Proiect Management - proiectul si managementul de proiect

Proiectul și managementul proiectului

Universitatea din București – Facultatea de Administrație și AfaceriSpecializarea Administrație Publică

PROIECTUL ȘI MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Studente : Luca Alexandra Raluca

Lică CristinaMatei Oana CătălinaMiron AndreeaMușină DianaOlogeanu Maria

Grupa 304

București 2015

1


Cuprins

INTRODUCERE....................................................................................................................................3

I. CE ESTE PROIECTUL?................................................................................................................4

1.1. Caracteristicile proiectelor......................................................................................................4

1.2. Constrângerile proiectelor......................................................................................................5

1.3. Tipologia proiectelor..............................................................................................................5

1.4. Clasificarea proiectelor...........................................................................................................6

1.5. Particularităţi ale proiectelor...................................................................................................7

II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR..........................................................................................9

2.1. Conceptul de managementul proiectelor.................................................................................9

2.2. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor......................................................9

III. Ciclul de viață al unui proiect...................................................................................................12

3.1. Conceperea...........................................................................................................................12

3.2. Planificarea...........................................................................................................................12

3.3. Declanşarea proiectului........................................................................................................13

3.4. Derularea proiectului............................................................................................................13

3.5. Monitorizarea/ controlul proiectului.....................................................................................14

3.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor....................................................14

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................16

STUDIU DE CAZ................................................................................................................................17

2


INTRODUCERE

Dezvoltarea și cristalizarea în timp a ceea ce numim astăzi „management” își are rădăcinile în secolele XV-XVI, dar marea majoritate a specialiștilor din domeniu situează individualizarea managementului în jurul anului 1900. Astfel, la începutul secolului XX, două personalități de seamă, una de origine franceză – Henry Fayol și cealaltă de origine americană – Frederick Taylor, recunoscut ca părintele managementului ştiinţific, au pus bazele „managementului”, prin inițierea unor studii de amploare în întreprinderile industriale, cei doi criticând simultan metodele tradiționale de organizare a producției industriale și propunând noi metode/principii de organizare și administrare a unei afaceri.

În perioada contemporană orice activitate este privită ca un proiect modern, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura de specialitate termenul de management de proiect ca un instrument de planificare, coordonare, realizare şi control al activităţilor din cadrul proiectelor derulate în diferite sectoare ale societăţii. Apariţia unui proiect este asociată cu existenţa unei nevoi în cadrul organizaţiei sau a societăţii, putem spune că acesta este un răspuns la o problemă apărută, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare faţă de situaţia existentă. Necesitatea studierii ştiinţifice a proiectelor a apărut în urma eşecurilor înregistrate la implementare. În cazul mai multor proiecte s-a observat o discrepanţă între obiectivele stabilite şi rezultatele obţinute.

Dacă ar fi să definim acest fenomen am spune că: „Managementul proiectelor este un proces de realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea cărora sunt folosite resurse necesare”.

Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil şi de mijloace alocate, permite introducerea progresivă a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor într-o perioadă dată. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematică de bază în mai toate modulele de pregătire adresate funcţionarilor publici.

Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificată în perioada actuală. Domeniile în care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate şi se referă atât la proiecte generale, care vizează dezvoltarea (a unei organizaţii, comunităţi sau persoane), cât şi la proiecte care vizează schimbul de experienţă, organizarea de seminarii etc. În general, înainte de orice acţiune, remunerată sau benevolă, în cadrul unei societăţi comerciale, al unei organizaţii neguvernamentale, al administraţiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilităţile aplicării managementului de proiect.

3


I. CE ESTE PROIECTUL?

Pentru înţelegerea managementului proiectelor este important ca pentru început să se înţeleagă conceptul de proiect. În general, un proiect este o lucrare temporară întreprinsă pentru a atinge un anumit scop. În mod normal, proiectele implică un număr de persoane, care execută activităţi legate între ele, un sponsor şi/sau un beneficiar principal, care este interesat în valorificarea resurselor, pentru terminarea proiectului într-o manieră eficientă şi într-un anumit timp.

Termenul de «proiect» provine din latinescul projicere – aruncare înainte. Rădăcina sa latină evocă o mişcare, o traiectorie şi o raportare în timp şi spaţiu, deoarece sugerează implicarea următoarelor elemente: - un punct de plecare utilizat ca şi bază, de la care se porneşte; - aruncare înainte, planificare (funcţia cea mai importantă în managementul proiectului; - scopul, obiectivul.

Comisia Europeană defineşte proiectul astfel: „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.”

După alţi autori, proiectul este definit într-un mod simplu şi general, adică „o investiţie de capital pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive”. Într-un proiect, energia şi inventivitatea oamenilor joacă un rol tot atât de important ca al utilizării de resurse materiale şi financiare, astfel încât termenul „capital” se referă în egală măsura la resursele umane şi la cele materiale. Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa şi este perceput ca fiind o acţiune în afara celor obişnuite, desfăşurându-se o singura dată, de aceea este definit ca: „un ansamblu de activităţi intercondiţionate, realizate într-o manieră organizată, cu momente de început şi de sfârşit clar definite, pentru a obţine rezultate specifice care să satisfacă necesităţile derivate din planul strategic al unei organizaţii”.

I.1. Caracteristicile proiectelor

Din definiţiile prezentate mai sus ne rezultă caracteristicile specifice ale proiectelor:

Scopuri şi obiective clar definite şi formulate astfel încât să producă rezultate clare, bine determinate. Scopul lor este acela de a rezolva o problemă, ceea ce implică o analiză preliminară a necesităţilor.

Realism: obiectivele proiectelor trebuie să fie realizabile, ceea ce înseamnă că trebuie să ţinem cont nu numai de cerinţe ci şi de disponibilitatea de resurse.

Limitare în timp şi spaţiu: proiectele au un început şi un final şi se derulează întrun loc şi într-un context specifice. Constrângerile temporale dau naştere de foarte multe ori la situaţii de urgenţă, deosebit de incomode pentru echipa de proiect.

Complexitate: proiectele apelează la diverse abilităţi în materie de planificare şi implementare, implicând diverşi actori şi parteneri, diverşi deţinători de interese.

Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de o echipă, implicând diverşi parteneri şi răspunzând la nevoile unui public ţintă.

4


Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nouă. Ele aduc un răspuns specific unei nevoi (probleme) într-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt o munca de rutină, deşi unele activităţi pot avea o structură repetitivă;

Risc şi incertitudine: fiecare proiect este diferit şi novator, unicitatea sa implicând în mod obligatoriu incertitudini şi riscuri. Cu cât un proiect poate fi făcut să semene mai mult cu similar din trecut, cu atât îi scade gradul de risc şi incertitudine. Deci, reducerea gradului de unicitate al unui proiect reprezintă un ţel ideal.

Evaluabilitate: proiectele sunt planificate şi organizate, având obiective măsurabile, care trebuie să poată fi evaluate.

Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activităţi, ce pot fi identificate cu oarecare uşurinţă.

Necesar de resurse – de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni, tehnologii, informaţii, fonduri băneşti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele trebuie folosite eficient, pentru a reuşi finalizarea proiectelor şi a atinge obiectivele organizaţiei.

Finanţatori şi beneficiari: majoritatea proiectelor au mai mulţi participanţi sau deţinători de interese implicaţi, însă cineva trebuie să ocupe poziţia principală. De obicei, finanţatorul principal al proiectului furnizează direcţia şi fondurile pentru proiect, el putând fi sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.

I.2. Constrângerile proiectelor

Datorită gradului de unicitate şi complexitate a proiectelor, precum şi a dificultăţilor care apar în procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei şi costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de nesiguranţă. Această nesiguranţă este unul din principalele motive pentru care managementul proiectului este atât de provocator, în special în proiectele ce implică utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi.

Fiecare proiect este constrâns în diferite moduri de scopul, durata şi costul obiectivelor. Aceste limitări sunt denumite în managementul proiectului ca fiind o triplă constrângere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata şi costul trebuie luate toate în considerare, şi este de datoria managerului de proiect să balanseze aceste trei obiective competitive. În acest scop, managerul trebuie să aibă în vedere următoarele:

Scopul (funcţionalitatea): Ce încearcă să îndeplinească proiectul? Care este produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul îl aşteaptă de la proiect?

Durata: Cât timp ar trebui să dureze finalizarea proiectului? Care este data limită pentru finalizarea proiectului?

Costul: Cât ar trebui sa coste finalizarea proiectului?

I.3. Tipologia proiectelor

În funcţie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferită. Roland Gareis realizează următoarea clasificare a proiectelor:

5


În funcţie de ţelurile proiectelor:

proiecte de antreprenoriat; proiecte de marketing; proiecte de dezvoltare organizaţională;

În funcţie de gradul de implementare:

proiecte de concepţie; proiecte de realizare;

În funcţie de gradul de repetitivitate:

proiecte unice; proiecte repetitive;

În funcţie de tipul titularului proiectului:

proiecte interne; proiecte externe;

În funcţie de complexitate:

proiecte cu grad redus de complexitate; proiecte cu grad înalt de complexitate;

În funcţie de raportarea la procesele din organizaţie:

proiecte pentru realizarea unor procese primare; proiecte pentru realizarea unor procese secundare, terţiare, etc.

În funcţie de definirea obiectivelor şi a metodelor, Turner şi Cochrane propun în 1993 următoarea tipologie a proiectelor, cu ajutorul matricei obiectivelor şi metodelor:

Tip 1 – cu obiective şi metode bine definite (de exemplu proiectele inginereşti); Tip 2 – cu obiective bine definite dar cu activităţi şi metode slab definite (proiecte de

realizare a produselor noi); Tip 3 – cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proiecte de sisteme

informatice); Tip 4 – cu obiective şi metode slab definite (proiectele de cercetare şi schimbare

organizaţională).

I.4. Clasificarea proiectelor

După amploarea obiectivelor: organizaţionale locale regionale naţionale

6


internaţionale

După natura proiectelor:

proiecte sociale proiecte culturale proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie, de C-D) proiecte artistice proiecte ecologice proiecte de management

După mărimea proiectelor:

a. proiectele mici: au termene de maxim un an au valori reduse predomină angajările part - time au cerinţe tehnologice modeste sau medii permit o urmărire directă zilnică

b. proiecte medii: au termene cuprinse între 2 şi 3 ani au valori medii permit angajările part/full-time au cerinţe tehnologice medii urmărirea se realizează prin raportări

c. proiecte mari: au termene lungi, mai mult de 3-5 ani au valoare ridicată predomină angajările full-time au cerinţe tehnologice performante apelează la instrumente şi programe specifice urmărirea se realizează prin raportări de control.

Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare: proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually exclusive projects); proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implică şi alegerea altuia); proiecte independente.

I.5. Particularităţi ale proiectelor

Proiecte de construcţii:

sunt predictibile; au siguranţă la îndeplinire; permit urmărirea fermă prin costuri.

7


Proiecte de inginerie:

realizează un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerinţă de piaţă; utilizează cunoştinţe tehnice, echipamente şi tehnologie; rareori eşuează şi sunt abandonate;

Proiecte de cercetare – dezvoltare:

nu au pregătire anterioară ; apelează la noi concepte şi noi tehnologii; sunt nesigure, nepredictibile; presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale obiectivelor.

II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

II.1. Conceptul de managementul proiectelor

Definirea şi explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în atenția multor specialiști renumiți, astfel încât literatura de specialitate a încercat să-i clarifice conţinutul.

8


Conceptul de managementul proiectelor are înțelesuri multiple și se folosește mult în teorie și în practică.

Există în literatura de specialiate la nivel internațional o multitudine de definiții care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, în cele ce urmează, doar câteva:

managementul proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective prestabilite” - Harold Kerzner , 2003;

Dennis Lock definește acest concept ca fiind „un instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne” - Dennis Lock , 2000;

managementul proiectelor se referă la „definirea, planificarea și, ulterior, managementul, controlul și finalizarea unui proiect” - Mochal&Mochal , 2006;

managementul proiectelor este „un set de principii, metode și tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica și controla efectiv munca în cadrul unui proiect” - Lary Richman , 2002

managementul proiectelor este văzut ca o metodă sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea și controlul activităților de muncă în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul bugetului și în funcție de specificațiile stabilite - Weiss&Wysocki , 1992.

II.2. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Extinderea şi renumele pe care le cunoaşte managementul proiectelor au încurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă și de a o standardiza în vederea performanţei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. Astfel că, preocuparea de a concepe o serie de principii „fundamentale”, care să fie agreate de către întreaga comunitate a specialiștilor în managementul proiectelor porneşte de la o serie de premise:

persoanele implicate în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au

fost declarate în mod explicit; persoanele implicate în activităţile specifice proiectului sunt oneste unele faţă de

altele; toți membrii echipei au un bagaj minim de cunoştinţe şi de expertiză în managementul

proiectelor, precum şi cunoştinţe legate de domeniul propriu-zis al proiectului;

9


există o motivație puternică a membrilor echipei cu privire la încheierea cu succes a proiectului;

toți membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanţatorul și care sunt obiectivele acestuia, cât și cui se adresează proiectul (cine este clientul/grupul ţintă/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului proiectelor (Wideman, 1999).

1. Principiul angajamentului

Acest prim principiu subliniază faptul că, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi instituția/organizaţia care îşi propune să deruleze un proiect trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oricărei activităţi. Acest angajament înseamnă că ambele părţi implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi un eventual eşec.

2. Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baza cărora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final, trebuie să fie definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Astfel, criteriile de succes convenite pot să constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. În acest sens, există două tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au în vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) și o percepţie creată în jurul proiectului și cele referitoare la produsul final, care au în vedere calitatea, standardele tehnice, relevanţa proiectului, eficienţa sa, domeniul de acțiune, precum și percepţia creată în jurul produsului/rezultatului final.

3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Cel de-al treilea principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit și calitatea proiectată a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente – nu se poate solicita o sumă foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea, timpul și resursele necesare proiectului.

4. Principiul strategiei

În accepțiunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în vedere – managementul proiectelor – planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când trebuie făcut.

10


5. Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect Totodată acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul unui proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, afectând substanţial bunul mers al proiectului.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârşit, ultimul principiu se referă la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat și apreciat la nivelul organizaţiei.

Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroasă a proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme și proceduri formale importante și utilizarea unor resurse organizaționale însemnate.

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanţa sa a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că, la scară internaţională, tot mai multe acţiuni se desfșoară în cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică, aria lor de aplicabilitate crescând continuu.

III. Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă o colecţie de faze ce se desfăşoară în mod secvenţial. Fiecare fază este definită printr-o listă de activităţi ce trebuiesc realizate şi o listă de entităţi care trebuie să le realizeze. Aceste faze sunt:

1. Conceperea;2. Planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;3. Declanşarea proiectului/formarea echipei;4. Execuţia;5. Monitorizarea;

11


6. Închiderea.

III.1. Conceperea - toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. În această fază, trebuie să avem răspunsuri clare la câteva întrebări cheie:

Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect identificată? Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează planului stra

tegic de dezvoltare a organizaţiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect?

Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată ulterioară? Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai bună moda

litate de a rezolva problema identificată în mod corect? Organizaţia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnică,

managerială şi financiară de a pune în practică respectiva idee de proiect?

Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu", „nu ştiu", sau „nu suntem siguri", înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândită. Dacă la toate întrebările răspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectivă de proiect trebuie pur şi simplu abandonată.

III.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect) - propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la:

obiectivele generale şi specifice ale proiectului; metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective; raţiunile pentru care este propus respectivul proiect; rezultatele aşteptate; bugetul proiectului; eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor; alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi; riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor; componenţa echipei care derulează proiectul; indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului propriu-zis. Acest plan stă la baza activităţii de monitorizare a direcţiilor de evoluţie, activitate care se desfăşoară pe toată durata proiectului.

III.3. Declanşarea proiectului (formarea echipei) - în această etapă, pe baza propunerii de proiect aprobate se coagulează efectiv echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi atribuiteroluri şi responsabilităţi în proiect;

12


Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se vor coordona şi armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membruîn cel mai clar mod posibil, pentru a evita neînţelegerile sau neclarităţile, proiectarea unor aşteptări exagerate;

Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată adjudecate,ele trebuie prevăzute într-un document scris. Prezenţa documentului scris reprezintă un semnal cu privire la seriozitatea înţelegerii, obligă ambele părţi la respectarea acesteia.

Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul că una dintre abilităţile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilităţile şi sarcinile.

III.4. Derularea proiectului (faza de execuţie) - în linii mari, se poate afirma că reuşita unui proiect depinde de capacitatea organizaţiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele acţiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uşor de administrat, eventualul eşec cauzat de aceşti factori poate fi evitat.

a. Factori interni:

evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaţie);

obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu deatins, planificare nerealistă din punctul de vedere al resurselor umane, informaţionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator; ineficientă organizatorică şi managerială în derularea proiectului respectiv (inca

pacitatea de coagulare a echipei de proiect , ezitări în luarea deciziilor, apariţia sentimentului de competiţie între membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul iniţial de proiect.

b. Factori externi:

factori naturali (dezastre naturale, războaie); influenţe economice externe (ex.: dezechilibre economice, prăbuşirea monedei

naţionale, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate încadrul proiectului);

absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scară macro);

interferenţa grupurilor de interes;

reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenţă,lipsa acceptării);

III.5. Monitorizarea/ controlul proiectului – În această etapă, sunt urmărite variaţiile

13


faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: costurile/resursele; termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea produselor.

Obiectivele monitorizării sunt:

de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real; de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să

fie încorporate; de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în

care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

III.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia - în această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale; întocmeşte şi înaintează rapoartele finale; informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute; se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise con-

turi speciale pentru proiect); ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume

noi responsabilităţi în organizaţia respectivă; realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern; evidenţiază performanţele; anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute; subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

CONCLUZII

În concluzie, putem afirma faptul că odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaţiei şi mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important începe să-l ocupe desfăşurarea activităţii unei firme/asociaţii/instituţii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activităţile companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor.

De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile non-guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.)

Un alt punct important este faptul că persoanele care se implică într-un proiect trebuie să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

14


Persoanele care sunt implicate în managementul proiectelor lucrează pentru a induce un rezultat pentru ceilalţi angajaţi sau pentru comunitatea umană, aşa încât nu există altă categorie de probleme legate de proiecte decât cele de natură umană. În spatele oricărei probleme de natură tehnică, financiară sau programatică se află, de fapt, o problemă legată de oameni, pornind de la cea mai importantă resursă a unei organizaţii – factorul uman.

O gestiune corectă a factorului uman devine cheia succesului în orice demers de acest gen. Echipa, prin comportamentul său, prin calităţile de care dă dovadă şi prin unitatea sa de gândire şi acţiune, poate încuraja sau poate anula calitatea şi eficienţa unui proiect.

Astfel, pentru ca un proiect să fie implementat cu succes și să producă rezultatele prevăzute este necesar să existe o legătură strânsă între toate elementele care construiesc acel proiect. Este vorba, mai degrabă despre un management al persoanelor, nu despre unul al proiectelor.

BIBLIOGRAFIE

15


STUDIU DE CAZ

Nume proiect DEZVOLTAREA ȘI DOTAREA SERVICIILOR PROFESIONISTE PENTRU INTERVENȚII ÎN SITUAȚII DE URGENȚĂ ÎN REGIUNEA BUCUREȘTI-ILFOV

Beneficiar ASOCIAȚIA DE DEZVOLTARE INTERCOMUNITARĂ BUCURESTI - ILFOV

Program operațional Programul Operațional Regional

Axa prioritară POR - Axa3

Domeniu de intervenție

POR:Axa-3:DMI-3.3

Obiectiv general Crearea premiselor necesare asigurării populației cu servicii esențiale, contribuind astfel la atingerea obiectivului european al coeziunii economice și sociale, prin îmbunatațirea infrastructurii serviciilor pentru siguranta publică în situații de urgență.

Obiective specifice Îmbunatatirea capacității de răspuns în situații de urgență la nivelul Regiunii de Dezvoltare București-Ilfov, prin reducerea timpului de intervenție pentru:

- acordarea primului ajutor calificat;- intervenții în situații de urgență.

Rezultate - Cresterea cantitativă a dotărilor cu echipamente specifice pentru intervenții in situații de urgență la Inspectoratul pentru Situații de Urgență “Dealul Spirii” al Municipiului București și la Inspectoratul pentru Situații de Urgență “Codrii Vlasiei” al județului Ilfov

- Creștere calitativă a serviciilor oferite de cele doua inspectorate pentru situații de urgență prin dotarea cu mijloace de intervenție noi și moderne, la standarde europene.

- Scurtarea timpului de intervenție

Prin acest proiect au fost achizitionate 38 de echipamente.

16

http://beneficiar.fonduri-ue.ro/beneficiari/details/7/66/

http://beneficiar.fonduri-ue.ro/beneficiari/details/7/66/


Pentru Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă „Dealul Spirii” al Municipiului Bucureşti următoarele echipamente:

Autospeciale pentru lucrul cu apă şi spumă 2 tone - 5 bucăţi Autospeciale pentru lucrul cu apă şi spumă 5 tone - 4 bucăţi Autospeciale pentru lucrul cu apă şi spumă 9 tone - 1

bucată Autospeciale complexe de intervenţie, descarcerare şi

acordare asistenţei medicale de urgenţă - 4 bucăţi Ambulanţe de prim ajutor - 3 bucăţi Ambulanţe de reanimare - 3 bucăţi Autospeciale de cercetare NBCR (nuclear, biologic,

chimic, radiologic) - 1 bucată Autospeciale pentru descarcerări grele - 1 bucată Autospeciale de intervenţie la accidente colective şi pentru

salvări urbane - 1 bucată Centru mobil de comandă şi control şi echipamente de

comunicaţii aferente - 1 bucată

Pentru Inspectoratul pentru Situaţii De Urgenţă ”Codrii Vlăsiei” al judeţului Ilfov următoarele echipamente:

Autospeciale pentru lucrul cu apă şi spumă 2 tone - 2 bucăţi Autospeciale pentru lucrul cu apă şi spumă 5 tone - 3 bucăţi Autospeciale pentru lucrul capă şi spumă 9 tone - 2 bucăţi Autospeciale complexe de intervenţie, descarcerare şi

acordare asistenţei medicale de urgenţă - 2 bucăţi Ambulanţe de prim ajutor - 2 bucăţi Ambulanţe reanimare - 2 bucăţi Centru mobil de comandă şi control şi echipamente de

comunicaţii aferente - 1 bucată

Buget proiect 45.556.469,16 lei

Valoare eligibilă 36.375.319,99 lei

Status Finalizat

Descriere proiect Asistenţa publică integrată de urgenţă cuprinde acordarea asistenţei medicale şi tehnice de urgenţă precum şi acordarea primului ajutor calificat.

17


Asistenţa medicală publică de urgenţă în faza prespitalicească este asigurată de serviciile de ambulanţă judeţene şi de cel al Municipiului Bucureşti, precum şi de echipajele integrate ale Serviciilor mobile de urgenţă, reanimare şi descarcerare (SMURD), aflate în structura inspectoratelor pentru situaţii de urgenţă, a autorităţilor publice locale şi a spitalelor judeţene şi regionale.

Serviciile mobile de urgenţă, reanimare şi descarcerare (SMURD) sunt structuri publice integrate de intervenţie, fără personalitate juridică, care funcţionează în organigrama inspectoratelor pentru situaţii de urgenţă, respectiv a Unităţii Speciale de Intervenţie în Situaţii de Urgenţă, având ca operator aerian structurile de aviaţie ale Ministerului Administraţiei şi Internelor, precum şi, concomitent, după caz, în structura autorităţilor publice locale şi/sau a unor spitale judeţene şi regionale de urgenţă. Serviciile mobile de urgenţă, reanimare şi descarcerare, cu excepţia componentei de salvare aeriană, sunt coordonate operativ de inspectoratele pentru situaţii de urgenţă, respectiv de Unitatea Specială de Intervenţie în Situaţii de Urgenţă.

Coordonarea activităţii zilnice de intervenţie a echipajelor Serviciilor mobile de urgenţă, reanimare şi descarcerare se face prin dispeceratele integrate judeţene de urgenţă sau, după caz, prin dispeceratele medicale ale serviciilor de ambulanţă judeţene şi al municipiului Bucureşti.

Programul Operaţional Regional (POR) susţine atingerea obiectivelor strategice ale domeniului situaţiilor de urgenţă prin investiţii în achiziţionarea de echipamente specifice, atât pentru dezvoltarea bazelor operaţionale regionale care vor înlesni intervenţii integrate în caz de dezastre sau accidente (rutiere, etc.), cât şi pentru îmbunătăţirea dotării bazelor judeţeană şi municipală existente, în funcţie de specificul zonei.

Pentru atingerea obiectivelor proiectului se vor achiziţiona un număr de 36 de autospeciale performante şi două centre de comandă şi control mobile, dotate la standarde europene pentru intervenţii în situaţii de urgenţă, dotate cu sisteme de poziţionare prin satelit, sisteme moderne de comunicaţii (compatibile cu standardele Serviciului de Telecomunicaţii Speciale), aceste autospeciale urmând a fi operate de către Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenta Bucureşti şi de către Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă Ilfov în baza unor contracte de comodat încheiate între cele doua ISU menţionate mai sus si Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară Bucureşti – Ilfov.

Ca urmare a achiziţionării celor 36 de autospeciale performante şi două centre de comandă şi control mobile, dotate la standarde europene pentru intervenţii în situaţii de urgenţă, ce vor completa necesarul de dotare cu tehnică pentru intervenţii în situaţii de urgenţă din cadrul

18


Inspectoratului pentru Situaţii de Urgenţă „Dealu Spirii” al Municipiului Bucureşti si Inspectoratului pentru Situaţii de Urgenţă „Codrii Vlăsiei” al Judeţului Ilfov, acestea vor beneficia de echipamente capabile să asigure capacitatea de interoperabilitate în asigurarea unor intervenţii prompte, de maximă eficienţă încadrate în timpii de răspuns stabiliţi la nivel naţional privind prevenirea, localizarea şi înlăturarea unor dezastre ce se pot produce la nivelul zonei de competenta Bucureşti-Ilfov.

Prin dotările prevăzute a fi achiziţionate se va realiza o îmbunătăţire a capacităţii de răspuns în situaţii de urgenţă la nivelul regiunii de dezvoltare Bucuresti – Ilfov prin reducerea timpului de intervenţie pentru acordarea primului ajutor calificat şi pentru intervenţii în situaţii de urgenţă. Astfel timpul mediu de răspuns al unităţilor mobile de intervenţie va scădea în zonele rurale de la valori de 45’, la valori de până la 21’, iar în zonele urbane de la valori de 20’, la valori de până la 14’ la sfârşitul perioadei de implementare a proiectului urmând să scadă progresiv până la sfârşitul anului 2015 la 12’ în zonele rurale şi respectiv 8’ în cele urbane.

Observații

Proiectul are un început și un sfârșit clar definite: parcurgerea proiectului de la început până la sfârșit implică o secvența bine definită de pași și activități.

Proiectul a folosit resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate în mod special în vederea realizării activităților pe proiect.

Etapele managementului pe proiecte (definirea proiectului; desemnarea conducătorului de proiect; stabilirea echipei de proiect; alegerea variantei organizatorice; elaborarea bugetului proiectului; precizarea modalităților de control; realizarea proiectului; finalizarea proiectului; dizolvarea echipei de proiect) au fost respectate.

19

Documents

Proiect Management - proiectul si managementul de proiect