1

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETAOSNOVE MENADŽMENTA

KADROVSKA POLITIKA SA APEKTA NAPREDOVANJA. INOVACIJJE, ABSENTIZMA I ODLIVA KADROVA

Mentor: Kandidat:

UVOD

1

Savremena ekonomija je nesumnjivo višestruko i višeslojno izuzetno složen sistem. Mehanizmi, način funkcionisanja, privredni tokovi, poslovni odnosi, jednom recju ukupan ambijent poslovanja cine jedan od aspekata slozenosti funkcionisanja savremene mešovite ekonomije. Paralelno, modernu ekonomiju opterećuju, daleko više nego sto je to ranije bio slučaj, odnosi između privrednih i vanprivrednih subjekata. U uslovima takvog turbuletnog privređivanja nesumnjivo posebnu pažnju treba posvetiti analizi kao i odabiranju odgovarajućih kadrova za realizaciju postavljenih ciljeva organizacije. Kadrovanje kao jedna od funkcija menadžmenta zasniva se na poštovanju kako subjektivnih tako i objektivnih faktora, a sve u cilju što bolje realizacije posla, ali i zadovoljstva menadžmenta koji kreira ciljeve i usmerava zaposlene ka izvršavanju. Skladna koordinacija zadataka kao i harmonijski odnos u organizaciji jedan su od bitnih preduslova za opstanak privrednog subjekta na izuzetno turbulentnom kako domaćem tako i inostranom tržištu.

Kadrovska politika predstavlja značajan segment organizacionog menadžmenta. Ona obuhvata skup mera za pronalaženje, izbor kadrova i upravljanje kadrovskim razvojem organizacije. Da bi povećala svoju efikasnost, svaka organizacija mora da ima razvijen sistem za istraživanje, planiranje i praćenje razvoja kadrova. Istraživanje razvoja kadrova treba da obuhvati: prilive-zapošljavanje, obuku,motivaciju, radno angažovanje, stručno napredovanje, promociju, inovaciju znanja i fluktaciju kadrova.Ciljevi razvoja organizacije mogu se realizovati samo adekvatnom strukturom i kvalitetom kadrova. Kadrovi određuju potencijal svakog elementa organizacione strukture. Ukupnost kvantitativne i kvalitativne strukture kadrova, raspoređenih u okviru pojedinih elemenata formalne strukture organizacije, čini kadrovski sistem organizacije. On se sastoji od međusobno povezanog skupa pojedinaca i grupa, raspoređenih na određene poslove i radne zadatke.U svakoj organizaciji obavlja se veliki broj poslova, koji su različitipo obimu, složenosti, odgovornosti i vremenu potrebnom za njihovo obavljanje. Zaobavljanje poslova potreban je odgovarajući broj, struktura i radne sposobnosti kadrova.Potrebe za kadrovima su sintetički izraz ukupnog razvoja organizacije. Struktura potreba za kadrovima zavisi od brojnih činilaca, kao što su: razvoj tehnologije, razvoj organizacije rada, struktura proizvoda ili usluga, razvoj obrazovnog procesa, stance nezaposlenosti i dr. Struktura potreba za kadrovima zavisiod ciljeva razvoja organizacije, ostvarenog i planiranog razvoja rada.

NAPREDOVANJE I INOVACIJA

Poznavanje struke i stručno iskustvo povećavaju samopouzdanje, spokojstvo, sigurnost, kako pri obavljanju posla, tako i za perspektivu. Mladim ljudskim resursima potrebnije je napredovanje.

Prilikom napredovanja treba da budu određeni

1

1. uslovi za napredovanje

2. redosled napredovanja

3. brzina napredovanja

Promocija je napredovanje ili unapređivanje iz nižeg u viši rang odnosno imenovanje na viši položaj. Profesionalni razvoj podrazumeva pored napredovanja u položaju i stručni razvoj.

Poznata su 3 vida napredovanja ljudskih resursa u odnosu na karijeru i imanovanje na položaj

1. prema sposobnostima

2. po vezi - čovek napreduje do svoje nesposobnosti

3. neka bude unapređen da bude uklonjen

Napredovanje može da bude u 2 pravca

1. napredovanje u razvoj stručnosti

2. napredovanje u organizacionoj hijerarhiji

Napredovanje podrazumeva poveravanje radniku posla s višim stepenom procene od njegovog dotadašnjeg posla. Mogu postojati 2 vrste napredovanja:

1. napredovanje sa istim kvalifikacionim profilom

2. napredovanje sa promenljivim profilom

Mogućnost napredovanja je važan faktor motivacije za rad. Napred može da bude u užem smislu u procesu rada odnosno profesionalno, promenom mesta na skali poslova i radnih zadataka.

Napredovanje kao oblik vertiaklne pokretljivosti

Upravljanje ljudskim resursima omogućava ostvarivanje ciljeva koje sebi postavlja pojedinac, kao i ciljeva koje postavlja preduzeće.

Horizontalno napredovanje

- zahteva dodatno osposobljavanje

- sastoji se od sukcesivnog. osposobljavanja zaposlenih. za veći broj poslova, koji su poređani po svojoj složenosti

Preduzeće na ovaj način dolazi do elastičnih ljudskih resursa koji omogućavaju da se prema potrebi proizvodnje lako prebace s jednog na drugi posao.

1

Piramida napredovanja je realizacija između viših i nižih položaja u preduzeću

Piram. ima 3 različita stanja

1. piramida je niska i podeljena na 2 dela, linijom pri samom vrhu

2. piramida je visoka i podeljena na više delova ali je postavljena obrnuto

Dva su moguća pristupa razvoju napredovanja ljudskih resursa.

1. analizom znanja i sposobnosti raspoloživih ljudskih resursa za napredovanje

2. sprovođenje programa razvoja napredovanja

Model promocije ljudskih. resursa zasniva se na elementima kao što su.

- ocenivanje uspešnosti

- postavljanje ciljeva organ. i planiranje promocije

- način rešavanja pri ostvarivanju naprededovanja ljudskih resursa

Promocija znači raspored ljudksih resursa na odgovarajuća mesta bez obzira na statusnu hijerarhiju. Trajni je proces pomaknuća iz jedne u drugu fazu.

Ova mesta trebaunapred da se utvrde. Po pravilu to su

1. sticanje onog sistema stručne spreme određenog smera, koja je u zakonu utvrđena kao zahtev stručnosti za rad na novom višem radnom mestu, na koje se radnik unapređuje

2. ispunjavanje drugih uslova koji su zakonom ili opštim aktom utvrđeni za napredovanje, na više radno mesto

3. pozivanje ocena uspešnosti radnika na radnom mestu na koje je tada radio

Ako neko ispunjava uslove stručnosti to ne znači da zaposleni mora napredovati jer to zavisi od potreba preduzeća, mogućnosti preduzeća kao i od načina popunjavanja radnog mesta u preduzeću. Napredovanje ljudskih resursa zavisi od ocene uspešnosti zaposlenog na radu. U ocenu uspešnosti zavisi kvalitet i kvantitet rada i rezultata na radu dicipline, odgovornost za izvršenje radnih zadataka, čiuvanje sredstava za rad, ako i odnos prema drugim zaposlenima.

Osnovni proces procenjivanja se sastoji iz poređenja 2 elementa

1. ponašanje zaposlenog na radu

2. jednoj od ključeva skale pomoću kojeg se procenju

Metoda poređenja može biti

a) sa promenljivim kriterijumom upotrebljavanja

1

b) sa stalnim kriterijumom upotrebljavanja

Sama procena uspešnosti zaposlenih, može se izvršiti

- analitički

- sintetički

Poznati su sledeći sistemi napredovanja ljudskih resursa.

1. sitemi otvorenog napredovanja (na osnovu sposobnosti)

2. sistematsko automatski napredak (objektivni kriterijumi)

3. sistem koji predstavljaju kombinaciju prava gde utiču i stručna sprema, zalaganje na radu, uspešnost, godine provedene i dr.

Svrha pojedinog sistemskog napredovanja jeste da motiviše zaposlene na što bolji radni učinak na vlastito usavršavanje, ali sa druge strane da im pruži stalnu sigurnost u pogledu toka njihovog kretanja na radu, u povoljnom smeru

Redovno kretanje u radnom odnosu podrazumeva

1. mogućnost i pravo zaposlenih da pređe na rad na odgovornija radna mesta za koje ima propisanu stručnu spremu i druge sposobnosti za rad

2. napradovanje zaposlenih po stepenicama stručne kavalifikacije

3. raspoređivanje zaposlenih s jednog radnog mesta na drugo

U Srbiji prema sistematizaciji od 1946 napredovalo se u načelu na 2 načina

1. unapređenje u više zvanje iste struke

2. povećavanjem plata u istom zvanju

U otvorenom sistemu napredovanje, samo napredovanje zavisi od toga kako je zaposleni ocenjen od strane svog pretpostavljenog rukovodioca

U automatskom sistemu napredovanja ocena koristi radi bržeg napredovanja sposobnih ili služi za usporavanje penjanja nesposobnih i nedostojnih ljud. resursa na napredovanje

Napredovanje predstavlja promenu u radnom odnosu koja ima rezultat

- povećanje mesečne zarade

-povećanje ugleda zaposlenog

- povećanje njegovog uticaja na rad ostalih zaposlenih ili rad organizacija u celini

1

Napredovanje se može vršiti raznim kriterijumima a najčešće su to radni staž i diskrecioni izbor kandidata, te ova sistemski odabir ljudskih resursa ima diskreciono pravo izbora kandidata

Uzdizanje u napredovanje su različiti zadaci menadžmenta ljudskih resursa ali su u njoj nerazdvojivo povezani. za formalno napredovanje treba da postoji upražnjeno radno mesto, zatim broj aspiranata na mesto napredovanja. Pojedinac očekuje od napredovanja da se poveća stepen zadovoljenja zahteva, koje on kao čovek postavlja radu. Zahteve možemo podeliti :

Samopotvrđivanje

- zainteresovanost za posao

- napredovanje u sposobnostima

- ljudsko ophođenje

- pravo na prigovor

Afirmacija

- bezbednost i perspektiva

- napredovanje u priznanjima

- radni uslovi

- životni uslovi

ABSENTIZAM

Absentizam-odsustvovanje sa posla je značajan činilac istraživanja razvoja kadrova i usklđivanja razvoja i rada kadrova. Zbog absentizma, organizacije često gube veliki deo radnog vremena, koje nije iskorišćeno za stvaranje radnih rezultata. Zbog pojave odsustvovanja sa posla organizacija mora da obezbedi rezervni kadrovski potencijal, odnosno da zaposli veći broj radnika od onoga koji je potreban za obavljanje planiranih poslova i radnih zadataka. Povećan broj radnika, pak, utiče na smanjenjenje produktivnosti rada, povećanje troškova organizacije i smanjenje poslovnih rezultata.

Podaci o razvoju absentizma su značajni za analizu: produktivnosti rada, iskorišćenja radnog vremena, radne discipline, organizacije rada... Neki oblici absentizma kao što su odmori radnika, stručno napredovanje i slično, mogu imati pozitivne efekte, jer sa određenim kašnjenjem mogu uticati na porast radnih rezultata, međutim visoki absentizam uvek ima negativan uticaj na razvoj organizacije.

1

OSNOVNI UZROCI NASTANKA ABSENTIZMA

Nastanak i razvoj absentizma je pod uticajem skupa različitih činilaca. Osnovni uzroci nastanka absentizma su:

- godišnji odmori;- obrazovanje ili stručno usavršavanje;- bolovanje;- sastanci u toku radnog vremena;- odsustvovanje sa posla zbog povreda;- odsustvovanje sa posla zbog selidbe, smrtnog slučaja, sudskih sporova;- ostali razlozi odsustvovanja sa dozvolom;- odsustvovanje sa posla bez dozvole.

STOPA ABSENTIZMA

Izgubljeno radno vreme zbog absentizma treba pratiti odvojeno po radnicima, odeljenjima i pojedinim razlozima. Intenzitet absentizma meri se stopom absentizma, koja predstavlja odnos izgubljenog vremena zbog absentizma prema ukupnom radnom vremenu svih zaposlenih. Stopa absentizma može se utvrditi na osnovu sledeće relacije:

SA(t) = (Da (t) / N(t) × Dr(t) ) × 100 (t= 1,2,...)

gde su:

SA(t) – stopa absentizma u vremenskom periodu t ,Da(t) – ukupan broj izgubljenih dana zbog absentizma u vremenskom periodu t , Dr(t) – ukupan broj radnih dana u vremenskom periodu t ,N(t) – prosečan broj zaposlenih u vremenskom periodu t.

-Povrede na radu (nesreće na poslu)-

Pri analizi absentizma posebno se prate povrede na radu- odnosno bolovanje uzrokovano nesrećama na poslu. Analizom povreda prate se mesta povreda i vrste povreda. Za praćenje povreda koriste se dva osnovna obeležja: stopa frekvencije nesreća na poslu i prosečno trajanje nesreće na poslu. Stopa frekvencije nesreća na poslu utvrđuje se na sledeći način:

Fp(t) = L(t) / H(t) (t= 1, 2,...)

gde su:

1

Fp(t) – stopa frekvencije nesreća na poslu u periodu t ,L(t) – izgubljeno radno vreme u satima zbog nesreće na poslu u periodu t ,H(t) – ukupan broj radnih sati u periodu t.

Prosečno trajanje nesreće na poslu može se utvrditi pomoću relacije:

H(t) = Da(t) / Np(t)

gde su:

H(t) – prosečno trajanje nesreće na poslu u satima u vremenskom periodu t ,Da(t) – ukupan broj izgubljenih sati rada zbog nesreće u vremenskom periodu t ,Np(t) – ukupan broj nesreća na poslu u vremenskom periodu t.

ODLIV KADROVA

-Suština i značaj odliva kadrova-

Odliv kadrova predstavlja skup odlazećih tokova kadrovskog sistema usmerenih od kadrovskog sistema prema njegovom okruženju. Odlivom kadrovi napuštaju kadrovski sistem organizacije sa ili bez svoje volje. Odliv kadrova zbog svoje učestalosti i neizvesnosti ometa stabilan razvoj organizacije. Za planiranje i analizu razvoja kadrova značajno je i istržianje voljnog odliva kadrova. Intenzitet voljnog odliva i njegova struktura su značajan pokazatelj organizacione stabilnosti. Nizak stepen voljnog odliva je pokazatelj stabilnog razvoja , i obrnuto. Odlivom kadrova menja se broj, struktura i obrazovni nivo kadrova u organizaciji. Ovaj oblik dinamike kadrova stvara praznine u kadrovskoj strukturi organizacije.

Nastanak i razvoj voljnog odliva-

Najčešći uzrok voljnog odliva kadrova je formiran negativan stav radnika prema njegovom statusu u organizaciji, politici napredovanja, sistemu raspodele ličnih dohodaka i slično. Kadrovi koji odlaze iz organizacije mogu da utiču na formiranje motiva za odliv onih koji su ostali. Kadrovi koji odu obično i dalje komuniciraju sa kadrovima iz organizacije koju su napustili, što može uticati na pojavu novih odlazaka i slabljenje kadrovskog potencijala organizacije.

Odlive kadrova često uzrokuju druge organizacije koje nastoje da za svoj razvoj obezbede deficitarne i kvalitetne kadrove. Promena radne sredine predstavlja najčešće težnju radnika da ukloni izvore ličnog nezadovoljstva. Odlivu su više skloni radnici koji imaju manji radni staž i koji nisu menjali svoje prvo zaposlenje. Mnogi mladi radnici su skloni da napuste organizaciju pre sticanja radnog iskustva. Najčešći razlog ovog odliva je što kadrovi nisu zadovoljni visinom ličnih dohodaka, poslovima koje obavljaju, sistemom napredovanja... Od posla najviše očekuju kadrovi sa visokom stručnom spremom. Mnogi od njih već u toku pripravničkog staža uočavaju da posao nije ispunio njihova očekivanja koja su formirana u toku studija.

Pored pojave odliva kadrova pre sticanja radnog iskustva ili završenog obrazovanja, česte su pojave odliva posle sticanja radnog iskustva ili završenog obrazovanja. Za mnoge mlade

1

kadrove prvo zaposlenje znači sticanje radnog iskustva, posle čega nastoje da odu u drugu organizaciju gde nastavljaju da rade i napreduju. Mladi kadrovi se pre opredeljuju za učenje nego za napredovanje. Ukoliko ne postoji mogućnost učenja oni formiraju negativan stav prema organizaciji. Neke organizacije su pogodnije za učenje i sticanje radnog iskustva a neke za napredovanje.

Verovatnoća nastanka odliva je veća kod mladih kadrova sa manjim radnim iskustvom, kadrova koji su udaljeni od mesta rada, deficitirnih kadrova i kadrova koji nemaju rešeno stambeno pitanje. Organizacije nastoje da efikasnom kadrovskom politikom ublaže nepoželjan razvoj voljnog odliva, kao i da efikasno popune praznine stvorene odlivom.

UZROCI ODLIVA KADROVA

Pojava odliva kadrova kadrova je u funkcionalnoj zavisnosti sa skupom različitih činalaca. Činioci koji utiču na nastajanje odliva specifični su za pojedine kadrovske procese radne organizacije, privredne grane, regije i slično. Ukupan obim voljnog odliva često je u visokoj korelaciji sa ostvarenim ličnim dohodcima. Niski lični dohodci utiču na pad radnog morala koji formira povećanu motivaciju za odlivom. Najčešći uzrok voljnog odliva je pronalaženje više vrednovanih poslova u nekoj drugoj organizaciji. Da bi radnik prešao u drugu organizaciju mora postojati upražnjeno radno mesto i formirana potreba za novim radnikom. Međutim broj upražnjenih radnih mesta i potražnja za novim kadrovima povećava se pri ubrzanom privrednom i društvenom razvoju. To znači da brži privredni i društveni razvoj podstiču eksternu pokretljivost kadrova, kao posledicu voljnog odliva. Na odliv utiče i obim i struktura nezaposlenosti. Što je obim nezaposlenosti veći eksterna pokretljivost je manja i obrnuto.

Pri izučavanju uzroka odliva kadrova treba posmatrati sve činioce koji utiču na razvoj ove pojave. Mnogo je teže definisati skup činilaca koji određuju voljni odliv. Ovaj oblik odliva mogu usloviti interni i eksterni činioci. Za nastajanje odliva mnogo veći uticaj imaju interni činioci kao što su na primer: niski lični dohodci, loši radni uslovi... Često se, međutim, razvoj voljnog odliva i njegov nastanak posmatra u funkciji staža i starosti kadrova. U organizacijama koje imaju veće učešće kadrova sa malim radnim stažom treba očekivati povećan odliv.

KOMPENZACIJA NASTALOG ODLIVA

Manjak kadrova stvoren odlivom može se nadoknaditi na razne načine. Za kompenzaciju nastalog odliva mogu se koristiti dva osnovna izvora: 1) interni ili zamena sa kadrovima onog odeljenja (sektora) u kojem je došlo do odliva ili transferom iz drugih odeljenja.2) eksterni ili zapošljavanje novih kadrova iz obrazovnog sistema ili iz drugih organizacija.

Pre nego što se odlučimo koji ćemo od navedenih izvora koristiti, treba izvršiti procenu potencijalnog voljnog odliva. Zavisno od obima i strukture voljnog odliva možemo definisati politiku obrazovanja, internog razmeštaja kadrova i politiku eksternog priliva kadrova. Nastanak i razvoj voljnog odliva teško je predvideti i on sadrži veliki stepen neizvesnosti. Odliv kadrova može nastati pre, posle i u toku sticanja radnog iskustva. Rizik od odliva nastaje, dakle, odmah nakon zapošljavanja radnika.

1

MERENJE ODLIVA KADROVA

Merenje odliva kadrova predstavlja važnu fazu istraživanja intenziteta i uzroka odliva kadrova. Za merenje odliva može se koristiti više različitih pokazatelja. Pokazatelji odliva kadrova izvode se najčešće na osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosečnom broju zaposlenih u određenom vremenskom periodu. Razvoj odliva kadrova koristi se i za merenje stabilnosti oraganizacije i njenog kadrovskog sistema. Za merenje razvoja koriste se tri osnovna pokazatelja: prosečna stopa odliva, prelazna stopa odliva i indeks stabilnosti rada.

-Prosečna stopa odliva-

Prosečna stopa odliva (F1) predstavlja klasičnu meru odliva kadrova. Ona se zasniva na odnosu kadrova koji su napustili organizaciju prema prosečnom broju zaposlenih, odnosno prema kadrovima koji nameravaju da napuste organizaciju u određenom vremenskom periodu. Prosečna stopa odliva može se izračunati na sledeći način:

F1(t) = B(t) / N(t) (t= 1, 2, ... , n)

gde su:

F1(t) – prosečna stopa odliva kadrova u vremenskom periodu t , B(t) – broj kadrova koji su otišli u vremenskom periodu t ,N(t) – prosečan broj kadrova u vremenskom periodu t.

Kod izračunavanja prosečne stope odliva polazi se od dve osnovne pretpostavke: a) da je broj zaposlenih u toku vremenskog perioda „t“ konstantan i da je jednak „N“ ;b) da je verovatnoća odliva kadrova jednaka u svakom manjem vremenskom intervalu (t, t + ∆t). Pod ovim pretpostavkama odliv ima Poasonovu distrubuciju sa srednjom vrednosti „N“ i sa standardnom greškom „s(F1)“.

s(F1) = (F1 √N1)½

U praksi se u toku određenog vremenskog perioda menja broj zaposlenih radnika, što znači da se može napraviti greška, ako se uzme da je „N“ stvarni prosečan broj zaposlenih u toku određenog vremenskog perioda. Za ocenu prosečnog broja zaposlenih u praksi se koriste podaci o broju zaposlenih na početku i na kraju vremenskog perioda. Na primer, ako je broj zaposlenih u jednoj organizaciji na početku određenog vremenskog perioda bio 1000, ako je organizaciju u toku istog vremenskog

________________________________________________________________________________________________________Analiza odliva kadrova Merenje odliva kadrova

1

perioda napustilo 250 radnika, od toga je 150 radnika napustilo organizaciju odmah na početku vremenskog perioda a 100 radnika je otišlo u toku posmatranog vremenskog perioda. U toku istog vremenskog perioda primljeno je 300 novih radnika. Na osnovu ovih podataka možemo izračunati prosečnu stopu odliva i njenu standardnu grešku:

B(to) = 150N(to) = 1000D(t) = 300B(t) = 100

gde je:

D(t) = broj primljenih radnika u vremenskom periodu t.

Za navedeni primer prosečan broj zaposlenih radnika možemo izračunati na osnovu sledeće relacije:

N = ½ {N(to) – N(to) – B(to) + D(t)} =

N = ½ {1000 + (1000 – 150 + 300 - 100} = 1025

a prosečna stopa odliva F1(t) iznosi 0.224, odnosno:

F1(t) = (B(to) + B(t)) / N(t) = 250/1025 = 0.224

sa standardnom greškom:

s(F1) = (0.244/1025)½ = 0.015

Na prosečnu stopu odliva utiče i ostvareni priliv kadrova. Priliv kadrova možemo posmatrati kao bruto ili neto priliv. Bruto priliv obuhvata sve prilive u toku određenog vremenskog perioda, dok je neto priliv deo ukupnog priliva ostvarenog na kraju određenog vremenskog perioda. Deo bruto priliva kadrova su i oni kadrovi koji dolaze ali i odlaze u toku određenog vremenskog perioda. Ovi kadrovi se zato pojavljuju i u brojiocu i imeniocu prosečne stope odliva. Na primer, u jednoj organizaciji od ukupno 300 primljenih radnika (bruto priliv), 200 radnika je primljeno sredinom posmatranog vremenskog perioda, a 100 radnika je primljeno na kraju istog vremenskog perioda (neto priliv).

ZAKLJUČAK

1

Kadrovska politika predstavlja značajan segment organizacionog menadžmenta. Ona obuhvata skup mera za pronalaženje, izbor kadrova i upravljanje kadrovskim razvojem organizacije. Da bi povećala svoju efikasnost, svaka organizacija mora da ima razvijen sistem za istraživanje, planiranje i praćenje razvoja kadrova. Istraživanje razvoja kadrova treba da obuhvati: prilive-zapošljavanje, obuku,motivaciju, radno angažovanje, stručno napredovanje, promociju, inovaciju znanja i fluktaciju kadrova.Ciljevi razvoja organizacije mogu se realizovati samo adekvatnom strukturom i kvalitetom kadrova. Kadrovi određuju potencijal svakog elementa organizacione strukture. Ukupnost kvantitativne i kvalitativne strukture kadrova, raspoređenih u okviru pojedinih elemenata formalne strukture organizacije, čini kadrovski sistem organizacije. On se sastoji od međusobno povezanog skupa pojedinaca i grupa, raspoređenih na određene poslove i radne zadatke.

Uzdizanje u napredovanje su različiti zadaci menadžmenta ljudskih resursa ali su u njoj nerazdvojivo povezani. za formalno napredovanje treba da postoji upražnjeno radno mesto, zatim broj aspiranata na mesto napredovanja. Pojedinac očekuje od napredovanja da se poveća stepen zadovoljenja zahteva, koje on kao čovek postavlja radu.

LITERATURA

1. „Osnove Menadžmenta“ , Prof.dr Veroljub Mladenović2. „Upravljanje ljudskim resursima”, Dr Dragan Subotić3. Internet izvori