Samspillet i grænsefladen mellem kommune og hospital

Baggrunden for emnevalg

• Teorierne om interorganisatorisk netværk, netværksledelse – Ledelse på tværs

• Erfaringer med Geriatriprojektet – et projektsamarbejde mellem afsnit MM og Holstebro kommune

• En underen over at vi ikke formåede at fåprojektet i drift umiddelbart efter projektophør –et projekt som opfylder visionerne for sundhedsaftalerne 2015-18

• Har begge sektorer samme overensstemmende opfattelse af succes?

Geriatriprojektets formål

• Reduktion af antallet af akutte indlæggelser og genindlæggelser

• Reduktion af indlæggelsestiden• At borgeren, hvor indlæggelse ikke er

nødvendig, kan forblive i eget hjem• Omlægge akutte indlæggelser til ambulant

diagnosticering og behandling• At identificere, udvikle og afprøve sub/akutte indsatser,

der vurderes med fordel at kunne varetage i kom. Regi

Geriatriprojektets succeskriterier

• At styrke det sammenhængende patientforløb for den medicinske patient samt højne patientsikkerheden ved øget tværsektorielt samarbejde og med fokus på kompetenceudvikling.

• At der i forløbet arbejdes og udvikles fælles sprog på tværs af fagligheder og sektorer.

Projektsygeplejersker

• Der ansættes 4 projektsygeplejersker hvoraf én har tilstedeværelse i dagtid i afsnit MM

• Udekørende funktion i aftenvagten

Masteropgavens formål

• At afdække grænsefladesamarbejdet og dynamikkerne i grænsefladen mellem projektets aktører og med erfaringer herfra at diskutere implikationer for interorganisatorisk netværksledelse

Problemformulering

• Med udgangspunkt i delelementer af en brændpunktsanalyse sættes der fokus på samspils- og konfliktrelationer mellem primær og sekundær sundhedssektor på udførende niveau i projekt ”Sammenhængende patientforløb – den gode indlæggelse og udskrivelse” med henblik på

• 1. at karakterisere grænsefladen, identificere styrker og svagheder; kritiske samarbejdsrelationer, konflikter og konflikttypologier samt succesfaktorer og faldgruber i samarbejdet

• 2. at diskutere implikationerne for interorganisatorisk netværksledelse

Teori

• Analyseres i et interorganisatorisk perspektiv –Alter & Hage definerer interorganisatorisk netværk således;

”Sociale former af interorganisatorisk aktivitet omkring udveksling af information, koordineret handling og fælles opgaveløsning – mellem enheder fra legalt separate organisationer, som udgør ikke-hierarkiske sociale systemer”

Alter & Hage:1993

Teori fortsat

• Brændpunktsanalyse af Jeppe Gustafsson og Janne Seemann (Uenighed om, hvem der skal gøre hvad, uenighed om behandlingsteknologi eller arbejdsmetoder, Uenighed om mål, Forskelle i de involverede parters interne strukturer, kulturer og processer, Forskelle i parternes ønsker til samarbejdsform)

• David L. Brown og hans teori om organisatoriske grænseflader og de konflikter der udspiller sig i grænseflader

• Sven Hauglands teori om faktorer, der skaber succeser, og hvilke der skaber faldgruber

Metode

• At afdække styrker og svagheder i grænsefladesamarbejdet

• Foretaget fokusgruppeinterviews kombineret med tegneøvelser med projektsygeplejerskerne og geriatrisk team

• Fokusgruppeinterview med teamleder og sygeplejefaglig chef Holstebro kommune og afdelingssygeplejerske i MM

Aktørernes oplevelser af styrker• Sammenhængende patientforløb• Forebyggelse af indlæggelser

• Direkte og hurtig opfølgning v. indlæggelse og efter udskrivelse

• Personlig kendskab, relationer, teamsamarbejde

• Nemmere formidling – opnået fælles sprog• Forståelse for hinandens sektorer – fælles

underen• Erfarings og vidensdeling – tværfaglig sparring• Nedbrydning af grænser

• Adgang til bg. datasystemer= patient sikkerhed

Aktørernes oplevelser af styrker

• ”Som aftenvagt har jeg haft det allerbedste samarbejde. Jeg har haft en livlinje i sygehuset. Jeg kender vejen og personalet”

• ”Der har været meget tværfaglig sparring. Det har været godt og værdifuldt”

• ”Det unikke i det her er, at vi ikke skulle vente påoplysninger. Der var direkte adgang til Aveleo og EPJ”

• ”Vi er blevet mødt med en enorm velvilje”• ”Der er tillid til at vi vil det begge (sektorer)”

Aktørernes vurdering af svaghed

• For lidt indflydelse på projektsygeplejerskernes arbejdsopgaver

• Arbejdstilrettelæggelsen

• Ønske om højere effektivitet• For meget vikardækning i weekender• Manglende kommunal dækning v. fravær

• Ledelsesorganiseringen - mangel på ledelse• Blev bremset i at afprøve nye tiltag

• Samarbejdet med visitationsenheden

Aktørernes vurdering af svaghed

• ” Jeg havde forventet en udekørende funktion i dag tid”

• ”vi laver jo de samme ting som geriatrisk team, måske jeg skulle have brugt min tid anderledes”

• ”Manglende klare kommandoveje”• ”Et regionalt projekt med noget deltagelse

fra kommunen”

Konklusion påbrændpunktsanalysen

• To organisationer som i rosende vendinger udtrykker, at tværgående samarbejde bærer præg af tillid, tryghed og man vil hinanden.

• Kommunal samarbejdspartner giver udtryk for manglende indflydelse påprojektsygeplejerskernes arbejdstilrettelæggelse og utilfredshed med manglende udekørende funktion

• Ingen entydighed i fundene

Fortsat konklusion

• Regional part giver udtryk for manglende overholdelse af aftaler i forhold til tilstedeværelse af projektsygeplejerske

• Begge parter vælger at affinde sig dermed – ingen har ressourcer i klemme

• Hvilke incitamenter har parterne for at indgå i projektet? De hurtige og effektive patientforløb sænker liggetiden og afhjælper en overbelægningsproblematik påhospitalet. Tilstedeværelse af projektsygeplejerske varetager en del af de sygeplejefaglige opgaver, som hospitalet ellers ville have foretaget.

Fortsat konklusion

• Vendes blikket mod kommunen; De får tilført ressourcer til ansættelse af projektsygepl. hvor dagtiden tilbringes på hospitalet og aftentiden primært i hjemmeplejen og hvor denne funktion overtages af Akutteamet.

• Altså en win win situation for begge parter• Tillige sker der kompetenceudvikling og

vidensdeling

• Har projektet kørt i et hospitalslogik?

Fortsat konklusion

• Ildsjæle og engagerede medarbejdere –forfra ved fraflytning

• Manglende involvering af praktiserende læger

Konklusion på interorganisatorisk netværksledelse

• Vi formåede ikke at samordne og organisere det tværsektorielle netværk påmellemlederniveauet udover styregruppemøderne, hvilket måske kunne have skabt en enighed om fællesskabsfølelsen i forhold til udviklingen af de sygeplejefaglige opgaver.

Ledelse opad:

Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod- og medspil. Give aktivt følgeskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignment fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen – fælles kurs

Ledelsesopgaven – vertikalt og horisontalt

Ledelse til siden:

Aktivt samarbejde påtværs – tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen –gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering

Selvledelse:

Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsom-råder i forhold til ledelse

Ledelse nedad:

I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv….

Ledelse udadtil:

Udenfor eget område, uden for egen organisation –repræsentanten for egen organisation: profil og image.

I forhold til medier/borgere/brugere: sikre salg, aftaler, forhold til kunden.

Sikre forretningen.

Perspektivering

• Vi har opnået en gennemslagskraft i det tværgående samarbejde. Internationale resultater fra interorganisatorisk forskning viser at det tager 10 år inden nye samarbejdsrelationer opbygges, udvikles og modnes (Alter & Hage)

• Sundhedsaftaler, forløbsprogrammer og lokale initiativer ændrer ikke på økonomiske, adm., politiske og kulturelle barrierer. Vil vi sammenhængskraften til livs skal vi vise at mangel påsammenhæng giver store økonomiske udgifter – hvilket kan være nye områder der skal undersøges

• ” Det er naivt at tro, at vi for alvor kan flytte noget ved at appellere til værdier, som ikke ligger i kernen af de to centrale styringsparadigmer: en sundhedsvidenskabelig logik og driftsøkonomisk logik” (Vinge &Mogensen:2012)

Den fremadrettede proces

• Bliver projektet bæredygtigt i drift når virkeligheden mødes med sektorernes styringsparadigmer?

• Den grænseløse sygeplejerske• Øvrige kommuner• Vertikal og horisontal ledelsesforankring• Involvering af de praktiserende læger

Tak for opmærksomheden