PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA®STAIGOMS... · 2016-08-26 · 2 Projekto rekvizitai Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių

1

PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA

III Metodikos dalis

Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūloma Metodika

2014 rugpjūtis

2

Projekto rekvizitai

Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių g. 8, LT-01120, Vilnius Tel. 8 5 205 48 53 El. paštas [email protected] Paslaugų teikėjas UAB „Civitta“ Juridinio asmens kodas 302477747 Jasinskio g. 16, Vilnius LT-01112 Tel. 8 685 26 680 El. paštas [email protected] Paslaugų teikėjo projekto komanda Daiva Urbanavičienė Rūta Juozapaitytė Ekspertai: Žilvinas Akelis Sakalas Gorodeckis Marius Lanskoronskis Airida Zavadskė Sutartis 2014 m. sausio 22 d. Pareigybių poreikio įvertinimo metodikos parengimo paslaugų viešojo pirkimo-pardavimo sutartis Nr. 27F11-5. Paslaugos Pareigybių poreikio vertinimo metodikos parengimas. Projektas „Valstybės tarnautojų atrankos sistemos tobulinimas“ (kodas Nr. VP1-4.1-VRM-01-V-01-002). Finansavimo šaltinis Projektas finansuojamas pagal 2007–2013 m. Žmogiškųjų išteklių plėtros veiksmų programos 4 prioriteto „Administracinių gebėjimų stiprinimas ir viešojo administravimo efektyvumo didinimas“ priemonę VP1.4.1-VRM-01-V „Valstybės tarnybos sistemos stiprinimas“.

3

Turinys III Metodikos dalies įvadas ................................................................................................................... 8

1. Siūloma Metodika pareigybių poreikio vertinimui Lietuvos valstybės tarnyboje ........................ 9

1.1. Metodikos taikymo eiga ....................................................................................................... 9

1.1.1. Metodikos taikymo prielaidos .................................................................................... 10

1.1.2. Pareigybių poreikio vertinimas ................................................................................... 11

1.1.3. Pareigybių poreikio planavimas .................................................................................. 11

2. Siūlomos Metodikos rengimo prielaidos ir pagrindimas ............................................................ 12

2.1. Metodikos rengimo prielaidos ........................................................................................... 12

2.1.1. Pareigybių poreikio įvertinimo modeliai ..................................................................... 12

2.1.2. Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimas ........................ 13

2.2. Metodikos pagrindimas ...................................................................................................... 14

2.3. Metodikos suderinamumas su vidinės ir išorinės aplinkos veiksniais ............................... 15

3. Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis ....................................................................... 17

3.1. Kompetencijų analizė ......................................................................................................... 19

3.1.1. Metodo taikymo privalumai ir galimi sunkumai ......................................................... 20

3.2. Atsakomybių analizė .......................................................................................................... 20


3.3. Pakeičiamumo planavimas ................................................................................................. 22


3.4. Darbo laiko (kuriamos vertės) analizė ................................................................................ 23


3.5. Nulinio planavimo metodo principai .................................................................................. 24

3.5.1. Metodo principų taikymo privalumai ir galimi sunkumai ........................................... 25

4. Praktinės Metodikos taikymo gairės valstybės ir instituciniu lygmenimis ................................. 27



4.2.1. Metodo taikymo eiga .................................................................................................. 30

4.2.2. Įstaigos funkcijų / veiklų išskaidymas į smulkesnes veiklas ........................................ 31

4.2.3. Atsakomybių lygio už veiklas nustatymas ................................................................... 32

4.2.4. Atsakomybių analizės rezultatų apibendrinimai ........................................................ 34


4.3.1. Pareigybių vertinimas ir segmentavimas .................................................................... 35

4.3.2. Pakeičiamumo poreikio vertinimas ............................................................................ 38

4.3.3. Pakeičiamumo valdymo priemonės ............................................................................ 40


4

4.4.1. Įstaigos funkcijų išskaidymas į veiklas (procesus) ....................................................... 43

4.4.2. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių kiekvienai veiklai nustatymas .......................... 43

4.4.3. Pareigybių veiklos išskaidymas į apibrėžtas veiklas (procesus, funkcijas ar projektus) . ..................................................................................................................................... 44

4.4.4. Faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena ...................................................... 44

4.4.5. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių apskaičiavimas ir analizė ................................. 46

4.4.6. Dalinis metodo taikymas ............................................................................................. 46

4.5. Nulinio planavimo metodo taikymas ................................................................................. 46

5. Pareigybių poreikio, paremto siūloma Metodika, prognozė ...................................................... 48

6. Siūlomos Metodikos taikymo praktiniai pavyzdžiai ................................................................... 53





6.4.1. Įstaigos funkcijų išskaidymas į veiklas (procesus) ....................................................... 58

6.4.2. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių kiekvienai veiklai nustatymas .......................... 59

6.4.3. Faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena ...................................................... 59

6.4.4. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių apskaičiavimas ir analizė ................................. 62

6.5. Nulinio planavimo metodas ............................................................................................... 63

7. Pareigybių poreikio įvertinimo nustatymo pavyzdžiai (analizė) trijose institucijose pagal siūlomą Metodiką .............................................................................................................................. 65

7.1. Atsakomybių analizės metodas – Vilniaus miesto savivaldybės pavyzdys ........................ 65

7.1.1. Tyrinėjamo atvejo aprašymas ..................................................................................... 65

7.1.2. Atsakomybių analizės taikymas .................................................................................. 65

7.1.3. Atsakomybių analizės rezultatai ................................................................................. 72

7.2. Pakeičiamumo planavimas – Valstybės tarnybos departamento pavyzdys ...................... 72

7.2.1. Išvados ........................................................................................................................ 78

7.2.2. Rekomendacijos .......................................................................................................... 79

7.3. Pakeičiamumo planavimas – Lietuvos Respublikos Finansų ministerijos pavyzdys .......... 79

7.3.1. Metodo taikymas ........................................................................................................ 79

7.3.2. Išvados ........................................................................................................................ 82

7.3.3. Rekomendacijos .......................................................................................................... 82

7.4. Darbo laiko ir atsakomybių analizės metodai - teisėkūros procesas Valstybės tarnybos departamente ................................................................................................................................ 83

7.4.1. Veiklos (projekto) suskaidymas į sudedamąsias dalis................................................. 83

7.4.2. Atsakomybių planavimas (matricos sudarymas) ........................................................ 83

7.4.3. Darbo laiko analizė ...................................................................................................... 84

5

7.4.4. Tolimesni žingsniai: darbo laiko stebėjimas ............................................................... 89

7.4.5. Rekomendacijos .......................................................................................................... 89

7.5. SSGG analizė ....................................................................................................................... 90

7.6. PEST analizė ........................................................................................................................ 91

8. Pavyzdinė anketa-klausimynas Įstaigų vadovams ...................................................................... 92

8.1. Metodikos taikymo prielaidos ............................................................................................ 92

8.2. Pareigybių poreikio planavimas ......................................................................................... 92

8.2.1. Darbo laiko kuriamos vertės analizė ........................................................................... 92

8.2.2. Atsakomybių analizė ................................................................................................... 93

8.2.3. Kompetencijų analizė .................................................................................................. 93

8.2.4. Pakeičiamumo planavimas ......................................................................................... 94

9. Metodikos įgyvendinimo sėkmės prielaidos ir apribojimai ........................................................ 96

9.1. Metodikos įgyvendinimo sėkmės prielaidos ...................................................................... 96

10. Metodikos adaptavimas prie aplinkos pokyčių .......................................................................... 98

10.1. Vidinės aplinkos pokyčiai ................................................................................................... 98

10.2. Išorinės aplinkos pokyčiai ................................................................................................... 99

Šaltiniai ............................................................................................................................................. 101

6

Iliustracijų sąrašas Pav. 1: Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūlomos Metodikos planas, naudojami įvesties duomenys ir rezultatų taikymas .............................................................. 8

Pav. 2: Metodikos taikymo eigos schema ........................................................................................... 9

Pav. 3: Valstybės funkcijų, Įstaigos tikslų bei išteklių hierarchija ..................................................... 10

Pav. 4: Valstybinio ir institucinio lygmens strateginio planavimo dokumentai ................................ 10

Pav. 5: Organizacijos struktūros, pareigybės ir procesų ryšys .......................................................... 11

Pav. 6: Vyraujančių pareigybių poreikio valdymo praktikų užsienio šalių valstybės tarnybose apibendrinimas ................................................................................................................................. 12

Pav. 7: Siūlomų taikyti metodų pagrindimo apibendrinimas ........................................................... 13

Pav. 8: Metodikoje siūlomų metodų indėlis į Įstaigos pareigybių poreikio vertinimą ..................... 14

Pav. 9: Organizacijos brandos lygiai ir jų požymiai ........................................................................... 15

Pav. 10: Metodikos taikymo etapai .................................................................................................. 16

Pav. 11: Siūlomų metodų sąveika ..................................................................................................... 17

Pav. 12: Kiekybinių ir kokybinių rodiklių santykis optimaliam išteklių kiekiui nustatyti .................. 44

Pav. 13: VTD organizacinė struktūra ................................................................................................. 72

Pav. 14: Pareigybių užimtumo projekte analizė ............................................................................... 87

Pav. 15: Žmogiškųjų išteklių poreikis projekte ................................................................................. 88

Pav. 16: Žmogiškųjų išteklių poreikis pagal projekto veiklas ............................................................ 88

Pav. 17: Metodikos taikymo eiga ir metodai .................................................................................... 95

Lentelių sąrašas Lentelė 1: Metodų pagrindimas pagal pareigybių poreikio įvertinimo modelių analizę .................. 14

Lentelė 2: Metodikos metodų taikymo rekomendacijos pagal etapus ............................................ 16

Lentelė 3: Siūlomų metodų taikymo sritys ....................................................................................... 18

Lentelė 4: Pareigybių kompetencijų rangavimo lentelė ................................................................... 27

Lentelė 5: Pareigybių kompetencijų rangavimo suvestinė ............................................................... 28

Lentelė 6: Geriausio ir vidutinio specialisto kompetencijų įvertinimas ............................................ 28

Lentelė 7: Geriausio ir vidutinio specialisto kompetencijų įvertinimo skirtumų suvestinė ............. 29

Lentelė 8: Individuali kompetencijų analizė ..................................................................................... 29

Lentelė 9: Įstaigos kompetencijų analizės apibendrinimas .............................................................. 30

Lentelė 10: Pavyzdinė atsakomybių analizės matrica....................................................................... 32

Lentelė 11: Pareigybės poveikio funkcijos / veiklos rezultatams apibrėžimai ................................. 32

Lentelė 12: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas .................................................................. 36

Lentelė 13: Pareigybių segmentavimo suvestinė ............................................................................. 37

Lentelė 14: Kertinių pareigybių pakeičiamumo poreikio rizikos vertinimas .................................... 38

Lentelė 15: Pakeičiamumo plano forma ........................................................................................... 39

Lentelė 16: Kertinės pareigybės pakeičiamumo planas ................................................................... 40

Lentelė 17: Kertinių pareigybių pakeičiamumo valdymo priemonių vertinimas ............................. 40

Lentelė 18: Nekertinių pareigybių pakeičiamumo poreikio rizikos vertinimas ................................ 41

Lentelė 19: Nekertinių pareigybių pakeičiamumo priemonių valdymo vertinimas ......................... 42

Lentelė 20: Pareigybių poreikio pokyčio prognozių apibendrinimas ............................................... 50

Lentelė 21: Pareigybių kompetencijų rangavimo lentelė ................................................................. 53

Lentelė 22: Pareigybių kompetencijų rangavimo suvestinė ............................................................. 54

Lentelė 23: Geriausio specialisto kompetencijų įvertinimas ............................................................ 54

7

Lentelė 24: Geriausio ir vidutinio specialisto kompetencijų įvertinimo skirtumų suvestinė ........... 55

Lentelė 25: Individuali kompetencijų analizė ................................................................................... 55

Lentelė 26: Įstaigos kompetencijų analizės apibendrinimas ............................................................ 56

Lentelė 27: Pavyzdinis pagrindinių (dalies) VTD veiklų priskyrimas pareigybėms pagal atsakomybių poveikio lygius ................................................................................................................................... 57

Lentelė 28: Verslo įmonės marketingo proceso galimos pareigybių atsakomybių matricos pavyzdys........................................................................................................................................................... 58

Lentelė 29: Įstaigos funkcijų išskaidymo į veiklas (procesus) . VMI pavyzdys .................................. 59

Lentelė 30: Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių nustatymas. VMI pavyzdys ................................. 59

Lentelė 31: Individualaus darbo laiko stebėsena. VMI pavyzdys ..................................................... 59

Lentelė 32: Darbo laiko kuriamos vertės analizės individualios laiko fiksavimo lentelės pavyzdys . 61

Lentelė 33: Darbo laiko kuriamos vertės analizės darbo laiko fiksavimo suvestinės pavyzdys ....... 61

Lentelė 34: Pivot Table ataskaitos pavyzdys ..................................................................................... 62

Lentelė 35: Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių rezultatai. LVPA pavyzdys ................................... 62

Lentelė 36: Darbo laiko stebėsenos analizės išvados. VMI pavyzdys ............................................... 63

Lentelė 37: Atsakomybių analizės taikymas. VMSA pavyzdys .......................................................... 67

Lentelė 38: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas. VTD pavyzdys .......................................... 73

Lentelė 39: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas. VTD pavyzdys. Lentelės tęsinys .............. 74

Lentelė 40: Suvestinė lentelė pareigybių segmentavimui. VTD pavyzdys ........................................ 75

Lentelė 41: Pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys ............................................................................ 77

Lentelė 42: Kertinių pareigybių pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys I .......................................... 78

Lentelė 43: Kertinių pareigybių pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys II ......................................... 78

Lentelė 44: Kertinių pareigybių pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys III ........................................ 78

Lentelė 45: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas. Finansų ministerijos pavyzdys ................ 80

Lentelė 46: Pareigybių segmentavimo lentelė. Finansų ministerijos pavyzdys ............................... 81

Lentelė 47: Pakeičiamumo planas. Finansų ministerijos pavyzdys .................................................. 82

Lentelė 48: Atsakomybių analizės pavyzdys ..................................................................................... 84

Lentelė 49: Darbo laiko analizės pavyzdys ........................................................................................ 86

Lentelė 50: Priskirtų atsakomybių ir pareigybės užimtumo veikloje sąryšis .................................... 87

Lentelė 51: Vidinės aplinkos pokyčiai, darantys įtaką Metodikos taikymui ..................................... 98

Lentelė 52: Išorinės aplinkos veiksniai, darantys įtaką Metodikos taikymui .................................... 99

8

III Metodikos dalies įvadas

III Metodikos dalis, Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūloma Metodika (žr. Pav. 1), yra parengta remiantis interviu su Įstaigų ir jų personalo skyrių vadovais rezultatais (plačiau II Metodikos dalyje), Lietuvos valstybės tarnybą reglamentuojančių teisės aktų ir joje naudojamus pareigybių poreikio vertinimo modelius aprašančių dokumentų analize, gerąja užsienio ir privataus sektoriaus praktika bei žmogiškųjų išteklių vadybos teorija (plačiau – I Metodikos dalyje). Siūlomos Metodikos taikymo tikslas – padėti Įstaigoms racionaliai įvertinti pareigybių poreikį ir nustatyti pareigybių kiekį ir tinkamą kvalifikaciją, reikalingus užtikrinti Įstaigai keliamų tikslų pasiekimą ir Įstaigos kuriamos vertės, kaip pagrindinio jos veiklos sėkmės rodiklio, didinimą.

Pav. 1: Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūlomos Metodikos planas, naudojami įvesties duomenys ir rezultatų taikymas

9

1. Siūloma Metodika pareigybių poreikio vertinimui Lietuvos valstybės tarnyboje

Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tobulinimui siūlomos Metodikos taikymo aprašymą sudaro:

Metodikos taikymo eigos aprašymas (1.1. skyrius Metodikos taikymo eiga); Lietuvos valstybės tarnybai atrinktų ir adaptuotų Pareigybių poreikio vertinimo metodų

komplektas (3. skyrius Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis); Metodikos praktinio taikymo gairės (4. skyrius Praktinės Metodikos taikymo gairės valstybės ir

instituciniu lygmenimis ir 8. skyrius Pavyzdinė anketa-klausimynas Įstaigų vadovams).

1.1. Metodikos taikymo eiga

Bendras pareigybių poreikis organizacijoje tiesiogiai priklauso ne tik nuo jai priskirtų funkcijų kiekio ir veiklos apimties, bet ir nuo jos organizacinės struktūros ir veiklos procesų efektyvumo. Dėl to negalima pareigybių ir jų poreikio nagrinėti neatsižvelgiant į šiuos organizacinius aspektus. Organizacijos struktūra – žmogiškųjų išteklių organizavimo schema – yra sprendimo, kaip tinkamiausiai organizuoti turimus žmogiškuosius išteklius, kad jais naudojantis būtų galima pasiekti organizacijos tikslų, rezultatas. Dėl to siūlomas Metodikos taikymo procesas (žr. Pav. 2) išskiriamas į šias tris dalis: Metodikos taikymo prielaidos, apimančios Įstaigos tikslus, struktūrą ir procesus bei pareigybes; Pareigybių poreikio vertinimas, kurio metu atliekama situacijos stebėsena ir įvertinamas pareigybių poreikis; Pareigybių poreikio planavimas, kurio metu sukuriamas planas, kaip pasiekti pareigybių poreikio vertinimo metu nustatytą Įstaigos tikslams pasiekti būtiną vidinę žmogiškųjų išteklių pasiūlą. Siekiamas rezultatas pritaikius šį procesą Įstaigoje – nustatytas trumpalaikis ir ilgalaikis egzistuojančių pareigybių pokyčio ir naujų pareigybių poreikis bei sukurtas planas, kaip jį patenkinti.

Pav. 2: Metodikos taikymo eigos schema

10

1.1.1. Metodikos taikymo prielaidos

Metodikos taikymo prielaidas sudaro Įstaigos tikslai, struktūra ir procesai bei pareigybės. Šių veiksnių apibrėžtumas yra būtina sąlyga pareigybių poreikiui vertinti. Siekiant įvertinti pareigybių poreikį, t. y. žmogiškųjų išteklių, būtinų Įstaigos tikslams įgyvendinti, kiekį ir kvalifikaciją, būtinas pareigybių apibrėžtumas, kurį sukuria pareigybių aprašymai, suderinti su organizacijos struktūra.

Įstaigai keliami tikslai priklauso nuo jai vykdyti priskirtų valstybės funkcijų (žr. Pav. 3) bei valstybinio lygmens strateginio planavimo dokumentų (žr. Pav. 4), aprašančių valstybės, taigi ir Įstaigų, veiklos prioritetus atitinkamu laikotarpiu. Įstaigos veiklos planuose nurodomi tikslai ir jų pasiekimo rodikliai prisideda prie valstybinio lygmens tikslų pasiekimo ir valstybės funkcijų vykdymo. Įstaigos žmogiškieji ištekliai yra viena iš svarbiausių priemonių Įstaigos tikslams įgyvendinti, todėl jų vadyba turi būti vykdoma atsižvelgiant į šių tikslų ir plėtros prioritetų visumą.

Metodikos taikymo prielaidos laikomos ilgalaikėmis, strateginėmis Įstaigos charakteristikomis, kurioms pareigybių poreikio vertinimo metu vykdoma stebėsena tiesioginės įtakos neturi. Vis dėlto, atliekamos stebėsenos įžvalgos gali paskatinti Įstaigos vadovus inicijuoti pokyčius ir prielaidose – ypač peržiūrėti Įstaigos pareigybių aprašymus, procesus ir / ar organizacinę struktūrą.

Pav. 3: Valstybės funkcijų, Įstaigos tikslų bei išteklių hierarchija

Pav. 4: Valstybinio ir institucinio lygmens strateginio planavimo dokumentai

11

Pareigybė – tai organizacinės struktūros sudedamoji dalis, apibrėžianti konkrečios darbo vietos turinį. Organizacinė struktūra savo ruožtu apibrėžia visų organizacijos pareigybių tarpusavio ryšį – jų pavaldumą ir atskaitomybę. Šį sąryšį papildo organizacijos veiklos procesai, kurie pagrindžia organizacinės struktūros, kaip darbo organizavimo schemos, tinkamumą. Apibrėžti procesai efektyviai paskirsto atsakomybes pareigybėms, dėl to ryšys tarp pareigybių ir veiklos procesų taip pat turi būti analizuojamas (žr. Pav. 5). Toliau aprašomuose pareigybių poreikio vertinimo metoduose daug dėmesio skiriama veiklos procesų analizei, siekiant įgalinti pareigybių poreikio vertinimo metodų, reikalaujančių Įstaigoje vykdomų procesų apibrėžtumo, taikymą.

Pav. 5: Organizacijos struktūros, pareigybės ir procesų ryšys

1.1.2. Pareigybių poreikio vertinimas

Situacijos stebėsena. Taikant Metodikoje numatytus metodus (3. skyrius Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis) stebima, ar Įstaiga yra aprūpinta žmogiškaisiais ištekliais, reikalingais jos funkcijoms sėkmingai vykdyti ir tikslams pasiekti. Iš stebėsenos rezultatų daromos išvados apie žmogiškųjų išteklių trūkumą arba perteklių.

Pareigybių poreikio vertinimas. Remiantis situacijos stebėsenos metu nustatytu žmogiškųjų išteklių trūkumu arba pertekliumi nustatomas pareigybių kiekio ir kvalifikacijos pokyčio poreikis Įstaigoje.

1.1.3. Pareigybių poreikio planavimas

Atlikus Įstaigos žmogiškųjų išteklių situacijos stebėseną ir įvertinus egzistuojantį pareigybių poreikį, sukuriamas trumpalaikis ir ilgalaikis pareigybių poreikio planas, kuriame numatoma žmogiškųjų išteklių dinamika Įstaigoje atitinkamu laikotarpiu ir priemonės, kuriomis bus patenkintas pareigybių poreikis. Pareigybių poreikio planavimas yra pareigybių poreikio vertinimo metodų pritaikymo rezultatas (plačiau – 8.2. skyriuje Pareigybių poreikio planavimas).

12

2. Siūlomos Metodikos rengimo prielaidos ir pagrindimas

Pagrindinis Metodikos tikslas – padėti Įstaigoms racionaliai įvertinti pareigybių poreikį, nustatyti pareigybių kiekį ir tinkamą kvalifikaciją, reikalingus užtikrinti Įstaigai keliamų tikslų pasiekimą ir kuriamos vertės, kaip pagrindinio Įstaigos veiklos sėkmės rodiklio, didinimą. Siekiant užtikrinti Metodikos pritaikomumą dabartinėje Įstaigų praktikoje, ją rengiant remiamasi pareigybių poreikio įvertinimo modelių (šiuolaikinėje žmogiškųjų išteklių vadybos teorijoje, užsienio šalių valstybės tarnybose ir privačiame sektoriuje) analize (plačiau – I Metodikos dalyje) ir esamos pareigybių poreikio vertinimo praktikos Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimu (plačiau – II Metodikos dalyje).

2.1. Metodikos rengimo prielaidos

2.1.1. Pareigybių poreikio įvertinimo modeliai

Atlikta pareigybių poreikio įvertinimo modelių analizė (žr. I Metodikos dalį) padėjo identifikuoti dažniausiai užsienio šalių valstybės tarnybose pasitaikančius požiūrius į įstaigų pareigybių poreikio valdymą (žr. Pav. 6).

Pav. 6: Vyraujančių pareigybių poreikio valdymo praktikų užsienio šalių valstybės tarnybose apibendrinimas

Remiantis pareigybių poreikio vertinimo teorija ir užsienio šalių bei privataus sektoriaus gerąja patirtimi, aprašyta I Metodikos dalyje, atrinkti pareigybių poreikio stebėsenos metodai, tinkamiausi adaptuoti ir taikyti Lietuvos valstybės tarnyboje (žr. Pav. 7).

13

Pav. 7: Siūlomų taikyti metodų pagrindimo apibendrinimas

2.1.2. Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimas

Atlikto pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos Įstaigose tyrimo (plačiau – II Metodikos dalyje) metu nustatyta, kad didžioji dalis Įstaigų nepakankamai vykdo pareigybių poreikio planavimą, nes:

nesieja pareigybių planavimo su Įstaigos struktūros optimizavimu ir strateginiais tikslais; neturi pakankamai vadybinės patirties atliekant ilgalaikį pareigybių poreikio planavimą ir

vertinimą, todėl dažniausiai orientuojasi į operatyvinius, o ne strateginius, sprendimus; vykdo uždarą planavimo procesą, keisdamiesi informacija tik institucijomis, kurioms yra

atskaitingose, ir nelygindami savo priimamų sprendimų su kitose Įstaigose vyraujančia praktika; jų vadovybė nėra pakankamai suinteresuota ieškoti optimalių išteklių panaudojimo sprendimų.

Įstaigos valdydamos savo žmogiškuosius išteklius remiasi didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi, tačiau jo nevaldo, t. y. jis nustatomas ne pačių Įstaigų sprendimu. Didžiausias leistinas pareigybių skaičius padeda valstybės lygmeniu kontroliuoti biudžeto išlaidas žmogiškiesiems ištekliams, bet nėra paskata Įstaigoms optimizuoti ir efektyvinti savo veiklą, ypač tais atvejais, kai Įstaiga gali įvykdyti jai priskirtas funkcijas neviršydama nustatyto didžiausio leistino pareigybių skaičiaus.

Tyrimo metu nustatyta, kad Įstaigos yra labai skirtingos ne tik savo dydžiu ir funkcijomis, bet ir organizacine bei žmogiškųjų išteklių vadybos branda. Atsižvelgiant į tai, siūloma Metodika buvo pritaikyta skirtingus išteklius, žinias ir patirtį turinčioms Įstaigoms: besivadovaudamos pateiktu Metodikos išskaidymu į taikymo etapus (žr. 2.3 Metodikos suderinamumas su vidinės ir išorinės aplinkos veiksniais) ją bent dalinai įgyvendinti galės visos Įstaigos.

14

2.2. Metodikos pagrindimas

Metodikai pasiūlyti metodai yra pagrindžiami I Metodikos dalyje aprašyta analize ir II Metodikos dalyje aprašytu institucijų tyrimu (žr. Lentelė 1).

Lentelė 1: Metodų pagrindimas pagal pareigybių poreikio įvertinimo modelių analizę

Metodas Pagrindimas

Atsakomybių analizė Pripažinto klasikinio pareigybių analizės ir vertinimo metodo sudėtinė dalis (Hay Group pareigybių vertinimo metodas). Paplitusi bei įtvirtinta užsienio šalių (JAV) ir Lietuvos privataus sektoriaus gerojoje praktikoje

Kompetencijų analizė Užsienio šalių valstybės tarnybos geroji praktika (JAV), verslo įmonių praktika bei sąsaja su VTD numatomu diegti kompetencijų modeliu

Pakeičiamumo planavimas Šiuolaikinė žmogiškųjų išteklių teorija, užsienio šalių viešojo administravimo sektoriaus geroji praktika (Airija, Australija)

Darbo laiko kuriamos vertės analizė

Lietuvos viešojo sektoriaus geroji praktika (pvz., VMI, LVPA)

Nulinio planavimo metodas

Užsienio šalių geroji praktika (Australija), LR Vyriausybės strateginio planavimo gairės

Metodikai pareigybių poreikio vertinimo metodai atrinkti atsižvelgiant ne tik į teoriją ir gerąją praktiką bei įvertinus jų pritaikomumo galimybes Lietuvos valstybės tarnyboje, bet ir derinant šiuos metodus tarpusavyje taip, kad jie apimtų visus svarbiausius pareigybių poreikio vertinimo aspektus ir leistų Įstaigoms nuosekliai ir visapusiškai įsivertinti savo situaciją (žr. Pav. 8).

Pav. 8: Metodikoje siūlomų metodų indėlis į Įstaigos pareigybių poreikio vertinimą

15

2.3. Metodikos suderinamumas su vidinės ir išorinės aplinkos veiksniais

Įstaigos, kurios taikys savo žmogiškųjų išteklių vadybos praktikoje Metodiką, yra labai įvairios tiek veiklos ir dydžio, tiek organizacinės brandos atžvilgiu, todėl, siekiant užtikrinti Metodikos aktualumą ir pritaikomumą visose Įstaigose, toliau aprašomos Metodikos taikymo suderinimo su konkrečios Įstaigos vidinės ir išorinės aplinkos veiksniais galimybės.

Metodikos taikymą siūloma diferencijuoti pagal vidinę ir išorinę aplinką.

Vidinė aplinka – organizacijos brandos lygis. Efektyviam Metodikos taikymui privaloma sąlyga yra pakankama vadybinių procesų branda, kurią apibūdina organizacijos brandos lygis (žr. Pav. 9). Kiti vidinės aplinkos veiksniai, galintys daryti įtaką Metodikos taikymui aptariami 10.1. skyriuje Vidinės aplinkos pokyčiai.

Išorinė aplinka – išorinių veiksnių pokyčio galimybė. Valstybės tarnyboje taikomoms žmogiškųjų išteklių vadybos praktikoms didelę įtaką gali turėti teisės aktų pokyčiai, taip pat šalies ekonominė, demografinė, darbo rinkos situacija ir kiti aspektai, detaliau aptariami 10.2. skyriuje Išorinės aplinkos pokyčiai.

Pav. 9: Organizacijos brandos lygiai ir jų požymiai

Pagal vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių įvertinimą Metodikos taikymas padalintas į keturis etapus (žr. Pav. 10). I, II ir III etapuose naudojama tik ta dalis Metodikos siūlomų metodų, kurie yra nurodomi kaip pritaikomi pagal tuo metu esamą vidinių ir išorinių veiksnių situaciją, o IV etape taikomos visi siūlomi metodai. Metodikos etapo pasirinkimas vyksta pagal aprašytus žingsnius.

Įvertinus, ar išorinė aplinka riboja Metodikos taikymą, pasirenkamas I-II arba III-IV etapai. Pasirinkimą tarp šių etapų lemia išorinės aplinkos veiklos aspektai (pvz., numatomas kompetencijų modelio taikymo valstybės tarnyboje patvirtinimas), sudarantys sąlygas taikyti atitinkamus metodus.

16

Pasirenkama tarp I ir III (operatyvinio lygmens) bei II ir IV (strateginio lygmens) etapų. Įstaigoms rekomenduojama atlikti organizacijos brandos lygio analizę, remiantis Įstaigos vadovų bei vidinių ir / ar išorinių ekspertų ekspertiniu vertinimu. Trečiojo ir aukštesnio brandos lygio Įstaigoms rekomenduojama rinktis strateginio lygmens Metodikos taikymą.

Pav. 10: Metodikos taikymo etapai

Pagal pasirinktą Metodikos taikymo etapą Įstaigai rekomenduojama taikyti atitinkamą siūlomų metodų variaciją (žr. Lentelė 2) taip užtikrinant, kad taikoma Metodika bus suderinama su išorinės aplinkos ir Įstaigos vidinės aplinkos veiksniais.

Pilnos apimties (IV etapo) Metodikos taikymas aprašomas 8. skyriuje Pavyzdinė anketa-klausimynas Įstaigų vadovams.

Lentelė 2: Metodikos metodų taikymo rekomendacijos pagal etapus

Eta-pas

Atsakomybių analizė

Kompetencijų analizė

Pakeičiamumo planavimas

Darbo laiko analizė


I Taikoma Taikoma Taikomas (segmentavimas nevykdomas)

Vykdoma epizodiškai Įstaigos problematikai identifikuoti

Netaikomas

II Taikoma Netaikoma Taikomas, su segmentavimu ir ugdymo planų sukūrimu

Vykdoma darbo laiko kuriamos vertės analizė

Netaikomas

III Taikoma Taikoma Taikomas (segmentavimas nevykdomas)

Vykdoma epizodiškai Įstaigos problematikai identifikuoti

Taikomas pareigybių poreikio pagrindimui

IV Taikoma Taikoma Taikomas, su segmentavimu ir ugdymo planų sukūrimu

Vykdoma darbo laiko kuriamos vertės analizė

Taikomas pareigybių poreikio pagrindimui

17

3. Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis

Šiame skyriuje aprašomas siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis, paremtas šiuolaikiniais teoriniais modeliais, trijų užsienio šalių bei verslo sektoriaus gerąja patirtimi, sudarytas iš skirtingų metodų, kurių pritaikomumas grindžiamas I Metodikos dalyje aprašyta analize ir II Metodikos dalyje aprašytu tyrimu (taip pat žr. 2.1.1. skyrių Pareigybių poreikio įvertinimo modeliai).

Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo modelis atitinka tradicinio-operatyvinio modelio požymius, aprašytus I Metodikos dalies 1.4 skyriuje. Šis modelis siūlomas dėl jo tinkamumo atlikto tyrimo (plačiau – II Metodikos dalyje) metu nustatytai Įstaigų organizacinei brandai. Tyrimo metu nustatyta, kad Įstaigose pareigybių poreikis paprastai yra vertinamas ne ilgesnėje nei vienerių metų perspektyvoje, o personalo vadyba yra fragmentiška ir tik dalinai susieta su Įstaigos strateginiu valdymu. Įstaigos valdydamos savo žmogiškuosius išteklius remiasi didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi, tačiau nevykdo aktyvių veiksmų planuojant žmogiškųjų išteklių poreikį. Didžiausias leistinas pareigybių skaičius nėra tinkama paskata Įstaigoms optimizuoti savo veiklą ir gerinti efektyvumą, nes šis skaičius nėra tiesiogiai susietas su Įstaigos veiklos apimtimis ir efektyvumu. Plačiau Įstaigų personalo valdymo praktika yra analizuojama II Metodikos dalyje.

Metodikoje, kuri yra nukreipta į reikalingo pareigybių skaičiaus nustatymą ir pagrindimą naudojantis kokybiniais ir kiekybiniais metodais, yra naudojami kompleksiniai pareigybių poreikio analizės metodai (plačiau – II Metodikos dalies 2.6.3 skyriuje), kurie sujungia tiek kokybinius, tiek kiekybinius metodus. Šie metodai yra keturi: atsakomybių analizė (matrica), darbo laiko kuriamos vertės analizė, kompetencijų analizė ir pakeičiamumo planavimas. Jie parinkti todėl, kad geriausiai atitinka analizuotą gerąją praktiką, aprašytą I Metodikos dalyje ir yra įvertinti kaip pritaikomi Lietuvos valstybės tarnyboje, remiantis II Metodikos dalyje aprašytu tyrimu.

Pareigybių skaičiaus planavimo sprendimų kokybę lemia ne tik vadovų kompetencija ir patirtis, bet ir informacija, kuria remiantis priimami sprendimai. Dėl to tinkamų metodų parinkimas ir taikymas turi būti pagrįsti vidinių ir išorinių veiksnių analize (žr. 2.3. skyrių Metodikos suderinamumas su vidinės ir išorinės aplinkos veiksniais). Siūlomi metodai gali būti derinami tarpusavyje ir pritaikomi skirtingiems Įstaigų poreikiams ir situacijoms. Kai analizuojama konkreti veikla (procedūra, procesas, projektas ar pan.) derintini atsakomybių matricos ir darbo laiko analizės metodai. Kai analizuojamas padalinys, jo Darbuotojų kompetencijos, ateities potencialas ir pan. derintini kompetencijų analizės ir pakeičiamumo planavimo metodai (žr. Pav. 11). Atkreipiame dėmesį, kad metodai yra pritaikomi ir valstybės tarnautojams, ir darbuotojams, dirbantiems pagal darbo sutartis (toliau – Darbuotojai).

Pav. 11: Siūlomų metodų sąveika

18

Nulinio planavimo metodas taikytinas kaip kiekybinis žmogiškųjų išteklių įvertinimo būdas, analizuojant suplanuotas veiklas, tačiau nesiremiant istoriniais organizacijos duomenimis. Todėl jis nėra derinamas prie aprašyto modelio, naudojančio faktinę informaciją, o taikytinas kuriant naują veiklą ar padalinį arba tuo atveju, kai reikia patikrinti naudojantis kitais metodais priimtus sprendimus dėl pareigybių poreikio, ieškant inovatyvių ir kūrybiškų sprendimų.

Siūlomų metodų taikymo sritys yra aprašytos lentelėje žemiau (žr. Lentelė 3).

Lentelė 3: Siūlomų metodų taikymo sritys

Metodas Analizės objektas Probleminės sritys

Atsakomybių analizė (matrica)

Nuolatos vykstantis veiklos procesas, procedūra, veiklos sritis (funkcija) ar projektas.

Dalyvauja vieno padalinio pareigybės, įtraukiant ir atskiras kitų padalinių pareigybes.

Visos Įstaigos mastu sukuriama keletas atsakomybių matricų.

Sprendimų priėmimo atsakomybė, dalyvaujančių pareigybių veiksmai ir komunikacija.

Darbo laiko analizė

Nuolatos vykstantis veiklos procesas, procedūra, veiklos sritis (funkcija).


Visos Įstaigos mastu nėra atliekama, taikoma tik pasirinktam procesui ar veiklai.

Darbo apimtys ir terminai, įtraukiamų pareigybių kiekis.

Kompetencijų analizė

Įstaigos veikloje būtinos kompetencijos, būdingos vienai sričiai arba visai Įstaigai.

Gali dalyvauti visos Įstaigos pareigybės.

Žinių ir patirties trūkumas ar galimas jų praradimas.

Pakeičiamumo planavimas

Įstaigos veiklos tęstinumą ir vystymą užtikrinančios pareigybės visos Įstaigos mastu.

Gali dalyvauti visos Įstaigos pareigybės.

Darbuotojų praradimo grėsmė svarbiausiose pareigybėse.


Nuolatos vykstantis veiklos procesas, procedūra, veiklos sritis (funkcija) ar projektas;


Visos Įstaigos mastu paprastai nėra atliekama.

Netikslus išteklių planavimas, paremtas faktine informacija; naujų veiklos sričių ar projektų išteklių poreikio numatymas.

19

3.1. Kompetencijų analizė

Kompetencijos – tai asmens savybės / charakteristikos, kurios yra priežastiniais ryšiais susijusios su tam tikro darbo atlikimu (Spencer & Spencer, 1993; Valstybės tarnybos departamentas, 2014). Šios charakteristikos gali būti įgūdžiai, žinios, požiūriai / nuostatos, gebėjimai ir pan. Praktikoje kompetencijų modeliuose dažniausiai išvardinamos pareigybei reikalingos kompetencijos, tačiau jos ne visuomet suranguojamos pagal svarbą geram darbo atlikimui. Vis dėlto vienos kompetencijos konkrečioms pareigybėms yra svarbesnės nei kitos – pvz., kompetencija „Komunikacija“ gali būti reikalinga visiems Įstaigos Darbuotojams, bet viešųjų ryšių specialistui ji, tikėtina, yra pati svarbiausia, o apskaitos skyriaus specialistui ši kompetencija reikalinga, bet nėra pati svarbiausia geram darbo atlikimui.

Kompetencijų analizė – tai Įstaigos Darbuotojų turimų kompetencijų apžvalga, siekiant priimti tam tikrus vadybinius sprendimus, pvz., sudaryti ugdymo planą ar įvertinti pareigybių poreikį. Šioje analizėje neatliekamas individualaus asmens kompetencijų vertinimas – daroma prielaida, kad kompetencijos jau įvertintos valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo metu, kaip numatyta LR Vyriausybės 2002 m. birželio 17 d. nutarime Nr. 909 „Dėl valstybės tarnautojų kvalifikacinių klasių suteikimo ir valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo taisyklių bei valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo kriterijų“.

Kompetencijų analizės tikslai:

įvertinti Įstaigos Darbuotojų turimas kompetencijas; suplanuoti Įstaigos Darbuotojų kompetencijų tobulinimą; įvertinti Įstaigos pareigybių poreikį pagal reikiamas kompetencijas.

Kompetencijų analizės taikymui būtinas funkcionuojantis kompetencijų modelis. Šiuo metu egzistuoja valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo kriterijai, patvirtinti LR Vyriausybės 2002 m. birželio 17 d. nutarimu Nr. 909. Jie nevadinami kompetencijomis, bet savo turiniu tai yra valstybės tarnautojų kompetencijų modelis. Kai kurios Įstaigos taip pat vidiniuose dokumentuose turi pasitvirtinusios ir vertina papildomas kompetencijas. Visapusiškai kompetencijų analizei svarbu, kad Įstaiga būtų įvardinusi ir vertintų ne tik bendrąsias, bet ir specifines bei profesines kompetencijas.

Kompetencijų vertinimas turi būti atliekamas objektyviai pagrindžiant vertinimo balą. Siekiant objektyvumo vykdomas veiklos vertinimo pokalbis, kurio dėka kompetencijų įvertinimas tampa ne formalia procedūra, o svarbiu Darbuotojo ar Darbuotojo veiklos įvertinimu.

Norint atlikti kompetencijų svarbos analizę remiantis pačių Darbuotojų vertinimu, reikalingas pakankamas kiekis puikiai ir vidutiniškai atliekančių savo darbą Darbuotojų ir / ar pakankama vadovų darbo su įvairių kompetencijų specialistais patirtis. Kai kurios Įstaigos gali būti per mažos ir neturėti kiekvienoje pareigybių grupėje Darbuotojų, puikiai atliekančių savo darbą, ir Darbuotojų, atliekančių savo darbą vidutiniškai, kuriuos būtų galima lyginti tarpusavyje. Pvz., jei padalinyje dirba trys valstybės tarnautojai, jų kompetencijos ir darbo atlikimas gali būti labai panašūs. Šiuo atveju vadovas gali remtis savo ankstesne darbine patirtimi.

Steigiant naują pareigybę gali būti sunku iš anksto pasakyti, kurios kompetencijos jai bus svarbiausios. Šiuo atveju būtų naudinga suburti darbo grupę, kuri numatytų kompetencijas, reikalingas naujai pareigybei ir įvertintų jų svarbą.

Kompetencijų analizė yra skirta ilgalaikiam pareigybių poreikio planavimui. Esamų kompetencijų įvertinimas ir kompetencijų poreikio ateityje analizė padeda numatyti, kokių kompetencijų

20

perteklius ar trūkumas gali susidaryti. Nustačius, kad Įstaigai reikės tam tikrų kompetencijų, kurių šiuo metu trūksta, galima priimti tokius sprendimus.

Ugdyti vidines kompetencijas. Veiklos vertinimo pokalbio metu Darbuotojas nurodo savo pagrindinius gebėjimus (įgūdžius, žinias), kurių reikia jo darbui veiksmingai atlikti ir kartu su vadovu susitaria dėl kvalifikacijos tobulinimo galimybių. Pokalbio metu rekomenduojama aptarti Darbuotojo motyvaciją ir galimybes ugdyti kompetencijas. Individualūs tobulėjimo planai turėtų būti konkretesni, nei numatyta tarnybinės veiklos vertinimo formoje. Siūlomas individualus tobulėjimo plano pavyzdys pateikimas toliau (žr. Lentelė 25).

Steigti naujas pareigybes ir vykdyti atrankas į jas. Pirkti paslaugas.

3.1.1. Metodo taikymo privalumai ir galimi sunkumai

Privalumai Įvertinamos Įstaigos turimų žmogiškųjų išteklių kompetencijos. Identifikuojamos trūkstamos kompetencijos, reikalingos Įstaigos funkcijoms vykdyti ir tikslams

pasiekti. Įgalinamas kompetencijų ugdymas, kuris atlieka Darbuotojų motyvavimo funkciją.

Galimi sunkumai Būtina kompetencijų analizės taikymo sąlyga – funkcionuojantis valstybės tarnybos

kompetencijų modelis.

Reikalinga pagalba (seminarai, mokymai ar pan.) vadovams ir personalo specialistams ne tik vertinti esamų Darbuotojų kompetencijas, bet ir analizuoti, kokių kompetencijų poreikis numatomas ateityje.

Reikalingos papildomos Įstaigų ir jų padalinių vadovų laiko sąnaudos.

3.2. Atsakomybių analizė

Atsakomybių analizės (atsakomybių matricos sukūrimo) tikslas – nustatyti ir priskirti kiekvienai funkcijai aiškius pareigybių atsakomybės poveikio lygius (vaidmenis) (Gorodeckis, 2001-2008). Kiekviena funkcija analizuojama pareigybių atsakomybių matricoje, nustatant kiekvienos funkcijoje / veikloje dalyvaujančios pareigybės atsakomybės lygį už poveikį šios funkcijos / veiklos rezultatų pasiekimui.

Atsakomybių analizė (matrica) paremta Įstaigos procesų ir funkcijų bei dalyvaujančių pareigybių faktinių atsakomybių sąryšio nustatymu. Jos tikslas – identifikuoti pareigybes, kurios dalyvauja analizuojamos funkcijos atlikime, bei įvardinti šių pareigybių faktinį atsakomybės poveikio lygį už šios funkcijos atlikimą ir rezultatą. Nustačius pareigybes ir jų atsakomybės lygius, atsiranda galimybė įvertinti, ar pareigybių įtraukimas funkcijų atlikimą yra pagrįstas, taip įvertinant pareigybių svarbą ir poreikį. Pagal sudarytą pareigybių atsakomybių matricą vertinama, ar yra poreikis perskirstyti atsakomybes tarp pareigybių, taip sudarant galimybę optimizuoti pareigybių indėlį konkrečiose funkcijose ir efektyviau panaudoti organizacijos turimus žmogiškuosius išteklius.

Atliekant atsakomybių analizę nustatomos pareigybės, dalyvaujančios funkcijos vykdyme ir įvardijamas jų atsakomybės lygis už šios funkcijos rezultatų pasiekimą. Norint išsiaiškinti pareigybės atsakomybės lygį, reikalingą funkcijos atlikimui, reikia apibrėžti bei išvardinti Įstaigoje ar jos padalinyje vykstančius funkcijas / procesus / veiklas, tinkamai juos struktūruoti, išskaidant į

21

žemesnio lygio veiklas, kurios gali būti priskirtos konkrečioms pareigybėms. Funkcijų priskyrimas konkrečioms pareigybėms vyksta pareigybių analizės būdu, kuris remiasi turimų pareigybių aprašymų, padalinių nuostatų bei kitos aktualios nagrinėjamą veiklą aprašančios dokumentacijos analize, siekiant išsiaiškinti pareigybei priskirtus įgaliojimus šioje funkcijoje, t. y. pareigybės poveikį funkcijos rezultatui.

Atsakomybių lygiai klasifikuojami pagal pasirinktą atsakomybių matricos pavyzdį (jų personalo ir projektų vadybos praktikoje egzistuoja daug skirtingų rūšių), kiekvienai pareigybei kiekvienoje įvardintoje funkcijoje suteikiant atsakomybės lygio indeksą (pvz., pagal angliškus indekso trumpinius: RACI, RASCI, RACI-VS, CAIRO, DACI, RAPID, PSCR ir kt.) (Snyder, 2013, p. 115). Atsakomybės lygis funkcijoje gali būti ribojamas pareigybės pozicijos organizacinėje struktūroje bei asmens, užimančio pareigybę žinių ir kompetencijų.

Atsakomybių analizė (matricos sukūrimas) yra skirta ilgalaikiam Įstaigos pareigybių poreikio planavimui, tačiau gali būti naudojama ir trumpalaikiams tikslams pasiekti, pvz., kai pridedama ar panaikinama konkreti funkcija, keičiasi proceso eiga arba siekiama efektyviau organizuoti veiklą.

Atsakomybių priskyrimas pareigybėms labai aiškiai susieja kiekvieną pareigybę su jos atliekamomis funkcijomis, todėl galima lengvai nustatyti, ar pareigybės dalyvavimas konkrečioje veikloje yra pagrįstas ir produktyvus. Tai leidžia paskirstyti žmogiškuosius išteklius keičiantis darbo krūviams ir / ar funkcijoms.

Nuosekliai taikant atsakomybių analizės metodą ir nesant kitų vidinės ar išorinės aplinkos pokyčių, galima tikėtis mažesnio pareigybių kiekio poreikio dėl veiklos efektyvumo padidėjimo. Pagrindinių į efektyvumą orientuotų atsakomybių poveikio lygių nustatymas ir stebėjimas skatina priimti racionalesnius, labiau argumentuotus sprendimus. Kad ir koks būtų pareigybių poreikio pokytis dėl kitų aplinkybių, tinkamai taikant atsakomybių analizę galima tikėtis aiškesnio, labiau pagrįsto ir efektyvesnio Įstaigos pareigybių kiekio valdymo.


Privalumai Padeda nustatyti ir išgryninti skirtingoms pareigybėms tenkančias funkcijas procese ir

atsakomybes už jas. Padeda nustatyti sprendimo priėmimo lygio pakopiškumą. Padeda pasiekti darbo laiko sutaupymų, eliminuojant sprendimo „laukimo“ periodus, kurie

atsiranda esant neefektyviam (pertekliniam) atsakomybių paskirstymui. Sudaro aiškią atsakomybių išskaidymo ir delegavimo sistemą. Išgrynina ir užtikrina funkcijų atlikimą per aiškų atsakomybių nustatymą. Pašalina atsakomybių sudvejinimus bei jokiai pareigybei nepriskirtų veiklos sričių keliamas

problemas. Įgalina Darbuotojų savarankiškumą ir sustiprina asmeninę atsakomybę. Efektyviai pritaikomas bet kokio dydžio ir brandos Įstaigoje. Gali būti pritaikomas ilgalaikėje ir trumpalaikėje perspektyvose.

Galimi sunkumai Atsakomybių delegavimas gali nesulaukti palaikymo Įstaigoje dėl organizacinės kultūros ir

nepalankumo pokyčiams. Vadovų nenoras deleguoti atsakomybes bei atsisakyti kontrolės bei galios. Darbuotojų nenoras ir baimė prisiimti atsakomybę už veiklų ir / ar funkcijų rezultatus.

22

Delegavimo kultūros Įstaigoje nebuvimas. Funkcijų išskaidymo ir delegavimo principų neapibrėžtumas. Procesų dokumentacijos netobulumas, procesinių žemėlapių nebuvimas ir teisinio reguliavimo

keliami apribojimai.

3.3. Pakeičiamumo planavimas

Pakeičiamumo planavimo metodo paskirtis yra įvertinti Darbuotojų pakeitimo poreikį Įstaigoje pagal atskiras pareigybių grupes bei pagal nustatytą poreikį adaptuoti taikomas pakeičiamumo valdymo priemones. Pakeičiamumo planavimo metodas pasižymi universaliu pritaikomumu ir gali būti taikomas tiek visai Įstaigai, tiek atskiram jos padaliniui ar procesui.

Pagrindinis metodo tikslas – įvertinti tikimybę, kad konkrečiose pareigybėse artimiausiu metu gali kilti poreikis Darbuotojų pakeičiamumui bei nustatyti Įstaigos pasirengimo lygį operatyviai užpildyti atsilaisvinusias pareigybes išvengiant neigiamo poveikio pagrindinių Įstaigos procesų tęstinumui.

Šiuo metodu nevertinama Darbuotojų veiklos kokybė arba darbo krūvis, kaip tai daroma kitais metodais. Pakeičiamumo planavimas yra orientuotas į kiekybiniais duomenimis (statistinis Darbuotojų išėjimo iš darbo vidurkis konkrečioje pareigybėje, pensinio amžiaus artėjimas ir pan.) pagrįstą prognozę, parodančią pareigybės atsilaisvinimo tikimybę. Be šių statistinių parametrų (daugiausiai gaunamų iš istorinių duomenų) metodui reikalingi ir kokybiniai duomenys, gaunami atliekant interviu su Darbuotojais ir / ar jų tiesioginiais vadovais (pvz., planuojamas perkėlimas į kitas pareigas, lojalumas Įstaigai, motyvacija, pareigybės konkurencingumas darbo rinkoje ir pan.). Šie kokybiniai duomenys gali būti renkami kiekvieno valstybės tarnautojų metinio vertinimo metu.

Pakeičiamumo analizė taip pat turi būti derinama su kitais Metodikos metodais. Pvz., kompetencijų analizės metu gali išryškėti poreikis planuoti pakeičiamumą konkrečioje pareigybėje, todėl šis metodas turi būti integruotas į Įstaigoje taikomų metodų visumą bei suvokiamas kaip Metodikos sudedamoji dalis.

Kitas metodo tikslas yra atskleisti, ar Įstaiga iš anksto planuoja pakeičiamumo poreikį ir ar yra pasirengusi operatyviai užpildyti atsilaisvinusią pareigybę, išvengdama pagrindinių veiklos procesų sutrikimo, t. y. ar yra galimybė greitai užpildyti atsilaisvinusią pareigybę, kurios kompetencijos ir funkcijos Įstaigai yra ypač svarbios. Praktika rodo, kad, neplanuojant pakeičiamumo iš anksto, specifinės kvalifikacijos ir kompetencijų reikalaujančiose pareigybėse gali būti sudėtinga greitai pakeisti valstybės tarnautoją, o net laikinai neužpildyta svarbi pareigybė gali turėti neigiamos įtakos Įstaigos vykdomiems procesams bei siekiamiems tikslams.


Privalumai Sumažinama kritinės situacijos rizika, jei itin svarbias Įstaigos veiklai pareigybes užimantys

valstybės tarnautojai išeitų iš Įstaigos.

Sudaroma galimybė prognozuoti ir planuoti pakeičiamumą, susijusį su Darbuotojų išėjimu į pensiją, nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogomis.

Iš anksto planuojamos išorinės atrankos į valstybės tarnybą ir tarnybinis kaitumas.

23

Galimi sunkumai Būtina aukšto lygio Įstaigos personalo skyriaus ir vadovų vadybinė kompetencija, nes į kertinį ir

nekertinį segmentą patenkančių pareigybių vertinimas vyksta vadybinio vertinimo būdu.

Gali būti sunku prognozuoti svarbiausių personalo segmentų planuojamą pasitraukimą iš Įstaigos dėl karjeros ar kitų priežasčių.

3.4. Darbo laiko (kuriamos vertės) analizė

Darbo laiko kuriamos vertės analizės tikslas – nustatyti darbo laiko kiekį, reikalingą vienam vertės vienetui sukurti, stebėti jo dinamiką ir pagal gaunamus rezultatus efektyviai paskirstyti Įstaigos turimus žmogiškuosius išteklius vykdomoms funkcijoms / veikloms (Kearns, 2010, p. 151).

Darbo laiko kuriamos vertės analizė yra paremta Įstaigos veiklos rodiklių visumos ir faktinio darbo krūvio stebėsenos sąryšiu. Pagal analizės duomenis įvertinus darbo laiko kiekį, reikalingą vienam vertės vienetui sukurti, ir stebint jo pokytį bėgant laikui, galima stebėti veiklos našumo pokyčius ir prognozuoti pareigybių poreikio pokyčius.

Norint išsiaiškinti darbo laiko kiekį, reikalingą sukurti vienam funkcijos / veiklos vertės vienetui, reikia aiškiai identifikuoti tos funkcijos / veiklos vertės grandinę ir rezultatą bei įvertinti faktinį žmogiškųjų išteklių poreikį. Šiam tikslui pasiekti panaudojami veiklos rodikliai ir matuojamas darbo laiko pasiskirstymas pagal veiklas. Faktinė darbo laiko stebėsena taikoma tiek privataus, tiek viešojo sektoriaus praktikoje (pvz., VMI). Organizacijos taiko stebėseną darbo krūvio vertinimui, darbo atlikimo normų pagrindimui. Privataus sektoriaus praktikoje darbo laiko stebėsena vykdoma projektinėje veikloje, siekiant tiksliau priskirti darbo laiko sąnaudas konkrečiam projektui ir apskaičiuoti jo kaštus.

Darbo laiko kuriamos vertės analizė yra skirta ilgalaikiam pareigybių poreikio planavimui, tačiau gali būti naudojama ir trumpalaikiam planavimui, kai pridedama ar panaikinama konkreti funkcija.

Darbo laiko kuriamos vertės analizė aiškiai susieja kiekvieną Darbuotoją su jo atliekamomis funkcijomis, todėl galima lengvai apskaičiuoti, kiek žmogiškųjų išteklių skiriama konkrečiai veiklai. Galima prognozuoti pareigybių poreikio pokyčius keičiantis darbo krūviui ir / ar funkcijoms (įskaitant naujų funkcijų priskyrimą ar senų funkcijų panaikinimą).

Ilgalaikėje perspektyvoje remiantis istorinėmis darbo laiko kuriamos vertės rodiklių reikšmėmis galima prognozuoti ateities pareigybių poreikį pagal numatomus darbo krūvius. Taip pat atliekant faktinį individualaus darbo laiko stebėjimą, surenkama detali informacija apie Darbuotojo atliekamas funkcijas ir joms skiriamą laiką. Atlikus išsamią faktinių individualaus darbo laiko duomenų analizę galima prognozuoti pokyčius, įvykus net ir mažesniems užduočių pasikeitimams, pvz., kokią įtaką darbo krūviui ir pareigybių kiekio poreikiui turės sugriežtėję raštvedybos reikalavimai.

Ilgesnį laiką taikant darbo laiko kuriamos vertės analizės metodą ir nesant kitų vidinės ar išorinės aplinkos pokyčių, galima tikėtis mažesnio pareigybių kiekio poreikio dėl veiklos efektyvumo padidėjimo. Pagrindinių į efektyvumą orientuotų rodiklių, pvz., kiek vertės sukuria vienas žmogiškųjų išteklių vienetas, stebėjimas skatina priimti racionalesnius, geriau argumentuotus sprendimus. Kad ir koks būtų pareigybių poreikio pokytis dėl kitų aplinkybių, tinkamai taikant darbo laiko kuriamos vertės analizę galima tikėtis aiškesnio, labiau pagrįsto ir efektyvesnio pareigybių kiekio valdymo.

24

Darbo laiko kuriamos vertės analizė padeda stebėti pareigybių poreikio pokyčius ir prognozuoti pareigybių poreikį ateityje. Metinių ir mėnesinių darbo laiko kuriamos vertės rodiklių stebėjimas sudaro prielaidas įvertinti toliau aprašomus aspektus.

Pareigybių poreikio pokyčius keičiantis darbo krūviui ir / ar funkcijoms. Kadangi taikant darbo laiko kuriamos vertės analizę yra aiškiai susiejamos darbo sąnaudos (darbo laikas, darbo užmokestis) su darbo rezultatu (sukurta verte), galima prognozuoti, kokią įtaką turės vieno ar kito kintamojo pokytis. Analizė padeda atsakyti į šiuos ir panašius klausimus:

Kiek naujų Darbuotojų reikės priimti, jei numatomas 20 proc. administruojamų dokumentų kiekio padidėjimas?

Kiek Darbuotojų reikės atleisti arba perkelti prie kitų veiklų, jei organizacija nebevykdys tam tikrų dokumentų administravimo funkcijos?

Pareigybių kiekio pokyčių įtaką veiklos efektyvumui. Stebimos darbo laiko kuriamos vertės rodiklių tendencijos per ilgą laikotarpį parodo, koks yra efektyviausias žmogiškųjų išteklių kiekis reikalingas sukurti vienam vertės vienetui. Įvertinus kitus įtakos veiksnius galima įvertinti, koks darbo kiekis vienam Darbuotojui leidžia efektyviausiai pasiekti rezultato. Remiantis šiais duomenimis galima prognozuoti pareigybių poreikį.


Privalumai Įvertinamas turimų žmogiškųjų išteklių produktyvumas ir stebimas jo pokytis.

Sudaromos sąlygos produktyvumo palyginimui tarp skirtingų Įstaigų ar jų padalinių.

Sudaromas pagrindas veiklos efektyvumo analizei ir darbų atlikimo normų nustatymui.

Galimi sunkumai Taikytina tik veikloms, turinčioms išmatuojamą rezultatą.

Įstaigoje nesant aiškiai apibrėžtų procesų sudėtinga išskaidyti juos į smulkesnes veiklas darbo laiko fiksavimui.

Atsiranda papildomos laiko sąnaudos darbo laiko fiksavimui.

Didesnėms Įstaigoms galimos papildomos išlaidos informacinių technologijų sprendimų, reikalingų darbo laiko stebėsenai, įdiegimui ir palaikymui.

3.5. Nulinio planavimo metodo principai

LR Vyriausybės 2002 m. birželio 6 d. Nr. 827 papildytame nutarime „Dėl Strateginio planavimo Metodikos patvirtinimo“ pateikiama galimybė Įstaigoms savo strateginius planus pagrįsti taip pat ir nulinio planavimo metodo principais. Tai suteikia galimybę Įstaigoms šio metodo principus susieti ir su Įstaigų pareigybių poreikio nustatymo uždaviniu, ruošiant savo veiklos strateginius planus.

Nulinis planavimas savo esme yra panašus į planavimą tuščio popieriaus lapo principu. Nulinio planavimo tikslas – smulki kiekvienos Įstaigos veiklos analizė, pradedant nuo pačios svarbiausios.

Šis metodas teikia dvejopą naudą:

padeda diagnozuoti analizuojamų veiklų esmę, t. y. atskleidžia jų kuriamą vertę ir ryšį su deklaruojamais Įstaigos tikslais;

25

padeda patobulinti procesus ir procedūras, padidinti jų veikimo efektyvumą.

Pastaroji teikiama nauda tiesiogiai susijusi su tikslesniu pareigybių kiekio pagrindimu. Nulinio planavimo privalumas yra tai, jog atsiribojama nuo esamos situacijos ir ieškoma esminių organizacijos problemų sprendimo būdų. Šis metodas taip pat naudingas tuo, kad jį taikant priimami inovatyvūs ir kūrybiški sprendimai.

Nulinio planavimo metodas yra veiklos ir išteklių planavimo principas, Metodikoje pritaikomas Įstaigų nusistatyto pareigybių poreikio pagrindimui, kai teikiama informacija didžiausią leistiną pareigybių skaičių tai Įstaigai nustatančiai institucijai, ir sudaro alternatyvą dabar galiojančiai didžiausio leistino pareigybių skaičiaus nustatymo praktikai, nepagrįstai konkrečiais pamatuojamais kriterijais. Kaip ir didžiausias leistinas pareigybių skaičius, nulinio planavimo principas leidžia kontroliuoti žmogiškiesiems ištekliams skiriamas biudžeto išlaidas valstybiniu lygmeniu, tačiau yra pranašesnis, nes reikalauja išsamaus išreiškiamo pareigybių poreikio pagrindimo nesiremiant dabartine istorine situacija ir sudaro prielaidas pagrįsčiau ir efektyviau skirstyti ir valdyti valstybės biudžetą.

Nulinio planavimo metodo tikslas – pagrįsti ir suplanuoti veiklai, funkcijai atlikti reikalingus išteklius, taip pat ir pareigybių poreikį nuo nulinio lygio, neatsižvelgiant į istorinius organizacijos veiklos duomenis (Smith & Lynch, 2003, p. 395). Poreikis nulinio planavimo metodo taikymui dažniausiai atsiranda tuomet, kai analizuojamos Įstaigos veiklos bei vadybinė situacija netenkina jos prižiūrinčios institucijos, o prieinama informacijos apie Įstaigą ir joje vykstančius procesus visuma bei joje taikoma vadybinė praktika neleidžia tiksliai įvertinti jos veiklos efektyvumo ir priimti pagrįstus sprendimus. Efektyviausiai šis metodas yra pritaikomas kuriant naują Įstaigą ar vystant naujus padalinius, kuriems deleguojamos naujos ar perskirstomos esamos funkcijos.

Remiantis nulinio planavimo metodu organizacijų biudžeto, pareigybių poreikio planavimo ir sprendimų priėmimo procesas vyksta nesiremiant istoriniais duomenimis, kai analizuojami tik skirtumai tarp funkcijų ir biudžetinių eilučių laikotarpių perspektyvose tradicine seka iš viršaus žemyn, neanalizuojant veiklos efektyvumo. Nulinio planavimo peržiūros esmė yra ta, kad kiekviena veikla, funkcija bei ištekliai, reikalingi jai įgyvendinti, turi būti pagrįsti palyginimais su išorinės aplinkos analogiškais atvejais ir suplanuoti nuo pat pradinės stadijos seka nuo apačios aukštyn, neatsižvelgiant į ankstesnę / dabartinę organizacijos situaciją, struktūrą, pareigybes, biudžetą ir kitus veiksnius.

Pagrindiniai šio metodo taikyme naudojami pareigybių poreikiui skirti planavimo rodikliai turi būti nustatyti ir išmatuojami:

Įstaigos produktyvumas – tikslų nustatymas ir pasiekimo valdymas; Įstaigos efektyvumas – efektyvus ir pagrįstas išteklių panaudojimas šiems tikslams pasiekti; funkcijų bei darbo krūvis kiekvienai pareigybei bei struktūriniam padaliniui – efektyvus darbo

krūvis, paskirstytas optimaliam logiškai struktūruotų pareigybių kiekiui.

3.5.1. Metodo principų taikymo privalumai ir galimi sunkumai

Privalumai Efektyvus išteklių priskyrimas pagal realius poreikius ir numatomą grąžą, o ne pagal istoriškai

nusistovėjusią situaciją. Verčia vadovus vykdyti kaštų atžvilgiu efektyvią veiklą. Identifikuoja perteklinius biudžetus.

26

Didina Darbuotojų motyvaciją, suteikiant jiems iniciatyvą bei atsakomybę už sprendimų priėmimą.

Prisideda tobulinant komunikaciją bei koordinaciją organizacijos viduje. Nustato ir eliminuoja išpūstas ir nereikalingas veiklas. Nustato išorinių paslaugų naudojimo galimybės.

Galimi sunkumai Laikui imlus metodas, palyginus su tradiciniu biudžetavimu, kuris vykdomas remiantis

istoriniais pokyčiais.

Kiekvienos eilutės pagrindimas gali būti sudėtingas Įstaigoms ir / ar jų padaliniams su nematuojamais (nepainioti su nepamatuojamais) veiklos rezultatais.

Dėl metodo kompleksiškumo, jo taikymas reikalauja papildomų žinių bei supratimo apie Įstaigą, jos veiklą ir tikslus.

Didesnėse Įstaigose gali tekti apdoroti ir analizuoti didesnį informacijos kiekį.

Palyginimų su išorinės aplinkos atvejais stoka.

Kompetencijos trūkumas kaupiant ir analizuojant didelį kiekį įvairios informacijos.

27

4. Praktinės Metodikos taikymo gairės valstybės ir instituciniu lygmenimis

I Metodikos dalies 1.7. skyriuje nagrinėjamos Lietuvos valstybės tarnybos reformos gairės yra susijusios su Metodikos taikymo gairėmis valstybės ir instituciniu lygmenimis. Šiuo metu yra paruoštas VTĮ projektas, kuriame pristatyta valstybės tarnybos naujovė – kompetencijomis grįstas žmogiškųjų išteklių valdymo modelis, reikalingas šioje Metodikoje pateikiamos kompetencijų analizės taikymui. Metodikoje pateikiamo nulinio planavimo metodo atitikmuo yra aprašytas LR Vyriausybės Strateginio planavimo metodikoje.

Kompetencijų analizės, atsakomybių analizės, darbo laiko kuriamos vertės analizės, pakeičiamumo planavimo metodų taikymas suteiks Įstaigų vadovams galimybę kokybiškiau nagrinėti Įstaigų bei jų Darbuotojų veiklą ne vien pareigybių poreikio valdymo uždaviniui spręsti, bet pasitarnaus ir Įstaigos valdymo kokybės ir veiklos efektyvumo gerinimui. Aprašant šiuos metodus buvo atsižvelgta į seminaro-diskusijos su Įstaigų personalo padalinių vadovais ir specialistais, mokslininkais ir VTD atstovais metu išsakytus pasiūlymus, todėl tikimasi, kad metodai yra aiškūs ir pritaikomi visose Įstaigose.


Šiame skyriuje aprašoma kompetencijų analizės metodo taikymo eiga ir pateikiami įrankiai (lentelės) jos vykdymui.

1. Vadovai užpildydami lentelę (žr. Lentelė 4) suranguoja pareigybių, kurias vertina, kompetencijas eilės tvarka nuo svarbiausios (gaunamas reitingas 1) iki mažiausiai svarbios (gaunamas reitingas n, kur n – kompetencijų skaičius).

Lentelė 4: Pareigybių kompetencijų rangavimo lentelė

Lietuvos hidrometeorologijos tarnyba

Meteorologinių prognozių skyrius

Skaitmeninių prognozių grupė

Pareigybės

Kompetencijos

Bendrosios Vadybinės ir lyderystės Specifinės ir profesinės kompetencijos

Kom

pete

ncija

1

Kom

pete

ncija

2

Kom

pete

ncija

3

Kom

pete

ncija

4

Kom

pete

ncija

5

Kom

pete

ncija

6

Kom

pete

ncija

7

Kom

pete

ncija

8

Kom

pete

ncija

9

Kom

pete

ncija

10

Pareigybės

Pareigybė 1

Pareigybė 2

Pareigybė 3

Pareigybė 4

Kompetencijos suranguojamos pagal svarbą - nuo labiausiai svarbios - 1 iki mažiausiai svarbios - n, reikšmės įrašomos į lentelę.

Pildo grupės vadovas, skyriaus vedėjas ir specialistai, užimantys šias pareigybes. Visi savarankiškai ir nepriklausomai vieni nuo kitų.

Kompetencijų surangavimas pagal svarbą pareigybei (1 - svarbiausia kompetencija, n - mažiausiai svarbi kompetencija

28

2. Surenkami vadovų pareigybių svarbos įvertinimai (rangai), išvedami jų statistiniai vidurkiai ir nustatomas bendras kompetencijos svarbos pareigybei rangas (žr. Lentelė 5).

Lentelė 5: Pareigybių kompetencijų rangavimo suvestinė

Įstaiga

Padalinys

Pareigybė

Vertintojas 1 Vertintojas 2 Vertintojas 3 Vertintojas 4 Iš viso balųBendras

rangas

Kompetencija 1

Kompetencija 2

Kompetencija 3

Kompetencija 4

Kompetencija 5

Kompetencija 6

Kompetencija 7

Kompetencija 8

Kompetencija 9

Kompetencija 10

Bendrosios

Vadybinės ir

lyderystės

Specifinės ir

profesinės

kompetencijos

Kompetencijos

Kompetencijų surangavimas pagal svarbą pareigybei (1- svarbiausia kompetencija, n -mažiausiai svarbi kompetencija)

3. Kompetencijų svarbos patikrinimas:

a. Vadovai užpildo dvi kompetencijų vertinimo formas (žr. Lentelė 6) – vieną apie patį geriausią tos pareigybės Darbuotoją / Darbuotoją, su kuriuo yra tekę dirbti, kitą – apie vidutinį tos pareigybės Darbuotoją / Darbuotoją.

Lentelė 6: Geriausio ir vidutinio specialisto kompetencijų įvertinimas

Kompetencijų vertinimo forma

Vardas, Pavardė, pareigos

Vertinama pareigybė

Vertinamas

(pasirinkti):

Kompetencijos1 - visiškai

nebūdinga

2 - beveik

nebūdinga

3 - šiek tiek

būdinga4 - būdinga 5-labai būdinga

Kompetencija 1

Kompetencija 2

Kompetencija 3

Kompetencija 4

Kompetencija 5

Kompetencija 6

Kompetencija 7

Kompetencija 8

Kompetencija 9

Kompetencija 10

Atidžiai perskaitykite kompetencijų apibrėžimus, pateiktus žemiau. Galvodamas apie vieną darbuotoją,

įvertinkite, kiek jam buvo būdingos šios kompetencijos

Geriausias specialistas, su kuriuo

esu dirbęs

Vidutinis specialistas, su kuriuo

esu dirbęs

b. Vadovų atsakymai apibendrinami, išvedami geriausio ir vidutinio Darbuotojo / Darbuotojo kompetencijų vidurkiai.

29

c. Apskaičiuojami įvertinimų skirtumai (žr. Lentelė 7) – kuo didesnis skirtumas, tuo svarbesnė ta kompetencija.

Lentelė 7: Geriausio ir vidutinio specialisto kompetencijų įvertinimo skirtumų suvestinė

Kompetencijų vertinio forma


Vidutinis specialistas Puikus specialistas

Kompetencija 1

Kompetencija 2

Kompetencija 3

Kompetencija 4

Kompetencija 5

Kompetencija 6

Kompetencija 7

Kompetencija 8

Kompetencija 9

Kompetencija 10

Vertinimų vidurkiaiKompetencijos Skirtumas Rangas pagal skirtumą

4. Individuali kompetencijų analizė (žr. Lentelė 8) – kiekvienam Darbuotojui įvardinamas

dabartinis kompetencijų įvertinimo lygis pagal veiklos vertinimą ir kompetencijų svarbą. Pagal tai kuriami ugdymo planai.

Lentelė 8: Individuali kompetencijų analizė

Asmeninis tobulėjimo planas

Dabartinis

kompetencijos

lygis

Reikalingas

kompetencijos

lygis

TikslaiUgdymo

veiklos

Veiklų pradžia

ir pabaiga

Vadovo

komentarai

Kompetencija 1

Kompetencija 2

Kompetencija 3

Kompetencija 4

Kompetencija 5

Kompetencija 6

Kompetencija 7

Kompetencija 8

Kompetencija 9

Kompetencija 10

Kompetencijos

Bendrosios

Vadybinės ir

lyderystės

Specifinės ir

profesinės

kompetencijos

Pažymimos svarbiausios kompetencijos, jų udymui turi būti didžiausias dėmesys, ypač jei yra atotrūkis tarp esamo ir reikalingo

kompetencijų lygio

30

5. Apibendrinama Įstaigos kompetencijų analizė (žr. Lentelė 9).

Lentelė 9: Įstaigos kompetencijų analizės apibendrinimas

Įstaiga

Bendrosios

Kompetencijos

Vadybinės ir lyderystės Specifinės ir profesinės

Pareigybės

Kom

pete

ncija

1

Kom

pete

ncija

2

Kom

pete

ncija

3

Kom

pete

ncija

4

Kom

pete

ncija

5

Kom

pete

ncija

6

Kom

pete

ncija

7

Kom

pete

ncija

8

Kom

pete

ncija

9

Kom

pete

ncija

10

Pareigybės

Pareigybė 1

Pareigybė 2

Pareigybė 3

Pareigybė 4

Klausimai kompetencijų analizei:Kurių kompetencijų poreikis ateityje

didės?Kurių kompetencijų poreikis ateityje

mažės?

Kurios kompetencijos įvertintos

aukščiausiais balais?


žemiausiais balais?

Ar yra svarbių ribotos vidinės pasiūlos

kompetencijų?

Įvertinti kompetencijos svarbą visos įstaigos veiklai ir riziką, kad asmuo, turintis šią

kompetenciją, gali palikti pareigas. Numatyti rizikos valdymo veiksmus, susiejant juos su

ugdymo planais

Sieti su ugdymo planais. Galimas naujų pareigybių poreikis.

Galimas pareigybių perteklius. Sieti su ugdymo planais, svarstyti pareigybių keitimą

(perkvalifikavimą)

Įstaigos stipriosios pusės. Šių kompetencijų ugdymo programos turi būti skirtos palaikyti

esamai situacijai.

Įstaigos tobulintini aspektai. Šios kompetencijos turi būti prioritetas, planuojant

ugdymo programas. Jei kompetencijas išsiugdyti pernelyg sunku, galimas išorinių

išteklių poreikis.

Kompetencijos įvertinimas


4.2.1. Metodo taikymo eiga

1. Nustatoma ir pasirenkama, kokia atsakomybių matrica bus naudojama Įstaigos pareigybių analizėje: nustatomi ir apibrėžiami atsakomybių poveikio lygiai, kurie bus naudojami institucijoje taikant šį metodą, pvz., pagrindinis, bendras, pagalbinis, tolimas.

2. Išanalizuojama su pasirinkta Įstaigos funkcija / veikla susijusi dokumentacija. 3. Nustatomos ir išvardijamos visos Įstaigos pareigybės, kurios dalyvauja arba yra įtrauktos į

pasirinktos funkcijos / veiklos eigą, išanalizuojama su šiomis pareigybėmis susijusi dokumentacija (pareigybių aprašymai ir kt.).

4. Analizuojama Įstaigos funkcija / veikla suskaidoma į pagrindinius vykdymo etapus (žr. 4.2.2. skyrių Įstaigos funkcijų / veiklų išskaidymas į smulkesnes veiklas) bei nustatomi jų atlikime dalyvaujančių pareigybių atsakomybių lygiai naudojant pasirinktos matricos lygius (žr. 4.2.3. skyrių Atsakomybių lygio už veiklas nustatymas).

5. Analizuojamos Įstaigos funkcijos / veiklos etapai skaidomi į žemesnio lygio veiklas, nustatomi jų atlikime dalyvaujančių pareigybių atsakomybių lygiai naudojant matricos lygius, kol kiekviena išskirta šio lygio veikla turi nustatytą vieną pagrindinio poveikio lygio pareigybę. Analizuojamos Įstaigos funkcijos / veiklos etapai gali būti skaidomos į žemesnio lygio veiklas, priskiriant jose dalyvaujančioms pareigybėms poveikio lygius, kol pasiekiamas funkcijos / veiklos skaidymo aiškumas ir norimas detalumas.

6. Atliekama pareigybių ir jų poveikio ribų funkcijoms / veikloms analizė, pradedama nuo stambiausios aukščiausio lygio veiklos ir baigiama smulkiausia veikla. Vertinama ar gautas rezultatas atitinka faktinę funkcijos / veiklos eigą, aktualią reglamentuojančią dokumentaciją

31

bei vertinime dalyvaujančių vadovų nuomonę. Esant poreikiui, pareigybės papildomai indeksuojamos atsakomybių poveikio lygiais.

7. Galutinis faktinis pareigybių atsakomybių poveikių lygių išsidėstymas tarp funkcijų vertinamas atsakant į šiuos klausimus: ar išgrynintas procesas yra logiškas; ar netrūksta funkcijų; ar visos įtrauktos pareigybės išanalizuotos ir joms priskirtas poveikio lygis; ar visos funkcijos turi atsakingą pareigybę; ar veikloje nėra perteklinių pareigybių su priskirtomis atsakomybėmis; koks pareigybių indėlis į vertę kuriančią veiklą; koks pareigybės darbo krūvis tenka kiekvienai veiklai; kokie minimalūs žinių, patirties reikalavimai pareigybei, kad ji galėtų tinkamai atlikti šią veiklą ir pan.

8. Paruošiamas naujas efektyvesnis analizuojamos funkcijos / veiklos suskaidymas į etapus, pasiekiant pakankamą detalumą atsakomybėms nustatyti ir analizuoti. Orientuojantis į veiklos efektyvumą priskiriami arba panaikinami pareigybių atsakomybių poveikio lygiai šiose išskaidytose veiklose. Ši atnaujinta pareigybių matrica lyginama su faktine atsakomybių matrica, nustatomos neatitiktys bei galimi loginiai neatitikimai. Neatitikčių pagrindu priimami sprendimai dėl pareigybių įtraukimo pagrįstumo, optimalaus pareigybių funkcijų turinio formavimo bei galimų analizuojamos veiklos proceso pokyčių.

9. Atsakomybių analizės metu parengtas veiklų išskaidymas gali būti panaudotas atliekant darbo laiko (kuriamos vertės) analizę. Šių analizių rezultatai gali būti susieti tarpusavyje nustatant nagrinėjamų pareigybių indėlį į funkcijų atlikimą bei pareigybių poreikį.

4.2.2. Įstaigos funkcijų / veiklų išskaidymas į smulkesnes veiklas

Dauguma Įstaigų vykdo tęstinę joms paskirtą misiją ir siekia iškeltų tikslų. Viena iš būtinų sąlygų tam, kad tikslai būtų pasiekti, yra efektyvi organizacinė struktūra. Nuolatinių funkcijų vykdymui pažangios organizacijos naudoja apibrėžtus veiklos procesus, susietus su organizacine struktūra. Kiekvienas pagrindinės veiklos procesas kuria tam tikrą vertę. Įstaigos, kurios nėra detaliai apsibrėžę veiklos procesų, savo tikslus sieja su funkciniais padaliniais ir juose vykdomomis procedūromis. Bet kokiu atveju pareigybių atsakomybių lygiai Įstaigos veiklai gali būti nustatomi pagal pareigybių poveikį konkrečios funkcijos / veiklos rezultatams.

Kiekviena veikla yra vykdoma pagal tikslingą veiksmų seką (pvz., finansuojamų projektų patvirtinimas prasideda nuo finansavimo programos nuostatų kūrimo, toliau seka jų patvirtinimas, programos paskelbimas, paraiškų surinkimas, paraiškų vertinimas ir projektų atrinkimas finansavimui). Analogiškai nuosekliai vykdoma ir pagalbinių funkcijų veikla (pvz., žmogiškųjų išteklių valdymas prasideda nuo Darbuotojų atrankos ir priėmimo, toliau seka jų adaptavimas, veiklos valdymas, ugdymas, atlygis ir atleidimas).

Kiekvieno veiklos proceso ar funkcijos savininkas priima sprendimą, į kaip ir į kokias dalis (veiksmus) skaidyti bei struktūruoti vykdomą veiklą, kad ji sukurtų didžiausią vertę Įstaigai ir jos klientui. Veikla, suskaidyta į smulkesnes funkcijas, įgalina deleguoti atsakomybę už rezultatus pagal pareigybių hierarchiją organizacinėje struktūroje. Aiškiai ir struktūruotai neišskaidant Įstaigos veiklų, susidaro situacija, kai aukštesnio lygio vadovams priskiriama visa atsakomybė už veiklų rezultatus, o žemesnio lygio (pvz., specialistų) pareigybės, nors ir dirba prie šių veiklų, turi tik ribotą atsakomybę už jų rezultatus. Taip dažnai neišnaudojamos šių pareigybių turimos kvalifikacijos ir kompetencijos, t. y. neefektyviai valdomi žmogiškieji ištekliai.

Išskaidytos funkcijos / veiklos ir jose dalyvaujančios pareigybės išdėstomos atsakomybių analizės matricoje (žr. Lentelė 10).

32

Lentelė 10: Pavyzdinė atsakomybių analizės matrica

Procesai / veikla / funkcijos -

vertės kūrimo veikla

Pareigybės Pareigybė 1 Pareigybė 2 Pareigybė 3 Pareigybė 4 Pareigybė 5

Pagrindinė veikla 1



Paraminė veikla 1

Paraminė veikla 2

4.2.3. Atsakomybių lygio už veiklas nustatymas

Atsakomybių už funkcijas / veiklas lygiui nustatyti pasirenkamas vienas iš viešai prieinamų vadybos literatūroje atsakomybės matricos modelių, atliekama pareigybių aprašymų, padalinių nuostatų, procesų ir procedūrų turinio informacijos analizė ir jos pagrindu nustatoma, kurios pareigybės dalyvauja funkcijos, suskaidytos į smulkesnes veiklas, atlikime.

Pvz., laikantis Hay Group atsakomybių matricos sudarymo technikos analizuojama, kokio tipo yra tiesioginis ar netiesioginis pareigybės poveikis funkcijos rezultatams ir priskiriamas atitinkamas indeksas (žr. Lentelė 11). Tiesioginio poveikio atsakomybę turi pareigybės, kurios kuria rezultatą ir priima sprendimus dėl turinio bei išteklių panaudojimo. Netiesioginio poveikio pareigybės dalyvauja funkcijos rezultatų pasiekime, atlikdamos kitas papildomas funkcijas, kurių rezultatai yra sudėtinė pagrindinės analizuojamos funkcijos / veiklos dalis arba suteikia jai reikalingus įvesties duomenis (angl. input).

Lentelė 11: Pareigybės poveikio funkcijos / veiklos rezultatams apibrėžimai

Tiesioginis pareigybės poveikis rezultatui

1P Pagrindinis (angl. Primary)

Lemiamas, kontroliuojantis vienos pareigybės poveikis galutiniams funkcijos rezultatams. Kitų pareigybių bendra atsakomybė turi mažesnę / antrinę reikšmę.

2S Bendras, konsoliduotas (angl. Shared)

Tiesioginė bendra vienos ar kelių pareigybių atsakomybė už galutinius rezultatus (svarbu atkreipti dėmesį – konsoliduotos atsakomybės negali dalintis pavaldiniai ir tiesioginiai jų vadovai).

Netiesioginis pareigybės poveikis rezultatui

3C Pagalbinis (angl. Contributory)

Aiškinamasis, patariamasis ar palaikantis poveikis kitų pareigybių priimamiems sprendimams ir atliekamam darbui.

4R Tolimas (angl. Remote)

Informacijos pateikimas ir panašių netiesioginių paslaugų teikimas kitų pareigybių darbo realizavimui.

Šaltinis: Hay Guide Chart JE Method, www.haygroup.com/www (reikalinga autorizuota prieiga).

Analizuojamos funkcijos atlikime pagrindinį vaidmenį, t. y. pagrindinį atsakomybės poveikį – 1P, gali turėti tik viena pareigybė. Efektyvioje vadyboje pagrindinė atsakomybė negali būti padalinta kelioms pareigybėms. Nustačius pagrindinę atsakomybę detalizuojama, kurios pareigybės savo

Atsakomybių indeksai

http://www.haygroup.com/ww

33

darbu tiesiogiai prisideda prie šios funkcijos / veiklos rezultato kūrimo ir analizuojama funkcija / veikla yra dalis šios pareigybės paskirties. Šiuo atveju pareigybei priskiriama bendra atsakomybė už poveikį rezultatams – 2S. Bendros atsakomybės lygį gali turėti kelios pareigybės, dalyvaujančios procese. Tikrai neefektyvios veiklos požymis yra tai, kai bendrą atsakomybę dalinasi daugiau pareigybių, nei būtina tinkamam funkcijos / veiklos atlikimui (pvz., daugiau nei keturios).

Pareigybėms, kurių darbo rezultatas yra netiesiogiai panaudojamas pagrindinio funkcijos / veiklos rezultato pasiekimui, turi aiškinamąjį, patariamąjį ar palaikantį poveikį kitų pareigybių priimamiems sprendimams ir pasiekiamam rezultatui, yra priskiriamas atsakomybės lygis 3C. Pareigybės, kurios dalyvauja rezultatų pasiekime netiesiogiai bei turi tolimą atsakomybės poveikį pagrindinės analizuojamos funkcijos / veiklos rezultatui, turi 4R poveikio lygį. Tai gali būti informacijos pateikimas ir kitų netiesioginių paslaugų, reikalingų kitų pareigybių darbui, teikimas.

Pareigybės atsakomybės lygio nenustatymas analizuojant funkciją gali būti vertinamas dvejopai. Tai arba parodo buvusias perteklines atsakomybes, kurios nėra būtinos, ir sudaro sąlygas keisti pareigybių aprašymus ir Įstaigos procesus, arba yra požymis, kad pareigybės turinys nėra tinkamai ir visavertiškai išnaudojamas Įstaigos veikloje.

Nustačius faktinius Įstaigos pareigybių atsakomybių lygius veikloms / funkcijoms, galima vertinti, ar pagrindinių atsakomybių (1P) lygiai yra tinkamai deleguoti kitoms pareigybėms, ar bendro poveikio (2S) ribos nėra išsklaidytos tarp nepagrįstai didelio skaičiaus pareigybių. Taip pat analizuojama atsakomybių susitelkimo vieta (aukščiau / žemiau organizacinėje struktūroje ar pareigybių hierarchijoje bei pasiskirstymas tarp padalinių) bei atsakomybių kiekio plotis, t. y. ar į funkcijos atlikimą nėra įtraukta perteklinių pareigybių.

Atsakomybių matricos sukūrimas priverčia pakelti pareigybės aprašymus, padalinių nuostatus, procesų žemėlapius (angl. flowcharts), procedūras į aukštesnį kokybinį lygį ir detalizuoti vykstančius procesus, nurodant aiškius pareigybių vaidmenis juose. Tai vienas iš aspektų, kurie gali pagelbėti organizacijų virsmui iš hierarchinių į procesiškai organizuotas struktūras ir padidinti jų veiklos efektyvumą. Tai sukuria prielaidas efektyviau spręsti darbo krūvio ir pareigybių poreikio klausimus.

Svarbus metodo taikymo aspektas yra tai, jog atsakomybės yra planuojamos pareigybei, o ne asmeniui, užimančiam pareigybę. To rezultatas gali būti aiškesnis pareigybės atsakomybės lygmuo, Darbuotojų tarpusavio pakeičiamumas bei vieningi reikalavimai kompetencijai.

Praktikoje dažnas pavyzdys, kai visą tiesioginę atsakomybę už funkciją / veiklą prisiima vadovas: vadovas atsako už rezultatus, dėl to jo tiesioginėje atsakomybėje yra ir proceso atlikimas. Tai yra menko veiklos išskaidymo į sudėtines dalis rezultatas, kuomet veikloje dalyvaujantys Darbuotojai neturi jiems suteiktų aiškių atsakomybių. Veiklos išskaidymas (žr. 4.2.2. skyrių Įstaigos funkcijų / veiklų išskaidymas į smulkesnes veiklas) yra kokybiškas tuomet, kai galima kiekvienai sudėtinei daliai (veiklai) nustatyti tiesiogiai atsakingą pareigybę, o visi į veiklą įtraukti Darbuotojai yra tiesiogiai atsakingi už bent vieną veiklą.

Teisingai sudaryta atsakomybių matrica padeda spręsti problemą, kuomet į projekto atlikimą įtraukiami įvairaus lygio specialistai, o atsakomybė už darbo rezultatus lieka vyriausiajam specialistui: užduotys turi būti išskaidytos taip, jog kiekvienas veiklos dalyvis turėtų priskirtą tiesioginę atsakomybę už atliekamus darbus, „neužkraunant“ visos atsakomybės aukštesnes pareigas užimančiam Darbuotojui. Vis dėlto vienareikšmiškai atsakymo į klausimą, kaip turėtų būti padalintos atsakomybės specialistams ir vyresniesiems specialistams, atsakomybių analizės metodas nepateikia, nes tai priklauso nuo daugelio kintamųjų.

34

4.2.4. Atsakomybių analizės rezultatų apibendrinimai

Nustačius faktinę atsakomybių situaciją, įvertinama, ar egzistuojanti susijusi su pareigybių turiniu dokumentacija (pareigybių aprašymai, tvarkos aprašai ir t. t.) atitinka faktinę funkcijos eigą.

Poreikiui esant, veiklos ir funkcijos gali būti smulkiau išskaidomos, papildomos arba priskiriamos kitoms pareigybėms. Vertinama, ar atsakomybių lygių išsidėstymas, struktūra, įtrauktų pareigybių kiekis yra logiškas ir padeda vykdyti nagrinėjamą veiklą efektyviai ir kokybiškai. Nustatoma, kurios atsakomybės kurioms pareigybėms yra perteklinės, o kurios funkcijos neturėjo pagrindinės atsakomybės ir jų kokybiško vykdymo užtikrinimui kyla papildomų išteklių (pareigybių) poreikis.

Paruošiama atnaujinta atsakomybių matrica su smulkiau išskaidytomis bei papildytomis funkcijomis bei peržiūrimi ir, esant efektyvinimo poreikiui, suteikiami nauji pareigybių atsakomybės poveikio lygiai. Neatitiktys tarp esamos situacijos ir siūlomo efektyvesnio atsakomybių lygių išsidėstymo gali padėti nustatyti, ar žmogiškųjų išteklių poreikis Įstaigoje sprendžiamas pirma efektyvinant procesų eigą, ar tiesiog sukuriant naujas pareigybes. Dažnai atliekant atsakomybių analizę paaiškėja, kad pareigybių paskirtis ir turinys nėra struktūruoti efektyvesnei veiklai. Tokiais atvejais siūloma atlikti šių pareigybių turinio analizę ir, nustačius neatitiktis, atnaujinti pareigybių turinio aprašymus. Tikrinama, ar pareigybių aprašymuose išvardintos funkcijos atspindi atitinka veiklą.


Metodas susideda iš trijų etapų:

1. pareigybių segmentavimas į kertines ir nekertines pagal jų įtaką Įstaigos veiklai ir galimybę rasti joms pamainą;

2. pakeičiamumo poreikio lygio (žemas, vidutinis, aukštas) prognozavimas kertiniame ir nekertiniame pareigybių segmentuose;

3. Įstaigos naudojamų įrankių visumos pareigybių pakeičiamumui valdyti įvertinimas ir adaptavimas atsižvelgiant į numatomą pakeičiamumo poreikį.

Šio metodo pirmajame etape pagal standartizuotą klausimyną įvertinama, kurios pareigybės Įstaigoje yra kertinės, o kurios ne. Šis žingsnis svarbus todėl, kad kertines pareigybes atsiradus poreikiui sunkiau pakeisti tiek dėl ribotos reikiamas kompetencijas turinčių kandidatų pasiūlos, tiek dėl darbo turinio ir procesų perdavimo sudėtingumo.

Nekertinių pareigybių Darbuotojų pakeitimas yra sąlyginai paprastesnis, tačiau Įstaigai svarbu identifikuoti galimus išeinančių ir priimamų Darbuotojų srautus, kad būtų galima planuoti skelbiamus konkursus laisvoms pareigybėms užimti ir naujai priimamų Darbuotojų mokymus bei užtikrinti Įstaigos veiklos nenutrūkstamumą. Taigi, dėl savo skirtumų abi šios grupės Įstaigoje vertinamos pagal joms adaptuotus kriterijus.

Antrajame etape Įstaiga įsivertina savo pakeičiamumo poreikį. Šis vertinimas vykdomas remiantis Įstaigos Darbuotojų amžiaus vidurkiu, stažu, darbo užmokesčio dinamika, istoriniais išeinančių ir priimamų Darbuotojų duomenimis bei kitais susijusiais kriterijais. Šios analizės metu yra nustatomas galimas Darbuotojų pakeičiamumo poreikis. Šis metodas yra orientuotas į statistinius duomenis, kurie atskleidžia, kokia yra Darbuotojų kaita Įstaigoje ir koks kaitos lygis gali būti prognozuojamas ateičiai, ir nėra tiesiogiai siejamas su kiekvienos pareigybės ir visos Įstaigos kuriama verte.

35

Trečiajame etape Įstaiga įsivertina vidinių priemonių pakeičiamumui valdyti visumą. Šiame etape pagal klausimyną įsivertinama, ar Įstaiga turi numačiusi funkcijų perdavimo naujai priimamiems Darbuotojams tvarkas, ar yra užtikrinamas savalaikis naujų Darbuotojų priėmimas ir kt. Tai leidžia įvertinti šių priemonių visumą atsižvelgiant į planuojamą pakeičiamumo poreikį ir įvertinti ir nuspręsti, ar procesas valdomas efektyviai ir racionaliai.

4.3.1. Pareigybių vertinimas ir segmentavimas

Pirmiausia remiantis pateiktais klausimais pareigybės įvertinamos pagal įtaką Įstaigos veiklai ir pakeičiamumo sunkumą (žr. Lentelė 12).

Pirmoji grupė klausimų skirta įvertinti pareigybės įtaką Įstaigos veiklai – kiek Darbuotojo, dirbančio šioje pareigybėje, išėjimas iš darbo sutrikdytų Įstaigos funkcijų ir procesų vykdymą bei rezultatų pasiekimą Įstaigos ir jos padalinių mastu. Ketvirtasis klausimas skirtas įvertinti, ar ši pareigybė svarbi siekiant atitikti teisės aktų reikalavimus. Pareigybės įtakos veiklai balai susumuojami. Antra klausimų grupė skirta įvertinti, kaip sunku surasti tinkamą kandidatą į šias pareigas. Pirmieji du klausimai skirti įvertinti, ar įmanoma rasti pamainą Įstaigos viduje, kiti du – kaip lengva ar sunku pritraukti išorinių kandidatų. Atsakius į klausimus apie pareigybės pakeičiamumą, susumuojami skirti balai ir pagal formulę gaunamas pakeičiamumo sunkumo balas:

pakeičiamumo sunkumas = 8 – surinkta balų suma.

Pareigybės vertinimo kriterijų keisti nerekomenduojama, bet teiginius galima performuluoti taip, kad jie geriau atitiktų Įstaigos specifiką ir būtų suprantami vadovams, dalyvaujantiems pareigybių segmentavimo procese.

36

Lentelė 12: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas

KERTINIŲ IR NEKERTINIŲ PAREIGYBIŲ VERTINIMAS

Įvertinkite teiginius balais nuo 0 iki 2, kai 0 reiškia "Ne", 1 - "Iš dalies taip", 2 - "Tikrai taip"

Atsakinėdami galvokite apie konkretų asmenį, atliekantį tas funkcijas.

Skyr

iau

s

ved

ėjas

Skyr

iau

s

pat

arėj

as

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Skyr

iau

s

ved

ėjas

Skyr

iau

s

pat

arėj

as

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

esn

ysis

spec

ilias

tas

Vyr

esn

ysis

spec

ilias

tas

Spec

ialis

tas

PAREIGYBĖS ĮTAKA ĮSTAIGAI

Pareigybės atsilaisvinimas turėtų pastebimą poveikį įstaigoje

vykstantiems procesams

Pareigybės atsilaisvinimo atveju būtų apsunkintas įstaigos funkcijų

vykdymas

Pareigybės atsilaisvinimo atveju būtų pastebimai apsunkintas

padalinio nuostatose įtvirtintų funkcijų vykdymas

Pareigybės atsilaisvinimo atveju būtų pastebimai apsunkintas teisės

aktuose numatytų reikalavimų įstaigos veiklai laikymasis

ĮTAKOS BALAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PAREIGYBĖS PAKEIČIAMUMAS

Šios pareigybės užpildymui jos atsilaisvinimo atveju įstaigoje yra

tarnautojas(-ai), pilnai atitinkantis(-ys) kvalifikacijos reikalavimus


tarnautojas(-ai), turintis(-ys) formaliai neapibrėžtas, tačiau

reikalingas efektyviam darbui kompetencijas ir gebėjimus

Šios pareigybės užpildymui yra pakankama pasiūla darbo rinkoje

Šiai pareigybėi užpildyti įstaiga yra pakankamai patrauklus darbdavys

kandidatams

BALŲ SUMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PAKEIČIAMUMO SUNKUMAS (8 - Pareigybės pakeičiamumo balų

suma)8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Skyriaus I pavadinimas Skyriaus II pavadinimas

37

Pagal gautus rezultatus pareigybės suskirstomos į segmentus (žr. Lentelė 13).

Pareigybės įtakos balas ir pakeičiamumo sunkumo balas tarnauja kaip gairės skirstant pareigybes į segmentus, tačiau segmentavimas turėtų būti vykdomas ne tik pagal juos: būtinas papildomas kokybinis įvertinimas, ar tikrai visi asmenys, priskirti B segmentui, jame ir turėtų būti.

Lentelė 13: Pareigybių segmentavimo suvestinė

Kertinės pareigybės yra tos, kurios patenka į B segmentą. Tai yra pareigybės, kurių įtaka Įstaigos veiklai yra didelė, o pakeičiamumas – sunkus. Dažniausiai tai būna Darbuotojai, pasižymintys specialiosiomis, gana sunkiai darbo rinkoje randamomis kompetencijomis ir atliekantys funkcijas, tiesiogiai susijusias su Įstaigai keliamų tikslų vykdymu. Remiantis ekspertiniu vertinimu, rekomenduojama į B segmentą įtraukti ne daugiau kaip 10–15 proc. Įstaigos Darbuotojų.

Į D segmentą patenka pareigybės, kurių įtaka Įstaigos veiklai yra didelė, tačiau jas nėra labai sunku pakeisti – tiek iš vidinių išteklių kaitumo būdu, tiek skelbiant konkursą ir ieškant kandidatų iš išorės. Į šį segmentą dažniausiai patenka padalinių vadovai. Kiekvieno vadovo tikslas turėtų būti ugdyti sau pavaldžius Darbuotojus ir parengti asmenis, galinčius juos pavaduoti ir reikalui esant – pakeisti.

Į A segmentą patenka pareigybės, kurių įtaka Įstaigos veiklai nėra labai didelė, bet jas pakeisti atsilaisvinimo atveju yra sunku. Tai dažniausiai specialistai, atliekantys siauras aiškiai apibrėžtas funkcijas, kurios reikalauja labai konkrečių žinių, įgūdžių ir gebėjimų, dažnai išugdomų tik darbo vietoje.

Segmentas C – pareigybės, kurias yra nesunku pakeisti ir kurių įtaka Įstaigos veiklai nėra didelė. Tai dažniausiai palaikančias funkcijas atliekantys Darbuotojai ir Darbuotojai.

Atsižvelgdami į įtakos balo ir pakeičiamumo sunkumo balus suskirstykite pareigybes į segmentus

Įtaka veiklai žema (0-3 balai) Įtaka veiklai aukšta (4-8 balai)

Segmentas A Segmentas B

Segmentas C Segmentas D

Pak

eiči

amu

mas

su

nku

s (4

-8 b

alai

)P

akei

čiam

um

as le

ngv

as (

0-3

bal

ai)

38

Planuojant pakeičiamumą, didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas kertinėms pareigybėms (segmentui B), nes jų pakeitimas gali užsitęsti ir turėti neigiamos įtakos Įstaigos veiklos rezultatams. Pagal prioritetus antroje vietoje turėtų būti segmentai A ir D.

4.3.2. Pakeičiamumo poreikio vertinimas

Atliekama analizė, atskleidžianti potencialų poreikį pakeisti Darbuotojus pareigybėse jiems pasitraukus. Vertinamos tiek kertinės, tiek nekertinės pareigybės. Esant dideliam Darbuotojų skaičiui, pirmiausia vertinamos kertinės pareigybės (patenkančios į segmentą B), vėliau – segmentų A ir D pareigybės. Esant dideliam Darbuotojų skaičiui segmento C pareigybių pakeičiamumo poreikio galima nevertinti individualiai ir apsiriboti statistinių tendencijų analize.

Darbuotojų pakeičiamumo poreikio rizika vertinama atsižvelgiant į šiuos kriterijus – žr. Lentelė 14.

Lentelė 14: Kertinių pareigybių pakeičiamumo poreikio rizikos vertinimas

Pakeitimo rizika ir asmenys, galintys užimti pareigybę jos atsilaisvinimo atveju, apibendrinami pakeičiamumo plane (žr. Lentelė 15).

Pensinis amžius sukaks:

Jau yra sukakęs arba sukaks per vienerius metus

Per dvejus metus

Per trejus metus

Per ketverius metus

Per penkerius metus

Daugiau nei per penkerius metus

Nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogų tikimybė

Labai didelė

Didelė

Vidutinė

Maža

Laba maža

Netaikoma

Pareigybės darbo užmokesčio konkurencingumas

Labai mažas

Mažas

Vidutinis

Aukštas

Labai aukštas

Paaukštinimo/perkėlimo į kitą pareigybę tikimybė per artimiausius

kelis metus

Labai didelė

Didelė

Vidutinė

Maža

Labai maža

39

Lentelė 15: Pakeičiamumo plano forma

PAKEIČIAMUMO PLANAVIMAS

Pakeičiamumo rizikos lygio vertinimas:

5

4 Didelė tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus, nors informacijos apie konkrečią datą nėra

3 Vidutinė tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus (apie 50 %)

2 Maža tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus

1 Tikimybės, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus, beveik nėra

Vardas Pavardė Padalinys Pareigos

1 2 3 4 5

Pakeičiamumo rizikos lygis

Pakeičiantis

(potencialus)

asmuo

Pastabos (išorinė

praradimo rizika; pens.,

i lga l iga; motinystės

atost.)

Pakeičiamumo poreikis akivaizdus ir tikrai žinomas (pvz., jau suėjęs arba vienerių metų bėgyje sueis pensinis amžius, tarnautojas informavęs apie planuojamą išėjimą iš darbo ir

pan.)

40

Kertinėms pareigybėms, nepriklausomai nuo pakeičiamumo poreikio rizikos lygio, sudaromi papildomi pakeičiamumo planai, kuriuose įvertinamas galimas vidinių kandidatų rezervas ir galima jų parengimo trukmė (žr. Lentelė 16). Labai svarbu į šiuos planus atsižvelgti planuojant Darbuotojų mokymus ir kitas ugdymo veiklas, taip pat su galimais kandidatais būtina aptarti jų motyvaciją ir galimybės ateityje pereiti į kertinio segmento pareigybes. Galimybė ugdyti savo kompetencijas ir po keleto metų užimti kertinio segmento pareigybę gali tapti svarbiu motyvaciniu veiksniu.

Lentelė 16: Kertinės pareigybės pakeičiamumo planas

Įstaiga

Padalinys

Pareigybė

Esami kandidatai pareigybei užimti

Galimi kandidatai 1-2 metų laikotarpiu


4.3.3. Pakeičiamumo valdymo priemonės

Šio etapo tikslas yra įvertinti, ar Įstaiga taiko Darbuotojų pakeičiamumo valdymo priemones ir ar jos yra adekvačios prognozuojamam pakeičiamumo poreikiui.

Kertinės pareigybės Lentelėje pateikiami kriterijai, pagal kuriuos galima įsivertinti Įstaigoje naudojamų priemonių pakeičiamumui valdyti visumą (žr. Lentelė 17).

Lentelė 17: Kertinių pareigybių pakeičiamumo valdymo priemonių vertinimas

Priemonė Pastabos, komentarai, planuojami veiksmai

Kiekvienai kertinei pareigybei yra priskirtas kolega, kuris nuolat ar epizodiškai dirba kartu bei galėtų kokybiškai perimti kertinės pareigybės funkcijas

Kiekvienai kertinei pareigybei yra mentorius, kuris galėtų įvesti naują Darbuotoją bei užtikrinti efektyvų funkcijų atlikimą

Yra numatytas protingas pereinamasis laikotarpis (nustatytas remiantis pareigybės sudėtingumu ir pakeitimo skubumu atliktu vadybiniu vertinimu) per kurį kertinės pareigybės Darbuotojas privalo apmokyti / perduoti žinias jį pakeičiančiam Darbuotojui

Įstaigos padalinių vadovai nuolat stebi darbo rinkos pasiūlą kertinių pareigybių srityje

Kertinės pareigybės veiklos turinys yra dokumentuotas taip, kad juo pasinaudojant galėtų būti reikšmingai palengvintas naujo Darbuotojo įvedimas į pareigybę

41

Atliekamas kokybinis Įstaigos pasitelkiamų pakeičiamumo valdymo priemonių vertinimas. Vienos priemonės, pvz., mokymasis dirbant kartu su kolega, gali būti pritaikomos ir aktualios vienoms pareigybėms, kitoms aktualiau gali būti darbo rinkos stebėjimas ir galimybė iškilus poreikiui greitai rasti išorinį kandidatą. Svarbiausia, kad kiekvienai kertinei pareigybei būtų taikomos bent dvi priemonės. Pažymėtina, kad šis priemonių sąrašas nėra baigtinis. Kiekviena Įstaiga gali rasti savo sprendimų, kaip išlaikyti ir esant poreikiui greitai pakeisti kertinę pareigybę užimantį asmenį, o lentelėje pateikiami dažniausiai pasitaikantys sprendimai.

Nekertinės pareigybės Esant dideliam Darbuotojų skaičiui, nekertines pareigybes užimančių Darbuotojų pasitraukimo (pakeičiamumo poreikio) rizika vertinama atsižvelgiant į šiuos rodiklius (taip pat žr. Lentelė 18):

Darbuotojų, kuriems jau yra suėjęs ar per trejus metus sueis pensinis amžius, dalis Įstaigoje ar jos padalinyje;

vidutinė metinė Darbuotojų, išeinančių į nėštumo, gimdymo ir vaiko auginimo atostogas, dalis;

vidutinė metinė Darbuotojų, pereinančių į kitas Įstaigas ar kitus tos pačios Įstaigos padalinius, dalis;

vidutinė metinė Darbuotojų, išeinančių iš valstybės tarnybos, dalis.

Lentelė 18: Nekertinių pareigybių pakeičiamumo poreikio rizikos vertinimas

Darbuotojų, kuriems yra suėjęs arba per trejus metus sueis pensinis amžius, dalis

Iki 5 proc.

6–10 proc.

11–20 proc.

21–30 proc.

>30 proc.

Vidutinė metinė Darbuotojų, išeinančių į gimdymo ir vaiko auginimo atostogas, dalis

Iki 2 proc.

3–5 proc.

6–10 proc.

11–15 proc.

>15 proc.

Vidutinė metinė Darbuotojų, perkeliamų į kitas pareigas, dalis

Iki 2 proc.

3–5 proc.

6–10 proc.

11–20 proc.

>20 proc.

42

Vidutinė metinė atleidžiamų Darbuotojų dalis

Iki 2 proc.

3–5 proc.

6–10 proc.

11–20 proc.

>20 proc.

Nekertinių pareigybių pakeičiamumo valdymo priemonės Lentelėje pateikiami kriterijai, pagal kuriuos galima įsivertinti Įstaigoje naudojamų priemonių nekertinių

pareigybių pakeičiamumui valdyti visumą (žr. Lentelė 19). Šis sąrašas apima dažniausiai taikomas priemones, tačiau nėra baigtinis ir gali būti pildomas pagal Įstaigos poreikius.

Lentelė 19: Nekertinių pareigybių pakeičiamumo priemonių valdymo vertinimas

Priemonė Pastabos, komentarai, planuojami veiksmai

Yra numatyta naujų Darbuotojų apmokymo tvarka, leidžianti greitai perimti funkcijas

Yra numatytos ir vykdomos mentorystės programos

Pareigybės veiklos turinys yra dokumentuotas taip, kad juo pasinaudojant gali būti reikšmingai palengvintas naujo Darbuotojo įvedimas

Yra iš anksto planuojamas pareigybių poreikis ir jo pagrindu sudaromas preliminarus ilgalaikis konkursų į laisvas pareigybes planas

Rekomendacijos pakeičiamumo planui sudaryti Pakeičiamumo plano sudarymą dažniausiai koordinuoja personalo skyrius, tačiau sėkmingam jo taikymui būtinas visų vadovų įsitraukimas ir aukščiausio lygio vadovų palaikymas.

Planavimas turėtų būti vykdomas „iš apačios į viršų“ – t. y. pirmiausia padalinių vadovai vertina save ir pavaldžius Darbuotojus, vėliau vertinimą, segmentavimą ir pakeičiamumo planus peržiūri ir patvirtina aukščiausio lygio vadovai.

Geresni rezultatai gaunami, kai pareigybių vertinimą, pakeičiamumo rizikos vertinimą ir potencialių vidinių kandidatų analizę padalinių vadovai atlieka diskutuodami grupėje, o ne pavieniui. Diskusija grupėje leidžia pažvelgti į savo padalinio veiklos ir Darbuotojų svarbą ir pakeičiamumą objektyviau, tarpusavyje susivienodinti vertinimo kriterijus, taip pat suteikia papildomų įžvalgų apie potencialius kandidatus iš kitų skyrių.

Jei analizuojamų pareigybių yra labai daug ir jas užimantys asmenys atlieka tas pačias funkcijas, jas analizuoti galima apibendrintai. Tada taikomi nekertinių pareigybių pakeičiamumo poreikio rizikos vertinimo ir valdymo kriterijai (žr. Lentelė 18 ir Lentelė 19)

Pakeičiamumo planas turėtų būti laikomi konfidencialiu vidiniu dokumentu. Labai svarbu Įstaigos viduje aiškiai komunikuoti kiekvieno Darbuotojo indėlio svarbą, taip pat kurti kultūrą, kurioje vadovai skatinami ruošti sau pamainą. Kertines pareigybes užimantiems Darbuotojams turėtų būti skiriamas papildomas dėmesys – aiškiai įvardinama jų svarba Įstaigai, pagal galimybes taikomos

43

individualios išlaikymo priemonės, tačiau kartu aiškiai išsakomi lūkesčiai, kad jie turi prisidėti identifikuojant ir parengiant galinčius juos pakeisti Darbuotojus. Tiems Darbuotojams, kurie numatyti kaip pamaina kertinėms pareigybėms, gali būti taikomos įvairios talentų programos.

Pakeičiamumo planą rekomenduojama peržiūrėti ir atnaujinti kiekvienais metais. Labai svarbu, kad pakeičiamumo planais būtų remiamasi planuojant Darbuotojų ugdymą.


4.4.1. Įstaigos funkcijų išskaidymas į veiklas (procesus)

Taikant darbo laiko kuriamos vertės analizę naudojamos tos pačios veiklos (procesai), kaip ir atsakomybių analizėje (plačiau – 4.2.2 skyriuje Įstaigos funkcijų / veiklų išskaidymas į smulkesnes veiklas).

4.4.2. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių kiekvienai veiklai nustatymas

Darbo laiko kuriamos vertės rodikliai turi būti matuojami skiriamo laiko kiekiu vienam vertės vienetui sukurti. Tai yra santykinis rodiklis, susidedantis iš skaitiklio – absoliutaus vertės vienetų skaičiaus – ir vardiklio – darbo sąnaudų (darbo laiko arba darbo užmokesčio), skirtų tiems vienetams sukurti. Veiklos procesas ar funkcija gali būti matuojami keletu skirtingų rodiklių, parodančių skirtingus veiklos kokybinius ir kiekybinius parametrus, dėl to darbo laiko kuriama vertė gali būti matuojama skirtingais aspektais. Pvz., finansuojamų projektų administravimo veikla gali būti matuojama patvirtintų dokumentų kiekiu, darbo laiko trukme vienam administruojamam projektui ir pan.

Darbo laiko kuriamos vertės susiejimas su darbo užmokesčiu sudaro prielaidas tiksliau pamatuoti realų darbo kiekį, nei būtų įmanoma siejant vertę tik su darbo laiku, nes atsižvelgiamą į tai, kad mažiau kvalifikuoto Darbuotojo darbo valanda sukurtos vertės prasme nėra lygi labiau kvalifikuoto Darbuotojo darbo valandai. Be to, rodiklius siejant su darbo užmokesčio išlaidomis sudaromos papildomos galimybės efektyvumui didinti – pvz., jei tais pačiais kaštais didesnę vertę nei didesnis skaičiaus žemesnės kvalifikacijos specialistų sukuria mažesnis aukštesnės kvalifikacijos specialistų skaičius, galima atitinkamai perskirstyti žmogiškuosius išteklius.

Proceso ar veiklos rodikliai yra matuojami absoliučiu dydžiu – išeigos (angl. output) kiekiu, kurį šis procesas ar veikla generuoja, arba objektų, kurį šis procesas ar veikla aptarnauja, skaičiumi. Veiklos procesas ar veikla gali būti matuojami keletu skirtingų rodiklių, parodančių skirtingus kokybinius ir kiekybinius parametrus. Darbo kiekiui analizuoti parenkami rodikliai, kurių:

priklausomybė nuo darbo kiekio yra tiesioginė; kuriama vertė yra galutinis to proceso ar veiklos rezultatas – „produktas“.

Kiekybinių rodiklių pavyzdžiai:

administruotų dokumentų skaičius; aptarnautų klientų skaičius; pasirašytų sutarčių skaičius; parengtų dokumentų skaičius.

Žinoma, kiekybinius rodiklius aiškiai nustatyti galima ne kiekvienoje veikloje. Projektinėse veikloje, kurių rezultatai yra vienkartiniai, veikla vertinama ne nuolatiniais rodikliais, o vienetiniu projekto rezultatu. Šios veiklos pavyzdys gali būti teisėkūros projektai, kurie yra unikalūs ir vertinami pagal jų atlikimą laiku, o ne veiklos efektyvumą. Taigi, darbo laiko kuriamos vertės metodas projektinės

44

veiklos atveju naudoja vieną bendrą rezultato įvertinimą, o ne nuolat matuojamus kiekybinius rodiklius.

Nustatyti kiekio rodiklio tikslą (optimalią reikšmę) padeda kokybiniai rodikliai, parodantys siektiną veiklos proceso ar veiklos vertę. Proceso vertės kokybę geriausiai įvertinti gali šios vertės naudotojas. Tinkamas rodiklis būtų, pvz., per pamainą aptarnaujamų klientų skaičius (kiekio rodiklis) santykinai klientų laukimo laikui (kokybės rodiklis). Nustačius šį santykį esamam išteklių kiekiui (pvz., procese veikiančių pareigybių skaičius) galima apskaičiuoti išteklių poreikį.

Žinodami kiekybinio ir kokybinio rodiklio reikšmes, galime rasti optimalų išteklių kiekį, kaip pavaizduota grafike (žr. Pav. 12).

Pav. 12: Kiekybinių ir kokybinių rodiklių santykis optimaliam išteklių kiekiui nustatyti

4.4.3. Pareigybių veiklos išskaidymas į apibrėžtas veiklas (procesus, funkcijas ar projektus)

Laiko apskaitos principai remiasi prielaida, jog Darbuotojas vienu metu dirba vieną darbą, t. y. konkretų laiką skiria veiklai viename procese ar vienoje funkcijoje. Dėl to jo kiekvienos dienos darbas gali būti išskaidytas į darbo skirtinguose veiklos procesuose ar funkcijose atkarpas.

Pradinė pareigybių veiklos analizė parodo, kokiose veiklose (procesuose, funkcijose) ir kokiose jų dalyse Darbuotojas dalyvauja. Pradinis empirinis Darbuotojų darbo laiko paskirstymas į organizacijos veiklos procesus arba funkcijas turi apimti visus Įstaigos žmogiškuosius išteklius. Taip yra užtikrinama, jog visas darbo laikas yra apskaitomas kaip vertės kūrimo priemonė. Atsižvelgiant į Darbuotojų darbo užmokestį, darbo laiko sąnaudos yra perskaičiuojamos į darbo užmokesčio sąnaudas.

Empirinis laiko paskirstymas leidžia suskaičiuoti darbo laiko kuriamos vertės rodiklius, tačiau visuomet turi paklaidą, kurią verta patikrinti faktiškai skaičiuojant Darbuotojų, įtrauktų į konkretų veiklos procesą ar funkciją, darbo laiką.

Toks empirinis laiko išskaidymas jau leidžia suskaičiuoti darbo laiko kuriamos vertės rodiklius, tačiau pageidaujant didesnio tikslumo vykdoma faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena.

4.4.4. Faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena

Faktinė darbo laiko stebėsena gali būti vykdoma nuolat arba tik pasirinktą laiko tarpą (pvz., vieną ketvirtį). Faktinė darbo laiko stebėsena reikalauja nuolatinio stebimų Darbuotojų įsitraukimo ir tai gali sudaryti apie 1 proc. šių Darbuotojų darbo laiko. Rekomenduojama atlikti nuolatinę stebėseną, nes taip galima užtikrinti geresnį gaunamų rezultatų patikimumą. Esant laiko ar kitiems apribojimams galima taikyti periodinę arba situacinę (stebint tik pasirinktą procesą arba funkciją) stebėseną. Stebint darbo laiko panaudojimą svarbu fiksuoti visą Darbuotojų darbo dienos trukmę, t. y. laiką fiksuojantys Darbuotojai privalo pažymėti visą dirbtą laiką – 8 valandas.

Pasirengimas stebėsenai susideda iš toliau aprašomų žingsnių.

45

1. Tinkamos stebimų Darbuotojų imties parinkimas. Atsižvelgiant į poreikį gali būti stebimi arba visi Darbuotojai, arba tik jų dalis – pvz., tik tam tikros funkcijos atlikime dalyvaujantys Darbuotojai.

2. Veiklų struktūros apibrėžimas. Apibrėžiamas baigtinis veiklų sąrašas, kuriam Darbuotojas gali priskirti savo laiką. Pagal sąrašą sudaromas veiklų medis, kad Darbuotojui būtų lengviau surasti reikiamą veiklą.

3. Laiko fiksavimo įrankių parengimas ir stebėsenos proceso apibrėžimas. Priklausomai nuo poreikio pagal Darbuotojų kiekį ir veiklų struktūros kompleksiškumą, parengiamas tinkamiausias laiko fiksavimo įrankis (MS Excel lentelė ar kitas elektroninis įrankis, žr. 6.4.3 skyrių Faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena), nustatomas laiko fiksavimo procesas ir apibrėžiami kontrolės principai bei atsakingi asmenys.

4. Stebėsenos tikslų komunikavimas ir stebimų Darbuotojų apmokymas. Darbuotojai informuojami apie darbo laiko stebėsenos tikslus ir supažindinami su darbo laiko fiksavimo taisyklėmis (kokiais būdais ir kokiu tikslumu fiksuoti laiką ir t. t.).

5. Laiko fiksavimo kontrolė. Pagal nustatytą procesą atliekama darbo laiko fiksavimo kontrolė, kurios metu turi būti užtikrinama, kad Darbuotojai pateikia tikslią informaciją laiku. Reguliariai atsitiktine tvarka išrenkami Darbuotojai, kurių laiko fiksavimo duomenys yra peržiūrimi, siekiant išsiaiškinti, ar Darbuotojai laikosi nustatytų taisyklių ir ar surinkta informacija tenkina Įstaigos poreikius.

6. Surinktos informacijos analizė ir apibendrinimas. Surinkta informacija analizuojama reguliariai ir pagal poreikį. Reguliarios analizės metu stebimi darbo laiko kuriamos vertės rodikliai ir darbo krūvio kitimo pagal veiklas tendencijos. Pagal poreikį atliekamos papildomos analizės, kurių metu gali būti analizuojamos tam tikros funkcijos ar veiklos apimtys, kai yra poreikis funkcijos / veiklos atsisakyti ar perduoti ją kitam padaliniui ar Įstaigai. Taip pat pagal poreikį analizuojant duomenis gali būti atliekama dalies duomenų detali peržiūra – t. y. ekspertinio vertinimo būdu įvertinamas darbo krūvis pagal surinktus duomenis.

Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad, jei surenkami duomenys nebeatitinka Įstaigos poreikių (pvz., veiklų struktūra yra per stambi, todėl gaunama informacija yra nenaudinga atliekant analizę), darbo laiko stebėsenos procesas, veiklos struktūra ir įrankiai turi būti koreguojami.

Darbo laiko stebėsena gali būti taikoma ir kitiems Įstaigos poreikiams tenkinti, pvz., didinti veiklos efektyvumą ar Darbuotojų produktyvumą. Darbo laiko stebėsena didina Darbuotojų sąmoningumą – skatina Darbuotojus atkreipti dėmesį į tai, kaip jie praleidžia darbo dieną: kiek laiko yra praleidžiama produktyviai dirbant, o kiek laiko sugaištama užsiimant vertės nekuriančia arba su darbu nesusijusia veikla. Taip pat darbo laiko stebėsenos duomenys aiškiai parodo, kurioms veikloms skiriama daugiausiai laiko, o tai skatina tiek individualiai, tiek kolektyviai peržiūrėti savo darbo prioritetus, jei darbo laiko stebėsenos rezultatai neatitinka nustatytų veiklos prioritetų.

Atkreiptinas dėmesys į tai, jog darbo laiko stebėsenos tikslumas priklauso ir nuo joje dalyvaujančių Darbuotojų sąžiningumo, nes dažnai nėra galimybės surinkti informacijos apie darbo trukmę be paties Darbuotojo dalyvavimo. Dėl to aprašyti pasirengimo stebėsenai žingsniai – parengiamieji darbai, techninės priemonės ir vidinė komunikacija – turi būti atlikti itin kokybiškai. Kitu atveju Įstaiga susiduria su mažo stebėsenos metu surinktos informacijos patikimumo ir dalyvių pasitikėjimo šia priemone rizika.

46

4.4.5. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių apskaičiavimas ir analizė

Turėdami apibrėžtus veiklos procesų produktyvumo rodiklius ir laiko stebėsenos tuose procesuose rezultatus, galime apskaičiuoti darbo laiko kuriamos vertės rodiklių reikšmes, t. y. kiek darbo laiko reikia vienam vertės vienetui procese sukurti.

Rodiklių analizė yra vykdoma šiomis kryptimis:

faktinių rodiklių dydžių palyginimas su empiriniu būdu apskaičiuotais rodikliais – t. y. kiek faktiškai daugiau ar mažiau laiko, nei buvo manoma, sunaudojama produkto vienetui sukurti;

faktinių rodiklių dydžių palyginimas su norminiais rodikliais – t. y. kiek faktiškai daugiau ar mažiau laiko sunaudojama produkto vienetui sukurti nei yra nustatyta pagal normą;

faktinių rodiklių pokyčio tendencijų analizė – darbo laiko efektyvumo palyginimas su praėjusiais laikotarpiais ir kitimo prognozė dėl numatomų aplinkos veiksnių pokyčių.

Darbo laiko kuriamos vertės rodikliai parodo dvi pokyčio kryptis:

produktyvumo pokytis (didiname sukuriamo produkto kiekį); žmogiškųjų išteklių kiekio (pareigybių skaičiaus) pokytis – planuojame didinti arba mažinti

turimus išteklius tam, kad darbo laiko kuriama vertė būtų optimali.

4.4.6. Dalinis metodo taikymas

Efektyviam organizacijos valdymui rekomenduojamas metodo taikymas visa apimtimi, tačiau pagal poreikį galimi ir trys dalinio metodo taikymo variantai.

Rodiklių analizė be faktinės individualaus darbo laiko stebėsenos: atliekami visi etapai, išskyrus aprašomą 4.4.4. skyriuje Faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena. Šiuo atveju analizės rezultatai yra mažiau detalūs ir tikslūs, tačiau pakankami pastebėti ryškesnėms tendencijoms.

Ribotos apimties darbo laiko kuriamos vertės analizė: ne visos Įstaigos mastu, o tik viename padalinyje ar funkcijoje atliekami visi etapai. Šis atvejis tinka norint tiksliau įvertinti, kokį pokytį pareigybių poreikiui turės vienos funkcijos perkėlimas ar panaikinimas, arba siekiant efektyvinti veiklą dalyje vertės grandinės.

Darbo laiko analizė be kiekybinių rodiklių taikymo: veiklai, kuri nėra reguliuojama kiekybiniais veiklos rodikliais, o vienetiniais tikslais ar projektinėmis užduotimis, taikytina darbo laiko analizė. Šiuo atveju darbo laikas planuojamas iš anksto ir vertinama, kaip faktinio darbo laiko stebėsenos rezultatai atitinka planą, atsižvelgiant į tai, ar buvo pasiektas iškeltas tikslas.

Ribotos apimties darbo laiko kuriamos vertės analizė gali būti naudojama kaip metodo bandomoji versija arba gali būti inicijuojama padalinio vadovo iniciatyva efektyvinant padalinio veiklą.

4.5. Nulinio planavimo metodo taikymas

Nulinis planavimas taikytinas tada, kai ieškoma būdų efektyviau planuoti konkrečią veiklą, funkciją ar procesą. Kitaip tariant, nulinis planavimas taikytinas kaip procedūrinis išteklių planavimo ir optimizavimo metodas, o ne kaip diagnostinis instrumentas, kuriuo būtų galima nustatyti teisingą organizacijos kryptį. Taigi, nulinis planavimas pirmiausia išsprendžia veiklos efektyvumo problemas ir tuomet padeda pareigybių poreikio nustatymui.

Taikant nulinį planavimą pareigybių poreikio nustatymui, rekomenduojama laikytis aprašytų žingsnių.

47

1. Funkcija ar procesas yra išskaidoma į keletą veiklos rūšių ar procedūrų, kurias galima lengvai analizuoti, apibrėžus šių veiklų ar procedūrų tikslus.

2. Išanalizuojama, kokiais skirtingais būdais gali būti vykdoma veiklos rūšis ar procedūra; analizuojamos tokios alternatyvos kaip “daryti pačiam ar pirkti“ (angl. make or buy). Tam galima pasirinkti tam tikrą scenarijų spektrą: pesimistinis-realistinis-optimistinis arba nepakankamas finansavimas – optimalus finansavimas – perteklinis finansavimas ir pan.

3. Palyginama, kaip skiriasi veiklos rūšių ar procedūrų planas pagal nulinio planavimo metodą ir realiai vykdoma veikla; įvertinama, ar naujai planuojama veikla išspręstų esamas efektyvumo problemas.

4. Pasirenkamas tinkamiausias veiklos ar procedūros atlikimo būdas, kuriantis didžiausią vertę Įstaigai ir jos klientams.

5. Apskaičiuojamas reikiamas išteklių kiekis ir pareigybių poreikis pagal naujai pasirinktą veiklos būdą. Šiam skaičiavimui gali būti pasitelkti ir kiti siūlomi metodai: atsakomybių analizė ir darbo laiko kuriamos vertės analizė.

Nulinį planavimą reikėtų taikyti nuosekliai ir nuosaikiai. Radikalus ir visuotinis nulinio planavimo metodo taikymas neatsižvelgiant į Įstaigos veiklos kontekstą gali sukurti rimtą pasipriešinimą pokyčiams ir apriboti kūrybiškumą, kuris yra būtinas nulinio planavimo metodo palydovas. Taikant nulinio planavimo metodą gali būti randami efektyvesni išteklių panaudojimo būdai, atsisakoma nereikalingų užduočių ir nusistovėjusių perteklinių veiklų, taip sudarant sąlygas nukreipti visus turimus išteklius į tikros vertės kūrimą.

48

5. Pareigybių poreikio, paremto siūloma Metodika, prognozė

Šiuo metu pareigybių skaičius Įstaigose yra reguliuojamas pagal didžiausią leistiną pareigybių skaičių, t. y. yra koncentruojamasi į maksimalaus žmogiškųjų išteklių kiekio (taigi ir valstybės biudžeto išlaidų žmogiškiesiems ištekliams) valdymą. Metodikoje pateikiami pareigybių poreikio vertinimo metodai padės objektyviau vertinti pareigybių poreikį bei efektyviau panaudoti turimus žmogiškuosius išteklius. Taikant Metodiką, pareigybių poreikis bus nustatomas tiksliau, labiau argumentuotai ir valdomas efektyviau. Tikimasi, kad vienas Metodikos taikymo rezultatų bus efektyviau panaudojami žmogiškieji ištekliai, t. y. daugiau sukuriamos vertės vienam žmogiškųjų išteklių vienetui.

Remiantis privataus sektoriaus praktika ir užsienio šalių valstybės tarnybų patirtimi pastebima, kad efektyvinant veiklą dažnai atsiranda galimybė perskirstyti žmogiškuosius išteklius ir užpildyti kylantį poreikį nedidinant bendro žmogiškųjų išteklių kiekio. Todėl tikėtina, kad ilgesnėje perspektyvoje Metodikos taikymas ne tik padės Įstaigoms tapti produktyvesnėms ir efektyvesnėmis, bet ir ves prie bendro pareigybių poreikio sumažėjimo ir stabilizavimo valstybės lygmeniu.

Taip pat verta atkreipti dėmesį, kad, net ir nesikeičiant ar sumažėjus pareigybių poreikiui, tikėtina, kad valstybės tarnautojų atrankų poreikis išliks pastovus. Pvz., efektyviai identifikuojant kompetencijų poreikį, tam tikrais laikotarpiais gali kilti poreikio specifinei kompetencijai padidėjimas, kas lemtų didesnį atrankų poreikį. Aktyvaus Darbuotojų judėjimo tarp darbo vietų tendencija taip pat gali atsispindėti valstybės tarnybos atrankų poreikyje.

Dėl to kokybinės į organizacijos efektyvumą orientuotos Metodikos poveikio prognozė negali būti pagrįsta konkrečiais kiekybiniais vienetais.

Metodikos nulemtas pareigybių poreikio pokytis yra prognozuojamas remiantis šiomis prielaidomis (kurios gali būti įvardinamos kaip sritys, kuriose Metodika turi lemti teigiamus pokyčius ir daryti poveikį pareigybių kiekio kaitai):

didelė dalis Įstaigų kaip bene vienintelę pareigybių poreikio planavimo priemonę naudoja patvirtintą didžiausią leistiną pareigybių skaičių;

didelė dalis Įstaigų turi istoriškai nusistovėjusias pareigybes bei nepakankamai dažnai ir išsamiai peržiūri jų skaičių ir turinį;

dažnai atsiradus naujoms veikloms arba padidėjus esamiems darbo krūviams yra siekiama įsteigti papildomą pareigybę, neanalizuojant galimo darbo krūvio perskirstymo esamoms pareigybėms;

didelė dalis Įstaigų nevykdo ilgalaikio (strateginio) pareigybių poreikio planavimo arba jį vykdo tik iš dalies ir epizodiškai.

Planuojama, kad Metodikos taikymas įgalins Įstaigas lanksčiau ir pagrįsčiau planuoti pareigybių poreikį bei jį optimizuoti.

Valstybės lygmeniu prognozuojama, kad Metodikos taikymas padės pasiekti šiuos rezultatus.

Sudarys prielaidas lanksčiau adaptuoti didžiausią leistiną pareigybių skaičių atsižvelgiant į Įstaigų strateginius tikslus bei pagrindinių veiklos rodiklių dinamiką. Šiuo tikslu aukščiausio pavaldumo lygmens institucijos (pvz., Seimas, Vyriausybė, ministerijos) turėtų taikyti

49

Metodikoje siūlomus metodus ne tik konkrečioms pareigybėms, bet ir pavaldžioms Įstaigoms, pvz., vertinti kompetencijų visumą konkrečioje Įstaigoje (kompetencijų analizės metodas), vertinti Įstaigos kaip visumos (o ne atskirų joje esančių pareigybių) kuriamą vertę viso viešojo sektoriaus lygmeniu (darbo laiko kuriamos vertės metodas);

Labiau subalansuos konkursų į valstybės tarnybą dinamiką (pvz., Įstaigoms taikant pakeičiamumo planavimą iš anksto planuojant būsimą konkursų į valstybės tarnautojų pareigybes poreikį) bei sumažins atvejų, kai reikia per itin trumpą laiką įvykdyti konkursą (pvz., esant skubiam poreikiui užpildyti kertinę pareigybę);

Sudarys prielaidas tiksliau prognozuoti Darbuotojų poreikį valstybės tarnyboje dėl nuoseklesnio planavimo ir tikslesnio pareigybių poreikio pagrindimo.

Prognozuojame, kad šie veiksniai subalansuos pareigybių poreikį valstybės tarnyboje, bendras Darbuotojų skaičius neviršys šiuo metu esančio, o galimai ir mažės. Vis dėlto svarbu atkreipti dėmesį, kad Darbuotojų skaičiaus mažinimas nėra Metodikos tikslas, o tik galimas pareigybių kiekio optimizavimo, naudojantis gilesne analize ir planavimu ilgesniam laikotarpiui, papildomas rezultatas.

Nors Metodikos taikymas galimai teiks daug naudos valstybės lygmeniu, Metodikos pagrindinė tikslinė grupė yra Įstaigos. Nuoseklus Metodikos taikymas reikšmingame skaičiuje Įstaigų sukuria prielaidas minėtų teigiamų pokyčių valstybės lygmeniu pasireiškimui bei sudaro sąlygas keisti nusistovėjusias žmogiškųjų išteklių valdymo praktikas bei modelius į modernesnius ir labiau orientuotus į veiklos efektyvumą.

Instituciniu lygmeniu prognozuojame, kad Metodikos taikymas sudarys prielaidas:

iš esmės peržiūrėti esamas pareigybes iš naujo įvertinant jų poreikį bei identifikuojant sritis, kuriose pareigybių skaičius yra galimai per didelis, taip pat ir sritis, kuriose išlieka papildomų pareigybių poreikis;

ilgoje perspektyvoje planuoti būsimą pareigybių poreikį (pvz., taikant pakeičiamumo planavimo metodą), taip sumažinant poreikį ilgam laikui (kol bus priimtas naujas Darbuotojas) deleguoti funkcijas kitoms pareigybėms, kai kuriais atvejais sukuriant darbo krūvio disproporcijas;

nuosekliau ir aiškiau planuoti valstybės tarnautojų karjerą, iš anksto planuoti pareigybių atsilaisvinimo tikimybę (pakeičiamumo planavimas);

išskirti kertines Įstaigos pareigybes bei didesnį dėmesį skirti strateginiam jų poreikio planavimui;

efektyviau paskirstyti darbo krūvį optimaliai išnaudojant esamas pareigybes bei sumažinant darbo krūvio disproporcijas (pvz., taikant darbo laiko kuriamos vertės analizės ir atsakomybių analizės metodus);

nuosekliau vykdyti mokymus esamiems Darbuotojams, taip pat kompetencijų kėlimą susieti su numatomu karjeros planu (pvz., taikant kompetencijų analizės ir pakeičiamumo planavimo metodus).

Manome, kad tinkamai pritaikiusios Metodiką Įstaigos galės sumažinti perteklinių pareigybių skaičių, taip padidindamos orientaciją į vykdomų veiklų kokybę, o ne kiekį. Prognozuojame, kad, išskyrus atvejus, kai Įstaigoms yra priskiriama naujų funkcijų, o esamų funkcijų nemažėja, Darbuotojų skaičius turėtų nedidėti. Taip pat numatome, kad aiškesnis karjeros kelias bei veiklos procesų kokybės augimas sudarys prielaidas į valstybės tarnybos konkursus pritraukti aukštesnės kompetencijos kandidatus. Šių prognozių apibendrinimas pateikiamas toliau (žr. Lentelė 20).

50

Lentelė 20: Pareigybių poreikio pokyčio prognozių apibendrinimas

Sritis

Prognozuo-

jamas pokytis

Ryšys su pareigybių

kiekio pokyčiu

Įtakos pasireiškimo pavyzdžiai Pareigybių pokyčio laipsnis

Vidutinis užimtų pareigybių skaičius

Nedidės, galimai šiek tiek mažės (ilgalaikėje perspektyvoje)

Tiesioginis Bus išsamiau ir reguliariau pagrindžiamas daugumos pareigybių poreikis; atsiradus naujoms veikloms, pirmiausiai bus atliekama esamų pareigybių darbo krūvio analizė; bus sumažintas pareigybių funkcijų dubliavimas, darbo krūvio neproporcingas paskirstymas.

Valstybės lygmeniu numatomas tarp 0–10 proc. pareigybių poreikio mažėjimas palyginus per artimiausius 3 metus. Vėliau pokytis bus artimas vidutiniam gyventojų skaičiaus kitimui.

Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus poveikis pareigybių poreikio planavimui

Reikšmingumas mažės

Netiesioginis Įstaiga planuoja realų pareigybių kiekio pokyčio poreikį, o ne siekia jį priartinti prie maksimalaus leistino kiekio, todėl analizė be iš anksto išsikelto neretai subjektyvaus kriterijaus tampa lankstesnė ir tikslingesnė.

Procentinė išraiška netaikoma. Prognozuojama, kad nesant fiksuoto dydžio, nuo kurio dirbtinai vengiama atsiriboti, pareigybių skaičius turėtų nežymiai mažėti.

Vidutinis laikas nuo pareigybės atsilaisvinimo iki naujo Darbuotojo priėmimo

Trumpės Netiesioginis Įstaiga iš anksto planuoja pareigybės atsilaisvinimą, todėl yra ugdoma pamaina galinčioms atsilaisvinti pareigybėms; konkursai paskelbiami greičiau po pareigybės atsilaisvinimo; yra išsamiau išanalizuota darbo rinka, todėl lūkesčiai naujam kandidatui objektyvesni ir tikslesni..

Tiesioginio poveikio bendram pareigybių kiekiui nėra. Tiesioginis poveikis sklandesniam pakeičiamumo procesui

Atvejai, kai ilgai lieka neužpildytos kertinės pareigybės

Mažės Netiesioginis Įstaiga yra objektyviai įsivardinusi kertines pareigybes ir iš anksto ruošia potencialią pamainą joms

Tiesioginės įtakos bendram pareigybių kiekiui nėra. Tiesioginė įtaka Įstaigos veiklos procesų nenutrūkstamumui.

51

Sritis

Prognozuo-

jamas pokytis

Ryšys su pareigybių

kiekio pokyčiu

Įtakos pasireiškimo pavyzdžiai Pareigybių pokyčio laipsnis

Kompetencijų trūkumas konkrečiose pareigybėse

Mažės Dalinai tiesioginis

Kiekvienai pareigybei tiksliai apibrėžiami kompetencijų lūkesčiai; kompetencijų analizė derinama su darbo laiko kuriamos vertės analizės metodu.

Įtaka nėra ženkli, tačiau 3 metų perspektyvoje tikslingas kompetencijų analizės ir darbo laiko kuriamos vertės metodų taikymas gali potencialiai sumažinti Darbuotojų poreikį iki 5 proc.

Darbo krūvio disproporcijos tarp pareigybių (per didelis arba per mažas krūvis)

Mažės Dalinai tiesioginis

Sumažėja dėl per didelio darbo krūvio savo noru išeinančių Darbuotojų skaičius; sumažėja netikslingomis veiklomis apkrautų Darbuotojų skaičius

Procentinė išraiška netaikoma.

Mokymų kryptingumas

Didės Netiesioginis Mokymai tikslingai suderinti su karjeros planais; greičiau užpildomos atsilaisvinusios kertinės pareigybės

Tiesioginės įtakos pareigybių kiekiui nėra, tiesioginė įtaka daroma pakeičiamumo procesui bei veiklos kokybei.

52

Pateikiamos prognozės yra paremtos empirinio tyrimo duomenimis (plačiau – II Metodikos dalyje) bei atliktu ekspertiniu vertinimu trijose pasirinktose Įstaigose (plačiau – 7. skyriuje Pareigybių poreikio įvertinimo nustatymo pavyzdžiai (analizė) trijose institucijose pagal siūlomą Metodiką). Šiai prognozei buvo taikomi ekspertinio interviu, ekspertinio esamos situacijos Įstaigose vertinimo, atvejų analizės ir dalinai simuliacinio modeliavimo metodai.

Pažymime, kad pateikiamos prognozės nėra taikomos konkrečiai Įstaigai, o atspindi laukiamus pokyčius valstybės mastu. Konkrečioje Įstaigoje atsižvelgiant į jos specifiką, pareigybių poreikis gali tiek didėti, tiek mažėjanti. Taip pat pažymėtina, jog prognozės yra paremtos prielaida, kad Metodika reikšminga apimtimi bus taikoma didžiojoje dalyje Įstaigų. Siūloma Metodika yra ilgalaikis įrankis, kurio rezultatai gali būti juntami esant pastoviam ir kryptingam jos taikymui bent trejų metų laikotarpyje, kadangi Metodika yra orientuota į tokius veiksnius kaip kryptingas kompetencijų tobulinimas, veiklos procesų išgryninimas ir pan.

53

6. Siūlomos Metodikos taikymo praktiniai pavyzdžiai


Kompetencijų analizė padeda Įstaigai išsiaiškinti, kokie įgūdžiai, žinios ir gebėjimai yra reikalingi, norint sėkmingai atlikti darbą. Žiūrint iš pareigybių poreikio planavimo perspektyvos, kompetencijų analizė leidžia atsakyti, kurios kompetencijos yra svarbiausios, Įstaigai atliekant savo funkcijas ir siekiant jai iškeltų tikslų, bei įvertinti, kokių kompetencijų reikės ateityje. Identifikavus neatitikimą tarp turimų ir galimai ateityje reikėsimų kompetencijų, šį skirtumą galima užpildyti tikslingai ugdant Darbuotojų kompetencijas arba planuojant naujų Darbuotojų, turinčių reikiamas kompetencijas, priėmimą. Kompetencijų analizė yra orientuota į ilgalaikį pareigybių poreikio planavimą ir turėtų būti glaudžiai siejama su Įstaigos veiklos tikslais bei galimų išorinės aplinkos pokyčių įvertinimu. Būtina sėkmės prielaida – funkcionuojantis kompetencijų modelis ir kiek įmanoma objektyvesnis kompetencijų įvertinimas.

Šiame skyriuje pristatomas kompetencijų analizės metodo taikymo praktinis pavyzdys, paremtas aprašyta (žr. 4.1. skyrių Kompetencijų analizė) metodo taikymo eiga.

1. Vadovai užpildydami lentelę (žr. Lentelė 21) suranguoja pareigybių, kurias jie vertina, kompetencijas pagal svarbą.

Lentelė 21: Pareigybių kompetencijų rangavimo lentelė



Skaitmeniniu prognoziu grupe

Pareigybės

Kompetencijos

Bendrosios Vadybinės ir lyderystės Specifinės ir profesinės kompetencijos

Org

aniz

uotu

mas

Ana

lizė

ir p

agrin

dim

as

Kom

unik

acija

Stra

tegi

nis

poži

ūris

Vei

klos

val

dym

as

Lyde

ryst

ė

C++

arba

FO

RTR

AN

UN

IX/L

INU

X

Shel

l arb

a Pe

rl

Skai

tmen

inis

orų

mod

elia

vim

asPareigybės

Vyriausiasis specialistas 3 1 6 nevertinama nevertinama nevertinama 4 5 7 2

Vyresnysis specialistas 1



Kompetencijos suranguojamos pagal svarbą - nuo labiausiai svarbios - 1 iki mažiausiai svarbios - n

Pildo grupės vadovas, skyriaus vedėjas ir specialistai, užimantys šias pareigybes. Visi savarankiškai ir nepriklausomai vini nuo kitų.

54

2. Surenkami vadovų įvertinimai kiekvienai pareigybei, išvedami statistiniai vidurkiai ir nustatomas rangas (žr. Lentelė 22).

Lentelė 22: Pareigybių kompetencijų rangavimo suvestinė




Vyriausiasis specialistas

Vertintojas 1 Vertintojas 2 Vertintojas 3 Vertintojas 4 Iš viso balų

Bendras

rangas

Organizuotumas 3 2 2 7 14 2

Analizė ir pagrindimas 1 6 1 6 14 2

Komunikacija 6 7 6 5 24 6

Strateginis požiūris nevertinama nevertinama nevertinama nevertinama 0 0

Veiklos valdymas nevertinama nevertinama nevertinama nevertinama 0 0

Lyderystė nevertinama nevertinama nevertinama nevertinama 0 0

C++ arba FORTRAN 4 4 4 4 16 3

UNIX/LINUX 5 5 5 3 18 4

Shell arba Perl 7 3 7 2 19 5

Skaitmeninis orų

modeliavimas 2 1 3 1 7 1

Apibendrinami vertintojų skirti rangai.

Išskiriamos 3-5 svarbiausios kompetencijos.

Kom

pete

ncijo

s

Bendrosios

Vadybinės ir

lyderystės

Specifinės ir

profesinės

kompetencijos

3. Kompetencijų svarbos pasitikrinimas:

a. Vadovai užpildo du klausimynus (pavyzdys – Lentelė 23) – vieną apie patį geriausią tos pareigybės Darbuotoją, su kuriuo yra tekę dirbti, kitą – apie vidutinį Darbuotoją.

Lentelė 23: Geriausio specialisto kompetencijų įvertinimas

Kompetencijų vertinimo forma

Vardas, Pavardė, pareigos

Vertinama pareigybė Skaitmeninių prognozių grupės vyriausias specialistas

Vertinamas

(pasirinkti)

Geriausias specialistas, su

kuriuo esu dirbęs

1 - visiškai

nebūdinga

2 - beveik

nebūdinga

3 - šiek tiek

būdinga 4 - būdinga

5-labai

būdinga

Organizuotumas x

Analizė ir pagrindimas x

Komunikacija x

Strateginis požiūris x

Veiklos valdymas x

Lyderystė x

C++ arba FORTRAN x

UNIX/LINUX x

Shell arba Perl x

Skaitmeninis orų prognozių

modeliavimas x

Kom

pete

ncijo

s

Vidutinis specialistas, su

kuriuo esu dirbęs

Atidžiai peržiūrėkite kompetencijas, pateiktas žemiau. Galvodamas apie vieną darbuotoją, įvertinkite, kiek jam

buvo būdingos šios kompetencijos

b. Vadovų atsakymai apibendrinami, išvedami geriausio ir vidutinio Darbuotojo kompetencijų vidurkiai.

55

c. Apskaičiuojami įvertinimų skirtumai (žr. Lentelė 24) – kuo didesnis skirtumas, tuo svarbesnė ta kompetencija.

Lentelė 24: Geriausio ir vidutinio specialisto kompetencijų įvertinimo skirtumų suvestinė

Kompetencijų vertinio forma


Vidutinis specialistas Puikus specialistas Skirtumas Rangas pagal skirtumą

Organizuotumas 4 4,5 0,5 2

Analizė ir pagrindimas 3,5 4,8 1,3 1

Komunikacija

Strateginis požiūris

Veiklos valdymas

Lyderystė

C++ arba FORTRAN

UNIX/LINUX

Shell arba Perl

Skaitmeninis orų prognozių

modeliavimas

Kom

pete

ncijo

s

Vertinimų vidurkiai

4. Individuali kompetencijų analizė (pavyzdys – Lentelė 25) – kiekvienam Darbuotojui

įvardinamas dabartinis kompetencijų įvertinimo lygis iš veiklos vertinimo ir kompetencijų svarba. Pagal tai dėliojami ugdymo planai.

Lentelė 25: Individuali kompetencijų analizė




Vyresnysis specialistas

Asmeninis tobulėjimo planas

Kompetencijų

tipas Kompetencijos

Dabartinis

kompetencijo

s lygis

Reikalingas

kompetencijo

s lygis Tikslai Ugdymo veiklos

Veiklų

pradžia ir

pabaiga

Vadovo

komentarai

Organizuotumas 4 4

Analizė ir

pagrindimas 4 4

Mokslinis

straipsnis žurnale

Pritaikyti analizės ir

pagrindimo įgūdžius

rengiant straipsnį Iki 2015-06-01

Komunikacija 3 3

Konkrečių veiklų

neplanuojama

Strateginis

požiūris nevertinama nevertinama - - - -

Veiklos valdymas nevertinama nevertinama - - - -

Lyderystė nevertinama nevertinama - - - -

C++ arba

FORTRAN 2 3

C++ associate

sertifikatas

Peržiūrėti mokym

programas internete,

išlaikyti sertifikatą

2014-10-01 -

2014-12-31

UNIX/LINUX 3 3

CompTIA Linux +

sertifikatas

Išklausyti kursus,


2014-10-01 -

2015-06-01

Shell arba Perl 3 3

CompTIA Linux +

sertifikatas

Išklausyti kursus,


2014-10-01 -

2015-06-01

Skaitmeninis orų

prognozių

modeliavimas 3 4

Mokslinis

straipsnis žurnale Iki 2015-06-01

Pastaba:

Bendrosios

Vadybinės ir

lyderystės

Specifinės ir

profesinės

kompetencijos

Žymimos svarbiausios kompetencijos, jų udymui turi būti didžiausias dėmesys, ypač jei yra atotrūkis tarp esamo ir

reikalingo kompetencijų lygio

5. Apibendrinama Įstaigos kompetencijų analizė (žr. Lentelė 26)

56

Lentelė 26: Įstaigos kompetencijų analizės apibendrinimas



Skaitmeninių prognozių grupė

Pareigybės

Bendrosios

Kompetencijos

Vadybinės ir lyderystės Specifinės ir profesinės

Org

aniz

uotu

mas

Ana

lizė

ir

pagr

indi

mas

Kom

unik

acija

Stra

tegi

nis

poži

ūris

Vei

klos

vald

ymas

Lyde

ryst

ė

C++

arba

FORT

RAN

UN

IX/L

INU

X

Shel

l arb

a Pe

rl

Skai

tmen

inis

orų

m

odel

iavi

mas

Pareigybės

Vyriausiasis specialistas 3 3 3 n n n 3 n n 5

Vyresnysis specialistas 1 3 3 3 ? ? ? 4

Vyresnysis specialistas 2 3 3 2 3 3 3 3

Vyresnysis specialistas 3 3 3 2 ? ? 3 3

Klausimai kompetencijų analizei:

Kurių kompetencijų poreikis ateityje

didės?

Kurių kompetencijų poreikis ateityje

mažės?


aukščiausiais balais?


žemiausiais balais? Koks atotrūkis tarp

poreikio ir esamos situacijos?

Ar yra svarbių kompetencijų, kurias turi

tik vienas asmuo? Kiek jos svarbios

visai įstaigos veiklai?

Sieti su ugdymo planais. Galimas naujų pareigybių poreikis.

Galimas pareigybių perteklius. Sieti su ugdymo planais, svarstyti pareigybių

keitimą (perkvalifikavimą).

Įstaigos stipriosios pusės. Šių kompetencijų ugdymo programos turi būti skirtos

palaikyti esamai situacijai.

Įstaigos tobulintini aspektai. Sieti su ugdymo planais. Žemais balais įvertintos

kompetencijos turi būti prioritetinės, planuojant ugdymo programas. Jei

kompetencijos įvertintos labai žemai ir jas ugdyti labai sunku, galimas naujų

pareigybių poreikis.

Įvertinti kompetencijos svarbą visos įstaigos veiklai. Įvertinti riziką, kad

darbuotojas, turintis šią kompetenciją, gali palikti šias pareigas. Numatyti

veiksmus tokiu atveju. Sieti su ugdymo planais - galimai rengti pamainą, galinčią

pakeisti tarnautoją.


Pareigybių atsakomybių poveikio rezultatams nustatymas Įstaigose suteiktų galimybę kitaip pažvelgti į pareigybių vaidmenį atliekant funkcijas ir reikalingų sprendimų priėmimo lygį (sprendžiamų problemų sudėtingumą). Remiantis atliktu Įstaigų tyrimu (plačiau – II Metodikos dalyje) bei ekspertų įvairialype asmenine darbo ir konsultavimo patirtimi daroma išvada, kad šiuo metu daugelyje Įstaigų funkcijos yra išskaidomos į pačių funkcijų atlikimą ir atsakomybės už jų rezultatus prisiėmimą, kuris tenka aukštesnėms Įstaigos hierarchijoje pareigybėms. Atsakomybės nėra išskaidomos ir deleguojamos funkciją atliekančioms pareigybėms, taip dėl neaiškių priežasčių atskiriant funkcijas nuo atsakomybės už jų rezultatus. Pvz., Įstaigose į didelės dalies veiklų procedūras įeina laikui imlus derinimas su įvairaus lygio vadovais ir jų patvirtinimų (dažniausiai parašų forma) gavimas, neanalizuojant to, ar šie patvirtinimai sukuria kokią nors vertę.

Nustačius pareigybių atsakomybių poveikio lygius, paaiškėja, kuriose funkcijose jų įsitraukimas yra perteklinis, dažniausiai nekuriantis vertės, ir kurie pareigybių vaidmenys yra nestruktūruoti, paliekant aiškiai nereglamentuotas zonas be priskirtos atsakomybės. Visa tai leidžia įvertinti, ar Įstaigos pareigybės yra efektyviai panaudojamos rezultatui pasiekti, ir taip pagrįsti pareigybių poreikį efektyviam ir tinkamam įvairių funkcijų atlikimui.

57

Atsakomybių analizė padeda identifikuoti neefektyvius funkcijos / veiklos etapus ir sudaro prielaidas jų optimizavimui. To pavyzdys – daugumoje Įstaigų pasitaikanti procedūra, kai ant Įstaigos teisinių aspektų turinčių raštų ir kitų dokumentų kaip patvirtinimas dedamas vidinio teisės skyriaus vadovo ar juristo parašas. Remiantis atsakomybių analize būtų tikslingiau Įstaigos juristui sukurti ir patvirtinti dokumentų ruošinius bei teikti dokumento rengėjui pagalbą turinio klausimais (juristui tenka pagrindinė atsakomybė už dokumentų formą ir pagalbinė atsakomybė už turinį), o ne turėti pagrindinę visapusišką atsakomybę už kiekvieną paruoštą dokumentą, už kurio turinį iš tiesų atsako jo rengėjas. Šiuo būdu padidinamas proceso efektyvumas, nes standartinių dokumentų paruošime / užpildyme (pvz., paslaugų sutartis) išnyksta juristo vaidmuo (taip pat ir atsakomybė) formaliai tvirtinant ruošiamus raštus, nes pagal pateiktas formas ir instrukcijas raštus geba iki galo parengti patys rengėjai, o juristo dalyvavimas ir atsakomybė atsiranda tik susiklosčius nestandartinėms situacijoms. Toks pokytis leistų juristo pareigybei nedalyvauti veikloje, kurioje jos įsitraukimas nesukuria pastebimos vertės Įstaigai.

Toliau pateikiamas pavyzdinis VTD atsakomybių lygių už pagrindines Įstaigos veiklas priskyrimo pavyzdys (žr. Lentelė 27) ir pavyzdinė privataus sektoriaus organizacijos vienos veiklos atsakomybių matrica (žr. Lentelė 28), kurioje pasirinkta veikla išskaidyta į smulkesnes ir pareigybėms priskirti atsakomybių lygiai už šių veiklų vykdymą ir rezultatus naudojant pasirinktus atsakomybės lygių indeksus (žr. 4.2.3. skyrių Atsakomybių lygio už veiklas nustatymas).

Lentelė 27: Pavyzdinis pagrindinių (dalies) VTD veiklų priskyrimas pareigybėms pagal atsakomybių poveikio lygius

Procesai / veikla / funkcijos

vertės kūrimo veikla

Direk-torius

Direk-toriaus pava-

duotojas

Atrankų skyriaus vedėjas

Tarnybos sąlygų skyrius

ŽI plėtros skyriaus vedėjas

Registro ir informaci-

nių sistemų skyrius

Teisinio atstovavimo ir stebėsenos

skyriaus vedėjas

1. VTĮ ir su juo susijusių teisės aktų įgyvendinimo kontrolė

4R 3C 2S 2S 2S 1P

3. Tvarko valstybės tarnautojų registrą

4R 1P

4. Pretendentų bendrųjų gebėjimų tikrinimas

4R 4R 1P

5. Pretendentų vadovavimo gebėjimų tikrinimo

4R 4R 1P

7. Koordinuoja valstybės tarnautojų mokymo strategijos įgyvendinimą

4R 2S 1P

58

Lentelė 28: Verslo įmonės marketingo proceso galimos pareigybių atsakomybių matricos pavyzdys

Procesas ir išskaidytos veiklos Direkto-rius

Verslo vystymo vadovas

Pardavimų vadovas

Gamybos vadovas

Finansų vadovas

1.Bendrovės marketingo strategijos kūrimas, patvirtinimas ir vykdymas

1P 2S 2S 3C 3C

1.1.Klientų poreikių nustatymas ir jų patenkinimo galimybių analizė

2S 1P 2S 3C

1.2.Potencialių klientų segmentų ir kanalų nustatymas ir apibrėžimas

2S 2S 1P

1.3.Galimų bendrovės produktų nustatymas ir kūrimas

1P 2S 3C

1.4.Technologijos ir gamybos vystymas

2S 3C 1P

1.5.Kainodaros principų nustatymas

2S 1P 2S 2S 2S


Pakeičiamumo planavimo praktinio taikymo pavyzdžiai pateikiami tolesniuose skyriuose 7.3. Pakeičiamumo planavimas – Lietuvos Respublikos Finansų ministerijos pavyzdys ir 7.2. Pakeičiamumo planavimas – Valstybės tarnybos departamento pavyzdys.


6.4.1. Įstaigos funkcijų išskaidymas į veiklas (procesus)

Įstaigos vykdo nuolatinę jai paskirtą misiją ir siekia iškeltų tikslų. Nuolatinių funkcijų vykdymui pažangios organizacijos naudoja apibrėžtus veiklos procesus. Kiekvienas pagrindinės veiklos procesas kuria apibrėžtą vertę, kuri gali būti matuojama kiekio rodikliais, t. y. koks produkto (rezultato) kiekis sukuriamas.

Darbo laiko kuriamos vertės metodas taikytinas išmatuojamais veiklos rodikliais apibrėžtiems procesams, kurie gali būti išskaidomi į procedūras ar veiklas (žr. Lentelė 29). Šios procedūros ar veiklos savo ruožtu matuojamos smulkesniais rodikliais.

59

Lentelė 29: Įstaigos funkcijų išskaidymo į veiklas (procesus) . VMI pavyzdys

Pavyzdys. VMI procesų sąrašas

1. Mokestinių prievolių užtikrinimas

2. Mokesčių mokėtojų švietimas ir konsultavimas

3. Teisinis reglamentavimas

4. Mokesčių mokėtojų kontrolė

5. Mokesčių apskaita

6. Nepriemokų administravimas

7. Institucijos veiklos planavimas

8. Buhalterinė apskaita

9. Personalo valdymas

10. Informacinių technologijų valdymas

11. Projektų valdymas

12. Viešųjų ir tarptautinių ryšių palaikymas

13. Vidaus kontrolės ir veiklos vertinimas

14. Vidinis aptarnavimas

Kiekvienas iš šių procesų gali būti skaidomas į mažesnes sudėtines dalis. Pvz., analizuojamas VMI atvejis „Pajamų deklaracijų tyrimo proceso optimizavimas“ apima vieną sudėtinę dalį – pajamų deklaracijų tyrimą – iš pirmo proceso „Mokestinių prievolių užtikrinimas“.

6.4.2. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių kiekvienai veiklai nustatymas

Darbo laiko kuriamos vertės rodikliai įvardinami pagal aprašytus Įstaigos procesus arba, jei Įstaigoje nėra įdiegta procesinio valdymo, įvertinami pagal tai, kokį pamatuojamą rezultatą sukuria analizuojama funkcija / veikla (pavyzdys – Lentelė 30).

Lentelė 30: Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių nustatymas. VMI pavyzdys

Pavyzdys. VMI rodikliai

VMI atvejis „Pajamų deklaracijų tyrimo proceso optimizavimas“ Pasirinktas procesas – pajamų deklaracijų tyrimas – yra apibrėžiamas kiekybiniais rodikliais: kiek deklaracijų yra gaunama ir kiek jų yra ištiriama per numatytą laiką.

6.4.3. Faktinė individualaus viso darbo laiko stebėsena

Individuali darbo laiko stebėsena vykdoma Įstaigos Darbuotojams periodiškai (kartą per Įstaigos nustatytą laikotarpį) paskirsto savo darbo laiką funkcijoms / veikloms, kuriose dalyvauja (pavyzdys – Lentelė 31).

Lentelė 31: Individualaus darbo laiko stebėsena. VMI pavyzdys

Pavyzdys. Empirinė VMI individualaus laiko stebėsena

VMI atvejis „Pajamų deklaracijų tyrimo proceso optimizavimas“ Pirmaisiais metais visi departamento Darbuotojai buvo paprašyti užpildyti lentelę, kiek kuriam procesui / paslaugai skyrė laiko per metus (atmetus atostogas). Ši informacija buvo naudojama apskaičiuoti, kiek žmogiškųjų išteklių skiriama kiekvienam procesui / paslaugai. Darbuotojai privalėjo išskaidyti savo visą laiką (įskaitant ir skirtą, pvz., kvalifikacijos kėlimui). Vėliau ši apklausa bus kartojama kas metus ar pusmetį, siekiant atnaujinti ir patikslinti duomenis. Esant poreikiui, veiklų, pagal kurias Darbuotojai skaido savo laiką, sąrašas yra peržiūrimas ir atnaujinamas, taip užtikrinant, kad duomenys yra aktualūs ir naudingi analizei. Šiuo atveju Įstaiga orientuojasi į vidutinę analizuojamų rodiklių reikšmę. Vidutinė reikšmė naudotina tuo atveju, kai sudėtinga unifikuoti veiklų atlikimą, nuolatos yra tam tikrų nukrypimų ir vienkartinių atvejų. Tuo atveju, kai Įstaiga siekia nustatyti geriausią ar optimalų veiklos

60

atlikimą, gali būti skaičiuojama ne vidutinė, o geriausia veiklos atlikimo rodiklio reikšmė, t. y., siekiama nustatyti, kiek mažiausiai reikia laiko kokybiškai atlikti tam tikrą darbą. Geriausia rodiklio reikšmė, žinoma, ignoruoja individualias deviacijas, tačiau gali tarnauti kaip tikslas, į kurį turėtų orientuotis Darbuotojai. Geriausia rodiklio reikšmė paprastai yra nustatoma naudojant darbo laiko stebėseną.

Darbo laiko fiksavimui naudojami įvairūs informacinių technologijų sprendimai ir programos. Vienas iš paprasčiausių, patogiausių ir visiems prieinamų tokių įrankių yra Microsoft Excel programa. Laiko fiksavimo sprendimas, naudojant MS Excel, susideda iš dviejų formų – individualios laiko fiksavimo lentelės ir Darbuotojų laiko fiksavimo suvestinės.

Individuali laiko fiksavimo lentelė yra vieno lapo MS Excel programinės įrangos dokumentas, kuriame Darbuotojas pildo informaciją apie savo darbo laiko pasiskirstymą pagal darbus (žr. Lentelė 32).

Vienas įrašas įvedamas užpildant informaciją aprašytuose laukuose.

Data – darbo dienos data, atitinkanti MS Excel naudojamus datos formatus, pvz., 2013.05.31. Darbo trukmė (val.) – darbo trukmė valandomis, racionaliojo skaičiaus formatu (apvalinant

sutartu tikslumu), pvz., 3,25 žymi tris valandas ir penkiolika minučių. Veikla – atlikto darbo priskyrimas iš anksto nustatytai veiklos sričiai. Ruošiantis laiko fiksavimui

yra nustatomas baigtinis veiklų kiekis ir Darbuotojas privalo kiekvieną savo darbą priskirti kuriai nors iš jų. Siekiant sumažinti klaidų skaičių, galima taikyti langelio patikros funkciją (angl. data validation), kad veiklos pavadinimas būtų įvedamas tiksliai. Veiklos pavyzdys: Personalo valdymas.

Darbo kodas – atlikto darbo priskyrimas iš anksto nustatytam darbui pagal veiklų struktūrą, analogiškai kaip ir „Veiklos“ lauke. Darbo kodo pavyzdys: P3 Personalo atranka.

Dokumento nr. – jei darbas buvo tiesiogiai susijęs su konkretaus dokumento (teisės akto, darbo tvarkos ir pan.) ruošimu ar redagavimu, įvedamas dokumento kodas. Tokiu būdu suvedus visų Darbuotojų duomenis galima tiksliai matyti, kiek laiko užtruko vieno ar kito dokumento ruošimas ar pakeitimai.

Komentaras – trumpas Darbuotojo komentaras apie atliktą darbą, pateikiant daugiau detalių. Tinkamo komentaro savybės – tiek Darbuotojas, tiek jo tiesioginis vadovas net ir po ilgesnio laiko perskaitęs komentarą galėtų lengvai suprasti, apie kokį darbą kalbama, ir detalizuoti.

Taip pat kiekvienoje lentelės eilutėje įrašomas Darbuotojo vardas ar identifikacinis numeris, kad Darbuotojų duomenis kopijuojant į visų Darbuotojų suvestinę vis tiek būtų galima priskirti juos konkrečiam Darbuotojui.

61

Lentelė 32: Darbo laiko kuriamos vertės analizės individualios laiko fiksavimo lentelės pavyzdys

ID Data Darbo

trukmė (val.)

Veikla Darbo kodas Dok. nr.

Komentaras

Jonas Jonaitis

2013.05.13 3.0 Personalo valdymas

P3 Personalo atranka

Dviejų kandidatų interviu į vyr. specialisto poziciją.

Jonas Jonaitis


P2 Vidinių tvarkų administravimas

1000456832

Siūlomų pakeitimų peržiūra

Jonas Jonaitis


P5 Darbuotojų konsultavimas personalo klausimais

Vidaus audito skyriaus vedėjo konsultavimas

Darbo laiko fiksavimo suvestinė yra parengiama perkeliant duomenis iš visų Darbuotojų individualių laiko fiksavimo lentelių ir pridedant papildomą informaciją.

Organizacija – jei suvestinė parengiama iš daugiau nei vienos Įstaigos. Pvz., jei ministerijos lygiu daroma visų ministerijos ir ministerijai pavaldžių Įstaigų Darbuotojų darbo laiko fiksavimo suvestinė.

Departamentas / Skyrius / Poskyris – papildoma tiek laukų, kiek jų reikia pagal organizacinę struktūrą.

Pareigybė – Darbuotojo užimama pareigybė.

Visą informaciją surinkus į vieną MS Excel lentelę – Darbuotojų laiko fiksavimo suvestinę (žr. Lentelė 33) – duomenys analizuojami, naudojant MS Excel funkciją „Pivot Table“ ataskaitos (žr. Lentelė 34). Daugiau informacijos apie šią funkciją galima rasti MS Office pagalbos puslapyje.

Lentelė 33: Darbo laiko kuriamos vertės analizės darbo laiko fiksavimo suvestinės pavyzdys

PILDOMA SURENKANT INFORMACIJĄ PILDO DARBUOTOJAS

Skyrius Pareigos Darbuotojas Data

Darbo trukmė

(val.) Veikla Darbo kodas

Dokumento

nr. Komentaras

Personalo

skyrius

Skyriaus

vadovas Jonas Jonaitis 2013.05.13 3 Personalo valdymas P3 Personalo atranka

Dviejų kandidatų interviu į

vyr. specialisto poziciją

Personalo

skyrius

Skyriaus

vadovas Jonas Jonaitis 2013.05.13 4,5 Personalo valdymas

P2 Vidinių tvarkų

administravimas 1000456832

Siūlomų pakeitimų

peržiūra

Personalo

skyrius

Skyriaus


P5 Darbuotojų

konsultavimas personalo

klausimais

Vidaus audito skyriaus

vedėjo konsultavimas

Personalo

skyrius

Skyriaus

vadovas Jonas Jonaitis 2013.05.14 2 Personalo valdymas

P1 Personalo valdymo

organizavimas

Užduočių paskirstymas

komandai, darbo rezultatų

aptarimas

Personalo

skyrius

Skyriaus

vadovas Jonas Jonaitis 2013.05.14 6

Mokymai,

kvalifikacijos kėlimas

M1 Profesinės srities

mokymai

Seminaras "Kaip

motyvuoti darbuotojus"

Personalo

skyrius

Skyriaus

vadovas Jonas Jonaitis 2013.05.13 3 Personalo valdymas P3 Personalo atranka

Trijų kandidatų interviu į

specialisto poziciją

Personalo

skyrius

Skyriaus


P2 Vidinių tvarkų

administravimas 1000456832

Galutiniai pataisymai ir

suderinimai

Personalo

skyrius

Skyriaus


P5 Darbuotojų

konsultavimas personalo

klausimais

Apskaitos skyriaus vedėjo

konsultavimas

62

Lentelė 34: Pivot Table ataskaitos pavyzdys

Šis metodas leidžia analizuoti susistemintą informaciją pageidaujamais pjūviais ir atsakyti į įvairius klausimus, pvz.:

kurie skyriai kiek laiko balandžio mėnesį skyrė tam tikrai veiklai? kaip atrodė visų skyrių vadovų laiko pasiskirstymas pagal veiklas? kiek laiko Darbuotojai praleido mokymuose?

6.4.4. Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių apskaičiavimas ir analizė

Darbo laiko stebėsenos duomenys gali būti prasmingai interpretuojami, kai yra stebima jų dinamika bėgant laikui. Tai leidžia ne tik nustatyti periodinius (sezoninius) darbo krūvio pokyčius, neefektyviai paskirstytas pareigybes ir pan., bet ir stebėti remiantis analizės rezultatais pradėtų iniciatyvų progresą ir poveikį darbo laiko kuriamos vertės rodikliams (žr. Lentelė 35).

Remiantis darbo laiko stebėsenos metu surinktų duomenų analize priimami sprendimai, skirti Įstaigos veiklai efektyvinti, pvz., pareigybių dalyvavimo perskirstymas funkcijose ir veiklose, organizacinės struktūros pokyčiai, efektyvesnis funkcijų / veiklų išskaidymas ir pan. (žr. Lentelė 36).

Lentelė 35: Darbo laiko kuriamos vertės rodiklių rezultatai. LVPA pavyzdys

Pavyzdys. Lietuvos verslo paramos agentūros (LVPA) vertės rodiklių stebėjimas

Data (Visi)

Skyrius Veikla Darbo kodas Sum of Darbo trukmė (val.)

Personalo skyrius Mokymai, kvalifikacijos kėlimasM1 Profesinės srities mokymai 6

Personalo valdymas P1 Personalo valdymo organizavimas 2

P2 Vidinių tvarkų administravimas 9

P3 Personalo atranka 6

P5 Darbuotojų konsultavimas personalo klausimais 1

Bendroji suma 24

63

Lentelė 36: Darbo laiko stebėsenos analizės išvados. VMI pavyzdys

Pavyzdys. VMI individualaus laiko stebėsenos rezultatai

VMI atvejis „Pajamų deklaracijų tyrimo proceso optimizavimas“ Surinkta ir palyginta informacija:

kiek Darbuotojų kiek laiko skiria analizuojamam procesui – informacija iš empirinės laiko stebėsenos;

kiek Darbuotojų dalyvauja procese – informacija iš informacinių sistemų pagal dokumento būklės pokyčius;

kiek proceso metu suadministruojama dokumentų pagal mėnesį – faktinė informacija.

Seminaro-diskusijos su Įstaigų personalo tarnybų atstovais, mokslininkais ir VTD atstovais dėl Metodikos pritaikomumo metu VMI atstovas pateikė šią informaciją: Prieš pokytį daugiau kaip 300 valstybės tarnautojų prisidėdavo prie analizuoto proceso, šiam procesui reikėjo apie 70–80 etatų. Po pokyčio procese dalyvauja 35 valstybės tarnautojai, kurie tam skiria visą savo laiką piko metu ir tik dalį savo laiko ne piko metu. Šis rezultatas pasiektas po išsamios analizės, kiek vienas valstybės tarnautojas gali efektyviai administruoti klientų, taikant specializaciją ir įgyvendinant kitus pokyčius, kurių poreikis pastebėtas analizės metu. Konkrečioje funkcijoje besispecializuojantys ir už ją atsakomybę prisiimantys Darbuotojai dirba našiau, o mažesnis pareigybių poreikis šiame procese leidžia pasiekti geresnių rezultatų ir kituose procesuose.

6.5. Nulinio planavimo metodas

Nulinio planavimo metodas yra skirtas ilgalaikiam Įstaigos veiklos planavimui, jo principai taikytini pareigybių poreikio planavimui ir nėra efektyvūs, netaikant jo sistemiškai Įstaigos ar bent didesnio jos padalinio mastu. Taikant nulinio planavimo metodo principus tenka labai aiškiai pagrįsti pareigybių visumą ir kiekį, reikalingą priskirtų funkcijų vykdymui pagal šiuos kriterijus:

Įstaigos paskirties ir siekiamų rezultatų apibūdinimas ir apibrėžimas; aiškaus funkcijų sąryšio su siekiamais rezultatais nustatymas; siekiamo efektyvumo lygio, naudojant skiriamus išteklius, nustatymas; efektyvaus pareigybės darbo krūvio kriterijų nustatymas; Įstaigos funkcijų / veiklų išskaidymas į smulkesnes veiklas bei priskyrimas pareigybėms; reikalingų pareigybių turinio ir jų kiekio poreikio nustatymas; alternatyvių paslaugų teikimo modelių, kurie galėtų efektyviau teikti paslaugas su mažesniu

finansavimu, analizė.

Nulinio planavimo eigoje gali būti sudėtingiau nagrinėti neturinčių kiekybinių veiklos rodiklių administracinių ir paraminių funkcijų turinį dėl Įstaigose istoriškai susiklosčiusios praktikos. Efektyvesniam metodo principų panaudojimui yra reikalingas įvairių veiklos rodiklių statistikos kaupimas, analizė ir palyginimai, neapsiribojant Įstaigomis, o taip pat pasinaudojant privataus sektoriaus organizacijų gerąja praktika, ypač pareigybių darbo krūvių, normų, paslaugų kaštų palyginimui ir nustatymui. Taikant skirtingus pareigybių poreikio planavimo metodus kartu su nulinio planavimo eiga yra aiškiai nustatomos neatitiktys, kurios įgalina inovatyvius ir kompetentingus vadovus priimti sprendimus, prisidedančius prie efektyvesnių Įstaigų kūrimo ir vystymo, bei suteikia jas prižiūrinčioms institucijoms galimybę lengviau kontroliuoti įvairių išteklių, tarp jų ir žmogiškųjų, planų pagrįstumą.

64

Šios Metodikos tikslas yra spręsti pareigybių poreikio nustatymo uždavinį valstybės tarnyboje, o nulinio planavimo metodo principų taikymas apima visą Įstaigos veiklos suplanavimą nagrinėjant aibę įvairių susijusių rodiklių. Tai padaro pareigybių poreikio nulinio metodo planavimo principais pavyzdžio pateikimą labai platų, nes reikėtų nagrinėti visą konkrečios Įstaigos veiklą ir išorinius veiksnius, taip pat būtinai turint vadovybės aktyvų įsitraukimą ir aiškų supratimą apie Įstaigos ateities viziją. Visos konkrečios Įstaigos veiklos kokybiškos analizės ir nulinio metodo plano paruošimas, iliustruojant pareigybių poreikio planavimą, dėl šios Metodikos numatytos apimties nėra šio darbo dalis.

65

7. Pareigybių poreikio įvertinimo nustatymo pavyzdžiai (analizė) trijose institucijose pagal siūlomą Metodiką

Siekiant patvirtinti, kad siūlomos Metodikos pareigybių poreikio vertinimo metodai yra pritaikomi Įstaigose, atlikta pareigybių poreikio įvertinimo nustatymo pavyzdžių trijose institucijose analizė. Pagal pateiktas instrukcijas ir klausimynus metodai pritaikyti pasirinktų Įstaigų – VMSA, LR finansų ministerijos ir VTD – pareigybių poreikiui nustatyti.

7.1. Atsakomybių analizės metodas – Vilniaus miesto savivaldybės pavyzdys

7.1.1. Tyrinėjamo atvejo aprašymas

VMSA Personalo departamento direktorius dažnai gauna Švietimo, kultūros ir sporto departamento direktoriaus prašymus padidinti pareigybių skaičių Švietimo kultūros ir sporto departamento Švietimo skyriaus Ikimokyklinio ir pradinio ugdymo poskyryje, nes VMSA įdiegta e-paslauga „Vaikų priėmimas į Vilniaus miesto savivaldybės ikimokyklinio ugdymo Įstaigos ikimokyklinio ar priešmokyklinio ugdymo grupę“ sulaukia daug gyventojų skundų ir pagal nustatytą viešojo administravimo skundų nagrinėjimo tvarką nespėjama laiku išnagrinėti skundų ir pateikti motyvuotų atsakymų. Siekiant įvertinti šį poreikį Personalo departamento Mokymų ir veiklos valdymo skyriaus vedėja kartu su vieno iš šią Metodiką rengiančių ekspertų pagalba savo Įstaigoje išbandė atsakomybių analizės metodą.

7.1.2. Atsakomybių analizės taikymas

Metodo taikymo eiga Buvo nustatytos Savivaldybės administracijos pareigybės, dalyvaujančios šios paslaugos procese:

Taryba, Meras, Administracijos direktorius, Švietimo, kultūros ir sporto departamentas – Direktorius,

Ikimokyklinio ugdymo įstaiga - Direktorius,

Švietimo, kultūros ir sporto departamentas – Švietimo skyrius – Vedėjas, Švietimo, kultūros ir sporto departamentas – Švietimo skyriaus Ikimokyklinio ir pradinio

ugdymo poskyris – Vedėjas, Švietimo, kultūros ir sporto departamentas – Švietimo skyriaus Ikimokyklinio ir pradinio

ugdymo poskyris - Vyriausieji specialistai, E-miesto departamentas - Elektroninių paslaugų ir procesų skyrius – Vedėjas, E-miesto departamentas - Elektroninių paslaugų ir procesų skyrius - Vyriausiasis specialistas

(dirbo tik vartotojo sąsajos tobulinimo stadijoje), E-miesto departamentas - Informacinių technologijų skyrius – Vedėjas, E-miesto departamentas - Informacinių technologijų skyrius - Vyriausiasis specialistas, E-miesto departamentas - Interesantų aptarnavimo skyrius – Vedėjas

Siekiant nustatyti ir išsiaiškinti paslaugos eigos kelią, buvo nustatyti šią paslaugą reglamentuojantys ir aprašantys dokumentai:

66

Vaikų priėmimo į Vilniaus miesto švietimo Įstaigų ikimokyklinio ir priešmokyklinio ugdymo grupes organizavimo Tvarkos aprašas;

Vaikų priėmimas į Vilniaus miesto savivaldybės ikimokyklinio ugdymo Įstaigos ikimokyklinio ar priešmokyklinio ugdymo grupę – paslauga;

Vaikų priėmimo į Vilniaus miesto savivaldybės ikimokyklinio ugdymo Įstaigos ikimokyklinio ar priešmokyklinio ugdymo grupę - algoritmo schema;

Vaikų priėmimo į Vilniaus miesto savivaldybės ikimokyklinio ugdymo Įstaigos ikimokyklinio ar priešmokyklinio ugdymo grupę – Teritorijų paskirstymas.

Didžiausias skundų nagrinėjimo darbo krūvis tenka Švietimo, kultūros ir sporto departamento Švietimo skyriaus Ikimokyklinio ir pradinio ugdymo poskyrio vyriausiems specialistams. Atlikus grupinį interviu su keliais vadovais, daroma prielaida, kad VMSA veiklos rodiklis turėtų būti ne išnagrinėtų skundų kiekis ir tam skirtas laikas, tačiau efektyviai veikianti vaikų registravimo į ikimokyklinio ugdymo įstaigas paslauga, kurios kokybiškas atlikimas eliminuotų pačių skundų atsiradimo priežastį. Pasitelkta atsakomybių poveikio analizė siekiant nustatyti, kurioje proceso vietoje šias paslaugas kuriančios ir administruojančios pareigybės turi poveikį šios paslaugos funkcionavimui.

Remiantis dokumentacija nustatyta paslaugos eiga buvo suskirstyta į aukštesnio bei žemesnio lygio veiklas. Aukštesnio lygio veiklos:

paslaugos poreikis; paslaugos kūrimas; paslaugos diegimas; paslaugos funkcionavimas; klientų aptarnavimas.

Šios aukštesnio lygio veiklos išskaidomos į žemesnio lygio veiklas.

Analizuojama, ar šiuo metu kaip nors yra indeksuojamos atsakomybių poveikio ribos pareigybėms. Įvertinus, jog atskaitomybių lygiai nėra nustatyti, taikoma Hay Group atsakomybių matrica (žr. Lentelė 11). Lentelė paruošiama MS Excel bylos atskirame lape.

Metodų taikymo lentelės Sukuriama lentelė, paruošiama MS Excel bylos lape (žr. Lentelė 37), kurioje:

horizontalioje antraštėje pareigybės yra sugrupuojamos pagal priklausomybę padaliniams bei tolstant žemėjančia hierarchija;

vertikalioje antraštėje yra vardijamos veiklos bei funkcijos, indeksuojant jų lygius;

veiklų / funkcijų bei pareigybių sankirtoje buvo žymimi atsakomybių poveikio indeksai.

67

Lentelė 37: Atsakomybių analizės taikymas. VMSA pavyzdys

Aukštesnio lygio padalinis

Admi-nistra-cijos

ŠKSD

ŠKSD ŠKSD ŠKSD E-mD E-mD E-mD E-mD E-mD

Žemesnio lygio padalinys

Ikimo-kyklinio ugdymo Įstaiga

Švieti-mo skyrius

ŠvSk Ikimokyklinio ir pradinio ugdymo poskyris

ŠvSk Ikimokykli-nio ir pradinio ugdymo poskyris

Elektro-ninių paslau-gų ir procesų skyrius


IT sky-rius

IT skyrius

Intere-santų aptar-navimo skyrius

Etapas

Ei-lė

Funkcija Tary-ba

Meras Direk-torius

Direk-torius

Direk-torius / ė

Vedė-jas

Vedėjas Vyr. specialis-tai

Vedėjas Vyr. specia-listas

Vedė-jas

Vyr. specia-listas

Vedėjas

1 0 Tvarkos ruošimas

2S 2S 1P

3C 3C

4R

4R

1 1 Tvarkos inicijavimas

1P

2S 2S 3C

1 2 Tvarkos aprašo paruošimas

1P 2S 3C 3C 3C 3C

1 3 Tvarkos aprašo suderinimas

4R 2S

2S 1P

4R

4R

4R

1 4 Tvarkos aprašo tvirtinimas

1P 2S 2S

2 0 E-paslaugos sukūrimas

3C 1P

2S

3C

2S

2 1 Techninių sąlygų parengimas

2S 2S 3C 4R

1P 4R

68


Admi-nistra-cijos

ŠKSD




Švieti-mo skyrius





IT sky-rius

IT skyrius


Etapas

Ei-lė

Funkcija Tary-ba

Meras Direk-torius

Direk-torius

Direk-torius / ė

Vedė-jas



Vedė-jas

Vyr. specia-listas

Vedėjas

2 2

Programinės įrangos, reikalingos e-paslaugai, pirkimas

3C 2S

2S

1P

2 3

Programinės įrangos, reikalingos e-paslaugai, diegimas

3C 3C 2S 1P

2 4

Programinės įrangos, reikalingos e-paslaugai, palaikymas

4R 4R 3C

2S 1P 4R

2 5

Programinės įrangos, reikalingos e-paslaugai, tobulinimas

4R 4R 4R 3C 2S 1P 2S 2S 4R

69


Admi-nistra-cijos

ŠKSD




Švieti-mo skyrius





IT sky-rius

IT skyrius


Etapas

Ei-lė

Funkcija Tary-ba

Meras Direk-torius

Direk-torius

Direk-torius / ė

Vedė-jas



Vedė-jas

Vyr. specia-listas

Vedėjas

3 0 Prašymų priėmimas

2S

2S 2S 1P

4R

4R

3 1 Prašymo užpildymas

3C 2S 1P

4R

3 2 Prašymo registracija

2S 1P

4R

3 3

Popierinio dokumento suformavimas pasirašymui

3C 1P

3 4 Konsultacijos raštu

3C

2S 2S 1P

3 5 Duomenų sutikrinimas

3C 1P

3C

3 6 Vaikų priskyrimas į grupes

2S 1P

70


Admi-nistra-cijos

ŠKSD




Švieti-mo skyrius





IT sky-rius

IT skyrius


Etapas

Ei-lė

Funkcija Tary-ba

Meras Direk-torius

Direk-torius

Direk-torius / ė

Vedė-jas



Vedė-jas

Vyr. specia-listas

Vedėjas

4 0 Vaikų dokumentų valdymas

2S

2S 1P

4 1 Vaiko dokumentų priėmimas

1P

3C

4 2 Vaiko dokumentų tikrinimas

1P

3C

4 3 Eilės keitimas

3C

2S 1P

4 4 Sąrašo suformavimas ir sutikrinimas

2S 1P

4 5 Sąrašo patvirtinimas

1P 3C

4 6 Sąrašo korekcijos

3C

2S 1P

71


Admi-nistra-cijos

ŠKSD




Švieti-mo skyrius





IT sky-rius

IT skyrius


Etapas

Ei-lė

Funkcija Tary-ba

Meras Direk-torius

Direk-torius

Direk-torius / ė

Vedė-jas



Vedė-jas

Vyr. specia-listas

Vedėjas

5 0 Nusiskundimų valdymas

2S 2S 1P

4R

5 1 Skundo gavimas

2S 3C 1P

4R

5 2 Skundo turinio nagrinėjimas

3C

1P

4R

5 3 Atsakymo rengimas

2S 1P

5 4 Atsakymo patvirtinimas

2S

2S 1P 3C

4R

pareigybės darbo krūvis šiai funkcijai

0% 0% 0% 1% 10% 15% 50% 100% 2% 10% 10% 30% 15%

72

7.1.3. Atsakomybių analizės rezultatai

Nustačius faktinę situaciją, įvertinta, ar esanti susijusi dokumentacija (Įstaigos nuostatai, funkcijų aprašymai, pareigybių aprašymai ir pan.) atitinka paslaugos teikimo eigą. Veiksmai ir funkcijos taip pat buvo smulkiau išskaidomos arba papildomos praleistomis funkcijomis priskiriant jas konkrečioms pareigybėms. Vertinta, ar atsakomybių lygių išsidėstymas, struktūra ar įtrauktų pareigybių kiekis yra logiškas ir padeda vykdyti nagrinėjamą paslaugą efektyviai ir kokybiškai. Siūlomi sprendimai, kurios atsakomybės pareigybėms yra perteklinės, o kurios funkcijos neturėjo pagrindinės atsakomybės ir dėl jos kokybiško funkcionavimo užtikrinimo reikalavo papildomai išteklių (žmogiškųjų, finansinių ir pan.) kituose paslaugos etapuose bei formavo kitų pareigybių darbo krūvį. Rekomenduojama paruošti naują atsakomybių matricą su smulkiau išskaidytomis bei papildytomis funkcijomis, kurios nebuvo tinkamai ir išsamiai dokumentuotos, bei, siekiant efektyvumo ir paslaugų kokybės didinimo, peržiūrėti pareigybių atsakomybės lygių indeksus. Tikėtina, jog peržiūrėjus atsakomybes galėtų būti tolygiau paskirstytas darbo krūvis ir procesas taptų efektyvesnis. Galutinis atsakomybių peržiūrėjimo rezultatas – pareigybių darbo turinio peržiūra ir optimizavimas, įtvirtinant pokyčius pareigybių ir darbo proceso aprašymuose. VMSA tikslas – pagerinti paslaugos teikimo kokybę – gali būti pasiektas tobulinant aukščiau pateiktą atsakomybių matricą.

7.2. Pakeičiamumo planavimas – Valstybės tarnybos departamento pavyzdys

VTD, kaip valstybės tarnybos tvarkymo funkcijas atliekanti LR Vyriausybės Įstaiga, dalyvauja formuojant ir įgyvendinanti valstybės tarnybos srities valstybės politiką.

2013 m. gruodžio mėn. 31 dieną VTD dirbo 38 Darbuotojai. VTD struktūra pateikiama Pav. 13.

Pav. 13: VTD organizacinė struktūra

Pakeičiamumo planavimas buvo pradėtas nuo pareigybių įtakos Įstaigos veiklai ir pakeičiamumo sunkumo įvertinimo. Su skyrių vadovais buvo aptartos jų skyrių funkcijos ir skyriuose esančios pareigybės. Kiekvienas vadovas įvertino jam pavaldžius Darbuotojus pagal pareigybės įtaką Įstaigos veiklai ir pakeitimo sunkumą. Vadovai taip įvertino ir savo pareigybes, o šie jų vertinimai buvo peržiūrėti ir patvirtinti aukštesnio lygio vadovų (administracijos) (žr. Lentelė 38 ir Lentelė 39).

73

Lentelė 38: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas. VTD pavyzdys




Skyr

iau

s ve

dėj

as

Skyr

iau

s p

atar

ėjas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Skyr

iau

s p

atar

ėjas

Skyr

iau

s p

atar

ėjas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

sp

ecia

lista

s

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Skyr

iau

s p

atar

ėjas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Skyr

iau

s p

atar

ėjas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas



vykstantiems procesams 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 0 1 2 1 0 1 1 1 1


vykdymas 1 0 1 1 1 0 2 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0


padalinio nuostatose įtvirtintų funkcijų vykdymas 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1


aktuose numatytų reikalavimų įstaigos veiklai laikymasis 1 0 0 0 2 2 2 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1

ĮTAKOS BALAS 4 2 3 3 5 5 8 4 2 3 1 4 5 2 1 4 4 2 3



tarnautojas(-ai), pilnai atitinkantis(-ys) kvalifikacijos reikalavimus1 1 2 2 1 2 0 2 2 2 0 2 2 1 1 1 1 2 2



reikalingas efektyviam darbui kompetencijas ir gebėjimus 1 1 1 1 0 0 0 1 2 2 0 2 1 1 1 2 2 1 1

Šios pareigybės užpildymui yra pakankama pasiūla darbo rinkoje0 1 1 1 0 2 1 2 2 2 2 0 1 2 2 0 2 2 2

Šiai pareigybei užpildyti įstaiga yra pakankamai patrauklus darbdavys

kandidatams2 1 1 1 1 1 0 1 2 2 1 2 2 2 1 1 0 1 0

BALŲ SUMA 4 4 5 5 2 5 1 6 8 8 3 6 6 6 5 4 5 6 5

PAKEIČIAMUMO SUNKUMAS (8 - pareigybės pakeičiamumo balų

suma)4 4 3 3 6 3 7 2 0 0 5 2 2 2 3 4 3 2 3

Skyrius1 Skyrius2 Skyrius3 Skyrius4

74

Lentelė 39: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas. VTD pavyzdys. Lentelės tęsinys




Grupė1 Grupė2

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Vyr

iau

sias

is

spec

ialis

tas

Spec

ialis

tas

Spec

ialis

tas

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Vyr

esn

ysis

sp

ecia

lista

s

Gru

pės

vad

ova

s

Gru

pės

vad

ova

s



vykstantiems procesams 1 2 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 2 1


vykdymas 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1


padalinio nuostatose įtvirtintų funkcijų vykdymas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 1 2 1


aktuose numatytų reikalavimų įstaigos veiklai laikymasis 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1

ĮTAKOS BALAS 4 4 3 2 2 2 3 4 3 1 2 0 5 4 6 4



tarnautojas(-ai), pilnai atitinkantis(-ys) kvalifikacijos reikalavimus2 0 0 2 2 2 1 0 1 0 1 0 1 0 1 2



reikalingas efektyviam darbui kompetencijas ir gebėjimus 0 0 0 1 1 1 2 0 1 0 1 0 1 0 1 2

Šios pareigybės užpildymui yra pakankama pasiūla darbo rinkoje0 0 2 2 2 2 0 1 1 2 2 2 0 2 1 2

Šiai pareigybei užpildyti įstaiga yra pakankamai patrauklus darbdavys

kandidatams2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1

BALŲ SUMA 4 1 3 7 7 7 4 2 4 3 6 4 4 3 5 7


suma)4 7 5 1 1 1 4 6 4 5 2 4 4 5 3 1

Skyrius7Skyrius5 Skyrius6

75

Atsižvelgiant į gautą balą pagal įtaką veiklai ir pakeičiamumo sudėtingumą Darbuotojai buvo suskirstyti į segmentus. Pagrindinis šio vertinimo ir skirstymo tikslas – identifikuoti kertines pareigybes, kurioms reikia skirti individualų dėmesį siekiant išlaikyti Darbuotojus ir skirti papildomą dėmesį pamainos ruošimui.

Kiekviena pareigybė prisideda Įstaigai vykdant savo funkcijas ir įgyvendinant Įstaigai iškeltus tikslus. Šis skirstymas jokiu būdu nereiškia, kad nekertinėms pareigybėms nereikia skirti dėmesio ar kad jos nereikalingos Įstaigoje. Šiuo skirstymu (žr. Lentelė 40) siekiama identifikuoti ir suvaldyti rizikas, susijusias su svarbių ir specifinių kompetencijų Įstaigoje praradimu, jei asmuo, užimantis kertinę pareigybę, nuspręstų išeiti iš darbo.

Lentelė 40: Suvestinė lentelė pareigybių segmentavimui. VTD pavyzdys

Kaip matyti iš lentelės, skyrių vadovai daugiausiai pateko į segmentą D – aukšta įtaka Įstaigos veiklai ir nesunkus pakeičiamumas. Tai yra geras rezultatas, nes rodo, kad vadovai yra išugdę sau pamainą ir jų patarėjai ar vyriausieji specialistai iškilus poreikiui galėtų perimti padalinių vadovų funkcijas.

Į segmentą A pateko specialistai, vykdantys aukštos specializacijos reikalaujančias funkcijas, kurias būtų sunku perimti kitiems Įstaigos Darbuotojams. Tokių specialistų būtų gana sunku rasti ir skelbiant atvirą konkursą.

Segmentas C dažniausiai būna didžiausias. VTD atveju į jį taip pat pateko daugiausia Darbuotojų. Šiam segmentui priskirti specialistai, vykdantys palaikančias funkcijas. arba tokias funkcijas,

SUVESTINĖ LENTELĖ PAREIGYBIŲ SEGMENTAVIMUI




Skyriaus patarėjas Skyriaus patarėjas

Vyriausiasis specialistas Vyriausiasis specialistas

Vyriausias specialistas Skyriaus patarėjas

Vyriausiasis specialistas Skyriaus vedėjas

Vyriausiasis specialistas Skyriaus vedėjasVyriausiasis specialistas Skyriaus vedėjas

Specialistas

Grupės vadovas

Vyresnysis specialistas


Vyriausiasis specialistas Grupės vadovas

Vyriausiasis specialistas Vyresnysis specialistas

Vyriausiasis specialistas Skyriaus patarėjasVyriausiasis specialistas Skyriaus vedėjas


Vyriausiasis specialistas Skyriaus patarėjas


Vyriausiasis specialistas Vyriausiasis specialistas



Skyriaus vedėjas

Specialistas

Pak

eiči

amu

mas

su

nku

s (4

-8 b

alai

)P

akei

čiam

um

as le

ngv

as (

0-3

bal

ai)

76

kurioms nereikia itin specifinių žinių. Šių specialistų pakeitimas jiems išeinant iš darbo neturėtų būti sunkus ar trukti ilgai.

Išskirtinis dėmesys turėtų būti skiriamas segmentui B, į kurį pakliūna pareigybės, kurias užimantys Darbuotojai atlieka labai svarbias Įstaigos veiklai funkcijas, ir kurių atsilaisvinimo atveju būtų sunku surasti pakeitimą tiek Įstaigos viduje, tiek išorėje.

Esant dideliam Darbuotojų skaičiui, pakeičiamumo planas gali būti daromas segmentams A, B ir D, o segmento C pareigybių pakeičiamumo poreikio galima nevertinti individualiai ir apsiriboti statistinių tendencijų analize. VTD atveju, kadangi į analizę įtrauktų Darbuotojų skaičius nebuvo didelis, buvo parengtas pakeičiamumo rizikos įvertinimas ir pakeičiamumo planas visoms analizuotoms pareigybėms (žr. Lentelė 41).

77

Lentelė 41: Pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys

PAKEIČIAMUMO PLANAVIMASPakeičiamumo rizikos lygio vertinimas:

5


3 Vidutinė tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus (tikimybė apie 50 %)


1 Rizikos, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus, beveik nėra

Vardas Pavardė Padalinys Pareigos

1 2 3 4 5

Skyrius1 Skyriaus vedėjas 4 XY

Motinystės / tėvystės

atostogos

Skyrius1 Patarėjas 2

Skyrius1 Vyriausiasis specialistas 2


Skyrius2 Skyriaus vedėjas 3 Nėra, reikėtų ieškoti iš išorės

Skyrius2 Patarėjas 2

Skyrius2 Patarėjas 3 Nėra, ateityje galbūt A

Skyrius2 Vyriausiasis specialistas

Nevertinama, vaiko

priežiūros atostogose




Skyrius2 Vyriausias specialistas 4 Nėra, reikėtų ieškoti iš išorės

Skyrius3 Skyriaus vedėjas 4XY


atostogos

Skyrius3 Patarėjas 3XY

Geresnė alternatyva, nei

mokyti naują specialistą


Skyrius3 Vyriausiasis specialistas 3 Karjera


Skyrius4 Patarėjas 4XY

Dėl didesnio darbo

užmokesčio

Skyrius4 Vyriausiasis specialistas 3Nėra, reikėtų ieškoti iš išorės


atostogos


Dėl didesnio darbo

užmokesčio

Skyrius5 Skyriaus vedėjas 3 Galimas vidinis kandidatas

Skyrius5 Vyriausiasis specialistas 4XY, XY

Tikimybė motinystės /

tėvystės atostogų


Karjera ir / ar motinystės /

tėvystės atostogos

Skyrius5 Vyriausiasis specialistas 4Galimas vidinis kandidatas

Karjera ir / ar motinystės /

tėvystės atostogos


Skyrius5 Vyriausiasis specialistas XY

Nevertinama, vaiko

priežiūros atostogose

Skyrius5 Vyriausiasis specialistas 5 Pakaitinis


Skyrius6 Vyriausiasis specialistas 5Nėra

Sueis pensinis amžius

2014.06.16

Skyrius6 Vyriausiasis specialistas 3 Galimas vidinis kandidatas

Skyrius6 Specialistas 1


Skyrius7 Skyriaus vedėjas 3

Skyrius7 Vyresnysis specialistas 3

Grupė1 Grupės vadovas 2 XY, XY

Grupė2 Grupės vadovas 2 XY, XY

Pastabos (išorinė praradimo

rizika; pensija, sunki liga;


atostogos)

Pakeičiamumo rizikos lygis

Pakeičiantis (potencialus)

asmuo

Pakeičiamumo poreikis akivaizdus ir tikrai žinomas (pvz., jau suėjęs arba per vienerius metus sueis pensinis amžius, tarnautojas informavęs apie planuojamą

išėjimą iš darbo ir pan.)

78

Pakeičiamumo plane įvertinama tikimybė, kad Darbuotojas išeis iš darbo, bei numatomas galimai jį pakeisiantis asmuo. Šiuo atveju XY žymi skirtingus asmenis, žymėjimas „XY, XY“ reiškia du konkrečius vidinius kandidatus. „Galimas vidinis kandidatas“ reiškia, kad šiuo metu nėra numatyta konkretaus galinčio pakeisti Darbuotojo, tačiau toks asmuo gali būti tarp Įstaigos Darbuotojų. Prie pastabų žymima numatoma pakeičiamumo poreikio priežastis ir data, jei ji žinoma.

Lentelėje melsvai išskirtos kertinės pareigybės, kurios identifikuotos penkios. Iš jų keturioms nustatyta vidutinė tikimybė, kad gali išeiti iš darbo per artimiausius trejus metus, o vienai – didelė.

Kertinėms pareigybėms buvo sudaryti papildomi pakeičiamumo planai, kuriuose įvertinta, ar Įstaigoje yra Darbuotojų, jau šiuo metu pasiruošusių užimti kertines pareigas, ar būtų pasiruošusių tai padaryti už 1–2 ar 3–5 metų ugdymo laikotarpio (žr. Lentelė 42, Lentelė 43 ir Lentelė 44).

Lentelė 42: Kertinių pareigybių pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys I

Lentelė 43: Kertinių pareigybių pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys II

Lentelė 44: Kertinių pareigybių pakeičiamumo planas. VTD pavyzdys III

7.2.1. Išvados

Į pakeičiamumo poreikio analizę buvo įtrauktos 36 pareigybės. Buvo identifikuotos 7 pareigybės, pasižyminčios tikimybe, kad jas užimantys Darbuotojai gali pasitraukti iš užimamų pareigų per artimiausius trejus metus. Identifikuota 14 pareigybių, kurioms nustatyta vidutinė tikimybė, kad jas užimantys Darbuotojai pasitrauks iš savo pareigų per artimiausius trejus metus. Vadovaujantis „Nykščio taisykle1“, galima teigti, kad VTD per artimiausius trejus metus pasikeis 10 Darbuotojų, arba po 3 per metus.

1 Nykščio taisyklė (angl. "rule of the thumb“) - įprastas, standartinis, „iš akies“ patyrusio meistro nustatomas dydis.

Šiuo atveju taikoma tokia nykščio taisyklė - pusė tų Darbuotojų, kuriems nustatyta didelė ir vidutinė tikimybė, kad paliks pareigas per trejus metus, iš tikrųjų paliks einamas pareigas.

Kandidatai pareigybei užimti Galimi kandidatai 1-2 metų

laikotarpiu


XY

Skyrius2

Patarėjas


laikotarpiu


Kandidatų skyriuje nėra, bet

įstaigoje gali būti. Paruošimas

užtruktų mažiausiai pusmetį.

Skyrius5



laikotarpiu


XY

Skyrius3

Skyriaus patarėjas

79

Pagrindinės Darbuotojų kaitos priežastys – vaiko priežiūros atostogos (trumpalaikis pasitraukimas iš darbo) ir karjeros / geresnio darbo užmokesčio / kūrybinės saviraiškos perspektyvos.

Iš kertinių pareigybių, vienai pareigybei nustatyta didelė tikimybė, kad per artimiausius trejus metus Darbuotojas gali pasitraukti iš užimamų pareigų. Tai yra pareigybė, kuriai skyriuje nėra numatyta galimos pamainos, o naujo Darbuotojo apmokymas truktų mažiausiai pusę metų. Kadangi Darbuotojos kuruojama sritis yra specifinė ir kandidatų, išmanančių šią sritį išorėje rasti ir pritraukti būtų sunku, rekomenduojama Įstaigos viduje rasti vieną ar du Darbuotojus, norinčius ir galinčius susipažinti su šia sritimi. Šiai kertinei pareigybei priskirti kolegas, kurie nuolat ar epizodiškai dirbtų kartu bei ateityje galėtų kokybiškai perimti kertinės pareigybės funkcijas.

7.2.2. Rekomendacijos

Įtraukti skyrių vadovus į vidinių kandidatų kertinėms pareigybėms užimti ruošimą. Beveik visi skyrių vadovai turi parengę sau pamainą – t. y. numatę pavaldinius, kurie potencialiai galėtų imtis padalinio vadovo pareigų, šiam dėl kokių nors priežasčių nusprendus pasitraukti iš darbo. Kitas žingsnis būtų pamainos kertinėms pareigybėms ugdymas. Skyrių vadovai gali užtikrinti, kad visos pakeičiamumo valdymo priemonės (žr. 4.3.3. skyrių Pakeičiamumo valdymo priemonės) būtų tinkamai taikomos.

Atsižvelgti ir integruoti pakeičiamumo planus į Darbuotojų ugdymo planus. Stiprinti bendradarbiavimą tarp skyrių siekiant identifikuoti galimus potencialius kandidatus

vidiniam pakeičiamumui. Šiuo metu skyrių vadovai gerai žino sau pavaldžių Darbuotojų atliekamas funkcijas ir potencialą, tačiau skyriai yra maži ir ne visada juose galima rasti tinkamą vidinį kandidatą. Būtų naudinga kartą ar du per metus organizuoti talentų paieškos susirinkimą, kurio metu skyrių vadovai aptartų didžiausią potencialą turinčius savo pavaldinius, jų darbo rezultatus, gebėjimus bei motyvaciją ir kartu numatytų jiems karjeros kelius ne tik savo skyriuje, bet visos Įstaigos mastu.

7.3. Pakeičiamumo planavimas – Lietuvos Respublikos Finansų ministerijos pavyzdys

7.3.1. Metodo taikymas

LR finansų ministerija – vykdomosios valdžios institucija, kurios tikslai yra formuoti fiskalinę politiką, stiprinančią pasitikėjimą makroekonominiu stabilumu, užtikrinti efektyvų ir racionalų valstybės ir ES lėšų panaudojimą, finansų sektoriaus plėtrą bei sklandų kitų finansų srities priemonių įgyvendinimą. Ministerijoje yra 14 departamentų, 8 savarankiški skyriai, dirba 429 Darbuotojai. Finansų ministro valdymo sričiai priskirta 13 Įstaigų.

Finansų ministerijoje pakeičiamumo planavimas yra labai aktualus, nes joje dirba aukštos kvalifikacijos specialistai, kurių darbo rinkoje rasti ir pritraukti yra gana sunku, o apmokymas ir adaptavimas trunka gana ilgai. Dalis specialistų keičia darbą dėl didesnio darbo užmokesčio ar išeina į kitas Įstaigas ieškodami pareigų su mažiau iššūkių ir mažesne atsakomybe.

Pakeičiamumo planavimas buvo pritaikytas viename Finansų ministerijos padalinyje, kuris, saugant Įstaigos Darbuotojų konfidencialumą, toliau bus vadinamas tiesiog Departamentu. Departamentą sudaro trys skyriai, jame dirba 14 karjeros valstybės tarnautojų.

Pirmiausia pareigybės buvo įvertintos pagal tai, kiek jos turi įtakos visos Įstaigos veiklai ir kaip lengva / sunku būtų surasti pamainą Darbuotojams, dirbantiems šiose pareigybėse (žr. Lentelė 45). Pagal surinktą balų skaičių, Darbuotojai buvo priskirti vienam iš keturių segmentų (žr. Lentelė 46).

80

Lentelė 45: Kertinių ir nekertinių pareigybių vertinimas. Finansų ministerijos pavyzdys

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

esn

. sp

ecia

lista

s

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Skyr

iau

s ve

dėj

as

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s

Vyr

. sp

ecia

lista

s



vykstantiems procesams

2 0 2 0 1 1 1 0 0 0 2 1 1 1


vykdymas

0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 1 1 1


padalinio nuostatose įtvirtintų funkcijų vykdymas

2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1


aktuose numatytų reikalavimų įstaigos veiklai laikymasis

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ĮTAKOS BALAS 4 2 5 2 4 3 4 1 1 1 6 3 3 3



tarnautojas(-ai), pilnai atitinkantis(-ys) kvalifikacijos reikalavimus

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1



reikalingas efektyviam darbui kompetencijas ir gebėjimus

1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

Šios pareigybės užpildymui yra pakankama pasiūla darbo rinkoje 2 2 0 2 1 2 1 1 1 1 0 0 0 0

Šiai pareigybėi užpildyti įstaiga yra pakankamai patrauklus darbdavys

kandidatams

0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BALŲ SUMA 4 5 2 6 4 5 5 4 4 4 2 2 2 2


suma)

4 3 6 2 4 3 3 4 4 4 6 6 6 6

Skyrius1 Skyrius2 Skyrius3

81

Lentelė 46: Pareigybių segmentavimo lentelė. Finansų ministerijos pavyzdys

Pažymėtina, kad Darbuotojų priskyrimas segmentui neprivalo būti daromas automatiškai pagal surinktus balus. Surinkti balai kertinių ir neketinių pareigybių vertinimo lentelėje pasitarnauja kaip gairės, tačiau taip pat svarbus ir kokybinis personalo skyriaus atstovų bei padalinių ir Įstaigos vadovų vertinimas, kurios pareigybės turėtų būti priskiriamos kertinėms.

Pakeičiamumo plane įvertinama tikimybė, kad Darbuotojas gali išeiti iš darbo bei numatomas galimai jį pakeisiantis asmuo (žr. Lentelė 47). Prie pastabų žymima prognozuojama pakeičiamumo poreikio priežastis ir data, jei ji žinoma. Lentelėje melsvai išskirtos kertinės pareigybės. Kertinės pareigybės buvo identifikuotos trys. Joms visoms įvertinta vidutinė tikimybė, kad per artimiausius trejus metus Darbuotojas išeis iš darbo.

SUVESTINĖ LENTELĖ PAREIGYBIŲ SEGMENTAVIMUI




Vyr. Specialistas Skyriaus vedėjas

Vyr. Specialistas Vyr. Specialistas

Vyr. Specialistas Vyr. Specialistas


Vyr. Specialistas

Vyr. Specialistas



Vyr. Specialistas

Vyresn. Specialistas

Pak

eiči

amu

mas

su

nku

s (4

-8 b

alai

)P

akei

čiam

um

as le

ngv

as (

0-3

bal

ai)

82

Lentelė 47: Pakeičiamumo planas. Finansų ministerijos pavyzdys

7.3.2. Išvados

Departamente buvo analizuota 14 pareigybių. Pagrindinės Darbuotojų kaitos priežastys – vaiko priežiūros atostogos (trumpalaikis pasitraukimas iš darbo), karjeros ir / arba geresnio darbo užmokesčio perspektyvos. Buvo išskirtos trys kertinės pareigybės, iš jų dviejų pakeičiamumo poreikis yra aukštas. Šioms kertinėms pareigybėms šiuo metu nėra potencialiai galinčių jas pakeisti Darbuotojų Departamento viduje.


Įtraukti skyrių vadovus į savo pamainos ruošimą – įvertinti skyrių Darbuotojų kompetencijas ir potencialą užimti aukštesnes pareigas, tikslingai juos ugdyti aukštesnėms pareigoms. Tinkamai komunikuojant šį procesą ir valdant dalyvių lūkesčius, mažos apimties „talentų programa“ padeda išlaikyti Darbuotojų motyvaciją, lojalumą organizacijai ir gerų rezultatų siekį, o Įstaiga parengia padalinių vadovams pamainą, kurie gali imtis padalinio vadovo pareigų, šiam dėl kokių nors priežasčių pasitraukus iš darbo.

PAKEIČIAMUMO PLANAVIMAS

Pakeičiamumo rizikos lygio vertinimas:

5 Pakeičiamumo poreikis akivaizdus ir tikrai žinomas (pvz., jau suėjęs arba vienerių metų bėgyje sueis pensinis amžius, tarnautojas informavęs apie planuojamą išėjimą iš darbo ir pan.)


3 Vidutinė tikimybė, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus (tikimybė apie 50 %)


1 Rizikos, kad tarnautojas pasitrauks iš šių pareigų per artimiausius trejus metus, beveik nėra

Pareigos

1 2 3 4 5

Direktorius 2

Direktoriaus pavaduotojas 2

Patarėjas 3

Skyriaus vedėjas 5

Pensinis amžius sueis

2016 m.

Vyr. specialistas 1

Vyr. specialistas 2

Vyr. specialistas 3 DU, karjera

Vyr. specialistas 4


atostogos

Vyresn. specialistas 2

Skyriaus vedėjas 3

Karjera ir / ar

motinystės / tėvystės

atostogos

Vyr. specialistas 2

Vyr. specialistas 3

Vyr. specialistas 5 XY Pakaitinis

Skyriaus vedėjas 3

Vyr. specialistas 3

Vyr. specialistas 3

Vyr. specialistas 3

Pastabos (išorinė

praradimo rizika;

pens., ilga liga;

motinystės atost.)

Pakeičiamumo rizikos lygisPakeičiantis

(potencialus)

asmuo

83

Dėl darbo specifikos nesant galimybės ugdyti Darbuotojų Departamento viduje, rekomenduojame nuolat stebėti darbo rinkos pasiūlą kertinių pareigybių srityje, turėti potencialių kandidatų sąrašą ir užmegzti su jais kontaktą. Toks „atsarginių suolelis“ padeda Įstaigai pastebėti gerus kandidatus ir motyvuoti juos dalyvauti konkurse, jei svarbi pareigybė atsilaisvina. Tokiu būdu į konkursą galima pritraukti aukštesnės kvalifikacijos kandidatų ir greičiau užpildyti atsilaisvinusią pareigybę.

7.4. Darbo laiko ir atsakomybių analizės metodai - teisėkūros procesas Valstybės tarnybos departamente

VTD buvo išnagrinėtas teisės aktų kūrimo ar tobulinimo funkcija, remiantis konkrečiu pavyzdžiu – LR Vyriausybės nutarimo projekto kūrimu dėl Konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimo tvarkos aprašo pakeitimo. Šis atvejis – tai konkreti veikla, kuriai analizuoti naudojami du veiklos analizės metodai – atsakomybių matrica ir darbo laiko analizė. Šie metodai papildo vienas kitą, nes jų naudojimas kartu duoda aiškesnį pareigybių poreikio rezultatą. Pareigybių poreikio analizė yra atlikta atskiroje MS Excel byloje, pridedamoje prie Metodikos.

Verta paminėti, jog projektinei veiklai darbo laiko kuriamą vertę išmatuoti nuolatiniais rodikliais yra sudėtinga. Projektai paprastai apibrėžiami konkrečiu rezultatu – kokybišku projekto įgyvendinimu laiku ir biudžeto ribose, o ne nuolatiniais veiklos efektyvumo rodikliais. Taigi, skaičiuoti santykinį darbo laiko kuriamos vertės rodiklį teisės aktų kūrimo veikloje nėra prasmės, nes darbo laikas yra naudojamas projektinėje veikloje, o teisės aktai yra unikalūs ir jų kūrimas nėra iki galo standartizuota veiksmų seka. Bet kokiu atveju pareigybių darbo laiko išskaidymas ir priskyrimas konkrečių vertę kuriančių užduočių atlikimui padeda tiksliau pagrįsti turimų išteklių kiekį ir jų poreikį ateityje.

7.4.1. Veiklos (projekto) suskaidymas į sudedamąsias dalis

Pirmas žingsnis atliekant pareigybių poreikio analizę yra veiklos išskaidymas į sudedamąsias dalis arba projekto plano aprašymas (žr. Lentelė 48). Nagrinėjant pavyzdį – Konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimo tvarkos aprašo projekto rengimą – buvo nagrinėjama šio teisės akto projekto rengimo eiga, jei toks pavedimas būdų gaunamas iš LR Vyriausybės.

Teisės akto kūrimo veikla susideda iš trijų etapų: teisės akto projekto keitimo / kūrimo inicijavimas, teisės akto (pakeitimo) projekto ruošimas, teisės akto (pakeitimo) projekto derinimas. Etapas metodo lentelėje žymimas pirmame stulpelyje (pridedame pavyzdyje – B stulpelis). Kiekvienas etapas susideda iš tam tikrų užduočių sekos (pridedame pavyzdyje – C ir D stulpeliai lentelėje „Atsakomybės“).

Pirmajame projekto etape (teisės akto projekto keitimo / kūrimo inicijavimas) galimos dvi užduočių eiliškumo alternatyvos: (A), jei pavedimas yra gaunamas iš aukštesnės institucijos – ministerijos arba Vyriausybės; (B), jei teisės akto kūrimas inicijuojamas paties VTD.

7.4.2. Atsakomybių planavimas (matricos sudarymas)

Projekto veiklą išskaidžius į etapus ir sudedamąsias dalis, apibrėžiama projekto komanda (Įstaigos pareigybės, kurios dalyvaus šioje veikloje) ir surašomos į lentelės stulpelius (vienoje pareigybėje gali būti vienas Darbuotojas, jei yra daugiau to paties pavadinimo pareigybių tame projekte, jos įrašomos į atskirą stulpelį). Teisės akto kūrimo projektas taip pat apima pareigybes, esančias kitose Įstaigose. Jas verta pažymėti, nes svarbu apibrėžti tų pareigybių atsakomybes skirtinguose projekto etapuose.

84

Apibrėžus projekto dalyvius, kiekvienam iš jų pagal priskirtą atsakomybės lygį toje užduotyje sužymimos atsakomybės. Žymėjimui naudojami indeksai „1P”, “2S”, “3C” ir “4R” (žr. Lentelė 50, pridedame pavyzdyje – lentelė „Normos“). Nustačius kiekvienos užduoties atsakingus asmenis, pereinama prie darbo laiko analizės.

Lentelė 48: Atsakomybių analizės pavyzdys

7.4.3. Darbo laiko analizė

Pagal atsakomybių matricos lentelę parengiama darbo laiko plano lentelė, planuojant užduočių atlikimo eigą ir trukmę (žr. Lentelė 49).

Etapas Eilė Užduotys

VTD

dir

ekt

ori

us

VTD

dir

ekt

ori

aus

pav

adu

oto

jas

VTD

vyr

iau

sias

is

pat

arė

jas

Teis

inio

AIS

skyr

iau

s ve

dė

jas

Teis

inio

AIS

skyr

iau

s

vyri

ausi

asis

Atr

ankų

sky

riau

s

ved

ėja

s

Atr

ankų

sky

riau

s

pat

arė

jas

Atr

ankų

sky

riau

s

vyri

ausi

asis

spe

cial

ista

s

Tarn

ybo

s są

lygų

skyr

iau

s ve

dė

jas

išo

rin

is:

VR

M

Teis

ės

dep

art

am

enta

s

išo

rin

is:

VR

M

Vie

šojo

va

ldym

o

po

litik

os

Dalyvių

skaičius

1 0Teisės akto projekto keitimo/kūrimo

inicijavimas1P 4R 2S 2S 4R 3C 3C 7

1 1(A) Gauto pavedimo darbo

organizavimas1P 3C 2S 4R 4

1 2 (A) Pavedimo užduoties suformavimas 1P 2S 2

1 3(B) Sprendžiamos problemos nustatymas

ir apibrėžimas2S 1P 2S 3C 3C 3C 6

1 4(B) Teisės akto tipo, projekto apimties

nustatymas2S 1P 2

1 5 (B) VTD pažymos-lydraščio paruošimas 2S 2S 1P 3

1 6 (B) Pažymos derinimas VRM 2S 1P 3C 3C 2S 2S

0

2 0Teisės akto (keitimo) projekto

ruošimas1P 3C 2S 3C 4R 5

2 1 Darbo organizavimas 4R 3C 1P 2S 3C 5

2 2 Teisės akto rengimas 3C 2S 4R 2S 2S 1P 3C 7

2 3Lyginamojo teisės akto projekto ir kitų

lydinčiųjų dokumentų rengimas3C 3C 2S 4R 4R 1P 6

2 4 Pastabų aptarimas įstaigos viduje 4R 3C 3C 2S 4R 1P 3C 2S 3C 3C 3C 11

2 5 Juridinės technikos vertinimas 3C 2S 1P 4R 4

2 6 Vidinis derinimas (vizų rinkimas) 4R 4R 4R 4R 2S 1P 3C 4R 4R 9

0


derinimas1P 4R 2S 3C 4R 3C 6

3 1 Projekto derinimas su VRM 3C 1P 3C 2S 2S 2S 6

3 2Pasitarimų organizavimas vidiniam

derinimui4R 1P 4R 3C 4R 2S 4R 3C 4R

3 3Išorinių suinteresuotų institucijų

informavimas (TAIS)2S 1P 2

3 4Derinimas su išorinėmis

suinteresuotomis institucijomis3C 4R 2S 2S 1P 3C 3C 7

3 5 Pasitarimų organizavimas ir dalyvavimas 4R 4R 3C 2S 3C 1P 3C 2S 3C 3C 3C 11

3 6 Derinimo pažymos rengimas 2S 3C 2S 3C 1P 4R 4R 7

3 7Teisės akto projekto pateikimas į MAP

(TAIS)2S 2S 2S 1P 4

3 8

Pastabų, gautų iš MAP, įvertinimas ir

projekto ir lydinčiųjų dokumentų

tikslinimas

4R 4R 1P 3C 2S 2S 6

3 9Teisės akto projekto teikimas LRV

(dalyvavimas LRV posėdyje)4R 4R 2S 1P 4R 4R 6

3 10Teisės akto projekto derinimo rizikos

valdymas1P 2S 3C 3

85

Atsižvelgiant į institucijų darbo reglamentų reikalavimus, suplanuojamas kiekvieno etapo pradžios ir pabaigos laikas (pridedame pavyzdyje – F ir G stulpeliai lentelėje „Darbo laikas“).

Pagal etapų darbo pradžios ir pabaigos laiką suplanuojamas kiekvienos užduoties darbo pradžios ir pabaigos laikas (pridedame pavyzdyje – F ir G stulpeliai lentelėje „Darbo laikas“).

Kiekvienai užduočiai nurodomas užimtumo procentas, t. y. kokią dalį darbo laiko skirs už šią užduotį tiesiogiai atsakingas Darbuotojas (pridedame pavyzdyje – I stulpeliai lentelėje „Darbo laikas“). Šiuo atveju daroma prielaida, jog užduotyje daugiausiai laiko praleidžiantis Darbuotojas yra tiesiogiai atsakingas už jos atlikimą, tačiau tam tikslui skiriamas ne visas tiesiogiai atsakingo Darbuotojo darbo laikas (pvz., panašių užduočių Darbuotojas gali gauti kelias, užduoties atlikimo metu vykdomi ir kiti administraciniai ar kompetencijos tobulinimo užsiėmimai)

Atsakomybės lygiams numatomas užimtumo dydis (žr. Lentelė 50, pridedame pavyzdyje – E stulpelis lentelėje „Normos“). Šis užimtumo paskirstymas pagal atsakomybių lygius yra sąlyginis, parinktas konkrečiai veiklai. Tai nėra universali taisyklė, todėl parinkti skirtingus užimtumo lygius pagal Darbuotojo įsitraukimo į projektą dydį yra vadovo, turinčio patirties tokio projekto atlikime, atsakomybė. Nustatant užimtumo normas, neišvengiamai reikia atsižvelgti į kitas Darbuotojų vykdomas veiklas tam, kad sudėjus visas galimas veiklas Darbuotojo užimtumas neviršytų 100 proc. Taigi užimtumo normų nustatymas pagal atsakomybių lygius nėra intuityvus procesas, o turi būti paremtas vadovo, nustatančio šias normas, atlikta analize. Nustačius normas, patartina jas taikyti visiems to paties pobūdžio projektams toje pačioje Įstaigoje. Paskutinis darbo laiko lentelės pildymo žingsnis – darbo laiko užimtumo normos nustatymas skirtingas atsakomybes turinčioms pareigybėms – taip atsiranda ryšys tarp dviejų metodų: atsakomybių analizės ir darbo laiko analizės. Vykdant darbo laiko analizę be atsakomybių analizės, rezultatą galima būtų pasiekti po ilgesnės pradinės Darbuotojų įsitraukimo analizės - tuomet užimtumo normas galima būtų nustatyti individualiai. Nuolatos naudojant šiuos metodus kartu galima pasiekti gana didelio tikslumo tiek Darbuotojų užimtumo planavime, tiek atsakomybių paskirstyme, nes tokiu atveju greičiau galima pasiekti standartinių veiklos atlikimo normų bei efektyviau planuoti pasikartojančias projektines užduotis.

86

Lentelė 49: Darbo laiko analizės pavyzdys

Etapas Eilė Užduotys Pradžios data Pabaigos data Trukmė,

d.d.

Užimtu

mas

Atsakingojo

darbo

laikas, d.d.

1 0Teisės akto projekto keitimo/kūrimo

inicijavimas2014-06-01 2014-06-04 3,00

1 1(A) Gauto pavedimo darbo

organizavimas2014-06-01 2014-06-03 2,00 40% 0,80

1 2 (A) Pavedimo užduoties suformavimas 2014-06-03 2014-06-04 2,00 40% 0,80

1 3(B) Sprendžiamos problemos nustatymas

ir apibrėžimas -

1 4(B) Teisės akto tipo, projekto apimties

nustatymas -

1 5 (B) VTD pažymos-lydraščio paruošimas -

1 6 (B) Pažymos derinimas VRM


ruošimas2014-06-05 2014-07-30 40,00

2 1 Darbo organizavimas 2014-06-05 2014-06-06 2,00 40% 0,80

2 2 Teisės akto rengimas 2014-06-07 2014-07-07 21,00 60% 12,60

2 3Lyginamojo teisės akto projekto ir kitų

lydinčiųjų dokumentų rengimas2014-06-28 2014-07-07 6,00 40% 2,40

2 4 Pastabų aptarimas įstaigos viduje 2014-07-07 2014-07-14 6,00 40% 2,40

2 5 Juridinės technikos vertinimas 2014-07-07 2014-07-21 11,00 20% 2,20

2 6 Vidinis derinimas (vizų rinkimas) 2014-07-22 2014-07-30 7,00 20% 1,40


derinimas2014-08-01 2014-09-30 43,00

3 1 Projekto derinimas su VRM 2014-08-01 2014-08-14 10,00 80% 8,00

3 2Pasitarimų organizavimas vidiniam

derinimui2014-08-10 2014-08-15 5,00 20% 1,00

3 3Išorinių suinteresuotų institucijų

informavimas (TAIS)2014-08-15 2014-08-18 2,00 80% 1,60

3 4Derinimas su išorinėmis

suinteresuotomis institucijomis2014-08-18 2014-08-30 10,00 20% 2,00

3 5 Pasitarimų organizavimas ir dalyvavimas 2014-08-18 2014-09-02 12,00 20% 2,40

3 6 Derinimo pažymos rengimas 2014-09-01 2014-09-09 7,00 80% 5,60

3 7Teisės akto projekto pateikimas į MAP

(TAIS)2014-09-10 2014-09-11 2,00 40% 0,80

3 8

Pastabų, gautų iš MAP, įvertinimas ir

projekto ir lydinčiųjų dokumentų

tikslinimas

2014-09-12 2014-09-19 6,00 60% 3,60

3 9Teisės akto projekto teikimas LRV

(dalyvavimas LRV posėdyje)2014-09-20 2014-09-26 5,00 10% 0,50

3 10Teisės akto projekto derinimo rizikos

valdymas2014-08-01 2014-09-30 43,00 10% 4,30

87

Lentelė 50: Priskirtų atsakomybių ir pareigybės užimtumo veikloje sąryšis

Suplanavus užduočių atlikimo trukmę ir užimtumą, galima atlikti darbo laiko poreikio pagal veikloje dalyvaujančias pareigybes bei pagal planuojamas užduotis analizę.

Planuojamas visų projekto dalyvių darbo laiko kiekis projekte (žr. Pav. 14) parodo, koks yra numatomas kiekvieno projekto dalyvio užimtumas. Atlikus analogišką kitų Įstaigos projektų analizę, galėtume daryti išvadą apie visą konkrečių pareigybių užimtumą: tokiu būdu Įstaigos gali pagrįsti tiek turimų išteklių kiekį (jų trūkumą arba perteklių), tiek planuoti turimų išteklių efektyvaus panaudojimo priemones ar patį projektų valdymą. Pvz., žemiau pateiktas pavyzdys rodo (žr. Pav. 12), jog projektą vykdančius specialistus ir vedėjus iš esmės gan intensyviai kontroliuoja vadovai – jų bendras įsitraukimas sudaro 20 proc. viso projekto darbo laiko.

Pav. 14: Pareigybių užimtumo projekte analizė

Darbo laiko poreikio analizė pagal planuojamas užduotis parodo kiekvienos užduoties imlumą ištekliams ir projekto dalyvių įsitraukimo pasiskirstymą laike (žr. Pav. 15 ir Pav. 16.). Šiuose pavyzdžiuose matome, jog palyginus trumpą laiką trunkančios užduotys (pvz., vidinis derinimas), reikalauja didelio projekto dalyvių įsitraukimo; tai gali būti pagrindinė galimų vėlavimų priežastis.

Atsakomybės

pobūdisKodas Tipas Atsakomybės apibrėžimas

Užimtumo

dydis, proc.

1P Pagrindinis (primary)

Lemiamas, kontroliuojantis poveikis galutiniams

rezultatams. Kitų bendra atsakomybė turi

mažesnę/antrinę reikšmę.

100%

2S Konsoliduotas (shared)Tiesioginė bendra atsakomybė už galutinius rezultatus.

(N.B.: išskyrus savo pavaldinius ir tiesioginius vadovus). 50%

3C Pagalbinis (contributory)Aiškinamasis, patariamasis ar palaikantis poveikis kitų

priimamiems sprendimams ir atliekamam darbui. 30%

4R Tolimas (remote)

Informacijos pateikimas, aktualizavimas ir panašių

paslaugų teikimas kitų pareigų atlikėjų darbo

realizavimui.

15%

Tie

sio

gin

is

par

eig

ybė

s

po

veik

is

rezu

ltat

ui

Ne

tie

sio

gin

is

par

eig

ybė

s

po

veik

is

rezu

ltat

ui

88

Pav. 15: Žmogiškųjų išteklių poreikis projekte

Pav. 16: Žmogiškųjų išteklių poreikis pagal projekto veiklas

Jei šis darbo laiko išdėstymas nekelia klausimų, kodėl vienai ar kitai užduočiai skiriama tiek laiko, kodėl prie šių užduočių dirba tiek žmonių, galima pereiti prie projekto įgyvendinimo.

Analizuotas teisėkūros projektas rodo, kad Darbuotojų įsitraukimas projekte yra gana netolygus (žr. Pav. 16), dalyvių procese skaičius svyruoja nuo 2 iki 9, nors vidutinis atlikėjų skaičius vienoje užduotyje yra 4 pareigybės. Tai rodo, jog projekte gali būti dalyvių, kurie yra tik fragmentiškai įsigilinę į užduotis, o dalyvių perteklių turinčiose užduotyse tų dalyvių sukuriama vertė yra

89

santykinai nedidelė. Taip pat dėl to projekto atlikimo darbo grupė gali būti nestabili ir sunkiau motyvuojama galutiniu rezultatu. Tą parodytų ir dviejų grafikų (žr. Pav. 15 ir Pav. 16) palyginimas – užduotys, kurios atliekamos ilgą laiką pritraukia mažiau dalyvių, nei trumpai trunkančios, bet daug pareigybių įtraukiančios užduotys.

Reikia pastebėti, jog planuojant unikalų projektą laiko paklaidos tikimybė yra didelė, nes sunku numatyti visas galimas užduotis ir jų atlikimo trukmę, gali būti net sunku numatyti komandos sudėtį. Tačiau pasikartojančių, reguliarių ir aiškiai reglamentuotų projektų planavimas gali būti atliekamas gana tiksliai, apibrėžiant tipinį jų atlikimo procesą ir koreguojant jį pagal nustatytus nukrypimus.

7.4.4. Tolimesni žingsniai: darbo laiko stebėjimas

Parengus projekto darbo laiko planą, svarbu įvertinti jo įgyvendinimą, naudojant Darbuotojų darbo laiko stebėseną. Darbo laiko fiksavimas padės pasiekti šių tikslų:

įvertinti suplanuoto projekto išteklių panaudojimo efektyvumą ir terminų laikymąsi; parengti standartinius pasikartojančių projekto užduočių atlikimo terminus ir jų išteklių poreikį

ateities projektams.

Svarbu pažymėti, kad tiksliausiai darbo laiko stebėjimas yra vykdomas fiksuojant visą darbo dienos laiką ir jo panaudojimą, o ne tik vienam projektui skiriamą laiką. Taip fiksuojant laiką pasiekiama didesnio tikslumo ir objektyvumo, nes darbo dienoje nebelieka jokio paslėpto laiko ar veikla nepadengtų valandų. VTD atvejo analizei faktinė darbo laiko stebėsena nebuvo naudojama, tačiau atliekant išsamesnę analizę stebėseną rekomenduojama taikyti.


Parengti tipinį veiklos atlikimo planą – teisės akto kūrimo ir peržiūros procesą, kuris padėtų tiksliau ir greičiau planuoti numatomus projektus. Apibrėžta tipinė proceso veiksmų seka taip pat padėtų nustatyti išteklių efektyvumo rodiklius, matuojančius projektų atlikimo trukmę, kokybę, išteklių kiekį kritinėms veikloms ir pan.

Aiškiau apibrėžti projekto dalyvių atsakomybes kiekviename teisės aktų kūrimo etape. Aiškiai nesuformuluota ir nedeleguota atsakomybė sukuria prielaidas dirbtinai didinti projekto dalyvių skaičių.

Nustatyti tarpinius projekto rezultatų rodiklius, kurie padėtų matuoti projekto išteklių panaudojimo efektyvumą eigoje, o ne tik jam pasibaigus. Teisės akto kūrimo projektas nagrinėtame pavyzdyje turi aiškiai nurodytą projekto įgyvendinimo datą, tačiau Įstaiga nėra apsibrėžusi tarpinių terminų ir rezultatų. Tarpinių terminų ir rezultatų atsiradimas padėtų tiksliau prognozuoti galutinio rezultato pasiekimą laiku.

Nustatyti projekto darbo laiko sąnaudų rodiklius, kurie padėtų efektyviai valdyti Įstaigos pareigybių kiekį. Nagrinėtame pavyzdyje planuojamos darbo laiko sąnaudos parodo Įstaigos pareigybių užimtumą šioje veikloje. Visų veiklų planavimas pagal šį metodą parodytų bendrą pareigybių užimtumą ir jų kiekio poreikį. Planuojamų darbo laiko sąnaudų kiekiai vėliau gali būti lyginami su faktiniu darbo laiko projekte, naudojant darbo laiko stebėseną.

90

7.5. SSGG analizė

Stiprybės

Metodika paremta tarptautine ir privataus sektoriaus gerąja praktika.

Metodika parengta atsižvelgiant situaciją Lietuvos valstybės tarnyboje, remiantis interviu su Įstaigomis, statistinių duomenų, teisės aktų ir kitos aktualios informacijos analize.

Metodika yra lanksti ir suderinama su skirtinga Įstaigų specifika (dydžiu, funkcijomis ir kt.).

Siūlomų metodų skaičius nėra perteklinis arba dėl didelio kiekio sunkiai pritaikomas.

Galimybės

Daugėjant sėkmės istorijų praktiškai taikant Metodiką jos įtaka didės.

Valstybės tarnybos reformai suteikus daugiau laisvės Įstaigoms nustatant Darbuotojų darbo užmokestį, priėmimą / atleidimą bei žmonių išteklių valdymą Metodikos efektyvumas didės.

Silpnybės

Siekiant optimalaus rezultato, kiekviena Įstaiga turėtų Metodiką adaptuoti, o tam būtina pakankama kompetencija ir laikas.

Metodika šiuo metu nėra oficialiai patvirtinta norminiu teisės aktu, todėl yra rekomendacinė.

Nors rengiant Metodiką buvo atlikta išsami analizė, kai kurioms specifinėms Įstaigoms Metodiką taikant gali kilti papildomų apribojimų (pvz., statutiniams valstybės tarnautojams).

Grėsmės

Teisės aktai gali riboti žmogiškųjų išteklių praktikų pritaikomumą.

Politinė įtaka planuojant pareigybes gali nusverti racionalius kriterijus.

Įstaigų vadovai gali nepakankamai įvertinti Metodikos privalumus ir ją taikyti tik epizodiškai arba visai netaikyti.

91

7.6. PEST analizė

Politiniai veiksniai

Galimi politinės aplinkos pasikeitimai gali padaryti įtaką naujo VTĮ projekto patvirtinimui / nepatvirtinimui ir kitų pokyčių valstybės tarnyboje eigai.

Teisės aktai griežtai apibrėžia ir riboja tokias valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių valdymo sritis kaip darbo užmokestis bei Darbuotojų atleidimas, taip sukuriant apibrėžtumą ir saugumą valstybės tarnautojams, tačiau sumažinant žmogiškųjų išteklių vadybos lankstumą.

Politiniame lygmenyje yra suvokiamas poreikis valstybės tarnybos reformai ir yra daromi žingsniai šia kryptimi; formuojama valstybės tarnybos vizija.

Ekonominiai veiksniai

Šalies ekonomikos augimas bei ES parama sudaro prielaidas investicijoms į Metodikos viešinimą, Įstaigų apmokymą, aktyvesnį Metodikos taikymo skatinimą.

Įstaigos ekonominės krizės laikotarpiu įgavo daugiau patirties optimizuojant arba priverstinai mažinant Darbuotojų skaičių, todėl galimai labiau suvokia ilgalaikio planavimo šioje srityje naudą.

Augantis vidutinis darbo užmokestis (ypač privačiame sektoriuje) skatina Įstaigas derintis prie šių augimo tempų, todėl ir valstybės tarnyboje darbo užmokesčio biudžetai pareigybėms turi prielaidas augti, kas galimai sukurs papildomus kaštus Įstaigoms.

Technologiniai veiksniai

Reikšminga dalis Įstaigų investuoja į duomenų valdymo bei kitas informacines sistemas, sudarančias prielaidas kaupti didžiąją dalį Metodikos efektyviam taikymui reikalingos informacijos.

Darbuotojų kompiuterinis raštingumas yra pakankamai aukšto lygio, kad leistų jiems atlikti bendrojo pobūdžio duomenų analizę

Valstybės tarnautojų registras (VATARAS) suteikia aktualius ir patikimus duomenis, kurie gali būti naudojami pareigybių poreikio vertinimui.

Sociokultūriniai veiksniai

Valstybės tarnyba yra gana patrauklus darbdavys dėl suteikiamų socialinių garantijų, todėl kai kuriais atvejais Metodikos siūlomas pragmatiškas požiūris gali sulaukti pasipriešinimo.

Neretai į planavimą valstybės tarnyboje yra vis dar žiūrima formaliai, o tai gali riboti Metodikos taikymo efektyvumą.

Mažėjantis gyventojų skaičius vis dažniau viešoje erdvėje siejamas su proporcingu viešojo sektoriaus Darbuotojų skaičiaus mažinimu, kas skatina Įstaigas reguliaria peržiūrėti Darbuotojų skaičių.

Senėjanti visuomenė ateityje gali sukelti kompetentingų specialistų pasiūlos trūkumą, todėl yra svarbus ilgalaikis šios srities planavimas.

92

8. Pavyzdinė anketa-klausimynas Įstaigų vadovams

8.1. Metodikos taikymo prielaidos

Metodikos taikymo prielaidos sieja pareigybių poreikio vertinimą su svarbiausiais Įstaigos veiklos tikslais. Pareigybių poreikio vertinimas – tai organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo priemonė, žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos dalis. Pareigybių poreikio vertinimas pirmiausia prasideda nuo turimų išteklių analizės, kuri padeda nustatyti ir pagrįsti papildomų išorinių išteklių poreikį. Pateikti klausimai padės Įstaigoms įsivertinti savo pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo praktikas bei suprasti, kuriuos metodus naudingiausia taikyti jų konkrečioje situacijoje.

1. Kokiomis priemonėmis Įstaigoje yra numatomas reikalingas žmogiškųjų išteklių kiekis? 2. Koks žmogiškųjų išteklių planas yra sudaromas konkretiems tikslams pasiekti? 3. Kaip šis planas atitinka Įstaigos organizacinę struktūrą? Kaip struktūra padeda optimaliai

paskirstyti ir valdyti žmogiškuosius išteklius? 4. Kaip šiame plane yra apibrėžtas vidinių žmogiškųjų išteklių panaudojimas, siekiant konkrečių

Įstaigai keliamų tikslų? 5. Ar yra įvertinamas visas turimas žmogiškųjų išteklių darbo laiko kiekis? Kaip matuojamas šių

išteklių produktyvumas – poveikis konkrečiam rezultatui? (Naudojamas metodas darbo laiko kuriamos vertės analizė, žr. 4.5. skyrių)

6. Kaip yra apibrėžta Darbuotojų, dalyvaujančių konkrečiuose veiklos procesuose, atsakomybė? (Naudojamas metodas atsakomybių matrica, žr. 4.2. skyrių)

7. Ar pakankama esamų Darbuotojų kompetencija? Kaip yra planuojamas jų perkėlimas ar pritraukimas? (Naudojamas metodas kompetencijų analizė, žr. 4.1. skyrių)

8. Kokį poveikį tikslų siekimui gali turėti Darbuotojų kaita Įstaigoje? Kaip yra planuojamas pareigybių pakeičiamumas? (Naudojamas metodas pakeičiamumo planavimas, žr. 4.3. skyrių)

8.2. Pareigybių poreikio planavimas

Ar nustatytas pareigybių kiekio ar kvalifikacijos pokyčio poreikis dabar ir ateityje? Pagrįskite pareigybių poreikį (žr. 4.5. skyrius Nulinio planavimo metodo taikymas). Ar įmanoma patenkinti pareigybių poreikį tarnybinio kaitumo būdu? (Jei taip, vykdomas

tarnybinis kaitumas, jei ne, pereinama prie tolesnio klausimo) Ar Įstaigos patvirtintų (esant naujos pareigybės poreikiui) arba užimtų (esant jau patvirtintos

pareigybės poreikiui) pareigybių skaičius lygus didžiausiam leistinam pareigybių skaičiui? (Jei taip, kreipiamasi dėl didžiausio leistino pareigybių skaičiaus didinimo, jei ne, pereinama prie tolesnio klausimo)

Ar įmanoma patenkinti pareigybių poreikį iš valstybės tarnautojų rezervo? (Jei taip, pareigybių poreikis tenkinamas priimant kandidatus iš valstybės tarnautojų rezervo, jei ne, organizuojamos išorinė atranka)

8.2.1. Darbo laiko kuriamos vertės analizė

Darbo laiko analizės metodas ir žemiau pateikti klausimai apie darbo laiko kuriamą vertę padeda pagrįsti turimą žmogiškųjų išteklių kiekį ir parodyti galimus jų trūkumus ar perteklių.

1. Kokia yra nuolatinio proceso kuriama vertė Įstaigai?

93

2. Kokie vienetai geriausiai išmatuoja šį rezultatą (sukurtą vertę)? Kokiais vienetais šį rezultatą gauna proceso klientai (pvz., paruoštas vienas teisės aktas, suteikta viena konsultacija Įstaigos kompetencijos srityje)?

3. Kaip šiais vienetais išreikštas rezultatas kinta, keičiantis jį kuriančių Darbuotojų kiekiui? 4. Kokios yra pagrindinės proceso rezultatą kuriančios veiklos, kuriose dalyvauja Įstaigos

Darbuotojai? 5. Kurie Darbuotojai ir kokios pareigybėse dalyvauja, vykdydami šias veiklas? 6. Kiek laiko šie Darbuotojai skiria įvardintų veiklų atlikimui? 7. Koks darbo laiko kiekis yra reikalingas sukurti vienam rezultato vienetui?

8.2.2. Atsakomybių analizė

Atsakomybių analizė paprastai yra skirta ne papildomo žmogiškųjų išteklių poreikio pagrindimui, o turimų išteklių efektyvumo didinimui. Šis metodas lengvai taikytinas kartu su darbo laiko kuriamos vertės metodu, analizuojant proceso etapams priskirtų pareigybių laiko panaudojimo efektyvumą. Dažniausiai šių dviejų metodų taikymas duoda neigiamo išteklių poreikio (pertekliaus) rezultatą jau egzistuojančiuose ir žmogiškaisiais ištekliais aprūpintuose procesuose. Naujai kuriamuose procesuose šie metodai gali padėti nustatyti sritis, kuriose sklandžiam proceso veikimui trūksta žmogiškųjų išteklių ir įvertinti šį poreikį. Žemiau pateikiami klausimai, susiję su atsakomybių analizės metodo realizavimu.

Veiklos procesas Ar Įstaigos funkcijos yra išskaidytos į veiklas, procesus? Ar Įstaigos funkcijos, veiklos yra išskaidytos į smulkesnius sudėtinius lygmenis? Ar egzistuoja

kelių lygių išskaidytų funkcijų bei veiklų sąrašas? Ar šios veiklos yra išdalintos ir priskirtos pareigybių funkcijoms ir dokumentuotos pareigybių

aprašymuose? Ar Įstaiga turi procesų žemėlapius, kuriuose yra nustatyti pareigybių vaidmenys? Kokiuose dokumentuose yra reglamentuojama pareigybių veikla ir informacija apie pareigybių

atskaitomybes?

Vertės kūrimo veiksmai Kokie yra didžiausią vertę kuriantys veiksmai konkrečiame veiklos procese? Kurios pareigybės

atlieka šiuos veiksmus? Kuri pareigybė (viena) savo veikla turi lemiamą poveikį šios veiklos atlikimui? Kurios kitos pareigybės savo veikla turi tiesioginį poveikį šios veiklos atlikimui? Kaip yra

pagrįstas jų kiekis?

Vertės kūrimą palaikantys veiksmai Kurios kitos pareigybės netiesiogiai dalyvauja šios veiklos atlikime? Kaip yra pagrįstas jų kiekis? Kurios kitos pareigybės netiesiogiai prisideda prie šios veiklos atlikimo, panaudojant kitų jų

atliekamų veiklų rezultatus? Kurios pareigybės yra įtrauktos į šios veiklos atlikimą, bet tai nėra dokumentuota? Koks jų

faktinis poveikio atsakomybės lygis už atliekamus veiklos etapus?

8.2.3. Kompetencijų analizė

Kompetencijų analizė parodo turimas kompetencijas ir padeda pagrįsti turimą žmogiškųjų išteklių kiekį ir parodyti galimus kompetencijų trūkumus ar perteklių. Į klausimus atsakomą atliekant kompetencijos analizę ir remiamasi jos duomenimis.

94

Kurios kompetencijos įvertintos aukščiausiais balais? (Įstaigos stipriosios pusės) Kurios kompetencijos įvertintos žemiausiais balais? Koks atotrūkis tarp reikiamo ir turimo

kompetencijų lygio? Žemais balais įvertintos kompetencijos turi būti prioritetinės, planuojant ugdymo programas. Jei kompetencijos įvertintos labai žemai ir jas ugdyti labai sunku, galimas naujų pareigybių ir / ar Darbuotojų poreikis.

Kurių kompetencijų poreikis ateityje didės? Didėjantis kompetencijų poreikis gali sukelti naujų pareigybių poreikį. Rekomenduojama peržiūrėti ugdymo planus, įvertinti Darbuotojų kompetencijų ugdymo galimybes arba naujų pareigybių steigimą.

Kurių kompetencijų poreikis ateityje mažės? Mažėjantis kompetencijų poreikis gali sukelti pareigybių perteklių. Rekomenduojama peržiūrėti ugdymo planus, svarstyti pareigybių keitimą (Darbuotojų perkvalifikavimą).

Ar yra kompetencijų, kurios identifikuotos kaip svarbios, ir kurias turi tik vienas Darbuotojas? Kiek jos svarbios visai Įstaigos veiklai? Rekomenduojama sieti su pakeičiamumo planais.

8.2.4. Pakeičiamumo planavimas

Kurios pareigybės yra svarbiausios Įstaigos veiklai – kertinės? Ar yra kertinių pareigybių, kurios, tikėtina, greitu laiku likt neužpildytos? Ar yra vidinių išteklių kertines pareigybes užimantiems Darbuotojams pakeisti? Kiek Įstaigoje yra Darbuotojų, kurie keleto metų laikotarpyje išeis iš Įstaigos sukakus pensiniam

amžiui? Kiek yra Darbuotojų, kurie, tikėtina, išeis motinystės ar tėvystės atostogų? Ar yra numatytas veiksmų planas išėjusiems Darbuotojams pakeisti, nenutrūkstant jų

vykdomoms funkcijoms?

95

Pav. 17: Metodikos taikymo eiga ir metodai

96

9. Metodikos įgyvendinimo sėkmės prielaidos ir apribojimai

Šiame skyriuje aptarsime, kokiomis sąlygomis Metodika būtų taikoma optimaliai ir duotų maksimalų rezultatą, pateiksime rekomendacijas Metodikos adaptavimui prie identifikuojamų išorinės aplinkos apribojimų.

9.1. Metodikos įgyvendinimo sėkmės prielaidos

Didžiausia Metodikos taikymo nauda Įstaigoms – galimybė pagrįstai ir argumentuotai įvertinti reikalingą pareigybių kiekį ir gerinti veiklos efektyvumą, t. y. planuoti trumpalaikį ir ilgalaikį pareigybių poreikį. Efektyvumo gerinimo paprastai siekiama Įstaigų vidinėmis pastangomis ir ištekliais, todėl toliau išvardinamos esminės Metodikos įgyvendinimo sėkmės prielaidos ir apribojimai slypi pačiose Įstaigose.

Tikslo didinti veiklos efektyvumą iškėlimas ir nuoseklus jo siekimas. Viešojo administravimo funkcijos Įstaigų vadovus įpareigoja nuolatos ieškoti būdų, kaip geriau išnaudoti turimus išteklius, kaip didinti Įstaigos kuriamą vertę. Į šią kryptį orientuota strategija ir aiškūs tikslai padeda imtis atitinkamų išteklių efektyvumo vertinimo ir didinimo priemonių.

Žmogiškųjų išteklių valdymo priemonių integravimas į bendrą Įstaigos valdymo sistemą. Aprašyti pareigybių poreikio planavimo metodai turi aiškų tarpusavio sąryšį, o taip pat sąveiką su kitomis žmogiškųjų išteklių valdymo priemonėmis. Pareigybių poreikio identifikavimas yra nuolatinis procesas ir tęstinė veikla, dėl to nuolatinio pareigybių poreikio vertinimo integravimas į žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą Įstaigoje padėtų pasiekti gerų rezultatų.

Vadovaujančias pareigas užimančių valstybės tarnautojų kompetencijos ugdymas. Veiksmingas pareigybių poreikio planavimas reikalauja aukštos vadovų kompetencijos, o sprendimai dažnai turi būti paremti ekspertiniu / vadybiniu vertinimu.

Teigiamas vadovų požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą ir jo svarbos suvokimas. Tam, kad visos Įstaigos lygmeniu būtų sėkmingai pritaikytas pareigybių poreikio vertinimas (ir kitos žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos), būtinas ne tik žmogiškųjų išteklių specialistų, bet ir vadovų įsitraukimas ir palaikymas.

Pareigybių poreikio vertinimui reikalingas nuoseklus duomenų kaupimas ir jų viešas prieinamumas tiek Įstaigoje, tiek už jos ribų. Pagrįstas žmogiškųjų išteklių poreikio nustatymas turi remtis poreikio planavimo metodais kaupiamais duomenimis. Šių duomenų teikimas kitoms Įstaigoms ir tokių duomenų gavimas iš jų leidžia priimamus sprendimus palyginti su kitų Įstaigų praktika ir galiami patobulinti. Duomenų prieinamumas gali būti realizuotas per centralizuotas personalo administravimo sistemas.

Įstaigos veikia įstatymais ir kitais teisės aktais reguliuojamoje aplinkoje. Šios aplinkos veiksniai taip pat gali tapti sėkmės prielaidomis ir apribojimais efektyviam pareigybių poreikio planavimui.

Pareigybių poreikio planavimo Metodikos įtvirtinimas kaip rekomendacinių, o ne privalomų taikyti, priemonių rinkinio. Iš esmės pareigybių poreikio planavimas yra pagalbinė priemonė, skirta efektyviau valdyti žmogiškuosius išteklius. Įstaigos pagal savo brandos lygį, strategijas, vadovų pasirengimą ir kitas aplinkybes bei poreikius turi pasirinkti jiems tinkančias pagalbines priemones, kurios padėtų jiems siekti keliamų tikslų.

Įstatymuose įtvirtinto Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus poveikio pareigybių poreikio planavimui mažinimas. Šio rodiklio įtvirtinimas Įstaigose yra skirtas valdyti biudžeto viršijimo rizikai, o ne efektyviam vidinių išteklių planavimui. Toks žmogiškųjų išteklių planavimas gali

97

lemti Įstaigų siekį „užpildyti“ patvirtintą Didžiausią leistiną pareigybių ir balansuoti ties jo riba, nesiekiant veiklos efektyvumo.

Darbuotojų skaičiaus pokyčio galimybių – žmogiškųjų išteklių vadybos lankstumo – didinimas. Įstaigų žmogiškųjų išteklių poreikis yra veikiamas tiek sezoninių pokyčių, tiek įvairių išorinių veiksnių (pvz., papildomų funkcijų atsiradimas). Įstaigos galėtų geriau prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių, jei daugiau naudotųsi darbo rinkos teikiamomis lankstumą didinančiomis priemonėmis. Pirma, Įstaigos galėtų labiau naudotis laikinojo įdarbinimo teikiamomis galimybėmis, padedančiomis patenkinti sezoninį bei pagalbinių išteklių poreikius. Antra, Įstaigoms turėtų būti sudaryta galimybė laisviau konkuruoti darbo rinkoje dėl darbuotojų, dirbančiųjų pagal darbo sutartis.

98

10. Metodikos adaptavimas prie aplinkos pokyčių

10.1. Vidinės aplinkos pokyčiai

Išskiriami šie Metodikos taikymui aktualūs vidinės aplinkos pokyčiai (žr. Lentelė 51):

Įstaigos perėjimas į kitą brandos lygį; pareigybių kaita; Įstaigos reorganizavimas; Įstaigos esminių funkcijų pasikeitimas; Įstaigos strategijos pokyčiai; Įstaigos vadovybės pasikeitimas.

Lentelė 51: Vidinės aplinkos pokyčiai, darantys įtaką Metodikos taikymui

Pokytis Įtakos lygis

Įtakos pasireiškimas Pokyčio valdymo priemonės

Įstaigos perėjimas į aukštesnį brandos lygį

Vidutinis Keičiasi pareigybių poreikio planavimo vertės suvokimas

Atsiranda prielaidos Metodikos taikymui platesne apimtimi

Galimi organizacinės struktūros pokyčiai

Peržiūrėti pakeičiamumo planavimo procesus

Peržiūrėti darbo laiko analizės planavimo priemones, pradėti skaičiuoti kuriamos vertės rodiklius

Pareigybių kaita Žemas Pasikeitę Darbuotojai gali būti nesusipažinę su Metodikos taikymu arba nesuvokti jos naudos

Pokyčiai Metodikos taikyme nėra reikalingi

Užtikrinti naujai priimtų Darbuotojų supažindinimą su Metodikos taikymu bei nauda

Įstaigos reorganizavimas

Vidutinis Pokyčiai Įstaigos procesuose

Pavaldumo pokyčiai Pareigybių pokyčiai

Taikyti nulinio planavimo metodą

Iš naujo nustatyti kertines pareigybes

Atnaujinti Metodikos įgyvendinimo priemones

Naujai paskirti (jei reikia) už Metodikos įgyvendinimą atsakingus asmenis

Įstaigos esminių funkcijų pasikeitimas




Atnaujinti Metodikos įgyvendinimo priemones

Įstaigos strategijos pokyčiai


Pavaldumo pokyčiai


Atnaujinti Metodikos

99


Įtakos pasireiškimas Pokyčio valdymo priemonės

Pareigybių pokyčiai įgyvendinimo priemones

Įstaigos vadovybės pasikeitimas

Vidutinis Galimi organizacinės struktūros pokyčiai

Pokyčiai Įstaigos procesuose


Atlikti atsakomybių analizę Iš naujo nustatyti kertines

pareigybes Naujai paskirti (jei reikia) už

Metodikos įgyvendinimą atsakingus asmenis

10.2. Išorinės aplinkos pokyčiai

Išskiriami šie Metodikos taikymui aktualūs išorinės aplinkos veiksniai (žr. Lentelė 52): teisės aktų, reglamentuojančių valstybės tarnybą, pasikeitimas; teisės aktų, reglamentuojančių funkcijų ir atsakomybių konkrečiai Įstaigai priskyrimą,

pasikeitimas; šalies politinės krypties (valdančiąją daugumą sudarančių partijų) pasikeitimas, rinkimų ciklas; valstybės tarnybos patrauklumo pokyčiai (augantis arba mažėjantis patrauklumas dėl darbo

užmokesčio dinamikos, socialinių garantijų, reglamentavimo, įvaizdžio ir kt.); demografiniai pokyčiai (gyventojų skaičiaus mažėjimas, visuomenės senėjimas). ekonominiai pokyčiai (ekonomikos augimas arba lėtėjimas).

Lentelė 52: Išorinės aplinkos veiksniai, darantys įtaką Metodikos taikymui


Įtakos pasireiškimas Metodikos adaptavimo

priemonės

Teisės aktų, reglamentuojančių valstybės tarnybą, kaita (liberalėjimas)

Aukštas Lankstesnė darbo užmokesčio sistema; lengvesnis Darbuotojų priėmimas / atleidimas; lanksčių darbo formų taikymas

Lankstesnių darbo užmokesčio formų susiejimas su faktiniais veiklos rodikliais; taikyti daugiau į proceso kokybę ir pasiektus veiklos rodiklius orientuotą darbo užmokesčio sistemą

Teisės aktų, reglamentuojančių valstybės tarnybą, kaita (mažinantis lankstumą reglamentavimas)

Aukštas Griežtai reglamentuota darbo užmokesčio sistema; sudėtingas Darbuotojų priėmimas / atleidimas; lanksčių darbo užmokesčio formų ribojimas

Metodikos peržiūrėjimas atsižvelgiant į teisės aktų ribojimus

Teisės aktų, reglamentuojančių funkcijų ir atsakomybių konkrečiai Įstaigai priskyrimą, pasikeitimas

Vidutinis Naujai atsirandančios arba mažinamos Įstaigos funkcijos; naujų pareigybių poreikis arba esamų mažinimas

Nulinio planavimo metodas; kertinių pareigybių peržiūrėjimas; atnaujinti Metodikos įgyvendinimo priemones

100


Įtakos pasireiškimas Metodikos adaptavimo

priemonės

Politinių jėgų pasikeitimas

Vidutinis Įstaigos strateginiai pokyčiai; politinė įtaka tam tikroms pareigybėms

Papildomo adaptavimo poreikio nėra

Valstybės tarnybos patrauklumo didėjimas

Žemas Lengvesnis aukštos kompetencijos Darbuotojų iš išorės pritraukimas; auganti Darbuotojų motyvacija / pasitenkinimo lygis

Plačiau taikyti darbo užmokesčio sistemą, susietą su veiklos rodikliais

Valstybės tarnybos patrauklumo mažėjimas

Žemas Sudėtingas aukštos kompetencijos Darbuotojų iš išorės pritraukimas; žema Darbuotojų motyvacija

Padidinti pakeičiamumo sunkumo lygį; aktyviau investuoti į esamų Darbuotojų ugdymą

Demografiniai pokyčiai (gyventojų skaičiaus mažėjimas)

Vidutinis Mažėjantis aptarnaujamų gyventojų skaičius (taip pat ir pareigybių poreikis)

Dažniau (periodiškai) taikyti nulinio planavimo metodą

Ekonominiai pokyčiai (teigiami)

Vidutinis Lengvesnis biudžeto planavimas

Papildomas Metodikos adaptavimas nereikalingas

Ekonominiai pokyčiai (neigiami)

Vidutinis Sudėtingas riboto biudžeto planavimas

Papildomas Metodikos adaptavimas nereikalingas

101

Šaltiniai

Analoui, F., & Karami, A. (2003). Strategic management in Small and Medium Enterprises. London: International Thomson Business Press.

Dubois, D. D., & Rothwell, W. J. (2004). Competency-Based Human Resource Management. Palo Alto: Davies-Black Publishing.

Gorodeckis, S. (2001-2008). Hay Group Baltics, UAB, direktorius, (>250 klientų iš top 500 Baltijos šalyse ŽI valdymo srityje).

Kearns, P. (2010). HR Strategy, Creating Business Strategy With Human Capital. Elsevier Limited (Corporate Office) The Boulevard Langford Lane, Kidlington, Oxford, OX5 1GB

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. birželio 6 d. nutarimas Nr. 827 „Dėl Strateginio planavimo Metodikos patvirtinimo“

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. birželio 17 d. nutarimas Nr. 909 „Dėl valstybės tarnautojų kvalifikacinių klasių suteikimo ir valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo taisyklių bei valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo kriterijų“

Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The Art and Science of Competency Models. San Francisco: Jossey-Bass / Pfeiffer, A Wiley Imprint.

Smith, R. W., & Lynch, T. D. (2003). Public Budgeting in America. Fifth Edition. New York: Pearson.

Snyder, C. S. (2013). PMBOK Guide. Esantis C. S. Snyder, A User's Manual to the PMBOK Guide . John Wiley & Sons.

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Valstybės tarnybos departamentas (2014). Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis ir jo taikymo Metodika. Vilnius

Documents

PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA®STAIGOMS... · 2016-08-26 · 2 Projekto rekvizitai Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių