0

Poslovna strategija 1. Strategija u procesu strategijskog

menadžmenta(Prof. D.Djuričin, 3h) a. Analiza b. Formulisanje c. Vrednovanje d. Implementacija 2.Vrednovanje strategije pomoću

VBM (Prof. Dj.Kaličanin, 12h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. D. Djuričin, 3h) 4. Rizik i tržište kao elementi

strategije (Prof. D. Lončar, 9h) 5. Implementacija strategije pomoću

ERP (Prof. D. Djuričin, 3h)

1

Literatura:

Obavezna literatura: 1. Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ., (2013): Menadžment i

strategija, deveto izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd 1. Glava IX: Od Menadžmenta do Strategijskog menadžmenta 2. glava X: Strategijski menadžment 3. glava XIX: Ritam rasta 4. deo VI: Implementacija strategije

2. Kaličanin, Đ., (2006): Menadžment vrednosti preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd 1. deo I: Menadžment zasnovan na vrednosti 2. deo II: Merenje vrednosti

3. Milisavljević, M., (2012): Strategijski menadžment: analiza, izbor, promena, Ekonomski fakultet, Beograd 1. glava II: Osnovi strategijskog menadžmenta 2. glava IV: Strategija

2

Preporučena dodatna literatura: 1. Magretta J., (2012): Understanding Michael Porter: The Essential Guide to

Competition and Strategy, Harvard Business Review Press, Boston, massachusetts

2. Porter, M. (1985) ili (1998): Competitive Strategy: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

3. Kaplan, Norton, 1996: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press

4. Rappaport, Alfred, 1998: Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors, Free Press, 1997

5. Porter, M.E., (2008): The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review (January)

6. Porter, M.E., (2001): Strategy and the Internet, Harvard Business Review (March)

7. Porter, M.E., (1996): What is Strategy? Harvard Business Review (November-December)

8. Porter, M.E., (1990): The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review (March-April)

9. Buehler K. Et al. (2008): Owning the Right Risks, Harvard Business Review, September 2008.

10.Ignatius A. (2009): The Trouble with Risk, Harvard Business Review, October 2009.

11.Jarvis W. & MacMillan C. (2009): How Exposed is Your Business to Consumer Leverage?

12.Simons R. (1999): How Risky is Your Company, Harvard Business Review, May-June.

13.Taleb et al. (2009): The Six Mistakes Executives Make in Risk Management, Harvard Business Review, October 2009.

3

Način polaganja ispita

Test od 20 pitanja iz celokupnog gradiva otvorenog, poluotvorenog i zatvorenog tipa.

Strategija u procesu strategijskog menadžmenta Prof. D. Djuričin

5

Alternativni pristupi strategiji Ekonomska teorija:

Analiza grane Teorija igara

Bihejviorizam: Kako motivacija pojedinaca utiče na ponašanje organizacije?

Ostalo: Vojna doktrina Organizaciona teorija Antrapologija Politička teorija

Za razumevanje poslovne strategije dubina je važna isto kao i širina pristupa:

Dubinska analiza dovodi do formulisanja suptilnih i jakih hipoteza koje mogu da generišu dobru strategiju „Kada se poznaje kontekst i relacije izmedju ključnih faktora moguće

je razumeti odstupanja od pravila kao i dati objašnjenja o tome šta dovodi do njih“ (M. Porter)

6

Ekonomska teorija vs. Poslovna ekonomija Ekonomska teorija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom modela:

Model, kao apstrakcija realnosti, bazira na pravilu ceteris paribus (pod ostalim nepromenjenim uslovima) Model sadrži obično četiri elementa:

1. Donosioce odluka 2. Ciljeve 3. Moguće izbore 4. Odnos izmedju ciljeva i izbora

Poslovna ekonomija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom „analize slučajeva“

Dominira holistički pristup: Inicijativa odozdo Princip „jedinstvene raznolikosti“

Glavni rezultati: Identifikovanje fenomena Struktura faktora koji utiču na fenomen Identifikovanje ključnih indikatora uspeha

7

Oba pristupa imaju mane Ekonomski modeli simplifikuju realnost

Svode realnost samo na odnose koji se mogu matematički formalizovati Za ostalo važi pravilo ceteris paribus

Studije slučajeva se koncentrišu na sagledavanje kompleksnosti pojedinačnog slučaja

Zbog raznolikosti strukture svake organizacije, studije slučajeva se teško mogu upotrebiti za uopštavanje „ne vide šumu od drveća“

8

Pristup u Ekonomskoj teoriji 1. Šta je osnovna delatnost preduzeća, šta je strukturni

portfolio i kolika je optimalna veličina? • Pozicioniranje preduzeća u smislu barijera u okviru kojih se

nalazi biznis 1. Horizontalne 2. Vetikalne 3. Korporatvine

• Barijere utiču na prosečne troškove 2. Kakva je grana u kojoj preduzeće funkcioniše?

• Kako trendovi razvoja tražnje i stepen koncentracije utiču na prosečnu profitabilnost?

3. Na čemu bazira konkurentska prednost? Pozicioniuranje pojedinačnog preduzeća u grani i granske dinamike Pozicija je statički koncept u smislu konkurisanja na bazi niskih

troškova i/ili stepena diferenciranosti što omogućava postizanje tzv. „premijske cene“

Granska dinamika govori o preovladjujućem načinu privlačenja resursa i kompetencija kako bi se odgovorilo na trendove razvoja

9

Pristup u Ekonomskoj teoriji (nastavak) 4. Kako se preduzeće organizuje iznutra kao sistem?

Koji se resursi koriste u poslovnom procesu? Koje se informacije koriste za odluke? Kako se integrišu ciljevi pojedinaca sa ciljevima organizacije?

5. Problem sa ovakvim rezonovanjem je u tome što model, da bi bio deskripcija realnosti, mora da bazira na pravilu „ceteris paribus“ (pod nepromenljivim ostalim uslovima)

Na primer, ukoliko poraste ponuda novca, kada su svi ostali faktori konstantni, može se očekivati pad kamata koji blagorodno deluje na ekspanziju biznisa Šta se deđava ukoliko je tražnja saturirana?

10

Pristup u Poslovnoj ekonomiji Svako preduzeće je izuzetno složen fenomen koga čine različita: 1. Tržišta 2. Tehnologije 3. Ljudi 4. Konkurenti

Posledično, osnovni metod bazira na studijama slučajeva (case study) kako bi se definisali „principi“ (ili pravila ponašanja)

Zatim se pravila ponašanja testiraju u konkretnom kontekstu

11

Evolucija doktrine u poslovnoj ekonomiji

1.INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) “Strategy and Structure”

Strategija utiče na strukturu i vice versa

2.GRANSKI KONTEKST K. Andraws (1960) Grana je okvir za ispoljavanje strategije

3.PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST

M. Porter (1980) “Competitive Strategy”

Koncepti: “5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti” Bazira na Mason-Bain paradigmi u Analizi grane (Industrial Organization)

12

Evolucija doktrine (nastavak 1) 4.UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING

POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution”

Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina

5.KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETENTNOSTI

G. Hamel i C. Prahalad, (1994) “Competing for the Future”

Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetentnosti” Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima

13

Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST DINAMIčKih MOGUĆNOSTI

D. Tesee, (2009) “Dynamic Capabilities and Strategic Management”

Zasnovana na Kirzner-Schumpeter teorije evolucije tehnološke promene Suština strategije je u razvoju tehnologije i biznis modela kojima se ostvaruje konkurentska prednost pomoću aktive koja se ne može imitirati Umesto M. Porter koncepcije “coping with competition” primenjuje se koncepcija “shaping competition itself”

7. KONCEPT ORGANIZACIJE VODJENE STRATEGIJOM R. Kaplan i D. Norton (2009)

„Strategy Focused Organization“ BsC kao upravljački informacioni sistem strategijskog menadžmenta Principi organizacije vodjene strategijom

14

Organizacija vodjena strategijom

Karakteristike organizacije: Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku Organizacija je tanka i procesna

Menadžment alati: BsC VBM VB ERM

Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu Patente, licence know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima)

Umesto investiranja U materijalnu aktivu I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

15

Informatička privreda

Karakteristike:

1. Globalizacija (globalni obuhvtat strategije)

2. Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost)

3. Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa)

4. Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling)

Uticaj na (strategijski) menadžment:

Strategija nikada nije bila važnija odluka

Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost

Karakteristike utiču na sve faze strategijskog menadžmenta:

1. Strategijsku analizu (PEST; SWOT i sl.)

2. Formulisanje strategije (pomoću BsC)

3. Vrednovanje strategije (pomoću VBM i VB ERM)

4. Implementacija strategije (ERP)

16

Globalizacija povećava značaj strategije

KADA NESTAJU GRANICE IZMEDJU DRŽAVA, TRŽIŠTA I GRANA GLOBALNI UVID ZAMENJUJE PARTIKULARIZAM ŠTO SE MANIFESTUJE KROZ:

Smanjenje informacione asimetrije: 1.Trgovina i finansije 2.Tehnologija 3.Politika 4.Kultura 5.Bezbednost 6.Ekosistem

STRATEGIJA JE NAČIN DA SE PREOSTALE INFORMACIONE ASIMETRIJE UPOTREBE ZA STVARANJE VREDNOSTI: Sintetizovanjem relevantnih informacija i znanja u „unosnu

formulu (algoritam za donošenje odluka) koja je: Originalna, korisna i održiva

17

Šta bitno utiče na uspeh u infrornatičkoj eri?

Sreća vs. Strategija Moj odgovor je strategija „Success depends on the strategist who must mutch principles with conditions“

Ne samo formulisanje, već, i pre svega, implementacija

10%-30% strategija biva uspešno implementirano Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije)

18

M. Porter: most izmedju pristupa Suština je u identifikovanju „koncepcijskog okvira“ ili „konteksta“ u kome se odvija konkurentska utakmica

Slično prirodnim naukama, koncepcijski okvir čine pravila ponašanja, odnosno, odnosi izmedju fundamentalnih fenomena Uspeh zahteva skladjivanje pravila ponašanja sa uslovima uslova

Ukoliko želite veću profitabilnost, morate imati veće cene i/ili niže troškove

Na cene i troškove utiču: A. Konkurentska utakmica predstavljena delovanjem „5

konkurentskih snaga“ B. Unutrašnja organizacija preduzeća i interne kompetencije („lanac

vrednosti“)

19

Definicija strategije prema M. Porteru

Originalna ideja vodilja za donošenje odluka Koja kroz dinamički plan igre dodovi do uspostavlja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije

Suština definicije:

Aktivizam koji dovodi do leadership umesto pasivnosti koja dovodi do losership Change management vs. status qua management

Pretpostavlja ostvarivanje tzv. “propozicije vrednosti“ Propozicija vrednosti se odnosi na:

• Kupce (costumer life time value) • Vlasnike (shareholder value)

A dovodi do tzv. “konkurentske prednosti” organizacije Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova

• poznata još i kao “diferentna prednost”

20

Detaljna definicija SERIJA SLOŽENIH INTERAKCIJA IZMEDJU ORGANIZACIJE I NJENOG OKRUŽENJA KOJE OMOGUĆAVAJU: A. POZICIONIRANJE:

Sveobuhvatan uvid u trenutnu poziciju, trendove razvoja i prekretnice

B. REPOZICIONIRANJE KROZ DEFINISANJE IDEJE VODILJE ZA ODLUKE KOJE OMOGUĆAVAJU USPOSTAVLJANJE BALANSA U: Kapitalizaciji šansi Izbegavanju pretnji Pretvaranju pretnji u šanse

C. ODREDJIVANJE PRIORITETNIH INICIJATIVA: Implementacija repoziciniranja

KLJUČNE REČI SU: INTERAKCIJA U globalnoj ekonomiji važnije je sa kim si povezan nego ko si

BALANS (A) izmedju država, (B) izmedju države i preduzeća, (C) izmedju

preduzeća, (D) izmedju preduzeća i drugih subjekata, i (E) izmedju preduzeća i pojedinaca, (F) izmedju pojedinaca

21

Suština strategije Orijentir u kretanju prema ciljevima

Dobra strategija je kao zvezda Severnjača koja navodi moreplovce prema luci nezavisno od vetrova (M. Milisavljević)

Izvesna misterioznost Samo školjke imaju priliku da poznaju same sebe (O. Wilde) Dobra strategija je „sistem“ sa sopstvenim integritetom koji drži elemente u harmoniji

Inovativni karakter: „Imitirati sebe je manje opasno nego imitirati druge. To vodi u sterilnost“ (P.Picasso)

Usidrena misijom, govori o tome: 1. U kom okruženju „igra“ preduzeće 2. Koju igru igra 3. Šta je efekat igre

22

Dva ključna efekta konkurentske pozicije 1. Granski efekat:

Manifestuje se kroz uticaj 5 konkurentskih sila na profitabilnost grane Atraktivne grane i neatraktivne grane Grana suštinski utiče na profitabilnost preduzeća J. Weltch je prodao 200 biznisa za 11 milijadi US$ i kupio 370

biznisa Ne postoji preduzeće koje može da smanji gravitacionu silu neataktivne grane

2. Kompanijski efekat: Posledica misije koja dovodi do pozitivnih i negativnih reakcija Manifestuje se razlikom izmedju profitabilnosti preduzeća i profitabilnosti grane usled strategije Strategija se odnosi na seriju izbora: Konkurentska prednost Pozicioniranje Diferenciranje Dodavanje vrednosti

23

Aksiomi uspešne strategije 1. Vizija je sidro strategije

• Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri 2. Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju

šansu da stvore vrednost • Diferentna (ili konkurentska) prednost

3. Strategija pretpostavlja listu prioriteta • Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje

ostvarenje svakog pojedinačnog cilja 4. Vrednost je ograničenje

• Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost

5. Precizna metrika uspeha • Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila

profitabilnosti • KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve

6. Agilnost u implementaciji • Liderstvo je u osnovi svake strategije

24

Rezultat uspešne strategije • Trajna konkurentaska prednost usled akumuliranog

liderstva koje ne mogu da dostignu konkurenti

• Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje • „ekonomske rente“ u smislu J. Schumpetera

1. Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda 2. Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti 3. Inovacije koje kreiraju nova tržišta

• Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspešne prethodne strategije

25

Repozicioniranje Gucci

Visoka

Visoka Niska

Niska

Spremnost Da se plati

Relativna troškovna pozicija

Hermes Luksuzni segment

Masovna luksuzni segment

Masovni segment

Ralph Lauren

Polo

Gucci 1984

Gucci 1995

26

Kako strategija dodaje vrednost?

Kupac

Preduzeće

Dobavljač Spremnost da se isporuči

Troškovi

Cena

Spremnost da se plati

Vrednost za dobavljača

Vrednost za kupce

Vrednost za preduzeće

27

Kako strategija dodaje vrednost (nastavak)

Spremnost da se plati

Spremnost da se isporuči

Cena

Troškovi

Spremnost da se plati

Spremnost da se plati

Cena

Troškovi

28

Implentacija strategije je bitna faza Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije

Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije:

Organizovanje za akciju, odnosno, stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Infrastrukturu čine: Biznis model Organizacioni model Informacioni model Model upravljanja

Problem po definiciji: Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije

Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?

29

Kako smanjiti visoku smrtnost strategije?

Suštinu modernog biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju”

Okruženje je složeno i promenljivo

Teško se sagledavaju trendovi a još teže prekretnice

Preduzeće je veliko i diversifikovano

Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju

Tzv. “funkcionalni silosi”

Da bi opstalo i prosperiralo u novoj situaciji, preduzeće treba da razvije nov koncept strategijskog menadžmenta:

Organizacija vodjena strategegijom (Strategy-Focused Organization)

Integracija zaposlenih preko ciljeva (tranzicija Management By Objectives u BsC)

30

Nova infrastruktura

Osnovni zahtevi:

1.Decentralizacija spuštanjem mesta donošenja odluka o tekućim i strategijskim odlukama na izvršni nivo

2.Interaktivnost formulisanja (sa vrednovanjem) i implementacije strategije

3.Nova metrika uspeha bazirana na ekonomskim (umesto računovodstvenim)merilima

31

Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Planiranje Implementacija Kontrola

Strategijska analiza

Formulisanje strategije Implementacija Kontrola

Model A

Strategijska analiza

Formulisanje strategije

Vrednovanje strategije

Implementacija strategije

Model B

32

Strategijski menadžment: model B

Analiza eksternog okruženja

A. Opšte B. Konkurentsko

Analiza internog okruženja

A. Analiza performansi i organizacije

B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja

Holistička analiza

- PEST - SWOT analiza - Portfolio analiza - Analiza lanca

vrednosti - Kriva iskustva

Strategijska analiza

Strategiski obuhvat i

fokus

Portfolio biznisa i kjučna

kompeten- tnost

Generalna strategija

Generičke strategije

Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Korišćenje

konkurentske prednosti

Formulisanje strategije

Vrednovanje strategije

Struktura pokretača vrednosti

Diskontovani novčani tok

Ekonomski dobitak

Slobodan novčani tok i

rizik Investiran

kapital, prinos i rizik

Implementacija strategije

Usklađena lista

- Strategijske inicijative

- Strategijsko učenje

33

Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:

Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije

Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko):

Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini

• PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje

apsolutne konkurentske prednosti • Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i

poređenje 2. Interno:

Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani)

• Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

34

Formulisanje strategije

Formulisanje strategije se vrši na bazi:

1.Strategijske analize

• Apsolutna konkurentska prednost

• Relativna konkurentska prednost

2.Strategijske vizije

• Delatnost, tržišta penetracije, tehnologija, konkurentska prednost

Formulisanje strategije se svodi na tri stvari: 1.Izbor skupa strategijskih ciljeva 2.Formulisanje ideje vodilje za donošenje odluka

3.Definisanje aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

35

Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup

Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: Eliminiše efekat “silosa” Stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management)

Veliki šef

Šef

Ja

Ti

Oni Oni Oni Oni Oni OniOni

OD

oni

oni oni

onioni

oni oni oni oni oni oni

oni

oni oni oni

DO

36

BsC kao MIS strategije

Strategijski obuhvat Strategijski fokus

Konkurentska prednost Sinergetski efekat

STRATEGIJA Dinamički plan

igre

MISIJA Zašto postojimo?

SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo?

VIZIJA Šta želimo?

BsC Formulisanje strategije

Implementacija strategije

37

Prva ideja za BSC u 1992

“Uskladjena lista – merila koja pokreću

performanse”

R. Kaplan & D. Norton

Harvard Business

Review, 1992.

Balanced Scorecard u 1992

38

Razvoj koncepta BSC od 1992 do 2004

39

Prema BsC strategija se formuliše iz 4 perspektive 1. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA:

• Ultimativni finansijski cilj vrednost čine tri pojedinačna cilja:

1. Profitabilnost

2. Rast

3. Kontrola rizika

2. MARKETING PERSPEKTIVA:

• Diferenciranjem strategija treba da obezbedi životnu vrednost za kupca (costumer life time value)

3. PROCESNA PERSPEKTIVA:

• Odredjivanje prioritetnih ciljeva za ključne poslovne procese

4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

• Odredjivanje ciljeva koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i razvoj

40

Kako nas moraju

videti kupci?

Perspektiva kupca

BsC: Osnovna ideja (nastavak)

Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila

vizija?

Razvojna perspektiva

Vizija i strategija

Kako se odnosimo

prema vlasnicima?

Finansijska perspektiva

U čemu, i kako se

spezijalizo-vati?

Interna perspektiva

41

BSC: ciljevi

Profitabilnost

Likvidnost

Tržišna kapitalizacija

Investicije

Finansije Tržišno učešće

Lojalnost kupaca

Marketing intenzivnost

Vrednost pojedinačne transakcije

Marketing

Automatizacije poslovnog procesa

Elektronska trgovina

ERP u lancu vrednosti

Kvalitet

Procesi Istraživanje i razvoj

Poznavanje strategijskih veština

Retenciona stopa zaposlenih

Obuka

Učenje i razvoj

42

BSC: merila performansi

EBIT/EBITDA

Cash-flow (indirektni metod)

Indeks tržišne kapitalizacije

Intenzitet ulaganja

Finansije Apsolutno/Relativno tržišno

učešće

Retenciona stopa

Marketing intenzivnost

Inverzna logistika

Marketing

% automatizacije aktivnosti

E-commerce

% ERP implementacije u lancu vrednosti

6 sigma

Procesi IR intenzitet

Strategijske veštine

Retenciona stopa zaposlenih

Broj dana za obuku

Učenje i razvoj

43

BSC: zadaci

EUR 1,5 miliona; EUR 3,2 miliona

EUR 2,2 miliona (r=5%)

120

20% CAPEX/Sale

Finansije 70%; 4,2

90% (r=12%)

Ulaganja u mrkt. 3% prodaje

< 3% prodaje

Marketing

50 % automatizacije aktivnosti

70 % ERP implementacija

30 % prodaje preko E-commerce

< 1% druge klase (r=50%)

Procesi 20% novih proizvoda

ERP, BSc, Excel

95% retenciona stopa menadzera

> 21 dan

Učenje i razvoj

44

BSC: operativni sistem za menadžment

BsC ZAPRAVO “PRIČA PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA:

Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa

Mogućnost sagledavanja uticaja KPI na opšte performanse

Balans izmedju:

Merila prošlih performansi (finansijska merila)

Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) koji govore o budućim performansama

Suštinu čine pokretači budućih performansi (KPI):

Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

45

Evolucija BsC koncepta

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

INTERNA PERSPEKTIVA

MARKETING

PERSPEKTIVA

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

INTERNA PERSPEKTIVA

MARKETING PERSPEKTIVA

ANALIZA RIZIKA

PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

OD... PREMA … RAST

TRŽIŠTA

46

Vrednovanje strategije

U procesu vrednovanja strategije dolazi do :

Transformacije strategijskih ciljeva u operativne ciljeve pomoću aktivnosti koje se obavljaju na na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni aktivnosti se izražavaju preko ključnih indikatora performansi (KPI) koji predstavljaju vodeće indikatore performansi (lead indicators), most izmedju strategijske analize i operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko povratna sprega izmedju KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je korigovati ciljeve ili predložiti nove aktivnosti

Ključni indikatori performansi:

Finansijski indikatoari Nefinansijski indikatori

47

Vrednovanje strategije (nastavak 1)

Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers)

Faktori koji utiču na KPI

“Makro” pokretači

“Mikro” (ili operativni) pokretači

Korisne manipulacije sa ciljevima i KPI:

A. Šablon (template) za granske KPI

1. Tipični strategijski ciljevi

2. Granski KPI

3. Strategijske inicijative

B. Drvo pokretača KPI (KPI driver trees)

Ukazuje na kauzalne odnose izmedju KPI

Analiza osetljivosti moguća

48

Finansijski pokretači vrednosti

Novčani prinos Rast

Kapitalni dobitak Dividende

Slobodan novčani tok

Akcionarska vrednost

49

Akcionarska vrednost: strategijski pristup

Rast prihoda

Neto poslovni

profit

Efikasnost upotrebe

aktive

Ekonomska očekivanja

Akcionarska vrednost

Kapitalni dobitak + dividende

Operativni pokretači vrednosti/troškova

50

Pokretači ključnih indikatora performansi

PRIHODI

Mikro pokretači vrednosti

Makro pokretači vrednosti

Determinante vrednosti

Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa

PROFITNA STOPA

Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina

POREZI Efektivna poreska struktura

OBRTNA SREDSTVA

Koeficijent obrta Kupci Dobavljači

KAPITALNE INVESTICIJE

Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje

TROŠAK KAPITALA

Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž

GOTOVINA/ PROFIT

POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU

DISKONTNA STOPA

POSLOVNI NOVČANI

TOK

VREDNOST POSLOVNE JEDINICE

51

EVA

Neto prodaja (Net Sale) - Troškovi poslovanja (CoGS) Dobit iz poslovanja (EBIT) - Porezi (Tax) Neto dobit iz poslovanja posle poreza (NOPAT) -___Trošak kapital (Ulož. Kap. × cena kapitala) Dodata ekonomska vrednost (EVA)

EVA® is a registered trademark of Stern Stewart & Co.

52

Odgovor na rizik (Izbegavanje ili koriščenje

Merenje rizika

VB ERM

Omogućava donošenje strategijskih i taktičkih odluka na bazi odnosa rizik-vrednost

Identifikacija rizika

Kvantifikacija

Apetit za rizik

Menadžerske odluke

Strategija, proizvodi, i tržišta

Taktika: ERM Activnosti

∆ Vrednost Izloženost rizicima

Un

iver

zum

R

izik

a

Rel

evan

tni

rizi

ci

Ključni Rizici

53

Vrednovanje strategije uzima u obzir sve bitne rizike

VB ERM vrši kvantifikaciju svih relevantne rizika svodeći ih na jedinstven zajednički imenitelj: uticaj na vrednost preduzeća i

pokretače vrednosti ( pozicije u BS, P&L i WACC)

Finansijski rizici

Rizici

koji se osiguravaju

Rizici ambicioznih ciljeva

Operativni Rizici

Strategijski

rizici

Rizici standardnih ciljeva

God. n God. 3

Γοδ. ∆ Profitne margine

∆ Prihoda

∆ WC

∆ Troškova

∆ Kredita

∆ Poreza

∆ Potrebnog kapitala

∆ Cene kapitala

VB ERM

∆ Vrednosti

WACC

God. 2 2

God. 1

∆ FCF

54

Implementacija strategije Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije

Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije:

Stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Merenje performansi Biznis model Organizacioni model Model upravljanja

Problem po definiciji: Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije

Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?

Glavni alati: Bsc pod ERP (na primer, My SAP ERP) VB ERM

55

BsC/SM Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative

VB ERM Uskladjivanje apetita za rizik sa strategijom

STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija

VIZIJA Šta želimo da postanemo?

STRATEGFIJSKA ANALIZA Kontekst i pozicija

MISIJA Zašto postojimo?

CILJEVI

Zadovoljni vlasnici

Lojalni kupci

Efikasna organizacija

Motivisani i obučeni zaposleni

Strategijski menadžment

56

Strategija je u centru procesa menadžmenta

Četiri elementa tzv. “preduzeća vodjenog strategijom”:

1.Strategija:

BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira

2.Fokus:

BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom

3.Povezivanje:

BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca

4.Transformacija: Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u dobitak i stvorenu vrednost.

57

Strategijski kontroling

OPERACIJE Inputi (resursi)

Outputi (rezultati)

BUDŽET

Resursi Izveštaji Petlja upravljanja operacijama

BSC

STRATEGIJA

Povezivanje strategije i budžeta

Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje

Inoviranje strategije

Testiranje hipoteza

Petlja strategijskog učenja

58

Strategijski kontroling pomoću BsC

STRATEGIJA Poslovna

ideja

Akcije i ključni

indikatori performansi

1 Strategijske inicijative

2 Ciljevi /merila/ prekretnice

3 Dnevne odluke

Biznis plan 2 godina

Strategija

Budžet 1 godina Proces menadžmenta

KPI

Strategijski kontroling

Analiza jaza

Kotrljajući Plan

59

Konvencionalan menadžment

MENADŽMENT Vodjenje

Kontrola

Planiranje

Organizovanje

Alokacija resursa i Budžetiranje

60

Strategijski menadžment

BSC/SEM Sistem

kompenzacija

Operativno donošenje

odluka

Strategija, Biznis plan, Projekti i

Alokacija resursa

Merenje performansi

Izveštavanje (menadžersko, finansijsko, i proizvodno)

61

Strategijski finansijski menadžment

STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT

Sistem kompenzacija

Ispuštanje vrednosti

Strategija i projekti

Biznis plan

Merenje performansi i up.rizikom

Misija, sistem

vrednosti, vizija