Informacione Tehnologije u Menadzmentu

Informacione tehnologije za menadžment

Na osnovu: Efraim Turban, Linda Volonino, Information technology for management, Eight Edition (2011)

Prof. Lagumdžija dr. Zlatko, Sarajevo 2015

Upravljanje i mjerenje poslovnih performansi

Šta znači upravljanje performansama? Kako se upravlja performansama?

Pretpostavimo da su ciljevi kompanije povećanje prodaje i unaprijeđenje lojalnosti kupaca.

Prihodi od prodaje su jednostavan kvantitativan pokazatelj nasuport lojalnosti kupaca koja je kvalitativan i teško mjerljiv pokazatelj. Moguće je saznati koliko su kupci kupovali na određeni dan ali nije moguće saznati koliko je kupaca izgubljeno taj dan.


Potrebna su dva fundamentalna zahtjeva da bi mogli upravljati performansama:

•Biti u mogućnosti da mjerimo. Nemoguće je upravljati nečim što se ne može izmjeriti. Dakle, ukoliko ne možemo izmjeriti proces, ne možemo ga upravljati ni kontrolirati. Da bi mjerenje bilo pouzdano mora biti bazirano na činjenicama i/ili vođeno podacima. Sposobnost mjerenja je bolja što su podaci noviji i precizniji.

•Znati da naš indikator mjeri pravu stvar.Nisu sve mjerljive performanse povezane sa željenim rezultatom. Uzmimo razlike između mjerenja prihoda od prodaje (kvantitativna metrika) i lojalnost kupca (kvalitativna metrika). Često je potrebno pronaći surogat kvalitativnih metrika u obliku kvantitativne metrike koja može pouzdano izmjeriti ono što mjerimo. Mjerenje je izazov čak i za kvantitativnu metriku.


Mjerenje performansi zahtjeva:

•Identificiranje najznačajnijih mjera perforamnsi

•Biti u mogućnosti izmjeriti ih tačno

•Odabrati set mjera koji pruža holistički prikaz performansi ukupnog poslovanja

•Identificiranje ko treba da dobije izvještaje i u kojem vremenskom okviru


Proces mjerenja performansi

Mjerenje performansi je ciklični proces koji se odvija u više koraka. Glavni koraci u upravljanju poslovnim performansama su:

•Prvi korak: Odlučivanje o željenom nivou performansi Naime: Šta kompanija želi da ostvari? Takvi ciljevi su odlučeni i postavljeni kao ciljevi bazirani na osnovu organizacijske misije. Također, specifična metrika bi trebala biti postavljena za željene i mjerljive teme performansi kako bi kompanija evaluirala svoj uspjeh


• Drugi korak: Odrediti kako doseći nivoe performansi. Problem je: Kako doći tamo? Ovo je određeno kroz korporativne strategije i specifične kratke, srednje i dugoročne planove.

• Treći korak: Periodično procijeniti gdje se organizacija trenutno nalazi u skladu sa svojim zadacima, ciljevima i mjerenjima. Ovdje je problem naći: Kako radimo? Odgovor se postiže nadgledanjem performansi i usporedbom sa vrijednostima iz prvog koraka.

• Četvrti korak: Usklađivanje performansi i/ili ciljeva. Ukoliko su performanse niske – to jest ukoliko postoji negativni razmak između gdje želimo biti i gdje se nalazimo – potrebno je sprovesti korektivne radnje: Kako smanjiti razmak?


Pritisci poslovne okoline

Poslovna okolina se sastoji od različitih faktora – socijalnih, pravnih, političkih, tehnoloških i ekonomskih.

Faktori poslovne okoline mogu uticati na performanse individua, odjela i čitavih organizacija. Neki faktori kreiraju prepreke, dok drugi koštaju puno novca ili preusmjeravaju napore dalje od biznisa. Novi zakoni i regulacije skoro uvijek uključuju implementaciju novih IS-ova za usklađenost, posebno tijekom prvih godina nakon što stupe na snagu.

Pritisci mogu doći i od poslovnih partnera npr. Wallmart je tražio da glavni dobavljači uvedu RFID (identifikaciju putem radio frekvencija) tehnologiju. Slične zahtjeve nameću i i drugi veliki kupci, uključujući i države.


Poslovni pritisci, organizacijske performanse i odgovori, i IT podrška


• Green IT za rješavanje karbonskih i energetskih otisaka – Zabrinutost za štetu okoliša i smanjivanje otisaka karbona i energije kompanija, je izazvalo napore za zelenim IT-om. Ovi otisci su mjera uticaja poslovne aktivnosti na okolinu – naglasak na klimatske promjene. Kao primjer, energija koja se koristi u data centrima je velika briga za menadžere. Odluke o kupovini IT-a koji se odnosi na energiju podatkovnih centara, hlađenje i zauzimanje prostora utiče na kompanijin zeleni status.

• Etički problemi – IT kreira zahtjevne etičke probleme koji se kreću od nadgledanja e-mail adrese zaposlenika do privatnosti podataka kupca čiji su podaci smješteni u privatnim i javnim bazama. Problemi etike kreiraju pritiske i prepreke na poslovne operacije. Etika se odnosi na standarde šta je dobro a šta loše, a informatička etika je povezana sa standardima dobra i zla u praksi upravljanja informacijama.


Organizacijski odgovori na pritiske i prilikeOdgovor/radnja OpisRazviti strateški sistem Implementacija sistema koji pruža stratešku prednost

npr. Nove mogućnosti, niže cijene, super uslugu, odličan kvalitet.

Uvesti sistem fokusiran na kupce i programe lojalnosti kupaca

Upoznati se sa potrošačevim potrebama i prioritetima

Unaprijediti odlučivanje i predviđanje Korištenje analitičkih metoda za optimizaciju operacija, smanjivanje troškova, ubrzavanje donošenja odluka, podržavanje saradnje, automatizacija rutinskih odluka

Restrukturiranje poslovnih procesa i strukture organizacije

Restrukturiranje poslovnih procesa čini organizaciju efikasnijom i efektivnijom. Eliminira se otpad.

Koristiti samouslužni pristup Kupci, zaposlenici i poslovni partneri treba da koriste samouslužni pristup kada god je moguće

Upošljavanje proizvodnje/usluge po narudžbi i izvrstan SCM

Susresti se sa zahtjevima potrošača za standardne ili kastomizirane proizvode/usluge efikasno i efektivno.

Promoviranje poslovnih alijansi i upravljanje partnerskim odnosima

Kreiranje poslovnih alijansi, čak i sa konkurencijom, kako bi se smanjio rizik i troškovi. Sarađujte efektivno, pružite koristi partneru.

Koristiti e-commerce Automatizovanje poslovnih procesa, procedura i rutinskih operacija. Korištenje novih poslovnih modela i tržišta elektronike

Dijeliti informacije i upravljati znanjem Ohrabriti kreiranje, pohranjivanje i korištenje informacija i znanja.

Korištenje enterprise i integrisane sisteme Integriranje sistema internih informacionih aplikacija sa partnerskim sistemima u cilju bolje saradnje, smanjenja troškova i grešaka te pružanje

Ići „zeleno” Štediti energiju i očuvati okolišSmanjiti vrijeme ciklusa Povećati brzinu kroz automatizaciju, saradnju i inovacije.


Strateško planiranje i kompetitivni modeli

Strateško planiranje je kritično za sve organizacije, uključujući i vladine kao što su zdravstvo, obrazovanje, vojska i druge neprofitne i profitne agencije.

Strateška analiza je skeniranje i pregled političkih, socijalnih, ekonomskih i tehnoloških okolina organizacije. Svrha analize okoline, konkurencije i kapaciteta je učenje o snagama, slabostima, prilikama i prijetnjama (SWOT). SWOT analiza obuhvata evaluaciju snaga i slabosti, interni faktori, i prilike i prijetnje, eksterni faktori.


Primjeri internih i eksternih faktora SWOT analize:

•Snage: pouzdani procesi, agilnost, motivirana radna snaga

•Slabosti: nedostatak ekspertize, konkurencija sa boljom IT infrastrukturom

•Prilike: tržište u razvoju, sposobnost kreiranja novih tržišta ili proizvoda

•Prijetnje: cjenovni ratovi ili druge oštre reakcije konkurencije, zastarjelost


Šta je strateško planiranje?

Strateško planiranje je serija procesa pri kojima organizacija odabire i uređuje poslove ili usluge kako bi održala se održala funkcionalnom čak i za vrijeme nepredvidivih događaja koji bi mogli poremetiti jedan ili više poslova, tržišta, proizvoda ili usluga.

Strateško planiranje uključuje skeniranje i predviđanje okoline ili SWOT analizu za svaki biznis značajan za konkurenciju na tržištu na kojem se posluje ili proizvodnu liniju. Sljedeći korak strateškog planiranja je strategija.


Šta je strategija?

Strategija definira plan kako će biznis ostvariti svoju misiju i ciljeve. Specificira neophodne finansijske zahtjeve, budžete i resurse. Strategija adresira fundamentalne probleme kao što je kompanijina pozicija u industriji, dostupne resurse i opcije, buduće smjernice. Strategija se bavi pitanjima kao što su:

•Koji je dugoročni smjer našeg biznisa?

•Koji je sveobuhvatni plan za razmještanje naših resursa?

•Koji ustupci su neophodni? Koje resurse je potrebno dijeliti?

•Koja je naša pozicija u odnosu na konkurenciju?

•Kako ćemo ostvariti kompetitivnu prednost nad rivalima u cilju postizanja ili maksimiziranja profitabilnosti?


Porterov model kompetitivnih snaga i strategije

Porterov model prepoznaje pet glavnih snaga koje bi mogle da utiču na poziciju kompanije u industriji i na strategiju koju menadžment sprovodi. Iako se detalji modela razlikuju od industrije do industrije, generalna struktura je univerzalna.


Osnove modela kompetitivnih snaga

Model je baziran na fundamentalnom konceptu profitabilnosti i profitne marže.

•PROFIT = UKUPNI PRIHODI – UKUPNI RASHODI. Profit se povećava povećanjem prihoda i/ili smanjenjem ukupnih rashoda. Profit se smanjuje smanjenjem prihoda i/ili povećanjem rashoda.

•PROFITNA MARŽA = PRODAJNA CIJENA – TROŠAK PREDMETA. Profitna marža mjeri količinu profita po prodatoj jedinici i ne uzima u obzir sve troškove poslovanja.


Pet snaga industrije

Prema Porterovom modelu postoji pet glavnih snaga u industriji koja utiče na stepen kompetitivnosti i samim tim ima utjecaj na profitnu maržu.

Iako ih učimo individualno, pet snaga djeluje između sebe i ta interakcija odlučuje profit industrije.


1. Prijetnja ulaska novih konkurenata

Industrije sa visokom profitnom maržom privlačit će više konkurencije na tržište nego industrije sa nižom profitnom maržom. Da bi dobili tržišni udio konkurencija će prodavati po nižim cijenama ili nuditi poticaje. Kompanije koje su već u industriji će možda morati braniti svoj udio snižavanjem cijena što bi dovelo do smanjenja profitne marže. Tako da ova prijetnja spuštanjem cijena djeluje kao silazni pritisak na profitnu maržu.

Ova snaga je poznata i pod nazivom ulazne barijere u industriju, što znači koliko je lako ući u industriju. Opasnost od ulaska novih konkurenata je manja kada kompanije imaju IS koji je težak za duplicirati ili veoma skup. Ti IS-ovi kreiraju barijeru koja smanjuje prijetnju od ulaska.


2. Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć je velika tamo gdje je dobavljač ili brand jak; npr. Apple i Microsoft. Snaga je određena količinom koju kompanija kupuje od dobavljača. Što je jača kompanija veća je poluga pri zahtjevu boljih cijena ili uslova, što u konačnici vodi do veće profitne marže. Obrnuto, dobavljači sa vrlo malo pregovaračke moći imaju malu profitnu maržu.


3. Pregovaračka moć kupca

Ova snaga je obrnuta od pregovaračke moći dobavljača. Kao primjer Dell Computers, Wallmart i vlada. Ova snaga je visoka kada postoji mali broj velikih kupaca na tržištu.


4. Prijetnja substituta proizvoda ili usluge

Kada postoji proizvod-za-proizvod substitucija, kao što je npr. E-mail za fax, postoji silazni pritisak na cijenu. Kako se povećava prijetnja substituta, profitna marža se smanjuje jer prodavači moraju da zadrže cijene niskima.


5. Kompetitivnost između postojećih firmi u industriji

Žestoka konkurencija uključuje skupo oglašavanje i promociju, napeto investiranje u istraživanje i razvoj (R&D), ili druge napore koji će uzeti dio profitne marže. Ova snaga će vjerovatno biti jaka kada su barijere ulaza niske, prijetnja substituta visoka i kada su dobavljači i potrošači u pokušaju kontrole tržišta. Iz tog razloga ova snaga je postavljena u centar modela.


Jačina svake snage je određena strukturom industrije. Postojeće kompanije u industriji moraju sebe da zaštite od snaga. Alternativno one mogu iskoristiti snage da poboljšaju svoj položaj ili da izazovu industrijske lidere.

Na narednom sladju u tabeli su prikazane tri klasične Porterove strategije nakon kojih slijedi devet drugih generalnih strategija. Djelovanje svake strategije može biti unaprijeđeno putem IT-a.


Strategije za kompetitvne prednostiStrategija OpisTroškovno vodstvo Proizvoditi proizvode/usluge po najnižim troškovima u

industriji.Diferencijacija Nuditi diferentirane proizvode, usluge ili značajke

proizvoda.Niša Odabrati segment uskog opsega (tržišnu nišu) i biti

najbolji u kvalitetu, brzini ili troškovima tog segmenta.Rast Povećati tržišni udio, steći više kupaca ili prodavati više

tipova proizvoda.Alijansa Raditi sa poslovnim partnerima kroz partnerstva,

alijanse, udružena ulaganja ili virtualne kompanije.Inovacije Uvoditi nove proizvode/usluge, nove značajke u

postojećim proizvodima/uslugama, razviti nove načine za proizvodnju proizvoda/usluga.

Operativna efektivnost Unaprijediti način na koji se interni poslovni procesi odvijaju tako da firma obavlja slične aktivnosti bolje od rivala.

Orijentiranost ka kupcu Koncentrirati se na zadovoljstvo kupca.Vrijeme Tretirati vrijeme kao resurs i onda ga upravljati i koristiti

kao prednost firme.Ulazne barijere Kreiranje ulaznih barijera uvođenjem inovativnih

proizvoda ili korištenjem IT-a za pružanjem izvanredne usluge. Kompanije na taj način mogu kreirati barijere da obeshrabe ulazak konkurencije.

Zaključavanje (lock-in) kupaca ili dobavljača Ohrabriti kupce ili dobavljače da ostanu sa kompanijom radije nego da idu prema konkurenciji. Smanjiti pregovaračku moć kupaca .

Povećati troškove prebacivanja Obeshrabriti kupce ili dobavljače da idu prema konkurenciji zbog ekonomskih razloga.


Porterov model lanca vrijednosti

Prema Porterovom modelu lanca vrijednosti, aktivnosti koje se sprovode u bilo kojoj proizvodnoj organizaciji mogu biti podijeljene na dva dijela: primarne aktivnosti i aktivnosti podrške.

Primarne aktivnosti su one poslovne aktivnosti kroz koje kompanija proizvodi dobra i na taj način kreira vrijednost za kupce koji su spremni da plate. Primarne aktivnosti obuhvataju kupovinu materijala, procesiranje materijala u proizvode i dostavu proizvoda potrošačima.


Postoji pet primarnih aktivnosti:

1. Ulazna logistika (dolazeći sirovi materijali i drugi inputi)

2. Operativnost (proizvodnja i testiranje)

3. Izlazna logistika (pakovanje, skladištenje i distribucija)

4. Marketing i prodaja (prema kupcima)

5. Usluge


Primarne aktivnosti obično uzimaju mjesto u sekvenci od 1 do 5. Kako se rad odvija, vrijednost se dodaje proizvodu u svakoj aktivnosti. Cilj dodavanja vrijednosti kroz aktivnosti je pravljenje profita za kompaniju.

Primarne aktivnosti su podržane sljedećim aktivnostima podrške:

1.Infrastruktura kompanije (računovodstvo, finansije, menadžment)

2.Upravljanje ljudskim resursima

3.Razvoj tehnologije (R&D)

4.Nabavka (kupovina)

Svaka aktivnost podrške može biti primjenjena na bilo koju ili sve primarne aktivnosti. Aktivnosti podrške mogu podržati i same sebe.

Inovacija i prilagodljivost su kritični faktori uspjeha (critical success factors) ili CSFs. CFS moraju biti mjerljivi i kvantitativni, kao npr. što je povećanje broja kupaca u određenom vremenskom periodu.


Lanac vrijednosti kompanije. Strelice pokazuju tok dobara i usluga.


Prilagodljive i inovativne organizacije

Konkurencija ne postoji samo između proizvoda i usluga ali i između poslovnih model, uslužnih operacija sa kupcima i lanca nabavke. Koncept lanca vrijednosti je dopunjen konceptima sistema vrijednosti i mrežne vrijednosti. Kompanijin lanac vrijednosti je dio većeg toka aktivnosti koji Porter naziva sistem vrijednosti.

Sistem vrijednosti uključuje dobavljače koji pružaju inpute potrebne kompaniji i njenim lancima vrijednosti. Kada kompanija kreira proizvode oni prolaze kroz lanac vrijednosti dobavljača sve do kupaca. Svaki dio lanca je uključen u sistem vrijednosti.

Mrežna vrijednost je kompleksni set društvenih i tehnoloških resursa. Mrežna vrijednost radi zajedno putem veza kako bi kreirala socijalna dobra (javna dobra) ili ekonomsku vrijednostOva vrijednost zauzima formu znanja i drugih neopipljivih i/ili finansijskih vrijednosti.


Real-time, na zahtjev IT podrška

Sistem u realnom vremenu (real-time sistem) je IS koji pruža dovoljno brzi pristup informacijama ili podacima kako bi se odgovarajuća odluka donijela, obično prije nego što se podaci ili situacija promjeni. Dovoljno brzo može značiti manje od sekunde ukoliko kupujemo dionice ili prije nego što se poslovnica otvori ujutru ukoliko određujemo cijenu, u drugim situacijama može značiti dan ili dva. Real-time kompanije su neophodnost jer osnova konkurentnosti je vrijeme ili brzina. Neki od primjera su:

•Prodavači mogu provjeriti da li je proizvod na stanju gledajući direktno u inventarni sistem

•Dobavljači mogu osigurati adekvatne supplies gledajući direktno u sistem za predviđanje i inventar

•Plaćanjem online narudžbe kreditnom karticom se provjerava stanje i iznos plaćanja je terećen u jednoj sekundi. Na ovaj način, autorizacija je data „dovoljno brzo” i za kupca i za prodavača.


Primjeri real-time IT podrške

HyperActive Technologies su razvile sistem kojim kamere postavljene na krovu fast food restorana prate vozila koja se parkiraju i prolaze kroz drive-through. Druge kamere prate napredak kupaca koji prolaze kroz red narudžbe. Koristeći analizu predikcije sistem predviđa šta bi kupac mogao naručiti. Dodatno, baza podataka uključuje historijski narudžbe iz auta, kao npr. 20 posto auta koji ulaze na parking za vrijeme ručka će naručiti najmanje jedan čizburger. Bazirano na inputu kamera i bazi podataka, sistem predviđa šta će kupci naručiti 1.5 do 5 minuta prije nego što naruče. Kuhari su bolje informirani, minimizira se čekanje kupaca i troškovi zagrijavanja hrane bez ukusa. Real-time poslovanje je također poznato i kao na zahtjev poslovanje. Takve kompanije moraju da ispune narudžbe čim su potrebne.


Inovacije i kreativnost

Organizacijski odgovori se obično dešavaju kao reakcija na promjenu u poslovnom okruženju ili na konkurencijske poteze. Nekada ti odgovori mogu biti zakašnjeli. Iz tog razloga, organizacije mogu igrati proaktivnu ulogu i učiniti značajne promjene u svojoj industriji prije drugih. Strategija prvog pokretača je riskantna ali može biti vrlo nagrađujuća ako je uspješna.


IT strategije

Organizacije razvijaju planove i IT strategije koje podržavaju poslovne strategije i ciljeve. Četiri glavne stavke IT strateškog plana su da:

•Unaprijede menadžersko razumijevanje IT prilika i ograničenja

•Procijeni trenutne performanse

•Identificira kapacitet i zahtjeve ljudskih resursa

•Potvrdi nivo potrebnih investicija

IT strateški plan bi trebao biti napravljen u kontekstu poslovne strategije koju treba da podržava.


IT strategija je vodič za investicijske odluke i odluke kako će se IS razvijati, nabavljati i/ili implementirati. IT strategije se mogu podijeliti u dvije široke kategorije:

1.In-house razvoj se pojavljuje kada su sistemi razvijeni ili je drugi IT posao završen unutar kompanije (in-house), moguće uz pomoć konsultantske kompanije ili dobavljača (vendora). Tipično, IT-ovi koji pružaju kompetitivne prednosti ili sadrže vlasničke ili povjerljive podatke, razvijaju i održavaju se unutar organizacijske IT funkcije.

2.Outsource razvoj ili outsourcing se pojavljuje kada su sistemi razvijeni ili je IT posao obavljen putem treće strane. Postoje mnoge verzije outsourcinga. Posao ili razvoj može biti outsourcovan konsultantskim kompanijama ili dobavljačima (vendorima) koji su u istoj državi i taj outsourcing nazivamo onshore sourcing. Ili posao može biti outsourcovan drugim državama i nazivamo ga offshoring. Druge opcije su da se iznajmi ili kupi IT kao servis. Cloud computing i software kao servis (SaaS) su proširili outsourcing mogućnosti.

Organizacije koriste kombinaciju ovih IT strategija.


Poslovna strategija ima svoje pojmove koji su važni za znati. Poslovna strategija postavlja cjelokupni pravac za biznis. IT strategija definira šta informaciju, informacioni sistem i IT arhitektura su potrebne da podrže biznis i kako infrastrukturu i usluge će biti isporučene.

IT – poslovno svrstavanje se odnosi na stepen IT divizionog razumijevanja prioriteta poslovanja i potrošnje resursa, vršenje projekata i pružanje informacija konzistetnim sa prioritetima.


IT-poslovno usklađivanje uključjuje dva aspekta.

1.Jedan aspekt je usklađivanje strategije IT funkcije, strukture, tehnologije i procesa sa onim u poslovnoj jedinici tako da IT i poslovna jedinica rade zajedno prema istom cilju. Ovaj aspekt se naziva IT usklađivanje.

2.Drugi tip usklađivanja, nazvan kao IT strateško usklađivanje, uključuje svrstavanje IT strategije sa organizacijskom strategijom. Cilj IT strateškog usklađivanja je da osigura da su IS prioriteti, odluke i projekti konzistetni sa potrebama čitavog biznisa. Nemogućnost da se ispravno uskladi IT sa organizacijskom strategijom može rezultirati pravljenjem velike investicije u sisteme koji imaju nizak povrat ili ne investirati u sisteme koji imaju potencijalni visoki povrat.


Definicija poslovne strategijeDefinicije ključnih pojmova povezanih sa organizacijskom strategijom.1.Strategija je kako organizacija namjerava da ispuni svoju viziju. To je sveukupni plan poslovanja.2.Ciljevi su temeljni blokovi strategije. Ciljevi postavljaju ono što biznis želi da ostvari. Oni su akciono orijentirane izjave (npr. Doseći ROI od najmanje 10% u 201x godini) koje definiraju aktivnosti kontinuiranog unaprijeđenja koje se moraju izvršiti da bi bile uspješne. Ciljevi imaju sljedeći „SMART” kriterij:•Specifični: definiranje šta mora biti ostvareno•Mjerljivi: formirani su na način da mogu biti mjerljivi•Dosegljivi: na osnovu datih resursa i uslova ciljevi moraju biti realistični•Relevantni: relevantni su za osobe koje su zadužene za ostvaranje ciljeva•Vremenski okvir: uključuju vremensku dimenziju

3.Ciljevi su željeni nivo performansi.4.Izjava vizije je organizacijska slika gdje želi biti u budućnosti.5.Izjava misije definira zašto organizacija postoji.


Korporativno i IT upravljanje

IT upravljanje (IT governance) se brine za punu vrijednost koju treba da donese IT u koji je organizacija investirala. Kao takav, IT performance menadžment – s mogućnošću predviđanja i očekivanja neuspjeha prije nego je kasno, spada je veliki dio IT upravljanja. Funkcije upravljanja performansama IT-a uključuju sljedeće: verificiranje da su strateški IT ciljevi ostvareni, pregledanje IT performansi i procjenjivanje doprinosa IT-a poslovanju. Naprimjer, IT menadžment performansi procjenjuje ishode koji će odgovoriti na pitanje: Da li je IT investicija donijela obećanu poslovnu vrijednost?


Kako bi IT isporučio punu vrijednost, tri cilja moraju biti ispunjena.

1.IT mora u potpunosti biti svrstan u poslovnu strategiju i smjer poslovanja.

2.Ključni rizici moraju biti identificirani i kontrolirani.

3.Mora biti demonstrirana usklađenost sa zakonima, industrijskim pravilima i regulatornim agencijama.

Koristi od efektivnog IT upravljanja su niži troškovi i manji nivo šteta proizvedenog iz IT grešaka, kao i veće povjerenje, timski rad i pouzdanje u korištenje IT i ljude koji pružaju IT usluge.


Problemi koji tjeraju na potrebu za IT upravljanjem

Institut za IT upravljanje (itgi.org) objavljuje na svojoj stranici otkrića IMPACT Programa IT upravljanja specijalizirane razvojne grupe (SDG). SDG je pronašao da sljedeći problemi vode ka potrebi za IT upravljanjem (IMPACT, 2005):

1.Postoji generalni nedostatak odgovornosti i nedovoljno dijeljenja vlasništva i jasnoće odgovornosti za IT servise i projekte. Komunikacija između kupaca (IT korisnika) i pružaoca mora biti poboljšana i bazirana na zajedničkoj odgovornosti za IT inicijativu.

2.Postoji potencijalno proširenje razmaka između onoga što IT odjel misli da je potrebno biznisu i šta biznis misli da je IT odjel sposoban da isporuči.

3.Organizacije trebaju da dobiju bolje razumijevanje isporučene IT vrijednosti, kako interno tako i od eksternih dobavljača. Mjere su potrebne u poslovnim pojmovima kako bi se ostvario ovaj rezultat.

4.Top menadžment želi da razumije „kako moja organizacije funkcioniše sa IT u usporedbi sa drugima?”

5.Menadžment treba da razumije da li infrastruktura koja podržava današnji i budući IT (tehnologiju, procese, ljude) je sposobna za podržavanje očekivanih poslovnih potreba.

6.Iz razloga što se organizacije oslanjaju više i više na IT, menadžment treba da bude više oprezan kritičkih rizika IT i da li se njima upravlja.


Individue zabrinute za IT upravljanje

Individue koje su zabrinute za IT upravljanje su:

•Poslovne vođe top nivoa, koji su uprava, direktori, menadžeri i posebno direktori finansija, operacija i IT-a.

•Odnosi sa javnošću i menadžeri za odnose sa investitorima

•Menadžment srednjeg nivoa i IT menadžment

•Lanac nabavke i poslovni partneri

•Potrošači i dioničari

Kako prethodno navedeni problemi i lista zabrinutih individua pokazuje, IT upravljanje nije samo IT problem ili interes IT funkcije. To je integralni dio korporativnog upravljanja fokusiran na unaprijeđenje menadžmenta i kontrole IT-a. Na koncu, obaveza je upravnog odbora da osigura efektivnost upravljanja IT-om i drugim kritičnim aktivnostima.


IT igra glavnu ulogu u unaprijeđenju prakse korporativnog upravljanja iz razloga što većina kritičnih poslovnih procesa je automatizovano; menadžeri se oslanjaju na pružene informacije ovih procesa pri donošenju odluka.

Upravljačka struktura u okviru organizacije može ili olakšati IT poslovno svrstavanje ili ometati to svrstavanje. CIO nadgleda IT diviziju i odgovoran je za tehnološki pravac kompanije. CIO podnosi izvještaje u zavisnosti kako je IT percipiran u kompaniji. Ukoliko je IT percipiran kao strateško oružje za rast prihoda i povećanje operativne efektivnosti onda će CIO vjerovatno izvještavati direktno CEO. Ukoliko je IT percipiran kao centar za smanjenje troškova, CIO će izvještaje slati prema CFO. Naredna tabela daje listu važnih vještina CIO-a.


Važan set vještina CIOVještine CIO koje su pokazale da unaprijeđuju IT upravljanje i IT poslovno svrstavanje uključuju:•Političko razumijevanje. Efektivno razumijevanje drugih radnika i korištenje znanja da se utiče na druge kako bi se podržali organizacijski ciljevi.•Uticaj, leadership i moć. Mogućnost da inspirira zajedničku viziju i utiče na podređene i nadređene.•Upravljanje odnosima. Građenje i održavanje radnih odnosa sa kolegama i eksternim saradnicima organizacije. Pregovaranje rješenja problema bez alijenizacije onih na koje utiče. Razumijevanje drugih i dobivanje saradnje kroz neautoritivan odnos.•Snalažljivost. Strateško razmišljanje i donošenje dobrih odluka pod pritiskom. Može postaviti kompleksne radne sisteme i angažirati se u fleksibilnim rješavanjima problema.•Strateško planiranje. Sposoban da razvije dugoročne ciljeve i strategije i prevede veziju u realistične poslovne strategije.•Čini sve što treba. Stabilnost pred preprekama.•Vodi zaposlenike. Efektivno delegira posao zaposlenicima, šireći prilike zaposlenicima i fer ponašanje prema zaposlenicima.


IT upravljanje pokriva IT menadžment i kontrolu u pet ključnih zona:

1.Podržava strategiju: Pruža IT strateški smjer i povezuje IT i biznis.

2.Isporučuje vrijednost: Potvrđuje da IT/poslovna organizacija je dizajnirana da izvuče maksimalnu poslovnu vrijednost iz IT. Nadgleda isporuku vrijednosti IT-a poslovanju i procjenjuje ROI.

3.Upravljanje rizikom: Potvrđuje da su procesi na mjestu da osigraju pravilno upravljanje rizikom. Uključuje procjenu rizika IT investicija.

4.Upravljanje resursima: Pruža visok nivo uputa za snabdjevanje i korištenje IT resursa. Nadgleda finansiranje IT-a na nivou preduzeća. Osigurava da postoji adekvatna IT sposobnost i infrastruktura koja bi podržala sadašnje i buduće poslovne zahtjeve.

5.Upravljanje IT performansama: Verificira stratešku saglasnost ili uspjeh strateških IT ciljeva. Mjeri IT performanse i doprinos IT-a poslovanju, uključujući isporuku obećane vrijednosti poslovanju.


Usklađivanje IT-a u poslovnu strategiju

Usklađivanje je kompleksna menadžerska aktivnost i njena kompleksnost raste sa povećanjem kompleksnosti organizacije kako se povećava globalna konkurentnost i tehnološke promjene rastu. IT poslovno usklađivanje može biti unaprijeđeno fokusiranjem na sljedeće aktivnosti:


1. Razumijevanje IT i korporativno planiranje. Preduvjet za efektivno IT poslovno usklađivanje je da CIO razumije poslovno planiranje i da CEO i poslovni planeri razumiju IT planiranje kompanije.

2. CIO je član seniorskog menadžmenta. Ključ za ostvarenje IT poslovnog usklađivanja je da CIO ostvari strateški uticaj. CIO mora biti vješt kako sa tehnologijom tako i sa poslovanjem.

3. Zajednička kultura i dobra komunikacija. CIO mora razumijeti i prodrijeti u korporativnu kulturu tako da se planiranje IS-a ne odigrava u izolaciji. Česta, otvorena i efektivna komunikacija je esencijalna da se osigura zajednička kultura i svako održi upoznat o planiranim aktivnostima i poslovnoj dinamici.

4. Posvećenost seniorskog menadžmenta IT planiranju. Posvećenost menadžmenta je krucijalna za uspjeh.

5. Višerazinske veze. Veze između poslovanja i IT planova trebaju biti napravljene na strateškom, taktičkom i operativnom nivou.


Strateška uloga

Kompanije moraju da odrede upotrebu, vrijednost i uticaj IT-a da identificiraju prilike koje kreiraju vrijednost i podršku strateškoj viziji. Ovo zahtjeva da CIO i drugi seniorski IT zaposlenici blisko sarađuju sa CEO i seniorskim menadžmentom u funkcionalnim zonama ili poslovnim jedinicama. CIO mora biti u poziciji da utiče kako IT može zauzeti stratešku ulogu u firmi.


Kompetitivna prednost kroz IT

Kompanija dobija kompetitivnu prednost tako što nudi realnu ili percipiranu vrijednost potrošačima. Da bi odredila kako IT pruža kompetitivnu prednost, kompanija mora znati svoje proizvode i usluge, svoje potrošače i konkurenciju, svoju i srodne industrije i uticaje iz okoline – potrebno je da ima uvid kako IT može povećati vrijednost u svakoj od ovih zona. Da bi razumijeli odnos IT-a u pružanju kompetitivne podrške potrebno je razmotriti potencijal IT resursa kompanije koji dodaju vrijednost.


Tri karakteristike resursa daju kompaniji potencijal da kreiraju kompetitivnu prednost:

•Vrijednost. Resursi su izvor kompetitivne prednosti samo kada su vrijedni. Resurs ima vrijednost do tog opsega da omogućava kompaniji da implementira strategije koje unaprijeđuju efikanost i efektivnost. Ali iako vrijedni, resursi koji su ravnopravno raspoređeni u organizaciji su samo roba.

•Rijetkost. Resursi moraju biti i rijetki da bi dali kompetitivnu prednost.

•Prikladnost. Prikladnost se odnosi na sposobnost kompanije da generira zaradu od resursa. Iako je resurs rijedak i vrijedan, ako kompnija troši ima više troškova da pribavi resurs nego što dobije koristi od resursa, onda resurs neće kreirati kompetitivnu prednost.


Ključne karakteristike resursa koje kreiraju kompetitivnu prednostKarakteristika resursa OpisVrijednost Stepen do kojeg resurs može

pomoći kompaniji da poveća efikasnost ili efektivnost

Rijetkost Stepen do kojeg resours je neheterogeno raspoređen u kompanijama u industriji

Prikladnost Stepen do kojeg kompanija može iskoristiti resurs bez dodatnih troškova koji prelaze vrijednost resursa.

Imitativnost Stepen do kojeg se resurs može spremno imitirati.

Mobilnost Stepen do kojeg se može resurs transportovati.

Substitutivnost Stepen do kojeg drugi resurs može biti korišten umjesto orginalno resursa da bi se ostvarila vrijednost.Prof. Lagumdžija dr. Zlatko, Sarajevo 2015

Prve tri karakteristike u prethodnoj tabeli se koriste za karakterizaciju resursa koji mogu kreirati inicijalnu kompetitivnu prednost. Da bi se kompetitivna prednost održala resurs mora biti težak za imitranje, transportovanje i nemati substituta.

Imitativnost je karakteristika koja označava da li konkurent može imitirati proizvod ili kopirati resurs. Mobilnost se odnosi na stepen pri kojem kompanija može lagano pribaviti resurse neophodne za imitiranje rivalove kompetitivne prednosti. Neki resursi kao što su hardware i software su lagani za nabaviti i samim tim su visoko mobilni i vrlo vjerovatno neće generirati održivu kompetitivnu prednost. Čak iako je resurs rijedak, kada je moguće kupiti ili unajmiti resurs, onda je resurs mobilan i ne može doprinijeti održivoj prednosti. Substitivnost se odnosi na sposobnost konkurentskih kompanija da iskoristi alternativne resurse.

Informacioni sistemi mogu doprinijeti tri vrste resursa kompaniji: tehnološke resurse, tehničke sposobnosti i IT menadžerske resurse.


IS resursi i sposobnostiIS resours/sposobnost Opis Odnos prema karakteristici resursaTehnološki resursi Uključuju

infrastrukturu, vlasničku tehnologiju, hardware i software.

Nije neophodno rijedak i vrijedan, ali teška za nabaviti i imitirati. Niska mobilnost ali moguća substitivnost.

IT vještine Uključuje tehničko znanje, razvojno znanje i operativne vještine

Visoka mobilnost ali manje mogućnosti imitacije ili substitucije. Nije neophodno rijedak ali je izrazito vrijedan.

Upravljački IT resursi Uključuje vještine odnosa sa vendorima i outsourcima, tržišta responzivnost, IS poslovna partnerstva, IS planiranje i menadžerske vještine.

Donekle rijeđe nego tehnologija i resurs IT vještina. Također veća vrijednost. Visoka mobilnost zbog kratkog ugovornog roka CIO-a. Nije moguće substituirati.


Tehnološki resursi uključuju IT infrastrukturu, vlasničku tehnologiju, hardware i software. Kreiranje uspješne infrastrukture može trajati nekoliko godina. Čak i kada bi konkurencija uzela isti hardware i software, kombinacija istih resursa za razvijanje fleksibilne infrastrukture je kompleksan zadatak.

Tehničke sposobnosti uključuju tehničko IS znanje kao što je znanje o razvoju aplikacija, znanje o razvoju IS-a kao npr. iskustvo sa društvenim mrežama ili razvojem platformi i IS operacija. Tehnička IT znanja uključuju ekspertizu potrebnu za građenje i korištenje IT aplikacija.

Menadžerski resursi uključuju IS upravljačke resurse kao što su odnosi sa vendorima, menadžment odnosa sa outsourcing kompanijama, tržišna responzivnost, IS-poslovna partnerstva i IS planiranje i upravljanje promjenama.


Matrica prilika unaprijeđenja poslovanja

Da bi osigurali da biznis i IT izvršioci imaju zajedničko razumijevanje potencijalnih poslovnih unaprijeđenja ostvarivih kroz korištenje Ita, svaka korist bi trebala biti evaluirana kroz pojam vrijednosti koju će pružiti biznisu. Jedno ili više unaprijeđenja može biti ostvareno kroz IT.


Matrica prilika unaprijeđenja poslovanja

Poslovno unaprijeđenje sa IT

Vrijednost velikog učinka

Vrijednost niskog učinka

Bez vrijedno

sti

Opis poslovne vrijednosti

unaprijeđenja1. Unaprijeđenje

efikasnosti procesa2. Povećanje tržišnog

udjela i globalnog dosega

3. Dosezanje novih tržišta, korisnika i kanala

4. Unaprijeđenje mogućnosti eksternih partnera

5. Omogućavanje internet saradnje

6. Lansiranje inovativnih proizvoda i ponude usluga

7. Poboljšati vrijeme na tržištu

8. Unaprijediti iskustvo s korisničkom službom

9. Unaprijediti pristup informacijama i efeketivnost procesa donošenja odluka

10.Omogućavanje biznisu da dobije ili jednostavno održi kompetitivnu prednost

11.DrugoProf. Lagumdžija dr. Zlatko, Sarajevo 2015

Kao primjer, od službe za korisnike se očekuje poboljšanje kroz korištenje IT-a u dijelu usluge isporuke paketa, takvo unaprijeđenje može biti tumačeno kao vrijednost jakog uticaja. Opis vrijednosti biznisa čije se iskustvo sa korisničkom službom unaprijeđuje glasio bi:

„Trenutno veliki broj žalbi korisnika na kasne dostave paketa će biti adresiran automatsko generiranom personaliziranom e-mail porukom koju će dobiti svaki korisnik koji je iskusio kasnu dostavu kako bi bio obaviješten o naknadnom datumu dostave. Ova e-mail komunikacija također pruža i priliku za svakog korisnika da izrazi bilo koje druge zabrinutosti. Eksterni fokus na unaprijeđenje korisničke podrške će doprinijeti pozitivnom imidžu kompanije.”


Promjena procesa za unaprijeđenje korisničke službe može također unaprijediti efikasnost procesa, pružajući poslovanju vrijednost niskog učinka. Opis vrijednosti poslovanja ovog unaprijeđenja procesa bi glasila:

Agenti korisničke službe će biti lično oslobođeni od dijela korisničkih pritužbi, omogućujući im da se fokusiraju na rješavanje najozbiljnijih žalbi. Iskorišteno vrijeme agenata korisničke službe na ovaj način očekivano bi trebalo unaprijediti operativnu efikasnost i troškove.

Biti u mogućnosti objasniti kako IT doprinosi vrijednosti poslovanja se može olakšati matricom. Matrica služi kao alat za diskusiju i pojašnjenje očekivanja koja se tiču potencijalnog učinka unaprijeđenja poslovanja. Jasna, česta i efektivna komunikacija je kritična za ostvarenje ovog potencijala.


IT divizija i menadžment poslovnih partnerstva

CEO prepoznaje da uključivanjem CIO na strateškim sastancima ohrabruje timski rad. Da bi održao zajednički korisni odnos, CIO mora kontinuirano da se obrazuje i izvještava druge direktore u izvršnom timu (druge chief executive) o tehnološkim napredovanjima i sposobnostima relevantnim za potrebe poslovanja.

Partnerstvo između IT divizije i poslovnog menadžmenta se može proširiti u spajanje sa biznisom. Takvo spajanje bi se moglo ostvariti novom organizacionom strukturom, gdje CIO postaje odgovoran za upravljanje ključnim poslovnim funkcijama.


Alternativno CIO bi mogao raditi direktno sa drugim top menadžerima kako bi uticao na strategijske pravce, predlagati promjene u internim poslovnim procesima i voditi raznolike inicijative koje obuhvaćaju više od samo tehnoloških projekata.

Da bi shvatili najveći potenacijal IT-a, poslovna strategija mora uključiti IT strategiju i IT koji koristi mora podržavati poslovnu strategiju.


Proces strateškog IT planiranja

CIO preduzima strateško IT planiranje na godišnjem, kvartalnom ili mjesečnom nivou. Dobro IT planiranje može pomoći osiguranju usklađivanja IT-a i da ostane usklađen unutar organizacije. Iz razloga što se organizacijski ciljevi mijenjaju tijekom vremena, nije dovoljno razviti dugoročnu IT strategiju i revidirati je redovno. Zbog ovog razloga IT planiranje je proces u tijeku.


Proces IT planiranja rezultira u formalnoj IT strategiji ili ponovnoj procjeni postojećeg IT portfolija na godišnjem ili kvartalnom nivou.

Godišnji ciklusi planiranja su ustanovljeni da identificiraju potencijalne korisne IT usluge, da izvode cost-benefit analize i da podijeližu potencijalne projekte analizi alokacije resursa. Često kompletan proces provodi IT upravni odbor.


Čitav proces planiranja počinje sa kreacijom strateškog biznis plana. IT plan dugog-dometa, često nazvan kao strateški IT plan je onda baziran na strateško biznis planu. Strateški IT plan počinje sa IT vizijom i strategijom koja definira budući koncept šta bi IT trebao da postigne kako bi ispunio ciljeve i stratešku poziciju kompanije.

Sveobuhvatni pravac, zahtjevi i sourcing (outsourcing i insourcing) resursa – kao što su infrastruktura, aplikacijski servisi, podatkovni servisi, zaštitni servisi, IT upravljanje, upravljanje arhitekturom, budžet, aktivnosti i vremenski okvir – su postavljeni za tri do pet godina u budućnost. Proces planiranja se nastavlja adresirajući niže nivoe aktivnosti sa kraćim vremenskim okvirom.

Sljedeći nivo je IT plan za srednji rok koji identificira generalne planove projekta u vidu specifičnih zahtjeva i izvore resursa i kao portfolio projekta. Portfolio projekta navodi glavne resursne projekte uključujući infrastrukturu, aplikacijske servise, podatkovne servise i sigurnosne servise koji su konzistentni sa dugoročnim planom. Neke kompanije mogu definirati svoj portfolio kao aplikacije. Aplikacijski portfolio je lista glavnih odobrenih IS projekata koji su konzistentni sa dugoročnim planom. Očekivanja od izvora resursa u projekt ili aplikacijskom portfoliju trebaju biti vođena poslovnom strategijom. Iz razloga što neki projekti će trajati par godina dok drugi neće započeti u trenutnoj godini, ovaj plan se širi na nekoliko godina.

Treći nivo je taktički plan koji prikazuje detaljno budžet i raspored za projekte i aktivnosti tekuće godine. Zbog brzih promjena u tehnologiji i okruženju kratkoročni planovi mogu uključiti glavne stavke koje nisu predviđene drugim planovima.


Alati i metodologija strateškog planiranja

Nekoliko alata i metodologija se koristi da bi se olakšalo strateško IT planiranje. Većina metodologija počinje sa istraživanjem i usklađivanjem strateških faktora, industrije i konkurencije, sa tehnologijom. Druge metodologije pomažu kreiranje i opravdavanje nove upotrebe IT tehnologije (učinak).


Upravljanje poslovnim serverisima

Upravljanje poslovnim servisima je pristup povezivanja ključnih indikatora performansi (KPI – Key performance indicators) IT-a sa poslovnim ciljevima kako bi se odredili učinci na poslovanje. KPI su metrika koja mjeri stvarne performanse kritičnih aspekata IT-a, kao što su esencijalni projekti i aplikacije, serveri, mreže nasuport prethodno definisanih poslovnih ciljeva kao što su rast prihoda, umanjenje troškova i niži rizik. Za kritične projekte naprimjer, metrika performansi uključuje status projekta, sposobnost da prati budžet i pregled na šta IT uposlenici troše vrijeme.


KPI mogu biti klasificirani na dva tipa. Prvi tip uključuje one koje mjere performanse u stvarnom vremenu ili previđaju buduće rezultate. Ovi KPI pomažu u proaktivnom, radije nego u reaktivnom odgovoru na potencijalne korisničke i potrošačke probleme. Evaluacija KPI-a može predvidjeti da sljedeći mjesec projecira usporenje projektnih aktivnosti što će smanjiti stopu iskorištenosti IT osoblja sa 80% na 70% omogućujući uposlenicima započinjanje novih projekata. Drugi tip KPI mjeri rezultate prošlih aktivnosti.


Model poslovnih sistema planiranja

Model poslovnih sistema planiranja (BSP – business system planning) je razvio IBM i uticao je na druge napore planiranja kao što je Accentrova metoda/1. BSP je pristup koji počinje od vrha (top-down) i započinje sa poslovnim strategijama. Bavi se sa izgradnjom dva glavna bloka – poslovnim procesima i klasama podataka – koji su postali osnova informacione arhitekture. Iz ove arhitekture, planeri mogu definirati organizacijsku bazu podataka i identificirati aplikacije koje podržavaju poslovne strategije. BSP se značajno oslanja na korištenje metrike u analizi procesa i podataka što za konačni cilj ima razvijanje informacije arhitekture.


Poslovne strategije

Poslovni procesi Aplikacije

Klase podataka Organizaciona baze podatake

Informaciona arhitektura


Balansni list rezultata

Balansni list rezultata (balanced scorecard) je koncept poslovnog upravljanja koji transformira finansijske i nefinansijske podatke u detaljni putokaz koji pomaže kompaniji da mjeri performanse.

Kaplan i Norton su uveli scorecard kao način mjerenja performansi u kompaniji. Glavna razlika između Kaplanove i Nortnove scorecard je bio mjerenje performansi kompanije u drugim uslovima osim finansijskim. Kao primjer, mjerenje performansi iz bilo koje sljedeće perspektive:

•Kupčeve perspektive

•Perspektive internih poslovnih procesa

•Perspektive učenja i rasta

•Finansijske perspektive


Okvir balansnog lista rezultata nadopunjuje tradicionalne opipljive finansijske mjere sa kriterijem koji mjeri četiri neopipljive perspektive i adresira važna pitanja uključujući sljedeća:

1.Kako kupci vide kompaniju?

2.U čemu kompanija mora biti izvrsna?

3.Da li kompanija može nastaviti sa unaprijeđenjem i kreirati vrijednost?

4.Kako se kompanija predstavlja pred shareholderima?


Balansni list rezultata može biti primjenjen tako da povezuje KPI-ove IT-a sa poslovnim ciljevima kako bi otkrio uticaj na poslovanje. Balansni list pomaže menadžerima da razjasne i ažuriraju strategiju, usklade sa poslovnu sa IT strategijom, povežu strateške ciljeve sa duguročnim ciljevima i godišnjim budžetom, identificiraju i usklade strateške inicijative i sprovedu periodične preglede performansi kako bi unaprijedili strategiju.


Model kritičnih faktora uspjeha

Kritični faktori uspjeha (CSF) su najvažniji faktori koji moraju biti tačni ili striktno nadgledani da bi se osigurao organizacijska održivost i uspjeh. Za kompanije ovisne o cijeni nafte, cijena nafte bi bila CSF. CSF pristup IT planiranju je razvijen kako bi pomogao identificirati informacije potrebne menadžerima. Fundamentalna pretpostavka je da u svakoj organizaciji postoji tri do šest ključnih faktora koji, ako se izvrše kako treba, dovesti do organizacijskog uspjeha. Obrnuta izjava je također tačna. Nemogućnost izvršenja faktora će rezultirati u određenom stepenu neuspjeha. Iz tog razloga, organizacije kontinuirano mjere performanse u ovim zonama, preduzimajući korektivne radnje kada god je potrebno. CSF-ovi postoje i u poslovnim jedinicama, odjelima i drugim organizacijskim jedinicama.


Balansni list rezultata IT projektaIT Projekat Uloga

projekta u strateškom poslovnom planu

Evolviranje projekta VS stabilno znanje

Stepen promjene potreban u projektu

Gdje su izvori projekta

Podatkovna priroda – javni ili vlasnički

Budžet projeka

Infrastruktura

Efikasnost Stabilno Nizak Outsourcing Vlasnička Mali

Aplikacijski servisi

Fokus na potrošače

Evolviranje Visok ERP software

Vlasnička Veliki

Podatkovni servisi

Inovacije Evolviranje Visok Software poslovne inteligencije

Vlasnička Veliki

Zaštitni servisi

Poštivanje zakona

Evolviranje Nizak Outsourcing Vlasnička Mali


IT outsourcing strategije

Ključne kompetencije mnogih organizacija su u maloprodaji, uslugama, proizvodnji ili nekoj drugoj funkciji. IT je samo omogućivač i kompleksan je, skup i konstantno se mijenja. IT je težak za upravljanje čak i za organizacije sa iznad prosječnim IT upravljačkim vještinama. Iz tog razloga mnoge organizacije su implementirale IT outsourcing strategiju. Out sourcing može biti domaći ili strani, putem cloud računarstva ili SaaS.


Cloud računarstvo nije samo o outsourcingu rutinskih računarskih zadataka. Ono je o isporuci pravih poslovnih usluga, omogućenih kroz aplikacije koje su potrebne da ih podrže i onda kroz pogon računarstva i mrežne infrastrukture isporučene.

SaaS pruža sposobnost da sa lakoćom produžimo interne procese izvan organizacijskih granica kako bi podržali dogovore oko outsourcinga poslovnih procesa (BPO). SaaS može postati jaka kompetitivna prednost za organizaciju. BPO je proces unajmljivanja drugih kompanija da se brinu o poslovnoj aktivnosti.

BPO se razlikuje od IT outsourcinga, kojia se fokusira na unajmljivanje treće strane da obavlja IT vezane aktivnosti kao što je aplikacijski menadžment i aplikacijski razvoj, operacije podatkovnog centra ili procjene kvaliteta i testiranje.


Orginalno BPO se sastojao od outsourcinga standardnih procesa kao što je platni spisak; onda se proširio na upravljanje benefita zaposlenika. Trenutno, BPO uključuje mnoge funkcije koje se smatraju sporednim u primarnoj poslovnoj strategiji, kao što su finansijski i administrativni procesi, funkcije ljudskih resursa, call centri i aktivnosti podrške korisnika te računovodstvo.

BPO se također zove i ITES ili informaciono tehnološki omogućene usluge (information technology-enabled services). Zbog toga što je većina poslovnih procesa jednim dijelom automatizovana, IT „omogućava” sprovedbu ovih usluga.


Andrew Pery, šef marketinškog odjela za kompaniju Kofax predviđa da će „BPO tržište vrlo vjerovatno prerasti sve segmente IT industrije. Postoji povećana konkurencija i veliki izbor.”

Zbog čega se mijenja BPO industrija? Don Schulman, generalni menadžer za finansije i administraciju u IBM-u daje dva razloga:

•Ekonomija je aktivirala veliku skupinu potrošača da razmotre BPO kao moguću opciju. U eri gdje kompanije su pod izazovom da rade više sa manje, potrošači traže strateške partnere koji im omogućavaju da ubrzaju transformaciju.

•Industrija je sazrijela. Više se ne radi o cijeni, troškovima i arbitraži rada. Budućnost će biti poslovni rezultati organizacije, procesna optimizacija i cloud računarstvo.


Glavni razlozi zbog čega kompanije sve više koriste outsourcing su:

•Dozvoljava fokus na ključne kompetencije

•Jeftinije je i/ili brže ostvarenje ili poboljšanje IT mogućnosti

•Outsourcing smanjuje operativne troškove

•Outsourcing van zemlje je postao prihvatljivija IT strategija.

•Cloud računarstvo i SaaS su se pokazali kao efektivne IT strategije.


Organizacije koriste postojeće globalne cloud infrastrukture od kompanija kao što su Amazon, Google, Rackspace i Windows Azure. Uhodane kompanije više želi outsourcovati kritične funkcije kompanije u cilju smanjenja troškova. A nove start-up kompanije tipično outsourcaju i oslanjaju se na SaaS kako bi unaprijed izbjegli IT troškove.

CIO-ovi se fokusiraju više na outsourcing da isporuče vrijednost poslovanja nego na tradicionalne zone ušteda troškova i operativne efikasnosti, sve u skladu sa odgovorom na dinamično okruženje. Okolina je okarakterizirana sa rapidnim razvojem IT-a; kompanije se transformiraju globalnom ekspanzijom, spajanjima i akvizicijama; novim poslovnim modelima i mobilnim mogućnostima. Koristi outsourcinga IT-a su dati u narednoj tabeli.


Outsourcing koristiFinansijska•Izbjegavanje velikih kapitalnih ulaganja, samim tim oslobađanje sredstava za druge koristi•Unaprijeđen tok novca i troškovna opravdanost•Unaprijeđena troškovna korist od ekonomije obima i dijeljenja hardware-a, software-a i ljudi•Manja potreba za skupim poslovnim prostoromTehnička•Pristup novim informacionim tehnologijama•Sposobnost da se lakše ostvari tehnološko unaprijeđenje•Brži razvoj aplikacija i implementiranje IT aplikacija u uslugeMenadžerska•Koncentracija na razvoj i pokretanje suštinskih poslovnih aktivnosti; unaprijeđenje fokusa kompanije•Delegacija IT razvoja (dizajn, produktivnost i akvizicija) i operativna odgovornost prema dobavljačima•Eliminacija potrebe da se regrtuju i održavaju kompetentim IT ljudski resursi•Umanjen rizik lošeg software-aLjudski resursi•Mogućnost povlačenja specijaliziranih vještina dostupnih kada su potrebne•Obogaćen razvoj karijere i prilike za ostalo osobljeKvalitet•Tačno definirani nivoi usluga•Poboljšane performanse odgovornostiFleksibilnost•Brzi odgovor na poslovne zahtjeve (agilnost)•Sposobnost više efikasnog rješavanja uspona i padova IT-a (fleksibilnost)


Rizik i sakriveni troškovi

Kako kompanije otkrivaju sve veću povezanost poslovne strategije i IT rješenja, raste i zabrinutost za outsourcing rizikom. Rizici povezani sa outsourcingom su:

•Zabušavanje: Vendor namjerno radi ispod mogućnosti a naplaćuje puni iznos; npr. naplaćuje isti broj sati a radi manje ili stručno osoblje s početka saradnje mijenja sa lošijim.

•Krađa: Vendor razvija strateške aplikacije za klijenta i onda ih koristi i za druge klijente.

•Oportunističke cijene: Kada klijent ulazi u dugogodišnji ugovor sa vendorom, a vendor promijeni finansijske uslove u jednom trenutku ili dodatno naplaćuje za nepredvidljiva unaprijeđenja ili produženja ugovora.


Drugi rizici su vendorovo moguće probijanje ugovora ili nemogućnost isporuke obećanog, vendor lock-in, gubitak kontrole nad podacima i gubitak morala zaposlenika.

U zavisnosti šta se outsourca i kome, organizacija može završiti trošeći 10 posto iznad budžeta predviđenog za outsourcing. Budžetska suma se može povećati između 15 do 65 posto kada outsourcing radimo izvan države i troškovi transporta i kulturalne razlike su dodane.


Offshoring

Offshoring ili razvoj softvera izvan zemlje je postala česta praksa zbog globalnih tržišta, nižih troškova i pristupa stručnom tržištu rada.

Nisu samo troškovi i tehničke sposobnosti važne, poslovna i politička kretanja odabrane države su značajni faktori; kvalitet infrastrukture i rizici koji uključuju stvari kao što su IT kompetencija, ljudski kapital, ekonomija, pravna okolina i kulturološke razlike.


Bazirano na studijama slučaja, vrste poslova koji se ne izvode putem offshoringa su:

•Poslovi koji nisu rutizirani

•Poslovi koji dovode do gubitka kontrole kritičnih operacija zbog offshoringa

•Situacije gdje offshoring dovodi klijenta u nezgodnu situaciju rizika sigurnosti podataka, privatnosti podataka ili intelektualne zaštite i vlasničkih podataka.

•Poslovne aktivnosti koje se oslanjaju na nestandardnu kombinaciju specifičnih aplikacijskih znanja i IT znanja u cilju pravilnog rada.


Životni ciklus outsourcinga

1. Strategija: Outsourcing je strateška odluka koja se obično razvija na seniorskim nivoima unutar biznisa. Može biti dio veće strategije prebacivanja kompanije na drugi poslovni model koji joj omogućava fokus na ključne kompetencije. Može se sprovoditi i radi uštede neto troškova ili zbog nedostatka internih resursa. Outsourcing može biti i u ulozi ključne diferencije koja će dati biznisu kompetitivnu prednost nad konkurencijom. Vrlo mali broj kompanija razmišlja o pravnom savjetovanju u ovoj fazi ali bi trebali. Poteškoe licenciranja, zaštite intelektualnih prava ili postojeći ugovori i dogovori najma zahtjevaju pravnu ekspertizu.


2. Ponovna procjena: Ovoj fazi se ne pridaje mnogo značaja ali organizacije bi trebale ponovo pregledati svoje poslovne procese, IT mogućnosti, interne zalihe ili druge probleme kako bi uvidjele da li je moguć reinžinjering kako bi se zadovoljili zahtjevi i ustanovilo da outsourcing nije potreban.

3. Selekcija: Ova faza uključuje identificiranje i definiranje posla koji će se outsourcovati kao i selekciju vendora koristeći se RFI (request for information) ili RFP (request for proposal) procesima. Odabire se outsourcing sa najvećom vrijednošću.

4. Pregovaranje: U ovoj fazi stručna osoba pregovara o ugovorima, rasporedu i dogovoru. Poslije toga se finalni ugovor revidira prije potpisivanja. Proces pregovaranja mora uključivati adekvatne resurse i izvršne direktore sa obje strane – za dugoročni odnos kao što je outsourcing je vrlo bitno da su uključeni izvršni direktori sa obje strane.


5. Implementacija: Ova faza uključuje start-up aktivnosti planiranja tranzicije i implementacije outsourcing dogovora kao i uspostavljanje detaljnog budžeta i administrativnih funkcija potrebnih za menadžment i formalno lansiranje programa.

6. Upravljanje i nadgledanje: Ova faza objedinjuje sve aktivnosti potrebne za upravljanje programom i ostvaruje ugovorene rezultate. Te aktivnosti su monitoring performansi, administracija ugovora, upravljanje vendorima/partnerima, isporuka integracije i tranzicija vendora. Neizbježna je pojava nesuglasica oko ugovora i važno je da obje strane ozbiljno pristupe tumačenju ugovora.

7. Izgradnja kompletnosti: Ova faza pokriva sve završne aktivnosti faze izgradnje uključujući i bilo koji razvoj programa, te onda prihvatanje i uvođenje novih servisa.


8. Promjena: Svi kompleksni outsourcing ugovori će biti subjekt promjena i izmjena. Promjene mogu biti minorne u ugovoru ili velike promjene koje bi mogle uključivati i proces ponovnog tendera. Ugovor ima ili bi trebao imati procederu promjene ugovora koja bi se odnosila na situacije promjena širokih razmjera orginalne nabavke.

9. Izlaz: Sve outsourcing veze završavaju ili zato što je ugovor istekao, uzajmnim dogovorom ili zato što outsourcing odnos nije uspio. Uslovi u ugovoru postaju vrlo važni u izlaznoj situaciji.


Documents

Informacione Tehnologije u Menadzmentu