Planiranje u menadzmentu

Seminarski radPlaniranje u menadžmentu

Sadržaj

1. Uvod.........................................................................................................2

2. Proces planiranja.................................................................................3

2.1. Podela ciljeva.................................................................................6

2.2. Cilj tržišnog karaktera................................................................9

2.3. Strategija kao sistem................................................................11

3. Zaključak..............................................................................................15

Literatura...................................................................................................16

1


1. Uvod

Planiranje predstavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti - organizovanja, vođenja i kontrolisanja koje zavise od izrađenih planova. Ako su ti planovi nedorečeni i nejasni, zaposleni neće znati šta se od njih očekuje.

Planovi strukturišu aktivnosti kompanije i usredsređuju ih na viziju i ciljeva organizacije. Planiranje postavlja standarde i predstavlja standarde za ostale faze menadžment procesa.

Savremeni menadžment napušta tradicionalni i klasičan pristup planiranja i njegovu funkciju u rukovodjenju posmatra na dmgačijim osnovama. Danas je uglavnom iskristalisan stav da stretegijsko planiranje može da uguši, pa i da uništi funkciju marketinga i da je sposobnost strategijskog menadžmenta da uvidi ove tendencije bitna poslovna i razvojna komponenta savremenog menadžerstva.

Imajući u vidu fluidnost savremenog, a naročito budučeg tržišta, a u cilju smanjenja neizvesnosti budučnosti organizacije, potrebno je ukazati na nekoliko neospomih i spoznatih činjenica i pravila:

Planiranje, odnosno službe koje se bave bilo kojim nivoima planiranja, nastoje da ukažu i dokaža da je predvidjanje i utvrdjivanje budućih trendova osnova svakog rukovodjenja. "Bez vrhunskog predvidjanja, nema ni vrhunskih rezultata" ističu menadžeri planskih službi.

2


Navedeno pravilo je potvrdila praksa. Brze promene su reatoost savremenog biznisa, a neizvesnost pratečl elemenat budučeg menadžmenta. Predvideti budućnost i pripremiti kompaniju da spremno dočeka nastupajuće događaje je najveća sposobnost menadžera.

2. Proces planiranja

Planiranje, kao proces, je menadžerska funkcija kojom se određuje efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa organizacije. Pod određivanjem se podrazumeva da menadžer ima izbor od nekoliko alternativnih rešenja. Menadžerova odluka ili izbor jednog od mogućih alternativnih rešenja ima, kao posledicu, sistem planova koji vode i integrišu aktivnosti ljudi u okviru organizacije.

Planiranje, naravno, postoji već vekovima, a planiranjem budućnosti organizacije menadžeri se bave već duže vreme. Za vlasnika ili menadžera neke poslovne kompanije gledanje unapred da bi se pronašli načini da bi se preživelo i napredovalo, ili da bi se izbegao neuspeh, oduvek je bio instiktivni refleks. Međutim, planiranje mora da bude nešto više od refleksne akcije. Ono mora biti svestan, racionalni proces ako menadžer želi da bude spreman za ono što ce se dogoditi u budućnosti.

Mintzberg smatra da je planiranje:- razmišljanje o budućnosti- kontrpla budućnosti- proces donošenja odluka- integralm proces donošenja odluka

3


- formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka

Ackoff planiranje definiše kao pdređivanje željene budućnosti i traženje efektivnih načina kako da se oni ostvare. Prema tome planovi se dele:

1. Strateške planove2. Operativne planove

Operativni planovi se dele na: - Dugoročne- Srdnjoročne- Kratkoročne

Da bi proces planiranja, kao prva faza procesa

menadžmenta, bio uspešan kompanija mora da ima viziju razvoja, misiju koju ostvaruje, ciljeve i strategiju. Bez vizije, misije, ciljeva i strategije proces planiranjaje čisto lutanje, odnosno traženje puta u mrklom mraku. Istinska suština veštine lidera je da jasno formuliše viziju, misiju i postavi ciljeve. H. Haas i B. Temerkin su mišljenja da "Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Plan strategijaje kako to postižemo".

Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reakcije na prepoznate probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla. Vizija treba da poseduje inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije, kako bi je članovi kolektiva prihvatili i radili na njenoj realizaciji. Hax i Majluf navode da viziju kompanije uglavnom daju CEO (generalni menadžeri). Vizija data od njih obično obuhvata sledeće odrednice:

4


1. Korporativnu svrhu, poslovni okvir i konkurentno liderstvo.

2. Predviđanje okvira regulisanja povezanosti između kompanije i primamih stejkholdera (zaposlenih, potrošača, akcionara, dobavljača i zajednica sa kojima kompanija sarađuje).

3. Formulisanje širokih ciljeva performansi firme, iskazanih kroz rast i profitabilnost.

Može se zaključiti da vizija predstavlja "ono što može biti", nov način reagovanja na razvojne probleme, i najopštiji iskaz nameravanih pravaca razvoja koji deluju izazovno i inspirativno kako na interne stejkholdere (zaposlene, akcionare, vlasnike, menadžere, sindikate), koji se označavaju kao insajderi (insiders), tako i na eksterne stejkholdere (kupce, birače, dobavljače, banke, konkurenciju, vladu: lokalnu i centralnu, lokalnu zajednicu, i sl.), koji se označavaju i kao autsajderi (outsiders).

5


Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao sto su kvalitet, društvena odgovomost i sl.). Određivanju i definisanju misije organizacije autori posmatraju različito. Tako na primer I. Ansoff E. I McDonnell smatraju da misija preduzeća predstavlja "listu aspiracija (težnji)uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)". G. Johnson i K. Scholes su mišljenja daje misija kompanije najopštija vrsta cilja i da se može izraziti preko društvenog i privrednog smisla njenog poslovanja (raison d'etre". I, konačno, S. C. Certo i J. P. Peter tvrde daje organizaciona misija svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje".

Misija organizacije je "ono što želimo da bude". Ona produbljuje i specifikuje viziju i stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:

- proizvod/usluge kompanije,- tržište,- tehnologije (alati, mašine, materijali, fehnike

iprocesi koji se koriste uproizvodnjioizvoda i usluge),

- ciljeve kompanije - opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost,

- filozofija kompanije (vera, vrednosti, kulture),- sopstveni koncept kompanije (Company self-

koncept), koji predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procene njene slabosti, snage, šanse i pretnje iz okruženja

- javni imidž (public image)

Predviđati kako će novo društvo biti, vrlo je nezahvalno i rizično, ali svi su izgledi da će novo društvo biti društvo znanja. Novo, postkapitalističko društvo, kako ga je označio P. Draker, izvesno je, imace znanje kao glavni razvojni resurs. To znači da će novo društvo biti društvo organizacija. Nove

6


vrednosti sve više ce se stvarati "inovacijom" i "produktivnošču", a i jedno i drugo su primene znanja na rad. Veliki pomak ka stvaranju inovativne organizacije, koja podrazumeva otvorenost i blagovremenu reagibilnost na promene iz ekstemog okruženja, i inovaciju kao "kreativnu destrukciju", ima sve veće i veće znanje. "Reprezentativan proizvod 80-ih je poluprovodnički čip, u čijim troškovima proizvodnje, sirovina i energija učestvuje sa manje od 2%. U 90-tim godinama ovog veka takav reprezentativan proizvod će pripadati sferi biotehnologije, u kojem će takođe samo 2% troškova otpadati na materijal i energiju, dok će mnogo veći trošak predstavljati uloženo znanje, smatraju D.P. Kreculj i B. Mašić.

Četiri osnovna razloga važnosti postavke ciljeva su: ciljevi usmeravaju i motivišu ciljevi povećavaju nivo resursa organizacije ciljevi usmeravaju naše planove i odluke (šta je

moj lični cilj) ciljevi nam pomažu da ocenimo naš napredak

(merljivost ciljeva)

2.1. Podela ciljeva

Podele ciljeva su različite. Uobičajene su podele na bazi nivoa organizacije, mogućnosti kvantifikacije, hijerarhijskom nivou, planskom horizontu i nivou društvene odgovornosti.

1. prema nivou organizacije ciljevi se dele na:a) strategijske (na nivou korporacije),b) taktičke (srednji nivo, nivo diviziona ili

poslovnejedinice organizacije), ic) operativne (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar

funkcionalnih jedinica ili biznisdiviziona);

2. prema mogučnosti kvantifikacije ciljevi se dele na:a) opipljive ili kvantitativne-merijive ciljevi (tržišno

učešče, fizički obim, itd), i

7


b) neopipljive ili kvalitativne (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

3. prema hijerarhijskom nivou ciljevi se dele na:a) neposredni ciljevi (goals), ib) posredni ciljevi (objectives);

4. prema planskom horizontu ciljevi se dele na:a) dugoročne,b) srednjoročne, ic) kratkoročne(tekuće);

5. prema nivou društvene odgovornosti, ciljevi se dele na:

a) ekonomski (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita),

b) briga za potrošače,c) briga za zaposlene,d) briga za ekologiju, ie) briga za društvo u najopštijem značenju.

Rodžer Oldcron je mišljenja da su glavni ciljevi kompanije sledeći:

Opstanak, Zadovoljenje potreba potrošača, Rast, Razvoj, Efikasnost, Profit, odnosno ostvarenje profita, Prema istom autoru postoje tri nivoa ciljeva: Opšti cilj, odredenje svrhe postojanja organizacije, Konkretan cilj, preciznije definisanje onoga čemu se

teži, i Kvatifikovan cilj, konkretna veličina koja se želi dostiči.

Piter Draker sugeriše da se razvojno - strategijski ciljevi u poslovanju organizacije postave u sledećih osam ključnih oblasti:

1. Položaj na tržištu:

8


učešče na tržištu, usluge potrošačima, razvoj proizvoda i tržišta;

2. Inovacije: Inovacije na proizvodima i uslugama, Inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima;

3. Produktivnost: Efikasno koriščenje resursa na proizvodnji rezultata;

4. Fizički i finansijski resursi: razvoj izvora finansiranja, efikasno koriščenje finansijskih resursa, razvoj izvora snabdevanja, efikasno koriščenje fizičkih resursa,

5. Profitabilnost: utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena

sredstva kao mera različitih indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.),

profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju

organizacije;

6. Performanse i razvoj menadžera: razvoj menadžera i performansi kroz razvojne

programe i ciljeve, kao mere performansi;

7. Perfomanse i stav radnika: razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne,

specifične mere performansi (ostvarenja);

8. Društvena odgovornost:Odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo.

Najvažniji izazov koji se postavlja pred svakim menadžerom je sposobnost racionalnog definisanja ciljeva. Racionalno definisani ciljevi podrazumevaju:

9


1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju ijacanju menadžerskih veština i vestina drugih zaposlenih;

2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarijivi u prostom i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;

4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.

Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi njihovog ostvarenja.

2.2. Cilj tržišnog karaktera

Cilj tržišnog karaktera je biti potpuno prilagođen, postati poželjan u uslovima koji vladaju na tržištu ljudi. Osobe tržišnog karaktera nemaju čak ni ego (kao što su ga imali ljudi XIX veka).

Jer, oni stalno menjaju svoj ego prema principu: "Ja sam onakav kakvog me želiš"... Ako ih upitate zašto se moraju tako brzo kretati i zašto poslove moraju obavljati najvećom mogučom efikasnošcu, oni ne znaju pravi odgovor,

10


već nude racionalizaciju kao "da se stvori više posla" ili "da bi se kompanija dalje razvijala"... niko od njih nema osecaj identiteta.

Osoba tržišnog karaktera niti voli, niti mrzi te izbegava i dobre i loše osećaje jer oni ometaju glavni cilj tržišnog karaktera: prodaju i razmenu. Zato su njihovi odnosi prema drugima i prema sebi toliko plitki. To može objasniti i činjenicu zašto ih ne brinu opasnosti od nuklearnih i ekoloških katastrofa, iako su im poznati svi elementi koji ukazuju na te opasnosti.

To što ih ne brine opasnost za njihove životejoš se može objasniti pretpostavkom da su vrlo hrabri i nesebični, ali pomanjkanje brigeza njihovu decu i unuke isključuje takvo objašnjenje.

Pomanjkanje brige za svim tim nivoima rezultat je gubitka svih emotivnih veza čak i onih prema "najbližim". Cinjenica je da niko nije blizak ljudima tržišnog karaktera; oni sami sebi nisu bliski, smatra E. From.

Ciljevi japanskog preduzeća1. K.ompanija je biče komeradnik pripada.2. Na ekstemom tržištu moraju biti zadovoljene želje

svih kupaca.3. Unutrašnje performanse kompanije su efikasnost,

troškovi, produktivnost, inventivnost, brzo rešavanje problema.

4. Mogućnost razvoja svakog radnika u toku celog radnog veka.

Kada se primeti da proizvodnja ne ostvamje postavljene ciljeve, u Švedskoj se preduzimaju sledeći koraci:

1. Smanjuje se raspodela vlasnicima akcija.2. Smanjuju se plate top-menadžmentu.3. Smanjuju se plate menadzeriinasrednjeg sloja.

11


4. Smanjuju se isplate i nagrade ža Božič i godišnje odmore.

5. Skraćuje se prekovremeni rad,6. Otpuštaju se privremeno zaposleni.7. Vrši se preraspodela zaposlenih.8. Odlaže se povećanje plata.9. Smanjuju se redovne stimulacije zarada.

Dakle, efikasnost preduzecaje prvenstveno zasnovana na motivaciji zaposlenih, što nije pravilo koje važi samo za Švedsku. Smanjenje ili povećanje troškova proizvodnje i poslovanja i u drugim zemljama Zapadne Evrope, SAD i Japana znatno utiču na povećanje ili smanjenje zarada menadžera uz "malu" razliku. Dok su u SAD menadžeri koji vrše reorganizaciju nagrađeni za svoj rad, u Japanu, pre nego li se pride procesu reorganizacije, menadžeri koji su generisali takvo stanje prvi moraju snositi posledice za fo što se reorganizacija mora obaviti.

Nemački i Japanski model strategije razvoja

Snagu privrede jedne zemlje ne čine samo zidovi i mašine, več i njegovi nematerijalni elementi, koji su mnogo važniji od materijalnih. To najbolje potvrđuje primer Nemačke, koja je 1947. izgubila največi deo materijalnih elemenata svoje moci. Sa druge strane, Engleska je materijalno bila gotovo neoštečena, ali ju je Nemačka stigla i ostavila daleko iza sebe. Kako? Nemačka je krenula putem visokog privrednog rasta pod okupacijom saveznika i uz novi Ustav nakon završenog II svetskog rata. Konzervativna vlada Konrada Adenauera i kasnije Ludviga Erharda je strategiju razvoja orijentisala (1) na slobodno preduzetništvo, koje je bilo osnova i preduslov ambicioznih privrednih ciljeva, (2) na disciplinovanu i sposobnu radnu snagu, uključujući i brojne izbeglice iz bivših nemačkih područja, (3) na pomoč, Maršalov plan i (4) na deflaciju. Zahvaljujući takvoj orijentaciji Nemačka je 60-ih godina uvećala svoj unutrašnji industrijski rast uvodenjemjeftine radne snage iz Italije, Jugoslavije i Turske. Sličnu strategiju

12


obnove imao je i Japan uz napomenu, da je zbog pomanjkanja određenih resursa bio u nepovoljnijem položaju.

Jedan od razloga zašto su Nemačka i Japan uspele ostvariti tako brzu obnovu i ponovo izgraditi privredu tako munjevito nakon razornih ratova leži u tome što su vrednosti potrebne za delotvomo vodenje rata iste one vrednosti koje su potrebne za stvaranje bogatstva (kapitala).

Vrednosti koje su među stanovništvom več bile prisutne jednostavno su bile usmerene prema drugim ciljevima. Svoju današnju superiomost Nemačka i Japan, u prvom redu, mogu da zahvale racionalnom korišćenju nematerijalnih elemenata.

Modeli strategije razvoja Tajvana, Malezije, Singapura

Faktori koji su omogućili stalni rast azijskih zemalja su:1. Politička stabilnost Odgovorana država koja na pravi

način u odnosu na okruženje definiše i poštuje "pravila igre".

2. Konsenzus o nacionalnim projektima za koje je potrebna dugoročna vizija. Mogućnost primene različitih privrednih modela usmerenih ka ubrzanoj industrijalizaciji i prodoru na svetsko tržište.

3.Uloga države Favorizovanje privatnog sektora na čijem se čelu nalaze efikasni menadžeri. Privatni sektor je nosilac krive razvoja i rasta.

4. Razvojna strategija Zajedničko je uspostavljanje srednjoročnih planova, uz povremena usaglašavanja u kojima se prioriteti daju industrijaližaciji.

5.Uspostavljanje odgovarajućeg makroekonomskog poretka.

2.3. Strategija kao sistem

13


Strategija se definiše kao: a) nauka o vođenju vojske, veština ratovanja, kako se postaje "general", b) opšti program koji definiše ciljeve i pomoću koga se oni realizuju i d) način na koji organizacija reaguje na okruženje tokom vremena.

Strategija kompanije oslikava u biti sistem koji je potrebno oblikovati radi postizanja određenih ciljeva, i ne ističe u prvi plan kvantitativne elemente. Zbog toga menadžer strateg ima više i slobode i mašte od planera. On je manje vezan za kvantitativna obeležja strateških i operativnih ciljeva, jer se kvantitativni indikatori razrađuju u procesu planiranja.

Upravo zbog toga što menadžeru strategu nedostaju kvantitativni sadržaji i kvantitativne vrednosti koje kompanija stvara, a koje poseduje menadžer planer, možemo zaključiti da su strategija i dugoročnije planiranje komplementame aktivnosti. Dakle, strateške pretpostavke ne mogu zameniti dugoročno planiranje i obrnuto. Kontinuirani protok informacija između stratega i planera je uslov bez koga kompanija ne može ispuniti postavljenu viziju, misiju i ciljeve.

Kompanija može da primeni jednu od sledećih strategija. Defanzivna strategija je karakteristična za one kompanije koje imaju za cilj da ostvare strateško vodstvo (Leader-ship) kako sa tehničko-tehnološkog, tako i sa tržišnog aspekta, koristeći sva dozvoljena sredstva. Ofanzivna strategija omogučava firmi da bude uvek ispred konkurenta.

Friman smatra da je to moguče ostvariti samo ako su ulaganja kompanije u istraživačko-razvojni rad iznad proseka grane, ukoliko kompanija obezbedi dovoljan broj vlastitih istraživačkih kadrova i vrlo dinamičan informacioni sistem zasnovan na računarima. Ofanzivna strategijaje obeležje istraživačko-intenzivnih firmi. Friman smatra da

14


iskustva velikih i uspešnih kompanija ukazuju da se ofanzivna strategija najefikasnije ostvaruje kada postoji sprega vlastitih i spoljnih naučnih i stručnih ustanova.

Pored toga, na sposobnost kompanije da obezbedi ofanzivne ideje utiče i efikasna dizajnerska služba, dobro organizovana proizvodnja, laboratorijsko-prototipna služba, marketing, te dovoljan broj raspoloživog operativnog kadra koji se može upotrebiti na rešavanje brojnih problema koji nastaju u procesu pripreme i realizacije inovativnih procesa.

Zahtevi koji se odnose na stručnost ne odnose se samo na menadžment firme. Zato Friman smatra daje obezbeđenje ofanzivne strategije moguče samo u slučaju sprovođenja intenzivne edukacije svih kadrova u firmi. Takvim pristupom obezbeđuje se da "organizam dobije kvalitetnu krv" u razvoju i održavanju inovativnih procesa. Defanzivna strategija karakteriše kompanije koje nemaju ambicije da budu prve na tržištu, ali ni zadnje. Ulaganja ovakvih kompanija su na nivou grane i prema Frimanu njima nedostaju vlastiti kapaciteti za razvoj originalnih rešenja, kao i prisniji dodir sa rezultatima fundamentalnih istraživanja. Uspesi ovih kompanija su uglavnom rezultat greške drugih kompanija i takve kompanije se zadovoljavaju da drže korak izaofanzivnih.

Osnovni princip defanzivnog karaktera ideja glasi: Uskoči u igru u pravo vreme, ako vec nisi u stanju da prvi učiniš skok. Brzo aktiviranje je usmereno na one odrednice razvoja čija implementacija mora rezultirati uslugama koje trebaju biti "u najmanju rukujednako dobre" kao što su usluge nastale kao rezultat ofanzivnog karaktera ideja.

Poželjno je da rešenje zasnovana na defanzivnoj strategiji bude savršenije u odnosu na original., pri čemu se koriste određene specifične prednosti kao na primer: jeftiniji izvori sirovina, niži troškovi rada, niže prodajne cene...(azijski "tigrovi i tigriči", Tajvan, Hong Kong, Singapur, Malezija). Takođe značajan uticaj na efikasnost defanzivne

15


strategije imaju razvijene službe dizajna i odgovarajućih obeležja proizvodnog procesa, zahvaljujući kojima je moguće brzo unaprediti proizvod koji se kopira.

Edukacija je i u ovom slučaju obavezna, uz napomenu da ima manji značaj u odnosu na firme koje teže produkciji ofanzivnih ideja. Edukacija kod firmi koje teže produkciji ideja zasnovanih na imitaciji mora biti prvenstveno usmerena na marketing, a posebno na funkciju plasmana, te na ulaganja u razvoj efikasne servisne organizacije.

Strategija zasnovana na motu - ponekad karakteriše firme koje produkuju nove ideje samo u slučajevima kada to izričito zahtevaju potrošači njenih proizvoda ili roditeljska firma. Takve firme ne razvijaju istraživački rad i nemaju dizajnersku službu. Ne prati se tehnološki razvoj, ni razvoj nauke, niti se preduzimaju značajniji istraživački zahvati. Ideje koje se produkuju u takvim firmama namenjene su lokalnom tržištu, a malobrojni stručnjaci koji rade u takvim firmama su iskusan kadar užih specijalnosti. U uslovima brzih i naglih tehnoloških promena veoma veliki procenat firmi, kod kojihje karakter ideja zasnovan na motu - ponekad, propada.

Isak Adižes smatra da razvoj strategije obuhvata:

1. Razvoj svestia) složiti se da postoje problemi,b) da postoji međuzavisnost - mi smo potrebni jedni

drugima da rešimo probleme,c) da se promene ne smeju odlagati.

2. Izgraditi poverenje; pravilo da samo kroz saradnju možemo ostvariti promene.

3. Definisati viziju u kom pravcu treba da se menjamo, iskazano u opštim terminima (na primer: ići na sever, a ne precizno u Pariz).

16


4. Izvršiti strukturne promene odgovornosti.

5. Definisati strategiju "idemo u Pariz promenom voza"

6. Restrukturirati formalna ovlašćenja i upravljačko-informacioni sistem

7. Detaljno restrukturirati sistem nagrađivanja.

Globalno, postoje tri nivoa strategije:- strategija na nivou korporacije: postavlja top-

menadžment da bi se nadgledali interesi i rad organizacije koja ima više tipova poslovanja.

- strategija na nivou poslovne jedinice (vrste poslovanja): bavi se rukovođenjem interesa i rada jednog tipa poslovanja;

- strategija fankcijskog nivoa: strategija odredena specifičnim poslovima određene službe da bi se sprovela strategija poslovnih jedinica.

17


3. Zaključak

Klasična organizacija i rukovodjenje su smatrali da se uspešno može rukovoditi samo na osnovu dobro razradjenih i u praksi sprovedenih planova. Planiranje je bilo rezervisano za posebnu elitu kojoj je često pripisivana magična moč u ostvarenju ciljeva organizacije.

Planiranje je povezivano sa centralizmom, gigantizmom, masovnom proizvodnjom, univerzalnošču itd. Razvijeni kapitalizam je napustio tradicionalno shvatanje planiranja. Sve manje se u prvi plan ističe tradicionalna podela na kratkorocno, srednjeročno ili dugoročno bilansiranje pojedinih ili ukupnih ciljeva. U prvi plan, savremene korporacije ističu razvojnu komponentu planiranja, pa se sve češče koriste pojmovi operativnog, strategijskog ili taktičkog planiranja.

Proces planiranja odvija se na različitim mestima u organizaciji. Strategijsko planiranje odvija se u strukturi top menadžmenta. Operativno planiranje povereno je nižim, tj. operativnim nivoima menadžmenta. Ovo načelno razdvajanje planskih aktivnosti primenjuje se kod jednostavnih i složenih organizacija. U malim organizacijama postoji kraća relacija plan-akcija-rezultat (posledica). Planiranje je inicijalna funkcija menadžmenta. Funkcija izbora ciljeva, politike i programa da se oni ostvare.

Planiranje prethodi organizovanju, vođenju (usmeravanju) i kontroli. Top menadžment ima zadatak da donosi strategijske ciljeve i planove. Srednji menadžerski nivoi donose taktičke, a operativni nivo operativne planove. Misija označava smisao postojanja organizacije i napora koji se čini da hi se to ostvarilo. U njoj su sadržane vrednosti

18


kojima se opravdava pripadnost i odricanje od individualnih "razlika", radi jačanja kolektiviteta i zajedništva. Misija sadrži elemente koji su izazov za onu skalu potreba čija je saturacija na prvom mestu.

Literatura

1. Stefanović Ž., Petković M., Kostić Ž., Janićijević N., Babić V.: Organizacija preduzeća, Beograd, 2000. godina

2. Stefanović Ž.: Menadžment, Kragujevac, 1999. godina

3. Babić M., Stavrić B., Bijelić N.: Organizacija preduzeća, Beograd, 2003.

4. Ahmetagić E.: Organizacija preduzeća, Subotica, 2004.

5. Inić M.: Menadžment, Beograd, 1997. godina

6. Radosavljević Ž.: Teorija, praksa i veština savremnog menadžmenta, Beograd, 1995. godina

7. James C. V. H.: ¨Financial Management and Policy¨, 1990.

19


8. Raičević Božidar i Šuković Danilo: Ekonomske teme, Beograd, 2002. god

9. Džejms A. F. Stoner, Edvard R. Friman, Daniel R. Gilbert, Menadžment, Beograd, 2000. god.

20

Documents

Planiranje u menadzmentu