Postani Najboljsi Vodja 1 Poglavje

URL: www.vodja.si Blog: www.vodja.net e-pošta: [email protected] GSM 051 362 153

1

Opomba: Promocijska e‐knjiga, s prvim poglavjem knjige POSTANI NAJBOLJŠI VODJA se

oblikovno razlikuje od tiskane izdaje, vsebinsko pa je do konca prvega poglavja enaka tiskani izdaji.

Vsebine od strani 45 naprej so namenjene promociji knjige in dejavnosti podjetja VODJA SI, treningi

vodstvenih veščin, Marjan Račnik s.p.


2

Marjan Račnik

POSTANI NAJBOLJŠI VODJA

Oblikovanje naslovnice

Miha Bavec

Ilustracije

Miha Bavec

Lektoriranje

Nada Mulej, prof.

Računalniški prelom in tisk

Tiskarna Golc, Vrbje pri Žalcu

Štore, junij 2010

Izdal in založil

Marjan Račnik s.p.

Cesta XIV. divizije 27, 3220 Štore

Telefon: 051 362 153

[email protected]

www.vodja.si

www.vodja.net

Copyright© Marjan Račnik

CIP ‐ Kataložni zapis o publikaciji

Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana

005.336.1

RAČNIK, Marjan

Postani najboljši vodja / Marjan Račnik. ‐ Štore : samozal. M.

Račnik, 2010

ISBN 978‐961‐245‐942‐0

251052288

mailto:[email protected]�

http://www.vodja.si/�

http://www.vodja.net/�


3

KAZALO Zahvala Uvod 9 POGLAVJE 1 VODENJE JE POMEMBNA IN ODGOVORNA VEŠČINA 11 Naravni vodja, mit ali resničnost? 12 Tri ključna področja vodenja 12 Katere so osnovne naloge vodje? 12 Kdo in kako vodi vaše zaposlene? 12 Razvoj dobrega vodje 15 Zgodba: Da postanemo mojstri, je potreben čas 16 Sodobni vodja je strokovnjak za procese 16 Zaposlite ali ustvarite uspešne vodje 17 Kakšne so lastnosti kvalitetnega vodje? 17 Integriteta – skladnost vodij 19 Zgodba: Sin plemena 21 Etični preizkus za pravične odločitve 23 Najpogostejše napake vodij 23 Manipulirati ali zdravo prepričevati? 24 Poslušati in usmerjati ali pridigati 25 Zgodba: Pes, ki nakupuje 26 Obnašanje v stresu pokaže, kakšna osebnost je vodja 27 Mobing – vedenje vodje, ki je kaznivo dejanje 30 Priljubljenost vodje 33 Maščevanje podrejenih nepravičnim vodjem 34 Zgodba: Preden kaj izrečete, premislite 35 Zgodba: Sokrat in njegov test treh filtrov 36 Univerzalne pozitivne lastnosti vodje 37 Univerzalne negativne lastnosti vodje 37 Vodenje pomeni sprejemati odločitve 38 Odločanje z ukazovanjem ali soglasjem 39 Slogi vodenja – vodenje z ukazovanjem 39 Slogi vodenja – tovariško vodenje 40 Slogi vodenja – demokratično vodenje 40 Slogi vodenja – narekovanje tempa 41 Slogi vodenja – mentorsko vodenje 41 Slogi vodenja – vizionarsko vodenje 42 Stopnje v razvoju vodje 43 POGLAVJE 2 VODJA NAPREDUJE, KO SE DRUGI STRINJAJO, DA LAHKO VPLIVA NANJE 46 Postal sem vodja, kaj pa sedaj? 47 Osnovna priporočila za novonastale vodje 48 Uvajanje v delo in doseganje zahtevanih meril in standardov 48


4

Branje – pomemben dejavnik za rast vodje 49 Zavedajte se, da je učenje proces 50 Učite se od ljudi, s katerimi se družite 50 Poskrbite za osebni razvoj in sistematsko izobraževanje 51 Naučite se sprejemati različnost med ljudmi 53 Myers Briggs tipologija osebnosti (MBTI) 54 MBTI – vzpostavljanje stika 54 MBTI – sprejemanje informacij 55 MBTI – vrednotenje informacij 55 MBTI – lotevanje stvari 56 Osnovne značilnosti različnih tipov MBTI 57 Naučite se učinkovite komunikacije 58 Zgodba: Komunikacija in medvedov spisek 59 Moški in ženske komuniciramo različno 59 Kako deluje pogovor o problemu na moške in kako na ženske? 61 Ali poznate svoj vodilni zaznavni sistem? 62 Katere so bistvene razlike med zaznavnimi sistemi 67 Kako prepričati ljudi in kako jim podajati informacije 70 Pomen dobrega stika v komunikaciji 70 Zgodba: Zaupanje in galebi 74 Zgodba: Branje obrazne mimike 75 Komunikacija je spretnost vplivanja in sporazumevanja 75 Moč besed – besede sprožajo asociacije 76 Dvoumnost v besedah in besednih zvezah 77 Znate poiskati skupne točke s sogovornikom? 78 Kako si kot vodja lahko olajšate odnose 78 Zgodba: Kar daš, to dobiš 79 Zgodba: Ljudje so do vas takšni, kot ste vi do njih 79 Znate ustvariti dober prvi vtis? 80 Uspešna vodstvena komunikacija 81 Čustvena inteligentnost 82 Vpliv čustvene inteligentnosti na življenjsko filozofijo 83 Odpuščanje 85 Dve zgodbi: Odložite stvari, naj bodo tam, kamor spadajo 86 Ali sodijo čustva na delovno mesto? 86 Upravljanje s svojimi čustvenimi stanji 87 Kaj ste večino časa, srečni ali nesrečni? 88 Ali se zavedate, da se nenehno odločate? 89 Ali pozitivno razmišljanje sploh kaj pomaga? 90 Zgodba: Trije možje z vrečami 91 Znate biti optimist? 92 Zgodba: Jaka, izjemen optimist 92 Povezanost samopodobe in nezavednega uma 93 Zgodba: Kako nastanejo prepričanja 95 Zgodba: Čarobno drevo, ki materializira misli 95 Samospoštovanje 96 Zgodba: Družina z oslom 97 Odnos do problemov 98 Jeza, kaj naj s tabo? 99


5

Zgodba: Jezen fant in žeblji 100 Zgodba: Gandhi in sponka 100 Razmišljajte dolgoročno 101 Zgodba: Kamor usmeriš pozornost, tja gre energija 102 Razvijte svoje asertivno vedenje 102 Kako biti asertiven na ravno pravšnji način? 103 Jaz sem v redu in drugi ljudje so v redu 104 Kako se odzivate na neuspeh? 108 Kakšen odnos imate do svojih napak? 109 Moč pohvale 110 Konstruktivna kritika – priložnost za rast in izboljšanje 112 So konflikti koristni ali škodljivi? 115 Upravljanje s konflikti 119 Zgodba: Konflikt in razdalja med srci 120 Stres, spremljevalec sodobnega človeka 121 Stanje FLOW in doživljanje sreče 122 Za kateri način komunikacije se boste odločili? 124 POGLAVJE 3 POSTAVITE SI CILJ, DA BOSTE POSTALI UČINKOVITI VODJA 127 Naučite se postavljati cilje po modelu S.M.A.R.T 128 Obrazec za postavljanje S.M.A.R.T. ciljev 129 Zgodba: Čudežna svetilka 130 Kako postati osebnostno uspešni 130 Krize so priložnost in vse niso enake 131 Kako kvaliteten odnos imate s svojim šefom? 133 Se razdajate? Izgorevate? 134 Zmorete mirno reči NE? 134 Ste morda nezamenljivi vodja? 135 Kakšne so koristi, če ste zamenljivi vodja? 135 Učinkoviti vodja večino časa nameni pogovoru s svojim osebjem 137 Vodite bolj z vprašanji in manj z nasveti 137 Kako voditi? Z ukazovanjem, delegiranjem, poučevanjem? 138 Deset priporočil za kvalitetno delegiranje 140 Je možno voditi in motivirati 142 Zgodba: Vsak delček je pomemben 143 Je visoka motivacija odvisna od čudežev ali pristopa? 144 So vaši zaposleni pripadni podjetju? 145 Dejstva o motivaciji, ki bi jih moral poznati vsak vodja 146 Herzbergova teorija motivacije 147 Kaj je res pomembno zaposlenim? 148 Vpliv vrednot na odločitve in na motivacijo 148 Kako se izoblikujejo vrednote 149 Vrednote in čustva 150 Odkrijte svoje vrednote 151 Nekaj vzorčnih vrednot razvrščenih po abecedi 151 Model povezovanja za organizacije, projektne skupine, time 152 Zgodba: Vedno gradimo zase in za svojo prihodnost 154 Zgodba: Pomembno je delati za prihodnost 155


6

Zgodba: Dva zidarja in njuno poslanstvo 155 Znate učinkovito voditi sestanke? 155 Vodenje sestankov po metodi »Šest klobukov kreativnega razmišljanja« 157 Poznate metodologijo 6-SIGMA (Six Sigma)? 158 Zgodovina 6-Sigme 159 Način uporabe metodologije 6-Sigma v praksi 160 Načrtovanje dnevnih opravil – upravljanje s časom 161 Upravljanje s časom – NUJNO: POMEMBNO 162 Zgodba: Poskrbite za stvari, ki so pomembne 164 Upravljanje s časom – mali tatovi časa 165 Se znate pogajati? 167 Oblikovanje tima (teambuilding) – učna aktivnost z velikim učinkom 168 Team Building ali teambuilding? 169 Zabavni teambuilding 169 Strokovni teambuilding 170 Timsko delo – sinergija virov, znanj ter veščin 171 Timsko delo – oblikovanje tima 173 Timsko delo – vloge v timu 174 Stopnje v razvoju tima 177 FORMING – oblikovanje tima 177 STORMING – faza nasprotovanja 178 NORMING – postavljanje pravil 178 PERFORMING – tekoče, učinkovito delovanje tima 179 Osnovna priporočila vodjem za delo s skupinami in timi 179 Kaj je značilno za učinkovito timsko delo? 180 Kaj povzroča neuspehe pri timskem delu? 181 Vizualizacija – s sliko so informacije bolj jasne 182 Uporaba pripomočkov za vizualizacijo 183 Osvojite veščine kvalitetnega prezentiranja 185 Osvojite moderatorske veščine 186 Priprava moderacije 188 Izvedba moderacije 188 Uporaba humorja na delovnem mestu 189 Je nujno, da so poročila suhoparna? 190 Kaj vam pomeni izraz kariera? 191 Napredovanje in višja plača 192 POGLAVJE 4 USTVARJANJE TER OBLIKOVANJE NOVIH USPEŠNIH VODIJ 194 Redni letni razgovor vodje s sodelavci 195 Koristi rednih letnih razgovorov 196 Kako izvesti redne letne razgovore? 197 Iskanje novih sodelavcev – zaposlovanje 197 Najboljši sodelavci za najboljše rezultate 199 Vzpodbujajte zaposlene, da se dodatno izobražujejo 200 Izobraževanje je dodana vrednost 200 Poskrbite za izobraževanja, ki se dopolnjujejo 201 Izobraževanje je investicija 202 Novo znanje naj se prične uporabljati takoj 203


7

Izboljšajte rezultate in učinkovitost z mentorskimi programi 203 Kakšno je kvalitetno mentorstvo? 205 Kdo in zakaj se odloča za vlogo mentorja? 206 Postanite predavatelj in prenesite svoje znanje na druge 207 Naučite se profesionalno javno nastopati 208 POGLAVJE 5 RAZVOJ VODSTVENIH VEŠČIN Z UPORABO NEVROLINGVISTIČNEGA PROGRAMIRANJA (NLP) 211 Kaj sploh je NLP? 212 Kaj pomeni kratica NLP? 212 Od kod prihaja NLP? 213 Moje srečanje z nevrolingvističnim programiranjem (NLP) 213 NLP v Sloveniji 215 Uporabnost NLP-ja v različnih poklicih 215 Stopnje v standardnem izobraževanju - po kriterijih INLPTA 217 Kratek opis treninga praktik NLP po kriterijih INLPTA 217 Učenje je povsem naravna stvar 221 Na kaj smo NLP trenerji pozorni pri izvedbi treningov? 221 Osebnostne spremembe na treningih NLP 223 Razvijajte vodstvene veščine s pomočjo coachinga 223 Kdaj je smiselno poiskati podporo coacha? 224 Kako poteka coaching? 225 V čem se coaching razlikuje od drugih podobnih metod? 226 Vrste coachinga in najbolj pogoste vsebine 226 Si morda želite postati coach? 227 Za koga je še posebej priporočljivo, da bi postal coach? 227 Zaključek 228 O avtorju 229


8

Zahvala

Za pomoč pri nastanku te knjige in za podporo pri uresničevanju svojih idej, se najprej

zahvaljujem ženi Dariji, katere znanja in izkušnje z delovnega mesta kadrovika so zelo

vplivala na mnogo vsebin v tej knjigi in seveda na vsebine, ki jih vključujem v vodstvene

treninge. Dariji sem hvaležen za podporo, ki mi jo nudi pri organizaciji in izvedbi

treningov, za kakovostne pogovore v zvezi z vsebinami, ki jih vključujem v svoje

izobraževalne aktivnosti in za pomoč pri vodenju mojega podjetja. Njene življenjske in

delovne izkušnje me zelo bogatijo in mi pomagajo, da svoje delo opravljam vedno bolje in

bolje. Zahvaljujem se Nadi Mulej, moji učiteljici, NLP trenerki, na katere treningih sem

doživel izjemno osebno preobrazbo, od praktika NLP, mojstra NLP do trenerja NLP. Nadi

se še posebej zahvaljujem, da je lektorirala to knjigo in pri tem s priporočili, vprašanji ter

mnenji pomagala, da je ta izdelek bolj kakovosten, kot bi bil sicer. Zahvaljujem se Mihu

Bavcu, NLP trenerju, poslovnemu partnerju in prijatelju, ki je za knjigo prispeval

ilustracije ter oblikoval naslovnico. Mihova metaforična sporočila v obliki slik, zgodb in

primerjav so mi znova in znova izjemne učne izkušnje. Prepričan sem, da je knjiga z

njegovo pomočjo zelo pridobila na kvaliteti. Zahvaljujem se udeležencem mojih treningov

ter bralcem bloga www.vodja.net, da so mi vsake toliko časa predlagali, naj vsebine, ki so

se na blogu nabrale v dveh letih in pol, uredim ter izdam v knjigi. In na koncu, zahvala za

nastanek te knjige gre tudi mag. Alešu Lisacu ter mastermind skupini, v okviru katere

sem si decembra 2009 bolj jasno oblikoval sedanji poslovni model, ter si zadal cilj, da do

konca junija 2010 izdam knjigo o vodenju.

http://www.vodja.net/�


9

Uvod

Ideja, da bi raziskoval področje vodenja in se vanj pri svojih treningih bolj poglobil, se je

izoblikovala jeseni 2007, ko sem bil na seminarju, ki ga je vodil Mateusz Grzesiak, poljski

trener nevrolingvističnega programiranja (NLP). Med vsebinami na treningu je bil

precejšen del časa namenjen tudi oblikovanju osebne vizije in podjetnosti ter predvsem

temu, kako si izoblikovati uspešen poslovni model. Takrat sem med svoje cilje zapisal, da

se bom od tistega dneva naprej bolj posvetil vodstvenim veščinam ter da bom v zvezi s

tem pričel pisati blog. Za ta namen sem takoj pri prihodu domov registriral domeno

www.vodja.net. Od takrat naprej si prizadevam vsak mesec napisati povprečno štiri

prispevke o stvareh, ki so uporabne za razvoj vodje ‐ od komunikacije, vodstvenih veščin,

motiviranja, osebnega razvoja, ustvarjalnega razmišljanja, upravljanja s stresom, timskega

dela, kariernega razvoja, vseživljenjskega učenja, mentorstva, coachinga do

nevrolingvističnega programiranja (NLP), ki je vodilna nit mojih vsebin na blogu in

seveda tudi v tej knjigi. Ko sem prebiral razne knjige o razvoju vodstvenih veščin, kljub

obilici uporabnih informacij dolgo časa v nobeni nisem uspel najti strukture, ki naj ji sledi

oseba, ki razvija svoje vodstvene veščine. Odlični in priznani svetovni avtorji s teh

področij pišejo koristne nasvete, priporočila, opisujejo lastne izkušnje, a kaj ko ti njihovi

nasveti tu in tam povzročajo tudi zmedo. Kaj je bolj pomembno? Kako naj uresničujem ta

navodila, če pa se mi ljudje, ki jih vodim, upirajo, ko želim ta priporočila uporabiti v

delovnem okolju? Za vodje na začetku vodstvene kariere je pomembno čisto nekaj

drugega kot pa timsko delo, vodenje letnih razgovorov in npr. vodenje sestankov. Da se

razumemo, to je pomembno, a še bolj od tega mladi vodje potrebujejo veščine, s katerimi

bodo pri podrejenih sprejeti. Šele ko postanejo »sprejeti vodje«, se lahko učinkovito

razvijajo naprej.

Ko sem se ukvarjal s tem, kako bi vodjem na mojih treningih preprosto predstavil

razvojne korake, sem ugotovil, da to strukturo zelo dobro opisuje John C. Maxwell v

knjigi, 21 Most Powerful Minutes in a Leaderʹs day. Njegov model »Pet ravni voditeljstva«

govori o tem, da je razvoj voditeljstva povezan s tem, kakšno spoštovanje uživa vodja.

Pri tem avtor navaja pet ravni:

‐ spoštovanje vodje zaradi pravil,

‐ spoštovanje vodje zaradi odnosa, ki ga ima ta do podrejenih,

‐ spoštovanje vodje zaradi odnosa in rezultatov, ki so sad timskega dela,

‐ spoštovanje vodje zaradi odnosa, rezultatov in njegove vloge pri razvoju novih vodij,

‐ spoštovanje vodje kot osebnosti in tega, kar je naredil za razvoj ljudi in organizacije.


10

Ker mi je model všeč, sem ga uporabil za vsebinski koncept v tej knjigi. Knjiga POSTANI

NAJBOLJŠI VODJA je zasnovana tako, da iz poglavja v poglavje spoznavate korake, s

katerimi razvijate svoje vodstvene kompetence in ob tem tudi osebnostno rastete.

Prosim za razumevanje bralke te knjige, ker uporabljam v ednini za vodje moško obliko,

čeprav se zavedam, da je med vodji mnogo žensk. Ker to obliko uporablja mnogo drugih

avtorjev, sem se zanjo odločil tudi jaz.

Marjan Račnik


11

POGLAVJE 1

VODENJE JE POMEMBNA IN ODGOVORNA VEŠČINA

V tem poglavju boste spoznali, zakaj je vodenje pomembna in odločilna veščina, da bi podjetja ter

organizacije dosegle svoje cilje. Spoznali boste, kako neustrezne oblike vedenja ter napačni pristopi

vodij povzročajo materialno in moralno škodo v organizaciji ali podjetju. Spoznali boste tudi, da je

uspešnost vodenja zelo povezana s tem, kako zna vodja upravljati s svojimi čustvenimi stanji,

kakšna je njegova življenjska filozofija ter kako je njegova učinkovitost povezana s tem, koliko časa

posveča svoji osebni rasti.


12

Naravni vodja, mit ali resničnost?

Predvidevam, da ste že kje slišali ali prebrali, da je nekdo naravni vodja. Običajno gre pri tej oznaki

za vodjo, ki ima osebno karizmo, je odločen, ima jasno vizijo, pozna svoje poslanstvo, zna postavljati

cilje in ima sposobnost kakovostne komunikacije z ljudmi, katerih vodja je. Ugotovitve gredo vedno

bolj v smer, da so jasne zasnove rojenih vodij vidne že zelo zgodaj. Seveda se postavlja vprašanje, če

uspejo ta potencial razviti in izraziti. Vodja se vzgoji in ustvari s pomočjo ustreznega učnega

procesa, ki je lahko zavesten ali nezaveden. Zavesten učni proces pomeni načrtno usposabljanje,

nezaveden pa pomeni, da vodja živi in deluje v okolju, kjer imajo nanj vpliv ustrezni vzorniki od

katerih se uči.

V tej knjigi boste spoznavali, kako se vzgojijo in ustvarjajo vrhunski vodje. Preberite, razmislite,

delujte.

Tri ključna področja vodenja

Osebe, ki se odločijo, da bodo postale vodje, bodo lahko pri tem delu učinkovite, če obvladujejo tri

ključna področja vodenja. To so:

strokovna usposobljenost (poznavanje delovnih procesov in poznavanje delovnih nalog

za vsakega neposredno podrejenega),

vodstvene spretnosti (koordiniranje, delegiranje, razvijanje kompetenc pri zaposlenih,

vodenje sestankov, upravljanje s časom, določanje prioritet, timsko delo, vzpodbujanje

inovativnosti …),

komunikacijsko – motivacijske spretnosti (razvita čustvena inteligenca, sposobnost delati

z različnimi tipi ljudi, učinkovito podajanje informacij oz. navodil, pravilno podajanje

kritike in pohvale, motiviranje sodelavcev glede na njihove vrednote, učinkovita raba

jezika – retorika, …).

Omenjena tri področja si lahko predstavljamo kot stebre, ki podpirajo vodenje. Da bi bilo vodenje

učinkovito, je potrebno razvijati vse tri stebre. Po mojih izkušnjah ima večina vodij zelo visoko

razvito strokovno usposobljenost, vodstvene in komunikacijsko – motivacijske spretnosti pa

običajno precej manj. In tukaj lahko vodje še krepko izboljšajo svojo učinkovitost. Z ustreznim

znanjem, seveda.

Katere so osnovne naloge vodje?

Biti vodja je pravo in ustrezno delovno mesto za ljudi, ki želijo, hočejo in zmorejo opravljati

naslednje:

načrtovati,

nadzirati,

organizirati

koordinirati,

motivirati,

delegirati.


13

Načrtovanje pomeni postavljanje in doseganje ciljev. Vodji morajo biti povsem jasni cilji skupine, ki

jo vodi. Če vodja ciljev ne razume, ima težave z načrtovanjem. Vodja si mora predstavljati tudi kako

bo cilj uresničen. Za uspešno načrtovanje potrebuje vodja strokovno znanje s področja, ki ga vodi in

znanje vodstvenih veščin.

Nadziranje pomeni spremljanje procesa, kako skupina dosega zastavljene cilje. Vodja mora jasno

vedeti, s katerimi merili lahko presoja, ali skupina dosega ustrezne rezultate. Da bi vodja lahko

suvereno nadziral delovni proces, ga mora popolnoma poznati ter razumeti. Za to potrebuje

strokovno znanje s področja, ki ga vodi.

Organiziranje pomeni, da zna vodja opredeliti pot, po kateri bo skupina dosegla cilj ob racionalni

uporabi virov ter sredstev. Tukaj se tudi opredeli vloga in pomen drugih vključenih dejavnikov.

Vodja mora razumeti, kdo kaj naredi, kdaj to naredi in kako to naredi. Le s tem lahko suvereno

odloča o tem, kako se bo odvijal proces izvedbe. Za suvereno organiziranje potrebuje vodja ključna

znanja o veščinah vodenja ter strokovno znanje s področja, ki ga vodi.

Koordiniranje je dejavnost, pri kateri se usklajeno združujejo aktivnosti več ljudi ali več

organizacijskih enot, da bi cilj bil dosežen v okviru zastavljenih rokov in predvidenih standardov.

Za suvereno koordiniranje potrebuje vodja predvsem znanje s področja vodstvenih veščin in

komunikacije.

Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z zadovoljstvom

opravljali dane naloge. Da bi vodja to opravilo izvajal suvereno, potrebuje znanja s področja

psihologije vodenja ter komunikacijske spretnosti.

Delegiranje je dodeljevanje nalog in odgovornosti kompetentnim zaposlenim. Z delegiranjem dobi

zaposleni poleg odgovornosti za izvedbo tudi ustrezne pristojnosti. Pri delegiranju je pomembno,

da je odgovornost sorazmerna s pristojnostjo. Večja kot je pristojnost, večja je odgovornost in

narobe, manjša kot je pristojnost, manjša je odgovornost. Za suvereno delegiranje potrebuje vodja

strokovno znanje s področja, ki ga vodi, znanja vodstvenih veščin in komunikacije.

Poleg omenjenih nalog pa je nujno, da zmore vodja prevzeti 100% odgovornost za vse svoje

odločitve in za uresničenje zastavljenih ciljev.

Se strinjate, da je vodenje velik izziv?

Kdo in kako vodi vaše zaposlene?

Vodenje je resna, odgovorna ter pomembna stvar. Vodja lahko nekdo postane, šele ko je zrel za to

in, ko ima integriteto ter spoštovanje, ki ga ta položaj zahteva. Noben položaj sam po sebi še ne

zagotavlja moči ali spoštovanja. Mnogo vodij zgrešeno misli, da bodo imeli večjo moč in

spoštovanje, ko bodo dosegli nek položaj in napredovali po hierarhični lestvici. V resnici pa je

zadeva ravno nasprotna. Na nekem položaju lahko doživljajo spoštovanje le tisti vodje, ki so si to že

»zaslužili«. Ki imajo vodstvene lastnosti že razvite.


14

Ni vsak človek primeren za vodenje. Ljudje smo si različni. Primer: Če je nekdo vrhunski

strokovnjak na področju strojništva, še posebej kot razvijalec novih tehnoloških rešitev, bo morda

pravi polom, če ga vodstvo podjetja postavi na mesto razvojnega oddelka. S tem si lahko podjetje

naredi dvojno škodo. Lahko dobi slabega vodjo in izgubi vrhunskega strokovnjaka. Mnogo

vrhunskih strokovnjakov je praviloma bolj usmerjenih v to, da se raje ukvarjajo s stvarmi kot z

ljudmi. Napredovanje nekega strokovnjaka na mesto vodje je povsem dobra poteza, če je pred tem

razvil vsaj osnovne veščine vodenja, npr. kot vodja projektov, ali kot vodja v kakšnih drugih

zadevah znotraj podjetja ali kje drugje. Če mu je vodenje izziv ter mu predstavlja več užitka kot

stresa, je to zanj ustrezno napredovanje.

Pri izbiri vodij za določena delovna mesta je torej smiselno upoštevati še kaj več kot zgolj strokovno

izobrazbo. Potrebno je upoštevati osebnostne lastnosti kandidatov ter njihove organizacijske in

komunikacijske sposobnosti. To je podobno upravljanju potniškega letala. Takšno letalo zna

suvereno in varno upravljati le pilot, ki je že razvil vse potrebne veščine.

Če posadite v pilotsko kabino nekoga, ki obvlada sestavljanje in konstruiranje letala, bo ta oseba

precej vedela o letalih, nima pa izkušenj z letenjem. Če mu že samo zaradi tega, ker precej ve o

letalih, podelite naziv pilota, ter mu dovolite, da poleti, so lahko posledice čisto drugačne, kot bi si

želeli. Letenje je nekaj drugega kot pa poznavanje letal. Podobno je s področjem vodenja. Tega

dejstva se ne zaveda precej direktorjev ter lastnikov podjetij. Za človeka, ki je specialist za neko

tehnično področje, še ni samo po sebi umevno, da je primeren za vodjo. Vodenje je nekaj več kot

zgolj poznavanje tehnoloških procesov. Vodenje je predvsem delo z ljudmi, ki pa so za inženirje in

tehnike lahko zelo nepredvidljiv dejavnik. Ljudje imajo čustva in raznolike človeške lastnosti. Na

katerih univerzah tehničnih smeri pa študente učijo kaj o čustveni inteligenci, učinkoviti

komunikaciji, svetovanju, motivaciji …?

Tako kot lahko le vešč pilot obvlada zračne turbulence, zna vešč vodja obvladati »turbulentne«

situacije, ki jim botruje človeški dejavnik v delovnem procesu.

Seveda je prav, da je za vodjo področju izbrana oseba, ki ima ustrezno strokovno izobrazbo ali pa

dovolj delovnih izkušenj. Nujno je, da ta oseba razume delovne procese. Nujno je, da razume, kdo

kaj naredi. Nujno je, da razume, kako se to naredi. Nujno je, da razume tehnologijo. Je pa potrebno

tudi, da se nauči veščin upravljanja ter vodenja ljudi. Tega se večinoma nauči na dodatnih

usposabljanjih, seminarjih, delavnicah, predavanjih in z delom na sebi. Podobno, kot se lahko

konstruktorji letal naučijo pilotirati potniška letala. Ne od danes na jutri. Postopoma.

Bolj kot je položaj v organizaciji pomemben, večjo »kilometrino« naj ima vodja. Podobno, kot je

potrebno, da pilot zbere zadostno število ur letenja, preden preide na letalo višjega zahtevnostnega

razreda.

Biti kvaliteten vodja pomeni, najprej suvereno ter odločno voditi samega sebe. Vodja mora poznati

svoje prednosti ter si priznati, kje je še manj kompetenten in kje se je še potrebno izboljševati. Kdor

prične voditi druge prej, preden se nauči upravljati sebe, povzroča resne težave sebi in drugim.

Vodja, ki ne zna razumeti ter upravljati s sabo in svojimi čustvenimi stanji, še ne zmore suvereno

upravljati drugih ljudi.


15

V današnjem času je pomembno, da podjetja uporabijo vse možne vire, ki jih lahko ponudijo njihovi

zaposleni. Vodje lahko zaposlene motivirajo, da so bolj inovativni in produktivni ali pa jih

pripravijo le do tega, da izvedejo določene delovne postopke. To pa je premalo, če želite kot podjetje

ne le obstajati, temveč tudi rasti. Za rast potrebujete vzpodbudno okolje s kvalitetnimi odnosi.

Razmislite. Za vožnjo avtomobila se ljudje povprečno usposabljajo 35 ur. Koliko ur so večina vodij

usposablja za vodenje ljudi? Je lažje voditi ljudi ali upravljati avtomobil?

Razvoj dobrega vodje

V mnogo podjetjih in organizacijah je razvijanje vodstvenih veščin podcenjena aktivnost. Vodja se

ne postane čez noč. Razvoj vodstvenih veščin je kompleksna stvar. Tudi izkušnje, na katere se

sklicujejo nekateri vodje, nimajo takšne vrednosti, kot si slednji morda mislijo. Izkušnje na

strokovnem področju so nekaj drugega kot izkušnje na področju vodenja ljudi.

John C. Maxwell, vodilna avtoriteta na področju usposabljanja vodij, pravi: »Kdor je vodja že 10 let

in medtem ni šel na kakšno izobraževanje za vodje, ne bere knjig in strokovne literature s področja

psihologije vodenja, ne dela na sebi, ima dejansko samo pol leta delovnih izkušenj na področju

vodstvenih veščin, ki jih je že 20‐krat ponovil.«

Če ste vodja, poskrbite, da ne boste eden takšnih tudi vi. Z nenehnim usposabljanjem, z branjem

najmanj ene knjige mesečno, z druženjem z drugimi uspešnimi vodji, z 2 do 4‐kratno letno udeležbo

na treningih, seminarjih in delavnicah si omogočite očitno osebno rast.

Kdor želi postali dober vodja, lahko že z malimi vsakdanjimi dejanji izboljšuje samega sebe: od

branja literature, poslušanja drugih uspešnih ljudi, razmišljanja o tem, pisanja na to temo …

Najpomembnejše je seveda praktično delo z ljudmi. Pri delu z ljudmi vodja doživlja največje

preizkušnje in izkušnje. Ni nadomestila za osebna izkustva. Še posebej velik izziv je, presegati stare

vedenjske vzorce in uvajati nove.

V realnem življenju instantno in hitro ustvarjanje dobrih vodij ni mogoče. Vse spremembe se

dogajajo skozi določen čas. Za usposabljanje vodij ni bistvena le vsebina, pomemben je tudi čas za

procesiranje ter praktično preizkušanje novih veščin v praksi. Razvijanje vodstvenih veščin je

predvsem stvar navade, ko vodja skozi čas nenehno gradi in oblikuje svojo osebnost, organizacijske

spretnosti, komunikacijske spretnosti in veščine timskega dela.

Vsaka sprememba oziroma preobrazba je podobna dvigovanju uteži. Potrebno je STALNO,

nenehno obiskovanje fitnesa, dvigovanje uteži, da se pokažejo rezultati. V življenju ni primera, da

bi kdo s tem, ko je nekajkrat dvignil 60 kg, dobil mišice kot kakšen Schwarzenegger. Odličnost na

katerem koli področju je stvar odločitve in vztrajnega dela, pripravljenosti, da to odličnost

nadgrajujemo.

Za odličnost na področju vodenja je za vodjo najbolje, da si postavi petletni časovni okvir in nato

prične postopno izboljševati svoje veščine. Že v petih letih se praviloma zgodi izjemen napredek.


16

Zgodba: Da postanemo mojstri, je potreben čas

Moje otroške sanje so bile, da bi imel velik motor in da bi postal kralj avtoceste. A narediti vozniški

izpit je bila popolnoma druga zgodba. Moral sem se naučiti cestnih pravil in vaditi vožnjo, da bi

uspešno obvladal vožnjo med ovirami. Naučiti sem se moral manevrirati po natrpanih mestnih

ulicah in vedno nakazati svojo pot drugim voznikom. Bil je dolg in naporen proces. Moj inštruktor

vožnje je rad filozofiral na to temo.

Spominjam se neke posebno težke lekcije. Nikakor nisem zmogel speljati okoli ovire in sem padel.

To me je tako vznemirilo, da sem pričel dvomiti vase.

»Nikoli ne bom naredil izpita!« sem dejal.

»Pomiri se,« je dejal inštruktor. »Morda tega ne vidiš, a vsak dan zelo napreduješ.«

Sam sem bil po poklicu učitelj, zato sem poznal metode, s katerimi učitelji spodbujajo svoje učence.

Zato tudi nisem verjel njegovim besedam.

»Potrebno bo več kot oguljena fraza, da me boste prepričali.« sem dejal.

»Ko nocoj prideš domov, položi fižolček v kos vlažne vate. Nato ga vsak dan pol ure opazuj, kako

raste. Potem mi boš povedal, kaj si opazil.« je rekel inštruktor.

Seveda nisem opazil ničesar. Po treh dneh sem obupal in nehal opazovati rast fižolčka.

Po enem mesecu sem z mnogo truda in koncentracije končno uspešno opravil vozniški izpit. Na dan

izpita sem se spomnil na fižolček v vlažni vati. Šel sem pogledat in opazil, da je že pred časom

prebil kos vate in vzklil. Poganjek je bil dolg že kakšnih 10 cm. V trenutku sem razumel, kaj mi je

moj učitelj želel sporočiti.

Nemogoče je seme pripraviti do tega, da bi hitro vzklilo. Ostati mora pod površjem do trenutka, ko

je pripravljeno, da se prebije na zrak. Četudi bi se semenu mudilo, ne bi moglo pospešiti svoje rasti.

Včasih je potreben mir in čas, da stvari vzklijejo in pričnejo rasti.

Sodobni vodja je strokovnjak za procese

Današnji čas in današnje razmere postavljajo vodje pred nove izzive. Klasični vodje starejše

generacije, ki kot strokovnjaki in svetovalci nudijo podrejenim vsebinske rešitve, so vse bolj redki,

nadomeščajo pa jih vodje, ki so strokovnjaki za procese. Koncept tega vodenja je zasnovan na

predpostavki, da se zaposlenim dajejo pooblastila in odgovornosti (kompetence), da bi čim bolj

samostojno opravljali zaupane jim naloge.


17

Današnji vodje se veliko bolj ukvarjajo z ljudmi, medtem ko izvedbo operativnih delovnih nalog z

delegiranjem prenesejo na svoje sodelavce.

Prednostne naloge vodje so:

postavljanje strategije,

vizionarsko mišljenje,

ustvarjanje novih poslovnih priložnosti,

skrb za razvoj zaposlenih,

spodbujanje inovativnosti,

doseganje rezultatov …

Za dobro izpolnjevanje teh nalog se zahtevajo posebne kompetence: vodja mora dosegati visok nivo

čustvene inteligence, s pomočjo katere se lažje sporazumeva z ljudmi, išče njihove potenciale in zna

upravljati s seboj. Prav tako se od njega zahtevajo odprtost, avtentičnost in predanost ciljem.

Vodja ima prvenstveno vlogo, da ustvari procese, s katerimi se dosega rezultat, za katerega je

odgovoren celoten tim.

Zaposlite ali ustvarite uspešne vodje

V vsaki organizaciji največ ključnih težav povzroči vodstvo. Pretežna večina drugih razlogov so

izgovori. V izjavi: »Pričnite čistiti stopnice pri vrhu!«, je izjemna resnica. Vodstvo je tisto, ki določa

in opredeljuje, kdo bo kaj naredil, kaj bo naredil, kako bo naredil … Kot pravi Brian Tracy, vodilna

avtoriteta na področju poslovne uspešnosti, so v zadnjih nekaj letih iz 500 najuspešnejših ameriških

podjetij odpustili 28 izvršilnih direktorjev. V vsakem primeru je bila kot razlog za odpust navedena

»nesposobnost izvrševanja«. Največji vzrok, da je tem izkušenim izvršilnim direktorjem spodletelo

pri izvrševanju, je bil ta, da so za svoje podrejene zaposlili šibke poslovodje in vodje izvrševanja. Ko

le‐tem ni uspelo doseči zadanih ciljev, direktorji niso zbrali dovolj poguma, da bi jih zamenjali.

Nič ne prinese tako korenite in hitre spremembe v rezultatih podjetja kot zamenjava vodilnih ljudi,

ki so odgovorni za doseganje rezultatov. Učinkoviti izvršilni direktorji so osredotočeni na

prihodnost, cilje, rezultate, reševanje težav in na dejanja. So tudi energični, nenehno v gibanju in ne

mirujejo. Vedno in povsod prevzemajo pobudo in vedno iščejo načine, da bi stvari naredili

preprosteje in z večjo učinkovitostjo. Usmerjeni so tudi v nenehno razvijanje svojih vodstvenih

veščin in v razvoj veščin timskega dela.

Vsa uspešna podjetja dosežejo in vzdržujejo uspešnost zgolj zato, ker imajo sposobne in učinkovite

vodje na ključnih položajih. Če manjka le en sam vodja na samo enem ključnem položaju ima to za

posledico, da je podjetje manj učinkovito.

Kakšne so lastnosti kvalitetnega vodje?

Obstaja 10 ključnih lastnosti, ki jih imajo kvalitetni vodje. Jih imate tudi vi?

1. Pogum


18

To, da poznate področje dela, kjer prevzemate vodstveno vlogo, še ni dovolj. Da bi se izpostavili in

postali vodja, je najprej pomembno, da imate dovolj resničnega poguma, da to prevzamete. Le če

imate dovolj poguma, boste odprti za izboljševanje samega sebe. Le če ste dovolj pogumni ter

zaupate sebi, vam bodo ljudje sledili ter vam dovolili, da jih vodite. Vodji, ki ne izžareva poguma in

zaupanja vase, ljudje nismo pripravljeni slediti.

2. Samoobvladovanje

Le če znate obvladovati sami sebe, boste lahko obvladovali druge. Disciplina in obvladovanje

vedenjskih vzorcev, predvsem v stresnih in konfliktnih situacijah, se prične najprej pri vas samih.

3. Občutek za pravičnost

Če želite biti vodja, je nujno, da razvijete občutek za pravičnost. Vodja, ki tega občutka nima, pri

vodenih ni spoštovan, niti mu drugi ne zaupajo. Pravičnost pomeni jasna pravila in doslednost pri

njihovem izvajanju. Ko prične vodja delati izjeme, se njegova verodostojnost zmanjša.

4. Suverenost pri odločitvah

Če je vodja omahljiv, pokaže, da si ne zaupa dovolj. Za vodje je nujno, da se usposobijo za hitro

sprejemanje odločitev. Da bi bili pri tem uspešni, je potrebno širše poznavanje organizacije.

Predvsem je nujno, da razumejo vizijo, poslanstvo in cilje, šele potem se namreč lahko vodje glede

procedur in vlog posameznikov v delovnih procesih, odločajo hitro in učinkovito.

5. Sposobnost načrtovanja

Uspešno doseganje ciljev in rezultatov je posledica načrtovanega delovanja. Bistvena naloga vodje je

načrtovanje strategij, odločanje o delovnih procedurah ter opredelitev vlog v delovnem timu. Vodji

mora biti zelo jasno:

kaj je cilj tima,

koliko časa je na voljo za uresničitev cilja,

na kakšen način bodo cilj dosegli,

kakšne vloge imajo pri doseganju cilja posamezni člani tima.

6. Naredite korak več kot drugi

Vodja, ki zahteva od svojega tima, da občasno v nalogo vložijo več časa in energije kot običajno, bo

pri tem uspešen le, če to naredi najprej sam. Vodja lahko od drugih zahteva le to, kar je pripravljen

narediti tudi sam. Ne samo da je to pripravljen narediti, to naj tudi naredi. Vzor je najboljša

motivacija.

7. Optimizem


19

Razpoloženje vpliva na motivacijo. Razpoloženje vpliva na rezultate. Razpoloženje vpliva na

odnose v timu. Vodja, ki želi dobre rezultate in dobre odnose v timu, naj najprej poskrbi, da je on

sam tisti, ki širi optimizem. Vodja, ki nerga in je črnogled, vpliva na druge, da so tudi oni takšni.

Kdo pa je lahko vesel ob nezadovoljnem vodji?

8. Simpatija in razumevanje

Vodje, ki znajo v odnosih do članov svojega tima ustvariti simpatijo in razumevanje, so običajno na

boljšem od tistih, ki tega ne razvijajo. Ljudje znamo ceniti, če je nekomu mar za nas in naše težave.

Vodji ni treba reševati težav, ki jih imajo člani tima. Ljudem že dosti pomeni, da ima vodja za

njihove probleme razumevanje.

9. Pripravljenost na sprejemanje polne odgovornosti

Kvaliteten vodja zna prevzemati polno odgovornost za rezultate svojega tima. Tudi za napake in

pomanjkljivosti. Če se vodja izgovarja in prelaga odgovornost za napake na podrejene, je najbolje,

da opusti vodenje. Dosežki tima so odgovornost vodje. Vodja je odgovoren za to, komu zaupa

izvrševanje nalog. Vodja, ki zaupa naloge svojim podrejenim, je odgovoren za to, da jim dodeli

naloge, za katere so le‐ti usposobljeni. Če kdo nalog ne opravi v skladu s pričakovanji, je to

odgovornost vodje. On je nekoga izbral, da naj to naredi. On ni dobro precenil, kakšne so

sposobnosti podrejenega.

10. Sodelovanje

Uspešni vodje se zavedajo koristi sodelovanja. Sposobni so vplivati na to, da je to pomembna

vrednota in pričakovan način vedenja v timu. Za uspešne vodje novejše generacije je značilno, da

vedno bolj uporabljajo mehke veščine vodenja. Prednosti tega pristopa so, da podrejeni vodjo

sprejemajo z večjo simpatijo in iskrenejšim spoštovanjem.

Integriteta – skladnost vodij

Eden od glavnih razlogov za težave v podjetjih in v različnih organizacijah je pomanjkanje osebne

integritete vodij. Človeška družba potrebuje vodje z integriteto. Zelo pomembno je, da glavne

položaje zasedajo ljudje z občutkom odgovornosti in z zdravimi etičnimi načeli. Take vodje

potrebujejo vse skupnosti in vse organizacije, od malih do velikih.

Kaj je osebna integriteta?

Osebna integriteta je navzven izražena skladnost posameznika, kjer so misli skladne z besedami in

dejanji. Integriteta je ključ za uspešno vodenje. Osebi z integriteto ljudje zaupajo vlogo vodje, ker v

njem prepoznavajo osebo, vredno spoštovanja in zaupanja. Za vodjo z integriteto je značilno

suvereno odločanje, ki je podkrepljeno z njegovim občutkom za pravičnost, načelnost ter etiko.

Nekateri pravijo, da so uspešni vodje tisti, ki dosežejo tisto, kar želijo, kar sploh ni res. Na žalost je

med tistimi, ki dosegajo, to kar si želijo, preveč takšnih, ki to počnejo na nezdrav, nepošten in


20

neetičen način. Takšni vodje so bolj zaposleni z zadovoljevanjem zgrešenih družbenih definicij o

uspehu kot pa odgovornim vodenjem. Več kot za odgovorno opravljeno nalogo, jim je do tega, da

izkazujejo občutke večvrednosti, vzvišenosti in arogance do drugih ter z zunanjimi znaki uspeha

ustvarjajo vtis, da so nekaj posebnega. Da ti vodje dosegajo cilje in rezultate, ne izbirajo sredstev.

Mnogokrat si pripišejo zasluge drugih, radi se okoristijo na tuj račun, uporabljajo pa tudi nepoštene

ukrepe, poteze in odločitve.

Ti vodje vedo, da so včasih njihova dejanja nepoštena, zato iščejo luknje v zakonu in si priredijo

pravila. Vse to počno z namenom, da bi se izognili kazni in da bi pridobili stvari, s katerimi navzven

dokazujejo svoj položaj. To so ljudje, ki se v ključnih trenutkih odločanja za ceno uspeha odpovejo

svoji integriteti. Menijo, da je bolje to, kot pa da bi zaradi moralnih načel, čustvenosti ali socialnega

čuta bili prikrajšani za napredovanje na družbeni lestvici, ali za materialno bogastvo. Prepričani so,

da višje kot se bodo povzpeli, bolj varen bo njihov položaj, večja pa bosta tudi njihova moč in vpliv.

Slabo pri vodjih, ki se odpovedo svoji integriteti, je to, da so v nenehnem strahu, da se bo odkrila ali

razkrinkala kakšna poteza, ki je na robu zakona ali morda že preko njega. Bojijo se tudi, da bi se

odkrila kakšna njihova pomanjkljivost. Ta strah povzroča, da mnogo preveč časa in energije

namenjajo skrivanju resnice oz. odvračajo pozornost drugam. Stran od sebe. Če so njihovi rezultati

šibki, iščejo krivce zunaj sebe. Odgovornost radi prelagajo na druge. Dobro se zavedajo svojih

pomanjkljivosti in si jih prizadevajo prikriti. Resnica je tudi, da s svojimi rezultati niso zadovoljni,

vendar poskušajo to nadomestiti s tem, da kažejo na slabosti drugih ljudi; tudi tistih, ki imajo jasna

načela, sledijo zdravim vrednotam in so etično ter moralno trdni. A s takšnim vedenjem, ko

obtožujejo druge in se pritožujejo nad njimi, izgubljajo integriteto.

Stopnja, do katere ste trdni v svojih prepričanjih in prevzemate odgovornost za tisto, kar poveste ali

naredite, določa raven vaše integritete. V končni fazi vaša integriteta določa, kako učinkoviti ste kot

starš, prodajalec, upravitelj, podjetnik, socialni delavec, partner, učitelj ali karkoli drugega.

Integriteta določa pravo mero uspeha, ki ste ga dosegli. Če imate enkrat jasno izoblikovane

vrednote in ko pričnete živeti skladno, se to odraža na vseh področjih vašega življenja.

Integriteta je nekaj, kar se kaže najprej v družini. Če ste npr. kot starši bolj zaskrbljeni, če vas imajo

otroci radi, namesto da bi skrbeli za zdravo disciplino, jih učili reda, odgovornosti …potem je vaša

integriteta zelo omajana. Kako bodo nedisciplirani otroci razvili samoodgovorne navade in postali

odrasli z razvito integriteto? Kako boste kot roditelj obdržali spoštovanje vaših otrok, če se vaše

besede in dejanja ne skladajo? In kako naj vodite suvereno podjetje, če še lastnih otrok ne zmorete?

Da ne govorimo o vodenju na še bolj odgovornih mestih v državi.

Vse v zvezi z integriteto velja tako za vodje kot menedžerje. Tisti, ki opravljajo določene aktivnosti

samo zato, da zadovoljujejo druge, so ponavadi šibki, neučinkoviti in neskladni. Kako boste kot

menedžer ali vodja ohranili spoštovanje vaših zaposlenih, če nimate jasnega svojega mnenja in se v

obljubah ali mnenjih obračate v skladu s trenutno situacijo vaših nadrejenih?

Do kje ste kot vodja pripravljeni zagovarjati svoja mnenja, vrednote in prepričanja? Kaj naredite, če

lastniki podjetja ali uprava od vas pričakujejo dejanje, ki ni v skladu s tem, kar je za vas etično,

moralno in pošteno? Ali omahujete med eno in drugo možnostjo? Ste se pripravljeni postaviti za

tisto, kar se vam zdi prav? Se raje postavite za tisto, kar vam trenutno prinaša večjo korist? Če kot


21

vodja ne znate zagovarjati svojih načel in prepričanj, vas bodo drugi izkoriščali. Vseeno kateri. To so

lahko tisti na višjih položajih kot tudi tisti na nižjih.

Če se kot vodja odločate po načelu, da je bolje poslušati tiste, ki imajo večjo moč od vas in na osnovi

tega sprejemate odločitve, ste daleč od svoje skladnosti in integritete. V resnici takrat postanete

lutka, ki igra neko igro, ki jo v vašem imenu izvajajo drugi.

Če želite biti vodja se najprej ozrite sami vase.

Če se na določeni točki v življenju odločite, da boste postali vodja, se odločite, da boste najboljši

možen vodja. Družba potrebuje in globoko ceni najboljše vodje. Izprašajte svojo vest, če vas je

pripravljena podpirati na nekem vodstvenem položaju. Vest so pravzaprav vaše vrednote. V kolikor

lahko na nekem vodstvenem položaju pri odločanju delujete tudi iz bistvenih osebnih vrednot,

potem je to mesto primerno za vas, sicer pa ne. Škoda je, da bi za doseganje nekih ambicij šli preko

svojih pomembnih vrednot. Škoda, ker boste pri tem samo trpeli. In ne samo vi. Tudi tisti, ki jih

vodite.


22

Zgodba: Sin plemena

Mlad Afričan je pozorno poslušal navodila. Šlo je za najvažnejši trenutek njegovega življenja: obred,

pri katerem bo iz fanta postal mož. Prišel je v najstniška leta, in da bi ga sprejeli v pleme kot

enakopravnega člana, je moral prestati preizkušnje, s katerimi bi pokazal, da je močan, dovzeten,

odgovoren in vreden zaupanja. Če ne bo opravil preizkusa, bo še nekaj časa živel kot otrok v

sramoti svojega padca in v neučakanosti, kdaj se bo lahko spet izkazal. Zato je prisluhnil napotkom

zelo pozorno in s pripravljenostjo, da natančno izpolni skrivna navodila, ki so mu jih dajali starešine

plemena.

Ta pa so naročala:

Sam se je moral odpraviti v gozd in v savano brez loka in puščic, brez sulic in ščita ter hoditi, dokler

ne vidi leva, pitona, nosoroga in slona, ter dokler vse te živali ne vidijo njega. V nobenem primeru

ne sme braniti samega sebe ali zbežati proč. Tudi ne sme vzeti s seboj hrane in ne vode. Niti ne sme

piti vode iz bistrih potokov, ki jih prečka. Brž ko doseže vse štiri cilje, se mora vrniti in poročati

plemenu. To je bilo vse.

Mladenič se je takoj odpravil in usmeril svoje korake proti savani, porasli z visoko travo, kjer so levi

prežali na svoje žrtve. Zavedal se je, da mu tam ne bo težko videti kralja živali in tudi lev bo lahko

opazil njega. Res je mladenič kmalu zagledal leva, kako je ležal zleknjen pod drevesom. Zadrževal je

dih in čakal, dokler lev ni dvignil pogleda. Končno je kralj živali dvignil glavo in se s svojim

pogledom sprehodil po obzorju, kjer je v daljavi zagledal nepremičnega mladostnika. Njune oči so

se srečale: kandidat za moža in kralj živali sta si zrla iz oči v oči v medsebojnem priznavanju vlog.

Mladenič se je prepričal, da ga je lev pogledal in da bo to lahko izpričal pred plemenom. Počasi se je

umaknil in na sebi je čutil blagoslov savane. Vedel je, da je pravkar opravil najtežji del svoje naloge.

Kmalu zatem je v gozdu zagledal ogromnega pitona, zvitega na drevesu. Uprl je vanj pogled, ne da

bi trenil. Pogleda pitona in mladeniča sta se srečala.

Vedel je tudi za pribežališče nosorogov. Zagledal je enega in se mu pokazal na daljavo, kajti poznal

je nezaupljivost te ogromne živali.

Sedaj mu je preostal le še najlažji del naloge: videti slona. Veliko jih je krožilo tam naokoli in ne bo

dolgo trajalo, da bo v samoti srečal pametnega samca in se mu tudi pokazal. Slon namreč ne

napada, razen če ni napaden. Zato pri tem srečanju ni šlo za posebno nevarnost. Dovolj bo samo

odkriti enega in naloga bo izpolnjena.

Toda nikakor ni mogel srečati nobenega. Šel je mimo krajev, kjer naj bi se zadrževali, iskal njihove

stopinje, gledal daleč na obzorje, čakal ob vodi, a mu ni uspelo srečati nobenega slona.

Prvič je začutil lakoto. Do takrat ni bil pozoren na čas in ni čutil lakote in žeje. Ker se je iskanje

zavleklo, je v njem vse bolj rasel strah pred neuspehom. Počutil se je izčrpanega in nemočnega.

Koliko časa še lahko išče? Kaj lahko stori, če ne bo srečal nobenega slona? Raje bi umrl od lakote in

žeje v samoti, da bi tako rešil svojo čast, če že ne more rešiti svojega življenja. Toda ukazi, ki jih je

prejel, so mu narekovali, da se vrne živ in v vsakem primeru resnicoljubno poroča, kaj je doživel.


23

Vztrajal je do zadnjega trenutka, a srečati ni uspel niti enega slona. Tako se je vračal žalosten in

potrt, da bi plemenu razodel svoj neuspeh.

Ko mu je poglavar plemena prisluhnil, je povzel besedo:

»Uspešno si prestal preizkus. Vemo, da nisi mogel srečati slona, ker smo jih prestrašili in so zbežali s

celotnega področja. Preizkušnja ni bila v tem, ali si videl živali, ampak ali si govoril resnico. In ti si

jo! Od tega trenutka si eden od nas: Pripadajo ti vse pravice in deležen si časti plemena. Sedaj si sin

plemena!«

Govoriti resnico ni samo izpolnjevanje zapovedi, ki prepoveduje lagati, da bi tako

obvarovala blagor družbe in dostojanstvo človeške osebe. Je veliko več! Govoriti resnico pomeni

sprejeti resničnost, soočiti se z dejstvi in zavzeti svoj položaj v družbi. Govoriti resnico pomeni biti

celovita osebnost, biti iz »enega kosa«, nerazdeljen.

Vir zgodbe: Božo Rustja, Zgodbe s srcem

Etični preizkus za pravične odločitve

Biti pošten in skladen vodja je marsikdaj zelo velik izziv. Črta med pravičnostjo ter nepravičnostjo,

poštenostjo in nepoštenostjo je kdaj lahko precej tanka. Kadar ste pred odločitvami, ki v vas

povzročajo razdvojenost in notranjo neskladje, svoje odločitve preverite skozi spodnja tri vprašanja:

1. Ali je odločitev zakonita?

Pri tem vprašanju preverite, ali boste morebiti kršili zakonodajo ali interne odločbe ter predpise

podjetja. Kot vodja ste zavezani, da spoštujete zakone in pravila.

2. Ali je odločitev uravnotežena?

Pri tem vprašanju preverite, ali je odločitev nepristranska. Če bo odločitev oslabila položaj oseb, na

katere se odločitev nanaša, jim lahko to dolgoročno škoduje ali pa tudi ogrozi njihov obstoj.

Zavedajte se, da so neuravnotežene odločitve kot bumerang in se vam prej ali slej vrnejo v raznih

oblikah maščevanja.

3. Ali bom po tej odločitvi imel dobro mnenje o sebi?

Odločitve, ki jih sprejmete, so zelo pomemben dejavnik vašega bodočega počutja in vplivajo na vaše

mnenje o samem sebi. Pri vseh odločitvah se vprašajte:

Bom po sprejemu te odločitve še ponosen na sebe?

Bi zmogel to zagovarjati pred svojo družino, otroki, prijatelji…?

Bi mi bilo prav, če bi to dejanje bilo opisano v časopisu, kjer bi bila objavljena tudi moja

slika?


24

V kolikor vsaj na enega od zgornjih vprašanj odgovorite z NE, odločitve ne sprejmite.

Najpogostejše napake vodij

Na vprašanja, kaj podrejene moti in bega pri njihovih vodjih, se najpogosteje pojavijo naslednji

odgovori:

neenakopravna obravnava podrejenih,

nedoslednost pri spoštovanju pravil in popuščanje,

preveč avtoritativno (ukazovalno) vodenje,

neustrezno komuniciranje (obtoževanje, kričanje …),

neupoštevanje mnenj podrejenih,

pasivno odzivanje na slabe medsebojne odnose v timu,

neustrezno podajanje povratnih informacij (brez pohval in s preveč posplošene kritike),

nekvalitetno posredovanje informacij in navodil (preobremenitev z informacijami ali

nejasno podane informacije),

čustveni izbruhi in nihanja čustvenih stanj,

prikrivanje in zanikanje lastnih napak in odgovornosti,

arogantnost, maščevalnost in vzvišenost,

žaljivo ter ponižujoče komuniciranje s podrejenimi.,

itn.

In s čim lahko vodja preseže prej omenjene napake? S tem, da dela na sebi, da si ustvari dobro

samopodobo, da spozna in prizna svoje fizične, umske ter psihične omejitve ter da ima o sebi

povsem človeško mnenje. Kot vodja ni nekaj posebnega ali nekdo, ki bi moral vse vedeti in imeti za

vsak problem takoj na voljo rešitev.

Manipulirati ali zdravo prepričevati?

Ali ste že kdaj doživeli, da je kdo manipuliral z vami? Kako ste se počutili, ko ste odkrili, da ste bili

izigrani? Kakšno je vaše mnenje o osebi, ki je z vami manipulirala?

Manipulacija prinaša osebi, ki dosega cilje na ta način, kratkoročno korist. Kdor manipulira

uporablja načelo ZMAGAM : ZGUBIŠ. Praviloma oseba, s katero kdo manipulira, sčasoma pridobi

prave informacije in ustrezne izkušnje s tem pa spozna, da je bila izigrana. Ob tej ugotovitvi je njena

pripravljenost za iskreno nadaljnje sodelovanje z manipulatorjem zaključena.

Manipulacija je lahko prefinjena, kjer se uporabijo podatki vzeti iz konteksta in prirejeni cilju ter

potrebam manipulatorja, ali pa je bolj skrajna. Pri skrajnejši manipulaciji se uporabljajo tudi

elementi čustvenega pritiska in avtoritete. Največkrat gre za povzdigovanje glasu, grožnje in

prikazovanje neprijetnih posledic. Volji, nameram in ciljem manipulatorja se običajno podredijo

neodločne ter manj samozavestne osebe. Manipulator s tem pristopom pridobiva soglasje in

strinjanje drugih, a ker to ni iskreno, ni učinkovito za celoten tim ali za organizacijo. Četudi je

manipulator prepričan, da je njegov cilj pravi in da opravičuje sredstva, je za takšne osebe bolje, da

ne vodijo timov, oddelkov ali podjetja. Zakaj? Ker so tako zaverovani v dosego svojega cilja (ali


25

doseganje cilja na svoj način), da s tem onemogočijo sodelovanje. Brez sodelovanja pa ni možnosti

za učinkovito timsko delo.

Če vodja manipulira, izgublja kredibilnost ter zaupanje. Če to počne nekdo na zelo pomembnem

delovnem mestu (npr. vodilni menedžer ali direktor), to resno ogroža delovanje podjetja. Podrejeni

se v tem primeru bolj kot z delom in ustvarjalnostjo, ukvarjajo s prikrivanjem informacij, ki bi jih

manipulator lahko zlorabil. V komunikaciji s sodelavci se ukvarjajo tudi z razpravami o tem, kako

jih je manipulator prizadel, prestrašil, ujezil, razočaral …

Manipulacija je učinkovita le kratkoročno. Prej ali slej je manipulator razkrinkan, razkrinkana pa je

tudi njegova manipulativna metoda. Manipulacija je skoraj vedno slaba izbira, pa naj gre za vzgojo

otrok, za vodenje ljudi, za doseganje osebnih ali poslovnih ciljev, za prodajo in še marsikaj. Kdor želi

biti uspešen, naj se čim bolj izogiba manipulativnim metodam.

Kdor želi vplivati na druge, naj se raje nauči zdravo prepričevati. Čeprav je tudi pri manipuliranju

prisotno prepričevanje, je med zdravim ter iskrenim prepričevanjem in manipuliranjem razlika.

Razlika je v namenu. Pri manipuliranju je osnovni namen manipulatorja, doseči svoj cilj. Nameni,

želje in cilji drugih so v tem primeru zanemarjeni.

Manipulacija je torej usmerjena navznoter, na ugoden izid za osebo, ki manipulira. Odgovorno

prepričevanje pa je usmerjeno navzven, na ugoden razplet situacije, od katere imata korist obe

vpleteni osebi.

Da postane vodja prepričljiv, je pomembnih kar nekaj dejavnikov. Najprej sta za prepričljivost

odločilna odnos do drugih ter sposobnost vzpostavljanja dobrega stika z njimi. Naslednji dejavnik

prepričljivosti je v popolni skladnosti besedne in telesne govorice. Oseba, ki zdravo prepričuje, ima

spontane očesne gibe, gibe glave, obrazno mimiko, gibe rok, celega telesa itd. Besednjak osebe, ki

zdravo prepričuje je pozitiven in optimističen, v komunikaciji pa precej časa nameni poslušanju.

Naučite se dajati drugim iskrena vzpodbudna sporočila in postali jim boste bolj všeč. Ko jim boste

postali bolj všeč, bodo mnogo raje sprejemali vaše ideje in pobude. Zapomnite si osnovno razliko

med manipulacijo ter odgovornim prepričevanjem: to je NAMEN.

Poslušati in usmerjati ali pridigati?

Biti vodja je res izziv. Biti vodja je umetnost spraševanja. Da, spraševanja. Kdor je v vlogi vodje in je

prepričan, da je njegova naloga pritiskati na podrejene, da bi s tem izboljšali rezultate, naj kar

pozabi, da je dober vodja. Takšno vedenje je prej značilno za kakšne vojaške oficirje iz prejšnjega

stoletja, ki so svojo avtoriteto gradili na glasnem kričanju na podrejene. Če vodja pritiska, nadira in

kritizira podrejene, potem jih niti ne motivira niti ne podpira. Vloga vodij današnjega časa je

usmerjanje in motiviranje.

Zavedajte se, da ljudje, ki ne dosegajo dobrih rezultatov, že tako ali tako čutijo breme. Večinoma to

dejstvo krepko zaposluje njihove misli. Ko je njihov um obremenjen s temi mislimi, jih vodje s

kritiziranjem, obtoževanjem ter morebitnim vpitjem še dodatno obremenijo.


26

Uporabil bom primerjavo. Kaj se zgodi, če na vašem računalniku na hitro poklikate več opravilnih

operacij, kot jih procesor zmore opraviti? Običajno se računalniku zatakne. In če takrat klikate še

naprej, se mu še bolj zatakne in popolnoma zablokira. Tako se dogaja tudi ljudem. Nestrpno

klikanje na računalniku je podobno nestrpnemu pridiganju, kritiziranju in karanju pri ljudeh. Če ste

do danes to počeli, se odločite, da boste s tem nehali. Podrejeni vam bodo za to hvaležni in se bodo

bolj pripravljeni spreminjati.

Vodje, ki pridigajo svojim podrejenim, zapravljajo čas, ker jim s tem pristopom pripovedujejo to, kar

oni že tako vedo. Če nekdo dosega slabše rezultate, mu s pridigo ne boste kaj prida pomagali.

Kvečjemu boste njegovim že obstoječim manj prijetnim občutkom naložili še več bremena. In s tem

bremenom naj sedaj dela bolje? Le kako? Namesto da bi se podrejeni po sestanku lotil izboljševanja

svojega dela, se še lep čas ukvarja z občutki krivde, sramu, užaljenosti, razočaranja …

Kritiziranje in karanje podrejenih vas oddaljuje od dobrih rešitev. Naučite se uporabljati vprašanja, s

katerimi boste podrejenim pomagali odkriti možnosti za izboljšanje. Postanite trener, mentor in

coach. Naučite se postavljati dobra vprašanja. Se sprašujete, kaj so dobra vprašanja? To so tista

vprašanja, ki podrejenim omogočajo, da sami analizirajo problemsko stanje in najdejo tudi rešitve

zanj. Z dobrimi vprašanji boste vašim podrejenim pomagali, da bodo odkrili nove možnosti in

priložnosti, to pa bo izboljšalo njihove rezultate ter rezultate vaše organizacije.

Zgodba: Pes, ki nakupuje

V trgovino je vstopil pes. Prodajalec, ki ga je zagledal je bil presenečen in ga je spodil ven. Vendar se

je pes malce kasneje spet vrnil. Prodajalec je stopil proti njemu, da bi ga ponovno odgnal, vendar je

opazil, da drži pes v gobcu papir.

Vzame papir in vidi na njem zapisano: Prosim, če lahko daste psu 50 dag mortadele, 20 dag sira,

štruco kruha, papirne serviete, zobotrebce in pločevinko piva. Pes ima v gobcu tudi denar za vas.

Prodajalec pogleda in res zagleda denar. Vzame denar, zloži naročene stvari v vrečko, priloži vrnjen

drobiž in potem preda vrečko psu. Ta jo zagrabi ter odnese skozi vrata

Prodajalec je bil tako presenečen, da se je odločil, čeprav je bilo že pozno in se je dan nagibal h

koncu, da bo zasledoval psa. Želel je videti kaj bo ta naredil.

Pes je šel po ulici navzdol, prišel do semaforja, spustil vrečko na tla, stisnil gumb na semaforju in

potrpežljivo počakal na zeleno luč. Potem je prečkal cesto, prodajalec pa je hodil za njim.

Potem je pes prispel na avtobusno postajo in prebral vozni red.

Prodajalec je osupnil.

Pes je počakal na svoj avtobus. Ko je avtobus prišel na postajo, ga je pes obšel in pogledal, če je to

njegova številka in je ugotovil, da ni.

Ko je prispel drugi avtobus, je pes še enkrat preveril številko avtobusa in vstopil vanj.

Avtobus je počasi speljal, pes pa je skozi okno občudoval naravo. Na koncu je vstal, šel do vrat in

pritisnil na tipko »stop«.


27

Izstopil je iz avtobusa in nadaljeval svojo pot.

Prodajalec je še naprej zasledoval psa, ki je zavil k neki hiši.

Prišel je do vrat, spustil vrečko s stvarmi in pričel praskati po vratih. Nobenega odziva. Vzel je zalet

in se zaletel v vrata. Nič.

Potem se zaleti še enkrat v vrata. Nič. V hiši je vse tiho.

Pes preskoči živo mejo , skoči do okna, nekajkrat udari s smrčkom v steklo in se potem vrne do

vhodnih vrat.

Lastnik hiše odpre vrata in začne vpiti na psa, preklinjati ter mu groziti, da ga bo našeškal s šibo.

Takrat pa se pokaže prodajalec, ki se je skrival za bližnjim drevesom in vzklikne: »Stojte!« Možakar

ga začudeno gleda. Prodajalec nadaljuje: »Pa kaj je z vami, vaš pes je pravi genij! Prepričan sem, da

bi lahko nastopil v kakšni oddaji na televiziji in bi bil prava atrakcija.«

Lastnik jezno odvrne: »Genij? Ta pes? Lepo vas prosim! Že drugič ta teden je pozabil ključe doma.«

Marsikateri delavec lahko preseže lastna pričakovanja ali pričakovanja opazovalcev, vendar je

veliko vprašanje, če doseže minimalna pričakovanja svojega šefa!

Obnašanje v stresu pokaže, kakšna osebnost je vodja

Veste, kdaj se ljudje obnašamo najbolj naravno in spontano? Veste, kje se izrazijo naše najboljše

vrline, omejitve in strahovi? Veste, kje in kdaj s svojim vedenjem pokažemo, kdo dejansko smo?

Veste, kdaj in kje lahko drugim pokažemo iz kakšnega testa smo in kakšne so naše dejanske

sposobnosti?

Sta le dve stanji, v katerih se to izrazi. V stanju sproščenosti in stresa. Še posebej in zelo izrazito v

stanju stresa.

Za vodje je še posebej odločilno, kako se obnašajo v stanju stresa. Od tega, kako se vodja obnaša v

takšnih situacijah, je odvisno, kako ga doživljajo sodelavci. To so situacije, v katerih si vodja utrdi ali

oslabi svoj položaj.

Kdor se je odločil, da bo vodja, je s tem vzel v zakup tudi to, da bo doživljal situacije, v katerih je

prisoten stres. Da se bodo bolj ali manj pogosto sprožala tudi manj prijetna čustva, npr. jeza,

razočaranje, žalost, nezadovoljstvo… Da se bodo pojavljale takšne in drugačne težave. Da se bodo

ljudje odzivali ali vedli drugače, kot bi vodja od njih pričakoval.

Pri vseh teh zadevah se lahko vodja v odnosu do svojih zaposlenih obnaša na naslednje tri načine:

pasivno, napadalno, samozavestno.


28

Pasivno vedenje vodje

Osnovni značilnosti tega vedenja sta zanikanje in umikanje.

Za osebe s pasivnim obnašanjem je značilno, da imajo o svojem življenjskem položaju prepričanje,

da so drugi ljudje v redu, oni sami pa ne. To je oseba, ki dovoli, da jo drugi izkoriščajo. Je večino

časa zagrenjena in negotova. Primanjkuje ji samozavesti. Je prestrašena, zaskrbljena ter si ne upa

izraziti svojih občutkov. Rada se pretvarja, da je vse v redu. Ima malo energije in ne počne tega, kar

bi veselilo njo, temveč to, kar od nje zahtevajo drugi. Ne zna sprejeti pohvale in podcenjuje to, kar

naredi ali počne sama.

In kako pasivne vodje doživljajo podrejeni? Večinoma jih takšno vedenje vznemirja in jim povzroča

nezadovoljstvo. Želijo si, da bi vodja bil bolj odločen. Da bi imel svoje mnenje. Takšnega vodjo imajo

podrejeni za slabiča. Za hrbtom se mu posmehujejo in se iz njega norčujejo. Podrejeni se počutijo

večvredne. Če se pojavijo kakšni problemi, jih utruja, da vodja zanika težave in zavlačuje z

odločitvami.

Pasivni vodje odločitve prelagajo na druge. Od njih pričakujejo, da bodo poskrbeli za rešitve, če se

zgodijo kakšne težave. Življenje doživljajo kot »zgubim – zmagaš«.

Nasilno vedenje vodje

Osnovni značilnosti tega vedenja sta napadalnost in obtoževanje.

Za osebe z nasilnim vedenjem je značilno, da si predstavljajo samega sebe kot da so v redu, drugi pa

to niso. V redkih primeri lahko gre tudi za predstavo »jaz nisem v redu in tudi ti nisi v redu«. To so

osebe, ki si prizadevajo izražati svojo moč in pri tem uživajo. Všeč jim je, ko drugi uresničujejo

njihove ukaze. Sebe povzdigujejo, druge pa podcenjujejo. Prepričani so, da so le njihove zamisli

dobre. Da imajo le oni prav. Zelo radi kritizirajo in se naslajajo nad tem, če druge ujamejo pri

napakah. Vse to počno, ker se v resnici počutijo ogrožene in krive. Bojijo se, da bi drugi opazili, da

so prestrašeni in da niso tako močni, kot želijo s svojim vedenjem pokazati. Bojijo se, da bi kdo

opazil, da tudi oni delajo napake. Bojijo se, da bi drugi pri njih opazili, da jim je hudo, ker se

obnašajo izkoriščevalsko. Takšni vodje so polni energije, ki pa jo zapravljajo za napačne stvari.

Pozornost usmerjajo v probleme, napake in težave ter s tem uničujejo odnose. Tovrstni vodje, ki to

vedenje uporabljajo skoraj vsak dan, so v današnjem času za podjetje zelo škodljivi. Še posebej zato,

ker je lahko njihovo vedenje zelo blizu mobingu ali pa gre že za čisto pravi mobing, kot se imenuje

psihično nasilje na delovnem mestu. O mobingu lahko več preberete v nadaljevanju.

Nasilnim vodjem podrejeni zelo zamerijo njihov nepošten odnos in menijo, da si ne zaslužijo takšne

obravnave. Pri tem je še posebej škodljivo, da morajo biti podrejeni nenehno pripravljeni na

obrambo. Njihova pozornost na to, kako se ubraniti, jim jemlje energijo, ki bi jo sicer lahko uporabili

za kaj bolj ustvarjalnega. Nasilno vedenje vodje podrejene utruja, jih prizadene, ponižuje, jim

načenja samozavest … To pri njih povzroča občutke jeze, zagrenjenosti, razočaranja, nemoči … Ker

doživljajo takšne občutke, se odzivajo na dva načina. Prvi, bolj odločni, se neposredno upirajo vodji,

ali se kako drugače maščujejo podjetju, drugi, manj odločni, pasivni in prestrašeni v zvezi s svojo

zaposlitvijo, pa te občutke potlačijo v sebi. Iz teh potlačitev se s časom razvijejo zdravstvene težave

in bolezni, ki so psihosomatskega izvora. Zelo pogosto se pojavijo glavoboli, nervoza, nespečnost,

brezvoljnost, prebavne težave …


29

Nasilni vodje živijo s filozofijo »zmagam – zgubiš«. To vodenje jim prinaša uspehe, ki pa so

večinoma kratkoročni. Nenehno se morajo soočati z zamerami, sovraštvom, nagajanjem in konflikti.

Samozavestno in spoštljivo vedenje vodje

Osnovne značilnosti tega vedenja so soočanje s problemom, odločnost in proaktivnost.

Za ljudi s samozavestnim in spoštljivim obnašanjem sta značilni odločnost in umirjenost. O sebi

menijo, da so v redu in tudi druge doživljajo, da so v redu. Vodje s to obliko vedenja se zavedajo, da

so kot vodje prepričljivi, če znajo najprej voditi in upravljati sami sebe.

Vodje, ki znajo voditi in upravljati s sabo, zmorejo suvereno voditi in upravljati druge. Ti vodje se

ob težavah odzovejo pozitivno ter sami ali skupaj s podrejenimi iščejo najboljše možne rešitve. So

ponosni nase, na svoj oddelek ter svoje podrejene sodelavce. S podrejenimi imajo odkrit ter spoštljiv

odnos. Do podrejenih so pošteni in pravični. Njihova značilnost je tudi, da dajejo podrejenim

povratne informacije. Znajo jih pohvaliti ter primerno izraziti konstruktivno kritiko, kadar je to

potrebno. So zanesljivi, iskreni ter zadovoljni. V komunikaciji s podrejenimi so neposredni in

odkriti. Zavedajo se svojih občutkov ter se odločno in spoštljivo zavzamejo za lastne pravice ali

pravice drugih. Spoštljivi in pravični so do sodelavcev in to pričakujejo ter zahtevajo tudi od njih.

Energijo usmerjajo v želene cilje kakovostne odnose s sodelavci.


30

Samozavestne in spoštljive vodje podrejeni cenijo in spoštujejo. Zaradi spoštljivih, odkritih in

vzpodbudnih odnosov podrejeni vodji sprotno poročajo, če se pojavijo kakšne težave ali napake. To

naredijo, ker se pri tem ne počutijo ogrožene. To naredijo, ker se čutijo soodgovorne za uspešnost

celotne delovne skupine. Vodjem, ki se vedejo samozavestno in spoštljivo, podrejeni radi pomagajo

in si želijo sodelovati pri doseganju skupnih ciljev. Ljudje v skupinah in timih, kjer vodja igra

pošteno igro brez manipuliranja, svojo energijo usmerjajo v kvalitetno opravljanje dela.

Samozavestni in odločni vodje živijo s filozofijo »zmagam – zmagaš«. Sposobni so se pogajati in

poiskati najboljše možne rešitve. Cilje dosegajo z zadovoljstvom in imajo pri tem podporo

sodelavcev. Tem vodjem ljudje privoščijo uspeh.

Mobing – vedenje vodje, ki je kaznivo dejanje

Ena od zelo škodljivih oblik vedenja vodij je mobing. Mobing je izraz za zlorabo moči v odnosu do

druge osebe, ki je v večini primerov žrtev pritiskov, socialne izključenosti, šikaniranja,

zasmehovanja, poniževanja in degradacije dela.

Poslovenjena oblika za izraz mobing , je psihično nasilje na delovnem mestu.

Ker je ta knjiga namenjena vodjem, se bom osredotočil na dve od štirih oblik mobinga, ki jih

uporabljajo ljudje na vodilnih mestih. O tej temi pišem predvsem zato, da se kot vodja zavedate, s

čim lahko zelo škodite sebi, drugim in podjetju. Ne samo, da je mobing škodljivo dejanje, je tudi

kaznivo. Če se žrtev načrtno loti zapisovanja v dnevnik, v katerem naniza dokaze, s katerimi

dokaže, da nadrejeni krši temeljne pravice, kot so ustava, zakon o delovnih razmerjih, zakon o

javnih uslužbencih, je to že lahko zadosten razlog, da pride zadeva pred sodišče. Žaljivo in

nespoštljivo obnašanje je v nasprotju z 34. členom slovenske ustave. Po 14. členu te ustave smo pred

zakonom enaki vsi, ne glede na spol, narodnost, politično prepričanje, izobrazbo, družbeni položaj.

Nekateri vodje in šefi, ki ne razvijejo dobrih komunikacijskih spretnosti, ne znajo obvladovati svojih

notranjih konfliktov, imajo težave pri upravljanju s seboj, zaradi formalnega položaja, ki ga imajo,

uporabljajo t. i. »bullyng« in »bossing« variante mobinga. Pri tem je »bullyng« prostaško in brutalno

mobiranje, ki se lahko pričenja na samem vrhu (pri lastniku), oziroma od najvišjega šefa navzdol, po

celotni hierarhični strukturi podjetja ali organizacije. V intenzivno grobi obliki je lahko »bullyng«

povezan tudi s fizičnim nasiljem. Ker je »bullyng« resnično grob, se nadrejeni v večji meri

poslužujejo bolj prefinjene metode – »bossinga«.

»Bossing« je oblika mobinga, kjer sicer ni prisotne brutalnosti, je pa psihično zadosti intenziven, da

podrejeni doživlja stisko, strah in neprijetno počutje. Šef pritiska na žrtev, ki nima druge izbire, kot

da se mu popolnoma podredi ali pa se umakne z odpovedjo delovnega razmerja. Za nekatere šefe,

ki se poslužujejo »bossing« mobinga, je takšen »odstrel« tudi cilj. Pri tem velikokrat letijo iz podjetja

ljudje, ki so sposobni, delovni, znajo razmišljati in imajo svoje mnenje. Redkeje se zgodi, da je

nekomu borbe dovolj in se znotraj podjetja umakne na delovno mesto, kjer ni stika z osebo, ki

mobira.

In zakaj nadrejeni uporabljajo mobing? Eden od razlogov je občutek, da je njihov položaj ogrožen.

Prodorni, samoiniciativni, proaktivni in ustvarjalni podrejeni postajajo njihovi konkurenti. Zaradi

bojazni, da bo razkrita njihova umetno ustvarjena vsemogočnost in nezmotljivost, postanejo


31

nadrejeni vodje arogantni in agresivni. Pri tem se bojijo odkritih pogovorov in soočenj ter zelo

spretno prikrivajo prave motive pritiskanja na žrtev. Vse morebitne pripombe, opozorila in mnenja

žrtve glede njihovega »šefovskega« vedenja vzamejo kot osebno žalitev.

Od te točke naprej postane vzdušje v delovnem okolju vse bolj moreče. Ker se žrtev večino

delovnega časa ukvarja s tem, kako se bo odzivala na naslednje šefove zahteve, pripombe, kričanje,

obtožbe, naredi več napak, ni učinkovita, to pa omogoči šefu vedno več in več razlogov, da je do nje

kritičen. To mu nudi tudi vse več dokaznega gradiva, s katerim je njegovo kritično vedenje do žrtve

upravičeno.

Žrtvi, ki doživlja mobing, se prične dogajati naslednje:

motnje koncentracije in spomina,

strah pred neuspehom,

padanje samozavesti,

motnje socialnih odnosov,

težnja po neopaznem vedenju,

psihične krizne situacije,

nevroze,

depresije,

oslabelost imunskega sistema,

tvorba tumorjev,

samomorilsko vedenje.

Da nadrejeni pridobi dovolj dokazov o nesposobnosti žrtve, nameni veliko časa temu, da ji nastavlja

zanke. Namesto, da bi se popolnoma ukvarjal z vodenjem in delom, zaradi katerega zaseda to

delovno mesto, se ukvarja z uresničevanjem svojega scenarija. V igro nadziranja in tožarjenja žrtve

ter prenašanja škodljivih govoric po potrebi vključuje zaveznike v podjetju. Tudi drugi podrejeni, ki

opazijo, da vodja izvaja mobing, so nenehno na preži, da še sami ne bi postali žrtve. Pri tem vsi

skupaj zapravljajo čas, ki je v podjetju dragocen.

Podjetje, kjer se nadrejeni prične tako obnašati, še posebej, če je to kdo iz vodstvenega tima, lahko

zaide v resne težave. Posledice so:

poslabša se delovna klima,

zmanjša se produktivnost,

motivacija zaposlenih prične padati,

upade stopnja ustvarjalnosti in inovativnosti,

razpadati pričnejo delovne strukture (timi),

pojavi se višja stopnje fluktuacije,

če se zadeva odkrije in dobi epilog na sodišču, to zmanjša poslovni ugled podjetja,

poveča se število odsotnosti z dela zaradi bolniškega staleža.

Znaki, ki nakazujejo, da je v podjetju pričel nastajati mobing, so:

nenadni porast kritike do posameznika, ki pred tem ni bila tako izrazita,

krivično, agresivno, nespoštljivo, odrezavo vedenje nadrejenega do izbranih

posameznikov,


32

pogosto imenovanje istega grešnega kozla za težave v delovnem okolju,

nenadna prestrašenost in zaskrbljenost sodelavca,

z delom preobremenjen in razdražen vodja (bolj kot je vodilno mesto ključno, bolj je

njegovo razdražljivo vedenje vredno pozornosti).

Do mobinga pride tudi zaradi nesposobnosti vodilnega uslužbenca, ki se boji težav in konfliktov in

jih ni sposoben konstruktivno razreševati. Ko takšna oseba zazna težave, mu to povzroči frustracijo

in nezavedno potrebo, da sproži konflikt, s katerim preusmeri pozornost od sebe na nekoga

drugega. S to potezo si omogoča občutek, da je absolutno samozavesten, v resnici pa je izredno

nesamozavesten in ne zaupa v svoje sposobnosti. Dejansko čuti strah. Ko se ustvari konflikt v zvezi

z nekom drugim, se resnični problem zamegli.

Pri mobingu se velikokrat navzven kaže nekaj povsem drugega, kot je dejanski problem. Pri

mobingu se lahko zgodi, da manj sposobni vodja prikriva svoje lastne konfliktne situacije in

pomanjkanje idej in strokovnosti, s tem da napade osebo, ki vse te lastnosti ima. Osebe, ki izvajajo

mobing, vnašajo nemir med sodelavce, delajo nezbrano in motijo druge pri delu.

Pogosto konflikte, ki se pozneje razvijejo v mobing, sprožijo slabosti v organizaciji delovnega

procesa. Nenehna časovna stiska, premalo zaposlenih v oddelku, zunanji pritiski, večji izzivi, kot so

človekove fizične, umske, psihične in materialno ‐ logistične sposobnosti, povzročajo pri šefih

frustracije. V bistvu gre za to, da vodilni spoznava, da je med njegovimi idealno postavljeni cilji in

sposobnostmi ter realnostjo, razlika. In to v njem povzroča konflikte.

Za, vodje, ki delajo pod takimi pogoji, so konflikti ventil za frustracije, ki jih čutijo zaradi

preobremenjenosti. Pri tem je največja verjetnost, da bodo svoje nezadovoljstvo stresali (izvajali

mobing) na tiste, ki svojega dela ne opravijo tako kvalitetno, kot bi si oni želeli, ali pa na tiste, ki so

sicer sposobni, delovni, uspešni, a vseh šefovih čudežnih pričakovanj le ne uspevajo uresničiti. To

pa je razlog, da jih pričnejo žaliti, odkrito in kritično dvomiti o njihovim sposobnostih …

Vodje, ki dajejo nejasna, zmedena ali nasprotujoča si navodila, ki so besedno in nebesedno še

podkrepljena z negativno komunikacijo, povzročajo pri podrejenih stres in konflikte. Če pri tem

uporabljajo še taktike, da svojim podrejenim naložijo odgovornost za posamezna dela in naloge, ne

dajo pa jim pooblastil, da bi stvari naredili po svojih zamislih, se ne smejo čuditi, da so rezultati

vedno slabši in slabši.

Kadar v neki organizaciji ali podjetju vodilni izvajajo mobing, je prvi korak ta, da pride do razkritja

in izboljševanja stanja. To pa je v teh zgodbah velika umetnost. Kdo bo soočil s tem spoznanjem

lastnika podjetja, če hote ali nehote izvaja mobing? Kdo bo soočil s tem lastnika podjetja, če mobira

njegov direktor, ki pa mu lastnik brezpogojno zaupa? Kdo bo s tem soočil pomembnega

menedžerja?

A je razkritje pravzaprav najboljša možna rešitev. Tako za izvajalca mobinga, kot za žrtve in

podjetje. Ne glede na to, katero vodilno funkcijo zaseda oseba, ki je pričela izvajati mobing, dejstvo

je, da potrebuje pomoč. Morda kdo misli, da je potrebno takšne osebe odstraniti iz podjetja, a to ni

ravno nujno potrebno. Sploh ne na zgodnjih stopnjah, ko se to vedenje šele pričenja dogajati.


33

Takšnim osebam koristi kakovosten coaching, pri katerem najprej uskladijo svoje izzive in

sposobnosti ter v zvezi s tem oblikujejo dosegljive in realne cilje. Temu sledi samo‐preverjanje

vrednot in prepričanj, šele nato pa bi se lotili strategij in vedenja.

Ljudje svojih vzorcev ne spremenijo zgolj s tem, da jim nekdo pove, kakšni naj bodo. Dokler ima

človek vrednostni sistem in iz njega izhajajoč sistem prepričanj, ne moremo pričakovati, da bo

spremenil vedenje. Sprememba vedenja je stvar spremembe vrednot in prepričanj. Vodilni, ki

izvajajo mobing, imajo vrednostni sistem zelo drugačen, kot drugi sodelavci.

Za odpravljanje mobinga in učinkovito timsko delo je najprej nujno usposabljanje vodilnih delavcev.

Le z izobraževanjem se lahko izboljša komunikacija med nadrejenimi in podrejenimi. Izobraževanje

je nujno za oboje. Že samo s tem se zmanjša manj primerno vedenje ali morebitno fizično ali

psihično nasilje pri delu.

Dobrodošlo je, če lastniki podjetij in vodilni na najvišjih položajih jasno in nedvoumno obravnavajo

morebitno pojavljanje mobinga. Zdravo je, če v zvezi z njim zavzamejo stališče, da ga bodo ob

najmanjših znakih resno obravnavali. Pri tem je pomembno, da osebo, ki mobing izvaja, ne

opredelijo že na »prvo žogo« kot negativno. Morda je bolje, da se iz tega vsi učijo. Čimprej. Ne

potem, ko je že odšlo nekaj sposobnih ljudi in ko je morebiti katera od žrtev zadevo predala v sodno

obravnavo.

Pri mobingu pa se lahko zgodi tudi to, da eden ali več podrejenih izvaja pritisk na nadrejenega. Do

njega so žaljivi, ga izsiljujejo, ustrahujejo … To pa je že druga zgodba. Dogajajo se tudi takšne

zgodbe, a jih je je mnogo manj. Tudi v tem primeru vodja potrebuje pomoč od zunaj. Coaching, ki

ga izvaja zunanji coach, je najboljša izbira.

Kot vodja se odločite za spoštljivo in odkrito komunikacijo s podrejenimi in jih naučite, da takšno

vedenje pričakujete tudi od njih. To je odločilna umetnost, s katero bo vaše vodenja zagotovo brez

mobinga.

Če vam kateri od podrejenih, ki govori brez dlake na jeziku, jasno pove ali namigne, da v vašem

načinu komunikacije nekaj ni v redu, si vzemite čas in preverite pri drugih sodelavcih, če je še kdo

med njimi takšnega mnenja. Vprašajte tiste, ki imajo svoje mnenje. Če boste tiste, ki vam želijo biti

všeč ali se vas bojijo, odgovor ne bo pravi. Ne iščite odgovora, kakršnega si ga želite, temveč tistega,

ki je resničen. Pri vodenju sploh ne gre za to, da bi vi kot vodja morali biti nezmotljivi. Gre za to, da

vi kot vodja izboljšujete samega sebe in svoj tim. To je smisel vodenja.

Priljubljenost vodje

Splošno pravilo je, večja kot je priljubljenost vodje, boljši so odnosi v delovni skupini ali timu. Boljši

odnosi krepko vplivajo na višjo delovno motivacijo. Vodje, ki so priljubljeni v svojem kolektivu,

lažje vplivajo na svoje podrejene kot njihovi kolegi, ki so manj priljubljeni. Vodja, katerega podrejeni

cenijo, bo v kriznih situacijah lažje motiviral svoje ljudi za večjo zavzetost pri doseganju cilja,

obenem pa bo ob kakšni svoji napaki doživel več strpnosti od svojih sodelavcev kot nepriljubljen

vodja.


34

Osnovna razlika med priljubljenimi ter manj priljubljenimi vodji je v tem, kakšna je njihova

pravičnost v očeh podrejenih. Pri tem poznamo dve vrsti pravičnosti: proceduralno in interakcijsko.

Proceduralna pravičnost – pravičnost postopkov

Kot vodja se pri nagrajevanju ali sankcioniranju zaposlenih izogibajte ocenjevanju »na oko«.

Poskrbite za transparentne kriterije, ki so merljivi in se nanje lahko sklicujete, ko se npr. odločate za

nagrade za uspešnost … Za podrejene je pomembno, da vedo, kakšni so kriteriji, da bi bili deležni

neke nagrade. Da vedo kje trenutno so. Da vedo, katere so bile tiste razlike, ki so vplivale na to, da

je bil nekdo drugi deležen nagrade, ne pa oni. Merila naj bodo jasno formulirana vnaprej. Poskrbite,

da so postopki nagrajevanja vedno opravljeni v skladu z opredeljenimi pravili.

Izkušnje kažejo, da so zaposleni sicer nezadovoljni, če niso dobili nagrade, vendar pa se

razumevajoče sprijaznijo s tem, če vedo, da so imeli enake možnosti, kot nagrajeni sodelavci. Pri

nagrajevanju ni toliko pomembno, ali je bila nagrada pravična, temveč kako pravičen je postopek, s

katerim se nagrada pridobi.

Interakcijska pravičnost – pravičnost medsebojnih odnosov

Interakcijska pravičnost pri vodenju pomeni, kako podrejeni doživlja odnos vodje do njega, kako

vodje ravnajo z njim. Predvsem je tukaj pomembno, kako vodje podrejenim prenašajo manj prijetne

informacije. Pri tem manj prijetna informacija, ki jo vodja posreduje, ni toliko pomembna, kot je

pomemben način, kako to stori.

Ali mu vodja na pravičen način posreduje kritiko? Ali ga s svojim načinom komunikacije užali,

javno osramoti, mu zbija samozavest, ga ignorira ali se norčuje iz njegovih čustev …?

Zaposleni so pri interakcijski pravičnosti pozorni predvsem na naslednje štiri vidike.

1. Resničnost izjav

Je to, kar pravi vodja, čisto res? So morda informacije nepopolne in prirejene? Je kaj prikrito? So

posplošene?

2. Spoštovanje

Kako vodja na splošno ravna z zaposlenimi? Jih spoštuje? Jih žali, ponižuje, kriči nanje, …?

3. Način spraševanja oz. oblikovanje vprašanj

So vprašanja zasliševalska? So obtožujoča? Se pri tvorjenju vprašanj vodja zna vživeti v drugo osebo

(empatija)?

4. Razlaga


35

Ali vodja pri posredovanju manj prijetnih novic razloži, kaj je za tem? Kaj je razlog za njegovo

mnenje? Ali daje kritiko v obliki »sendviča«, kjer razloži dejanska opažanja ter nakaže možne

rešitve…?

Maščevanje podrejenih nepravičnim vodjem

Raziskave kažejo, da se zaposleni, ki jim vodje slabe informacije posredujejo »nepravično«, ali pa ti

uporabljajo nepravičnepostopke, maščujejo.

Najpogostejši načini so naslednji:

v obliki manjšega vloženega napora v delo (naredijo samo najnujnejše),

manjša lojalnost podjetju (izdaja pomembnih informacij konkurenci, izdaja skrivnosti

medijem, poslovnim partnerjem, širjenje slabega mnenja o podjetju v javnosti …),

poškodovanje stvari in opreme (računalnika, naprave, strojev …),

nesodelovanje pri reševanju problemov (pozna rešitev pa je zaradi užaljenosti ne pove),

neprimeren odnos do strank (žalitev, ignoriranje, zamolčanje pomembnih informacij…),

nekvalitetno opravljeno delo (proizvod z napako, neprofesionalna storitev, zamude pri

dobavi, slab servis…),

drugo (oblike vedenja ter strategije zaposlenih, ki so ovrednotene kot škodljive, nemarne

…).

Glavna značilnost maščevanja podrejenih je ta, da je težko merljivo in težko dokazljivo. Vodja nikoli

ne more z gotovostjo oceniti, ali je zaposleni namerno povzročil neko neugodno stvar (npr. poslal

slab proizvod stranki) ali je to bilo naključje. Pri tem je za vodjo izjemen izziv, da ne podleže

trenutnemu vtisu in z novim »izpadom« ne povzroči podrejenemu še večjo »krivico«.

Ključni problem mnogih vodij je, da si v takšnih trenutkih ne postavijo enega od spodnjih vprašanj:

Ali sem s čim doprinesel k temu, da se zaposleni tako obnašajo?

Kaj je razlog, da se tako obnašajo?

Veščine vodenja lahko vsak vodja krepko izboljša, ko obvlada osnove dobre komunikacije,

upravljanja s samim seboj ter jezikovno retorične spretnosti.

Zgodba: Preden kaj izrečete, premislite

Nogometno moštvo je dobilo novega trenerja. Vsi so ga imeli radi, zato je bil trening dobro

obiskovan. Še posebej ga je vzljubil eden izmed fantov.

Nekega dne so fantje po treningu videli trenerja, da je šel k prodajalcu sadja in zelenjave ter si tam

ogledoval jabolka. Nato je vzel najlepše jabolko, ga dal v žep in odšel.

Fantje so bili zaprepadeni. Odločili so se, da bodo svojega trenerja še bolj spremljali, zato so mu po

vsakem treningu sledili. Vedno znova je zahajal k temu prodajalcu in si ogledoval jabolka in vedno

vzel najlepše, ga dal v žep in odšel proti domu.


36

Eden izmed fantov je rekel: »Ste videli? Krade!«

Vsi so mu pritrdili. To se je razširilo in na treningih je bilo vedno manj fantov. Na koncu je na

trening hodil le še fant, ki je trenerja najbolj vzljubil. Trener se je začudil in vprašal fanta, kaj je

narobe. Fant je bil v zadregi, a mu je povedal, kaj so videli.

Trener je dejal fantu, da naj gre z njim. Šla sta do prodajalca. Tam je trener, tako kot vsakič, gledal

jabolka, vzel najlepše in ga dal v žep, ter vprašal prodajalca: »Koliko sem dolžan?«

Prodajalec pa mu je odvrnil: »Saj ste že poplačali. Nič niste dolžni.«

In sta šla. Trener je fantu razložil, da gre vsak dan pred treningom po mleko in ga prinese tudi temu

prodajalcu, v zameno pa dnevno dobi eno jabolko. Ker mu jabolko pred treningom ne tekne, ga

vzame po treningu.

Fant je to takoj povedal drugim fantom. Oni, ki je bil najbolj glasen pri širjenju govoric, da trener

krade, se je zamislil in takoj poklical trenerja ter se mu opravičil. Trener je rekel, da naj se zglasi pri

njem doma, s seboj pa naj prinese velik vzglavnik. Fant je privolil in se oglasil pri njem. Trener ga je

povabil na vrt in fantu dal v roke škarje. Rekel mu je, naj prereže vzglavnik in vse perje, ki je v njem

raztrosi v veter. Fant je to z veseljem naredil, saj je bila to zelo lahka pokora za njegove lažne

obtožbe.

Ko je to naredil, se je nasmehnil in pogledal trenerja, Ta pa mu je rekel: »Sedaj pa poberi vse to perje

in ga stlači nazaj v vzglavnik. Ko boš to storil, ti bo oproščeno.«

Fant je žalostno pogledal in rekel: »Gospod, ampak perje je veter raznosil na različne kraje.

Nemogoče je, da bi to pobral in stlačil nazaj v vzglavnik.«

Trener mu je rekel: »Enako je s tvojimi obsojajočimi besedami. Sedaj so se že tako razširile naokrog,

da jih je nemogoče pobrati nazaj.«

Pazite, kaj govorite o ljudeh. Preverite, ali so to resnice. Mnogokrat kasnejše opravičilo ne

more izbrisati ali prekriti izrečene krive obtožbe ali laži.

Zgodba: Sokrat in njegov test treh filtrov

V antični Grčiji je Sokrat veljal za moža, katerega znanje so visoko cenili. Nekega dne je veliki filozof

na cesti srečal znanca, ki mu je rekel: »Ali veš, kaj sem pravkar slišal o tvojem prijatelju?«

»Počakaj,« je odgovoril Sokrat, »preden mi poveš karkoli, bi rad da opraviš majhen test, imenuje se

test treh filtrov.«

»Treh filtrov?«


37

»Tako je,« je nadaljeval Sokrat, »preden mi pripoveduješ o mojem prijatelju, bi bilo dobro, da si

vzameš minutko in filtriraš to, kar boš povedal. Zato pravim temu test treh filtrov. Prvi filter je

resnica. Ali si popolnoma prepričan, da je to kar boš povedal, resnica?«

»Ne,« je odgovoril mož, »pravzaprav sem o tem le slišal…«

»Prav,« je rekel Sokrat, »torej pravzaprav ne veš, ali je to resnica. Poskusiva zdaj z drugim filtrom,

filtrom dobrote. Ali je to, kar mi nameravaš povedati o mojem prijatelju, nekaj dobrega?«

»Ne, ravno nasprotno…«

»Torej,« je nadaljeval Sokrat, »rad bi mi povedal nekaj slabega o njem, a ne veš, če je to resnica. Še

vedno lahko narediš test, saj imava še tretji filter – filter uporabnosti. Ali mi bo to, kar mi boš

povedal o mojem prijatelju, koristilo?«

»Niti ne…«

»Torej, če mi želiš povedati nekaj, kar ni resnica niti dobro niti koristno, zakaj bi mi to sploh

povedal?« je zaključil Sokrat.

Univerzalne pozitivne lastnosti vodje

Za vodje, ki so priljubljeni in so z njimi zaposleni zadovoljni, so značilne naslednje pozitivne

lastnosti:

spoštljiv,

pravičen,

zanesljiv,

spodbujajoč,

pozitiven – optimističen,

sodelujoč,

odločen,

dinamičen,

komunikativen,

razgledan,

dober pogajalec,

usmerjen v prihodnost,

motivator,

prilagodljiv,

iznajdljiv,

dostopen in človeški.

Univerzalne negativne lastnosti vodje

Večina zaposlenih, ki so s svojim vodjem nezadovoljni, in njegovo vedenje doživljajo kot stresno ter

nemotivacijsko, izpostavi vodjeve naslednje negativne lastnosti:


38

žaljiv,

prostaški,

razdražljiv,

nergaški,

zamerljiv

obtožujoč,

očitajoč,

pristranski,

egocentričen,

neizprosen,

vzvišen,

negativen ‐ pesimističen,

omahljiv,

kritičen,

samotarski,

diktatorski.

Ko izbirate vodje ali ko dobivate od zaposlenih informacije o tem, kako se že obstoječi vodje

obnašajo, bodite pozorni in ukrepajte, če zgoraj omenjeno velja tudi za njih. Pretehtajte, ali res

nimate boljše izbire pri izbiri novega vodje. Razmislite tudi, ali je smiselno obdržati na vodstvenem

položaju nekoga, ki širi nezadovoljstvo med zaposlenimi. Vodjem, pri katerih prepoznate negativne

lastnosti, omogočite, da razvijejo bolj zdrave oblike vedenja, strategije ter dobro samopodobo ali pa

jih razrešite z vodstvenih mest. Od oblik pomoči je še posebej učinkovit coaching po metodologiji

nevrolingvističnega programiranja, kjer se lahko zelo hitro in učinkovito razvijejo bolj zdrave oblike

vedenja, seveda če je oseba z negativnimi lastnostmi pripravljena pri tem sodelovati.

Vodenje pomeni sprejemati odločitve

Sposobnost odločanja je ena od ključnih veščin vodje. Zaposleni si želijo imeti vodje, ki znajo in

zmorejo suvereno odločati. Oseba, ki ima težave z odločanjem, še ni kompetentna za prevzem

vodstvenega položaja.

Za nekatere ljudi je sprejemanje odločitev ena od težavnejših nalog. Ker jim je to prevelik izziv, pri

katerem se ne počutijo dobro, z odločitvijo zavlačujejo. Jo prelagajo. Pri tem upajo, da jih bo kdo

nepričakovano rešil in se odločil namesto njih.

V redkih okoliščinah je lahko odlašanje z odločitvijo dobra strategija. Še posebej takrat, ko človek

rabi čas za razmislek in več informacij, s katerimi lahko pride do dobrih spoznanj in ugotovitev. Je

pa odlašanje resen problem, če se to uporablja prepogosto in pri dokaj enostavnih odločitvah.

Človek, ki ima izrazit vzorec »prelaganja odločitve«, je v nenehnem strahu, da bo morda naredil

kakšno napako. Strah običajno povzroči stanje otrplosti.

Nezavedno ljudje uporabljajo strategijo odlaganja odločitve zato, ker si ne želijo prevzeti

odgovornosti za morebiten slab rezultat. Največja slabost te strategije je, da takšne odločitve v večini

primerov niso skladne z željami in interesi teh ljudi. Prelaganje ima za posledico tudi, da zamudijo


39

dobre ali ugodne priložnosti. Po drugi strani pa si ista oseba rada lasti zasluge in poudarja koliko je

prispevala k doseženim dobrim rezultatom, če se kasneje zadeve razvijejo v ugodno smer.

Za ljudi, ki prevzemajo vodila mesta, je nujno, da so sposobni odločati. Brez odločanja ni vodenja.

Odločanje z ukazovanjem ali soglasjem?

Vsak vodja se bolj ali manj pogosto znajde v situaciji, ko je potrebno sprejeti odločitve.

In kako se tega lotevate vi?

Se pri tem posvetujete z drugimi? Vam je morda najljubše, če odločitev sprejmete kar sami in nato

drugim naročite, kaj naj naredijo? Marsikateri vodja meni, da je najpreprosteje, če se odloča sam,

podrejeni pa nato opravijo, kar jim je bilo naročeno. To pomeni, da drugi nekaj opravijo, ker jim je

to bilo ukazano.

Ukazovanje deluje ljudem nemotivacijsko. Če morajo ljudje v skupini le uresničevati ukaze, se bodo

prej ali slej pričeli upirati ali pa bodo opravili le najbolj nujno delo. Če želite, da bo motivacija vseh

vpletenih na najvišji možni ravni, se naučite pogosteje sprejemati odločitve s soglasjem ‐

konsenzom.

Soglasje je lahko popolno in 100%, lahko pa je pogojno. Pogojno soglasje pomeni, da se člani

skupine ali tima z odločitvijo strinjajo pod nekim sprejemljivim pogojem.

Precej vodij, ki vedo, da ukazovanje ni optimalna oblika odločanja, se rado odloča za iskanje

kompromisa. To praktično pomeni, da se najde rešitev ali odločitev, ki je sprejemljiva za večino.

Kompromis, je primerna oblika odločanja za velike skupine. Odločitve na osnovi kompromisa so

nam najbolj znane iz področja politike. Občinski sveti in parlament sprejemajo odločitve z

večinskim odločanjem.

Avtoritativno odločanje in ukazovanje je skrajna oblika sprejemanja odločitev. Motivacija pri ljudeh,

ki so jim stvari ukazane, se sčasoma zmanjšuje. Če se ljudje počutijo le kot sredstvo, ki izpolnjuje

cilje drugih, se jim zmanjša občutek samozavesti, ustvarjalnosti in motivacije.

Slogi vodenja – vodenje z ukazovanjem

Če vodja uporablja pri vodenju le ukazovanje, postane za podrejene sčasoma to vodenje nasilno.

Ukazovanje v stilu: »Storite tako, ker jaz tako pravim«, povzroča pri delavcih nelagodje, občasno

tudi upor. Mnogo ukazovalnih vodij zahteva hitro izpolnitev ukazov, pri tem pa se jim večinoma ne

zdi vredno razložiti razlogov zanje.

Značilnost ukazovalnega vodje je tudi, da izredno redko pohvali svoje zaposlene, jih pa hitro in z

veseljem kritizira. To spodkopava njihovo samozavest, zadovoljstvo nad opravljanjem dela pa je

majhno. Če se vodja zateka še h grožnjam in jih nadzira, to kvari delovno razpoloženje.

Čeprav povzroča ta vodstveni slog negativne učinke, je v realnosti precej vodij, ki uporabljajo

ukazovanje. Večinoma so ostanek starih hierarhij v podjetjih, ki ne vlagajo časa in sredstev v


40

razvijanje novih vodstvenih veščin. Pojmi, kot so: timsko delo, čustvena inteligenca, pogajanja,

obvladovanje konfliktov, pozorno poslušanje, delegiranje nalog … so zanje bolj ali manj neznanka.

Ukazovalni slog je lahko izjemoma učinkovit, če je podjetje v krizi in v posebnih okoliščinah: npr.

med požarom, naravnimi katastrofami, prenovo podjetja ali v času, ko podjetju grozi sovražni

prevzem. Izjemoma in v posebnih situacijah je lahko pomemben del vodstvenega repertoarja

čustveno inteligentnega vodje, ki ga zna uporabljati v pravih odmerkih. So trenutki, ko je takšen

način tudi povsem na mestu in na delavce deluje motivacijsko. Seveda v resnično zmernih

odmerkih.

Slogi vodenja – tovariško vodenje

Vodja, ki ceni ljudi in spoštuje njihova čustva, zna uporabljati tovariško vodenje. Za ta način

vodenja je značilno, da so bolj kot rezultati pomembni odnosi. Harmonija, zadovoljstvo in sreča

zaposlenih ter ubranost celotnega tima so najvišji ideali ter cilji, ki jim sledi »tovariški« vodja.

Ta slog je lahko dolgoročno gledano v smislu učinkovitosti precej vprašljiv. Če bi vodja vedno

uporabljal ta slog, bi se lahko zgodilo, da bi sodelavci pričeli to njegovo tovarištvo izkoriščati.

Je pa občasna uporaba tega sloga zaradi pozitivnih učinkov na ozračje v skupini lahko zelo

dobrodošla. Vodja, ki zna svojim sodelavcem občasno, v težkih časih, ponuditi čustveno oporo,

lahko neverjetno okrepi lojalnost in povezanost.

Tovariški slog izboljšuje razpoloženje zaposlenih in je primeren, kadar želimo izboljšati

komuniciranje ali povrniti zaupanje v tim ali organizacijo.

Slogi vodenja – demokratično vodenje

Demokratični slog vodenja temelji na timskem delu in sodelovanju. Demokratičen vodja je odličen

poslušalec, je mojster sodelovanja in se vede kot član tima in ne kot šef. Zna pomiriti spore in

ustvariti ubranost v skupini. Demokratičen slog je zelo koristen, ker iz ljudi izvabi sveže zamisli.

Ker ljudje sodelujejo pri odločitvah, jih to seveda bolj motivira za delo. Da bodo zaposleni

pripravljeni izražati svoje poglede, ideje in zamisli, mora vodja ustvariti varno ozračje, kjer lahko

vse to odkrito izražajo. Demokratični slog vodenja je odličen način, ko želimo pridobiti soglasje ali

zaposlene pripraviti k dejavnejšemu sodelovanju.

Ima pa demokratični slog tudi svoje pomanjkljivosti. Ena od njih je, da se lahko sprejemanje

odločitev vleče v nedogled zaradi želje po soglasnem sprejetju. Na sestankih lahko udeleženci v

nedogled premlevajo iste stvari, soglasne odločitve pa ne sprejmejo. Vodja, ki odlaga pomembne

odločitve, ker bi na vsak način rad dosegel soglasje, lahko izgubi marsikatero priložnost za podjetje.

Ko je podjetje v krizi, nima smisla vztrajati pri doseganju soglasja, saj nujni dogodki zahtevajo

takojšnje ukrepanje.

V takšni situaciji pride v poštev vodenje z ukazovanjem. Vodja, ki je fleksibilen in ima dobro

avtoriteto, ki temelji na spoštovanju zaradi njegovega znanja ter odnosa do zaposlenih, se lahko

mirne duše občasno posluži ukazovalne oblike vodenja.


41

Slogi vodenja – narekovanje tempa

Vodje, ki pričakujejo od svojih timov odličnost in zanjo tudi sami dajejo zgled, radi uporabljajo slog

vodenja z narekovanjem tempa. Ta način se uporablja v tehničnih panogah, med visoko

usposobljenimi strokovnjaki in v zelo motiviranih prodajnih timih.

Diktiranje tempa prinese odlične rezultate v skupinah, ki jih tvorijo zelo sposobni in motivirani

člani, ki ne potrebujejo kaj dosti pomoči. Gre za skupine, kjer člani jasno poznajo svojo vlogo, cilje,

poslanstvo, vizijo in vrednote. S tako nadarjenimi in samoiniciativnimi ljudmi lahko tim, ki je voden

s tem slogom, delo opravi pravočasno. Še posebej takrat, ko so roki kratki.

Je pa ta slog kljub tem prednostim smiselno uporabljati previdno, saj lahko dobijo zaposleni

občutek, da so pod prehudim pritiskom. Vodje s tem slogom večinoma ne znajo usmerjati svojih

zaposlenih in pričakujejo, da bodo ljudje sami vedeli, kaj je potrebno storiti. Od zaposlenih

pričakujejo in zahtevajo visoko lojalnost, visoko motivacijo in osredotočenost na cilj. Takšen vodja je

osredotočen predvsem ali zgolj na rezultate in cilje. Ljudje in odnosi so mu manj pomembna stvar.

Rezultati v skupinah, ki jih vodi vodja, ki nenehno narekuje visok tempo, lahko sčasoma postanejo

nasprotni od pričakovanih. Dinamičen tempo na vrhu telesnih umskih in psihičnih zmogljivosti na

daljši rok povzroča skrbi, stres in nezadovoljstvo. To posledično zastruplja delovno ozračje in

povzroča konflikte, tako v timu kot v družinah zaposlenih. Do konflikta v družinah npr. prihaja, ker

zaposleni veliko časa in energije posvečajo delu na račun družine. Pojavijo pa se lahko tudi notranji

– osebnostni konflikti in nezadovoljstvo.

Zmeren in občasen pritisk ljudem daje potreben zagon, da delo končajo v roku; prehudi in nenehni

pritiski pa člane tima hromijo. Pritisk ohromi njihovo ustvarjalnost, učinkovitost ter njihove

sposobnosti za odkrivanje novih, učinkovitih strategij.

Ljudje vodjo, ki narekuje visok tempo, ubogajo, še posebej, če ima visoko avtoriteto. Na kratek rok

to tudi prinaša dosežke, dolgoročno rok pa ta slog vodi do zmanjšanja uspeha in povzroča

izgorelost ljudi.

Ljudje potrebujejo tudi počitek in odmor. Občasni delovni »teki na kratke proge« so povsem v redu.

Je pa smiselno med njimi ponovno obnoviti moči.

Slogi vodenja – mentorsko vodenje

Eden od prijaznih slogov vodenja je t.i. mentorsko vodenje. Za ta slog je značilno, da vodja deluje

predvsem kot svetovalec, ki pozna cilje in vrednote zaposlenih in jim pomaga razvijati njihove

sposobnosti. Takšen vodja pomaga zaposlenim, da znajo prepoznati svoje prednosti in potenciale

ter področja, kjer so še šibki. Vodja, ki je mentor, spodbuja zaposlene, da si postavijo dolgoročne

cilje in jim pomaga, da si oblikujejo strategije za njihovo realizacijo.

Načelo tega sloga je v tem, da ljudje najraje opravljajo tista dela, ki so jim najbolj všeč. Vodja ‐

mentor povezuje njihove vrednote, zanimanje ter naravnanost z nalogami v delovnem procesu. S


42

tem zaposlene motivira in iz njih dobiva tisto, kar je najboljše. Da to dosega, dobro razporeja naloge.

Zaposlene postavlja pred izzive, ki so le za malenkost nad njihovimi trenutnimi sposobnostmi, s

čimer jim omogoča stalni razvoj. Uporablja tudi povratne informacije v obliki konstruktivnih kritik

ali pohval. Mentorski slog izključuje pretirani nadzor nad zaposlenimi, saj bi se z njim

spodkopavala njihova samozavest, to pa bi imelo za posledico manjšo storilnost. Zanj je značilna

tudi odprta in spoštljiva komunikacija v vseh smereh (navzgor in navzdol).

Mentorsko vodenje se izredno dobro obnese pri zaposlenih, ki kažejo pobudo in so motivirani za

svoj osebni in strokovni razvoj. Še posebej je primeren, ko je motiviranemu zaposlenemu treba

pomagati, da izboljša svojo storilnost z razvijanjem sposobnosti. Se pa ta slog ne obnese, kadar

zaposlenim manjka motivacije. V tem primeru se je treba vprašati: »Kaj povzroča manjšo

motivacijo? S čim bi njeno raven lahko dvignili? Kaj so vrednote naših zaposlenih? Zakaj sploh

delajo pri nas? Jim je omogočeno, da osebnostno ali karierno napredujejo?«

Slogi vodenja – vizionarsko vodenje

Kaj je boljšega, kot vodja, ki je karizmatičen in zna to karizmo prenesti na svoje zaposlene? Če se

sprašujete, rezultat česa je karizma, lahko kaj hitro pridemo do spoznanja, da je slednja povezana z

odgovori na vprašanja: Kaj je bistvo našega delovanja in obstajanja? Kaj doprinašamo skupnosti in

svetu? S čim skupnosti in svetu dajemo nekaj, kar ima uporabno vrednost in plemeniti življenje?

Vodja, ki zna svoje delo, svoje zaposlene in produkte svoje organizacije pogledati skozi ta vprašanja,

spozna, da je za vsem tem njihovo poslanstvo. Poslanstvo ima višji smisel kot pa zgolj konec meseca

doseči realizacijo v denarju ali izdelati določeno število produktov. Poslanstvo je osnova, da lahko

organizacija in zaposleni prepoznajo smer, v katero gredo. Ta smer se imenuje VIZIJA, vodja, ki pa

to smer uporablja pri odločitvah in pri motiviranju zaposlenih, je vizionarski vodja.

Vizionarski vodja zna postaviti cilje, ki so v smeri, kamor organizacija potuje. Poti ne začrta, temveč

ljudem dopušča možnost, da se sami odločajo za najustreznejšo, s tem pa se uvajajo novosti.

Vizionarski vodja pove zaposlenim, KAJ naj naredijo, ZAKAJ je to potrebno in smiselno ter katere

VREDNOTE bodo s tem uresničene.

Lastnost vizionarskega vodje je, da zna podrejenim predstaviti jasno sliko prihodnosti. S tem imajo

zaposleni jasno predstavo o delu, kaj se od njih pričakuje in katere so njihove vloge v delovnih

procesih. S tem načinom vodenja se krepi predanost. Ljudje so ponosni, da pripadajo podjetju in

visoko cenijo svojega vodjo. S tem se zmanjšuje odhajanje iz podjetja. Za zaposlene, ki so v sozvočju

z vrednotami, cilji in vizijo podjetja, postane to podjetje njihov najljubši delodajalec.

Vizionar je navdihujoč vodja, ki v svojo vizijo iskreno verjame – zaradi tega mu ljudje zaupajo in

družno potujejo proti skupnemu cilju (sinergija). Sposoben se je tudi vživeti v svoje podrejene in

razumeti njihova stališča (empatičnost), to pa vpliva na dvig čustvenega ozračja v organizaciji.

Vizionar je odkrit in sprotno deli ključne informacije s svojimi zaposlenimi. S tem jim na nezavedni

ravni sporoča, da so pomemben del celote in da so popolnoma vključeni v organizacijo.


43

Vizionarski slog je še posebej primeren, ko se pojavi potreba po preoblikovanju podjetja ali ko

podjetje potrebuje jasen občutek za smer, sicer pa je priporočljivo, da postane stalna ali vsaj pogosta

oblika vodenja.

Stopnje v razvoju vodje

Razvoj vsakega vodje je proces, ki poteka različno hitro. Hitrost njegove rasti je odvisna predvsem

od njega samega. Da se razumemo, razvoj vodje in karierno napredovanje sta dva povsem različna

pojma. Med razvojem vodje in njegovim kariernim napredovanjem je razlika v tem, da nekdo

karierno lahko doseže visok položaj, kot vodja pa je dejansko na najnižji stopnji vodstvenih

kompetenc. To se v praksi dogaja pogosteje, kot bi si kdo mislil. To lahko opazimo na mnogih

visokih kariernih položajih, kjer so vodje z zelo kvalitetnim specifičnim strokovnim znanjem, seveda

s področja, ki ga vodijo, niso pa se usposabljali v t. i. mehkih veščinah. Takšni vodje so strokovnjaki

za svoje področje nimajo pa razvitih veščin uspešne komunikacije, motiviranja in timskega dela.

Marsikateri lastnik podjetja, direktor ali vodja to nerad sliši, ampak to so vodje, ki so dejansko šele

na prvi stopnji razvoja vodstvenih veščin.

1. FORMALNI VODJA – raven pravil

Prva stopnja v razvoju vodje je spoštovanje vodje zaradi položaja. Na tej stopnji ljudje svojim

vodjem sledijo, zato ker je tako formalno določeno. V bistvu gre za pravilo, da je neka oseba vodja,

drugi pa so ji podrejeni. Oseba, ki je vodja, je to zgolj zaradi položaja. To je stopnja, prek katere gre

vsak vodja, je pa od njega odvisno, kako dolgo bo ostalo tako. Na tej vodstveni stopnji so odnosi in

procedure bolj ali manj jasno določeni. Podrejeni imajo naloge, ki so opredeljene v pravilnikih in

opisih delovnih opravil za njihovo delovno mesto, vodje pa se ukvarjajo s preverjanjem in

nadziranjem procedur in rezultatov.

Če vodja predolgo ostaja na tej stopnji, prične sčasoma izgubljati spoštovanje svojih podrejenih.

Kako lahko vodja odkrije, ali je še vedno na tej stopnji, ali je že napredoval? Preprosto. Če kdaj od

podrejenih zahteva, da opravijo neko delovno nalogo, ki ni opredeljena v pogodbi, ali ni bila

drugače jasno opredeljena, in niso pripravljeni sodelovati, je na začetku. Če se upirajo, je še bolj

kristalno jasno kje je. Vodja sicer lahko uporabi pritisk, si pa s tem svoj položaj na prvi stopnji

dodatno utrjuje.

Vodje, ki predolgo ostajajo na tej stopnji, imajo prepričanje, da so jih njihovi podrejeni dolžni

spoštovati zaradi položaja. Vse, na kar se lahko zanesejo, je njihova formalna avtoriteta. Samo to in

nič več.

Za vodenje ni dovolj, da ste oseba, ki le nadzira in po potrebi tudi kaznuje, če gre kaj narobe. Za

kvalitetno vodenje potrebuje vsak vodja od sledilcev oz. podrejenih še nekaj več. To so PRISTANEK,

POTRDITEV ter STRINJANJE.


44

2. SPREJETI VODJA – raven odnosov

Ko ljudje sprejmejo in pristanejo na to, da je neka oseba njihov vodja, se zgodi, da so mu pripravljeni

slediti tudi zunaj formalno določenih okvirjev. Ljudje vodji sledijo zato, ker sami tako želijo in

zaradi odnosa, ki ga ima vodja do sebe in do sodelavcev.

Močni vodje vedo, da si je spoštovanje drugih potrebno prislužiti in da slednje ni posledica položaja,

naslova ali spola. Pri tem je odločilno, da zna biti vodja najprej spoštljiv do sebe. Zakaj? Ker ga drugi

lahko spoštujejo le, če se zna spoštovati samega sebe. Vodja, ki spoštuje samega sebe, lahko več

pozornosti nameni temu, da izkazuje spoštovanje drugim.

Izkazovanje spoštovanja je za vodjo odločilnega pomena, ker je osnova za zaupanje in boljše

sodelovanje. Boljše sodelovanje posledično prinaša boljše rezultate.

Na drugi stopnji razvoja vodje ne gre več le za njegovo strokovno poznavanje področja, kjer je

vodja, temveč za oblikovanje odnosov s sodelavci in za sledenje skupni viziji. S pristankom drugih,

da jih lahko vodite, postane proces vodenja prijetnejši. Da pa bi na področju vodenja dosegli

trajnejše učinke in večji uspeh, se je smiselno zavihteti še višje.

3. UČINKOVITI VODJA – raven rezultatov

Najmanj, za kar se vam je kot vodji vredno prizadevati, je doseganje tretje stopnje. To je stopnja

skupinske UČINKOVITOSTI in REZULTATOV.

Spoštovanje vodje na tretji stopnji je rezultat tega, kaj ste kot vodja storili za organizacijo, ki jo

vodite. Najsi gre za podjetje, prostovoljno organizacijo ali športno ekipo, ljudje so vam pripravljeni

slediti, ker si želijo skupaj z vami okušati uspeh.

Vsi ljudje imamo radi dosežke. Še najbolj všeč nam je, če smo pri ustvarjanju nekih dosežkov tudi

sami sodelovali in smo eden od delov, ki je k temu nekaj prispeval. Sodelovati v nečem, kar je večje

od sposobnosti ter zmožnosti posameznika, je izjemno izkustvo, ki spreminja vrednote, prepričanja

in vedenje ljudi v timu. Ko ljudje skupaj z vami doživijo uspeh, se poveča njihova motivacija za

sodelovanje v projektih, ki vam jih bo prinesla prihodnost.

Da lahko vodja doseže to stopnjo, je v prvi vrsti za to zaslužna njegova usmeritev, da nenehno

izboljšuje samega sebe in da je s svojim vedenjem zgled ostalim članom tima. Le vodja, ki izboljšuje

sebe, svoje veščine, spretnosti in vedenje, bo dobil od svojega tima boljše rezultate.

Izkustvo in občutek uspeha lahko ljudem ponudi le vodja, ki je tudi sam uspešen. Uspešen vodja

dobro razume, kaj je uspeh in je te izkušnje pripravljen omogočiti tudi drugim. S tem, ko drugim

omogoča doživljati uspehe, postane vodenje lažje in preprostejše. Problemi, ki se pojavljajo v timih,

ki jih vodijo vodje na tretji razvojni stopnji, se rešujejo lažje in hitreje.

4. VODJA KOT UČITELJ, MENTOR IN COACH– raven mentorstva

Ena od najvišjih stopenj, ki jih dosegajo odlični vodje, je stopnja, ko začnejo ustvarjati nove vodje.

Ko pridejo do te točke, se ukvarjajo z usposabljanjem in prenašanjem svojega znanja na ljudi, ki


45

imajo vodstveni potencial. Njihova osnovna aktivnost postane spodbujanje in razvijanje tega

potenciala.

Za prehod na to stopnjo je značilna menjava fokusa. Od tega, da vodi neko operativno skupino, se

takšen vodja preusmeri na to, da prične voditi ter razvijati druge vodje. Na tej točki se ne ukvarja

več toliko z vsebinskimi ali organizacijskimi zadevami v organizaciji, temveč skrbi za procese

izpopolnjevanja vodij. Omogoča in ustvarja jim možnosti za njihovo rast.

Učinkovitost vodje na tej stopnji se meri s tem, koliko časa vloži v odnos z vodji na nižjih nivojih.

Kako jih vzpodbuja? Kako jih usmerja? Kako na njih prenaša izkušnje? Ker gre za zelo oseben in

globlji odnos, ga drugi vodje spoštujejo, ker se zavedajo, kaj vse naredi zanje. Doživljajo ga kot

svojega mentorja in vzornika.

Najpomembnejša lastnost vodje na tej ravni je njegova komunikacija in sposobnost prenašanja

znanja ter zamisli na druge. Potreba po prožnem vživljanju v druge postane še večja, saj lahko le s

tem posreduje svoja sporočila, navdušenje in informacije. Prožnost pomeni, da zna biti pri svojem

delovanju, odvisno od situacije, preprost in splošen ali pa natančen in podroben. V komunikaciji

takšen vodja vse manj naroča ali ukazuje in več posluša ter postavlja vprašanja. Mišljena so ciljno

naravnana vprašanja, s katerimi se odkrivajo rešitve. Ta pristop uporablja, ker se zaveda, da lahko

ljudje najbolj napredujejo, če sami najdejo rešitve. S tem so bolj ponosni nase, na svoje delo in imajo

kar največjo motivacijo za delovanje.

4. Vodja kot vzornik in učitelj

3. Učinkoviti vodja

Raven

RAZVOJA LJUDI

2. Sprejeti vodja

Raven

REZULTATOV

1. Formalni vodja

Raven

ODNOSA

Raven PRAVIL


46

O avtorju Marjan Račnik, rojen leta 1964, trener nevrolingvističnega programiranja ( NLPTM ) živi v

Štorah pri Celju, je podjetnik in vodi različne treninge in učne delavnice, od standardnih

NLP treningov, treningov prodaje, komunikacije, javnega nastopanja, timskega dela do

treningov vodstvenih veščin.

Z neformalnim izobraževanjem se ukvarja že od leta 1995, ko je postal mentor študijskih

krožkov, ki potekajo pod strokovnim vodstvom Andragoškega centra Slovenije. Izkušnje

s področij, kot so vodenje, izobraževalne dejavnosti, moderiranje skupinskih aktivnosti in

timsko delo, je pridobil večinoma na področjih prostovoljnega dela, kjer je deloval kot

prostovoljec v planinstvu, kulturi, turizmu, mladinskem delu in kot član raznih komisij

ter odborov v lokalni skupnosti. Te aktivnosti so mu omogočile, da se je osebnostno

razvijal in ga vzpodbujale, da se je formalno in neformalno izobraževal.

Poklicno je bil Marjan 18 let zaposlen kot proizvodni delavec v kovinski industriji, eno

leto kot prodajalec v direktni prodaji in dobra štiri leta kot terenski komercialist v

veleprodajnem podjetju. Branje, javno nastopanje, pisanje ter kreativno delo, so izzivi, s

katerimi se rad in z veseljem ukvarja že leta in leta. Kot pisec se je preizkusil že pred

sedmimi leti, ko je v samozaložbi izdal monografsko knjigo o kraju Remšnik v Dravski

dolini, odkoder izhaja. Knjiga Znano in neznano o Remšniku je bila zelo dobro sprejeta in

ocenjena pri laični in strokovni javnosti.

V letih 2002 in 2006 je Marjan spoznaval nevrolingvistično programiranje in se usposobil

za praktika NLP (2003), mojstra NLP (2004) in trenerja NLP (2006). Je zaprisežen

zagovornik vseživljenjskega učenja, rad bere knjige in se redno udeležuje raznih

seminarjev, delavnic in treningov.

Januarja 2007 je kot samostojni podjetnik registriral podjetje za izvajanje neformalnega

izobraževanja, najprej je v njem deloval kot »popoldanski« s. p., aprila 2008 pa se je

popolnoma zaposlil.

Marjan Račnik je kot licenčni NLP trener, včlanjen v mednarodno zvezo NLP trenerjev

INLPTA (www.inlpta.si) ter je član Upravnega odbora pri slovenskem društvu za

nevrolingvistično programiranje ( www.snlp.si ). Za njegove treninge je značilno, da

potekajo v sproščenem vzdušju, z obilo praktičnih primerov, z izkustvenimi vajami in z

aktivnim vključevanjem udeležencev v učni proces.

http://www.inlpta.si/�

http://www.snlp.si/�


47

Nekaj mnenj o knjigi

Vseeno je, če ste vodja za 1000 ljudi, tri ljudi, ali vodite zgolj sebe, to knjigo je

vredno prebrati iz dveh razlogov: prvič, ker je zelo prijetno berljiva in drugič, ker

je polna uporabnih nasvetov, ki jih lahko takoj preizkusite v praksi. S knjigo

POSTANI NAJBOLJŠI VODJA se naučite razumeti ljudi, jih motivirati in voditi tako,

da postane vodenje užitek.

Smiljan Mori, motivacijski govornik in lastnik podjetja Agencija Mori, d.o.o.

To je knjiga, v kateri ob vsakem branju najdem nekaj novega in je mnogo več kot

le dekoracija v moji pisarni.

Dejan Kaisersberger, vodja divizije Finance Unicredit banka d. d.

Le najboljšim vodjem uspeva navdušiti zaposlene za spremembe ter v delo

vključiti tudi njihovo pamet in ne samo roke. Ta knjiga je pomemben prispevek na

poti sprememb od klasičnega menedžerja do vodje v pravem pomenu besede.

Matej Hohnjec, podjetnik in direktor SIX Sigma Akademije

Ena redkih knjig, ki združuje znanje, prakso in izkušnje. Zelo uporaben pripomoček

za osebe, ki so že vodje in tiste, ki želijo to postati. Priporočam jo vsem, ki so

pripravljeni za spremembe v načinu razmišljanja. S potjo, začrtano v tej knjigi,

boste zagotovo postali dober, uspešen in priljubljen vodja. Sedaj pa - veselo na

delo, brez odlašanja!

Silvester Kmetič, podjetnik in direktor SK Company d.o.o.

Marjanova knjiga ni samo knjiga o vodenju. Je tudi knjiga o življenju in poslu

nasploh. Ko jo boste brali, se zavedajte, da gre za pogovor s človekom, ki je začel

kot proizvodni delavec, ki govori iz prakse in ki je obenem preštudiral toliko

literature, da lahko z gotovostjo rečem, da gre za pogovor o vodenju s

strokovnjakom in poznavalcem.

Mag. Aleš Lisac, podjetnik in direktor Lisac&Lisac d.o.o..


48

Podatki o knjigi

Število strani: 232

Format knjige: 24 x 16 cm

Trda vezava

Maloprodajna cena z DDV: 28 EUR (25,81 brez DDV).

Pri naročilu na elektronski naslov [email protected] in z opcijo plačila po

predračunu, ta cena vključuje tudi dostavo na vaš naslov (velja za Slovenijo).

Pri naročilu, s plačilom ob dostavi, se k ceni knjige prišteje še strošek poštne

storitve za prevzem z odkupnino.

Ob naročilu nam pošljite naslednje podatke:

Naziv naročnika:

Naslov naročnika oz. plačnika:

Kotaktna oseba:

Telefon kontaktne osebe:

e-naslov naročnika:

Davčna številka(velja samo za podjetja):

Zavezanci za DDV:

Naslov za dostavo (če ni isti, kot naslov naročnika):

Število naročenih knjig:

Marjan Račnik s.p.

Cesta XIV. divizije 27

3220 Štore

ID za DDV: 84402792

GSM 051 362 153

[email protected]




49

Spremljajte našo aktualno ponudbo na www.vodja.si ali nam pošljite povpraševanje za trening prilagojen vašim specifičnim potrebam. V našem programu Vam nudimo:

Treninge vodstvenih veščin in timskega dela (teambuildinge). Treninge komunikacije, javnega nastopanja in retorike. Standardne treninge nevrolingvističnega programiranja (NLPTM). Moderiranje skupinskih procesov (oblikovanje vizije, projektno delo…). Treningi za razvijanje prodajnih veščin in pogajanj. Osebni in poslovni coaching.

http://www.vodja.si/�

Documents

Postani Najboljsi Vodja 1 Poglavje