Меѓународен Славјански Институт - Москва Филијала Македонија

Факултет за економика и организација на претприемништво

(менаџмент на организација)

Семинарска работа по предметотОрганизациски однос

на тема: формирање на тимови

професор: изработил:d-р Душко Николовски Ангеловски Тони бр.инд.522140

Свети Николе2009

1

2

СОДРЖИНА

ВОВЕД ..........................................................................................................................2

I. СОВЛАДУВАЊЕ НА ПРОБЛЕМИ, МОТИВИРАЊЕ И ГРАДЕЊЕ УСПЕХ ........................................................................................................4 Основни мотивациони стратегии .....................................................4

II. ТИМОВИ И ТИМСКА РАБОТА ...............................................................5 Формирање, развивање и функционирање на групите и

тимовите .............................................................................................5 Раѓањето и развој на групите и тимовите .....................................6 Справување со специфични учесници ................................................9 Екипирање на тимовите ..................................................................11 Избор на членовите на тимот ........................................................12 Улоги во тимовите ...........................................................................14 Правила (норми) за тимска работа ................................................15 Пречки во тимското

работење .......................................................17

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА ..................................................................................19

3

ВОВЕД

Клучна карактеристика во грижата за вработените е проектирањето, воведувањето и развивањето на системот на наградување по заслуги. Утврдувањето на мерливи индикатори на ефективноста на раководителот во определен временски период како и создавање рамноправни услови за сите вработени да ги постигнат тие стандарди, претставува појдовна основа за промоција на менаџерот во повисок ранг како и основа за неговото наградување во наредниот период.

Јасно е дека запознавањето на вашите работници открива многу повеќе од она што се наоѓа во нивните персонални картони. Картоните се записи, а луѓето се состојат од нешто многу повеќе од записи и кога доаѓаат на работа тие со себе донесуваат многу од своето минато и личност. Прва работа на која треба да обрнете внимание е како да ги мотивирате за работа.

Тоа што ве мотивира вас веројатно нема да ги мотивира ваште работници. Немојте да сметате на тоа дека она што ви чини задовослство вам, им чини и ним, ниту дека она што ги мотивира членовите на една група ќе ги мотивира членовите на друга група.

Постојат голем број фактори кои не мотивираат на работа. Респектот, пофалбата, да се биде дел од тимот. Личниот развој, парите, признанието, сигурноста на работното место, безбедните услови за работа, одговорноста, работната средина, учествувањето, предизвикот и самостојноста, ги гледаме како фактори кои помагаат во мотивирањето на вработените. Овие фактори не се единствени или еднакво важни. Различни фактори делуваат на различни начини и во различно време. Всушност, некои од овие фактори не се мотиватори туку демотиватори.

Демотиваторите се нешто што, не секогаш, ќе натераат некого да работи подобро, но ако тие одсуствуваат или недостасуваат можат да бидат причина некој да учествува во работата помалку или со пониско ниво на квалитет. И мотиваторите и демотиваторите влијаат на однесувањето на вработените. Важно е да запомниме дека факторите на мотивирање, како и луѓето не се статични. Тие се менуваат со времето и ситуацијата. Она што ги мотивира вработените денес можеби нема веќе да ги мотивира утре. Значи, не треба само да знаете што ги мотивира вашите работници, туку треба да бидете спремен за промени.

4

1. СОВЛАДУВАЊЕ НА ПРОБЛЕМИ, МОТИВИРАЊЕ И ГРАДЕЊЕ УСПЕХ

За да се мотивираат другите често е корисно да им се даде да совладаат проблем што е поврзан со работата. Градењето на успех е техника која му овозможува на менаџерот постепено да ги совладува постечките и проблемите со тоа што ќе ги делегира на подредните. Поради тоа што делегирањето во работата е еден од основните патишта по кои менаџерот може да работи поумно наместо потешко, има смисла да се запознаеме поблиску со оваа идеја. Постојат четири клучни принципи кои се оденсуваат на развојот на луѓето по пат на примена на техниката на градење успех.

Прво, задавјате им на луѓето проблеми кои тие можат да ги совладат. Ако тие немаат потребно знаење за да го објаснат проблемот, ќе доживеат неуспех. Неуспехот со кој се соочува поединецот не е најефективниот начин на учење. Успехот, да.

Второ, дајте им на луѓето алат да го совладаат проблемот. Ако имате одговор а немате алат за да го реализирате, тогаш што се случува? Само поголема фрустрација и неуспех.

Трето, дајте им на луѓето одредени признанија и потврди затоа што го совладале проблемот. Најмоќното средство кое ви стои на распологање за мотивирање на вработените е признанието. Употребувајте го ова дарежливо но немојте погрешно.

Четврто, континуирано зголемувајте ги потешкотиите на проблемите кои ги назначувате. На овој начин вие константно обезбедувате можности за предизвик во доживувањето на успех и задоволство и делите дел од вашата работа со оние кои ги надгледувате. Сето ова ќе предизвика задоволство од работата и мотивацијата да се постигне повеќе.

5

Основни мотивациони стратегии

Со мотивациони стратегии всушност се остварува функционирање на енергетската инфраструктура, односно функционирање на компензијата на вработените. Станува збор за наградување на вработените за нивниот придонес кон организацијата. Во таа насока, како основи за овој процес на реенергизирање се земаат процесните мотивациони теории односно врз нив градените мотивациони стратегии. Овде е прикажан еден модел на етапно реенергизирање во кој се вклучени одделните мотивациони стратегии за секој од трите чекори што менаџментот треба да ги презема.

Дефинирање на изведбатаПоставување цели

Охрабрување на изведбата Овозможување на изведбата Обезбедување на навремени награди обезбедување ресурси кои вработените си сметаат за вредни

1. Дефинирање на изведбата,2. Овозможување на изведбата и 3. Охрабравуње на изведбата

Дефинирањето на изведбата вклучува три компоненти: Цели Мерки Проценка.

Со операционалното дефинирање на целите и нивната јасност за реализаторот се обезбедува неговата постојана насоченост кон нив. Мерките обезбедуваат тековно самоконтролирање на квалитетот на изведбата и превземање на корективни мерки, додека проценката од страна на менаџерот ја манифестира неговата грижа за остварување на целта и корективните мерки кон таа цел.

6

Да се енергизира мотивацијата на вработените

Овозможувањето на изведбата е стандардна тековна менаџерска улога и одговорност. Секој менаџер треба однапред да ги предвиди очекуваните опасности и да превземе превентивни мерки за нивно спречување, да обезбеди потребни услови и други ресурси за реализација на работната задача, вклучувајќи и внимателен избор на лицата за определени задачи.

Охрабрувањето на изведбата некои го сметаат како мотивирање или стимулирање во потесна смисла на зборот. Во оваа менаџерска одговорност влегуваат следниве аспекти на наградувањето: вредност на наградите, количина на наградите, навременост на наградите, сличност на наградите и правичност на наградите што се доделуваат за определени извршени работни задачи.

2. ТИМОВИ И ТИМСКА РАБОТА

Формирање, развивање и функционирање на групите и тимовите

Поим за група и тим

Луѓето се собираат заедно од различни причини: да се дружат (излетничка група), да играат (детска група на улица), да ловат заедно (ловечка дружина) или да сработат нешто што не може некој сам (тим). Причината на собирањето е главен критериум во изборот на членовите на групата, а потоа и при останувањето заедно. По иницијално формирање на групата, можно е приклучување и на други членови, дури и случајни. Првичното собирање на групата не значи веднаш и дека групата е формирана. Тоа е само зародишот од кој групата можеби ќе се роди и под определени услови ќе живее определено време со сите промени што во секој жив организам се случуваат. Тие промени што се случуваат по раѓањето, животот и работата на групата се именуваат како групна динамика. Групната динамика како посебна социолошка дисциплина ги проучува односите што се случуваат во развивањето на групата и при нејзиното функционирање, односно работење. Познавањето на основните законитости на групната динамика овозможува суштинско сваќање на процесите што се случуваат во групата како најмала социјална заедница, а особено сваќање на формирањето и функционирањето на тимовите, а и настанувањето и менувањето на организациската култура како резултат на развојот на групата и како средство што ја одржува групата заедно во тешките моменти.

Проучувањата на групната динамика покажуваат дека основни причини за формирање на групата или за приклучување кон некоја група се следниве потреби на индивидуи:

Да остварат некоја заедничка цел, Да се чуствуваат посигурно (побезбедно)

7

Да го олеснат извршувањето на некои индивидуални активности или активности кои идивидуално не би можеле да се остварат, и

Да ја задоволат потребата за социјална припадност.

Раѓањето и развој на групите и тимовите

Секоја група, според поголем број автори, има неколку фази во животниот процес. Овие фази на групниот живот можат да се видат и во призмата на фазите на животот на живите суштества:

Фаза Случувања Животна метафора Почеток Формирање Прв состанок Рано детство

Болно Превирање Трудење да се средат Адолесцентност нештата Дефинирање на улоги Луѓето ги прифаќаат правилата (нормите) и Нормирање улогите, стануваат Младост повесели, посигурни во нивните улоги Членовите стануваат Изведување сигурни еден во друг, не Возрасен се плашат да преземат индивидуални ризици Завршување/Разделување Работата е завршена Умирање или реинкарнација

Како и да е, за групата да стане способна да работи како што треба, нејзе и треба една мешавина на страв и сигурност, во спротивност ќе биде заглавена во фазата на нормирање.

Што всушност значи групна динамика? Таа ги претставува сите типови на интеракции кои се одвиваат внатре во една група. Групната динамика е моментот кога ние гледаме ред во тоа што порано сме го викале хаос. За да функционира една група како што треба, треба да се земаат предвид неколку клучни елементи:

Секоја група е формирана од три дела: презентерот на групата (лидерот, обучувачот), групата како целина и индивидуата како дел од таа група. Секој од овие три елементи треба да се земат во предвид.

8

Големината, времетраењето и познавањето, се три фактори на една група. Големината на групата ни кажува од колку члена се состои една група, времетраењето, се мисли колку членови на една група се заедно, познавањето, значи колку се знаат меѓусебно сите членови на групата.

Секоја група бара безбедност. На фазата на формирањето групата повеќе личи на збир од индивидуи отколку на група. Со текот на времето лидерот е оној кој прави трансформација на групата во “група на групата” со сопствени норми на меѓусебна заштита и безбедност.

Секоја група е составена од мини групи. Во менаџирањето на групата треба да се знае која субгрупа од кои членови е составена, и кој е лидер на таа субгрупа.

Секоја група е органска. Формираната група ја менува својата динамика кога еден нов член се приклучува на таа група, особено, кога новиот член сака да завземе место на некој кој е во таа група.

Секоја група има свој лидер. Тоа е оној, кој го има вниманието на групата, кој има репутација во групата, и оној кој е одговорен за самиот процес на групата.

Групата има свои барометри. Членовите на групата се барометар на групата и тоа го покажува здравјето на групата.

Една група исто така може да развие еден вид на отпор кон некоја личност. Тоа особено е видливо кога групата не обрнува внимание на некој член на групата, или воопшто не го слуша.

Групата треба да дише. Дишењето е важен фактор за здравјето на една група. Ако еден човек дише со градите, тој тогаш е напнат, не може да се искаже себе си. Тогаш велиме дека човекот дише на високо. Ако некој човек дише ниско (од стомакот ) тогаш е многу смирен и има шанса да се искаже себе си. Тоа е исто и кај групата. Обучувачот треба да дознае со што дише групата и да ги научи како се дише со стомак.

Освен ова, постои и е таканаречена интеракција на членовите на групата. Најпознатиот модел во тој аспект е моделот Бејл (Бале).

Еве во што се состои анализата на процесот на интеракцијата на поединецот на групата според Бејл.

Покажува солидарност, го зголемува статусот на другите, дава помошПокажува намалување на напнатост, кажува вицеви, хумор,

сатисфакцијаСе согласува, покажува прифаќање, разбира, емпатираДава сугестии, насочува, дава автономност на другитеДава мислење, евалвација, анализа, покажува чувства и желби,Дава ориентација, информација, повторува, разјаснува потврдува

9

Бара ориентација, информација, повторувања, разјаснувања, потврдувања

Бара мислење, евалвација, анализа, покажување на чувства и желбиБара сугестии, насочува, бара автономност на другитеНе се согласува, покажува пасивно одбивање, се прави како не разбира,Покажува напнатост, бара помош, го избегнува полето на групатаПокажува антагонизам, го намалува статусот на другите, се

самоискажува.Интеракциите на членовите на групата се поделени во 12 категории. Тие

категории се поделени во две поголеми групи и тоа:

Група на категории кои се одговорни за извршување на задачата ( 4,5,6,7, 8, 9) – неутрална зона за извршување на задачите Група на категории поврзани со емоционална реакција (1, 2, 3, 10, 11,

12) и тоа зоните на позитивна и негативна реакција

Во групата на неутрална зона на извршување на задачите има две субгрупи:

Давање на информации (4, 5, 6) Барање на информации (7, 8, 9)

Во групата на категории поврзана за емоционалната реакција има:

А (6 и 7) - сетирање на проблемот и давање на информации при што можат да се јават проблеми со комуникацијата.

Б (5 и 8) - мислење и евалвација на тоа што треба да се прави и што е направено. Овде најчесто проблеми се проблемите на евалвацијата.

В (4 и 9) - контрола. Најчесто овде членовите на групата, со давање или барање на сугестии сакаат да ги стават другите членови под контрола. Особено давање на голем број сугестии всушност е контрола над групата. Проблемите се од типот на контролата.

Г (3 и 10) - прифаќање или одбивање. Проблеми со донесување на одлуки.

Д (2 и 11) - емоционални реакции. Тука може да се опише некој член кој ги гледа ноктите на прстите како незаинтересиран, или ги јаде ноктите на прстите како многу емотивно набиен. Проблемите кои се јавуваат се од типот на намалување на тензијата.

Е (1 и 12) - интеграција. Кај овој пар се гледа колку добро некој член, или повеќе членови од групата се интегрираат меѓусебно.

Од ова што е погоре кажано можат да се формираат разни листи за обсервација на членовите на групата.

10

Справување со специфични учесници

Успешноста на водачот во водењето на тимот, треба да резултира со воспоставување на нормална комуникација со учесниците. Тоа ќе му овозможи правилно да ги оцени типовите на личности што се јавуваат на секоја работна средба, па во согласност со тоа да примени соодветна стратегија во однесувањето со нив. Од искуство знаеме дека на состаноците се сретнува широк дијапазон на личности што се движи од конфликтни личности, преку брбливци, сезнајковци, вообразени до плашливци, пасивни, неискрени, негативци и сл. Менаџерот мора да биде свесен за неминовноста од постоењето на различни типови на личности, па според тоа мора да ги знае видовитите стратегии за однесување со нив.

Членовите на групата според незгодноста можеме да ги поделиме на :Мумија – тоа е член на групата кој само седи и не партиципира во

дискусии на групата. Тој може да се чуствува индиферентен, има комплекс на инфериорност, конфузија околу проблемите или процесот или чувство на супериорност.

Терапија од фасилитаторот ( менаџерот, водителот на тимот): Биди трпелив Дај му на мумујата голема улога По можност направи го субгрупен фацилитатор Прашај често, дали сака да му биде објаснуван процесот или некој

друг од групата да му објасни за процесот

Поставувај му прашања за кои знаеш дека ги знаеСпринтер – овој претставник на групата често коментира и сака да

доминира со сесијата. Секако дека најважна нивна желба е да тие почнуваат да зборуваат за секој проблем.

Терапија од фасилитаторот: Поставувај прашања на другите членови на тимот со нивно

именување Употребувај невербални пораки пр. не одржувај контакт со очи со тој

член на тимот фокусирај се на другата страна на собата Немој никогаш да му даваш лидерска улога во групата Направи процедури за да се овозможи “брзиот гонзалес” да зборува

многу пр. секој има право само еднаш да зборува – само две минути.

Шетач – овој тип на член на тим е обично човек кој шета од мисла во мисла и секогаш употребува долги примери за објаснување за на крај да изгуби смисла.

Терапија од фасилитаторот: Давај му збор на овој тип на ваков начин: “Јас верувам дека поради

недостаток на време ќе ја употребите пократката верзија на вашиот одговор”.

11

Ако направи грешка во смисла да употреби мала пауза тогаш веднаш кажувај: “многу интересни гледишта ни кажа и мислам дека покасно ќе зборуваме за тоа. Засега треба да се вратиме на нашата агенда”.

Немој никогаш да му даваш лидерска улога во групата Потруди се да го направиш овој член набљудувач на групата – да

пишува како се одвиваат нештата итн.

Фармер – овој тип на член на групата секогаш употребува мала позиција за да ги негира другите алтернативи. Обично позицијата е негова и многу паметно ја користи.

Терапија од фасилитаторот: Употреби вештини за постигнување на консензус Бомбардирај го со факти или дај им на значење на фактите на другите

членови на групата Употреби подршка од групата Дај му на фармерот алтернатива како да е негова

Општата терапија на сите типови членови на групата кои се незгодни типови личност се состои од употребата на седум “Ц” на англиски:

Compliment – и незгодните членови на групата сакаат комплиментиConcern – покажување на загриженост кон секој е многу битен услов за

развивање на добра врскаCongratulations – направи го членот наместо губитник да се чуствува

победникChoice – дај им шанса и можност за да станат позитивни Challenge – дај им шанса на некои да се справат со некои предизвици Confidence – употреби го ова кај луѓе на кои им фали тоаCompromise – ова може да го смири и најнезгодниот тип на човек

Екипирање на тимовите

12

Како и кај секој друг вид екипирање така и во екипирањето на тимот примарна детерминанта претставува задачата, односно проблемот што треба да го реши тимот. Меѓутоа, бидејќи за решавање на проблемот ќе бидат ангажирани поединци во рамките на тимот теоретичарите на тимската работа развиле поголем број пристапи за неговото екипирање. Од нив, како базична се земаат пристапите кои ги земаат како клучни детерминанти: задачата, индивидуата и групата (сл.16):

Задача

Група Индивидуата Сл. 16. Основни детерминанти на групата

Задачата (З) како детерминаната на тимот, го изразува интересот на организацијата за решавање на определен проблем, а тоа значи нерутинска задача. Тоа е уште поизразено кога станува збор за тимови за организациски промени, кога и самата задача е само глобално позната. Тоа значи дека задачата е присутна само според некои индикатори а тимот е оној кој треба да го дијагностицира да го дефинира и да го реши проблемот, вклучувајќи ја и имплементацијата на решението. Ваквото комплексно барање на задачата, конкретно се оперционализира во барање за екипирање на тимот со индивидуи кои ќе бидат комплементарни по своите компетенции и по своите гледања на проблемот за да се овозможи посеопфатно дијагностицирање и дефинирање на проблемот.

Индивидуите (И), како некомпетентни индивидуално да го решат проблемот, влегуваат во тимот со своите потреби за дополнување на нивната “некомпетентност”, но и со своите интереси, и тоа своите лични интереси и интересите кои произлегуваат од нивната работна позиција вон тимот.

Групата (Г), како детерминантна се јавува со барањето тимот да се развие како посебен ентитет, да созрее во органска целина во која индивидуите ќе ги играат своите посебни улоги во интерес на остварување на групната цел.

Бидејќи тимот (Т) е повеќе од група претходните детерминанти можеме да ги изразиме и математички:

Г = Ф (З, И)

13

Т = Ф (З, И, Г)

Избор на членовите на тимот

Задоволувањето на интересите на индивидуите претставува клучен фактор за формирање и опстојување на тимот па оттаму, добро е првиот чекор во утврдувањето на критериумите за избор на членовите на тимот да биде токму тоа – задоволување на интересите на индивидуите. Од друга страна, задачата е онаа детерминанта заради која се формираат тимовите. Од поврзувањето на овие две детерминанти во работата на тимовите и во спроведувањето на организациските промени, Адижес ја изведува категоријата на коалиција на интереси (сл.19), т.н. Цапи (Адижес, 1998).

CapiСл.19 коалиција на интереси во решавање на определен проблем

Според Адижес успешното спроведување на определено решение зависи од задоволувањето на следниве три категории на интереси:

Интерес на овластувањето (а – од англискиот аутхоритѕ): успешно да се заврши задачата за која водачот на тимот добил овластување од повисоката власт. Ова овластување треба да биде целосно, што значи тимот под водство на овластениот реализатор да има право да го донесе конечното решение на проблемот, а повисокта власта (поединецот или органот кој го формирал тимот и го дал овластувањето на реализаторот) може да го прифати или отфрли, но не и да го менува решението на тимот. Со ваквото овластување до висок степен се подига авторитетот на тимот, но и неговата одговорност.

Интерес на моќта на спроведување на решението (п – од англискиот поњер): овој интерес го имаат оние кои непосредно го реализираат идното решение. Тие се компетентни да се искажат за реалноста на понуденото решение и моќта да го спроведат или да не го спроведат решението што ќе биде усвоено. Со други зборови тоа се индивидуите кои краткорочно, први треба да

14

P a

i

го спроведат извршениот трансфер на промената, односно кои први треба да го променат своето практично однесување, заради спроведување на дел од организациската промена.

Интерес на влијанието (и – од англискиот инфлуиенце): тоа се индивидуи чија професионална компетентност за дадената задача битно влијае при донесувањето на одлуката. Тоа се индивидуи кои имаат експерстко знаење за определен аспект на задачата и чие знаење не е условено со определена хиерархиска позиција и интересите кои би произлегувале од неа. Во спроведувањето на определени организациски промени доколку за определен аспект нема соодветна индивидуа во фирмата, се ангажира екстерен експерт како член на тимот.

Со ваквиот примарен избор се формира основата за компонирање на тимо. Барањето на задачата во поглед на комплементарноста на тимот се изразува низ две димензии:

Експертска комплементарност и Стилска комплементарност.

Експерстката комплементарност се оденсува на соодржинското “покривање” на барањата на задачата со професионални знаења и вештини за дефинирање на задачата и градење на алтернативни решенија. Во тој поглед, извор за избор на овие индивидуи е интересната група на влијание (и) вклучувајќи ја и потребата од екстерни експерти.

Стилската комплементарност ја одразува различноста на гледање на работите. Некои автори тоа го искажуваат преку различните улоги во тимот, но поголемиот број автори се согласуваат дека тоа треба да биде личноста на членовите на тимот. Така, Адижес ги зема стиловите на менаџмент: производител (П), администратор (А), претприемач (Е) и интегратор (И) (Адижес, 1998). Кларк и Колб ги преферираат стиловите на учење (конвергер-дивергер, асимилатор-адаптер). Белбин и поголем број други автори како основа за комплементарноста ја земаат релативната стабилност на типот на личноста утврден со Мајер-Бригс тип индикаторот (МБТИ тест на личноста): екстровертен-интровертен, мислителен-чуствителен, сензитивен-интуити-вен, перцептивен-просудителен). Имајќи ги предвид карактеристиките на овие пристапи, мој предлог е да се одлучи во секој случај посебно: ако се располога со можност за примена на стандарден мерен инструмент, да се користи МБТИ индикаторот на личноста, а ако го нема тоа, тогаш поедноставна е проценката на Адижесовата типологија на менаџерските стилови (ПАЕИ).

Практично избирање на членовите на тимот минува низ следниве етапи: 1. Избор на реализаторот на тимот (а) и негово овластување да предлага

членови на тимот2. Предлог од реализаторот на листата на членови на тимот од

интерсната група на организациската моќ (п) и од интерсната група на организациското влијание (и)

3. Проверка на експертската комплементарна комплетност и одлучување дали има потреба од екстерен експерт

4. Проверка на стилската комплементарна комплетност. Доколку во определен стил се чувствува недостаток (на пр. Ако во тимот нема Е

15

тип на менаџерски стилови, тимот ќе биде сиромашен со идеи, ако нема А тип, решенијата ќе имаат недостатоци во изведбените процедури и сл., доколку во тимот преовладуваат екстровертен тип членови, тимот ќе биде тежок за водење, а ако преовладуваат интровертни членови, во тимот нема да има доволно динамика за генерирање идеи и сл.), тогаш тимот се докомплетира со индивидуа со таква стилска карактеристика.

Улоги во тимовите

Со изборот на членовите на тимот е завршена само првата фаза од екипирањето на тимот. Определувањето на улогите на членовите во тимот е втората завршна фаза од екипирањето. За ова фаза, исто така се развиени голем број пристапи. И. Адижес ги предвидува следниве улоги ви тимската работа:

Реализатор, индивидуа со овластување за донесување на одлука. Тоа е класичната улога на водач на тимот

Администратор, индивидуа која е задолжена да обезбедува услови за работа на тимот: физички услови, информации, санкции за прекршување на правилата и сл.

Набљудувач или посматрач, задолжен да даде објективна слика на случувањата во текот на тимската работа, во функција на фидбек, како учење од искуството во тимот. Заради потребата од учење, оваа улога се менува за секое заседание на тимот

Ресурси, тоа се сите членови на тимот кои имаат обврска и право да даваат свој придонес во работата на тимот.

Покрај овие четири стандардни улоги, Адижес предвидува уште две улоги: Улога на интегратор на тимот, посебно обучено лице за водење на

процесот на работата на тимот. Ова лице не смее да учествува во содржината на работата со свои ставови (што значи дека само тој не е ресурс) туку треба неутрално да го води процесот во својство на ментор. Ова лице ја овозможува споменатата коалиција на интереси односно ги усогласува различните интереси и стилов. Кога интеграторот, во својство на ментор треба да даде определено експертско мислење тоа треба експлицитно да им биде нагласено на членовите на тимот со цел да не влијае на конечното одлучување. Во почетниот период на организациската промена интеграторот е екстерен консултант, додека потоа се обучуваат интерни интегратори, како дел од процесот на трансфер на методологијата од консултантот на клиент – организацијата.

Репортер, улога во тимот кога се спроведуваат организациските трансформации или круцијални организациски промени, односно кога во фирмата работат поголем број тимови. Репортерот има улога на известувач на централното тело (развојниот или транзициониот тим) за текот на работата и развојот на тимот и обратно да пренесува информации до тимот. Бидејќи оваа улога може да ја врши и реализаторот на тимот а во нашата практика ретко се случуваше за реализатор да биде определено лице вон развојниот тим оваа улога практично може и да се изостави.

16

Правила (норми) за тимска работа

Видовме дека правилата, или нормите за работа во групата, се основниот механизам за усогласување на различните интереси и различните стилови на членовите на тимот. За разлика од природниот развој на групата со постепено воведување на нормите, кај воденото развивање на тимската работа интеграторот ги воведува правилата утврдени со методологијата – кај нас со СКИТОП методологијата (табела 5).

Основни карактеристики на правилата за тимска работа се: Обезбедување учество на сите членови на тимот (предавање на

зборот од лево на десно на секој нареден во иницијалното давање идеи) и избегнување на доминацијата на претприемачите и екстровертните во осмислување на идеите и групите со предавање на зборот на првиот од десно кој побарал збор, а не на оној кој прв побарал збор

Казнување на прекршувањето на правилата, како признавање на индивидуата за непочитување на другите (доцнење, упаѓање во збор, лично навредување и сл.)

Обезбедување рамноправност на сите членови на тимот (обраќање во второ лице еднина и по име седење во круг, реализаторот да не е ниту во средината, ниту на почетокот на отворениот круг – потковица) и

Емпатичко слушање (ненападно барање за објаснување на исказите со кои не се согласуваме или не сме ги разбрале и сл.).

Табела 5. Правила за тимска работа (создавање на средина за учење)

СЕСИИ: Почнете и завршете на време Исто место – исто време Запазете го моментумот Сите потребни сесии се закажуваатПРИСУСТВО:

“Цапи” во секое време – присуството е неопходно се определуваат замени

17

замени – само во итни случаи нема доцнење ни заминување пред време максималниот број на испуштени сесии е три по ред, или 30% од оние

одржани до тогаш сесиите не се откажуваат или одложуваатФИЗИЧКИ УСЛОВИ: се седи во круг, столовите се близу собата не смее да биде преголема или премала за тимот без работи што го одвлекуваат вниманието без прекинување однадвор без пушење, јадење или пиење.

ПРОЦЕСИ: јасна задача синертимска обука за сите – интеграторите се обучени зборувај додека не завршиш, а потоа продолжи на десно следи ги чекорите од процесот за донесување одлуки на Адижес.ИЗВЕШТАИ: целосни, со навремена дистрибуција.

Пречки во тимското работење

Кога зборуваме за тимската работа треба да истакнеме дека нема ограничувања колку може еден тим да постигне. Кога гледаме дека меѓу членовите на еден тим постои синергија, соработка, тогаш обично велиме дека тимската работа навистина е ралност. Меѓутоа, може да се случи тимската работа да не функционира како што треба поради некои причини. Постојат многу бариери на тимската работа но најчесто се следниве:

18

Колапс на комуникацијата

Најчеста причина во работата на многу тимови во различни организации е колабирање на комуникацијата меѓу членовите на тимот. Најдоминатната вештина што еден менаџер и еден член на тимот мора да ја научат и да ја употребуваат е ефективна и отворена комуникација. Не може ниеден тим да синергизира ако не ја реши бариерата на колабирање на комуникацијата. Комплетната и точна информација која мора да биде поделена меѓу членовите на тимот може да не се оствари ако нема отворена комуникација.

Промотивно лидерство

Ако лидерот на групата се промовира без тоа да го направи самата група претставува втора бариера во групната работа. Ништо не може да ја поремети работата на еден тим како што може да го направи тоа “МОРА ДА БИДЕ ЛИДЕР”.

Конфликт внатре во тимот

Синергистичките тимови не се никогаш претпазливи. Членовите на тимот не седат само да се посматраат еден со друг и да работат со некој познат механизам.Тие полемизираат меѓу себе, дебатираат, тие ги кажуваат работите многу отворено и искрени се во искажувањето на нештата, тие ќе го кажуваат она како што е. Еднаш кога некој член на тимот ќе почне да ги протуркува своите скриени агенди, тогаш автоматски настанува дизсинергија, а после тоа настанува конфликт во самиот тим. Тогаш искреноста исчезнува, полека изчезнува тимската работа и тимот се претвора во арена на “самостојни тимски гладијатори”.

Недостаток на идеи и алтернативи

Некои тимови настојуваат да ги сведат на минимум идеите и алтернативите во процесот на одлучување. Исто така многу тимови се чувствуваат многу нелагодно кога станува збор за “бура на идеи” во самиот тим. Дури некои мислат дека тоа е губење на време, некои велат дека со тоа може да се родат многу нереалистични идеи (некои одат до таму што велат дека се луди тие идеи). Избегувањето на употребата на “брејнстормингот” резултира со бариери во тимската работа.

Недостаток на искреност

Луѓето најчесто со фертилни и продуктивни идеи се тогаш кога сите информации што им се потребни можат да ги добијат за миг. Тоа значи дека секој во тимот ја дели секоја информација која ја има со другите членови на тимот. Неискреноста покажува дека некои членови на тимот имаат информации кои ги кријат за себе. Најчесто се појавуваат два проблеми со искреноста:

Прво, некои од членовите на тимот да имаат некои лични причини да не бидат отворени и искрени заради тоа што можеби не сакаат да ги повредат чувствата на другите и второ е политиката внатре во тимот. Некои се плашат за

19

својата положба или некои така им диригираат. Искреноста кај тие луѓе обично не е поделена со другите.

Непланирани (безвредни) состаноци

Во постигнувањето на успешен состанок на тимот главна улога игра лидерот на тимот. Меѓутоа тука се членовите на тимот кои исто така играат важна улога . Ако некој состанок нема чисти цели зошто е свикан тој е осуден на неуспех. Многу е ризично да се одржуваат многу состаноци без некоја цел. Лек за ова е :

Елиминирај ги непотребните состаноци До детали спреми ги оние кои се неопходни

Недостатот на самокритика

Повеќето од тимовите забораваат да прават регуларно Критика за себе ( за самиот тим) Оперирањето на тимот Предности на тимот Недостатоци Полиња на потенцијално подобрување

Несподелена визија и мисија

Ако членовите на тимот не се запознаени или не се придржуваат на нивната визија и на нивната мисија, тогаш имаме сериозни проблеми во работата на тимот. Лидерот е најодговорен за несподелувањето на визијата.

Несподелени вредности

Секоја организација има своја култура – начинот на кои ги прават работите. Оваа култура ја рефлектира вредноста на луѓето (тимот) кои ја креираат и ја имплементираат политиката на организацијата. Затоа, членовите на тимот ќе бидат оние луѓе кои ги делат и ги почитуваат истите вредности ако сакаме тимот да функционира. Ако некој член не ја почитува таа култура тимот ќе има голем проблем.

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА

Скрипта од Менаџерска школа на А.Д. Македонска пошта, Скопје, 2006 год., Институт за менаџмент – ДЕТРА ЦЕНТАР – СКОПЈЕ:

www.google.com wikipedia.com

20