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2SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p

内容页码

管理概要 3

A. 反倾销对家具出口美国业务的影响 4

B. 大亚家具出口美国的业务战略 12

C. OEM业务模式下的渠道战略 28

D. 大亚家具的组织设置 41

E. 大亚家具出口美国业务的发展里程碑 44

附录1 自有品牌业务模式下应了解的美国市场特点 47附录2 选择自有品牌并购目标的方法和进程 58附录3 OEM业务模式下渠道参与者的特点 65附录4 OEM业务模式下各类渠道对OEM厂商的要求 81附录5 自有品牌与OEM混合业务模式案例——台升 88附录6 OEM业务模式案例——美克 93

This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.


管理概要

• 本报告的假设前提是反倾销案对中国家具的影响有限。如果影响很大，大亚就应重新审视其家具的

整体战略。

• 罗兰·贝格建议大亚出口家具的业务模式是从OEM过渡到自有品牌模式为主的混合业务模式。

• 为建立自有品牌业务模式，罗兰·贝格建议大亚通过收购而非自建的方式。

• 大亚出口家具业务的目标是提高盈利能力、2008年家具实现5亿美元出口额、拥有自己的品牌和渠道

掌控力。收购美国品牌可为大亚带来45％的毛利，投资成本有望较快收回。如果成功并购05年有2.5

亿美元销售规模的美国品牌，在混合模式下，大亚家具08年可完成5亿美元的年销售收入和8000万

美元的息税前利润。

• 建议大亚在OEM业务模式下重点开发美国厂商和零售商类型的目标客户。

• 建议大亚目前的家具管理团队继续经营OEM业务，事业总部设在上海。而自有品牌业务以被收购公

司及其团队为基础，继续设在美国。

SHA-05867-043-02-02-C-Business Strategy(Furniture)-p 4

A. 反倾销对家具出口美国业务的影响


反倾销案对中国家具业的影响将在今年4月初步明朗

2003.10.31

2004.1.9

2004.4

2004年底

• 美国家具生产商联盟向美国商务部和美国国际贸易委员会递交了要求制裁中国家具厂商的起诉状，要求美国贸易机构对来自中国的进口木制卧房家具征收158%－440％的倾销关税，涉案企业开始准备有关的应诉文件和材料

• 美国国际贸易委员会裁定，认为中国厂商的行为已构成倾销，美国商务部开始对中国家具进行全面调查

• 美国商务部将作出初步倾销裁决，初步决定倾销税率，然后进入复审

• 美国商务部和国际贸易委员会将作出终裁，新关税将在海关立即执行

BACKUP


反倾销对大亚的影响可能产生两种情况

反倾销终裁

需要重新审视业务投资计划并设计新战略

是否征收倾销关税？

税率多高？是否影响其他家具业务？

对中国木制家具企业的影响

对大亚业务和渠道战略的影响

是

否

>50%

15－50%

<15%

>25%其它木制家具转移

木制家具出口减少量超过50%（即家用家具的33%）

影响很大

<25%其它木制家具转移

木制家具出口减少33－50% （即家用家具的20－33 % ）

25%－50%的其它木制家具转移

木制家具出口减少量超过50% （即家用家具的33 % ）

<25%的其它木制家具转移

木制家具出口减少17％－33%（即家用家具的10－20%）

基本维持现状，但中国厂商的利润率下降

维持现状

影响中等

影响小

几乎无影响

无影响

维持现有发展目标

完全停止从中国进口木制卧房家具(高于/等于美国

国内成本)

(低于美国国内，但高于周边国家)

(中国厂商有保

持价格不变的可能性)

部分木制卧房家具的采购转向其它亚洲低成本国家，假设为50%卧房家具

对木制卧房家具出口的影响多大？

假设不到10%的

木制卧房家具的采购转向其它亚洲低成本国家

几乎无影响

>50%的其它木制家具转移

木制家具出口减少33－50% （即家用家具的20－33 %）

影响很大

影响中等

资料来源：罗兰·贝格分析


反倾销案的结果尚不明朗

资料来源：Chinainfobank,Furniture Today

有利于中国生产商的方面不利于中国生产商的方面

• 部分相关利益企业反对反倾销

– 美国家具零售商联合会（FRA）反对对中国家具的

反倾销诉讼，认为这是美国的家具制造商在利用美国政府为自己争利

– 美国木材出口商和生产商反对反倾销，因为中国家具大量使用美国木材为其提供了商业机会

• 大规模的家具企业立场摇摆，因其身兼生产商和进口商双重身份，从与中国的贸易中获益

• 若反倾销成立，将直接损害美国消费者和因此而失业的家具零售商雇员的利益

• 选择印度为基准国对中国厂商不利。印度的家具生产成本比中国高1倍以上，以其为成本评判标准很可能导致中国厂商倾销成立

• 政治环境不利中国

– 美国大选临近，失业再度成为热点

– 中美关系因中国拒绝浮动汇率而再度紧张

形势判断 • 有美国业内人士认为：在7月时，美国反倾销诉讼胜利的可能性为1：2，但到11月时由于政治环境向不利于中国的方向发展，美国反倾销胜诉的可能性上升至60：40


若中国木制卧房家具被征15％以下关税，则中国厂商仍可保持较强的竞争力

15

270-320

65-115

中国厂商被征关税后压缩毛利的情况批发价400－ 500 （中值450 ）

毛利率约5％（另出口退税还可贡献相当于2％的毛利率）

关税税率1）为约15％进口成本450 （中值）

中国厂商被征关税后不加价但减少自身毛利时的情况[美元]

1）美国征收中国家具进口关税的计税依据是中国FOB价


50FOB价（中值）为310

BACKUP

90

美国工厂生产成本：500-580(中值540）

中国生产成本中国至美国运输费毛利关税美国生产成本


当中国木制卧房家具若被征大于50％的关税时，就不再有出口美国的机会

中国厂商批发价增至540 (中值），同时压缩毛利至3％

毛利率3％（另出口退税还可贡献相当于2％的毛利率）

关税税率约50％1）

美国进口成本=从中国的批发价（中值540）

从中国厂商进口家具的成本与美国生产成本相同时的情况

[美元]

1）根据中美家具行业专家的普遍认为，当征收关税超过50%时，中国家具将不再有除开美国的机会，与计算所得相似


10

270-320

145

65-115

FOB价（中值）为305

BACKUP

美国工厂生产成本：500-580(中值540）

中国生产成本中国至美国运输费毛利关税美国生产成本


这将直接导致中国对美国的木制家具出口额立刻锐减33％，并可能导致其它木制家具业务损失

其它木制家用家具木制卧房家具

木制卧房家具完全不能出口

假设25％的其它木制家具转移

木制家具整体减少50％

假设其它木制家具部分转移造成的影响举例

其它木制家具转移的原因

• 不能满足一些客户的将卧房组与其它家具（如餐厅组）并柜的要求

• 从不同的国家运输至美国会导致成本增加，不能体现规模效应

• 客户采购管理成本增加，因其必须在不同国家的生产基地投入精力

BACKUP

28.9 －9.6

[亿美元]

-4.8

14.5

资料来源：罗兰·贝格分析，美国商务部统计，Furniture Today

木制家具整体转移50％（相当于所有家用家具的33％1)），对木制家具厂商影响巨大

1)中国02年出口美国的木制家用家具为28.9亿美元，家用家具为45.6美元，木制家具占家用家具的63.3％

由于中国不再出口木制卧房家具，导致


本报告是以反倾销案对大亚影响小或没有的情况为前提作出的

• 产品组合：木制家具为主，沙发家具为辅

• 目标市场：美国

• 生产基地：设于中国，三家生产基地分别位于江苏丹阳 (1家)、福建福州 (2家)

本报告制定渠道战略的前提


B. 大亚家具出口美国的业务战略


大亚可选3种业务模式——OEM、参股客户与OEM混合、及自有品牌与OEM混合模式

OEM业务模式参股客户＋OEM业务模式自有品牌＋OEM业务模式

定义只负责国内生产参股从中国进口家具的美国客户，但不控股

控股美国家具品牌企业，介入美国的营销环节

1

2

3

4

盈利水平/投资回报

毛利率15－25％EBIT约7％1）

1）已计入出口退税的贡献

毛利率理想情况大于45％EBIT％理想情况大于16％理想状况下投资回报好，但有利润转移的风险

毛利率约45％EBIT％约16％投资回报较好

发展目标的实现

纯OEM方式很难实现08年5亿美元出口目标

该模式实现08年出口目标的可能性大

该模式实现08年出口目标的可能性大

品牌/对美

国渠道的掌控力

无品牌/无渠道掌控力

实现机会已经采用该模式

有机会有机会

无品牌/无渠道掌控力

有品牌/有渠道掌控力

罗兰·贝格建议初期采用视参股条约的谈判结果而定，可作辅助形式

未来主要形式


参股和收购都可以获得比纯OEM方式更高的利润

各业务模式盈利比较（以美国公司1美元销售额为例）

[美元]

纯OEM方式参股方式1）

(40%股权，假设控制100％订单）

收购方式(100%股权）

中国厂商投资额 0 0.50.2

中国厂商生产环节利润（EBIT%为7％，含出口退税）

0.5×7％＝0.035 0.5×7％＝0.035 0.5×7％＝0.035

美国厂商生产环节利润（EBIT%=6%)

1×6％*40%＝0.024 1×6％*100%＝0.06/

美国厂商改为在中国采购后多获得的利润（EBIT%增加10%)

1×10％*40%＝0.04 1×10％*100%＝0.1/

利润总额 0.035 0.099 0.195

计算假设：•假设被收购的美国公司的年销售额为全面收购所须投资额的2倍•对应美国1美元的销售额，中国厂商出厂价为0.5美元

1

1）假设因参股40％而获得美国公司100％的订单


参股方式可以获得优于收购方式的投资收益，但是不确定性大

收购方式（100％股权）

参股方式（20％股权控制20％的订单）



10年折现净现金流1)

（12％折现率）

IRR

(折现）回收年限

1.2

39%

4年

1.2 1.6 2.8

39% 46% 67%

4年 3年 2年

初始投资 1 1 1 1

控制美国公司的销售额 2 10 10 10

现实的不确定性小较小较大大

计算假设：• 收购价格按0.5美元收购1美元销售收入计算，股份按比例折算

1

由于参股形式存在美国公司的利润被转移的风险，故罗兰·贝格推荐相对稳健的收购方式

参股和收购的投资收益（以投资美国公司1美元为例）

[美元]

1) 按EBIT计算


中国OEM家具厂商的利润率有下降趋势

资料来源：美克年报，行业访谈，罗兰·贝格分析

22.4%

19.1%17.5%

9.8%6.7%

1999 2000 2001 2002 2003.1-9

中国OEM厂商的利润率下降，举例

美克的EBIT%1）变化，1999-2003

CAGR=-30%

BACKUP1

大连华丰

台升

美克

香港黄河

大亚

共计

许多家具企业在02－03年急速扩张，导致供求关系改变

投资额(美元) 新增生产线(条) 新增年产值(美元)

1.2亿

1亿

4千万

3.5千万

2.5千万

20

10

6

6

5

约4亿

约2亿

约1.5亿

约1.5亿

约1亿

3.2亿 47 10.5亿

• 据称另外还13条生产线在扩建中，但目前尚无资料表明

1）已计入了出口退税的贡献


假设大亚全面收购美国品牌企业并转为在中国自行生产，则可获得45％的毛利率，16％的利润率

500－580

160－200

50－8065－115

270－320

美国自有品牌厂商（在美国生产）

中国OEM厂商

毛利率（有生产和销售环节）25％*（EBIT%约6％）

毛利率 15％-25%（另外，出口退税贡献相当于2％的毛利，EBIT%约7％）

生产成本中国至美国运输费厂商毛利

出厂价（不含运费）320-400

批发（给经销商）价660-780

270－320

拥有美国自有品牌的中国厂商（在中国生产）

资料来源：UNC at Chapel Hill，Kenan-Flagler Business School，行业专家访谈，罗兰·贝格分析

从美国转到中国生产增加的毛利

140－170

* 包括销售环节的毛利

160－200

1

[美元]

批发（给经销商）价660-780

毛利率20％（另外，出口退税还将贡献相当于2％的毛利，EBIT%约10％）

毛利率25％（EBIT%约6％）

BACKUP


在参股客户与OEM混合、或自有品牌与OEM混合的模式下，都很可能实现5亿美元的出口目标

OEM方式，稳健增长情景，2008年预期目标 [亿美元]

0.8

1.4 1.61.8 2.0

5

2008年目标

差距3亿美元

大亚OEM出口美国业务销售额，CAGR（2004－2008）：27％

2004E 2005E 2006E 2007E 2008E

[亿美元]

参股/自有品牌与OEM混合模式下，稳健增长情景，2008年预期目标 [亿美元]

0.81.4 1.6 1.8 2.0

2.62.8

3

5

2008年目标2004E 2005E 2006E 2007E 2008E

[亿美元]

资料来源：罗兰·贝格分析，美国商务部，美国财政部，美国国家贸易委员会

2

1)参股或控股公司带来的销售收入增长参考美国市场的年增长速度，为8％

大亚参股或收购的公司为大亚贡献的销售额，CAGR（2004－2008）：8％大亚08年业务目标


OEM业务模式下，大亚稳健增长方式的主要计算假设

1) 第一年 (2004年) 根据大亚业务计划，应完成8000万美元的销售额

2) 第二年高速增长达到较高的产能利用率，此后跟随行业增长

年份

大亚增长速度(YOY%)

2005

70%

2006

15%

2007

14%

2008

12%

主要计算假设

行业增长速度(YOY%)

18% 15% 14% 12%

2

资料来源：罗兰·贝格分析，美国商务部，美国财政部，美国国家贸易委员会

BACKUP


自有品牌业务模式是唯一对美国渠道有掌控力的模式

设计打样原辅料采购

工厂选择

生产质检备货存储

并柜船运至出口港

海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

OEM模式

送至消费者

家具厂商在不同业务模式下承担的职能对比

完全参与有时参与由其负责但外包给货代或运输公司必须的价值链环节非必须的价值链环节

资料来源：行业访谈，罗兰·贝格分析

自有品牌＋OEM模式

仅承担生产方面的职能，不介入美国业务

不介入，无品牌，无渠道掌控力

同时承担生产和营销环境职能（通常不承担零售职能），介入美国业务

3

参股＋OEM模式不介入，无品牌，无渠道掌控力


美国存在较多的家具业并购机会

• 美国家具公司多年来一直寻求购并机会，以提高品牌认知度，通过规模经济减少生产成本，能提供更多的产品线，和获得更有吸引力的支付条件

00－03年的家具业并购交易数

2200

1800

700900

76

55 58

25

2000

00－03年的家具业并购交易平均成交金额

2001 2002 2003上半年 2000 2001 2002 2003上半年

资料来源：SG Capital统计

4

[笔] [万美元]


被并购品牌可以有多种来源，但知名品牌多数掌握在美国生产商手中

品牌排名

品牌（包括其设计）来源于以下途径前十大知名品牌全部来自于生产厂商1）

1）美国生产厂商

基本都拥有自己的品牌

2）一些进口商或批发商

大的进口商和贸易商往往也会有自己的品牌和设计，但多数知名度较弱

4）设计公司或个人

品牌

La-Z-Boy

Ethan Allen

Broyhill (FBI)

Thomasville (FBI)

Lane (FBI)

Bassett

Sauder

Barcalounger

Berkline

Drexel Heritage (FBI)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

资料来源：美国专家访谈，HFN杂志

3）零售商

一些家具零售商也会有一些自己的品牌，但多为零售商品牌，且出让的可能性小

一些设计公司和设计师拥有自己的品牌，还有一些品牌可能来自非家具领域，如Kathy Ireland就是名模的个人品牌运用到家具上的成功一例

1）有的厂商同时也是零售商，如Ethan Allen, Thomasville部分，但因其在美国有生产基地，仍将其归类为厂商

4


如果要并购05年2.5亿美元销售额的公司，相当于并购02年排名第25位的家具生产商的规模或排名更靠前的厂商的一个重要品牌分支1）

生产商排名生产商名称 2002年销量 2) [亿美元]

1 Furniture Brands International

2 La-Z-Boy

3 Ashley Furniture Inds

5 Ethan Allen

10 Natuzzi

15 L&P Consumer Products Unit

20 The Rowe Cos

25 Flexsteel

23.0

20.6

12.7

7.6

3.6

2.8

2.4

2.0

排名第1的FBI，其销量是由六大系列品牌组成（有的品牌还包括子品牌）

02年销量[亿美元]

木制家具占比重

沙发占比重

Lane 7.5 10% 90%

Thomasville 6.9 70% 30%

Broyhill 5.7 65% 35%

Henredon 1.7 67% 33%

Drexel Heritage 1.4 65% 35%

Maitland-Smith

0.75 67% 33%3）

1) 美国家具企业以8％年增长率计，05年达到2.5亿美元，02年须达1.98亿美元2) 仅指家具类销售收入3) 包括金属家具和装饰附件

排名前25位的生产商销售规模举例

资料来源：FBI在投资者会议中首次的披露的分品牌销量，Furniture Today

4


大亚有可能以较合理的价格收购家具品牌企业

举例：收购价格估算

被收购企业概括收购价格估算

• 销售额：2.5亿美元（2004年）

• 税后净利润：750万美元（按行业平均净利润率3%计算）

美国家具行业平均市盈率

• 19

• 参照案例FBI收购HDM（以2.87亿美元收购4.2亿美元的销售额）的报价，收购价格为

– 1.7亿美元

• 参照案例Flexsteel收购DMI（以5454万美元收购1.3亿美元的销售额）的报价，收购价格为

– 1亿美元

• 按市盈率计算，收购价格为

– 1.4亿美元

资料来源: Finance Yahoo，罗兰·贝格分析

4


美国家具市场也存在很多失败的案例，因此选择合适的并购对象并注重后续经营非常重要

失败厂商名录失败零售商名录

举例：家具业失败的案例

• Aspen Furniture• Athens Furniture• Burcham Furniture• Florida Furniture• HickoryMark (之前为Barclay)• John Widdicomb Co.• Jasper Cabinet Company• Krause’s Furniture• Kensington Furniture• Lehigh Furniture• Memphis Chair Company• Park Hill Furniture• River Oaks Furniture• Singer Furniture• Stoneville Furniture• Simpoly Together• US Leather(Lackawanna)

• Ames Dept. Stores• Angelus Furniture• Bedroom Superstore• Blowing rock Furniture

Falls Leather Galleries• Fleming furniture• Florida Furniture• Heilig-Meyers• Homelife• Kelly & Cohen furniture• Levitz Furniture• Montgomery Ward• Mattress Discounters• Roberds Furniture• Rooms Plus• Service Merchandise• Shaw Furniture

资料来源：FBI递交给高盛证券的投资报告，2004年2月

• This End up• The Home Company• The Sofa & Chair

Company• Venture Stores• Wards

BACKUP4


因此，建议大亚继续发展OEM业务，并过渡到自有品牌与OEM混合的业务模式

继续发展OEM业务发展为自有品牌为主、OEM为辅的混合模式

描述

• 大亚现有能力只适合OEM方式

• 利用OEM形成业务基础，提高投资回收

效率

• 利用OEM培养各方面的能力，并寻找并

购机会

描述

• 在美国拥有品牌和渠道，以及相应的运作能力

• 获得额外的业务量，但在产能允许的条件下保留优质的OEM客户

• 通过收购方式获得自有品牌和渠道，并改为在国内自行生产来获得较高的盈利水平


在自有品牌和OEM混合业务模式下，大亚家具可以在2008年完成5亿美元的出口额目标和8000万美元的息税前利润1）

举例：在自有品牌和OEM混合模式下的出口业务的经营结果估算，稳健增长情景，2008年


[亿美元]

销售额毛利毛利率% EBIT EBIT%

OEM

自有品牌

总计

2.0

3.0

5.0

0.4

1.3

1.7

20%2）

44%

35%

0.1

0.7

0.8

6%3）

24%

17%

1）前提是大亚成功并购05年销售额为2.5亿美元的美国家具品牌企业2）OEM方式中为了简化计算，大亚为开发客户获得迅速增长而支付的折扣、返利或其他促销相关的费用均计入营业费用，不反映在毛利率中3）已计入出口退税。08年OEM的EBIT%为6％，低于目前的EBIT%值7％，原因是家具OEM的毛利率随着竞争的加剧会有所下降


C. OEM业务模式下的渠道战略


大亚目前的客户类型以生产商、进口商和贸易中介为主

Pulaski

DMI

KEMP

JBS

类别

生产商

• （03年8月被著名的沙发制造商FlexsteelIndustries Inc.并购）

• 中档价位的卧室、餐厅、休闲、家庭办公家具的品牌运营商和进口商，进口地包括亚洲和南美。此外，DMI还在办公家具方面

垂直整合了生产、进口和营销。销售渠道主要是家具零售商，还有6％通过批发商

进口商

贸易中介

实力情况

被Furniture Today评为成长飞快的家具厂商年家具销售额达1.01亿美金

据称年销售额为4000万美金

• 台湾人开的贸易公司

02年生产商排名第24位，年家具类销售额2.05亿美金

据称：联福的家具客户名单中还曾包括AGA（仓库零售商）、 Art Van零售商，PRI（贸易公司），但其主要客户为Pulaski，其它类型客户带来的销量不到30％

目前已建立联系的潜在客户

进口商与生产商

与其它客户相比实力相对较弱

基本情况

• 从中国、越南、菲律宾等地进口中低到中高档的木制家具，其一半的销售额来自进口产品。中国办事处设于1998年，在进口品中，卧房家具的进口相对成功

• 从中国、印度、南美国家进口• 定位为“分享你的家”，和提供精美条雕刻的、耐用和支付得起的产品

• 产品定位基本为中低档或中档

资料来源：内部访谈，Furniture Today, DMI年报

BACKUP


美国厂商是当前有吸引力的渠道客户类型，零售商其次

渠道客户美国厂商美国进口商外资贸易公司美国零售商

平均进口规模排序（亿美元/年/家）

1 3 4 2

直接从中国进口的客户类型分指标排序

该类总进口规模排序（亿美元）

1 2 3 4

OEM厂商能赚取的利润（1表示利润高）

2 3 4 1

1 3 4 2


渠道吸引力排名

该类大进口规模排序（亿美元/年/家）

1 3 4 2


在未来，模式一、四对于中大型OEM家具厂商的重要程度将上升，而模式二、三的重要性将有所下降

外资贸易公司

一：客户是厂商二：客户是进口商三：客户是贸易公司四：客户是零售商

中国家具生产商

美国厂商

美国国内批发商

美国零售商


美国进口商

美国厂商


美国零售商

中国家具生产商中国家具生产商

零售商

中国

国界

美国

OEM业务模式下的主要渠道重要性变化趋势

渠道模式：

发展趋势

美国厂商


美国零售商

资料来源：专家访谈，罗兰·贝格分析


外部环境变化和自身实力较弱导致独立的美国进口商和外资贸易公司逐渐减少，渠道模式二、三的重要性下降

BACKUP

1）信息沟通

美国进口商和外资贸易公司不具备不可替代性

贸易公司的价值通常体现在以下方面美国进口商和外资贸易公司不具备不可替代性

• 随着中国贸易环境的日益改善，信息的日益透明以及外国人对中国

的了解，通过贸易公司进行业务往来已不再是必须，贸易公司的客

户若有能力完全可以自行到中国直接采购

• 在家具业，贸易公司的客户（如零售商、国内批发商或生产商）通

常都会要求参观工厂，信息的透明化使贸易公司被跳过的可能性大

• 如果进口商和外资贸易公司能减缓其客户的资金压力，则也拥有生

存空间。但是，两者尤其是后者往往资金实力相对不足，不能承担

手头上持大量存货的风险

• 大多数进口商和外资贸易公司在设计和品牌上并无优势

2）资金

3）质检

4）设计、品牌

• 有独特质检能力的贸易中介能拥有一定的生存空间，但其较有实力的客户容易自行建立此能力


而目前实力较强的美国厂商则具有不可替代的优势

有实力的美国厂商在进口家具业务方面仍具有一定的不可替代性

1）品牌

4）仓储

2）设计

5）与零售商的关系

3）资金

美国厂商的仓储能力使其能够满足一些零售商快速送货的要求，这是零售商直接海外采购所不能达到的

有实力的厂商通常具有以下能力

多数美国厂商拥有自己的品牌，使消费者信赖，为产品增值，并使零售商的销量得到一定的保证

好的品牌的内涵以及产品的终价值都主要由设计来体现，因此厂商通过会有自己的设计师或长期合作的外聘设计师

美国大厂商的资金实力可减少零售商的资金压力（如厂商向零售商提供信用）

与零售商的长期良好合作关系、对零售商需求很好的把握，使一些零售商愿意与美国厂商打交道

一些实力雄厚的厂商甚至直接介入零售环节，更使其具有不可替代性

BACKUP


美国厂商将成为从中国家具进口的一支重要力量

美国厂商基于以下原因而越来越多从海外进口一些有实力的美国厂商海外进口产品所占比重越来越高

1）海外工厂持续的成本优势

• 中国工人工资并非亚洲低，但与美国相比已有巨大优势

2）海外工厂生产质量得到很大提高

• 质量曾是从中国进口的厂商所困扰的问题，但已得到很大改善

• 改善原因：–内力：海外工厂比以前更专注于质量和供应

的稳定性，而非一味求量，与有选择地与一部分客户合作，减少所供应的产品种类–外力：吸收了美国生产商、进口商和不同服务性公司的先进的管理和技术经验

3）运输效率得到很大的提高

• 从速度和价格上都有很大进步，使美国进口厂商更加满意

FBI（第1名厂商）

•目前FBI有20％－30％的产品收入来自进口家具，其CEO Holliman宣称未来2－3年内进口比例会每年上升5％

Stanley（第21名厂商）

•原先对进口十分反对，02年已有约10%的收入来自亚洲进口家具

La-Z-Boy（第2名厂商）

•至03年4月财政年度进口额达1.63亿，31％的业务，比前一年增长21％

资料来源： Furniture Today ，UNC at Chapel Hill，Kenan-Flagler Business School，罗兰·贝格分析

BACKUP


中国工厂和零售商直接交易目前较少，但在未来模式四将得到较快发展

目前美国零售商直接采购的比例较小的原因

零售商开始增加从中国直接采购的趋势明显

• 这种扁平化的渠道模式对买卖双方都提出了较高的要求

• 例如，零售商必须在中国有自己的采购和质检能力；零售商必须有自己的设计能力，或中国工厂有较好的设计师可辅助设计；零售商应有自己的品牌；中国工厂应有很强的并柜能力等

• 因此只有少数实力雄厚的零售商和中国工厂建立了直接供货关系

• 渠道扁平化的吸引力在于使双方获得更大的利益，提高反应速度

• 中国OEM厂商的能力在迅速提高，包括生产规

模、仓储、资金，甚至能够介入设计（如美克），能更好地为零售型客户提供服务

• 美国零售商越来越重视海外采购，投入资金来培养此能力

未来该渠道模式会上升的原因

• Wal-mart已直接在中国设置采购中心，直接采购包括家具等各类商品

• JC Penny通过其熟悉的代理（个人）在中国直接采购家具

• 目前反倾销案很大一个起因就是，越来越多的零售商开始跳过美国厂商，直接到中国采购，触犯了美国厂商的利益，导致他们不满而提起反倾销诉讼

资料来源：行业访谈，Furniture Today，罗兰·贝格分析

BACKUP


根据零售店调研，从海外直接进口家具的零售商比例有明显上升

2001年与2002年零售商直接从海外进口家具的比例变化

资料来源: Furniture today 2001、2002年家具零售店调研，样本量:近300家零售企业

22％

30％

2001年 2002年

BACKUP


建议大亚积极提升自身能力以吸引新客户并建立稳定的合作关系

大亚目前应积极提升的能力

• 管理团队人员和心态都迅速到位，管理步入正规

• 技术人员和技术工人到位，提升生产技能，保证能够按时按质按量交货

• 提高全员的成本意识，使大亚与其它大型OEM厂商相比具有成本领先优势

• 在丹阳、福州建立或发展配套企业，降低生产成本

• 并柜：大亚应合理分配订单的生产，发挥各厂的优势，规避不足，如在丹阳厂为零售商等有较强并柜需求的客户服务

• 设计：零售商客户有一定的设计要求，虽然目前中国OEM厂商普遍不具备此能力，

大亚可以考虑逐步建立，通过与国外知名设计师合作等方式，也为未来自有品牌模式下的经营管理积累经验

1）质量

客户的关注点大亚应提升的能力

2）交货期

3）价格

4）其它


通过参加展会、业内推荐等各种方式积极寻找客源，其中美国的高点家具展应重视

71%

86%

94%

参加以下活动重要度1）

美国高点家具展

美国其他家具展

中国重要的家具展

业内人士推荐

报刊杂志广告

互联网

5

4

3

4

3

2

举例：《今日家具》所作的调查显示，零售商通过以下方式与海外供应商建立联系

在美国参加展会

参加国际展会

由另一零售商推荐

1） 5＝很重要，1＝不重要

资料来源：美国专家访谈，Furniture Today对零售商的调研


捕捉竞争对手的客户转单的机会

1）当前供应商的富余产能无法达到客户订单需求

2）低质量

3）总是延迟交货

美国客户通常不会轻易更换供应商，但在以下事件发生时会考虑转单

4）合作态度开始让客户不满

作为新工厂，大亚应积极寻找竞争对手的客户转单的机会

当大亚与客户建立了合作关系后，应避免发生这些会导致客户转单的错误

资料来源：行业访谈，美国专家访谈


了解客户选择OEM工厂的评估流程和关键行动，以更有效地开发新客户

建立接触

初步评估工厂

深入评估工厂

评估工厂打样能力

初次采购

大批量采购

关键行动（以美国厂商为例）

• 亚洲总经理、运营总监或以上级别，建立对工厂的初步印象

• 亚洲总经理或运营总监到工厂初步考察，决定是否给予合作机会

• 进口部经理和产品开发部经理与工厂深入沟通、派人指导并监控打样情况

• 美国厂商在美国各地的管理人员、技术人员，聚集到一起评估打样是否通过

大亚作为OEM厂商的关键要点

• 与关键决策人建立初步联系和相互信任

客户选择工厂时常见的决策过程

• 现有OEM厂商应展现出其实力，包括厂房规模、设备、人员和现场管理水平

• 新建工厂建立起客户的信任，发挥对客户有吸引力的独特优势，如价格、生产能力

• 打样的水平是反映未来工厂生产技能的第一关，也是客户是否愿意与工厂建立合作关系、OEM订单是否实现的决定性环节

• 根据其客户需求或高点的预展情况决定初次采购品种和数量

• 根据其客户需求或高点的预展情况决定后续采购品种和数量

• 客户初次采购和之后大规模采购的数量除了厂商自身生产能力外，还受到产品本身在美国市场上的吸引力所影响，为OEM厂商不可控的因素

资料来源：美国专家访谈、客户访谈


D. 大亚家具的组织设置


大亚有两种家具事业部架构可选，一个是由美国和中国分管自有品牌和OEM业务

自有品牌和OEM混合模式下的组织设置（1）

美国自有品牌和中国OEM分管的原因是：

1）管理自有品牌主要依靠美国被并购品

牌企业的管理团队，因此只须维持其经营，给予必要的权利，便于拓展美国本土业务

2）美国家具事业部没有过多精力管理OEM业务，且两个管理团队较难融合

3）由于OEM客户通常不要求中国的OEM厂在美国有长期联络人，因此OEM事业部可设在中国的福州

设置原因组织结构图

美国家具公司

采购部

物流部

财务部

• 负责接单，美国客户服务

• 负责原材料采购和家具成品采购

• 负责订单分配

• 负责中国到美国及美国本土物流

丹阳厂

设于丹阳

•负责生产

设于美国

营销部

• 负责OEM客户接待

生产部

采购分部

环美厂

联福厂

设于福州

• 负责国内原材料采购

• 负责生产管理

•负责生产

大亚集团

OEM家具部

营销部

生产部

• 负责生产管理

设于上海


另一个是设家具事业部总部于美国，由其兼管中国的OEM部

• 优点是能更多地体现一种协同效应，如订单生产的分配

• 缺点是两个管理团队较难融合，且美国事业总部难以对中国的OEM管理部有很强的控制力

• 因此，罗兰·贝格更倾向于选择前一个模式，即自有品牌和OEM业务由美国家具公司和中国OEM家具部独立运作的组织架构

组织结构图

家具事业部总部

采购部

物流部

财务部

设于美国

• 负责接单，美国客户服务

• 负责原材料采购和家具成品采购

• 负责订单分配

• 负责中国到美国及美国本土物流

丹阳厂

设于丹阳

•负责生产

设于美国

营销部

• 负责OEM客户接待，生产

生产部

采购分部

环美厂

联福厂

OEM管理部

设于福州

订单外包

• 负责国内原材料采购

• 负责生产分配、管理

•负责生产

设置原因

自有品牌和OEM混合模式下的组织设置（2）


E. 大亚家具出口美国业务的发展里程碑


罗兰•贝格建议大亚在指定的节点评估并调整业务发展战略

重新评估经营环境，并调整业务发展战略

2004年4月 2004年年底 2004年12月底 2005年年中

评估节点

评估标准

• 反倾销初裁结果公布

• 反倾销终裁结果公布

• OEM第一年运营结果明朗

• 并购对象筛选完成

初裁结果不/ 很少影响经营环境？

终裁结果不/ 很少影响经营环境？

OEM方式运作达到预期目标？

找到合适的并购对象？

是是是是

否否否否

继续实施既定的业务发展战略


并按计划完成各阶段的主要工作

2004年4月 2004年年底 2005年年中 2005年年底

OEM业务模式的主要工作

自有品牌业务模式的主要工作

• 已建生产能力迅速达产，提高生产水平

• 开拓客户，以满足现有产能要求

• 新投资暂停

• 决定并购对象的选择标准

• 开始初步筛选

• 开始准备并购及美国运营管理的人才储备

• 根据初裁结果，若有必要，开始评估新的业务模式如

– 新的产品结构评估

– 生产基地转移评估

–…• 继续提高OEM运作

能力

• 继续初步筛选• 决定短名单

• 对初步筛选名单上的对象进一步考察，并深入接触，选定谈判对象

• 开始谈判

• 并购谈判• 年底前完成并购


附录1 自有品牌业务模式下应了解的美国市场特点


采用自有品牌模式的家具企业应密切关注产品、零售终端和消费者的特点

• 零售终端销售分布

• 零售终端增长趋势

• 消费者结构

• 消费者偏好等

产品零售终端消费者

• 各产品的重要性

1 2 3


成功企业为根据其拥有品牌的不同定位选择不同的零售终端

Pennsylvania House

American Drew

Kincaid

Alexvale

Hammary

Lea

La-Z-Boy旗下各木制家具品牌的定位

独立家具店中的店中店专卖店

独立家具店

路边家具店和店中店

普通家具经销商

零售形式

普通家具经销商百货商店

百货商店、独立家具店和Kincaid所有的分销体系

低中高

价格区间

La-Z-Boy下属不同品牌定位对应不同的零售形式

定位描述品牌

很好雕工的实木系列，传统和休闲款

时尚的卧室和餐厅系列

中档价位实木家具

作为Kincaid的一个分支

时尚休闲

非主卧家具，风格多样

资料来源：La-Z-Boy2002年年报

举例1


31%

69%

8%

1%2%2%

3%

3%

4%

3%

5%

美国家具零售终端的形式多样，其中家具专卖店为主要的零售形式

非家具专卖店

家具专卖店

美国各类零售终端占零售市场份额，2002年

全美消费总额(零售价）：667亿美元总计为消费额的31%

折扣店（如Wal-mart)

百货商店

设计陈列室

直销至消费者

办公、文具供应店

仓储式俱乐部旧货店

其它1）

家居仓库

资料来源：Furniture/Today market research

1) “其它”包括租赁、礼物和装饰辅件店、杂货店、军品交换、移动家装经销商等

1


47%

40%

13%

2%3%

9%

10%

11%

12%

非家具专卖店在全美大的前25家零售商中的市场份额高于其在整体市场的份额

全美前25家零售商中，各类零售终端所占份额，2002年

前25位零售商销售额(零售价）：180亿美元总计为销售额的47%


百货商店

折扣百货店

仓储式俱乐部

清货仓库

家居仓库

非家具专卖店

家具专卖店（非品牌专卖）


厂商品牌家具专卖店

（而非家具专卖店在全国零售市场占的份额是31％）

家具专卖店53%

1


-0.7%

1.1%

3.1%

20.8%

4.3%

25.7%

6.7%

排名靠前的零售店中，一些非家具专卖店显示了较快的增长速度

前25位家具零售商分类别销售额增长率，2002年


百货商店折扣百货店仓储式俱乐部清货仓库家居仓库家具专卖店

资料来源：Furniture/Today special report,2003

前25位家具

零售店增幅均值4.2%

BACKUP1


主卧、餐厅和休闲桌是占美国零售商销售额和店面空间大的品类

1%

2%

3%

4%

5%

5%

7%

12%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

9%

14%

占零售店销售比重占零售店店面面积比重

各类木制家用家具占零售店销售额和空间比重1）

主卧

正式餐厅

休闲桌

休闲餐厅

厅柜

青年卧房

书桌

其它家庭办公

1）所有木制家具销售额和空间相加之后的比例分别位39％和44％，原因是原统计中还包括沙发和其它的量，但未包括在本表中

资料来源: Furniture today 2002、2003年家具零售店调研，样本量:近300家零售企业

2


不同产品有不同的价格区间定义及相应的风格、材质

资料来源：Furniture Today对全美零售业者的调研

产品、价格区间、风格和材质对照举例

卧室家具

正式餐厅家具

非正式餐厅家具

休闲用桌椅

低价位中价位高价位

<1000

<1499

<699

<199

价格[美元] 风格材质价格[美元] 风格材质价格[美元] 风格材质

1000－2999

1500－3999

700－1499

200－599

>3000

>4000

>1500

>600

现代乡村

乡村

乡村

现代乡村

松木橡木

橡木樱桃木

橡木榉木

松木、橡木

乡村

仿古新古典

乡村

现代

橡木松木樱桃木

橡木樱桃木

橡木樱桃木

橡木樱桃木

仿古新古典

仿古新古典

乡村

乡村

樱桃木桃花心木

樱桃木橡木



2


家具购买人群主要集中于25－54岁

<25 25－34 35－44 45－54 55－64 >64

主卧青少年/儿童卧室餐厅厅柜

2002年美国购买几类主要木制家用家具的消费群年龄结构1)

1）购买同一类家具的各年龄段人群比例相加为100％，如主卧的购买者中，<25岁、25－34岁、35－44岁、45-54岁、55－64岁、>64岁人群占的比例分别为3％、24％、24％、23％、16％和10%资料来源：Furniture Today对全美零售店的调研

3％

24％ 24％23％

16％

10％

4％5％ 5％

32％

21％22％

39％

23％

26％

17％

25％25％

5％

14％12％

3％

12％10％

3


45－55岁人群对价格的敏感度相对较低

主要消费者群体特点举例

年轻，新的房产拥有者

25－34岁和35－45岁

首次购买新房或换新房

对风格有需求，根据价格选择

通常较喜欢传统或现代的设计

婴儿潮出生的群体

45－55岁

提升房屋——更大或更好

接受更高的价格，不再选择抛弃型家具，但仍追求价值

设计和质量更加重要

移民（西班牙裔或亚裔）追求体现价值的价格

追求在设计时增加亚洲和拉丁风格

资料来源：美国专家访谈

消费群体分类主要价值取向及偏好

3


各地区对家具风格的偏好有差异，但总体而言传统风格较受欢迎

美国东北部美国中西部美国南部美国西部

资料来源：Furniture Today对全美零售店的调研，2002年

现代风格传统风格其它风格1）

1）其它风格包括乡村风格等

美国各区域零售商选择某风格为当地受欢迎风格的比例

26％

43％

51％

27％

66％

45％

66％

43％

8％12％

7％ 6％

3


附录2 选择自有品牌并购目标的方法和进程


在以OEM方式开始业务的同时，大亚应开始寻找并购目标，初步筛选通常需要3－6个月的时间

筛选并购目标的方法和进程

明确潜在收购对象并进行初步的背景分析，制定长名单

制定评估标准体系

细化评估标准，选择判断方法

进行市场研究、公司背景分析

初步评估收购对象并排序，制定短名单

根据评估标准和判断方法的可行性、质量要求及市场研究结果，不断调整评估标准体系

1~2个月 2~4个月


通过一系列的标准快速筛选，制定长名单

所有企业

1. 企业规模

2. 业务领域

3. 有否有知名品牌

进入长名单的企业

4. ……

筛选标准

长名单制定标准举例

举例


在拟定长名单的基础上，根据大亚的目标制定评估标准

评估标准举例

大亚的目标评估标准

进入美国国内家具市场的品牌建设和分销环节

• 国内分销体系的优势

• 品牌地位

• 业务吸引力：细分市场、目标顾客、品牌定位

收购公司或公司的一部分 • 开发程度

• 对外国企业的接受程度

• 财务状况

收购对象具有吸引力 • 业务规模

• 业务吸引力：细分市场、目标顾客、品牌定位

• 财务状况

举例


细化评估标准，选择判断方法

评估标准细化举例

评估标准判断方法主要问题

业务吸引力（细分市场、目标顾客、品牌定位）

• 品牌名称及品牌知名度/排名

• 市场份额

• 分类销售额

• 目标细分市场的吸引力（市场规模、利润率、未来发展趋势等）

• 自有的分销体系/终端数量及销售额

• 市场覆盖率

• 筛选对象是否具有在美国市场上知名的家具品牌？

• 筛选对象的目标细分市场是什么?• 目标细分市场未来发展是否有吸引力？

• 筛选对象是否具有覆盖面广的分销体系？

• 分销体系是否未来具有吸引力？

开发程度 • 高层管理人员关于并购的公开谈话

• 公司的法律地位（如：独立、分支机构、部门、大股东）

• 与大亚竞争对手的关系

• 大亚是否能很容易地与筛选对象建立联系？

• 筛选对象在法律和经济上的独立性如何？

业务规模 • 2004年美国国内市场上的家具销售额• 筛选对象在美国国内的家具销售额多大？

举例


选择建立初步接触的途径

建立初步接触的途径举例

建立接触的途径接触对象参与人次序

直接与并购对象联系

间接途径，通过

• 投资银行

• 客户

• 供应商

• 独立专家

大亚集团

第三方（投资银行、客户、供应商、独立专家）

大亚集团与第三方

高层领导人，（私人公司）持有股份的家族成员

中层管理者

依次进行

所有对象同时进行

举例


并构造一个建立接触的背景

关键问题举例

营造一个积极的谈判氛围

整合方式协同效应其他问题举例

• 表明大亚的友好态度（合作而并非简单的接收）

• 表明大亚可以接受渐进式的并购方式

• 举例说明大亚以往成功的并购经验，并保留被收购企业的自主性

• 可能的整合方式举例

–从较少股份开始的渐进式收购

–从某些职能合作开始，如共享销售网络

–立即收购较大比例的股份

• 并购双方在价值链的环节产生协同性的可能

• 并购双方在地域合作上的协同效应

• 较重要的协同效应如

–双向的OEM可能性

–部件采购

–分销网络共享

• 解决目前的财务危机

• 解决私人公司可能存在的遗产税问题

举例


附录3 OEM业务模式下渠道参与者的特点


中国木制家具出口至美国的渠道构成复杂，参与者众多

将中国家具出口至美国的渠道参与者

国界

美国


中资贸易公司

美国厂商


零售商

外资贸易公司

美国进口商

采购联盟

定义

中资贸易公司

外资贸易公司

美国进口商

美国厂商

采购联合会


零售商

在国内注册的中资贸易公司，通常兼营多种产品，在家具业务方面负责将中国家具出口至美国

在国内注册的台、港资贸易公司，也有一些美资贸易公司，专营家具业务居多，负责将中国家具出口至美国

在美国注册的贸易公司，可以在中国有办事机构或分公司，负责从美国进口中国家具

通常在中国家具业务中承担贸易职能，但只要在美国有工厂，就归为“美国厂商”

通常是一个正式的公司，通过为其会员做进口业务，向会员收取佣金

主营国内家具批发，不涉及或较少涉及从中国进出，不涉及或较少涉及零售

主营零售，将产品转移至终消费着的后环节，通常又可细分为多种零售形式

中国家具生产商生产基地在中国的家具厂商，在本篇中仅讨论木制家具的制造商

中国

美国厂商



外资贸易公司、美国进口商、美国厂商和零售商是值得中国中大型OEM家具厂商关注的主要渠道参与者

运作特点

中资贸易公司

外资贸易公司

美国进口商

美国厂商

采购联合会


零售商

• 在中国实行外贸专营时往往具有政策上的优势地位，但外贸政策环境改变后优势丧失

–目前通常以服务小型家具厂商或没有出口权的厂商为主，为其客户提供家具部件或几件产品，通常不能提供成套成系列的产品

–中大型厂商通常都有自主出口权，也不需依赖中资贸易公司的客源，故很少与其合作

• 台资多，港资次之，通常公司规模较小，其竞争优势源于在家具行业多年来建立起的客户关系和供应关系。采取代理（收取透明比例的佣金)或买断的形式

• 从中国直接进口的厂商通常实力较强• 在进口中国家具方面承担的角色基本上与进口商类似• 通常要求中国家具厂商贴牌生产自己的品牌

• 通常实力相对台、港资贸易公司更为雄厚

• 目前完全独立的纯进口商越来越少，一些业务较好的进口商被并购成为大型美国厂商的进口部或分公司

• 较少拥有自己的品牌，较多贴其客户的品牌

• 其作用是为规模较小，没有能力自行进口的零售商、批发商或厂商进口家具，比它们单独采购更具谈判优势

• 该形式在美国原不如在欧洲盛行，美国家具业的大型客户一般自行采购

• 通常是地区性的公司• 从事国内批发，依靠其采购某类产品的专业优势，或承担物流、仓储等功能而生存• 不直接与中国厂商打交道

中大型OEM厂商是否须对其关注

• 实现销售必不可少的环节• 目前直接从中国厂商采购的趋势明显，其重要性不容忽视

各类渠道参与者的运作特点和重要性



中国中大型OEM家具厂商出口家具至美国主要有四种渠道模式，一家OEM厂商通常采用多种渠道模式的组合


描述• 2~3个渠道层级 • 2~4个渠道层级 • 2~4个渠道层级 • 1个渠道层级，

是扁平的渠道模式

在一个模式中甚至服务同一个客户，都有可能存在多种形式；例如，将家具出口给一个美国厂商，而该厂商可能将其中部分销售给某地区的批发商，而在另一些地区直接销售给零售商，即对中国厂商而言又存在2种渠道形式

中国

国界

美国

OEM厂商的主要渠道模式

渠道模式：

外资贸易公司


美国厂商


美国零售商


美国进口商

美国厂商


美国零售商

中国家具生产商中国家具生产商

零售商

美国厂商


美国零售商



就单个客户而言，从中国进口量大的客户类型是美国厂商，其次是零售商

2001年从中国进口量大的5个客户及其类型

Ashley

Furniture Brands International

Rooms to Go

Universal/Legacy

Standard Furniture

客户名称年采购金额 [亿美元]客户类型

美国厂商

美国厂商

原美国厂商（目前基本全进口）

美国厂商

美国零售商

资料来源：Wachovia Securities estimates, 2001

3.5-4

4

2.7

2.4

1.5

BACKUP


美国厂商的特点是，集中度较低，但一半以上的市场由前25家厂商掌控

29%

9%

15%

47%

前5名厂商

第6-10名厂商

第11-25名厂商

其它约1000家厂商1）

2002年美国家具生产商集中度

总额（批发价）：251亿美元

资料来源：Furniture/Today market research，Lectramag special report of The American Furniture Industry

1）不到2%的厂商拥有500名以上的员工；2/3厂商的员工人数小于20

BACKUP


32%

37%

31%

美国零售商的特点是，相比生产商而言更加分散，且形式非常多样1）

非家具专卖店

前100位家具店

其它家具店

总额(零售价）：667亿美元


1) 更详尽的零售特点参见本报告B3.1部分—— 自有品牌业务模式下的渠道模式分析

2002年美国零售商集中度

BACKUP


针对四种渠道模式，OEM厂商在价值链上的定位基本相同


工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

模式一

送至消费者

模式二

模式三

模式四

作为生产商通常都必须涉足的4个环节

中国OEM厂商在不同模式下承担的职能

不介入

中国厂商必备的能力是• 打样• 生产• 库存和备货空间

对美国市场几乎没有任何掌控能力




在渠道模式一下，美国厂商主要承担工厂选择、品牌营销和分销的职能


工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

中国家具厂

美国厂商

（品牌运营商，并介入地区分销价值链环节）

零售店

2）

完全参与有时参与由其负责但外包给货代或运输公司

1）美国厂商从中国进口的木制家具基本为成品，须后续加工（如从中国进口家具白身再在美国涂装）的比例不到5％2）厂商与零售商直接打交道时，多数会为零售商提供部分店内零售品牌推广支持


采购通常必须的2个环节

打造品牌必须的2个环节

分销必须的2个环节

送至消费者

必须的价值链环节非必须的价值链环节

1）

渠道模式职能分配——模式一，主要类型


一些美国厂商会通过地区批发商销售部分或全部产品

中国家具厂

美国厂商

（品牌运营商）

地区批发商

零售店


采购通常必须的环节

打造品牌必须的环节


工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

送至消费者

渠道模式职能分配——模式一，其它类型（1）




模式一的另一种情况是，某些实力雄厚的美国厂商直接介入零售环节

中国家具厂

美国厂商

（品牌运营商,并介入地区分销商和零售商的价值链）




分销必须环节


工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

送至销售者

渠道模式职能分配——模式一，其它类型（2）




在美国，部分实力雄厚的美国厂商直接介入零售环节

渠道形式

Furniture Brand Int.

Ashley Furniture

• 大部分通过外部零售渠道：家具零售店、百货公司、品牌专卖店、

批量经销商、批发仓库、目录商等销售

• 少部分通过自有零售店销售

• 例如：旗下公司Thomasville 2002年的零售店总数为144家，其中

3家为当年首次开设的自有零售店

• 大部分通过外部零售渠道：特许经营的家具零售店（100家）、百

货商店、目录商和国际渠道销售

• 少部分通过自有零售店（2家）销售

主要美国厂商举例

举例

介入零售环节的主要美国厂商举例

Ethan Alan• 是垂直整合生产和零售环境的成功案例

• 内外部零售店并存：2002年拥有外部独立的特许加盟店（173家）

和自有零售店（111家）

资料来源: Furniture today，Top 100 Furniture stores report


模式二的价值链分布与模式一接近，只是分工更细，美国进口商承担了工厂选择和质检职能，部分进口商拥有设计能力和品牌

中国家具厂

美国厂商/地区批发商/零售店




美国进口商


工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

送至消费者

渠道模式职能分配——模式二，主要类型




模式三的价值链分布与模式二相似，但外资贸易商通常不具有自己的品牌

中国家具厂

美国厂商/地区批发商/零售店




外资贸易商


工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

送至消费者

渠道模式职能分配——模式三，主要类型




模式四对中国家具厂商的要求较高，通常需要并柜，有时需要有设计能力或送货上门

中国家具厂

零售店

1）美国厂商从中国进口的木制家具基本为成拼，作后续加工（如从中国进口白身再在美国涂装）的比例不到5％




工厂选择



海运至美国

后续加工

品牌营销

分销地区分销

零售推广品牌

终销售

送至消费者

渠道模式职能分配——模式四，主要类型



1)



超过一半的零售商拥有一定的设计能力

47%53%

拥有内部设计师的零售商比例

平均拥有的设计师数是2人

资料来源: Furniture today 2002年家具零售店调研，样本量: 近300家零售企业

BACKUP

拥有内部设计师的零售商

没有内部设计师的零售商


附录4 OEM业务模式下各类渠道对OEM厂商的要求


不同类型的客户在选择OEM供应商时，其关注的重点存在较大的相似性和一定的差异性

高客户对OEM厂商需求的相似性

1. 质量

2. 价格

3. 交货及时

20％－50％的客户关注的重点

非客户关注点

不同类型客户选择OEM厂商时关注的重点

低

所有客户都关注的焦点

1. 厂商的合作态度和沟通方式

2. 厂商的声誉

3. 厂商的生产规模与客户销量的匹配度

4. 产品的宽度1）

5. 厂商在获取材料上是否有成本优势、货源优势

1. 并柜和仓库

2. 付款条件

3. 工厂所在地点

4. 设计

1. 运输

2. 美国联络人

3. 额外的服务

(与客户的类型相关性小，与客户个体特征有关)

(与客户的类型和个体特征都有关)

1）产品的宽度指厂商生产的产品类别的多少，如能同时生产卧房、餐厅家具的厂商其产品宽度大于仅能生产餐厅家具的厂商

资料来源：行业访谈，内部访谈，美国专家访谈

大于50％的客户关注的其它重点

（这些是所有客户都为关注的三点）

（所有客户都未提到对其关注）


美国厂商对OEM厂商在产品方面的关注程度较少，对价格关注相对大

美国厂商对OEM生产商的要求（1）

2)1=非常低 5=非常高，当前达4分及以上以蓝色亮条突出显示


C F=当前 =未来

评判指标重要程度2）评论

1

使用木材

2 3 4 5

C F

C F

C F

C

F

C F

C

FC

FC

产品1）

价格/支付条件

涂装质量

环保

产品宽度（如可生产餐厅、卧房组）

产品深度（如餐厅组中品种系列多样）

价格

支付方式

支付条件（如信用期）

信用额度

• 涂装质量和产品宽度是产品指标中相对重要的细分指标

– 涂装质量能反映出工厂的生产工艺水平

– 产品宽度较重要且重要度日趋增加，因客户越来越重视配套能力和产品整体性（如餐厅和卧房家具在外观和品质上的匹配）

• 价格是OEM厂商吸引客户的关键– 价格很重要，但不是取舍的唯一因素，因为中国的厂商成本与美国相比优势已相当明显

• 支付方式、条件、信用额度在客户评判是否选择某供应商时较少涉及，多数是在确定合作后再谈判商定

1) 在这里，“产品”指已生产出来的产品，通常是厂商在其陈列室里摆放的为其它客户制作或自己研发的产品

F

F

C


美国厂商对OEM厂商的交货及时性和工程能力为关注，对产能、运输成本和备货仓库等也给予了一定的关注

评判指标重要程度评论

1

产能

设计能力

2 3 4 5

C F

C

F

FC

C F

C F

F

F

F

FC

生产

运输

工程能力

生产设备

生产灵活性

交货时间

运输成本

并柜能力

在中国有备货仓库

送货上门（运送到客户指定地点）

• 在生产方面，重要的指标是工程能力和交货时间，产能和生产灵活性次之

– 工程能力影响产品质量。对于拥有中高端品牌，对产品工艺和质量要求较高的美国厂商客户尤为重要

– 交货及时对客户而言非常重要，但交货期通常由客户与工厂协商决定。通常的标准是老产品60天，新产品90天，但也要视量的大小和工艺复杂度而定

• 运输成本直接关系到客户购买成本，因此工厂选址很重要

• 美国厂商通常希望OEM厂有

备货仓库，以节省其在美国的库存成本


C

C

C

C

F


注：当前达4分及以上的用蓝色亮条突出显示


美国厂商对OEM厂商解决问题的态度和能力给予相当高的关注，对声誉和沟通能力也给予了一定的关注

评判指标重要程度评论

1

在中国的行业声誉

在美国的行业声誉

2 3 4 5

C

C F

C F

F

F

F

F

F

FC

C

声誉

沟通

服务

企业管理层的个人声誉

电子商务（Email,EDI等）

有长期在美国的联系人

市场销售部的英语能力

沟通和解决问题的态度、能力

备件支持

免费提供市场信息

在美国的联合市场推广

• 在家具行业，企业的声誉相当重要– 由于家具企业多数历史悠久且采用家族化管理，故管理层尤其是其董事长/CEO的个人声誉（如人品、守信程度）非常重要

• 美国厂商对OEM厂商解决问题的态度有很高要求

– 美国厂商客户对OEM厂商合作态度的满意程度有时是其取舍供应商的标准

– 英文能力是沟通的基础，但由于美国厂商在自己中国有自己的员工或协调人，故重要性不是很高


• 美国厂商通常不要求OEM厂商提供特别的服务

– 美国厂商要求OEM厂商提供的服务通

常只是免费的备件支持，而信息搜集和推广等工作由其自身完成

C

C

F

C

C

C

F


注：当前达4分及以上的用蓝色亮条突出显示


对各大类指标的补充解释

• 使用木材、环保、产品深度相对不重要（2分）

– 在OEM模式下，美国厂商通常指定OEM厂使用的木材，故对此关注度程度不大

– 美国对家具的环保要求远低于欧洲

– OEM厂商生产的产品深度都由美国厂商决定，因此美国厂商对此不看重

• 美国厂商对支付方式、支付条件和信用额度的标准在未来会有所提高（3变为4分）

– 主要原因是OEM厂商的日趋激烈

如目前信用期常见的为60天，未来很可能要求扩展到90天，信用额度也是类似情况

• 美国厂商对产能和生产灵活度有一定要求（3分），对设计能力和生产设备要求较低（分别为1、2分）

– 美国厂商希望OEM厂的规模与自己的规模匹配，而非越大越好

– 生产灵活性对小型客户的重要度较高，大型客户一般采购量大，对此要求较低

– 美国厂商通常对设计能力无要求

– 客户通常不强求设备先进，但要求它生产的产品能达到质量标准。未来对这点的要求会有所提高

• 美国厂商对并柜和送货上门的要求目前不高（分别为2、1分）

– 由于大型美国厂商通常有自己的分销仓库，故对并柜的要求相对不高

– 美国厂商通常只要求OEM厂以FOB报价，

由其自行负责到美国的物流，但未来会更多提出中国厂商送货上门的要求

• 美国厂商对电子商务、OEM厂在美国的联络人要求不高（2分）

– OEM厂商通常都能使用Email等电

子订货方式，厂商目前也能接受Fax等纸面方式交易，但未来电子订购越来越重要

– 到中国直接采购多为中大型美国厂商，通常有中国分公司、办事处或个人代理负责业务联络和质检，故对OEM厂商在美国有长久联系人无要求

• 美国厂商通常不要求OEM厂商提

供免费市场信息、联合市场推广等特别的服务

– OEM厂商无优势或无关，通常都由厂商客户自行完成

产品

价格/支付条件

生产

运输

声誉

沟通

（无补充）

服务

BACKUP

对各大类指标中细分指标的补充解释



进口商、外资贸易公司、零售商在选择OEM厂商时，其关注的重点与厂商大体相同，但在某些方面有所差异

美国厂商美国进口商外资贸易公司零售商

价格

生产

运输

沟通

价格

支付方式

支付条件

信用额度

设计能力

生产灵活性

并柜能力

在中国有备货仓库

送货上门

电子商务

评论

• 美国进口商、外资贸易公司属中介，自身赢利能力相对低，故对价格

更加敏感

• 直接到中国采购的厂商和零售商相对实力雄厚，对支付方式、支付条

件和信用额度关注相对较少；进口商和贸易中介资金实力通常弱于厂

商和零售商，故对此相对关注

• 进口商、外资贸易公司和零售商有时也会使用自己的品牌和设计。零

售商自身设计能力相对弱，故需求相对明显

• 进口商和外资贸易公司的客户包括众多中小型的批发商或零售商，因

此对OEM厂商能否少量多样地提供产品更重视

• 厂商通常有自己的仓库，对并柜的要求不高，进口商、外资贸易公司

的客户多为零售商，故对并柜有较高的要求

• 由于美国厂商使用自有仓库的可能性大于进口商和贸易中介，而零售

商对快速运输的要求很高，故后三者都对中国的备货仓库更为重视

• 零售商接近终消费者，故会较多提出OEM厂商送货上门的要求

• 零售商产品量多，对电子商务提出了高要求，如EDI对大规模的零售商如Wal-mart重要程度大

• 进口商和贸易中介作为中介增加了交易环节，对快速交易、迅速反应的要求较美国厂商高，故对电子商务的重视程度通常也更高

不同类型的客户关注程度存在差异的所有指标

1 2 3 4 5

评判指标重要程度



附录5：自有品牌与OEM混合业务模式案例——台升


台升采用自有品牌为主，OEM为辅的业务模式

一：客户是厂商四：客户是零售商


美国厂商


美国零售商


零售商

中国

国界

美国

渠道模式：客户是美国当地经销商



美国零售商

自有品牌业务模式 OEM业务模式

资料来源：行业访谈，罗兰·贝格资料库，Furniture Today

主要客户： • Universal, Legacy •FBI •n.a.


台升的销售主要由自有渠道完成，但仍保留与部分实力雄厚的OEM客户的合作

自有品牌业务模式

• Universal是目前台升在美国主要的销售网络

• Universal曾是美国知名厂商，后被01年前排名前3位的厂商LifeStyle收购。2001年LifeStyle经营开始出现问题，分拆转让其下属公司，台升成功购买了Universal 有价值的品牌和营销网络，为之后台升销量的维持和提升提供了保障

• Legacy是台升在美国的第二个自有渠道，是总部位于高点的家具设计和销售公司，规模相对较小。台升股东为其大股东

OEM业务模式

• 台升在作纯OEM厂商时积累了众多客户，许多客户为同类中的领先者

• 获得自有渠道后，台升首先保证向Universal和Legacy供货，因产能的限制，不再向一些中小型的客户供货

• 但目前仍保留向3－4家大型的客户，包括美国厂商FBI和零售商客户

资料来源：行业访谈，罗兰·贝格资料库，Furniture Today

BACKUP

估台升70％以上的销量通过自有渠道Universal和Legacy实现

估台升30％以下的销量由原先积累的OEM客户实现

台升2002年实现销售额4亿美元，居美国家具厂商第9位，是中国大的出口美国家具厂商

台升的销售渠道


台升并购环美的决策果断，行动迅速，效果良好

并购过程短

01年4月 5月 6月 8月

郭山辉在美国参展中得知环美有意售让

请该公司前往东莞说明

作出并购买决定

Universal正式加入台升

并购效果好• Universal加入台升当月，就扭亏为盈，为台升整体贡献了5%的利润

• 并购减少了渠道层级，使生产商、零售商、消费者三方得益

台升并购Universal的过程

资料来源：罗兰·贝格资料库


台升注重品牌经营、本土化管理，使其并购Universal后在木制家具上获得成功，并准备进军沙发市场

• 沙发一直是台升的战略计划。目前Universal将开始从台升在中国的生产基地进口沙发，并将

沿用其在木制家具上的业务模式

• Universal在木制家具上的品牌定位将运用到沙发产品的经营中

• 台升将在高点建仓库，或直接将沙发和木制家具合理并柜，运送到经销商手中

• Universal的目标是给消费者带来“高标准的外观和高价值，以普通的价格”。

• Universal在美国的运营主要由

美国人负责，管理人员本土化有利于其真正融入美国市场

注重品牌经营本土化管理

新战略动向：进军沙发市场

资料来源：罗兰·贝格资料库，Furniture Today

在木制家具上获得成功：2002年销售额3.5亿美元，市场份额6％


附录6：OEM业务模式案例——美克


美克采取OEM业务模式，混合渠道模式一、二、四而建立了全方位的战略营销网络



美国厂商


美国零售商


零售商

中国

国界

美国

渠道模式：

美克选择的渠道模式

资料来源：美克访谈，罗兰·贝格分析

美克选择的渠道模式

外资贸易公司


美国进口商

美国厂商


美国零售商


美国厂商


美国零售商

主要客户: • Ethan Alan、FBI、PBI、BASSETT、DMI

• Legacy、Riversedge

• Wal-mart 、 RTG 、Value City


美克的客户首选大强

•Wal-mart零售商排名第1•RTG（Rooms to Go) 零售商排名第2• Value City零售商排名第13

美克与它们建立直销关系，家具在中国生产后直接运送至美国消费者家中。美克已成为他们在亚洲的首选供应商

• Legacy、Riversedge为美国销量靠前的家具进口商

美克与它们建立紧密合作关系，形成辐射南北美洲和欧洲的国际营销网络

• Ethan Alan在美国生产商排名第5（同时还是排名第3位的零售商）

美克依靠Ethan Alan在美国强大的品牌和销售能力保证订单；在国内，美克携手Ethan Alan已在上海等地开设4家家具连锁店，销售Ethan Alan及美克自有品牌。第二批店将在大连、南京、杭州等城市开业

•FBI在美国生产商排名第1美克贡献其新工厂中很大一部分产能给FBI的下属品牌Thomasville

•PBI、BASSETT、DMI是美国大型的家具组装厂等

美克与它们建立战略联盟，为其提供上游产品，由各厂自己组装贴牌卖给各级零售商

模式一模式四模式二

BACKUP

美克的客户在行业中的地位及美克与它们的合作方式

资料来源：美克访谈，罗兰·贝格资料库

美克03年的出口额估计达3亿美元，出口木制家具至美国的销售额仅次于台升


美克的优势源于其质量、成本和交货及时

良好的质量控制• 几乎所有的客户都对美克家具的质量相当满意• 对质量的高度重视，对质量的很好控制是美克等OEM厂商致胜的法宝

原材料优势• 美克不仅将家具成本力争降到低，还力争成为行销全球的木材供应商• 已在俄罗斯邻近新疆的西伯利亚基洛甫大森林中投资700万美元兴建桦木加工厂，以实现对新

疆厂、天津厂、东莞、美、日、新西兰、芬兰等地区和国家的木材供应

• 在新疆阿拉山口就地建立了一家大型木材加工厂，中亚的木材通过这里不断输送至美克的乌鲁木齐和天津生产基地，减少了从芬兰、新西兰等国家的木材进口

政府支持• 美克与政府的关系相当不错• 由新疆运往天津的铁路由新疆铁路局负责，价格优惠• 新疆美克家私有限公司由于年度产品出口产值达到当年产品产值50%以上，多年享受所得税

10%的优惠政策

高效的决策、管理• 决策速度快，董事长和夫人亲自在美国建立业务关系或决策，这也是家族企业的一大优势• 内部管理控制好，如物料堆放非常有序• 采用ERP系统，使针对众多客户的订单和生产管理更加有序• 从中层到底层人员都相当稳定

1

2

3

4

质量优势

成本优势

交货及时

资料来源：美克访谈，罗兰·贝格资料库，罗兰·贝格分析


美克在短短10年间迅速崛起，与它把握好几个关键转折点密不可分

1

2

4

5

找到“敲门砖”• 与家具出口美国领先企业台升合作，成立新疆美克家私，保留控制权• 获得经验丰富的台湾厂商的技术支持• 迅速打开美国市场，成功获得为艰难的第一单

找准产品切入点，在起步阶段只求精专• 通过对美国消费心理的研究和对新疆的资源优势的了解，找准切入点——乡村风格的松木家具• 在起步时不求大，只求精专，力争成为松木家具的全球领袖，使客户产生依赖性

果断选址建厂• 在进军大型卧房组家具时，明显感到新疆地理位置造成的成本压力，故果断将家具生产厂移至天津。• 目前，乌鲁木齐的1－4分厂以生产餐厅组为主，而天津的5－7分厂以生产卧房家具为主

积极上市，化解资本结构风险• 2000年，美克股份在上交所上市，成为中国证券市场仅有的2家家具上市公司之一，资本市场的融资渠道为美

克解决了扩张资金的后顾之忧

1993年

1996年

1994年高层亲自考察市场、协调关系，坚定信念• 冯东明妻子亲自在美国考察市场，协调关系• 明确了企业战略方式，坚定做美国家具市场的信念• 克服发展初期产品质量不佳的重大困难

3

2000年

资料来源：罗兰·贝格资料库

随环境变化调整产品结构• 为拓展产品在国际市场的占有率，面对更加激烈的市场竞争，2002年对产品结构作了较大调整，由以生产松

木(软木)产品为主转变为以硬木产品为主

2002年 6

美克成长历史中的里程碑

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