UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

POSLOVNO ODLOANJE MANAGEMENTA

(BUSINESS MANAGEMENT DECISIONS)

Muta, september, 2009

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

POSLOVNO ODLOANJE MANAGEMENTA

Kandidat: Sao Djordjevi

tudent rednega tudija

tevilka indeksa: 81645989

Program: ekonomske in poslovne vede

tudijska usmeritev: Podjetnitvo

Mentor: dr. Vojko Potoan

tudijsko leto: 2008/2009

Muta, september, 2009

Priloga 9A

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

IZJAVA O ISTOVETNOSTI TISKANE IN ELEKTRONSKE VERZIJE DELA DIPLOMSKEGA

SEMINARJA IN OBJAVI OSEBNIH PODATKOV DIPLOMANTOV

Ime in priimek diplomanta-tke: ______Sao Djordjevi______________

Vpisna tevilka: _________81645989_______________________________

tudijski program: ___ Ekonomske in poslovne vede_______________

Naslov dela diplomskega seminarja: _POSLOVNO ODLOANJE MANAGEMENTA

_____________________________________________________________________________

Mentor: ____ dr. Vojko Potoan ______________________________________________

Somentor: __________________________________________________

Podpisani-a ______ Sao Djordjevi____ izjavljam, da sem v Oddelek za tudentske in

tudijske zadeve EPF oddal delo diplomskega seminarja. Delo diplomskega seminarja

sem izdelal-a sam-a ob pomoi mentorja. V skladu s 1. odstavkom 21. lena Zakona

o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, t. 16/2007) dovoljujem, da se zgoraj

navedeno zakljuno delo javno objavi.

Tiskana verzija dela diplomskega seminarja je istovetna elektronski verziji, ki sem jo

oddal v Oddelku za tudentske in tudijske zadeve EPF.

Podpisani izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov vezanih na zakljuek

tudija (ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov dela diplomskega

seminarja) na spletnih straneh in v publikacijah UM.

Datum in kraj: Podpis diplomanta-tke:

___________________________

2

PREDGOVOR

V poslovnem svetu, kot tudi v zasebnem se vsakodnevno sreujemo s trenutki v katerih so

potrebne primerne in kakovostne odloitve. Posebno pomembno je odloanje v podjetju,

saj lahko dan za dnem odloi o uspehu ali propadu podjetja.

V tej nalogi so obravnavane osnove managementa in poslovnega odloanja v zvezi z

njihovim delovanju, ter vplivi in naloge poslovnega odloanja na posameznih ravneh

managementa.

elja za izdelavo te naloge je, da bi bralcem omogoil dober vpogled v tematiko

managementa, poslovnega odloanja managementa, pretok informacij med posameznimi

ravnmi managementa, ter vplivi na posamezne ravni managementa.

3

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev podroja in opis problema ................................................................... 4

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................... 4

1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................................ 5

1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................................ 5

2 OBRAVNAVA MANAGEMENTA ............................................................................. 7

2.1 Izhodia za obravnavo managementa.................................................................... 7

2.2 Vidiki obravnave managementa ............................................................................. 7

2.2.2 Ravni managementa ........................................................................................ 9

2.2.3 Razvoj ravni managementa ........................................................................... 13

2.2.4 Funkcije managementa .................................................................................. 14

2.3 Povezovanje celote managementa ........................................................................ 18

3 POSLOVNO ODLOANJE ........................................................................................ 19

3.1 Proces poslovnega odloanja ................................................................................ 19

3.1.1 Kako se lotimo procesa poslovnega odloanja .............................................. 23

3.2 Poslovno odloanje v poslovanju ......................................................................... 24

3.2.1 Odloevalci pri poslovnem odloanju ....................................................... 24

3.2.2 Intuicija .......................................................................................................... 25

3.2.3 Racionalnost odloanja .................................................................................. 27

3.3 Poslovno odloanje na posameznih ravneh managementa ................................... 29

3.3.1 Opredelitev poslovnega odloanja na posameznih ravneh managementa..... 29

3.3.2 Poslovno odloanje na strateki ravni ........................................................... 30

3.3.3 Poslovno odloanje na taktini ravni ............................................................. 32

3.3.4 Poslovno odloanje na operativni ravni......................................................... 32

3.3.5 Lastniki oz. Politina raven ........................................................................... 33

4 INFORMACIJSKA OBRAVNAVA POSLOVNEGA ODLOANJA ....................... 34

4.1 Informacije pri poslovnem odloanju ................................................................... 34

4.2 Zagotavljanje potrebnih informacij za poslovno odloanje .................................. 34

4.3 Oblikovanje sistema informacij za podporo poslovnemu odloanju .................... 35

5 SKLEP .......................................................................................................................... 37

5.1 Temeljne ugotovitve ............................................................................................. 37

5.2 Odprti problemi ..................................................................................................... 37

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev podroja in opis problema

V sodobnih pogojih delovanja morajo podjetja zagotavljati svoj obstoj in dolgoroni razvoj

na temelju visoke kakovost svojih proizvodov in/ali storitev, hkrati pa morajo zniati

stroke delovanja na najnijo mono raven.

eleno poslovanje lahko podjetja doseejo na razline naine in z uporabo razlinih

reitev. Izmed monih reitev predstavlja monost izboljanja poslovnega odloanja. Na

ustreznost poslovnega odloanja vplivajo razlini dejavniki, kot so npr.: znanje

managementa, sposobnost managementa in informacijska podpora odloanju

managementa. Podjetja zato vedno bolj spoznavajo, da je za njihov obstoj in razvoj v veliki

meri odvisen od ustrezno kvalificiranih lovekih virov na pravih delovnih mestih. V

svojem diplomskem seminarju se bom zato osredotoil na poslovno odloanje

managementa in na potrebno informacijsko podporo za odloanje managementa.

Poslovno odloanje lahko najsploneje opredelimo kot izbiro med danimi alternativnimi

ukrepi zaradi doseganja doloenega izida. Izidi delovanja managerjev so odloitve, ki se

lahko pojavijo na vseh podrojih managementskega delovanja, tako imenovano:

nartovanju, organiziranju, usmerjevanju in nadziranju. Za dosego doloenega izida pa je

potrebno izvesti odloitve na posameznih ravneh managementa. To pa zahteva dobro

sodelovanje med posameznimi ravnmi, ter izjemno dober pretok informacij med ravnmi.

Samo tako so lahko konne odloitve najbolje izhodie za dosego ustreznih rezultatov.

Ta pretok med ravnmi managementa pri poslovnem odloanju je temelj mojega

diplomskega seminarja.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen mojega diplomskega seminarja je preuiti temeljne znailnosti poslovnega

odloanja managementa v celotnem poslovanju in povezanost poslovnega odloanja na

razlinih ravneh delovanja. V literaturi in poslovni praksi so namre ugotovili, da je

povezovanje posameznih ravni pri poslovnem odloanju temeljnega pomena za doseganje

ustreznih rezultatov poslovanja, ki so temeljni pogoj za zagotavljanje obstoja in razvoja

podjetij.

Temeljni cilji mojega diplomskega dela so zato naslednji:

- na temelju obravnave literature in izkuenj iz poslovne prakse spoznati temeljne

znailnosti poslovnega odloanja managementa,

- preuiti medsebojno povezanost poslovnega odloanja managementa na razlinih ravneh

njegovega delovanja in

- preuiti potrebno informacijsko podporo za ustrezno poslovno odloanje managementa.

5

Trditve, ki bom skual dokazati v moji diplomski nalogi so naslednje:

- poslovno odloanje managementa je pomembno odvisno od znanja in sposobnosti

managementa za poslovno odloanje,

- poslovno odloanje posameznih ravni managementa je povezano (in soodvisno) od

poslovnega odloanja na ostalih ravneh delovanja managementa in

- ustreznost poslovnega odloanja managementa je pomembno odvisna od informacijske

podpore, ki jo ima management na razpolago.

1.3 Predpostavke in omejitve

Za izvedbo naloge sem opredelil tudi niz predpostavk. Temeljne predpostavke moje naloge

so naslednje:

- znanje managementa o poslovanju in poslovnem odloanju vpliva na ustreznost

odloanja managementa,

- sposobnost managementa za ustrezno odloanje pomembno vpliva na rezultate

poslovnega odloanja in poslovanja v celoti,

- poslovno odloanje vijih ravni managementa pomembno doloa in vpliva na poslovno

odloanje nijih ravni managementa, hkrati pa ustreznost odloanja na nijih ravneh

managementa tudi povratno vpliva na ustreznost poslovnega odloanja na vijih ravneh

managementa in

- informacijska podpora odloanju managementa pomembno vpliva na sposobnost

managementa za poslovno odloanje in na kakovosti samega poslovnega odloanja.

V svojem diplomskem seminarju se bom osredotoil na reevanje problema s teoretinega

vidika, ker je nepoznavanje prakse glavna omejitev mojega diplomskega seminarja. Pri

tem se bom omejil na obravnavo znailnosti managementa, ravni managementa, poslovno

odloanje, ter na izbrane metode raziskovanja. Pomembna omejitev pa je tudi as, saj se

bom osredotoil na literaturo, znanja, ter izhodia, ki so v danem trenutku na razpolago, v

danem stanju, ter v dani kvaliteti.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Obravnava izbranega problema poslovno odloanje managementa je teavna, saj je izbrani

pojav poslovno odloanje managementa kompleksen in vedimenzionalen. Izbrani

problem bomo v raziskavi poskuali celovito preuiti z uporabo naslednjih metod:

- poslovno raziskavo, za analizo poslovnega odloanja managerjev, - statino raziskavo, za ugotavljanje odvisnosti med ekonomskimi pojavi v

doloenem trenutku,

- deskriptivnega pristopa (metod raziskave) kot postopka za opisovanje dejstev, procesov in pojavov,

- metode kompilacije kot sestavljanja teksta s pomojo primerjave ugotovitev in mnenj razlinih avtorjev.

- Metodo analize, ki pojasnjuje resninost z oblikovanjem delitve neke celote na ve sestavnih delov, ki jih loeno opisujemo,

6

- Metode sinteze, ki nam pojasnjuje resninost trditev s pomojo zdruevanja posameznih elementov v celoto in

- Komparativno metodo, s katero primerjamo teoretina spoznanja z dejanskim stanjem v podjetju.

7

2 OBRAVNAVA MANAGEMENTA

2.1 Izhodia za obravnavo managementa

Da bi lahko razumeli, kaj pomeni beseda management, moramo prouiti celoto tega

obirnega pojma. Najbolje si lahko opredelimo besedo management, e jo prouimo iz

vseh obzirnih kotov in s tem opredelimo management v svoji osnovi.

Opredelitev pojma management prinaa nemalo teav, kajti sopomenke v smislu

dobesednega in enoznanega prevoda besede "management" slovenski pravopis ne pozna.

Management, vodenje, poslovodenje, upravljanje, ravnanje in e drugi podobni pojmi

nimajo povsem jasne razlikovalne definicije. Loimo jih po vsebinski specifinosti, ki jo

opredelimo tako, da povemo, na kaj trenutno mislimo. Vsebina in nain dela pri nas sta

ostrino med temi pojmi e posebej zabrisala, eprav zelo ostrih razlokov tudi drugje ne

poznajo. Ko se vpraamo, kaj razumejo s pojmom "management", lahko natevamo

naslednje pojme: planirati, delati, da se dogaja, posluati, usmerjati, izobraevati,

komunicirati, izvrevati, ugledati, reagirati, izvajati, integrirati, pokoriti oziroma drati v

pokorini, odloati, vladati, ustvariti, soditi, pazljivo poslovati, ekonomizirati, prisiljevati,

upravljati, izkoristiti, spreminjati z manipuliranjem, voditi, regulirati, kontrolirati,

modelirati, inpicirati, participirati, razvijati, delovati, organizirati, pouevati, izpolnjevati,

koordinirati, goniti, sodelovati, tolerirati, motivirati, nadzirati, ravnati, dosegati,

navdihovati, dominirati, postopati, ocenjevati, vrednotiti ( Moina et al. 2004, 16-17).

2.2 Vidiki obravnave managementa

Definirati tako kompleksen pojav kot je management ni enostavno. Od namena (cilja)

obstoja organizacije je odvisna temeljna struktura delovanja in ravnanja lanov

organizacije. V neposredni povezavi z nameni obstoja in principi delovanja organizacije

sta opredeljeni tudi vloga in pomen managementa. V sodobni drubi obstajajo razline

organizacije. Od gospodarskih, javnih, cerkvenih, politinih, dobrodelnih, interesnih itd

(Vila et al. 1997, 27).

V strokovni literaturi obstajajo tevilne definicije managementa, ki imajo le nekaj skupnih

delov. V nadaljevanju bom skual prikazati, nekaj temeljnih definicij managementa1.

Ameriki avtor Kreitner je opredelil management "kot proces doseganja organizacijskih

ciljev ob pomoi ostalih lanov v nestabilnem okolju delovanja. Osrednje vpraanje

navedenega procesa je uinkovita in uspena uporaba omejenih resursov" (Vila et al. 1997,

27).

Drugano vendar podobno opredelitev managmenta sta podala Stoner in Freeman.

Management opredeljujeta kot "proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole

lanov organizacije ter uporabo vseh organizacijskih resursov za dosego postavljenih

ciljev" (Vila et al. 1997, 27).

1 Povzeto po Vila, 1997.

8

Po mnenju veine avtorjev nemko govoreega podroja obsega institucionalni pomen

managementa vse posameznike in instance v podjetju, ki imajo kompetence odloanja,

usmerjanja in koordiniranja dela podrejenih. (Vila et al. 1997, 28).

V Sloveniji je poznano ve pristopov k obravnavi managementa, tako so na primer

poznana obravnava managementa na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.

Za utemeljitelja lahko "imamo" Filipa Lipovca. Najvidneji teoretiki so Ovsenik Joe,

Rudi Rozman, Miran Miheli in drugi. Lipovec definira management (pojem management

prevaja avtor v ravnateljstvo) kot "organizacijsko funkcijo in proces,

a) ki omogoa, da (zaradi tehnine delitve dela) loene operacije posameznih izvajalcev ostanejo len enotnega procesa uresnievanja cilja gospodarjenja;

b) ki vso svojo nalogo in oblast za izvedbo te naloge prejema od upravljanja, katerega izvrilni in zaupniki organ je;

c) in ki to svojo nalogo izvaja s pomojo drugih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, uresnievanja, koordiniranja in kontroliranja (Vila et al. 1997, 28).

Pojmovanje managementa je v svoji ne ravno dolgi zgodovini doivelo veliko razvojnih

korakov. To je vsekakor razumljivo, saj so se razmere v nekaj desetletjih hitro spreminjale.

e en sam skok iz tipine industrijske drube v poindustrijsko (gl. npr. Kajzer, 1997; tudi

Picot, Reichvvald, Wiegand 2003), tj. s trga proizvajalca na trg kupca in zato iz stabilnih

razmer poslovanja v turbulentne, od koliine h kakovosti, od zaprtih privatnolastnikih

podjetij v odprta podjetja, ki so tudi javne ustanove, iz popolne urejenosti v fleksibilnost in

naprej v virtualne oblike poslovnih "sistemov" itd., je postavil problem smotrnega

obvladovanja poslovnega dogajanja v popolnoma drugo lu (Potoan 2004, 33)!

2.2.1.1 Kaj je Organizacija?

Organizacija, bi na kratko rekli, je kakrnakoli skupina ljudi, ki ele dosei cilje, ki jih kot

posamezniki ne bi mogli dosei. Seveda se organizacije med seboj razlikujejo po

specifinih ciljih, ki jih ele prej ali slej uresniiti. Organizacije se razlikujejo e v tevilnih

drugih pogledih. Nekatere so velike, druge majhne; nekatere so proizvodno, druge

storitveno usmerjene, nekatere so lokalnega, druge globalnega pomena (Moina et al.

1994, 15).

2.2.1.2 Razmejitev managementa, upravljanja in vodenja

e omenjamo pojem management, prej ali slej pridemo do pojmov upravljanje in vodenje.

Te pojme je pa potrebno tudi primerno definirati, da lahko razumemo njihov pomen.

Upravljanje je v bistvu funkcija lastnitva in po vsebini obsega razpolaganje z lastnino

(torej odloitve in ravnanja, ki so povezana z "usodo" lastnine). V preteklosti, ko je lastnik

vodil podjetje neposredno, je bilo upravljanje in izvajanje funkcij managementa zdrueno v

eni osebi. Z razvojem in rastjo podjetja se zaenja proces delitve navedenih funkcij (Vila et

al. 1997, 31).

9

Najprej sta se loili funkciji lastnitvo in management. Lastnik podjetja je neposredno

vodenje podjetja prepustil profesionalnim in za to usposobljenim managerjem. Obdral pa

je neposredno kontrolno funkcijo v smislu odloanja o pomembnih vpraanjih obstoja

podjetja (Vila et al. 1997, 31).

Vodenje (angleko Leadership, nemko Fuhren) je pomensko oji pojem od managementa.

Tudi predhodno navedena opredelitev managementa vsebuje pojem vodenje. Vodenje

lahko interpretiramo kot funkcijo managementa, ki obsega usmerjanje sodelavcev k

uresnievanju postavljenih ciljev. Vodenje je sestavni del procesa managementa. Na drugi

strani pa vodenje ne vsebuje vseh razsenosti managementa temve samo tiste elemente, ki

so povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev (Vila et al. 1997,

33).

2.2.1.3 Management in okolje

Od temeljnega pomena za organizacijo oz. podjetje je njeno okolje, ki se deli na notranjo

in zunanjo. Notranje okolje predstavljajo vsi viri organizacije, oprema, kapital znanja,

zmonosti, hotenja, kultura zaposlenih, vodstveni sistem, strukture, sistemi ipd. zunanje

okolje neke organizacije pa je sestavljeno iz ekolokega okolja, tehnino - tehnolokega,

ekonomskega, drubeno-politinega, kulturnega in socialnega okolja, itd2.

Z vidika ivljenjskega okolja je vsaka organizacija sestavina doloenega okolja ter se

vkljuuje v vse njegove razsenosti. S poslanstvom organizacija opredeljuje svoje temeljno

in najsploneje razmerje do okolja, opredeljuje pa tudi svojo vlogo in temeljne znailnosti

svojega ravnanja v tem okolju. Poslanstvo odraa vrednote in smotre organizacije in se

spreminja s spreminjanjem dolgoronih interesov pomembnejih udeleencev poslovnega

procesa. Smotri izraajo namen podjetja ter opredeljujejo namembnost obstoja, obnaanja

in delovanja organizacije. Smotri morajo biti usklajeni z interesi udeleencev organizacije.

Praviloma ima organizacija, izhajajo iz razlinih interesov, tudi ve razlinih smotrov

(Moina et al. 2004, 14).

2.2.2 Ravni managementa

Pod pojmom ravni managementa, lahko razumemo osnovne tri ravni managementa, k

katerimi spadajo: strateka, taktina, in operativna raven3.

V nekaterih literaturah je omenjeno, v drugih pa ne, e etrta raven, v katero spadajo

lastniki ali en sam lastnik in se uvrstijo v politino raven. V drugih literaturah nemkega

porekla pa se na primer deli srednji management na dve ravni.

Sestava teh ravni je od temeljnega pomena in vpliva na uspeh podjetja, zato je potrebno, da

se ravni optimalno zdruijo in s tem kakovostno delujejo.

2 Povzeto po Moina, 1994.

3 Povzeto po Moina, 1994.

10

Kakovost delovanja je sestavni del dela managementa na vseh ravneh delovanja. Obseg

njegove obravnave je enak oz. podoben na vseh ravneh managementa. Pomembno pa se

razlikuje vsebinska obravnava kakovosti na posameznih ravneh managementa. Pri

delovanju IM4 gre predvsem za izvajanje aktivnosti, ki so povezane z operativnim in

taktinim izvajanjem aktivnosti na podroju kakovosti poslovanja in z inovativnim

delovanjem za stalno izboljevanje kakovosti (Potoan 2004, 68).

Ravni in nosilci procesa managementa prikazuje slika1 (Potoan, 2004).

Slika 1: Ravni in nosilci procesa managementa

Na sliki 1 so prikazane osnovne tri ravni managementa, kot dodatek na vrhu tega trikotnika

pa se nahajajo e lastniki ali en sam lastnik, zato lahko trdimo, da obstajajo tiri ravni

managementa.

Na drugi najviji stopnji je strateka raven, ki se ukvarja s splono strategijo podjetja, ter je

usmerjena v gradnjo, vzdrevanje in izkorianje konkurennega poloaja podjetja, ki je

konkretiziran v stratekih programih.

Na tretji ravni od zgoraj navzdol je taktina raven, ki se ukvarja kot zdruitveni len

strateko in operativno ravnjo.

isto na tleh tega trikotnika pa se nahaja operativna raven managementa, v kateri se proces

managementa neposredno zdruuje z dogajanjem v temeljnem procesu.

Tako vse te ravni tvorijo skupaj tiri hierarhine ravni managementa, ki jih prikazuje slika

2 (Potoan, 2004).

4 Kratica za Izvedbeni Management.

11

Slika 2: Ravni in nosilci procesa managementa

IM5 opredelimo (tudi) na osnovi ravni procesa managementa, ki jo izvaja. Osrednje

podroje delovanja IM predstavlja operativna raven procesa managementa. IM deluje tudi

na taktini ravni procesa managementa, kjer izvaja doloene aktivnosti, ki so prenesene v

njegovo pristojnost. Raven delovanja IM prikazuje slika 2. (Potoan 2004, 55).

2.2.2.1 Viji manager

Viji manager. Viji managerji so odgovorni za splono usmerjanje dejavnosti v

organizaciji. Tipini nazivi zanje so predsednik, pomonik predsednika, izvrilni direktor

(angl.: chief executive officer - CEO), direktorji odsekov oz. podrone organizacije itn.

Viji managerji opredeljujejo vizijo, poslanstvo, politiko, cilje in strategijo za celotno

organizacijo. Cilje nato posredujejo po hierarhiji navzdol, tako doseejo vsakega

zaposlenega (Moina et al. 1994, 19).

Viji managerji ponavadi zastopajo organizacijo v javnosti, v poslovnih in upravnih

zadevah. Veino asa porabijo za razgovore z drugimi vijimi managerji, v organizaciji ali

zunaj nje, da si pridobivajo informacije oziroma da jih usklajujejo z drugimi, e je treba

tudi v obliki pogajanj, kompromisov in podobno (Moina et al. 1994, 19).

Delo vrhovnega managementa je usmerjeno v delovanje podjetja kot celote. Podjetje svoje

delovanje doloi z izbiro temeljne dejavnosti, ki predstavlja del celovitega procesa

drubene reprodukcije. Celovito preuitev razlinih vidikov ter podroij poslovanja izvede

vrhovni management na osnovi vrednostne obravnave zbirnih, sintetinih kategorij

delovanja podjetja. Njegovo delo vkljuuje tudi posamezne aktivnosti koliinske, asovne

in kakovostne obravnave poslovanja celotnega podjetja, ki se nanaajo na delovanje nijih

ravni managementa (Potoan 2004, 66).

5 Kratica za Izvedbeni Management.

12

2.2.2.2 Srednji manager

Srednji manager. Majhna organizacija lahko uspeno deluje z eno samo ravnjo

managementa. Ko pa organizacija raste, nastanejo vpraanja koordiniranja raznih delovnih

aktivnosti med zaposlenimi in oddelki. Potrebno je doloati, katere izdelke ali storitve naj

opravljajo v posameznih delih organizacije in kako naj jih posredujejo porabnikom. To so

dejavnosti srednjih managerjev. Le-ti dobivajo iroka pooblastila glede politike in

strategije dela od vijega managementa in jih nato oblikujejo v cilje in plane nijim

managerjem, da jih ti izvrujejo. Srednji managerji imajo obiajno nazive vodja ali direktor

sektorja, podroja (proizvodnje, marketinga...). Odgovorni so za usklajevanje dela nijih

managerjev in administrativnih delavcev (Moina et al. 1994, 18).

Taktini management je potemtakem usmerjen v iskanje in izbiro optimalne izrabe

obstojeih potencialov. Teie te ravni je poslovna uinkovitost: delati stvari prav

(Potoan 2004, 50)!

Delo srednjega managementa je usmerjeno v delovanje posameznih zaokroenih delov

podjetja. Za lenitev celotnega podjetja na dele lahko uporabimo: 1) vsebinsko lenitev

poslovanja, tj. oblikovanje funkcijskih podroij, proizvodnih in/ali storitvenih programov,

teritorialno delitev poslovanja itd., in/ali 2) organizacijsko lenitev poslovanja na nije

organizacijske enote, npr. oblikovanje obratov, profitnih enot, lokacij itd. Osrednje

podroje dela srednjega managementa predstavlja vrednostna in koliinska obravnava

zbirnih (sintetinih) kategorij delovanja za doloeni del podjetja. Dodatno IM: 1) oblikuje

tudi poroila o poslovanju dela podjetja ter njegovem managementu za potrebe vrhovnega

managementa ter 2) doloa izhodia za analitino obravnavo nosilcev poslovanja za

delovanje nijih ravni managementa. Srednji management preui izbrani del poslovanja z

vrednostnega in koliinskega vidika. Koliinska obravnava je ciljno zasnovana za

delovanje nijih ravni managementa. Srednji management izvaja tudi posamezne aktivnosti

asovne in kakovostne obravnave, ki so v njegovi pristojnosti (Potoan 2004, 66).

2.2.2.3 Niji manager

Niji manager je neposredno odgovoren za proizvajanje izdelkov ali storitev. To je lahko

vodja prodaje, nadzornik delovnega procesa, oddelkovodja in podobno. Zaposleni

neposredno poroajo temu managerju o svojem delu. Ta raven managementa je za zvezo

med proizvodnjo oz. opravljanjem nalog in preostalim delom organizacije. Ta vrsta

managerjev dela razmeroma malo z vijimi stopnjami managementa ali z ljudmi iz drugih

organizacij, najve asa porabijo namre za usklajevanje dela svojih sodelavcev. Njihovo

delo je razmeroma razno-lino, polno raznih opravil in sprotnega reevanja problemov

(Moina et al. 1994, 18).

Delo izvedbenega managementa je usmerjeno v obravnavo: 1) posameznih nosilcev

poslovanja, kot so npr. proizvodi/storitve, projekti, skupine proizvodov/skupine storitev

itd., in/ali 2) v obravnavo osnovnih organizacijskih enot delovanja. IM preui poslovanje

na temelju celovite koliinske obravnave analitinih kategorij za posamezne nosilce in/ali

enote poslovanja. Na osnovi njenih rezultatov: 1) oblikuje poroila o proizvodih/storitvah

in/ali delovanju osnovnih enot za potrebe dela vijih ravni managementa ter 2) izvaja

13

posamezne aktivnosti vrednostne, asovne in kakovostne obravnave nosilcev in/ali enot

delovanja v skladu s svojimi pristojnostmi (Potoan 2004, 66).

2.2.3 Razvoj ravni managementa

Na teh ravni so se skozi as razvile neke spremembe, ki se posebej pojavljajo v sodobnem

managementu6.

V sodobnih organizacijah oz. podjetjih je pomembno, da preivijo oz. uspejo. Zato je v

veliki meri potrebno ali delati ve oz. bolje ali zmanjati tevilo zaposlenih. al veliko

podjetji uporablja metodo zmanjanja tevila zaposlenih, eprav bi bilo mogoe, podobne

ali celo bolje rezultate dosei tudi na druge naine, vendar bi bilo to za management le

bolj naporno, kot odpuenje zaposlenih. Poleg tega je potrebno omeniti razliko med

tradicionalno in novejo razporeditev ravni managementa, ki prikazuje slika 3 (Moina,

1994).

Slika 3: Tradicionalna in noveja razporeditev ravni managementa

2.2.3.1 Viji managerji

Viji managerji bodo strmeli h konkurennosti organizacije v globalnem gospodarskem

prostoru. Pomembno bo poslovno sodelovanje med podjetji v raznih oblikah.

Organizacijsko strukturo bo treba prirediti, prej tradicionalna hierarhina bo postala

nekakna organizacijska mrea, torej bo pretok informacij preteno horizontalen in ne ve

vertikalen. Delo vijih managerjev bo predvsem usmerjanje organizacije, za to pa bodo

morali imeti jasno zartane smernice razvoja in vedenje o poslanstvu organizacije. Bolj

kakor poprej bodo morali imeti pred omi porabnike, potronike izdelkov in storitev in

ustrezno zadovoljevati njihove potrebe, priakovanja. Ne nazadnje bodo morali sprevi-deti,

6 Povzeto po Moina, 1994.

14

da ne smejo delati dobika na raun strokov drube, se pravi, ne unievati lovekovo

okolje, pa naj bo lo za onesnaevanje zraka, vode ali zemlje. Socialna, drubena

odgovornost managerja je edalje bolj pomembna (Moina et al. 1994, 26).

2.2.3.2 Srednji managerji

Srednji managerji lahko priakujejo, da se bo njihovo tevilo zmanjalo. Kolikor pa jih bo

ostalo, predvsem po velikih organizacijah, se bodo morali bolj posveati kvaliteti,

produktivnosti, ekonominosti, rentabilnosti vlaganja in podobno. Marsikateri srednji

manager bo morda prevzel, odkupil del organizacije in postal podjetnik, druabnik

(Moina et al. 1994, 26).

2.2.3.3 Niji managerji

Niji managerji bodo morali prevzeti vejo odgovornost za svoje delo v oddelkih oz.

skupinah, ki jih vodijo. Niji manager bo namre imel edalje manj pomoi od srednjih

managerjev ali od raznih strokovnjakov, ker teh ne bo ve toliko kot doslej (Moina et al.

1994, 26).

Zaposleni so in bodo edalje manj zadovoljni z avtoritativnim nainom vodenja. ele

sodelovati in odloati o stvareh, za katere menijo, da so pomembne zanje. Kroki kvalitete

in drugi sestanki, na katerih zaposleni razpravljajo o "monih boljih nainih dela in

ivljenja v organizaciji, so marsikod e redna sestavina dela. Zaposleni hoejo bolj

ustvarjalno delo, izzivalno in pestro, skratka, zanimivo delo. Enostavna, ponavljajoa se

dela bo marsikje zamenjal robot. S tem pa se bo spremenila vsebina dela. Delavcem,

posebno v storitvenih dejavnostih, bodo v vejo vzpodbudo besede in simboli, kot pa

material in izdelki (Moina et al. 1994, 26).

2.2.3.4 Druge lenitve

Obstaja seveda e vrsta drugih lenitev managements na ravni, ki so se v glavnem pojavile

v zadnjem obdobju, ko se zaradi turbulentnosti okolja podjetja teie prenaa na strateki

management. Nekaterim raziskovalcem se zaradi razlinih razlogov zdi smiselno opustiti

taktino raven managementa in jo zliti z operativno. Med najpomembneje evropske

zagovornike takega stalia sodi Bleicher s svojo zamislijo integralnega managementa, v

kateri leni management na normativno (utemeljitveno), strateko (usmeritveno) in

operativno (izvedbeno) raven (Potoan 2004, 50).

2.2.4 Funkcije managementa

Management v svoji osnovi je potrebno opredeliti na temeljne procese, saj le tako lahko

pridobimo temeljni vpogled v splono podroje managementa.

Proces managementa lahko opredelimo kot zaporedje funkcij: planiranja, organiziranja,

vodenja in na koncu e kontrole, ki jih prikazuje slika 4 (Potoan, 2004).

15

Slika 4: Temeljne funkcije managementa

Nekateri strokovnjaki omenjajo 5 funkcij, ki se zaporedno pojavljajo: planiranje,

organiziranje, ukazovanje, usklajevanje, ter na koncu tudi kontrola.

Veina poznanih obravnav izhaja iz predpostavke, da je funkcija managementa celota

istovrstnega in sorodnega, medsebojno povezanega delovanja, ki pomeni jasno opredeljeno

funkcionalno podroje dela v managementu (Potoan 2004, 72).

2.2.4.1 Nartovanje oz. Planiranje

Nartovanje je proces doloanja ciljev in naina, kako bi jih dosegli v negotovi pri-

hodnosti. V irem smislu zajema nartovanje celotno organizacijo, tako njeno vizijo

razvoja, strateke in taktine cilje in predvidene rezultate. V ojem smislu pa ga poj-

mujemo le kot opredeljevanje ciljev, nalog in poti posameznim lanom v organizaciji (

Moina et al. 2004, 17).

Planiranje je pri tem proces postavljanja ciljev in odloanje o tem, kako jih najbolje

uresniiti. Sledi organiziranje kot proces alokacije, uskladitve in priprave lovekih in

drugih virov tako, da bodo plani lahko uspeno uresnieni. Nadalje je nujno vodenje kot

proces vplivanja na druge (sodelavce), da opravijo delo, ki je potrebno za doseganje ciljev.

Kontroling je nato proces usmerjanja dejavnosti tako, da se bodo rezultati ujemali s

priakovanimi standardi in cilji podjetja (Potoan 2004, 52).

16

2.2.4.2 Organiziranje Organiziranje je priprava virov za uresnievanje nartov. Je kljuna dejavnost v izvajanju

nartov. V okviru tega procesa doloimo naloge, izvajalce, delovne pripomoke, material,

as, zaporedje ipd. na individualni ali skupinski (teamski) ravni, v ustrezni organizacijski

celoti. Opredeliti je treba tudi odgovornost za delo in pristojnost, kompetentnost oseb v

procesu organiziranja ( Moina et al. 2004, 17).

2.2.4.3 Vodenje Vodenje se nanaa na ljudi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge

izvrevali im bolje, ob im manjem potroku energije in s im vejim osebnim

zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju

delovnih, organizacijskih ciljev. V okviru vodenja prihaja velikokrat v potev tudi

svetovanje, informiranje, instruiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so

pomembni tudi zduje, odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji ( Moina et al. 2004,

17).

2.2.4.4 Kontroliranje Kontroliranje, ocenjevanje je proces ugotavljanja, kako so bili cilji doseeni; e niso bili,

kakne korektive bi bilo treba izvesti v prihodnje. Stopnje tega bi bile naslednje: doloiti

sodila (standarde), kar pomeni natanneje definicije ciljev, dobiti podatke, informacije o

dosekih, primerjati eno z drugim, opredeliti popravne ukrepe, e so potrebni, in ustrezno

ukrepati. Ocenjevanje je nepresieden proces, stalna dejavnost ( Moina et al. 2004, 17).

e naj bo kontrola smiselna, se mora - po sodobni zamisli kontrolinga - nadaljevati v

intervencijo, pri kateri management na podlagi sistema intervencijskih informacij izbira

intervencijske ukrepe na razlinih (potrebnih) ravneh procesa managementa in sproa

intervencijske (popravljalne) akcije. Z njimi poskua bodisi prepreiti nadaljnje razlike

med cilji in rezultati bodisi spremeniti neustrezne cilje (Potoan 2004, 54).

17

2.2.4.5 Razdelitev asa na posamezne ravni

Da bi lahko razumeli porazdelitev managerjevega asa in nalog je potrebno prouiti sliko 5

(Moina, 1994).

Slika 5: Porazdelitev managerjevega asa in nalog

Iz slike 5 razbiramo, da niji managerji porabijo razmerno malo asa za planiranje in

organiziranje. Ti nalogi sta v veji meri zajeti pri srednjih managerjih. Niji managerji pa

zato polovico asa porabijo za vodenje (usmerjanje zaposlenih) in precejen as za

kontroliranje. Viji managerji porabijo najve asa za planiranje in vodenje (usmerjanje),

manj za organiziranje in najmanj med vsemi za kontrolo. V primerjavi z drugimi posveajo

srednji managerji vsem osnovnim nalogam e kar najbolj enakomerno koliino asa.

(Moina et al. 1994, 25).

18

2.3 Povezovanje celote managementa

Kot zakljuek tega poglavja, bi prikazal e celovitost omenjene vsebine, ki je najbolje

prikazana v obliki kocke, ki prikazuje temeljne razsenosti procesa managementa na sliki 6

(Potoan, 2004).

Slika 6: Temeljne razsenosti procesa managementa

19

3 POSLOVNO ODLOANJE

3.1 Proces poslovnega odloanja

Poslovno odloanje je kompleksen pojav in razumevanje te celote je le zahtevno. Zato bi v

tem delu prikazal le uvod v tematiko poslovnega odloanja s besedami Stane Moina7.

Kako bi opredelili odloanje? Na kaj mislimo, ko govorimo o odloanju v organizaciji?

Preprosto: odloanje je izbiranje med alternativami. Na primer, pred organe upravljanja ali

poslovodenja postavimo razne vrste investicij za izboljanje proizvodnje, in lani izberejo

tisto alternativo, ki bo v okviru razpololjivih sredstev dala v predvidenem asu najbolje

sadove. Toda raziskovalci pravijo: Odloanje vkljuuje velikokrat nekaj ve in je bolj

komplicirano in je le redkokdaj preprosto izbiranje med alternativami. In pogostokrat

sprejmemo pomembne odloitve, ki povzroajo posledice, ne da bi se tega prav zavedali.

Najvekrat se tudi ne zavedamo, da imamo na voljo alternative in monosti izbiranja,

vasih pa tudi ne elimo odloati in alternative spregledamo. Ko se odloimo, da ne bomo

"odloali", smo se e pomembno odloili. Raziskovalci pravijo, da veina poslovodnih

delavcev odloa tako, da ne pua za seboj natanne evidence o tem, kako in kdaj so

odloali... . Odloanje je v resnici redkokdaj tako jasno, da lahko govorimo samo o izbiri

alternativ. Najveje tevilo odloitev sestoji iz vrste izbiranja in privolitev, oziroma od

dajanja soglasja v razmikih od prietka reevanja problema do tedaj, ko doseemo cilj.

Vzemimo za primer doloanje cene za nov proizvod: preden smo ceno postavili, je padlo

e precej odloitev, in sicer prvi, ko je lo za to, ali bi proizvajali novi proizvod ali ne;

drugi, ko je morala prodajna sluba pretresti vse mone "odloitve" kupcev glede nabave

novega proizvoda, elje kupcev glede na njihovo kupno mo itd. Toda nove cene se ne da

postavljati samo v sorazmerju z eljami kupcev, ampak tudi v sorazmerju s cenami

podobnih proizvodov, pri tem pa ne kae zanemarjati odloitve konkurentov in konno,

treba je upotevati tudi razmerje med stroki in predvidenim dohodkom v doloenem asu,

pa predpise in sporazume itn. tako, da se nabere ustreznemu organu v organizaciji precej

alternativ in monih konnih odloitev (Moina et al. 2004, 123).

Odloanje lahko povzamemo po Andrejiu (1995, 428): e malo razmislimo o naem

odloanju, se lahko izkae, da o tem najvekrat sploh ne razmiljamo, le neki storimo, in to

nemudoma; seveda gre pri tem za rutinske, ponavljalne odloitve ki niso posebnega

pomena, kot npr. kaj danes oblei, kaj bo za kosilo, kaj bomo gledali na televiziji, kam ob

koncu tedna itn. e pa je odloitev pomembneja, potem nekoliko premislimo, se

posvetujemo, se dogovorimo in podobno.

Predmet odloanja o proizvodu in procesu je posameznem proizvod, proces njegove

proizvodnje in potrebne proizvodne prvine. Predmet odloanja o celotnem poslovanju

podjetja (strategija) je podjetje kot celota. Predmet operativnega odloanja so poslovne

funkcije oziroma odloanje o proizvodnji funkciji, ki pa se razlikuje glede na vrsto in

znailnosti proizvodnje. Merilo prve zvrsti odloanja so strokovne cene proizvodov,

merilo pri drugi zvrsti odloanja je uspenost celote (dobiek v primerjavi z vlaganjem).

7 Povzeto po Andreji, 1995, Kralj, 2003, Moina, 2004 in Potoan, 2004.

20

Merilo operativnega odloanja je optimalna izkorienost vseh zmogljivosti kar pomeni, da

bodo stroki na strokovnih mestih na enoto zmogljivosti najmanji. Za prvo zvrst

odloitev so odgovorni strokovnjaki specialisti. Za strateko odloanje so odgovorni

najviji managerji (top management). Pri tem pa jim pomagajo tudi managerji poslovnih

funkcij (operations management), ki pa so obenem razmeroma samostojni pri operativnih

odloitvah.(Cerc et al. 1998, 219)

Managerske odloitve se nanaajo na odloitve o vodenju poslovanja in odloitve o

vodenju ljudi k izidom poslovanja. Obsegajo odloanje o celoti in delih, funkcijah,

podrojih ipd. v podjetju ter usklajevanju in povezovanju delov v celoto. Managerske

odloitve so tudi na raznih ravneh, v razlinih asih (razdobja in trenutki) ipd, gmotne in

duhovne ter v njihovih medsebojnih povezavah, eprav seveda prevladujejo gmotne (Kralj

2003, 323).

Pomemben je pa tudi stavek od Kralja (2003, 357): Odloitev, da bomo odloali, nas vodi

k izbiri monega poteka odloanja.

Kar pomeni, da je potek odloitve odvisen od vpraanja, e je odloitev rutinska ali pa je

obasna oz. kritina odloitev. Kritina odloitev bi lahko poimenovali tudi

inovativno odloanje, to pa lahko pride v potev v trenutku ko se rutinsko odloanje opusti.

Rutinsko odloanje je po svojem znaaju vsakdanje preprosto odloanje, v primerjavi s

tem je inovativno odloanje, odloanje, ki je v zvezi z zapletenejimi potrebami.

Odloitvena situacija je opredeljena kot celota subjektov8, objektov upravljanja in

informacij. Pomembnost je v tem, da je v njem opredeljen upravljalni problem, ter prostor

monih reitev.

V takni situaciji je potrebno, da odloevalec najprej utemeljeno presodi, katero sporoilo

o okolju in o lastnem poslovnem sistemu so zanj resnine informacije oz. so uporabne za

opredelitev resninega problema, ter za izbiro najbolj optimalne reitve, ki omogoi

reevanje zastavljenih problemov.

Problem odloanja je izbiranje poti v sistemu, od zaetnega do konnega stanja. Lahko je

ve zaetnih stanj, pa tudi ve konnih, in obiajno je tudi ve poti k ciljem, ki jih lahko

izbiramo. Raziskovalci opisujejo ve modelov in metod odloanja. Eden teh je tako

imenovano drevo odloanja. Pri tem modelu sta dve metodi, in sicer prva, ki se tie

"iskanja naprej", preuevanje prave poti od zaetnega stanja osnovnih podatkov do

konnega stanja, cilja, in druga; kadar je konno stanje bolj jasno in definirano, metoda

"iskanja nazaj"; to je preuevanje ustrezne poti od cilja do zaetnega stanja (Moina et al.

2004, 124).

Doslej so bile tako mogoe kakor tudi sprejemljive reitve med seboj enakovredne. Ker pa

bomo s konkretno akcijo poskuali uresniiti le najboljo mogoo reitev, moramo v

postopku vrednotenja reitev presoditi vrednost posameznih sprejemljivih reitev za

odloevalca. To storimo tako, da opredelimo kriterije vrednotenja, po katerih bomo to

vrednost koliinsko in/ali kakovostno opredelili. Ti kriteriji morajo biti izpeljani iz ciljev in

8 To so lahko: upravljalci, managerji, odloevalci, itd.

21

tudi iz razpololjivih potencialov, po drugi strani pa morajo biti enotni za celotno mnoico

sprejemljivih reitev, sicer dobljene vrednosti ne bodo primerljive. Kadar se zgodi, da ve

reitvam pripiemo enako vrednost, moramo seveda poiskati dodatni kriterij (ali kriterije),

ki bodo omogoili razlikovanje med njimi (Potoan 2004, 47).

Na splono lahko poslovno odloanje razdelimo na ve stopenj, ki vodijo k konni

odloitvi:

Zane se z definiranju problema, doloitev nalog in ciljev, ter njihove prioritete obravnavanja.

Tej stopnji sledi druga stopnja v kateri zbiramo podatke, prouujemo informacije, ter ustvarimo ustrezne kriterije, ki managementu pripomore do uinkovitega

ocenjevanja.

Tretja stopnja je iskanje alternativnih reitev, ter predvidevanje monih posledic.

Tej stopnji sledi etrta stopnja, v kateri pride do neke odloitve in s tem povezani izbor alternativ, ki bi bile najbolj primerne za uresnievanje cilja ali dane naloge.

V peti stopnji se zane e nartovanje izvajanja in izvrevanja odloitve, ter motivacija lanov skupine ali podjetja za akcijo. V tej stopnji je namre odloitev

e sklenjena a, da razumemo celoto je potrebno prouiti celotni potek poslovnega

odloanja.

Zato se v esti stopnji pojavi ocenjevanje in preverjanje rezultatov odloanja.

Na koncu se lahko pojavi e sedma stopnja v kateri se lahko pojavijo morebitna popravila in iskanje novih reitev, ter pridobivanje izkuenj za nadaljnjo odloanje.

Te stopnje pa lahko najbolje pojasnimo v obliki prikaza slike 7.

22

Slika 7: Faze v odloitvenem procesu9

Vse to nam omogoa celoviti vpogled v tematiko procesa poslovnega odloanja.

9 Povzeto po Andreji, 1995.

1 Definiranje problema, doloitev nalog in ciljev, ter njihove

prioritete obravnavanja

2

Zbiranje podatkov, prouuje informacij, ter ustvarjanje ustreznih kriterijev, ki managementu pripomore do uinkovitega ocenjevanja

3 Iskanje alternativnih reitev, ter predvidevanje monih posledic

4 Odloitve in s tem povezani izbor alternativ, ki bi bile najbolj

primerne za uresnievanje ciljev

5 Nartovanje izvajanja in izvrevanja odloitve, ter motivacija

lanov skupine ali podjetja za akcijo

6 Ocenjevanje in preverjanje rezultatov odloanja

7 Morebitna popravila in iskanje novih reitev, ter pridobivanje

izkuenj za nadaljnjo odloanje

23

3.1.1 Kako se lotimo procesa poslovnega odloanja

Na splono se lahko osredotoimo na dva osnovna pristopa k procesu poslovnega

odloanja. In sicer lahko loimo med racionalnem analitinem pristopu in kreativnim

pristopom10

.

Racionalno analitini pristop vsebuje v svoji zasnovi idejo kvantitativnosti, ob emer ni

nujno, da je to izkljuno matematino iskanje optimuma. Lahko se uporabijo tudi

enostavne tehnike, kot je kalkulacija dveh alternativ. Kreativni pristop je ustvarjalen,

ustvarjanje neesa novega, kar ni produkt sistematinega raziskovanja ali uporabe

doloenih metod, ki nas korakoma pripeljejo do reitve. To je iskra, ki se je nenadejano

pojavila, lahko tudi med sistematinim raziskovanjem, vendar ni sestavni del nae

analitinost (Vila et al. 1997, 208).

Kreativnost je funkcija znanja, fantazije in vrednot. im veje znanje imamo, ve idej,

modelov ali kombinacij bomo lahko ustvarili. Samo znanje nam ne garantira ustvarjanja

novih modelov. Razni delci morajo biti dobro premeani in ponovno povezani na nov

nain (Vila et al. 1997, 208).

Razumevanje procesa poslovnega odloanja lahko pojasnimo z fazami racionalnega

analitinega pristopa ali kreativnega pristopa, ki prikazuje tabela 1 (Vila, 1997).

Tabela 1: Faze racionalnega analitinega pristopa in kreativnega pristopa

10

Povzeto po Vila, 1997.

RACIONALNO ANALITINI PRISTOP KREATIVNI PRISTOP (BEHAVIORISTINI)

1. definirati situacijo, problem ali nalogo 1. orientacija - razumevanje situacije, doloanje problema, definiranje naloge.

2. postavljanje ciljev 2. priprava - zbiranje podatkov in informacij

3. formuliranje hipotez 3. analiza podatkov in informacij

4. zbiranje podatkov in informacij 4. ustvarjanje hipotez - kreiranje idej in alternativnih poti

5. obdelava podatkov in informacij 5. inkubacija - dozorevanje idej akanje, da se vse razjasni

6. definiranje alternativ 6. inspiracija - nenadna iskra, navdih, ideja

7. izbiranje najbolje alternative 7. sinteza - sestaviti razline dele v celoto

8. preverjanje navdihnjene reitve v razmerju do elenih ciljev

24

3.2 Poslovno odloanje v poslovanju

Da bi lahko razumeli pojav poslovnega odloanja, ter njihove posledice, ki lahko prinaajo

pozitivne ali negativne uinke v podjetju, v okolju podjetja, ter na posameznih ravneh

managementa, je od temeljnega pomena, da natanno definiramo temeljni upravljavsko

vodstveni proces11

.

Bistvo upravljalno-vodstvenih procesov je v odloanju in ukrepanju. Oboje, odloanje in

ukrepanje, je potrebno v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljanja in vodenja. Politine

odloitve so Izhodine in zato temeljne. Odloitve o politiki podjetja in o strategijah so

strateke, asovno daljeroneje, za obstoj in razvoj podjetja pa usodnega pomena.

Odloanju na politini in strateki ravni sledi Izvedbeno odloanje na nijih upravljalno-

vodstvenih ravneh. Tako pridemo do zelo podrobnih in ozkih odloitev v zvezi s

posameznimi delovnimi nalogami in opravili (Belak 2002, 40).

3.2.1 Odloevalci pri poslovnem odloanju

Ko se zavedamo besede poslovno odloanje, se zanemo spraevati: kdo stoji za temi

odloitvami? oz. kdo je odloevalec? 12

Odloevalec je tisti, ki odloa o problemu, kar pomeni, da opravi izbiro razreitve in jo na

osnovi svoje moi tudi uveljavi. Uveljavitev odloitve je njeno izvrevanje, ki je v tem, da

jo odloevalec sam izvaja in izvede, ali pa pripravi druge do tega, da jo izvedejo. Nanje

vpliva, jih napoti, jim ukae ipd. Odloevalec je praviloma odgovoren za posledice

odloitve, eprav se lahko tudi dogodi, da nekdo odloi, drugi pa odgovarja oziroma, da

odgovarjata oba. Tak primer nastopi pri delegiranju odloanja, v katerem oseba na vijem

poloaju pooblasti osebo na nijem poloaju, da odloa. V managerskem odloanju je

normalno, da odgovarjata oba. So pa tudi situacije v katerih neka oseba, ki ima mo,

nagovori ali prisilo osebo, ki odloa, da odloi tako kot ona hoe, ne da bi tudi prevzela

odgovornost (Kralj 2003, 323).

Torej lahko trdimo, da oseba, ki odloa, te odloitve delegira na nije ravni. To pomeni, da

osebe na strateki ravni managementa delegirajo svoje odloitve na nije ravni, tako, da

morajo osebe na operativni ravni izpeljati odloitve, ki so nastale na strateki ravni, e se

na operativni ravni strinjajo ali pa tudi ne. Seveda pa je potrebno omeniti, da je takno

delovanje v podjetju e bolj kompleksno.

V podjetju veljajo izvirne lastniko upravljalne odloitve s strani lastnikov ali od njih

pooblaenih upravljavcev, vendar naj te odloitve ne posegajo v podroja managerskega

ali strokovno izvedbenega odloanja. Lastniko upravljavske odloitve so o za podjetje

usodnih posegih (ustanovitev, spajanje, prenehanje, veliki podjemi, usmerjanje z okvirji

politike, nameanje, nadziranje in odstavitev managementa ipd.) (Kralj 2003, 323).

11

Povzeto po Belak, 2002. 12

Povzeto po Kralj, 2003 in Potoan, 2004.

25

Odloevalci so lahko posamezniki ali pa skupine ljudi, na razlinih ravneh managementa

in z razlinimi znanji in sposobnosti. V podjetju pa lahko odloajo tudi ne-managerji, kot

so na primer: strokovnjaki in drugo kvalificirano osebje, ki sprejemajo na primer tehnine

odloitve.

O samih odloitvah v podjetju pa lahko odloitve sklepajo managerji na doloeni ravni ali

pa managerji podjetja ne glede na raven, vendar se je potrebno natanno posvetiti v proces

odloanja v podjetju.

Odloanje kot managerska dejavnost poteka kot neprestan proces na vseh ravneh podjetja.

Bistvo stvari je v tem, da je odloanje tista faza razreevanja problemov s katero izberemo

razliico razreitve (odloitev), izvajanje odloitve pa poraja nove probleme, ki jih je treba

razreiti. e e ne kaj drugega je e vsakokratna oddaljenost od cilja tak problem, ki se

praviloma zmanjuje. Soasno pa se pojavlja potreba po opredelitvi nadaljevanja, kot

odgovor na vpraanje: kaj pa potem, ko bo cilj doseen. Najbr v as in prostor postavljeni

novi cilji povezani z zadevo (Kralj 2003, 347).

Omeniti je potrebno e, da so sami rezultati odloanja lahko pozitivni ali pa negativni, na

drugi strani pa so lahko usodni ali pa manj pomembni. Vsekakor je za primerno odloitev

odvisno okolje, ter sposobnost odloevalca, seveda pa mora odloevalec imeti e primerne

informacije, katere mora tudi znati pravilno uporabljati, to pa je odvisno od kadrovskih

odloitev.

Z izbiro neke reitve elijo odloevalci dosei kar najbolj optimalno reitev. Vendar se v

praksi to le redko dogodi, zadovoljiti se moramo s sprejemljivimi reitvami oz.

suboptimalnimi reitvami. Zato je za podrtje kot celoto potrebno okvirno izbrati potrebe, ki

jih bo podjetje na podlagi monosti in potencialov poskualo zadovoljiti v svojem okolju in

v samem sebi.

3.2.2 Intuicija

Pomembno pri poslovnem odloanju je, da se odloevalec sam vivi v problem, ki je

temeljni vzrok potrebe po neki odloitvi, tako lahko reemo, da je pri poslovnem odloanju

pomembna tudi sama intuicija oz. pri poslovnem odloanju je od temeljnega pomena, da

pri odloanju upotevamo tudi intuicijo, ki prinese v odloitev tudi v neke druge aspekte in

konno odloitev prestavi v neke druge poloaje13

.

Z vivetjem mislimo na sposobnost osebnega trenutnega vivljanja v probleme, esto

podprtega tudi s slutnjami, navdih pa je spoznanje, ki ga iz podzavesti priplavi ustvarjalni

proces. Gre torej tudi za vpliv iz podzavesti. Vivetje in navdih lahko poveemo v pojem

intuicija kot neposredno dojemanje in zaznavanje bistva neesa, neodvisno od razumskega

razlenjevanja (Kralj 2003, 369).

Pri samem poslovnem odloanju je od temeljnega pomena in vpliva znanje odloevalca,

ki v veliki meri vpliva na kakovost odloitev, drugae kot intuicija, ki odloevalco poda

13

Povzeto po Kralj, 2003.

26

obutek prave odloitve, katero nato znanje lahko tudi utemelji in s tem pripomore do

kakovostnih poslovnih odloitvah.

Znanje je posledica umskega razglabljanja in raziskovanja, zasnovanega na premiljenosti,

izkunjah, vednosti in znanosti. Z vidika odloanja moramo dodati e pojem modrost, ki

pomeni umno rabo znanja z upotevanjem mnogostrane razlinosti Subkultur in okolij ter

potrebe po vsestranski usklajenosti v trajnostnem razvoju. Npr. modro ravnanje z

modernim orojem, v osvajanju vesolja, z informacijami, s surovinami ipd., kot trajnostni

razvoj v korist loveka, ljudi in lovetva, in ne nazadnje tudi narave (naravno soitje,

sonaravnost) (Kralj 2003, 369).

Intuicija sama se ustvari in razvija skozi izkunje odloevalca in zato lahko trdimo, da

bo odloevalec z ve izkuenj in torej s dobro razvito intuicijo, lahko pri poslovnih

odloitvah bolj upoteval svojo intuicijo. Pri emer se bo odloevalec z manjem obsegu

izkuenj zavedel na svoje teoretino zanje in strokovnost pri svojih odloitvah.

Pri odloanju uporabljamo intuicijo in znanje v raznih medsebojnih kombinacijah: sprva je

bilo treba zaradi manj razvitega znanja rabiti ve intuicije, kasneje pa se je zdelo, da je

edina prava pot, pot znanja. Pokazalo se je tudi, da je bila v kriznih situacijah, ko je

potrebna hitra reitev, uspena uporaba vivetja in navdiha, posebno ker je moglo to biti

podprto z e nabranim znanjem, vednostjo in izkunjami. esto je tudi bolj umno reevati

drobne probleme z intuicijo, e zato, ker so stroki in morebitne kode precej manji, kot

pa e bi uporabili zapletene poti razreevanja (Kralj 2003, 369).

V praktinem prikazu je torej intuicija bolj primerna pri vrhovnem managementu, kot na

sami operativni ravni.

Raziskave zadnjih desetletij pa so pokazale, vsaj na podroju managementa, da so nekateri

ljudje preprosto nadarjeni za rabo intuicije ter da z njo uspeno odloajo. Ti pojavi so bolj

pogosti na vijih ravneh odloanja, kjer gre za manj strukturirane odloitve (manj jasne

odloitve). Pokazalo pa se je tudi, da se vzporedno s temi pojavi uspeno razvija

ustvarjalno teamsko sodelovanje za urejanje zadev (Kralj 2003, 369-370).

Slika 8, ki je zgoraj prikazana, prikae, kako so sestavljene poslovne odloitve na

posameznih ravneh managementa. Tako na vrhovni ravni prevladujejo intuitivne odloitve.

V nasprotju s tem so na samem dnu v operativni ravni odloitve poklonjene neki rutini,

zato lahko trdimo, da v delovanju operativnega managementa prevladuje rutinsko

odloanje. Na sredini, kot povezava med strateko ravnjo na vrhu in operativno ravnjo na

dnu je postavljena taktina raven, ki ureja povezovanje med ravni in pripomore, da se

intuitivne odloitve na vrhu dajo izpeljati z pomojo rutinskih odloitev na samem dnu. Na

taktini ravni je bolj ali manj izenaeno intuitivno, analizno in rutinsko odloanje.

Sklepamo torej, da vrhovni management na strateki ravni odloa 80% intuitivno, 16%

analizno, 4% pa rutinsko, ter, da na operativni ravni odloajo 2% intuitivno, 35% analizno,

ter 63% rutinsko, sama taktina raven pa se nahaja nekje vmes med danima skrajnostma.

V nekaterih znanih novejih raziskavah se pokae, da je intuicija posebej koristna pri

oblikovanju poslovnih odloitev. Pri tem je e pomembno, da omenim, da obstaja pri

27

poslovnem odloanju z uporabo intuicije visoka stopnja negotovosti in tveganj, ter, da ni

zanesljivih dejstev in obstaja le malo izkuenj na tem podroju delovanja.

Kako vpliva rutinsko, analizno, ter intuitivno odloanje po ravneh managementa je

prikazano na sliki 8.

Slika 8: Rutinsko, analizno in intuitivno odloanje po ravneh managementa

14

3.2.2.1 Intuicija pri poslovnem odloanju

Intuicijo lahko definiramo po strokovni literaturi kot: isto, ne naueno znanje, doseeno

brez racionalnega sklepanja15

.

Lahko pa intuicijo definiramo tudi kot nek nejasen obutek, da se bo nekaj dogodilo ali, da

je neka pravilno.

Vendar dodaja Vila, da so odloitve na podlagi ocene hitre, e ne celo prehitre, da bi se

lahko izvedla neka sistematina analiza, ker odloevalec ne more dati prepriljive izjave o

procesu poslovnega odloanja.

3.2.3 Racionalnost odloanja

e pogledamo problematiko poslovnega odloanja na splono z ojega vidika, lahko

vidimo tudi nekaj optimalnih reitev16

. e pa se oziramo na realno-praktino podroje in z

irega vidika, lahko opazimo, da smo le omejeni v nai racionalnosti.

14

Povzeto po Kralju 2003. 15

Povzeto po Vila, 1997. 16

Povzeto po Vila, 1997.

28

Mi vsekakor elimo, da so nae odloitve racionalne. Njihova osnova naj bo razumno

razmiljanje, logika, dejstva, objektivna doloitev vseh pomembnih faktorjev, z vsemi

alternativami, da pridemo do konne odloitve na nek sistematien nain. Najbolje bi bilo,

e bi odloitve temeljile na kvantitativnem nainu, ki je podprt z neko analitino metodo, s

katero izraunamo in dokaemo, daje reitev optimalna. (Vila et al. 1997, 201).

Vendar so optimalne reitve po svoji naravi le kompleksen in vedimenzionalen pojav,

katerega v veliki meri ovira ibka racionalnost pri odloanju. To lahko povzroi dokaj

tevilne teave, zato je potrebno poznati temeljne ovire racionalnosti pri poslovnem

odloanju.

Najbolj pomembne omejitve pri racionalnosti poslovnih odloitev so na primer: nepopolno

poznavanje okolja, preveliki razmik med obdobju v katerem je potrebno v naprej odloiti,

teave z definiranju vseh alternativ, splona motiviranost udeleencev, k prouevanju

alternativ, itd.

To in e ve so temeljne ovire racionalnosti pri poslovnem odloanju, poleg tega pa vpliva

na racionalnost tudi sam postopek racionalnosti.

Na sam postopek odloanja vpliva seveda tudi razmerje med kvaliteto in kvantiteto

postopka poslovnega odloanja.

Kvantitativne - postopek odloanja je izpeljan na osnovi eksplicitnih tevilnih kazalcev.

Kriteriji za odloanje in vsi podatki so merljive koliine, ki jih lahko kvantitativno

analiziramo in s primerjanjem rezultatov se lahko odloimo za primernejo odloitev ali

reitev. To so lahko matematine relacije, s pomojo katerih poiemo optimalno reitev

(Vila et al. 1997, 205).

Kvalitativne - postopek odloanja je izpeljan na podlagi neizmerljivih kazalcev, to je

pisanih in verbalnih opisov situacije nalog ali problemov (Vila et al. 1997, 205).

Glede na razmerje v katerih se odloa, pa lahko loimo med:

Varni pogoji - odloitve se sprejemajo, kadar so podatki in informacije znane, oziroma e je kakna stvar e neznana, vemo, kje lahko dobimo potrebne

informacije (Vila et al. 1997, 205).

Rizini pogoji - odloati je potrebno v situaciji, v kateri imajo mnogi faktorji in variable samo doloeno verjetno vrednost, oziroma so podatki samo deloma

verodostojni. Zaradi tega obstaja samo neka verjetnost, da bomo z odloitvijo

dosegli doloen rezultat ali konni cilj (Vila et al. 1997, 205).

Negotovi pogoji - odloita se v okoliinah, v katerih niso znani vsi podatki in vse informacije za znane faktorje in variable, parametre, pa ne moremo oceniti velikosti

verjetnosti (Vila et al. 1997, 205).

29

3.3 Poslovno odloanje na posameznih ravneh managementa

Da bi lahko razumeli pojav poslovnega odloanja na posameznih ravneh je treba

natanneje prouiti temeljne naloge managementa na posameznih ravneh.

Naloge najvijega vodstva podjetja so torej: postavljanje osnovne razvojne usmeritve

podjetja in nenehno preverjanje pravilnosti izbrane smer; ter zagotavljanje pogojev za

njihovo uresniitev. Srednji management je zadolen za uresniitev postavljene temeljne

usmeritve in v okviru svojega podroja dela (poslovne enote ali funkcijskega podroja)

oblikovati cilje ter njihovo doseganje. Najniji nivo managementa je v preteni meri

obremenjen z neposrednim sodelovanjem pri operativni izvedbi postavljenih nalog. (Vila

et al. 1997, 34).

Tako lahko prikaemo strukturo managementa na posameznih ravneh pri poslovnem

odloanju.

3.3.1 Opredelitev poslovnega odloanja na posameznih ravneh managementa

Opredelimo lahko poslovno odloanje na posameznih ravneh managementa s klasina

trinivojsko razdelitvijo strukture managementa, ki prikae slika 9 (Andreji, 1995).

Slika 9: Klasina, trinivojska razdelitev strukture managementa

30

Na sliki 9 je predstavljena klasina razdelitev managementa na tri hierarhine nivoje, ki so

v medsebojni odnosu in povezanosti.

V glavnem je na sliki 9 prikazano razmerje med samostojnimi in nesamostojnimi

odloitvami na posameznih ravneh managementa.

Tako lahko razdelimo management glede ravni na: vrhovni management, ki odloa o

politiki, strategiji, ciljev podjetja, Srednja ali taktina raven managementa, ki se ukvarja

z izdelavo postopkov, analizi informacij, ter daje nadaljnja navodila na operativno raven za

izvritev odloitev na vrhovni ravni. Na operativni ravni pa se dogaja sama

operacionalizacija.

Posebej pomembno pa je razmerje med rutinskimi in ne rutinskimi odloitvami, na

posameznih ravneh managementa, ki prikazuje slika 10.

Slika 10: Razmerje med rutinskimi in ne rutinskimi odloitvami, na posameznih

ravneh managementa17

Na sliki 10 je prikazano razmerje med rutinskimi in ne rutinskimi odloitvami na

posameznih ravneh managementa. Tako se vidi, da na operativni ravni prevladujejo

rutinske odloitve, na strateki ravni pa ne rutinske odloitve, kar se pa tie taktine ravni

je pa stanje tako, da se odloitve gibljejo med rutinskimi in ne rutinskimi.

3.3.2 Poslovno odloanje na strateki ravni

Strateke odloitve predstavljajo ene izmed najbolj pomembnih, lahko reemo temeljnih

odloitev v samem podjetju18

. To zavzame podroja v zvezi z podjetjem, strategijami in

cilji podjetja, ureja in odloa najvija raven managementa v posameznem podjetju. Na tej

ravni je vrhovni ali strateki management, ki ga ponekod z tujko poimenujemo tudi kot:

Top Management. Ta Top Management, je za podjetje posebej pomemben, saj s

17

Povzeto po Pere, 1994. 18

Povzeto po Pere, 1994.

31

svojimi odloitvami predstavlja okvir, znotraj katerega je potrebno premikati taktine

odloitve. Po mnenju Pereja lahko imajo napane odloitve na strateki ravni, daljnosene

posledice za samo podjetje v celoti, ter na posameznih ravneh managementa in na samo

okolje podjetja.

Najvije vodstvo podjetja (Top management), ki ga sestavlja struktura (posameznik ali

skupina) managerjev z odloujoim vplivom in odgovornostjo za poslovanje podjetja.

Vsebina dela najvijega managementa je skrb za oblikovanje vizije, poslanstva, globalne

strategije, zagotavljanja pogojev za implementacije sprejetih stratekih usmeritev podjetja.

Veino asa mora najvije vodstvo podjetja nameniti prouevanju alternativnih monosti

nadaljnjega razvoja podjetja in sprejemanju odloitve, ki imajo dolgorone posledice za

podjetje (Vila et al. 1997, 34).

Pri stratekih odloitvah ni primerno prouiti pojave s preprosto analogijo, saj to lahko

zavede odloitve in poda zelo poenostavljen pogled na strateke odloitve, ki sicer po svoji

naravi vsebujejo veje zapletenosti in negotovosti.

Pri stratekih odloitvah je za priakovati, da s svojim delovanjem zviajo raven

uinkovitosti podjetja, kot agregat velikosti podjetja in njegove uspenosti.

Glede obremenjenosti Top Managerjev je Pere (Pere, 1994) v svoji knjigi prikazal eno

znano raziskavo, ki kae, da Top Managerji oz. strateka raven managerjev v podjetju

ima 21% stratekih odloitev, 57% operativnih in preostalih 22% se nanaa na taktino

raven delovanja. Iz tega lahko sklepamo, da le ni tako ne rutinsko delo na strateki ravni

managementa v podjetju, kar pomeni, da se bi mogla strateka raven managementa, s

svojim delovanje bolj usmerjati na strateko delo in s tem povezne strateke odloitve, ki le

niso tako rutinske.

Vodilni bo poiskal reitev v svojem spominu, e pa ne najde ustreznega odgovora, bo

poiskal pomo pri strokovnjaku na viji ravni (Andreji et al. 1995, 428).

Lahko pride do razlinih posvetovanj in odvisno od tee problema se bo i dogovor

vkljuilo ve ali manj strokovnjakov, pogosto iz razlinih strok (Andreji et al. 1995,

428).

Za strateko raven managementa se pojavi tudi teava pri odloanju na enem trgu ali na

ve razlinih trgih, pri emer je vpraljivo tudi, e odloati v celoti ali za posamezen trg

prilagodljivo.

Podjetja, ki delujejo na ve kot enem tujem trgu, se morajo odloiti, do kakne mere bodo

svoje strategije trenja prilagodile lokalnim razmeram. Na eni strani podjetja po vsem

svetu uporabljajo standardiziran trenjski splet. Standardizacija izdelka, oglaevanja,

trgovskih poti in drugih sestavin trenjskega spleta obljublja najmanje stroke, saj ni treba

uvajati nobenih vejih sprememb. Na drugi strani pa najdemo zamisel o prilagojenem

trenjskem spletu, kjer proizvajalec prilagodi sestavine trenjskega spleta vsakemu trgu

posebej, kar sicer res ve stane, a obljublja veji trni dele in veji dobiek. Med tema

dvema skrajnostma pa obstaja e cel kup monosti (Kotler 1998, 419).

32

Standardizacija pomeni po drugi strani tudi zmanjanje tevila potrebnih in pomembnih

odloitev, v nasprotju s tem pa pomeni prilagajanje, da je potrebno skleniti veje tevilo

pomembnih odloitev, pri emer to hierarhino preide iz strateke ravni managementa na

nije ravni.

3.3.3 Poslovno odloanje na taktini ravni

Taktine odloitve v nasprotju s stratekimi odloitvami, sledijo sklepom na strateki ravni

managementa v podjetju19

. Taktine odloitve se ukvarjajo s tem kako bi uresniili

odloitve, ji so bile sklenjene na strateki ravni. Torej lahko sklepamo, da strateke

odloitve vplivajo na taktine odloitve. Na drugi strani pa lahko trdimo, da taktine

odloitve vplivajo tudi na strateke odloitve. Vendar obstaja velika razlika med

omenjenimi ravnmi in sicer, da je taktina odloitev vedno ena, saj je poloaj le v nekih

merilih jasen in dan.

Srednje vodstvo (Middle management) predstavljajo managerji poslovnih enot (divizij,

podjetij) ali managerji posameznih poslovnih funkcij (npr. finanne). Njihove pristojnosti

in odgovornosti so v veliki meri opredeljene z odgovornostjo za poslovanje enote, ki jo

vodijo. To pomeni, da na osnovi usmeritve najvijega vodstva podjetja, sprejemajo

poslovne odloitve za lastno poslovno enoto. Od stopnje decentralizacije v podjetju je

odvisno, koliko monosti imajo za samostojno odloanje. V osnovi pa se njihove

obveznosti nanaajo na zagotovitev maksimalne pretvorbe stratekih usmeritev v

vsakdanje poslovanje podjetja (Vila et al. 1997, 34).

Pri samih taktinih odloitvah je za priakovati poveana uinkovitost podjetja, kar pomeni

poveanje proizvodnje in s tem monost poveanja imputov.

Bolj ko se vzpenjamo po hierarhini lestvici, vse manj se stvari gibljejo ni opisani nain.

Problemi postajajo vse teji in bolj zapleteni in odloitve niso ve tako preproste. To

zahteva veliko ve miselnih naporov, saj so reitve problema v doloeni situaciji lahko

ivljenjskega pomena za podjetje (Andreji et al. 1995, 428).

3.3.4 Poslovno odloanje na operativni ravni

Operativne odloitve so odloitve na najniji stopnji managementa v posameznem

podjetju20

. Znailne so predvsem za nizko raven upravljanja.

Prva linija managementa (Supervisory) sestavljajo oddelkovodje, delovodje, nadzorniki

itd. Njihovo delo je predvsem neposredno operativno vodenje izvajanja nalog. Poleg

managerskih nalog je prva linija managementa tudi sama neposreden izvajalec operativnih

del. Struktura nalog managementa je v prvi vrsti odvisna od hierarhine ravni. Seveda v

praksi obstajajo razline modifikacije prikazane strukture. tevilo hierahinih ravni je

odvisno od vrste dejavnikov, kot so npr.: velikost podjetja, vrsta proizvodnega programa,

19

Povzeto po Pere, 1994. 20

Povzeto po Pere, 1994.

33

lokacijska razdrobljenost podjetja itd. Vendar je navedena delitev osnova za oblikovanje

razlinih modificiranih oblik (Vila et al. 1997, 34).

Odloitve na operativni ravni so pogosto programirane in se uporabljajo za reevanje

rutinskih problemov in razmer, ki se pojavljajo v vsakodnevnem poslovanju.

Na najnijih organizacijskih ravneh se situacije, ki terjajo takno vrsto odloanja.

ponavljajo tudi po desetkrat na dan, kot npr. odgovor na vpraanje podrejenega "ef, s

temle sem konal, kaj naj zdaj delam?" (Andreji et al. 1995, 428)

3.3.5 Lastniki oz. Politina raven

Ta raven je po neki strani drugana, saj na splono delimo ravni managementa na tri

osnovne ravni, ta etrta je pa pravzaprav po neki strani nad osnovnimi ravnmi , eprav je v

nekaterih literaturah tudi zdruena v splono raven managementa, jo bomo tukaj

obravnavali kot dodatek nad ravnmi managementa.

Odloitve na tej ravni so osnova za nadaljnje odloitve na ostalih treh osnovnih ravneh. Na

tej ravni so lastniki ali en sam lastnik, ki doloa s svojem delovanju osnovo za poslovno

odloanje na ostalih ravneh. V glavnem lahko predstavimo tri glavne dejavnosti na tej

ravni, in sicer: nartovanje politike podjetja, menjava managementa, ter odloanje o

rezultatih oz. delitvi rezultatov.

Torej lahko reemo, da so odloitve lastnikov, vzrok za odloitve managerjev na

posameznih ravneh managementa.

Ta nain odloanja so prenaali tudi na industrijo v asu njenega nastajanja. Lastniki

podjetja so se vedli natanko tako kot plemstvo, ki je imelo mo v asu pred njimi.

Prizadevali so si ohranjati svojo neodvisnost, kar jim je takratno okolje tudi dopualo;

kaknih posebnih omejitev pri tem ni bilo (Andreji et al. 1995, 428)

34

4 INFORMACIJSKA OBRAVNAVA POSLOVNEGA ODLOANJA

4.1 Informacije pri poslovnem odloanju

Pri poslovnem odloanju je od temeljnega pomena, da se zagotovi primerna koliina

kakovostnih informacij, ki s svojim znaajem in kvaliteto vplivajo na odloitve v

poslovanju in s tem tudi vplivajo na uspeh ali propad podjetja, ter lahko tudi povzroijo

negativne uinke v samem okolju podjetja21

.

Odloamo se vedno na osnovi informacij. Celovita priprava za odloanje potrebne

podatkovne in informacijske osnove temelji na zbiranju podatkov, njihovi obdelavi,

shranjevanju ter na prenaanju in oddajanju. Navedene aktivnosti predstavljajo v podjetju

del njegovih informacijskih procesov. Tako kot odloitveni procesi, potekajo tudi

informacijski procesi v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljalno-vodstvenega procesa.

Informacijski procesi medsebojno povezujejo upravljalno-vodstvene, odloitvene in

temeljne izvedbene procese. Brez informacij bi ne bilo niti poslovnih procesov niti

podjetij. Informacije in informacijski procesi so nujen pogoj za dobro upravljanje in

vodenje podjetja, znotraj tega pa tudi za dobro odloanje (Belak 2002, 41).

Samo poslovno odloanje je potrebno dobro organizirati, pri tem pa je pomembna

formalna organiziranost podjetja, informiranje za odloitve, ter raba metod in informacij za

uinkovito poslovno odloanje.

4.2 Zagotavljanje potrebnih informacij za poslovno odloanje

Proces poslovnega odloanja je asovno omejen, omejen je tudi na koliino informacij in

virov, ter na kvaliteto omenjenih informacij22

.

Opozoriti velja e na asovni vidik navedenih informacij. Kakor je splono znano, mora

biti informacija pravoasna, tj. v doloeni odloitveni situaciji mora omogoiti e izbiro

smotrnega ukrepa in izvedbo uinkovite akcije. Manj pa je znano (in upotevano), da se

mora asovno obzorje, na katero se nanaa informacija, vedno raztezati na vso relevantno

prihodnost in preteklost, njegova razsenost pa je pomembno odvisna od ravni procesa

managementa. Ker so vije (in zato zgodneje) ravni pomembneje in vplivneje od nijih

(in zato poznejih), mora biti asovno obzorje informacije (v prihodnost in preteklost) tem

ire, im vija je raven upravljalno-vodstvenega procesa (slika 11). Posledice politinih ali

stratekih odloitev so namre daljnoseneje in usodneje od taktinih ali operativnih,

njihova uresniljivost pa je v veliki meri odvisna od dogajanja v preteklosti (Potoan 2004,

54).

Za zagotavljanje potrebnih informacij za poslovno odloanje je potrebno poznati asovno

obzorje informacij, ki prikazuje slika 11 (Potoan, 2004).

21

Povzeto po Belak, 2002 in Kralj, 2003. 22

Povzeto po Potoan, 2004.

35

Slika 11: asovno obzorje informacij

Kot je prikazano na sami sliki 11 se pojavi med informacijami in ravnmi managementa nek

razmik med koliino razpololjivih informacij in samim asom, ki se giblje iz vrhovne

ravni navzdol k operativni ravni.

Za premestitev tega pojava, je potrebno pripraviti informacijsko podlago, ki omeji sam

problem nastajanja te teave.

4.3 Oblikovanje sistema informacij za podporo poslovnemu odloanju

Za primerno oblikovanje sistema informacij za podporo pri poslovnem odloanju je

potrebno prouiti celotni potek in pretok informacij, ter podrobneje prikazati pot do

poslovnih odloitev23

.

Razumnost odloanja je odvisna od popolnosti informiranja, ki pa je teko dosegljiva,

vendar si je treba prizadevati za zadostno informiranost. Najprej gre pravzaprav za

informiranje o obstoju problema, potem pa za informacije o monih reitvah (vnaprejnja

informacija) in na koncu za izvedbene informacije ter povratne informacije, ki odkrivajo

stanje problema (Kralj 2003, 349).

Da pa razumemo problem obvladovanja informacij pri poslovnem odloanju v podjetju kot

neka celota, ter poloaj podjetja v asovnem obdobju in svojem okolju, je potrebno

prouiti podjetje iz vseh aspektov, tako notranje kot tudi zunanje okolje, ter preteklost,

sedanjost in prihodnost podjetja, ter vplivi, ki se pojavljajo v okolju podjetja.

Za uspeno obvladovanje podjetja je treba poznati njegov poloaj v okolju in njegovo

stanje navznoter z vidika moi in sposobnosti za doseganje kakovosti poslovanja (uspeh in

ugled podjetja s tenjo k odlinosti) ter za njegov kakovosten razvoj. Stanja so le odraz

nekega asovnega prereza in je bolj bistveno informacijsko spremljati poslovanje in razvoj

podjetja ter njegovih dejavnosti za nazaj, tekoe in vnaprej. Podatke o stanjih in gibanjih

23

Povzeto po Belak, 2002 in Kralj, 2003.

36

(vloki, procesi, izidi) je treba spreminjati v nadzorne, analizne in planske informacije v

raznih sistemih informiranja, kot podlagi za odloitve in za gmotne udelebe udeleencev

(Kralj 2003, 349).

V vsakem sodobnem podjetju so razlini sistemi informiranja, ter pretoka informacij med

vsemi udeleenci znotraj podjetja in njegovega okolja navzven, ter elja po skupnem

informiranju vseh oseb, ki so pomembni za dobre poslovne odloitve, kar pomeni skupno

informiranje posameznih udeleencev.

En izmed temeljnih virov informacij je raunovodsko spremljanje in prouevanje

poslovanja podjetja z obrazloitvami na finanni nain.

Informacije same pokrivajo celotno podjetje in se delno irijo tudi v zunanjo okolje

podjetja in s svojim delovanju pomembno prispevajo k uinkovitim in kakovostnim

poslovanju, ter k uspeni tekoi politiki podjetja.

37

5 SKLEP

5.1 Temeljne ugotovitve

Dananji poslovni svet zahteva od managementa vsestransko poslovno odloanje, ki lahko

odloi o uspehu ali propadu celotne organizacije in njene okolice.

Z mojim diplomskim delom sem elel prikazati in definirati na splono besede

management, ravni managementa, ter organizacijo in z njo povezano okolje. Ter na

splono prikazati poslovno odloanje in njeno vplivanje na kakovost poslovanja, ter na

uspeh in ogled celotne organizacije.

V veliki meri sem elel prikazati sam proces poslovnega odloanja, kako vplivajo ravni na

poslovno odloanje in obratno, ter kdo so odloevalci in v kolikni meri je pri njihovih

odloitvah pomembna intuicija.

Pomemben pa je tudi informacijski pretok, ter kako vpliva na kvaliteto poslovnih

odloitev.

Vse te zadeve sem v svojem diplomskem delu prikazal in s tem bralcem omogoil vpogled

v to tematiko.

Ugotovil sem, da je kvaliteta poslovnih odloitev managementa odvisna od znanja in

sposobnosti managementa, ter od same intuicije odloevalcev.

Pri poslovnih odloitvah je od temeljnega pomena, povezanost med posameznimi ravnmi,

ter pretok informacij med njimi. Dodatno se je pojavila trditev, da imajo poslovne

odloitve na vrhovni ravni managementa velik vpliv na poslovne odloitve na operativni

ravni, ter, da imajo informacije na operativni ravni managementa velik pomen za vrhovni

management, e so informacije le v neki meri koncentrirane in filtrirane.

Vsekakor lahko trdim, da mi je delo na tej diplomski nalogi, odprlo nove aspekte

razmiljanja na podroju managementa in na podroju poslovnega odloanja.

Tako elim tudi vsem bralcem, da dobijo z mojem diplomskem delu dober vpogled v

tematiko poslovnega odloanja managementa.

5.2 Odprti problemi

Odprto bi pustil le dejstvo, da je poslovno odloanje managementa le iroko podroje in

sem zato v mojem diplomskem delu prikazal le vpogled v tematiko, zato bom pustil iri

spekter odprto. Odprta bom pustil tudi druga znanja in drugo literaturo, ki ni bila v mojem

diplomskem delu omenjena.

38

6 POVZETEK

V tem diplomskem delu sem predstavil vpogled v tematiko poslovnega odloanja

managementa, ter vplivi na posamezne ravni managementa.

Ker je to obirno podroje le kompleksno in s tem diplomskim delu elim podati le

vpogled v tematiko, je potrebno preuiti: uvod v management, uvod v poslovno odloanje,

informacijski pretok, ter povezovanje med njimi na posameznih ravneh.

Le z primernimi poslovnimi odloitvami je mono za management, da s svojim

delovanjem odloi o uspehu ali propadu podjetja. Vsekakor je uspeh podjetja odvisen od

oseb, ki odloajo, tako imenovanih doloevalcev. Zato je pa pomembno primerno

kadrovanje v podjetju samem.

Vsekakor je za podjetje pomemben tudi pretok poslovnih odloitev in informacij med

posameznimi ravnmi managementa., ter povezovanje med omenjenimi ravnmi.

Kljune besede: management, poslovno odloanje, odloevalci, ravni managementa.

39

7 ABSTRACT

In dieser Diplom-Arbeit, will ich einen Einblick in das Thema betriebswirtschaftliche

Entscheidungsprozesse geben, und Auswirkungen auf die einzelnen Ebenen des

Managements vorfhren.

Da dies Thema einen breiten Anwendungsbereich umfasst und doch komplex ist. Will ich

mit dieser Arbeit nur einen Einblick in das Thema: Einfhrung in das Management,

Einfhrung in die Entscheidungsfindung, Informationsfluss und die Integration zwischen

den einzelnen Ebenen des Managements geben.

Nur mit entsprechenden unternehmerischen Entscheidungen ist es mglich fr die

Verwaltung, Manahmen zu ergreifen, dass ber den Erfolg oder Misserfolg des

Unternehmens entscheidet. Tatschlich hngt der Erfolg der Unternehmen von den

Menschen, die entscheiden, die so genannten " Entscheidungstrger " ab. Es ist daher

richtig und wichtig fr die Einstellungs Politik in der Gesellschaft selbst.

Fr das Unternehmen ist es von entscheidender Wichtigkeit unternehmerische

Entscheidungen und den Informationsfluss zwischen den verschiedenen Ebenen des

Managements zu verstehen, sowie die Integration zwischen diesen Ebenen zu ermglichen.

Stichwrter: Management, Business Entscheidungsprozess, Entscheidungstrger, die

Ebenen des Managements.

40

8 SEZNAM LITERATURE

1. Andreji, Radovan. Florjani, Joe. 1995. Operativni management. Kranj. Moderna

organizacija.

2. Bela, Janko. 2002. Politika podjetja in strateki management. Gubno: MER Evrocenter.

3. Cerc, M in J. iman. 1998. Izzivi managementa. Zbornik posvetovanja. Kranj:

Moderna organizacija.

4. Kotler, Philip. 1998. Marketing management Trenjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga.

5. Kralj, Janko. 2003. Management: temelji managementa, odloanja in ostale naloge

managerjev. Koper: Visoka ola za management.

6. Moina, S. B, Kavi, M. Tavar, D. Puko, . Ivanko, B. Lipinik, J. Griar, L.

Repov, A. Vizjak, A. Vahi, V. Rus in R. Bohinc. 1994.Management. Radovljica:

Didakta.

7. Moina, S. J, Breznik. A, Svetic. 2004. Osnove managementa. Piran: GEA College

Visoka strokovna ola za podjetnitvo.

8. Potoan, Vojko. 2004. Izvedbeni management. Maribor. Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

9. Pere, Sikavica. Hrvoje, Skoko. Darko, Tipuri. Martina, Dali. 1994. Poslovno

odluivanje teorija i praksa donoenja odluka.Zagreb: Informator.

10. Vila, Antun in Jure Kova. 1997. Osnove organizacije in managementa: skripta. Kranj:

Moderna organizacija.

41

9 SEZNAM SLIK

Slika 1: Ravni in nosilci procesa managementa .................................................................. 10 Slika 2: Ravni in nosilci procesa managementa .................................................................. 11

Slika 3: Tradicionalna in noveja razporeditev ravni managementa ................................... 13 Slika 4: Temeljne funkcije managementa ........................................................................... 15 Slika 5: Porazdelitev managerjevega asa in nalog ............................................................. 17 Slika 6: Temeljne razsenosti procesa managementa.......................................................... 18 Slika 7: Faze v odloitvenem procesu ................................................................................. 22

Slika 8: Rutinsko, analizno in intuitivno odloanje po ravneh managementa ..................... 27 Slika 9: Klasina, trinivojska razdelitev strukture managementa........................................ 29 Slika 10: Razmerje med rutinskimi in ne rutinskimi odloitvami, na posameznih ravneh

managementa ....................................................................................................................... 30 Slika 11: asovno obzorje informacij ................................................................................. 35

10 SEZNAM TABEL

Tabela 1: Faze racionalnega analitinega pristopa in kreativnega pristopa ........................ 23