Outsourcing, Casualization, at Contractualization sa Food ... · PDF fileo Sa ating industriya madalas taas-baba ang demand depende sa panahon. Kung mataas ang demand, kailangan ng

[Draft Version – November 2006]

Outsourcing, Casualization, at Contractualization sa Food and

Beverage Industry: Salot sa mga Empleyado/a at Unyon

At mga Stratehiya sa Paglaban

Isang Organizing Tool para sa mga Unyonista

International Union of Food, Agricultural, Hotel, Restaurant, Catering, Tobacco and Allied Workers’ Associations (IUF)

International Union of Food, Agricultural, Hotel, Restaurant, Catering, Tobacco 2006 & Allied Workers’ Associations (IUF)

2

Pambungad Ang manual na ito ay magagamit ng mga unyonista sa food and beverage industry na nahaharap sa salot na dulot ng contractualization, outsourcing, labor-only contracting, finished-contract, fixed-term contract, at iba pa na uri ng paglabag sa karapatan sa security of tenure sa Saligang Batas ng Pilipinas at sa Labor Code.1 Organizing tool o gamit pang-organisa ng mga unyonista upang maintindihan ang pinsala at panganib na dulot ng contractualization, casualization, labor-only contracting, at iba pa. Proactive ang tugon na kailangan: edukasyon at mobilisasyon ng mga empleyadong organisado at di organisado – at kasama na rin ang mga biktima: mga casual at contractual. Ang mga impormasyon, analysis, case studies, pag-aaral at mga stratehiya ay hango sa malalim na karanasan ng mga IUF affiliates sa buong mundo, pero may higit na tutok sa karanasan sa mga empleyado ng Nestlé, ang pinakamalaking food and beverage company, dahil bilang lider sa industiya, ito ay may malaking impluwensiya sa pagtakda ng global standards at practices. Ang Manwal na ito ay isa sa naging bunga ng pag-oorganisa ng IUF, kaya ang lahat ng mga karanasan sa casualization at contractualization sa Part 2 ay galing sa karanasan ng mga unyon sa Nestlé. Ang mga halimbawa ng mga matagumpay na union organizing strategies ay nasa Part 3 – galing sa Coca-Cola at iba pang food and beverage companies. Ang mga “best practices” at success stories ay may mga aral na magagamit natin. Bilang organizing tool, layunin ng manwal na ito na isama ang mga karanasan at mga aral mula sa mga unyon sa food and beverage. Sana idagdag ninyo ang inyong karanasan at aral, lalo na sa Part 2, 3, at 5. Bilang bahagi ng Nestlé organizing project ng IUF, gusto sana namin na pagandahin pa ang manwal na ito sa pamamagitan ng pagdagdag ng inyong mga karanasan. Makatutulong kayo sa paggawa ng isang manwal na mas epektibo at komprehensibo na organizing tool. Sana’y ituring niyo ang manwal na ito na “buhay” na dokumento na lalo pang yayaman sa pagdagdag ng inyong mga aral at karanasan. Ang layunin nating lahat ay palakasin ang tugon ng mga kilusang paggawa para labanan ang contractualization at casualization at palakasin ang trade union organizing at kilusang paggawa.

1 Note: A lot of words in labor relations and business management are better understood by Filipinos if they are in English: unfair labor practice, illegal dismissal, contractual, casual, labor-only, notice of strike, assumption of juridiction, voluntary arbitration, assignment, shift, etc. These words are almost never translated into Filipino or Tagalog. Contractual or agency are interchangeable: contractual to denote a short-term contract and agency to denote that they were hired through a labor-only contractor or third-party contractor.


3

PART I – Casualization at Contractualization: Ang Pag-usbong ng “Precarious Employment” sa Food and Beverage Sector Pag-usapan natin ang “precarious employment” at tingnan bakit ang contractualization at casualization ay “precarious” para sa mga empleyado. Titingnan natin bakit laganap ito sa food and beverage at ano ang palusot ng management sa paggamit nito. Tignan din natin ang mga tunay na dahilan ng mga “precarious employment” practices at ang hamon nito sa mga unyon. Ano ang “precarious employment”? Bago ang termino na ito, at tinutukoy ang iba’t ibang uri ng employment na hindi regular. Mas pamilyar tayo sa casualization at contratualization bilang mga halimbawa ng “precarious employment.” “Precarious” ang isang bagay kung ito ay mahina, delikado, madaling masira o mawala – tulad ng casualization at contractualization kung saan madali tayong matanggal sa trabaho. Taliwas ito sa regular na posisyon, kung saan pangmatagalan ang trabaho. Ayon sa ILO:

“Ang tradisyunal na standard o pangkaraniwang ugnayang employer-employee ay trabaho na fulltime. Ang employment ay walang katapusan, sa ilalim ng iisang employer, at protektado sa di makatarungang pagtanggal.” [ILO Contracts of Employment]

Iba-iba ang klase ng “precarious employment”:

• Outsourcing, contracting-out or subcontracting • Casualization, contractualization or fixed-term contracts • Labor agencies or labor-only contracting • Temporary workers • Pag-abuso ng seasonal at project employees • Finished-contract

Ang mga ito ay partial list pa lamang, at may mga ibang ginagamit sa iba’t-ibang bansa pero mahirap isalin ang mga ito sa iba’t-ibang wika. Bagama’t ang mga ito ay di standard o di pangkaraniwan,dahil sa talamak na pag-abuso sa food and beverage industry nagiging ganito na ang standard practice o tipikal na gawain ng mga kumpanya. “Precarious” ang bagay na tawag sa employment na casual, contractual, labor-only, seasonal, temporary, finished-contract, atbp. dahil tumitingkad ang pagka delikado, mahina at di tiyak ng trabaho. Di tulad ng mga regular employees, ang mga na-hire sa agency, labor-only contractor o subcontractor, o mga casual o contractual, seasonal, o temporary ay madalas nagkaka-problema sa sahod,


4

oras ng trabaho, shifts at assignments. Madalas takot sila na matatanggal, o tanggap na nila na pagkatapos ng anim na buwan ay “finished contract” na sila dahil sila ay “casual” o “contractual” lamang. Gayunpaman, mayroon sa kanila na taon-taon ang tinatagal sa kumpanya, pero di nagiging regular, at di pa rin sigurado kung mauulit ang kontrata. Casualization at contractualization na ang gagamitin natin na mga salita, sa halip na “precarious employment” dahil mas sanay na tayo dito. Tandaan lang na sa labas ng Pilipinas, madalas gamitin ng “precarious employment. Ang mga casual at contractual ay kadalasan biktima ng diskriminasyon. Pareho ang trabaho sa mga regular, pero ang sahod ay mas mababa, at ang benepisyo mas konti – at kadalasan ay wala. Sa ibang bansa, batay ito sa gender (ang mga babae ang nagiging casual at contractual) o batay sa lahi (kadalasan ang mga taga ibang bansa ang casual at contractual). Mga general characteristics ng casual at contractual:

• Kadalasan anim na buwan lang, “finished contract” na • Maaring tanggalin ng walang due process o notice • Di regular ang oras ng trabaho • Pahihintuin ng ilang linggo o buwan bago pabalikin muli • Mas mababa ang sahod kaysa regular employees • Walang vacation leave, sick leave, parental leave, maternity leave, at iba

pang benepisyo • Mas madaling baguhin ang uri ng ginagawang trabaho • Halos walang pagkakataon na mahasa o ma-train sa karagdagan

kaalaman • Mas malaki ang peligro sa kalusugan at kaligtasan

Sa Part 2 titinganan natin ang mga katangian ng mga casual at contractual na empleyado, at mga aral o insight na mapupulot natin sa ganitong pang-aabuso ng management. Sa perspektiba ng management ang casual at contractual na empleyado ay di lamang mura – “flexible” din. Madaling tanggapin sa trabaho, madali ring alisin. Madali ring ilipat-lipat, papalit-palit ang oras ng trabaho at maaring magtrabaho kahit walang overtime pay. Ito ang dahilan kung bakit mali ang pag-klasipika at paglugmok sa mga empleyado bilang casual at regular: kung mas flexible sa employer, mas dehado naman ang mga empleyado. Bagama’t mas higit ang kontrol ng management sa casual at contractual, naitatago ang tunay na kalikasan o katangian ng relasyon ng employer at employee, at nagagamit ng employer ito para maka-iwas sa obligasyon at


5

responsibilidad sa ilalim ng batas. Makikita sa mga halimbawa sa Part 2 na ang mga employer na gumagamit ng agency o labor contractor ay may kontrol pa rin sa pagpili at pagtanggap, at pagtanggal ng mga employees. Pero pagdating na sa singilan ng tamang sahod at mga benepisyo, bigla na lang sasabihin na hindi sila ang totoong employer, kaya wala silang obligasyon. Ang resulta: mas higit na kontrol, mas mababang sahod at benepisyo, at mas konting responsibilidad. Yan ang formula ng management sa paggamit ng casual at contractual. Makikita natin sa ating sariling bansa na ang paggamit ng casual at contractual sa food and beverage industry ay palala ng palala. Wala atang unyonista na makapagsasabing walang contractual at casual sa kanila. Sana dadami ang magsasabi na “dati mayroon, pero naipaglaban namin at sila ay naging REGULAR.” Tingnan natin ang mga halimbawa nito sa Part 3. Ano ang sitwasyon? Talamak ang paggamit ng casual at contractual. Dati limitado sa mga security, tapos dinagdag ang mga janitor, sumunod ang ilang clerk. Ngayon pati yoong karaniwang ginagawa na trabaho ng mga kasali sa unyon, na-subcon na rin - contractual o casual na rin. Kung pag-usapan natin ito, maaring may magtanong:

• Management prerogative naman yun, di ba? • Di ba ganoon talaga sa globalization ? • Di ba kailangan gawin iyon para makipag-kumpetensiya? • Di ba nagbabago na ang batas, at pwede na ito? • Eh ayaw naman lumaban ng mga casual at regular?

Hindi talaga tanong ang mga ito, kundi palusot lang, na madalas na ginagamit para talikuran ang problema. Tingnan natin ang mga paliwanag ng employer sa paggamit ng casual at contractual:

• “Bumababa ang demand sa ating produkto.” o Seasonal ang taas at baba o Sa ating industriya madalas taas-baba ang demand depende sa

panahon. Kung mataas ang demand, kailangan ng mas maraming employees. Kung mahina naman ang benta, hindi na sila kailangan, at di naman kaya ng employer na magbayad kapag walang gawa.

• “Efficiency at Competitiveness kailangan pa na paunlarin.” o Ang mga kalaban natin kumukuha ng casual at contractual, kaya

dapat tayo rin. Kung hindi, di na tayo tatagal. o Tinitingnan ng Head Office ang performance batay sa per capita

productivity at payroll. Gaganda ang performance kung liliit ang payroll at lalaki ang per capita productivity.

• “Ito na ang baong paraan.”


6

o Ito ang trend sa industriya o Standard practice na ito sa industriya at dapat lahat gumaya na. o Globalization na, ganoon na talaga ang labanan. o Ito ang makabagong market economy. o Ito ang kailangan ngayon at sa hinaharap.

• “Hindi naman ito bago” o Lagi naman tayo na may mga extra na tao sa mga di

mahahalagang gawain tulad ng security, janitorial, building maintenance – at lahat short term lang ang mga kontrata nila.

o Lagi nating ginagawa, kaya wala naman bago. • “Panandalian lang naman ito; temporary lang.”

o Mayroon lang tayong mga problema at kailangan natin sandali ng ilang dagadag na tao.

o Emergency lang ito, panandalian. Kailangan lang talaga dahil mahirap ang negosyo.

o Susubukan lang natin ang mga iba’t-ibang paraan para malaman kung ano ang puwede.

o Di pa tayo nagpapasya talaga; experiment pa lang. • “Kailangan natin mag-concentrate sa core business o kung ano talaga ang

produkto natin.” o Dapat ma-outsource yun mga di natin masyadong kailangan sa

negosyo – mga “auxiliary” services gaya ng security, janitorial, clerical, maintenance, machine repair. Concentrate tayo sa paggawa na ating produkto.

o Ang ibang mga kumpanya nag-specialize na rin – tutok na sila sa core business nila, kaya mas maganda ang serbisyo o produkto nila at mas mura pa.

• “Makakatulong tayo sa paglago ng maliliit na mga employers at mga kumpanya, at paglikha ng mga bagong trabaho.”

o Ang outsourcing at contractualization ay nakakatulong sa maliliit na mangangalakal.

o Dumadami at nakakatulong ito sa mga small and medium enterprises.

o Nabibigyan natin ng trabaho ang mga tao, lalo na ang walang hanap-buhay.

Ito lang ang mga ilan, pero marami pang mga palusot ang employer. Mapapansin sa mga palusot na ito na kailangan daw ang paggamit ng casual at contractual. Hindi na raw mapipigilan ito, kaya hindi na makabalik sa dating gawi na karamihan ay regular. “Mas mabuti na tanggapin na lang ang ganitong gawain ng employer; at kahit di naman natin tanggap, wala naman tayong magagawa.” Pero bakit ba talaga nangayayari ito, at ano ang epekto nito sa mga unyon?


7

Iba ang implikasyon ng casualization at contractualization sa mga unyonista. Makikita sa Part 3, di lang ito paraan ng pagtitipid. Ito ay bulok na stratehiya upang pahinain ang ating unyon at sikilin ang karapatang mag-organisa at makipag-collective barganing.

• COST CUTTING: Ang mga casual at contractual ay mas maliit ang mga sahod, at walang benepisyo. Dahil ang covered lamang ng CBA ay regular employees, walang ibang natatanggap ang mga casual at contractual kundi ang sahod. Hindi kailangan ng employer na magbayad ng pension, hospitalization at health benefits, insurance, at iba. Malaki ang natitipid ng employer.

• KAHINAAN SA IMPLEMENTASYON NG BATAS: Ang batas ang nagtatakda kung ang isang employee ay regular, hindi ang kasulatan na pilit na pinapirmanahan sa mga employees. Pero dahil sa bagal ng mga kaso, kawalan ng proteksyon para sa mag-susumbong na casual at contractual, at dahil sa takot mawalan ng trabaho hindi na nag-susumbong. Mayroon din mga nagsasamantala ng mga probisyon ukol sa learners at apprentices, pero mas marami na ngayon ang casual at contractual.

• IPINAG-MAMALAKI PA ANG NAGTATANGGAL NG TAO: Ang mga kumpanya na nagtatanggal ng tao ay tumataaas ang presyo ng stock sa merkado, kaya’t nakakalikom pa ng mas maraming kapital. Ang sukatan ng kagalingan ay ang dami ng tinatanggal na mga tao, maging sa mga kumpanya at sa mga division o sangay nito. Mas maliit ang workforce, mas lumalaki ang per capita income.

• UMPISA PA LANG: Ang pag-hire ng mga security, janitor, canteen workers, at transportation ay simula pa lamang; sunod na diyan ang pagtanggal ng regular workers.

• PAGSIKIL SA KARAPATANG MAG-ORGANISA: Sa maraming mga bansa ang mga casual at contractual ay di kasali sa unyon. Katunayan, ang pinaka-mahalagang dahilan kung bakit gusto ng management ng casual at contractual ay dahil di sila pwedeng sumali sa unyon, kaya’t lalo pang napapahina ang unyon. Kung mas mahina ang unyon, lalo pang mababarat ng management ang mga employees.

• FLEXIBILITY AY TATAAS: Nais ng employer na maka-adjust agad sa pagtaas at baba sa merkado, at kasabay nito hindi tumataas ang overhead costs. Ang sistema daw na maganda ay yoong flexible o “lean” (payat pero malakas at mabilis!), tulad ng Just-in-time (JIT) delivery o “zero inventory” kung saan mayroon maliit na core workforce lamang, at malaking reserba ng casual at contractual. Maaari silang magtrabaho kung kailangan, at madaling tanggalin kung di na kailangan. Hindi na magiging isyu sa unyon ang pagtanggap at pagtanggal sa kanila; hindi sila protektado ng CBA o ng batas: maaari silang papasukin ng mas maaga, pauwiin ng mas maaga, at pilitin mag -overtime.


8

• DIVIDE AND RULE: Ang mga casual at contratual ay di kasali sa collective bargaining unit (CBU). Dahil dito hindi sila mabibigyan ng proteksyon at benepisyo ng CBA, at mas liliit ang CBU na magiging sanhi ng paghina ng unyon.

• PAGPAPALIIT NG UNYON: Dahil mas maliit ang CBU, hanggapng sa punto na magiging mas konti pa ang regular kaysa casual at contractual. Hihina ang kakayahan ng unyon na ipaglaban ang security of tenure, ang kanilang trabaho, at ang mga benepisyo at proteksiyon sa batas at sa CBA. Sa kalaunan, liliit at bababa ang mga benepisyo hanggang magiging katulad na lang sila ng mga casual at contractual.

• STRIKE BREAKING AND UNION BUSTING: Ang suma total, ang paggamit ng casual at contractual ang pinaka-mainam na instrumento para buwagin ang mga welga at sirain o i-bust ang unyon. Gagamitin ang mga casual at contractual bilang iskirol para ma-lock out ang mga unyonista at upang palitan sila ng mga hindi regular employees. Alam natin na hindi tsamba lang ito: stratehiya ang pagkuha ng casual at regular para pahinain ang unyon. Ito ay isyu ng kapangyarihan at lakas ng manggagawa laban sa lakas ng management. Dahil dito, para sa lahat ng mga unyon, mahalaga ang isyu ng di tamang paggamit ng casual at contractual.

Increasing the Decent Work Deficit Ayon sa International Labor Organization (ILO) ang agenda na “disenteng trabaho” ay: “ang pagsulong ng oportunidad para ang empleyado ay magkaroon ng disente at productive na trabaho kung saan mayroong kalayaan, equity o katarungan, seguridad at dignidad. Ang konsepto ng disenteng trabaho ay ang pagsasama ng apat na strategic objectives: karapatan bilang empleyado, hanap-buhay, social protection (SSS, Employees Compensation, health insurance) at social dialogue.


9

PART II - Manufacturing Insecurity with Nestlé Tingnan natin ang karanasan sa Nestlé – paano nagsimula ang casualization at contractualization, paano ito lumala, at ano mangyayari kung hindi ito mapigilan ng unyon. Tingnan din natin ang outsourcing bilang kasangkapan upang pahinain ang unyon sa pag-organisa, pakikipagtawaran, mag-mobilisa, igiit ang batas, at kakayahan nitong ipatupad ang CBA. Ang outsourcing at pagkuha ng casual at contractual ay alternatibo sa mas agresibo at tahasang pag-bust o pagsira ng unyon, pero kasing bisa din ito at pareho lang resulta: higit na kontrol ng management sa mga employees, at mas mahinang mga indibidwal na employees at mga unyon. Pagka-bili ng Pabrika, Na-una na agad ang Outsourcing Pagkabukas ng mga merkado at pag-liberalize ng foreign investments sa Central at Eastern Europe noon 1990’s pumasok ang Nestlé, namili ng mga pabrika, nag-outsource, at nag-konsolida. Ang unang ginawa nito matapos bumili ng pabrika sa Hungary ay i-outsource agad ang canteen at gumagawa ng uniporme; nanatili ang mga empleyado pero iba na ang employer. Ganun din ang ginawa ng Nestlé sa ibang lugar sa rehiyon. Bibilhin pa lamang ang Svitoch, isang pabrika ng tsokolate, nakipag-nego na ang Nestlé para ma-outsource ang ilang departamento at mga services. Ang transport at maintenance na-outsource agad, pero nag-take over naman ang Nestlé sa production, building services, at clerical staff. Bilang pag-konsolida sa bagong investment, naglunsad ang Nestlé ng “optimizing” staffing levels, kung saan tinatanggal ang mga regular sa production at nililipat sa labor agency na NOOSFERA, isang kumpanyang nagmamalaki sa kanyang website (www.noosfera.com.ua) na “ang mga employees ay maaaring palitan o tanggalin kapag gusto ng kliyente”). Bawa’t araw, 50 regular Nestlé employees (1,200 lahat ang regular) ang nalilipat sa NOOSFERA. Taong 2005, 800 employees na contracted mula NOOSFERA ang nagtrabaho sa Nestlé. Ani ng Nestlé, ang kinukuha nila ay “serbisyo, hindi tao.” Pero ang totoo, ang mga contractual na galing NOOSFERA ay nagtatrabaho katabi ng mga regular sa Nestlé, pero mas mababa ang sahod, walang benepisyo, at madaling matanggal. Ang tiyak lamang ay nagtatrabaho sila ngayon, pero maaari silang matanggal bukas. Ang insecurity ay sinamantala para sa higit na management control. Nang bilhin ng Nestlé ang Timashevsk (Russia) noong 1998 inalok nito ang mga employees ng fixed-term contract, kapalit ng bayad (financial compensation). Karamihan ay pumayag, kaya’t noong Summer 2005 halos 70% na ang may fixed-term contract, kahit pa maraming taon na sila nagtatrabaho sa kumpanya. Hanggang 2004, kadalasan ay isang taon ang kontrata, pero sumunod dito ay


10

buwan o linggo na lang ang kontrata, depende daw sa demand. Maingat ang Nestlé sa pagsunod sa batas. May paggitan ang mga kontrata: kapag finished contract na, ipapadala muna ang mga ito sa employment agency ng Estado. Kapag may hidwaan ang management at union, tinatakot ang mga contractual na kung susuporta sila sa union, hindi na bibigyan ng bagong kontrata. Sa mga ganitong pagkakataon, ang pagbili ng mga bagong facilities ay may kasabay na malawakang casualization, para humina antemano ang pagtutol sa bagong pamamalakad ng management. Inaalis ang security of tenure para dumepende na lang ang mga employees sa management, at para pahinain ang unyon at ang kakayahan nitong makipag-tawaran. Dahan-dahan pero tiyak na casualization at outsourcing Paunti-unti ang proseso ng casualization at contractualization (o outsourcing). Pero parang biglaan din dahil makikita na hindi na regular ang mga katrabaho mo, at di na sila kasali sa unyon. Maaring iba na ang uniporme, o uniporme na ng labor contractor, at ang oras nila ng trabaho ay at schedule ay magulo na. magugulat na lang ang mga unyonista na kung sinu-sino na ang mga bagong katrabaho. Kadalasan hindi biglaan ang contractualization at casualization. Pakonti-konti muna, pero kapag medyo dumadami na, mayroong punto na lalo nang papaspasan ito ng management. Kadalasan nagsisimula ito sa “seasonal” employees, na mamaya ay madalas at paulit-ulit na rin pumapasok, tapos nagiging buwan-buwan na ring makikita. Seasonal kuno, pero sabay-sabay na season sa isang araw! Sa Malaysia, kung saan ginagawa ng Nestlé ang Kitkat, Milo, Smarties, at iba pang candy, nagsimula ang Nestlé sa pagkuha ng mga temporary at contractual, dahil ang mga ito ay seasonal lamang daw. Noon 2001, ang mga contractual, temporary at casual ay pinagtrabaho sa maiinit na buwan ng Hulyo, Agosto, at Septyembre. Noong 2002, Agosto hanggang Disyembre naman. Pero noong 2003, lahat na ng buwan mayroong temporary at fixed-term employees! Noong 2004 at 2005 ang mga “seasonal” ay nagtatrabaho na kahit na anong panahon. Dumating na sa punto na kahit anong araw mayroon nang temporary at contractual sa Nestlé na parang ang lahat ng “seasons” o panahon ay nangyayari na sa Nestlé sa iisang araw! Sa Sofia, Bulgaria naman, marami ang contractual. Noong tag-init ng 2005 sa isang unyon, 34% ang contractual na pareho naman ang ginagawa sa mga regular. Sa Hungary, ang mga “seasonal” buong taon nagtatrabaho sa packing ng kape. Halata na panimula lang ang pagkuha ng seasonal, pero pagtagal tuloy-tuloy na ang seasonal at contractual para mapalitan na ang mga regular. Katulad ng sa


11

Timashevsk, kung saan ang mga seasonal ay pumalit sa mga regular na wala namang dahilan o hindi naman batay sa pangangailangan ng produksiyon, ito ay halimbawa ng pag-abuso sa contractualization o fixed-term contract, kung saan pasok - labas lang ang mga contractual at casual galing sa isang pool ng mga workers. May trabaho ang mga contractual at casual kahit papano, pero wala ang mga sahod, benepisyo, at proteksiyon ng mga regular. Tambay - Standing by Sa Nestlé sa Cagayan de Oro, 20 contractual ang pinapapasok sa planta bilang “standby”, at sila ay makapagtatrabaho kung may di papasok na regular o kailangan ng dagdag na trabaho. No work, no pay sila, pinag-aantay ng hanggang isang oras, at papauwiin na lang ng walang bayad kung hindi kailangan ang serbisyo. Walang responsibilidad ang kumpanya at ang risk o pangamba at maaaring gastos na sanhi ng maaaring pagkulang sa trabahador ay nalilipat mula sa kumpanya papunta sa mga “standby”. Sa madaling salita nakakitipid ang management dahil hindi kailangan magbayad kung hindi kailangan ng dagdag na tao, pero nasa mga stand-by na manggagawa ang risk dahil sila ang maaaring maperwisyo kung walang trabaho. “Transition” na permanente Sa paggawaan ng cereals sa Portugal, may mga temporary, contractual, at self-employed sa food producdtion at packaging– lahat kalahati lang ang kita kumpara sa regular. Mayroon mga kinuha ang Nestlé na direct hire pero fixed-term ang kontrata (sa production sila), may galing sa labor agency (sa packaging at food services naka-assign), at meron pang “self-employed”. Noon 2005 sabi ng Nestlé na kailangan gawin ang mga ito dahil balak nila i-outsource ang food services activities, at habang naghahanap ng mahusay na “co-packer”, kailangan na patuloy pa rin ang production. Kailangan daw aralin mabuti ang mga proposal na binigay sa Nestlé, partikular na sa kalinisan ng pagkain at pag-handle nito. Umabot ng isang taon ang pag-aaral, mula sa orihinal na 6 na buwan, kaya ang mga kontrata ng mga employees ay na-extend din ng 6 na buwan. Samantala, nag-hire din ang Nestlé ng dagdag na fixed-term employees na inilagay naman sa ibang departamento. Kailangan daw para tuloy ang flexibility na kailangan para sa re-organization o para mahasa ang mga production employees sa “operational versatility” (maraming kayang gawin). Habang ang plano na re-organization ay ginagawa, pinagagaling ang mga employees sa multi-tasking, at ang mga contractual naman ay pinagtatrabaho bilang paghahanda sa pagtanggal sa mga regular. Tulad ng nakita sa Part 1, magaling ang employers sa pagsasamantala sa batas at kahinaan nito. Sa Germany, nailipat ng Nestlé ang payroll mula sa mga regular employees na kasapi sa unyon, patungo sa mga di kasali sa unyon, sa


12

pamamagitan ng pagtayo ng isang payroll company. Dahil dito naiwasan nila ang mga labor laws ukol sa CBA. Noong 2005, ang mga payroll departments sa iba’t-ibang worksites ng Nestlé ay inalis, at ang trabaho nila ay nilipat sa isang centralized payroll deparment. Ang mga payroll employees ay natanggal, at ang Nestlé naman ay nagtayo ng bagong kumpanya kung saan kumuha sila ng mga bagong employees sa mas mababang sahod. Marunong din ang Nestlé magsamantala sa kahinaan ng unyon, tulad ng sa Peru, kung saan tinatakot ang mga tao na magsa-subcon o outsource upang makatipid at wasakin ang union. Nang sabihin ng Nestlé noong Mayo 2005 na balak mag-outsource, kinausap ng unyon ito para protektahan ang mga trabaho. Dahil dito, hindi na-outsource ang distribution center, pero nagtanggal ng mga tao (kasama na ang mga opisyales at miyembro ng unyon) at binaba ang sahod ng natitirang employees. Ang nawawalang employer Sa Nestlé Kejayn sa Indonesia, may 521 na permanenteng employees, kasama na ang 200 “supervisors” na hindi maaaring sumapi sa unyon. Kaya mga 354 ang regular workers na kasali sa unyon. Nagtatrabaho sila katabi ng mga 500 contractual workers, karamihan ay galing sa agency. Ang latag ng mga agency workers ay ganito: ARECO :: delivery service workers ARINA :: production line workers SECURIOR :: security guards PAN BAKTI :: canteen workers VELLA and DENOYO :: truck drivers at forklift drivers Ang mga maintenance sa machinery, building, at electricity ay naka-outsource din. Ang mga agencies na ito ang nagbabayad ng sahod sa mga employees, kaya sa isang pormal na pagtingin hindi ang Nestlé ang employer. (Pero alam natin na sa Pilipinas, sa ilalim ng control test, Nestlé ang totoong employer.) Batay sa lohika na ito, higit kalahati (50%) ng mga employees ay hindi daw employees ng Nestlé. Pero Nestlé naman ang nagpapasya ng lahat ukol sa ginagawang trabaho ng mga employees, at Nestlé din ang nagtatanggal sa trabaho. Alam naman natin na ang mga aksiyon na ganito ay ang totoong employer lamang ang nakakagawa. Simple lang ang pagkaka-iba ng mga employees: yoong mga galing agency ay di sakop ng CBU, mas mababa ang sahod at walang benepisyo, at maaring matanggal sa trabaho kahit kailan – o hanggang ma-finish contract. Pero ang trabaho nila ay pareho rin naman sa gawa ng mga regular employees. At ang Nestlé pa naman ang pinakamalaking food company sa buong mundo!


13

Ganoon din ang sitwasyon sa Hungary, kung saan ang Nestlé, dahil daw flexibility na ang labanan, kailangan ng mga contractual, kaya 300 ang contractual, at 700 naman ang directly-employed, pero pareho silang nagtatrabaho sa production line. Ang mga contractual ay di kasali sa CBU, at di rin sila sakop ng Nestlé Human Resources Policy. Ang kontrata nila sa agency, na siyang nagbabayad ng sahod, ay isa hanggang tatlong buwan lang. Mas mababa ang sahod kumpara sa mga regular sa Nestlé, kahit na pareho lang naman ang trabaho. Ang agency rin ay mayroon nang opisina sa loob ng Nestlé, at ito ang namamahala ng personnel at administrative na mga isyu ng mga contractual. Ingredients o sangkap ng mga Nestlé products Benefits-free casual employees, maliit ang sahod, walang benepisyo; murang manggagawa; at di-tiyak na hanap buhay galing sa mga labor-only contractor; binudburan pa ng outsourcing at pekeng subcontracting; dinurog na job security at unyon. Maaring may laman na contractual na walang kontrata. Regular workers at casual/contractual: isang paghahambing Ihambing natin ang mga regular employees at mga contractual galing sa labor-only contractors employees sa Cagaya de Oro. Kita natin dito kung bakit mali ang casualization at contractualization. Ang OT ng mga regular ay 150%, pero sa COFIPAC 130% lang, at sa Sansmate, ay walang OT premium. Pag lampas 4 na oras ang OT ng regular, may meal allowance sila, pero wala ang mga COFIPAC at Sansmate contractuals. Ang mga regular ay may 18 days vacation leave; sa COFIPAC 5-day service incentive leave lang, at wala kahit ano sa Sansmate. May VL, SL, maternity leave, bereavement leave, emergency leave ang mga regular employees, pero ang mga taga COFIPACA at Sansmate ay wala. Ganoon din sa medical benefits at insurance. Mas matingkad ang diperensiya pagdating sa sahod ng mga taong pareho ang ginagawang trabaho. Tignan natin ang sahod sa taong 2000 – mayroon tayong data dahil pinilit ng korte ang Nestlé, COFIPAC, at Sansmate na ibigay ang mga dokumento sa korte matapos magsampa ng kaso ang unyon. Ang mga mas bagong data ay ayaw ibigay ng tatlong kumpanya. Ayon sa CBA, ang Grade 4 ay kikita ng P800 kada araw (P500 ang minimum). Pero ang sa COFIPAC ay P 180 lang, at sa Sansmate ay P 166 lang! kaya kahit na minimum na P500 lang ang sa isang regular, 2.7 na beses pa rin ang taas nito sa COFIPAC at 3 beses ang taas sa Sansmate – gayong pare-pareho lang naman ang trabaho nila: ang maglagay ng Nescafe sa mga sachet.


14

Kasabay ng instant coffee, gumagawa na rin ang Nestlé ng instant at permanenteng insecurity at di katiyakan sa trabaho. Ang mga na-hire sa pamamagitan ng COFIPAC at Sansmate ay di nakatitiyak kung magkakaroon sila ng sapat na oras ng trabaho sa bawa’t linggo, pero tiyak sila na kahit ganong katagal ang trabaho nila sa COFIPAC at Sansmate, di sila sigurado kung may trabaho pa sila sa susunod na buwan. Dami ng kasapi sa unyon ang pinupunterya Marami ang uri ng casual at contractual sa Indonesia kaya mas marami na ang mga casual at contractual kaysa regular. Tingnan natin ang bilang ng mga regular employees, dami ng kasapi sa unyon, at bilang ng mga agency workers. Workplace Regular Union

MembersDaily Workers

Contract Workers

Agency workers

Total

Kejayan 521 354 0 0 500 1,021 Gempol (warehouse)

117 84 0 0 312 429

Cikupa 198 153 100 0 52 350 Panjang 170 117 70 90 170 500 TOTAL 1006 708 170 90 1031 2300 Ang bilang ng mga regular ay 44% lamang ng lahat ng mga employees, direktang o di-direktang empleyado ng Nestlé sa production at warehouse sa Indonesia. Pero dahil marami ang tinuturing na “supervisor” (kahit kadalasan pareho lang ang gawa sa mga rank-and-file), ang mga ito ay di kasali sa CBU, kaya’t 30% na lang ang kasali sa unyon! At di pa kasama diyan ang sales force! Sa lahat nga mga kasong ito, ang pagkuha ng casual, contractual, agency, at iba pa ay nagdulot ng pagbaba ng mga kasali sa unyon. Dahil dito, humihina ang bargaining power ng unyon. Isang malaking hamon sa atin na labanan ang ganitong sistema, bago lalo pang humina tayo at lumakas ang management. May mga kaso rin kung saan isinasara na lang ang pabrika at nililipat sa kalapit na bansa, kung saan naman contractual at casual na lang ang kinukuha. Halimbawa noon 2005 nagsabi ang Nestlé Nordic na isasara ang ice cream plant sa Sweden, at lilipat sa Denmark. Sa Sweden 60% ng salesforce ay direct hire, at 40% ay galing sa franchise (outsourced). Pero sa Denmark 100% ay franchised o outsourced! Noong negosasyon ukol sa paglipat, inamin ng management na balak nilang gawing “franchise” na lang ang sales sa Sweden, matapos magka-CBA ang mga truck drivers na directly employed ng Nestlé. Ibig sabihin – hindi na sila employees ng Nestlé kundi independent contractors na sila!


15

Early retirement tulay patungong casualization at contractualization Isa pang mahalagang paraan ng management para padamihin ang casual at contractual ay sa pamamagitan ng early retirement. Maraming pagkakataon na ang pag-alok ng early retirement ay may kasamang pagkakalat ng balita na magtatanggalan, kaya’t mas mabuti na raw na mag-retire na lang kaysa mas maliit ang matanggap kapag may retrenchment o redundancy. Siyempre casual at contractual na lang ang pinapalit – kung saan ang mga employees ay di na kasali sa collective bargaining unit (CBU) at wala nang mga benepisyo. Ang palusot ng management ay na-reorganize na daw ang iniwanang posisyon ng mga nag-retiro. Wala na raw yun dating posisyon; pero kadalasan pinalitan lang ang pangalan, pero paraheo pa rin ang trabaho. Pag nagretiro na ang mga regular, ang management ay makakapaglagay na ng bagong mga anyo ng trabaho o latag ng mga gawain (work arrangements) – pero nakabatay na sa pagkuha ng casual at contractual. Pero layun ng management na pabilisin ang proseso para makatipid, matanggal sa CBU ang mga bago – kaya’t pag may na-retiro, palit agad ang casual at contractual. Sa ganitong paraan, bababa ang gastos ng management, liliit ang mga sahod at mga benepisyo. At siyempre, hihina ang unyon. Sa food and beverage industry, palaging malaki ang early retirement package, kaya pati na mga opisyales ng unyon ay napipilitan tumanggap. May kasamang pang-enganyo at pananakot: malaki daw ang matatanggap kaya tanggapin na kasi baka may mangyari pa at mas maliit ang matanggap. Gagawa ang management ng tsismis na mag-iiba na raw ang may ari, may papasok na bagong stockholder, mag- takeover na raw ang parent company na banyaga, etc. Ang malaking package ay nababawi naman ng management dahil ang mga papalit na casual at contractual ay maliit ang sahod at walang mga benepisyo, at hindi na kasali sa CBU. Epektibo ang mga bisor at management sa ganitong taktika, kaya bigla na lang nagiging voluntary ang pag-alis ng mga unyonista, pati na ang mga opisyales. Hindi nakakayanan ng mga regular ang pressure na ginagawa ng management. Kasabay ang paghihigpit, para mainis na lang talaga at matakot ang mga tao. Dahil dito tatanggap na lang sila. Pagtagal-tagal, puro casual at contractual na lang, dahil hindi na pinapalitan ng bagong regular ang mga nag-retiro na regular. Sa Nestlé Philippines, napo-promote sa bisor ang mga unyonista, kahit sa pangalan lang – wala naman iba sa trabaho nila bilang bisor; o kaya naman, lalagay sila sa mga “exempt” na posisyon. Dahil dito, mas lumiliit ang CBU. Ang


16

mga nag-retiro at yung napilitan mag-retiro ay napapalitan ng mga casual o contractual/agency. Sa Magnolia Employees Labor Organization ang kasapi ay bumaba mula 270 noong 1996, hanggang 90 na lamang noong 2005. Halos sa lahat ng posisyon ay may agency workers na – sales office man o production. Ang mga galing sa mga agency ay napupunta sa lahat ng posisyon na kadalasan ay pang-regular, at malaking porsyento na ng workforce ay contractual. Limang (5) buwan lang ang kontrata nila dahil ang katuwiran ng management anim (6) na buwan ang probationary employment sa labor code, at kung lumampas doon ay magiging regular na. Hindi na rin sila pinababalik dahil baka lumampas pa daw ng anim na buwan kapag pinagsama ang dalawang kontrata. Sila naman ay papalitan ng mga bagong contractual. Ang mga bagong employees ay hindi nagbibigay ng application sa Nestlé, kundi sa ibang opisina. Pinapalabas na hindi raw Nestlé ang employer. Dahil sa talamak at garapalan ang pagkuha ng contracual, ang Southern Sales Force Union of Nestlé Employees ay 36 na lang ang natira! 36 lahat-lahat na sa Cebu, Davao, at Cagayan de Oro noong 2005! Sa Pilipinas, ang kabuuang miyembro ng Council of Filipino Nestlé Unions (CFNU) ay bumaba sa 995 na lang noong Agosto 2005, mula 1,800 noong 2001. Ang pinakamalaking dahilan ay ang pagpalit sa mga nag-retiro ng mga contractual, na hindi kasama sa CBU. Ang ikalawa ay ang pagbago ng job title at pag-“promote” sa bisor – parehong hindi na sakop ng CBA. Nakita natin sa Part 1 na ang pagdami ng casual at contractual ay sadyang ginawa ng management. Sinamantala ang kahinaan ng batas para ang mga casual at contractual ay di masali sa CBA. Sa karamihan ng mga bansa, ang mga casual at contractual ay di kasali sa CBA at di maaaring sumali sa unyon. Kung mag-oorganisa ang unyon sa mga casual at contractual, sasabihin agad ng management na sabi sa batas, ang mga casual at contractual ay di maaaring sumali sa unyon, at walang karapatan ang unyon na mag-represent sa kanila. Pero tulad ng makikita natin sa Part 3, sa halip na tanggapin na lang ang legal kuno na argumento na ito, lumalaban ang mga unyon at tumutulong sa mga casual at contractual. Nakikibaka din ang mga unyon para ma-reporma ang mga maling batas na hadlang sa batayang karapatan ng mga manggagawa, at para na rin alisin ang mga bentahe at insentibo sa pagkuha ng mga casual at contractual sa halip na regular.


17

PART III - HAMON SA UNYON (Fighting Back) Makikita natin sa Part 3 ang mga halimbawa ng mga matagumpay na stratehiya para labanan ang casualization at contractualization. Hango ang mga ito sa karanasan ng mga unyon sa food and beverage companies sa iba’t-ibang bansa. May aral dito ukol sa mga stratehiya at taktika laban sa outsourcing, at mayroon din mga aral sa mga prinsipiyo na pina-iiral para sa laban na ito. Pagparami ng Regular at Pagpakonti ng Casual/Contracxtual Sa pagsugpo ng casualization at contractualization, nakita ng mga unyon na kailangan magsimula sa maliliit o simple, pero kongkreto na mga hakbang. Maaring ang mga hakbang ay ang pagpapaliit sa pagkaka-iba ng regular at contractual, tulad ng diperensiya sa sahod at benepisyo. Sa Bangalore, India nakuha ng unyon sa Coca-Cola ang medical benefits, accident insurance, overtime pay, at annual bonus para sa mga casual, kahit na sila ay di kasali sa unyon. Ang mga casual ay kasali na rin sa medical check up sa planta, at nagsisikap pa ang unyon na makakuha ng dagdag ng benepisyo para sa kanila. Ang mga paunang hakbang na ito ay bahagi ng malawakang national campaign ng All India Council of Cola Workers. Kasama sa 10-point Common National Charter of Demands: Regularization of Contract and Casual Workers. Ang mga tagumpay na ito ay mahalaga di lamang dahil sa makatarungan ito at may dagdag na benepisyo. Nalalaman din ng mga unyonista ang kahalagahan ng isyu ng contractualization at casualization at nakaka-mobilize ang unyon ng mga miyembro sa isyu na ito. Napipilitan din ang management na kilalanin na may karapatan at kakayahan ang unyon na mag-represent sa mga casual at contractual. Ang pag-organisa ng mga contractual para maging kasali sa unyon at sakop ng CBA ang mas long-term at mahalagang layunin. Mula Casual, patungong Permanent: ang pag-oorganisa para maging regular ang mga casual Nagtagumpay kailan lang ang Swire Beverages (Hong Kong) Employees General Union – IUF (unyon ng 350 employee mula sa Swire Coca-Cola Hong Kong - SCCHK) na gawing regular ang 130 na casual. Matapos ang 5 taon ng pakikibaka laban sa casualization at para hilingin na maging regular ang mga casual, nagsimulang lumakas ang kampanya noong 2004. Sa loob ng 6 na buwan nag-organisa ang unyon ng mga pulong. Nauwi ito sa isang petisyon na pirmado ng 90% ng 400 casual at contractual sa planta ng SCCHK. Mga kalahati ng 600 sa production ay casual. Ipinaglaban ng unyon sa negosasyon ang mga casual tulad ng paglaban nila para sa mga ordinaryong kasapi.


18

Nang palapit na ang taunang negosasyon para sa sahod, nagpapulong ang unyon sa labas ng planta upang ipakita ang pagtataya laban sa casualization. Pagkatapos ay nag-file ng complaint sa HR Department ng SCCHK, kasama na ang petisyon. Nagbigay ng commitment ang management na gawing regular ang lahat ng casual sa planta, kung saan nauna ng gawing regular ang 130 na employees. Ang isa sa mga namuno ng kampanya ay apat na taon nang casual, at naging bahagi na ng executive committee ng unyon, at mamumuno sa laban para sa regularization. Pakikipag-tawaran para maging regular ang mga casual (Negotiating permanent status for casuals) Natuklasan ng maraming unyon na ang unang yugto sa pag-negotiate para maging regular ang mga casual ay ang pag-gigiit na ang mga casual ang dapat pumalit sa mga nabakanteng regular na posisyon. Siyempre ang mga dating casual na pumalit sa regular ay gagawin na rin regular. Noong November 1, 2004, ang IUF affiliate na Ceylon Mercantile Union (CMU) ay pumirma sa isang CBA sa Coca-Cola Sri Lanka. Ang CBA ay mula July 1, 2004 hanggang June 30, 2006. Kasali sa CMU ang mga clerical at production workers na may bilang na 240, kasama na ang 22 na casual. Sila ay 80% ng mga employees sa Biyagama plant. Ayon sa CBA ang lalahati ng casual ay magiging regular sa January 2006, at kalahati sa January 2007. Ganito ang nakalagay sa CBA:

“Ang employer ay patuloy na pagtatrabahuhin ang 22 na casual para makatugon sa pangangailangang gawain, at tulad ng mga regular sa ilalim ng CBA na ito, sila ay kasama rin sa dagdag sa sahod na 10% at 5%. Napagkasunduan na gagawing regular ang 11 casual pagdating na Enero 2006. Ang natitirang mga 11 casual ay magiging regular din sa Enero 2007 kapag matuloy ang expansion ng employer.”

Kahit na konti lang ang mga casual, ipinaglalaban sila ng unyon, kasama na ang karapatan nilang maging kasapi ng unyon. Dahil napaglaban ng unyon na maging regular sila ay loob ng 2 taon, nahinto ng unyon ang casualization sa kumpanya. Unang beses nangyari ito sa Sri Lanka sa food and beverage kaya ito ay malaking hakbang at magandang halimbawa. Sa South Korea, naging pinakamahalagang gawain ang paglaban sa casualization. Mga 60% na ang mga casual sa bansa, at balak pa ng pamahalaan na baguhin ang batas para maging mas madali ang pagkuha ng casual. Dahil dito, hinikayat ng Korean Confederation of Trade Unions (KCTU) ang mga affiliates nito na ilagay sa CBA na dapat gawing regular ang mga casual, bilang tugon na rin nila sa neo-liberal na globalization.


19

Sa CBA negotiations sa Coca-Cola Korea Bottling Company (CCKBC) na natapos noong Hulyo 2004, naipaglaban ng CCKBC Labor Union na gawing permanente ang 55 na contractual, kung saan ang 12 ay naging regular noong Hulyo kung kailan nagkasundo na sa CBA nego, at 43 naman na magiging regular sa Septiember. Sa isang side agreement sa CBA na nilagdaan noong Hulyo 20, 2004, sinabi ng probisyon ukol sa non-regular workers na:

“Sisikapin ng kumpanya na direktang kumuha ng mga manggagawa (direct hire) at gawing regular ang mga casual. Ito ay gagawin step-by-step. Dapat gawing regular na ang mga manggagawang sinama ng unyon bilang isyu noong negosasyon sa CBA noong 2004 at dumaan na sa proseso ng pag-recruit.

Dagdag pa sa tukoy na 50 na casual noong magkasundo ang unyon at management, may 5 dagdag na naging regular na rin. Nakuha rin ang pangako mula sa management na pag-uusapan ang pagiging regular ng mga casual. Bilang bahagi ng malawakang kampanya ng KCTU laban sa casualization, hindi lamang naging regular ang 55 na dating casual, kundi naging magandang halimbawa rin ito ng mga dapat ipaglaban sa mga susunod pa na CBA negotiations. Seasonal ipinaglaban para maging permanent part-time Sa isang confectionary plant sa Italy na nabili ng Nestlé noong 1993, nagkaroon ng seguridad sa trabaho ang mga seasonal dala ng isang kasunduan kung saan ang mga seasonal ay ginawang permanent part-time. Sa CBA nego, hindi tanggap ng unyon ang lohika ng management na ang status ng mga employees ay depende sa uri ng trabaho – kung tuloy-tuloy o seasonal. Kadalasan 420 ang tinatanggap na employees kung kalakasan tulad ng Pasko at Pasko ng Pagkabuhay. Kada taon, lay-off muna sila pagkatapos ng season at binabayaran sila ng redundancy pay ayon sa batas. Sa simula ng susunod na season, tatanggapin muli sila at bibigayan ng prioridad sa pagtanggap ayon sa batas. Nagkaroon ng bagong flexible part-time work sa kasunduan noong 1999. Sa simula, 70 ang inalok na maging part-time permanent batay sa “humigit-kumulang 30 oras bawa’t linggo, di bababa sa 1,560 oras kada taon. Calendar year ang batayan, at ang pagpapatupad ay batay sa production ng pabrika at organizational needs. Ang sobrang oras na trabaho tuwing peak season ay babawiin na lang kapag mahina ang gawa. Kaya’t ang flexible part-time workers ay full-time ang pasok mula Hulyo hanggang Marso, pero walang trabaho mula


20

Abril hanggang Hunyo. Ang sahod nila ay 75% ng fulltime kada buwan sa loob ng 12 buwan. Dahil sa factory restructuring noon 2003 kung saan 160 ang natanggal sa trabaho, nakipag-nego ang mga unyon (FAI-CSL, FLAI-CGIL, UILA-UIL) para:

• Gawing flexible part-time ang mga natirang seasonal workers; • Gawing full-time ang mga flexible part-time; at • Magkaroon ng kasulatan na maghihigpit sa pagkakaroon ng casual at

contractual. Naging mas panatag ang loob ng mga employees sa usapin ng security of tenure bunga ng mga hakbang na nabanggit. Lahat ng mga dating seasonal ay naging permanente na, pagbabago na nagdulot di lang ng regular o palagian na sahod at lahat ng benepisyo na galing sa batas o sa kontrata; maari na rin silang mangutang at magsanla sa bangko. Mga Limitasyon ng Negosasyon Hinggil sa pag-kuha ng mga casual at contractual Noong Mayo 2004, nag-welga ng tatlong (3) araw ang mga brewery workers na inorganisa ng Norwegian Food and Allied Workers Union (NNN), batay sa hiling nito na limitahan ang pagkuha ng mga temporary workers. Nakuha nila ang mga sumusunod: 1] malinaw na kundisyon sa CBA kung kailan lamang papayagan kumuha ng temporary workers; 2] limitasyon sa dami ng temporary workers; at 3] konsultasyon sa shop steward bago mag-hire ng temporary workers. Ayon sa CBA:

“Bago kumuha ng temporary workers, dapat muna na sapat ang dami ng mga workers sa bawa’t departamento. Kasama sa bilang ang normal na dami ng absent, na dapat ay pupunuan ng mga permanente. Papayagan lamang ang pagkuha mula sa agency kung holiday at seasonal peak periods, kung sobra ang dami ng absent, at kung may di-inaasahang mga pangyayari. Sa lalong madaling panahon at bago makipag-kasundo sa mga contractual, dapat makipag-usap muna ang management sa shop steward ukol sa pangangailangan at dami ng temporary workers.” “Dapat magbigay ang employer ng lahat na impormasyon para mapag-aralan ng shop steward kung talagang kailangan ng temporary workers at kung gaanong karami, at kung ito ay ayon sa batas at kasunduan.”

Ang tagumpay na ito sa brewery ay na-ulit sa iba pang mga CBA sa food and beverage companies kung saan nakipag-negotiate ang NNN, kasama na ang CBA ng Nestlé Norway na nagsimula noong July 1, 2004.


21

Isa pa na malaking tagumpay ay ang nagawang pagpapa-alis ng outsourcing at casualization at pagbabalik sa regular employment ang nagawa ng Australian Manufacturing Workers’ Union (AMWU) sa tatlong planta ng Nestlé Confectionery Australia. Nagawa ito dahil sa isang taon na kampanya ng AMWU – mga pulong, newsletters, at palitan ng impormasyon sa pamamagitan ng mga enterprise level at national level committees. Bunga ito ng pagkabahala ng mga Nestlé employees sa contractualization. Nangampanya ang AMWU na sa CBA negotiations, dapat madagdagan ang permanent employees at Nestlé Confectionary. Sa bagong CBA na nagsimula noong Agosto 2004, limitado sa 15% ang bilang ng normal na oras (di kasama ang overtime) ang maaaring gawin ng mga temporary workers. Ang dami ng normal na oras ng trabaho ay titingnan kada 3 buwan, at ang lalampas dito ay gagawing trabaho na ng mga permanente, ayon sa isang pormula sa CBA. Bago ang CBA, 23% lahat ang oras na ginagawa ng temporary workers. Ayon sa “Labour Review Process” sa CBA:

“Tuwing 3 buwan, titingnan ng management at ng shop steward ang dami ng oras ng trabaho ng mga temporary, casual, at contractual workers. Kung lampas sa 15% na limit ng oras ng mga permanente, ang labis sa limit ay gagawing batayan para malaman ang dami ng mga dagdag na bagong permanent employees. Halimbawa ng pag-kalkula ng percentage difference:

1. Oras ng trabaho ng casual/temporary employees = 9,660 hours. 2. Oras ng trabaho ng permanent employees = 50,000 hours 3. Percentage usage = 9,660 divided by 50,000 x 100 = 19.3% 4. Limit na 15% = 0.15 x 50,000 = 7,500 hours 5. Oras na lampas sa 15% na limit = 9,660 - 7,500 = 2,160 hours 6. Dami ng kailangan na permanent employees = 2160 divided by 12 weeks divided by 36 hours = 5 permanent employees Batay dito, 5 dagdag na employees ang kukunin, at sila ay gagawing regular employees kung talagang kailangan ang trabaho nila. Bibilisan ang proseso ng pag-recruit. Simple lang ang lohika ng formula, kahit na mukhang komplikado ang formula: kung ang oras ng trabaho ng mga casual ay marami na, at ang oras na ito ay nagiging malaking porsiyento ng oras ng trababo ng regular, ang mga casual ay dapat na rin gawing regular! Gayunpaman, ang porsiyento ng oras ng trabaho ng mga casual ay iba-iba sa iba’t-ibang bansa. Ang kagandahan ay mayroon nang formula na magagamit ang mga shop steward para mabantayan ang absusadong paggamit ng mga casual. Maiiwasan na ang patagong pagdami ng casual at contractual, at di na masasabi ng management na ang napagkasunduan numero ng pinapayagang casual ay di malinaw. Dagdag pa,


22

lagian at buwanan ang pag-monitor ng mga casual at contractual, kaya mapipigilan na ang “creeping (o dahan-dahan) casualization” na napag-usapan sa Part 2. Nakuha ng unyon ang mga CBA provisions na ito dahil binigyan ng halaga sa isyu, at dahil sa pagtataya ng mga unyon na kumilos ng sama-sama sa 3 hiwalay na manufacturing sites. Sa paggamit ng kanilang bargaining power, naging pro-active o agresibo ang unyon sa paghinto at pagbawas sa outsourcing at casualization. Ang karapatan ng Unyon na bantayan ang casualization at contracttualization Bukod pa sa tagumpay sa limitasyon sa pagkuha ng casual, kailangan din na bantayan o i-monitor ang pagkuha ng mga casual at contractual. Sa kaso ng CBA ng AMWU sa Nestlé Confectionery Australia, mayroong maliwanag na clause ang naipaglaban kung saan maaaring i-review ng unyon ang lahat ng kasalukuyan at mga bagong employment arrangements. Ang sabi ng clause na ito: Ang temporary, part-time casual at contractual ay kailangan para sa flexibility at para maging maaayos ang production kahit na taas-baba ang demand sa ating mga produkto. Ang unyon sa bawat pagawaan o lugar ng trabaho ang may karapatan na tingnan bawa’t quarter kung talagang kailangan na gamitin ang mga ito. Ang employer ay magbibigay ng datos at makikipag-usap ukol dito, pero hindi limitado, sa 1] anong uri ng trabaho ang kailangang gawin at gaano ang haba o tagal nito; at 2] ang dahilan kung bakit casual at hindi part time, temporary o full time. Negotiating the right to negotiate hiring – Paggiit sa karapatan na makipagtawaran ukol sa pagtanggap ng mga baong employees. Noong Hulyo 2003, nagwelga ang Nestlé Korea Labor Union (NKLU) ng 145 na araw laban sa restructuring and outsourcing. Lock-out naman ang sagot ng management sa pag-okupa ng unyon ng pabrika, at sinabi pa sa TV na lilipat na lang daw ang planta sa China. Sa kabila nito, tinuloy ang welga hanggang magtagumpay. Ang tagumpay ay bunga ng lakas ng lokal na unyon, suporta ng ibang unyon sa Korea, at suporta sa international level na inorganisa ng IUF. Ang naging matingkad sa tagumpay na ito ay ang karapatan ng unyon na makipag-negotiate sa hiring practices ng management:


23

Kung gusto ng management na mag-outsource ng aspeto ng production, kailangan muna nilang makipag-usap sa unyon. Kapag pumasok na ang management sa kontrata sa mga outsourcing firms or subcontractors, kailangan ibigay sa unyon ang address, representative at telepono ng mga ito. Kung hindi sapat ang trabaho sa Kumpanya, kailangan magbigay ang management ng kapalit na trabaho.

Matapos mapirmahan ang CBA, kaagad-agad namang sinalin ang mga probisyon na ito sa ibang mga wika kaya nagaya ito ng ibang mga unyon sa rehiyon. Kasama na dito ang mga affiliates ng Federation of Nestlé Indonesia Workers (FSBNI), na gumawa ng bagong proposal kung saan ang provision o clause na ito ay tinuring na “best practice.” Kaya’t napaganda pa ang tagumpay na ito ng NKLU, dahil ito ay naging tagumpay na rin ng ibang unyon ng Nestlé sa rehiyon. Sa Canada, nagkaroon ang CAW Local 126 ng CBA sa Coca-Cola Bottling Company sa planta nito sa Weston ng mahigpit na provision kung kailan papayagan ang outsourcing o contracting out, at ang mga limitasyon dito. Ang mga sumusunod na provisions ay di lamang naghihigpit laban sa outsourcing, kundi nagsasaad din na kailangan ang partisipasyon ng unyon bago mag outsource:

(a) Kung layoff ang magiging bunga ng contracting out ng trababo ng mga regular, kailangan muna makipag pulong ang Kumpanya sa Unyon para pag-usapan kung paano mababawasan ang epekto nito sa partikular na empleyado.

(b) Habang epektibo ang CBA na ito, hindi na dadagdagan pa ang

kasalukuyang mga contractual, kung ang Kumpanya ay may kakayahan (facilities, equipment, at/o kailangang mga skills ng mga employees) sa loob ng CBU na makakagawa ng trabaho nang walang seryosong negatibong epekto sa normal na operasyon.

(c) Kung mayroon balak dagdagan ang pag contract out na higit pa sa

pinapayagan ng (a) at (b), kailangan bigyan ng Kumpanya ng written notice ang unyon ukol sa plano na ito. Magpupulong agad ang dalawang partido, at ibibigay ng Kumpanya sa Unyon ang detalye ng plano na pag- contract out. Susubukang magkasundo ang dalawang partido para pahinain ang epekto nito sa mga employees ng CBU at/o susubukang magkaroon ng katanggap-tanggap na kaayusan para maayos pa rin ang resulta na kailangan ng Kumpanya. Ang anumang napagkasunduan ay di maaaring maituring na paglabag sa Article na ito ng CBA.


24

Inulit pa sa bandang huli ng kasunduan na hindi na dadagdagan ang contractualization na lampas sa pinapayagan ng (a) at (b), maliban kung may pagsang-ayon ang unyon. Maganda ang CBA na ito dahil nakasaad dito na hindi magkakaron ng contracting out (outsourcing), pero kung kailangan, dapat may pasabi muna sa Unyon, at magkakaroon ng pag-uusap at pagkakasunduan kung papayagan ito, ang mga epekto nito sa mga miyembro, at iba pang aspeto ng kasunduan. Maliwanag na nabibigyan ang unyon ng pagkakataon na makialam bago pa man magkaroon ng outsourcing, at alamin kung totoo ang sinasabing dahilan ng pag-outsource. Pinapa-alala dito na hindi sapat ang prior notice o paunang pasabi lamang. Madali naman i-notify lang ang Unyon, at pagkatapos ituloy na lang ang outsourcing nang hindi pa naririnig ang panig ng unyon. Ang mahalaga ay may nakalagay sa CBA na may karapatan ang unyon na i-notify, may karapatan na makialam matapos i-notify, para ang anumang pagbabago ay napagkasunduan. Sa madaling salita mayroong negosasyon. Pagtutol sa Diskriminasyon at Eksklusion Ang karapatan ng Unyon na ipaglaban ang mga contractual at casual Sinasamantala ng mga employers ang mga artikulo o loopholes sa batas upang ma-maximize ang casualization. Pero may mga artikulo at loopholes na maaari naman gamitin ng mga unyon. May mga sitwasyon na makakatulong ang expert legal advice sa unyon sa usaping batas paggawa ukol sa temporary workers. Noong 2004, ang unyon sa planta ng Coca-Cola sa Pakistan ay nanindigan na may karapatan sa social security at provident fund cards ang mga casual. Ibinigay ang mga ito ng kumpanya, dahil wala naman gastos para sa kumpanya – walang pondo nai-deposito sa social security at provident fund dahil hindi naman regular ang mga employees. Pagkatapos, sa ngalan ng mga casual, dumulog naman ang Unyon sa Labour Court at nagsabi na may karapatan ang mga casual maging regular. Ayon sa batas, ang sinumang nagtrabaho ng higit 90 araw ay magiging permanent employee. Para malusutan ito, ang mga employees ay di tumatagal ng 90 na araw ang kontrata, kahit na taon na ang panunungkulan. Sa Labour Court, ang petsa sa social security at provident fund ang tinuring na simula ng pagtatrabaho – at naging patunay na nagtrabaho sila ng mahigit na sa 90 na araw. Nagpasya ang Court na sila ay naging permanent regular employees. Dahil dito, maaarin nang i-represent ng unyon ang mga dating casual sa collective bargaining.


25

Sa isang kaso, sinabi ng Coca-Cola Sales Force Union – Meycauyan na ang pagkakaroon ng probationary period na lampas 6 na buwan ay labag sa batas.

Ang Complainant Union ay may karapatan mag-represent sa mga apektado sa mga iskema ng management, kasama na ang over extended probationary employees. Bagama’t mga regular lang mga miyembro ng CBU, ang mga over-extended probationary employees ay tinuturing ng batas na regular, kaya maaari na silang sumali sa unyon at i-represent ng unyon.

Taong 2001, naki-usap ang UNCWF sa Pilipinas na imbestigahan ng DOLE ang labor-only contracting ng co-packer ng Nestlé na COFIPAC. Ayon sa unyon, ang COFIPAC ay labor-only contractor lang, at hindi maituturing na totoong packing company. Matapos mag-inspect, sinabi ng DOLE na labor only contracting ang COFICPA, pati na rin ang FEDCON at SCF General Manpower Services. Ayon sa Nestlé, mga independent third-party contractors ang mga ito, kaya dapat mayroon silang sariling mga equipment at planta, at di lamang mga employees. Pero nakita sa imbestigasyon na ang gawa nila ay pareho sa regular employees ng Nestlé. Batay sa mga findings na ito, nag-file ang Unyon sa NLRC, pero Enero 2005 lang sumagot ang Nestlé. Nag-appeal ang unyon at inaasahang dadalhin ang kaso sa Korte Suprema. Ang Karapatan na Maging Regular Employee Gaya ng sinabi sa Part 2, laging sinasabi ng management na walang karapatan ang unyon na ipaglaban ang mga casual at contractual, o kwestyunin ang pagkuha ng contractual o casual. Ang mga argumento na ito ang ginagamit ng unyon:

A] ang isyu ng paggamit ng casual at contractual ay makaka-apekto sa job security at benefits ng mga union members, kaya dapat isama ito sa CBA negotiations. B] dahil sa haba ng panahon ng panunungkulan, at sa dami ng beses na sila ay pabalik-balik sa kumpanya, dapat na silang ituring na regular employees at bahagi na ng CBU, at kailangan makuha na rin nila ang lahat ng benefits sa CBA. C] ang batas ay biased at discriminatory, at dapat lang na palitan.

Bagama’t may pagka-contradictory o salungat ang argumento sa [C}, taktika ng unyon na gamitin ang mga legal na argumento at sabihin na ang mga casual at contractual ay may mga karapatan dahil, sa totoo lang, sila naman ay regular. Samantala, tinutulak pa rin ang reporma sa batas para maiwasan na ang contractualization at casualization. Sabi ng ibang mga unyon na dapat hindi ituring na lehitimo ang contractualizaton at casualization sa pamamagitan ng


26

pagbibigay ng mga karapatan sa mga casual at contractual dahil bale wala naman ang mga karapatan na ito kung wala silang security of tenure. Mas mainam kung kontrahin agad ang pinaka rason sa paggamit ng contractual: ang pagpababa ng overhead cost sa pamamagitan ng labor force na iba’t ibang uri (stratefied according to employment status) at ang pagtanggi na may karapatan sila na sumali sa unyon, na siya naman dumadagdag sa stratefied na employment status at higit na kontrol ng management. Dapat atakihin ang problema sa pinanggagalingan nito. Kaya ang tunay na labanan ay ang pag-reporma sa batas na pumapayag sa contractualization, ang pagpapatibay ng batas sa security of tenure at unfair labor practice, at higit sa lahat ang karapatan din ng mga casual at contractual na sumali sa unyon at makinabang sa CBA. Sa ilang halimbawa na nakita natin sa Sri Lanka at Hong Kong, hindi pinansin ang mga batas na nagsasabing hindi pwede sumali ang mga casual at contractual sa unyon. Inorganisa na lang ng unyon ang mga casual at contractual at tinuring na regular employees at ordinaryong miyembro ng unyon. Naging matagumpay ang mga unyon na ipaglaban ang mga contractual kahit sabi sa batas na hindi sila maaaring sumapi sa unyon. Ang mahalaga ay makakuha ang unyon ng suporta mula sa mga miyembro sa paglaban nito sa karapatan ng mga contractual na maging regular, at igiit ang collective bargaining power, sa kabila ng mga sinasabi sa batas. Kasabay nito, dapat sumali ang mga unyon sa pakikibaka ng kilusang paggawa na magkaroon ng reporma sa labor laws, para palawigin pa ang paglaban at magkaroon ng isang lipunan kung saan ang regular employees ang mas nakararami. Noon November 2005, naglunsad ng malawakang welga ang KCTU sa Korea laban sa mungkahing batas na papayag sa mas madaling pagkuha ng “irregular” workers, at pag payag sa pagdami ng temporary at contractual. Matapos ang sit-down strike sa National Assembly noong November 22, 2005, nanawagan ang KCTU sa isang general strike simula December 1, 2005. Ito ay paalala na ang paglaban sa contractualization ay bahagi ng mas malaking kilos pampulitika laban sa batas na payag sa contractualization at casualization, at paggigiit ng reporma sa labor laws na magpapatibay ng karapatan sa security of tenure. Stopping Outsourcing at the Source (Pagpigil sa Outsourcing sa Source Nito) Ang unang mga trabaho na biktima ng outsourcing ay yoong mga “auxiliary services” daw: security, janitorial o maintenance, at catering. Sa ibang bansa, napakatagal na ng panahon ang lumipas simula ma-outsource ang mga ito, kaya nakalimutan na ng unyon na noong araw ang mga employees dito ay kasali din sa unyon. Nagdamihan at nagsilakihan ang kita ng mga kumpanya na nag-aalok ng kanila kagalingan sa “building services”, at sinasabi na may magagaling silang employees para sa mga serbisyong ito. Ang advertisement nila kung saan


27

sinasabi nila na may pagkaka-iba ang “core” (buod o pinakamahalaga) at “periphery” (hindi talagang kailangan sa negosyo), ay kapani-paniwala. Pero kung talagang pag-aaralan, makikita natin na lahat naman ng uri ng trabaho ay mahalaga, kahit pa yoong laging nagiging contractual. Gayunpaman, makakakita pa rin tayo ng mga kumpanya kung saan ang mga serbisyo na “peripheral” lang daw, ay ginagawa pa rin ng mga regular employees – at nilalaban ng unyon na ipagpatuloy ito. Mga ilang taon na na may problema ang unyon ng Nestlé sa Lvov, Ukaraine ukol sa kanilang canteen. Napakalaki ng pabrika at napaka-layo ng canteen, kaya’t pagdating ng employees dito para kumain, oras na para bumalik sa trabaho! Sa halip na gawan ng remedyo ang problema sa layo ng canteen at work organization at schedule, nag-propose ang Nestlé na isara na lang ang canteen at maglagay na lang mga mga refrigerator at mga microwave oven para pagsilbihan na lang ng 1,500 na employee ang kanilang sarili! Ang sumunod na “bright idea” ng management ay kumuha ng food delivery service, na kina-inis ng mga employees na nangamba sa kalinisan at sarap ng pagkain, at sa trabaho ng mga miyembro na nagtatrabaho sa canteen. Pinaglaban ng unyon ang maayos na pagkain para sa mga employees sa planta, at giniit din ang security of tenure ng mga canteen employees – at naki-pag negotiate sa mga isyu na ito. Napakalaki ng suporta ng mga miyembro ng unyon sa pananatili ng canteen sa loob ng Nestlé, pero sabi ng Nestlé na sa lahat ng mga planta sa buong mundo, hindi na ito ang nagpapatakbo ng mga canteen. Nalaman ng unyon na ito ay hindi totoo. Nalaman din na wala talaga ang binanggit na pangalan ng kumpanya na magpapatakbo ng canteen. Dahil sa mga kaalamang ito, pinag-ibayo pa ng unyon ang pagkontra sa outsourcing ng napakahalagang serbisyo na ito,at nakamit ng unyon ang layunin: ang canteen ay magpapatuloy sa Nestlé at aayusin ang paghanda ng pagkain para maging mas maasyos at mas mabilis. May mga karagdagan pa na mga hakbang na napagkasunduan ng management at unyon. May mga mahahalagang mga tanong para sa unyon ang lumabas mula sa paglaban sa outsourcing. Ayon sa iba, walong (8) employees “lang naman” iyon. Pero maliwanag sa unyon ang kahalagahan ng pag-protekta sa mga trabahong iyon, at pag-protekta sa mas malawak na mga karapatan ng lahat ng miyembro ng unyon. At tulad ng nakita natin sa Part 1 at 2, umpisa pa lang ang pag-outsource sa canteen; susunod na diyan ang iba pa na mga trabaho, hanggang sa ang mga trabaho na ng mga regular ang mawawala dahil sa outsourcing at casualization. Ang dahan-dahan na casualization na ito ay hindi lamang nagsisimula sa canteen; ganoon din ang nangyayari sa security at maintenance/janitorial. Nagsampa ng kaso ang Magnolia Employees Labor Organization (MELO) sa Nestlé Aurora Ice Cream Plant sa Quezon City ng kaso dahil sa pag-outsource ng security na laging gawa ng mga miyembro ng unyon. Tinira din ng unyon ang


28

“flexible” practice ng management kung saan nagiging messenger na rin ang mga security guard, kahit na ang trabaho ng messenger ay trabaho ng mga miyembro ng unyon bago sila ma-retrench. Maliwanag sa unyon na ang paggamit ng casual at contractual ay simula pa lang ng plano ng management na lahat sila ay palitan ng mga casual at contractual. 33 na ang dami ng mga mga “white collar” (pang-opisina) employees sa maraming mga departamento ng Aurora Ice Cream Plant, kasama na ang Supply Chain Management, ISD Service Desk/Load Globe Organization (2 tao), Finance Department, Sales and Marketing, Chilled Warehouse Office at Human Resources Management (HRM). Nang malaman ng unyon ng Cargill sa lungsod ng Efremov sa Russia na planong i-outsource ang security , at tatanggalin ang 47 na security employees, naglunsad ito ng public campaign at nagsampa ng kaso. Naintindihan ng unyon na ang pag-outsource na ito ay simula lamang ng mas malawak na plano ng outsourcing. Bilang tugon, nagkaroon sila ng 2 stratehiya:

1. nagsampa ng kaso at ipinaliwanag na ang pagtanggal sa mga employees ay di bunga ng pagkawala ng trabaho, kundi paglipat ng trabaho sa ibang employer; at

2. naglunsad ng public campaign laban sa Cargill. Kahit na hindi umusad ang kaso dahil di tanggap ng Korte ang argumento na ilegal ang pagtanggal sa mga security employee at pagpalit sa kanila ng contractual, naging tunay na epektibo naman ang public campaign. Noong March 1, 2003, nag-rally ang unyon, na siyang dinaluhan ng higit sa 300 tao. Dahil sa liit ng lungsod ng Efremov, malaki na ang bilang na ito. Nahinto ang pag-outsource. Pero ang impact ng public campaign ay naging mas matagal. Matapos ang rally, hindi nagsubok mag-outsource muli ang management. Dahil sa rally na ito, nahinto ng “creeping casualization” (dahan-dahan) na magsisimula sa security guards, pero makakasira na rin sa security of tenure ng mga miyembro ng unyon. Dagdag pa, ito ang unang kilos-protesta laban sa outsourcing sa Russia. Nalaman ng publiko ang bagong stratehiya ng management (na kadalasan ay hindi naiintindihan), at ang kilos-protesta ay naging isang magandang kontribusyon sa mahabang proseso ng pagtutol sa contractualization at casualization.


29

PART IV - Conclusion Maraming mga union ang naging matagumpay sa paglaban sa lumalalang casualization at contractualization. May mga napanalo sa developing countries at mga developed countries. Ang lahat ng mga unyonista ay makikinabang sa mga tagumpay na ito, kung saan sila ay makakakuha ng inspirasyon, aral, at idea. Pwede din kopyahin ang mga CBA na maganda ang laman ukol sa paghihigpit sa outsourcing. Ang mga tagumpay na ito ay maari pang dagdagan ng mga manggagawa at kanilang mga union – sa local, national at international. Mahalaga din dahil sa isa pang aspeto: sabi ng management bakit pa daw natin tututulan ang contractualization gayon lahat naman ay gumagawa nito? Nguni’t napakita ng mga tagumpay na hindi ito totoo: maaari pa din na pairalin ang security of tenure at mga mahusay na working conditions, sa tuwing malalabanan at maitutuwid natin ang contractualization at casualization. Ang papalapit na panganib ng contractualization ay nahihinto ng mga unyon sa pamamagitan ng pag-mobilisa ng mga miyembro at pakikipag-negotiate. Nakita rin natin na maaaring ituwid o i-roll back ang casualization at contractualization kung tutulungan at oorganisahin natin ang mga casual at contractual. Maliwanag na ang mga pagbabago na ito, tulad ng mga pagbabago na gustong subukan sa mga pabrika, ay kailangan i-negotiate, at para magawa ito, kailangan ang buong lakas ng bargaining power ng unyon. Ang kakayahan mag-negotiate ay naka-depende rin sa impormasyon na mayroon ang unyon ukol sa casualization at contractualization sa pabrika sa kasalukuyan, at sa plano pa na dagdag na casualization. Kaya kailangan din nating igiit na may karapatan tayo bilang unyon na makakuha ng mga impormasyon. Ang Karapatan na Alamin Sa “Manila Declaration” hinggil sa karapatan ng Nestlé workers na ginawa ng IUF Nestlé Affiliates noong Disyembre 1999, sinabi na ang mga karapatan ng mga unyon sa impormasyon ay kailangan para makapag-negotiate ukol sa pagbabago sa paggawaan: 3. Lahat ng Nestlé employees ay may karapatan na malaman (sa pamamagitan ng reasonable notice) kung mayroong pagbabago, at ma-konsulta sa pamamagitan ng kanilang unyon hinggil sa epekto ng mga bagong teknolohiya. 5. Lahat ng Nestlé employees ay may karapatan sa security of tenure at sa marangal na hanapbuhay. Ang mga restructuring measures ay dapat muna dumaan sa negotiation sa unyon. 7. Lahat ng Nestlé employees ay may karapatan, sa pamamagitan ng unyon, na malaman ang mga business developments o mga nangyayari sa kumpanya, at magkaroon ng pakikipag-usap sa mga decision-makers o nagpapasya sa kumpanya.


30

Nakita sa mga stratehiya sa Part 3 ang kahalagahan ng solidarity (pagkaka-isa) bilang prinsipiyo sa pag-organisa. Hindi ito naiiwan na lamang sa pagkaka-isa at pagtataya ng mga mieymbro ng unyon sa paglaban sa casualization. Kailangan din ng solidarity o pakiki-isa sa mga casual at contractual workers. Sa halip na ituring sila na panganib sa security of tenure at mga benepisyo ng mga kasapi sa unyon, nagsikap ang mg unyonista at mga kasapi sa unyon na organisahin at mag-mobilisa ng mga casual at contractual para maitulak ang iisang listahan ng mga kahilingan. Ang solidarity ang susi sa lahat ng mga stratehiya ng unyon sa paglaban sa contratualization at casualization. Kailangan din maunawaan na global ang labanan, at mahalaga ang pag-oorganisa ng mga unyon sa global level. Ang stratehiya ng management sa casualization at contractualization at ang pagtutol ng unyon ay parehong parte ng proseso na global. Dahil sa koordinasyon ng mga pagpupunyagi o struggles na ito sa pamamagitan ng IUF, mayroong maayos na palitan ng impormasyon ukol sa mga “best practices” (pinakamagandang gawain), at sama-samang paglago ng mga stratehiya at tactika. Gamit ang lakas ng mga kasapi sa IUF sa buong mundo, nakapagbigay ng pakiki-isa at suporta ang IUF sa mga pagpupunyagi ng mga unyon, na siya namang naging crucial (mahalaga) sa resulta. Dahil sa global solidarity network na ito, ang bawa’t panalo ay napalaki pa, kaya’t ang ibang unyon ay nagamit ang mga tagumpay na ito sa pamamagitan ng paghingi ng kaparehong mga demands at paggamit ng parehong mga stratehiya at taktika, at nakagawa pa ng mga bagong stratehiya at mga bagong uri ng pagpupunyagi. Dahil malala na ang contractualization sa food and beverage industry at ang mga transnational companies (TNCs) ang pinaka-agresibo sa pagtulak nito, kailangan may koordinasyon na global ang tugon ng mga unyon, at dapat ang iba’t-ibang mga tugon ay magpapalakas sa isa’t-isa para makakuha ng momentum para mahinto at ma-baliktad ang outsourcing at casualization sa lahat ng lugar. The IUF and Global Union Recognition / Ang IUF at ang Pagkilala sa Global Union Ayon sa mga corporate management ng mga TNCs may karapatan daw sila na gumawa ng mga global strategic choices na makaka-apekto ng mga employees sa lahat ng lugar, pero kasabay nito ayaw nilang pangatawan ang mga resulta ng kanilang mga desisyon. Kapag pinanagot ang dambuhalang kumpanya tulad ng Nestlé, ituturo lang nito ang human resources o labor relations office sa regional, national, o plant level. Kaya mayroon maximum flexibility, pero minimum responsibility. Sa kahulihan, kung gusto natin na mahinto ang casualization at contractualization, kailangan ay seryoso ang management sa pagkilala sa karapatan sa regular employment at security of tenure. Ito naman ay nakabatay sa kakayahan ng unyon na makipag-negotiate sa international na larangan. Ang behikulo para dito ay ang global union federation sa food and beverage industry, ang IUF. Ang lakas ng IUF ay nakasalalay sa lakas ng mga miyembrong unyon nito. Mapapa-upo lamang ang mga MNCs sa negosasyon kung ang mga miymbrong unyon ng IUF ay kikilos sa regional at international level. Magiging epektibo lang ang kampanya kung regular ang pakikipag-usap ng mga miyembrong unyon sa regional at international secretariat ng IUF.


31

PART V - Paglaban sa Outsourcing, Contractualization, at Casualization: Mga Unang Hakbang Sa susunod na seksiyon, Part 5, ibibigay ang ilan sa mga unang hakbang na pwedeng gawin laban sa outsourcing at casualization. Ang practical guide na ito ay may mga key questions, check-list, at mga puntos sa stratehiya para makatulong sa kampanya. Pambungad Nabanggit na natin ang mga uri ng casualization, contractualization at outsourcing, at paano nito napapahina ang unyon. Nagbigay din tayo ng mga halimbawa ng mga mahusay na paraan ng union organizing, campaigns, negotiations para mahinto, malimita, at pabaliktarin ang mga ito. Pinakita ng mga halimbawa na ito na hindi uubra ang “wait and see” attitude – o antay na lang muna at tignan kung ano ang mangyayari. Kung ganito ang gagawin natin, kadalasan huli na ang lahat: bigla na lang marami nang mga casual at contractual. Nakita ng maraming mga unyon na mas mabuti na kumilos agad at hintuin ang mga ito, sa halip na labanan kapag malala na. Nakita na natin na ang layunin ng casualization at contratualization ay paliitin ang CBU at pahinain ang unyon. Kaya kung “wait and see” muna tayo, kapag nagpasya na kumilos na, malamang mahina na ang bargaining power ng unyon dahil konti na ang mga miyembro dahil naging casual at contractual na lang ang mga employees. Kailangang agad-agad ang pagkontra sa casualization at contractualization. Sa simula pa lamang dapat labanan na agad. Ngayon na ang panahon para kumilos! Sa seksiyon na ito, makikita natin ang mga practical tips – kung desidido na ang inyong unyon na kumilos laban sa outsourcing. Batay sa karansan ng ibang unyon, titingnan nating ang mga tanong na ihaharap sa inyo, at ang mga sagot para ma-kumbinse ang mga employees na kumilos, mga impormasyon na kailangan para sa stratehiya, mga idea para sumali ang mga miyembro, mga iba’t-ibang stratehiya at mga kilos, at checklist para alamin ang kakayahan ng unyon na mag-mobilisa sa isyu. Ang outsourcing ang isa sa pinakamahalagang stratehiya ng management para pahinain ang unyon. Iba-iba ang mga porma nito sa iba’t-ibang bansa, at maging sa iisang planta mismo. Para mainam ang paglaban, dapat planuhin natin ng mabuti ang stratehiya, batay sa sitwason sa ating lokal o planta. Dapat isasalang-alang ang kalakasan at kahinaan ng unyon, at mga pangangailangan ng mga miyembro at kahandaan kumilos, kasama na rin ang attitude ng management, at mga stratehiya at plano nito.


32

Mga unang hakbang lang ang mabibigay ng seksiyon na ito, at ang mga ito ay magagamit kung sinimulan na ng inyong unyon na lutasin ang problema. Ang mga mas advanced na stratehiya ay maaaring ma-develop galing sa inyong mga karanasan. 1. Bakit kailangan kumilos? Ang paghikayat sa mga miyembro at mga kaalyado Masalimuot na proseso ang outsourcing. Ang mga masamang epekto nito ay hindi agad mapapansin. Kapag halata na ito, kadalasan ay malala na ang problema. Kailangan ipaliwanag ng mga unyonista kung bakit napaka-halaga ang isyu na ito, at kailangan ang sama-samang pagkilos. Kahit saan lugar ang management ay may listahan ng mga palusot sa isyu na outsourcing at casual labor. Para maunawaan ng mga tao ang pinsala ng mga ito, kailangan pag-usapan ang mga palusot ng management. Kalat na ang mga palusot na ito, kaya’t huwag kayong magulat kung sa mga katrabaho niyo mismo manggagaling ang mga ito! Ito ang mga ilang sa mga mas mahalagang argumento, at kung paano natin sasagutin. “Wala kayong pakialam dito!” Management prerogative daw ang pag-hire ng mga bagong empleyado, at pati ang pag-assign sa mga ito. Ganito rin ang sinasabi nila sa sahod, hatian ng trabaho, gender policy, at halos lahat ng nakaka-apekto sa mga empleyado. SAGOT: MAYROON TAYONG KARAPATAN DAHIL APEKTADO ANG ATING SECURITY OF TENURE, MGA KUNDISYON SA PAGGAGAWA, AT KARAPATAN NA MAG-ORGANISA AT KUMILOS BILANG UNYON! “Hindi naman bahagi ng core business.” Kapag nagsimula na ang outsourcing, sasabihin ng management, “Canteen lang naman, at di naman ito bahagi ng core business ng kumpanya.” Susunod, mga maintenance at janitorial naman; tapos security. Bukas naman, mga driver, pahinante, taga-karga, sales, office staff, packing. Ang totoo, wala nang limit. Lahat pwede i-outsource kung di kikilos ang unyon at makikipag-bargain at negotiate. At sa maraming mga kumpanya, pati na ang core business ay may casual at contractual na, kaya ang mga miyembro ng unyon katabi na ng mga casual sa parehong gawain, pero magka-iba ang sahod at benepisyo. Patuloy ang restructuring sa food and beverage industry, para daw maging mas “flexible”. Sa patuloy na restructuring, ang “core” ay nagbabago. Ang tanong ay maaari ba na magpatuloy ang kumpanya kung wala ang mga hindi daw mahahalaga na


33

serbisyo (auxilliary) o hindi kasali sa “core business”. Sige nga, tignan natin ang itsura ng ating kumpanya kung walang canteen, janitor at maintenance, security, drivers, pahinante, loaders… Ang totoo, lahat ng mga employees na ito ay nakatutulong sa negosyo, at kung wala sila, hindi tatakbo ang kumpanya. Maliwanag na ang “core” at “non-core” ay walang pinagka-iba! Pareho lang sila, at pambobola lang ng management na sabihin na mayroong “core”. Para sa ating mga unyonista, ang lahat ng mga ito ay bahagi ng mga gawain ng mga employees – at dapat lahat ay isali sa unyon. At kung tutol ang management, dapat tayong lumaban para mapasang-ayon natin ang management. At kung sabi ng batas na hindi pwede, dapat baguhin ang batas, at hindi ang posisyon ng unyon. SAGOT: LAHAT NG TRABAHO NA NAKAKATULONG SA NEGOSYO AY ITUTURING NA “CORE” O KAILANGAN. “Ayaw naman namin na mag-hire ng mga hindi kwalipikado - tulad ng mga janitor…” Pero ang totoo ay nagtatrabaho na sila sa kumpanya! Ang pagkaka-iba lang ay ang mga contracual ay mas mababa ang sahod at walang benepisyo; wala rin silang security of tenure. SAGOT: ANG TRABAHO NG LAHAT NG EMPLOYEES SA LOOB NG KUMPANYA, KASAMA NA ANG MGA CONTRACTUAL AT CASUAL, AY NAKAKATULONG SA NEGOSYO. HINDI BA MAHALAGA SA MANAGEMENT ANG SUPPLY AT KALIDAD NG RAW MATERIALS NA PUMAPASOK SA PRODUKSIYON? O KUNG ANO NANGYAYARI SA PRODUKTO SA ORAS NA ITO AY UMALIS SA PABRIKA? ANG PAGGAWA AT PAG-DELIVER NG PRODUKTO AY ISANG MASALIMUOT NA PROSESO NG PAG-AAYOS NG IBA’T-IBANG URI NG TRABHO. PANANAGUTAN DAPAT NG EMPLOYER ANG TERMS AND CONDITIONS OF EMPLOYMENT NG LAHAT NG MAY KINALAMAN SA PAGGAWA NG PRODUKTO. “Weather-weather (pana-panahon o seasonal) lang naman ito; ganito talaga ang negosyo na ito.” Talaga naman na paiba-iba ang ang demand sa produkto at supply ng raw materials, lalo na dala ng pagbabago ng panahon. Pero meron ibang nangyayari, at sinasamantala ito ng kumpanya. Tingan natin ng mabuti. Ang isang season o panahon ay isang maliwanag na takdang mga buwan – tulad ng tag-init, tag-ulan, at medyo tag-lamig tulad ng Disyembre at Enero, o Pasko,


34

at hindi isang linggo lamang kung kailan may malaking order. “Seasonal” ba talaga ang pagkuha ng isang manggagawa ng isang linggo sa tag-init sa isang pabrika ng tsokolate, o tatlong linggo sa tag-ulan o taglamig sa isang pagawaan ng kape? Mayroon mga manggagawa na permanente na naka-standby, at di nila alam kung magkakaroon ng trabaho at kung gaano katagal. Sa mga ganitong kaso, ang mga manggagawa ay “flexible” na natatanggap at natatanggal, direkta o sa agency, para mapagtakpan ang palpak na pagpaplano ng trabaho o para tugunan ang kailangan sa just in time production. Sa ibang kaso naman, nagtatrabaho ng buong taon ang mga employees, pero ang kontrata nila ay taunan, o tuwing ilang buwan lamang. Dahil sa gawain ng management, ang mga manggagawa ay palaging naka-asa na lang sa management, at nakakagawa ang management ng isang buffer o reserba ng manggagawa kung sakaling may paghina sa benta. Sa dalawang sitwasyon na ito, pasan ng mga seasonal workers ang gastos na konektado sa pagtaas at pagbaba ng negosyo. Dahil bahagi ang pagtaas at pagbaba, ang management dapat, at hindi ang seasonal, ang kakarga ng gastos. Ang mga risks kaugnay ng pagbaba at pagtaas sa negosyo ay napapasa mula sa management papunta sa mga manggagawa. Kadalasan hindi naman talaga totoo na seasonal ang trabaho. Gawa-gawa lang ito para takpan ang katotohanan na ang tubo ay napapalaki sa pamamagitan ng pagpasa sa mga manggagawa ang mga risks sa merkado. Nakita natin sa Part 3 na sa Nestlé factory sa Malaysia, mayroong seasonal workers buong taon! Sa Nestlé, lahat ng panahon ay panahon ng temporary workers! “Probationary period lang naman.” Sa maraming bansa nakatakda sa batas ang haba ng probationary period. Kadalasan 3 hanggang 6 na buwan. Ang probationary period na mas mahaba dito ay palusot na lang para mapaliit ang gastos ng kumpanya at hatiin ang mga employees. Maliban na lang kung lahat tayo ay magiging permanent probationary! SAGOT: TIYAKIN NA ANG PROBATIONARY PERIOD AY HINDI LALAMPAS SA SINABI SA BATAS! “Gagawin naman namin silang regular, matapos ang…” Luma na yan, narinig na namin yan dati: Antay lang sandali hanggang kami ay…

• matapos ang restructuring


35

• magdagdag ng investment • maisarado ang balanse sa taon • mag-appoint ng bagong director • makuha ang bagong sales contract • etc.

Pero ang lahat naman ng ito ay bahagi ng normal na mga gawain ng negoso. Kung seryoso ang management, bakit hindi gumawa ng kasunduan kung kailan, ilan, at sinu-sino ang gagawing regular? Kung ayaw nilang pumirma o makipag-negotiate, sila mismo hindi naniniwala sa sinasabi nila! Dapat na nating gawan ng solusyon NGAYON! 2. Pag-aaral sa problema – pagkuha at paggamit ng kailangang impormasyon Isa sa unang kailangan ay ang tamang mga datos. Kasabay din dito ang paghikayat sa mga kasapi ng unyon na tumulong sa paglaban, dahil ito ay mahalaga at maaaring maipanalo. Hindi pwede ang tsismis lang, dapat sigurado tayo sa mga nangyayari. Kailangan siguraduhin, at kung maaari ay kumuha ng dokumento. Ayusin ang mga records: hiring practices, bilang ng mga tinatanggap sa loob ng takdang panahon, mga opisyal na mga sulat, memo ng management at iba pa, mga minutes ng union meetings at mga meetings ng union at management, at mga paglabag sa batas at mga karapatan ng mga manggagawa. Ano’ng uri ng impormasyon? Pagkolekta ng impormasyon sa plano na mag-outsource Oras na malaman niyo na may plano na mag-outsource, alamin na kaagad ang lahat ng maaaring malaman! Mga dapat kunin:

a. lahat ng impormasyon ukol sa outsourcing company o agency: sino ito, ano ang legal status, ano ang record nito ng labor practices, saan ang opisina, saan sila nagbibigay ng serbisyo?

b. mga detalye ng planong restructuring at ang magiging resulta na sistema: i. Mga departamento na maaapektuhan ii. Mga posisyon na maaapektuhan iii. Uri ng outsourced workers na kukunin: contractual, casual? iv. Sino ang bisor ng mga outsourced na trabaho?

c. kung ang mga manggagawa ay pipilitin lumipat sa pamamagitan ng outsourcing, ano ang mga planong kindisyon ng paglipat?

i. Sino ang ililipat? ii. Ilan?


36

iii. Ano ang mangyayari sa iba? iv. Ano ang mangyayari sa mga benepisyo ?

d. ang planong terms and conditions of employment (sahod, benepisyo, regular o casual na status, etc.) para sa lahat ng trabaho na outsourced

e. ang posisyon ng outsourcing company/ies ukol sa three-way agreement ng management, ang Unyon, at ang outsourced na employees

f. pag-hambing ng gastos sa kumpanya ng regular employee at gastos kung outsourced (kadalasan HINDI ito mas matipid!)

g. draft of signed contract ng kumpanya at outsourcing company Ang mga kailangan na impormasyon ay depende sa mga sirkumstansiya o pangyayari! Nang malaman ng Nestlé Union sa Timashevsk ang plano na mag-outsource, nilista ng unyon ang mga kailangan na datos at kung saan makukuha.

Ano ang kailangan malaman? Saan galing? 1. ang gastos ng kumpanya sa isang uri ng trabaho Management 2. gastos kung i-outsource sa ABC Company Management 3. CBA (kung mayroon), mga kundisyon ng trabaho sa ABC Co., at schedule ng trabaho doon

ABC Co.

4. Employment contract sa ABC Co. ABC Co. 5. Listahan ng apektadong mga posisyon Management 6. Legal status ng ABC Co. ABC Co., DOLE,

SEC, LGU 7. Draft contract ng management at ABC Co. Management 8. Reputasyon at rekord ang ABC Ibang mga

unyon/employees sa ibang kumpanya kung saan aktibo ang ABC. Internet. ABC Co.

Pagkolekta ng impormasyon sa casualization and contractualization

a. Anung uri ng casualization o contractualization ang ginagawa ng management?

i. Ilan ang contractual sa iba’t-ibang panahon sa isang taon? ii. Ilan ang nagtatrabaho sa pamamagitan ng agency o

outsourcing company? iii. Ano ang employment relationship nila sa ating management,

at sa management noong outsourcing company o agency? iv. Ano’ng mga departamento ang apektado?

b. Dumami ba ang mga ito noong nakaraaang taon? (Ihambing natin ang

dami ng regular sa contractual/casual bawa’t taon. Kung bumaba ang dami ng regular, ano ang pinalit sa kanila?)


37

c. Ano ang sitwasyon ng mga contractual at casual?

i. Ano mga pinakamatindi nilang mga problema? ii. Kamusta ang kanilang kundisyon sa trabaho – shift, oras ng

trabaho, sahod, kalusugan at kaligtasan, iba pang mga benepisyo? Ano ang pinagka-iba nito doon sa regular workers?

iii. Handa ba na sila sumali sa unyon? iv. Ano ang legal situation – maaari ba na ilaban sa korte ang

employment status nila? 3. Ano ang gagawin kung ayaw ibigay sa atin ang impormasyon? Ang impormasyon na ayaw ibigay sa atin ay impormasyon na dapat natin ikabahala! Kung ayaw itong ibigay, may tinatago ang management. Patuloy pa rin tanungin at pilitin. Mayroon tayong karapatan sa impormasyon na ito, at patuloy nating ipaalala sa management na karapatan natin ito.

• Igiit ang karapatan sa impormasyon! Kailangan patuloy ang pressure sa management; isulat ang mga request natin. Hindi epektibo ang usap o verbal request. Pero mahirap hindi mapansin ang written request.

• Habang kinukulit natin ang management, maghanap din tayo ng ibang paraan na makuha ang impormasyon: sa mga union members, workers nung outsourcing company, sa federation o national union, sa press, sa internent, mga NGO, at iba pa. (Ingat lang sa Internent. Dapat i-double check natin.) Gumamit ng mga halimbawa sa ibang mga kumpanya at sa ibang planta na pag-aari ng inyong kumpanya, sa loob at labas ng inyong bansa.

• Igiit na lehitimong usapin ito ng Unyon. Kung sa CBA ay may mga probisyon na naglilimita na kumuha ng impormasyon, maghanda sa pagpapa-alis nito sa susunod na CBA negtiations.

• Kadalasan walang dahilan ang paggamit ng “commercial secrecy” o “business confidentiality” at palusot lang ito para huwag tayong bigyan ng impormasyon. Hamunin ang management na panindigan nila ang kanilang sinasabi: Maraming mga kumpanya ang nagsasabi na pabor sila sa “openness” at “transparency” bilang bahagi ng “corporate social responsibility”. Dapat sundin nila kung ano ang kanilang sinasabi!

• Ayusin ang mga records ng pagtanggi na magbigay ng impormasyon, at itabi at i-xerox para magamit sa mga darating na panahon.

4. Pinakamahalaga: imulat at pakilusin ang mga kasapi sa unyon. Organisahin ang lahat ng workers sa planta! Ang tagumpay laban sa contractualization at casualization ay nakasalalay sa suporta ng lahat ng kasapi sa unyon, at lahat din ng iba pang mga workers sa loob ng kumpanya. Maiintindihan ng mga members ang halaga ng paglaban sa contractualization kung kasama sila sa proseso sa pagtutol dito.


38

Parehong kasama sa proseso ang mga regular employees at mga casual at contractual din! Kahit hindi tanggap ng management na maaari silang sumali sa unyon, dapat makita na POTENTIAL members sila, at ang karapatan nila ay kailangang isali sa agenda at pinaglalaban ng unyon. Kapag nakita ng mga casual at contractual na ipaglalaban sila ng unyon, makikita nila na kailangan din nila na suportahan ang unyon. Pagkuha ng suporta sa mga Union Members at sa mga Casual at Contractual

1. Pag-aaral at kaalaman (Education and Awareness) Mahalaga na maintindihan ng mga union members na ang casualization at contractualization ay masama sa kanilang security of tenure, working conditions, at panganib din sa unyon. Kaya lang, dapat din maunawaan na hindi ang mga casual at contractual workers ang magpapahamak sa mga union members, kundi ang stratehiya ng management na gumamit ng contractual at casual. Ang mga casual at contractual ay biktima ng pagsasamantala ng management, kung saan pinagkakait ang kanilang mga karapatan. Kaya mahalaga na ipaglaban ng mga union members ang karapatan nila maging regular, at karapatan nila na sumali rin sa unyon. Kailangan ipakita ng unyon kung bakit napakahalagang isyu nito. Pwedeng gamitin ang halimbawa sa handbook na ito, magdaos ng training sessions, at gumawa ng mga polyeto. Mag-isip din ng iba pang mga paraan para kumalat ang impormasyon, at para lalong pag-isipan ng mga tao ang isyu. 2. Kunin ang mga input ng iba Alamin kung ano ang mga kinababahala ng mga union members at ng mga contractual na rin. Kadalasan nakikita ang kasamaan ng conractualization sa mga maliliit na problema. 3. Ikalat ang impormasyon sa lahat Responsibilidad ng unyon na ipaalam sa lahat ng union members kung ano ang nangyayari. Huwag isipin na alam ng union members – maliban kung binigay niyo ang impormasyon. 4. Isama sa buong proseso ang lahat ng mga union members Isipin kung ano ang mga maaaring gawin ng mga miyembro: pagpirma ng liham, pagsuot ng mga pin at armband, tumulong kumuha ng impormasyon, kumausap ng mga tao sa planta, o dumalo sa meeting. Tandaan kung ano ang gusto at kayang gawin ng mga miyembro. 5. Organisahin ang lahat – regular man o contractual Para makapagsamantala, hahatiin ng management ang mga manggagawa: core (buod at pinakamahalaga) at periphery (hindi masyadong mahalaga), babae at lalaki, bata at matanda, matagal na nagtatrabaho sa kumpanya at


39

baguhan, regular at casual. Siguraduhin na maiintindihan ng mga tao na kailangan magka-isa ang lahat. Ang layunin ay ma-organisa ang lahat (pati casual at contractual) para maging union members. 6. Union activities Ang ilang unyon ay nagtalaga ng mga organizers para tumulong sa mga contractual at casual na sumali sa mga union activities, at ang iba naman ay nagtayo ng solidarity committees para makasali sila sa mga activities ng union. Inimbitahan sila sa mga training sessions at hiningan sila ng mga articles at interviews sa union newsletters. Ang mga meeting na kasama ang regular at casual ay mahalaga sa solidarity at pagbubuo ng isang malakas na unyon na kakatawan sa lahat ng mga manggagawa. 7. Pagkuha at pagpapalakas ng tiwala Takot ang mga casual at contractual na kung lalabanan ng unyon ang casualization at contractualization, bigla na lang sila tatanggalin sa trabaho. Kailangan natin maintindihan ang mga pangamba at kailangan seryosohin ang mga ito. Bukod sa mga pangamba na ito, vulnerable din sila o madaling tirahin ng management kaya dapat siguraduhin na ang mga union members ay lalaban kung may dimissal, harassment, at intimidation. Mahalaga na nakabatay ang organizing sa tiwala at respeto sa isa’t-isa, para ang mga casual at contractual ay magtataya na suportahan ang unyon, at ang mga union members naman ay tutulong para sila ay maging regular employees din. Pag-organisa at mobilisa ng mga union members at mga casual at contractual Noong August 26, 2004, nagkaroon ng bagong 3-year CBA sa Nestlé Confectionery Australia ang Australian Manufacturing Workers’ Union (AMWU), isang IUF affiliate. Dinagdagan pa dito ang mga karapatan ng mga unyon, at ni-roll back ang pagkuha ng mga contractual sa mga labor agencies. Tingnan natin sa ibaba ang mga bahagi ng interview kay Jennifer Dowell, Assistant National Secretary of the Food Division ng AMWU, at Vice-President ng IUF. Sinimulan namin ang proseso ng pakikipag-negotiate sa level ng enterprise o buong kumpanya, tinipon namin ang mga delegado sa 3 work sites, at gumawa kami ng listahan ng mga demands at grievance. Pinag-usapan ang casualization at contractualization, at nakita na problema na ito ng lahat halos ng mga miyembro. Sinama namin ang isyu na ito sa listahan ng mga demands at grievances, at sinabihan ang mga delegado at organizers na dalhin sa baba ang isyu na ito, at ipaliwanag na gumagawa na ng hakbang ang unyon ukol dito. Nakuha ang suporta ng lahat ng 3 worksites, na nagsabing ang unang dapat gawin ay gawing direct hires ang lahat ng


40

nagtatrabaho sa Nestlé, kahit na ano pa ang nakalagay sa employment contract nila. Kung hindi agad ito pwede, kahit na pa-unti-unti ang kilos pero agad dapat limitahan na ang dami ng contractual at casual – yoong kukunin sana na casual/contractual ay dapat na gawing regular. Nagambala ang mga members, lalo na sa pinakamalaking site, na ang mga umaalis na mga regular ay pinapalitan na lamang ng mga casual na maikli lang ang kontrata. Natatakot sila sa paglala ng contractualization at casualization. Patuloy ang pagkausap sa mga members. Nagkaroon ng telephone hook-ups at newsletters. Nagkaroon pa kami ng status document, kung saan nilalagay namin ang status ng mga isyu sa tuwing matatapos ang usapan sa management, at tinitiyak namin na lahat ng mga demands/grievances ay updated. Alam ng lahat kung saan isyu nakuha ang gusto sa management, at saan hindi namin mapapayag. Sa isang taon na proseso na ito, natatalakay din kung anong mga isyu ang hindi namin pwede ibigay sa management, at ano ang pwedeng ilaban sa ibang panahon na lamang. Naka-report ang lahat: mga napagkasunduan, mga ayaw ibigay, at mga isyu na handa ang management na pag-usapan. Napunta kami sa mga isyu na pinakamahalaga sa mga work sites, at siyempre ang isyu ng pag-hire ng workers ang pinakamataas. Bilang bahagi ng proseso, pinapa-alam namin sa management na mayroong mga pulong ang unyon ukol sa isyu na contractualization, nakakakuha sila ng feedback mula sa liderato ng unyon at mga delegado hinggil sa opinion/posisyon ng mga employees, nalaman ng mga managers na magtataya ang workers sa isyu naito, at kung hindi nila aayusin ang problema na ito, magkakaroon ng labor disputes o hidwaan sa lahat ng 3 work sites. Dahil nakuha namin ang suporta ng lahat ng mga workers sa 3 sites na magkakaroon ng sama-samang pagkilos sa lahat ng sites, Nagpasya ang management na dapat nilang ayusin ang pag-uusap ukol dito. Hindi namin nakuha ang total ban sa casual at contractual, pero pumayag ang Nestlé na may limit ang percentage ng casual/contractual. Sang-ayon ang lahat na sa susunond, kailangan nang ayusin ng management ang buong isyu ng contractualization. Kahit tuloy-tuloy ang pag-oorganisa namin ng mga casual at contractual, napakahirap organisahin silang lahat dahil ang bilis ng turnover nila. Maaaring sa linggo na ito, na-organisa mo ang 20 contractual, at sa susunod na linggo mayroon pa rin 20 na contractual, pero 5 dito ay mga bago na. Kaya laging takot sumali sa unyon dahil baka tanggalin oras na malaman ng employer. Maraming ganoong klase ng employer, pero hindi nila ito aaminin. Hindi tutol ang Nestlé na i-recruit namin ang mga contractual, katunayan gusto pa ito ng mga manager dahil hindi na raw namin papaalisin ang mga


41

contractual. Pero dapat paliwanag na ang pakay natin ay HINDI para tanggalin sila sa trabaho, kundi gawin silang regular na empleyado ng Nestlé.

5. Pagpili ng stratehiya Kailangan piliin ninyo ang stratehiya na angkop sa inyong unyon at sa inyong sitwasyon. Kadalasan iba-iba ang mga stratehiya na ginagamit ng isang unyon, at minsan pa ay kombinasyon ng mga ito. Ilan sa mga stratehiya na naging mainam ay ang mga sumusunod: 1. Collective bargaining negotiation o sama-samang pakikipagtawaran Isang basic principle ng mga unyon na LAHAT ng pagbabago sa pag-aayos o organization ng trabaho, at mga terms and conditions of employment ay dadaan muna sa collective bargaining negotiation. Huwag kalimutan paalala sa management na ganito ang nakasaad sa international law ! Sa halos lahat ng pagkakataon, kailangan ng negosasyon. Lahat ng bagay ay dapat dumaan sa negosasyon. Kasama na dito, halimbawa, ang pananatili ng mga departamento sa kumpanya, pagkilala na regular sa ilalim ng batas ang mga casual at contractual, at mga kundisyon kung kailan maaaring tanggapin ng unyon ang negotiated restructuring. Dapat tayong maghanda – ang mga isyu na ito ay kasing halaga ng kahit na anong probisyon ng CBA. 2. Patuloy na pag-monitor ng mga probisyon ng CBA at kasalukuyang pakikipagtawaran Matapos maka-negotiate ng isang CBA, kailangan naman natin bantayan ang pag-papatupad nito. Dapat mayroong monitoring process ang lahat ng CBA! Kung kasama sa CBA ang karapatan na maki-pag-negotiate sa pagbabago, kailangan i-follow up ang implementasyon nito. (Balikan natin ang halimbawa ng AMWU sa Part 3.) 3. Legal action May mga sitwasyon kung kailan maaasahan ang pagsampa ng kasong legal para labanan ang outsourcing:

a) kung ang batas sa inyong bansa ay nakakapag-limita ng outsourcing, o nagbibigay sa unyon ng karapatan na makipag-tawaran kung paano isasagawa ang outsourcing. Kung di tumupad ang management sa batas, agad mag-file ng kaso sa korte.

b) kung ang outsourcing company o ang employer ninyo ay nilabag ang karapatan ng mga contractual, maaaring lagyan ng pressure ang


42

dalawang kumpanya na ito, at isabay na ang kapanya para ma-regular na sila.

c) tulad sa Pilipinas, may mga pagkakataon na sa ilalim ng batas, ang mga contractual ay dapat ituring na regular employees, at ilegal ang ituring sila na contractual (paki tignan din ang halimbawa ng Coca-Cola Union sa Pakistan sa Part 3).

4. Mga pagkilos sa pabrika Anuman na kampanya laban sa casualization at contractualization ay naka-depende sa kahandaan ng mga union members na magtaya sa isyu na ito. Maging malikha sa paggamit ng iba-ibang uri ng kilos para makabuo ng solidarity at pressure sa management upang makuha natin ang ating mga kagustuhan. Kasama na dito ang mga petition, botones/pins/badges, kilos protesta, paghinto ng trabaho, at welga – pero siguraduhin lang natin na ayon ito sa batas dahil ayaw naman natin mapahamak ang mga opisyales at kasapi sa unyon. Epektibo ang mga ito kung isasabay sa media campaign o solidarity action mula sa ibang unyon at sa komunidad. Kailangan ang maayos na pag-plano. Laging isa-alang-alang ang maaaring reaksiyon ng management, publiko, union members, at mga di kasali sa unyon. Mag-meeting para ma-plano ang stratehiya sa kampanya bago pa man magsimula kumilos. Kailangan na alam ng mga miyembro ang mga susunond na hakbang at ang stratehiya sa likod nito. Hindi maaaring hindi malaman ng mga union members! 5. Public campaigns Ang mga ito ay maaari at dapat kasabay ng mga pagkilos para ipaglaban ang regular status ng mga contractual. Karamihan ng mga tao ay maiintindihan agad ang halaga ng security of tenure. Ang hindi malinaw ay kung paano napapahina ng mga transnational companies sa isang sistematikong paraan ang matatag na hanap-buhay. Dito na kailangan ang media campaign! Ang inyong media strategy ay kailangang maging mahalagang bahagi ng inyong campaign strategy. Isama ito sa inyong campaign planning! 6. Paghanap at pakikipag-tulungan sa mga ka-koalisyon. Ang pagkilos laban sa contractualization ay nangangailangan ng suporta ng maaasahang mga kakampi o allies na may parehong adhikain at paraan, at nakaka-intindi na ang isyu na ito ay isyu ng lahat. Kasama na dito ang:

• ang inyong federation o national union o alyansa ng mga unyon • ang iba pang mga unyon sa ibang planta ng kumpanya


43

• ang ibang unyon na may kaugnayan sa parehong outsourcing company • ang publiko – mga journalists na interesado sa isyu, mga NGO at mga

samahan na aktibo sa karapatan ng mga manggagawa, unemployment, kahirapan, pag-oorganisa ng kabataan, at iba pa.

7. Pag-aralan ang inyong kalakasan at kahinaan Bago magsimula ang kampanya, maging malinaw sa atin ang kalakasan at kahinaan. Hindi dapat manghina ang loob kung may makitang mga kahinaan. Gamitin ang pagkakataon na ito para palakasin ang ating sarili. Ituloy ang mga pagkilos sa kabila ng mga nakitang mga kahinaan. Ang mahalaga ay ang magkaroon ng assessment and evaluation process na kasama sa pag-develop ng mga stratehiya ng unyon. Walang unyon sa buong mundo ang makakasagot ng “OO” sa lahat ng mga tanong sa ibaba. Sabihin lang ang totoo; maging matapat sa pagsukat ng mga kalakasan at kahinaan. Sa bawat kahon, isulat ang inyong mga notes o mga komento kung bakit ganoon ang inyong sagot. Pag-usapan ang mga kahinaan. Ang ano ang gagawin ninyo para mapalakas ang inyong posisyon? XX X - --

1. Pagkuha ng impormasyon

Regular ba ang pagkuha sa management ng

impormasyon na kailangan?

May iba pa bang makukuhanan ng impormasyon

para maihambing ang galing sa management at

makuha na rin ang hindi makuha sa

management?

Ibinabalita ba sa amin ng mga union members

ang mga balita at tsismis ?

2. Pagsusuri

Naiintindihan ba namin ang mga nakuhang

impormasyon?

May maaasahan ba na suporta mula sa mga


44

taong maayos kausap at may simpatya sa mga

employees.

3. Pagkalat ng Impormasyon

May sapat na bulletin boards sa planta?

Sanay ba kami na mamigay ng mga nakasulat

na impormasyon?

Mayroon bang pwedeng tumulong sa pag sulat

ng mga materyales?

May pera ba at ibang gamit para ma-reproduce

ang mga nakasulat na impormasyon?

Makakapag-pulong ba sa lahat ng departamento

sa buong planta?

May oras ba ang mga union members na

dumalo sa mga meetings o pulong?

Pinapayagan ba sila umalis sandali sa trabaho

para pumunta sa mga meetings?

Kung sa labas ng trabaho ang mga meetings,

pupunta ba ang mga union members?

4. Pagpapakilos

Mahalaga ba ang isyu sa mga union members?

Gusto kaya ng mga members na maging aktibo

sa isyu ?

Kaya ba namin ilaban ang mga members kung

gagantihan sila oras na kumilos sa isyu?

May karanasan ba kami sa kilos protesta?

Mayroon ba tutulong sa iba-ibang pagkilos

(musika, teatro, poster, atbp.)?

May contact ba sa mga posibleng suporta –


45

ibang unyon, NGO, media?

Napapaliwanag ba namin sa publiko sa ang isyu

ay mahalaga at makatarungan?

May strike fund o solidarity fund ba kami?

May sapat na resources ba para umpisahan at

ituloy-tuloy ang kampanya?

5. Negotiating o Pakikipagtawaran

Maaari ba makipag-nego tungkol sa isyu?

May karanasan ba kami sa negosasyon?

May suporta ba mula sa labas (federation,

alliance, abogado, experts)?

Sapat ba ang oras at paghahanda para sa

negosasyon? Susunod kaya ang management

sa mapapagkasunduan?

Handa na ba kami – tamang impormasyon, mga

argumento, maximum at minimum position?

May pasensiya ba ang mga miyembro sa

mahabang proseso ng negosasyon?

Kung may arbitrator, pwede kaya siyang

pagkatiwalaan?

6. Legal Issues

Maari bang mag-sampa ng kaso laban sa mga

ginagawa ng management?

Maaasahan ba na ang desisyon ay ayon sa

batas?

Mayroon ba kaming resources para sa

mahabang proseso (abogado, filing fees,

transportation, photocopying)?


46

Sapat ba ang aming lakas para gamitin ang mga

legal issues sa kampanya?

Mapapatupad ba ang desisyon ng korte?

Malaki ba ang pag-asang manalo ang kaso ?

Mga Konklusyon ? Ang Steps 1 – 3 ay kailangang-kailangan, at hindi maaaring mawala, para maging tagumpay ang laban. Kahit aktibo tayo at masipag, hindi ito sapat kung walang tama at maaasahang impormasyon. Maari kayong maloko kung hindi kayang maintindihan ang mga kumplikado at masalimuot na mga dokumento galing sa management. Humingi ng tulong at suporta! Tuloy-tuloy dapat ang pakikipag-usap sa mga union members, dahil mahalaga ito para tiyakin ang tagumpay. At kung mai-panalo ang laban, siguraduhin na alam ng mga members at mga casual/contractual na ang unyon ang nagpanalo. Ang Steps 4-6 ay makatulong sa pag-diskubre ng stratehiya na angkop sa inyong sitwasyon. Ang pagkaka-alam na mas malakas kayo sa ilang aspeto o larangan pero hindi sa iba ay makakatulong sa pagtukoy ng tamang stratehiya.

Documents

Outsourcing, Casualization, at Contractualization sa Food ... · PDF fileo Sa ating industriya madalas taas-baba ang demand depende sa panahon. Kung mataas ang demand, kailangan ng