PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA

I Metodikos dalis

Pareigybių poreikio įvertinimo modeliai

2014 liepa

2

Projekto rekvizitai Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių g. 8, LT-01120, Vilnius Tel. 8 5 205 48 53 El. paštas vtd@vrm.lt Paslaugų teikėjas UAB „Civitta“ Juridinio asmens kodas 302477747 Jasinskio g. 16, Vilnius LT-01112 Tel. 8 685 26 680 El. paštas info@civitta.lt Paslaugų teikėjo projekto komanda Daiva Urbanavičienė Rūta Juozapaitytė Ekspertai: Žilvinas Akelis Sakalas Gorodeckis Marius Lanskoronskis Airida Zavadskė Sutartis 2014 m. sausio 22 d. Pareigybių poreikio įvertinimo metodikos parengimo paslaugų viešojo pirkimo-pardavimo sutartis Nr. 27F11-5. Paslaugos Pareigybių poreikio vertinimo metodikos parengimas. Projektas „Valstybės tarnautojų atrankos sistemos tobulinimas“ (kodas Nr. VP1-4.1-VRM-01-V-01-002). Finansavimo šaltinis Projektas finansuojamas pagal 2007–2013 m. Žmogiškųjų išteklių plėtros veiksmų programos 4 prioriteto „Administracinių gebėjimų stiprinimas ir viešojo administravimo efektyvumo didinimas“ priemonę VP1.4.1-VRM-01-V „Valstybės tarnybos sistemos stiprinimas“.

3

Santrumpos AB Akcinė bendrovė

Darbuotojai Visi Įstaigos valstybės tarnautojai ir darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis

Didžiausias leistinas pareigybių skaičius

Didžiausias leistinas valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ir gaunančių darbo užmokestį iš valstybės biudžeto ir valstybės pinigų fondų (išskyrus darbuotojus, dirbančius pagal darbo sutartis ir gaunančius darbo užmokestį iš ES struktūrinės, kitos ES finansinės paramos ir tarptautinės finansinės paramos lėšų (išskyrus techninės paramos lėšas), pareigybių skaičius

EBPO Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacija

ES Europos sąjunga

Įstaigos Valstybės ir savivaldybių institucijos ir įstaigos

JAV Jungtinės Amerikos Valstijos

LR Lietuvos Respublika

LVPA Lietuvos verslo paramos agentūra

Metodika Pareigybių poreikio įvertinimo metodika

Sodra Valstybinio socialinio draudimo fondo valdyba prie Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos

Taisyklės Valstybės tarnautojo perkėlimo tarnybinio kaitumo būdu į kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas taisyklės

Tarnybos stažas Tarnybos Lietuvos valstybei stažas

UAB Uždaroji akcinė bendrovė

Vertinimo komisija Valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo komisija

VMI Valstybinė mokesčių inspekcija prie Lietuvos Respublikos finansų ministerijos

VMSA Vilniaus miesto savivaldybės administracija

VTD Valstybės tarnybos departamentas

VTĮ Valstybės tarnybos įstatymas

4

Įvadas Pareigybių poreikio įvertinimo metodika (toliau – Metodika) yra parengta kaip projekto „Valstybės tarnautojų atrankos sistemos tobulinimas“ dalis. Šios projekto veiklos tikslas yra parengti Metodiką, kuri, tikėtina, padės valstybės ir savivaldybių institucijų ir įstaigų (toliau – Įstaigos) vadovams racionaliai planuoti naujų tarnautojų pareigybes ir asmenų priėmimą į pareigas. Tai darys teigiamą įtaką atrankų vykdymui Valstybės tarnybos departamente (toliau – VTD), t. y. bus planuojami pretendentų srautai.

2007–2013 m. Žmogiškųjų išteklių plėtros veiksmų programos 4 prioriteto „Administracinių gebėjimų stiprinimas ir viešojo administravimo efektyvumo didinimas“ įgyvendinimo priemonės VP1-4.1-VRM-01-V „Valstybės tarnybos sistemos stiprinimas“ projekto „Valstybės tarnautojų atrankos sistemos tobulinimas“ tikslas – didinti valstybės tarnautojų atrankos sistemos efektyvumą. Įgyvendinus projektą, turėtų būti užtikrinta valstybės tarnautojų atrankos kokybė, naudojant vienodus atrankos standartus. Tikimasi, kad šio projekto metu patobulinus valstybės tarnautojų atrankos sistemą bus sudarytos sąlygas efektyviau naudoti turimus išteklius atrankos proceso metu bei atrinkti tinkamus valstybės tarnautojus į pareigas. Laukiama, kad sistemos pakeitimai sumažins valstybės tarnautojų kaitą, padidins valstybės tarnybos patrauklumą, supaprastins valstybės tarnautojų atrankos komisijų darbą ir padidins visos viešojo administravimo sistemos veiklos efektyvumą.

Metodikos parengimo paslaugų pagrindinis tikslas yra parengti Metodiką, kuri, kaip efektyvus įrankis, padės Įstaigų vadovams racionaliai planuoti naujų tarnautojų pareigybes ir asmenų priėmimą į pareigas. Metodikoje nustatyti vertinimo kriterijai, kurie padėtų Įstaigų vadovams identifikuoti realų pareigybių poreikį, jo įvertinimą konkrečioje Įstaigoje ir pateikti trijų Įstaigų pareigybių poreikio įvertinimo / nustatymo pavyzdžiai.

Metodikos I dalyje pateikiama šiuolaikinių žmogiškųjų išteklių vadybos ir pareigybių poreikio vertinimo teorinių modelių analizė, pareigybių poreikio vertinimo modelių užsienio šalių viešojo administravimo institucijose ir įstaigose gerųjų pavyzdžių analizė bei pareigybių (darbuotojų, etatų) poreikio vertinimo praktikų privačiame sektoriuje analizė ir jos pritaikomumas valstybės tarnyboje Lietuvoje.

Tobulėjančioje ir besivystančioje organizacijoje žmogiškųjų išteklių vadybos procesas yra neatsiejamas nuo strateginės organizacijos krypties. Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba yra organizacijos strateginio valdymo dalis. Praktikoje dažna situacija (Analoui & Karami, 2003, p. 512), kai žmogiškųjų išteklių vadybai skiriama daug dėmesio, tačiau priimami sprendimai yra menkaverčiai ir nedaro didelės įtakos organizacijos tikslų pasiekimui, nes nėra planuojami strategiškai ir integruojami į organizacijos strateginio valdymo visumą. Tai, beje, būdinga ir Lietuvos personalo vadybos praktikai (Stankevičienė, Korsakienė, & Liučvaitienė, 2009, p. 277-283), kurioje žmogiškųjų išteklių vadybos strategijos rengimą ir realizavimą dažnai riboja procesų savininkų, politikų, aukščiausio lygio vadovų požiūris ir darbuotojų elgsena. Atsižvelgiant į šį kontekstą parengtai Metodikai keliami lūkesčiai įgalinti Įstaigas efektyviau planuoti žmogiškuosius išteklius, įsivertinti pareigybių poreikį bei reikalingą valstybės tarnautojų kiekį.

Rengiant Metodiką apžvelgiami šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių vadybos principai, jos I dalyje yra pateikiama išsami žmogiškųjų išteklių vadybos teorijos ir gerosios praktikos analizė, diskutuojama pati žmogiškųjų išteklių samprata apžvelgiant galimas skirtingas jos interpretacijas ir taikymo kontekstą – organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos veiksnius.

5

Metodikoje taip pat daug dėmesio skiriama strateginei žmogiškųjų išteklių vadybai ir jų planavimui, analizuojami tokie aspektai kaip pareigybių kūrimas, vertinimas, darbo krūvio analizė. Siekiant numatyti Metodikos priderinimą prie galimų išorinės aplinkos pokyčių, atsižvelgiama į Lietuvos valstybės tarnybos reformos kryptis, analizuojamas jų galimas poveikis pareigybių poreikio vertinimo teorinių modelių praktiniam taikymui. Analizuojant užsienio šalių gerąją praktiką remiamasi Airijos, Australijos, Jungtinių Amerikos valstijų ir Austrijos pavyzdžiais, taip pat pateikiama privataus sektoriaus geroji patirtis.

Siekiant siūlomą Metodiką parengti kaip rekomendacines gaires, pritaikomas didžiojoje dalyje Įstaigų, buvo atliktas pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimas (tyrimas aprašomas II Metodikos dalyje). Tyrimo metu buvo vykdomi interviu su Įstaigų ir jų personalo padalinių vadovais, taip pat remtasi Lietuvos valstybės tarnybą reglamentuojančiais teisės aktais ir joje taikomas pareigybių poreikio vertinimo praktikas aprašančiais dokumentais.

Remiantis tyrimo duomenimis, užsienio ir privataus sektoriaus gerąja praktika bei žmogiškųjų išteklių vadybos teorija identifikuojamos pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo praktikos tobulinimo galimybės, kurios yra išplėtojamos III Metodikos dalyje Pareigybių poreikio vertinimo metodikos Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimas.

Pastebėtina, kad Lietuvos valstybės tarnyboje valstybės lygmeniu pareigybių poreikio planavimas vyksta per didžiausią leistiną valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ir gaunančių darbo užmokestį iš valstybės biudžeto ir valstybės pinigų fondų (išskyrus darbuotojus, dirbančius pagal darbo sutartis ir gaunančius darbo užmokestį iš ES struktūrinės, kitos ES finansinės paramos ir tarptautinės finansinės paramos lėšų (išskyrus techninės paramos lėšas), pareigybių skaičių (toliau – Didžiausias leistinas pareigybių skaičius). Vis dėlto pastebima, kad dauguma Įstaigų remiasi istoriniais duomenimis – koks Didžiausias leistinas pareigybių skaičius buvo nustatytas anksčiau – ir stengiasi išlaikyti šį skaičių pastovų, jo žymiai nedidindamos ir nemažindamos. Kitaip sakant, pareigybių skaičius yra labiau valdomas nei planuojamas, todėl konkrečių schemų, kaip pareigybių poreikis planuojamas valstybės lygmeniu, nei dokumentų analizės, nei apklausos metu identifikuoti nebuvo įmanoma.

Instituciniu lygmeniu pareigybės poreikio planavimas neretai suprantamas siaurąja prasme – kaip naujos pareigybės poreikio planavimas. Siūlomos Metodikos vienas iš tikslų tiek valstybės, tiek Įstaigos lygmenimis yra padaryti šį planavimo procesą lankstesnį ir kuriantį ilgalaikę pridėtinę vertę Įstaigoms ir suinteresuotosioms šalims.

Sukūrus Metodiką tikimasi padėti Įstaigoms sumažinti atvejų, kai Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus nustatymui naudojami nepakankamai aiškūs kriterijai, Įstaigoje netaikomas procesinis valdymas, valdant darbo krūvį nepakankamai remiamasi objektyviais ir apibrėžtais jo paskirstymo padaliniams ir pareigybėms kriterijais, nėra pakankamai aiškūs pareigybių skirstymo kriterijai, nepakankamai išnaudojamos lanksčios darbo formos ir kt.

Bendras pareigybių poreikis Įstaigoje tiesiogiai priklauso ne tik nuo jai priskirtų funkcijų kiekio ir veiklos apimties, bet ir nuo jos organizacinės struktūros ir veiklos procesų efektyvumo. Dėl to negalima pareigybių kiekio nagrinėti neatsižvelgiant į šiuos organizacinius aspektus. Parengtame dokumente taip pat pateikiamos Metodikos taikymo prielaidos, kurias sudaro Įstaigos tikslai, struktūra ir procesai bei pareigybės. Šių veiksnių apibrėžtumas yra būtina sąlyga pareigybių poreikiui vertinti. Siekiant įvertinti pareigybių poreikį, apibūdinantį žmogiškųjų išteklių, būtinų Įstaigos tikslams įgyvendinti, kiekį ir kvalifikaciją, būtinas pareigybių apibrėžtumas, kurį sukuria pareigybių aprašymai ir juos jungianti organizacinė struktūra.

6

Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis remiasi kompetencijų analize, atsakomybių analize, pakeičiamumo planavimu, darbo laiko kuriamos vertės analize ir nulinio planavimo metodu.

Rengiant Metodiką buvo naudoti šie analizės metodai:

Lentelė 1: Analizės metodai, naudoti rengiant Metodiką

Nr. Metodas Metodo paskirtis

1 Atvejų analizė Gerųjų praktikų analizė, skirta identifikuoti praktiką pasirinktose užsienio šalyse bei privačiame sektoriuje.

2 STAR metodas Ekspertinės apklausos klausimynų rengimas. Metodas skirtas parengti ekspertinio interviu klausimus bei analizuoti surinktus duomenis.

3 Ekspertinis interviu Ekspertų nuomonių vertinimas, skirtas surinkti empirinio tyrimo duomenis.

4 Lyginamoji analizė Metodas skirtas palyginti Lietuvos situacijai su geraisiais pavyzdžiais užsienio šalyse bei privačiame sektoriuje, taip pat skirtas palyginti esamą ir pagal siūlomą Metodiką modeliuojamą situaciją.

5 Priežastinių ryšių žemėlapiai

Identifikuotų problemų priežasčių nustatymas ir Metodikoje siūlomų sprendimų pasekmių vertinimas. Metodas leidžia nustatyti šiuo metu identifikuojamų pagrindinių problemų ar apribojimų priežastis bei prognozuoti siūlomos metodikos įtakojamas pasekmes.

6 Sprendimų medžio modelis

Identifikuotų problemų priežasčių nustatymas ir sprendimų modeliavimas. Metodas leidžia identifikuoti galimas sprendimų alternatyvas, skirtas esamiems trūkumams eliminuoti arba sumažinti.

7 Darbo analizė ir vertinimas bei pareigybių klasifikavimas

Pareigybių sąrašo hierarchijos ir palyginamumo organizacijoje nustatymas. Šis metodas buvo panaudotas esamos situacijos vertinimui bei modeliuojant sprendimus siūlomoje Metodikoje. Šis metodas taip pat leido prognozuoti pareigybių funkcijų, atsakomybių ir darbo apimčių kaitą.

8 Dokumentų analizė Metodas naudojamas rengiant užsienio šalių ir privataus sektoriaus patirties analizę, taip pat tiriant išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius Lietuvoje (pvz., teisės aktų analizė).

9 Fokus grupės interviu Metodas skirtas Įstaigų vadovų ir personalo skyrių vadovų nuomonių tyrimui.

10 SSGG analizė Metodas, skirtas įvertinti esamai pareigybių poreikio vertinimo praktikai Lietuvoje bei siūlomai Metodikai, analizuojant stiprybes silpnybes, galimybes ir grėsmes.

11 PEST analizė Metodas, skirtas įvertinti išorinių veiksnių poveikį tiek esamai situacijai, tiek ir siūlomai Metodikai, analizuojant politinius, ekonominius, socialinius ir technologinius faktorius.

7

Turinys I Metodikos dalies įvadas ................................................................................................................... 10

1. Šiuolaikinių žmogiškųjų išteklių vadybos ir pareigybių poreikio vertinimo teoriniai modeliai .. 12

1.1. Žmogiškųjų išteklių vadybos sampratos............................................................................. 12

1.2. Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba ............................................................................... 12

1.3. Personalo vadybos procesų aplinka ................................................................................... 16

1.4. Žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo procesas ir modeliai ........................................... 18

1.5. Žmogiškųjų išteklių poreikio analizė .................................................................................. 21

1.5.1. Pareigybių analizė ir kūrimas ...................................................................................... 22

1.5.2. Pareigybių vertinimas ................................................................................................. 23

1.5.3. Dokumentų analizė ..................................................................................................... 25

1.5.4. Interviu ........................................................................................................................ 25

1.5.5. Darbo krūvio analizė ................................................................................................... 25

1.5.6. Analizės rezultatų apibendrinimas ............................................................................. 26

1.6. Žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai .................................................................. 26

1.6.1. Kokybiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai .......................................... 27

1.6.2. Kiekybiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai ......................................... 29

1.6.3. Kompleksiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai .................................... 29

1.7. Naujausios valstybės tarnybos reformos Lietuvoje kryptys ir galimas jų poveikis pareigybių poreikio vertinimo teorinių modelių taikymui ............................................................ 34

2. Pareigybių poreikio vertinimo modelių užsienio šalyse: trijų užsienio šalių gerųjų pavyzdžių analizė ir jų pritaikomumas Lietuvos valstybės tarnyboje ................................................................. 38

2.1. Žmogiškųjų išteklių planavimo valstybės tarnyboje tendencijos ....................................... 38

2.2. Airijos pavyzdys .................................................................................................................. 39

2.2.1. Kontekstas ................................................................................................................... 39

2.2.2. Procesas ...................................................................................................................... 40

2.2.3. Taikymo pavyzdys ....................................................................................................... 45

2.2.4. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas ...................................................................... 46

2.3. Australijos pavyzdys ........................................................................................................... 47

2.3.1. Kontekstas ................................................................................................................... 47

2.3.2. Procesas ...................................................................................................................... 48

2.3.3. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas ...................................................................... 53

2.3.4. Taikymo pavyzdys ....................................................................................................... 53

2.4. Jungtinių Amerikos Valstijų pavyzdys ................................................................................ 54

2.4.1. Kontekstas ................................................................................................................... 54

2.4.2. Procesas ...................................................................................................................... 54

8

2.4.3. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas ...................................................................... 58

2.5. Austrijos pavyzdys .............................................................................................................. 59

2.5.1. Kontekstas ................................................................................................................... 59

2.5.2. Procesas ...................................................................................................................... 59

2.5.3. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas ...................................................................... 60

2.6. Užsienio šalių praktikų pritaikomumas .............................................................................. 61

3. Pareigybių poreikio vertinimo modeliai: praktikos privačiame sektoriuje analizė ir jos pritaikomumas valstybės tarnyboje Lietuvoje ................................................................................... 63

3.1. TEO LT, AB, patirtis ............................................................................................................. 63

3.2. Lintel, UAB, patirtis............................................................................................................. 64

3.3. Maxima Grupė, UAB, patirtis ............................................................................................. 67

3.4. Lietuvos verslo paramos agentūra, VšĮ, patirtis ................................................................. 69

3.5. Privataus sektoriaus praktikų pritaikomumas ................................................................... 74

Šaltiniai ............................................................................................................................................... 75

Priedas 1 – Pagrindinių sąvokų žodynas ............................................................................................ 78

9

Iliustracijų sąrašas Pav. 1: Metodikos rengimo kontekstas ir planuojamas procesas .................................................... 10

Pav. 2: Žmogiškųjų išteklių vadybos vieta organizacijos strateginiame valdyme ............................. 14

Pav. 3: Organizacijos ryšiai ................................................................................................................ 16

Pav. 4: Žmogiškųjų išteklių poreikio vertinimo procesas .................................................................. 20

Pav. 5: Pareigybės analizės proceso santykis su organizacijos lygmens veiksniais .......................... 23

Pav. 6: Darbo / pareigybių vertinimo metodai ................................................................................. 24

Pav. 7: Delfų metodo procesas ......................................................................................................... 28

Pav. 8: Scenarijų analizės procesas ................................................................................................... 31

Pav. 9: Airijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo procesas .................................................. 41

Pav. 10: Airijos valstybės tarnybos pakeičiamumo planavimo procesas, jo veiksmai ir rezultatai .. 42

Pav. 11: Airijos valstybės tarnybos pareigybių poreikio planavimo pareigybių segmentavimo matrica .............................................................................................................................................. 43

Pav. 12: Adaptuota Airijos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo metodologijos rizikos vertinimo matrica ............................................................................................................................. 44

Pav. 13: Australijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo procesas ......................................... 48

Pav. 14: Australijos valstybės tarnybos pareigybių šeimų modelis .................................................. 49

Pav. 15: Australijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo vadovo rizikų vertinimo matrica .... 52

Pav. 16: JAV valstybės tarnybos pareigybių atrankos procesas ....................................................... 55

Pav. 17: JAV valstybės tarnybos pareigybių analizės procesas ......................................................... 55

Pav. 18: Austrijos valstybės tarnybos didžiausio leistino pareigybių skaičiaus planų sudarymas .... 60

Pav. 19: TEO LT įmonių grupės darbuotojų skaičius metų pabaigoje ............................................... 63

Pav. 20: TEO LT pokyčių etapai ......................................................................................................... 64

Pav. 21: UAB „Lintel“ paslaugų tobulinimo planas ........................................................................... 65

Pav. 22: Maxima LT UAB veiklos rodiklių dinamika .......................................................................... 67

Pav. 23: LVPA 2009–2011 metų veiklos rodikliai .............................................................................. 72

Pav. 24: LVPA 2010–2011 etatų krūvių rodikliai ............................................................................... 73

Pav. 25: LVPA 2010–2011 sąlyginio krūvio etatui dinamika ............................................................. 73

Lentelių sąrašas Lentelė 1: Analizės metodai, naudoti rengiant Metodiką .................................................................. 6

Lentelė 2: Suderinti Metodikos rengimo metodai ............................................................................ 11

Lentelė 3: Tradicinės ir strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos palyginimas ................................. 15

Lentelė 4: Tradicinio-operatyvinio ir strateginio žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo modelių skirtumai ........................................................................................................................................... 21

Lentelė 5: Pavyzdinis pareigybės pakeičiamumo planas I ................................................................ 31

Lentelė 6: Pavyzdinis pareigybės pakeičiamumo planas II ............................................................... 32

Lentelė 7: Pavyzdinė Markovo analizės matrica ............................................................................... 33

Lentelė 8: JAV valstybės tarnybos pareigybių poreikio metodikos uždavinių vertinimo modelis ... 56

Lentelė 9: JAV valstybės tarnybos kompetencijų vertinimo modelis ............................................... 57

Lentelė 10: JAV valstybės tarnybos kompetencijų ir funkcijų matrica ............................................. 58

Lentelė 11: Nagrinėtų užsienio šalių metodų pritaikomumas Lietuvoje .......................................... 61

10

I Metodikos dalies įvadas

Projekto „Valstybės tarnautojų atrankos sistemos tobulinimas“ Pareigybių poreikio įvertinimo metodikos parengimo paslaugų tikslas yra parengti Metodiką, padėsiančią Įstaigų vadovams racionaliai planuoti naujų tarnautojų pareigybes ir asmenų priėmimą į pareigas. Metodikoje nustatyti vertinimo kriterijai, kurie padės Įstaigų vadovams identifikuoti realų pareigybių poreikį, jo įvertinimą konkrečioje Įstaigoje ir pateikti trijų Įstaigų pareigybių poreikio įvertinimo / nustatymo pavyzdžius.

Pirmame paveiksle (žr. Pav. 1) pateikiama schematiškai pavaizduota Metodikos rengimo eiga (įvesties duomenys ir taikymas) ir preliminarus Metodikos taikymo procesas (pareigybių analizė, pareigybių poreikio analizė, formuojamas pareigybių poreikio patenkinimo planas). Pareigybių poreikio įvertinimo modelių analizės rezultatai rengiant Metodiką bus naudojami kaip įvesties duomenys, padėsiantys apibrėžti Metodikos procesą, parinkti tinkamiausius įrankius jai vykdyti.

Pav. 1: Metodikos rengimo kontekstas ir planuojamas procesas

Šioje Metodikos dalyje pateikiama šiuolaikinių žmogiškųjų išteklių vadybos ir pareigybių poreikio vertinimo teorinių modelių analizė, pareigybių poreikio vertinimo modelių užsienio šalių viešojo administravimo institucijose ir įstaigose gerųjų pavyzdžių analizė bei pareigybių (darbuotojų, etatų) poreikio vertinimo modelių praktikų privačiame sektoriuje analizė ir jos pritaikomumas valstybės tarnyboje Lietuvoje – Metodikos rengimo įvesties duomenys, kuriais remiantis bus išgrynintas Metodikos taikymo procesas.

11

Pažymėtina, kad šioje Metodikos dalyje analizuojant žmogiškųjų išteklių vadybos teorinius modelius bei privataus sektoriaus gerąsias praktikas yra vartojama įprasta toje srityje terminologija (pvz., procesai, etatų kiekis, organizacija), o analizuojant tiesiogiai su valstybės tarnyba susijusius atvejus, modelius ir metodus vartojama Valstybės tarnybos įstatyme (toliau – VTĮ) ir kituose Lietuvos Respublikos (toliau – LR) teisės aktuose reglamentuota terminologija (pvz., pareigybių poreikis, Įstaiga). Analizei šioje Metodikos dalyje naudojami žemiau (žr. Lentelė 2) pateikti suderinti metodai.

Lentelė 2: Suderinti Metodikos rengimo metodai

Nr. Metodas Metodo paskirtis

1 Atvejų analizė Gerųjų praktikų analizė, skirta identifikuoti praktiką pasirinktose užsienio šalyse bei privačiame sektoriuje.

4 Lyginamoji analizė

Metodas skirtas palyginti Lietuvos situacijai su geraisiais pavyzdžiais užsienio šalyse bei privačiame sektoriuje, taip pat skirtas palyginti esamą ir pagal siūlomą Metodiką modeliuojamą situaciją.

8 Dokumentų analizė

Metodas naudojamas rengiant užsienio šalių ir privataus sektoriaus patirties analizę, taip pat tiriant išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius Lietuvoje (pvz., teisės aktų analizė).

12

1. Šiuolaikinių žmogiškųjų išteklių vadybos ir pareigybių poreikio vertinimo teoriniai modeliai

1.1. Žmogiškųjų išteklių vadybos sampratos

Pareigybių poreikio nustatymas ir patenkinimas, privačiame sektoriuje dažnai suprantamas kaip etatų kiekio valdymas, yra neatsiejama žmogiškųjų išteklių vadybos proceso dalis, todėl turi būti nagrinėjamas organizacijos valdymo, pritaikančio šiuolaikines personalo vadybos praktikas bei priemones, kontekste. Organizacijos darbuotojai yra svarbi jos dalis – jie, naudodami savo turimas žinias, gebėjimus ir patirtį, daro įtaką organizacijos produktyvumui, produktų ar paslaugų kokybei bei pelningumui. Darbuotojai tobulėja ir patys, įgyja naujų žinių ir specialiųjų gebėjimų, atsiskleidžia jų talentai ir yra realizuojamas potencialas. Organizacijos darbuotojai kuria ir vysto paslaugas, produktus, prekes ir atlieka veiksmus, kurių visuma sudaro organizacijose vykstančius procesus, reikalingus organizacijos misijos, bendrųjų bei atskirų funkcinių sričių strategijų bei tikslų įgyvendinimui. Darbuotojai, užimdami pareigybes, tampa žmogiškaisiais ištekliais, turinčiais savo vaidmenis, veiklas bei atsakomybes organizacijoje. Efektyviai veikiančioje organizacijoje kiekvieno darbuotojo vaidmuo yra tikslingai apibrėžtas bei matuojamas asmeniniu įnašu į strateginių organizacijos tikslų pasiekimą. Vystantis organizacijoms kyla poreikis naujoms pareigybėms, atnaujintam jų turiniui ir, žinoma, darbuotojų, dirbančių šiose pareigybėse, kiekio pokyčiui. Siekiant užtikrinti organizacijos vystymąsi, svarbu tinkamai valdyti šiuos žmogiškuosius išteklius bei nustatyti parametrus, kuriais remiantis būtų priimami vadybiniai sprendimai žmogiškųjų išteklių srityje. Žmogiškųjų išteklių valdymas – tai sisteminis požiūris į personalo valdymą, kuriuo siekiama integruoti ir suderinti įvairias personalo veiklas siekiant organizacijos tikslų. Šiuolaikinė žmogiškųjų išteklių teorija teigia, kad žmogiškųjų išteklių procesas – tęstinė veikla, kurios tikslas ir paskirtis yra aprūpinti organizaciją reikiamais žmogiškaisiais ištekliais numatytoms pareigoms reikiamu metu vykdyti (Stoner, Freeman, & Gildbert, 2006, p. 368).

1.2. Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba

Organizacijoms vis tobulėjant tampa aišku, kad žmogiškųjų išteklių vadybos procesas yra neatsiejamas nuo strateginės organizacijos krypties. Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba yra organizacijos strateginio valdymo dalis. Praktikoje dažna situacija (Analoui & Karami, 2003, p. 512), kai žmogiškųjų išteklių vadybai skiriama daug dėmesio, tačiau priimami sprendimai yra menkaverčiai ir nedaro didelės įtakos organizacijos tikslų pasiekimui, nes nėra planuojami strategiškai ir integruojami į organizacijos strateginio valdymo visumą. Tai, beje, būdinga ir Lietuvos personalo vadybos praktikai (Stankevičienė, Korsakienė, & Liučvaitienė, 2009, p. 277-283), kai žmogiškųjų išteklių vadybos strategijos rengimą ir realizavimą riboja procesų savininkų, politikų, aukščiausio lygio vadovų požiūris ir darbuotojų elgsena.

Strateginio valdymo literatūroje dažniausiai pateikiamas strateginių sprendimų priėmimo procesas, grindžiamas turimais žmogiškaisiais ištekliais (Adamonienė & Raupelienė, 2008). Brandžios ir konkurencingos ekonomikos sąlygomis strateginio personalo valdymo organizacijose poreikį lemia tai, kad lemiamą reikšmę kuriant organizacijos konkurencinį pranašumą šiaip laikais turi jau nebe konkurencinė pozicija rinkoje ar turimi materialiniai ištekliai, o organizacijos žinių ir gebėjimų ištekliai, t. y. žmogiškieji ištekliai, kurie yra sunkiai konkurentų identifikuojami ir nukopijuojami.

13

Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba yra sprendimų priėmimo organizacijoje procesas (Armstrong, 2006), apibūdinantis žmogiškųjų išteklių vadybos ir strateginio valdymo sąveiką siekiant organizacijos tikslų. Strateginė žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija (Armstrong, 2006, p. 982) identifikuoja šiuos efektyviam organizacijos funkcionavimui būtinus elementus: misija ir strategija, organizacijos struktūra ir žmogiškųjų išteklių vadyba.

Tačiau, siekiant sukurti veiksmingą personalo vadybos strategiją, kuri sistemingai spręstų pareigybių, darbuotojų, etatų poreikio klausimus, neužtenka vien aktyvaus įvairių lygių vadovų dalyvavimo, jų skiriamo laiko ir pastangų. Ir personalo vadovai bei specialistai, ir tiesioginiai vadovai turi gerai suprasti strateginio personalo valdymo principus, mokėti praktiškai taikyti strateginio visos organizacijos veiklos planavimo modelius ir metodus, puikiai išmanyti organizacijos veiklos ypatumus ir aktualias išorinės aplinkos raidos tendencijas ir būti pasirengę bendradarbiauti tarpusavyje.

Deja, remiantis ekspertine patirtimi Lietuvoje ir Baltijos šalyse pastebime, kad, dėl nepakankamo dalies organizacijų brandos lygio, žmogiškųjų išteklių vadyba (net ir planavimas) vyksta atskirai nuo organizacijos strategijos bei organizacinės valdymo struktūros kūrimo (Gorodeckis, 2014). To priežastys gali būti dvejopos. Tai personalo vadovų neįtraukimas į strateginių sprendimų priėmimą, nulemtas riboto aukščiausiojo lygio vadovų supratimo apie tikrąjį strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos vaidmenį brandžioje organizacijoje. Kita dažna priežastis yra aukšto lygio personalo vadovų, sugebančių pritaikyti ir panaudoti šiuolaikines žmogiškųjų išteklių vadybos priemones strateginių sprendimų lygmenyje bei pelnyti šio strateginio proceso vaidmens svarbos organizacijoje pripažinimą, trūkumas. Tačiau atsirandančios gerosios žmogiškųjų išteklių praktikos, dažnai susijusios su ilgametę strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos patirtį turinčių brandžių, dažniausiai tarptautinių, organizacijų veiklos Lietuvos rinkoje pradžia, sukuria prielaidas ir gerąjį pavyzdį strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos vystymuisi ir likusiose organizacijose, kurios, siekdamos ilgalaikėje perspektyvoje išlaikyti savo konkurencingumą, yra priverstos dėti pastangas į savo organizacijos personalo vadybos praktikų tobulinimą.

Vadovaujantis gerąja praktika daugelis pareigybių kiekio ar etatų poreikio uždavinių būtų sprendžiami visų pirma tinkamai suformuojant organizacinę struktūrą ir nuosekliai bei sistemingai vystant veiklos procesus, siekiant juos pritaikyti efektyviam organizacijos strategijos įgyvendinimui. Šio uždavinio sprendimus strateginiame lygmenyje iliustruojančiu pavyzdžiu gali būti tinklinių organizacijų palaikymo funkcijų centralizavimas bei padalinių stambinimas, kai gausios besidubliuojančios palaikymo funkcijos kartu su pareigybėmis yra reformuojamos ir iš smulkesnių padalinių perkeliamos į stambesnius.

Naujų e-paslaugų priemonių diegimas ir paplitimas lemia, kad įprastai klientų aptarnavimo procesą vykdančios pareigybės netenka savo darbo krūvio ir tampa nebereikalingos. Tai, kad susiklostė ši situacija, lėmė priimti strateginiai sprendimai dėl investicijų į e-paslaugų vystymą, darbuotojų naujas kompetencijas bei įprasto klientų aptarnavimo proceso naikinimą, perkeliant jį į visiškai naują dimensiją bei suteikiant jam aukštesnio lygio kokybę. Jei personalo vadybos vaidmuo apsiribotų vien operatyviniu valdymu, šiuo atveju būtų buvę dirbama tik ties jau egzistuojančiu organizacijos kontekstu ir turiniu (pareigybės, etatai, darbuotojai, struktūra), taip užkertant kelią organizacijos ateičiai vertingų inovatyvių sprendimų priėmimui bei naujų veiklos galimybių išnaudojimui.

Strateginę žmogiškųjų išteklių vadybą galima apibrėžti kaip racionaliai pasirinktą, tikslingą ir kryptingą žmogiškųjų išteklių planavimo, atrankos, samdos (žr. Priedas 1 – Pagrindinių sąvokų žodynas), tiesioginio ir netiesioginio atlygio, motyvavimo, ugdymo, darbo vertinimo procesų ir

14

veiksmų sistemą bei jų derinimą su bendra organizacijos strategija (Adamonienė & Raupelienė, 2008). Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba neapsiriboja trumpalaikio poveikio principu „čia ir dabar“ ir esamo organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikio tenkinimu. Ji neatsiejama nuo vykstančių organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių numatymo bei pasiruošimo maksimaliai juos panaudoti organizacijos naudai ir gerovei didinti.

Strateginis valdymas, su kuriuo turi būti susieta organizacijos žmogiškųjų išteklių vadyba, yra nuolatinis, dinamiškas ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija gali laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau panaudoti savo turimą potencialą. Žmogiškųjų išteklių vadybos ir organizacijos strateginio valdymo santykis akademiniuose šaltiniuose interpretuojamas įvairiai. Šias interpretacijas galima sugrupuoti į keturias pagrindines grupes (žr. Pav. 2):

I – žmogiškųjų išteklių vadyba ir organizacijos strateginis valdymas kaip skirtingos veiklos;

II – žmogiškųjų išteklių vadyba kaip organizacijos strateginio valdymo dalis;

III – organizacijos strateginis valdymas kaip žmogiškųjų išteklių vadybos dalis;

IV – žmogiškųjų išteklių vadyba –integruota organizacijos strateginio valdymo veikla.

Pav. 2: Žmogiškųjų išteklių vadybos vieta organizacijos strateginiame valdyme

Šios interpretacijos yra detalizuotos Adamonienės R., Raupelienės A. (2008, sk. 2.1.) darbuose:

I. Žmogiškųjų išteklių vadyba ir organizacijos strateginis valdymas kaip skirtingos veiklos. Kai kurie autoriai teigia, kad žmogiškųjų išteklių vadybos veikla yra išimtinai operatyvinė ir neturi nieko bendra su organizacijos strategija. Pasak šio požiūrio šalininkų, žmogiškųjų išteklių vadyba tiesiog apsiriboja smulkių gaisrų gesinimu – turi pasirūpinti, kad, pvz., būtų laiku paskelbti darbo skelbimai, parinktas tinkamas naktinės pamainos viršininkas ir nepamiršti atlikti procedūrų, būtinų prieš atleidžiant nepatenkinamus darbo rezultatus demonstruojantį darbuotoją.

II. Žmogiškųjų išteklių vadyba kaip organizacijos strateginio valdymo dalis. Kiti autoriai teigia, kad viena iš žmogiškųjų išteklių vadybos atsakomybių yra organizuoti tam tikras darbuotojų valdymo veiklos sritis, pvz., komandų komplektavimą, darbuotojų mokymą, darbo apmokėjimą, bei užtikrinti, kad jos atitiktų organizacijos strategiją. Tai reiškia, kad pirmiausia sukuriama organizacijos strategija, vėliau imamos rengti priemonės (tarp jų ir žmogiškųjų išteklių), skirtos padėti šią strategiją sėkmingai įgyvendinti. Pasirinkta bendra organizacijos strategija lemia žmogiškųjų išteklių vadybos tikslus, kryptį ir pobūdį.

III. Organizacijos strateginis valdymas kaip žmogiškųjų išteklių vadybos dalis. Žmogiškieji ištekliai lemia organizacijos strategijos pasirinkimą ir jos įgyvendinimą. Kitaip tariant, nuo esamų ir potencialių žmogiškųjų išteklių, jų kompetencijos, prieinamumo ir skiriamų lėšų priklauso, kokią strategiją pasirinks organizacija. Pasirinktos strategijos įgyvendinimo efektyvumas taip pat priklauso nuo žmogiškųjų išteklių ir jų vadybos efektyvumo.

15

IV. Žmogiškųjų išteklių vadyba kaip integruota organizacijos strateginio valdymo veikla. Žmogiškųjų išteklių vadybos funkcijos turi būti integruotos į organizacijos strateginį valdymą tiek horizontaliai, tiek vertikaliai. Žmogiškųjų išteklių vadybininkai yra lygiaverčiai strateginio valdymo proceso dalyviai ir partneriai. Be to, įgyvendinant organizacijos strategiją būtina atsižvelgti į organizacijos žmogiškuosius išteklius. Pvz., jei organizacija pasirinko konkuravimo žemomis kainomis strategiją, tuomet žmogiškųjų išteklių vadyba bus orientuota į kaštų mažinimo veiklas. Jei organizacija konkurencinį pranašumą planuoja įgyti inovacijomis, žmogiškųjų išteklių vadyba bus orientuota į personalo, turinčio aukštą kompetenciją inovacijų srityje: kuriant, diegiant ir dirbant su technologinėmis ir / ar vadybinėmis inovacijomis.

Vertinant pareigybių, darbuotojų poreikio ir etatų valdymo iššūkius, reikia suprasti ir įvertinti, kurios žmogiškųjų išteklių vadybos interpretacijos aplinkoje bus taikoma ši Metodika. Deja, tenka apibendrinti, kad Lietuvos Įstaigose personalo vadybos praktika daugeliu atvejų turi pirmos ar / ir antros strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo interpretacijos požymius, dėl silpno strateginio lygmens įtraukimo bei vyraujančio vadybinio požiūrio į žmogiškųjų išteklių vaidmenį, kurie riboja pažangių žmogiškųjų išteklių vadybos priemonių taikymą.

Susidūręs su skirtingais vadybiniais lūkesčiais ir didžiuliu atotrūkiu organizacijoms skirtingai interpretuojant personalo vadybos vaidmenį, M. Armstrong (2006, p. 39, 998) pateikė tradicinės ir strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos palyginimą pagal jų veiklos sritis (žr. Lentelė 3). Šis palyginimas leidžia gana tiksliai atpažinti ir įvertinti situaciją konkrečioje organizacijoje.

Lentelė 3: Tradicinės ir strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos palyginimas

Sritys Tradicinė žmogiškųjų

išteklių vadyba Strateginė žmogiškųjų išteklių

vadyba

Atsakingi už žmogiškuosius išteklius

Personalo darbuotojai Linijiniai vadovai

Dėmesio centras Darbuotojų santykiai Partnerystė su vidiniais ir išoriniais užsakovais

Žmogiškųjų išteklių vaidmuo

Susitarimų, pokyčių stebėtojas ir atsakovas

Transformacijos, pokyčių lyderis ir iniciatorius

Iniciatyva Lėta, reakcinė, fragmentiška Greita, integruota

Laiko periodas Trumpalaikis Trumpalaikis, vidutinio ilgumo, ilgalaikis (pagal poreikius)

Kontrolė Biurokratinė, politinė, procedūrinė

Esant poreikiui organiškai lanksti

Darbų projektavimas Siaura darbų sritis, nepriklausomas, specializuotas

Platus, lankstus, atsižvelgiant į mokymus, komandinis darbas

Investavimo sritys Kapitalas, produkcija Žmonės, žinios

Atskaitomybė Kaštų centrai Investicijų centrai

Šaltinis: Armstrong, 2006, p. 25-40, apibendrinta Adamonienė & Raupelienė, 2008.

16

Dalis žmogiškųjų išteklių vadybos praktikų sėkmingai veikia viename organizacijos gyvavimo etape, tačiau kitu laikotarpiu jų taikymas gali būti ekonomiškai nepagrįstas arba politiškai nepriimtinas, todėl prieš jas taikant rekomenduojama įsivertinti organizacijos brandos lygį (plačiau – II Metodikos dalyje Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimas). Kaip pavyzdys iliustruojantis šią situaciją gali pasitarnauti per 20 metų pasikeitę LR Kariuomenės komplektavimo principai, kai nuo mišrios sudėties kariuomenės, sudarytos iš savanorių, šauktinių ir statutinių tarnautojų, pereita prie profesionalios statutinės tarnybos, nutolstant nuo savanoriškos emocinės motyvacijos dominavimo formuojant personalą link struktūruotų atrankos ir formalizuotų įdarbinimo principų parenkant tarnautojus, tačiau ilgainiui prarandant organizacinį lankstumą, reikalingą efektyviems pokyčiams greitai besikeičiančioje aplinkoje.

1.3. Personalo vadybos procesų aplinka

Istoriškai personalo vadyba išsivystė iš organizacijų / įmonių poreikio organizuotai apsirūpinti darbo jėga, kuri galėtų kokybiškai atlikti reikalingus darbus. Tai reiškia, kad darbuotojų poreikio planavimas ir darbo vietų užpildymas vystėsi glaudžiai susiję su žmogiškųjų išteklių vadybos procesų visuma ir yra vieni iš pradinių bei svarbiausių iš šių procesų. Ilgainiui šių procesų visuma buvo sudėliota į organiškai veikiančius darinius, orientuotus į organizacijos tikslų įgyvendinimą.

Organizacijos įgyvendina savo misiją kurdamos ir įgyvendindamos savo veiklos strategijas. Kad strategijoje numatyti tikslai galėtų būtų įgyvendinti, struktūruotoje organizacijoje vyksta tikslui pasiekti reikalingi procesai, naudojantys įvairius išteklius: finansinius, žinių-technologijų (angl. know-how) bei žmogiškuosius. Kad žmogiškieji ištekliai būtų panaudojami efektyviai, kyla poreikis išskirti ir apibrėžti jiems priskiriamus vaidmenis bei funkcijas, kurios suformuoja pareigybes, pirmines organizacinės struktūros ląsteles. Darbuotojai, panaudodami išteklius, tarp jų savo žinias ir patirtį (kvalifikacijas) bei gebėjimus (kompetencijas), dalyvauja veiklos procesuose, kurių visuma, esant tinkamai vadybai, lemia organizacijos tikslų įgyvendinimą. Visa tai vyksta veikiant išoriniams (pvz., makroekonominės situacijos) bei vidiniams (pvz., organizacijos vidinės kultūros) veiksniams, kurie lemia organizacijos funkcionavimą, našumą bei, žinoma, sandarą. Organizacijos kaip vieningos sistemos ryšiai pavaizduoti schemoje (žr. Pav. 3).

Pav. 3: Organizacijos ryšiai

17

Kaip aprašo J. A. F. Stoner ir bendraautoriai (1999, p. 395), žmogiškųjų išteklių valdymo proceso efektyvumui organizacijoje vertinti Harvardo tyrinėtojai sukūrė „Keturių C“ modelį, parodantį žmogiškųjų išteklių vadybos rezultatus: įsipareigojimai (angl. commitment), kompetencija (angl. competence), atitikimas (angl. congruence) ir sąnaudų efektyvumas (angl. cost effectiveness). Šiame modelyje dideli įsipareigojimai reiškia gerą darbuotojų ir vadovų ryšį, aukšta kompetencija – kad darbuotojai turi visapusiškų įgūdžių ir, kai reikia, gali imtis naujų vaidmenų bei darbų. Sąnaudų efektyvumas reiškia, kad žmogiškųjų išteklių atlyginimas ir paskatinimas yra tokie pat ar mažesni nei konkurentų, geresnis atitikimas – kad visos organizacijos tikslas yra bendras ir darbuotojai bendradarbiauja spręsdami problemas, kylančias dėl išorės aplinkos pokyčių. Formuodama žmogiškųjų išteklių vadybos politiką, stiprinančią įsipareigojimus, kompetenciją, atitikimą ir sąnaudų efektyvumą, organizacija didina savo efektyvumą ir galimybes prisitaikyti prie aplinkos pokyčių.

Pagal Hay Group (2001) žmogiškųjų išteklių vadybos audito modelį reikėtų vertinti šiuos žmogiškųjų išteklių vadybos elementus:

I. Organizacijos situacija. Kur dabar yra organizacija? Kaip organizacija funkcionuoja? Kaip toli nuo siekiamo tikslo yra organizacija? Kas trukdo organizacijai pasiekti norimą viziją ir tikslą, trokštamą kultūrą? Ar visų lygių darbuotojai gerai supranta organizacijos siekius? II. Organizacijos struktūra. Kaip organizacija sudaryta ir kaip veikia? Ar dabartiniai organizacijos procesai ir struktūra palaiko efektyvią veiklą? Ar darbuotojai patenkinti tuo, kaip priimami ir įdiegiami sprendimai? Ar bendravimas yra efektyvus ir mandagus? Ar darbuotojai turi būti labiau įtraukti į pakeitimus? Kokia yra organizacijos kultūra?

III. Darbuotojų parinkimas ir kvalifikacijos kėlimas. Kaip darbuotojai yra atrenkami, motyvuojami, mokomi, vystomi? Ar tinkami darbuotojai yra tinkamose pareigose? Ar darbuotojai yra motyvuoti siekti organizacijos tikslų? Kas juos motyvuoja? Ar darbuotojus patenkina jų karjera?

IV. Vadovavimo stilius. Ar darbuotojams aišku, ko iš jų tikimasi? Ar darbuotojai mano, kad jų darbas yra pastebimas ir tinkamai apmokamas? Ar vadovai jaučiasi ir yra kompetentingi vadovauti? Ką darbuotojai galvoja apie vadovavimo stilių?

V. Atlygio sistema. Ar atlygio paketas yra konkurencingas ir patrauklus? Ką labiausiai vertina? Ar atlyginimų politika motyvuoja darbuotojus gerai dirbti? Ar atlyginimas skatina orientuotis į veiklos rezultatus?

VI. Darbo vertinimas. Ar pareigybių rolės ir atsakomybės yra tiksliai apibrėžtos? Ką darbuotojai galvoja apie pareigybių turinį ir įvertinimą? Ar pareigybių struktūra suprantama teisingai ir atitinka organizacijos vertybes?

Visiems šiems išvardintiems žmogiškųjų išteklių vadybos aspektams įgyvendinti priklausomai nuo organizacijos poreikių, susiformuoja įvairios personalo vadybos funkcijos, skirtingos savo apimtimi ir gyliu. Jei organizacijoje yra taikoma strateginė personalo vadyba, organizacinės struktūros, pareigybių bei darbuotojų kiekio bei pokyčio valdymas yra personalo vadovų atsakomybė, taigi jie yra atsakingi už vieną didžiausių organizacijos sąnaudų dalių – atlygio kaštus. Jei strateginio personalo vadybos lygmens nėra, personalo tarnyboms tenka planuoti tik darbuotojų samdos (žr. Priedas 1 – Pagrindinių sąvokų žodynas) procesą (dažnai dar suvokiamo kaip laisvų darbo vietų užpildymas ar tiesiog įdarbinimas) bei apsiriboti darbuotojų dokumentacijos apskaita. Taigi, ši personalo vadybos procesų gylio ir apimties amplitudė organizacijose gali varijuoti, taip darydama ženklią įtaką kokybinėms darbuotojų poreikio valdymo galimybėms.

18

Pareigybių dokumentacijos valdymas gali apimti tik valstybinio Lietuvos profesijų klasifikatoriuje pateiktų (Lietuvos Respublikos ūkio ministerija, 2014) pareigybių pavadinimų atitikmens sutvarkymą, o gali turėti brandžią pareigybių analizės ir kūrimo funkciją, kurios visavertis įgyvendinimas leistų organizacijai efektyviai valdyti funkcijų paskirstymą, pareigybių hierarchijos sukūrimą, aiškių būtinųjų kvalifikacijų nustatymą ir kt. Svarbu, ar atlygio valdymas organizacijoje suprantamas tik kaip sutarto atlyginimo dokumentavimas bei buhalterinis apskaičiavimas, ar kuriama ir valdoma konkurencinga įvairialypė atlygio politika, kuria siekiama pritraukti ir išlaikyti reikalingos kvalifikacijos bei asmeninių savybių darbuotojus, valdyti jų motyvaciją ir skatinti orientaciją į tikslų pasiekimą.

Organizacijos aprūpinimas darbo jėga (pareigybių užpildymas) gali apsiriboti tik formaliu samdos procesu, suvokiamu kaip įdarbinimas sutvarkant reikalingą dokumentaciją, o gali būti išvystytas iki aktyvios reikalingų darbuotojų paieškos darbo rinkoje bei pritraukimo ir konkurencingos atrankos, siekiant įdarbinti tik aukštos kvalifikacijos darbuotojus. Veiklos vertinimo procesas gali atlikti tik formalią faktinės situacijos stebėsenos funkciją, o gali padėti sukurti darbuotojo ir vadovo tarpusavio santykį bei įsipareigojimą dėl darbuotojų karjeros galimybių ir vystymo, bendrų tikslų nustatymo ir atsakomybių delegavimo. Tie patys personalo vadybos procesai, tapdami brandesni ir nuoseklesni, didina organizacijos kaip darbdavio patrauklumą rinkoje, taip palengvindami pareigybių užpildymo klausimų sprendimą.

Dažniausiai organizacijos procesų efektyvumas ir organizacijos branda priklauso nuo aukščiausio lygio vadovų kompetencijų, asmeninių savybių ir požiūrių, darbo stiliaus ir pasiryžimo palaikyti pokyčius, ypač organizacinės kultūros, bei gebėjimo tuo pat metu spręsti atsirandančius operatyvinius vadybinius iššūkius bei grėsmes. Šiuolaikiškas organizacijos valdymas sudaro prielaidas spręsti visus su organizacijos veiklos efektyvumu susijusius klausimus. Efektyviai sprendžiant organizacijos veiklos efektyvumo klausimus, mažėja poreikis skirti papildomus išteklius personalo pritraukimui ir pareigybių užpildymui.

Taigi, kuo plačiau yra realizuoti įvairūs personalo vadybos taikymo organizacijose būdai, tuo daugiau atsiranda aplinkybių bei veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti sprendžiant darbuotojų poreikio uždavinius, ir tuo sistemiškesnį požiūrį į šių uždavinių įvykdymą galima sukurti.

Analizuojant daugelio autorių (Armstrong M., 2006; Stoner, Freeman, & Gildbert, 2006; Analoui & Karami, 2003 ir kiti) literatūrą apie žmogiškųjų išteklių vadybos poveikį personalo poreikiui, galima apibendrinti, kad sėkmingas strateginės žmogiškųjų išteklių vadybos ir jos procesų įgyvendinimas gali:

palengvinti aukštos žmogiškųjų išteklių kokybės išlaikymą, sutelkiant dėmesį į darbuotojus ir jų kvalifikacijas bei gebėjimus;

užtikrinti efektyvų lėšų panaudojimą žmogiškiesiems ištekliams, ypač srityse, kur žmogiškųjų išteklių kainas agresyviai formuoja išorinė atlygio rinka;

palengvinti darbuotojų aplinkos sąlygų planavimą ir vertinimą, kuriant patrauklesnę organizacinę kultūrą;

padidinti organizacijos lankstumą prisitaikant prie išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių.

1.4. Žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo procesas ir modeliai

Žmogiškųjų išteklių planavimas yra organizacijos strateginio valdymo proceso dalis, kuri veikia darbo rinkos – darbuotojų pasiūlos ir atlygio rinkos – sąlygomis. Planuojant žmogiškuosius išteklius atsižvelgiama į išorinę pasiūlą, planuojamą vidinę darbuotojų paklausą ir pasiūlą. Dažnai

19

darbuotojų trūkumas vienoje srityje sukuria atlygio rinkos permokas šioje srityje ir atvirkščiai, todėl atsiranda darbo rinkos netolygumai ir inversijos.

Žmogiškųjų išteklių planavimas – tai planų, kaip užpildyti esamas ir ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas (pareigybes), sudarymo procesas, kuris grindžiamas:

ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze (valdymu); būdu (išorės samdos ar vidaus karjeros), kuriuo bus užpildytos šios darbo vietas, (Adamonienė

& Raupelienė, 2008, sk. 3.1.); atlygio ir darbo vietų išlaikymo biudžetu (Gorodeckis, 2014).

Pareigybių užpildymo poreikis paprastai atsiranda dėl šių priežasčių:

organizacijos darbuotojų senėjimas, kai tenka pakeisti išeinančius į senatvės pensiją darbuotojus ir tuos darbuotojus, kurie įmonės viduje pakeičia išėjusius į senatvės pensiją;

darbuotojų kaita organizacijoje, kai dėl įvairių priežasčių (atlygio, kultūros, klimato, vadybos stiliaus, darbo krūvio, kvalifikacinių reikalavimų neatitikimo, nepatenkinamų darbo rezultatų ir t. t.) darbuotojai palieka organizaciją;

keičiantis veiklos apimtims, kai yra kuriamos naujos arba naikinamos esamos pareigybės (darbo vietos, etatai);

naujų procesų, priemonių, technologijų diegimo, funkcijų atlikimo, kai reikia kurti naujas (ar naikinti esamas nebereikalingas) pareigybes su kitais kvalifikaciniais reikalavimais bei samdyti naujus darbuotojus arba apmokyti esamus, suteikiant jiems reikalingas kvalifikacijas ar / ir gebėjimus;

poreikio atnaujinti žmogiškuosius išteklius, ypač atsisakant prasčiausių darbuotojų bei norint neprarasti organizacijos dinamiškumo ir konkurencinės dvasios;

vidinės darbuotojų karjeros, kai organizacija, siekdama išlaikyti kompetentingus darbuotojus, gali arba turi pasiūlyti jiems aukštesnio lygio pareigybes atitinkančias įgytą patirtį bei kompetencijas, tokiu būdu atlaisvindama jų užimamas pareigybes.

Metodikos rengėjų nuomone, patvirtinta daugelyje akademinių ir kitų šaltinių, personalo poreikio planavimas yra viena pagrindinių efektyvios organizacijos veiklos organizavimo prielaidų. Darbuotojų poreikių planavimas yra procesas, kuriuo numatoma, kiek ir kokios kvalifikacijos darbuotojų organizacija turi turėti, norėdama įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Tai būsimojo organizacijos personalo kiekio ir kokybės planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorinės aplinkos veiksnius (Stankevičienė & Lobanova, 2006, p. 184). Tačiau reikėtų atkreipti dėmesį, kad lemiamas kriterijus yra tinkamas patenkinamo pareigybės funkcijų atlikimo kriterijų nustatymas organizacijoje, kuriuo remiantis gali būti valdomas darbo našumas, kuris ir lemia darbuotojų poreikį tuo atveju, kai nėra patenkinamas planuotas darbo našumas ir rezultatai.

Skiriamos kelios lygiagrečios personalo poreikio planavimo kryptys:

organizacijos struktūros ir pareigybių (turinio) planavimas; pareigybių (darbo vietų, etatų) skaičiaus planavimas; darbuotojų karjeros ir vystymo planavimas.

Šiuolaikinėje žmogiškųjų išteklių vadyboje personalo poreikio vertinimas vyksta pagal toliau aprašomą eigą (žr. Pav. 4).

1. Pasiruošimo etapas. Įvertinamas planavimo vykdymo kontekstas – atsižvelgiama į organizacijos lygmens veiksnius (pvz., organizacinė struktūra, organizacijos tikslai), joje vykstančius vidinius procesus (pvz., darbuotojų atrankos procesas), naudojamas procedūras (pvz., kandidatų testavimo procedūros), aplinkos ir išorės veiksnius (pvz., vykdoma restruktūrizacija), kurie gali

20

daryti įtaką žmogiškųjų išteklių planavimui. Identifikuojami veiksmai, kuriuos būtina atlikti, siekiant užtikrinti, kad žmogiškųjų išteklių vadybos procesai galėtų būti vykdomi pagal žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo rezultatus bei prisidėtų prie organizacijos tikslų pasiekimo ir funkcijų vykdymo. 2. Naudojantis kiekvienai organizacijai adaptuotais teoriniai modeliais bei metodais ir gerąja praktika nustatoma žmogiškųjų išteklių paklausa ir pasiūla, identifikuojant kiek, kokios kvalifikacijos ir kokioms pareigybėms darbuotojų reikės. Šiame žingsnyje remiamasi pareigybių analizės rezultatais – pareigybių aprašymais, pareigybių atsakomybių ir kompetencijų matricomis (jei organizacija jas taiko ir naudoja). 3. Atliekama pareigybių paklausos ir darbuotojų pasiūlos neatitikčių analizė, padedanti identifikuoti ir apibrėžti žmogiškųjų išteklių trūkumą arba perteklių. 4. Remiantis atliktų analizių rezultatais kuriamas ir įgyvendinamas pareigybių poreikio patenkinimo planas.

Pav. 4: Žmogiškųjų išteklių poreikio vertinimo procesas

Vertinant pareigybių (darbo vietų, darbuotojų, etatų) poreikio planavimo proceso praktikas Lietuvos ir pasaulio žmogiškųjų išteklių vadyboje galima išskirti dvi tendencijas: kai dirbama su poreikio patenkinimu jam atsiradus ir kai vystomos priemonės ir taikomi metodai lanksčiai valdyti pareigybių poreikį kartu su organizacijos vystymusi. Vertinant laiko perspektyvas bei žmogiškųjų išteklių vadybos brandos kontekstą, galima išskirti du apibendrintus pareigybių poreikio planavimo modelius: tradicinį-operatyvinį ir strateginį (žr. Lentelė 4).

Tradicinis-operatyvinis modelis. Pareigybių poreikio uždavinys sprendžiamas tuomet, kai atsiranda, paprastai ne ilgesnėje nei vienerių metų perspektyvoje. Taikoma fragmentuota personalo vadyba, kuri yra dalinai susieta su organizacijos strateginiu valdymu.

Strateginis modelis. Pareigybių poreikio uždavinys yra valdomas lanksčiai, orientuojantis į ilgalaikę perspektyvą, integruotas į brandžios žmogiškųjų išteklių vadybos aplinką, susietą su organizacijos strateginiu valdymu.

21

Lentelė 4: Tradicinio-operatyvinio ir strateginio žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo modelių skirtumai

Sritys Tradicinis-operatyvinis

modelis Strateginis modelis

Atsakomybė už žmogiškųjų išteklių poreikio patenkinimą

Personalo darbuotojai pagal aukščiausiojo lygio vadovų nurodymus

Aukščiausiojo lygio bei linijiniai vadovai, personalo vadovai

Dėmesio centras Išlaikymo kaštai, orientuojantis į pareigybių užpildymą darbuotojais

Kvalifikuotų darbuotojų, orientuotų į rezultatus, pritraukimas ir konkurencingas išlaikymas

Pareigybių poreikio iniciatyva

Fragmentuota padaliniuose pagal poreikį

Lanksti ir integruota organizacijoje

Laiko periodas Trumpalaikis, dažniausiai vienerių metų laikotarpyje

Trumpalaikis, vidutinio ilgumo, ilgalaikis – pagal poreikius, orientuojantis į ilgalaikę perspektyvą

Personalo darbuotojų vaidmuo

Vykdytojas Iniciatorius

Planavimas Pareigybių poreikio patenkinimas pagal esamą situaciją, neviršijant nustatytų kiekybinių apribojimų

Susietas su strateginiais organizacijos tikslais, veiksmų planais ir veiklos rodikliais

Kontrolė Biurokratinė, politinė, procedūrinė, orientuota į procedūras

Organiška ir lanksti, orientuota į procesus ir efektyvumą

Žmogiškųjų išteklių valdymo metodų taikymas

Vyrauja fragmentuotas taikymas Siekiama integracijos

1.5. Žmogiškųjų išteklių poreikio analizė

Žmogiškųjų išteklių paklausa yra vidinė darbuotojų, jų kvalifikacijų ir kompetencijų, reikalingų organizacijos veiklai sėkmingai vykdyti, visuma. Ją lemia organizacijos struktūra, jos veiklos apimtis ir pobūdis, geografinė aprėptis ir sektorius bei rinka, kurioje ji veikia, ir kiti panašūs veiksniai. Žmogiškųjų išteklių paklausa pasirinktu laikotarpiu prognozuojama atsižvelgiant į tuo laikotarpiu planuojamus pokyčius organizacijoje (pvz., pradedama teikti nauja paslauga, diegiami e-sprendimai), rinkos pokyčius (pvz., numatomas konkrečios paslaugos paklausos sumažėjimas) ir išorinės aplinkos pokyčius (pvz., teisinės bazės šalyje atnaujinimas), naudojant kokybinius ir kiekybinius analizės metodus.

Žmogiškųjų išteklių pasiūla yra darbuotojų, jų kvalifikacijos ir kompetencijų, kuriuos organizacija gali pasitelkti savo veiklai vykdyti, visuma. Žmogiškųjų išteklių pasiūla yra skirstoma į vidinę, kurią sudaro organizacijos turimi žmogiškieji ištekliai (įdarbinti darbuotojai), ir išorinę, kurią sudaro

22

darbo rinkoje esantys darbuotojai, atitinkantys organizacijos žmogiškųjų išteklių kriterijus. Vidinė žmogiškųjų išteklių pasiūla pasirinktu laikotarpiu prognozuojama numatant vidinius personalo pokyčius, tokius kaip išėjimas iš organizacijos, pareigybės pakeitimas, karjeros vystymas ir pan. Išorinė žmogiškųjų išteklių pasiūla prognozuojama naudojant darbo rinkos tendencijų, pasitelkiant ir rinkos tyrimus, analizę.

Žmogiškųjų išteklių analizės procesą sudaro šios keturios dalys:

dokumentų analizė, kurios metu nagrinėjamas aprašytas darbo vietų turinys ir jų tarpusavio ryšiai;

interviu su darbuotoju ir vadovu, kuriuo surenkama dokumentuose neužfiksuota informacija ar nustatomi netikslumai;

darbo krūvio analizė, kuri padeda patvirtinti vykdant dokumentų analizę ir interviu surinktos informacijos atitikimą;

analizės rezultatų apibendrinimas.

Verta atkreipti dėmesį, kad tinkamai žmogiškųjų išteklių analizę galima atlikti turint ir nagrinėjant jau parametrizuotą pareigybių turinį, t. y. kai pareigybių aprašymuose ar kitoje dokumentacijoje aprašytos funkcijos su atsakomybių lygiais, aiški vieta procesų vadybos ir įstaigos organizacinės struktūros kontekste, pareigybių hierarchijoje ir pan.

1.5.1. Pareigybių analizė ir kūrimas

Pasiruošimo etape po organizacijos struktūros analizės ir kūrimo, pareigybių kūrimas ir analizė (angl. job analysis & design) yra viena iš esminių žmogiškųjų išteklių vadybos proceso dalių, kurios pagrindinis tikslas yra paruošti aktualius pareigybių aprašymus (angl. job description) ir pareigybių kvalifikacinių reikalavimų sąrašus (angl. job specifications), kurie leidžia suformuoti ir apibrėžti pareigybę, organizacijos struktūros ląstelę, kurios pagrindu ir vyksta žmogiškųjų išteklių poreikio analizė.

Pareigybių aprašymai ir kvalifikacinių reikalavimų (išsilavinimas, patirtis, gebėjimai ir kt.) sąrašai (dažnai pateikiami viename dokumente ir vadinami pareigybių aprašymais) yra integrali ir neatskiriama organizacijos struktūros valdymo dalis. Jų dalių (paskirties, atskaitomybių, funkcijų, kvalifikacijos reikalavimų) darna su organizacijos lygmens veiksniais sudaro sąlygas optimaliai pritaikyti žmogiškuosius išteklius organizacijos žinių ir gebėjimų kapitalo tobulinimui, funkcijų atlikimui ir tikslų įgyvendinimui.

Pareigybių analizės procesas (žr. Pav. 5) yra glaudžiai susijęs su organizacijos brandos vystymo veiksniais ir savybėmis – organizacijos struktūra, trumpalaikiais ir ilgalaikiais tikslais, funkcijomis, organizacine kultūra bei vadovų vadybos kokybe bei stiliumi. Remiantis šiais veiksniais yra nustatomos ir formuojamos pareigybės, kurios dokumentuojamos pareigybės aprašymuose – nurodoma pareigybės paskirtis, atskaitomybės, kvalifikacijos reikalavimai, karjeros kelias, pakeičiamumo galimybės ir kita susijusi informacija.

23

Pav. 5: Pareigybės analizės proceso santykis su organizacijos lygmens veiksniais

Pareigybių analizę rekomenduojama atlikti keičiantis minėtiems organizacijos lygmens veiksniams, t. y. iškilus būtinybei steigti naujas pareigybes ar pakitus esamų pareigybių atskaitomybėms, priklausomai nuo organizacijos vykdomų funkcijų kiekio, pločio bei gylio. Taip pat svarbu išlaikyti organizacijos lygmeniu nuoseklius pareigybių, funkcijų, kvalifikacinių reikalavimų ir kompetencijų pavadinimus bei turinį, kad galima būtų nuosekliai taikyti neatitikčių analizę, nustatant neatitikimus bei ruošiant žmogiškųjų išteklių vystymo planus.

Pareigybių kūrimo ir analizės sėkmei taip pat labai svarbi bendra organizacijos branda, kuri pasireiškia taikomų žmogiškųjų išteklių vadybos procesų apimtimi, pločiu, taikymo sritimis ir būdais bei įdiegtais įrankiais. Šių veiksnių visuma lemia organizacijos žmogiškųjų išteklių vadybos potencialą bei atsakingų darbuotojų galimybes tinkamai vykdyti pareigybių analizę ir gauti kokybiškus jos rezultatus kuriant pareigybes bei analizuojant informaciją dėl jų kiekio poreikio.

1.5.2. Pareigybių vertinimas

Atliekant pareigybių analizę, kyla poreikis organizacijos pareigybes grupuoti, ranguoti ir klasifikuoti, kad būtų galima objektyviai palyginti pareigybes, nustatant neatitikimus ir persidengimus, sukuriant pagrįstą, logišką ir pripažįstamą pareigybių hierarchiją. Tam naudojamas pareigybių įvertinimas – reliatyvaus pareigybių “svorio” nustatymas organizacijos viduje. Pagrindinis pareigybių įvertinimo tikslas – kiek galima objektyviau įvertinti kiekvienos pareigybės indėlį į organizacijos veiklos visumą. Kadangi rinkos sąlygomis įmonės yra savarankiškos, jos gali pasirinkti labiausiai joms tinkantį pareigybių vertinimo metodą. Todėl yra būtina išsiaiškinti, kokie darbo organizavimo ir atlygio už jį veiksniai yra svarbiausi ir akcentuoti juos pareigybių vertinimo metodikoje.

Pareigybių (darbo vietos) įvertinimo metodai skirstomi į neanalitinius ir analitinius (Armstrong & Murlis, Reward Management, 2004, p. 73-74; Hay Group, 2001) (žr. Pav. 6):

Neanalitiniai metodai – tai viso pareigybių atliekamo darbo palyginimas. Pagrindinės neanalitinio pareigų įvertinimo sistemos yra rangavimas ir klasifikavimas.

Analitiniai metodai – tai faktorių palyginimas. Pareigybės analizuojamos pagal faktorius, o juos įvertinus yra suteikiami taškai. Yra daug tokių sistemų, bet labiausiai pasaulyje paplitusios ir naudojamos yra Hay Guide Chart, Mercer IPE, ODM GPS ir kitos.

24

Pav. 6: Darbo / pareigybių vertinimo metodai

Vertinant pareigybes svarbu:

suklasifikuoti pareigybes, nustatyti jų vertę ir palyginti tarpusavyje; vertinti pareigybes kiek galima objektyviau; sudaryti tokią pareigybių įvertinimo programą, kurią būtų galima naudoti ir toliau, kuri būtų

lengvai suprantama, valdoma bei dauguma darbuotojų pripažintų ją kaip teisingą.

Pareigybių įvertinimo technikos pateikiamos žemiau.

Pareigybių analizė. Surenkama informacija apie darbo turinį bei atsakomybės lygius. Viso pareigybių atliekamo darbo palyginimas. Atlikus pareigybių analizę, visos pareigybės yra

palyginamos tarpusavyje ir apibrėžiama jų svarba bei vieta hierarchijoje (darbo įvertinimas yra palyginimo procesas).

Faktorių palyginimas. Atskirai apibūdinamos savybės ar faktoriai, kurie yra vienodi visoms įvertintoms ir išanalizuotoms pareigybėms. Nustatomos ir skirtingos savybės, kurios ir apibrėžia kiekvienos pareigybės išskirtinumą.

Vertinant pareigybes reikia atsižvelgti į tai, kad:

pareigybių įvertinimas skirtas vertinti pareigybes, o ne konkretų darbuotoją; pareigybių įvertinimo standartai yra santykiniai, o ne absoliutūs; pagrindinė informacija, naudojama pareigybių įvertinime, yra gaunama iš pareigybių analizės

proceso; pareigybių įvertinimai yra atliekami grupės žmonių, o ne pavienių asmenų; pareigybių vertintojai vertina pareigas, remdamiesi logika, teisingumu ir nuoseklumu pagrįstu

ekspertiniu vertinimu; pareigybių įvertinime visada bent dalinai pasireiškia subjektyvumas; pareigybių įvertinimas nenustato atlyginimų skalių, o tik suteikia argumentus, kuriais

vadovaujantis jas galima kurti.

Pareigų įvertinimo procesas turi: orientuotis į vertybes; kurti sąlygas, kurios atspindėtų pareigybės naudą ir reikalavimus; reaguoti į visus darbo pasikeitimus; derėti su nuoseklia personalo vadyba organizacijoje. Įvertinus pareigybes organizacijoje atsiranda stuburas, kurio pagrindu vystoma visa organizacinė struktūra, tampa aiškus darbuotojų karjeros kelias, kvalifikaciniai reikalavimai ir kompetencijų modeliai, įgauna loginį pagrindimą, sudaromos sąlygos skaidriai formuoti atlygio politiką ir t. t.

Atlikus pareigybių vertinimą dažniausiai pareigybes įmanoma pagal panašias savybes suskirstyti į aibes, taip palengvinant jų tolimesnę apskaitą. Taip panašaus svorio pareigybėms su panašia darbo paskirtimi skirtinguose veiklos procesuose galima suformuoti pareigybės vaidmenį, kuris atspindi

25

pagrindinius šių pareigybių subendrinamus elementus bei principus ir pagal kurį lengviau vykdyti tolesnę pareigybių apskaitą. Panašios paskirties ir funkcijos pareigybės, pagal svorį išrikiuotos į logišką hierarchiją, gali būti sugrupuotos į pareigybių šeimą ar pošeimį, žymiai palengvinant kitų parametrų (kvalifikacijos, patirties, kompetencijos) reitingavimą įvairiose personalo vadybos srityse, pvz., karjeros planavime.

1.5.3. Dokumentų analizė

Siekiant užtikrinti, kad pareigybių aprašymai būtų nuoseklūs visos organizacijos lygmeniu, išlaikytų integralumą su organizacijos struktūros sandara ir juose aprašytos pareigybės būtų maksimaliai pritaikytos efektyviam organizacijos funkcijų vykdymui bei nustatytų organizacijos tikslų pasiekimui, būtina išanalizuoti organizacijos veiklą reglamentuojančią dokumentaciją, vidinės aplinkos veiksnius aprašančius dokumentus ir / ar kitus aktualius teisės aktus. Remiantis šia dokumentų analize vertinama organizacijos struktūros būklė, į kurią turi būti integruojamos naujos pareigybės, bei identifikuojami organizacijos funkcijos ir tikslai, į kurių vykdymą ir siekimą turi būti orientuotos pareigybės. Išorės veiksnių analizė pareigybių analizės kontekste naudojama organizacijos lygmens veiksnių pokyčiams, galintiems daryti įtaką pareigybėms, analizuoti. Išorės veiksnius siūloma nagrinėti pagal PEST (politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių veiksnių) analizę, kuri padeda numatyti galimus išorinės aplinkos nulemtus pokyčius organizacijoje.

1.5.4. Interviu

Interviu metodas yra dažniausiai taikomas atliekant pareigybių analizę bei siekiant surinkti kuo įvairesnę informaciją apie pareigybių paskirtį organizacijoje, faktinį susiklosčiusį jų turinį bei darbuotojų ir vadovų lūkesčius optimalesniam pareigybių darbo organizavimui. Galima išskirti šiuos pareigybių analizei aktualiausius interviu tipus.

Pusiau struktūruotas interviu. Žodinė respondentų apklausa pagal iš anksto parengtus ekspertų atvirus klausimus (klausimyną), nepateikiant atsakymų pasirinkimo variantų. Respondentais yra parenkami darbuotojai, dirbantys analizuojamose pareigybėse ar / ir vadovai, kuriems pavaldžios šios pareigybės ir kurie aiškiai suvokia šių pareigybių paskirtį bei turinį ir siekia pagerinti šių pareigybių atlikimą.

Ekspertinis interviu. Vykdant šią žodinę apklausą apklausiami tam tikros funkcinės srities ar sektoriaus patyrę darbuotojai ir kiti ekspertai, galintys pasitarnauti ekspertinėmis žiniomis apie įprastą pareigybių turinį šiose srityse. Šių interviu rezultatai yra patikimi ir vertingi dėl respondentų kompetencijos analizuojamoje srityje. Ekspertiniai interviu gali būti ir nestruktūruoti – jų metu gali nebūti naudojami iš anksto paruošti klausimai, nes yra pasikliaujama eksperto sugebėjimu pateikti aktualiausią ir svarbiausią informaciją interviu nagrinėjama tema bei tinkamai ją struktūruoti ir indeksuoti tolimesniame darbe, pvz., paruošiant pareiginius aprašymus arba įvertinant pareigybės svorį.

Paneliniai interviu. Šių interviu sesijoje vienu metu dalyvauja keletas respondentų, turinčių tam tikrus juos jungiančius bruožus ar požymius. Panelinių interviu privalumai yra tai, kad respondentams diskutuojant tarpusavyje išgryninami skirtingi požiūriai į apklausos teminį klausimą, išvengiama subjektyvaus vertinimo bei atsiradus sinerginiam efektui tarp respondentų sukuriama galimybė gauti vertingesnių įžvalgų.

1.5.5. Darbo krūvio analizė

Darbo krūvio analizė yra dažnai taikomo stebėsenos metodo rūšis, kurio metu tyrėjas, ekspertas arba pats darbuotojas (pagal gautus nurodymus) tam tikrą apibrėžtą laikotarpį, fiksuoja tam tikros pareigybės atliekamas užduotis ir funkcijas, joms skiriamą laiką, darbo rezultatus, naudojamus

26

išteklius bei kitus pareigybei įtaką darančius veiksnius. Kartais taikoma metodo atmaina, kai tyrėjas pats kurį laiką dirba analizuojamoje pareigybėje, surinkdamas reikalingą objektyvią informaciją ir eliminuodamas galimus informacijos iškraipymus dėl interviu respondentų subjektyvumo.

Darbo krūvio analizės rezultatai tikslingiau pritaikomi aprašant žemesnio lygio pareigybių funkcijas, kuriose vyrauja aiškiai apskaitomi darbo vienetiniai kiekybiniai rezultatai (pvz., parengtų ataskaitų kiekis, atsakytų skambučių kiekis). Tačiau orientuojantis į kiekybinius rodiklius šių pareigybių aprašymams ruošti, dažnai nėra įvertinama organizacijai įtaką darančios aplinkos visuma. Pareigybių aprašymų rengimas naudojantis šiuo metodu gauta informacija gali būti pernelyg subjektyvus, orientuotas tik į vieną iš pareigybės darbo aspektų – darbo krūvį vykdant vienetines operacijas. Kaip ir kitų stebėsenos metodo rūšių taikymo atvejais, darbo krūvio analizės metu fiksuojama tik informacija apie elgesį, o ne kognityvinius procesus, su kuriais susijusi pareigybės kvalifikacija ir reikalinga kompetencija, todėl gali būti sunku įvertinti šių reikalavimų pagrįstumą.

Darbo krūvio analizės metodo privalumas yra tai, kad jis leidžia sąlyginai nešališkai ir tiksliai, palyginus su kokybiniu apklausos metodu, įvertinti pareigybei tenkančias funkcijas, jų atlikimo dažnį ir tam reikalingą laiką. Šio metodo trūkumai yra gana didelės laiko sąnaudos, ribotos galimybės įvertinti pareigybei keliamus reikalavimus, galima darbo krūvio analizės vykdytojo kompetencijos stoka ir, žinoma, nesąžiningo ir / ar netikslaus darbo laiko fiksavimo rizika. Dėl to darbo krūvio analizė dažniausiai naudojama papildomai kartu su interviu metodais, ypač tais atvejais, kai nepavyksta pasiekti pageidaujamo rezultatais pamatuojamo darbuotojų darbo našumo.

1.5.6. Analizės rezultatų apibendrinimas

Tyrėjas, atlikęs įvairias analizes, surenka aktualią informaciją apie pareigybes, kuri leidžia atlikti esamų pareigybių turinio analizę ir patikrinti realų jų darbo kiekį arba paruošti naują pareigybės aprašymą, kuriuo remiantis galėtų būti priimami tolimesni vadybiniai sprendimai. Lietuvoje dažnai pastebima Įstaigų praktika vykdyti pareigybių analizę remiantis daugiau dokumentų analize (plačiau – II Metodikos dalyje), o verslo aplinkoje – interviu su darbuotojais ir tiesioginiais vadovais, kurie gali aiškiai įvardinti šių pareigų paskirtį ir joms priskirtas atsakomybes. Tai rodo pirmuoju atveju labiau dokumentuotą veiklos aplinką ir orientaciją į veiklą, o antruoju atveju orientaciją į rezultatų pasiekimą ir procesų tobulinimą.

1.6. Žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai

Žmogiškųjų išteklių poreikio nustatymo metodai skirstomi į kokybinius ir kiekybinius. Kokybiniai metodai apima ekspertinį vertinimą, surinktą taikant interviu, grupines diskusijas ir panašius informacijos rinkimo metodus. Šių metodų prognozės paprastai yra išsamios ir suteikia naudingų įžvalgų, tačiau visuomet galima abejoti jų pagrįstumu dėl didelio subjektyvumo ir žmogiškųjų klaidų grėsmės bei dirbančių ekspertų turimos patirties išsamumo nagrinėjamame sektoriuje.

Kokybiniai ir kiekybiniai prognozavimo metodai turi skirtingus privalumus ir trūkumus, todėl dažniausiai naudojamas abiejų rūšių metodų kompleksinis derinys – pvz., kaip pagrindinis pasirenkamas kiekybinis metodas, kurio rezultatai papildomi taikant dar 1–2 kokybinius metodus. Toks prognozės metodų taikymo būdas leidžia optimizuoti prognozių tikslumą ir sąnaudų joms poreikį.

27

1.6.1. Kokybiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai

Vadybinio vertinimo metodas yra paremtas įvairaus lygio (aukštesniojo, viduriniojo ir žemesniojo) vadovų prognozėmis organizacijos veiklos ateičiai. Tai yra vienas iš lengviausiai pritaikomų ir dažniausiai naudojamų bet kokio pobūdžio organizacijoje žmogiškųjų išteklių paklausos prognozavimo būdų, nes užima sąlyginai mažai laiko, nereikalauja specifinės kiekybinėms prognozėms reikalingos programinės įrangos ar specifinių organizacijos viduje ne visuomet turimų žinių.

Vadybinis vertinimas yra pagrįstas vadovų kaip savo srities specialistų kvalifikacija ir gebėjimu remiantis darbo organizacijoje patirtimi ir istoriniais organizacijos veiklą nusakančiais duomenimis sąlyginai tiksliai prognozuoti ateities darbo apimtis ir iš jų kilsiantį žmogiškųjų išteklių poreikį. Jo metu kiekvieno padalinio (departamento, skyriaus ir pan.) vadovas turi parengti to padalinio žmogiškųjų išteklių paklausos atitinkamu laikotarpiu prognozę. Šios prognozės peržiūrimos visos organizacijos lygmeniu ir pagal jas paruošiamas pareigybių poreikio planas.

Vadybinis vertinimas gali būti vykdomas principu iš viršaus į apačią (angl. top-to-bottom) arba iš apačios į viršų (angl. bottom-to-top). Pirmuoju atveju remiamasi aukštesniojo lygio vadovų prognozėmis, atsižvelgiančiomis ir į strateginius organizacijos tikslus. Šios prognozės tuomet papildomos žemesniojo lygio vadovų praktine konkrečios veiklos valdymo patirtimi ir išmanymu. Antruoju atveju prognozės vykdomos atvirkštine eiga. Siekiant prognozių tikslumo svarbu, kad prieš patvirtinant galutinį žmogiškųjų išteklių planą būtų atsižvelgta į visų lygių vadovų pastebėjimus ir įžvalgas.

Vykdant periodišką vadybinį vertinimą iš viršaus į apačią galima sumodeliuoti „idealią“ organizaciją iškeltiems tikslams įgyvendinti, nesiremiant dabartine situacija (organizacija, darbuotojais, naudojamais ištekliais). Palyginimas tarp „idealios“ ir dabartinės organizacijos leistų nustatyti neatitikimus ir paruošti pagrįstus pokyčių planus efektyviam žmogiškųjų išteklių panaudojimui. Galima vadybinio vertinimo rezultatų patikimumo grėsmė yra nepakankama vadovų kvalifikacija su organizacijos pirmine veikla tiesiogiai nesusijusiose srityje (pvz., žmogiškieji ištekliai, finansai, informacinės technologijos), ar jų specializacija savo veiklos srityje, neapimant visų procesų, reikalingų visaverčiam organizacijos funkcionavimui ir vystymuisi.

Ekspertinis vertinimas yra vadybinio vertinimo atitikmuo, besiskiriantis tuo, kad vertinimą atlieka ne organizacijos vadovai, o eksperto lygio kompetencijas konkrečioje srityje turintys asmenys. Svarbu atkreipti dėmesį, kad ekspertiniame vertinime gali dalyvauti ir išoriniai ekspertai, nedirbantys organizacijoje bei galintys suteikti nepriklausomą ir galimai daug objektyvesnę nuomonę, kuriai įtakos nedaro organizacijos vidiniai veiksniai. Tai suteikia galimybę pagerinti vertinimo patikimumą, papildant vertintojų gretas kompetentingais ir nešališkais tam tikrų sričių ekspertais. Tačiau tais atvejais, kai ekspertinį vertinimą atlieka išorės ekspertai, kyla grėsmė, kad jie neturės pakankamai žinių apie organizacijos veiklos pobūdį ir specifiką, todėl tokiais atvejais būtina užtikrinti sklandžią ir visapusišką ekspertų komunikaciją su organizacijos atstovais.

Ir vadybinis, ir ekspertinis vertinimas turi trūkumų, todėl kaip trečioji alternatyva jie naudojami kartu – vertinimas vyksta remiantis tiek vadovų, tiek išorės ir vidaus ekspertų kompetencija. Taip užtikrinama pakankama ekspertinė kompetencija ir funkcinės srities, ir organizacijos veiklos srityse, kuri leidžia tikėtis maksimaliai tikslių ir patikimų prognozavimo ir analizės rezultatų.

Vadybinio ir / ar ekspertinio vertinimo metodo populiarumas pareigybių poreikio planavime yra nulemtas šio metodo paprastumo ir patikimumo vertinant organizacijos situaciją ir numatant ateitį. Vis dėlto svarbu prisiminti, kad šio metodo rezultatai yra subjektyvūs ir dažnu atveju gali ne

28

tik priklausyti nuo vadybiniame vertinime dalyvaujančių vadovų ar ekspertų turimos kvalifikacijos, bet ir būti paveikti žmogiškųjų klaidų bei susiklosčiusių stereotipų apie organizacijas ir jų veiklą.

Delfų metodas (Chong, Adnan, & Zin, 2012, p. 247-253) yra jungtinio ekspertinio vertinimo metodas. Taikant šį metodą atliekamos pakartotinės struktūruotos ekspertų grupės apklausos, po kiekvieno pakartojimo sujungiant jų rezultatus.

Šio metodo taikymo pareigybių poreikio vertinimui ir / ar prognozavimui sėkmė ir rezultatų kokybė priklauso nuo atrinktų ekspertų vadybinio / ekspertinio vertinimo kokybės bei Delfų metodo atlikimą moderuojančio koordinatoriaus kompetencijos.

Žmogiškųjų išteklių poreikio prognozavimas pagal Delfų metodą vykdomas pagal aprašytą procesą (žr. Pav. 7).

Parengiamas struktūruotos ekspertų grupės interviu klausimynas arba schema, pagal kurią ekspertai vykdo vertinimą.

Suburiama ekspertų grupė. Svarbiausias kriterijus ekspertams – organizacijos arba jai labai artimos veiklos patirtis ir / ar išmanymas, lemiantis gebėjimą patikimai vertinti organizacijos tikslus, funkcijas ir darbo apimtis, prognozuoti jų pokyčius ir šių pokyčių nulemtą žmogiškųjų išteklių poreikį. Į Delfų metodų ekspertų grupę įtraukus tiek vidinius, tiek išorinius ekspertus sudaromos sąlygos didesniam rezultatų reprezentatyvumui.

Paskiriamas Delfų metodo koordinatorius. Koordinatoriaus užduotis – po kiekvieno ekspertų vertinimo etapo surinkti ir susisteminti ekspertų vertinimus ir / ar prognozes, sujungiant jas į vieną dokumentą tolesniam tobulinimui.

Ekspertai, naudodamiesi struktūruotais klausimynais ar schemomis, parengia pokyčių organizacijos vidiniuose ir išoriniuose veiksniuose, darančių įtaką personalo poreikio pokyčius, prognozes.

Prognozės koordinatorius surenka ir sujungia ekspertų prognozes į vieną dokumentą ir pateikia ekspertams pakartotinei peržiūrai.

Kiekvienas ekspertas, remdamasis apibendrintais visų ekspertų vertinimais / prognozėmis koreguoja savo pirminį vertinimą / prognozę.

Koordinatorius sujungia atnaujintas prognozes į bendrą dokumentą. Atsižvelgiant į rezultatą tai gali būti galutinė prognozė arba procesas gali būti toliau kartojamas. Kriterijus proceso kartojimui numatomas prieš jį pradedant – tai gali būti kartojimų skaičius, individualių vertinimų / prognozių nuokrypis nuo bendro rezultato ir pan.

Pav. 7: Delfų metodo procesas

29

Delfų metodas dažnai pasitelkiamas žmogiškųjų išteklių planavimo procese, nes juo naudojantis sujungus ekspertinius / vadybinius vertinimus gaunami rezultatai yra patikimi, o pats metodas yra nesunkiai pritaikomas įvairios struktūros ir brandos organizacijose. Vis dėlto yra ir keletas metodo taikymo apribojimų: organizacija privalo turėti patyrusių ir profesionalių personalo vadybos srityje ekspertų ir skirti metodo taikymui pakankamai laiko – nustatytus kriterijus atitinkantys rezultatai gali būti pasiekti tik keletą kartų atnaujinus vertinimus ir prognozes. Dėl pastarosios priežasties šis metodas dažniau taikomas pareigybių poreikio vertinimui ilgesnėje perspektyvoje – prognozavimui.

Delfų metodas pateikia išsamias apibrėžto laikotarpio organizacijos vystymosi ir pareigybių poreikio vertinimus / prognozes, todėl jo rezultatus siūlytina naudoti kaip pirminį išsamios analizės variantą, o remiantis kitais metodais gautas prognozes naudoti jiems papildyti, konkretizuoti ir detalizuoti.

1.6.2. Kiekybiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai

Norint atlikti tinkamą kiekybinę žmogiškųjų išteklių poreikio analizę svarbiausia surinkti tinkamus kiekybinius duomenis. Tai gali būti daroma struktūruotos apklausos ir statistinės antrinių duomenų analizės būdais.

Apklausa yra kiekybinės analizės duomenų rinkimo metodas, pagal kurį paruošiamas struktūruotas klausimynas nagrinėjamai sričiai su paruoštais atsakymų variantais. Apklausa atliekama kuo didesnei respondentų imčiai, kurios tikslus dydis nustatomas pagal populiacijos dydį, siekiant užtikrinti rezultatų statistinį reprezentatyvumą ir patikimumą.

Statistinė duomenų analizė naudoja statistinius duomenis, juos susistemina ir / ar apdoroja įvairia statistinės analizės programine įranga, kuri pateikia statistinę veiklos duomenų kitimo prognozę bei esamus sąryšius. Toks prognozavimo būdas yra gana patikimas, nes sumažinus žmonių dalyvavimą dalinai panaikinamas subjektyvumas, ir patogus, nes žmogiškųjų išteklių poreikiui suteikiamos lengvai pamatuojamos ir pritaikomos skaitinės reikšmės.

Vis dėlto šis metodas turi trūkumų. Naudojami statistiniai duomenis gali būti netikslūs dėl ribotos tyrimo imties, matavimo specifikos, klaidų kaupiant duomenis, veiklos rodiklių sistemos ir jų rezultatų tęstinės ilgalaikės apskaitos nebuvimo ir pan. Taip pat gali būti svarbių vidinių ir išorinių veiksnių, kurių skaitinių reikšmių pamatuoti neįmanoma, todėl prognozės, besiremiančios istoriniais vidiniais statistiniais duomenimis ir / ar sumodeliuotomis išorinių veiksnių kitimo tendencijomis, negali apimti visų situacijai poveikį darančių veiksnių. Kiekybinių prognozavimo metodų pritaikomumą žmogiškųjų išteklių srityje riboja ir jų sudėtingumas – organizacijos paprastai neturi pakankamai vidinių žinių ir kompetencijos šiems metodams taikyti ir jų rezultatams panaudoti, ne visos organizacijos kaupia visą reikalingą analizei statistinę informaciją.

1.6.3. Kompleksiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai

Tendencijų analizė naudojama žmogiškųjų išteklių poreikiui prognozuoti susiejant šį poreikį su tam tikrais organizacijos veiklos rodikliais.

Tendencijų analizės privalumas yra tai, kad ji leidžia susieti tam tikras funkcijas atliekančio personalo poreikį su veiklos apimčių pasikeitimais ir taip ne tik įvertinti, bet ir prognozuoti jį ateities periodams. Tendencijų analizė dažnai naudojama bendrojo ir palaikymo funkcijas atliekančio personalo poreikio skaičiavimui pagal organizacijos pagrindinės veiklos apimtis. Tai atliekama nustačius kaip koreliuoja bendrojo personalo (tiesiogiai susijusio su organizacijos pirmine veikla) ir palaikymo funkcijas atliekančio personalo (pvz., administracijos, aptarnaujančiojo personalo) kitimas išvedant koreliacijos koeficientus / santykių rodiklius. Tai

30

suteikia galimybę numatyti ir prognozuoti papildomo personalo poreikį, pvz., jei organizacijoje kiekvieniems penkiolikai priimtų naujų pardavimų vadybininkų priimamas vienas buhalteris, galima prognozuoti, kad per penkerius metus į darbą priėmus keturiasdešimt naujų pardavimų vadybininkų kils poreikis dviem arba trims buhalteriams.

Pagrindinis tendencijų analizės trūkumas yra tai, kad naudojantis ja prognozės daromos su prielaida, kad nevyksta esminiai vidinių ir išorinių veiksnių pokyčiai bei organizacija yra stabili ir jos tikslai bei naudojamos priemonės ilgalaikėje perspektyvoje greitai nekis. Tai reiškia, kad žmogiškųjų išteklių poreikio pokyčiai, kylantys dėl naujų veiklų ar projektų atsiradimo, organizacijos struktūrinių pasikeitimų, esminių rinkos pokyčių, darbo našumo augimo ir pan. neatsispindės tendencijų analizės rezultatuose.

Tendencijų analizei paremti gali būti naudojami tiek kiekybiniai, tiek kokybiniai metodai. Pirmuoju atveju modeliuojant istorinius duomenis identifikuojamos jų kitimo tendencijos, pagal kurias kuriamos ateities prognozės. Tokios analizės dažniausiai naudojamos finansų sektoriuje, žmogiškųjų išteklių vadyboje jos nėra plačiai taikomos dėl savo sudėtingumo ir dėl patikimai žmogiškuosius išteklius apibūdinančių skaitinių duomenų trūkumo. Antruoju atveju ieškoma pasikartojančių tendencijų istoriniuose kokybiniais metodais surinktuose duomenyse. Tokia analizė itin naudinga siekiant nustatyti pokyčių organizacijos žmogiškuosiuose ištekliuose cikliškumą ir ryšį su vidiniais ir išoriniais veiksniais.

Rodiklių analizė naudojama kartu su tendencijų analize, apibrėžiant sąsajas tarp tam tikro rodiklio (pvz., pardavimų, suteiktų paslaugų kiekio) ir tam rodikliui pasiekti reikalingo žmogiškųjų išteklių kiekio. Tuomet pagal pasirinkto rodiklio kitimo prognozes pasirinktu laikotarpiu prognozuojamas žmogiškųjų išteklių poreikis tam laikotarpiui. Šis procesas paprastai vykdomas kiekybiniais metodais, naudojant statistinės analizės programinę įrangą ir, tais atvejais, kai organizacija turi ar gali pasitelkti aukštesnio lygio statistinės analizės kompetencijas, taikomi sudėtingesni metodai, pvz., regresinė analizė. Taikant šį rodiklių analizės variantą svarbu nustatyti ar / ir sukurti tiksliausiai kiekvienos organizacijos veiklos apimtis apibūdinančius rodiklius ir atsižvelgti į prognozavimo laikotarpiu galimus technologinius, darbuotojų produktyvumo ir kitus pokyčius.

Rinkos veiksnių analizė naudojama kaip pagalbinis tendencijų analizės formavimo įrankis, vertinant išorinę žmogiškųjų išteklių pasiūlą. Pagal rinkos veiksnių analizę įvertinama rinkos žmogiškųjų išteklių pasiūla pagal kiekį, kokybės ir struktūros atitikimą organizacijos poreikiams ir pan. bei rinkos veiksniai, darysiantys įtaką darbo jėgos pasiūlos pokyčiui planavimo laikotarpiu. Rinkos veiksnių analizė leidžia numatyti darbo rinkos pasiūlą tuo metu, kai planuojamas ir prognozuojamas žmogiškųjų išteklių poreikis organizacijoje, ir geriau planuoti darbuotojų paiešką.

Scenarijų analizė yra būdas, kai pagal galimas vidinių ir išorinių organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikį lemiančių veiksnių kitimo tendencijas parengiami keletas organizacijos vystymosi ir žmogiškųjų išteklių paklausos kitimo scenarijų. Scenarijų analizė gali būti vykdoma ir sujungiant keletą anksčiau aprašytos tendencijų analizės metu identifikuotų tendencijų.

Scenarijų analizės rezultatai yra pranašesni už tendencijų analizės rezultatus tuo, kad jie sujungia keletą galimų ateities scenarijų ir sudaro galimybes sukurti jiems atskirtus veiksmų planus, taip pasiruošiant ir mažiau tikėtinoms situacijoms.

Scenarijų analizės suteikiamas pranašumas strateginiam žmogiškųjų išteklių planavimui yra tai, kad ja naudojantis pagal numatytus galimus scenarijus paruošiami keletas veiksmų planų variantų (žr. Pav. 8). Dėl to sumažėja galima netikėtų išorinių ir vidinių veiksnių pokyčių neigiama įtaka organizacijos žmogiškųjų išteklių vadybai.

31

Iš alternatyvių scenarijų remiantis vadybiniu vertinimu išrenkamas labiausiai tikėtinas scenarijus, kurio veiksmų planas ir yra vykdomas kaip žmogiškųjų išteklių strateginio plano veiksmų planas arba pareigybių poreikio patenkinimo planas. Likusieji alternatyvūs scenarijai ir jų veiksmų planai tampa netikėtų atvejų veiksmų planais, naudojamais nepasiteisinus labiausiai tikėtinam scenarijui.

Pav. 8: Scenarijų analizės procesas

Pakeičiamumo planavimas ypač didesnėse organizacijose (McKinsey & Company, 2008, p. 2-5) (angl. succession planning) yra viena iš esminių priemonių siekiant organizacijos žmogiškųjų išteklių svarbiausiose pozicijose tvarumo (Bechet, 2008). Remiantis pakeičiamumo planavimo schema kiekvienai pozicijai sudaromi pakeičiamumo planai bei darbuotojų ugdymo planai (žr. Lentelė 5), kuriuose identifikuojami galimi kandidatai toms pozicijoms užimti bei kandidatų pasirengimas. Siekiant supaprastinti procesą galima pakeičiamumo planus ruošti tik identifikuotoms kertinėms (be kurių kiltų pavojus organizacijos veiklos tvariam ir kokybiškam vykdymui) arba kritinėms (kurias charakterizuoja pernelyg didelė darbuotojų kaita, ilgas užpildymo laikotarpis) pozicijoms.

Lentelė 5: Pavyzdinis pareigybės pakeičiamumo planas I

Darbuotojas Pasirengimas vykdyti pareigas

Darbuotojas A (šiuo metu užimantis pareigas) Pasirengęs dabar

Darbuotojas B Pasirengęs dabar

Darbuotojas C Gali būti pasirengęs po 1–2 metų

Darbuotojas D Gali būti pasirengęs po 2–3 metų

Į pakeičiamumo planus taip pat yra galimybė įtraukti numatomus veiksmus identifikuotų kandidatų į pareigybes kvalifikacijos tobulinimui (žr. Lentelė 6). Šių veiksmų tikslas yra pasiekti, kad numatytu laiku (tuomet, kai prognozuojamas poreikis užpildyti pareigybę) kandidatai turėtų reikiamą kvalifikaciją (idealiu atveju – ir patirtį), reikalingą sėkmingai perimti pareigybės funkcijų vykdymą. Tai leidžia organizacijai greitai reaguojant tiek į numatytą (pvz., pasiekus pensinį amžių), tiek į netikėtą (pvz., dėl asmeninių aplinkybių) darbuotojų pasitraukimą iš pareigų bei sumažinti

32

tokių situacijų neigiamą poveikį organizacijos veiklai. Taip pat užtikrinamas galimybių sudarymas darbuotojų profesiniam tobulėjimui.

Lentelė 6: Pavyzdinis pareigybės pakeičiamumo planas II

Darbuotojas Pasirengimas vykdyti pareigas

Kvalifikacijos tobulinimo veiksmai

Darbuotojas A (šiuo metu užimantis pareigas)

Pasirengęs dabar

Darbuotojas B Būtina sudaryti galimybę mokytis iš Darbuotojo A.

Vykdomas įprastas darbuotojo ugdymo planas su patirties perėmimo elementais

Darbuotojas C Gali būti pasirengęs po 1–2 metų

Vykdomas įprastas darbuotojo ugdymo planas, įtraukiant pareigybei užimti reikalingų kompetencijų tobulinimą

Darbuotojas D Gali būti pasirengęs po 2–3 metų

Vykdomas įprastas darbuotojo ugdymo planas, įtraukiant pareigybei užimti reikalingų kompetencijų tobulinimą

Markovo analizė naudojama žmogiškųjų išteklių pasiūlai planuoti ir prognozuoti remiantis istoriniais duomenimis, apibūdinančiais darbuotojų judėjimą tarp pareigybių organizacijos viduje ir pasitraukimą iš organizacijos (Heneman III & Sandver, 1977, p. 535 – 542; Belhaj & Tkiouat, 2013, p. 211 – 217). Pagal Markovo analizę sudaroma matrica, kurioje pateikiama informacija apie tai, kuri procentinė dalis tam tikros pareigybės darbuotojų perėjo į kitą poziciją ar išėjo iš darbo (žr. Lentelė 7).

Remiantis Markovo analize galima prognozuoti žmogiškųjų išteklių judėjimą organizacijoje ir iš jos bei taip numatyti susidarysiančius žmogiškųjų išteklių tam tikrose pozicijose trūkumus. Markovo analizės metodas leidžia pagal istorinius duomenis prognozuoti vidinę žmogiškųjų išteklių pasiūlą – darbuotojų judėjimą tarp pareigybių organizacijoje ir pasitraukimą iš jos – ir tuo remiantis planuoti pareigybių poreikį.

Taikant šį metodą būtina atsižvelgti į tai, kad juo naudojantis apskaičiuotas darbuotojų skaičiaus pokytis nėra lygus darbuotojų poreikiui. Taip yra dėl to, kad darbuotojų poreikis įprastai yra nustatomas atliekant neatitikčių analizę tarp žmogiškųjų išteklių paklausos ir pasiūlos (kurios abi gali kisti priklausoma nuo vidinių ir išorinių veiksnių pokyčių), o Markovo analizėje darbuotojų skaičiaus pokytis apskaičiuojamas naudojant vidinės personalo pasiūlos analizės rezultatus ir pradinį darbuotojų skaičių. Darbuotojų skaičiaus pokytis yra lygus žmogiškųjų išteklių poreikiui tik laikantis daugeliu atvejų nerealistiškos prielaidos, kad žmogiškųjų išteklių poreikis per nustatytą laikotarpį yra pastovus. Šio metodo taikymas tikslingas gana didelėse ir bent kelių metų istoriją turinčiose organizacijose, nes tokiose organizacijose įmanoma sukaupti statiškai patikimą informacijos duomenų masyvą patikimai analizei.

33

Lentelė 7: Pavyzdinė Markovo analizės matrica

Darbuotojų

skaičius metais n

Parei-gybė A

Parei-gybė B

Parei-gybė C

Parei-gybė D

Parei-gybė E

Išėjo iš darbo

Pareigybė A 100 0,80 0,02 0,18

Pareigybė B 200 0,10 0,76 0,04 0,10

Pareigybė C 600 0,06 0,78 0,01 0,15

Pareigybė D 600 0,01 0,84 0,15

Pareigybė E 2000 0,05 0,88 0,07

Darbuotojų skaičius metais n+1

100 190 482 610 1760

Darbuotojų skaičiaus pokytis

- 10 118 -10 240

34

1.7. Naujausios valstybės tarnybos reformos Lietuvoje kryptys ir galimas jų poveikis pareigybių poreikio vertinimo teorinių modelių taikymui

Per pastaruosius du dešimtmečius pilietinės visuomenės dalyvavimu priimant sprendimus grįstas valdymas plačiai paplito kaip praktinis atsakas į naująjį valdymo kontekstą ir atvirąjį valstybės tarnybos modelį (angl. open civil service model), rekomenduotą Europos viešojo administravimo instituto. Šį modelį verta atnaujinti plačiąja prasme, nes jį galima interpretuoti ir išplėtoti kaip atviros valstybės tarnybos modelį, įtraukiant ir vadybines priemones (Visockytė, 2012, p. 488-501).

Pastaruosius 20 metų valstybės tarnyba Europoje išgyvena reformą. Anksčiau skirstytos į postų ar karjeros sistemas, Europos šalių valstybės tarnybos sistemos vis labiau panašėja. Gerosios patirties sklaida, efektyvumo siekis, Lisabonos strategijos įgyvendinimas ir kiti veiksniai lemia tai, kad Europos šalių valstybės tarnybos sistemose mažėja tik vienai ar kitai sistemai priskiriamų bruožų (Valstybės tarnybos departamentas, 2013).

2002 metais priėmus naują VTĮ redakciją ir nuolat tobulinant esamą teisinę bazę, Lietuvoje taip pat siekiama perimti svarbiausius ir geriausius sprendimus valstybės tarnybos reformavimo srityje, kurie padėtų didinti efektyvumą ir veiksmingumą.

VTĮ nuo įsigaliojimo 1999 metais buvo keičiamas daugiau kaip 70 kartų, įsigaliojo antra jo redakcija (Teisės aktų registras, 2014), tačiau šiandien pastebimas poreikis ne tik tikslinti įstatymo neaiškumus, bet ir daryti esminius valstybės tarnybos teisinio reglamentavimo pakeitimus: tobulinti valstybės tarnautojų atrankos principus ir valstybės tarnautojų darbo apmokėjimo tvarką, kurti efektyvesnę motyvavimo sistemą, nustatyti specialųjį reglamentavimą atrenkant, vertinant Įstaigų vadovus bei diegiant valstybės tarnybos pareigybių klasifikaciją. Taigi, teigti, kad valstybės tarnybos reforma Lietuvoje yra baigta, negalima.

Nuo 2013 m. birželio mėnesio Lietuvoje įtvirtinta iš dalies centralizuota valstybės tarnautojų atranka, kuri susideda iš 2 etapų.

I CENTRALIZUOTAS ETAPAS – VTD atliekamas bendrųjų gebėjimų testas visiems pretendentams ir vadovavimo gebėjimo vertinimas interviu metu pretendentams, pretenduojantiems į vadovaujančias pareigas:

Bendrųjų gebėjimų testavimas

Bendrųjų gebėjimų tikrinimui naudojamas VTD užsakymu specialiai valstybės tarnautojų atrankai sukurtas testas, kurį sudaro klausimai, skirti patikrinti bendruosius mąstymo gebėjimus, bendrąsias kompetencijas ir bendrąsias teisines žinias.

Bendrųjų gebėjimų įvertinimas galioja 36 mėnesius, t. y. asmenys per šį laikotarpį gali dalyvauti konkursuose į valstybės tarnautojo pareigas, o bendrųjų gebėjimų vertinimo perlaikymas neišlaikius bendrųjų gebėjimų testo 2 kartus galimas po 6 mėnesių pertraukos.

Vadovavimo gebėjimų vertinimas

Vadovavimo gebėjimus turi teisę tikrintis asmenys, pretenduojantys į vadovo lygmens ar aukščiausiojo lygmens vadovo pareigas, kuriems leidžiama dalyvauti konkurse (kurie atitinka specialiuosius reikalavimus) bei yra išlaikę bendrųjų gebėjimų testą.

Pretendentai, siekiantys užimti Įstaigos vadovo, jo pavaduotojo, ministerijos, teismo ar prokuratūros kanclerio, administracijos ar sekretoriato vadovo ar jo pavaduotojo pareigas, turi turėti vadovavimo gebėjimų, reikalingų Įstaigos strateginiams sprendimams priimti ir užtikrinti tinkamą jų įgyvendinimą, o pretendentai, siekiantys užimti Įstaigos padalinio vadovo, jo

35

pavaduotojo ar kitas valstybės tarnautojo, turinčio pavaldžių asmenų, pareigas, turi turėti vadovavimo gebėjimų, reikalingų koordinuoti ir kontroliuoti pavaldžių asmenų darbą, deleguojant jiems užduotis ir užtikrinant jų įvykdymą.

Vadovavimo gebėjimų įvertinimas galioja 36 mėn., o vadovavimo gebėjimų vertinimo perlaikymas galimas po 6 mėnesių pertraukos.

II DECENTRALIZUOTAS ETAPAS – Konkursas Įstaigoje (pokalbis ir / ar praktinė užduotis). Konkurse gali dalyvauti tik praėję I centralizuotą etapą, t. y. atranką VTD.

LR Vyriausybės 2013 metų ataskaitoje Seimui (LR Vyriausybė, 2014, p. 59) teigiama, kad šios centralizuotos atrankos tikslas – ne atrinkti geriausius, o atmesti kandidatus, neturinčius būtinų minimalių bendrųjų gebėjimų. Taip pat pabrėžiama, jog tikimasi, kad įdiegtos naujos valstybės tarnautojų atrankos priemonės ilgainiui leis pritraukti ne tik geriausius įvairių sričių specialistus, padaryti atranką profesionalesnę ir skaidresnę, bet ir padidins visuomenės pasitikėjimą valstybės tarnyba. Ši atrankos sistema bus naudinga ir vartotojams, nes atranką perėjusių, bet neįdarbintų į valstybės tarnautojų pareigas kandidatų testavimo rezultatai galios trejus metus.

Tuo pačiu Vyriausybės ataskaitoje pripažįstama, kad Lietuvos valstybės tarnyba vis dar per daug orientuota į veiklos procesus, trūksta vienodos reikalavimų valstybės tarnautojų žinioms, įgūdžiams ir gebėjimams sistemos, lankstumo darbo užmokesčio ir motyvavimo srityse, vadovų lyderystės ir bendradarbiavimo su suinteresuotomis grupėmis. Esama darbo užmokesčio sistema neskatina didinti valstybės tarnybos efektyvumo, nes iškreipia darbo apmokėjimą pagal pareigybių hierarchiją, nepajėgia konkuruoti darbo rinkoje ir neatitinka atliekamos veiklos ir atsakomybės. Šie trūkumai iš dalies lemia palyginti menką valstybės tarnybos gebėjimą konkuruoti su privačiu sektoriumi ir daro valstybės tarnybą nepatrauklią kvalifikuotiems specialistams.

Siekiant nustatyti paprastesnį ir mažiau administracinių sąnaudų reikalingą valstybės tarnybos teisinį reguliavimą, 2014 metais Seimui bus teikiami siūlymai sustiprinti aukštesniųjų vadovų korpusą, įdiegti kompetencijomis grįstą žmogiškųjų išteklių valdymą ir nustatyti naujas darbo užmokesčio ir motyvavimo sąlygas.

O. Šarmavičius, VTD direktorius, žiniasklaidai komentuodamas tolesnes valstybės tarnybos reformos galimybes, išskiria tokias reformos sritis (Černiauskas, 2013).

Atsisakyti priemokų už įprastą darbo krūvį viršijančią veiklą, kai yra padidėjęs darbų mastas atliekant pareigybės aprašyme nustatytas funkcijas neviršijant nustatytos darbo laiko trukmės ir priemokos už papildomų užduočių atlikimą, kai atliekamos pareigybės aprašyme nenustatytos funkcijos.

Atsisakyti valstybės tarnautojams suteikiamų kategorijų, o darbo užmokestį sudarant iš pareiginės algos, priedo už tarnybos stažą ir, esant poreikiui pavaduoti, priemokos už pavadavimą.

Atsisakyti pareigybių kategorijų, o pagrindine žmogiškųjų išteklių valdymo ašimi laikyti pareigybių grupę, į kurią atsižvelgiant būtų apskaičiuojama pareiginė alga. Tai pačiai pareigybių grupei būtų nustatomi vienodi išsilavinimo, patirties reikalavimai, tokie patys kompetencijų lygiai, panašios funkcijos ir darbo užmokestis.

Vietoj konkretaus pareigybės kategorijos koeficiento siūloma nustatyti pareiginės algos intervalą, kuriame būtų nustatytos tarpinės pareiginės algos dydžių sumos.

Nustatyti atskirą aukščiausias pareigas užimančių vadovų darbo užmokesčio skalę, kurioje būtų 3 lygiai bei atitinkamas konkretus atlygis (be intervalo) kiekvienam lygiui. Į lygius aukštesnieji

36

valstybės tarnautojai būtų skirstomi pagal Įstaigos, kuriai jie vadovauja, veiklos pobūdį, sprendimų galiojimą, santykį su pavaldžiais subjektais

Atsisakyti perteklinių procedūrų, kurios neleidžia lanksčiai reaguoti į tarnautojo veiklos rezultatus tiek didinant darbo užmokestį, kai jis dirba puikiai, tiek mažinant, kai darbo rezultatai suprastėja.

Šiuo metu yra paruošta nauja VTĮ redakcija, kurioje be aukščiau minėtų prioritetų bus pristatyta dar viena siūloma valstybės tarnybos naujovė – kompetencijomis grįstas žmogiškųjų išteklių valdymo modelis. Šis modelis padėtų nustatyti vienodus kvalifikacinius reikalavimus panašias funkcijas atliekantiems tarnautojams – dabar neretai pasitaiko, kad identišką darbą dirbantiems tarnautojams keliami skirtingi reikalavimai.

Dar vienas siūlomas pokytis – įteisinti aukštesniąją valstybės tarnybą ir taip sustiprinti valstybės įstaigų vadovų korpusą. Lietuva – viena iš trijų Europos Sąjungos (toliau – ES) šalių narių, kol kas neturinti įteisinto aukštesniųjų valstybės tarnautojų korpuso.

Paminėtos valstybės tarnybos reformos sritys bei paruoštos VTĮ redakcijoje siūlomos naujovės reikalauja vis didesnio šiuolaikinių žmogiškųjų išteklių vadybos praktikų taikymo Įstaigose. Tai sudaro prielaidas nuosekliai keisti žmogiškųjų išteklių vadybos valstybės tarnyboje modelius bei praktiką. Jei politinė aplinka bus palanki pokyčiams šioje srityje, vykdoma reforma turėtų lemti tai, kad valstybės tarnybos pareigybių poreikio valdymas bus labiau orientuotas į veiklos efektyvumo didinimą ir atliekamas naudojant daug įvairesnius ir modernesnius priemones ir metodus. Pasikeitęs reguliavimas, matyt, turės neapsiriboti vien tik Įstaigos didžiausio leistino pareigybių skaičiaus nustatymu, o sąlygos nusistovėjusių žmogiškųjų išteklių valdymo modelių kaitą, kad būtų išlaikyta orientacija į efektyvesnę veiklą.

Šiuo metu galiojančioje VTĮ redakcijoje Įstaigų pareigybių poreikį reglamentavimą nustato 8 straipsnis. Jau antrajame įstatymo pakeitimo 2004-07-13 dienos įstatyme šio straipsnio tekste atsiranda Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus sąvoka. Iš viso net 12 iš 75 esminių VTĮ pakeitimų keitė 8 straipsnio turinį. Paskutinis šio straipsnio pakeitimas yra įsigaliojęs 2013 gegužės 1 d. 2014 gegužės 6 d. VTD pateikė naują VTĮ įstatymo projektą, išskirdamas atskirą 10 straipsnį – Didžiausias leistinas pareigybių skaičius.

Visa tai rodo, kad Valstybės tarnybos reglamentavimas išgyvena pastovią kaitą bei poreikį tobulinti esamus valdymo principus bei nuostatas. Jau 10 metų taikomas Įstaigos Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus nustatymas leido valdyti tarnautojų kiekių pokyčius, ypač ekonominio nuosmukio ir taupymo metu 2009–2012 metais, bei susisteminti jų duomenų apskaitą. Tačiau, vystantis valstybės tarnybai, atsiranda poreikis nelikti tik prie išteklių kontrolės pobūdžio įrankių (pareigybių skaičius), bet sistemingai pradėti ir veiklos intensyvumą (veiklos turinio ir kokybės tobulėjimą) skatinančių metodų naudojimą.

Pareigybių poreikio valdymo uždavinio kompleksiškesnio sprendimo poreikis įgauna išskirtinį aktualumą valstybės tarnybos pertvarkos fone, nes kinta ir vystosi daugelis Įstaigų žmogiškųjų išteklių vadybos elementų: atranka, kompetencijos, atlygis, darbo našumo vadyba, dėmesys rezultatams. Tai sudaro prielaidas kitaip analizuoti, vertinti ir valdyti žmogiškųjų išteklių poreikį. Ar Lietuvos valstybės tarnyboje žmogiškųjų išteklių valdymo modelio kaita link platesnio modernių metodų taikymo bus sparti ir sėkminga, priklausys nuo to, kaip seksis tvirtinti naująją VTĮ redakciją bei atsakingų valstybės tarnautojų motyvacijos bei kompetencijos diegiant bei pritaikant VTĮ nuostatas bei VTD ruošiamas metodikas.

37

Apibendrinant galima teigti, kad valstybės tarnybos reforma Lietuvoje tampa vis labiau orientuota

į veiklos efektyvumą bei rezultatus. Tokios krypties reforma galėtų labiausiai paliesti, šias sritis

(Civinskas):

tarnautojų vertinimas; tarnybiniai susitarimai; atlyginimo ir paskatų sistema; kaitumas ir rotacija, papildantis karjeros sistemą; priėmimas; aukštesniosios valstybės tarnybos sukūrimas ar atskiros priemonės skirtos vadovų grandžiai.

38

2. Pareigybių poreikio vertinimo modelių užsienio šalyse: trijų užsienio šalių gerųjų pavyzdžių analizė ir jų pritaikomumas Lietuvos valstybės tarnyboje

Siekiant užtikrinti būsimos Metodikos pritaikomumą, ją rengiant yra atsižvelgiama į gerosios praktikos pavyzdžius užsienio šalių valstybės tarnyboje.

Pasirenkant šalis analizei buvo vertinamas jų atitikimas šiems kriterijams.

Yra įmanomas bent dalinis gerosios praktikos užsienio šalyje pritaikymas Lietuvos valstybės tarnyboje.

Egzistuoja ir yra viešai prieinama pareigybių ir / ar personalo poreikio planavimo metodika, vadovas, rekomendacijos ir / ar gerosios praktikos gairės, potencialiai pritaikomos rengiant Metodiką.

Valstybės tarnybos pareigybių ir personalo planavimas vykdomas remiantis šiuolaikine žmogiškųjų išteklių valdymo teorija ir / ar gerosios privataus sektoriaus praktikos pavyzdžiais.

Šalis yra aukšto išsivystymo lygio, pvz, priklauso Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijai (toliau – EBPO, angl. OECD The Organisation for Economic Cooperation and Development) (OECD, 2014).

Pagal šiuos kriterijus analizei atrinktos šios šalys:

Airija; Australija; Jungtinės Amerikos Valstijos.

Siekiant sudaryti pilnesnį pasaulyje vyraujančių žmogiškųjų išteklių vadybos praktikų viešajame sektoriuje vaizdą, taip pat pristatomas Austrijos pavyzdys, kaip labai artimas Lietuvoje vyraujančiai praktikai.

Analizėje pirma pristatomas pasirinktų užsienio šalių valstybės tarnybos kontekstas – žmogiškųjų išteklių vadybos kultūra, valstybės tarnybos specifika, reformos valstybės tarnyboje istorija, politinė, ekonominė ir socialinė situacija ir kita aktuali informacija. Toliau nagrinėjami šiose šalyse naudojami valstybės tarnybos pareigybių poreikio planavimo procesai, modeliai ir metodai. Tikimasi, kad kai kuriuos pareigybių poreikio vertinimo praktikų aspektus bus galima pritaikyti ir rengiant Metodiką.

Analizėje taip pat įvertinami užsienio šalyse taikomo pareigybių poreikio planavimo privalumai ir trūkumai. Pateikiami pasiūlymai, kurie identifikuoti privalumai galėtų būti adaptuoti Lietuvos valstybės tarnyboje.

2.1. Žmogiškųjų išteklių planavimo valstybės tarnyboje tendencijos

Vyraujanti žmogiškųjų išteklių planavimo tendencija EBPO šalyse yra valstybės tarnautojų skaičiaus mažinimas (Organisation for Economic Cooperation and Development, 2014, p. 5-100), siekiant mažinti lėšų poreikį viešajam administravimui. Kad šis rezultatas būtų pasiektas ir nenukentėtų valstybės tarnybos darbo kokybė, bene svarbiausia yra organizacijos struktūros optimizavimas, žmogiškųjų išteklių efektyvumo didinimas ir išankstinis žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas. Organizacinės struktūros optimizavimas sudaro sąlygas efektyviai paskirstyti pareigybes tarp organizacijos padalinių ir kitų struktūros vienetų, taip padidinant tarnautojų darbo efektyvumą ir potencialiai sumažinant jų kiekio poreikį. Žmogiškųjų išteklių efektyvumo didinimas gali būti

39

vykdomas diegiant procesų valdymo sistemas, keliant tarnautojų kvalifikaciją ir tobulinant darbui reikalingas kompetencijas. Žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas padeda kontroliuoti lėšų žmogiškiesiems ištekliams poreikį, tiek tikslingai paskirstant vidinius išteklius, tiek naudojantis išoriniais.

Kai kuriose šalyse (pvz., Airija, Austrija) įžvelgiama galimybė sumažinti valstybės tarnautojų skaičių nesiimant atleidimų – dėl demografinių priežasčių tikimasi, kad valstybės tarnautojų skaičiaus mažinimą pavyks įvykdyti palaipsniui, pensinį amžių pasiekusiems tarnautojams išeinant į pensiją. Tai įgyvendinama vykdant pakeičiamumo planavimą, kuris galėtų užtikrinti tinkamą esamų žmogiškųjų išteklių paskirstymą ir taip užkirsti kelią dėl valstybės tarnautojų kiekio sumažėjimo galimam atliekamų funkcijų ir teikiamų paslaugų kokybės kritimui.

Pastebimas ir dokumentuotų pareigybių planavimo metodikų plitimas. Jos dauguma atvejų remiasi aprašytais teoriniais žmogiškųjų išteklių planavimo modeliais, kurie adaptuojami prie šalies valstybės tarnybos struktūros ir specifikos. Visais analizuotais atvejais pareigybių planavimas vyksta decentralizuotai, kiekvienoje įstaigoje ar institucijoje atskirai, bet valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių koordinavimo funkciją atliekanti institucija arba ministerijos skyrius vykdo stebėseną, kontrolę, atlieka patariamąją funkciją arba vykdo dalinį centralizuotą strateginį planavimą.

2.2. Airijos pavyzdys

2.2.1. Kontekstas

Airijoje pareigybių planavimo sisteminimo valstybiniu lygmeniu iniciatyva buvo įgyvendinta 2011 metais kaip valstybės tarnybos reformos dalis. Būtinybę vykdyti valstybės tarnybos reformą lėmė keletas išorinės aplinkos veiksnių.

Visų pirma, Airijos ekonominė situacija itin stipriai pablogėjo pasaulinės ekonominės krizės metu. Prasta ekonominė situacija paskatino imtis veiksmų valstybės biudžeto deficitui kontroliuoti, todėl pradėtos valstybės tarnybos reformos pagrindinis tikslas – išlaidų viešojo administravimo įstaigoms ir institucijoms mažinimas. Nepaisant būtinybės taupyti, atsisakyta imtis kompromisų įstaigų darbo ir teikiamų paslaugų kokybės atžvilgiu. Siekiant išlaikyti tą patį (ar net pasiekti geresnį) veiklos kokybės lygį tuo pat metu mažinant išlaidas būtina didinti organizacijos struktūros, vykdomų procesų ir turimų žmogiškųjų išteklių efektyvumą. Airijos viešojo sektoriaus įstaigoms trūko lankstumo ir gebėjimo taikyti inovatyvias organizacijos ir žmogiškųjų išteklių valdymo praktikas, todėl imtasi vykdyti valstybės reformą (O'Riordan, 2012).

Kitas reformos poreikį padiktavęs veiksnys buvo šalies demografinės situacijos ir pensijų sistemos pokyčių sąveika. Airijoje, kaip ir didžioje dalyje Vakarų Europos šalių, vyrauja gyventojų senėjimo tendencija. Tai turi dvejopą neigiamą poveikį darbo rinkos (taip pat ir potencialių valstybės tarnautojų skaičiaus) situacijai – mažėja jaunų darbuotojų pasiūla bei vis daugėja pensinio ar jam artimo amžiaus darbuotojų. Senėjanti įstaigos žmogiškųjų išteklių demografija gali neigiamai paveikti organizacijos veiklos tęstinumą dviem atžvilgiais – jiems išėjus į pensiją būtina kuo greičiau surasti, kas juos pakeis; jiems likus valstybės tarnyboje būtina itin daug dėmesio skirti jų darbui būtinų kompetencijų palaikymui (ypač tokių, kaip kompiuterinis raštingumas, vadybiniai gebėjimai ir kitos kompetencijos, kurių svarba išaugo pastaraisiais dešimtmečiais ar metais). Demografinės situacijos keliamas grėsmes dar paaštrino tai, kad praėjus vos metams po metodikos įdiegimo, 2012 metais, Airijoje dėl pensijų sistemos reformos sudarytos galimybės anksčiau išeiti į pensiją buvo numatomas masinis tarnautojų pasitraukimas iš įstaigų.

40

Taip pat svarbu atsižvelgti į tai, kad didelė dalis vyresnio amžiaus tarnautojų taip pat užima vadovaujančias ar kitu atžvilgiu labai svarbias įstaigos veiklai pareigas ir yra sukaupę didelę darbo patirtį, todėl jų pasitraukimas įstaigoms reiškia ženklius žinių ir gebėjimų praradimus bei būtinybę surasti naujus tarnautojus kertinėms įstaigos pareigybėms užimti.

Apibendrinant galima teigti, kad Airijos valstybės tarnybai 2011 metais ne tik grėsė finansiniai iššūkiai ir kilo būtinybė tobulinti savo struktūros ir veiklos efektyvumą, tačiau taip pat su šia grėsme reikėjo kovoti praradus svarbią dalį tarnautojų su vertingomis jų kvalifikacija, kompetencijomis ir žiniomis. Šioje situacijoje likusieji bei naujai priimti tarnautojai turėjo ne tik kompensuoti patirtus praradimus, bet dar ir didinti darbo efektyvumą, siekiant išlaikyti paslaugų kokybę bei mažinti kaštus.

Siekiant padėti valstybės tarnybos įstaigoms kuo sklandžiau susitvarkyti su minėtais sunkumais 2011 metais Airijoje buvo parengta pareigybių planavimo metodologija (angl. A Workforce Planning Framework for the Civil Service and Non-Commercial State Bodies), kuria kiekviena įstaiga galėjo pasinaudoti kurdama savo trumpalaikius (1–2 metų) ir ilgalaikius (3–5 metų) žmogiškųjų išteklių planus ir vadovautis jais siekdama optimaliai paskirstyti turimus ir naudotis išoriniais žmogiškaisiais ištekliais (Republic of Ireland Department of Public Expenditure and Reform Workforce Planning Team, Civil Service HR Directorate, 2011). Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad Airijos valstybės tarnybos įstaigos naudodamosi pateikta metodologija pareigybių planavimą vykdo individualiai, taigi ši metodologija yra skirta tik susisteminti ir optimizuoti, o ne centralizuoti valstybės tarnybą. Decentralizuotam pareigybių planavimui būtina sąlyga yra pakankama įstaigos branda ir vidiniai ištekliai tokio planavimo kokybei užtikrinti, o jų trūkumas užkerta kelią efektyviam šio proceso vykdymui.

2.2.2. Procesas

Pagal Airijos metodologiją pareigybių planavimas vykdomas pagal toliau aprašytą procesą (žr. Pav. 9) (Republic of Ireland Department of Public Expenditure and Reform Workforce PlanningTeam, Civil Service HR Directorate, 2011, p. 1-74).

1. Pirmasis pareigybių planavimo žingsnis yra pasiruošimas jam – įvertinamas įstaigos vidinis ir išorinis kontekstas, identifikuojami veiksniai, galintys daryti įtaką žmogiškųjų išteklių planavimui (pvz., numatoma galima politinės ar ekonominės situacijos kaita, organizacijos struktūriniai pasikeitimai). Taip pat nustatoma pareigybių planavimo proceso aprėptis, t. y. ar jis bus vykdomas visos įstaigos, ar atskirų padalinių lygmeniu. Įvertinus šiuos veiksnius numatomas personalo planavimo integravimo į įstaigos veiklą būdai, siekiant užtikrinti, kad jis prisidėtų prie įstaigos funkcijų vykdymo ir tikslų pasiekimo.

2. Žmogiškųjų išteklių paklausa nustatoma naudojant vadybinio vertinimo ir tendencijų analizės metodus. Verta atkreipti dėmesį, kad kompleksiškesni planavimo teoriniai metodai (žr. skyrius 1.6.3 Kompleksiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai) nėra naudojami, tačiau vertinti tai galima dvejopai – tai neigiamai paveikia rezultatų patikimumą, tačiau užtikrina, kad visos įstaigos gebės pritaikyti metodus praktikoje, taigi planavimas bus atliktas. Siekiant užtikrinti siūlomų metodų pritaikomumą, metodologijoje taip pat pateikiami pavyzdiniai klausimynai, kuriuos įstaigos gali adaptuoti pagal savo reikmes.

3. Kaip pagalbinę informaciją tendencijų analizei vykdyti metodologija nurodo pagrindinius pareigybių paklausos mažėjimą ar didėjimą skatinančius veiksnius. Tarp pareigybių paklausos mažėjimą skatinančių veiksnių minimi technologiniai pokyčiai, besidubliuojančių procesų panaikinimas, struktūrinės ar organizacinės pertvarkos ir kt., tarp didėjimą skatinančių veiksnių

41

– naujų programų įgyvendinimas, viešųjų paslaugų paklausos didėjimas, teisinio reglamentavimo pokyčiai ir kt.

4. Žmogiškųjų išteklių pasiūla analizuojama ir prognozuojama pagal vidinių tendencijų analizę, vykdomas pakeičiamumo planavimas (žr. Pakeičiamumo planavimas). Pastarajam skiriamas itin didelis dėmesys dėl minėtos situacijos, kai šalies valstybės tarnybos po metų nuo metodologijos taikymo pradžios laukė staigus tarnautojų skaičiaus sumažėjimas ir žinių bei kompetencijų praradimas.

5. Nagrinėjant taikant žmogiškųjų išteklių paklausos ir pasiūlos analizes surinktą informaciją atliekama lyginamoji analizė, kuri padeda nustatyti skirtumus tarp žmogiškųjų išteklių paklausos ir pasiūlos – t. y. žmogiškųjų išteklių poreikį. Taip nustatoma, koks yra institucijos tam tikras kompetencijas turinčių tarnautojų tam tikrose pareigybėse trūkumas arba perteklius ir kokius naujus tarnautojus reikėtų priimti.

6. Remiantis žmogiškųjų išteklių poreikiu, nustatytu taikant lyginamąją analizę, sudaroma šio poreikio patenkinimo strategija, į kurią įeina pakeičiamumo planavimas ir karjeros vystymo planai, tarnautojų atrankos planai ir kiti įstaigos pasirinkti žmogiškųjų išteklių valdymo veiksniai.

7. Siekiant užtikrinti, kad pareigybių planavimas yra ne vienkartinis, o tęstinis procesas, į jį įtraukiamas strateginio plano vykdymo ir vertinimo žingsnis, pagal kurį nustačius žmogiškųjų išteklių poreikį ir sukūrus strateginį žmogiškųjų išteklių planą, jo vykdymas yra vertinamas. Vertinimo metu nustačius tokį poreikį, planavimo procesas gali būti kartojamas arba jo rezultatai atnaujinami.

Pav. 9: Airijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo procesas

Pakeičiamumo planavimas. Kaip viena svarbiausių pareigybių poreikio planavimo proceso dalių Airijos valstybės tarnyboje yra naudojamas pakeičiamumo planavimas, vykdomas pagal Pav. 10 schematiškai pavaizduotą procesą ir apimantis ne tik pakeičiamumo planavimui įprastas dalis, bet ir pareigybių analizę.

42

Pav. 10: Airijos valstybės tarnybos pakeičiamumo planavimo procesas, jo veiksmai ir rezultatai

Kertinių pareigybių identifikavimas. Pagal Airijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo metodologiją, prieš vykdant pakeičiamumo planavimą siūloma suskirstyti turimas pareigybes į keturis segmentus pagal pareigybės įtaką įstaigos veiklai ir reikalingų įgūdžių, patirties, kompetencijų unikalumą ir nepakeičiamumą (žr. Pav. 11). Segmentavimui naudojamas ekspertinio arba vadybinio vertinimo metodas.

Toks rezultatų sisteminimas leidžia juos paskirstyti į prasmingus segmentus (specialistų, kertinis, pagrindinis ir lankstusis pareigybių segmentai) ir, kuriant įstaigos žmogiškųjų išteklių strategiją, kiekvienam iš šių segmentų numatyti atskirus veiksmų planus. Tai išplečia pakeičiamumo planavimo proceso apimtį ir padidina jo sudėtingumą, tačiau leidžia įstaigai tinkamai įvertinti pareigybių pertekliaus ar trūkumo tam tikrame segmente įtaką organizacijos veiklai ir finansiniams rezultatams bei imtis tinkamiausių veiksmų. Pvz., galimas pareigybių trūkumas kertiniame segmente privalo būti numatomas iš anksto ir būdai jį valdyti detalizuojami veiksmų plane, nes trūkstant kertinio pareigybių segmento tarnautojo padaroma didelė neigiama įtaka įstaigos veiklai.

43

Pav. 11: Airijos valstybės tarnybos pareigybių poreikio planavimo pareigybių segmentavimo matrica

Identifikavus kertines pozicijas taip pat siūloma joms užpildyti rizikos vertinimo matricas (žr. Pav. 12). Jomis nustatomos kritinės pareigybės, kurias užimantys tarnautojai gali greitai palikti įstaigą ir taip sutrikdyti jos veiklos tęstinumą.

Rizikos vertinimo matricose įvertinus tarnautojo pasitraukimo poveikį tvariam ir kokybiškam įstaigos funkcijų vykdymui bei tikimybę, kad jis per tam tikrą laikotarpį (paprastai 1–5 metus) paliks įstaigą, jis priskiriamas mažos, vidutinės ar didelės rizikos grupei. Didelės rizikos grupei priskirtos pareigybės vadinamos kritinėmis – jos yra itin svarbios įstaigos veiklai ir yra reali tikimybė, kad artimoje ateityje jas užimantys tarnautojai pasitrauks. Šioms kritinėms pozicijoms būtina taikyti tolesnius pakeičiamumo planavimo žingsnius – pareigybių analizę, „atsarginių suolelio“ planavimą ir karjeros planų kūrimą.

Rizikos vertinimo matricų kūrimas reikalingiausias nustatytoms kertinėms pareigybėms, t. y. toms, iš kurių pasitraukus tarnautojui būtų jaučiamas didelis neigiamas poveikis įstaigos veiklai. Įvertinus tarnautojus pagal rizikos grupes, identifikuojami didelės rizikos tarnautojai, dėl kurių galimo pasitraukimo iš pareigų artimoje ateityje įstaigos veikla gali ženkliai nukentėti. Idealiu atveju rizikos vertinimo matricos būtų pildomos visiems įstaigos tarnautojams, tačiau atsižvelgiant į įstaigos tokiam planavimui galimų skirti išteklių prieinamumą numatoma galimybė atlikti tolesnį pakeičiamumo planavimą tik kertinėms pareigybėms.

44

Rizikos vertinimo matrica

Pas

itra

uki

mo

po

veik

is

Didelis

Vidutinis

Mažas

Mažas Vidutinis Didelis

Pasitraukimo artimoje ateityje tikimybė

Pozicija 1 Maža rizika – maža tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks, ir jo pasitraukimas neturėtų ženklios įtakas įstaigos ar institucijos veiklai.

Pozicija 2 Maža rizika – didelė tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks, tačiau jo pasitraukimas neturėtų ženklios įtakas įstaigos ar institucijos veiklai arba jis yra lengvai pakeičiamas.

Pozicija 3 Vidutinė rizika – tarnautojo pasitraukimas turėtų ženklų neigiamą poveikį įstaigos ar institucijos veiklai, tačiau tikimybė, kad jis pasitrauks, yra maža.

Pozicija 4 Didelė rizika – didelė tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks, ir jo pasitraukimas turėtų ženklų neigiamą poveikį.

Pav. 12: Adaptuota Airijos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo metodologijos rizikos vertinimo matrica

Pareigybių analizė. Airijos valstybės tarnybos atveju pareigybių analizė taikoma ne kaip savarankiškas procesas, o kaip vienas iš pakeičiamumo planavimo proceso žingsnių. Tai atliekama laikantis prielaidos, kad įstaigose pareigybių analizė jau yra iš dalies įvykdyta – parengti egzistuojančių pareigybių aprašymai. Pakeičiamumo planavimo procese pareigybių analizė naudojama pareigybėms būtinų kompetencijų ir kvalifikacijos reikalavimams identifikuoti.

Pareigybių kompetencijų ir kvalifikacijos reikalavimų aprašymai kuriami ekspertinio vertinimo metodu – žmogiškųjų išteklių skyriaus specialistams siūloma patiems įvertinti tam tikrai pareigybei reikalingas kompetencijas. Tai yra gana supaprastintas pareigybių analizės variantas, nenaudojantis įprastų interviu ar darbo krūvio analizės metodų, todėl iškyla grėsmė dėl rezultatų tikslumo, tačiau taip pat tai leidžia procesą atlikti greičiau ir naudojant mažiau išteklių.

”Atsarginių suolelio“ planavimas. Į didelės rizikos grupę patenkančioms pareigybėms būtina planuoti pamainą, Airijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo metodologijoje tam siūlomas „atsarginių suolelio“ planavimas. Šis modelis atitinka teorinių modelių analizėje aprašytą

3 4

1 2

45

pakeičiamumo planavimo pavyzdį (žr. Pakeičiamumo planavimas) – įvertinama, kiek yra tarnautojų, galinčių iškilus poreikiui visavertiškai pakeisti šiuo metu pareigybę užimantį tarnautoją po vienerių, dvejų ar daugiau metų. Rezultatas pateikiamas pagal teorijos analizėje pristatytą pakeičiamumo planavimo formą.

Kaip dalį „atsarginių suolelio“ planavimo pasirinktinai siūloma ruošti ir pensijų planus. Jie ruošiami nesudėtinga standartizuota forma – nurodoma, kiek ir kokiose pareigybėse esančių tarnautojų pasieks pensinį amžių per 5 metų (ar kitą numatytą) laikotarpį. Tai leidžia prognozuoti dėl pasitraukimo į pensiją vykstantį vidinės pareigybių pasiūlos mažėjimą ir iš anksto planuoti tarnautojų perkėlimą į kitas pareigybes įstaigos viduje arba konkursų likusioms laisvoms pareigybėms vykdymą.

Karjeros planų sudarymas. Atsižvelgiant į „atsarginių suolelio“ planavimo rezultatus sudaromi individualūs karjeros planai (ugdymo planai), kurių tikslas yra užtikrinti, kad po „atsarginių suolelio“ plane numatyto laiko tarnautojas turėtų žinias ir kompetencijas, reikalingas pareigybei užimti. Nuoseklus tarnautojų karjeros planavimas leidžia išvengti netikėtų sutrikimų įstaigos veikloje pasitraukus vieną ar kitą svarbią pareigybę užimančiam tarnautojui ir padeda sklandžiai vykdyti žmogiškųjų išteklių paskirstymą įstaigos viduje.

Rezultatų pateikimo forma metodikoje nedetalizuojama, ją pasirinkti paliekama įstaigai. Galimas variantas – pateikti karjeros planų santrauką kartu su „atsarginių suolelio“ planu ir detalizuoti juos atskiruose dokumentuose.

2.2.3. Taikymo pavyzdys

Kaip pareigybių planavimo naudojantis šia metodika pavyzdys pateikiamas Dublino miesto savivaldybės atvejis (Republic of Ireland Department of Public Expenditure and Reform Workforce PlanningTeam, Civil Service HR Directorate, 2011). Šioje įstaigoje pareigybių planavimas vykdomas kaip tęstinė žmogiškųjų išteklių departamento veikla, o ne vienkartinis ar periodinis visą įstaiga apimantis projektas. Verta atkreipti dėmesį, kad Dublino miesto savivaldybė pareigybių planavimo procesą sukūrė anksčiau, nei gairės jam buvo pateiktos valstybinio lygmens metodikoje. Tai rodo aukštą įstaigos žmogiškųjų išteklių procesų brandą ir pakankamą kompetenciją.

Savivaldybės pareigybių planavimo procesas koncentruojasi į veiklos procesų ir pareigybių segmentavimą pagal svarbą. Taip siekiama optimaliai paskirstyti ribotus įstaigos žmogiškuosius išteklius svarbiausioms veikloms ir užtikrinti kokybišką ir nenutrūkstamą jų vykdymą. Kai kuriais atvejais toks pareigybių planavimo taikymas gali būti gana drastiškas ir lemti identifikuotų kaip mažiau svarbios pareigybių panaikinimą. Kita vertus, tokie veiksmai sudaro sąlygas įstaigos organizacinės struktūros optimizavimui (naikinami mažiau svarbūs procesai, veiklos ir funkcijos) ir padeda įgyvendinti dėl prastos ekonominės situacijos būtiną taupymo politiką.

Įstaigos padalinių vadovai pagal prie metodikos pateikiamus pavyzdinius klausimynus (pvz., ar įstaiga galėtų vykdyti veiklą be to skyriaus? Ar sutriktų paslaugų gyventojams teikimas? Ar kiltų pavojus viešajai tvarkai ir / ar gyventojų saugumui?) įvertina to vieneto svarbą tvariam ir kokybiškam įstaigos veiklos vykdymui.

Pagal gautus rezultatus apie padalinių ir jų vykdomų veiklų svarbą tarnautojai paskirstomi po įstaigos padalinius, taip valdant pareigybių perteklių arba trūkumą ir kiek įmanoma išvengiant atleidimų. Taip pat, naudojantis tokiu planavimo procesu, net ir esant pareigybių trūkumui, paskirsčius turimus žmogiškuosius išteklius pagal prioritetines sritis įstaiga gali toliau kokybiškai vykdyti savo svarbiausias veiklas. Tai taip pat užtikrina, kad bus įgyvendinamas pagrindinis Airijos

46

valstybės tarnybos pareigybių planavimo iniciatyvos uždavinys – vykdyti tokios pat ar geresnės kokybės veiklą ir teikti paslaugas mažesniais kaštais.

2.2.4. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas

Airijos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo metodologiją galima laikyti labai geru tokio tipo metodologijos pavyzdžiu, kuris yra aktualus ir galimai pritaikomas Metodikos rengime. Šiame poskyryje išskiriami savo dydžiu Lietuvai artimos Airijos viešojo administravimo įstaigų pareigybių planavimo privalumai, kuriuos galima pritaikyti Lietuvos valstybės tarnyboje, ir trūkumai, kurių kartojimo reikėtų vengti.

Pakeičiamumo planavimas. Airijos valstybės tarnyboje taikomas itin detalus pakeičiamumo planavimo procesas, apimantis ir pareigybių analizę. Pakeičiamumo planavimas leidžia įstaigoms nuosekliai ir patikimai prognozuoti vidinės žmogiškųjų išteklių pasiūlos pokyčius, nulemtus tarnautojų pasitraukimo į pensiją, bei pasirengti kertines pareigybes užimančių tarnautojų pakeitimui. Tai yra nesunkiai pritaikoma ir apčiuopiamus teigiamus rezultatus duodanti praktika, kuri padėtų užtikrinti sklandžią ir tvarią įstaigos veiklą.

Kaip aprašyto pakeičiamumo planavimo proceso trūkumą galima įvardinti pareigybių analizės kaip vienos iš jo dalių įtraukimą. Pareigybių analizė yra svarbi žmogiškųjų išteklių vadybos dalis, sudaranti pagrindą pareigybių planavimui, todėl tikslingiau būtų ją išskirti kaip atskirą procesą.

Planavimo priemonių rinkinys. Kaip Airijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo metodologijos priedas pateikiamas planavimo priemonių rinkinys su klausimynais ir analizės pavyzdžiais. Toks priedas palengvina naujos metodologijos įsisavinimą ir taikymą įstaigose, todėl būtų naudinga jį įtraukti ir į Lietuvos valstybės tarnybos pareigybių planavimo metodologiją, ypač tuo atveju, jei ženkli pareigybių poreikio vertinimo proceso dalis bus atliekama decentralizuotai įstaigose, remiantis vadybinio vertinimo metodu.

Pareigybių segmentavimas. Pareigybių segmentavimas yra patogus ir nesudėtingas būdas paskirstyti visas įstaigos pareigybes į prasmingas grupes, kuriomis galima remtis kuriant žmogiškųjų išteklių strategijos veiksmų planą. Segmentavimas sudaro galimybę diferencijuoti planuojamus veiksmus pagal segmentų specifiką ir svarbą – pvz., esant rizikai, kad kertinio pareigybių segmento tarnautojas pasitrauks iš įstaigos, pagal pakeičiamumo planą iškart ieškoma jam pamainos, taip užkertant kelią įstaigos veiklos sutrikimui.

Šios praktikos trūkumu galima laikyti skiriamą mažesnį dėmesį pareigybėms, kurios nėra identifikuotos kaip kertinės.

Vadybinis vertinimas. Išanalizuota metodologija pareigybių paklausos ir pasiūlos nustatymui beveik išimtinai taiko vadybinio vertinimo metodą. Tai leidžia užtikrinti, kad analizę greitai ir nesudėtingai sugebės atlikti bet kuri įstaiga.

Šio metodo trūkumas yra rezultatų patikimumui kylanti grėsmė, nes jis priklauso nuo žmogiškųjų išteklių skyriaus ir įstaigos vadovų vadybinių kompetencijų ir įstaigos veiklos patirties.

Galime konstatuoti, kad Airijos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo metodologijos elementai gali būti pritaikomi tobulinant Lietuvos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių praktiką ir kuriant Metodiką. Aktualiausi šio pavyzdžio elementai yra pakeičiamumo planavimas ir vadybinio vertinimo taikymo praktika.

47

2.3. Australijos pavyzdys

2.3.1. Kontekstas

Australijoje vykdant valstybės tarnybos reformą 2011 metais buvo atnaujintas ir pareigybių planavimo procesas. Pokyčių rezultatas – modernia žmogiškųjų išteklių planavimo teorija bei 58 Australijos valstybės tarnybos įstaigų ir institucijų praktika paremto pareigybių planavimo proceso sukūrimas.

Australijos valstybės tarnyboje pareigybių planavimas vyksta decentralizuotai, todėl siekiant sudaryti sąlygas kiekvienai įstaigai prisitaikyti ir įsisavinti pareigybių planavimo procesą, jis detaliai aprašomas trijuose pagrindiniuose dokumentuose:

Pareigybių planavimo vadovas (angl. Workforce Planning Guide) (The Australian Public Service, 2012) su pagalbiniais įrankiais ir šablonais yra pagrindinis dokumentas, skirtas padėti įstaigoms įsivertinti ir planuoti pareigybių poreikį, aprašantis šiame procese naudojamus metodus ir jų taikymą.

Pareigybių šeimų modelis (angl. Job family (occupational group) model) (The Australian Public Service, 2011), aprašantis rekomenduojamą naudoti pareigybių grupavimo modelį.

Australijos valstybės tarnybos strateginės pareigybių analizės ir atskaitomybės vadovas (angl. Australian Public Service Strategic workforce analysis and reporting guide) (The Australian Public Service, 2012) yra pagalbinis dokumentas, aprašantis rekomenduojamą pareigybių poreikio analizės rezultatų sklaidą suinteresuotosioms šalims.

Svarbios pareigybių planavimo proceso Australijoje savybės – lankstumas, pritaikomumas ir patogumas galutiniam vartotojui – įstaigų personalo skyrių tarnautojams ir vadovams. Nors siekiama įgyvendinti permainas visos valstybės tarnybos lygmeniu, pasirinkta nekurti vieningos metodologijos visoms valstybės tarnybos įstaigoms ir nepadaryti jos privalomos – įstaigoms rekomenduojama atlikti tuos aprašytus pareigybių planavimo proceso žingsnius, kurie joms yra aktualūs ir įgyvendinami. Pareigybių planavimo dokumentai yra daugiau rekomendacinio ir mokomojo pobūdžio, pagal juose pateikiamą pareigybių planavimo proceso aprašą ir gaires su siūlomais pareigybių poreikio prognozavimo ir planavimo metodais, kiekviena įstaiga gali pati apsibrėžti sau tinkamiausią pareigybių planavimo metodiką, pasirinkdama, kuriuos iš siūlomų metodų naudoti ir kokiu nuoseklumu vykdyti planavimo procesą. Akcentuojamas bendradarbiavimas ir dalinimasis gerąja praktika tarp panašaus pobūdžio įstaigų bei teorinių modelių adaptavimas konkrečios įstaigos poreikiams.

Vis dėlto tokia pareigybių poreikio planavimo decentralizacija ir laisvė pritaikyti sau siūlomą metodiką kelia tam tikras grėsmes. Savarankiškai atliekančioms pareigybių poreikio planavimą įstaigoms privalu turėti pakankamą kompetenciją ir išteklius. Mažoms ar ankstyvame brandos periode esančioms įstaigoms tai gali tapti rimtu iššūkiu.

Toks požiūris į pareigybių poreikio planavimą leidžia pritaikyti naudojamus procesus ir metodus prie kiekvienos įstaigos veiklos bei užtikrinti, kad jie būtų aktualūs, suprantami ir priimtini įstaigos tarnautojams, kurie ir turės juos vykdyti. Taip išvengiama perteklinių pridėtinės vertės nekuriančių veiksmų primetimo ir sudaromos prielaidos pareigybių planavimui tapti integralia įstaigų veiklos dalimi.

Siekiant užtikrinti įstaigų pasirengimą tinkamam pareigybių planavimo proceso ir metodų adaptavimui ir vykdymui, organizuojamos dvi naujojo pareigybių poreikio planavimo proceso ir jame naudoti rekomenduojamų metodų pristatymui ir įsisavinimui skirtos mokymų programos.

48

2.3.2. Procesas

Pagrindinės Australijos valstybės tarnybos pareigybių poreikio planavimo praktikos gairės, pagal kurias valstybės tarnybos įstaigos paruošia savo pareigybių poreikio planavimo planus yra aprašytos Pareigybių planavimo vadove (angl. Workforce Planning Guide) (The Australian Public Service, 2011).

Svarbiausią pareigybių planavimo proceso Australijos valstybės tarnyboje (žr. Pav. 13) dalį, kaip ir anksčiau nagrinėtuose teoriniuose modeliuose, sudaro pareigybių paklausos ir pasiūlos analizės bei lyginamoji analizė (The Australian Public Service, 2011). Paklausos ir pasiūlos analizėms vykdyti Pareigybių planavimo vadove siūlomi įvairūs metodai bei pateikiamos rekomendacijos jų taikymui. Įstaigos atlikdamos pareigybių planavimą turi laisvę pasirinkti, kuriuos metodus naudoti, atsižvelgiant į turimus išteklius ir veiklos specifiką. Tokiu būdu nustatomi rėmai, užtikrinantys pareigybių planavimo visoje valstybės tarnyboje kokybę ir vientisumą, tačiau taip pat paliekama galimybė kiekvienai įstaigai sudaryti savo individualias metodikas, geriausiai atitinkančias įstaigos veiklos srities bei organizacinės struktūros specifiką, turimus išteklius ir žinias.

Pav. 13: Australijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo procesas

Taip pat verta atkreipti dėmesį, kad pagrindinis prognozavimo metodas, kurį rekomenduojama naudoti visose proceso dalyse yra vadybinis vertinimas. Siekiant padaryti jį kiek įmanoma labiau patikimą, valstybės tarnautojams, dirbantiems žmogiškųjų išteklių srityje, organizuojami minėti personalo planavimo teminiai mokymai, o Pareigybių planavimo vadove pateikiami orientaciniai klausimai, į kuriuos kiekvienoje proceso dalyje turėtų atsakyti įstaiga.

49

Pareigybių, pareigybių šeimų ir pošeimių modeliavimas. Pareigybių poreikio planavimo proceso pasiruošimo žingsnio dalis yra pareigybių aprašymas, vykdomas pagal pareigybių šeimų modelyje (angl. Job family (occupational group) model) pareiktą pareigybių grupavimo modelį (The Australian Public Service, 2011).

Tinkamai aprašytos pareigybės, kaip pagrindinės įstaigos sudedamosios dalies, aprašymas sudaro prielaidas sėkmingam pareigybių poreikio planavimui. Pareigybių aprašymų visuma tolesniame pareigybių planavimo procese yra naudojama kaip vidinės žmogiškųjų išteklių pasiūlos nustatymo įrankis.

Pareigybių grupavimas vyksta hierarchiniu principu paskirstant jas į šeimas, pošeimius ir vaidmenis (žr. Pav. 14). Pareigybių šeimų modeliavimo eigą aprašančiame dokumente taip pat pateikiami pagrindinių valstybės tarnybos veiklos sričių pavyzdiniai pareigybių šeimų modeliai.

Pav. 14: Australijos valstybės tarnybos pareigybių šeimų modelis

Pareigybių šeimų modelis padeda įstaigoms ne tik sugrupuoti ir hierarchiškai agreguoti turimas pareigybes į reikšmingas grupes, bet ir lengviau integruoti pareigybių aprašymus į įstaigos organizacinę struktūrą.

Scenarijų analizė. Rekomenduojamas pagrindinis žmogiškųjų išteklių paklausos prognozavimo metodas – scenarijų analizė. Šio metodo taikymas leidžia išanalizuoti keletą skirtingų išorinės aplinkos veiksnių kitimo galimybių ir pasiruošti galimiems situacijos pokyčiams.

Pareigybių planavimo metodikoje rekomenduojama pasiruošti tris scenarijus – vieną labiausiai tikėtiną (kuriuo labiausiai ir remsis pareigybių planas) ir du alternatyvius. Alternatyvūs scenarijai valstybės tarnybai aktualūs ne tik dėl ateities ekonominės ir socialinės padėties neužtikrintumo, bet ir dėl galimų politinių pasikeitimų, kurie gali turėti lemiamos įtakos valstybės tarnybos įstaigų veiklai (pvz., priimtas politinis sprendimas įstaigą restruktūrizuoti arba priskirti jai naują funkciją).

Paklausos scenarijų analizei siūlomi metodai Pareigybių planavimo vadove skirstomi taip:

kokybinis prognozavimas:

funkcinių (formaliųjų) grupių grupinės užduotys (angl. functional (or nominal) group exercises);

Pareigybių šeima (angl. job family): aukščiausias pareigybių segmentavimo lygmuo, į kurį patenka logišku ir

praktiniu veiklos skirstymu paremtos kelios pareigybių pošeimių požymius atitinkančios pareigybių pošeimės

Pareigybių pošeimis (angl. job function, subfamily): pareigybių šeimos pogrupis, apimantis pareigybes, kurioms reikia panašių

žinių, kompetencijų ir mokymų

Pareigybių vaidmuo (angl. job role): pareigybių pošeimio lygis, kuriame sugrupuojamos pareigybės, pagal panašius

smulkiau išskirstytas reikalingas žinias, kompetencijas ir mokymus

Pareigybė (angl. job title): konkrečiai įvardinta pareigybė, dažnai unikali konkrečiai įstaigai

50

Delfų metodas;

struktūruotas interviu;

tikslinės grupės; kiekybinis ar statistinis prognozavimas:

regresijų analizė;

sprendimų (atsakomybių) analizė (angl. decision analysis);

nulinio planavimo metodas / principas (angl. zero-based staffing)

pareigybių (darbo našumo) koeficientai (angl. staffing ratio/performance).

Kokybinio prognozavimo metodai daugiausiai pasikliauna turimų žmogiškųjų išteklių (dažniausiai aukščiausiojo ir viduriniojo lygio vadovų ir ekspertų) kompetencija. Šių metodų rezultatai yra mažiau patikimi dėl žmogiškojo faktoriaus, todėl išlieka netikslių prognozių grėsmė, tačiau šie metodai yra greičiausiai ir lengviausiai pritaikomi, todėl ir dažnai naudojami praktikoje.

Funkcinių (formaliųjų) grupių grupinės užduotys – idėjų generavimu paremtas metodas, kurio metu iškeltos mintys dėl galimos vidaus ir išorės veiksnių įtakos įstaigos pareigybių poreikiui įvertinamos ir naudojamos kuriant scenarijus scenarijų analizei.

Šis metodas vykdomas keletą kartų vykdant skirtingų įstaigos funkcinių (formaliųjų) grupių susirinkimus ir suteikia galimybę atsižvelgti į didesnio kiekio tarnautojų patirtį, žinias ir nuomonę vertinant ateities pareigybių poreikį. Grupinės užduoties eiga yra tokia:

dalyviai individualiai generuoja idėjas tam tikru moderatoriaus pristatytu klausimu; surenkamos ir pristatomas visos grupės idėjos; grupinės diskusijos metu papildomas idėjų sąrašas; pasiūlytos idėjos balsavimo būdu sureitinguojamos pagal aktualumą.

Šio metodo rezultatas yra sureitinguotų idėjų dėl pareigybių poreikį lemiančių veiksnių ateities pokyčių tendencijų sąrašas. Atlikus grupinės užduoties metodą su keletu įstaigos funkcinių grupių, susidaro dėl savo didelės imties gana reprezentatyvus vidaus ir išorės veiksnių galimos įtakos pareigybių poreikiui ateityje paveikslas, pagal kurį galima sukurti ateities scenarijus.

Delfų metodas – skyriuje 1.6.1 Kokybiniai žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai aprašytas ekspertinių prognozių metodas. Australijos pareigybių planavimo vadove numatomas jo naudojimas klausimynų pagrindu siekiant įvertinti vidaus ir išorės veiksnių įtaką pareigybių poreikiui ir galimas jų kitimo tendencijas. Kaip ir funkcinių (formaliųjų) grupių grupinių užduočių metodo atveju, naudojantis Delfų metodu surinkta informacija (svarbos tvarka sureitinguotų pareigybių poreikį lemiančių vidaus ir išorės veiksnių ir jų pokyčių tendencijų sąrašu) kuriami scenarijai scenarijų analizei.

Struktūruoti interviu –naudojant struktūruotą klausimyną apklausiamas tam tikras skaičius vadovų ir ekspertų, siekiant sužinoti jų vidaus ir išorės veiksnių, galinčių daryti įtaką pareigybių poreikiui, vertinimą.

Tikslinės grupės – metodas, kuriame informacija gaunama iš moderuojamų diskusijų tarp atrinktų įstaigos atstovų, vadovų, ekspertų. Tikslinės grupės diskusija yra laiko atžvilgiu efektyvus būdas sužinoti tam tikros (tikslinės) grupės požiūrį į konkrečius vidaus ir aplinkos veiksnius, lemiančius pareigybių poreikį.

Kiekybinis ar statistinis prognozavimas remiasi statistine informacija ir istoriniais įstaigos veiklą apibūdinančiais rodikliais, todėl jo rezultatai yra daug objektyvesni ir konkretesni, nei kokybinio vertinimo, tačiau pats procesas reikalauja didelio kiekio konkrečios (dažniausiai – skaitinės išraiškos) informacijos ir specifinių gebėjimų (siūloma naudotis išorės ekspertų paslaugomis).

51

Regresijų analizė – matematinis metodas, padedantis atrasti ryšį tarp dviejų kintamųjų ir prognozuoti priklausomo kintamojo reikšmę kintant nepriklausomam kintamajam. Tokiu būdu galima susieti pareigybių poreikį įstaigoje su jos veiklą apibūdinančiu kintamuoju (pvz., atsakytų užklausų kiekiu) ir remiantis kintamojo prognozėmis gauti konkrečias numatomo pareigybių poreikio išraiškas.

Sprendimų (atsakomybių) analizė (angl. decision analysis) – kompleksinis metodas, skirtas sprendimo detalizavimui. Siūloma naudoti sprendimų medžius, poveikio schemas, tikimybinius skirstinius ir kitus metodus, skirtus iliustruoti sprendimui įtaką darančius veiksnius bei nustatyti pareigybių atsakomybių poveikio ribas.

Nulinio planavimo metodas (angl. zero-based staffing) numato būtinybę ataskaitinio laikotarpio pabaigoje pagrįsti ne įvykusį pareigybių pokytį, o visas egzistuojančias pareigybes. Tai sudaro prielaidas žmogiškųjų išteklių optimizavimui, nes periodiškai įvertinamos visos pareigybės ir, nustačius poreikį, gali būti efektyviau perskirstomi žmogiškieji ištekliai. Taip pat nulinio planavimo metodas užtikrina savalaikį ir tikslų esamos pareigybių paklausos įvertinimą.

Pareigybių (darbo našumo) koeficientai (angl. staffing ratio / performance) – metodas, leidžiantis prognozuoti bendrą įstaigos pareigybių kiekį pagal koeficientus, susiejančius jį su pasirinkto funkcinio padalinio veiklos rodikliais. Šis metodas taip pat sudaro prielaidas vykdyti lyginamąją funkcinės srities ir / ar bendrą pareigybių įstaigoje analizę, kaip atskaitos tašką imant kitas panašaus pobūdžio organizacijas ar pačios įstaigos istorinius duomenis.

Pasiūlos analizė. Pareigybių planavimo vadove aprašytas pareigybių pasiūlos analizės procesas apima vidinę ir išorinę pareigybių pasiūlą ir remiasi trimis pagrindiniais metodais:

pareigybių duomenų bazės sukūrimas – duomenų bazėje kaupiama svarbiausia informaciją apie turimas pareigybes, būtina planuojant tolesnį pareigybių poreikį;

įgūdžių ir kompetencijų auditas, leidžiantis įvardinti ir užfiksuoti įstaigos turimas kompetencijas;

vidinių ir išorinių tendencijų analizė – atsižvelgiant į atrinktus vidinius (pvz., tarnautojų amžius, lemiantis išeisiančiųjų į pensiją skaičių) ir išorinius (pvz., tam tikros specialybės universiteto absolventų skaičius) veiksnius ir prognozuojant jų kitimą sudaroma ir pareigybių pasiūlos prognozė.

Svarbiausia pareigybių pasiūlos analizėje yra informacijos apie turimas pareigybes surinkimas (pareigybių duomenų bazė bei įgūdžių ir kompetencijų auditas), pareigybių pasiūlos pokyčių (pvz., galimo atsistatydinimo, pasitraukimo į pensiją, emigracijos) numatymas ir galimybės darbo rinkoje rasti reikalingą kvalifikaciją turinčių kandidatų prognozavimas (vidinių ir išorinių tendencijų analizė).

Neatitikčių analizė. Neatitikčių analizėje naudojami pareigybių paklausos ir pasiūlos analizių rezultatai – siekiama identifikuoti numatomus neatitikimus tarp paklausos ir pasiūlos, įvertinti jų kritiškumą (rizikingumą) ir sudaryti planą, kada ir kokių žmogiškųjų išteklių reikės, siekiant išvengti neigiamo paklausos ir pasiūlos santykio poveikio įstaigos veiklai.

Rizikų vertinimas. Tiek įstaigoms, tiek jose esančioms pareigybėms priskistos funkcijos skiriasi savo svarba. Svarbiausių (pagrindinių) įstaigos funkcijų sklandžiam vykdymui užtikrinti būtini pakankami ir tinkami žmogiškieji ištekliai su jomis tiesiogiai susijusiose pareigybėse. Šioms pareigybėms likus laisvoms gresia įstaigos funkcijų sutrikdymas, todėl, siekiant valdyti šią grėsmę, įstaiga turi žinoti, kurios pareigybės yra svarbiausios jos veiklai užtikrinti ir numatyti veiksmus šių pareigybių trūkumui valdyti.

52

Pareigybių planavimo vadove pristatomas pavyzdinis pareigybių trūkumo / pertekliaus, nustatyto lyginamosios analizės metu, keliamų rizikų vertinimo modelis (žr. Pav. 15), tačiau, jei įstaiga jau turi įsidiegusi rizikų valdymo procesus, rekomenduojama pirmiausia naudoti juos. Pavyzdinė rizikų valdymo matrica susideda iš kiekvieno trūkumo / pertekliaus tikimybės ir potencialaus poveikio įvertinimo nuo mažiausio iki didžiausio ir pagal tai sudaromo bendro rizikos vertinimo.

Tiki

myb

ė

Neabejotina I I I D V

Tikėtina I D D D V

Įmanoma I D V V M

Mažai tikėtina I V V M M

Nerealistiška D V V M M

Itin sunkios Sunkios Vidutinės Nežymios (Beveik) nėra

Pasekmės

Rizika I Itin didelė D Didelė V Vidutinė M Maža

Pav. 15: Australijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo vadovo rizikų vertinimo matrica

Įvertinus kiekvieno numatomo paklausos ir pasiūlos neatitikimo keliamą riziką pagal tikimybę ir galimas pasekmes, kitas žingsnis yra strategijų ir veiksmų planų, skirtų rizikoms valdyti sukūrimas (arba naudojamų rizikos valdymo sistemų papildymas).

Pareigybių planavimo vadove numatomos trys pagrindinės veiksmų, skirtų pareigybių trūkumui / pertekliui valdyti, grupės:

paklausos keitimas; pasiūlos keitimas; produktyvumo keitimas.

Svarbu atkreipti dėmesį, kad siūloma keisti ne tik paklausą (pvz., priimti naujų tarnautojų), bet ir pasiūlą (pvz., tobulinant įstaigos valdymo, administravimo ir pan. modelius, ribojant ar skatinant veiklos apimtis). Toks požiūris svarbus tuo, kad atsižvelgia į galimas kliūtis greitam žmogiškų išteklių kiekio padidinimui ar sumažinimui ir numato galimybę ne tik didinti, bet ir laikinai riboti veiklos apimtis, siekiant išlaikyti jų kokybę esant žmogiškųjų išteklių trūkumai.

Strateginės pareigybių analizės ir atskaitomybės vadovas. Australijos valstybės tarnybos strateginės pareigybių analizės ir sklaidos vadovas (angl. Australian Public Service Strategic workforce analysis and reporting guide) yra pagalbinis žmogiškųjų išteklių planavimo dokumentas, aprašantis pareigybes apibūdinančių duomenų interpretavimą, rekomenduotiną pareigybių planavimo rezultatų sklaidos suinteresuotosioms šalims procesą bei pateikiantis rekomendacijas pareigybių planavimo proceso vertinimo rodikliams (The Australian Public Service, 2012). Šis dokumentas taip pat aprašo rizikų valdymą (kaip jau minėta Pareigybių planavimo vadovo pareigybių pasiūlos skyriaus aprašyme) bei lyginamosios analizės (angl. benchmarking) taikymą. Strateginės pareigybių analizės ir sklaidos vadovas yra Pareigybių planavimo vadovą papildantis dokumentas, suteikiantis naudingos pagalbinės informacijos įstaigoms, pagal rekomendacijas kuriančioms pareigybių planavimo procesą.

53

Siekiant užtikrinti pareigybių poreikio prognozavimui naudojamų duomenų išsamumą ir savalaikį atnaujinimą, šiame dokumente siūloma formalizuoti duomenų rinkimo procesą. Tam pateikiami šablonai, kuriuos kiekviena organizacija pritaikiusi sau gali užsitikrinti būtinų pareigybių planavimui ir kitoms žmogiškųjų išteklių funkcijos vykdyti duomenų išsamumą.

2.3.3. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas

Australijos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo gaires galima laikyti labai geru tokio tipo metodologinių rekomendacijų pavyzdžiu. Šis decentralizuotas požiūris į pareigybių planavimą yra galimai pritaikomas ir juo galima bent iš dalies remtis rengiant Metodiką.

Valstybės tarnybos reforma Australijoje įvykdyta 2011 metais, todėl dar sunku spręsti apie ilgalaikį jos pareigybių planavimo proceso efektyvumą, tačiau šio proceso dokumentacijos analizė atskleidė tiek Lietuvos valstybės tarnybos pareigybių planavime pritaikomų aspektų, tiek vengtinų praktikų.

Metodų pasirenkamumas. Galimybė įstaigoms pasirinkti, kuriuos pareigybių poreikio vertinimo metodus naudoti, atsižvelgiant į savo organizacijos brandą, turimus išteklius ir kitus aspektus, sudaro galimybę pritaikyti metodiką kiekvienai įstaigai. Visos valstybės tarnybos lygmeniu įstaigoms ženkliai besiskiriant tiek savo dydžiu, tiek struktūra, tai yra svarbus privalumas. Tačiau įžvelgiama ir grėsmė, kad dalis įstaigų susidurs su kompetencijos ir išteklių stoka sėkmingam pareigybių planavimo metodikos adaptavimui.

Scenarijų analizė. Šis analizės tipas itin aktualus valstybės tarnyboje atsižvelgiant į tai, kaip ne tik ekonominiai, bet ir politiniai pokyčiai gali padaryti didelę įtaką situacijai joje. Keleto galimų scenarijų numatymas padeda pasiruošti jiems tinkamas strategijas ir veiksmų planus, taip užtikrinant sklandžią įstaigos veiklą net ir susiklosčius mažiau tikėtinai situacijai ar įvykus netikėtiems išorinės aplinkos pokyčiams.

Kokybiniai pareigybių paklausos prognozavimo metodai. Australijos pareigybių planavimo vadove itin išsamiai aprašomi kokybiniai prognozavimo metodai, kuriais remiantis vėliau kuriami galimi scenarijai scenarijų analizei. Šie metodai ypač patrauklūs savo lankstumu ir paprastumu – jie galėtų būtų pritaikomi ir gana mažose, nedaug išteklių šiai veiklai galinčiose skirti įstaigose.

Galime konstatuoti, kad dalis Australijos valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo metodologijos elementų (pareigybių šeimos ir pošeimiai, pareigybių našumo koeficientai, metodų pasirenkamumas, nulinio planavimo metodas) gali turėti pritaikomumą kuriant Lietuvos valstybės sektoriaus praktiką šioje srityje, ypač jei bus naudojama aukštesnio lygio brandos institucijose, turinčiose kompetentingus vadovus bei eliminavus Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus valdymo dominavimą teisiniame reguliavime.

2.3.4. Taikymo pavyzdys

Atsižvelgiant į tai, kad Australijos valstybės tarnybos pareigybių planavimo vadovas nėra baigtinis pareigybių planavimo įrankis, o veikiau gairių metodikos sukūrimui rinkinys, kaip jo taikymo pavyzdys nagrinėjama Naujojo Pietų Velso (angl. New South Wales) regiono parengta metodologija (The Australian Public Service, 2012). Šis regionas sėkmingai pasinaudojo galimybe adaptuoti pareigybių planavimo procesą išsikelto tikslo – jaunų žmonių pritraukimo į valstybės tarnybą – siekimui. Šiam tikslui pasiekti ketinama pasinaudoti susidariusia šiuo atveju palankia demografine situacija – numatomu ženklios tarnautojų dalies pasitraukimų į pensiją.

Naujajame Pietų Velse pareigybių planavimas vykdomas pagal Pareigybių planavimo vadove aprašytą procesą – įvykdomos žmogiškųjų išteklių paklausos ir pasiūlos analizės, tuomet vykdoma

54

lyginamoji analizė, kurios metu paaiškėja, koks yra įstaigos pareigybių poreikis. Pagal gautus rezultatus sukuriami keletas scenarijų, atspindinčių kelias įstaigos vystymosi ateityje prognozes.

Kaip pagrindiniai analizės metodai pareigybių paklausai prognozuoti naudojami vadybinis vertinimas (pateikiami pavyzdiniai analizės klausimai) ir tendencijų analizė (siūloma naudoti politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių veiksnių (PEST) analizės modelį). Pareigybių pasiūlai vertinti ir prognozuoti naudojami visi Pareigybių planavimo vadove rekomenduoti metodai:

pareigybių duomenų bazės sukūrimas; įgūdžių ir kompetencijų auditas; vidinių ir išorinių tendencijų analizė.

Kaip pareigybių pasiūlos analizės rezultatai pateikiami pakeičiamumo planai ir kompetencijų matricos, itin aktualūs šiam regionui dėl minėto tikslo didinti jaunų žmonių skaičių valstybės tarnyboje.

Atlikus šiuos veiksmus, kaip įprasta, vykdoma lyginamoji paklausos ir pasiūlos analizė bei pagal numatytą realiausią žmogiškųjų išteklių poreikio scenarijų adaptuojama įstaigos žmogiškųjų išteklių strategija.

2.4. Jungtinių Amerikos Valstijų pavyzdys

2.4.1. Kontekstas

Jungtinėse Amerikos Valstijose (toliau - JAV) viešojo sektoriaus reforma yra beveik nenutrūkstamas, tęstinis procesas. Šiuo atžvilgiu JAV galima vadinti viena iš progresyviausių šalių pasaulyje, itin greitai pritaikančių naujausią ir pažangiausią privataus sektoriaus praktiką tiek žmogiškųjų išteklių, tiek kitose srityse, todėl ji gali būti vertingas pavyzdys rengiant Metodiką.

2.4.2. Procesas

JAV valstybės tarnyboje vykdomas tiek strateginis, tiek operatyvinis žmogiškųjų išteklių planavimas (The United States Office of Personnel Management, 2007). Strateginiame žmogiškųjų išteklių plane, įtrauktame į įstaigos bendrąjį strateginį planą arba parengiamame atskirai, aprašomas esamas ir numatomas pareigybių kiekis įstaigoje. Tai atliekama visiškai decentralizuotai, kiekvienos įstaigos lygmeniu.

Operatyvinis žmogiškųjų išteklių planavimas vykdomas per pareigybių analizę, kuri įtraukiama į tarnautojų atrankos procesą kaip pagrindinis pasiruošimo atrankai žingsnis ir atrankų sėkmės prielaida (žr. Pav. 16).

55

Pav. 16: JAV valstybės tarnybos pareigybių atrankos procesas

Kaip aprašoma Atrankos vadove (angl. Delegated Examining Operations Handbook: A Guide for Federal Agency Examining Offices) pagrindinis pareigybių analizės tikslas yra identifikuoti svarbiausias kompetencijas, arba žinias, įgūdžius ir gebėjimus (angl. KSA, knowledge, skills and abilities), reikalingus sėkmingai vykdyti tam tikros pareigybės funkcijoms. Taigi, JAV vykdomos pareigybių analizės rezultatų atitikmuo yra pareigybių kvalifikacijos reikalavimų aprašymai.

Pareigybių analizė JAV vykdoma pagal Pav. 17 schematiškai pateiktą procesą.

Pav. 17: JAV valstybės tarnybos pareigybių analizės procesas

Dokumentų analizė. Vykdoma aktualių dokumentų, tokių kaip pareigybių aprašai, analizė. Pagrindinis jos tikslas yra išlaikyti pareigybių aprašymų nuoseklumą įstaigos mastu. Taip pat svarbu atkreipti dėmesį, kad išsamios pareigybių analizės vykdymas nėra būtinas kaskart rengiant tarnautojų atranką. Dažnu atveju įvykdžius dokumentų analizę nustatoma, kad pareigybės ir jai būtinų kompetencijų aprašai egzistuoja ir yra tinkamai taikomi. Tolesnį pareigybių analizės procesą būtina vykdyti tuo atveju, kai įsteigiama nauja pareigybė arba esamos pareigybės funkcijos, uždaviniai ar būtinos jai kompetencijos yra ženkliai pakitusios dėl vidinių įstaigos ar išorinės aplinkos pokyčių.

Pareigybių analizė. Pareigybės funkcijų analizė vykdoma ekspertinio vertinimo būdu. Atrinkti ekspertai, itin gerai susipažinę su pareigybės turiniu, (angl. subject matter experts) atlieka pareigybėms tenkančių funkcijų vertinimą pagal pateiktą (žr. Lentelė 8) vertinimo formą.

56

Pareigybei priklausančios funkcijos vertinamos pagal jų svarbą įgyvendinant pareigybei keliamus tikslus, atlikimo dažnumą ir užimamą tarnautojo darbo laiko dalį santykinai su kitomis funkcijomis.

Tokia analizė leidžia išsigryninti svarbiausias (angl. critical tasks) ir antraeiles pareigybės funkcijas (užduotis, atsakomybes), kurios turi būti įtrauktos į pareigybės aprašymą.

Lentelė 8: JAV valstybės tarnybos pareigybių poreikio metodikos uždavinių vertinimo modelis

Svarba Dažnumas Dažnumas

Kiek svarbi ši funkcija pareigybei?

Kaip dažnai atliekama funkcija?

Palyginus su kitomis pareigybės funkcijomis, kiek laiko skiriama šiai funkcijai?

0 – funkcija neatliekama 0 – funkcija neatliekama 0 – funkcija neatliekama

1 – nesvarbi 1 – kas kelis mėnesius – kartą į metus

1 – daug mažiau nei kitoms funkcijoms

2 – šiek tiek svarbi 2 – kas kelias savaites – kartą per mėnesį

2 – mažiau nei kitoms funkcijoms

3 – svarbi 3 – kas kelias dienas – kartą į savaitę

3 – panašiai kaip ir daugumai kitų funkcijų

4 – labai svarbi 4 – kas kelias valandas – kasdien

4 – daugiau nei daugumai kitų funkcijų

5 – viena iš svarbiausiųjų 5 – kas valandą – keletą kartų per valandą

5 – daug daugiau nei daugumai kitų funkcijų

Pareigybei reikalingų kompetencijų analizė. Pareigybei reikalingų kompetencijų analizė taip pat vykdoma ekspertinio vertinimo būdu. Atrinkti ekspertai (angl. subject matter experts) atlieka iš anksto identifikuotų kompetencijų vertinimą pagal pateiktą (žr. Lentelė 9) vertinimo formą. Tais atvejais, kai kuriamai pareigybei artima pareigybė jau egzistuoja, siūloma į kompetencijų vertinimo procesą įtraukti ir tos pareigybės tarnautojus, siekiant įvairiapusiškesnio vertinimo.

Pareigybei reikalingos kompetencijos vertinamos pagal jų svarbą įgyvendinant pareigybei priklausančias funkcijas, skiriamąją gebą identifikuojant tinkamus (sėkmingai gebančius atlikti pareigybės funkcijas) ir netinkamus tarnautojus. Taip pat vertinama tai, ar priimtasis tarnautojas privalo turėti kompetenciją vos tik pradėjęs dirbti, ar ją įmanoma įgyti darbo eigoje tuo nepakenkiant tinkamam funkcijų atlikimui.

Tokia analizė leidžia išsigryninti svarbiausias (angl. critical competencies) ir antraeiles, nebūtinas pareigybės funkcijoms atlikti, kompetencijas. Tarnautojų atrankos metu vykdant kandidatų vertinimą tai leidžia susikoncentruoti tik į konkrečiai pareigybei svarbias kompetencijas ir taip identifikuoti tinkamiausius kandidatus.

57

Lentelė 9: JAV valstybės tarnybos kompetencijų vertinimo modelis

Svarba Skiriamoji geba

Kiek svarbi ši kompetencija funkcijai? Kiek vertinga ši kompetencija atskiriant tinkamus nuo netinkamų tarnautojų?

1 – nesvarbi 1 – nėra vertinga

2 – šiek tiek svarbi 2 – šiek tiek vertinga

3 – svarbi 3 – vertinga

4 – labai svarbi 4 – labai vertinga

5 – viena iš svarbiausiųjų 5 – viena iš vertingiausiųjų

Poreikis pradedant darbą Poreikis pradedant darbą

Kada ši kompetencija tampa būtina sėkmingam pareigų funkcijų vykdymui?

Kiek svarbu, kad tarnautojas pradėdamas dirbti iškart turėtų šią kompetenciją?

1 – būtina nuo pirmosios dienos 1 – būtina; neturintys šios kompetencijos negalės jos įgyti mokymuose ar su darbo patirtimi

2 – turi būti įgyta per 3 mėnesius nuo darbo pradžios

2 – pageidautina; turintieji šią kompetenciją greičiau ir lengviau taps kompetentingais tarnautojais

3 – turi būti įgyta per 3–6 mėnesius nuo darbo pradžios

3 – nebūtina; ši kompetencija išugdoma mokymuose ar su darbo patirtimi

4 – turi būti įgyta vėliau kaip per 6 mėnesius nuo darbo pradžios

Kompetencijų ir funkcijų matrica. Pagal JAV naudojamą metodiką, siūloma kompetencijų būtinumą pareigybei nustatyti ne tiesiogiai, struktūruotų interviu arba stebėsenos metodais, o naudojantis aprašytu pareigybei reikalingų kompetencijų analizės būdu, nustatant svarbiausias pareigybei funkcijas ir pareigybės funkcijoms atlikti svarbiausias kompetencijas. Remiantis įvykdytomis funkcijų ir kompetencijų analizėmis užpildoma funkcijų ir kompetencijų matrica (žr. Lentelė 10), kurioje įvertinama kompetencijos svarba tam tikros funkcijos atlikimui.

58

Lentelė 10: JAV valstybės tarnybos kompetencijų ir funkcijų matrica

Kompetencijos svarba atliekant funkcijas:

1 – nėra svarbi

2 – šiek tiek svarbi

3 – svarbi

4 – labai svarbi

5 – viena svarbiausiųjų

Kompetencija A Kompetencija B Kompetencija C

Funkcija A

Funkcija B

Funkcija C

Pareigybių aprašymų, orientuotų į procesą, kūrimas. Pareigybių aprašymai JAV valstybės tarnyboje paruošiami remiantis funkcijų analizės rezultatais, t. y. labiau orientuoti į proceso grandinės atitikimą. Pareigybėms būtinų kompetencijų aprašai parengiami naudojant kompetencijų ir funkcijų matricose susistemintą informaciją apie kompetencijų svarbą atliekant tam tikras funkcijas. Tai leidžia netiesiogiai per atliekamas funkcijas susieti kompetencijas su pareigybėmis.

2.4.3. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas

Pareigybių analizė ekspertiniu vertinimu. JAV pareigybių atrankos vadove rekomenduojamas naudoti pareigybių analizei ekspertinio vertinimo metodas atitinka žmogiškųjų išteklių teorijos rekomendacijas, tačiau taip pat svarbu tai, kad didelis dėmesys skiriamas dokumentų analizei. Dokumentų analizės naudojimas šiame procese yra svarbus tuo, kad leidžia užtikrinti, kad atnaujinami ar naujai sukuriami pareigybių aprašymai būtų nuoseklūs ir sutaptų su egzistuojančia pareigybių dokumentacija ir įsilietų į įstaigos struktūrą.

Kompetencijų matricų nustatymas. JAV valstybės tarnyboje taikomas pareigybėms būtinų kompetencijų aprašų rengimo modelis yra sudėtingesnis, nei įprastai rekomenduoja žmogiškųjų išteklių teorija, kadangi pareigybėms būtino kompetencijos nustatomos ne tiesiogiai, o per pareigybių funkcijas. Šis modelis yra daug patikimesnis tikslumo atžvilgiu, kadangi kompetencijų susiejimas su funkcijomis suteikia jų priskyrimui daugiau pagrįstumo, nei tuo atveju, kai reikalingos kompetencijos nustatomos tiesiogiai kokybinio vertinimo metodais. Tačiau tokios kompetencijų analizės sėkmingas įgyvendinimas reikalauja aukštos žmogiškųjų išteklių procesų brandos.

JAV valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių planavimo metodologijos elementai yra sunkiai pritaikomi kuriant Metodiką, ypač dėl žemesnio įstaigų žmogiškųjų išteklių vadybos brandos lygio – šiame atvejyje aprašyta praktika yra pažangi, tačiau kompleksiška ir gana sudėtinga, todėl mažai tikėtina, kad bus pritaikoma didesnėje dalyje Lietuvos Įstaigų. Tačiau Lietuvos Įstaigos gali panaudoti JAV praktiką (pareigybių analizė, kompetencijų ir funkcijų matrica ir kt.) siekdamos pakelti savo žmogiškųjų išteklių vadybą į žymiai aukštesnį brandos lygį.

59

2.5. Austrijos pavyzdys

2.5.1. Kontekstas

Austrijoje valstybės tarnybos reforma įvykdyta prieš maždaug dešimtmetį. Jos tikslai buvo mažinti valstybės tarnybos kaštus ir didinti veiklos ir paslaugų kokybę (Federal Chancellery of Austria, 2004). To pasiekti ketinta didinant procesų ir žmogiškųjų išteklių vadybos efektyvumą. Reforma buvo sėkminga – nuo 1997 iki 2004 metų valstybės tarnautojų skaičius sumažėjo apie 17 proc. Tam prielaidas sudarė didelės dalies įstaigų teikiamų paslaugų perkėlimas į elektroninę erdvę. Pagrindinis reformos įrankis, padedantis suvaldyti įstaigų veiklos efektyvumą ir kokybę, yra įstaigų veiklų auditas (angl. Task Reform), pagal kurio rezultatus perskirstomos ar panaikinamos dalis įstaigų funkcijų.

Austrijos valstybės tarnyboje vyraujanti vadybos kultūra yra orientuota į finansinius rodiklius – visų pirma viešajam administravimui skiriamų lėšų kontrolę (Federal Chancellery of Austria, 2009). Pareigybių poreikio planavimo atžvilgiu finansiniai rezultatai kontroliuojami nustatant didžiausią leistiną pareigybių skaičių, kurio įstaigų grupės negali viršyti. Tai, kaip įstaigoms sekasi vykdyti nustatytus uždavinius, tikrinama auditų metu.

Pareigybių analizė ir vertinimas Austrijos valstybės tarnyboje yra atliekamas centralizuotai (The Federal Minister for Women and the Civil Service, Federal Chancellery of Austria, Directorate General III, 2011), pareigybių planavimas taip pat gana centralizuotas ir atliekamas pagal standartizuotą procesą. Kiekvienos ministerijos ir jai pavaldžių įstaigų pareigybių planavimą didžiausio leistino pareigybių skaičiaus ribose vykdo ministerijų personalo departamentai, o įstaigos ar institucijos, kuri vykdytų ar koordinuotų pareigybių planavimą valstybiniu lygmeniu nėra. Federalinė kanceliarija atlieka priežiūros funkciją – parengia pareigybių planus (angl. Staffing Plan) su didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi, pagal kuriuos įstaigos yra įpareigotos planuoti savo žmogiškuosius išteklius, ir vykdo žmogiškųjų išteklių auditus, skirtus užtikrinti, kad laikomasi pareigybių planų. 2002 metais siekiant bent dalinai sumažinti pareigybių planavimo centralizaciją buvo apribotos Federalinės kanceliarijos teisės kištis į įstaigų pareigybių planavimo procesą. Tai suteikė ministerijoms šiek tiek daugiau lankstumo, tačiau iki pareigybių planavimo atskirų įstaigų lygmeniu nebuvo nueita.

Austrijos valstybės tarnyboje taikomas pareigybių planavimas gana artimas taikomam Lietuvoje – centralizuotai nustatomas didžiausias leistinas pareigybių skaičius, tam tikros „lubos“, užtikrinančios, kad įstaigos neviršys nustatytų išlaidų žmogiškiesiems ištekliams bei akcentuojamas biudžetinių asignavimų valdymas. Svarbu atkreipti dėmesį, kad Austrijos valstybės tarnybos istorija daug ilgesnė nei Lietuvos, todėl yra susiformavusi brandesnė žmogiškųjų išteklių vadybos kultūra, sudaranti sąlygas efektyviai, išmintingai ir gana lanksčiai taikyti minėtą praktiką.

2.5.2. Procesas

Pagrindinis pareigybių poreikį Austrijos valstybės tarnyboje numatantis dokumentas yra minėtas Federalinės kanceliarijos kasmet rengiamas Pareigybių užpildymo planas (angl. Staffing Plan), kuriame įvardijamas didžiausias leistinas pareigybių skaičius kiekvienoje ministerijoje ir jai pavaldžiose įstaigose ketverių metų laikotarpiui.

Nuo iki 2002 metų naudoto Patvirtintų pareigybių plano (angl. Plan of Established Posts) naujasis planas skiriasi savo lankstumu – ministerijoms suteikiama daugiau laisvės perskirstant pareigybes bendro Pareigybių plano numatyto skaičiaus ribose. Į tai įeina ir pareigybių bei tarnautojų perkėlimas iš vienos įstaigos į kitą, siekiant optimaliai paskirstyti turimus žmogiškuosius išteklius ir užtikrinti jų poreikio patenkinimą įstaigose. Vis dėlto lankstesnės sistemos decentralizacija

60

pavadinti negalima, kadangi įstaigos neturi įgaliojimų nustatyti joms reikalingo pareigybių skaičiaus.

Svarbi Pareigybių užpildymo plano savybė yra tai, kad didžiausias leistinas pareigybių skaičius planuojamas ketverių metų laikotarpiui. Kasmet kitų metų didžiausias leistinas pareigybių skaičius detalizuojamas išskaidant jį įstaigoms. Tai leidžia numatyti pareigybių poreikį ir pasiruošti jam planuojant atrankas į valstybės tarnybą, pakaitinių valstybės tarnautojų priėmimą ir pan. Austrijos, panašiai kaip ir Lietuvos, atveju, valstybės tarnybos pareigybių planavimą aprašantys dokumentai nedetalizuoja pareigybių skaičiaus nustatymui naudojamų metodų, todėl jų pasirinkimo gerąja praktika Metodikos kūrime vadovautis nėra galimybės. Tačiau gana sėkminga Austrijos valstybės praktika šioje srityje parodo, kad ir taikant panašius Lietuvos Įstaigoms nustatytus planavimo ir valdymo principus, galima pasiekti aukštesnį kokybinį lygį. Tai priklauso nuo institucijų brandos, vadovų kompetencijos bei, žinoma, istorinių-kultūrinių valstybės tarnybos ištakų.

Pav. 18: Austrijos valstybės tarnybos didžiausio leistino pareigybių skaičiaus planų sudarymas

Galima daryti išvadą, kad pareigybių planavimas Austrijos valstybės tarnyboje yra formalizuotas ir standartizuotas valstybiniu lygiu, tačiau jo pagrindinis tikslas yra kaštų kontrolė, o efektyvumo didinimas ir žmogiškųjų išteklių paskirstymas naudojami kaip priemonės šiam tikslui pasiekti.

2.5.3. Privalumai ir trūkumai, pritaikomumas

Centralizuotas pareigybių aprašymas ir vertinimas. Aprašant ir vertinant pareigybes centralizuotai užtikrinamas pareigybių aprašymų, t. y. pareigybių pavadinimų, paskirčių, joms priskiriamų funkcijų ir keliamų reikalavimų, nuoseklumas visos valstybės tarnybos lygmeniu, sudarantis prielaidas skaidresniam tarnautojų priėmimui ir karjeros planavimui. Centralizuoto pareigybių aprašymo ir vertinimo trūkumas yra visiškas lankstumo praradimas. Neatsižvelgiant į egzistuojančius valstybės tarnybos įstaigų organizacinės struktūros, tikslų, funkcijų, dydžio ir kitus

61

skirtumus nelieka galimybės įstaigoms vystyti ir pritaikyti pareigybes savo veiklos specifikai ir struktūrai ir taip efektyviau įgyvendinti įstaigai keliamus tikslus.

Vidutinės trukmės pareigybių poreikio planavimas. Atliekamas didžiausio leistino pareigybių skaičiaus nustatymas ketveriems metams suteikia galimybę vykdyti valstybės tarnautojų skaičiaus pokyčių planavimą ilgesnėje perspektyvoje. Remiantis didžiausio leistino pareigybių skaičiaus planavimo rezultatais įstaigos gali lengviau prisitaikyti prie pareigybių skaičiaus pokyčių paskirstydamos tarnautojus po įstaigas ir jų padalinius, pakeičiant funkcijas ir pan. Šios praktikos trūkumas yra tai, kad ji reikalauja papildomų išteklių.

Galime konstatuoti, kad pasirinkus likti prie dabartinės Lietuvoje valstybės tarnybos rėmimosi didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi praktikos, Austrijos praktika dėl savo panašumo gali turėti pritaikomumą Lietuvoje. Ilgametė stabili Austrijos valstybės tarnyba šiuos principus yra išvysčiusi ir dėl įstaigų vadovų aukštos kompetencijos sugeba pritaikyti žmogiškųjų išteklių planavime, integruotame su kitais biudžetavimo įrankiais. Tačiau vykdant Lietuvos valstybės tarnybos reformą ir valdant pareigybių kiekio pokyčius valstybės tarnyboje, tikriausiai bus diegiamos ir kitos, brandesnės ir modernesnės žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos. Tai Austrijos reguliavimo metodologiją daro mažai pritaikomą dėl savo ribotumo, integruojant kitus žmogiškųjų išteklių vadybos metodus ir įrankius.

2.6. Užsienio šalių praktikų pritaikomumas

Apibendrinant nagrinėtų užsienio šalių praktikas viešojo administravimo įstaigų pareigybių poreikio planavime, nagrinėti įvairūs analizės būdai bei metodai buvo išvardinti ir suranguoti šia skale: 1 – pritaikomumas galimas, 2 – pritaikomumas ribotas, 3 – pritaikomumas mažai tikėtinas (žr. Lentelė 11). Metodai buvo suranguoti dviejose pritaikomumo Lietuvos valstybės tarnybos pertvarkos perspektyvose: dabartinėje, kai vyrauja Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus reguliavimas, bei būsimoje, kai žmogiškųjų išteklių vadyba Įstaigose galėtų būti pasiekusi žymiai brandesnį lygį ir būtų taikomi kompleksiniai pareigybių poreikio planavimo būdai. Nagrinėti metodai ir įrankiai nėra tapatūs skirtingose šalyse, nors didžioji jų dalis turi panašius elementus, todėl jie buvo analizuoti atskirai kiekvienai šaliai.

Lentelė 11: Nagrinėtų užsienio šalių metodų pritaikomumas Lietuvoje

Metodas/priemonė/įrankis Dabar Ateityje

Airija

”Atsarginių suolelio“ planavimas 1 1

Pakeičiamumo planavimas 2 1

Karjeros planų sudarymas 1 1

Kertinių pareigybių identifikavimas 2 1

Pareigybių analizė 1 1

Pareigybių segmentavimas 3 2

Planavimo priemonių rinkinys 2 1

Vadybinis vertinimas 3 1

Australija

Delfų metodas 3 1

Funkcinių (formaliųjų) grupių grupinės užduotys 3 2

62

Metodas/priemonė/įrankis Dabar Ateityje

Metodų pasirenkamumas 3 1

Neatitikčių analizė 2 1

Nulinio planavimo metodas 2 1

Pareigybių (darbo našumo) koeficientai 2 1

Pareigybių analizė 1 1

Pareigybių, pareigybių šeimų ir pošeimių modeliavimas 2 1

Pasiūlos analizė 3 1

Regresijų analizė 2 1

Rizikos vertinimas 2 1

Scenarijų analizė 2 1

Sprendimų (atsakomybių) analizė 1 1

Struktūruotas interviu 2 1

Tikslinės grupės 1 1

JAV

Dokumentų analizė 1 1

Kompetencijų ir funkcijų matrica 3 1

Pareigybei reikalingų kompetencijų analizė 2 1

Pareigybių analizė (ekspertiniu vertinimu) 1 1

Pareigybių aprašymų, orientuotų į procesą, kūrimas 2 1

Austrija

Centralizuotas pareigybių aprašymas ir vertinimas 1 2

Vidutinės trukmės pareigybių poreikio planavimas 1 1

63

3. Pareigybių poreikio vertinimo modeliai: praktikos privačiame sektoriuje analizė ir jos pritaikomumas valstybės tarnyboje Lietuvoje

3.1. TEO LT, AB, patirtis

TEO įmonių grupė yra telekomunikacijų bendrovės „TeliaSonera“, AB, įmonių grupės dalis. Savo veiklą 1992 metais pradėjusi kaip valstybinė įmonė „Lietuvos telekomas“, 1998 metais bendrovė buvo privatizuota. Per keletą metų po privatizacijos bendrovė sugebėjo iš konservatyvios monopolinės valstybinės įmonės pavirsti į vieną moderniausių telekomunikacijų bendrovių, naudojančių šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių vadybos principus (Akelis, 2014). 2006 metais bendrovė, siekdama savo virsmą atspindėti ir korporatyviniame įvaizdyje, pakeitė pavadinimą iš AB „Lietuvos telekomas“ į TEO LT, AB.

TEO LT galima laikyti organizacijos darbuotojų skaičiaus suvaldymo pavyzdžiu Lietuvoje. Įvertinant tai, kad po privatizacijos TEO darbuotojų skaičius dramatiškai keitėsi (žr. Pav. 19), ji visuomet sugebėdavo rasti tinkamų sprendimų, kaip užtikrinti veiklos vykdymui reikalingą darbuotojų skaičių, vadovaujantis gera žmogiškųjų išteklių valdymo praktika:

nuo privatizavimo TEO visuomet laikėsi aukštų etikos standartų ir įstatymų reikalavimų atleidžiamų darbuotojų atžvilgiu;

dirbančių darbuotojų vidutinis atlyginimas nuosekliai augo, nevykdant atlyginimo mažinimo ekonominio nuosmukio metu;

natūralus darbuotojų tekamumas niekuomet neviršijo 10 proc., kas rodo darbdavio patrauklumą ir atlygio politikos konkurencingumą;

darbuotojų kiekiui reguliuoti įmonė visuomet naudojosi pagrindiniais veiklos efektyvumo rodikliais;

įmonė niekuomet nenaudojo etatų valdymo sistemos, o skaičiuodavo tik realiai dirbančių pilną darbo dieną darbuotojų skaičių.

Pav. 19: TEO LT įmonių grupės darbuotojų skaičius metų pabaigoje

Toliau pateikta schema (žr. Pav. 20), vaizduojanti pagrindinius akcinės bendrovės pokyčių etapus ir darbuotojų skaičiaus optimizavimo pagrindimą.

64

Pav. 20: TEO LT pokyčių etapai

TEO pavyzdys rodo, kad darbuotojų skaičiaus reguliavimas remiasi organizacijos struktūros optimizavimo sprendimais, kurie, savo ruožtu, priklauso nuo strateginių organizacijos tikslų. Strateginiai efektyvumo rodikliai kiekvienu momentu parodo bendrą organizacijos resursų kiekio atitikimą. Esant resursų kiekio pertekliui, įvyksta organizacinės struktūros korekcijos, padedančios optimaliau išpildyti veiklos procesą bei perskirstyti roles.

Struktūros pokyčiuose TEO nuolatos naudoja šiuos metodus, kuriuos galima pritaikyti ir valstybės tarnybos įstaigų ir institucijų žmogiškųjų išteklių vadyboje:

atsakomybių matricos sudarymą ; darbo krūvio stebėseną; nulinio planavimo metodą.

Šie metodai detalizuojami šios Metodikos dalies 1.5 ir 1.6 skyriuose bei III Metodikos dalyje Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūloma metodika.

3.2. Lintel, UAB, patirtis

TEO LT įmonių grupei priklausanti UAB „Lintel“ informacijos, nuotolinio klientų aptarnavimo ir telefoninės rinkodaros paslaugas teikia nuo 2000 metų. Šiandien Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, Radviliškyje ir Panevėžyje veikia 5 Lintel kontaktų centrai, kuriuose dirba maždaug 1000 klientų aptarnavimo specialistų. Pagrindiniai Lintel paslaugų ištekliai – darbuotojai, o konkurencingoje informacinių paslaugų ir telefoninės rinkodaros rinkoje įmonei dažniausiai tenka konkuruoti paslaugų kokybės ir kainos santykiu.

2000 metais įmonei buvo iškelti tikslai (Urbanavičienė, 2014) – nepelningas, neefektyvias, sunkiai valdomas, ne visais komunikacijos kanalais pasiekiamas (paslaugos buvo teikiamos skirtingais telefono numeriais skirtinguose Lietuvos rajonuose), geografiškai išsklaidytas, abejotinos kokybės (duomenų bazės buvo nepakankamai išsamios ir atnaujinamos, kad galėtų būti užtikrintas

65

kokybiškos informacijos klientams suteikimas) paslaugas paversti galinčiomis užtikrinti šių tikslų pasiekimą:

AB “Lietuvos telekomas” klientams visoje Lietuvoje operatyviai ir kokybiškai teikiamas informacines paslaugas telefonu ir kitais komunikacijos kanalais;

aptarnauti visus klientų skambučius; užsitarnauti klientų pasitikėjimą; pagerinti įmonės įvaizdį.

2000 metais įmonėje buvo imtasi pertvarkų, siekiant eliminuoti minėtas problemas ir paversti įmonę rinkos lydere. Šiam tikslui pasiekti buvo priimtas sprendimas – nedelsiant reorganizuoti įmonę ir keisti jos geografinę vietą.

Buvo numatytos permainos trijose pagrindinėse srityse (žr. Pav. 21), – žmogiškųjų išteklių tobulinimas, produkto ir naudojamų technologijų kokybės tobulinimas, įmonės valdymo sistemų tobulinimas.

Pav. 21: UAB „Lintel“ paslaugų tobulinimo planas

Žmogiškųjų išteklių tobulinimas UAB „Lintel“ buvo visų pirma orientuotas į tinkamų darbuotojų pritraukimą, jų kompetencijų tobulinimą ir motyvacijos gerinimą. Vis dėlto net turint kompetentingus ir motyvuotus darbuotojus organizacijos tikslai gali likti neįgyvendinti nesiimant tinkamų priemonių jų valdymui. UAB „Lintel“ žmogiškųjų išteklių valdymą sėkmingai integravo į visos organizacijos tikslų siekimą. Buvo atnaujinta (sukurta) organizacinė kultūra, apibrėžti ir iki asmens (darbuotojo) lygio išskaidyti organizacijos tikslai, imtasi operatyvinio veiklos žmogiškųjų išteklių ir kokybės valdymo iniciatyvų.

66

Vienas didžiausių UAB „Lintel“ žmogiškųjų išteklių vadybos iššūkių – suvaldyti skirtingas veiklos apkrovas, taigi ir darbuotojų darbo krūvius, kurie tiesiogiai priklauso nuo skambučių srautų. Skambučių srautai per parą pasiskirsto netolygiai, todėl norint kokybiškai aptarnauti klientus, t. y. atsakyti į kuo daugiau klientų skambučių kuo greičiau (nepriverčiant laukti), būtina sureguliuoti tinkamą darbuotojų kiekį skirtingu paros laiku. Išlaikant pastovų darbuotojų skaičių visos darbo dienos metu susidarytų situacija, kai piko metu praleidžiama ženkli dalis skambučių, o mažesnio skambučių aktyvumo metu darbuotojai neturi darbo, t. y. neefektyviai panaudojami turimi žmogiškieji ir finansiniai ištekliai. Siekiant optimizuoti paslaugų teikimo kaštus išlaikant aptarnavimo greitį ir kokybę, būtina maksimaliai išnaudoti turimus žmogiškuosius išteklius. Šis tikslas UAB „Lintel“ atveju buvo įvykdytas pasitelkus operacijų valdymą ir sukūrus darbo pamainų paskirstymo sistemą, skirtą sureguliuoti dirbančių darbuotojų skaičių taip, kad jis kuo tiksliau atspindėtų skambučių srautus.

Siekiant nustatyti optimalų kiekvienu konkrečiu laiku dirbančių darbuotojų skaičių naudojama statistinė duomenų analizė, remiantis istoriniais skambučių srautų duomenimis ir šiais operacijų efektyvumo rodikliais:

vieno darbuotojo per laiko vienetą atsakomi skambučiai;

klientų laukimo laikas (kiek laiko prisiskambinęs telefonu klientas turi laukti operatoriaus

atsakymo);

neatsakytų skambučių dalis (kiek skambučių lieka neatsakyti dėl per didelio skambučių srauto).

Darbuotojų pamainos sudaromos atsižvelgiant į skambučių srautų istorinius duomenis ir vieno darbuotojo atsakytus skambučius. Darbuotojų skaičius pamainose koreguojamas pagal klientų laukimo laiko ir neatsakytų skambučių dalies rodiklius. Šiems efektyvumo rodikliams yra nustatytos siektinos reikšmės, kurias viršijus (pvz., neatsakytų skambučių daliai viršijus 2 proc. visų skambučių) šie nukrypimai yra fiksuojami ir įtraukiami nustatant darbuotojų skaičių pamainose.

Siekiant kuo efektyviau panaudoti turimus žmogiškuosius išteklius ir išlaikyti aukštą klientų aptarnavimo kokybę, darbuotojų laiko skirstymas tapo labai sudėtingas ir detalus, darbuotojų individualių darbo grafikų suderinimui buvo pasitelkta žmogiškųjų išteklių valdymo sistema, sudaranti pamainas, besikeičiančias kas 15 minučių ir labai tiksliai atitinkančias klientų skambučių srautus.

Valstybės tarnyboje gali būti pritaikoma UAB „Lintel“ praktika susieti darbuotojų (valstybės tarnybos atveju – tarnautojų) skaičių su tam tikrais veiklos apimtis ir efektyvumą apibūdinančiais rodikliais. Valstybės tarnybos atveju šie rodikliai turėtų būti individualūs atskiroms Įstaigoms ar jų grupėms, tai gali būti gyventojams suteiktų paslaugų skaičius, laukimo eilėse laikas, atsakymo į užklausas trukmė ir pan.

Svarbu atkreipti dėmesį, kad privačiame sektoriuje, kaip puikiai pademonstruoja UAB „Lintel“ atvejis, yra daug didesnis darbo jėgos lankstumas, nei valstybės tarnyboje – yra plačiai naudojama praktika įdarbinti darbuotojus daliniais (pvz., 0,5) etatais, lanksčiu grafiku, nustatyti užmokestį pagal dirbtas darbo valandas. Lietuvos valstybės tarnyboje tokio plataus darbo jėgos lankstumo pritaikymo nėra, todėl pareigybių kiekio valdymas yra ženkliai apribotas. Siekiant taikyti progresyvias privataus sektoriaus praktikas iškyla būtinybė apsvarstyti valstybės tarnybos lankstumo žmogiškųjų išteklių atžvilgiu tobulinimą.

67

3.3. Maxima Grupė, UAB, patirtis

UAB Maxima Grupė yra Vilniaus Prekybos grupei priklausanti holdingo įmonė, valdanti mažmeninės prekybos tinklus Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje, Bulgarijoje, Lenkijoje ir Ispanijoje. Maxima Grupės įmonės šiuo metu yra didžiausia lietuviško kapitalo įmonė ir didžiausias darbdavys Baltijos šalyse, turintis daugiau kaip 30 tūkstančių darbuotojų. Įmonė buvo įkurta 2008 metais siekiant susisteminti nuo 1992 metais vystytų prekybos tinklų valdymą bei standartizuoti veiklos procesus, taip pat inicijuoti šiuolaikinių žmogiškų išteklių procesų atsiradimą visose grupės įmonėse (Gorodeckis, 2014).

Ekonominio nuosmukio išvakarėse 2008 metais įmonės vadovai turėjo konstatuoti, kad susiklostė situacija, verčianti persiorientuoti nuo augimu paremto vystymosi prie vidinių pertvarkų stipriai vystant veiklos procesus, kad pavyktų suvaldyti drastiškai besikeičiančius finansinius srautus bei išlaikyti lankstumą pasiruošiant tolimesnei plėtrai:

greita įmonės plėtra atitrūko nuo veiklos procesų vystymosi ir sukūrė didelius netolygumus tarp įmonių ir net tose pačiose įmonėse, organizacinės struktūros nebuvo suvienodintos;

darbdavio patrauklumas rinkoje buvo žemas, buvo susiduriama su dideliais iššūkiais patenkinant darbo jėgos poreikį ir užpildant laisvas darbo vietas;

metinė darbuotojų kaita siekė daugiau kaip 100 proc., darbuotojų įgyjami įgūdžiai nebuvo patenkinami ir investicijos į jų suteikimą neatsipirkdavo;

darbdavio atlygio išlaidos sudarė daugiau kaip 60 proc. visų įmonės išlaikymo sąnaudų; atlygio išlaidos padaliniuose buvo valdomos biudžeto ribojimo pagrindu ir dažnai turėjo

paprotinių liekaninių susitarimų; pareigybės buvo kuriamos istoriškai ir nesistemiškai procesų atžvilgiu; darbo laiko apskaita buvo chaotiška, veiklos planavimo gebėjimai silpni; ir daug kitų problemų ir iššūkių, kurie trukdė pagerinti įmonės rezultatus ir galėtų būti

charakterizuoti kaip lietuviškos vadybinės praktikos, taip pat ir viešajame sektoriuje, evoliucijai būdingi aspektai.

Pav. 22: Maxima LT UAB veiklos rodiklių dinamika

Siekiant išspręsti šiuos vadybinius iššūkius personalo vadybos srityje, buvo dirbama ties daugeliu uždavinių, kurie tiesiogiai ir netiesiogiai gerino šio vadybos proceso kokybę.

68

1. Įmonių struktūros valdymas tapo strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo dalimi, visi struktūriniai pakeitimai bei padalinių struktūrų dizaino veiksmai buvo vykdomi tik su funkcinių personalo vadovų atsakomybe, optimizuojant verslo procesus ir įvertinant reikalingus kaštus.

2. Buvo aprašyti veiklos procesai, ruošiamos procedūros, patvirtinta atsakomybių matrica už šiuos procesus ir jų rezultatus.

3. Buvo nuosekliai atlikta visų įmonių visų pareigybių analizė ir sukurtas vieningas pareigybių katalogas, visos procesams reikalingos funkcijos atvaizduojamos pareigybių aprašymuose. Pareigybių analizė tapo nuolatiniu procesu, atliekamu kvalifikuotų įmonės šiuos srities darbuotojų.

4. Visos pareigybės atlikus pareigybių analizę buvo įvertintos ir gavo skaitinę vertę, kuri leido sukurti nuoseklią pareigybių hierarchiją visose įmonėse. Pareigybių vertinimas tapo periodišku procesu, atliekamu įmonės viduje kvalifikuotų šios srities darbuotojų. Procedūros ir kita kokybės valdymo dokumentacija buvo integruoti su pareigybių aprašymais.

5. Remiantis pareigybių hierarchija buvo sukurti atlyginimų klasių rinkiniai, kurių ribos buvo nustatomos derinant siekiamą įmonės atlygio politiką įvairiose šalyse, rinkos segmentuose. Atlyginimo sistema buvo taikoma pareigybėms skirtingai pagal jų darbo pobūdį: naudojami valandinio atlygio tarifai ir bazinės pareiginės bazinės algos dydžiai. Remiantis atlygio sistemos principais per trumpą laiką buvo suvienodinti išmokėjimai bei eliminuoti visi neatitikimai, permokos bei nepriemokos, užtikrinant vidinį teisingumą ir padidinant konkurencingumą.

6. Atsakomybė už atlygio kaštų eilutę įmonės finansiniuose rezultatuose buvo perleista personalo skyriui, kuris nustatė ir valdė principus bei kontroliavo, ar jų laikosi linijiniai vadovai. Atlygio valdymui buvo paruošti kvalifikuoti vidiniai specialistai, kurie valdė atlygį atsižvelgdami į įmonės kaštų išlaikymo / mažinimo bei darbuotojų išlaikymo bei pakankamos motyvacijos tikslus.

7. Darbo laiko apskaitai planuoti buvo pradėta kaupti didelė įvairovė faktinių veiklos duomenų, kuriais remiantis buvo kuriami pamainų komplektavimo pagal pareigybes bei etatų kiekį modeliai bei pradėtas valdyti darbo našumas. Optimaliam modelių prognozavimui pradėti naudoti įvairūs programiniai sprendimai.

8. Valdant struktūrinius pokyčius samdos procesas įgavo planavimo požymius, turint pareigybinius aprašymus kvalifikacinių reikalavimų patikra pradėta vykdyti nuosekliai jau darbuotojų atrankos būdu, atlygio nustatymą pradėta vykdyti griežtai pagal atlygio politikos klasių ribas, išlaikant vidinį teisingumą.

9. Vykdoma aktyvi vidinė ir išorinė komunikacija apie atliekamus pokyčius įmonėje, ypač akcentuojant pareigybės turinio orientuoto į rezultatus valdymą ir siekimą turėti teisingą viduje ir konkurencingą išorėje atlygio politiką bei, žinoma, iš lėto keičiant stereotipais paremtą įmonės kultūrą.

Pasiekti pokyčių rezultatai:

1. Įmonių struktūros suvienodintos, pagrįstos kaštų valdymu siekiant nustatytų rezultatų, įgavo matricinės ir procesinės struktūros požymių, taip pagerinant visos organizacijos valdymą.

2. Atlygio kaštai sumažėjo iki 40 proc. visos sąnaudų struktūros – optimalios ribos mažmeninėje prekyboje. Efektyvaus personalo valdymo rezultatai pradėjo daryti įtaką visos organizacijos rezultatams.

3. Darbuotojų metinė kaita įmonėse krito iki 40 proc., įprasto lygio mažmeninės prekybos versle pasaulyje.

69

4. Pareigybių kūrimas ir jų kiekio pagrindimas tapo sistemingas ir nuoseklus.

5. Atlygio politikos valdymo ir išorinių sąlygų dėka drastiškai sumažinus darbuotojų kaitą, žymiai pakilo samdos ir atrankos proceso kokybė, dėl to buvo pradėti samdyti tinkamesnės kvalifikacijos darbuotojai ir kilo darbo našumas. Veiklos vertinimo rezultatų dėka buvo identifikuojami blogiausi darbuotojai ir jie keičiami geresniais. Tai buvo įmanoma ir dėl to meto palankių darbdaviui darbo rinkos sąlygų.

5. Atsirado žymus vidinis darbuotojų pakeičiamumas, nes daug laisvų pozicijų buvo užpildoma vidinės karjeros keliu turint aiškią pareigybių hierarchiją, inventorizavus dažnai perteklines darbuotojų kvalifikacijas ir sukūrus skaidresnę ir patrauklesnę atlygio politiką.

6. Etatų ir jiems reikalingų darbo valandų apskaita ir planavimas buvo susieti su veiklos rodikliais ir darbuotojų poreikio optimaliu patenkinimu.

Maxima grupės įmonių pavyzdys rodo, darbuotojų skaičiaus reguliavimo paremto organizacijos struktūros optimizavimo ir procesų kokybės gerinimo sprendimais, kurie, savo ruožtu, daro įtaką įmonių veiklos rezultatams bei tikslams, naudą. Veiklos efektyvumo rodikliai, analizuoti kas mėnesį, rodydavo, kaip bendras organizacijos išteklių (ir kaštų) kiekis yra subalansuotas suplanuotų įmonės rezultatų pasiekimui, kuo remiantis buvo atliekamos savalaikės planų korekcijos bei priimami vadybiniai sprendimai personalo valdymo srityje.

Maxima grupės įmonės savo struktūros vystymui nuolatos naudoja šiuos metodus, kuriuos galima pritaikyti ir valstybės tarnybos įstaigų ir institucijų žmogiškųjų išteklių vadyboje:

pareigybių analizė ir vertinimas; atsakomybių matricos sudarymas; etatų ir darbo valandų valdymas; veiklos rezultatų tendencijų modeliavimas; darbo rinkos analizė - kandidatų samdos pasiūlos ir atlygio rinkos tyrimai.

Šie metodai detalizuojami šios Metodikos dalies skyriuje 1.6 Žmogiškųjų išteklių poreikio analizės metodai bei III Metodikos dalyje Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūloma metodika.

3.4. Lietuvos verslo paramos agentūra, VšĮ, patirtis

Rengiant šią Metodiką buvo susidurta su paplitusiu stereotipu, kad nėra įmanoma visavertiškai ir efektyviai pritaikyti Įstaigose daugelio žmogiškųjų išteklių vadybos gerųjų praktikų, metodų, priemonių ir kt., kurios yra įprastos privataus sektoriaus įmonėse. Todėl privataus sektoriaus praktikų analizė buvo papildyta viešajam sektoriui priskirtina įstaiga – Lietuvos verslo paramos agentūra (toliau – LVPA).

LVPA – tai pelno nesiekianti Ūkio ministerijos įsteigta institucija, kuri administruoja ES paramos lėšas, skirtas Lietuvos verslo, mokslinių tyrimų ir technologinės plėtros, turizmo ir energetikos sektoriams plėtoti (Lietuvos verslo paramos agentūra, 2014).

Turėdama vieną reikliausių ir dinamiškiausių klientų - Lietuvos verslo įmones, LVPA išsikėlė ambicingą tikslą – kurti ir plėtoti tokią organizaciją, kuri pirmenybę teiktų savo kliento lūkesčių patenkinimui, koja kojon žengtų su šiuolaikiniais vadybos standartais ir principais, išskirtinį dėmesį skirtų verslo aplinkos rizikos vertinimui, šiuolaikiniam projektiniam valdymui, viešiesiems ryšiams, personalo vadybai bei ekspertiniam vertinimui (Gorodeckis, 2014).

70

Šiuo metu LVPA administruoja 4,6 mlrd. Lt 2007–2013 metų ES struktūrinės paramos Lietuvos verslo plėtrai, ekonomikos ir ūkio augimui, infrastruktūrai vystyti.

Šiuo metu LVPA struktūrą sudaro Projektų valdymo departamentas, suskirstytas į Verslo, Energetikos, Turizmo, Mokslinių tyrimų ir technologinės plėtros skyrius, kurie nuosekliai atlieka projektų valdymą nuo paraiškos gavimo iki projekto siekiamų rodiklių bei rizikos kontrolės. Projekto vykdytojas turi priskirtą pastovų projektų vadovą, dirbantį su juo viso proceso metu. Finansinių mokėjimo srautą valdo Projektų finansų valdymo departamentas.

2009 metais ekonominės krizės sąlygomis LR Vyriausybė finansiškai skatinti Lietuvos ūkį galėjo tik efektyviau ir skaidriau administruodama ES paramą, todėl iškilo poreikis reformuoti šią paramą administruojančią agentūrą. Tuo metu LVPA susidurdavo su keletu iššūkių.

Organizaciniai iššūkiai: vadovų vadybiniai įgūdžiai buvo silpni, dalies darbuotojų kvalifikacija netenkino pasikeitusių veiklos reikalavimų, veikla buvo vykdoma biurokratiškai ir procedūriškai, nebuvo orientuota į efektyvumą bei klientų aptarnavimo kokybę, darbuotojams neužteko kvalifikacijos tinkamai suprasti bei vertinti verslo, inovacijų ir mokslo sričių ir kt.

Reputacijos iššūkiai: visuomenė, paramos prašytojai bei gavėjai agentūros veiklą vertino nepalankiai, darbuotojais dirbo asmenys, kurie tarnybų buvo įtariami korupciniais ryšiais administruojant paramą, vadovo reputacija buvo prasta ir kt.

Gavus politinį ir moralinį sprendimą ir palaikymą buvo pakeista LVPA vadovybė, priimti vadovai, turintys verslo patirtį bei ryžtą atlikti šiuo pokyčius. Dėl nepavydėtinos situacijos pokyčių pradžioje ir ryžtingų bei kompetentingų vadovų, galinčių pakeisti šią žemo brandumo organizaciją, trūkumo, buvo net svarstomas visiškas LVPA likvidavimas ir naujos organizacijos sukūrimas, praktiškai pasinaudojant ir atsiremiant į nulinio planavimo metodą. Tačiau įvertinus aplinkybes, buvo nuspręsta šią organizaciją reformuoti pagal verslo praktikoje įprastus principus siekiant peršokti per kelis brandos lygius. Pasinaudojant Lietuvos valstybės sutaupytu ES techninės paramos biudžetu, dalis jo buvo skirta darbuotojų atleidimui pagal LR darbo teisės reikalavimus, realiai vykdant restruktūrizaciją, o ne rotuojant turimus darbuotojus ir nevykdant dažniausiai realių pokyčių. Tai suteikė vadovams lankstumo priimant sprendimus žmogiškųjų išteklių vadybos srityje ir žymiai padidino organizacijos atvirumą pokyčiams, suteikė planavimui reikalingą aiškumą, kokios organizacijos yra siekiama ir kokios vidinės bei išorinės kliūtys tam užkerta kelią. Reformuojant LVPA efektyvesnės organizacijos link buvo atlikti šie veiksmai, susiję su pareigybių / darbuotojų poreikio valdymu.

1. Nauja agentūros organizacinė struktūra buvo patvirtinta ir diegiama orientuojantis į procesus bei klientus. Struktūros piešinys nebuvo vien įprastas pavaldumo ryšių atvaizdavimas.

2. Veikla nuo formalios procedūrinės buvo nuosekliai pakeista į procesinę. Buvo panaikinti regioniniai skyriai, sutelkiant visą veiklą vienoje vietoje. Pasitelkus išorinius konsultantus buvo paruošti ir patvirtinti nauji veiklos aprašai, atitinkantys ES paramos administravimo reikalavimus. Buvo nustatyti, specifikuoti, kai kur pradėti palaikymo veiklos procesai (informacinių technologijų, rizikos valdymas, komunikacija, žmogiškųjų išteklių vadyba ir t. t.), kurių gana žemas, tačiau būdingas viešajam sektoriui brandos lygis trukdė visai organizacijai vystytis ir bendradarbiauti su privačiu sektoriumi.

3. Specifikuotų procesų veiklos buvo susietos su pareigybėmis, atlikta visų pareigybių analizė, atnaujinti pareigybių aprašymai, visos pareigybės suvienodintos pagal veiklos sritį ir suranguotos, nustatyti nauji kvalifikaciniai reikalavimai šias pareigybes užimantiems darbuotojams.

71

4. Struktūros diegimo metu buvo atsisakyta apie trečdalio iš 150 darbuotojų, pagal tai, kaip jie atitinka užimamų ar siekiamų užimti pareigybių kvalifikacinius reikalavimus bei pristatant šiuos rezultatus patiems darbuotojams. Buvo pakeista daugiau nei pusė vadovų, tai leido užtikrinti spartų pokyčių tęstinumą ir sklandumą. Tuo pat metu vykdoma aktyvi atitinkančių keliamus kvalifikacinius reikalavimus darbuotojų paieška ir samda, neapsiribojant viešojo sektoriaus darbo rinka, o pritraukiant darbuotojus konkurencingoje darbo rinkoje.

5. Naujuose veiklos aprašuose buvo įgyvendinti atsakomybių analizės principai, daugelis atsakomybių už išskaidytas funkcijas buvo deleguotos žemesnio lygio darbuotojams, paspartinant visą organizacijos veiklą bei atlaisvinant vadovų darbo laiką aukštesnės pridėtinės vertės veiklai.

6. LVPA veiklos procesams buvo nustatyti efektyvumo kriterijai, renkama ir periodiškai analizuojama jų statistika, kuria remiantis atliekami vadybiniai sprendimai. Pagrindiniams procesams buvo nustatyti svarbūs rodikliai (įvesties ir rezultato), pagal kuriuos buvo matuojamas visos organizacijos darbo efektyvumas, ir kuriais remiantis vadybiniu vertinimu buvo nustatomas siektinas darbo našumas vienam etatui, o ne pareigybėms. Stebint ir valdant darbo našumą bei agreguojant pagrindinius veiklos rodiklius pagal daro laiko poreikį, skaičiuojamas sąlyginis krūvis vienam etatui.

7. Optimizuojant darbo krūvį pareigybės buvo skaidomos į nepilnus etatus, efektyviau panaudojant darbo užmokesčio lėšas ir didinant darbo našumą.

8. Iš esmės pakeista organizacijos kultūra, skatinama emocinė motyvacija ir daugelis kitų dalykų, neįprastų viešojo sektoriaus, tačiau įprastų į pridėtinės vertės kūrimą orientuotoms organizacijoms.

LVPA veiklos rezultatų pasikeitimą 2009–2011 metais iliustruoja pateikti grafikai (žr. Pav. 23, Pav. 24 ir Pav. 25). LVPA įgyvendintos pertvarkos pavyzdys parodė, kad esant politiniam pokyčių palaikymui bei turint kompetentingus vadovus, įmanoma paneigti viešajame sektoriuje egzistuojančius stereotipus, kad čia negalima pritaikyti efektyviai verslo aplinkoje taikomų priemonių dėl ribojančios teisinės aplinkos ir kitų aplinkybių.

LVPA restruktūrizacijos metu naudojo šiuos metodus, kuriuos galima pritaikyti ir valstybės tarnybos įstaigų ir institucijų žmogiškųjų išteklių vadyboje:

Ekspertinis ir paneliniai vertinimai bei interviu; Procesų analizė; Pareigybių analizė ir vertinimas; Atsakomybių matricos sudarymas; Etatų ir darbo valandų valdymas; Pareigybių darbo našumo rodikliai; Veiklos rezultatų tendencijų modeliavimas; Darbo rinkos analizė – kandidatų pasiūlos ir atlygio rinkų tyrimai.

Šie metodai detalizuojami šios Metodikos dalies 1.5 ir 1.6 skyriuose bei III Metodikos dalyje Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūloma Metodika.

72

Pav. 23: LVPA 2009–2011 metų veiklos rodikliai

73

Pav. 24: LVPA 2010–2011 etatų krūvių rodikliai

Pav. 25: LVPA 2010–2011 sąlyginio krūvio etatui dinamika

01

03 03

03 01 01 01

02 03 03 04

05 04

02

01 01

09 10

11 12

14 15 15

16

17 17 17 17

16 15 15 14

01 01

01 01 02 02 02 02 02 03

03 03 04

04 05

06

03 03

05 05 06 06 06

06 06 07

06 07

05 05 06

05

0

3

6

9

12

15

18

SAUSIS VASARIS KOVAS BALANDIS GEGUŽĖ BIRŽELIS LIEPA RUGPJŪTIS RUGSĖJIS SPALIS LAPKRITIS GRUODIS SAUSIS VASARIS KOVAS BALANDIS

VN

T.

2007-2013 M. FINANSINIO PERIODO 2010-2011 M. LVPA KRŪVIO "1 ETATUI" DINAMIKA, 2011-04-30

PARAIŠKOS SUTARTYS

BAIGTI PROJEKTAI MOKĖJIMO PRAŠYMAI

9,832

10,969

12,452 13,299

14,919 15,741 16,037

17,389

18,604 18,990 18,823

19,400

17,347 16,542

15,945 15,237

895

998

1133

1210

1283

1354 1379

1495 1526

1557

1619

1668

1613

1538

1483

1417

8

11

14

17

20

23

800

1100

1400

1700

VN

T.

VN

T.

2007-2013 M. FINANSINIO PERIODO 2010-2011 M. LVPA SĄLYGINIO KRŪVIO DINAMIKA, 2011-04-30

SĄLYGINIS KRŪVIS "1 ETATUI"(2)

SĄLYGINIS KRŪVIS VISO (1)

74

3.5. Privataus sektoriaus praktikų pritaikomumas

Lietuvos privataus sektoriaus praktika atspindi tuos pačius žmogiškųjų išteklių vadybos vystymosi etapus, kuriuos tenka patirti ir viešojo sektoriaus Įstaigoms. Ribota privataus ir viešojo sektoriaus darbo rinkų (pvz., samdos ir atlygio) sąveika, ypač aukštesnio lygio pareigybių ir darbuotojų srityje, iš dalies lemia nuomonę, kad daugelis privačiame sektoriuje taikomų žmogiškųjų išteklių vadybos priemonių, tarp jų ir naudojamų planuojant bei valdant darbuotojų poreikį, nėra pritaikomos viešajame sektoriuje, dažnai ir dėl nepagrįstų priežasčių.

Žmogiškųjų išteklių vadybos priemonių taikymą Įstaigose didele dalimi lemia tai, kokie funkcionavimo prioritetai Įstaigoms yra nustatyti: ar tai orientacija į procesų kokybę, veiklos rezultatus, klientų aptarnavimą ar išteklių valdymą. Vienu atveju gali būti reikalingi stabilūs aukštesnių kompetencijų valstybės tarnautojai ir turimas jiems pritraukti pakankamas, tačiau darbo rinkoje mažiau konkurencingas atlygio biudžetas. Kitu atveju, kai gali būti toleruojama didesnė kaita, sukuriamas didesnis atvirumas darbo rinkai, taip pat labiau panaudojant privačiame sektoriuje taikomas žmogiškųjų išteklių vadybos praktikas.

Vienas aktualiausių vertinant privataus sektoriaus praktiką matomų aspektų – orientavimasis į darbo našumą. Šį požiūrį pritaikius ir viešajame sektoriuje galėtų būti bent dalinai patenkinamas pareigybių poreikis, nes mažesnis kiekis geros kvalifikacijos valstybės tarnautojų kurtų didesnę pridėtinę vertę atlikdami funkcijas, todėl jų kiekio poreikis galimai sumažėtų. Kiti aspektai, kuriuos viešasis sektorius galėtų perimti ir pritaikyti iš privataus sektoriaus praktikos aprašomi toliau.

Konkretus ir aiškus atsakomybių ir sprendimų delegavimas žemesnio lygio darbuotojams, įgyvendinamas tvarkant pareigybių aprašymus bei procesų sekas, pasiekiamas taikant atsakomybių analizę (sukuriant matricą). Tai taip pat pakeltų darbo našumą, atskleistų vertės nekuriančius darbus bei darbo laiko praradimus ir sukurtų galimybę darbuotojams atskleisti savo kompetencijas.

Pareigybių grupavimas, atliekant nuoseklią pareigybių analizę leistų lanksčiau įvertinti daugelio darbuotojų pritaikomumą įvairiose funkcijose ir galimą perkėlimą į kitus padalinius.

Viešojo ir privataus sektoriaus darbo rinkų sąveikos didinimas, mažinant galimus nepagrįstus perteklinius atrankos kvalifikacinius barjerus (pvz., patirties ar išsilavinimo srities reikalavimai, kai jie nėra būtini pareigybės funkcijoms atlikti), kurie apriboja žmogiškųjų išteklių pasiūlą, ypač aukštesnio lygio pareigybėms.

Orientacija į pareigybės funkcijoms atlikti reikalaujamų kvalifikacijų ir gebėjimų atitikimą ir panaudojimą atrenkant kandidatus bei organizacijų struktūrų vystymas principu „iš viršaus į apačią“ – siekiant jos optimalumo, o ne vien pagal turimas pareigybes ir kompetencijas.

Pareigybės normalaus darbo atlikimo kriterijų nustatymas, nuolatinis darbo normatyvų statistikos kaupimas ir analizė bei greitų ir lanksčių vadybinių sprendimų priėmimas – efektyvi darbo krūvio analizė, kuri leistų lanksčiau panaudoti turimus žmogiškuosius išteklius.

Pastebime, kad Lietuvos privataus sektoriuje nėra paplitę konkretūs pareigybių / darbuotojų / etatų poreikio valdymo modeliai ar metodologijos, kuriuos būtų įmanoma tiksliai aprašyti bei nagrinėti atskirai nuo visos organizacijos konteksto ir veiklos (atvejo analizės), siekiant tikslaus adaptavimo Įstaigose. Dažniausiai pareigybių poreikio valdymas yra integruota žmogiškųjų išteklių valdymo proceso dalis ir tik organizacijos brandos lygis bei pasiekta organizacinė kultūra nulemia, kokios priemonės kada, kur ir kaip panaudojamos. Šioje, kaip ir daugelyje kitų sričių, labai svarbūs vadovų gebėjimai valdyti organizaciją ir jos tikslų pasiekimui pasitelkti įvairius, tarp jų ir žmogiškuosius, išteklius.

75

Šaltiniai

Adamonienė, R., & Raupelienė, A. (2008). Žmogiškųjų išteklių vadyba. Nuskaityta iš http://www.asu.lt/nm/l-projektas/zmiv/turinys

Akelis, Ž. (2014). TEO LT (buvo "Lietuvos telekomas") Personalo valdymo departamento proceso vadovas, atsakingas už atlygio valdymą, 2001-2006.

Analoui, F., & Karami, A. (2003). Strategic management in Small and Medium Enterprises. London: International Thomson Business Press. Armstrong, M. (2006). A Handbook for Human Resource Management Practice. 10th ed. London: Kogan Page.

Armstrong, M., & H., M. (2004). Reward Management. Kogan Page.

Bechet, T. (2008). Using Workforce Planning to Support Management Succession and Development Planning. Esantis Strategic Staffing: A Comprehensive System for Effective Workforce Planning (p. 247-260). AMACOM.

Belhaj, R., & Tkiouat, M. (2013 m. rugpjūtis). A Markov Model for Human Resources Supply Forecast Dividing the HR System into Subgroups. Journal of Service Science and Management 6 (3), p. 211 - 217.

Chong, H. Y., Adnan, H., & Zin, R. M. (2012 m. kovas). A Feasible Means of Methodological Advance from Delphi Methods: A Case Study. International Journal of Academic Research 4 (2), p. 247-253.

Civinskas, R. (n.d.). Į rezultatus orientuotos valstybės tarnybos reformos.

Černiauskas, Š. (2013 m. gruodžio mėn. 20 d.). Delfi. Nuskaityta iš Delfi: http://www.delfi.lt/news/daily/lithuania/valstybes-tarnybos-emesi-is-esmes-kai-kurie-priedai-liks-tik-prisiminimuose.d?id=63578704

Federal Chancellery of Austria. (2004). Federal Service in Austria. Paimta 2014 m. vasaris iš http://www.austria.gv.at/2004/4/23/pubserv.pdf

Federal Chancellery of Austria. (2009 m. spalis). Administration in Austria. Paimta 2014 m. vasaris iš https://www.bka.gv.at/DocView.axd?CobId=41629

Gorodeckis, S. (2014). Hay Group Baltics UAB direktorius, 2001-2008, (>250 klientų iš top 500 Baltijos šalyse ŽI valdymo srityje).

Gorodeckis, S. (2014). Lietuvos verslo paramos agentūros direktoriaus pavaduotojas, 2009-2010 m.

Gorodeckis, S. (2014). Maxima Grupė, UAB, Žmogiškųjų išteklių valdymo Funkcinio centro direktorius 2008-2009.

Hay Group. (2001). The Organization HR Management Audit. Nuskaityta iš http://www.haygroup.com/ww/ (reikalinga autorizuota prieiga)

Heneman III, H. G., & Sandver, M. G. (1977 m. spalis). Markov Analysis in Human Resource Administration: Applications and Limitations. Academy of Management Review 2 (4), p. 535 - 542.

Leonienė, B. (2001). Darbuotojų vadyba. Kaunas: Šviesa.

76

Lietuvos Respublikos Ūkio ministerija. (2014). Teisės aktų registras. Nuskaityta iš Dėl Lietuvos profesijų klasifikatoriaus LPK 2012 patvirtinimo: https://www.e-tar.lt/portal/forms/legalAct.html?documentId=TAR.DB6648072D4A

Lietuvos Respublikos Vyriausybė. (2014). Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2013 metų veiklos ataskaita. Vilnius: Lietuvos Respublikos Vyriausybės Kanceliarija.

Lietuvos verslo paramos agentūra. (2014). LVPA. Nuskaityta iš http://www.lvpa.lt/default.aspx

Lunenburg, F. C. (2012). Human Resource Planning: Forecasting Supply and Demand. International Journal of Management, Business, and Administration 15 (1), p. 1-10.

McKinsey & Company. (2008). Planning for the Next Generation. Nuskaityta iš https://www.google.lt/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CCgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.mckinsey.com%2F~%2Fmedia%2Fmckinsey%2Fdotcom%2Fclient_service%2FPublic%2520Sector%2FPDFS%2FMcK%2520on%2520Govt%2FLeadership%2520and%2520talent (reikalinga autorizuota prieiga)

OECD. (2014 m. gegužės mėn. 20 d.). Members and partners. Nuskaityta iš OECD: http://www.oecd.org/about/membersandpartners/

Organisation for Economic Cooperation and Development. (2014 m. May 20 d.). Public Servants as Partners for Growth. Nuskaityta iš OECD: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/public-servants-as-partners-for-growth_9789264166707-en (reikalinga autorizuota prieiga)

O'Riordan, J. (2012 m. balandis). Workforce Planning in the Irish Public Service. Paimta 2014 m. vasaris iš http://www.ipa.ie/pdf/WorkforcePlanning_2011.pdf

Republic of Ireland Department of Public Expenditure and Reform Workforce PlanningTeam, Civil Service HR Directorate. (2011). A Workforce Planning Framework for the Civil Service and Non-commercial States Bodies. Paimta 2014 m. vasaris iš http://hr.per.gov.ie/workforce-planning/

Schneider, B., & Konz, A. M. (1989). Strategic Job Analysis. Human Resource Management, p. 51-63.

SHL. (2005). Guidelines for Best Practice in the Use of Job Analysis Techniques. Nuskaityta iš http://www.shl.com/assets/resources/Best-Practice-Job-Analysis.pdf

Society for Human Resource Management. (2013). SHRM Learning System. Module 2 - Workforce Planning and Employment.

Stankevičienė, A., & Lobanova, L. (2006). Personalo vadyba organizacijos sistemoje. Vilnius: Technika.

Stankevičienė, A., Korsakienė, R., & Liučvaitienė, A. (2009). Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos rengimo teoriniai ir praktiniai aspektai: Lietuvos telekomunikacijų sektoriaus atvejis, Verslas: teorija ir praktika. Busines: Theory and Practice 10(4), p. 276-284.

Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gildbert, D. R. (2006). Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Teisės aktų registras. (2014). Nuskaityta iš Teisės aktų registras: https://www.e-tar.lt/portal/

The Australian Public Service. (2011 m. gruodis). Job Family Model. Paimta 2014 m. vasaris iš http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/job-family-model

77

The Australian Public Service. (2011 m. gruodis). Workforce Planning Guide. Paimta 2014 m. vasaris iš http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/workforce-planning-guide

The Australian Public Service. (2012 m. lapkritis). Strategic Workforce Analysis and Reporting Guide. Paimta 2014 m. vasaris iš http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/workforce-analysis

The Federal Minister for Women and the Civil Service, Federal Chancellery of Austria, Directorate General III. (2011). The Austrian Federal Civil Service 2011. Facts and Figures. Paimta 2014 m. vasaris iš https://www.bka.gv.at/DocView.axd?CobId=44697

The HR Council for the Nonprofit Sector. (2008). Nuskaityta iš HR Council: http://hrcouncil.ca/hr-toolkit/planning-strategic.cfm

The United States Office of Personnel Management. (2007 m. gegužė). Delegated Examining Operations Handbook: A Guide for Federal Agency Examining Offices. Paimta 2014 m. vasaris iš https://www.opm.gov/policy-data-oversight/hiring-authorities/competitive-hiring/#url=Delegated-Examining

Urbanavičienė, D. (2014). Lintel, UAB, generalinė direktorė, 2000-2008 m.

Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis ir jo taikymo metodika. (2014). Vilnius: Valstybės tarnybos departamentas.

Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų katalogas. (2014). Vilnius: Valstybės tarnybos departamentas. (oficialiai atvirai nepublikuota)

Valstybės tarnybos departamentas. (n.d.). Valstybės tarnybos departamentas. Nuskaityta iš http://www.vtd.lt

Valstybės tarnybos departamentas (2013). Valstybės tarnybos departamentas. Nuskaityta iš http://www.vtd.lt/index.php?-1514337224

Visockytė, E. (2012). Lietuvos valstybės tarnybos reformos poreikis valstybės tarnautojų požiūriu. Viešoji politika ir administravimas 11 (3), p. 488-501.

Whelan, J. (2011 m. rugpjūtis). The State of Australian Public Service. An Alternative Report. Paimta 2014 m. vasaris iš http://cpd.org.au/wp-content/uploads/2011/08/CPD_OP12_2011_State_of_APS_Whelan.pdf

Zikmund, W., Babin, B., Carr, J., & Griffin, M. (2012). Observation Methods. Esantis Business Research Methods (p. 238-255). Cengage Learning.

Zikmund, W., Babin, B., Carr, J., & Griffin, M. (2012). Qualitative Research Tools. Esantis Business Research Methods (p. 132-159). Cengage Learning.

78

Priedas 1 – Pagrindinių sąvokų žodynas

Šiame priede pateikiamos sąvokos, kurios buvo panaudotos Metodikos aprašyme. Sąvokos, vartojamos Metodikoje, gali ne visuomet sutapti su teisės aktuose vartojamomis sąvokomis. Analizės metodas – medžiagos (informacijos) analizės eigos apibūdinimas. Atranka (angl. selection) – žmogiškų išteklių vadybos proceso dalis, kai organizacija siekdama užpildyti darbo vietą tinkamiausiu atlikėju, atsirenka jį iš kandidatų imties, naudodama įvairius metodus bei priemones: atrankos interviu, psichologiniai testai, mąstymo sugebėjimų tyrimo ar motyvacijos dirbti siūlomą darbą klausimynai ir kt. Atsakomybių matrica (angl. accountabilities matrix) – organizacijos procesų ir funkcijų sąrašo bei dalyvaujančių pareigybių faktinių atsakomybių poveikio lygių lentelė, kurioje pateikiamos nustatytos pareigybės, įtrauktos į analizuojamos funkcijos atlikimą, bei įvardinti šių pareigybių faktiniai atsakomybės poveikio lygiai už šios funkcijos atlikimą. Atleidimas iš pareigų (angl. redundancy) – nuolatinis ar laikinas pareigybių ar darbuotojų kiekio sumažinimas organizacijoje, dėl išorinės ar vidinės aplinkos veiksnių pasikeitimo. Bendroji kompetencija – įvairiapusiškas asmens gebėjimas, kurio ugdymas dažniausiai pagrįstas asmens savybėmis. Darbo krūvio analizė (angl. job observation) – pareigybės darbuotojo atliekamo darbo stebėjimas, nustatant įvarius faktinius funkcijų atlikimo parametrus. Kituose šaltiniuose dažnai vartojamas terminas „darbo analizė“. Darbuotojas (angl. jobholder, employee) – asmuo, dirbantis pareigybėje ir atliekantis jos funkcijas, pareigybės atlikėjas. Darbuotojo profesinė kvalifikacija – tam tikros žinios, mokėjimas ir profesinė patirtis, reikalingi darbuotojo darbui atlikti. Didžiausias leistinas pareigybių kiekis – Įstaigai nustatytas maksimalus pareigybių skaičius, kurio ji negali viršyti. Ekspertinis vertinimas –sprendimų priėmimo procesas, kuris remiasi ekspertų tam tikros srities kompetencija. Etatas (angl. fulltime equivalent, FTE) – pareigybinis vienetas, nustatytas organizacijos pagal darbo laiko apskaitos reikalavimus. Gerosios praktikos lyginamoji analizė (angl. benchmarking) – lyginamoji analizė pagal pasirinktus atskaitos taškus, dažniausiai geresnius nei tiriami. Ištekliais pagrįstos strategijos teorijos (angl. resource-based theories of strategy) – teorijos, paremtos prielaida, kad pagrindinis organizacijos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklių potencialas, o pagrindinis strategijos tikslas – šio potencialo didinimas. Kertinės (raktinės) pareigybės – pareigybės, kurios įstaigoje kuria didžiausią vertę ir yra būtinos įstaigos veiklos tęstinumui. Kompetencija (angl. competence) – gebėjimas atlikti tam tikrą veiklą, remiantis įgytų žinių, mokėjimų, įgūdžių, patirties, vertybinių nuostatų visuma, kuris pasireiškia darbuotojo elgesyje (Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų katalogas, 2014). Kritinės pareigybės – pareigybės, patenkančios į didelės rizikos grupę pagal jų svarbą organizacijai ir tikimybę, kad jas užimantys tarnautojai artimoje ateityje pasitrauks. Kvalifikacija – turimų asmens kompetencijų (funkcinės, pažintinės ir bendrosios), reikalingų dirbti pagal tam tikrą profesiją, visuma. Metodas – tam tikro tikslo (hipotezės) pasiekimo ar patvirtinimo būdas, veiksmų, operacijų, būtinų teoriniam arba praktiniam tikrovės pažinimui arba tikslo pasiekimui, seka, visuma.

79

Metodika – metodų, modelių, būdų ir taisyklių, taikomų kuriam nors darbui, visuma. Metodologija – specialioji kurios nors tikrovės srities pažinimo teorija ir metodika. Motyvacija – visuma motyvų, lemiančių organizacijos, darbuotojų nusiteikimą ir aktyvumą siekiant užsibrėžto tikslo. Neatitikčių analizė (angl. gap analysis) – analizė, kurios metu lyginama dabartinė faktinė situacija su siekiama potencialia situacija analizuojamoje srityje ir nustatomas neatitikties santykis tarp šių situacijų. Nulinio planavimo metodas / principas (angl. zero-based staffing) – pirminio išteklių, taip pat ir pareigybių bei darbuotojų, reikalingų organizacijos tikslams įgyvendinti poreikio nustatymo būdas, nesiremiant istorine organizacijos informacija Operatyviniai sprendimai (angl. operational decisions) – sprendimai, susiję su vidine trumpalaike veikla organizacijoje. Organizacija (angl. organisation) – žmones bendrai veiklai sujungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti, bet kuri įmonė, įstaiga, institucija, nepriklausomai nuo jos juridinio statuso, veiklos, rūšies, dydžio, struktūros. Organizacinė kultūra (angl. organisational culture) – vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami klientai organizacijoje, visuma. Pakeičiamumas / kaitumas (angl. succession) – darbuotojų rotacija pakeičiamumo tikslais organizacijos viduje, darbuotojų karjeros planavimo dalis (Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis ir jo taikymo metodika, 2014). Palaikymo funkcija – funkcija, sukurianti sąlygas vykdyti pagrindines organizacijos vertės kūrimo veiklų funkcijas. Panelinis interviu – interviu, kuriame vienu metu dalyvauja grupė respondentų, panašių tam tikromis charakteristikomis (grupės vienalytiškumas), dar vadinama fokus grupe. Pareigybė (angl. job, job title) – pirminė organizacijos struktūros ląstelė (labiau orientuota į vaidmenį, o ne į darbuotoją), kuri gali būti padauginama; vieno darbuotojo vykdomų funkcijų, teisių ir atsakomybių, reikalingų kvalifikacinių reikalavimų, santykio su organizacija ir kitos susijusios su darbo atlikimu informacijos visuma (Armstrong M. , A Handbook for Human Resource Management Practice. 10th ed., 2006). Pareigybės atsakomybė (angl. job accountability) – pareigybės atsakomybės lygis už poveikį atliekamos / vykdomos funkcijos atlikimui / rezultatams. Pareigybės funkcija (angl. job function) – darbuotojo šioje pareigybėje atliekama veikla, kuria siekiama įgyvendinti pareigybės paskirtį. Pareigybės koeficientas (angl. staffing ratio) – santykinis konkrečios pareigybės ir visų organizacijos ar jos padalinio pareigybių kiekio rodiklis. Pareigybių poreikio vertinimo modelis – žmogiškųjų išteklių vadyboje veikiančių procesų, išorinių ir vidinių organizacijos veiklos faktorių, dalyvių, struktūrų, teisinių reglamentavimo aplinkos sistemos virtuali abstrakcija, turinti tas savybes, kurios svarbios sprendžiant pareigybių poreikio valdymo uždavinį. Pareigybės kvalifikacija (angl. job competence) – darbuotojo (pareigybės atlikėjo) gebėjimai, žiniomis, įgūdžiais, savybės ir patirtis, reikalingi tinkamai atlikti pareigybės funkcijas. Pareigybės paskirtis (angl. job purpose) – pareigybės egzistavimo organizacijoje pagrindinis tikslas. Pareigybės reikalavimų aprašymas (angl. job specification) – pareigybės funkcijoms tinkamai atlikti reikalingų žinių, kvalifikacijų, patirties ir kitų reikalavimų, kuriuos privalo turėti šių pareigų atlikėjas, apibūdinimas bei išvardijimas.

80

Pareigybių (darbuotojų) poreikio planas (angl. staffing plan) – vadybinių veiksmų planas, kuriame aprašomi organizacijos tikslai bei veiksmai, nustatant pareigybių poreikį bei siekiant aprūpinti organizaciją reikalingu darbuotojų kiekiu. Pareigybių analizė (angl. job analysis) – sisteminis informacijos apie organizacijos pareigybes surinkimas ir analizavimas, kurio rezultatai panaudojami pareigybių aprašymų kūrime, pareigybių vertinime bei kitose žmogiškųjų išteklių vadybos srityse. Kituose šaltiniuose dažnai vartojamas terminas „darbo analizė“. Pareigybių aprašymas (angl. job description) – žmogiškųjų išteklių vadyboje naudojamas dokumentas, kuriame surenkama ir agreguojama aktuali informacija apie pareigybę, jos paskirtį, funkcijas bei atskaitomybes, reikalavimus , vietą organizacijos struktūroje ir kt. Pareigybių kūrimas (angl. job design) – žmogiškųjų išteklių vadybos proceso sudėtinė dalis, kurios pagrindinis tikslas yra paruošti organizacijai aktualius pareigybių aprašymus (angl. job description), ir pareigybių kvalifikacinių reikalavimų sąrašus (angl. job specifications), kurie leistų nuosekliai suformuoti ir išsamiai apibrėžti pareigybę. Pareigybių užpildymas (angl. staffing) – pareigybių planavimas ir valdymas, siekiant pasiekti organizacijos veiklai reikalingą darbuotojų skaičių. Pareigybių vertinimas (angl. job evaluation) – reliatyvaus pareigybių “svorio” (svarbos, vertės) nustatymas organizacijos viduje bei, taikant pripažintą metodologiją, išorėje. Pelnas prieš palūkanas, mokesčius, nusidėvėjimą bei amortizaciją (angl. EBITDA, Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Appreciation) – finansinis organizacijos veiklos rodiklis, gaunamas iš pelno atėmus palūkanas, mokesčius, nusidėvėjimą ir armortizaciją. Personalo vadyba (angl. personnel management) – žemesnio brandos lygio organizacijos žmogiškųjų išteklių vadyba, kuriai nėra aiškiai numatyta strateginė veiklos paskirtis. Personalo administravimas – su įstaigos personalu susijusių dokumentų tvarkymas ir administravimas, individualių teisės aktų ir kitų dokumentų rengimas. PEST analizė (angl. PEST analysis) – analizė, apibendrinanti išorinės aplinkos ir išteklių analizės rezultatus pagal keturias sritis: politiniai, ekonominiai, socialiniai ir technologiniai (arba teisiniai) veiksniai. Planavimas (angl. planning) – valdymo ciklo funkcija, kurią realizavus apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti. Procesas – veiklų rinkinys, kuris panaudoja tam tikrus įvesties duomenis ir išteklius ir sukuria išeitinius rezultatus (duomenis, išteklius), kurie yra vertingi vidiniam ar / ir išoriniam klientui. Samda (angl. recruitment, hiring) – žmogiškųjų išteklių vadybos proceso dalis, kurios metu pradedami darbdavio ir kandidato į darbo vietą santykiai. Priklausomai nuo organizacijos praktikos samda gali apimti tik darbo santykių juridinį apiforminimą siekiant formalizuoti darbo pradžią organizacijos pareigybėje, o gali apimti kandidato atranką, derybas dėl darbo sąlygų ir atlygio, nustatant veiklos tikslus bei kandidato-darbuotojo karjeros kelią, t. y. suderinant darbdavio galimybes ir kandidato lūkesčius ir pasiekiant abiems pusėms priimtiną susitarimą, kuris gali būti ir dalinai neformalus. Scenarijus (angl. scenario) – veiksnių, veikiančių prognozuojamą objektą (procesą), visumos galimos alternatyvos aprašymas (situacijos modelis) Socialinės-kultūrinės strategijos teorijos (angl. socio-cultural theories of strategy) – teorijos, kurios remiasi prielaida, kad pradiniu momentu formuojant organizacijos strategiją svarbiausiais reikia laikyti socialinius - kultūrinius veiksnius ir vertybes. SSGG analizė (angl. SWOT analysis) –analizė, apibendrinanti ir sujungianti vidinės ir išorinės aplinkos ir išteklių analizės rezultatus, suklasifikuojant organizacijos strategiją lemiančius veiksnius į keturias grupes: stiprybės, silpnybės, galimybės ir grėsmės.

81

Strategija (angl. strategy) – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius tikslus ilgalaikėje perspektyvoje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Strategijos formavimas (angl. strategy development) – strateginio valdymo veikla, apimanti organizacijos strategijos pagrindinių tikslų apibrėžimą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, jų įvertinimą ir galutinių strateginių sprendimų parinkimą. Strategijos įgyvendinimas (angl. strategy implementation) – strateginio valdymo stadija, apimanti užduočių vykdytojams formavimą, išteklių paskirstymą ir biudžetinį planavimą, apskaitos ir kontrolės procedūras. Strateginė analizė (angl. strategic analysis) – strateginio valdymo stadija, apimanti organizacijos išorinės aplinkos ir išteklių analizę už retrospektyvinį periodą ir prognozavimą perspektyviniam periodui. Strateginė žmogiškųjų išteklių vadyba (angl. strategic human recourses management) – nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus žmogiškųjų išteklių vadybos procesas, adaptuojamas prie išorinės aplinkos pokyčių ir leidžiantis efektyviau panaudoti savo išteklių potencialą. Taikant strateginę žmogiškųjų išteklių valdybą suformuojama ir įgyvendinama žmogiškųjų išteklių vadybos strategija – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius tikslus perspektyvoje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Strateginiai sprendimai (angl. strategic decisions) – sprendimai, susieti su organizacijos esminėmis problemomis, kurios iškyla organizacijai sąveikaujant su išorine aplinka, ir veiksniais, kurie savo išskirtinumu teikia konkurencinį pranašumą prieš kitas organizacijas. Strateginis planavimas (angl. strategic planning) – veikla, užtikrinanti viso strateginio valdymo proceso, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai, kuriais siekiama efektyviausiai panaudoti turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius misijai vykdyti, numatytiems tikslams pasiekti, taip pat veiklos stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus. Tendencijų analizė (angl. trend analysis) – metodas, kai surinktos ir analizuotos faktinės informacijos pagrindu yra nustatoma galima įvykių eiga ateityje. Vadybinis vertinimas (angl. managerial judgement) – vadovų sprendimų priėmimo procesas, kuris remiasi vadovų tam tikros srities kompetencija. Valstybės tarnautojo pareigybės aprašymas – valstybės tarnautojo pareigybę apibūdinantis dokumentas, kuriame nurodoma pareigybės pavadinimas, lygis ir kategorija, nustatomi specialūs reikalavimai valstybės tarnautojui, nurodomos valstybės tarnautojo pareigybei priskirtos funkcijos. Valstybės tarnautojų pareigybių sąrašas – sąrašas, kuriame nurodomi valstybės tarnautojų pareigybių pavadinimai, lygiai ir kategorijos. Veiklos analizė – analizė, kuria siekiama apibendrinanti praktikoje vykstančius veiklos procesus bei jų dėsningumus. Veiklos rodiklis (angl. KPI, key performance indicator) – nustatyta priemonė, kuri naudojama stebėti pasirinkto organizacijos tikslo, plano pasiekimo, veiklos, proceso našumo rezultatus. Vertės grandinė (angl. value chain) – schema, leidžianti analizuoti atskirų organizacijos veiklų, pareigybių, darbuotojų indėlį į pridėtinės vertės kūrimą ir ilgalaikį organizacijos konkurencinį pranašumą. Žmogiškųjų išteklių vadyba (angl. human resource management) – organizacijos funkcinė veikla arba procesas (priklausomai nuo organizacijos brandos lygio), kurio tikslas yra pritraukti, motyvuoti, ugdyti ir išlaikyti organizacijos poreikius ir reikalavimus atitinkančią darbo jėgą, kartu užtikrinant balansą tarp kuo geresnių organizacijos rezultatų pasiekimo ir darbuotojų gerovės.