MANAGEMENTUL DE PROIECT

Coordonator: Conf. Dr. Doina Fotache

Autori: Grupa 22 IE

- Iaşi 2005 -

IntroducereSă devii manager de proiect reprezintă una din cele mai interesante realizări în lumea de azi, mai ales în domeniul IT. În toată lumea, există o nevoie imensă de manageri de proiect adevăraţi (Project Manager - PM). Tocmai din această cauză, în ultimii ani s-a creat o efervescenţă în acest domeniu, profesia de manager de proiect devenind una din cele mai atractive de pe planetă.În acesta prezentare vom încerca să vă introducem în lumea PM-lor trecând în revistă câteva elemente teoretice, apoi voi arăta cât de uşor este să faci management de proiect folosind calculatorul şi unelte de asistenţă ca Microsoft Project. Vom vorbi şi despre facilităţile avansate destinate administrării a mai multor proiecte şi despre componentele familiei de produse Microsoft Project (Project Standard, Project Professional şi Project Server), iar pentru cunoscătorii versiunilor anterioare, voi arăta noutăţile aduse de versiunea 2002.

Ce este proiectul?

Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unuiscop comun şi necesită un consumimportant de resurse

umane, materiale, financiare, echipamente, informaţii documentare, timp.

Caracteristicile unui proiect

Data începerii proiectului;Data încheierii proiectului;Obiectivele;Bugetul alocat proiectului;Activităţi; Un cadru organizat de desfăşurare;Un ciclu de viaţă determinat.

Scopul: a rezolva o problemă, trecerea de la o situaţie existentă, nesatisfăcătoare, la o situaţiedorită, mai satisfăcătoare.

Ce este managementulproiectelor?

Managementul de proiect constă în: Planificarea, Organizarea, Gestionarea (controlul)

sarcinilor şi resurselor ce urmăreşteatingerea unui anumit obiectiv, încondiţiile existenţei unor constrângerireferitoare la timp, resurse şi costuri.

Caracteristicile managementuluiproiectelor (1)

Multilateralitatea,Inovaţia,Concentrarea permanentă a managementului proiectelor asupraîndeplinirii obiectivelor propuse

Caracteristicile managementuluiproiectelor (2)Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezintă sinteza a celputin cinci ştiinţe tehnico-economice:

ştiinţa de a pregăti şi lansa proiectul;ştiinţa de a conduce procesul de învăţare;ştiinţa de a organiza dezvoltarea şi implementareaproiectului;ştiinţa de a asigura coerenţa actiunilor;ştiinţa de conducere a monitorizării şi evaluării.

Tipuri de proiecteDupă amploarea lor:

Organizaţional;Local;Naţional;Regional;Internaţional.

După domeniul obiectivului şi activităţiilor proiectului:proiecte industrialeproiecte comercialeproiecte culturale;proiecte ecologice;proiecte ştiinţifice (de cercetare);proiecte educaţionale;proiecte de management.

Proiect = Program ?Teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program, deşi de cele mai multe oriacestea se folosesc cu înţelesuri echivalente.

Caracteristică Program Proiect

1. Anvergura Componente de politică naţionalăsau regională

Iniţiative locale sausubprograme

2. Durata Durată nedefinită sau de ordinulanilor

Luni (cel maiadesea) sau ani

3. Bugetul Buget alocat global sau modificabil Buget fix alocat cu destinaţie precisă

4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control)

Implementare

5. Orientareaevaluării

Asupra impactului şi performanţei Asupraperformanţei

Principiile managementului proiectelor

Unicitatea obiectivului;Managerul de proiect (coordonatorul);Descompunerea structurală a proiectului;Abordarea pornind de la obiectiv cătreresurse;Evaluarea/Reevaluarea;Monitorizarea şi evaluarea.

Cine este managerul de proiect

Unii spun că PM-ul este ca un căpitan la fotbal, coordonează jucătorii pentru a darezultate maxime. Alţii ar spune că este maidegrabă antrenorul, deoarece de cele maimulte ori nu trebuie să lucreze şi el la proiect, dimpotrivă, el are suficient de lucru cu coordonarea. Astfel, simplist vorbind, putemspune că un bun PM spune jucătorilor ce săfacă şi apoi stă în banca lui şi urmăreşteprogresul echipei iar în final evaluează jocul şirezultatul obţinut. Cu alte cuvinte, un bun PM trebuie să fie un bun conducător şi trebuie săştie să relaţioneze cu echipa.

Manager de proiect (2)

Este cel care gândeşte proiectul din faza sa incipientă;Stabileşte obiectivele;Asigură implementarea acestuia;De cele mai multe ori, managerul de proiect se confundă cu liderulproiectului.

Manager de proiect (2)

Cunoştinţele tehnice ale unui PM nu sunt totdeaunarelevante însă trebuie să aibe un nivel rezonabil. Să nune imaginăm că Jenei îi spunea lui Hagi cum să-l driblezepe Valderrama însă cu siguranţă avea un nivel tehnicsuficient ca să nu-i spună prostii. Cu alte cuvinte, PM-ulse va ocupa de coordonare iar echipa se va ocupa de partea tehnică. Bineînţeles că există valori umane pecare va trebui să le deţină un PM dacă vrea să devinăunul excelent (încredere în sine, capacitate de rezolvarea problemelor, bun ascultător, adept al lucrului în echipăetc.) însă ne oprim aici.

Echipa de proiect

Cel mai important element este comunicarea internă (orizontală şi verticală) şi externă;Formarea echipei pe baza aptitudinilor necesare şi a competenţelor fiecăruia.

Triunghiul proiectului

“Un proiect poate fi de bun, ieftin şi realizat în timpscurt . . . alege două dintre ele”

Calitate

Costuri Timp

Accentul pus pe calitate vaimplica costuri şi timp de realizare mari

Minimizarea costurilor şi a timpului de dezvoltare va afectacalitatea sistemului

Obţinerea unui sistem de calitateşi în timp foarte scurt înseamnăcosturi foarte mari

Obiectivele proiectului

SpecificeMăsurabileAcceptateRealisteTimp precizat

Ciclul de viaţă al proiectelor

ProgramareaIdentificareaEvaluarea ex-anteAprobarea finanţăriiImplementareaEvaluarea ex-post (a rezultatelor)

Rezultatul?

Eşec

Succes

SAU

Riscul înseamnă să sari de pe o stâncă şi să îţi construieştiaripi până ajungi jos.

- Ray Bradbury

Asumă-ţi riscuri calculate. Asta înseamnă să nu te grăbeşti.

- George S Patton

Dacă toate lucrurile sunt sub control, înseamnă că nu te mişti suficient de repede.

- Mario Andretti

Ce este managementul riscului? (1)

Managementul riscului nu analizează ce anume a mers prost după ce faptul este împlinit – nu este o analiză ex-post. Este un proces prin care riscul devine transparent. Presupune căutarea de noi riscuri, măsurarea lor şi gestionarea acestora. Nu trebuie să avem în vedere un răspuns unic cu privire la risc –managementul riscului este un proces ciclic din care se învaţă.

Ce este managementul riscului? (2)

Mix de ştiinţă şi artăUn bun manager de risc este dincolo de numere, tehnici şi tehnologie. Managementul riscului presupune construirea unei adevărate culturi de alarmare cu privire la risc la nivelul întregii organizaţii, învăţarea metodelor de aplicare a tehnicilor de combatere a riscului, fără o guvernare a acestor reguli, creând, în acelaşi timp, un proces decizional raţional.RM este un mix de ştiinţă şi artă dar multă atenţie –jucătorii foarte buni cu modele nu extraordinare pot să-i depăşească foarte repede pe cei care au modele foarte bune dar sunt jucători mai slabi.

Câştig mai mare pentru risc mai mare

Câştig mai mare pentru risc mai mare

În trecut, câştigurile au funcţionat ca un barometru de performanţă, cu foarte puţină atenţie acordată riscurilor asumate pentru acele câştiguri. Trendul general este că investitorii sofisticaţi s-au concentrat tot mai mult pe câştigul de calitate evaluând tot mai bine raportul dintre risc şi câştig.

Riscul nu este neapărat un lucru rău, dinmoment ce reprezintă o trasătură tipică pentrutoate proiectele. Toate proiectele au un anumitgrad de nesiguranţă datorită presupunerilorcare le sunt asociate şi mediului în care suntrealizate. Deşi riscurile nu pot fi eliminatecomplet, multe dintre ele pot fi anticipate şi soluţionate din timp. Scopul Managementuluiriscului este acela de a identifica factorii de riscpentru un anumit proiect şi apoi de a stabili un plan de management al riscului pentru a minimaliza probabilitatea ca riscul să devinărealitate.

Este Riscul un Lucru Rău în ModInerent ?

Procesele managementului riscului

1.Identificarea riscului

întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţialede risc;

analiza documentelor disponibile în arhiva firmei;

utilizarea experienţei personalului direct productiv prininvitarea acestora la o şedinţă formală de identificare a riscurilor;

identificarea riscurilor impuse din exterior.

!!! 10% din firmele româneşti inregistrează pierderi financiare însemnate pentru că nu au implementat un plan de management al situaţiilor de criză!!!

2.Analiza riscului

Pentru analiza riscului se foloseşte un instrumentar matematicdivers, cum ar fi analiza probabilistică. Alegerea instrumentaruluimatematic trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei şi să ţinăseama de acurateţea datelor disponibile.

3.Reacţia la risc

Este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă:

să se elimine riscurile, să se reducă riscurile şi / sausă se repartizeze riscurile.

Tipuri de risc

risc operaţional; risc financiar; riscul managementului proiectelor; risc strategic;risc tehnologic(bleeding-edge);estimări eronate.

Primele zece riscuri şi paşii de atenuare a riscurilor(1)Nr crt. Categorii de risc Paşi de atenuare a riscului

1 Lipsa personaluluicalificat d.p.d.v. tehnic

-de făcut estimări cât se poate de precise cu privire la timpul iniţil de pregătire;-de menţionat un nivel de rezervă a resurselor;-de constituit un program de pregătire specific proiectului;-de susţinut sesiuni de pregătire interconectate.

2 Prea multe schimbăride cerinţe

-de obţinut specificaţii pentru cerinţele iniţiale de la client şi semnate de acesta;-de convins clientul că schimbările de cerinţe vor afecta programul;-de definit o procedură care să trateze schimbările de cerinţe:-de negociat plata şi pentru efortul depus în această direcţie.

3 Cerinţe neclare -de folosit experienţa şi logica pentru a face estimări şi pentru a ţine clientul la curent, de obţinut semnătura de la acesta;-de dezvoltat un prototip şi cerinţele să fie neprevăzute de client.

4 Uzura mâinii de lucru -de asigurat că resurse multiple sunt atribuite zonelor-cheie ale proiectului;-de ţinut şedinţe;-de făcut o rotaţie a posturilor între membrii echipelor;-de avut la dispoziţie resurse în plus la proiect, pentru backup;-de susţinut şedinţe de formare a echipei;-de avut la dispoziţie documentaţia adecvată pentru munca adecvată fiecăruiindivid;-de urmat cu stricteţe principiile şi procesul configurării managementului.

5 Decizii din exterior cu repercusiuni asupraproiectului

-de prezentat dezavantajele cu fapte şi date, de negociat cu personalul responsabilpentru forţarea deciziilor;-dacă este inevitabil de identificat riscul şi de urmat planul de minimizare a consecinţelor.

Primele zece riscuri şi paşii de atenuare a riscurilor(2)6 Neîndeplinirea

cerinţelor de performanţă

-de definit clar criteriile de performanţă şi de trecut în revistă de către client;-de definit standardele de urmat pentru a îndeplini criteriile de performanţă;-de simulat sau modelat performanţa tranzacţiilor indispensabile;-de testat cu un volum reprezentativ de date unde este posibil;-de organizat teste de stres unde este posibil.

7 Orare nerealiste -de negociat pentru un orar mai bun;-de identificat sarcini simultane;-de pregătit resursele din timp;-de identificat părţile care pot fi automatizate;-dacă parcursul critic nu se încadrează în program, de negociat cu clientul;-de negociat plata pentru efortul efectiv.

8 Dezvoltarea de noitehnologii(hardwareşi software)

-de luat în considerare livrarea în mai multe etape;-de început livrarea cu module indispensabile;-de asigurat un curs pregătitor pentru noua tehnologie.

9 Cunoştinţeinsuficiente privindafacerea

-de mărit interacţiunea cu clientul şi de asigurat transferul adecvat alcunoştinţelor;-de organizat un curs pregătitor pentru dobândirea cunoştinţelor în domeniulde interes;-de simulat sau modelat tranzacţia afacerii pentru client şi de aprobat.

10 Eşuarea conexiunilorsau performanţescăzute

-de stabilit obiective corespunzătoare cu clientul;-de planificat din timp funcţionarea conexiunilor;-de planificat întrebuinţarea optimă a conexiunilor.

Regulile RiskMetricsNouă reguli ale RM1. NU EXISTĂ CÂŞTIG FĂRĂ RISC

Câştigurile sunt numai pentru cei care îşi asumă riscuri.2. TRANSPARENŢĂ

Riscul trebuie să fie înţeles în întregime.3. EXPERIENŢĂ

Riscul se măsoară de către oameni şi nu de modelele matematice.4. AFLĂ CEEA CE NU ŞTII

Pune tot timpul sub semnul întrebării presupunerile pe care le faci.5. COMUNICARE

Riscul trebuie mediatizat.6. DIVERSIFICARE

Mai multe riscuri vor adduce câştiguri mai consistente.7. DISCIPLINĂ

O abordare bine întocmită este mai bună decât o strategie în continuămişcare.

8. FOLOSIREA BUNULUI SIMŢE mai bine să ai dreptate aproximativ decât să greşeşti cu certitudine.

9. CÂŞTIGUL REPREZINTĂ NUMAI JUMĂTATE DIN ECUAŢIEDeciziile ar trebui luate numai prin considerarea posibilităţilor de risc şicâştig.

Managementul nu asigură că toate riscurile sunt acoperite de programul de

asigurare a companiei.

Managementul este reticent faţă de sfaturile primite de la managementul

riscului.

Managerii nu au nici timp si/sau cunostinţele să evalueze alternativele

asigurării.

Managementul necesită o părere obiectivă fie să confirme o decizie fie să furnizeze

alternative.

Analiza proiectului

Analiza proiectului nu o va face PM-ul singur ci împreună cu analişti de business (poate chiar cu un director, dacă are timp), cu ingineri de sistem, consultanţi, experţi şi de ce nu, cu utilizatorul final. Una din metode este analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) în care se completează un tabel cu elementele amintite.Un alt pas important în analiză este studiul de fezabilitate. De exemplu, dacă un PM arată unui director următoarele date:

ROI este 210%;amortizarea se va face în 2 ani;probabilitatea de succes este mai mare de 80%;riscurile au fost analizate şi sunt acceptabile;

atunci acel director va fi încântat de acest proiect. Până la urmă, scopul analizei este să obţinem aprobările necesare pentru a porni proiectul.

Realizarea planului

Fig 1 - Activităţi elementare (operaţiuni)

Realizarea planului

În aceste reprezentări, operaţiunile (task) vor apărea sub forma unor dreptunghiuri a căror lungime este proporţională cu durata lor. Astfel în Gantt-chart vom putea “vedea” cum trebuie executate operaţiunile în timp. Structura obţinută din spargerea proiectului în operaţiuni se numeşte WBS (Work Breakdown Structure). După spargerea în operaţiuni, va trebui să estimăm durata lor.

Aici deja intervine un prim element de hazard, fiindcă durata operaţiunilor va fi estimată din experienţa PM-ului, experienţa echipei, experţilor sau directorilor.

După estimarea duratelor, vom stabili fazele majore ale proiectului. Aceste faze vor conţine grupuri de operaţiuni iar durata lor va rezulta din duratele operaţiunilor grupate.

Realizarea planului

Fig 2 - Gantt-chart

Realizarea planului

Între operaţiunile obţinute va trebui să stabilim aşa-numitele dependenţe sau relaţii. Aceste relaţii pot fi de patru feluri:FS (Finish to Start), în care a doua operaţiune nu poate începe decât după ce se termină prima operaţiuneSS (Start to Start), în care a doua operaţiune poate începe odată cu prima operaţiuneFF (Finish to Finish), în care a doua operaţiune trebuie să se termine odată cu prima operaţiuneSF (Start to Finish) se foloseşte foarte rar.

Realizarea planului

Realizarea planului

Este momentul acum să alocăm resurse la fiecare operaţiune. Când vorbim de resurse, spunem resurse umane (membri echipei), echipamente şi materiale. Din salarul membrilor echipei, din costul de utilizare al echipamentelor şi din costul materialelor vom obţine deja o primă evaluare a costului proiectului nostru, cost dependent printre altele de duratele operaţiunilor.

Fig 3 –Alocarearesurselor

Realizarea planului

În această fază va trebui să introducem eventualeconstrângeri de timp pentru operaţiunile din proiect. Aceste constrângeri pot fi:

Constrângeri flexibileConstrângeri semiflexibileConstrângeri inflexibile

Realizarea planului

Fig 4 – Tipuri de constrângeri

Realizarea planului

Tot în această fază putem popula proiectul nostru cu detalii cumar fi note, documente ataşate, link-uri, deadline-uri etc

Fig 5 - Note

Realizarea planului

Execuţia proiectuluiMembri echipei îşi primesc sarcinile şi demarăm proiectul. Pe parcursul execuţiei proiectului, să zicem odată pe zi, membri echipei raportează cât au realizat din operaţiunea alocată, eventual raportează necesarul de ore sau zile de lucru pentru operaţiunea respectivă

Execuţia proiectului

În execuţia proiectului vor apărea probabil întârzieri în execuţia unor operaţiuni, întârzieri care vor duce la modificarea planului, poate chiar depăşirea unor termene sau costuri. Aici intervine un bun PM şi va face corecţiile necesare pentru a ţine proiectul sub control (în timp, cost şi parametri).

Evaluarea proiectului

Oricând în timpul execuţiei proiectului, unul din finanţatori sau unul din directorii noştri pot cere o evaluare a modului în care decurge proiectul nostru. Una din metodele de evaluare a proiectelor se numeşteEarned Value Analysis. Prin această metodă se poateevalua în unităţi de cost cât s-a cheltuit degeaba şi câts-a muncit degeaba

Evaluarea proiectului

Implementarea şi închiderea

După terminarea produsului acesta va trebuiimplementat la beneficiar în mediul de producţie.

Implementări posibile ar fi implementarea paralelă, implementarea în faze sau implementarea şoc.

Închiderea proiectului presupune emitereadocumentelor finale, training-ul beneficiarului, asigurareade suport, eliberarea membrilor echipei şi paharul de şampanie

Managementul proiectelor cu Microsoft Project

Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project oferă asistenţă oricărui nivel de PM, fie el începător sau avansat.

!!! Atenţie incepători: lucrul cu Microsoft Project seamănă foarte mult cu lucrul în Microsoft Excel însă trebuie să fim conştienţi că în spate lucrează cu o bază de date.

Multe din fazele proiectului nostru nici nu se pot imagina fără o unealtă ca Microsoft Project. Mare parte din plan (operaţiuni, resurse, relaţii între operaţiuni, constrângeri) se poate realiza mult mai repede în Microsoft Project iar unele probleme se pot rezolva exclusiv în program: supraalocări de resurse, optimizarea planului dacă se depăşesc deadline-uri etc.

Facilităţi

Project GuidePentru începători, programul oferă un element special în interfaţa grafică, care ajută la trecerea pas cu pas prin fazele realizării unui proiect.Operaţiuni (lucrul cu timpi)În Microsoft Project prima oară când creem planul va trebui să stabilim data de început a proiectului, apoi putem crea operaţiunile şi timpii lor completând un tabel asemănător cu cele din Excel. În acelaşi timp aplicaţia va crea automat partea vizuală din Gantt-chart.CalendareUn calendar stabileşte orele de lucru şi zilele lucrătoare. Aplicaţia va folosi aceste informaţii pentru a construi structura de operaţiuni în timp. Vom putea salva mai multe calendare de bază, care apoi vor putea fi folosite la nivel de proiect, la nivel de resurse sau la nivel de operaţiuni.

Facilităţi

Relaţii între operaţiuniAplicaţia suportă cele patru tipuri de relaţii (FS, SS, FF şi SF) şi cele opt tipuri de constrângeri (ASAP, ALAP, SNLT, FNLT, SNET, FNET, MSO şi MFO). Mai mult, în relaţiile dintre operaţiuni putem introduce intervale (lag time). Aceste intervale dacă sunt negative, ele devin timpi de anticipare (lead time). Putem crea relaţii între operaţiuni care se află în proiecte diferite.ResurseResursele se introduc ca şi operaţiunile într-un tabel. În Microsoft Project vom avea două categorii de resurse: resurse de tip lucru (work) şi resurse de tip material. În prima categorie intră resursele umane şi echipamentele. Resursele de tip material sunt tratate diferit deoarece ele nu folosesc calendar (ore de lucru), nu sunt capabile de ore suplimentare şi nu pot colabora prin e-mail sau web.

Alocări de resurse la operaţiuni (unităţi, costuri)Vom putea aloca resurse la operaţiuni, stabilind unităţile pentru fiecare resursă. Aceste unităţi reprezintă capacitatea de lucru a resursei respective. De exemplu o resursă care se cheamă “electricieni” poate avea capacitate de lucru 300% dacă dispunem de trei electricieni sau altfel, o resursă poate avea capacitate de lucru 50% dacă nu putem dispune decăt de jumătate din timpul lui. După o primă alocare de resurse la o operaţiune, putem “regla” durata operaţiunii adăugând sau eliminând resurse. Mecanismul cu care aplicaţia face acest lucru se numeşte “effort-driven scheduling” şi are la bază o idee simplă: dacă punem mai multe resurse să lucreze la o operaţiune, atunci timpul se va reduce.Când introducem resurse într-un plan, vom introduce şi costurile acelor resurse. Aceste costuri pot fi salarul resurselor umane, costuri de utilizare a echipamentelor, chirii, costurile materialelor ponderate sau nu în timp, costuri fixe la fiecare utilizare, cheltuieli de transport etc.Popularea cu informaţii suplimentarePutem ataşa informaţii suplimentare la planul nostru cum ar fi: note, texte, imagini, link-uri de web, sunete, filme şi prezentări PowerPoint. Aceste informaţii le vom folosi pentru a da explicaţii, pentru a lămuri probleme şi în general pentru a face planul mai uşor de înţeles.

Facilităţi

Facilităţi

Fazele majoreCrearea unei faze în plan se poate face simplu, folosind săgeata de “indent”.Rezolvarea supraalocărilor (leveling)Dacă în plan avem resurse care sunt supraalocate (de exemplu o persoană este alocată să lucreze 200%), atunci va trebui să rezolvăm aceste probleme. Aplicaţia oferă o unealtă de automatizare a rezolvării supraalocărilor: “resource leveling”, care va modifica programarea în timp a operaţiunilor, va introduce întreruperi (split) şi va modifica alocarea resurselor pe operaţiuni. Toate acestea vor duce probabil la întârzierea sfârşitului proiectului.

Facilităţi

Triunghiul proiectului (optimizare, firul roşu, baseline)Dacă sunt probleme cu cele trei laturi ale proiectului (timp, cost, calitatea produsului) atunci putem interveni pentru a optimiza planul nostru. Pentru a optimiza latura “timp”, Microsoft Project oferă o unealtă numită “critical path” sau firulroşu. Pe scurt, dacă dorim să reducem durata proiectului vatrebui să “umblăm” la operaţiunile care se află în firul roşu. Posibilităţile de a reduce durata operaţiunilor din firul roşusunt: adăugarea de resurse suplimentare (va creşte costul), introducerea de timpi de anticipare (pauze negative) întreoperaţiuni, spargerea lor în mai multe operaţiuni ce se pot face simultan, ore suplimentare etcUrmărirea execuţieiUrmărirea se poate face la nivel de operaţiune sau la nivel de resurse alocate, ambele modalităţi putând fi detaliate în interiorul operaţiunilor pe zile sau ore de lucru. Microsoft Project oferă suport pentru urmărirea costurilor şi pentru analiza performanţei proiectului (earned value analysis).

Alte facilităţi

Microsoft Project oferă suport şi pentru tipărire şiraportarea stării proiectului nostru, vom aveaposibilitatea să personalizăm câmpurile, tabelele, vizualizările, modul de numerotare a operaţiunilor şiresurselor, vom putea filtra, sorta şi grupa informaţiileafişate. Toate personalizările pe care le facem într-un proiect le vom putea salva în alte proiecte sau chiar înşabloanele programului pentru a putea fi utilizate înorice proiect viitor.Securitatea oferită de sistemul de operare prinautentificare şi autorizarea accesului la fişiereleproiectului, poate fi dublată de cererea unei parole de citire sau scriere pentru un proiect anume.

Facilităţi avansate

Putem imagina că vom lucra ca PM la mai multe proiecte simultan. Se pune întrebarea ce se întâmplă dacă avem într-un proiect o operaţiune, care depinde de o operaţiune aflată într-un alt proiect? Dar dacă se lucrează la două sau mai multe proiecte folosind aceleaşi resurse, cum se rezolvă problemele de disponibilitate şi supraalocările cauzate de participarea la maimulte proiecte?Următoarele facilităţi sunt create pentru a rezolva aceste probleme.Proiecte “master” şi subproiectePutem crea proiecte consolidate (master) în care introducem douăsau mai multe subproiecte şi după aceea putem crea relaţii (dependenţe) între operaţiuni ablate în proiecte diferite.Resurse pastorateSoluţia pentru folosirea resurselor la mai multe proiecte este folosirea unui “resource pool”, o bază de date sub forma unui proiect, care nu conţine nimic altceva decât resurse. Proiectele noastre vor fi configurate simplu, să folosească acest resource pool.

Familia Microsoft Project 2002

Microsoft Project 2002 Standard – este un produs destinat managementului de proiecte în firme mici şi are toate facilităţile enumerate până acum.Familia 2002 mai conţine un set de produse destinate să coopereze în firme mijlocii şi mari:Microsoft Project Server 2002 – este un produs capabil să ofere timesheet-uri, rapoarte, analiza portofoliului de proiecte, modelarea portofoliului, resurse şi şabloane la nivel de companie. Aplicaţia are nevoie de Windows 2000 Server, Internet Information Services (IIS) 5.0, şi SQL Server 2000 cu Analysis Services. Project Server 2002 (urmaşul lui Project Central) va centraliza în baza sa de date toate informaţiile legate de proiectele companiei.Microsoft Project 2002 Professional – este un produs, care pe lângă facilităţile lui Project 2002 Standard, este capabil să salveze proiectele în baza de date a Microsoft Project Server.Microsoft Project Web Access – este un client de web, accesibil odată cu achiziţionarea unui Project Server CAL şi care cu ajutorul lui Internet Explorer 5.0, permite vizualizarea informaţiilor din proiectele companiei.

Familia Microsoft Project 2002

Acest set de produse oferă o soluţie completă pentru managementul proiectelor în companiile medii şi mari. Soluţia oferă facilităţi specifice pentru orice tip de utilizator:Directorii pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a accesa rapid rapoartele privind starea proiectelor din companie. Rapoartele sunt disponibile la nivel de portofoliu, la nivel de proiecte sau chiar resurse. Cu Portfolio Analyzer (folosind OLAP), cu rapoarte online şi documente stocate în SharePoint™ Team Services, directorii pot analiza tendinţele proiectelor şi resurselor pentru a găsi cauzele din spatele problemelor. Cu Portfolio Modeler directorii pot simula şi evalua soluţii la problemele găsite.Membri echipei pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a vedea timesheet-uri, alocările la operaţiuni, rapoarte şi documente legate de proiect. Membri echipei pot trimite uşor rapoarte de stare a operaţiunilor la care lucrează şi pot propune modificări în proiect

Arhitectura sistemului

Soluţia pentru managementul proiectelor încompaniile medii şi mari este construită peurmătoarele nivele:

Nivelul ClientNivelul ServerNivelul Baza de date

Arhitectura sistemului

Noutăţi în versiunea 2002

Pe lângă îmbunătăţirile aduse modului de lucru în Microsoft Project (Project Guide, smart-tag-uri, tabele, vizualizări etc.), în familia 2002 sunt introduse facilităţi importante pentru lucrul în enterprise cum ar fi instrumente de analiză şi modelare, soluţii de scalabilitate şi disponibilitate înaltă, integrarea cu alte soluţii de “Business Intelligence” sau aplicaţii de orice fel folosind metode standard ca XML pentru descrierea mesajelor şi SOAP pentru interfeţele dintre aplicaţii.Una peste alta, familia Microsoft Project 2002 se încadrează perfect în strategia Microsoft .NET.

Noutăţi în versiunea 2002

Vă mulţumim pentru atenţie!