Predavanja PIPP Spec.gro

PLANIRANJE I PRAENJE PLANIRANJE I PRAENJE

Tehniko veleuilite u Tehniko veleuilite u ZagrebuZagrebu

Graditeljski odjelGraditeljski odjelPolitehniki specijalistiki Politehniki specijalistiki diplomski struni studijdiplomski struni studij

PLANIRANJE I PRAENJE PLANIRANJE I PRAENJE PROJEKATAPROJEKATA

Mr.scMr.sc. . aslavaslav Dunovi, Dunovi, v.predv.pred..

Boris Uremovi, predavaBoris Uremovi, predava

UvjetiUvjeti 23.01. 2014. god. u 17 sati kolokvij teorija Po dogovoru sa asistentom Ms Project

Uvjeti za potpis: min. 25 % iz svakog od navedenihkolokvija

Uvjeti za dobivanje ocjene i polaganje ispita:- 50- 60% po svakom od kolokvija ocjena 2- 61-70% po svakom od kolokvija ocjena 3- 71-84% po svakom od kolokvija - ocjena 4- 85% i vie po svakom od kolokvija- ocjena 5

1. UVOD1. UVOD Definicija planiranja Elementi planiranja Osnovni pojmovi Cilj planiranja Zadaci planiranja i kontrole projekata Zadaci planiranja i kontrole projekata Faze rada u planiranju Podjela planova s obzirom na svrhu,

vremensku komponentu, metode prikazivanja podataka

Izrada poetnog plana (koraci)

1.1. Definicija planiranja1.1. Definicija planiranja

Planiranje je procjenjivanje vremena za izvrenje dijelova ili cjelokupne proizvodnje u danim uvjetima uz organizacijske postavke i uz pridodane proizvodne resurse.

Kvalitetno planiranje u sebi sadrava realnu procjenu optimalnog odnosa vremena i trokova proizvodnje (gradnje)

Prof.dr.sc. Juraj Marui

1.2. Elementi planiranja1.2. Elementi planiranja

Plan Metode Postupci Koritenje raunala Koritenje raunala

1.3. Osnovni pojmovi planiranja1.3. Osnovni pojmovi planiranja

Aktivnost Dogaaj Resursi Trajanje Trajanje

1.4. Cilj planiranja1.4. Cilj planiranja

Upravljanje trokovima projekta Upravljanje vremenom realizacije projekta Upravljanje rizicima koji djeluju na projekt Upravljanje resursima koji sudjeluju u Upravljanje resursima koji sudjeluju u

realizaciji projekta

1.5. Zadaci planiranja i kontrole projekta1.5. Zadaci planiranja i kontrole projekta

Unaprijed predvidjeti mogue varijante izvrenja, te odabrati optimalnu i ugraditi je u plan

Kontrolirati i ocjenjivati izvrenje radova (usporedba planirano/izvreno)Osigurati hijerarhiju odluivanja i Osigurati hijerarhiju odluivanja i upravljanja tijekom izvrenja projekta

Stvarati bazu podataka o planu i izvrenju prolih (izvrenih) projekata

1.6. Faze rada u planiranju1.6. Faze rada u planiranju Izrada poetnog plana Optimalizacija plana Praenje i kontrola izvrenja Analiza trenda i prognoza buduih dogaaja Dokumentiranje i stvaranje baze podataka Dokumentiranje i stvaranje baze podataka

1.7.1. Podjela planova s obzirom na svrhu1.7.1. Podjela planova s obzirom na svrhu Makro planove (procjena razvoja na nivou

drave, regije)

Mikro planove (na nivou firme, tvornice, gradilita...)

Dugorone planove (5 i vie godina)Dugorone planove (5 i vie godina)

Kratkorone planove

Idejne ili okvirne planove (planiranje osnovnih elemenata i vremena bez nepotrebnih detalja)

Operativne ili izvedbene planove (razrada idejnog plana po detaljima po kojima se predvia izvoenje pojedinih zadataka)

1.7.2. Podjela planova u odnosu na 1.7.2. Podjela planova u odnosu na vremensku komponentuvremensku komponentu

Statiki- predvianje potreba ukupnih proizvodnih resursa ili financija u odreenom periodu (pogon, gradilite...), npr. iskaz materijala- za period izvedbe graevine, kolika nam je predviena graevine, kolika nam je predviena potreba za materijalom

Dinamiki- vremenski raspored proizvodnih resursa na gradilitu (okvirni ili operativni)Vremenske jedinice: dan,tjedan, mjesec...

1.7.3. Planovi u odnosu na metode 1.7.3. Planovi u odnosu na metode prikazivanja podatakaprikazivanja podataka

Tabelarni (tablice)

Grafiki- histogram- histogram- gantogram- mreni plan (matematiko-grafiki)...

1.8. Izrada poetnog plana1.8. Izrada poetnog plana 1. Prikupljanje i prouavanje podloga 2. Izbor aktivnosti 3. Odreivanje veza meu aktivnostima 4. Odreivanje redoslijeda odvijanja aktivnosti 5. Odreivanje trajanja aktivnosti 6. Izbor izvritelja aktivnosti 6. Izbor izvritelja aktivnosti 7. Odreivanje planskih trokova aktivnosti 8. Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz

poetnog plana 9. Optimalizacija 10. Praenje i kontrola u odnosu na poetni plan

1.8.1. Prikupljanje i prouavanje podloga1.8.1. Prikupljanje i prouavanje podloga

Potrebno je tono znati ciljeve projekta Tehnika dokumentacija Ugovori Smjernice vezane za tehnologiju i

organizacijuorganizaciju Ogranienja (lokalne prilike, uvjeti, podaci sa

trita) Norme, standardi Podaci sa slinih projekata pohranjeni u bazi

1.8.2. Izbor aktivnosti1.8.2. Izbor aktivnosti

Ovisi o mnogo faktora, te ne postoji univerzalan nain njihovog odabira

Ovisi o:- Trokovima stavki - Vrsti graevine- Vrsti graevine- Detaljnosti plana (osnovni, pregledni,

operativni.)- Korisniku plana (investitor, project

manager, izvoa.).

1.8.3.Odreivanje veza meu aktivnostima1.8.3.Odreivanje veza meu aktivnostima--11

Vrste veza:

- Tehniko-tehnoloke (diktirane su tehnolokim slijedom i sijedom rada)

- Organizacijske (diktirane su zauzeem - Organizacijske (diktirane su zauzeem resursa i sl.)

- Ostale (ovise o eljama i potrebama planera)

1.8.3. Odreivanje veza meu aktivnostima1.8.3. Odreivanje veza meu aktivnostima--22

Pravila povezivanja aktivnosti

-Veze se uspostavljaju prema smjeru rada-Veze se uspostavljaju prema sloenosti rada- Veze se uspostavljaju prema koliini rada - Veze se uspostavljaju prema koliini rada

(prednost imaju vee koliine)

1.8.4. Odreivanje redoslijeda odvijanja 1.8.4. Odreivanje redoslijeda odvijanja aktivnostiaktivnosti

3 pitanja koja vode do slijeda aktivnosti

Koja(e) aktivnost(i) mora zavriti prije nego to moe poeti ova aktivnost?

Koja se aktivnost moe izvriti usporedno sa Koja se aktivnost moe izvriti usporedno sa ovom?

Koja aktivnost ne moe poeti prije nego ova zavri?

1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti 1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti --11

Prije odreivanja trajanja potrebno odrediti vremenske jedinice u kojima se trajanje izraunava (u graevini je to uobiajeno dan)

Trajanje aktivnosti moe se odrediti na dva naina:naina:- deterministiki- probabilistiki


Deterministiki pristup Izraun trajanja aktivnosti se radi na

temelju: Koliine gradiva Q Uinka UpRG ili norme NsRG radne grupe Broja radnih grupa - NRG Broja radnih grupa - NRG Radnog vremena - hd

dRG

sRGA

hN

NQT

=

dRGpRG

AhNU

QT

=ili


Probabilistiki pristup Izraun trajanja aktivnosti se radi na

temelju: Optimistikog vremena (dogaa se u najpovoljnijim

okolnostima) Najvjerojatnijeg vremena (dogaa se u normalnim

okolnostima)okolnostima) Pesimistikog vremena (dogaa se u najnepovoljnijim

okolnostima) raspodjele

Na osnovu navedena tri vremena i raspodjele proraunava se oekivano vrijeme trajanja aktivnosti, te varijanca (mjera odstupanja)


Prilikom odreivanja trajanja treba paziti da razliitim aktivnostima unutar iste vrste rada, dodjeljujemo iste (ili sline) vrste izvritelja i po mogunosti ne variramo njihov broj (radne grupe stalnog sastava)njihov broj (radne grupe stalnog sastava)

1.8.6. Izbor izvritelja aktivnosti1.8.6. Izbor izvritelja aktivnosti

Odreivanje vrste i broja izvritelja po aktivnostima odreuje se na temelju iskustva, graevinskih normativa, standarda

Izvritelji predstavljaju resurse: - ogranieno su raspoloivi- broj im se moe varirati (alternative)- broj im se moe varirati (alternative)- generiraju troak ako rade i prilikom zastoja- cilj optimalno koritenje resursa nepromjenjivog broja koji neprekinuto rade tijekom to dueg vremenskog perioda

Izborom vrste i broja izvritelja, ujedno odreujemo trajanje aktivnosti

1.8.7. Odreivanje planskih trokova aktivnosti1.8.7. Odreivanje planskih trokova aktivnosti

Pridruivanjem iznosa trokova (kalkulacija trokovnici, analize cijena) na pojedinane aktivnosti omoguuje se povezivanje vremena i trokovaPovezivanje trokova i vremena predstavlja Povezivanje trokova i vremena predstavlja vrlo bitnu komponentu planiranja i izrade plana

1.8.8. Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz 1.8.8. Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz poetnog planapoetnog plana

Prikaz podataka moe biti grafiki, numeriki ili kombinirani(U graevinarstvu se koriste sve tri metode gantogram, iskaz materijala, mreni plan)

Linijski planovi pripadaju grafikom nainu prikazivanja podataka: gantogram, prikazivanja podataka: gantogram, histogram, S-krivulja, ortogonalni plan, linija balansa

Mreni plan pripada kombiniranom nainu prikazivanja podataka- PDM, CPM, PERT

1.8.9. Izrada prve varijante plana i optimalizacija1.8.9. Izrada prve varijante plana i optimalizacija

Izrada prve varijante plana uvaavajui sve navedeno

Nakon istog, pristupa se postupku poboljanja i prilagoavanja vremena izvrenja, rasporeda koritenja resursa ili dinamike utroka financijskih sredstava -dinamike utroka financijskih sredstava -optimalizacija

Metode optimalizacije: poravnavanje broja resursa (resource leveling), vremensko skraenje.

1.8.10. Praenje i kontrola u odnosu na poetni 1.8.10. Praenje i kontrola u odnosu na poetni planplan

U odreenim vremenskim razmacima (u graevini uobiajeno tjedno) prikupljaju se podaci o vremenskom izvrenju aktivnosti, te utroku financijskih sredstava po aktivnostimaNavedeni podaci usklauju se sa planiranim (odnos planirano/izvedeno), te ukoliko postoje odstupanja, reagira se u cilju izvravanja zadane vremenske i reagira se u cilju izvravanja zadane vremenske i resursne dinamike.

Bez kvalitetnog praenja i kontrole, postupak planiranja je neuinkovit i nepotpun

2. TEHNIKE PLANIRANJA2. TEHNIKE PLANIRANJA Predstavljaju izbor vrste i naina prikazivanja

podataka U graevinarstvu se najee koriste linijske metode

(gantogram, histogram.), te mrene metode (PDM)

Ciljevi odabira tehnika planiranja:- jednostavnost i razumljivost za korisnike plana- jednostavnost i razumljivost za korisnike plana- mogunost jednostavnog prikazivanja planiranog, izvrenog i prognoziranog stanja resursa (rad-vrijeme-novac)- mogunost prikazivanja sumarnih podataka i analiza stanja

2.1.Linijske metode planiranja2.1.Linijske metode planiranja

Gantogram Ciklogram Ortogonalni plan Histogram S-krivulja S-krivulja Linija putokaza

2.1.1. Gantogram2.1.1. Gantogram Henry Gant 1918. godine Vrlo rasprostranjena u graevinarstvu iz razloga jednostavnosti Kombinirani grafiko-tablini nain prikaza aktivnosti Apscisa vremenska (kalendarska os), Ordinata popis

aktivnosti

2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 11 Razvijen tijekom 2. svjetskog rata od strane

amerike mornarice Koristi se za graevine u kojima su prisutni

procesi koji se cikliki ponavljaju Tehnika posebno prilagoena za dinamiko

planiranje radova koje karakterizira planiranje radova koje karakterizira neprekidni lanani slijed aktivnosti jedna iza druge

Apscisa- mjesto rada (radna etapa)Ordinata vrijeme

2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 22 Za osiguranje uvjeta ciklikog rada potrebno je:

- provesti podjelu rada na specijalizirane radnike- osigurati kontinuitet radova (zastoje i prekide

svesti na minimum)- osigurati vei broj dijelova objekta ili radnih

etapa koji imaju priblino isti sadraj i koliinu etapa koji imaju priblino isti sadraj i koliinu rada

- osigurati da svaka radna grupa odrava planiranu brzinu rada i ritam, kako se eventualni poremeaj na bi prenio na aktivnosti koje slijede.

2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 33Primjer (izvor: Organizacija graenja prof.dr.sc. Juraj Marui)

2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 44 Podruja primjene:

- kod graevina koji imaju izraenu jednu dimenziju u odnosu na druge

- gdje se radni procesi odvijaju cikliki- kada se dijelovi graevine mogu podijeliti

na vie jednakih dijelova Karakteristike:

- nepreglednost kod veeg broja aktivnosti- nepreglednost kod veeg broja aktivnosti- nejasne veze i meuovisnost meu aktivnostima- nejasan kritini put- prednost predstavlja vrlo dobar odnos prikaza - mjesto

rada rad vrijeme- predstavlja dobro orue za programiranje narudbi i

opskrbe materijalom, te njihove ugradnje u graevinu Vrlo se rijetko danas koristi u praksi

2.1.3. Ortogonalni plan 2.1.3. Ortogonalni plan --1 1 Grafika metoda dinamikog planiranja, koja osim

vremenskog slijeda izvravanja radova, prikazuje i mjesto na graevini gdje se navedeni radovi izvravaju

Koristi se uglavnom u niskogradnji Koristi se kod razvuenih objekata na kojima se u Koristi se kod razvuenih objekata na kojima se u

sklopu trase nalaze prepreke(most, vijadukt.) Na apscisi prikaz stacionaa

Na ordinati vrijeme Karakteristika mu je odlian prikaz vremena rada,

mjesta rada i opisa rada

2.1.3. Ortogonalni plan 2.1.3. Ortogonalni plan --22Primjer (izvor: Organizacija graenja prof.dr.sc. Juraj Marui)

2.1.4. Histogram 2.1.4. Histogram --11 Grafika tehnika dinamikog planiranja koja slui za

prikaz frekvencije (promjene broja) resursa kroz vrijeme

Uobiajeno se koristi paralelno sa gantogramom Apscisa vrijeme

Ordinata broj resursa (radnika, strojeva, novac) Idealno osmiljen histogram, trebao bi prikazivati

stalan broj (sa to manjim oscilacijama) resursa Idealno osmiljen histogram, trebao bi prikazivati stalan broj (sa to manjim oscilacijama) resursa (radnici, strojevi)na gradilitu

Karakteristika radova u graevinarstvu:- poetak radova je manjeg intenziteta- nakon obavljenih pripremnih radova, otvara se

velika fronta rada i poveava njegov intenzitet- na kraju se intenzitet smanjuje

2.1.4. Histogram 2.1.4. Histogram --22Primjer

2.1.5. S2.1.5. S--krivuljakrivulja--1 1 Grafika tehnika dinamikog planiranja, koja

prikazuje kumulativne vrijednosti izabranih varijabli (novac, vrijeme.)

Idealna S-krivulja je slina (priblina) pravcu Apscisa vrijeme

Ordinata resurs (novac.)Ordinata resurs (novac.) Karakteristike:

- jednostavna za izradu i koritenje- koristi se na viim razinama upravljanja- moe prikazivati paralelno plan-trenutno stanje-

prognozu budueg stanja (vrlo korisno)

2.1.5. S2.1.5. S--krivuljakrivulja--22Izvor (predavanja Metode planiranja prof.dr.sc. Mladen Radujkovi)

2.1.6. Linija putokaza 2.1.6. Linija putokaza Tehnika kontrole izvrenja uz pomo prikaza ostvarenja

izabranih kljunih meu-rokova Apscisa vrijeme izvrenja

Ordinata planirani rokovi Karakteristike:

- jednostavna metoda za izradu i koritenje na svim razinama upravljanja

- brza informacija o izvrenju- brza informacija o izvrenju- ne daje informaciju o uzroku eventualnog kanjenja, pa se

koristi kao osnovna (blic) kontrola izvrenja

3.1. Tehnike mrenog planiranja3.1. Tehnike mrenog planiranja Kombinirane (grafiko-matematika) metode

dinamikog planiranja Metode koje omoguuju efikasno praenje projekta

koncentrirajui se na kritine aktivnosti Posebno je korisna za planiranje projekata sa

kompliciranim ovisnostima meu aktivnostima Koristi se u mnogim software-ima za planiranje i Koristi se u mnogim software-ima za planiranje i

omoguuje elektroniku obradu podataka Neke metode mrenog planiranja: Critical Path

Method (CPM), Precedence Diagramming Method (PDM), PERT...

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja --11

Mreni dijagram dijagram koji se sastoji od niza aktivnosti koje su meusobno povezane vezama

Veza predstavlja ovisnost meu aktivnostima. Prikazuje se strelicom ili linijom. Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno, te da je lijeva aktivnost prethodna, a desna slijedbena

Prethodna aktivnost kontrolira poetak ili kraj aktivnosti

Slijedbena aktivnost ovisi o poetku ili zavretku aktivnosti


Prethodna akt.Prethodna akt.AktivnostiAktivnosti BB

Slijedbena akt. Slijedbena akt. Aktivnosti BAktivnosti B


Poetna aktivnost - prva aktivnost u mrenom dijagramu kojoj ne prethodi niti jedna druga aktivnost ili veza

Zavrna aktivnost posljednja aktivnost u mrenom dijagramu iza koje ne slijedi niti jedna aktivnost ili veza

S obzirom na broj poetnih ili zavrnih aktivnosti u mrenom dijagramu, mreni dijagram moe biti:- zatvoreni (samo jedna poetna i jedna zavrna aktivnost)- otvoreni (vie poetnih ili vie zavrnih ili vie i poetnih i zavrnih aktivnosti)


Primjer- zatvoreni mreni dijagram

- otvoreni mreni dijagram- otvoreni mreni dijagram

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja --55 Put u mrenom dijagramu niz aktivnosti

orijentiran vezama, povezan od poetne do zavrne aktivnosti (smjer od lijeva na desno).

Petlja u mrenom dijagramu dio puta koji poinje i zavrava u istoj aktivnosti u mrenom planiranju je zabranjena

Povratne veze u mrenom planiranju su zabranjenezabranjene

Oznaavanje aktivnosti iz razloga lake i jednostavnije sistematizacije podataka, uobiajeno je da se aktivnosti oznaavaju rastuim nizom prirodnih brojeva (1,2,3) ili (101, 102, 103) bez preskakanja. Pri tome vrijedi Fulkersonovo pravilo neka se aktivnost moe oznaiti tek onda ako su oznaene sve njoj prethodne aktivnosti.

3.1.2. Osnovna podjela tehnika mrenog 3.1.2. Osnovna podjela tehnika mrenog planiranjaplaniranja

Mreni plan orijentiran na aktivnosti(PDM Precedence Diagramming Method)- deterministiki nain prorauna trajanja i

orijentacija na aktivnosti

Mreni plan orijentiran na dogaaje(PERT)(PERT)- probabilistiki proraun trajanja i orijentacija na

dogaaje u planu

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 11

Vremenska analiza1. Odreivanje vremenske jedinice u planu

(u graevini uobiajeno 1 dan)2. Lista aktivnosti sa proraunom trajanja

aktivnosti (na temelju odabira grupa ljudi i strojeva graevinske norme i standardi) strojeva graevinske norme i standardi)

3. Odreivanje vremenskih veza izmeu aktivnosti

4. Proraun5. Odreivanje kritinih aktivnosti i identifikacija

kritinog puta


Br. Opis aktivnosti KoliinaJed. mj.

Sastav radne grupe

UpRG TA

1.dRG

sRGA

hN

NQT

=

dRGpRG

AhNU

QT

=

Iz strukture Iz strukture Iz dokaznice Iz dokaznice Iz organizacije Iz organizacije Izraun s Izraun s

2. Lista aktivnosti sa proraunom trajanja2. Lista aktivnosti sa proraunom trajanja

1.

2.

3.

Iz strukture Iz strukture mrenog planamrenog plana

Iz dokaznice Iz dokaznice mjeramjera

Iz organizacije Iz organizacije radnih procesaradnih procesa

Izraun s Izraun s formulomformulom

Trajanje Trajanje aktivnosti aktivnosti

zaokrueno zaokrueno na cijeli broj na cijeli broj

danadana


AA

1. aktivnost1. aktivnost

KrajKraj--poetak / poetak / FinishFinish--Start (FS)Start (FS)

kada A zavri, B moe poeti

BB


PoetakPoetak--poetak / Startpoetak / Start--Start (Start (SSS)S)

kada A pone, B moe poeti

3. Odreivanje veza meu aktivnostima 3. Odreivanje veza meu aktivnostima --11

kada A pone, B moe poeti

KrajKraj--kraj / kraj / FinishFinish--FinishFinish (F(FFF))

kada A zavri, B moe zavritiAA


BB


AA


BB



Predstavlja pomak ili odgodu izmeu aktivnosti i njene slijedbene aktivnosti

Uvijek se izraava u danima

Odgoda (Odgoda (LagLag))


Moe se dodati bilo kojoj vrsti veza

Uglavnom je pozitivna, ali u iznimnim sluajevima moe biti negativna


AA


KrajKraj--poetak / poetak / FinishFinish--Start (FS)Start (FS)

B moe poeti 7 dana nakon zavretka A

BB


PoetakPoetak--poetak / Startpoetak / Start--Start (Start (SSS)S)

B moe poeti 5 dana nakon poetka A

FFS S 77dd


poetka A KrajKraj--kraj / kraj / FinishFinish--FinishFinish (F(FFF))

B moe zavriti 3 dana nakon zavretka A

AA


BB


AA


BB


SS 5dSS 5d

FFFF 33dd


Na osnovu trajanja aktivnosti i veza meu njima raunaju se vremenski podaci za svaku aktivnost

4. Proraun 4. Proraun --11

Metoda zahtjeva dva prolaza kroz aktivnosti proraun naprijed i proraun nazad

Slijedi izraun vremenskih rezervi i identifikacija kritinog puta

Kritini put je najdui slijed aktivnosti koji odreuje ukupno trajanje projekta

Aktivnosti na kritinom putu su kritine aktivnosti


4. Proraun 4. Proraun --22

aktivnosti

Kritine aktivnosti nemaju vremensku rezervu

Promjena u trajanju jedne kritine aktivnosti uzrokuje promjenu trajanja cijelog projekta

Rauna se najraniji poetak i zavretakaktivnosti (ES i EF)

ES i EF je najranije vrijeme kada aktivnost moe poeti i zavriti kada zavri prethodna


4. Proraun 4. Proraun --33 PRORAUN UNAPRIJEDPRORAUN UNAPRIJED

moe poeti i zavriti kada zavri prethodna aktivnost

Proraun poinje sa prvom aktivnosti koja nema prethodnu EF1 + (Lag) = ES2 ES + Trajanje = EF - FS veza

ES1 + (Lag) = ES2 ES + Trajanje = EF - SS veza

EF1 + (Lag) = EF2 EF - Trajanje = ES - FF veza

Proraun unaprijed

0 221

A

642

B

6 1266

F

12 175

10

J

313

C

3 965

E

9 1019

I

17 18111

K

2

2

T

Br ESES EFEF

Aktivnost

2 1 6 1

214

D

1 437

G

4 738

H

1

1FF +2

SS +1

Rauna se najkasniji poetak i zavretakaktivnosti (LS i LF)

LS i LF je najkasnije vrijeme kada aktivnost moe poeti i zavriti bez odgaanja zavretka


4. Proraun 4. Proraun --44 PRORAUN UNAZADPRORAUN UNAZAD

moe poeti i zavriti bez odgaanja zavretka projekta

Proraun zapoinje sa aktivnostima bez sljedbene aktivnosti LS2 - (Lag) = LF1 LF - Trajanje = LS - FS veza

LS2 - (Lag) = LS1 LS + Trajanje = LF - SS veza

LF2 - (Lag) = LF1 LF - Trajanje = LS - FF veza

Proraun unatrag

00 2

21

A

2 66

42

B

6 126 12

66

F

12 1712 17

510

J

9 103

13

C

10 163 9

65

E

16 179 10

19

I

17 1817 18

111

K

2

2

2

T

Br ES EF

Aktivnost

LSLS LFLF

02 9 101 10 166 16 171

11 122

14

D

11 141 4

37

G

14 174 7

38

H

17 1812

1FF +2

SS +1

Vrijeme za koje se trajanje aktivnosti moe produiti ili odgoditi poetak aktivnosti, a da ukupno trajanje projekta ostane nepromijenjeno

Razlika izmeu kasnog i ranog poetka ili


4. Proraun 4. Proraun --55 UKUPNA VREMENSKA REZERVAUKUPNA VREMENSKA REZERVA

Razlika izmeu kasnog i ranog poetka ili kasnog i ranog zavretka

Aktivnosti kojima ukupna rezerva ima

vrijednost nula su kritine aktivnosti, a slijed

kritinih aktivnosti je kritini put

LS - ES = TF (eng. TOTAL FLOAT)

LF - EF = TF

Vrijeme za koje se trajanje aktivnosti moe produiti ili odgoditi poetak aktivnosti, a da najraniji poetak slijedbene aktivnosti ostane nepromijenjen


4. Proraun 4. Proraun --55 SLOBODNA VREMENSKA REZERVASLOBODNA VREMENSKA REZERVA

nepromijenjen

Proraunava se ovisno o vrsti veze

ES2 - (Lag) EF1 = FF1 - FS veza

ES2 - (Lag) ES1 = FF1 - SS veza

EF2 - (Lag) EF1 = FF1 - FF veza

A02 6

604

2

B

06 126 12

066

F

012 1712 17

0510

J

C E I K

2


4. Proraun 4. Proraun -- 66 KRITINI PUTKRITINI PUT

T

Br ES EF

Aktivnost

LS LF

TFTF

FFFF

000 2

021

A

79 10

301

3

C

710 163 9

065

E

716 179 10

719

I

1011 12

201

4

D

1011 141 4

037

G

1014 174 7

1038

H

017 1817 18

0111

K

22

1FF +2

SS +1

Kritini put A Kritini put A B B F F J J -- KK

3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) -- 11

Program Evolution and Review Techniques- PERT metoda Razvijena 50-tih godina XX. Stoljea

Karakteristike:- Orijentacija na dogaaje dogaaj je

temeljni element planatemeljni element plana- Problem nesigurnosti vremena dogaaja-

poetne vrijednosti za proraun analizevremena su procijenjena, te samim tim sadre odreenu nesigurnost koja se prenosi na sve daljnje proraunske podatke o vremenu nastupa dogaaja

3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 22

Analiza strukture:1. Potrebno je odrediti sve dogaaje u planu2. Potrebno odrediti slijed istih (dogaaja)3. Grafiki prikaz plana krug oznaava

dogaaj, a strijela vezu i aktivnosti koje dogaaj, a strijela vezu i aktivnosti koje se moraju izvriti izmeu dva povezana dogaaja


Vremenska analiza:1. Odreivanje trajanja aktivnosti2. Proraun najranijeg i najkasnijeg

oekivanog vremena dogaaja3. Proraun vremenskih rezervi3. Proraun vremenskih rezervi4. Identifikacija kritinog puta


1. Odreivanje trajanja aktivnosti- a optimistiko vrijeme dogaa se u

najpovoljnijim okolnostima- m najvjerojatnije vrijeme dogaa se u normalnim okolnostima- b - pesimistiko vrijeme dogaa se u - b - pesimistiko vrijeme dogaa se u najnepovoljnijim okolnostima

Na osnovu ova tri vremena i raspodjele proraunava se:


2. Proraun najranijeg i najkasnijeg oekivanog vremena dogaaja

- Proraun unaprijed1. Provodi se slijeva na desno (od poetnog prema

zavrnom dogaaju)2. Proraunava se najranije oekivano vrijeme

dogaaja - Te dogaaja - Te 3. Proraun zapoinje tako da se poetnom

dogaaju (koji nema prethodnog), dodijeli Te=04. U sluaju da se odreuje najranije vrijeme nekog

dogaaja koji ima vie prethodnih dogaaja, proraunava se svaka alternativa i kao mjerodavna uzima maksimalna vrijednost


- Proraun unatrag1. Provodi se sa desna na lijevo (od zavrnom

prema poetnom dogaaju)2. Proraunava se najkasnije oekivano vrijeme

dogaaja - Tl 3. Proraun zapoinje tako da se zavrnom 3. Proraun zapoinje tako da se zavrnom

dogaaju (koji nema slijedbenog), izjednai najkasnije i najranije vrijeme Te(n)=Tl(n)

4. U sluaju da se odreuje najkasnije vrijeme nekog dogaaja koji ima vie slijedbenih dogaaja, proraunava se svaka alternativa i kao mjerodavna uzima minimalna vrijednost


- Proraun vremenskih rezervi- Vremenska rezerva se proraunava po formuli: Sl=Tl-Te- Ako je najranije vrijeme dogaaja jednako najkasnijem

tj. Sl=0, onda je dogaaj kritian

- Identifikacija kritinog puta- Kritini put spaja kritine dogaaje- Predstavlja najdui put u mrenom dijagramu i kao - Predstavlja najdui put u mrenom dijagramu i kao

takav odreuje ukupno trajanje plana- Svaka promjena na kritinom putu, direktno se prenosi na

ukupno trajanje- U mrenom dijagramu postoji barem jedan kritini

put, a moe ih biti i vie- Ukoliko postoji vie kritinih putova, oni su meusobno

jednaki


3. Proraun stupnja nesigurnosti vremenskog nastupa dogaaja

U istom mrenom dijagramu, umjesto oekivanog vremena (Te), uvrtava se njegova varijanca (Te) i provodi proraun u mrenom dijagramu na identian nain i potujui ista pravila kao za proraun oekivanog vremena dogaajaproraun oekivanog vremena dogaaja

Te - predstavlja najkasnije vrijeme dogaaja TeTl - predstavlja najranije vrijeme dogaaja Te Proraun naprijed Te, Te(1)=0, max, Proraun naprijed Tl, Tl(n)=0, min,

3.2. Prednosti mrenih planova u odnosu na linijske3.2. Prednosti mrenih planova u odnosu na linijske

Grafiki prikaz veza meu aktivnostima (dogaajima)

Postoje podaci o vremenskim rezervama aktivnosti (dogaaja),koje je mogue koristiti za odreivanje optimalnog rasporeda resursaresursa

Mogunost optimalizacije mreni plan se temelji na matematikom modelu, te ga je stoga mogue optimalizirati

4. Teorija ogranienja 4. Teorija ogranienja UvodUvod

Planiranje Metodom kritinog lanca razvijeno je kroz aplikaciju Teorije ogranienja (Theory of Constraints)

Teorija ogranienja (TOC) je nain razumijevanja sustava koji kae da svaki sustav mora imati ogranienje (najslabiju kariku) koji ograniava rezultat tj. u konanici limitira uspjeh cijelog sustava tzv. usko grlo.

4. Teorija ogranienja 4. Teorija ogranienja --11

Goldratt je primjenom TOC razvio drum-buffer-ropemetodu za kontrolu proizvodnje koja se fokusira na dinamiku proizvodnog sustava Drum je kapacitet procesuiranja ogranienja (uskog grla) Rope alje informaciju od drum prema poetku procesa

kako "usko grlo" ne bi bilo premalo niti previe optereeno. Buffer se postavlja ispred "uskog grla" kako bi ublaio

neravnomjernu fluktuaciju u procesu. neravnomjernu fluktuaciju u procesu.

primjena TOC na projekte - identificira trajanje kao bitan (ili rizian) aspekt nekog projekta, te se na njega (i samo na njega) treba fokusirati dok on ne prestane biti ogranienje (constraint)

Osnovne postavke CCM Osnovne postavke CCM --22

procjena trajanja aktivnosti ne ukljuuje rezervno vrijeme

Rezervno vrijeme rasipano po aktivnostima agregira se u project bufferproject buffer koji titi datum zavretka projekta

omoguuje cjelokupan pogled na sustav fokusiranje na projekt i ostvarenje zadanog roka umjesto na rokove pojedinih aktivnosti

Da bi se sprijeio utjecaj trajanja nekritinih aktivnosti na plan, na zavretak niza postavlja se feeding bufferfeeding buffer

kritini lanac se identificira kao resourceresource--constrained constrained kritini put uzima u obzir raspoloivost resursa tako da aktivnosti koje

koriste iste resurse se planiraju u serijama

Odreivanje trajanja aktivnosti Odreivanje trajanja aktivnosti --33

Trajanje aktivnosti nije deterministika vrijednost Trajanje aktivnosti nije deterministika vrijednost Tradicionalno se u vremenski proraun plana ulazi s

vrijednostima velike vjerojatnosti 85-95%. Zato? Kako bi se osigurali od neizvjesnosti i neuspjeha elimo u

trajanje aktivnosti osim vremena potrebno za izvrenje dodati i vrijeme koje e nas zatititi od nepredvienih okolnosti.

Trajanje koje ima 85-95% vjerojatnosti sadri vrijeme potrebno za rad i rezervu koja pokriva varijabilnosti u trajanju

Skrivena rezerva Skrivena rezerva --44

to se zapravo dogaa sa rezervom ugraenom u trajanje aktivnosti? - Najee se potroi uzalud. Zato? Negativni ljudski faktor

Ljudi obino marljivo rade do dogovorenog datuma i nemaju elju da posao zavre ranije.

Obino se smatra da slijedea aktivnost nee niti biti spremna za izvrenje. spremna za izvrenje.

U veini organizacija najee postoje kazne za kanjenje ali ne i nagrade za raniji zavretak posla.

Vrijeme trajanja aktivnosti kod agresivne procjene umanjuje utjecaj negativnog ljudskog faktora

Student sindrom i Parkinsonov zakonStudent sindrom i Parkinsonov zakon--55 Student-sindrom - Zbog dovoljno velike rezerve vremena

poetak izvrenja se odgaa do posljednjeg ime iscrpljujemo rezervu. Nakon to se dogodi nepredvieni problem trajanje se poveava jer vie nema rezervnog vremena koje bi potroili na rjeavanje problema.

Prema Parkinsonovom zakonu se izvan nae kontrole rad poveava kako bi ispunio dozvoljeno vrijeme.

Trajanje aktivnosti? Trajanje aktivnosti? --66

Metoda kritinog lanca zahtjeva da se plan izrauje samo vremenom potrebnim za obavljanje posla bez rezerve.

To je vrijeme u kojem se oekuje izvrenje posla s prosjenim zalaganjem i bez znaajnih problema.

Statistiki, to je prosjena vrijednost tj. trajanje s 50% vjerojatnosti

Trajanje niza aktivnosti Trajanje niza aktivnosti --77 oekivana vrijednost sume

jednaka je sumi oekivanih vrijednosti

Kako raste broj aktivnosti u nizu, srednja vrijednost ukupne raspodjele se podudara sa krajem niza aktivnosti

U sluaju dovoljnog broja aktivnosti (npr. 8 i vie) aktivnosti (npr. 8 i vie) raspodjelu ukupnog zavretka moemo dovoljno tono aproksimirati sa normalnom raspodjelom

za n , raspodjela ukupnog zavretka se pribliava normalnoj (The Central Limit Theorem).

Projektna rezerva (Project Buffer)Projektna rezerva (Project Buffer)--88 Ako govorimo o jednom nizu aktivnosti, logian, uinkovit i

statistiki valjan nain upravljanja varijabilnostima - tititi ugovoreni datum od varijabilnosti u projektu sa projektnom rezervom (project buffer).

varijanca < varijanci project buffer rezervi unutar sigurne procjene aktivnosti

Veliina buffer-a je funkcija broja aktivnosti u lancu i postotka nesigurnosti procjene trajanja tih aktivnostinesigurnosti procjene trajanja tih aktivnosti

Opskrbni lanci (Feedeng Chains)Opskrbni lanci (Feedeng Chains)--99 Pored kritinih, u planu

uvijek postoje nekritine aktivnosti koje tvore opskrbne lance

imaju veliki utjecaj na vrijeme zavretka vrijeme zavretka projekta

Opskrbna rezerva (Feeding Buffer)Opskrbna rezerva (Feeding Buffer)--1010 Opskrbna rezerva / feeding buffer je interval za koji se krai

paralelni lanac povue ranije u vremenu tako se dui lanac izolira od varijabilnosti u paralelnim lancima,

a nekritine aktivnosti su dva buffer- a od krajnjeg datuma Potrebno je naglasiti da je projektna rezerva (project buffer)

sastavni dio plana, koji ima svrhu tititi zavretak projekta od svih uzroka varijabilnosti koje tim ne moe eliminirati

Kreiranje plana Kreiranje plana 1. i 2. korak 1. i 2. korak --1111

1. korak:1. korak: odrediti trajanje aktivnostitrajanje aktivnosti i vezeveze uzimajui u obzir i meusobne ovisnosti i raspoloivost resursa

2. korak:2. korak: postaviti aktivnosti u vremenu to je kasnije mogue (as late as possibleas late as possible) kako bi: Minimalizirali rad u hodu, Minimalizirali mogunosti za ponovni rad i Lake identificirali kritini lanac

Kreiranje plana Kreiranje plana 3. korak 3. korak --1212

3. korak:3. korak: rijeiti konfliktne rijeiti konfliktne slusluajeve resursaajeve resursa

Najbolji nain je, poevi od kraja projekta, traiti pre-alocirane resurce

Takve situacije je najbolje rijeiti tako da se jedna rijeiti tako da se jedna aktivnost pomakne ranije u vremenu ona koja ima manji utjecaj na trajanje projekta

Kreiranje plana Kreiranje plana 4. korak 4. korak --1313 4. korak: Sada moemo identificiratiidentificirati Kritini lanacKritini lanac

Kritini lanac najdui lanac aktivnosti uzimajui u obzir i veze meu aktivnostima i veze meu resursima (task dependencies and resource dependencies)

Kreiranje plana Kreiranje plana 5. korak 5. korak --1414 5. korak5. korak: izraun i uvoenje bufferizraun i uvoenje buffer--a u plana u plan Dvije metode za izraun veliine buffer-a

Cut and Paste metoda B=

Prednosti: jednostavnost Nedostatak: primjerenija je za manje sofisticirane projekte Veliina se poveava linearno sa brojem aktivnosti u lancu

2

1

=

n

i

iD

Veliina se poveava linearno sa brojem aktivnosti u lancu

Root Square Error metoda B=

Prednost: bolje primjeniva za sofisticiranije projekte Nedostatak: pretpostavlja neovisnosti meu aktivnostima Drugi korijen iz razlike kvadrata sigurne i agresivne procjene

trajanja aktivnosti n broj aktivnosti u lancu; D razlika izmeu sigurne i agresivne procjene trajanja aktivnosti

=

n

i

iD

1

2

Kreiranje plana Kreiranje plana 5. korak 5. korak --1515 5. korak5. korak: izraun i uvoenje bufferizraun i uvoenje buffer--a u plana u plan

Buffer-i se postavljaju na kljuna mjesta kao amortizeri Projektna rezerva (Project Buffer)

titi od prekoraenja aktivnosti kritinog lanca Postavlja se nakon zadnje aktivnosti kritinog lanca

Opskrbna rezerva (Feeding Buffer) Postavlja se iza zadnje aktivnosti opskrbnog lanca gdje se prikljuuje na

kritinikritini titi kritini lanac (a time i krajnji datum) od kanjenja zavretka

aktivnosti u opskrbnom lancu

Kreiranje plana Kreiranje plana 5. korak 5. korak --1616

Opskrbni lanci poinju prije kritinog lanca? Da li su u tom sluaju paralelni lanci postali kritini, a kritini lanac ne?Ne, kritini lanac je najdui lanac u planu prije umetanja buffer-a i aktivnosti tog lanca moraju biti fokus projektnog tima i uvijek im treba dati prioritet nad aktivnostima paralelnih lanaca.Kritini lanac moemo zapoeti istovremeno s najranijim paralelnim sve dok se ne stvara prilika za ponovni rad i paralelnim sve dok se ne stvara prilika za ponovni rad i izgubljeni napor.

Buffer management Buffer management --1717

Rezerva (Buffer) eksplicitno i transparentno prikazana je instrument za praenje izvrenja projekta i omoguuje fokusiranje u upravljanju vremenom

Moe se podijeliti u tri jednake zone: zelenu, utu i crvenu (semafor)

Kontrolom preostalog dijela buffer-a uz ukupnu koliinu vremena potrebnog za zavretak lanca, dobivamo tekuu indikaciju rizika kojima je projekt izloentekuu indikaciju rizika kojima je projekt izloen

Rezerva (buffer) nam alje signal da se neto neobino dogaa znaajno ranije nego su voditelji projekata navikli

Samo mogunost za rano upozorenje, koje inae doe kao iznenaenje, ini metodu Kritinog lanca izuzetno vrijednom i omoguuje da se recovery planning radikada je potrebno

Riskometar Riskometar semafor semafor --1818

Project Buffer

Ako uemo u zelenu zonu djelovanje nije potrebno Ako uemo u utu zonu potrebno je odrediti problem i

razmisliti o moguim djelovanjima Ako uemo u crvenu zonu potrebno je djelovati (odrediti

naine za raniji zavretak aktivnosti u lancu ili naine za ubrzavanje buduih aktivnosti kako bi izali iz crvene zone)

Project Buffer

Primjena TOC na multiPrimjena TOC na multi--projektno projektno okruenje okruenje --1919

Forsiranje to ranijeg poetka projekata rezultira multitasking-om

Ako resurs radi istovremeno na dvije aktivnosti svi e projekti trajati nepotrebno due

Jedan od glavnih izazova u vieprojektnom okruenju je izbjei pritisak na resurse da rade na vie aktivnosti te ocijeniti i usmjeriti rad resursa na najbolji nain kada postoji viestruka potreba za njim

Primjena TOC na multiPrimjena TOC na multi--projektno okruenje projektno okruenje -- 2020

Manageri trebaju paljivo alocirati resurse kroz projekte da bi minimalizirali utjecaj ogranienja resursa

Osnovni principi: 1. Prepoznati ogranienje(a) (npr. kapacitet resursa koji se

koristi na vie projekata) 2. Odluiti kako iskoristiti ogranienje(a) (npr.prilagoditi plan

prema tom resursu Capacity Conctraining Resource )prema tom resursu Capacity Conctraining Resource ) 3. podrediti ne-ogranienja odluci o iskoritenju ogranienja

(podrediti upotrebu ostalih resursa kritinom resursu) 4. rairiti usko grlo (insertirati CCCR Buffer prije aktivnosti

koju izvodi resurs ogranienog kapaciteta drum, strategic buffer ili buffer uskog grla)

5. Vratiti se na 1. korak i istraiti da li postoji drugo ogranienje

Drum buffer Drum buffer primjer primjer --2121

Izvor za predavanje Izvor za predavanje Metoda kritinog lancaMetoda kritinog lanca -- predavanja na Poslijediplomskom studiju graevine,predavanja na Poslijediplomskom studiju graevine,smjer Organizacija graenja, predava smjer Organizacija graenja, predava -- mr.sc. Ivana Burcar Dunovi, dipl.ing.gra.mr.sc. Ivana Burcar Dunovi, dipl.ing.gra.

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --11 Pod pojmom resursa u graevinarskoj praksi

podrazumijevaju se fiziki resursi neposredno vezani za proizvodnju: strojevi, radnici, materijal, novac.

Resursi se dijele na:1. Jednokratne koji se usporedno sa 1. Jednokratne koji se usporedno sa

izvrenjem aktivnosti, troe ili ugrauju u proizvod. Samim tim, navedeni resursi nisu raspoloivi za slijedee aktivnosti (materijal, novac vrijeme).

2. Viekratne koji se koriste viekratno na razliitim aktivnostima (strojevi, radnici)

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --22 Planiranje i izrada planova bez posebne

analize ili optimalizacije koritenja resursa, nema praktinu vrijednost, niti operativnu primjenu

Plan koji ima nepovoljan ili nerealan raspored koritenja resursa nema praktinu raspored koritenja resursa nema praktinu primjenjivost

Iz razloga izbjegavanja trokova zastoja, posebna panja u procesu planiranja, mora biti usmjerena na optimalno koritenja radne snage i strojeva

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --33Utjecaj na projekt (primjer GB izvor Neale Construction planning predavanja prof.dr.sc. Radujkovi)

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --44 Glavni cilj planiranja resursa je postizanje

(ukoliko je to mogue i koliko je mogue) neprekinutog rada sa nepromjenjivim brojem resursa tijekom vremena

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --55 Postupak planiranja resursa provodi se u

slijedeim fazama:

1. Odreivanje strukture i broja resursa po aktivnostima

2. Zbrajanje resursa na razini cijelog projekta i izrada poetne varijante plana koritenja istih

3. Analiza i optimalizacija poetnog plana koritenja resursa u projektu

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --66 Resursi ovise o koliini rada, normativima i

radnom vremenu Resursi se dodjeljuju pojedinano po

aktivnostima Postoji problem u dodjeli resursa jedna po

jedna aktivnost budui zbroj i raspored jedna aktivnost budui zbroj i raspored resursa na razini projekta potencijalno moe ispasti nepovoljan

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --77 Smjernice za planiranje resursa:

- U planu koristiti samo stvarno raspoloive resurse za fazu izvrenja, ne preko broja ukupne raspoloivosti na razini cijelog projekta

- Vezama izmeu aktivnosti, kontrolirati slijed radnih grupa sa intencijom njihovog radnih grupa sa intencijom njihovog neprekinutog rada

- Pri proraunu trajanja aktivnosti, grupirati aktivnosti iste vrste rada, te ih vremenski dimenzionirati na nain da koriste istu vrstu i broj resursa (ista radna grupa)

- Vrsta i broj resursa trebaju to manje oscilirati po pojedinanim aktivnostima

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --88 Zbrajanje resursa na razini projekta

- predstavlja proces prorauna ukupnih potreba za svakim od resursa od strane svih projektnih aktivnosti tijekom cjelokupnog trajanja projektacjelokupnog trajanja projekta

- rezultat se uobiajeno prikazuje grafiki -histogramom, pri emu se aktivnosti sa vremenskom rezervom, odnosno njima pripadni resursi prikazuju u najranijem vremenu koritenja

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --99 Nepovoljan ili neprihvatljiv raspored resursa

- broj resursa u pojedinim periodima prelazi vrijednost maksimalnoraspoloivog broja za projektraspoloivog broja za projekt

- broj odreenih resursa je izrazito neravnomjeran tijekom kraih vremenskih razdoblja, uz rad sa prekidima

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --1010 Poboljanje rasporeda koritenja resursa u

planu

- Promjena strukture resursa planiranih u projektu

- Promjenom broja resursa planiranih za - Promjenom broja resursa planiranih za pojedine aktivnosti u projektu

- Promjenom vremenskog rasporeda pojedinih aktivnosti (mijenjamo vrijeme koritenja pojedinih resursa na tim aktivnostima)

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --1111 Praktina realizacija povoljnijeg rasporeda resursa u

projektu- Poravnanjem broja na razini projekta prema

iskustvu i sposobnosti planera- Primjenom optimalizacijskih metoda:

a) Optimalizacija plana koritenja resursa minimaliziranjem oscilacija u njihovom minimaliziranjem oscilacija u njihovom koritenju, ali bez produenja poetnog trajanja projekta (resource leveling)b) Planiranje optimalnog koritenja ogranieno raspoloivih resursa, sa ciljam postizanja minimalno mogueg trajanja projekta u navedenim uvjetima (constrained resource allocation)

5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --1212 Znaajke postupka i utjecaj optimalizacije rasporeda

resursa:- utjee na dinamiku trokova u projektu- moe utjecati na promjenu kritinog puta u

planu- optimalizacija jednog resursa mijenja

raspored aktivnosti i kvariraspored drugih raspored aktivnosti i kvariraspored drugih resursa

- postupak optimalizacije resursa bez upotrebe raunala je praktino nemogu

Prednost u koritenju odreenog resursa u pravilu ima aktivnost kojoj je ukupna vremenska rezerva minimalna

6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--11 Definicije

- Praenje (monitoring) predstavlja prikupljanje, zapisivanje i izvjetavanje informacija u svezi segmenata ili svih gledita izvrenja projekta koja voditelj gledita izvrenja projekta koja voditelj projekta ili netko unutar organizacije koja sudjeluje na projektu, potrauje.

- Kontrola (control) je repetitivni proces kojim se na temelju podataka iz postupka praenja projekta, stvarno izvrenje dovodi u to vee podudaranje (sukladnost) sa planiranim.

6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--22 Bitne znaajke procesa praenja i kontrole projekta

- Cijeli postupak (plan-praenje-kontrola) mora se odvijati cjelovito i cikliki

- Bez procesa praenja i kontrole projekta, planiranje nema smisla, a drastino se poveava vjerojatnost neuspjeha projekta

- Osnovna pretpostavka praenja i kontrole je da dimenzije projekta koji se kontroliraju i prate (vrijeme, dimenzije projekta koji se kontroliraju i prate (vrijeme, novac.) budu mjerljive

- Praenje i kontrola projekta mora biti formalizirano kao sastavni dio strukture projekta, a ne kao neto vanjsko

- Izrada plana, te praenje i kontrola, moraju biti jedinstvena cjelina. Ukoliko su navedeni pojmovi, dva sustava, uvijek postoje problemi u njihovoj interakciji i vezama

6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--33 Ciklus praenja i kontrole izvrenja (izvor: predavanja Metode

planiranja- prof.dr.sc. Mladen Radujkovi)

6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--44 Praenje plana -1

Informacija je podatak koji ima odreenu vanost za onoga tko ga prima.

- Osnovni zadatak praenja projekta je prikupljanje podataka i proces izvjetavanja, tj. osiguravanje da sve strane ukljuene u projekt tijekom vremena imaju raspoloive i tone informacije. Potrebno je izraditi kvalitetan informacijski sustav koji voditelju projekta daje raspoloive i tone informacije. Potrebno je izraditi kvalitetan informacijski sustav koji voditelju projekta daje potrebne informacije za rad.

- Ostali zadaci praenja projekta su:a) stvaranje baze podataka za budue

projekteb) uenje iz prolih greakac) informiranje viih razina upravljanja


- Prvi korak kod praenja projekta je ustanoviti kljune faktore koji e se kontrolirati: tehnika svojstva, rok, trokovi, razina zadovoljstva trokovi, razina zadovoljstva investitora..

- Najbolja podloga za praenje projekta je plan sa oformljenim aktivnostima, resursima i trokovima


- U planu se uobiajeno prati:a) vrijeme (planirano/utroeno)b) trokovi (planirano/utroeno) b) trokovi (planirano/utroeno) c) koliine radova (planirane-izvrene-

preostale)d) brojno stanje resursa


- Drugi korak je odreivanje naina mjerenja izvrenja, te odgovarajuu mjernu jedinicu (mjerna jedinica mora pouzdano reflektirati stvarno stanje)pouzdano reflektirati stvarno stanje)

- esto se u npr. visokogradnji, cjelokupno praenje izvrenja svodi na jednu jedinicu - m


- Trei korak je uspostavljanje standarda i procedura prikupljanja podataka po kljunim faktorima :1. Koje e se informacije prikupljati i u kojem

obliku?(tehnike, raunovodstvene, gradiline. u ovisnosti o korisniku informacije)

2. Tko e prikupljati informacije i kome e ih dostaviti?3. Na koji nain i kada e se prikupljati informacije?

- Od posebne vanosti je organizirati praenje slijedeih podataka:1. Podataka koji se znaajnije mijenjaju tijekom vremena2. Podataka koji znatno utjeu na rezultat (npr. trokovno

znaajne stavke trokovnika)


- Intervali auriranja podataka ovise o:1. Vrsti projekta2. Fazi projekta3. Trajanju projekta4. Stanju radova

- Podaci se u graevini najee auriraju jednom - Podaci se u graevini najee auriraju jednom tjedno

- Kod projekata koji traju tijekom vie godina, uobiajeno je mjeseno auriranje podataka ukoliko se ne kasni sa vremenskim izvrenjem. Ukoliko doe do kanjenja, period auriranja podataka, skrauje se na dvotjedno, zatim tjedno.


- etvrti korak predstavlja obradu sakupljenih podataka

- Potrebno je izvriti slijedee:1. Provjera prispjelih podataka1. Provjera prispjelih podataka2. Unos podataka u sustav3. Provjera unosa istih 4. Za sve navedeno uputno je koristiti

raunalo, a podatke o svakom unosu uvati kao poseban file


- Periodino usklaivanje plana putem unosa tekuih podataka o izvrenju aktivnosti podrazumijeva slijedee:1. Potpuno izvrene aktivnostima, predvieno trajanje zamjenjuje se sa vrijednou 0, a sve njihove veze (S,F ili N), ne uzimaju se u obzir tijekom novih proraunaprorauna2. Aktivnosti ije je izvrenje u tijeku, odreuje se postotak izvrenja, te na temelju istog preostalo trajanje 3. Aktivnosti koje nisu zapoele zadravaju postojee trajanje i veze, ukoliko ne postoje nova saznanja o eventualnim novim mogunostima njihovog izvrenja


- 5. korak predstavlja pravovremenu raspodjelu informacija

- Proces izvjetavanja mora biti organiziran po razliitim razinama upravljanja, iz razloga to prevelika koliina ulaznih i izlaznih to prevelika koliina ulaznih i izlaznih informacija izvjetaje ini neitljivima, a korisnike informacija sprjeava u pravovremenom dobivanju traene informacije

- Informacijski sustav projekta (ISP), mora biti povezan i prilagoen informacijskom sustavu tvrtke (IST)


- Informacije dobivene praenjem, vezane uz raspodjelu istih referentnim korisnicima, moraju biti:- tone- pravovremene- ispravno dimenzionirane- ispravno adresirane

- Ukoliko bilo koji od navedenih uvjeta nije zadovoljen, raspodjela koritenja informacija dobivenih praenjem projekta, nije ispravna


- Za nie razine managementa, izvjetaji se rade sa veom razinom detaljnosti, te u kraim vremenskim intervalima, dok se za vie razine managementa izvjetaji daju rjee, bez detalja, sumarno sa zakljucima sumarno sa zakljucima

- Najvaniji zadatak izvjetavanja je:1. Rano, tono i jasno ukazati na

promjene ili odstupanja unutar projekta 2. Prikazati trend i time predvidjeti budunost3. Ukazati na kljune podatke koji imaju kljuni

utjecaj na cjelinu


- Izrada izvjetaja se razlikuje prema tipu:1. Uobiajeni obrauju redovne pokazatelje u projektu.

Rade se periodino2. Izvanredni obrauju iznenadne pojave vanih

dogaaja ili potreba brzog informiranja o bitnim odlukama i promjenama unutar projekta

3. Izvjetaji o posebnoj analizi koji se upotrebljavaju za 3. Izvjetaji o posebnoj analizi koji se upotrebljavaju za priopavanje rezultata specifinih problema unutar projekta

- Metode izvjetavanja koje se koriste u graevini su:- S krivulja- Gantogram- Histogram- Mreni plan- Tablice.

6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1616

Praenje plana -13Primjer izvjetaja za napredovanje izvrenja i gotovosti bruto povrine graevine u izgradnji

7. Earned Value Metoda7. Earned Value Metoda--11 Koncept je izvorno nastao 1967. godine za

potrebe US Department of defense (DOD) pod nazivom Cost/Schedule Control Systems Criteria- C/SCSC

Analiza vrijednosti prihoda koja predstavlja neprekinutu mjerenje aktualnog ostvarenja neprekinutu mjerenje aktualnog ostvarenja nasuprot detaljnom planu izvrenja, a u cilju predvianja konanih trokova i vremenskog roka projekta

7. Earned Value Metoda7. Earned Value Metoda--22 Jedan od najpoznatijih izvjetaja o izvrenju projekta je

dijagram vrijednosti prihoda (the earned value chart) u kojem su prikazani podaci novac/vrijeme.

7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda -- 33

Indikatori statusa projekta:BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled) planirani troak planiranog poslaACWP (Actual Cost of Work Performed) stvarni troak izvrenog poslaBCWP (Budgeted Cost for Work Performed) planirani troak za izvreni posaoSTWP (Scheduled Time of Work Performed) planirano vrijeme izvrenog poslaATWP (Actual Time of Work Performed) stvarno vrijeme izvrenog poslaBAC (Budget at Completion) planirani budet

EAC (Estimate at Completion) projicirani (pretpostavljeni) budetEAC (Estimate at Completion) projicirani (pretpostavljeni) budet

BCWP - BCWS SV (Schedule Variance) odstupanje od plana BCWP - ACWP CV (Cost Variance) trokovno odstupanje STWP ATWP TV (Time Varijance) vremensko odstupanje

= BCWP / BCWS SPI (Schedule Performance Indeks) indeks planskog izvrenja

= BCWP / ACWP CPI (Cost Performance Indeks) indeks trokovnog izvrenja

= STWP / ATWP TPI (Time Performance Indeks) indeks vremenskog izvrenja

NA KRAJU TROMJESJEJA 1:

planirano (BCWS) 25.000 KNstvarno (ACWP) 22.000 KNvrije. prihoda (BCWP) 20.000 KN

odstupanje od plana (SV) 25

50

75

100

Planirano 25

Stvarno 22

7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 4 4 Primjer Primjer

odstupanje od plana (SV) BCWP BCWS = -5.000 KNstvarna trokovna varijanca (CV)BCWP - ACWP = -2.000 KN

1 2 3 4

25Planirano 25

Vrijednost 20

INDEKS VREMENSKOG IZVRENJA (SPI):vrijednost / planirano . 20.000 / 25.000 = 0.8INDEKS TROKOVNOG IZVRENJA (CPI):vrijednost / stvarno . 20.000 / 22.000 = 0.91

7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 5 5 PrimjerPrimjer provjerava se progres nakon 100 dana postotak zavrenosti projekta je 60% ostvareni troak 1.300.000,00 BAC 1.830.000,00

Potrebno je izraunati: vrijednost prihoda (Earned Value) trokove na zavretku projekta

7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 6 6 PrimjerPrimjer EAC = ACWP+(BAC-BCWP)/CPI

ACWP=1.300.000 BAC = 1.830.000 BCWP=1.830.0000,6=1.098.000

CPI = BCWP/ACWP = 1.098.000/1.300.000= 0,8446

EAC = 1.300.00+(1.830.00-1.098.000)/0,8446= 2.192.857,15

7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 77 Praenje izvrenja projekta sa fokusom na

indeksu trokovnog izvrenja (CPI)

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 11 Definicija

- Kontrola predstavlja ljepilokoje vee zajedno sve faze projekta od ideje, projektiranja, nabave i ugovaranja, graenja do primopredaje.

Zadaci sustava kontrole: Zadaci sustava kontrole:- Djelovanje na aktivnosti sukladno

podacima iz praenja plana, a u cilju izvrenja plana

- Kontrola predstavlja osnovnog uvara imovine svake organizacije

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 22 Razlozi iz kojih moe doi do potrebe za djelovanjem

kontrole mogu biti:- Zahtjevi investitora za izmjenama u projektu- Neoekivanih tehnikih problema- Problemi interaktivnog rada, suradnje, veza.- Neodgovarajuih i nepotpunih tehnolokih rjeenja- Nedostatku dokumentacije potrebne za rad (nepotpuni projekti)- Pravni problemi- Pravni problemi- Opskrba logistika projekta uz nedovoljan broj resursa- Prekoraenje trokova zbog podbaenog prorauna- Promjena ulaznih cijena, inflacije.- Prekoraenja roka iz razloga slabe organizacije, discipline i

motivacije - Pre-optimistiki izraen poetni plan- tzv. politiki motivirani rokovi i td.

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 33 Prema podacima iz praenja plana, potrebno

je odabrati trenutak u kojem e se provesti kontrolna radnja. Takoer je potrebno definirati to e se kontrolirati, kako e se ocijeniti izvrenja koja su odstupanja doputena prije intervencije, kakvu doputena prije intervencije, kakvu intervenciju poduzeti, kakvu preventivu odabrati za sprjeavanje odstupanja od plana.

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 44 Vrijeme kontrole se odreuje na nain da

ostavimo dovoljno vremena za poduzimanje korektivnih radnji

Nie razine rukovoenja uobiajeno provode dnevnu i tjednu kontrolu, voditelji projekata uglavnom tjednu, a vie razine uglavnom tjednu, a vie razine managementa mjesenu

Kontrola ima tendenciju terora nesigurnih i izaziva tjeskobu kod ostalih, te je treba postaviti na nain da ohrabri poeljne postupke, a obeshrabri one nepoeljne(PMBK)

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 55 Opa naela kontrole plana:

1. Procesi kontrole trokova i vremena moraju biti integrirani, konzistentni i u suglasju

2. Procesi planiranja i kontrole moraju biti cjeloviti i neprekinuti kroz sve faze projekta, to predstavlja osnovni zadatak projektnog tima

3. Nuno je da projektni sudionici, koji su odgovorni za provoenje plana, daju punu podrku procesu planiranja i kontrole, te da plan prihvaaju i smatraju ga svojimprovoenje plana, daju punu podrku procesu planiranja i kontrole, te da plan prihvaaju i smatraju ga svojim

4. U procesu planiranja treba koristiti dogovorene (po mogunosti standardizirane) formate za prikupljanje, obradu i raspodjelu informacija

5. Prednosti IT koristiti maksimalno6. Informacija mora biti pravodobna, ispravno adresirana i

dimenzionirana na pravi nain i u pravoj mjeri. Svugdje gdje je to mogue dati prednost sumarnim informacijama ( da se od stabla ne vidi uma)

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 66 Vrste kontrolnih mehanizama:

- Automatska kontrola u kojoj se primjenom neprekidnih opaanja i mjernih ureaja prikupljaju podaci i usporeuju sa standardima, a zatim se dobivena informacija prenosi do podsustava koji po potrebi provodi korektivnu radnju (npr. proizvodni procesi proizvodnje radnju (npr. proizvodni procesi proizvodnje graevinskog materijala)

- Go / no-go kontrola podrazumijeva redovito, cikliki periodino provjeravanje ispunjenja odreenih preduvjeta. Ovaj tip kontrole je upotrebljiv za projekt bilo kojeg sadraja. Pri ovom tipu kontrole, tehnika dokumentacija i plan (vremenski i financijski), koriste se kao osnovni kontrolni dokumenti

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 77 Pojam post-kontrole

- Post-kontrola provodi se nakon nastupa dogaaja, sa zadatkom uenja, pamenja i poboljanja rada na buduim projektima. Ona analizira ostvarenje:temeljnog cilja projekta, meurokova, prorauna, promjena, koritenja resursa, upravljanja projektom, upravljanja rizicima, korelacijom i interakcijom sa partnerima, tehnologije, korelacijom i interakcijom sa partnerima, tehnologije, organizacije, pogreaka/ispravnih odluka..

- Kljuni izvjetaj procesa post-kontrole je skup preporuka o moguim poboljanjima za budue projekte.

- Stav sudionika projekta prema procesu post-kontrole, je ovisan o njihovom uspjehu u radu na projektu i ocjeni njihovog rada kaoja e proizai iz postupka kontrole.

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 88 Kontrolnog sustav mora biti:

- fleksibilan, jednostavan i razumljiv izvriteljima posla, lagan za odravanje, jeftiniji od koristi koja se dobiva kontrolom, lagan za odravanje, upotrebljiv, etian, toan u razumnim granicama, detaljno dokumentiran, orijentiran na ispravljanje greaka umjesto na orijentiran na ispravljanje greaka umjesto na sankcije

Kontrolni sustav ne smije:- biti preagresivan, biti orijentiran iskljuivo na

lako mjerljive faktore uz zanemarivanje teko mjerljivih, zanemarivati promjene u projektu, pre-eksponirati kratkorone ciljeve projekta na tetu dugoronih

8. Kontrola plana8. Kontrola plana 99 Kontrola promjena

- Jedan od najvanijih zadataka i ujedno najvei problem upravljanja. Do promjena dolazi uslijed: neizvjesnosti ulaznih podataka, dodatnih zahtjeva na projekt, eljom za poboljanjima projekta, loe projektne dokumentacije, voenja projekta.projekta.

- Zadatak sustava kontrole promjena je: pregled zahtjeva za promjenom, identificiranjem alternativnih rjeenja kod promjene, prihvat (odobrenje) zahtjeva za promjenom, obavjetavanje interesnih sudionika o promjeni

- Promjene se ne smiju prihvaati i provoditi neformalno

9. Odnos sudionika u projektu i procesa 9. Odnos sudionika u projektu i procesa vremenskog planiranja vremenskog planiranja --11

Pristup vremenskog planiranju:

- Parcijalan (djelomian)- Sustavan (cjelovit)- Ad hoc u skladu sa razvojem dogaaja- Ad hoc u skladu sa razvojem dogaaja- Nihilistiki - ma ne treba, jer..


Stav hijerarhijskih razina managementa prema sustavnom planiranju:- Top management -

Dobili smo posao kakav smo puno puta odradili. to e nam sustavno planiranje donijeti?

- Srednji management Znamo koji potencijal lei u sustavnom Znamo koji potencijal lei u sustavnom planiranju, ali top management nam nee dati podrku, a kad bi je i dobili, oni na gradilitu je nee primjenjivati

- Operativni management-Sustavno planiranje je dodatni posao, a mi smo ionako preoptereeni. Svrha mu je da trae nae greke i zatim vre pritisak na nas.


Investitor u odnosu na vremensko planiranje

- Naelno, svi investitori prihvaaju koncept project managementa, sustavnog planiranja. ali1. Vrlo su osjetljivi na otkrivanje vlastitih pogreka u radu2. Skloni su estim promjenama tijekom faze izvrenja3. esto su preoptimistini pri odreivanju ciljeva projekta4. U pravilu, ne razumiju vanost strategije raspodjele rizika5. Investitor koji sam odredi ugovorni rok, bez planiranja faza projekta, ukljuujui fazu izvrenja, ima malu ansu za ostvarenje istog.projekta, ukljuujui fazu izvrenja, ima malu ansu za ostvarenje istog.6. Pravilo je da investitor u fazi ustupanja radova, da na uvid buduem ugovaratelju, svoju plansku dokumentaciju (slijed radova, meu-rokovi, kljuni resursi, naini praenja i kontrole, odtete za neizvravanje plana,), te se ista nakon toga unosi u ugovornu dokumentaciju7. Od posebne vanosti, je u ugovornoj dokumentaciji odrediti meu-rokove koji uravnoteuju intenzitet ukupnog rada i sprjeavaju rizine postupke neodgovornog izvoditelja (po vrsti rada, dijelovima graevine, isporukama, primopredajama)


Izvoditelj u odnosu na vremensko planiranje

1. U fazi davanja ponude, veina izvoditelja u potpunosti je orijentirana na izraun cijene, dok je planiranje roka potpuno zapostavljeno iz razloga:- Bojazan da e u sluaju ne prihvaanja roka, njihova ponuda biti odbijena- Izvoditelj oekuju da e u tijeku projekta Investitor zatraiti promjene uslijed kojih e on zatraiti produljenje roka- Izvoditelj ima saznanje da su sankcije za neizvrenje roka ograniene (i malog iznosa), a eventualni sudski procesi dugotrajni

2. Nakon ugovaranja, veina izvoditelja vrlo kritiki prigovara na rok zavretka radova3. Veina izvoditelja volispori poetak, a brzi kraj, pa se poetne aktivnosti nepotrebno 3. Veina izvoditelja volispori poetak, a brzi kraj, pa se poetne aktivnosti nepotrebno dugo razvlae, a zavrne planiraju u rekordnom roku, to je sve vrlo rizino4. Veina izvoditelja forsira izvrenje bez kvalitetne pripreme5. Izvoditelji uglavnom prihvaaju proces sustavnog planiranja uslijed zahtjeva investitora6. U manjim poduzeima, planiranje je uglavnom preputeno osoblju na gradilitu, koje plan doivljava kao pritisak investitora 7. Vea poduzea, uglavnom imaju centralni odjel za planiranje, koji je esto bez udjela gradilinog osoblja, koji smatraju planove (osoblje gradilita) nametnutima i nerealnim

Posljedice- BOJKOT PLANA!!!!!


Projektant u odnosu na vremensko planiranje

1. Imaju vrlo znaajnu ulogu i utjecaj u projektu, ali veinom vrlo malo znaju o planiranju i upravljanju2. Koncentrirani su na svoj rad, koji smatraju vrlo kreativnim, te ga se stoga ne moe numeriki kreativnim, te ga se stoga ne moe numeriki obraditi u procesu planiranja3. Aktivnosti projektanta, redovito su na kritinom putu, pa investitor (njegov konzultant) mora preuzeti sustavno planiranje istih

10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --11

U G O V O R E N I R O K

K L J U N I M E U R O K O V I 1. R A Z IN A

U P R A V A

O D R O K A P R E M A

D E T A L JIM A

H IJE R A R H IJA P L A N O V A

O S N O V N I P L A N

P R E G L E D N I P L A N

D E T A L JN I IL I O P E R A T IV N I P L A N

2 . R A Z IN A

3. R A Z IN A

4 . R A Z IN A

P L A N IR A N JE

O D D E T A L JA P R E M A R O K U

IZ V R IT E L JI

10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --22 Kljuni meurokovi- 1. razina

- U ovisnosti o veliini i vrsti projekta, odredi se do 20 glavnih meurokova

- Meurokovi su zavretci (isporuke) bitnih sastavnica projekta, obino odreenih najviom razinom WBS-anajviom razinom WBS-a

Podsjetnik:WBS je grafiki prikaz projekta putem ralanjivanja istog na komponente, u razvijenim i povezanim razinama od produkta do najsitnijih detalja koji su potrebni za provedbu efikasnog planiranja i kontrole.

10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --33 Osnovni plan (2. razina)

- Osnovni plan predstavlja prikaz odreenog broja sumarnih aktivnosti i svih kljunih meurokova

- U planu su prikazane aktivnosti (i njihove veze) vezane za izradu dokumentacije, opskrbu i nabavu, izvrenje (izvoenje), te opskrbu i nabavu, izvrenje (izvoenje), te primopredaju

- Osnovni plan izrauje se pri izradi ponude- Vremenska jedinica je uobiajeno mjesec- Auriranje se provodi jednom mjeseno, a

podaci i informacije se nalaze u organizacijskoj jedinici uprave poslovnog sustava

10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --44 Pregledni plan (3. razina)

- Predstavlja detaljiziranje osnovnog plana- Sastavni je dio ugovorne dokumentacije- Vremenska jedinica je tjedan ili dan- Vremenska jedinica je tjedan ili dan- Aurira se jednom mjeseno (ili tjedno), a

podaci i informacije se nalaze u organizacijskoj jedinici uprave poslovnog sustava

10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --55 Detaljni ili operativni plan (4. razina)

- Predstavlja detaljiziranje preglednog plana

- Radi se na poetku faze izvrenja- Radi se na poetku faze izvrenja- Moe obuhvatiti cijelo trajanje izvrenje,

premda se esto radi za odreeni vremenski period (tjedan, mjesec,.)

- Vremenska jedinica je dan- Aurira se dnevno

11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i planera--11

Project manageri

- Kreiranje i definiranje projekta- Definiranje potrebnih resursa- Upravljanje projektom- Upravljanje projektom- Izvjetavanje o projektu- Upravljanje rizicima- Financijsko upravljanje


Planeri

- Izrada plana i detaljnog rasporeda koritenja resursa

- Unos i obrada podataka dobivenih iz - Unos i obrada podataka dobivenih iz operative

- Izrada izvjetaja- Koordiniranje korisnika plana


Izvritelji

- Primaju i izvravaju zadatke- Izvjetavaju o izvrenju- Izvjetavaju o utrocima- Izvjetavaju o utrocima- Surauju sa planerima- Imaju detaljan uvid u stanje projekta


to planeri trebaju znati?

Linijske - prometne i hidrotehnike graevine-1

- Imaju jednu izrazito izduenu dimenziju, pa se kod planiranja dijele u dionice, kampadekod planiranja dijele u dionice, kampade

- Organizacija podjele temelji se na jednakosti koliine rada, uvaavanju zemljopisnih uvjeta i koritenju fronte rada sa jednog ili vie napadnih mjesta.

- Unutar dionica, radovi se planiraju u lananom slijedu, uz preklapanje aktivnosti u slijedu



Linijske - prometne i hidrotehnike graevine-2

- U planu dominiraju aktivnosti sa zemljanim radovima, transportu i ugradnji odreenihradovima, transportu i ugradnji odreenihslojeva i naposljetku opreme

- Sloeni pojedinani objekti koji se nalaze na trasi (tuneli, vijadukti, nadvonjaci, mostovi.), esto su kritini za cijeli projekt, pa se prikazuju posebnim detaljnim planom

- Za planiranje se preporua upotreba raunala



Sve graevine -1

- Kod planiranja svake graevine, treba ukljuiti sve radove svih faza

- esto se zanemaruje utjecaj slijedeih faza na trajanje - esto se zanemaruje utjecaj slijedeih faza na trajanje projekta: ugovaranje, zavrne isporuke opreme, pripremni i zavrni radovi, isporuka dokumentacije, donoenje odluka vanih za izvrenje radova, osiguranje ovca.

- U poetnoj fazi plana, veze meu aktivnostima treba odrediti uz umjerenopreklapanje izvrenja povezanih aktivnosti



Sve graevine -2

- Godinji fond radnog vremena treba paljivo prekontrolirati, te uz praznike unijeti i dodatne neradne dane prema analizi vremenskih, politikih, vjerskih i dane prema analizi vremenskih, politikih, vjerskih i socijalnih utjecaja na podruju gdje se gradi.

- Koritenje PDM metode planiranja, uz primjenu raunala, openito predstavlja najpovoljniji pristup planiranju, ali se korisnicima plana dostavljaju ostali izvjetaji koji proizlaze iz mrenog planiranjagantogram, histogram,S-krivulja. (sam mreni plan, rijetko se daje korisnicima plana iz razloga kompliciranosti)

11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i planera--88 Dostatni razlozi za produenje ugovornog roka prema FIDIC-u

a)Dodatni radovi- Poveani posao (znaajno vee koliine od trokovnikom predvienih)- Promjena karaktera/kvalitete/pozicije/slijeda radova- Van trokovniki radovib)Svaki uzrok kanjenja naveden u slijedeim stavkama- 6.4. Kanjenje isporuke tehnike dokumentacije- 12.2. Nepovoljni fiziki uvjeti- 27. Iskopine, arheoloka nalazita.- 40.2. Posljedice suspenzije od strane strunog nadzora- 40.2. Posljedice suspenzije od strane strunog nadzora- 42.2. Neuspjeh investitora da izvoditelja uvede u gradilite - 69.4. Odreena suspenzija radova od izvoditeljac)Iznimno loi vremenski uvjetid)Kanjenje za koje odgovara naruitelj- Nemogunost primopredaje gradilita- Rat, neprijateljske aktivnosti, izgredi, bezakonje- Zauzee od strane naruitelja- Gubitak ili teta uslijed tehnike dokumentacije koja nije od izvoditeljae) Specijalne okolnosti- Pokriva vrlo neobine situacije koje nisu nigdje posebno navedene

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--11 Svaki sudionik projekta je zainteresiran za:

- Svoje ulaganje u projekt (to, kada ?)- Svoju dobit iz projekta (koliko, kada ?)- Rizike koje preuzima (vjerojatnost, posljedice ?)- Garancije (tko, za to ?)

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--22 Vrednovanje projekta (ulaganja, dobiti) bez analize

rizika nije ispravan pristup (izvor prof.dr.sc.Mladen Radujkovi)

RIZIKRIZIK

Da li postoji projekt bez rizika? Ako da, koliko on vrijedi ?

ili

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--33

(izvor: Effective risk monitoring and control with Risk Register Systemprof.dr.sc. Mladen Radujkovi, mr.sc. Ivana Burcar Dunovi)

Prethodna istraivanja Upravljanje rizicima u Hrvatsko graevinskoj praksi je

na vrlo niskom nivou (znanje, upotreba)

Nova istraivanja

Iskustva upravljanja rizicima u Hrvatskoj Iskustva upravljanja rizicima u Hrvatskoj

Nova istraivanja Daleko od zadovoljavajue razine Postoje stanovita poboljanja Glavne promjene su nastale u saznanju o vanosti

upravljanja rizicima

Stanje u praksi Pojednostavljena i neopsena faza identifikacije rizika Nesistematina analiza rizika Nema praenja i kontrole rizika

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--44 Definicija rizika

Rizik predstavlja izloenost mogunosti novanoggubitka, fizike tete ili odgode kao posljedicepridruene poduzimanju odreenog smjera akcija (unegativnom kontekstu)

Za prouavanje rizika posebno je vano znati dva podatka kojima seodreuje izloenost riziku:

- Vjerojatnost ako nema vjerojatnosti rizika onda ne postoji problem

- Posljedice ako nema negativnih posljedica rizika, onda nema ni problema

- VANA JE ISTOVREMENOST : vjerojatnosti i posljedica - MJERA IZLOENOSTI = vjerojatnost x posljedice


Upravljanje rizikom se dijeli u tri faze :

1. Identifikacija izvora rizika2. Analiza rizika3. Odgovor riziku3. Odgovor riziku

Iako se rizikom upravlja u svim fazama projekta,najkorisnije su to ranije analize, jer su tadamogunosti djelovanja povoljnije

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--66 Cilj identifikacije je odreivanje 5 do 10

glavnih izvora rizika i opis njihovih vjerojatnih posljedica, sa izradom prve aproksimacije njihovog djelovanja na projekt.

Tehnike identifikacije : Tehnike identifikacije :- Provjere liste rizika sa prolih projekata- Intervjui sa kljunim sudionicima u

projektu- Aktivno razmiljanje i studiranje

problema sa projektnim timom


Izvori rizika (openito)

VANJSKI IZVORI

1. PRAVNI 2. POLITIKI 3.EKONOMSKI 4.SOCIJALNI 5.PRIRODNI

Lokalni propisiDozvole,suglasnostiPromjene zakona

Promjene politikeIzboriRat

EkonomskapolitikaCijene,takse

Obrazovanje,kulturaSezonski rad

KlimaTloPoariPromjene zakona

StandardiRatSporazumi

Cijene,takseUvjeti financiranjaTeaj valuta

Sezonski radtrajkFluktuacija ljudi

PoariPotresi, poplave

UNUTARNJI IZVORI

6. UPRAVLJANJE 7.TEHNIKADOKUMENTACIJA

8.LJUDSKIFAKTOR

9.OPSKRBA I LOGISTIKA

10.UGOVARANJE

Nerealni ciljLoa kontrolaTehnologijaOrganizacija

NepotpunostNetonostNezavrenostPromjene

ProduktivnostBolovanjaMotivacijaPropusti

NestaiceIsporukePouzdanost strojaNedostatak ljudi

Vrsta ugovoraKratki rokoviNerealna cijenaOdnosi sudionika

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--88 Za graevinski projekt glavni izvori rizika su

vezani uz: veliinu objekta, sloenost radova, iskustvo, brzinu projektiranja i graenja, klimu i lokaciju, preoptimistine poetne planove i ciljeve projekta po kriteriju vrijeme/trokovi, te postojanje razliitih vrijeme/trokovi, te postojanje razliitih ogranienja u izvrenju projekta

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--99 Scenarij hazarda- Nedefiniran sadraj projekta / pojava promjena - Konflikti sa regulativom (Zakon o graenju,....)- Nerijeeno financiranje- Nepredvieni utjecaji klime i prirode- Bez odgovarajuih istranih radova- Bez odgovarajuih istranih radova- Bez cjelovite pripreme izvrenja- Neprecizni ugovorni odnosi- Bez odgovarajuih znanja o upravljanju projektom

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1010 Analiza rizika predstavlja razliite modele izrauna i

procjene djelovanja identificiranih rizika na izabrane projektne ciljeve (kvalitativna i kvantitativna analiza)

Analiza rizika- poetni obrazac (primjer)

IZVOR RIZIK POKRETA POSLJEDICA MJERE ZA UBLAAVANJE UTJECAJA RIZIKA

KRATKI ROKOVI

KANJENJE TEHNIKE

PROJEKTANT ZASTOJI U IZVRENJU I

UZ VLASTITO OSOBLJE (4 LANA) PROJEKTANT E ROKOVI

(INVESTITOR)

TEHNIKE DOKUMENTACIJE

IZVRENJU I KANJENJE IZVRENJA RADOVA NA GRADILITU(IZVODITELJ)

LANA) PROJEKTANT E ANGAIRATI KOOPERANTA ZA DIO POSLOVA (2 LANA)

okvir promjena sudionici ciljevi odluke

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1111 Kvalitativna analiza rizika

- Opisno i numeriki- Rangiranje rizika pomoi matrica

Vjerojatnost

Vjerojatnost

VM(0.1)

M(0.3)

S(0.5)

V(0.7)

VV(0.9)

Mala Srednja Velika

Posljedice

Male Mali Mali Srednji

Srednje Mali Srednji Veliki

Velike Srednji Veliki Veliki

Matrica 3x3 opisna

Posljed

ice

VM(0.05)

0.005 0.015 0.025 0.035 0.045

M(0.1)

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

S(0.2)

0.02 0.06 0.10 0.14 0.18

V(0.4)

0.04 0.12 0.20 0.28 0.36

VV(0.8)

0.08 0.24 0.40 0.56 0.72

Matrica 5x5 opis i numerika


IZVOR RIZIK POKRETA POSLJEDICA VJEROJATNOST

UTJECAJ KORELACIJA SA DRUGIM

RIZIKOM

MJERE ZA UBLAAVANJE

UTJECAJA RIZIKA

KRATKI ROKOVI (INVESTITOR)

KANJENJE TEHNIKE DOKUMENTACIJE

PROJEKTANT ZASTOJI U IZVRENJU I KANJENJE IZVRENJA RADOVA NA GRADILITU(IZVODITELJ)

VELIKA VELIKO PRODUENJE ROKA

IZOSTANAK PRIPREME IZVOENJA (IZVODITELJ)

UZ VLASTITO OSOBLJE (4 LANA) PROJEKTANT E ANGAIRATI KOOPERANTA ZA DIO POSLOVA (2 LANA)(PROJEKTANT)

ANGAIRANJE ANGAIRANJE KONZULTANTA ZA PRIPREMU RADA(IZVODITELJ)

iz tablice prethodni slajd

iz tablice prethodni slajd

Posljedice x vjerojatnost

Domino efekat

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1313Metode kvantitativne analize rizika

Premija izraunava se dodatak sume za pokrie posljedica djelovanja rizika- Dodatak se postavlja kao poseban iznos

(stavka) koji se moe namjenski koristiti (stavka) koji se moe namjenski koristiti uz suglasnost uprave

- Danas se najvie koristi u praksi- Brzo i jednostavno, ali tonost vrlo upitna- Ne postoji odgovarajua slika o

neizvjesnosti, ve samo pretpostavke

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1414 Analiza osjetljivosti

- Utjecaj promjene po jedne varijable na izabrani projektni cilj

- Brza obrada, mogu runi postupak ili - Brza obrada, mogu runi postupak ili primjena raunala

- Ne daje dobru probabilistiku sliku izloenosti riziku, varijable se uzimaju kao neovisne

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1515 Analiza vjerojatnosti

- Djelovanje vie koreliranih varijabli rizika na projektne ciljeve

- Probabilistiki ulazni podaci i rezultat- Probabilistiki ulazni podaci i rezultat- Za obradu podataka potrebno raunalo- Vrlo dobra metoda

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1616 Rezultati analize rizika u projektu

- Rezultat analize rizika moe biti vezan na bilo koji podatak o projektu, ali u pravilu u praksi se najvie analiziraju vrijeme i novac.

- U poetnoj fazi projekta analiza rizika je - U poetnoj fazi projekta analiza rizika je primarno usmjerena na ekonomske pokazatelje kao npr.: sadanja vrijednost projekta, interna stopa rentabilnosti, vrijeme povrata novca,... dok se pri izvrenju najvie vee uz trajanje i proraun projekta ili nekih njegovih dijelova

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1717 Odgovor riziku

- Rizik i trokovi odgovora su proporcionalno vezani, tj. to je vei rizik u pravilu se vie mora platiti za odgovor

- U pravilu to se rizik ranije plati, cijena je manja

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1818 Odgovor riziku

1. Pravovremeno prepoznati, te izbjei ili umanjiti djelovanje rizika

2. Skrenuti ili usmjeriti rizik na drugoga2. Skrenuti ili usmjeriti rizik na drugoga3. Preuzeti rizik i eventualni gubitak

Strategija i detalji raspodjele rizika su vaan diougovorne dokumentacije

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--1919 Registar rizika

(izvor: magistarski rad Registar rizika - mr.sc. Ivana Burcar Dunovi)

Oekivani pozitivni utjecaj i dobrobit od Registra rizika

Platforma za cijeli proces upravljanja rizikomSistematino snimanje i spremanje podataka o Sistematino snimanje i spremanje podataka o svim identificiranim rizicima od poetka kroz cijeli ivotni vijek projekta

Stvaranje kvalitetne baze podataka za budue projekte

Organizirano poveanje baze znanja o rizicima i njihovom utjecaju na projekt

12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje rizicima--2020Osnovni model registra rizika

P

R

O

C

E

S

U

P

R

A

V

L

J

A

N

J

A

Identifikacija rizika

Procjena rizika

P

R

O

J

E

K

T

N

I

R

E

G

I

S

T

A

R

R

I

Z

I

K

A

C

E

N

T

R

A

L

N

I

R

E

G

I

S

T

A

R

R

I

Z

I

K

A

Planiranje upravljanja

rizicima

P

R

O

C

E

S

U

P

R

A

V

L

J

A

N

J

A

R

I

Z

I

K

O

M

O

C

J

E

N

A

R

I

Z

I

K

A

Procjena rizika

P

R

O

J

E

K

T

N

I

R

E

G

I

S

T

A

R

R

I

Z

I

K

A

C

E

N

T

R

A

L

N

I

R

E

G

I

S

T

A

R

R

I

Z

I

K

A

Analiza rizika

Odgovor riziku

Praenje i kontrola rizika

Komunikacija

Osnovne djelatnosti Hrvatske udruge za upravljanje projektima su: Razvoj i promicanje profesionalizacije u

upravljanju projektima Zastupanje interesa project managera iz svih

privrednih i neprivrednih podruja

13. Hrvatska udruga za upravljanje 13. Hrvatska udruga za upravljanje projektima (certifikacija voditelja projekata)projektima (certifik

Documents

Predavanja PIPP Spec.gro