0

Poslovna strategija 1. Strategija u procesu strategijskog

menadžmenta(Prof. D.Djuričin, 6h) a. Okruženje b. Formulisanje strategije c. Uloga KPI 2.Vrednovanje strategije pomoću

VBM (Prof. Dj.Kaličanin, 9h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. D. Djuričin, 3h) 4. Rizik i tržište kao elementi

strategije (Prof. D. Lončar, 9h) 5. Implementacija strategije pomoću

ERP (Prof. D. Djuričin, 3h)

Formulisanje strategije Prof. D. Djuričin

2

Značaj strategije? Suštinu modernog biznisa čini formulisanje adekvatne strategije i njeno “prevodjenje u akciju” najmanje iz dva razloga:

1. Okruženje je složeno i promenljivo Teško se sagledavaju trendovi, a još teže prekretnice i njihovi mogući efekti

2. Preduzeće je veliko i diversifikovano Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju zbog:

• Tzv. “funkcionalnih silosi”

• Hijerarhijske distance

Da bi opstalo i prosperiralo u novoj situaciji, preduzeće treba da razvije nov koncept strategijskog menadžmenta:

Organizacija vodjena strategegijom (Strategy-Focused Organization, Kaplan & Norton)

Integracija zaposlenih preko ciljeva (tranzicija Management By Objectives u BsC vodjenu strategiju)

3

Ekonomska teorija vs. Poslovna ekonomija Ekonomska teorija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom modela:

Model, kao apstrakcija realnosti, bazira na pravilu ceteris paribus (pod ostalim nepromenjenim uslovima) Model sadrži obično četiri elementa:

1. Donosioce odluka 2. Ciljeve 3. Moguće izbore 4. Odnos izmedju ciljeva i izbora

Poslovna ekonomija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom „analize slučajeva“

Dominira holistički pristup: Inicijativa odozdo Princip „jedinstvene raznolikosti“

Glavni rezultati: Identifikovanje bitnih fenomena Identifiokovanje konteksta preko strukture faktora koji utiču na

fenomen Identifikovanje ključnih indikatora uspeha

4

Oba pristupa imaju mane Ekonomski modeli simplifikuju realnost

Svode realnost samo na odnose koji se mogu matematički formalizovati Za ostalo važi pravilo ceteris paribus

Studije slučajeva se koncentrišu na sagledavanje kompleksnosti pojedinačnog slučaja

Zbog raznolikosti strukture svake organizacije, studije slučajeva se teško mogu upotrebiti za uopštavanje „ne vide šumu od drveća“

5

Pristup u Ekonomskoj teoriji 1. Šta je osnovna delatnost preduzeća, šta je strukturni

portfolio i kolika je optimalna veličina? • Pozicioniranje preduzeća u smislu barijera u okviru kojih se

nalazi biznis 1. Horizontalne 2. Vetikalne 3. Korporativne

• Barijere utiču na prosečne troškove 2. Kakva je grana u kojoj preduzeće funkcioniše?

• Kako trendovi razvoja tražnje i stepen koncentracije utiču na prosečnu profitabilnost?

3. Na čemu bazira konkurentska prednost? Pozicioniranje pojedinačnog preduzeća u grani i granske dinamike Pozicija je statički koncept u smislu konkurisanja na bazi niskih

troškova i/ili stepena diferenciranosti što omogućava postizanje tzv. „premijske cene“

Granska dinamika govori o preovladjujućem načinu privlačenja resursa i kompetencija kako bi se odgovorilo na trendove razvoja

6

Pristup u Ekonomskoj teoriji (nastavak) 4. Kako se preduzeće organizuje iznutra kao sistem?

Koji se resursi koriste u poslovnom procesu? Koje se informacije koriste za odluke? Kako se integrišu ciljevi pojedinaca sa ciljevima organizacije?

5. Problem sa ovakvim rezonovanjem je u tome što model, da bi bio deskripcija realnosti, mora da bazira na pravilu „ceteris paribus“ (pod nepromenljivim ostalim uslovima)

Na primer, ukoliko poraste ponuda novca, kada su svi ostali faktori konstantni, može se očekivati pad kamata koji blagorodno deluje na ekspanziju biznisa Nema odgovora na pitanje šta se dešava ukoliko je tražnja

saturirana?

7

Pristup u Poslovnoj ekonomiji Svako preduzeće je izuzetno složen fenomen koga čine različita: 1. Tržišta 2. Tehnologije 3. Ljudi 4. Konkurenti

Posledično, osnovni metod bazira na studijama slučajeva (case study) kako bi se definisali „principi“ (ili pravila ponašanja)

Zatim se pravila ponašanja testiraju u konkretnom kontekstu

8

Evolucija doktrine u poslovnoj ekonomiji

1.INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) “Strategy and Structure”

Strategija utiče na strukturu i vice versa

2.GRANSKI KONTEKST K. Andraws (1960) Grana je okvir za ispoljavanje strategije

3.PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST

M. Porter (1980) “Competitive Strategy”

Koncepti: “5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti” Bazira na Mason-Bain paradigmi u Analizi grane (Industrial Organization)

9

Evolucija doktrine (nastavak 1) 4.UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING

POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution”

Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina

5.KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETENTNOSTI

G. Hamel i C. Prahalad, (1994) “Competing for the Future”

Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetentnosti” Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima

10

Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST DINAMIčKih MOGUĆNOSTI

D. Tesee, (2009) “Dynamic Capabilities and Strategic Management”

Zasnovana na Kirzner-Schumpeter teorije evolucije tehnološke promene Suština strategije je u razvoju tehnologije i biznis modela kojima se ostvaruje konkurentska prednost pomoću aktive koja se ne može imitirati Umesto M. Porter koncepcije “coping with competition” primenjuje se koncepcija “shaping competition itself”

7. KONCEPT ORGANIZACIJE VODJENE STRATEGIJOM R. Kaplan i D. Norton (2009)

„Strategy Focused Organization“ BsC kao upravljački informacioni sistem strategijskog menadžmenta Principi organizacije vodjene strategijom

11

M. Porter: most izmedju pristupa Suština je u identifikovanju „koncepcijskog okvira“ ili „konteksta“ u kome se odvija konkurentska utakmica

Slično prirodnim naukama, koncepcijski okvir čine pravila ponašanja, odnosno, odnosi izmedju fundamentalnih fenomena Uspeh zahteva skladjivanje pravila ponašanja sa uslovima

Ukoliko želite veću profitabilnost, morate imati veće cene i/ili niže troškove

Na cene i troškove utiču: A. Rivalitet predstavljen delovanjem „5 konkurentskih snaga“ B. Organizaciojom („lanac vrednosti) i rasporedom kompetencija na

aktivnosti lanca vrednosti

12

Definicija strategije prema M. Porteru

Originalna ideja vodilja za donošenje odluka Koja kroz dinamički plan igre dodovi do uspostavlja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije

Suština definicije:

Aktivizam koji dovodi do leadership umesto pasivnosti koja dovodi do losership Change management vs. status qua management

Pretpostavlja ostvarivanje tzv. “propozicije vrednosti“ Propozicija vrednosti se odnosi na:

• Kupce (costumer life time value) • Vlasnike (shareholder value)

A dovodi do tzv. “konkurentske prednosti” organizacije Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova

• poznata još i kao “diferentna prednost”

13

Detaljna definicija SERIJA SLOŽENIH INTERAKCIJA IZMEDJU ORGANIZACIJE I NJENOG OKRUŽENJA KOJE OMOGUĆAVAJU: A. POZICIONIRANJE:

Sveobuhvatan uvid u trenutnu poziciju, trendove razvoja i prekretnice

B. REPOZICIONIRANJE KROZ DEFINISANJE IDEJE VODILJE ZA ODLUKE KOJE OMOGUĆAVAJU USPOSTAVLJANJE BALANSA U: Kapitalizaciji šansi Izbegavanju pretnji Pretvaranju pretnji u šanse

C. ODREDJIVANJE PRIORITETNIH INICIJATIVA: Implementacija repoziciniranja

KLJUČNE REČI SU: INTERAKCIJA U globalnoj ekonomiji važnije je sa kim si povezan nego ko si

BALANS (A) izmedju država, (B) izmedju države i preduzeća, (C) izmedju

preduzeća, (D) izmedju preduzeća i drugih subjekata, i (E) izmedju preduzeća i pojedinaca, (F) izmedju pojedinaca

14

Suština strategije Orijentir u kretanju prema ciljevima

Dobra strategija je kao zvezda Severnjača koja navodi moreplovce prema luci nezavisno od vetrova (M. Milisavljević)

Izvesna misterioznost Samo školjke imaju priliku da poznaju same sebe (O. Wilde) Dobra strategija je „sistem“ sa sopstvenim integritetom koji drži elemente u harmoniji

Inovativni karakter: „Imitirati sebe je manje opasno nego imitirati druge. To vodi u sterilnost“ (P.Picasso)

Usidrena misijom, strategija govori o tome: 1. U kom okruženju „igra“ preduzeće 2. Koju igru igra 3. Šta je efekat igre

15

Dva ključna efekta konkurentske pozicije 1. Granski efekat:

Manifestuje se kroz uticaj 5 konkurentskih sila na profitabilnost grane Atraktivne grane i neatraktivne grane Grana suštinski utiče na profitabilnost preduzeća J. Weltch je prodao 200 biznisa za 11 milijadi US$ i kupio 370

biznisa Ne postoji preduzeće koje može da smanji gravitacionu silu neataktivne grane

2. Kompanijski efekat: Posledica misije koja dovodi do pozitivnih i negativnih reakcija Manifestuje se razlikom izmedju profitabilnosti preduzeća i profitabilnosti grane usled strategije Strategija se odnosi na seriju izbora: Konkurentska prednost Pozicioniranje Diferenciranje Dodavanje vrednosti

16

Aksiomi uspešne strategije 1. Vizija je sidro strategije

• Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri 2. Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju

šansu da stvore vrednost • Diferentna (ili konkurentska) prednost

3. Strategija pretpostavlja poynavanje prioriteta • Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje

ostvarenje svakog pojedinačnog cilja 4. Vrednost je ograničenje

• Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost

5. Precizna metrika uspeha • Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila

profitabilnosti • KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve

6. Agilnost u implementaciji • Liderstvo je u osnovi svake strategije

17

Organizacija vodjena strategijom

Karakteristike organizacije: Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku Organizacija je tanka i procesna

Menadžment alati: BsC VBM VB ERM

Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu Patente, licence know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima)

Umesto investiranja U materijalnu aktivu I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

18

Industrijska revolucija 4.0 Karakteristike konteksta: 1. Globalni strategijski obuhvat:

Globalizacija, pored izazova, se ipak nastavlja

2. Univerzalna umreženost: Fluidnost okruženja i preduzeća pojačava značaj „disruptivnih inovacija“

3. Scientifikacija biznisa: Konkurentska pozicija bazira na dve vrste amagama: amalgama ICT inovacija i

fizičkih (i bioloških) inovacija kao i amalgama proizvoda i usluga

4. Strategijski kontroling je ključna interna kompetencija: Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva

Uticaj konteksta na (strategijski) menadžment: Strategija nikada nije bila važnija poslovna odluka

Karakteristike utiču na sve faze strategijskog menadžmenta: 1. Strategijsku analizu (PEST; SWOT i sl.)

2. Formulisanje strategije (pomoću BsC)

3. Vrednovanje strategije (pomoću VB ERM)

4. Implementacija strategije (ERP)

19

Šta bitno utiče na uspeh u Industry 4.0

Sreća vs. Strategija Moj odgovor je: strategija „Success depends on the strategist who must match principles with conditions“

Ne samo formulisanje, već, i pre svega, implementacija

10%-30% strategija biva uspešno implementirano Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije)

20

Rezultat uspešne strategije • Trajna konkurentaska prednost usled akumuliranog

liderstva koje ne mogu da dostignu konkurenti

• Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje • „ekonomske rente“ u smislu J. Schumpetera

1. Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda 2. Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti 3. Inovacije koje kreiraju nova tržišta

• Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspešne prethodne strategije

21

Kako strategija dodaje vrednost?

Kupac

Preduzeće

Dobavljač Spremnost da se isporuči

Troškovi

Cena

Spremnost da se plati

Vrednost za dobavljača

Vrednost za kupce

Vrednost za preduzeće

22

Kako strategija dodaje vrednost (nastavak)

Spremnost da se plati

Spremnost da se isporuči

Cena

Troškovi

Front margine

Back margine

Cena

Troškovi

23

Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:

Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije

Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko):

Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini

• PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje

apsolutne konkurentske prednosti • Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i

poređenje 2. Interno:

Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani)

• Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

24

Formulisanje strategije

Formulisanje strategije se vrši na bazi:

1.Strategijske analize

• Apsolutna konkurentska prednost

• Relativna konkurentska prednost

2.Strategijske vizije

• Delatnost, tržišta penetracije, tehnologija, konkurentska prednost

Formulisanje strategije se svodi na tri stvari: 1.Izbor skupa strategijskih ciljeva 2.Formulisanje ideje vodilje za donošenje odluka

3.Definisanje aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

25

Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup

Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: Eliminiše efekat “silosa” Stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management)

Veliki šef

Šef

Ja

Ti

Oni Oni Oni Oni Oni OniOni

OD

oni

oni oni

onioni

oni oni oni oni oni oni

oni

oni oni oni

DO

26

BsC kao MIS strategije

Strategijski obuhvat Strategijski fokus

Konkurentska prednost Sinergetski efekat

STRATEGIJA Dinamički plan

igre

MISIJA Zašto postojimo?

SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo?

VIZIJA Šta želimo?

BsC Formulisanje strategije

Implementacija strategije

27

Prva ideja za BSC u 1992

“Uskladjena lista – merila koja pokreću

performanse”

R. Kaplan & D. Norton

Harvard Business

Review, 1992.

Balanced Scorecard u 1992

28

Razvoj koncepta BSC od 1992 do 2004

29

Prema BsC strategija se formuliše iz 4 perspektive 1. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA:

• Ultimativni finansijski cilj vrednost čine tri pojedinačna cilja:

1. Profitabilnost

2. Rast

3. Kontrola rizika

2. MARKETING PERSPEKTIVA:

• Diferenciranjem strategija treba da obezbedi životnu vrednost za kupca (costumer life time value)

3. PROCESNA PERSPEKTIVA:

• Odredjivanje prioritetnih ciljeva za ključne poslovne procese

4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

• Odredjivanje ciljeva koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i razvoj

30

Kako nas moraju

videti kupci?

Perspektiva kupca

BsC: Osnovna ideja (nastavak)

Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila

vizija?

Razvojna perspektiva

Vizija i strategija

Kako se odnosimo

prema vlasnicima?

Finansijska perspektiva

U čemu, i kako se

spezijalizo-vati?

Interna perspektiva

31

BSC: ciljevi

Profitabilnost

Likvidnost

Tržišna kapitalizacija

Investicije

Finansije Tržišno učešće

Lojalnost kupaca

Marketing intenzivnost

Vrednost pojedinačne transakcije

Marketing

Automatizacije poslovnog procesa

Elektronska trgovina

ERP u lancu vrednosti

Kvalitet

Procesi Istraživanje i razvoj

Poznavanje strategijskih veština

Retenciona stopa zaposlenih

Obuka

Učenje i razvoj

32

BSC: merila performansi

EBIT/EBITDA

Cash-flow (indirektni metod)

Indeks tržišne kapitalizacije

Intenzitet ulaganja

Finansije Apsolutno/Relativno tržišno

učešće

Retenciona stopa

Marketing intenzivnost

Inverzna logistika

Marketing

% automatizacije aktivnosti

E-commerce

% ERP implementacije u lancu vrednosti

6 sigma

Procesi IR intenzitet

Strategijske veštine

Retenciona stopa zaposlenih

Broj dana za obuku

Učenje i razvoj

33

BSC: zadaci

EUR 1,5 miliona; EUR 3,2 miliona

EUR 2,2 miliona (r=5%)

120

20% CAPEX/Sale

Finansije 70%; 4,2

90% (r=12%)

Ulaganja u mrkt. 3% prodaje

< 3% prodaje

Marketing

50 % automatizacije aktivnosti

70 % ERP implementacija

30 % prodaje preko E-commerce

< 1% druge klase (r=50%)

Procesi 20% novih proizvoda

ERP, BSc, Excel

95% retenciona stopa menadzera

> 21 dan

Učenje i razvoj

34

BSC: operativni sistem za menadžment

BsC ZAPRAVO “PRIČA PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA:

Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa

Mogućnost sagledavanja uticaja KPI na opšte performanse

Balans izmedju:

Merila prošlih performansi (finansijska merila)

Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) koji govore o budućim performansama

Suštinu čine pokretači budućih performansi (KPI):

Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

35

Evolucija BsC koncepta

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

INTERNA PERSPEKTIVA

MARKETING

PERSPEKTIVA

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

INTERNA PERSPEKTIVA

MARKETING PERSPEKTIVA

ANALIZA RIZIKA

PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

OD... PREMA … RAST

TRŽIŠTA

36

Vrednovanje strategije

U procesu vrednovanja strategije dolazi do :

Transformacije strategijskih ciljeva u operativne ciljeve pomoću aktivnosti koje se obavljaju na na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni aktivnosti se izražavaju preko ključnih indikatora performansi (KPI) koji predstavljaju vodeće indikatore performansi (lead indicators), most izmedju strategijske analize i operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko povratna sprega izmedju KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je korigovati ciljeve ili predložiti nove aktivnosti

Ključni indikatori performansi:

Finansijski indikatoari Nefinansijski indikatori

37

Vrednovanje strategije (nastavak 1)

Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers)

Faktori koji utiču na KPI “Makro” pokretači

“Mikro” (ili operativni) pokretači

Korisne manipulacije sa ciljevima i KPI:

A. Šablon (template) za granske KPI 1. Tipični strategijski ciljevi

2. Granski KPI

3. Strategijske inicijative

B. Drvo pokretača KPI (KPI driver trees)

Ukazuje na kauzalne odnose izmedju KPI

Analiza osetljivosti moguća

38

Finansijski pokretači vrednosti

Novčani prinos Rast

Kapitalni dobitak Dividende

Slobodan novčani tok

Akcionarska vrednost

39

Akcionarska vrednost: strategijski pristup

Rast prihoda

Neto poslovni

profit

Efikasnost upotrebe

aktive

Ekonomska očekivanja

Akcionarska vrednost

Kapitalni dobitak + dividende

Operativni pokretači vrednosti/troškova

40

Pokretači vrednosti na bazi KPI

PRIHODI

Mikro pokretači vrednosti

Makro pokretači vrednosti

Determinante vrednosti

Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa

PROFITNA STOPA

Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina

POREZI Efektivna poreska struktura

OBRTNA SREDSTVA

Koeficijent obrta Kupci Dobavljači

KAPITALNE INVESTICIJE

Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje

TROŠAK KAPITALA

Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž

GOTOVINA/ PROFIT

POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU

DISKONTNA STOPA

POSLOVNI NOVČANI

TOK

VREDNOST POSLOVNE JEDINICE

41

EVA

Neto prodaja (Net Sale) - Troškovi poslovanja (CoGS) Dobit iz poslovanja (EBIT) - Porezi (Tax) Neto dobit iz poslovanja posle poreza (NOPAT) -___Trošak kapital (Ulož. Kap. × cena kapitala) Dodata ekonomska vrednost (EVA)

EVA® is a registered trademark of Stern Stewart & Co.

42

Odgovor na rizik (Izbegavanje ili koriščenje

Merenje rizika

VB ERM

Omogućava donošenje strategijskih i taktičkih odluka na bazi odnosa rizik-vrednost

Identifikacija rizika

Kvantifikacija

Apetit za rizik

Menadžerske odluke

Strategija, proizvodi, i tržišta

Taktika: ERM Aktivnosti

∆ Vrednost Izloženost rizicima

Un

iver

zum

R

izik

a

Rel

evan

tni

rizi

ci

Ključni Rizici

43

Vrednovanje strategije uzima u obzir sve bitne rizike

VB ERM vrši kvantifikaciju svih relevantne rizika svodeći ih na jedinstven zajednički imenitelj: uticaj na vrednost preduzeća i

pokretače vrednosti (pozicije u BS, P&L i WACC)

Finansijski rizici

Rizici

koji se osiguravaju

Rizici ambicioznih ciljeva

Operativni Rizici

Strategijski

rizici

Rizici standardnih ciljeva

God. n God. 3

Γοδ. ∆ Profitne margine

∆ Prihoda

∆ WC

∆ Troškova

∆ Kredita

∆ Poreza

∆ Potrebnog kapitala

∆ Cene kapitala

VB ERM

∆ Vrednosti

WACC

God. 2 2

God. 1

∆ FCF

44

Implementacija strategije Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije

Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije:

Stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Merenje performansi Biznis model Organizacioni model Model upravljanja

Problem po definiciji: Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije

Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?

Glavni alati: Bsc pod ERP (na primer, My SAP ERP) VB ERM

45

BsC/SM Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative

VB ERM Uskladjivanje apetita za rizik sa strategijom

STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija

VIZIJA Šta želimo da postanemo?

STRATEGFIJSKA ANALIZA Kontekst i pozicija

MISIJA Zašto postojimo?

CILJEVI

Zadovoljni vlasnici

Lojalni kupci

Efikasna organizacija

Motivisani i obučeni zaposleni

Strategijski menadžment

46

Strategijski kontroling pomoću BsC

STRATEGIJA Poslovna

ideja

Akcije i ključni

indikatori performansi

1 Strategijske inicijative

2 Ciljevi /merila/ prekretnice

3 Dnevne odluke

Biznis plan 2 godina

Strategija

Budžet 1 godina Proces menadžmenta

KPI

Strategijski kontroling

Analiza jaza

Kotrljajući Plan

47

Strategijski kontroling

OPERACIJE Inputi (resursi)

Outputi (rezultati)

BUDŽET

Resursi Izveštaji Petlja upravljanja operacijama

BSC

STRATEGIJA

Povezivanje strategije i budžeta

Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje

Inoviranje strategije

Testiranje hipoteza

Petlja strategijskog učenja

48

Konvencionalan menadžment

MENADŽMENT Vodjenje

Kontrola

Planiranje

Organizovanje

Alokacija resursa i Budžetiranje

49

Strategijski menadžment

BSC/SEM Sistem

kompenzacija

Operativno donošenje

odluka

Strategija, Biznis plan, Projekti i

Alokacija resursa

Merenje performansi

Izveštavanje (menadžersko, finansijsko, i proizvodno)

Uloga KPI u formulisanju strategije Prof. D. Djuričin

51

Glavne planske odluke

#0 Vizija Moć sagledavanja buduće pozicije

# 1 Ciljevi

Željena stanja ili nivo aktivnosti kojima se teži

#2 Strategija Ideja vodilja za donošenje taktičkih i operativnih odluka u promenljivim okolnostima na bazi pozicioniranja u budućnosti

#3 Biznis plan Okvir za vodjenje poslovanja u kratkom roku

#4 Investicioni projekat Uvodjenje promene u postojeće aktivnosti i/ili uvodjenje nove aktivnosti

52

Vizija

Definicije: Moć sagledavanja buduće pozicije Mentalna slika na bazi, pronicljivosti, imaginacije, snova, transa ili svega po malo Nešto što predstavlja veliku vrednost za svaku organizaciju pošto je daje orijentaciju u kretanju

Oblici vizije:

Anticipirana pozicija Predstava Primeri i objašnjenja Analogije Reči koje asociraju na vitalnost, agilnost, društvenu odgovornost i sl.

53

Ciljevi • Definicije:

1. Željena stanja 2. Nivo aktivnosti 3. Procenat poboljšanja početnog stanja

• U poslovnom upravljanju ciljevi predstavljaju: – Orijentire u kretanju

• Vrste: 1. Otvoreni 2. Zatvoreni

• Paralelno sa ciljevima se definišu: – Ciljna funkcija, zadaci, poslovni ciljevi, merila performansi

(PM-performance measures), ključni indikatori uspeha (KPI-key performance indicators), i kritični faktori uspeha (CSF-critical success factors)

54

Ciljevi: konkretizacija vizije

element pod-sistem

sistem

okruženje

ciljevi

55

Merila performanse (PM-performance measures)

• Definicije: Merila uspeha koja govore da li organizacija ima: 1. strategijsku uskladjenost sa situacijom (strategic fit) 2. da koristi svoje mogućnosti, odnosno da nije neadekvatno

vođena (mismanagement) Pored finansijskih, obuhvataju i druga merila performansi: Računovodstvo evidentira samo finansijske transakcije Druga merila performansi su vanbilansna merila koja nisu povezana sa finansijskim transakcijama (portfolio biznisa, portfolio proizvoda, tehnologija, humani kapital i sl.) Evidentiraju se kao troškovi perioda

• KPI čine osnovu modernog sistema merenja performansi: • Kao i sistema planiranja (BsC/BP)

56

Strategijske, taktičke i operativne performanse

1 2 3 4

Performanse

Vreme

Operativne Taktičke

Strategijske

57

Jednostavna finansijska merila performansi

Naziv merila Formula MERILA LIKVIDNOSTI Racio tekuće (opšte) likvidnosti Obrtna sredstva/Kratkoročne obaveze Racio ubrzane likvidnosti Obrtna sredstva-zalihe/Kratkoročne obaveze

Neto obrtna sredstva (neto obrtni kapital) Obrtna sredstva-Kratkoročne obaveze (Dugoročni izvori-Stalna imovina)

Slobodan novčani tok NNT iz poslovne aktivnosti- Neto investicije MERILA POSLOVNE AKTIVNOSTI Koeficijent obrta zaliha materijala Troškovi materijala/Prosečni saldo zaliha materijala Dani vezivanja zaliha materijala 365/Koeficijent obrta zaliha materijala Koeficijent obrta zaliha robe Prihodi od prodaje robe/Prosečni saldo zaliha robe Dani vezivanja zaliha robe 365/Koeficijent obrta zaliha robe Koeficijent obrta potraživanja Prihodi od prodaje/prosečni saldo potraživanja Prosečno vreme naplate potraživanja 365/Koeficijent obrta potraživanja Koeficijent obrta obaveza prema dobavljačima Ukupna nabavka/Prosečni saldo dobavljača MERILA FINANSIJSKE STRUKTURE Racio duga (ili zaduženosti) Ukupne obaveze/Ukupna imovina Racio samofinansiranja Sopstveni kapital/Ukupna imovina Odnos duga i sopstvenog kapitala Ukupne obaveze/Sopstveni kapital Odnos kamatonosnog duga i sopstvenog kapitala

(Kratkoročni krediti+dugoročni krediti+deo dugoročnih kredita dospeo na naplatu)/Sopstveni kapital

Pokriće troškova kamata Poslovni dobitak/Troškovi kamata MERILA PROFITABILNOSTI (%) Stopa EBIT (ili EBIT marža) Poslovni dobitak/Poslovi prihodi Stopa EBITDA Poslovni dobitak+amortizacija/Poslovni prihodi Stopa neto profita Neto dobitak/Poslovni prihodi

Prinos na ukupnu imovinu (ROA) Neto dobitak + troškovi kamata(1-stopa poreza)/ Prosečno stanje imovine

Prinos na sopstveni kapital (ROE) Neto dobitak/Prosečno stanje sopstvenog kapitala

58

Cena koštanja

Troškovi prodaje

Administrativni troškovi

Gotovina

Potraživanja

Zalihe

Utržive HoV

Ostalo

Zemljište

Građevinski objekti

Oprema

Ukupni prihodi

Ukupni troškovi

-

Neto profit

Ukupan prihod

÷

Ukupan prihod

Ukupna aktiva

÷

Profitna stopa

Obrt aktive

Prinos na ulaganja X

Tekuća aktiva

Trajna aktiva

+

Du Pont formula

59

Prelomna tačka

PRIHODI I TROŠKOVI

(u milionima)

BROJ PROIZVEDENIH I PRODATIH JEDINICA (u milionima)

GUBITAK

PROFIT

60

Z-score

Altman (1968) Z-score = 0,012 X1+ 0,014 X2+ 0,033 X3+ 0,006 X4 + 0,999 X5

Gde su:

X1 = neto obrtni kapital /ukupna imovina X2 = neraspodeljeni dobitak /ukupna imovina X3 = dobitak pre kamata i poreza /ukupna imovina X4 = tržišna vrednost sopstvenog kapitala / knjigov. vrednost ukupnih obaveza X5 = prihodi od prodaje / ukupna imovina

Altman (2005) Z”-score = EM-score = 6,56 X1+ 3,26 X2 + 6,72 X3+ 1,05 X4 + 3,25

61

EM-score i kreditni rejting

EM-score Kreditni rejting Zona

kriterijum >8,15 AAA

SIG

UR

NA

ZO

NA

7,60 - 8,15 AA+ 7,30 - 7,60 AA 7,00 - 7,30 AA- 6,85 - 7,00 A+ 6,65 - 6,85 A 6,40 - 6,65 A- 6,25 - 6,40 BBB+ 5,85 -6,25 BBB 5,65 - 5,85 BBB-

SIV

A Z

ON

A

5,25 - 5,65 BB+ 4,95 - 5,25 BB 4,75 - 4,95 BB- 4,50 - 4,75 B+ 4,15 -4,50 B 3,75 - 4,15 B-

CR

VEN

A Z

ON

A

3,20 - 3,75 CCC+ 2,50 - 3,20 CCC 1,75 - 2,50 CCC-

<1,75 D

62

KPI • Definicije:

Faktori koji ukazuju da se organizacija kreće ka ispunjenju svojih namera Nisu samo finansijske (ili strategijske) performanse, već i performase koje koje deluju na njih (ili finkcionalne performanse) Dobijaju se algebarskim kombinovanjem osnovnih podataka

• Primeri KPI koji indirektno deluju na finansijske

performanse: • Biznis model usmeren na potrebe klijenata • Inovativnost • Izbor najboljih ljudi • Fokus u projektovodjenu na troškove, vreme i NSV

63

CSF • Definicije:

Faktori koji bitno utiču na uspeh organizacije

• Vrste: 1. Pokretači vrednosti (faktori koji povećavaju prilive gotovine)

i pokretači troškova (faktori koji povećavaju odlive gotovine) 2. Granski, strategijski CSF (nivo holdinga) i taktički (nivo

SBU/SFU)

Primeri: • Granski (tržišno učešće, snaga brenda) • Strategijski (FCF, ТSV) • Taktički-SBU (tehnologija, blizina tržištu) • Taktički-SFJ (digitalizacija, integracija)

64

Warren Buffet CSF

Berkshire Hathaway u peroidu 1994/2004: CAGR=18% Kredit rejting AAA

CSF: 1. Investicije, pre svega, dugoročne 2. U strukturnom portfoliju samo biznisi za koje preduzeće ima

ključnu i/ili evolutivnu kompetentnost 3. Ultimativni cilj preduzeća je FCF

FCF govori o mogućnosti oslonca na sopstvene mogućnosti u finansiranju investicija

Porfit je iluzija za razliku od novčanog toka koji je činjenica koja onemogućava „kreativno računovodstvo“ i „kuvanje knjiga“

65

Odnos planskih odluka

66

Korišćenje CSF za identifikovanje KPI u SBU

67

Korišćenje CSF za identifikovanje KPI preduzeća

68

KPI: Vrste i značaj Vrste: 1. Strategijski KPI:

Bitni za strategijski portfolio biznisa Predstavljaju finansijske pokretače vrednosti

2. Funkcionalni KPI: Bitni za SBU/SFU Predstavljaju operativne pokretače vrednosti

Upotreba: 1. Sistem planiraja:

Strategija preduzeća, biznisa i funkcija na bazi BsC BP (pojedinačni i konsolidovani)

2. Sistem mrerenja uspeha (ili performansi): Katalog KPI

3. Sistem nagrađivanja: Banka bonusa

69

Proces dobijanja kataloga KPI Produbljavanje (drill down)

Group total

Market

Divizija, SBU proizvod, kanal

Tržište

Metalac

Segment, proizvod,

kanal

Zemlje

Tržište

Spoljno produbljivanje

Unutrašnje produbljavanje

70

Granulacija podataka i KPI katalog

KPI Mogući KPI

Korišćeni KPI %

Strategijski 64 28 44 %

Funkcionalni 1 90 5 3 28%

Σ 2 54 81 32%

Strateg. analiza Finansije Računovodstvo Marketing

Nabavka Proizvodnja Ulazna logistika Kvalitet

IiR IT Ljudski resursi Izvozna logistika

Drill Down 158

Funkcionalni KPI

Podaci upravljačkog/finansijskog računovodstva za obračun KPI

64

Strategijski KPI

71

Kratka lista KPI P

/L

key

fig

ure

s

Bal

ance

sh

eet

key

fig

ure

s

Cas

h f

low

key

fig

ure

s

Vol

um

e

– n

um

ber

of

un

its

sold

Net

rev

enu

e

(sel

l in

an

d s

ell-

out)

Like

-for

-lik

e n

et

reve

nu

e (a

nd

cov

erag

e)

Ave

rag

e re

ven

ue

per

P

OS

Nu

mb

er o

f st

ore

open

ing

s

Nu

mb

er o

f st

ore

clos

ing

s

Nu

mb

er o

f u

pg

rad

es/

d

own

gra

des

NP

L sh

are

of n

et

reve

nu

e (s

ell i

n)

Pro

du

ct c

ateg

orie

s’

shar

e of

net

rev

enu

e

Inve

nto

ry %

of

rev

Ave

rag

e sa

les

pri

ce p

er

un

it

Ag

ing

rec

eiva

ble

s p

erce

nta

ge

of r

even

ue

Trad

e w

orki

ng

cap

ital

in

per

cen

tag

e of

net

re

ven

ue

FCF

NIB

D

RO

IC

Tota

l n

um

ber

of

FTEs

Un

hed

ged

gro

ss m

arg

in

per

cen

tag

e

Preduzeće x x x x x x x x x x x

SBU

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Tržište x x x x x x x x x x x x x x x

72

KPI Katalog Proces

KPI katalo

g

Strategijski audit poslovanja

Mapa vrednosti

Strategijski KPI

Faza 1: Top - down

Funkcionalni KPI

Uticaj KPI na performanse

Sistem merenja performansi

Faza 2: Bottom - up

• Kriterijumi selekcije:

Doprinos strategiji preduzeća

1 Izbalansiran uticaj na vrednost

2

Bitan uticaj na vrednost

3 Relevantnost za veći broj organizacionih delova

4

73

KPI Katalog (bottom-up)

1. Analiza postojećeg sistema merenja performansi: Relevantnost, dostupnost, konzistentnost, tajming, mogućnost primene Granularnost informacija za akciju

2. Analiza uticaja KPI na performanse

Sagledivost odsupanja u odnosu na budžet i na projekcije

3. Odredjivanje operativnih KPI Način obračuna Odgovor na ključne izazove

74

KPI katalog (top down)

1. Strategijski audit poslovanja: Identifikovati glavnih finansijskih KPI na bazi poređenja u grani, sa liderom i sa neposrednim konkurentom

2. Identifikovanje mape vrednosti konkretnog biznisa:

Identifikovanje veze izmedju pokretača vrednosti i finansijskih KPI

3. Odredjivanje strategijskih KPI:

KPI koji suštinski utiču na performanse Jedna organizaciona celina mora imati bar jedan KPI Primena na veći broj organizacionih jedinica

75

Definisanje KPI 1. Glavni atributi:

a. Ime b. Definicija c. Cilj d. Odgovorno lice e. Obračun f. Jedinica mere

2. Komandna tabla: a. Period za koji važi b. Osnovna vrednost c. Donja granica d. Frekvencija izveštavanja e. Sastanci na kojima je predmet diskusije

76

Definisanje KPI (nastavak 1) 3. Sistemi i izvori podataka:

a. Podaci b. Izvori c. Način na koji sistem obračunava konkretan podatak d. Validacija podatka

4. Jazovi u implementaciji: a. Raspoloživost u realnom vremenu b. Problemi u tumačenju

5. Administriranje: a. Uticajne osobe b. Uticaj na merilo performansi c. Druge informacije d. Odnosi sa drugim KPI

77

Odgovornost za KPI

R – Responsible: Function(s) whose efforts contribute to the KPI; multiple functions can be responsible

A – Accountable: Function that owns and is ultimately answerable for delivering performance against the KPI. Also approves any changes or updates to the KPI documentation

S – Supported: Function(s) or resources that may be assigned or needed to do KPI related tasks

C – Consulted: Function(s) whose input is sought regarding the KPIs; two-way communication

I – Informed: Function(s) that are kept up-to-date on changes and publication of the KPIs; one-way communication

Finance Marketing Merch Merch Planning Operations Strategy

Sessions

Demand Sales

Instocks

Web Driven Store Sales

EBIT Contribution Margin

Net Sales

Conversion Rate

Average Order Size

Contribution/ Session

Ship Expense Rate

Operations Expense Rate

Inventory Turnover

Capacity Utilization

Demand Forecast Accuracy

Net Revenue

Guest Satisfaction

Ship Margin

On Time Delivery %

Site Monetization

Marketing Expense Rate

1stTi

er (9

)2nd

Tier

(8)

3rdTi

er (5

)

M2

M5

R1

R4

R6

R5

R8

M1

R2

R3

R7

R9

A1

A3 A2

M4

M6

M7

E1

E2

M3

78

Primer za KPI

Actuals Forecast Plan/Goal LY

R2 Net Sales 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0A3 Inventory Turnover 4.0 4.0 4.0 4.0R3 Net Revenue 4.0 3.9 4.0 4.0 4.0M1a Contribution Margin Rate 3.9 3.7 4.0 4.0 4.0R8 Demand Sales 3.9 4.0 3.5 4.0M7 Ship Expense Rate 3.9 3.7 4.0 4.0 4.0M1 Contribution Margin 3.8 3.5 4.0 4.0 4.0R1 Contribution / Session 3.8 4.0 3.0 4.0R7 Average Order Size 3.8 4.0 3.0 4.0R4 Sessions 3.7 3.5 3.5 4.0M4 Ship Margin 3.7 3.5 4.0 4.0 3.5R5 Conversion Rate 3.6 4.0 2.0 4.0E1 Guest Contact Rate 3.4 3.5 3.0 3.5M3 Supply Chain Expense Rate 3.3 3.0 3.5 3.5 3.5M2 EBIT 3.3 3.0 3.3 3.3 3.5R6 Marketing Expense Rate 3.1 3.7 2.5 2.5 3.0

A1 Instocks 3.4 4.0 1.0 4.0M5 Demand Sales Forecast Variance 2.6 3.5 0.0 3.0A2 Capacity Utilization at Peak 2.3 2.7 1.5

R10 SKU Productivity 1.4 1.8 0.0 1.5 1.8R9 Site Monetization 1.3 1.5 1.5 3.5 0.0R11 Rebuy Rate 1.3 1.3 1.3 1.3R12 Active SKU Count 1.2 1.5 0.0 1.5E2 Web Influenced Store Sales 0.6 1.5 0.0 0.0M6 Percent On Time Delivery 0.0 0.0 0.0 0.0

Green: 3.25 Yellow: 2 Red: 0Readiness Rating (Equal to or greater than the following values)

Release 1 — 4 Weeks Out

Release 2 — 8 Weeks Out

Future Release as Available

MetricReadiness

Score

Components Readiness

Gap •Define new data field •Forecast currently stored manually •Available on Tuesdays

Gap •Define new data field •Available on Wednesdays

2

3

4

1

79

Mapa vrednosti (opšti slučaj)

80

Konkretna mapa vrednosti Shareholder Value

Expectations Revenue Growth Operating Margin Asset Efficiency

Inventory

Improve inventory efficiency

Optimise DC inventory

levels

Optimise POS inventory

levels

External factors

Monitor pricing of raw

materials and FX

Monitor competitor positioning

Receivables and payables

Improve debtors

payments

Improve receivables and

payables efficiency

Optimise payment terms

Company strengths

Strengthen strategic execution

Improve execution

capabilities

Improve managerial and

governance effectiveness

Increase budgeting accuracy

Expand partnership collaboration

Utilise people talent

Improve image/brand

Enhance image

Build brand

Avg. revenue per store

Product optimisation

Increase footfall

Enhance in-store

promotions

Improve product mix

Increase conversion

Strengthen brand

perception

Optimise store location and

network

Increase basket value

Improve cross-sell

Pricing optimisation

Improve sales campaigning

Enhance staff skills

Expand loyalty programmes

Increase wholesale

sell-in

Enable faster sell-through

Optimise margin

structure

Improve corporation and service

Network

Add new channels

Optimise store network

Engage 3rd party

distributors

Expand existing channels

Forward integration

Accommo-date store upgrades

SG&A

Improve market efficiency

Enhance order fulfilment and

billing

Improve marketing

effectiveness

Improve customer sales

and service

Improve corporate/

shared services efficiency

Ensure strategic

alignment and follow-up

Enhance back-office

effectiveness

Enhance back-office

effectiveness

Property, plant & equipment

Improve PP&E efficiency

Improve capacity

utilisation

Income taxes

Improve income tax efficiency

Optimise capital

structure

Decrease effective tax rate

COGS

Renegotiate vendor

contracts

Product development

efficiency

Improve development and

production efficiency

Improve logistics and service prov.

efficiency

Productivity efficiency

Optimise transportation

Improve vendor

development/ selection

Improve merchandising

efficiency

Optimise use of merchandising

Trade marketing

optimisation

DC mgmt and inventory

optimisation

81

Kratka lista KPI primenjena na Mapu vrednosti

External factors SG&A

Property, plant and equipment

Income taxes Network

• Number of store openings/ closings

• Number of store upgrades/ downgrades

COGS

• Share of net revenue of

• new collections launched

Inventory

• Inventory % of rev

Receivables and payables

• Aging receivables as % of net revenue

Avg. revenue per store

• Like-for-like net revenue

• Product categories’ share of net revenue

• Average price per unit

Shareholder Value

Expectations Revenue Growth Operating Margin Asset Efficiency • Volume – number of units sold

• Net revenue (sell-out)

• FCF

• Unhedged gross margin %

• OWC as % of net revenue

• EBITDA %

• ROIC in %

• NIBD • Gross profit margin • Net revenue (external revenue)

Company strengths

• Total number of FTEs

• Unhedged gross margin

82

Raspored KPI u mapi vrednosti

83

Analiza troškova na bazi KPI Pokretači troškova

Troškovi proizvodnje

Fiksni troškovi proizvodnje

Varijabilni troškovi

Materijali za pakovanje

Učešće sirovina

Sirovine

Učešće materijala za pakovanje

Na bazi troškova nabavke

Direktni troškovi materijala

Direktni troškovi pakovanja

Troškovi goriva

Troškovi administracije

Troškovi rada

Troškovi energije

Troškovi održavanja

84

Analiza strukture troškova na bazi KPI

85

Analiza ostvarenja BP na bazi KPI

86

64 strategijska KPI

87

Analiza troškova na bazi KPI Pokretači troškova

Troškovi proizvodnje

Fiksni troškovi proizvodnje

Varijabilni troškovi

Materijali za pakovanje

Učešće sirovina

Sirovine

Učešće materijala za pakovanje

Na bazi troškova nabavke

Direktni troškovi materijala

Direktni troškovi pakovanja

Troškovi goriva

Troškovi administracije

Troškovi rada

Troškovi energije

Troškovi održavanja

88

Analiza strukture troškova na bazi KPI