Managementul de Proiect

  • View
    17

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

dssassdd

Text of Managementul de Proiect

  • MANAGEMENTUL DE PROIECT

    Coordonator: Conf. Dr. Doina Fotache

    Autori: Grupa 22 IE

    - Iai 2005 -

  • Introducere S devii manager de proiect reprezint una din cele mai

    interesante realizri n lumea de azi, mai ales n domeniul IT. n toat lumea, exist o nevoie imens de manageri de proiect adevrai (Project Manager - PM). Tocmai din aceast cauz, n ultimii ani s-a creat o efervescen n acest domeniu, profesia de manager de proiect devenind una din cele mai atractive de pe planet.

    n acesta prezentare vom ncerca s v introducem n lumea PM-lor trecnd n revist cteva elemente teoretice, apoi voi arta ct de uor este s faci management de proiect folosind calculatorul i unelte de asisten ca Microsoft Project. Vom vorbi i despre facilitile avansate destinate administrrii a mai multor proiecte i despre componentele familiei de produse Microsoft Project (Project Standard, Project Professional i Project Server), iar pentru cunosctorii versiunilor anterioare, voi arta noutile aduse de versiunea 2002.

  • Ce este proiectul?

    Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unuiscop comun i necesit un consumimportant de resurse

    umane, materiale, financiare, echipamente, informaii documentare, timp.

  • Caracteristicile unui proiect

    Data nceperii proiectului; Data ncheierii proiectului; Obiectivele; Bugetul alocat proiectului; Activiti; Un cadru organizat de desfurare; Un ciclu de via determinat.

    Scopul: a rezolva o problem, trecerea de la o situaie existent, nesatisfctoare, la o situaiedorit, mai satisfctoare.

  • Ce este managementulproiectelor?

    Managementul de proiect const n: Planificarea, Organizarea, Gestionarea (controlul)

    sarcinilor i resurselor ce urmreteatingerea unui anumit obiectiv, ncondiiile existenei unor constrngerireferitoare la timp, resurse i costuri.

  • Caracteristicile managementuluiproiectelor (1)

    Multilateralitatea, Inovaia, Concentrarea permanent a

    managementului proiectelor asuprandeplinirii obiectivelor propuse

  • Caracteristicile managementuluiproiectelor (2)Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezint sinteza a celputin cinci tiine tehnico-economice:

    tiina de a pregti i lansa proiectul; tiina de a conduce procesul de nvare; tiina de a organiza dezvoltarea i implementarea

    proiectului; tiina de a asigura coerena actiunilor; tiina de conducere a monitorizrii i evalurii.

  • Tipuri de proiecte Dup amploarea lor:

    Organizaional; Local; Naional; Regional; Internaional.

    Dup domeniul obiectivului i activitiilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management.

  • Proiect = Program ? Teoretic, exist o distincie ntre noiunile de

    proiect i program, dei de cele mai multe oriacestea se folosesc cu nelesuri echivalente.

    Caracteristic Program Proiect

    1. Anvergura Componente de politic naionalsau regional

    Iniiative locale sausubprograme

    2. Durata Durat nedefinit sau de ordinulanilor

    Luni (cel maiadesea) sau ani

    3. Bugetul Buget alocat global sau modificabil Buget fix alocat cu destinaie precis

    4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control)

    Implementare

    5. Orientareaevalurii

    Asupra impactului i performanei Asupraperformanei

  • Principiile managementului proiectelor

    Unicitatea obiectivului; Managerul de proiect (coordonatorul); Descompunerea structural a proiectului; Abordarea pornind de la obiectiv ctre

    resurse; Evaluarea/Reevaluarea; Monitorizarea i evaluarea.

  • Cine este managerul de proiect

    Unii spun c PM-ul este ca un cpitan la fotbal, coordoneaz juctorii pentru a darezultate maxime. Alii ar spune c este maidegrab antrenorul, deoarece de cele maimulte ori nu trebuie s lucreze i el la proiect, dimpotriv, el are suficient de lucru cu coordonarea. Astfel, simplist vorbind, putemspune c un bun PM spune juctorilor ce sfac i apoi st n banca lui i urmreteprogresul echipei iar n final evalueaz jocul irezultatul obinut. Cu alte cuvinte, un bun PM trebuie s fie un bun conductor i trebuie stie s relaioneze cu echipa.

  • Manager de proiect (2)

    Este cel care gndete proiectul din faza sa incipient;

    Stabilete obiectivele; Asigur implementarea acestuia; De cele mai multe ori, managerul de

    proiect se confund cu liderulproiectului.

  • Manager de proiect (2)

    Cunotinele tehnice ale unui PM nu sunt totdeaunarelevante ns trebuie s aibe un nivel rezonabil. S nune imaginm c Jenei i spunea lui Hagi cum s-l driblezepe Valderrama ns cu siguran avea un nivel tehnicsuficient ca s nu-i spun prostii. Cu alte cuvinte, PM-ulse va ocupa de coordonare iar echipa se va ocupa de partea tehnic. Bineneles c exist valori umane pecare va trebui s le dein un PM dac vrea s devinunul excelent (ncredere n sine, capacitate de rezolvarea problemelor, bun asculttor, adept al lucrului n echipetc.) ns ne oprim aici.

  • Echipa de proiect

    Cel mai important element este comunicarea intern (orizontal i vertical) i extern;

    Formarea echipei pe baza aptitudinilor necesare i a competenelor fiecruia.

  • Triunghiul proiectului

    Un proiect poate fi de bun, ieftin i realizat n timpscurt . . . alege dou dintre ele

    Calitate

    Costuri Timp

    Accentul pus pe calitate vaimplica costuri i timp de realizare mari

    Minimizarea costurilor i a timpului de dezvoltare va afectacalitatea sistemului

    Obinerea unui sistem de calitatei n timp foarte scurt nseamncosturi foarte mari

  • Obiectivele proiectului

    SpecificeMsurabileAcceptateRealisteTimp precizat

  • Ciclul de via al proiectelor

    Programarea Identificarea Evaluarea ex-ante Aprobarea finanrii Implementarea Evaluarea ex-post (a rezultatelor)

  • Rezultatul?

    Eec

    Succes

    SAU

  • Riscul nseamn s sari de pe o stnc i s i construietiaripi pn ajungi jos.

    - Ray Bradbury

    Asum-i riscuri calculate. Asta nseamn s nu te grbeti.

    - George S Patton

    Dac toate lucrurile sunt sub control, nseamn c nu te miti suficient de repede.

    - Mario Andretti

  • Ce este managementul riscului? (1)

    Managementul riscului nu analizeaz ce anume a mers prost dup ce faptul este mplinit nu este o analiz ex-post. Este un proces prin care riscul devine transparent. Presupune cutarea de noi riscuri, msurarea lor i gestionarea acestora. Nu trebuie s avem n vedere un rspuns unic cu privire la risc managementul riscului este un proces ciclic din care se nva.

  • Ce este managementul riscului? (2)

    Mix de tiin i art Un bun manager de risc este dincolo de numere, tehnici i

    tehnologie. Managementul riscului presupune construirea unei adevrate culturi de alarmare cu privire la risc la nivelul ntregii organizaii, nvarea metodelor de aplicare a tehnicilor de combatere a riscului, fr o guvernare a acestor reguli, crend, n acelai timp, un proces decizional raional.

    RM este un mix de tiin i art dar mult atenie juctorii foarte buni cu modele nu extraordinare pot s-i depeasc foarte repede pe cei care au modele foarte bune dar sunt juctori mai slabi.

  • Ctig mai mare pentru risc mai mare

  • Ctig mai mare pentru risc mai mare

    n trecut, ctigurile au funcionat ca un barometru de performan, cu foarte puin atenie acordat riscurilor asumate pentru acele ctiguri. Trendul general este c investitorii sofisticai s-au concentrat tot mai mult pe ctigul de calitate evalund tot mai bine raportul dintre risc i ctig.

  • Riscul nu este neaprat un lucru ru, dinmoment ce reprezint o trastur tipic pentrutoate proiectele. Toate proiectele au un anumitgrad de nesiguran datorit presupunerilorcare le sunt asociate i mediului n care suntrealizate. Dei riscurile nu pot fi eliminatecomplet, multe dintre ele pot fi anticipate i soluionate din timp. Scopul Managementuluiriscului este acela de a identifica factorii de riscpentru un anumit proiect i apoi de a stabili un plan de management al riscului pentru a minimaliza probabilitatea ca riscul s devinrealitate.

    Este Riscul un Lucru Ru n ModInerent ?

  • Procesele managementului riscului

    1.Identificarea riscului

    ntocmirea unor liste de control care cuprind surse potenialede risc;

    analiza documentelor disponibile n arhiva firmei;utilizarea experienei personalului direct productiv prininvitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor;

    identificarea riscurilor impuse din exterior.

    !!! 10% din firmele romneti inregistreaz pierderi financiare nsemnate pentru c nu au implementat un plan de management al situaiilor de criz!!!

  • 2.Analiza riscului

    Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematicdivers, cum ar fi analiza probabilistic. Alegerea instrumentaruluimatematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s inseama de acurateea datelor disponibile.

    3.Reacia la risc

    Este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile, s se reduc riscurile i / saus se repartizeze riscurile.

  • Tipuri de risc

    risc operaional; risc financiar; riscul managementului proiectelor; risc strategic; risc tehnologic(bleeding-edge); estimri eronate.

  • Primele zece riscuri i paii de atenuare a riscurilor(1)Nr crt. Categorii de risc Pai de atenuare a riscului

    1 Lipsa personaluluicalificat d.p.d.v. tehnic

    -de fcut estimri ct se poate de precise cu privire la timpul iniil de pregtire;-de menionat un nivel de rezerv a resurselor;-de constituit un program de pregtire specific proiectului;-de susinut sesiuni de pregtire interconectate.

    2 Prea multe schimbride cerine

    -de obinut specificaii pentru cerinele iniiale de la client i semnate de acesta;-de convins clientul c schimbrile de cerine vor afecta programul;-de definit o procedur care s trateze schimbrile de cerine:-de negociat plata i pentru efortul depus n aceast direcie.

    3 Cerine neclare -de folosit experiena i logica pentru a face estimri i pentru a ine clientul la curent, de obinut semntura de la acesta;-de dezvoltat un prototip i cerinele s fie neprevzute de client.

    4 Uzura minii de lucru -de asigurat c resurse multiple sunt atribuite zonelor-cheie ale proiectului;-de inut edine;-de fcut o rotaie a posturilor ntre membrii echipelor;-de avut la dispoziie resurse n plus la proiect, pentru backup;-de susinut edine de formare a echipei;-de avut la dispoziie documentaia adecvat pentru munca adecvat fiecruiindivid;-de urmat cu strictee principiile i procesul configurrii managementului.

    5 Decizii din exterior cu repercusiuni asupraproiectului

    -de prezentat dezavantajele cu fapte i date, de negociat cu personalul responsabilpentru forarea deciziilor;-dac este inevitabil de identificat riscul i de urmat planul de minimizare a consecinelor.

  • Primele zece riscuri i paii de atenuare a riscurilor(2)6 Nendeplinirea

    cerinelor de performan

    -de definit clar criteriile de performan i de trecut n revist de ctre client;-de definit standardele de urmat pentru a ndeplini criteriile de performan;-de simulat sau modelat performana tranzaciilor indispensabile;-de testat cu un volum reprezentativ de date unde este posibil;-de organizat teste de stres unde este posibil.

    7 Orare nerealiste -de negociat pentru un orar mai bun;-de identificat sarcini simultane;-de pregtit resursele din timp;-de identificat prile care pot fi automatizate;-dac parcursul critic nu se ncadreaz n program, de negociat cu clientul;-de negociat plata pentru efortul efectiv.

    8 Dezvoltarea de noitehnologii(hardwarei software)

    -de luat n considerare livrarea n mai multe etape;-de nceput livrarea cu module indispensabile;-de asigurat un curs pregtitor pentru noua tehnologie.

    9 Cunotineinsuficiente privindafacerea

    -de mrit interaciunea cu clientul i de asigurat transferul adecvat alcunotinelor;-de organizat un curs pregtitor pentru dobndirea cunotinelor n domeniulde interes;-de simulat sau modelat tranzacia afacerii pentru client i de aprobat.

    10 Euarea conexiunilorsau performanesczute

    -de stabilit obiective corespunztoare cu clientul;-de planificat din timp funcionarea conexiunilor;-de planificat ntrebuinarea optim a conexiunilor.

  • Regulile RiskMetricsNou reguli ale RM

    1. NU EXIST CTIG FR RISCCtigurile sunt numai pentru cei care i asum riscuri.

    2. TRANSPARENRiscul trebuie s fie neles n ntregime.

    3. EXPERIENRiscul se msoar de ctre oameni i nu de modelele matematice.

    4. AFL CEEA CE NU TIIPune tot timpul sub semnul ntrebrii presupunerile pe care le faci.

    5. COMUNICARERiscul trebuie mediatizat.

    6. DIVERSIFICAREMai multe riscuri vor adduce ctiguri mai consistente.

    7. DISCIPLINO abordare bine ntocmit este mai bun dect o strategie n continumicare.

    8. FOLOSIREA BUNULUI SIME mai bine s ai dreptate aproximativ dect s greeti cu certitudine.

    9. CTIGUL REPREZINT NUMAI JUMTATE DIN ECUAIEDeciziile ar trebui luate numai prin considerarea posibilitilor de risc ictig.

  • Managementul nu asigur c toate riscurile sunt acoperite de programul de

    asigurare a companiei.

    Managementul este reticent fa de sfaturile primite de la managementul

    riscului.

    Managerii nu au nici timp si/sau cunostinele s evalueze alternativele

    asigurrii.

    Managementul necesit o prere obiectiv fie s confirme o decizie fie s furnizeze

    alternative.

  • Analiza proiectului

    Analiza proiectului nu o va face PM-ul singur ci mpreun cu analiti de business (poate chiar cu un director, dac are timp), cu ingineri de sistem, consultani, experi i de ce nu, cu utilizatorul final. Una din metode este analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) n care se completeaz un tabel cu elementele amintite.

    Un alt pas important n analiz este studiul de fezabilitate. De exemplu, dac un PM arat unui director urmtoarele date:

    ROI este 210%; amortizarea se va face n 2 ani; probabilitatea de succes este mai mare de 80%; riscurile au fost analizate i sunt acceptabile;

    atunci acel director va fi ncntat de acest proiect. Pn la urm, scopul analizei este s obinem aprobrile necesare pentru a porni proiectul.

  • Realizarea planului

    Fig 1 - Activiti elementare (operaiuni)

  • Realizarea planului

    n aceste reprezentri, operaiunile (task) vor aprea sub forma unor dreptunghiuri a cror lungime este proporional cu durata lor. Astfel n Gantt-chart vom putea vedea cum trebuie executate operaiunile n timp. Structura obinut din spargerea proiectului n operaiuni se numete WBS (Work Breakdown Structure). Dup spargerea n operaiuni, va trebui s estimm durata lor.

    Aici deja intervine un prim element de hazard, fiindc durata operaiunilor va fi estimat din experiena PM-ului, experiena echipei, experilor sau directorilor.

    Dup estimarea duratelor, vom stabili fazele majore ale proiectului. Aceste faze vor conine grupuri de operaiuni iar durata lor va rezulta din duratele operaiunilor grupate.

  • Realizarea planului

    Fig 2 - Gantt-chart

  • Realizarea planului

    ntre operaiunile obinute va trebui s stabilim aa-numitele dependene sau relaii. Aceste relaii pot fi de patru feluri:

    FS (Finish to Start), n care a doua operaiune nu poate ncepe dect dup ce se termin prima operaiune

    SS (Start to Start), n care a doua operaiune poate ncepe odat cu prima operaiune

    FF (Finish to Finish), n care a doua operaiune trebuie s se termine odat cu prima operaiune

    SF (Start to Finish) se folosete foarte rar.

  • Realizarea planului

  • Realizarea planului

    Este momentul acum s alocm resurse la fiecare operaiune. Cnd vorbim de resurse, spunem resurse umane (membri echipei), echipamente i materiale. Din salarul membrilor echipei, din costul de utilizare al echipamentelor i din costul materialelor vom obine deja o prim evaluare a costului proiectului nostru, cost dependent printre altele de duratele operaiunilor.

    Fig 3 Alocarearesurselor

  • Realizarea planului

    n aceast faz va trebui s introducem eventualeconstrngeri de timp pentru operaiunile din proiect. Aceste constrngeri pot fi:

    Constrngeri flexibile Constrngeri semiflexibile Constrngeri inflexibile

  • Realizarea planului

    Fig 4 Tipuri de constrngeri

  • Realizarea planului

    Tot n aceast faz putem popula proiectul nostru cu detalii cumar fi note, documente ataate, link-uri, deadline-uri etc

    Fig 5 - Note

  • Realizarea planului

  • Execuia proiectului Membri echipei i primesc sarcinile i demarm proiectul.

    Pe parcursul execuiei proiectului, s zicem odat pe zi, membri echipei raporteaz ct au realizat din operaiunea alocat, eventual raporteaz necesarul de ore sau zile de lucru pentru operaiunea respectiv

  • Execuia proiectului

    n execuia proiectului vor aprea probabil ntrzieri n execuia unor operaiuni, ntrzieri care vor duce la modificarea planului, poate chiar depirea unor termene sau costuri. Aici intervine un bun PM i va face coreciile necesare pentru a ine proiectul sub control (n timp, cost i parametri).

  • Evaluarea proiectului

    Oricnd n timpul execuiei proiectului, unul din finanatori sau unul din directorii notri pot cere o evaluare a modului n care decurge proiectul nostru. Una din metodele de evaluare a proiectelor se numeteEarned Value Analysis. Prin aceast metod se poateevalua n uniti de cost ct s-a cheltuit degeaba i cts-a muncit degeaba

  • Evaluarea proiectului

  • Implementarea i nchiderea

    Dup terminarea produsului acesta va trebuiimplementat la beneficiar n mediul de producie.

    Implementri posibile ar fi implementarea paralel, implementarea n faze sau implementarea oc.

    nchiderea proiectului presupune emitereadocumentelor finale, training-ul beneficiarului, asigurareade suport, eliberarea membrilor echipei i paharul de ampanie

  • Managementul proiectelor cu Microsoft Project

    Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project ofer asisten oricrui nivel de PM, fie el nceptor sau avansat.

    !!! Atenie inceptori: lucrul cu Microsoft Project seamn foarte mult cu lucrul n Microsoft Excel ns trebuie s fim contieni c n spate lucreaz cu o baz de date.

    Multe din fazele proiectului nostru nici nu se pot imagina fr o unealt ca Microsoft Project. Mare parte din plan (operaiuni, resurse, relaii ntre operaiuni, constrngeri) se poate realiza mult mai repede n Microsoft Project iar unele probleme se pot rezolva exclusiv n program: supraalocri de resurse, optimizarea planului dac se depesc deadline-uri etc.

  • Faciliti

    Project GuidePentru nceptori, programul ofer un element special n interfaa grafic, care ajut la trecerea pas cu pas prin fazele realizrii unui proiect.

    Operaiuni (lucrul cu timpi)n Microsoft Project prima oar cnd creem planul va trebui s stabilim data de nceput a proiectului, apoi putem crea operaiunile i timpii lor completnd un tabel asemntor cu cele din Excel. n acelai timp aplicaia va crea automat partea vizual din Gantt-chart.

    CalendareUn calendar stabilete orele de lucru i zilele lucrtoare. Aplicaia va folosi aceste informaii pentru a construi structura de operaiuni n timp. Vom putea salva mai multe calendare de baz, care apoi vor putea fi folosite la nivel de proiect, la nivel de resurse sau la nivel de operaiuni.

  • Faciliti

    Relaii ntre operaiuniAplicaia suport cele patru tipuri de relaii (FS, SS, FF i SF) i cele opt tipuri de constrngeri (ASAP, ALAP, SNLT, FNLT, SNET, FNET, MSO i MFO). Mai mult, n relaiile dintre operaiuni putem introduce intervale (lag time). Aceste intervale dac sunt negative, ele devin timpi de anticipare (lead time). Putem crea relaii ntre operaiuni care se afl n proiecte diferite.

    ResurseResursele se introduc ca i operaiunile ntr-un tabel. n Microsoft Project vom avea dou categorii de resurse: resurse de tip lucru (work) i resurse de tip material. n prima categorie intr resursele umane i echipamentele. Resursele de tip material sunt tratate diferit deoarece ele nu folosesc calendar (ore de lucru), nu sunt capabile de ore suplimentare i nu pot colabora prin e-mail sau web.

  • Alocri de resurse la operaiuni (uniti, costuri)Vom putea aloca resurse la operaiuni, stabilind unitile pentru fiecare resurs. Aceste uniti reprezint capacitatea de lucru a resursei respective. De exemplu o resurs care se cheam electricieni poate avea capacitate de lucru 300% dac dispunem de trei electricieni sau altfel, o resurs poate avea capacitate de lucru 50% dac nu putem dispune dect de jumtate din timpul lui. Dup o prim alocare de resurse la o operaiune, putem regla durata operaiunii adugnd sau eliminnd resurse. Mecanismul cu care aplicaia face acest lucru se numete effort-driven scheduling i are la baz o idee simpl: dac punem mai multe resurse s lucreze la o operaiune, atunci timpul se va reduce.Cnd introducem resurse ntr-un plan, vom introduce i costurile acelor resurse. Aceste costuri pot fi salarul resurselor umane, costuri de utilizare a echipamentelor, chirii, costurile materialelor ponderate sau nu n timp, costuri fixe la fiecare utilizare, cheltuieli de transport etc.

    Popularea cu informaii suplimentarePutem ataa informaii suplimentare la planul nostru cum ar fi: note, texte, imagini, link-uri de web, sunete, filme i prezentri PowerPoint. Aceste informaii le vom folosi pentru a da explicaii, pentru a lmuri probleme i n general pentru a face planul mai uor de neles.

    Faciliti

  • Faciliti

    Fazele majoreCrearea unei faze n plan se poate face simplu, folosind sgeata de indent.

    Rezolvarea supraalocrilor (leveling)Dac n plan avem resurse care sunt supraalocate (de exemplu o persoan este alocat s lucreze 200%), atunci va trebui s rezolvm aceste probleme. Aplicaia ofer o unealt de automatizare a rezolvrii supraalocrilor: resource leveling, care va modifica programarea n timp a operaiunilor, va introduce ntreruperi (split) i va modifica alocarea resurselor pe operaiuni. Toate acestea vor duce probabil la ntrzierea sfritului proiectului.

  • Faciliti

    Triunghiul proiectului (optimizare, firul rou, baseline)Dac sunt probleme cu cele trei laturi ale proiectului (timp, cost, calitatea produsului) atunci putem interveni pentru a optimiza planul nostru. Pentru a optimiza latura timp, Microsoft Project ofer o unealt numit critical path sau firulrou. Pe scurt, dac dorim s reducem durata proiectului vatrebui s umblm la operaiunile care se afl n firul rou. Posibilitile de a reduce durata operaiunilor din firul rousunt: adugarea de resurse suplimentare (va crete costul), introducerea de timpi de anticipare (pauze negative) ntreoperaiuni, spargerea lor n mai multe operaiuni ce se pot face simultan, ore suplimentare etc

    Urmrirea execuieiUrmrirea se poate face la nivel de operaiune sau la nivel de resurse alocate, ambele modaliti putnd fi detaliate n interiorul operaiunilor pe zile sau ore de lucru. Microsoft Project ofer suport pentru urmrirea costurilor i pentru analiza performanei proiectului (earned value analysis).

  • Alte faciliti

    Microsoft Project ofer suport i pentru tiprire iraportarea strii proiectului nostru, vom aveaposibilitatea s personalizm cmpurile, tabelele, vizualizrile, modul de numerotare a operaiunilor iresurselor, vom putea filtra, sorta i grupa informaiileafiate. Toate personalizrile pe care le facem ntr-un proiect le vom putea salva n alte proiecte sau chiar nabloanele programului pentru a putea fi utilizate norice proiect viitor.

    Securitatea oferit de sistemul de operare prinautentificare i autorizarea accesului la fiiereleproiectului, poate fi dublat de cererea unei parole de citire sau scriere pentru un proiect anume.

  • Faciliti avansate

    Putem imagina c vom lucra ca PM la mai multe proiecte simultan. Se pune ntrebarea ce se ntmpl dac avem ntr-un proiect o operaiune, care depinde de o operaiune aflat ntr-un alt proiect? Dar dac se lucreaz la dou sau mai multe proiecte folosind aceleai resurse, cum se rezolv problemele de disponibilitate i supraalocrile cauzate de participarea la maimulte proiecte?

    Urmtoarele faciliti sunt create pentru a rezolva aceste probleme.

    Proiecte master i subproiectePutem crea proiecte consolidate (master) n care introducem dousau mai multe subproiecte i dup aceea putem crea relaii (dependene) ntre operaiuni ablate n proiecte diferite.

    Resurse pastorateSoluia pentru folosirea resurselor la mai multe proiecte este folosirea unui resource pool, o baz de date sub forma unui proiect, care nu conine nimic altceva dect resurse. Proiectele noastre vor fi configurate simplu, s foloseasc acest resource pool.

  • Familia Microsoft Project 2002

    Microsoft Project 2002 Standard este un produs destinat managementului de proiecte n firme mici i are toate facilitile enumerate pn acum.

    Familia 2002 mai conine un set de produse destinate s coopereze n firme mijlocii i mari:

    Microsoft Project Server 2002 este un produs capabil s ofere timesheet-uri, rapoarte, analiza portofoliului de proiecte, modelarea portofoliului, resurse i abloane la nivel de companie. Aplicaia are nevoie de Windows 2000 Server, Internet Information Services (IIS) 5.0, i SQL Server 2000 cu Analysis Services. Project Server 2002 (urmaul lui Project Central) va centraliza n baza sa de date toate informaiile legate de proiectele companiei.

    Microsoft Project 2002 Professional este un produs, care pe lng facilitile lui Project 2002 Standard, este capabil s salveze proiectele n baza de date a Microsoft Project Server.

    Microsoft Project Web Access este un client de web, accesibil odat cu achiziionarea unui Project Server CAL i care cu ajutorul lui Internet Explorer 5.0, permite vizualizarea informaiilor din proiectele companiei.

  • Familia Microsoft Project 2002

    Acest set de produse ofer o soluie complet pentru managementul proiectelor n companiile medii i mari. Soluia ofer faciliti specifice pentru orice tip de utilizator:

    Directorii pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a accesa rapid rapoartele privind starea proiectelor din companie. Rapoartele sunt disponibile la nivel de portofoliu, la nivel de proiecte sau chiar resurse. Cu Portfolio Analyzer (folosind OLAP), cu rapoarte online i documente stocate n SharePoint Team Services, directorii pot analiza tendinele proiectelor i resurselor pentru a gsi cauzele din spatele problemelor. Cu Portfolio Modeler directorii pot simula i evalua soluii la problemele gsite.

    Membri echipei pot folosi Microsoft Project Web Access pentru a vedea timesheet-uri, alocrile la operaiuni, rapoarte i documente legate de proiect. Membri echipei pot trimite uor rapoarte de stare a operaiunilor la care lucreaz i pot propune modificri n proiect

  • Arhitectura sistemului

    Soluia pentru managementul proiectelor ncompaniile medii i mari este construit peurmtoarele nivele:

    Nivelul Client Nivelul Server Nivelul Baza de date

  • Arhitectura sistemului

  • Nouti n versiunea 2002

    Pe lng mbuntirile aduse modului de lucru n Microsoft Project (Project Guide, smart-tag-uri, tabele, vizualizri etc.), n familia 2002 sunt introduse faciliti importante pentru lucrul n enterprise cum ar fi instrumente de analiz i modelare, soluii de scalabilitate i disponibilitate nalt, integrarea cu alte soluii de Business Intelligence sau aplicaii de orice fel folosind metode standard ca XML pentru descrierea mesajelor i SOAP pentru interfeele dintre aplicaii.

    Una peste alta, familia Microsoft Project 2002 se ncadreaz perfect n strategia Microsoft .NET.

  • Nouti n versiunea 2002

  • V mulumim pentru atenie!