Olle) 800 750 800 750
1.2 Budget (Frida) 0 0
1.2.1
Uppskattning arb.
tid (ansvarig) 0 0
1.2.2
Uppskattning stöd
(ansvarig) 0 0
2.
Beräkningar
(ansvarig) 0 0
2.1
Mätningar
(ansvarig) 0 0
2.1.1
Geo undersökning
(ansvarig) 0 0
2.1.2
Sammanställning
(ansvarig) 0 0
2.2 Ber. Kaj (Stefan) 1500 1700 1500 1700
2.3
Ber. spont
(ansvarig) 0 0
3. Aktivitet (ansvarig) 0 0
3.1 Aktivitet (ansvarig) 0 0
3.1.1 Aktivitet (ansvarig) 0 0
3.1.2 Aktivitet (ansvarig) 0 0
3.2 Aktivitet (ansvarig) 0 0
SUMME
RING 3300 3450
Figur 11 Beräkningstabell (Egen konstruktion)
Figur 12 Tider Projektgrupp (Egen konstruktion)
Namn Pris/Timme Antal timmar Total kostnad
Stefan (1.) 100 10 1000
Olle (1.1) 150 5 750
Frida 0
Stefan (2.2) 100 17 1700
62
budgeten under projektets gång.
Vid både uppskattning av budget och vid verkligt utfall för var och en av aktiviteterna summeras dessa
och läggs in i en ny tabell ”Budget” (Figur 13, sid. 62) som beräknar hur mycket budgeten
överskridits. Detta för att få en bild av vilken aktivitet som skapat mest kostnader. Denna kan liknas
vid en efterkalkyl och enligt Östlund (2003) kan företag lära sig mycket på att göra dessa. Det kan då
bidra till bättre kalkyler i framtiden (Östlund, 2003). Genom att analysera vad det är som gör att
budgeten överskridits kan lärdom dras och användas i nästa projekt. Förhoppningen är även att under
projektets gång göra uppföljningar för att i ett tidigt skede inse vart kostnaderna är på väg och kunna
avstyra större förluster på projektet som helhet. Uppföljningar bör göras under de möten som är
inplanerade då hela projektgruppen är närvarande. Detta för att alla ska veta hur projektet går. Om
ändringar uppstår i planering och budget bör dessa ändringar få en egen kolumn då det är viktigt att se
vilka förändringar som uppkom i efterhand. Detta för att dra lärdom av de förändringar som
förekommer i projekten.
Budget
Budgeterat Verkligt utfall Förändring
1. Planering (Stefan) 1000 1000 0
1.1 Tidplan (Olle) 800 750 50
1.2 Budget (Frida) 0 0 0
1.2.1 Uppskattning arb. tid (ansvarig) 0 0 0
1.2.2 Uppskattning stöd (ansvarig) 0 0 0
2. Beräkningar (ansvarig) 0 0 0
2.1 Mätningar (ansvarig) 0 0 0
2.1.1 Geo undersökning (ansvarig) 0 0 0
2.1.2 Sammanställning (ansvarig) 0 0 0
2.2 Ber. Kaj (Stefan) 1500 1700 -200
2.3 Ber. spont (ansvarig) 0 0 0
3. Aktivitet (ansvarig) 0 0 0
3.1 Aktivitet (ansvarig) 0 0 0
3.1.1 Aktivitet (ansvarig) 0 0 0
3.1.2 Aktivitet (ansvarig) 0 0 0
3.2 Aktivitet (ansvarig) 0 0 0
SUMMERING 3300 3450 -150
Figur 13 Budgeteringstabell (Egen konstruktion)
6.3 Tänkt resultat med modellen
Författarnas förhoppning är att modellen ska hjälpa konsultföretag med planering och budgetering.
Men framför allt att ha en kontinuerlig uppföljning. Eftersom kostnaderna för varje aktivitet förs in i
63
tabellen allt eftersom de uppkommer och därefter ställs mot budget direkt går det att se hur det
verkliga utfallet ser ut under projektets gång i jämförelse till den framtagna budgeten.
Den kontinuerliga uppföljningen är till hjälp för företag som inte har tid att göra en uppföljning i slutet
av ett projekt. Genom den kontinuerliga uppföljningen är tanken att se förändringar redan under
projektets gång och hantera dessa då. Den kontinuerliga uppföljningen hjälper även till att utveckla
kunskap och erfarenheter till nästa projekt. Detta går i enlighet med Jansson och Ljung (2004) som
säger att en av de viktigaste delarna vid avslutat projekt är att ta till vara på de erfarenheter som
uppkommer under projektets gång. Genomförs dessutom en uppföljning inom projektgruppen sprids
även kunskapen och erfarenheterna vidare.
64
7 Slutsats
En bra planering kan leda till ett framgångsrikt projekt. Dvir et al. (2008) och Dvir och Lechler (2004)
framhäver speciellt att den inledande fasen av ett projekt kan leda till ett projekts framgång. Om ett
projekt planeras väl har studien visat att även budgeten är enklare att hålla. Det har även visat sig att
små projekt bör planeras (Anthony, 1990). Det är viktigt att i ett projekt tydligt visa var alla kostnader
kommer från och att inkludera dem i budgeten. Samtidigt är det av stor vikt att vara tydlig med vilka
krav och mål projektet har. Om ett projekt är tydligt specificerat även i planering har det även större
chans att genomföra ett framgångsrikt projekt. Det är av stor vikt att alla i projektgruppen är medvetna
om den planering som finns. Det är viktigt att vara tydlig vid avslutande av ett projekt och tillkommer
det ytterligare funderingar från kund kan det vara bra att upprätta en ny överenskommelse.
För en god uppföljning krävs en god planering (Östlund, 2003). Empirin och teori visade på att
tidsbrist är den största orsaken till att uppföljning inte genomförs. Därför finns det inplanerat i
modellen en aktivitet för uppföljning, vilket då innebär att uppföljning blir en del av projektet.
Planering minskar osäkerheter. Många företag antar att ett projekt lyckas, därför genomförs ingen
planering för de risker som uppkommer. Då det är svårt att förutse vad som kommer att hända är det
viktigt att riskanalysen blir en del av ledningskulturen då alla projekt kommer att gynnas av det.
Detta examensarbete har syfte att ta fram en modell för planering, budgetering och uppföljning av
projekt för konsultföretag. För att klara av detta har teori studerats och empiri tagits fram med hjälp av
intervjuer på ett företag inom konsultbranschen. En modell (se kapitel 6) utarbetades för att underlätta
företags projektledning. De verktyg som författarna har kombinerat till en modell är de befintliga
gantt-schemat, milstolpeplanering och Work Breakdown Structure. Dessa anses vara lämpliga vid
projektplanering och skapar en bra förståelse för projekt. Modellen har till syfte att skapa en
överskådlighet och förståelse för hur projekt framskrider samtidigt som en kontinuerlig uppföljning
kan göras. Modellen syftar till att ge en ökad förståelse för vart kostnader uppkommer och hur mycket
de uppgår till. Detta underlättar för projektgruppen att hålla den budget som lagts i början av ett
projekt.
7.1 Fortsatt forskning
För författarna är en naturlig fortsatt forskning att testa denna modell på projekt inom konsultföretag.
Detta kan då visa om modellen fungerar och vilka ändringar som kan uppkomma för att förbättra
modellen.
Under tiden för projektet har författarna fått ta del av det valda företagets organisation och hur de
arbetar. Brister som har upptäckts som författarna många gångar varit intresserade av att fördjupa sig
65
inom är hur erfarenhetsutbytet sker på företaget. Författarna tror att detta till viss del kommer att
knytas an till den uppföljning som är föreslagen. Det krävs dock ytterligare arbete med detta för att
utveckla en struktur för hur erfarenhetsutbytet skall ske inom konsultföretag. På det valda företaget,
inom avdelningen, är det några äldre och erfarna medarbetare och en större grupp yngre medarbetare.
Författarna anser att det är viktigt att skapa en struktur för hur dessa skall samarbeta och lära sig av
varandra. Det är påbörjat ett mentorsprogram, som nämns i rapporten vilket författarna tror kan
underlätta mycket. Men ytterligare studier kring erfarenhetsutbyte kan hjälpa konsultföretag att bli mer
konkurrenkraftiga.
Ett annat uppslag kan vara att utveckla rutiner för hur konsultföretag skall arbeta och hantera risker i
ett projekt. Då intervjuerna har visat på att det finns många osäkerheter och risker med ett projekt idag.
Med hjälp av en bra riskanalys tror författarna att företaget kan ha bättre kontroll på sina projekt.
66
Referenser
Intervjuer:
Uppdragsledare projekt A, 2011-04-28, 40 minuter. Kompletterande 2011-05-10, 5 minuter.
Uppdragsledare projekt B, 2011-04-29, 40 minuter. Kompletterande 2011-05-10, 5 minuter.
Uppdragsledare projekt C, 2011-05-04, 60 minuter. Kompletterande 2011-05-10, 5 minuter.
Uppdragsledare projekt D, 2011-05-06, 90 minuter. Kompletterande 2011-05-10, 5 minuter.
Regionchef på region Öst, 2011-05-04, 60 minuter.
Tryckt litteratur:
Andersen S, Grude K, Haug T. (2004). Effective Techniques and Strategies, London: Kogan Page Ltd.
Anthony R, N. (1990) Administrativ styrning, Lund: Studentlitteratur AB
Bell J. (1995). Introduktion till forskningsmetodik, Lund: Studentlitteratur AB
Berggren C, Lindkvist L. (2001). Projekt - Organisation för målorientering och lärande, Lund:
Studentlitteratur AB
Bessant J, Tidd J. (2007). Innovation and Entrepreneurship, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
Bryman A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder, Stockholm: Liber
Cobb A T. (2006). Leading Project Teams, Thousand Oaks: Sage Publications Inc.
Dalen M. (2007). Intervju som metod, Oslo: Universitetsförlaget
Ejvegård R. (1996). Vetenskaplig metod, Lund: Studentlitteratur AB
Greve J. (1996). Budget, Lund: Studentlitteratur AB
Jakobsson U. (2011). Forskningens termer & begrepp – en ordbok, Lund: Studentlitteratur AB
Jansson T, Ljung L. (2004). Projektledningsmetodik, Lund: Studentlitteratur AB
Kullvén H. (2009). Budget och Budgetering, Malmö: Liber
Macheridis N. (2009). Projektaspekter: kunskapsområden för ledning och styrning av projekt, Lund:
Studentlitteratur AB
67
Svensson P-G, Starrin B. (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik, Lund: Studentlitteratur AB
Tonnquist B. (2004). Projektledning, Stockholm: Bonnier Utbildning AB
Östlund A. (2003). Handbok i projektekonomi, Malmö: Liber
Artiklar:
Andersen, E. (1996). Warning: activity planning is hazardous to your project’s health! International
Journal of Project Management, vol. 14, No. 2, 89-94.
Chatzoglou P, Macaulay L. (1996). A review of existing models for project planning and estimation
and the need for a new approach. International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 3, 173-
183.
Björkegren C. (1999). Learning for the next project: Bearers and barriers in knowledge transfer within
an organisation. Linköping Studies in Science and Technology, Thesis No. 787, 1-158.
Dvir D, Lechler T. (2004). Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on
project success, Research Policy, No. 33, 1-15.
Dvir D, Tzvi R, Shenhar A. (2003). An empirical analysis of the relationship between project planning
and project success. International Journal of Project Management, No. 22, 89-95.
Elkington P, Smallman C. Managing project risks: a case study from the utilities sector. International
Journal of Project Management, No. 20, 49-57.
Hartman F, Ashrafi R. (2004). Development of SMARTTM
Project Planning framework. International
Journal of Project Management, No. 22, 499-510.
March J, Sproull L, Tamuz M. (2011). Learning from Samples of One or Fewer. Institute for
Operations Research and the Management Science, vol. 2, No. 1, 1-13.
Packendorff J. (1995). Inquiring into the temporary organization: New directions for project
Management research. Scandinavian Journal Management, vol. 11, No. 4, 319-333
Perminova O, Gustafsson M, Wikström K. (2008). Defining uncertainty in projects – a new
perspective. International Journal of Project Management, No 26, 73-79.
Pinto J, Mantel S. (1990). The Causes of Project Failure. IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 37, No. 4, 269-276.
68
Scarbrough H, Swan J, Laurent S, Bresnen M, Edelman L, Newell S. (2004). Project-based Learning
and the Role of Learning Boundaries. Organization Studies, vol. 25, 1579-1600.
Sense A, Antoni M. (2003). Exploring the politics of project learning. International Journal of Project
Management, No. 21, 487-494.
Shenhar A, Levy O, Dvir D, (1997). Mapping the Dimensions of Project Success. The Professional
Journal of the Project Management Institute, vol. 28, No. 2, 5-13.
Internet:
budget. http://www.ne.se/budget, Nationalencyklopedin, hämtad 2011-05-05.
konsult. http://www.ne.se/lang/konsult/229341, Nationalencyklopedin, hämtad 2011-05-24.
misslyckande. http://www.ne.se/sve/misslyckande, Nationalencyklopedin, hämtad 2011-04-18.
Ramavtal. http://www.kkv.se/t/Page____2178.aspx#r, hämtad 2011-05-12
Sweco modell. http://swecoatwork/Default.aspx?id=30&&epslanguage=SV, Sweco, hämtad 2011-04-
28.
Företagspresentation, http://www.sweco.se/sv/Sweden/Om-Sweco/, Sweco, hämtad 2011-04-28.
Övriga källor:
Swecos intranät. Erhållet 2011-04-28
Sweco informationsblad. Erhållet 2011-04-20
1
Bilagor
Bilaga 1.
Intervjuguide med uppdragsledare
1. Bakgrundsinformation
Presentation av intervjupersonen. Namn/Befattning/År på företaget
Hur många projekt hade Ni varit uppdragsledare för innan detta projekt?
2. Projektgruppen
Vem väljer ut uppdragsledaren?
Vilka uppgifter anser Ni att ni har som uppdragsledare?
Hur sattes projektgruppen ihop?
o Vem valde ut gruppen?
o Hur många var ni i projektgruppen?
Vad gick projektet ut på?
o Vilka mål hade ni med projektet?
Hur länge pågick projektet?
Vad händer när ett projekt kommer till avdelningen?
Arbetade projektgruppen med andra projekt samtidigt?
Hur ofta träffades projektgruppen under projektets gång?
Hur såg arbetsfördelningen ut inom projektgruppen?
3. Ekonomi
Upprätthöll ni någon budget?
Hur uppskattades budgeten?
o Vad bestod budgeten av? (stödprocesser, milersättning, extra tillkomna kostnader)
o Hur räknades timpriset ut? (vilka togs med i beräkningen)
Hur mycket budgeterade ni för?
Hur blev det verkliga resultatet?
o Vad beror det på?
4. Planering
Hur gick planeringen till?
Hur planerade Ni för att projektet skulle bli genomfört?
2
Använde Ni något planeringsverktyg? Om ja, vilka? (WBS, Gantt, Milstolpe)
Var projektgruppen bestämd innan planeringen började?
Togs det hänsyn till projektgruppens andra projekt?
Vilka var involverade i projektplaneringen?
Planerade Ni efter budget?
Hur mycket tid la Ni ner på planering?
Vad tycker Ni är den största svårigheten med planering?
Hur viktigt är planering för Er?
Vad och hur dokumenterade Ni?
Om det under projektets gång tillkom någon resurs, uppdaterades planeringen då?
5. Osäkerhet och riskanalys
Vad var en osäkerhet inom projektet?
Hur behandlades osäkerheter i projektet?
Hur beräknar ni osäkerheter i projektet?
Genomförde Ni någon riskanalys?
Uppstod några osäkerheter? Hur löste Ni detta?
Uppdaterades planeringen när osäkerheter uppstod?
6. Uppföljning
Genomförde Ni någon uppföljning?
Vilka parametrar behandlades?
o Varför just dessa?
Hur ofta skedde lägesrapportering?
Vad hade Ni kunnat göra annorlunda i projektet?
Vad var svårast i projektet?
Hur tyckte Ni att projektet gick?
Vad anser Ni ett framgångsrikt projekt vara?
Hur sprids erfarenheter inom det färdiga projektet?
1
Bilaga 2.
Intervjuguide regionchef
1. Inledning
Presentation av intervjuperson. Namn/Befattning?
o Vilka arbetsuppgifter har Ni?
o Hur lång erfarenhet har Ni av projektledning?
Vilka uppdrag har managament hand om?
Vad sker när ett projekt kommer till Er?
o Hur går planeringen till?
o Hur väljs projektledare?
o Vilka planeringsverktyg använder Ni?
Vad är svårigheterna med planeringen?
Vilka punkter är viktiga att behandla i planeringen?
2. Ekonomi
Hur uppskattas budgeten?
o Vad består budgeten av? (stödprocesser, milersättning, extra tillkomna kostnader)
o Hur räknas timpriset ut? (vilka togs med i beräkningen)
Hur följer Ni upp budgeten under på slutet?
3. Arbetsfördelningen
Hur fungerar arbetsfördelningen?
4. Osäkerheter
Hur hanterar Ni osäkerheter?
Vad händer när osäkerheter inträffar?
Genomförs någon riskanalys?
o Hur går detta till?
När vet man att ett projekt är färdigt? Vem bestämmer detta?
5. Uppföljning
Hur går uppföljningen till?
Vilka parametrar behandlas?
o Varför just dessa?
Hur ofta sker lägesrapportering?
2
6. Kunskapsutbyte
Hur fungerar kunskapsutbytet mellan avdelningarna?
Vad kan Management hjälpa andra avdelningar med?
Hur sprids erfarenheter inom det färdiga projektet?
1
Bilaga 3.
PM
2011-04-11
Uppföljning av uppdrag, Hamnar och Byggkonstruktioner
Vi, Hanna Nordahl och Rut Engström, kommer under 10 veckor genomföra vårt examensarbete på er
grupp på Sweco. Under tre år har vi studerat industriell ekonomi på Högskolan i Gävle, utbildningen
syftar till att skapa en helhetsförståelse inom en organisation. Vi har nu fått möjligheten att följa upp
fyra stycken av era projekt. Uppföljningen är tänkt att dels studera och sammanfatta uppdragens
kostnader men även ge verktyg för hur ni kan planera era projekt på ett lönsammare sätt, exempelvis
en checklista. Vi kommer att vara hos er i Stockholm i perioder. Intervjuer sker främst med
uppdragsledare under veckorna 18-19.
Intervjuerna kommer att bygga på era erfarenheter från de fyra utvalda projekten. De fyra projekten är
utvalda av Henrik Pettersson och Matilda Janhonen. Intervjuerna kommer att bygga på, som tidigare
nämnt av era erfarenheter. Vi kommer bland annat att fråga hur projekten har sett ut, hur många som
varit delaktiga i projekten och hur uppdelningen i projektgruppen har sett ut. Vi vill även veta om det
skett oväntade händelser och osäkerheter med projektet. Vi är även intresserade av att veta hur ni
planerat projektet och hur kommunikationen till kund har sett ut. Det kan även tillkomma frågor samt
att vissa frågor tas bort.
Eventuellt kan en enkätstudie även komma att genomföras med de berörda medarbetarna i
projektgrupperna för att komplettera intervjuerna med uppdragsledarna.
Vi ser fram emot att genomföra vårt examensarbete hos er!
Hör gärna av er om ni har några frågor.
Hanna Nordahl Rut Engström
