MENATA SISTEM PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

UNIVERSITAS BERBASIS KINERJA

Oleh:

DR. H. YOYON BAHTIAR IRIANTO, M.Pd.

Disampaikan dalam Rangka Pemilihan Direktur Direktorat Perencanaan dan Pengembangan

Universitas Pendidikan Indonesia 16-18 Agustus 2010

[YBI/2010] Page 1

MENATA SISTEM PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN UNIVERSITAS BERBASIS KINERJA*)

Oleh:

DR. H. Yoyon Bahtiar Irianto, M.Pd. (Lektor Kepala pada Jurusan Administrasi Pendidikan FIP-UPI)

A. Pendahuluan

Modernisasi manajemen dan kepemimpinan pada tataran eselon strategis sudah

ditetapkan. Salah satu upaya yang masih sedang diupayakan adalah sistem manajemen

sehubungan dengan ditetapkannya UU.No.14/2005 tentang Guru dan Dosen yang

sangat perpengaruh terhadap fungsi dan peran UPI sebagai LPTK. Di samping itu,

amanat UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi yang sampai saat ini belum dapat

diantisipasi dalam perencanaan kurikulum. Dengan demikian, persoalan krusial yang

dihadapi ke depan ialah, selain harus dapat meningkatkan keberhasilan kiprah UPI di

masyarakat, harus pula menuntaskan untuk membangun perangkat sistem kelembagaan

yang dapat menopang visi menjadi leading and outstanding university. Bagaimana

ukuran keberhasilannya, kapan visi itu bisa dicapai, bidang garapan apa yang harus

diprioritaskan, bagaimana strategi dan tahapan pencapaiannya. Elemen-elemen dasar

tersebut perlu dituangkan dalam grand design sistem perencanaan dan pengembangan

kelembagaan yang dapat dijadikan pedoman semua unit organisasi UPI untuk saling

bahu-membahu melaksanakan tugas pokok dan fungsinya.

Grand design sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan akan dapat

melahirkan paradigma baru dalam menata sistem otonomi pendidikan tinggi.

Paradigma baru dalam manajemen dan kepemimpinan UPI harus dapat pula

menciptakan strategi baru, dari kepemimpinan yang transaksional menuju

kepemimpinan transformasioal, dari kompetensi pasar menjadi kompetisi pangsa-

peluang, dari rencana stratejik menjadi arsitektur stratejik. Paradigma ini akan

memiliki keuntungan dalam bidang transparansi dan akuntabilitas manajemen,

diantaranya: (1) keputusan yang menyangkut mekanisme sistem pelaksanaan tugas

--------- *) Disampaikan dalam rangka Pemilihan Direktur Direktorat Perencanaan dan Pengembangan

UPI, 16-18 Agustus 2010.

[YBI/2010] Page 2

pokok dan fungsi setiap unit kerja akan memiliki standar kinerja yang jelas; (2)

struktur dan beban tugas pada setiap unit organisasi akan memiliki keseimbangan dan

disertai dengan imbalan yang sesuai dengan beban pekerjaannya; (3) anggaran biaya

inverstasi dan biaya operasional tugas pokok UPI akan berdasarkan pada aktivitas (cost

driver), tepat sasaran, transparan dan semakin akuntabel, sehingga semakin mendapat

kepercayaan masyarakat.

Mencermati Laporan Tahunan Universitas Pendidikan Indonesia Badan

Hukum Milik Negara (BHMN) Tahun 2005-2009, dalam konteks pengembangan

sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan menuju tahun 2025, terdapat

beberapa kesimpulan, antara lain:

Pertama, kekuatan utama perencanaan dan pengembangan UPI adalah

konsisten dengan jatidiri ilmu kependidikan dan SDM yang diakui masyarakat. Di

samping itu, UPI memiliki basis budaya kelembagaan yang kokoh yaitu “ilmiah,

edukatif dan religius”. Basis budaya tersebut merupakan instrumen untuk memupuk

mengembangkan identitas, kepribadian, dan memantapkan jatidiri kelembagaan.

Dengan SDM yang dimiliki UPI, ilmu dan profesi kependidikan maupun non-

kependidikan harus menjadi wahana strategis untuk membangun kesadaran kolektif

(collective conscience) dalam mengukuhkan misi utama tri dharma kelembagaan.

Kedua, kelemahan yang masih perlu ditanggulangi antara lain: (1) Pendekatan

input based berdasarkan lineitem (rincian belanja) yang masih belum sepenuhnya

berorientasi pada keluaran (output), sehingga kurang terlihat keterkaitan dengan hasil

(outcome) yang diharapkan; (2) Program yang dilaksanakan belum sepenuhnya

berdasarkan pembagian kerja dan indikator yang jelas sehingga ada beberapa aktivitas

yang sulit diukur pencapaian dan akuntabilitas kinerjanya; (3) Pendefinisian beberapa

program terlalu sempit sehingga kinerja program (outcomes) sama dengan atau lebih

rendah dari kinerja kegiatan (output), atau program ditempatkan pada tingkat kinerja

yang terlalu luas-tidak dalam tataran hasil (outcome) namun lebih pada tataran dampak

(impact), sehingga kurang dapat dijelaskan oleh pencapaian kinerja

kegiatan‐kegiatannya (output); (4) Masih ditemukan program yang kurang terkait

secara langsung dengan kegiatan-kegiatan, atau beberapa keluaran (output) dari setiap

kegiatan yang kurang berkaitan dengan pencapaian kinerja program (outcome),

sehingga keluaran dari kegiatan tersebut kurang berkontribusi secara langsung

[YBI/2010] Page 3

terhadap pencapaian sasaran program; (5) Biaya pengelolaan administrasi (overhead

cost) seringkali masih berada pada program‐program yang beragam sehingga sulit

untuk diukur besaran biaya pengelolaan administrasi dari suatu unit kerja.

Ketiga, peluang dalam perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI ke

depan sebetulnya bukan hanya dari UU.No.14/2005 tentang Guru dan Dosen, namun

juga dari UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi yang mengamanatkan bahwa

Perencana, Pengawas serta Pelaksana Konstruksi harus memiliki sertifikat keahlian

kerja atau keterampilan kerja yang didasarkan kepada kompetensi standar. Implikasi

terhadap institusi/lembaga pelatihan jasa konstruksi baik yang diselenggarakan oleh

pemerintah, swasta maupun perusahaan, diarahkan untuk membekali serta

mengembangkan kompetensi kerja, guna meningkatkan kemampuan serta

produktivitas tenaga kerja dibidang konstruksi. Dalam konteks ini pun, UPI sebagai

LPTK perlu tentunya tidak hanya berfokus pada pendidikan ilmu dan profesi

kependidikan, namun perlu segera mengantisipasinya dalam bentuk UPI-Qualification

Framework (Kerangka Kualifikasi UPI), sehingga lulusan-lulusan program studi di

UPI, baik kependidikan maupun non-kependidikan yang relevan dengan Industri Jasa

Konstruksi memiliki standar kualifikasi yang memadai dan dapat berkiprah dalam

pembangunan berbagai sarana konstruksi pembangunan nasional.

Keempat, tantangan jatidiri kelembagaan tersebut, sebetulnya berkenaan

dengan tiga hal, yaitu: (1) harus mampu membangun struktur body of knowledge

tentang ilmu kependidikan dan non-kependidikan versi UPI sendiri; (2) harus dapat

melahirkan tenaga SDM yang mampu berperan sebagai daya-rekat sosial (social

cohesion) dalam mewujudkan integrasi nasional; (3) harus dapat mengeluarkan

produk-produk ilmu pengetahuan dan teknologi kependidikan dan non-kependidikan

yang dapat menghasilkan income generating bagi kehidupan masyarakat.

Di samping itu, tantangan lainnya ialah masih dihadapkan pada persoalan

status BHMN yang masih dituding sebagian kalangan sebagai status yang membawa

UPI ke arah PT “komersial”. Tentu saja masih memerlukan kejelasan format perangkat

sistem manajemen yang dapat dipertanggungjawabkan baik secara administratif-

profesional maupun secara politis.

Jika dalam lima tahun ke depan, sistem perencanaan dan pengembangan

kelembagaan masih belum mampu mengatasi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan

[YBI/2010] Page 4

mengatasi tantangan dengan segala kekuatan yang dimiliki yang dituangkan dalam

sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan berbasis kinerja kelembagaan,

maka dikhawatirkan target-target program yang menopang visi menjadi leading and

outstanding university pada tahun 2025, kemungkinan besar akan selalu menjadi

ancaman serius yang dapat melemahkan posisi dan peran UPI ke depan.

B. Visi, Misi dan Strategi Perencanaan dan Pengembangan Kelembagaan UPI Menuju Tahun 2015

Sejak berubahnya IKIP menjadi UPI selama hampir satu dasawarsa, mengejar

visi perguruan tinggi yang outstanding pada tahun 2025 masih memerlukan format

manajemen yang sesuai dengan visi, misi dan strategi kelembagaan. Oleh karena itu,

dalam kontek memperbaiki kelemahan-kelemahan, memanfaatkan peluang, mengatasi

tantangan dengan segala kekuatan yang dimiliki UPI, maka visi perencanaan dan

pengembangan kelembagaan UPI menuju 2025 ialah menata kekokohan perangkat

sistem manajemen universitas dalam mewujudkan jatidiri kelembagaan berbasis

budaya ilmiah, edukatif dan religius.

Berubahnya IKIP menjadi UPI-BHMN turut memikul tanggung jawab bukan

hanya sekedar mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi, juga bertanggung

jawab dalam menyediakan tenaga-tenaga praktisi kependidikan yang dapat

membangun peradaban yang lebih bermanfaat. Jatidiri UPI sangat berbeda dengan

universitas lainnya, karena UPI berasal dari LPTK yang berbeda dengan universitas

yang menyelenggarakan LPTK. Oleh karena itu, misi perencanaan dan pengembangan

kelembagaan UPI harus dapat mengintegrasikan program-program pendidikan

keilmuan kependidikan dan non kependidikan pada ranah pendidikan keprofesian.

Merujuk kepada visi dan misi di atas, maka diperlukan penguatan dan

pengokohan bidang garapan yang telah menjadi tuas pokoknya yaitu ‘tri dharma

perguruan tinggi’. Di samping itu, koordinasi peranan di antara elemen-elemen

struktur kelembagaan pun sangat menentukan, baik pada tataran eselon strategis (para

pembantu rektor) dan eselon pelaksana tri dharma yang melaksanakan bidang garapan

manajemen universitas. Oleh karena itu, posisi dan peran Direktorat Perencanaan dan

Pengembangan menjadi strategis, karena dapat berperan sebagai eselon koordinatif

bagi eselon-eselon lainnya. Koordinasi dan peran strategis direktorat ini dapat

diilustrasikan pada gambar 1 berikut.

[YBI/2010] Page 5

Gambar 1

Koordinasi dan Peran Strategis Direktorat Perencanaan & Pengembangan

Berdasarkan pada gambar 1 di atas, maka strategi dalam sistem perencanaan

dan pengembangan kelembagaan UPI sebaiknya melalui:

(1) Optimalisasi management information system (MIS) berbasis aplikasi teknologi

informasi pada seluruh bidang garapan dan proses manajemen universitas;

(2) Pengembangan kebijakan integrasi pendidikan keilmuan dengan pendidikan

profesi dari program S1 hingga S3;

(3) Penguatan pelayanan pada setiap tingkatan unsur manajemen melalui standarisasi

manajemen pada seluruh tingkatan berbasis teknologi informasi yang semakin

dekat dengan stakeholders;

(4) Peningkatan akuntabilitas dan pencitraan publik melalui pengembangan jaringan

(networking) kelembagaan secara nasional maupun internasional.

Berdasarkan keempat strategi tersebut, maka disain sistem perencanaan dan

pengembangan kelembagaan UPI dalam melaksanakan misi penyelenggaraan

pendidikan keilmuan dan pendidikan profesi kependidikan harus memberikan peluang

kepada para pengelola dan pelaksana pada seluruh unit dan tingkatan kelembagaan

UPI untuk dapat lebih meningkatkan kemampuan profesionalnya dalam upaya

meningkatkan potensi keunggulan-keunggulan kompetitif berbasis potensi setiap

jurusan dan program studi agar berdayasaing.

[YBI/2010] Page 6

C. Bidang Garapan Program

Model status BHMN sebetulnya bukan satu-satunya pilihan status, karena

tujuan utamanya adalah otonomi dalam arti kemandirian manajemen yang

diimplementasikan pada semua tingkatan manajemen sampai kepada tingkatan teknis

yaitu jurusan dan program studi. Implementasi pada tatanan teknis tersebut sangat

berarti, karena fungsi dan peranan UPI pada hakekatnya berada pada tingkatan jurusan

dan program studi. Namun, besar dan luasnya kewenangan tersebut tidak diartikan

sebagai pemberian kebebasan mutlak tanpa mempertimbangkan kepentingan

kelembagaan UPI yang lebih strategis. Bagaimana pun pembagian kewenangan

tersebut merupakan sarana untuk mengembangkan keunggulan-keunggulan UPI agar

dapat bergerak lebih luwes dengan sistem yang lebih bebas sesuai dengan karakteristik

dan potensi setiap jurusan dan program studi itu sendiri.

Oleh karena itu, pelaksanaan otonomi manajemen kelembagaan UPI, harus

didukung dengan adanya format otonomi perencanaan dan pengembangan

kelembagaan sampai ke tingkat satuan program jurusan atau program studi. Apabila

format perencanaan sudah sampai kepada tingkat jurusan dan program studi, maka

prinsip-prinsip manajemen kelembagaan UPI, secara teknis akan lebih leluasa dalam

membangun struktur keilmuan dan keprofesian, mulai tingkatan diploma dan sarjana,

sampai ke tingkatan magister dan doktor. Di samping itu, pembukaan program-

program studi baru, baik kependidikan maupun non kependidikan, akan berada pada

rumpun keilmuan dan keprofesian yang benar sesuai visi, misi, dan jati diri UPI.

Walaupun, bidang garapan, proses, dan konteks manajemen pada tingkat satuan

program studi akan bervariasi, namun keragaman itu akan memunculkan sinergitas

dalam menciptakan keunggulan-keunggulan komparatif dan kompetitif masing-masing

satuan program studi pada masing masing fakultas. Dengan demikian, bidang garapan

perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI ke depan harus sesuai dengan arah

kebijakan perubahan UPI, yaitu:

Pertama, disain perencanaan dan pengembangan optimalisasi management

information system (MIS) pada seluruh bidang garapan manajemen universitas, melalui

pengembangan program yang memprioritaskan pada upaya: (1) Pengembangan

databased untuk setiap bidang garapan program dan kegiatan; (2) Pengembangan

program-program aplikasi untuk mendukung proses-proses manajemen program dan

[YBI/2010] Page 7

kegiatan; (3) Optimalisasi penerapan pembelajaran interaktif melalui pengembangan

blog dosen yang terintegrasi dengan UPInet.

Kedua, disain perencanaan dan pengembangan kebijakan integrasi kurikulum

S1-S3 berbasis knowledge, melalui pengembangan program-program yang

memprioritaskan pada upaya: (1) Membangun dan mengembangkan struktur body of

knowledge untuk setiap pendidikan disiplin ilmu dan pendidikan keprofesian yang

terintegrasi mulai jenjang S1, S2, dan S3; (2) Menyusun pedoman-pedoman

pelaksanaan tugas pokok dan fungsi setiap unsur dan tingkatan manajemen UPI

berbasis kinerja yang diarahkan pada target-target untuk membangun dan

mengembangkan ilmu dan profesi keilmuan; (3) Pengembangan kebermaknaan hasil-

hasil penelitian dan pengabdian kepada masyarakat melalui media publikasi ilmiah

pada setiap jurusan dan program studi.

Ketiga, disain perencanaan dan pengembangan standarisasi bidang garapan

manajemen universitas, melalui:

(1) Pengembangan peran strategis organisasi kemahasiswaan melalui subprogram: (a)

Menempatkan tugas pokok dan fungsi organisasi kemahasiswaan sebagai bagian

integral sivitas akademik dalam struktur yang sederajat dengan unsur SDM

lainnya dalam mengemban amanah tri dharma; (b) Menyusun pedoman-pedoman

implementasi setiap bidang garapan organisasi kemahasiswaan (etika akademik,

penalaran, bakat-minat, dan kesejahteraan) yang terintegrasi dengan tugas pokok

dan fungsi dosen; (c) Fasilitasi dan pendampingan program kemahasiswaan yang

terintegrasi dengan aktivitas akademik pada setiap tingkatan organisasi.

(2) Pengembangan profesionalisasi manajemen SDM berbasis knowledge

management, melalui subprogram: (a) Menyusun pedoman-pedoman tentang

standarisasi proses manajemen SDM berbasis kinerja: rekrutmen, penyesuaian,

penempatan, pendayagunaan, pengawasan dan supervisi, pelatihan dan

pengembangan, pengembangan karier (fungsional & struktural), penggajian,

peningkatan kesejahteraan dan pemensiunan, untuk dosen/NST, laboran,

pustakawan, auditor, tenaga administrasi, teknisi dan satuan pengaman; (b)

Memfasilitasi dan mendayagunakan dosen-dosen yang berkiprah di lingkungan

eksternal untuk dapat lebih memberikan manfaat inperatif bagi pengembangan

disiplin keilmuan dan keprofesian; dan (c) Memfasilitasi dan mendayagunakan

[YBI/2010] Page 8

para dosen/guru besar yang sudah pensiun untuk selalu berkarya dalam

pengembangan riset dalam keilmuan dalam kelompok Narasumber Teknis.

(3) Pengembangan standarisasi sarana-prasarana dan aset kelembagaan berbasis

fungsi, melalui subprogram: (a) Pembaharuan dan penyempurnaan kelengkapan

fasilitas pembelajaran yang berfokus pada kepentingan pembelajaran sivitas

akademik; (b) Pengembangan saranan-prasarana dan aset berbasis income

generating bagi lembaga, terutama dalam mendayagunakan ‘lembaga-lembaga

bisnis universitas’ baik di lingkungan internal maupun ekternal; (c) Menyusun

pedoman-pedoman dalam pengadaan, distribusi, pendayagunaan, pemeliharaan,

dan pengapusan sarana-prasarana dan aset kelembagaan yang transparan dan

akuntabel.

(4) Pengembangan manajemen pembiayaan berbasis performance based budgetting

system, melalui subprogram: (a) Mengembangkan key performance indicators

(KPI) pendayagunaan angaran untuk meningkatkan manfaat sumber daya yang

dianggarkan pada bidang tugas pokok dan fungsi kelembagaan; (b) Menyusun

budget mapping berbasis aktivitas (cost driver) untuk setiap komponen pada setiap

tingkatan manajemen universitas, termasuk sumber-sumber pembiayaan (budgeter

maupun nonbudgeter); (c) Menyusun SOP alokasi, distribusi, pendayagunaan,

pelaporan dan pertanggungjawaban pembiayaan universitas yang terintegrasi

dengan sistem akuntansi modern.

Keempat, disain perencanaan dan pengembangan akuntabilitas dan pencitraan

publik dengan memprioritaskan pada upaya menyusun pedoman-pedoman hubungan

internal dan eksternal organisasi universitas, terutama dengan: (1) Badan-badan

normatif (internal maupun eksternal); (2) Badan-badan eksekutif (pusat maupun

daerah); (3) Komunitas-komunitas alumni dan organisasi profesi; (4) Dunia

industri/kerja, school sisters, asosiasi PT/LPTK, LSM, media massa (cetak dan

elektronik), baik di dalam maupun luar negeri.

D. Implementasi Sistem Perencanaan dalam Konteks Anggaran Universitas

Siklus sistem perencanaan pada dasarnya tidak terlepas penyusunan anggaran,

karena setiap target dan sasaran program yang dituangkan dalam rencana pada

akhirnya harus selalu diukur dan dievaluasi, sehingga dapat diperbaiki dan

ditingkatkan secara terus-menerus. Siklus tersebut dapat dilihat pada gambar 2 berikut.

[YBI/2010] Page 9

Gambar 2

Hubungan Siklus Perencanaan dengan Anggaran

Berkenaan dengan kinerja UPI dalam format program yang telah disusun

merupakan struktur yang menghubungkan antara sumber daya dengan sasaran

perencanaan, dan merupakan instrumen untuk merancang, memonitor dan melaporkan

pelaksanaan anggaran. Kerangka kinerja harus dimulai dari upaya menjawab “apa

yang ingin diubah” (impact), kemudian “apa yang akan dicapai” (outcome) untuk

mewujudkan perubahan yang diinginkan. Selanjutnya, untuk mencapai outcome

diperlukan jawaban tentang “apa yang dihasilkan” (output), dan untuk menghasilkan

output tersebut diperlukan jawaban tentang “apa yang akan digunakan”. Keterkaitan

di antara komponen-komponen tersebut diilustrasikan pada gambar 3 berikut.

Gambar 3 Keterkaitan Komponen Program dengan Manajemen Kinerja

Permintaan Anggaran Tahunan

MASTER PLAN UPI Menuju Tahun 2025

RENSTRAS UPI 2010-2015

Rencana Kerja & Anggaran Tahunan (RKAT)

PERSETUJUAN Target Kinerja

CAPAIAN KINERJA

Kelayakan Anggaran Tahunan

Rincian Program Operasional Tahunan

Laporan Kinerja (LAKIP)

Laporan Kinerja Keuangan (LPJ Keuangan)

Um

pan

Balik

K

iner

ja

INPUT Apa yang digunakan

dalam bekerja

Apa yang dikerjakan

Apa yang dihasilkan

(barang/jasa)

Apa yang ingin dicapai

Apa yang ingin diubah

Sumber daya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output

Kegiayan menggunakan input untuk menghasilkan output yang diinginkan

Produk (barang/jasa) ahir yang dihasilkan

Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah sebagai hasil dari output

Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian outcomes

KEGIATAN

KELUARAN (Output)

HASIL (Outcomes)

DAMPAK (Impact)

[YBI/2010] Page 10

Berdasarkan gambar tersebut, maka dalam struktur program di lingkungan UPI,

perlu pendekatan manajemen kinerja yang berorientasi pada kinerja pada unit-unit

struktural dan pendekatan kinerja pada tingkatan unit-unit fungsional. Dengan

demikian, struktur perencanaan kinerja akan berkenaan pula dengan:

Pertama, akuntabilitas pada tingkat perencana kebijakan yang ada pada eselon

strategis dan eselon koordinatif (tingkat pembantu rektor, direktorat, fakultas dan

LPPM), yang berfokus pada informasi-informasi kinerja tentang: sasaran pokok

(impact), kinerja fokus prioritas (outcomes), dan kinerja kegiatan prioritas (output).

Artinya, sasaran pokok (impact) merupakan kinerja dari prioritas, outcomes fokus

prioritas merupakan kinerja dari fokus prioritas dan output kegiatan prioritas

merupakan kinerja dari kegiatan prioritas. Outcome fokus prioritas merupakan kinerja

hasil yang harus dicapai oleh setiap unit utama pada tingkatan eselon strategis

organisasi universitas yang terkait dengan pencapaian kinerja prioritas.

Kedua, akuntabilitas pada tingkat pelaksana kebijakan yang berada pada eselon

taktis (Jurusan, Program Studi, Divisi) yang berfokus pada informasi-informasi kinerja

tentang: misi dan sasaran unit taktis (impact), kinerja program (outcomes) dan kinerja

kegiatan (output). Artinya, misi dan sasaran unit taktis (impact) merupakan kinerja

yang ingin dicapai unit taktis, outcome program merupakan kinerja program yang

secara akuntabel berkaitan dengan eselon strategis pada unit organisasi unit taktis, dan

output kegiatan merupakan kinerja kegiatan yang secara akuntabel berkenaan dengan

eselon pelaksana pada unit taktis. Pencapaian misi dan sasaran unit taktis (impact)

dipengaruhi oleh pencapaian kinerja program‐program (outcome) yang ada di dalam

unit taktis, dan pencapaian kinerja program (outcome) dipengaruhi oleh pencapaian

dari kinerja kegiatan‐kegiatannya (output).

Dengan demikian, setiap program yang disusun harus dapat menunjukkan

akuntabilitas kinerja sesuai dengan tugas pokok dan fungsi setiap unit organisasi. Perlu

disadari juga bahwa setiap kegiatan yang disusun pada setiap program, merupakan

bagian dari upaya pencapaian tujuan perencanaan kebijakan (policy planning) pada

tingkat universitas. Kerangka pikir yang perlu dikembangkan oleh Direktorat

Perencanaan dan Pengembangan UPI dalam penyusunan program akan lebih baik

diturunkan berdasarkan pada referensi ilmu pengetahuan yang relevan yaitu Logic

Model Theory, seperti diilustrasikan pada gambar 4.

[YBI/2010] Page 11

Gambar 4 Proses Penyusunan Program dan Kegiatan

Merujuk gambar 4 di atas, menunjukkan bahwa kerangka pikir penyusunan

program harus didasarkan pada pencapaian kinerja dampak (impact) dari tingkat

perencanaan yang lebih tinggi, yaitu pencapaian prioritas pada tingkat universitas

dalam rangka pencapaian visi, misi dan sasaran strategis. Sehingga, proses

perencanaan dan anggaran universitas secara keseluruhan mencakup penyusunan

kebijakan umum tentang rencana kerja dan anggaran (RKA) yang terdiri dari beberapa

tahapan. Secara garis besar, proses perencanaan dan pengembangan program dan

anggaran UPI 2010-2015 diilustrasikan pada gambar 5 berikut.

Gambar 5 Siklus Perencanaan Anggaran Universitas

PERATURAN UNIVERSITAS

RENCANA DAN

PROGRAM KERJA UPI

Kebijakan Umum

Anggaran Pendapatan & Belanja UPI

Rencana Kerja & Anggaran Setiap Unit Kerja (RKA-Unit Kerja)

Prioritas & Plafon

Anggaran Sementara

Rancangan Peraturan UniversitasTentang Anggaran Pendapatan &

Belanja Universitas

TAHAPREKAPITULASI

TAHAP PENYUSUNAN KEGIATAN

PROSES PENYUSUNAN PROGRAM Langkah ke-1:

Identifikasi Visi, Misi & Sasaran Strategis

UPI

Tupoksi Eselon Strategis

Langkah ke-2: Identifikasi Kinerja dan Indikator

Kinerja UPI (Impact)

Langkah ke-3: Penyusunan Indikator Kinerja

Program (Outcomes)

Langkah ke-4: Perumusan Nama Program

Langkah ke-7: Rekapitulasi Program, Kegiatan,

dan Indikator Kinerja UK

Langkah ke-5: Penyusunan Indikator

Kinerja Kegiatan (Output)

Langkah ke-6: Perumusan Nama Kegiatan

Tupoksi Eselon Pelaksana

[YBI/2010] Page 12

Gambar 5 menunjukkan bahwa perencanaan dan pengembangan kelembagaan

UPI secara keseluruhan yang mencakup penyusunan kebijakan umum tentang rencana

kerja dan anggaran (RKA) sampai dengan ditetapkannya RAPB melalui peraturan

universitas. Penilaian pencapaian target kinerja program dan kegiatan UPI akan

dilakukan melalui kegiatan monitoring dan evaluasi program sebagaimana ketentuan

perundang-undangan yang berlaku. Kerangka monitoring dan evaluasi program dan

kegiatan akan dikembangkan berdasarkan indikator dan target kinerja, desain serta

pelaksanaan program dan kegiatan yang disusun oleh masing-masing unit kerja pada

setiap tingkatan manajemen.

Berkenaan dengan konteks perencanaan dan pengembangan kelembagaan UPI

masa bakti kepemimpinan 2010-2015 perlu dikembangkan: (1) Pendekatan dalam

bentuk kegiatan yang berorientasi pada keluaran (output), sehingga terlihat jelas

keterkaitan dengan hasil (outcome) yang diharapkan; (2) Program yang dilaksanakan

harus berdasarkan pembagian kerja dan indikator yang jelas sehingga dapat diukur

pencapaian dan akuntabilitas kinerjanya; (3) Pendefinisian program perlu dijelaskan

dengan tepat sesuai dengan sasaran output, outcomes atau impact, sehingga dapat

dijelaskan oleh pencapaian kinerja kegiatan‐kegiatannya; (4) Program harus terkait

secara langsung dengan kegiatan-kegiatan, sehingga setiap keluaran dari kegiatan

tersebut dapat berkontribusi secara langsung terhadap pencapaian sasaran program; (5)

Biaya pengelolaan administrasi (overhead cost) harus berada pada program‐program

yang sejenis sehingga mudah untuk diukur besaran biaya pengelolaan administrasi dari

setiap unit kerja.

Dengan demikian, perencanaan dan pengembangan program yang bersifat

generic tidak dilakukan oleh unit teknis yang melakukan pelayanan eksternal kepada

masyarakat. Begitu pula, pendefinisian tingkat kinerja program yang ditetapkan pada

tataran dampak (impact), perlu lebih ditekankan dalam tataran hasil (outcome)

sehingga mudah untuk dijelaskan oleh pencapaian kinerja kegiatan‐kegiatannya

(output). Kejelasan pendefinisian pada setiap komponen input, proses, output,

outcomes dan impact pada setiap program diperlukan untuk memudahkan proses

pengukuran efektivitas pendanaan bagi pelaksanaan program‐program yang bersifat

pelayanan langsung, dikarenakan biaya pengelolaan administrasi dipisah dengan biaya

untuk menghasilkan barang dan jasa.

[YBI/2010] Page 13

E. Kesimpulan dan Saran

Di ahir tulisan ini, ingin ditegaskan kembali bahwa menata sistem perencanaan

dan pengembangan kelembagaan UPI berbasis kinerja, merupakan perwujudan dari

pelaksanaan tiga prinsip perumusan program yang terpadu dengan sistem manajemen

keuangan publik (public financial management), yaitu:

Pertama, kerangka kebijakan fiskal jangka menengah (medium term fiscal

framework), yaitu pendekatan penyusunan prakiraan resource envelope (ketersediaan

anggaran) dalam jangka menengah yang sesuai dengan tujuan untuk menjaga

kesinambungan fiskal (fiscal sustainability) yang dilaksanakan secara konsisten

(aggregate fiscal disciplin); Kedua, alokasi pada prioritas untuk mencapai manfaat

yang terbesar dari dana yang terbatas (allocative efficiency) yaitu melalui penerapan

kerangka pengeluaran jangka menengah (medium term expenditure framework) yang

terdiri dari penerapan prakiraan maju (forward estimates), anggaran berbasis kinerja

(performance based budgeting), dan anggaran terpadu (unified budget); Forward

estimates ialah perhitungan kebutuhan dana untuk tahun anggaran berikutnya dari

tahun yang direncanakan guna memastikan kesinambungan program dan kegiatan yang

telah disetujui dan menjadi dasar penyusunan anggaran tahun berikutnya; Ketiga,

efisiensi dalam pelaksanaan dengan meminimalkan biaya untuk mencapai sasaran yang

telah ditetapkan (technical and operational efficiency). Perencanaan dan penganggaran

seperti itu masih perlu disempurnakan dalam sistem perencanaan UPI, terutama dalam:

(1) Penggunaan resource envelope sebagai landasan penyusunan RKA baik dalam

Renstra maupun dalam RKAT; dan (2) Kegiatan dan indikator kinerja program sebagai

alat ukur efektivitas pencapaian sasaran pelaksanaan tupoksi, efisiensi belanja, dan

akuntabilitas kinerja pada setiap unit kerja. Oleh karena itu, dalam konteks mendukung

visi leading and outsanding university, UPI sudah saatnya memiliki grand design

sistem perencanaan dan pengembangan kelembagaan berbasis kinerja yang

diwujudkan dalam kerangka pengeluaran jangka menengah (KPJM), anggaran berbasis

kinerja, dan anggaran terpadu.

Di samping keempat prinsip tersebut, sistem perencanaan dan pengembangan

kelembagaan UPI bukan hanya sekedar menyesuaikan diri dengan UU.No.14/2005

tentang Guru dan Dosen, namun harus pula mengapresiasi amanat UU.No.18/1999

tentang Jasa Konstruksi. Dalam konteks ini pun, UPI sebagai LPTK perlu segera

[YBI/2010] Page 14

mengantisipasinya dalam bentuk UPI-Qualification Framework (Kerangka Kualifikasi

UPI), sehingga lulusan-lulusan program studi di UPI yang relevan dengan amanat

kedua undang-undang tersebut.

Terdapat dua pilihan pendekatan dalam perencanaan dan pengembangan

kelembagaan UPI, yaitu pendekatan berbasis pada prinsip policy planning dan

pendekatan berbasis pada prinsip akuntabilitas kinerja organisasi. Pendekatan policy

planning akan mempertegas keterkaitan antara program dan kegiatan dengan upaya

pencapaian tujuan dan sasaran UPI sesuai dengan platform Rektor terpilih. Namun,

penyusunannya akan dilakukan melalui proses teknokratis (dipersiapkan oleh jajaran

birokrasi universitas) yang kemudian disesuaikan dengan proses politis dengan

menterjemahkan visi dan misi (platform) Rektor terpilih. Sedangkan pendekatan

terhadap kinerja organisasi lebih ditekankan pada penataan struktur rencana dan

program serta anggaran. Pendekatan ini akan lebih mempertegas keterkaitan antara

tupoksi universitas (struktur organisasi) dengan struktur program dan kegiatan

(struktur anggaran). Kedua prinsip ini sama-sama ditujukan untuk meningkatkan

keterkaitan antara pendanaan dengan akuntabilitas kinerja, baik pada tingkat eselon

strategis maupun pada tingkatan eselon pelaksana.

Namun demikian, untuk efektivitas kinerja sistem perencanaan dan

pengembangan kelembagaan masih memerlukan perangkat pengendalian dan evaluasi

implementasi sistem yang didukung oleh: (1) Akurasi data, kejelasan asumsi-asumsi

strategis dan performa indikator pencapaian tujuan dari setiap butir program tahunan

dan lima tahunan secara terperinci untuk setiap bidang garapan kelembagaan; (2)

Kejelasan perangkat sistem evaluasi dan monitoring dalam pelaksanaan setiap butir

program; (3) Dukungan SDM yang handal, sumber-sumber pendanaan dan fasilitas

untuk implementasi setiap butir program; (4) Perhatian penuh dari Rektor dan unsur

para Pembantu Rektor, civitas akademik dan stakeholders pendidikan dalam

melaksanakan dan mengawasi pelaksanaan setiap butir program dan anggaran yang

telah ditetapkan.

F. Pustaka Acuan

Blocher; Cokins Chen & Lin, (1999). Cost Management: A strategic Emphasis, NY: McGraw-Hill Co. Irianto, Yoyon Bahtiar. (2009). “Perencanaan Pendidikan Tingkat Kabupaten/Kota: Studi Evaluatif

tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Pendidikan di Kabupaten Bandung Menuju 2025”, Disertasi, Bandung: SPS-UPI.

[YBI/2010] Page 15

-------- (2009). “Rancang-bangun Evaluasi Staf Berbasis Kinerja”, Makalah, Lokakarya Pengembangan Model Instrumen Evaluasi Kinerja Perwira Siswa (Pasis) SESKO-AU, Lembang, Bandung: 12 Oktober 2009.

-------- (2009). “Paradigma Perencanaan Pendidikan dalam Konteks Penyusunan Program, Kegiatan dan Anggaran Pembangunan Nasional”, Draf Kertas Kerja, Lokakarya Restrukturisasi Program dan Kegiatan Kementrian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas & Departemen Keuangan RI, Jakarta: 4-8 Mei 2009.

-------- (2010). “Menataulang Jati Diri UPI Menuju Peradaban ‘Leading & Outstanding University”, Kertas Kerja, Pemilihan Bakal Calon Rektor UPI 2020-2015, UPI Bandung, 2 Juni 2010.

Johnson, L. S. dan C. S. Rush. (1995). Reinventing The University: Managing and Financing Institutions of Higher Education, Published by John Wiley & Sons, Inc.

Kementrian Pendidikan Nasional. (2010), Rencana Strategis Departemen Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014: Rancangan RPJMN tahun 2010-2014, Jakarta: Biro Perencanaan Setjen Kemendiknas.

Majelis Wali Amanat Universitas Pendidikan Indonesia, (2010), Laporan Kinerja Majelis Wali Amanat Universitas Pendidikan Indonesia Periode 2005-2010.

PP.No.21/2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga. PP.No.6/2005 tentang Status Universitas Pendidikan Indonesia Menjadi BHMN. PP.No.39/2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan. PP.No.40/2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional. Scott, Cynthia D.; Dennis T. Jaffe; Glenn R. Tobe. (1993). Organizational Vision, Values and Mission,

Menlo Park California: Crisp Publications, Inc. Universitas Pendidikan Indonesia, (2009), Laporan Tahunan Universitas Pendidikan Indonesia Badan

Hukum Milik Negara (BHMN) Tahun 2009. UU.No.18/1999 tentang Jasa Konstruksi. UU.No.17/2003 tentang Keuangan Negara. UU.No.20/2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. UU.No.25/2004 tentang Sistem Perencananan Pembangunan Nasional (SPPN). UU.No.14/2005 Tentang Guru dan Dosen Wahyudin, Dinn; Yoyon Bahtiar Irianto, Deny Darmawan. (2009). “Model Pendidikan Tenaga Pendidik

dan Kependidikan”, Laporan Penelitian, Bandung: LPPM UPI.