ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ...Pojem »organizacijska kultura« se v strokovni literaturi uporablja že od sredine 20. stoletja. Vendar pa so pojave, ki jih sedaj štejemo

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V VRTCU ANTONA MEDVEDA

KAMNIK

Mentor: redni prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Zala Lampret

Kranj, januar 2013

ZAHVALA

Zahvaljujem se svojemu mentorju dr. Juriju Kovaču za vso pomoč pri izdelavi

diplomskega dela.

Hvala tudi vodstvu in vsem zaposlenim v Vrtcu Antona Medveda Kamnik za

sodelovanje v raziskavi.

Posebna zahvala za podporo in pomoč gre moji družini in prijateljem.

POVZETEK

Vsaka organizacija bi se morala zavedati svojega največjega bogastva - človeškega

kapitala. Zaposleni ustvarjajo organizacijo in vsak posameznik, ki se na svojem

delovnem mestu dobro počuti, je pri svojih delovnih nalogah uspešnejši. Da bi bila

organizacija uspešna pri svojem delu, je ključno, da skrbi za svoje zaposlene in

stremi k dobri, boljši organizacijski klimi. Če je ta dobra, je tudi zadovoljstvo

zaposlenih boljše.

Diplomsko delo v uvodnem delu zajema predstavitev problematike in metodologijo

dela. V teoretičnem delu smo izhajali iz literature in povzeli nekaj ključnih

dejavnikov organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih.

V empiričnem delu smo opravili raziskavo v Vrtcu Antona Medveda Kamnik. Vrtec

je javni zavod, v katerem je zaposlenih veliko več žensk kot moških, zato smo se

osredotočili na ženski strokovni kader, kar pomeni le na vzgojiteljice in pomočnice

vzgojiteljic. Zanimalo nas je, kakšna je organizacijska klima in kakšno je

zadovoljstvo zaposlenih. Preučevali smo tudi vpliv teh dveh dejavnikov. Želeli smo

torej izvedeti, ali organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Zanimalo

nas je tudi, ali se zadovoljstvo zaposlenih razlikuje glede na starost in glede na

delovno mesto, ki ga zavzemajo v organizacijski strukturi zavoda. Raziskovali smo s

pisnim anketiranjem, podatke smo analizirali s programom Microsoft Excel in

statističnim programom SPSS 20.

KLJUČNE BESEDE

– zadovoljstvo zaposlenih,

– organizacijska kultura,

– organizacijska klima,

– projekt SiOK (Slovenska organizacijska klima).

ABSTRACT

Every organization should be aware of its largest wealth- human capital. Employees

create organization and every individual who is comfortable in his workplace is more

succesful. In order to make the organization more succesful in their work, it is

essential to take good care of employees and strive for good, better organizational

climate, whitch also means better employee satisfaction.

The thesis in the introductory part of the article presents the problem and working

methodology. In the theoretical part, we derived from the literature and summarize

some of the key factors that affect organizational climate and employee satisfaction.

In empirical work, we conducted a study in kinderten Antona Medveda Kamnik.

Nursery school is a public institution, which employs more women than man, so we

focused on female proffessional staff. We wanted to know what is organizational

climate and emloyee satisfaction like, and also the impact they have on each other.

We were also interested whether the employee satisfaction varies according to age

and the position they occupy in the organizational structure of the institute. Data

were analyzed using Microsoft Excell and SPSS statistical program.

We found that the organizational climate in Kindergarten Antona Medveda Kamnik

is good and also that it effects employee satisfaction (the better the climate, the better

the satisfaction). The results also showed that teachers are much more satisfied than

assistant teachers. Depending on age (we assumed, that employees younger than 30

were more satisfied than employees older than 30 years) we did not found any

differences in satisfaction with their workplace.

KEY WORDS

– employee satisfaction,

– organizational culture,

– organizational climate,

– project SiOK (Slovenian organizational climate).

KAZALO

1 UVOD ....................................................................................................... 1 1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ................................................................. 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .................................................................... 1 1.3 METODOLOGIJA DELA ........................................................................ 2

1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .......................................................... 2 2 TEORETIČNI DEL .................................................................................. 4

2.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA ............................................................ 4 2.1.1 ZAČETKI .................................................................................................. 4 2.1.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA ............................................................. 5

2.1.3 MODELI ORGANIZACIJSKE KULTURE ............................................. 7 2.1.4 FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................ 11

2.1.5 VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTUR ............................................... 12 2.1.6 VSEBINE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................... 13 2.1.7 KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................ 15 2.1.8 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .............................. 15

2.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................................................ 18 2.2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME ...................................... 18

2.2.2 RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO V ORGANIZACIJI .............. 18 2.2.3 VRSTE KLIME V POSLOVNIH SISTEMIH ........................................ 20 2.2.4 RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KLIME .................................................. 22

2.2.5 OSNOVNE DIMENZIJE KLIME V ORGANIZACIJI .......................... 23 2.2.6 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ............................................. 25

2.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ........................................................ 26

2.3.1 OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ............................ 26

2.3.2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST

ORGANIZACIJE ..................................................................................... 27 2.3.3 MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH .................................... 28

2.3.4 SISTEM UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH............. 28 2.4 PROJEKT SiOK ..................................................................................... 32

2.4.1 ZAČETKI ................................................................................................ 33 2.4.2 RAZVOJ PROJEKTA ............................................................................. 33 2.4.3 VPRAŠALNIK ........................................................................................ 35

2.4.4 OMEJITVE .............................................................................................. 35 3 EMPIRIČNI DEL ................................................................................... 36

3.1 PREDSTAVITEV VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK ............ 37 3.1.1 ZAČETKI ................................................................................................ 37

3.1.2 O VRTCU IN ZAPOSLENIH ................................................................. 37 3.2 ANALIZA ANKETNIH VPRAŠALNIKOV ......................................... 39

3.2.1 ZBIRANJE PODATKOV ........................................................................ 39

3.2.2 ANALIZA ................................................................................................ 40 3.3 TESTIRANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ .................................. 53

4 PREDLOGI IN UGOTOVITVE ............................................................. 62 4.1 INTERPRETACIJA REZULTATOV .................................................... 62 4.2 PREDLOGI IZBOLJŠAV ...................................................................... 63

5 SKLEP IN ZAKLJUČEK ....................................................................... 65 VIRI IN LITERATURA ............................................................................................ 66 PRILOGE ................................................................................................................... 68

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija

Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 1

1 UVOD

Živimo v času velikih gospodarskih sprememb. Posledično se spreminja tudi način

dela in organiziranje delovnega procesa v organizaciji. Zaradi nižanja plač in

sredstev za organiziranje delovnega procesa se spreminja tudi počutje delavcev.

Postajajo vedno manj motivirani za svoje delo in tudi nezadovoljni. Če so delavci

nezadovoljni, posledično tudi pade kakovost njihovega dela. Motivacija je zelo

pomemben dejavnik v delovnem procesu in če le-ta upada, se zmanjšujeta tudi

učinkovitost in uspešnost organizacije.

Dobra organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih sta pomembna za vsako

organizacijo. Zaposleni, ki so na delovnem mestu bolj zadovoljni, bodo prinašali

boljše delovne rezultate. Hkrati dvigujejo ugled in prispevajo k skupnim ciljem in

viziji organizacije. Vsi vodilni bi se morali zavedati, da so ljudje največji in najbolj

dragocen kapital in da je pomembno, da skrbimo za njihovo zadovoljstvo.

Namen diplomskega dela je ugotoviti, kako organizacijska klima vpliva na počutje

oziroma zadovoljstvo zaposlenih. Za vsako podjetje je pomembno, da ugotovi, kateri

dejavniki klime so slabši, in stremeti k njihovemu izboljšanju. Z boljšo

organizacijsko klimo organizacija deluje bolj uspešno. Merjenje organizacijske klime

je pomembno, saj lahko na podlagi rezultatov izboljšamo proces dela in posledično

uspešnost organizacije.

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA

Vrtec Antona Medveda Kamnik je izvajalec organizirane institucionalne predšolske

vzgoje v občini Kamnik. Zavod je velik, saj ima 14 enot in kar 170 zaposlenih. Pri

tako velikem številu zaposlenih sam zavod težko skrbi za zadovoljstvo vseh. Za

uspešno in učinkovito doseganje svojega poslanstva je pomembno doseganje in

merjenje zadovoljstva zaposlenih in tudi organizacijske klime.

V zadnjem času je zaradi večje rodnosti prišlo do povečanega vpisovanja otrok v

vrtec. Posledično so se začele odpirati nove enote vrtca. Hkrati je prišlo do

povečanega zaposlovanja ljudi. Organizacijska klima je neoprijemljiva, a prisotna v

vsaki organizaciji, zato jo je treba spremljati, predvsem v primeru večjih sprememb v

podjetju.

Problem zavoda je torej v tem, da še nikoli niso merili organizacijske klime in

posledično ne morejo vplivati na njen razvoj.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA

Organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v diplomski nalogi merimo v Vrtcu

Antona Medveda Kamnik.



Glavni cilji in naloge vrtca (Zakon o vrtcih, Uradni list RS, št. 72/05, 2005) so

pomoč staršem pri celoviti skrbi za otroke, izboljšanje kvalitete življenja družin in

otrok ter soustvarjanje pogojev za razvoj otrokovih telesnih in duševnih sposobnosti.

Javno vzgojno varstveni zavod Antona Medveda je bil ustanovljen leta 1953. Je

izvajalec organizirane institucionalne predšolske vzgoje v občini Kamnik. S svojo

dejavnostjo ustvarja pogoje za otrokov telesni in duševni razvoj.

Vrtec Antona Medveda upravlja svet zavoda, vodi pa ga ravnateljica. Skupaj je v

vrtcu zaposlenih 170 delavcev. Sestavlja ga 14 enot, ki se razprostirajo po vsej

občini. Zaradi svoje razpršenosti je pomembno učinkovito informiranje vseh

zaposlenih v zavodu. Eden izmed načinov je informiranje preko skupnih oglasnih

desk, vendar pa se je v zadnjem času uveljavilo komuniciranje med enotami

predvsem preko internetne strani vrtca. Tako so vsi zaposleni seznanjeni z novostmi

in informacijami, ki jih potrebujejo za kvalitetno opravljanje svojega dela.

Organizacijska klima v vrtcu ni nič drugega, kot način dela, ki ga večina zaposlenih

sprejema kot pravilnega. Gre za zbirko »receptov«, ki povedo, kako je treba ravnati v

določenih situacijah. Ti recepti nam povedo tudi, kako je treba razumeti določene

oblike otrokovega vedenja in kako se je nanje najbolje odzvati.

1.3 METODOLOGIJA DELA

Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in empiričnega dela. Teoretični del

temelji na že opravljenih raziskavah in domači ter tuji literaturi. Teoretično je

predstavljen poglavitni problem - organizacijska klima, zadovoljstvo zaposlenih in

elementi, ki sodijo zraven. Je povzetek teorije, na podlagi katere izvedemo raziskavo.

Teoretični del je sestavljen po opisni metodi raziskovanja.

V empiričnem delu raziskujemo organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v

Vrtcu Antona Medveda Kamnik. Uporabili bomo vprašalnik, ki je bil oblikovan v

okviru projekta SiOK. Vprašalnik je prilagojen potrebam diplomske naloge in je

sestavljen v pisni obliki. Vprašanja so zaprtega tipa. Rezultate analiziramo s pomočjo

računalniškega programa Microsoft Excel in SPSS. V pomoč pri interpretaciji

rezultatov in predstavitvi izboljšav nam je tudi vodstvo zavoda.

1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Predpostavljamo, da sta organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v povprečju

dobra. Vrtec vsako leto opravlja interno raziskavo ugotavljanja zadovoljstva

zaposlenih, ki po navadi (tudi v lanskem letu - 2011) prinaša dobre rezultate. Ker je

zadovoljstvo povezano tudi z organizacijsko klimo, predpostavljamo, da je le-ta v

povprečju dobra.



Predpostavljamo, da je dimenzija organizacijske klime, povezana s plačami in

nagrajevanjem ter možnostmi za napredovanje, ocenjena slabše, saj je vlada zaradi

gospodarske krize zamrznila zaposlovanje in napredovanje v javnih zavodih. Prav

tako je vlada nedavno znižala plače javnim uslužbencem, zato je pričakovati slabše

rezultate pri tej dimenziji.

Raziskava, ki smo jo opravili v empiričnem delu naloge, je bila obsežna.

Pridobivanje anket je bilo zamudno, saj smo anketirali veliko zaposlenih na

štirinajstih različnih lokacijah vrtca, posledično smo izpolnjene ankete pridobivali v

velikem časovnem razmiku.



2 TEORETIČNI DEL

2.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA

2.1.1 ZAČETKI

Pojem »organizacijska kultura« se v strokovni literaturi uporablja že od sredine 20.

stoletja. Vendar pa so pojave, ki jih sedaj štejemo pod ta naziv, poimenovali različno,

in sicer v organizacijsko klimo, osebnost organizacije itd. Prva knjiga, ki uporablja

pojem kultura v smislu kulture organizacije, je izšla leta 1951 pod peresom pisatelja

Elliota Jacksa. Različni avtorji sicer navajajo različne datume, kdaj in kje se je ta

izraz prvič pojavil, vendar je vsem skupno, da okoli leta 1950.

Organizacijski teoretiki in managerji so se začenjali zavedati pomena organizacijske

kulture ob koncu sedemdesetih let prejšnjega stoletja, ko je k njegovi razširitvi

prispevalo nekaj pomembnih knjig in raziskav. Vredno je omeniti raziskavo, ki jo je

leta 1980 izpeljal Geerte Hofstede, ki je imela velik učinek na nadaljnjo raziskovanje

pojma organizacijska kultura.

Dejavnike, ki so v svetu pripomogli, da je fenomen organizacijske kulture pridobil

pomen, lahko razdelimo na dve skupini: na teoretične in praktične. Med teoretičnimi

razlogi so predvsem razvoj in dosežki antropologije. Raziskovanje razlik med

nacionalnimi kulturami je vzbudilo pozornost managerjev, ki so te razlike povezali

tudi z razlikovanjem kultur med organizacijami. Pod teoretične razloge štejemo tudi

dosežke organizacijske sociologije. Gre za preučevanje odnosov med zaposlenimi v

organizaciji. Raziskave na to temo so bile zelo pogoste v sedemdesetih letih

prejšnjega stoletja.

Poznamo tudi praktične razloge za ukvarjanje z organizacijsko kulturo. Konec

šestdesetih let prejšnjega stoletja je ameriški trg občutil upadanje konkurenčne

sposobnosti svojih podjetij. ZDA, prej znane kot največji industrijski gigant, so se

morale naenkrat spopasti s konkurenco japonskega trga. Začeli so raziskovati, zakaj

so na njihovem trgu organizacije bolj uspešne, kje se kažejo razlike. Dežela

vzhajajočega sonca je svojo gospodarsko rast začela v petdesetih letih prejšnjega

stoletja. Od takrat dalje so bili rezultati neverjetni. »Japonska je v devetdeseta leta

prejšnjega stoletja vstopila s prek 100 milijardami ameriških dolarjev

zunanjetrgovinskega presežka letno. Na tržišču ZDA in Evrope so se japonski

proizvajalci v vrsti tradicionalnih proizvodov pojavili kot premočni konkurenti.

Japonska podjetja so se vedno znova izkazala za uspešnejša od ameriških« (Kavčič,

2006, str. 2). Dejstvo, da so japonska podjetja boljša od ameriških, je vzpodbudilo

raziskovalce vzhodnih držav, da so se poglobili v nekatere kulturne razlike med

kontinenti, ki bi se lahko pokazale kot bistvene pri boljši konkurenčnosti organizacij.



Naslednji pojav, ki prav tako zaposluje managerje po vsem svetu, je sprememba

vrednot. V zadnjih letih je prišlo do mnogo sprememb. Ljudje živijo bolj uživaško,

porabijo veliko več materialnih dobrin. Živijo po načelu zadolževanja. Organizacije

ne merijo več uspešnosti po dobičku, vendar se povečuje tudi družbena odgovornost.

Na podjetniške odločitve imajo pogosto vpliv organizacije iz okolja, ki na primer

skrbijo za ekološko osveščenost.

Pobude za zanimanje za organizacijsko kulturo so torej prihajale od vsepovsod. Od

praktikov do teoretikov. Vendar pa je zanimanje zanjo v zadnjih letih upadlo,

predvsem zaradi neuspešnosti spreminjanja le-te v praksi.

2.1.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA

V literaturi je mnogo različnih definicij organizacijske kulture. Predvsem pa je vsem

skupno, da je organizacijska kultura sistem vrednot, stališč, norm in prepričanj.

»Opredeljujemo jo kot celostni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil, stališč in

prepričanj, skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in

načinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij, tako

znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjim okoljem, ki v sedanjosti

odražajo prakso skupne preteklosti in so obenem tudi pod vplivom občutka

predvidene prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema« (Mihalič,

2007, str. 5). V teoriji se pogosto omenja tudi opredelitev, ki jo je oblikoval Schein

(1991, str. 247): »Organizacijska kultura je vzorec nekih temeljnih domnev, ki jih je

kaka skupina iznašla, odkrila ali razkrila, ko se je učila spopadati se s problemi

eksterne adaptacije in interne integracije, vzorec, ki se je pokazal kot dovolj dober,

da ga ocenjujejo kot solidnega, zato nove člane učijo po tem vzorcu dojemati, misliti

in čutiti ta problem.« Način, kako se neka organizacija spopada s problemi, kako

deluje, katera prepričanja ima, kar se je do sedaj izkazalo za nekaj, kar je dobro za

organizacijo in kar se potem ponavlja tudi v prihodnjem delovanju. To lahko

označimo kot kultura, ki jo neka organizacija ima, torej organizacijska kultura.

»Organizacijska kultura v splošnem vedno temelji na predpostavki o tem, kaj je za

organizacijo oziroma določen sistem pomembno in zlasti dobro« (Mihelič, 2007, str.

7). In če je vzorec vedenja, delovanja, ki ga neka organizacija ima, učinkovit, bodo ta

vzorec uporabljali tudi vnaprej. Priučili ga bodo posameznikom, ki delujejo v

organizaciji. Temu pravimo organizacijska kultura. »Organizacijska kultura je vredni

vir za organizacijsko učinkovitost, saj vpliva na posameznikovo zvestost

organizaciji. Raziskave so pokazale, da se individualne percepcije kulture pojavljajo

pri posameznikih v podobnem oziroma enakem okolju« (Van Viaven in drugi, 2010,

str. 1).

Pojmovanje organizacijske kulture (Ivanko, 2004, str. 270):

– je združevalna sila v organizaciji,

– je kolektivna volja članov organizacije, nanaša se na to, kaj organizacija

resnično hoče in naredi za svoj razvoj,

– je skupna filozofija članov organizacije,



– je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen za njene člane in

določa pravila njihovega vedenja,

– je tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in dušo organizacije, kar je torej

globlje od pravil, strojev in zgradb,

– so tista prepričanja in vrednote, ki so jih člani sprejeli za svoje,

– je tisto, kar višje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja

sebe in drugih,

– je tisto, v kar skupno verjamejo člani organizacije,

– je vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije …

Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture (Mihelič, 2007,

str. 6)

Kot prikazuje Slika 1, so v temeljne elemente organizacijske kulture zajeti skupni

cilji, načini dela, pravila, stališča, skupne lastnosti, vrednote, norme, vedenje

zaposlenih, prepričanja in interakcije z okoljem.

Pri opredeljevanju organizacijske kulture je mogoče zaslediti dva različna vidika.

Organizacija ima kulturo in organizacija je kultura.

Opredeljevanje organizacijske kulture kot spremenljivke pomeni, da ima organizacija

organizacijsko kulturo kot eno izmed spremenljivk, ki vplivajo na neko drugo



spremenljivko v organizaciji. Na primer, zelo močna je bila trditev, da dobra

organizacijska kultura vpliva na uspešnost organizacije. Takšna opredelitev je zelo

zapletena, saj ni lahko opredeliti, kaj spremenljivka »organizacijska kultura«

vsebuje.

Na drugi strani so organizacijsko kulturo opredeljevali kot »organizacija je kultura«.

»To razumevanje kulture se bolj usmerja na procese v organizaciji, na njihov potek,

sestavo in spreminjanje. Organizacija kot kultura pomeni, da je vse v organizaciji

povezano s kulturo (način vodenja, komunikacija ...)« (Kavčič, 2006, str. 4).

Razlike med obema vidikoma je možno zaslediti predvsem pri raziskovalni uporabi.

Raziskovalci, ki so se osredotočali na vidik »organizacija ima kulturo«, bi se pri

izboljšanju osredotočili predvsem na posamezne vidike. Na primer, če izboljšamo

vrednote zaposlenih, se bo izboljšala produktivnost organizacije, medtem ko pri

drugem vidiku »organizacija je kultura« produktivnost naraste, če organizacijo

smatramo kot da ima neko kulturo, ki je ni možno v celoti spremeniti, vendar le

izboljšati. Gre bolj za razumevanje kulture v organizaciji, vsaka organizacija ima

drugačno kulturo.

Dessler (1986, str. 350) pravi, da je organizacijska kultura tisto, kar posameznik

opazi v organizaciji. Kakšno vedenje je nagrajeno, kakšen je odziv nadrejenih na

določeno situacijo, kako se zaposleni vedejo, vse to ga spodbudi k razumevanju

kulture, ki jo ima organizacija.

2.1.3 MODELI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Opredelitev organizacijske kulture po Scheinu

Najpogosteje omenjena definicija organizacijske kulture v literaturi je definicija

Edgarja Scheina. Predpostavlja predvsem, da ta pojav spremljajo opazni in prav tako

neopazni dejavniki. Njegove definicije so se skozi različna obdobja spreminjale. V

obliki, kot je bila objavljena leta 1991, je zapisal (Schein, 1991, str. 247): »Kultura

je:

– vzorec skupnih temeljnih predpostavk,

– ki jih je iznašla, odkrila ali razvila neka skupina,

– ko se je učila spopadati s problemi zunanje adaptacije in notranje integracije,

– ki so se pokazale dovolj dobre, da jih je sprejela kot veljavne, in zato

– naučijo nove člane skupine

– po tem vzorcu misliti in čutiti v odnosu do teh problemov.«

Organizacijsko kulturo je treba raziskovati na različnih ravneh. Od teh ravni je

najenostavnejša proizvodi ljudi. Tisto, kar ljudje v organizaciji ustvarijo in postavijo

v okolje. Razlog, zakaj se zaposleni v organizaciji obnašajo tako, kot se, nas vodi do

vrednot. Vrednote so tiste, ki upravljajo obnašanje ljudi. Vrednote zaposlenih se

ujemajo z vrednotami organizacije. Vendar je pri razumevanju kulture organizacije



treba iti globlje. Raziskovati tudi obnašanje zaposlenih, ki je nezavedno in določa,

kako se zaposleni obnašajo in delujejo v organizaciji. Te temeljne predpostavke so

lahko tudi priučene, zato so močnejše kot vrednote posameznikov.

Temeljne predpostavke se združujejo v neke vzorce, obrazce. V tem smislu

organizacijska kultura omogoča rutino v vsakdanjem obnašanju. Omogoča

organizaciji, da njeni zaposleni delujejo usklajeno, se pri reševanju nekih problemov

obnašajo podobno. Zaposleni organizacijo doživljajo enako, delujejo bolj usklajeno.

Temeljne predpostavke, skupne članom organizacije (Kavčič, 2008, str. 8):

– odnos organizacije do okolja,

– o naravi človekove aktivnosti,

– o naravi realnosti in resnice,

– o naravi časa,

– o človeški naravi,

– o naravi medčloveških odnosov,

– o homogenosti ali nehomogenosti skupine.

Kultura je vedno vezana na neko skupino ljudi, ki deluje skupaj. Ne more obstajati

brez nosilca. Nosilec kulture je vedno skupina ljudi, ki deluje skupaj ali ki je imela

priložnost skupaj reševati probleme ali ki je sprejela nove člane.

Kulturni elementi so po definiciji naučene rešitve problemov. Poznamo dva tipa

učenja. Prvi je pozitivno reševanje problemov, drugi pa izogibanje strahu pred

neuspešnim reševanjem problema. Učinkovitost reševanja problema je temeljna

predpostavka, da se neko obnašanje spremeni v normo, vrednoto.

Problemi zunanje adaptacije predstavljajo možnost, ali bo skupina preživela ali ne.

Pomemben je cikel reševanja problemov, na kakšen način jih skupina rešuje. Najprej

se mora skupina soglasno strinjati o primarni nalogi oziroma strategiji reševanja

problema. Sledi soglasje o cilju skupine, o sredstvih, ki jih skupina lahko uporabi pri

doseganju cilja, o merilih, s katerimi bo uspešnost merjena, in če skupina ni uspešna,

o dopolnilih in popravkih, ki so potrebni pri reševanju problema.

Interna integracija se nanaša na nekatera pravila, ki jih mora skupina določiti.

Primarno mora skupina razviti nek skupen jezik in pojmovni sistem, ki ga člani

uporabljajo. Hkrati morajo določiti meje in določila za sprejetje novih članov,

kriterije za razporeditev moči, kriterije za prijateljstvo in ljubezen in kriterije za

nagrajevanje. Prav tako mora razviti svojo ideologijo, ki se je drži vsa skupina s

skupno kulturo.

Učenje novih članov je prav tako pomembna sestavina organizacijske kulture. Novi

člani se morajo priučiti kulture skupine. Seveda prinašajo nove ideje in zmožnosti,

vendar je pomembno, da se prilagodijo skupinski kulturi.



Slika 2: Ravni organizacijske kulture po Scheinu (Schein, 1992, str. 238)

Temeljne predpostavke, pod katere spadajo odnos do okolja, narava stvarnosti, časa

in prostora, temelji človekove narave, narava človekove dejavnosti in odnosov, se

spreminjajo v vrednote. Vrednote vodijo v artefakte in stvaritve. Pod te štejemo

tehnologijo, umetnost in vidne in slišne obrazce vedenja. Le-te ponovno vodijo do

vrednot in temeljnih predpostavk. To predstavlja nek proces, način dela, ki je

značilen za organizacijo. Proces prikazuje Slika 2.

Opredelitev organizacijske kulture po Geertu Hofstedeju

»Hofstede je bil prvi, ki je začel sistematično razmišljati o tem, da je organizacijska

kultura mreža komunikacij, ki je pomemben strateški dejavnik uspešnosti vsake

organizacije« (Ambrož in Lotrič, 2009, str. 35).

Geert Hofstede je organizacijsko kulturo preučeval empirično. Znana je njegova

raziskava iz leta 1970, ko je preučeval podružnice IBM po več kot 40 državah sveta.

Raziskava je bila prvič objavljena 1980. Kulturo organizacije je pojmoval enako kot

kulturo človeške skupine. Kolektivno programiranje duha, po katerem naj bi se neka

človeška skupina razlikovala od druge. Vsak človek naj bi v sebi nosil neke mentalne

programe, ki so zanj značilni in s katerimi dosega cilje. Te mentalne programe je

razdelil na tri ravni (Kavčič, 2006, str. 10):

– Univerzalno raven predstavljajo programi, ki so skupni skoraj vsemu človeštvu.

– Kolektivno raven predstavljajo mentalni programi, ki so skupni določeni

skupini, ne pa tudi drugim. Skupni so ljudem, ki pripadajo določeni kategoriji

ljudi, so pa različni od programov, ki jih nosijo ljudje, ki pripadajo drugim

kategorijam.

ARTEFAKTI IN

STVARITVE

VREDNOTE

TEMELJNE

PREDPOSTAVKE

Vidno, vendar pogosto

neuganljivo

Višja raven zavedanja

- Samoumevno

- Nevidno

- Predzavestno



– Individualno raven predstavljajo programi, ki so edinstveni, in niti dva človeka

nimata natančno istega programa.

Hofstede je organizacijsko kulturo ločil od nacionalne kulture, čeprav je obe definiral

enako, kot kolektivno programiranje duha, po kateri naj bi se neka skupina

razlikovala od druge. Za nacionalno kulturo je trdil, da se izraža predvsem v

vrednotah in ne toliko v praktičnem delovanju, medtem ko je pri kulturi organizacije

ravno obratno.

Kultura ima več ravni, in sicer je sestavljena iz vrednot, ritualov, herojev in

simbolov, kar prikazuje Slika 3.

– Vrednote so vodilni element kulture. Poenostavljeno je vrednota splošna

tendenca, da imamo neko stanje rajši kot drugo.

– Simboli so znaki, ki imajo arbitraren pomen. Vsaka organizacija ima svoj

simbol, ki ga uporablja za svojo predstavitev.

– Rituali so »relativno izoblikovane, dramatične, načrtovane skupne aktivnosti

članov organizacije, ki konsolidirajo različne oblike kultnega izražanja v

organiziranih dogodkih, izvedenih s socialno interakcijo, navadno v korist

navzočih« (Kavčič, 2006, str. 43).

– Heroji so tisti vzorniki, ki jih ima organizacija. To naj bi bili idealni modeli

vodij ali delavcev, po katerih se zgledujejo drugi. Po navadi so to ustanovitelji

organizacije ali ljudje, ki so ji koristili.

Slika 3: Ravni kulture po Hofstedeju (Kavčič, 2006, str. 13)

Z njegove strani je bila opravljena tudi raziskava v osemdesetih letih prejšnjega

stoletja, ko je na Danskem in Nizozemskem raziskoval kulturo organizacije v več kot

20 podjetjih. Raziskava je bila opravljena empirično, z intervjuji in anketnimi

vprašalniki. Med pomembnejše ugotovitve je izpostavil dimenzije organizacijske

kulture, ki naj bi bile (Hofstede, 2001, str. 397–400):

– Procesna usmerjenost ali usmerjenost na rezultate,



– Usmerjenost na ljudi ali delo,

– Prohialnost - profesionalnost,

– Odprti - zaprti sistemi,

– Ohlapna - tesna kontrola,

– Normativne - pragmatične.

Glede vrednot pa je ločil tri skupine, ki jih je izpostavil po opravljeni faktorski

analizi 35 vprašanj. Med najpomembnejše je štel potrebo po varnosti, centralnost

dela in potrebo po oblasti. Vendar pa je Hofstede sam navajal, da je bil vzorec

premajhen, da bi lahko rezultate posploševali.

»Dimenzije organizacijske kulture, ki jih je na osnovi raziskav oblikoval Hofstede,

so bile izhodišče za sistematično proučevanje organizacijske kulture različnih

organizacij v različnih okoliščinah in izhodišče za ugotavljanje, kako organizacijska

kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije« (Ambrož in Lotrič, 2009, str.

35).

Funkcionalna opredelitev organizacijske kulture

Steven J. Ott je pri analizi knjig in člankov o organizacijski kulturi odkril, da se pri

vseh pojavljajo neke funkcije, ki so kulturi skupne oziroma tudi disfunkcije, ki niso

skupne.

Soglasje o nekaterih funkcijah organizacijske kulture (Kavčič, 2006, str. 14):

– zagotavlja skupne vzorce kognitivne interpretacije percepcij (člani se zavedajo,

da se od njih pričakuje, kako bodo delali in mislili),

– zagotavlja skupne vzorce čustvenega odnosa,

– postavlja in združuje meje organizacije,

– kultura deluje kot organizacijski kontrolni sistem, ki predpisuje neko vedenje,

medtem ko drugo prepoveduje.

Obstajajo tudi disfunkcije oziroma funkcije, ki se v literaturi razlikujejo:

– kultura ovira spremembe,

– kultura ovira različnost v organizaciji,

– kultura ovira združevanje in pripojitve organizacij.

Tako bi po Ottu lahko povzeli, da je »organizacijska kultura socialna sila, ki

nadzoruje vzorce organizacijskega vedenja tako, da oblikuje kognicije in percepcije

članov o pomenu in stvarnosti in zagotavlja čustveno energijo za mobilizacijo in

identifikacijo, kdo pripada organizaciji in kdo ne« (Kavčič, 2006, str. 15).

2.1.4 FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Učinki oziroma funkcije organizacijske klime so številne in prepletene med seboj. To

je tipično za pojave, za katere niso značilne enostavne zveze kot vzrok - posledica.



Ker je kultura zelo širok pojem, ima tudi mnogo različnih funkcij v organizaciji. Med

njimi so pomembnejše (Mihelič, 2007, str. 16–17):

– usmerja sistem v smeri želenega stanja,

– opredeljuje delovanje celotnega sistema,

– oblikuje aktiviranje in vedenje zaposlenih,

– povezuje vse člane poslovnega sistema,

– zagotavlja kohezivnost vseh elementov organizacije,

– vzpostavlja identiteto organizacije,

– zmanjšuje stopnjo tveganja za sistem in posameznika,

– definira smernice za nadaljnji razvoj organizacije,

– krepi občutek pripadnosti zaposlenih,

– vzpostavlja skupek izkušenj,

– krepi medsebojne interakcije,

– definira skupne kriterije in pravila delovanja v organizaciji,

– zmanjšuje učinek odstopanj od želenega stanja,

– omogoča hitrejše učenje in intenzivnejši prenos znanja,

– zmanjšuje stopnjo formalizacije v organizaciji,

– definira položaj zaposlenih v organizaciji …

2.1.5 VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTUR

»Kultura organizacije je skupnost vseh pojavnih oblik vedenja sodelavcev, vključno

z vrednotami in temeljnimi podmenami, ki to vedenje usmerjajo« (Biloslavo, 2006,

str. 122).

Po teoretičnih in praktičnih osnovah poznamo štiri vrste kultur v organizaciji.

Slika 4: Vrste organizacijske kulture (Mihalič, 2007, str. 20)

osebna moč,

moč vodij,

položaj, status

Organizacijska

kultura moči

organizacija

moči

funkcije, red,

vloge, procesi,

ureditev

Organizacijska

kultura vlog

organizacija

vlog

storilnost dela,

naloge, tim,

stroka

posameznik,

individualni

interesi

Organizacijska

kultura nalog

Individualna

organizacijska

kultura

organizacija

nalog

individualna

organizacija



Slika 4 prikazuje vrste organizacijske kulture. Poznamo organizacijsko kulturo moči,

vlog, nalog in individualno organizacijsko kulturo.

V organizacijah, pri katerih je značilna kultura moči, je značilno, da so v ospredju

konkurenčnost, uspešnost in učinkovitost posameznika. Ta vrsta organizacijske

kulture je značilna za avtokratske in hierarhično strukturirane sisteme.

Organizacija vlog se po navadi pojavlja v tradicionalnih organizacijah s sistemi, ki so

togi in nespremenljivi. Gre za poudarek na upoštevanju pravil, strogost, splošne

vrednote, vedenje zaposlenih. Vse to je primarno, pred uspešnostjo organizacije.

Taki sistemi so togi in nesposobni hitre adaptacije.

Za organizacije, pri katerih prevladuje organizacija nalog, gre za timsko delo, visoko

storilnost, projektne načine opravljanja dela in še posebej strokovnost zaposlenih.

Taki sistemi so po navadi zelo uspešni in učinkoviti. Njihova kultura je idealna za

doseganje stalne rasti in razvoja.

Pri individualni kulturi gre predvsem za interese posameznika. Posameznik je

pomemben člen organizacije, v kateri imajo zaposleni enakovreden položaj. Ne gre

toliko za uspehe in dosežke posameznikov v preteklosti, vendar v sedanjosti. Take

organizacije se zavedajo, da je uspeh organizacije odvisen v prvi vrsti od uspehov in

dosežkov njenih členov, zaposlenih. »V posameznika podpirajoči kulturi prihaja do

odločitev predvsem po neformalni poti. Odločitve, ki so nujne za organizacijo, so

podrejene odločitvam, ki vplivajo na način dela posameznikov« (Ivanko, 2008, str.

281).

2.1.6 VSEBINE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Že zaradi mnogo različnih definicij organizacijske kulture lahko sklepamo, da so tudi

vsebine različne. Na splošno se v različnih teorijah pojavljajo naslednje vsebine

organizacijske kulture:

– artefakti,

– jezik v obliki šal, metafor, simboli,

– vzorci vedenja v obliki obredov, običajev,

– norme vedenja,

– heroji,

– vrednote in stališča,

– zgodovina organizacije …

Artefakti so poenostavljeno vsi umetni in ne naravni izdelki, ki jih je izdelal človek

in jih postavil v okolje. To so po navadi najlažje opazljivi izrazi organizacijske

kulture. Njihova pomanjkljivost je, da so večkrat rezultati mnogih dejavnikov in ne

samo organizacijske kulture.

Jezik v obliki šal, metafor in simbolov. Simboli so znaki, ki imajo približno

določen pomen. V organizacijah je to zaščitni znak, logotip, ki najbolje predstavi



organizacijo. Metafora je beseda ali stavek, ki je uporabljen za opis predmeta ali

dogajanja, ki ga dejansko ne izraža. V organizacijah je uporaba precej pogosta (npr.

»Mi smo kot družina« - ne družina v tradicionalnem smislu, ampak je njihov odnos

tako dober, da je primerljiv z družino).

Vzorci vedenja v obliki obredov, običajev. Organizacije razvijejo tudi vzorce

vedenja v obliki običajev. Proslava ob razglasitvi poslovnih rezultatov, izbira

najboljšega delavca … Namenjene so posebnemu poudarjanju in čaščenju

pomembnih vrednot organizacije.

Norme vedenja se razvijejo v vsaki organizaciji. Gre za neke tipične obrazce

vedenja v posamezni skupini, ki obsegajo večje enote obnašanja. Organizacijska

kultura se pravzaprav kaže prav v tipičnih vzorcih vedenja.

Heroji so tisti vzorniki, ki jih ima organizacija. To naj bi bili idealni modeli vodij ali

delavcev, po katerih se zgledujejo drugi. Po navadi so to ustanovitelji organizacije ali

ljudje, ki so ji koristili v preteklosti. Poznamo pa tudi negativne heroje. To so

uporniki, izobčenci in hudobneži, ki organizaciji v preteklosti oziroma sedanjosti ne

koristijo, temveč škodujejo.

Vrednote in stališča. Vrednote so vodilni element kulture. Poenostavljeno je

vrednota splošna tendenca, da imamo neko stanje rajši kot drugo. Stališče definiramo

kot »relativno trajen organiziran in strukturiran sistem soodvisnih spoznanj,

občutkov in vedenjskih predispozicij posameznika do nekega razreda predmetov,

oseb, dogodkov …« (Kavčič, 2006).

Zgodovina organizacije predstavlja kontekstualne elemente organizacijske kulture.

Organizacijska kultura se odraža v različnih oblikah. Tudi Driskill in Brentova

(2005, str. 39–40) te oblike pojasnjujeta kor elemente kulture, ki se delijo na

naslednje kategorije:

– vrednote,

– simbolni elementi,

– elementi vlog,

– interaktivni elementi,

– kontekstualni elementi.

Vrednote so vodilni element kulture. Poenostavljeno je vrednota splošna tendenca,

da imamo neko stanje rajši kot drugo. Simbolni elementi so lahko zgodbe, jezik in

metafore, medtem ko so elementi vlog lahko heroji ali hudobneži. Heroji v smislu

nekoga, po katerem se v organizaciji zgledujejo zaposleni. Interaktivni elementi so

rituali oziroma neka neformalna pravila, po katerih se zgledujejo zaposleni.

Zgodovina organizacije predstavlja kontekstualne elemente organizacijske kulture.

Vsi elementi so povezani, delujejo istočasno in se med seboj ne izključujejo.



2.1.7 KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Kot značilne karakteristike organizacijske kulture je možno iz literature povzeti

(Kavčič po Kasper, 1987, str. 18):

– Organizacijska kultura je socialna tvorba: Kultura ne more obstajati, če ni

skupine oziroma kultura ni proizvod posameznika.

– Organizacijska kultura uravnava obnašanje članov skupine: Kultura uravnava

življenje posameznika tako, da oblikuje medčloveške odnose s tem, da odločilno

določa različnosti socialnega življenja.

– Organizacijska kultura je proizvod ljudi: Je rezultat posameznega in

kolektivnega ravnanja.

– Organizacijska kultura je splošno sprejeta: Večina teoretikov organizacijskih

znanosti se strinja, da je prav skupna sprejetost tista, ki določa, kar je tipično

oziroma nujno za vsebine organizacijske kulture.

– Organizacijska kultura nastaja postopoma: Gre za proces zgodovinskega

nastajanja kulture. Tudi če gre za nek pristop, ki ne deluje več, se še vedno

uporablja. Kulture ne gre spreminjati čez noč.

– Organizacijsko kulturo se da naučiti: Ta proces je bistven za ohranitev kulture,

saj bi brez tega ne bilo mogoče posredovati kulturnih vsebin iz roda v rod.

Proces učenja kulture sistema je počasen in dolgoročen. Pri tem je pomembna

vloga članov organizacije.

– Organizacijska kultura je prilagodljiva: Glede prilagodljivosti je treba poudariti,

da jo je treba razumeti dolgoročno. Preživele bodo le tiste vsebine kulture, ki so

se v preteklosti izkazale za uspešne pri reševanju problemov. Vendar

prilagodljivost ni nujna. Organizacija lahko propade zaradi počasne

prilagodljivosti kulture novim razmeram iz okolja.

– Organizacijska kultura je zavestna in nezavedna: Kultura je sestavljena iz

evaluativnih in kognitivnih vidikov. Evaluativni se nanašajo na vrednote in

norme, medtem ko kognitivni na znanje in izkušnje iz preteklosti.

– Organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva: Spoznati jo je mogoče na

posredne načine, ne pa z neposrednim seciranjem v smislu naravoslovnih

znanosti.

– Organizacijska kultura je dosežek ali proces: Organizacijsko kulturo je mogoče

obravnavati kot dosežek ali lastnost (organizacija ima kulturo) in kot proces

(organizacija je kultura).

2.1.8 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

»Kultura organizacije je lahko šibka ali močna, naklonjena ciljem in strategijam, ki

jih načrtuje in snuje manager. Ugodno kulturo kaže pametno izrabljati in zavzeto

krepiti, neugodni pa se kratkoročno izogibati, dolgoročno pa ob njej snovati novo,

drugačno kulturo. Nasilno poseganje v kulturo krši vrednote, to je dobrine, ki ljudem

največ pomenijo, in zato sproži žilav odpor« (Tavčar, 2008, str. 126).



Organizacijsko kulturo je težko spreminjati, proces je dolgotrajen in kompleksen.

Spreminjanje je vezano predvsem na velikost organizacije, njeno strukturo, vplive iz

okolja in podobno.

– Velikost organizacije: Spreminjanje kulture je hitrejše v manjših organizacijah,

kjer je manj zaposlenih.

– Struktura organizacije: Spreminjanje kulture je bistveno hitrejše v organizacijah,

ki imajo enostavnejšo, bolj sploščeno strukturo.

– Vplivi iz okolja: Višja stopnja turbolentnosti iz okolja povzroča višjo stopnjo

turbolentnosti notranjega okolja, posledično višjo dinamiko kulture organizacije.

Paul Bate je leta 1994 opredelil štiri generične strategije za spremembo

organizacijske kulture v organizacijah, kjer kultura ne ustreza več:

– AGRESIVNI PRISTOP: Ta sestoji iz odprtega napada na obstoječo kulturo

organizacije, je agresiven, odločilen in grob. Navadno ga uporabljajo, ko

vodstvo ne zazna negativnih sprememb in je organizacija že v krizi.

– POMIRJEVALNI PRISTOP: V tem primeru gre za uvajanje sprememb na manj

dramatičen, postopen način.

– KOROZIVNI PRISTOP: Tega je mogoče uporabiti v korist posameznikov v

organizaciji, ki s svojim vplivom na organizacijske mreže poskušajo spremeniti

organizacijsko kulturo, predvsem v skladu s svojimi osebnimi interesi.

– INDOKRINACIJSKI PRISTOP: Poudarek pri tem pristopu je na uvajanju

sprememb kulture na podlagi usposabljanja in učenja.

Dokazano je, da je za vsako uvajanje sprememb v organizaciji nujno spreminjanje

kulture. Vendar pa je proces spreminjanja kulture dolgoročen, organizacija po navadi

nima časa in sredstev za tako dolgoročno spreminjanje. Zato se oba procesa, proces

spreminjanja organizacijske kulture in proces sprememb v strukturi, procesih,

delovanju organizacije, izvedeta hkrati. To je večinoma učinkovito, vendar je tak

postopek hiter in je možen le v dinamičnih organizacijah, z visoko usposobljenimi

voditelji. Mihalič (2007, str. 71) trdi, da je glede na turbolentnost današnjega okolja

in zahtev po stalnem prilagajanju hitrim spremembam spreminjanje organizacij še

toliko bolj intenzivno in zato so tudi zahteve po spreminjanju kulture stalne in vedno

večje.

Organizacije iste gospodarske panoge imajo lahko zelo različne kulture. Organizacija

najlažje posluje z organizacijo, ki ima podobno kulturo. Če je kultura zelo različna,

lahko prihaja do težav, s katerimi se ne znajo spopasti. »Raziskave o učinkovitosti in

uspešnosti gospodarskih organizacij so pokazale, da vrhunska uspešnost organizacij

temelji na spremenjenem odnosu do ljudi. S spreminjanjem vodstvene in

organizacijske filozofije so organizacije začele razvijati svojo organizacijsko

kulturo« (Ivanko, 2008, str. 282). Torej se organizacijska kultura lahko spreminja

tudi v povsem nezavednem vodstvu.



Znan je tudi model spreminjanja kulture, ki vključuje naslednje faze postopka (Slika

5):

Slika 5: Osnovna pristopa pri oblikovanju in spreminjanju organizacijske kulture

(Mihalič, 2007, str. 73)

Iz Slike 5 je razvidno, da je pri oblikovanju ali spreminjanju organizacijske klime

pomembno, da so v postopek vključeni tako vsakodnevni dogodki, kot tudi

preoblikovanje s strani vodij. Poznamo dva temeljna načina spreminjanja kulture, in

sicer evolutivno oblikovanje (oblikovanje postopoma, z vključevanjem zaposlenih)

in arhitekturno oblikovanje (proaktivno aktiviranje oblikovanja kulture s strani vodij)

kulture v organizaciji.

Pri vsaki spremembi, ki naj bi se zgodila v organizaciji, se pojavljajo elementi, ki

spremembe vzpodbujajo, in tudi elementi, ki spremembam nasprotujejo.

»Obvladovanje organizacije za doseganje ciljev bi bilo kar enostavno, če ne bi bilo

neločljivo prepleteno z obvladovanjem organizacije kot organizma, torej

obvladovanjem ljudi« (Tavčar, 2009, str. 38). Elementi, ki vzpodbujajo spremembe,

so vidnost in prepoznavanje kriterijev za merjenje uspešnosti, razporeditev moči,

spremembe vodstva in nova strategija sistema. V nasprotju so elementi, ki nazadujejo

spremembam kulture, strah pred neznanim, negotovost in nezaupanje zaposlenih v

pozitivnost spremembam. Zato je pomembno, da se zaposleni zavedajo vseh dobrih

strani, ki jih prinaša spreminjanje organizacijske kulture. Naloga vodstva je, da jih

seznanijo z vzroki sprememb in tudi posledicami, ki jih bodo prinesle. Vredno pa je

premisliti, če je organizacija pripravljena na spremembe. Vodstvo naj bi bilo pozorno

na to, ali je primeren čas za začetek spreminjanja kulture, ali upoštevajo vse

prednosti in slabosti, ki jih spremembe prinašajo, ali so vsi segmenti vključeni v

SPREMINJANJE IN

OBLIKOVANJE KULTURE

evolutivno

oblikovanje in

spreminjanje kulture

arhitekturno oblikovanje

in spreminjane kulture

spreminjanje in

oblikovanje kulture

preko vsakodnevnih

dogodkov v

organizaciji

proaktivno aktiviranje

spreminjanja in

oblikovanja kulture s

strani vodij organizacij



razvoj kulture in ali so finančni in časovni vidiki spreminjanja kulture jasno

definirani.

2.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA

2.2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME

Človek ne postane socialno in družabno bitje šele, ko zaključi z delom. Vsaka

pohvala nadrejenega, dobri odnosi s sodelavci, občutek pripadnosti, veselje pri delu,

vse to so dejavniki, ki pripomorejo k boljšemu delovnemu vzdušju.

Klimo po navadi enačimo z dobrim delovnim vzdušjem. Če je klima dobra, radi

hodimo v službo, nasprotno, če je klima slaba, le mukoma opravimo 8-urni delavnik

in se veselimo tiste ure, ko lahko odidemo domov. Tudi pripadnost organizaciji je

boljša, če je klima dobra. Če delamo z veseljem in tudi za lastno zadovoljstvo, se tudi

bolj trudimo za uspešnost organizacije.

V literaturi je veliko različnih definicij organizacijske klime:

– Lipičnik (1998) je označil klimo kot ozračje v organizaciji, ki je posledica

različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in

ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti.

– »Organizacijska klima opisuje stanje organizacije ali njenih delov. Je kvaliteta

organizacijskega notranjega okolja, ki jo ločuje od drugih organizacij, je rezultat

vedenja in počutja članov organizacije, je sprejeta pri članih organizacije, je

temelj za interpretiranje situacije in je vir vzpodbud za usmerjanje aktivnosti«

(Lipičnik in Možina, 1994).

– Mihalič (2006) trdi, da jo definiramo kot tako imenovano psihološko izgradnjo

sistema, ki opredeljuje trenutne lastnosti organizacije in ki se izraža preko

percepcije sistema s strani svojih pripadnikov.

Kar je skupno vsem definicijam organizacijske klime je, da je klima neka skupna

percepcija ali skupen odgovor posameznikov na neko situacijo in da je klima vrsta

pogojev, ki obstajajo v organizaciji in vplivajo na vedenje posameznikov.

2.2.2 RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO V ORGANIZACIJI

Organizacijska klima in kultura sta široko uporabljena pojma, ki sta deležna veliko

pozornosti. Oba koncepta sta bila raziskovana desetletja, tako v managerskih vodah

kot tudi v industriji. Njuna pomembnost v razumevanju organizacijske

funkcionalnosti je splošno sprejeta. Kljub temu je bilo narejenih malo študij, ki bi

vključevale tako kulturo kot tudi klimo, zato so razlike med njima še slabo raziskane.

Znano pa je, da sta v organizacijah, profitnih in neprofitnih, klima in kultura

pomembni za razlago, kako organizacija vpliva na vedenje, odnos in dobrobit

zaposlenih. Prav tako razkrivata, zakaj so nekatere organizacije boljše, bolj

inovativne, uspešnejše od drugih.



Razlike med organizacijsko kulturo in klimo se pojavljajo že v samem izvoru.

Organizacijska klima ima zgodovinski izvor v psihologiji, medtem ko kultura izhaja

iz kulturne antropologije in etnologije. »Če opisujemo organizacijsko klimo kot

način, kako ljudje doživljajo svoje delovno okolje, in kulturo kot način, kako so

stvari narejene, je klima definirana kot last posameznika in kultura kot last

organizacije« (Glisson in James, 2002, str. 769). Razlikujeta se tudi v samem cilju.

Cilj kulture je eksplicitno razumevanje vrednot, norm, prepričanj, medtem ko se

organizacijska klima osredotoča zgolj na opis organizacijske realnosti. Razlikujeta se

tudi v usmerjenosti, prepoznavnosti in razvoju.

ORGANIZACIJSKA KULTURA ORGANIZACIJSKA KLIMA

globalna usmerjenost lokalna usmerjenost

višja stopnja trajnosti začasnost

usmerjenost v preteklost in prihodnost usmerjenost v sedanjost

slabša prepoznavnost in manjša vidnost dobra prepoznavnost in večja vidnost

razvoj skozi daljša obdobja razvoj v trenutnem obdobju

višja raven abstraktnosti pojma nižja raven abstraktnosti pojma

vezanost na strateški nivo vezanost na taktični in operativni nivo

sistemski pomen procesni pomen

počasno spreminjanje hitro spreminjanje

zelo izrazit vpliv kulture na klimo manj izrazit vpliv klime na kulturo

globok konstrukt zgolj odsev stanja

zahtevno upravljanje enostavno upravljanje

večja teoretična usmerjenost

proučevanja

večja praktična usmerjenost

proučevanja

kvalitativna metodologija kvantitativna metodologija

ustvarjanje preko globalnih interakcij ustvarjanje preko postopkov in procesov

Tabela 1: Temeljne razlike med organizacijsko kulturo in klimo (Mihalič, 2007, str.

11)

Organizacijska kultura in klima se razlikujeta tudi glede na to, na kakšen način sta

integrirani v organizacijo. Kultura je bolj vezana na strateške, globalne in sistemske

elemente poslovnega sistema, klima pa se bolj navezuje na operativne in strateške

elemente (Tabela 2).



ORGANIZACIJSKA KULTURA ORGANIZACIJSKA KLIMA

organizacija sistema struktura zaposlenih

strategija politika

rast organizacije notranje okolje

stabilnost sistema načini poslovanja

globalne interakcije procesi

strateški cilji kratkoročni cilji

kapital postopki

razvojna vizija operacionalizacija

Tabela 2: Integracijska različnost kulture in klime (Mihalič, 2007, str. 11)

Kultura organizacije je vezana na preteklost in prihodnost. Glede na to, da preteklega

stanja ne moremo spreminjati, na prihodnost pa ne moremo vplivati v celoti, je

spreminjanje in oblikovanje kulture v organizaciji težavno in dolgoročno.

Upravljanje klime je lažje, predvsem zaradi vezanosti zgolj na sedanje stanje. Klimo

namreč lahko spreminjamo po delih, kulturo pa le na nivoju celotnega sistema

organizacije.

Pri spreminjanju organizacijske kulture je potrebno zavedanje abstraktnosti pojma.

Kultura je sestavljena iz dejavnikov, ki jih vidimo, in dejavnikov, ki jih ne vidimo.

Zato je njeno oblikovanje tako težavno, nemogoče je priti do nekega zaključka ali

konca spreminjanja. Nasprotno, klima je bolj eksaktna, lažje razumljiva in zaradi te

lastnosti omogoča dokončno in bolj celostno spreminjanje.

Denison (1996) raziskuje razliko med literaturo, ki opisuje organizacijsko klimo in

kulturo. Raziskava namiguje, da je tradicionalna metoda raziskovanja kulture vezana

na kvalitativne perspektive, medtem ko je klima raziskana skozi kvantitativne

metode (Asif, 2010, str. 454). Klimo raziskujemo na podlagi učinka, ki ga imajo

socialne skupine na posameznika, medtem ko kulturo kaže razvoj socialnega sistema

skozi čas.

2.2.3 VRSTE KLIME V POSLOVNIH SISTEMIH

Medtem ko organizacijska kultura določa makro nivo v organizaciji, se klima

navezuje na mikro nivo. Glede na različne tipologije ločimo med:

– inovativno organizacijsko klimo,

– motivacijsko organizacijsko klimo,

– raziskovalno organizacijsko klimo

– in podobno.

Ena izmed sodobnejših klasifikacij pa loči naslednje vrste klim (Fernandez in Hogan,

2003, str. 38–40):

– ORGANIZACIJSKA KLIMA DOSEŽKOV



Za organizacijsko klimo dosežkov so značilne hitre akcije, tekmovalnost, doseganje

ciljev, visoke zahteve s strani vodstva. Ključno je doseganje ciljev, kot prikazuje

Slika 6.

Slika 6: Organizacijska klima dosežkov (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)

– ORGANIZACIJSKA KLIMA VARNOSTI

Organizacijska klima varnosti temelji na zagotavljanju varnosti zaposlitve. V tovrstni

organizaciji je izražena močna strukturiranost, varnost, formalizacija in nadzorovanje

(Slika 7).

Slika 7: Organizacijska klima varnosti (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)

– ORGANIZACIJSKA KLIMA SODELOVANJA

V organizacijah s klimo sodelovanja prevladujejo timski odnosi, pripadnost,

zaupanje, demokratična komunikacija. Organizacijsko klimo sodelovanja prikazuje

Slika 8.

Slika 8: Organizacijska klima sodelovanja (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)

– ORGANIZACIJSKA KLIMA KREATIVNOSTI

Organizacijska klima kreativnosti (Slika 9) sestoji iz znanja, rasti in inovacij.

Zagotavlja stalen napredek in razvoj.

tekmovalnost,

doseganje

ciljev, učinki

organizacijska

klima

dosežkov

organizacija

dosežkov

formalnost in

varnost zaposlitve

organizacijska

klima varnosti

organizacija

varnosti

zaupanje,

pripadnost

organizacijska

klima

sodelovanja

organizacija

sodelovanja



Slika 9: Organizacijska klima kreativnosti (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)

2.2.4 RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KLIME

Mihalič (2007) trdi, da je razvoj organizacijske klime, za razliko od razvoja kulture,

hitrejši in se izvaja v trenutnem časovnem obdobju. Vezan je na operativni in taktični

nivo. Slika 10 prikazuje dejavnike, ki vplivajo na razvojno dinamiko organizacijske

klime.

znanje, rast,

inovativnost

organizacijska

klima

kreativnosti

organizacija

kreativnosti



Slika 10: Dejavniki, ki vplivajo na razvoj organizacijske klime (Mihalič, 2007, str.

25)

2.2.5 OSNOVNE DIMENZIJE KLIME V ORGANIZACIJI

»Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno klimo oblikujejo.

Klima in njene dimenzije so vedno prisotne v organizaciji. Da bi ugotovili

stopnja sledenja

politiki

načini in oblike

poslovanja

doseganje

kratkoročnih

ciljev

stopnja

zadovoljstva

zaposlenih

struktura

zaposlenih

uveljavljenost

timskega dela

stopnja

pripadnosti

organizaciji

stopnja

fluktuacije

solidarnost med

zaposlenimi

stopnja

avtonomije

zaposlenih pri

delu

(ne)izvajanje

aktivne

participacije

zadovoljstvo z

rezultati

vrste interakcij

med

zaposlenimi

kompleksnost

procesov

splošno počutje

zaposlenih

spremenljivost

internega okolja stopnja

(de)centralizir

anosti

RAZVOJ

ORGANIZACIJSKE

KLIME

razvoj

kolektivne

vesti



posamezno dimenzijo klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele potem

ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne« (Lipičnik, 1999, str. 75).

Obstajajo različne metodologije strukturiranja klime, ki ločijo od 3 pa do 251

različnih dimenzij. Za optimalne rezultate in zmanjšanje kompleksnosti so v

nadaljevanju opisane ključne apriorne dimenzije organizacijske klime (povz. po

Mihalič, 2007, str. 32):

– dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti v organizaciji (razmerje med

individualnim in skupinskim načinom dela, intenzivnost sprememb pri delu,

zahtevnost del in nalog, nivo individualne odgovornosti pri delu itd.),

– dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije v organizaciji (nivo

razumevanja razvojne strategije, stopnja poznavanja ciljev in strategije

organizacije, nivo udejanjenja politike v praksi itd.),

– dimenzija organiziranja in odgovornosti v organizaciji (ustreznost procesov in

postopkov za optimalno opravljanje nalog, stopnja poznavanja odgovornosti s

strani zaposlenih, stopnja strukturiranosti in hierarhičnosti organizacije, stopnja

tveganja za posameznika itd.),

– dimenzija vodenja in participacije v organizaciji (stopnja uporabe vodenja s cilji

in vodenja z razgledovanjem ter poslušanjem, nivo medsebojnega spoštovanja,

nivo priznavanja avtoritete, stopnja pomoči zaposlenim itd.),

– dimenzija kvalitete in kvantitete dela v organizaciji (stopnja ponosa zaposlenih

na nivo kvalitete izvedenih nalog, nagrajevanje nadpovprečne kvalitete in

kvantitete opravljenih del in nalog, prizadevanje za permanentno izboljševanje

kvalitete itd.),

– dimenzija delovne prizadevnosti v organizaciji (stopnja prizadevanja zaposlenih

za doseganje ciljev, stopnja sledenja razvojni viziji, politiki in ciljem, nivo

odstopanj od želenih in zahtevanih končnih rezultatov itd.),

– dimenzija razvoja in upravljanja kariere v organizaciji (stopnja definiranosti in

transparentnosti kriterijev za napredovanje, intenziteta sistematičnega kariernega

razvoja zaposlenih, izvajanje vertikalnega in horizontalnega napredovanja itd.),

– dimenzija načina internega komuniciranja v organizaciji (nivo izvajanja aktivne

dvosmerne komunikacije, spodbuda odprtega dialoga, kvaliteta izvajanja rednih

sestankov itd.),

– dimenzija kvalitete medosebnih odnosov v organizaciji (razmerje med

sodelovanjem in tekmovalnostjo med zaposlenimi, stopnja medsebojnega

zaupanja, nivo profesionalnosti in etičnosti itd.),

– dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja v organizaciji

(enakopravnost med možnostmi za pridobivanje novih znanj, stopnja izvajanja

permanentnega učenja vseh zaposlenih, izvajanje komuniciranja znanja kot

vrednote zaposlenih itd.),

– dimenzija nagrajevanja in motiviranja v organizaciji (razmerje med nagradami in

pohvalami ter sankcijami in grajami, prisotnost denarnega in prav tako

nedenarnega nagrajevanja, kvaliteta politike nagrajevanja itd.),

– dimenzija informiranosti v organizaciji (razmerje med deležem formalno in

neformalno prejetih informacij, stopnja pravočasnega posredovanja potrebnih

informacij sodelavcem itd.),



– dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti v organizaciji (stopnja rednega

podajanja predlogov in idej, izvajanje nagrajevanja dobrih zamisli, delež

inovacij na zaposlenega itd.).

Med najbolj znanimi in uporabljenimi vprašalniki za merjenje organizacijske klime

je vprašalnik Litwina in Stringerja iz leta 1968. Dimenzije, s katerimi merimo klimo,

sta razdelila na naslednje dejavnike (Musek Lešnik, www. ipsos.si, dostop 24. 7.

2012):

– struktura in pritisk (zaznave zaposlenih o predpisih in pravilih glede postopkov

delovanja v organizaciji),

– osebna odgovornost (zaznave zaposlenih o njihovem vključevanju v

odločevanje),

– toplina (zaznave zaposlenih o medosebnih odnosih v organizaciji, o prisotnosti

prijateljskih neformalnih skupin),

– podpora (zaznave zaposlenih o podpori in spodbudah),

– nagrade in kazni (zaznave zaposlenih o politiki nagrajevanja),

– konflikt in odnos do konfliktnosti (zaznave o splošnem pristopu do reševanja

konfliktov v organizaciji),

– standardi storilnosti in pričakovanja (zaznave zaposlenih o implicitnih in

eksplicitnih ciljih in standardih uspešnosti v podjetju),

– organizacijska identiteta in skupinska zvestoba (zaznave zaposlenih o

poudarjanju skupinskih ciljev),

– tveganje (zaznave zaposlenih o sprejemljivi stopnji tveganja pri delu in v

podjetju, ali jih klima spodbuja k temu, da so pripravljeni sprejeti in se

izpostaviti tveganju za napredek).

2.2.6 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME

»Da bi lahko spremenili neustrezno in nezaželeno klimo, bi jo morali najprej

proučiti. To pomeni, ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in

posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Pri

proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni treba iskati, ker

je ta vedno prisotna. Tudi ni treba ugotavljati, katere dimenzije klime so prisotne,

katere ne. Vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo, so vedno prisotne.

Vprašanje je le, katere nas zanimajo« (Lipičnik, 1999, str. 200).

Mihalič (2007, str. 44) opisuje temeljne razloge za merjenje organizacijske klime:

– s spreminjanjem zunanjega in notranjega okolja organizacije postanejo

posamezni elementi klime neustrezni in lahko ovirajo uspešno rast in nadaljnji

razvoj organizacije,

– klima je izjemno pomemben dejavnik, ki vpliva na izbiro načina spreminjanja

organizacije in na uspešnost uvedbe sprememb,

– klimo vedno najbolje razumejo pripadniki poslovnega sistema, zato so kvalitetne

analize mogoče le z direktnim merjenjem,

– merjenje klime je pomembno takrat, ko uvajamo večje projekte,



– vsaka sprememba povzroči spremembo klime ter vsaka sprememba klime

povzroči spremembo na ostalih področjih,

– analiza meritve klime omogoča najbolj natančen in celostni vpogled v

organizacijo,

– rezultati meritev klime služijo kot osnova za optimalno odločanje na vseh

segmentih organizacije,

– spremljanje klime omogoča vpogled v dinamiko gibanja klime ter predvidevanja

in izvedbo sankcij.

Podjetja, ki redno merijo in spremljajo organizacijsko klimo, imajo bolj pozitivno

naravnanost zaposlenih in se bolje spopadajo s krizami v organizaciji.

Veliko podjetij se odloči za merjenje organizacijske klime preko projekta SiOK.

Izkušnje slovenskih podjetij opisujeta Cimerman in Jerman (2011, str. 81). Telekom

Slovenije, Tuš, Swatycomet in Petrol so opisali:

– V skupinah podjetij, zlasti če so se razvile z akvizicijami, je sistem merjenja

klime primerno orodje za začetni korak poenotenja sistemov, razvoja skupne

kulture in začetek pozitivnega odnosa do matične družbe ter njenih procesov.

– Vloga vodij na vseh ravneh je ključna za učinkovito vodenje zaposlenih,

merjenje klime pa daje kadrovski funkciji moč, da lahko vpliva na vodje.

– S celovitim pristopom merjenja organizacijske klime dosežemo vse ključne

skupine: najvišje vodstvo, vodje in zaposlene.

– Merjenje klime daje kadrovski funkciji podlago za hitro doseganje načrtovanih

sprememb.

– Merjenje klime je dopolnilno diagnostično orodje pri združevanju, ki zajame

tudi mehke dejavnike, je prvi skupen sistem, prva hitra zmaga.

– Zaradi učinkovitosti sistem merjenja klime zlahka postane nepogrešljiv del

vsakoletnega poslovnega cikla.

2.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

2.3.1 OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

V Slovenskem slovarju knjižnega jezika je zapisano:

Zadovoljstvo: 1. stanje zadovoljnega človeka: zadovoljstvo obide, ekspr. se polasti

koga; čutiti zadovoljstvo; najti zadovoljstvo v čem; dolgotrajno, trenutno

zadovoljstvo; notranje, ustvarjalno zadovoljstvo; veliko zadovoljstvo; zadovoljstvo

po opravljenem delu; sijati od zadovoljstva, v zadovoljstvu; narediti kaj v

zadovoljstvo ...

»Ljudje težijo k temu, da bi se po možnosti približali zadovoljstvu in se izognili

nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so po tej logiki začetek velike motivacije, velika

razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev« (Jakopec, 2007, str. 33).



Zadovoljstvo pomeni zadovoljevanje osnovnih potreb in svojih pričakovanj pri

uresničevanju ciljev, bodisi osebnih ali ciljev podjetja. Zadovoljstvo zaposlenih pa je

odvisno predvsem od občutkov, ki jih dobijo zaposleni na zunanjih ali notranjih

elementih dela. Na zadovoljstvo vpliva veliko število različnih dejavnikov, kot na

primer višina plače, sistem nagrajevanja, pomembnost dela, delovni pogoji, nadzor

pri delu, fleksibilnost itd.

V teoriji obstajajo različne definicije zadovoljstva zaposlenih.

– George in Jones (1996, str. 70) opredeljujeta zadovoljstvo zaposlenih na

delovnem mestu kot skupek prepričanj in občutij, ki jih imajo zaposleni o

njihovi trenutni zaposlitvi. Nihalo naj bi na podlagi osebnega prepričanja o delu,

glede na mnenje sodelavcev in nadrejenih ali glede na višino plače.

– Mihalič (2008, str. 4) trdi, da je zadovoljstvo za vsakega zaposlenega največ, kar

si lahko želi pri delu in na delovnem mestu ter ključni predpogoj za to, kar lahko

doseže. Zaposleni so pri delu lahko učinkoviti in uspešni, če so pri svojem delu

zadovoljni. V teoriji je to dobro znano, pa vendar je v praksi prepogosto prezrto.

– Zadovoljstvo pri delu je lahko definirano kot prijeten občutek, ki ga posameznik

zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezana z delom.

– Možina (2001, str. 4) opredeljuje zadovoljstvo pri delu kot skupek pozitivnih in

negativnih občutkov, ki jih posameznik doživlja pri delu. Zadovoljstvo prinese

zadovoljitev potrebe.

Zadovoljstvo zaposlenih je izrazito pozitivno naravnano stanje posameznika, ki je

rezultat načina doživljanja dela, ocenjevanja delovnega okolja, izkušenj pri delu itd.

Če je posameznik pri svojem delu zadovoljen, bo tudi učinkovit, lažje bo sledil

ciljem organizacije in več bo doprinesel k uspešnosti organizacije.

Pri vsem tem pa ima veliko vlogo vodja organizacije, ki je zadolžen za dobro

komuniciranje z zaposlenimi, seznanjal naj bi jih z nalogami, plani in cilji

organizacije (»brifing«). Jakopec (2007, str. 34) pravi, da je »brifing« ena od

priložnosti vodje, da ustvarja pozitivno ozračje, ki vpliva na zavzetost in voljnost

ljudi pri delu, zato je treba neprestano spoznavati, spodbujati in motivirati vsakega

posameznika ter promovirati skupinsko delo, če želimo poleg delovnega

zadovoljstva doseči tudi optimalne delovne dosežke zaposlenih.

2.3.2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST ORGANIZACIJE

Le zadovoljni zaposleni so lahko uspešni in učinkoviti v organizaciji. Vsi ukrepi za

večjo zadovoljstvo zaposlenih bodo vidni tudi pri povečanju uspešnosti in

učinkovitosti zaposlenih, posledično tudi pri uspešnosti celotne organizacije.

»Ukrepi, ki jih uvajamo morda zgolj v namen večje uspešnosti in učinkovitosti,

bodisi posameznikov bodisi organizacije, morajo biti posledično vedno pripravljeni

in aplicirani tako, da bodo posredno ali neposredno povečevali stopnjo zadovoljstva

oziroma da vsaj ne bodo povzročali nezadovoljstva zaposlenih« (Mihalič, 2008, str.

10).



2.3.3 MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih se pridobijo temeljne informacije o obstoječem

stanju v organizaciji. Na podlagi rezultatov lahko vodstvo ukrepa v smeri izboljšanja

zadovoljstva in posledično sledi izboljšanje uspešnosti organizacije.

Priporočljivo je merjenje zadovoljstva zaposlenih vsaj enkrat letno, ki kaže, kakšno

je trenutno stanje v organizaciji. Na podlagi rezultatov lahko pride do pozitivnih

sprememb. Prav tako je priporočljivo izvajati merjenje pred, po ali med radikalnimi

spremembami, ki se dogajajo v organizaciji. Na primer ob menjavi vodstva lahko z

anketnim vprašalnikom definiramo uspešnost novega vodstva. Pri merjenju

zadovoljstva zaposlenih je pomembno v raziskavo vključiti vse zaposlene, vendar je

priporočljivo, da je udeležba v raziskavi prostovoljna in anonimna. Merjenje poteka z

anketnimi vprašalniki, po navadi se poleg zadovoljstva zaposlenih meri tudi

pripadnost organizaciji.

2.3.4 SISTEM UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Upravljanje zadovoljstva zaposlenih je koncept, ki bi ga moral uporabljati vsak

vodja, vsaka organizacija, vsak delodajalec in vanj naj bi bil vključen vsak zaposlen

v organizaciji. Mihalič (2008, str. 12) trdi, da je koncept treba izvajati zato, ker je

zadovoljstvo zaposlenega tako zelo pomembno, da je nedopustno, če organizacija za

to ne skrbi. Logika upravljanja zadovoljstva je zelo enostavna. Ali se vodja trudi za

zadovoljstvo zaposlenih, da so lahko uspešni, ali pa ne, in takoj sprejme neuspeh.

Koncept upravljanja zadovoljstva zaposlenih je mogoče izvajati kot projekt, ki

vključuje več faz, med njimi merjenje zadovoljstva zaposlenih, analiza rezultatov,

načrtno izvajanje ukrepov za spremembe. Lahko pa je koncept tudi bolj enostaven in

vključuje postopno uvajanje elementov zadovoljstva v vsakdanjo prakso. Koncepta

sta prikazana v Sliki 11.

Slika 11: Sistem upravljanja zadovoljstva zaposlenih (Mihalič, 2007, str. 12)

Nesistematični pristop je bolj enostaven, saj ga ni treba vnaprej načrtovati, temveč

gre zgolj za odločitev, da se postopoma manj načrtno in ne toliko sistematično

poveča zadovoljstvo zaposlenih. Pri projektnem pristopu gre za cel projekt, pri

katerem je potrebno sprva merjenje zadovoljstva, analiziranje in načrt sprememb.



Tak pristop je dolgotrajnejši. Pri obeh pa je pomembno, da so zaposleni seznanjeni z

namerami vodstva. Pogosto se zgodi, da zaposleni projekt vzamejo za svojega, so

pozitivno naravnani, že sama misel, da se vodstvo trudi za spremembe na tem

področju, pogosto vzbudi večje zadovoljstvo zaposlenih.

– UKREPI ZA POVEČANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Ukrepov za povečanje zadovoljstva zaposlenih je veliko. Ni pomembno, v kakšnem

vrstnem redu se uporabljajo, je pa priporočljivo, da se jih uporablja od enostavnejših

h kompleksnejšim. Mihalič (2008) opisuje ukrepe, opisane v Tabeli 3.

IZZIVI PRI DELU, INTERES ZA

PRIZADEVANJE IN RAZVOJ ŽELJE

PO DOSEŽKIH

ohranjanje dela in nalog kot izziva

zagotavljanje visoke stopnje

prizadevnosti

spodbujanje ambicioznosti

pomen in učinki dosežkov pri delu

avtosugestija in vizualiziranje uspeha

PARTNERSTVO Z ZAPOSLENIMI,

AVTONOMNOST IN MEDSEBOJNO

ZAUPANJE

vodja in zaposleni kot zavezniki

neodvisnost in suverenost zaposlenih

zanesljivost in izkazovanje zaupanja

dober vodja vedno verjame v svoje ljudi

PROAKTIVNO MOTIVIRANJE,

STIMULIRANJE IN BREZPOGOJNE

NAGRADE

najboljši načini motiviranja in

stimuliranja

najboljši načini nagrajevanja

izvajanje motiviranja za prihodnje delo

izvajanje nagrajevanja za preteklo delo

ZAVEZANOST SKUPNIM CILJEM IN

REALNA PRIČAKOVANJA

doseganje zavezanosti ciljem

analize realiziranih ciljev

definiranje pričakovanj do zaposlenih

definiranje pričakovanj do vodje

spremljanje udejanjenja pričakovanj

NAVDUŠEVANJE, SPODBUJANJE,

PODPORA IN POMOČ ZAPOSLENIM

izvajanje učinkovitega navduševanja

izvajanje učinkovitega spodbujanja

izražanje podpore zaposlenim

omejena protekcija s strani vodje

pohvala, občudovanje

vsestranska pomoč zaposlenim

PLAČILO ZA ZNANJE,

UČINKOVITOST, PRIZADEVNOST IN

DOSEŽKE

politika plač z večjim motivacijskim

učinkom

prevlada spremenljivega dela plače

spreminjanje odnosa do plač

sodelovanje zaposlenih pri odločanju



ZAKON VKLJUČEVANJA,

INOVIRANJA, UČENJA IN

KOMUNICIRANJA

vključevanje vodij v delo zaposlenih

sodelovanje z idejami, predlogi in

zamislimi

učenje kot priložnost in pogoj za razvoj

najpomembnejše je komuniciranje

SPREMLJANJE, OCENJEVANJE IN

POVRATNO INFORMIRANJE

spremljanje razvoja in napredka

izvajanje medsebojnega ocenjevanja

dvostransko povratno informiranje

DELO, NALOGE, ZAHTEVE IN

PRISTOJNOSTI PO MERI

POSAMEZNIKA

sporazumno določanje del in nalog

delegiranje pristojnosti in odgovornosti

usklajevanje zahtev s pričakovanji

PRISPEVEK POSAMEZNIKA IN

IZPOSTAVLJANJE USPEHOV

izpostavitev uspehov zaposlenih

prispevki posameznika k uspehu tima

prispevki zaposlenih k uspehu

organizacije

uspeh posameznika kot zgled kolektivu

RAZVOJ, VODENJE IN

NAPREDOVANJE PO MERI

POSAMEZNIKA

enake možnosti razvoja za vse

individualizacija vodenja zaposlenih

vodja kot prvi med enakimi

najučinkovitejši načini razvoja

zaposlenih

usklajevanje interesov za napredovanje

POGOJI DELA, KOLEKTIV,

DELOVNO OKOLJE IN DELOVNI

ČAS

spodbudno delovno okolje in prostor

posameznik v timu

delovni čas kot demotivator

ostali pomembni pogoji pri delu

STATUS, ČAST, SPOŠTOVANJE,

UGLED IN PREPOZNAVNOST

ZAPOSLENIH

status zaposlenih v organizaciji

vzpostavljanje medsebojnega

spoštovanja

čast in ugled posameznika v organizaciji

prepoznavnost in odmevnost zaposlenih

PRIJATELJSKI ODNOSI,

DEMOKRATIČNOST IN CELOSTNI

PRISTOP ZAPOSLENIM

doseganje prijateljskih delovnih odnosov

zakon demokratičnosti

zaposleni kot celostne osebnosti

VARNOST ZAPOSLITVE IN

STABILNOST V DINAMIČNEM

OKOLJU

varnost zaposlitve v tržni ekonomiji

težnje po ohranjanju stabilnosti

LOJALNOST, PRIPADNOST,

POSLANSTVO, ETIKA IN DELOVNA

upravljanje lojalnosti in pripadnosti

etičnost in profesionalnost dejanj

izpostavljanje poslanstva in namena



MORALA verodostojnost zaposlenih

izboljšanje delovne morale

PRAVILA, RED, NADZOR,

DISCIPLINA IN OBVLADOVANJE

SPREMEMB

vzpostavljanje enakih pravil za vse

ohranjanje reda in discipline

pravilno izvajanje nadzora

nujnost sprememb in njihovo

obvladovanje

SPROSTITEV IN REKREACIJA TER

ZDRAVJE IN POČUTJE ZAPOSLENIH

skrb za sprostitev in rekreacijo

zaposlenih

zdravje in dobro počutje zaposlenih

Tabela 3: Ukrepi za upravljanje z zadovoljstvom zaposlenih v organizaciji (Mihalič,

2008)

– NESISTEMATIČNI PRISTOP UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA

ZAPOSLENIH

Nesistematični pristop pri povečanju zadovoljstva zaposlenih je enostaven. Vodstvo

se samo odloči za način izvajanja, katere ukrepe uporabiti in v kakšnem vrstnem redu

nadaljevati. Je priporočljivo, da se uporabi sprva enostavnejše, kasneje pa bolj

kompleksne ukrepe povečanja zadovoljstva. Pomembno pa je, da se ukrepi izvajajo

na vseh zaposlenih, ne glede na funkcijo in delovno mesto. Zaposlene je treba prav

tako seznaniti z načrtom vzpostavitve boljšega zadovoljstva.

– PROJEKTNI PRISTOP UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Kot prikazuje Slika 12, je projektni pristop upravljanja zadovoljstva zaposlenih

veliko bolj načrten kot nesistematični pristop. Posledično je tudi bolj dolgoročen in

obširen. Sprva se mora vodstvo odločiti, da bo uvedlo projektni pristop, sledi

izdelava načrta in usposabljanje ljudi za upravljanje zadovoljstva. Sledi tudi merjenje

obstoječega stanja in analiza stanja. Naslednja stopnja je akcijski načrt, ki ga pripravi

vodstvo, ki vključuje izbrane ukrepe. Temu sledi dejansko uvajanje in izvajanje

načrta.



Slika 12: Prikaz najpomembnejših stopenj v procesu celostnega upravljanja

zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih (Mihalič, 2008, str. 14)

Aktivnosti, ki so vezane na prvo stopnjo upravljanja, predstavljajo proces, ki je

pernamenten. Gre za proces, ki ni nikoli dokončno zaključen, ampak se sproti razvija

in dobiva nove razsežnosti. Ostale aktivnosti so več ali manj enkratne, razen

periodičnega merjenja stanja, ki se ponavlja ob presoji vodstva.

Pobudnik oziroma glavni akter upravljanja zadovoljstva je vodstvo, ki se s tem

zavezuje, da bo konstantno povečeval in vzdrževal stopnjo zadovoljstva zaposlenih v

organizaciji. V večjih podjetjih vodstvo za tak projekt zadolži oddelek za človeške

vire, v manjših pa projekt izvaja kar vodstvo samo.

Mihalič (2008, str. 16) pravi, da je ključni namen upravljanja pripadnosti zaposlenih

razvoj, vzpostavitev in permanentno ohranjanje dejavnikov in elementov, ki

omogočajo in povečujejo stopnjo zadovoljstva zaposlenih in ki bodo posledično

lahko omogočali in povečevali tudi stopnjo pripadnosti zaposlenih. Ključni končni

cilj je, da bodo zaposleni pri delu in na delovnem mestu na osnovi zadovoljstva lahko

tudi pripadni in lojalni.

2.4 PROJEKT SiOK

Na pobudo nekaterih slovenskih podjetij je Slovenija v sodelovanju z gospodarsko

zbornico leta 2001 pripravila projekt SiOK (Slovenska organizacijska klima).

Vodilna ideja projekta je merjenje organizacijske klime v slovenskih podjetjih, z

namenom povečanja zavedanja o pomenu klime in zadovoljstvu in njunih učinkih na

odločitev o uvedbi, soglasje, izdelava načrta, usposabljanje

merjenje stopnje zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih

analiza stanja, izdelava akcijskega načrta z izborom ukrepov

uvajanje in izvajanje ukrepov za večje zadovoljstvo in pripadnost



uspešnost organizacije. Projekt se periodično ponavlja vsako leto od leta 2001 in se

je v desetih letih nekoliko spremenil. Primerljivost, periodičnost in kvantitativnost so

temeljni principi delovanja. Projekt je na eni strani prilagojen delovanju članicam, na

drugi stroke. Izkušnje organizacij, ki so vključene v merjenje organizacijske klime,

so se izkazale za pozitivne. V povprečju ugotavljajo manjšo izpostavljenost krizi in

uspešnejše poslovanje.

Čeprav se je vprašalnik skozi leta nekoliko spremenil, so temeljne predpostavke

projekta ostale enake (spletna stran projekta SiOK, dostop 8. 7. 2012):

– IDEJA: Primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva

zaposlenih v slovenskih organizacijah, z namenom povečevanja zavedanja o

pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj.

– -FILOZOFIJA: Primerljivost, periodičnost, kvantitativnost v skladu s potrebami

organizacij, v skladu s standardi stroke.

– NAMERA: Biti priznana institucija za primerjalne raziskave v slovenskih

organizacijah z možnostjo širitve delovanja tudi v druge države.

– POLITIKA: Delovanje na osnovi članstva/članarine, vključevati in uporabljati

obstoječe raziskovalne metode v podjetjih, ki izpolnjujejo minimalne pogoje

(opredeljeno v članskih pravilih).

2.4.1 ZAČETKI

Zgodovina merjenja organizacijske klime sega že v devetdeseta leta prejšnjega

stoletja, vendar se takrat v raziskave ni neposredno vključevala kadrovska funkcija.

Osnovni namen raziskav se je navezoval na področje stikov z javnostmi in področje

kakovosti. V prvem primeru je šlo za namen interne komunikacije, v drugem pa

predvsem za zadostitev standardu ISO 9000 in kasneje tudi modela odličnosti. Na

prelomu tisočletja je nekaj spodbudilo kadrovske veljake (prvi je bil Petrol in

njegova kadrovska direktorica), da so se aktivneje začeli vključevati v fenomen

organizacijske klime. Konec leta 2000 je gospodarska zbornica organizirala prvi

sestanek na to temo. Konec srečanja je bil jasen, svetovalci naj poenotijo

metodologijo, ki mora biti enostavna, primerljiva, predvsem pa cenovno ugodna, da

bo lahko pritegnila čim več podjetij. Portal SiOK je poenotilo 5 svetovalnih podjetij,

ki so še danes del projekta: AT Adria, Biro Praxis, Partner team, Racio razvoj in RM

Plus.

2.4.2 RAZVOJ PROJEKTA

»Od prvotne ideje primerjalnega raziskovanja klime se je projekt SiOK v 10 letih

razvil v gibanje, v katerem je doslej sodelovalo 340 slovenskih podjetij in v okviru

katerega je bilo izpolnjenih nekaj več kot 174 000 anket« (Cimerman in Jerman,

2011).



LETO MERITVE

2001 26

2002 51

2003 62

2004 90

2005 93

2006 125

2007 117

2008 98

2009 95

2010 96

SKUPAJ 864

Tabela 4: Razširjenost projekta SiOK (spletna stran projekta SiOK, dostop 7. 7.

2012)

V prvih letih delovanja je bilo pomembno pridobiti čim več podjetij k projektu. V

desetih letih je bilo opravljenih že 864 meritev klime v več kot 340 slovenskih

podjetjih (Tabela 2). Vse te številke dajejo projektu veliko težo ter predvsem

kakovostno bazo podatkov. Nedvomno je projekt izpolnil želje in pričakovanja

ustvariti enotno metodologijo merjenja organizacijske klime, ki se je uveljavila v

slovenskih podjetjih.

Kot pomembni faktorji klime so se izkazali (Slika 13):

Slika 13: Faktorji organizacijske klime (Cimerman in Jerman, 2011)



2.4.3 VPRAŠALNIK

Vprašalnik projekta vsebuje 89 trditev, s katerimi lahko anketiranci na petstopenjski

lestvici označijo svoje strinjanje oziroma nestrinjanje z neko trditvijo, ki naj bi bila

značilna za njihovo organizacijo oziroma kako posameznik doživlja le-to. Anketa je

sestavljena iz štirih delov. V prvem delu sta opis in namen ankete, ki je anonimna.

Drugi del, glavni del, je sestavljen iz posameznih trditev, v tretjem delu se ugotavlja

zadovoljstvo zaposlenih, četrti del pa je sestavljen iz demografskih podatkov

anketiranca.

Osnovne razsežnosti organizacijske klime, ki jih meri projekt SiOK (Mihalič, 2006,

str. 31):

– odnos do kakovosti,

– inovativnost, iniciativnost,

– zadovoljstvo z delovnim okoljem,

– pripadnost združbi,

– poznavanje poslanstva, ciljev

– motivacija in zavzetost,

– organiziranost,

– strokovna usposobljenost in učenje,

– vodenje,

– notranji odnosi,

– razvoj kariere,

– notranje komuniciranje,

– nagrajevanje.

Vprašalnik meri zadovoljstvo posameznika z različnih vidikov njegovega dela: s

samim seboj, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z neposredno nadrejenim, s

plačo, s statusom v organizaciji itd.

Merjenje organizacijske klime je priporočljivo izvajati vsaj enkrat letno, saj zelo

ugodno vpliva na samo klimo in tudi na zaposlene. Meriti jo je treba na celotni

populaciji poslovnega sistema. Le slednje lahko zagotavlja absolutnost rezultatov.

2.4.4 OMEJITVE

Raziskava organizacijske klime v slovenskih podjetjih ima metodološke omejitve.

Metodološko je omejitev generalizacija dobljenih rezultatov, saj je veljavnost same

primerjave med slovenskimi organizacijami prvotno odvisna od kakovosti vzorčenja

znotraj organizacij. Previdnost je potrebna pri interpretaciji dobljenih rezultatov.

Naslednja metodološka omejitev se nanaša na postopek izvajanja raziskave. Čeprav

je bil postopek poenoten, še vedno prihaja do odstopanj v praksi.



3 EMPIRIČNI DEL

Empirični del naloge smo namenili raziskavi v Vrtcu Antona Medveda Kamnik.

Raziskovali smo organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. Za raziskavo smo

uporabili standardizirani vprašalnik projekta SiOK, ki smo ga prilagodili potrebam

naše raziskave. Želeli smo preučiti, kako organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo

zaposlenih, ali se zadovoljstvo z delovnim okoljem razlikuje glede na delovno mesto

in ali se zadovoljstvo z delovnim okoljem razlikuje glede na starost zaposlenih.

CILJI RAZISKAVE

Izhodišče raziskave so tri raziskovalna vprašanja:

RV1: Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih.

RV2: Bolj zadovoljni so zaposleni z nazivom vzgojitelj kot zaposleni z nazivom

pomočnik vzgojitelja.

RV3: Z delovnim okoljem so bolj zadovoljni starejši (nad 30 let) zaposleni.

OPIS METOD RAZISKAVE

Raziskavo smo izvedli s pomočjo standardiziranega vprašalnika v okviru projekta

SiOK (Slovenska organizacijska klima). Vprašalnik je bil razdeljen na 13 sklopov,

med katere sodi 12 dimenzij organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih z

delovnim okoljem. Trditve smo po naključnem ključu premešali in sestavili anketo.

Vse trditve so bile ocenjene na petstopenjski lestvici ocenjevanja, kjer 1 pomeni

najslabše oziroma ne drži, 5 pa najbolje oziroma popolnoma drži. Vprašalnik je

vseboval tudi štiri demografska vprašanja, pri vseh je bilo podanih več možnih

odgovorov.

V dogovoru z vodstvom vrtca smo anketne vprašalnike razdelili med 120 zaposlenih.

Raziskavo smo opravljali v mesecu novembru, ko je manj dopustov in odsotnosti

zaposlenih, da smo pridobili čim več veljavnih anket. Vrnjenih smo dobili 111 anket,

od tega jih je bilo 10 nepopolnih. V analizo smo torej dobili 101 anketo.

Ankete smo analizirali s pomočjo programa Microsoft Excel, ki nam je bil v pomoč

predvsem pri grafični predstavitvi podatkov. Raziskovalna vprašanja smo dokazovali

s pomočjo programa SPSS.



3.1 PREDSTAVITEV VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK

3.1.1 ZAČETKI

Vrtec Antona Medveda Kamnik je bil ustanovljen pod okriljem Občine Kamnik kot

Vzgojno varstveni zavod leta 1953. Svoje prve prostore je imel v župnišču na Šutni v

Kamniku. Skozi leta se je njegova kapaciteta povečala zaradi povečanega

povpraševanja. Danes je Vrtec Antona Medveda Kamnik eden večjih v Sloveniji, saj

ima kar 55 oddelkov na petnajst različnih lokacijah v občini. Trenutno vrtec obiskuje

približno 993 otrok, za zadovoljstvo otrok in njihovih staršev pa skrbijo vsi zaposleni

v vrtcu.

3.1.2 O VRTCU IN ZAPOSLENIH

Vizija vrtca, ki so jo oblikovali in ji sledijo vsi zaposleni, je: »S sodelovanjem

vzgajati za kvalitetno komunikacijo« (Publikacija Vrtca Antona Medveda Kamnik,

str. 6).

Zgodnje predšolsko obdobje je optimalno obdobje za podpiranje senzornega,

kognitivnega, socialnega in jezikovnega razvoja. Zato v vrtcu otroku omogočajo

bogato fizično okolje, dejavnosti, ki omogočajo komunikacijo, možnost izbire

različnih načinov učenja in prepoznavanje ter upoštevanje otrokovih potreb po

varnosti, razumevanju in ljubezni.

Vrtec je izvajalec organizirane institucionalne predšolske vzgoje v občini Kamnik in

s svojo dejavnostjo soustvarja pogoje za otrokov telesni in duševni razvoj. Hkrati

ustvarja pogoje za zaposlovanje in uresničevanje drugih potreb in interesov staršev

ter zadovoljuje potrebe okolja, v katerem vrtec živi in dela.

V zakonu o vrtcih (Uradni list RS št. 25/2008) je zapisano, da so glavni cilji in

naloge vrtca:

– razvijanje sposobnosti razumevanja in sprejemanja sebe in drugih,

– razvijanje sposobnosti prepoznavanja čustev,

– spodbujanje čustvenega doživljanja in izražanja,

– spodbujanje umetniškega doživljanja in izražanja,

– spodbujanje telesnega in gibalnega razvoja,

– razvijanje sposobnosti pri higienskih navadah in pri skrbi za zdravje,

– motivacija delavcev za iniciativnost,

– omogočanje izobraževanja delavcev v skladu z interesi zavoda

– itd.

Strokovni delavci v Vrtcu Antona Medveda Kamnik svoje delo načrtujejo po

kurikulumu za vrtce, ki je nacionalni dokument, izdan s strani Ministrstva za šolstvo

in šport in Urada RS za šolstvo leta 1999. Kurikulum je pomemben, ker postavlja

otroka v središče, hkrati pa vzgojitelju omogoča upoštevanje drugačnosti,

individualnosti, spoštovanje otrokove zasebnosti in intimnosti.



Trenutno je v vrtcu zaposlenih 176 ljudi v štirinajstih enotah in petinpetdesetih

oddelkih. Praviloma posluje 5 dni v tednu, od ponedeljka do petka. Vrtec posluje vse

leto, izjeme so manjši vrtci oziroma enote, ki se v poletnih mesecih in v času

praznikov zaradi lažje organizacije, manjše prisotnosti otrok in dopustov delavcev

selijo v večje enote. Poslovni čas vrtca je določen v letnem delovnem načrtu in se ga

lahko, po predhodnem dogovoru z ustanoviteljem, spremeni. Slika 14 prikazuje

organigram vrtca, in sicer tehnični kader, medtem ko Slika 15 prikazuje strokovni

kader.

Slika 14: Organigram Vrtca Antona Medveda Kamnik, tehnični kader (Vrtec Antona

Medveda Kamnik)



Slika 15: Organigram Vrtca Antona Medveda Kamnik, strokovni kader (Vrtec

Antona Medveda Kamnik)

3.2 ANALIZA ANKETNIH VPRAŠALNIKOV

3.2.1 ZBIRANJE PODATKOV

Anketni vprašalniki za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih so

bili razdeljeni 120 zaposlenim strokovnim delavcem ženskega spola. Vzorec je bil

naključen, saj smo ankete razdelili v vseh 14 enot vrtca. Nazaj smo dobili izpolnjenih

111 anket, od tega jih je bilo 10 nepopolnih. Analizirali smo torej 101 veljavnih

anketnih vprašalnikov.



3.2.2 ANALIZA

– DEMOGRAFSKI PODATKI

STAROST

29%

32%

32%

7%

do 30 let

od 30 let do 40 let

od 40 let do 50 let

nad 50 let

Slika 16: Starost

Starost smo razdelili v štiri razrede, in sicer:

– do 30 let

– od 30 do 40 let

– od 40 do 50 let

– nad 50 let

Na Sliki 16 je razvidno, da je največ anketirancev starih od 30 do 50 let (kar 64 %).

Nad 50 let je starih 7 % in pod 30 let 29 % zaposlenih.

STAŽ V ORGANIZACIJI

18,8

25,7

18,8

8,9

27,7

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

do 2 leti

od 2 do 5 let

od 5 do 10 let

od 10 do 20 let

nad 20 let

Slika 17: Staž v organizaciji



Kot kaže Slika 17, je večina anketirancev (27,7 %) v organizaciji Vrtca Antona

Medveda Kamnik zaposlenih že več kot 20 let, hkrati je komaj odstotek manj (25,7

%) v organizaciji zaposlenih od 2 do 5 let. Skoraj 9 % ima od 10 do 20 let delovnega

staža v vrtcu, okoli 18 % pa od 5 do 10 let in manj kot 2 leti.

STOPNJA IZOBRAZBE

51%

9%

40% srednja šola

višja šola

visoka strokovna šola

Slika 18: Izobrazba

40 % anketirancev ima dokončano visoko strokovno šolo in 51 % srednjo šolo. Le 9

% zaposlenih ima dokončano višjo šolo, nihče nima magisterija in samo osnovne

šole (Slika 18).

DELOVNO MESTO

48%52%

vzgojitelj

pomočnik vzgojitelja

Slika 19: Delovno mesto

Anketirali smo le strokovni kader ženskega spola v Vrtcu Antona Medveda Kamnik.

Med njimi je bilo 48 % pomočnic in 52 % vzgojiteljic (Slika 19).



– ODNOS DO KAKOVOSTI

Dimenzijo odnos do kakovosti smo testirali s štirimi trditvami:

– Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni.

– Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela.

– Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti.

– Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti.

Slika 20 grafično ponazarja, kako so v povprečju anketiranci na petstopenjski lestvici

ocenjevanja odgovarjali na zgoraj naštete trditve.

Odnos do kakovosti

4,4

4,2

4,3

3,5

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju

standardov kakovosti.

Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in

cilje kakovosti.

Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost

našega dela.

Kakovost dela in količina sta pri nas enako

pomembni.

Slika 20: Odnos do kakovosti

Anketiranci se v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da po svoji moči prispevajo k

doseganju standardov kakovosti (v povprečju s 4,4). Na drugem mestu je trditev, da

se čutijo odgovorni za kakovost svojega dela in da imajo oddelki v vrtcu jasno

zastavljene standarde in cilje kakovosti (v povprečju pri petstopenjski lestvici

strinjanja za prvo trditev odgovarjajo s 4,3, za drugo trditev pa 4,2). Najslabše (v

povprečju 3,5) je ocenjena trditev, da sta kakovost in količina pri delu enako

pomembni (Slika 21).



– INOVATIVNOST, INICIATIVNOST

Inovativnost, iniciativnost

3,7

3,7

3,7

4,2

4,1

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb.

Napake med preizkušanjem novih načrtov dela so

sprejemljive.

Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za

uveljavitev svojih vzpodbud.

Naše storitve stalno izboljšujemo in

posodabljamo.

V organizaciji se pričakuje, da predloge za

izboljšave delajo vsi, ne le vodje.

Slika 21: Inovativnost, iniciativnost

Merimo tudi dimenzijo iniciativnosti in inovativnosti (Slika 21). Anketiranci se

najbolj strinjajo s trditvijo, da se storitve v organizaciji stalno izboljšujejo in

posodabljajo (v povprečju s 4,2 na petstopenjski lestvici strinjanja). V organizaciji se

pričakuje, da predloge za izboljšavo delajo vsi in ne le vodje (v povprečju 4,1 na

petstopenjski lestvici strinjanja). Slabše anketiranci odgovarjajo na ostale tri trditve

(vse so ocenjene s 3,7 na petstopenjski lestvici strinjanja): Zaposleni smo pripravljeni

prevzeti tveganja za uveljavitev svojih vzpodbud, napake med preizkušanjem novih

načrtov dela so sprejemljive in zaposleni se zavedajo nujnosti sprememb.

– PRIPADNOST ORGANIZACIJI

Pripadnost organizaciji

3,7

4,3

3,2

3,1

4,4

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o

njej.

Ponosni smo, da smo zaposleni v naši

organizaciji.

Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma

zagotovljena.

Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se

zaradi poslovnih težav znižala plača.

Naša organizacija ima velik ugled v okolju.

Slika 22: Pripadnost organizaciji



Slika 22 prikazuje, da zaposleni menijo, da ima njihova organizacija velik vpliv v

okolju (v povprečju odgovarjajo s 4,4 na petstopenjski lestvici strinjanja), hkrati so

ponosni, da so zaposleni v organizaciji (v povprečju odgovarjajo s 4,3 na

petstopenjski lestvici strinjanja). Slabše ocenjujejo trditev, da o svoji organizaciji

pozitivno govorijo tudi zunaj nje (3,7 na petstopenjski lestvici strinjanja). Zaposleni s

3,1 na petstopenjski lestvici strinjanja odgovarjajo, da ne bi zapustili organizacije, če

bi se zaradi poslovnih težav znižala plača, in s 3,2 odgovarjajo na vprašanje, ali se

jim zaposlitev v organizaciji zdi zagotovljena.

– POZNAVANJE POSLANSTVA, CILJEV IN VIZIJE

Poznavanje poslanstva, ciljev in vizije

4,4

3,9

3,8

3,9

3,8

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo-

dolgoročni razlog obstoja in delovanja.

Politika in cilji organizacije so jasni vsem

zaposlenim.

Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi

ostali zaposleni.

Cilje, ki jih moramo doseči so realno postavljeni.

Cilje organizacije sprejemamo za svoje.

Slika 23: Poznavanje poslanstva, ciljev in vizije organizacije

Zaposleni se strinjajo, da ima organizacija jasno oblikovano poslanstvo oziroma

dolgoročni razlog obstoja in delovanja (v povprečju odgovarjajo s 4,4 na

petstopenjski lestvici strinjanja). Slika 23 prikazuje ocenjene dejavnike, povezane s

poznavanjem poslanstva, vizije in ciljev. Ostala vprašanja, povezana s to dimenzijo,

ocenjujejo z od 3,8 do 3,9 na petstopenjski lestvici strinjanja.



– MOTIVACIJA IN ZAVZETOST

Motivacija in zavzetost

3,8

4,1

4,2

4,0

3,7

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene

zelo visoko.

Vodje cenijo dobro opravljeno delo.

Zaposleni smo zavzeti za svoje delo.

Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor,

kadar se to zahteva pri delu.

Dober delovni rezultat se hitro opazi in je

pohvaljen.

Slika 24: Motivacija in zavzetost

Slika 24 prikazuje ocenjevanje dimenzije motivacije in zavzetosti. Zaposleni najbolje

ocenjujejo dejavnik zavzetosti za svoje delo (s 4,2 na petstopenjski lestvici

strinjanja). Precej dobro je ocenjena tudi trditev, da vodje cenijo dobro opravljeno

delo (4,1) in da so zaposleni pripravljeni na dodaten napor, kadar se to zahteva pri

delu (4,0). Zaposleni ocenjujejo, da so zahteve glede delovne uspešnosti zastavljene

zelo visoko (3,8) in da se dober delovni rezultat hitro opazi in je pohvaljen (3,7 na

petstopenjski lestvici strinjanja).



– ORGANIZIRANOST

DEJAVNIK ORGANIZIRANOSTI

3,6

3,8

4,2

4,1

4,0

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti

medsebojno uravnotežene na vseh področjih.

Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.

V naši organizaciji so zadolžitve jasno

opredeljene.

Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski

shemi podjetja.

Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od

nas pričakuje pri delu.

Slika 25: Dejavnik organiziranosti

Slika 25 prikazuje, kako so v povprečju anketiranci na petstopenjski lestvici

strinjanja ocenjevali dejavnik organiziranosti. Najbolj se anketiranci strinjajo s

trditvijo, da so zadolžitve jasno opredeljene (4,2) in da zaposleni razumejo svoj

položaj v organizacijski shemi podjetja (4,1). Zaposleni imajo jasno predstavo, kaj se

od njih pričakuje (4,0), in se strinjajo, da se odločitve vodij sprejemajo pravočasno

(3,8). S 3,6 v povprečju na petstopenjski lestvici strinjanja ocenjujejo, da so v

organizaciji pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh

področjih.



– STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE

Strokovna usposobljenost in učenje

4,2

4,0

4,1

3,9

3,8

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje

zaposlenih.

Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni

za svoje delo.

Zaposleni se učimo drug od drugega.

Sistem usposabljanja je dober.

Organizacija zaposlenim nudi potrebno

usposabljanje za dobro opravljanje dela.

Slika 26: Strokovna usposobljenost in učenje

Slika 26 prikazuje ocenjevanje dimenzije strokovne usposobljenosti in učenja.

Najslabše ocenjena trditev je, da organizacija zaposlenim nudi potrebno

usposabljanje za dobro opravljanje dela (v povprečju jo ocenjujejo s 3,8 na

petstopenjski lestvici strinjanja). Od 3,9 do 4,2 so ocenjeni sistem usposabljanja

(3,9), učenje zaposlenih med seboj (4,1), usposobljenost zaposlenih (4,0) in

upoštevanje želj zaposlenih pri usposabljanju (4,2).



– VODENJE

Vodenje

4,1

3,5

4,1

4,0

3,5

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega

dela.

Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na

svoje delo.

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih

dela.

Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje

odgovornosti za svoje delo.

V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno

vedenje.

Slika 27: Vodenje

Anketiranci na petstopenjski lestvici strinjanja ocenjujejo, da se vodje pogovarjajo s

podrejenimi o rezultatih dela (4,1) in da so zaposleni samostojni pri opravljanju

svojega dela (4,1). Hkrati ocenjujejo, da jih vodje vzpodbujajo k sprejemanju večje

odgovornosti za svoje delo (4.0). V povprečju odgovarjajo s 3,5 na petstopenjski

lestvici strinjanja o odpravljanju ukazovalnega vedenja in o sprejemanju utemeljenih

pripomb nadrejenih na svoje delo (Slika 27).

– NOTRANJI ODNOSI

Medsebojni odnosi

4,0

3,9

3,7

4,1

3,7

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot

tekmujemo.

Odnosi med zaposlenimi so dobri.

Sodelavci si medsebojno zaupamo.

V naši organizaciji cenimo delo svojih

sodelavcev.

Konflikte rešujemo v skupno korist.

Slika 28: Notranji odnosi

Ena izmed najbolje ocenjenih dimenzij organizacijske klime so medsebojni odnosi

(Slika 28). Vse trditve so na petstopenjski lestvici strinjanja v povprečju ocenjene z

več kot 3,7. Zaposleni konflikte rešujejo v skupno korist (3,7) in sodelavci si

medsebojno zaupajo (3,7). V povprečju s 3,9 so odgovarjali na vprašanje, ali so



odnosi med zaposlenimi dobri. V organizaciji cenijo delo svojih sodelavcev (4,1) in

med seboj veliko bolj sodelujejo kot tekmujejo (4,0).

– RAZVOJ KARIERE

Razvoj kariere

4,1

3,1

4,4

3,1

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem

zaposlenim.

Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da

najboljši zasedejo najboljše položaje.

Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim

razvojem.

Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za

napredovanje.

Slika 29: Razvoj kariere

Slika 39 prikazuje ocenjevanje anketirancev dimenzije kariere na petstopenjski

lestvici strinjanja. Najbolje so zaposleni zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem

(4,4), sledijo kriteriji za napredovanje, ki so jasni vsem (4,1). S 3,1 so v povprečju

odgovarjali na možnosti za napredovanje in s trditvijo, da so kriteriji za napredovanje

znani vsem zaposlenim.



– NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE

Notranje komuniciranje in informiranje

4,2

3,2

3,9

3,8

4,4

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na

razumljiv način.

O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo

dovolj informacij.

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za

dobro opravljanje našega dela.

V naši organizaciji se vodje in sodelavci

pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in

enakopravno.

Delovni sestanki so redni.

Slika 30: Notranje komuniciranje in informiranje

Anketiranci odgovarjajo v povprečju s 4,4 na petstopenjski lestvici strinjanja, da so

delovni sestanki redni in da vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv

način (4,2). S 3,9 v povprečju odgovarjajo, da jim nadrejeni posredujejo dovolj

informacij za opravljanje kvalitetnega dela, in s 3,8, da je vzdušje v organizaciji

sproščeno in enakopravno. Najslabše ocenjena trditev je informiranje med enotami,

ki je v povprečju ocenjena s 3,2 na petstopenjski lestvici strinjanja (Slika 30).



– NAGRAJEVANJE

Nagrajevanje

2,4

2,6

3,4

2,8

3,9

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj

enakovredna ravni plač na tržišču.

Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so

ustrezna.

Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja

oziroma kazen.

Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi

ustrezno stimulirani.

Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih

ciljih in strategijah.

Slika 31: Nagrajevanje

Slika 31 prikazuje ocenjevanje dimenzije nagrajevanja. Najslabše ocenjena trditev je,

da zaposleni prejemajo plačo, ki naj bi bila enakovredna ravni plač na tržišču (v

povprečju ocenjena z 2,4 na petstopenjski lestvici strinjanja). Sledita ji trditvi, da so

razmerja plač med zaposlenimi v podjetju ustrezna (2,6) in da je v organizaciji sistem

stimulacije ustrezen (2,8). Zaposleni se strinjajo s trditvijo, da za slabše opravljeno

delo sledi graja (3,4) in da se uspešnost praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in

strategijah (3,9).



– ZADOVOLJSTVO

Zadovoljstvo z delovnim okoljem

3,8

4,0

3,1

4,2

4,1

4,3

4,7

2,5

3,7

4,0

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Z delovnim časom

S stalnostjo zaposlitve

Z možnostjo za napredovanje

Z delom

Z vodstvom organizacije

S sodelavci

Z neposredno nadrejenimi

S plačo

S statusom v organizaciji

Z delovnimi pogoji

Slika 32: Zadovoljstvo z delovnim okoljem

Dimenzija zadovoljstvo z delom (Slika 32) prikazuje zadovoljstvo z različnimi

dejavniki v organizaciji. Zaposleni so najbolj zadovoljni s sodelavci (4,27),

neposredno nadrejenimi (4,24), z vodstvom organizacije (4,15), z delom (4,16) in s

stalnostjo zaposlitve (4,05). V povprečju zaposleni na petstopenjski lestvici

zadovoljstva pod 4 odgovarjajo pri dejavniku zadovoljstva z delovnim časom (3,81),

s statusom v organizaciji (3,70) in z možnostmi za napredovanje (3,04). Najbolj

nezadovoljni so anketiranci s plačo (2,54).



Primerjava vseh dimenzij organizacijske klime

3,9 4,0

3,0

3,9 4,03,7

4,03,7

3,9 3,8 3,94,1

3,8

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Deja

vnik

organiz

iranosti

Str

okovno

usposabljanje

in u

čenje

Nagraje

vanje

Inovativnoct,

inic

iativnost

Motivacija in

zavzeto

st

Razvoj karie

re

Poznavanje

posla

nstv

a,

cilje

v in v

izije

Prip

adnost

organiz

aciji

Notr

anji o

dnosi

Vodenje

Notr

anje

kom

unic

iranje

in info

rm

iranje

Odnos d

o

kakovosti

Zadovoljstv

o z

delo

vnim

okoljem

Slika 33: Primerjava dimenzij organizacijske klime

Slika 33 prikazuje primerjavo vseh dimenzij organizacijske klime v Vrtcu Antona

Medveda Kamnik. Najbolje so ocenjene dimenzija strokovnega usposabljanja in

učenja, motivacija in zavzetost, poznavanje poslanstva, vizije in ciljev in odnos do

kakovosti. Vsi od navedenih so v povprečju ocenjeni s 4,0 na petstopenjski lestvici,

izstopa le dimenzija odnos do kakovosti, ki je ocenjena s 4,1 na petstopenjski

lestvici. Najslabše ocenjena dimenzija je nagrajevanje, ki je dosegla le oceno 3,0 na

petstopenjski lestvici. Ostale dimenzije so v povprečju ocenjene z od 3,8 do 3,9 na

petstopenjski lestvici (dejavnik organiziranosti (3,9), iniciativnost in inovativnost

(3,9), razvoj kariere (3,7), pripadnost organizaciji (3,7), zadovoljstvo z delovnim

okoljem (3,8), vodenje (3,8) in notranje komuniciranje (3,9)).

3.3 TESTIRANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ

Izhajamo iz raziskovalnih vprašanj:

RV1: Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih.

RV2: Bolj zadovoljni so zaposleni z nazivom vzgojitelj kot zaposleni z nazivom


RV3: Z delovnim okoljem so bolj zadovoljni starejši zaposleni (nad 30 let).

1. RV1: Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona

Medveda Kamnik.

Pri preverjanju tega raziskovalnega vprašanja smo izhajali iz vseh 12 dimenzij

organizacijske klime, ki smo jih združili, tako da smo dobili povprečje (Tabela 5).



N Minimum Maksimum

Povprečna

ocena

Standardni

odklon

organizacijska

klima

101 2,71 4,95 3,8255 ,47585

Tabela 5: Opisne statistike za združene dimenzije organizacijske klime

Hkrati smo izhajali iz zadnjega sklopa vprašanj o zadovoljstvu z delovnim okoljem.

Sklop je razdeljen v 10 dejavnikov. Preverjali smo, kako so zaposleni zadovoljni:

– z delom,

– z vodstvom organizacije,

– s sodelavci,

– z neposredno nadrejenimi,

– z možnostmi za napredovanje,

– s plačo,

– s statusom v organizaciji,

– z delovnimi pogoji,

– s stalnostjo zaposlitve,

– z delovnim časom.

Za potrebe raziskovalnega vprašanja smo tudi ta sklop trditev združili v enega, tako

da smo dobili povprečje zadovoljstva z delovnim okoljem.

N Minimum Maximum

Povprečna

ocena

Standardni

odklon

zadovoljstvo z

delovnim okoljem

101 2,00 5,00 3,80 0,65

Tabela 6: Opisne statistike združene spremenljivke zadovoljstva z delovnim okoljem

Vrednost opisnih statistik opisuje Tabela 6. Povprečna ocena zadovoljstva z

delovnim okoljem je 3,8.

O odgovoru na raziskovalno vprašanje (RV1) sklepamo iz ustreznega testa hipoteze.

V ta namen definiramo ničelno hipotezo H0 in alternativno hipotezo H1:

H0: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih sta povezana (p = 0).

H1: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih nista povezana (p ≠ 0).

Na podlagi testa Pearsonovega koeficienta korelacije bomo ugotavljali, ali ničelno

hipotezo lahko sprejmemo.



Correlations

organizacijska

klima

zadovoljstvo z

delom

organizacijska klima

Pearson Correlation 1 ,501**

Sig. (2-tailed) ,000

N 101 101

zadovoljstvo z delom

Pearson Correlation ,501** 1

Sig. (2-tailed) ,000

N 101 101

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 7: Rezultat testa korelacije za spremenljivki organizacijska klima in

zadovoljstvo z delom

Tabela 7 prikazuje analizo hipoteze s pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacije.

Test prikazuje p vrednost 0,000, kar je manj od 0,01 (p < 0,01), kar kaže, da sta

spremenljivki organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih povezani pri 1 %

tveganju, torej ničelno hipotezo sprejmemo.

Pearsonov koeficient je visok (0,501), kar nakazuje visoko linearno povezanost med

spremenljivkama. Torej lahko trdimo, da boljša kot je organizacijska klima, boljše je

zadovoljstvo zaposlenih.

2. RV2: Bolj zadovoljni so zaposleni z nazivom vzgojitelj kot zaposleni z nazivom


Pri preverjanju raziskovalnega vprašanja smo izhajali iz sklopa vprašanj o

zadovoljstvu z delovnim okoljem (Tabela 6) in iz delovnega mesta zaposlenega

(vzgojitelj ali pomočnik vzgojitelja).

Frekvenca Odstotek

Valid vzgojitelj 48 47,5

pomočnik

vzgojitelja

53 52,5

Total 101 100,0

Tabela 8: Frekvenčna tabela za delovno mesto

Tabela 8 prikazuje, da je bilo med anketiranci 48 % vzgojiteljic in 52 % pomočnic

vzgojitelja.



Group Statistics

Delovno mesto N Povprečje

Standardni

odklon

Std. Error

Mean

zadovoljstvo z

delovnim okoljem

vzgojitelj 48 4,1625 ,49190 ,07100

pomočnik

vzgojitelja

53 3,4623 ,59071 ,08114

Tabela 9: Opisne statistike zadovoljstva zaposlenih glede na delovno mesto

Tabela 9 prikazuje opisne statistike zadovoljstva zaposlenih glede na delovno mesto.

Opazimo, da so vzgojitelji v povprečju na petstopenjski lestvici ocenjevali

zadovoljstvo zaposlenih s 4,1, pomočniki pa le s 3,4. Domnevamo, da obstajajo

statistične razlike med skupinama.

Group Statistics

Zadovoljstvo Delovno mesto N Povprečje

Standardni

odklon

Std. Error

Mean

Z delom vzgojitelj 48 4,29 ,617 ,089

pomočnik vzgojitelja 53 4,04 ,733 ,101

Z vodstvom

organizacije

vzgojitelj 48 4,31 ,748 ,108


S sodelavci vzgojitelj 48 4,31 ,657 ,095


Z neposredno

nadrejenimi

vzgojitelj 48 4,48 ,618 ,089


Z možnostmi

za

napredovanje

vzgojitelj 48 3,67 1,117 ,161

pomočnik vzgojitelja 53 2,47 1,353 ,186

S plačo vzgojitelj 48 3,38 ,981 ,142


S statusom v

organizaciji

vzgojitelj 48 4,06 ,783 ,113


Z delovnimi

pogoji

vzgojitelj 48 4,29 ,798 ,115


S stalnostjo

zaposlitve

vzgojitelj 48 4,33 ,834 ,120


Z delovnim

časom

vzgojitelj 48 4,50 ,619 ,089


Tabela 10: Opisne statistike zadovoljstva z delovnim okoljem po trditvah glede na

delovno mesto

Tabela 10 prikazuje povprečje ocen na petstopenjski lestvici ocenjevanja za obe

delovni mesti posebej. Višja kot je ocena, boljše je zadovoljstvo.

O raziskovalnem vprašanju RV2 poskušamo sklepati na podlagi ustreznega testa

hipotez. V ta namen definiramo ničelno H0 in alternativno hipotezo H1:



H0: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih je enako pri vzgojiteljih in pomočnikih

(p = 0).

H1: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih pri vzgojiteljicah in pomočnicah se razlikuje

(p ≠ 0).

Independent Samples Test

Levene's Test

for Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95 %

Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Zadovoljstvo

z delovnim

okoljem

Equal

variances

assumed

3,990 ,049 6,436 99 ,000 ,70024 ,10880 ,48436 ,91611

Equal

variances

not

assumed

6,495 98,334 ,000 ,70024 ,10782 ,48628 ,91419

Tabela 11: Dvostranski t-test za spremenljivki delovno mesto in zadovoljstvo z

delovnim okoljem

Na podlagi Levenovega testa (Tabela 11) zavrnemo ničelno domnevo o enakosti

varianc pri 5 % stopnji značilnosti. P vrednost je enaka 0,49, kar je manjše od 0,05.

Na podlagi rezultata t-testa ničelno domnevo o enakosti povprečij pri 5 % stopnji

značilnosti zavrnemo (p/2 = 0,00 < 0,05), kar pomeni, da obstajajo statistične razlike

med zadovoljstvom z delovnim mestom vzgojiteljic in pomočnic.

Ničelno hipotezo zavrnemo in lahko na raziskovalno vprašanje Ali so vzgojiteljice

bolj zadovoljne z delom kot pomočnice, odgovorimo pritrdilno.

3. RV3: Z delom so bolj zadovoljni starejši zaposleni (nad 30 let).

Da bi lahko odgovorili na RV3, smo proučili, kakšne odgovore so pri zadovoljstvu z

delovnim okoljem podajali zaposleni, mlajši od 30 let, in zaposleni, starejši nad 30

let.



Group Statistics

starost N Povprečje Standardni

odklon

Std. Error Mean

zadovoljstvo z delom do 30 let 29 3,93 ,906 ,168

nad 30 let 72 3,74 ,744 ,088

Tabela 12: Opisne statistike za zadovoljstvo z delom

Tabela 12 prikazuje opisne statistike dveh starostnih skupin pri dimenziji

zadovoljstva z delovnim okoljem.

V nadaljevanju bomo grafično ponazorili ocenjevanje zadovoljstva dveh različnih

starostnih skupin na podlagi opisnih statistik, prikazanih v Tabeli 13.

Group Statistics

starost N Povprečje

Standardni

odklon

Std. Error

Mean

Z delom do 30 let 29,00 4,10 0,77 0,14

nad 30 let 72,00 4,18 0,66 0,08

Z vodstvom organizacije do 30 let 29,00 4,21 0,68 0,13

nad 30 let 72,00 4,13 0,87 0,10

S sodelavci do 30 let 29,00 4,41 0,63 0,12

nad 30 let 72,00 4,21 0,77 0,09

Z neposredno nadrejenimi do 30 let 29,00 4,24 0,74 0,14

nad 30 let 72,00 4,24 0,80 0,09

Z možnostmi za napredovanje do 30 let 29,00 3,14 1,36 0,25

nad 30 let 72,00 3,00 1,39 0,16

S plačo do 30 let 29,00 2,55 1,18 0,22

nad 30 let 72,00 2,54 1,33 0,16

S statusom v organizaciji do 30 let 29,00 3,86 0,79 0,15

nad 30 let 72,00 3,64 0,97 0,11

Z delovnimi pogoji do 30 let 29,00 3,93 1,00 0,19

nad 30 let 72,00 4,01 0,91 0,11

S stalnostjo zaposlitve do 30 let 29,00 4,03 1,12 0,21

nad 30 let 72,00 4,06 1,20 0,14

Z delovnim časom do 30 let 29,00 3,90 1,21 0,22

nad 30 let 72,00 3,78 1,17 0,14

Tabela 13: Opisne statistike za povprečje zadovoljstva zaposlenih dveh različnih

starostnih skupin



zadovoljstvo z delovnim okoljem ( do 30 let)

4,10

4,21

4,41

4,24

3,14

2,55

3,86

3,93

4,03

3,90

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

z delom

z vodstvom

s sodelavci

z neposredno nadrejenimi

z možnostmi za napredovanje

s plačo

s statusom v organizaciji

z delovnimi pogoji

s stalnostjo zaposlitve

z delovnim časom

Slika 34: Zadovoljstvo z delovnim okoljem – anketiranci, stari do 30 let

Kot prikazuje Slika 34, so anketiranci, stari do 30 let, najbolj zadovoljni s sodelavci,

s stalnostjo zaposlitve, z neposredno nadrejenimi, z vodstvom in z delom. V

povprečju najslabše so ocenjevali svoje zadovoljstvo s plačo in z možnostmi za

napredovanje.



Zadovoljstvo z delovnim okoljem ( nad 30 let)

4,18

4,13

4,21

4,24

3,00

2,54

3,64

4,01

4,06

3,78

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

z delom

z vodstvom

s sodelavci

z neposredno nadrejenimi

z možnostmi za napredovanje

s plačo

s statusom v organizaciji

z delovnimi pogoji

s stalnostjo zaposlitve

z delovnim časom

Slika 35: Zadovoljstvo z delovnim okoljem – anketiranci, stari nad 30 let

Kot prikazuje Slika 35, so anketiranci, stari nad 30 let, najbolj zadovoljni z

neposredno nadrejenimi, s sodelavci in z vodstvom. Najmanj se navdušujejo nad

plačo in možnostmi za napredovanje.

Rezultati se torej pri obeh starostnih skupinah bistveno ne razlikujejo. Želeli smo

preveriti, ali obstajajo statistično pomembne razlike med obema skupinama. V ta

namen smo izvedli test povprečij med dvema neodvisnima vzorcema. Postavili smo

ničelno H0 in alternativno hipotezo H1:

H0: Mlajši zaposleni (do 30 let) in starejši zaposleni (nad 30 let) so v povprečju

enako zadovoljni z delovnih okoljem.

H1: Mlajši zaposleni (do 30 let) so v povprečju bolj zadovoljni z delovnim okoljem

kot starejši zaposleni (nad 30 let).



Independent Samples Test

Levene's Test

for Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95 %

Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Zadovoljstvo

z delovnim

okoljem

Equal

variances

assumed

2,107 ,150 ,421 99 ,675 ,06015 ,14290 -

,22339

,34370

Equal

variances

not

assumed

,457 62,227 ,650 ,06015 ,13177 -

,20322

,32353

Tabela 14: Rezultati t-testa za spremenljivko zadovoljstva z delovnim okoljem glede

na starost

Na podlagi Levenovega testa sprejmemo ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 %

stopnji značilnosti. P vrednost je enaka 0,150, kar je večje od 0,05 (Tabela 14).

Na podlagi rezultata t-testa ničelno domnevo o enakosti povprečij pri 5 % stopnji

značilnosti sprejmemo (p/2 = 0,325 > 0,05), kar pomeni, da statistične razlike med

zadovoljstvom starejših zaposlenih (nad 30 let) in mlajših zaposlenih (do 30 let) ne

obstajajo.

Ničelno hipotezo sprejmemo in lahko na raziskovalno vprašanje Ali so starejši bolj

zadovoljni z delovnim okoljem odgovorimo negativno.



4 PREDLOGI IN UGOTOVITVE

4.1 INTERPRETACIJA REZULTATOV

Na podlagi raziskave smo ugotovili, da je organizacijska klima v Vrtcu Antona

Medveda Kamnik dobra. Vse dimenzije so v povprečju ocenjene dobro, z izjemo

dveh (dimenzija, povezana s plačo in napredovanjem), ki po pričakovanjih izstopata.

Povprečje vseh dimenzij je 3,8, kar je v primerjavi z drugimi slovenskimi podjetji

precej dobro.

Zanimalo nas je predvsem, ali organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo

zaposlenih. Po testiranju hipotez smo ugotovili, da je odgovor na to vprašanje

pritrdilen. Glede na to, da se v vrtcu organizacijska klima še ni raziskovala, bi bilo to

več kot potrebno. Zadovoljen zaposleni je najbolj vreden in ključen za organizacijo.

V drugem raziskovalnem vprašanju smo se spraševali, ali se zadovoljstvo razlikuje

glede na delovno mesto. Domnevali smo, da so vzgojiteljice bolj zadovoljne kot

pomočnice vzgojiteljic, saj imajo višjo plačo in boljše privilegije, kot so na primer

večja odgovornost, boljši delovni čas in tako dalje. Na podlagi statističnega testa

lahko domnevamo, da so vzgojiteljice bolj zadovoljne kot pomočnice vzgojiteljic. To

je lahko pomembna informacija za vodstvo vrtca, da v tej smeri naredi spremembe in

stremi k izboljšanju zadovoljstva pomočnic vzgojiteljic.

Raziskovali smo tudi vpliv starosti na zadovoljstvo v delovnem okolju. Domnevali

smo, da so starejši kot zaposleni bolj zadovoljni, saj imajo zaradi daljšega staža v

organizaciji večjo pripadnost, bolje poznajo cilje organizacije, bolj so sproščeni. S

statističnim testom smo dokazali, da temu ni tako. Razlik med starostnima

skupinama praktično ni bilo. To pomeni, da vrtec dobro skrbi za zadovoljstvo

zaposlenih od začetka zaposlitve pa do upokojitve. Kljub temu pa bi se na podlagi

rezultatov organizacijske klime lahko osredotočil na nekatere dimenzije, ki niso tako

dobro ocenjene in s tem še izboljšal stanje v organizaciji.



4.2 PREDLOGI IZBOLJŠAV

Organizacijska klima

3,9

4,0

3,0

3,9

4,0

3,7

4,0

3,7

3,9

3,8

3,9

4,1

3,8

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Dejavnik organiziranosti

Strokovno usposabljanje in učenje

Nagrajevanje

Inovativnoct, iniciativnost

Motivacija in zavzetost

Razvoj kariere

Poznavanje poslanstva, ciljev in vizije

Pripadnost organizaciji

Notranji odnosi

Vodenje

Notranje komuniciranje in informiranje

Odnos do kakovosti

Zadovoljstvo z delovnim okoljem

Slika 36: Primerjava vseh dimenzij organizacijske klime

Med najslabše ocenjene dejavnike organizacijske klime v Vrtcu Antona Medveda

Kamnik uvrstimo dimenzijo nagrajevanja. Domnevamo, da je dimenzija ocenjena

slabše predvsem zaradi trenutnega stanja v gospodarstvu v času krize. Vlada je

zamrznila plače in napredovanja javnih uslužbencev, zato niso deležni ustreznih

stimulacij in nezadovoljstvo na tem področju narašča. Dokler se torej stanje države

ne normalizira, pri tej dimenziji ne predlagamo nobenih izboljšav. Zaradi tega

razloga domnevamo, da je slabše ocenjena tudi dimenzija razvoja kariere, saj

zaposleni trenutno ne morejo napredovati.

Predlagamo stimulacije za podrejene, ki niso povezane s plačo, ampak na primer

»Zaposleni meseca«, ki bi imel v tistem mesecu določene privilegije, ki bi bili

določeni po dogovoru. S tem bi spodbudili zaposlene, ki niso zadovoljni s plačilnim

sistemom in sistemom napredovanja, da bi bili še vedno dovolj motivirani in bi se

bolj trudili.



Najbolje ocenjeni dejavniki:

– strokovno usposabljanje in učenje,

– motivacija in zavzetost,

– poznavanje poslanstva, vizije in ciljev organizacije,

– odnos do kakovosti,

– zadovoljstvo z delovnim okoljem.

Vsi navedeni dejavniki so ocenjeni v povprečju s 4,0 na petstopenjski lestvici

ocenjevanja. Vse dimenzije, ki so naštete, so zelo pomembne za uspešno in

učinkovito delovanje zavoda. Če bi hoteli dejavnike še izboljšati, predlagamo:

– organiziranje več strokovnih seminarjev in usposabljanj,

– organiziranje team buildingov za še boljše odnose nadrejeni - podrejeni,

– samoplačniška izobraževanja,

– samoizobraževanja,

– pridobivanje potreb posameznikov na nivoju zavoda - letni razgovori.

Poudarimo še dimenzijo informiranja in notranjega komuniciranja, ki je ocenjena

nekje v povprečju. Poudarimo, da ima vrtec notranji sistem informiranja preko

interne pošte, torej v pisni obliki, in pa tudi interno spletno stran, do katere lahko

dostopajo vsi zaposleni. V vsaki enoti je prisoten tudi računalnik, da imajo res vsi

dostop do novih informacij. Vseeno so anketiranci pri tej dimenziji ravno pri trditvi

notranjega informiranja odgovarjali nekoliko slabše. Predlagamo torej, da

spodbudimo zaposlene k večjemu ogledu interne spletne strani, kjer lahko dostopajo

do vseh informacij, ki so potrebne za uspešno opravljanje svojega dela. Prav tako je

treba usposabljati zaposlene na področju pridobivanja e-kompetenc, ki bodo

posledično pozitivno vplivale na hiter dostop do informacij.

Ugotovili smo, da organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih.

Predlagamo, da vrtec vsaj enkrat letno meri organizacijsko klimo in naredi načrt

izboljševanja slabše ocenjenih dimenzij. Na ta način se bo izboljševala

organizacijska klima, posledično pa tudi zadovoljstvo zaposlenih.

Ugotovitev, ki smo jo dokazovali s statistično analizo, da so vzgojiteljice bolj

zadovoljne kot pomočnice, je zelo pomembna. Vodstvu vrtca je ta informacija nova

oziroma prvič dokazana. Na podlagi rezultatov lahko stremijo k izboljšanju

zadovoljstva predvsem pomočnic. Predlagamo več poudarka na razgovorih z

zaposlenimi, na primer mesečni in ne samo letni razgovori. Predlagamo, da vodstvo

vzgojiteljice seznani z rezultati raziskave, saj so le-te njihove nadrejene in v stalnem

stiku z njimi. So ključne pri izboljšanju njihovega zadovoljstva z delom.



5 SKLEP IN ZAKLJUČEK

Organizacijska klima je na področju vzgoje in izobraževanja nov pojem in še ni

dobro raziskan. Glede na tradicijo in širše socialno okolje se v vsaki ustanovi

oblikuje različen pogled na to, kakšna naj bi bila organizacijska klima. Najlažje jo

primerjamo z osebnostjo posameznika. Ne moremo reči, da je določen tip osebnosti

slab ali dober, namreč, da je določen tip primernejši za določeno situacijo. Tako je

določena organizacijska klima značilna za določen tip organizacije.

Vprašanje glede organizacijske klime postaja vedno bolj pomembno. Organizacije, ki

se trudijo biti uspešne, morajo skrbeti za zaposlene, da bi bili čim bolj motivirani in

zvesti. Zavedati se morajo svojih neuspešnosti oziroma uspešnosti in delati na

izboljševanju.

Cilj vsakega podjetja je, da bi klima pozitivno vplivala na uspešnost organizacije. Če

je organizacijska klima v podjetju dobra, bodo zaposleni bolj zadovoljni, posledično

bolj motivirani in uspešni ter produktivni pri svojem delu. Vse naštete lastnosti

zaposlenega so sanje vsake organizacije. Če zaposleni ne bo zadovoljen, se ne bo

toliko trudil in bo zato manj uspešen pri svojem delu.

V diplomskem delu smo želeli izmeriti organizacijsko klimo Vrtca Antona Medveda

Kamnik in na ta način informirati vodstvo o rezultatih, da bodo lahko ukrepali k

izboljšanju klime in posledično izboljšanju zadovoljstva zaposlenih. Menimo, da

bodo rezultati pripomogli k izboljšanju organizacijske klime.

Organizacija je živ organizem, ki se stalno spreminja in raste. Ključni v organizaciji

so zaposleni. Zaposleni, ki so motivirani in zadovoljni, so bolj uspešni. Organizacija

z bolj uspešnimi zaposlenimi je bolj konkurenčna in uspešnejša, kar je konec koncev

cilj vsakega vodje.



VIRI IN LITERATURA

1. Ambrož, M., Lotrič, B. (2009). Viharnost organizacije, Založba b&b, Kranj.

2. Annelies E. M. Van Vianen and others ( 2011). The strenght and quality of

climate perceptions, Journal of Manageral Psychology, 26 ( 1) , strani 77-93.

3. Bate, P. (1994). Strategies for cultural change, Butherwords Huenemann,

Oxford.

4. Biloslav, R. (2006). Strateški management in management spreminjanja,

Fakulteta za management, Koper.

5. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Gospodarski

vestnik, Ljubljana.

6. Cimerman M., Jerman S. ( 2011). SIOK 2001- 2010: 10 let merjenja

organizacijske klime pri nas, Human resource management, 9 (40) , strani 78-

81.

7. Dessler, G. (1986). Organizational theory: Integrating structure and behavior,

Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.

8. Driskill, G., Brenton A. L. (2005). Organizational culture in action, a cultural

analysis workbook, Sage publication, London.

9. Farah, A. (2011). Estimating the impact of Denisons 1996, » What is the

diference between organizational culture and organizational climate? A natives

point of view on a decade of paradigm wars, Journal of business research, 64(5),

strani 454-459.

10. Fernandez, E. and others. (2003). The character of organizations, The journal of

bussines strategy, 24(1), strani 38-40.

11. George, M.J., Jones, R.G. (1996). Understanding and managing organizational

behaviour, Addison Wesley publishing company.

12. Glisson, C., Lawrence, R.J. (2002). The cross-level effects of culture and climate

in human service teams, Journal of organizational behaviour 23 (6) , strani 767-

794.

13. Hofstede, G. (2001). Cultures consequences, second edition, Sage publications,

London.

14. Hofstede, G. (2006). Komuniciranje, raziskovanje kulture, primeri, vaje,

simulacije ,Piano, Ljubljana.

15. Ivanko, Š. (2004). Temelji organizacije, Fakulteta za upravo, Univerza v

Ljubljani, Ljubljana.

16. Jakopec, F. (2007). Vplivi na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli,

Didakta, Radovljica.

17. Kavčič, B. (2006). Organizacijska kultura, Visoka komercialna šola, Celje.

18. Kovač J., Antun V.(2006). Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj.

19. Kovač, J. ( 2008)Zapiski predavanj: Organizacijske osnove in teorije

managementa.

20. Kovač, J. in drugi (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Založba

moderna v okviru FOV, Kranj.

21. Kunšek I. (2003). Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih, Slovensko

združenje za kakovost, Ljubljana.



22. Lipičnik, B. (1999), Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

23. Mihalič, R. (2007). Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo ( praktični

nasveti, metodologija, interni akt in model usposabljanja za celostno upravljanje,

učinkovito merjenje in uspešen razvoj ustrezne in spodbudne organizacijske

kulture in klime). Založba Mihalič in partner d.n.o., Škofja loka .

24. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Praktični

nasveti, metodologija, interni akt in model usposabljanja za upravljanje in

merjenje zadovoljstva in pripadnost zaposlenih, z ukrepi za večje zadovoljstvo

pri delu in pripadnost organizaciji. Managerjeva orodja, Mihalič in partner

d.n.o., Škofja loka.

25. Možina, S. (2001). Komuniciranje z zaposlenimi v organizaciji, Industrijska

demokracija, 5(1), strani 3-6.

26. Schein E.H. (1991). What is culture. refraiming organizational culture, Sage

London.

27. Schein E.H. (1992). Comming to a new awareness of organizational culture,

Human resource strategies, Sage London.

28. Skupina avtorjev (1999). Sodobna razlaga organizacije, Založba Moderna v

okviru FOV, Kranj.

29. Spletna stran Biro Praxis: http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html (dostop

14.09.2012).

30. Spletna stran dr. Kristjan Musek Lešnik: http://www.ipsos.si/web-

data/Templates/podjetje-klima-dimenzijeorganizacijskeklime.html ( dostop

14.09.2012).

31. Spletna stran vrtca: http://www.vrtec-kamnik.si/ ( dostop 14.02.2012)

32. Tavčar, M. (2006). Management in organizacija: Sinteza konceptov

organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov, Fakulteta za

management, Koper.

33. Tavčar, M. (2008). Kulture, etika in oblika managerjev, druga dopolnjena izdaja,

Založba moderna organizacija, Ljubljana.

34. Uradni list. (2008). Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o vrtcih.

35. Vrtec Antona Medveda Kamnik. ( 2001). Posvet skupnosti vrtcev Slovenije :

Organizacijska kultura v vrtcu.

36. Vrtec Antona Medveda Kamnik. (2011). Interna publikacija: Kamenčki srečnega

otroštva.



PRILOGE

Priloga 1: Anketni vprašalnik

Priloga 2: Ključi za razdelitev trditev po dejavnikih

Priloga 3: Dimenzije organizacijske klime: opisne statistike

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani!

Sem študentka Univerze v Mariboru na fakulteti za organizacijske vede Kranj, smer

organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. V okviru svoje

diplomske naloge, z naslovom Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v

Vrtcu Antona Medveda Kamnik, bi s tem vprašalnikom želela raziskati

organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v zavodu.

S sledečo anketo želim ugotoviti, katera so glavna področja, ki vplivajo na to, kako

zaposleni dojemajo organizacijo in kako se v njej počutijo.

V vprašalniku so navedene trditve, ki se nanašajo na različne vidike vašega

dojemanja organizacije in njenega delovanja. Prosim vas, da odgovarjate iskreno, saj

je anketa namenjena rezultatom skupinskega tipa in je popolnoma anonimna.

Ocenjujete tako, da obkrožite ustrezno številko na desni strani trditve, pri čemer

številka 1 pomeni nestrinjanje, število 5 pa popolno strinjanje. Pri vprašanjih se ni

potrebno zadrževati, odgovarjate po prvem občutku, ki ga dobite.

Hvala za sodelovanje,

Zala Lampret



PODATKI O ANKETIRANCU

Starost ( obkroži) :

1. do 30 let

2. od 30 let do 40 let

3. od 40 let do 50 let

4. nad 50 let

Staž v organizaciji (obkroži) :

1. do 2 leti

2. od 2 do 5 let

3. od 5 do 10 let

4. od 10 do 20 let

5. nad 20 let

Stopnja izobrazbe ( obkroži) :

1. osnovna šola

2. srednja poklicna šola

3. višja šola

4. visoka strokovna šola

5. magisterij

Delovno mesto ( obkroži) :

1. vzgojitelj

2. pomočnik vzgojitelja



Izrazite svoje mnenje od 1- 5, pri čemer 1 pomeni popolnoma ne drži, 5 pa

trditev popolnoma drži.

1 Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna

ravni plač na tržišču.

1 2 3 4 5

2 Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o

njej.

1 2 3 4 5

3 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega

dela.

1 2 3 4 5

4 Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo-


1 2 3 4 5

5 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5

6 Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene zelo

visoko.

1 2 3 4 5

7 Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje

delo.

1 2 3 4 5

8 Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na

razumljiv način.

1 2 3 4 5

9 Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju


1 2 3 4 5

10 V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti


1 2 3 4 5

11 Politika in cilji organizacije so jasni vsem

zaposlenim.

1 2 3 4 5

12 Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so

ustrezna.

1 2 3 4 5

13 Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5

14 Vodje cenijo dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5

15 Zaposleni smo zavzeti za svoje delo. 1 2 3 4 5

16 Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5

17 O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo

dovolj informacij.

1 2 3 4 5

18 Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za

svoje delo.

1 2 3 4 5

19 V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 1 2 3 4 5

20 Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo. 1 2 3 4 5

21 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski

shemi podjetja.

1 2 3 4 5

22 Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb. 1 2 3 4 5

23 Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in

cilje kakovosti.

1 2 3 4 5

24 Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za


1 2 3 4 5

25 Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar

se to zahteva pri delu.

1 2 3 4 5



26 Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji. 1 2 3 4 5

27 Napake med preizkušanjem novih načrtov dela so

sprejemljive.

1 2 3 4 5

28 Dober delovni rezultat se hitro opazi in je pohvaljen. 1 2 3 4 5

29 Zaposleni se učimo drug od drugega. 1 2 3 4 5

30 Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje


1 2 3 4 5

31 Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5

32 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5

33 V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave

delajo vsi, ne le vodje.

1 2 3 4 5

34 Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5

35 Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro

opravljanje našega dela.

1 2 3 4 5

36 Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi

ostali zaposleni.

1 2 3 4 5

37 Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da


1 2 3 4 5

38 Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega

dela.

1 2 3 4 5

39 V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vedenje. 1 2 3 4 5

40 Sodelavci si medsebojno zaupamo. 1 2 3 4 5

41 Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma

zagotovljena.

1 2 3 4 5

42 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma

kazen.

1 2 3 4 5

43 Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 5

44 Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih

pričakuje pri delu.

1 2 3 4 5

45 Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim

razvojem.

1 2 3 4 5

46 Cilje, ki jih moramo doseči so realno postavljeni. 1 2 3 4 5

47 Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 1 2 3 4 5

48 Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi


1 2 3 4 5

49 Cilje organizacije sprejemamo za svoje. 1 2 3 4 5

50 Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za

napredovanje.

1 2 3 4 5

51 V naši organizaciji se vodje in sodelavci

pogovarjamo sproščeni, prijateljsko in enakopravno.

1 2 3 4 5

52 Kakovost dela in količina sta pri nas enako

pomembni.

1 2 3 4 5

53 Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi

poslovnih težav znižala plača.

1 2 3 4 5

54 Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5

55 Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje 1 2 3 4 5



za dobro opravljanje dela.

56 V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5

57 Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 1 2 3 4 5

58 Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih


1 2 3 4 5

ZADOVOLJSTVO

Izrazite svoje zadovoljstvo z naslednjimi dejavniki v vaši organizaciji od 1- 5,

pri čemer 1 pomeni najslabše oziroma zelo sem nezadovoljen, 5 pa najboljše

oziroma zelo sem zadovoljen.

Z delom 1 2 3 4 5

Z vodstvom organizacije 1 2 3 4 5

S sodelavci 1 2 3 4 5

Z neposredno nadrejenimi 1 2 3 4 5

Z možnostmi za napredovanje 1 2 3 4 5

S plačo 1 2 3 4 5

S statusom v organizaciji 1 2 3 4 5

Z delovnimi pogoji 1 2 3 4 5

S stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5

Z delovnim časom 1 2 3 4 5

Hvala za sodelovanje.



PRILOGA 2: KLJUČI ZA RAZDELITEV TRDITEV PO DEJAVNIKIH

1. Dejavnik organiziranosti

Trditev št. 10 V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno

uravnotežene na vseh področjih.

Trditev št. 13 Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.

Trditev št. 19 V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene.

Trditev št. 21 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja.

Trditev št. 44 Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri

delu.

2. Strokovna usposobljenost in učenje

Trditev št. 5 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih.

Trditev št. 18 Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo.

Trditev št. 29 Zaposleni se učimo drug od drugega.

Trditev št. 43 Sistem usposabljanja je dober.

Trditev št. 55 Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro

opravljanje dela.

3. Nagrajevanje

Trditev št. 1 Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na

tržišču.

Trditev št. 12 Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so ustrezna.

Trditev št. 42 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen.

Trditev št. 48 Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani.

Trditev št. 58 Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in

strategijah.

4. Odnos do kakovosti

Trditev št. 9 Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov

kakovosti.

Trditev št. 23 Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti.

Trditev št. 38 Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela.

Trditev št. 52 Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni.



5. Notranje komuniciranje in informiranje

Trditev št. 8 Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način.

Trditev št. 17 O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo dovolj informacij.

Trditev št. 35 Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje

našega dela.

Trditev št. 31 Delovni sestanki so redni.

Trditev št. 51 V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeni,

prijateljsko in enakopravno.

6. Vodenje

Trditev št. 3 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela.

Trditev št. 7 Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo.

Trditev št. 16 Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela.

Trditev št. 30 Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje

delo.

Trditev št. 39 V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vedenje.

7. Notranji odnosi

Trditev št. 20 Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo.

Trditev št. 34 Odnosi med zaposlenimi so dobri

Trditev št. 40 Sodelavci si medsebojno zaupamo.

Trditev št. 21 Konflikte rešujemo v skupno korist.

Trditev št. 56 V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev.

8. Pripadnost organizaciji

Trditev št. 2 Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o njej.

Trditev št. 26 Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji..

Trditev št. 41 Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma zagotovljena.

Trditev št. 53 Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih

težav znižala plača.

Trditev št. 57 Naša organizacija ima velik ugled v okolju.

9. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev

Trditev št. 4 Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo- dolgoročni razlog

obstoja in delovanja.

Trditev št. 11 Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim.

Trditev št. 36 Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali

zaposleni.

Trditev št. 46 Cilje, ki jih moramo doseči so realno postavljeni.

Trditev št. 49 Cilje organizacije sprejemamo za svoje.



10. Razvoj kariere

Trditev št. 32 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim.

Trditev št. 37 Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo

najboljše položaje.

Trditev št. 50 Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za napredovanje.

Trditev št. 45 Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.

11. Motivacija in zavzetost

Trditev št. 6 Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene zelo visoko.

Trditev št. 14 Vodje cenijo dobro opravljeno delo.

Trditev št. 15 Zaposleni smo zavzeti za svoje delo.

Trditev št. 25 Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to zahteva

pri delu.

Trditev št. 28 Dober delovni rezultat se hitro opazi in je pohvaljen.

12. Inovativnost, iniciativnost

Trditev št. 22 Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb.

Trditev št. 24 Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih

vzpodbud.

Trditev št. 27 Napake med preizkušanjem novih načrtov dela so sprejemljive.

Trditev št. 47 Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo.

Trditev št. 33 V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave delajo vsi, ne

le vodje.



PRILOGA 3: DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME: Opisne statistike

– demografski podatki

Starost

N Valid 101 Missing 0

Mean 2,17 Median 2,00 Mode 2 Std. Deviation ,928 Variance ,861 Minimum 1 Maximum 4

Starost

frekvenca odstotek

Valid do 30 let 29 28,7

od 30 let do

40 let

33 32,7

od 40 let do

50 let

32 31,7

nad 50 let 7 6,9

Total 101 100,0

Tabela 15: Frekvenčna tabela – starost

Statistics

Stopnja izobrazbe

N Valid 101

Missing 0 Mean 2,88 Median 2,00 Mode 2 Std. Deviation ,952 Variance ,906 Minimum 2 Maximum 4

Stopnja izobrazbe

frekvenca odstotek

Valid srednja šola 52 51,5

višja šola 9 8,9

visoka strokovna šola 40 39,6

Total 101 100,0

Tabela 16: Frekvenčna tabela- stopnja izobrazbe



Statistics Delovno mesto

N Valid 101

Missing 0 Mean 1,52 Median 2,00 Mode 2 Std. Deviation ,502 Variance ,252 Minimum 1 Maximum 2

Delovno mesto

frekvenca odstotek

Valid vzgojitelj 48 47,5

pomočnik

vzgojitelja

53 52,5

Total 101 100,0

Tabela 17: Frekvenčna tabela- delovno mesto

Statistics

Staž v organizaciji

N Valid 101

Missing 0 Mean 3,01 Median 3,00 Mode 5 Std. Deviation 1,493 Variance 2,230 Minimum 1 Maximum 5

Staž v organizaciji

frekvenca odstotek

Valid do 2 leti 19 18,8

od 2 do 5

let

26 25,7

od 5 do 10

let

19 18,8

od 10 do

20 let

9 8,9

nad 20 let 28 27,7

Total 101 100,0

Tabela 18: Frekvenčna tabela- staž v organizaciji



– odnos do kakovosti

Statistics

N

Povprečje

Standardni

odklon min max Veljavne Manjkajoče

Zaposleni po svoji moči

prispevamo k doseganju


101 0 4,37 0,703 2 5

Naši oddelki imajo jasno

zastavljene standarde in

cilje kakovosti.

101 0 4,21 0,791 2 5

Zaposleni se čutimo

odgovorne za kakovost

našega dela.

101 0 4,31 0,731 2 5

Kakovost dela in količina

sta pri nas enako

pomembni.

101 0 3,53 1,073 1 5

Tabela 19: Opisne statistike dimenzije odnosa do kakovosti

Zaposleni po svoji moči prispevamo k

doseganju standardov kakovosti.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne

drži

10 9,9

drži 41 40,6

zelo drži 49 48,5

Total 101 100



Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde

in cilje kakovosti.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

17 16,8

drži 40 39,6

zelo drži 42 41,6

Total 101 100

Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost

našega dela.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne

drži

13 12,9

drži 41 40,6

zelo drži 46 45,5

Total 101 100

Kakovost dela in količina sta pri nas enako

pomembni.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

6 5,9

ne drži 8 7,9

delno drži,

delno ne

drži

32 31,7

drži 36 35,6

zelo drži 19 18,8

Total 101 100

Tabela 20: Frekvenčna tabela dimenzije odnosa do kakovosti



– inovativnost, iniciativnost

Statistics

N

Povprečje

Standardni

odklon Min Max Veljavne Manjkajoče

Zaposleni se zavedamo

nujnosti sprememb.

101 0 3,74 0,808 2 5

Zaposleni smo

pripravljeni prevzeti

tveganje za uveljavitev

svojih vzpodbud.

101 0 3,68 0,799 2 5

Napake med

preizkušanjem novih

načrtov dela so

sprejemljive.

101 0 3,74 0,82 1 5

Naše storitve stalno

izboljšujemo in

posodabljamo.

101 0 4,17 0,775 2 5

V organizaciji se

pričakuje, da predloge

za izboljšave delajo vsi,

ne le vodje.

101 0 4,13 0,891 1 5

Tabela 21: Opisne statistike dimenzije inovativnosti in inovativnosti

Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 6 5,9

delno drži,

delno ne

drži

31 30,7

drži 47 46,5

zelo drži 17 16,8

Total 101 100



Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za


frekvenca odstotek

Valid ne drži 5 5

delno drži,

delno ne

drži

38 37,6

drži 42 41,6

zelo drži 16 15,8

Total 101 100

Napake med preizkušanjem novih načrtov dela

so sprejemljive.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

2 2

ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

29 28,7

drži 52 51,5

zelo drži 15 14,9

Total 101 100

Naše storitve stalno izboljšujemo in

posodabljamo.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

17 16,8

drži 44 43,6

zelo drži 38 37,6

Total 101 100



V organizaciji se pričakuje, da predloge za

izboljšave delajo vsi, ne le vodje.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

19 18,8

drži 37 36,6

zelo drži 41 40,6

Total 101 100

Tabela 22: Frekvenčna tabela dimenzije iniciativnosti in inovativnosti

– pripadnost združbi

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Zaposleni zunaj

organizacije pozitivno

govorimo o njej.

101 0 3,66 1,125 1 5

Ponosni smo, da smo

zaposleni v naši

organizaciji.

101 0 4,29 0,829 1 5

Zaposlitev v naši

organizaciji je varna

oziroma zagotovljena.

101 0 3,25 1,099 1 5

Zaposleni ne bi

zapustili organizacije,

če bi se zaradi

poslovnih težav znižala

plača.

101 0 3,12 1,098 1 5

Naša organizacija ima

velik ugled v okolju.

101 0 4,36 0,743 2 5

Tabela 23: Opisne statistike dimenzije pripadnosti



Zaposleni zunaj organizacije pozitivno

govorimo o njej.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

7 6,9

ne drži 7 6,9

delno drži,

delno ne

drži

23 22,8

drži 40 39,6

zelo drži 24 23,8

Total 101 100

Ponosni smo, da smo zaposleni v naši

organizaciji.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

12 11,9

drži 38 37,6

zelo drži 48 47,5

Total 101 100

Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma

zagotovljena.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

9 8,9

ne drži 12 11,9

delno drži,

delno ne

drži

37 36,6

drži 31 30,7

zelo drži 12 11,9

Total 101 100



Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se

zaradi poslovnih težav znižala plača.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

8 7,9

ne drži 20 19,8

delno drži,

delno ne

drži

36 35,6

drži 26 25,7

zelo drži 11 10,9

Total 101 100

Naša organizacija ima velik ugled v okolju.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

10 9,9

drži 39 38,6

zelo drži 50 49,5

Total 101 100

Tabela 24: Frekvenčna tabela dimenzije pripadnosti



– poznavanje poslanstva, ciljev

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Organizacija ima jasno

oblikovano poslanstvo-

dolgoročni razlog

obstoja in delovanja.

101 0 4,45 0,768 2 5

Politika in cilji

organizacije so jasni

vsem zaposlenim.

101 0 3,92 0,88 1 5

Pri postavljanju ciljev

poleg vodij sodelujemo

tudi ostali zaposleni.

101 0 3,78 0,934 1 5

Cilje, ki jih moramo

doseči so realno

postavljeni.

101 0 3,92 0,717 2 5

Cilje organizacije

sprejemamo za svoje.

101 0 3,8 0,849 2 5

Tabela 25: Opisne statistike dimenzije poznavanja poslanstva in ciljev organizacije

Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo-


frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

11 10,9

drži 28 27,7

zelo drži 60 59,4

Total 101 100



Politika in cilji organizacije so jasni vsem

zaposlenim.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

2 2

ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

22 21,8

drži 48 47,5

zelo drži 26 25,7

Total 101 100

Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo

tudi ostali zaposleni.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 7 6,9

delno drži,

delno ne

drži

30 29,7

drži 38 37,6

zelo drži 25 24,8

Total 101 100

Cilje, ki jih moramo doseči so realno

postavljeni.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

24 23,8

drži 55 54,5

zelo drži 20 19,8

Total 101 100



Cilje organizacije sprejemamo za svoje.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 5 5

delno drži,

delno ne

drži

33 32,7

drži 40 39,6

zelo drži 23 22,8

Total 101 100

Tabela 26: Frekvenčna tabela dimenzije poznavanja poslanstva in ciljev organizacije

– motivacija in zavzetost

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Zahteve glede delovne

uspešnosti so zastavljene

zelo visoko.

101 0 3,81 0,809 2 5

Vodje cenijo dobro

opravljeno delo.

101 0 4,1 0,964 1 5

Zaposleni smo zavzeti za

svoje delo.

101 0 4,22 0,729 2 5

Zaposleni smo pripravljeni

na dodaten napor, kadar se

to zahteva pri delu.

101 0 4,01 0,806 2 5

Dober delovni rezultat se

hitro opazi in je pohvaljen.

101 0 3,7 0,933 1 5

Tabela 27: Opisne statistike dimenzije motiviranosti in zavzetosti

Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene

zelo visoko.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 5 5

delno drži,

delno ne

drži

29 28,7

drži 47 46,5

zelo drži 20 19,8

Total 101 100



Vodje cenijo dobro opravljeno delo.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 8 7,9

delno drži,

delno ne

drži

12 11,9

drži 39 38,6

zelo drži 41 40,6

Total 101 100

Zaposleni smo zavzeti za svoje delo.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne

drži

15 14,9

drži 46 45,5

zelo drži 39 38,6

Total 101 100

Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor,

kadar se to zahteva pri delu.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

23 22,8

drži 45 44,6

zelo drži 30 29,7

Total 101 100

Dober delovni rezultat se hitro opazi in je

pohvaljen.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 10 9,9

delno drži,

delno ne

drži

27 26,7

drži 43 42,6

zelo drži 20 19,8

Total 101 100

Tabela 28: Frekvenčna tabela dimenzije motiviranosti in zavzetosti



– organiziranost

Statistics

N

Povprečje

Standardni

odklon Min Max Valid Missing

V organizaciji so

pristojnosti in

odgovornosti

medsebojno

uravnotežene na

vseh področjih.

101 0 3,6 0,861 1 5

Odločitve naših

vodij se sprejemajo

pravočasno.

101 0 3,77 0,958 1 5

Zaposleni razumemo

svoj položaj v

organizacijski shemi

podjetja.

101 0 4,14 0,749 2 5

Zaposleni imajo

jasno predstavo o

tem, kaj se od njih

pričakuje pri delu.

101 0 4,01 0,768 2 5

Tabela 29: Opisne statistike dimenzije organiziranosti

V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti


Frekvenca Odstotek

Valid popolnoma

ne drži

2 2

ne drži 5 5

delno drži,

delno ne

drži

38 37,6

drži 42 41,6

zelo drži 14 13,9

Total 101 100



Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.

Frekvenca Odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 9 8,9

delno drži,

delno ne

drži

27 26,7

drži 39 38,6

zelo drži 25 24,8

Total 101 100

Zaposleni razumemo svoj položaj v

organizacijski shemi podjetja.

Frekvenca Odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne

drži

19 18,8

drži 46 45,5

zelo drži 35 34,7

Total 101 100

Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se

od njih pričakuje pri delu.

Frekvenca Odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

23 22,8

drži 48 47,5

zelo drži 28 27,7

Total 101 100

Tabela 30: Frekvenčna tabela dimenzije organiziranosti



– strokovna usposobljenost in učenje

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Pri usposabljanju

se upoštevajo tudi

želje zaposlenih.

101 0 4,22 4,989 1 5

Pri nas so

zaposleni le ljudje,

ki so usposobljeni

za svoje delo.

101 0 3,95 0,953 1 5

Zaposleni se učimo

drug od drugega.

101 0 4,15 0,767 2 5

Sistem

usposabljanja je

dober.

101 0 3,94 0,822 1 5

Organizacija

zaposlenim nudi

potrebno

usposabljanje za

dobro opravljanje

dela.

101 0 3,79 0,909 1 5

Tabela 31: Opisne statistike dimenzije strokovne usposobljenosti in učenja

Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje

zaposlenih.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 9 8,9

delno drži,

delno ne

drži

28 27,7

drži 42 41,6

zelo drži 21 20,8

Total 101 100

Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni

za svoje delo.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

2 2

ne drži 6 5,9

delno drži,

delno ne

drži

18 17,8

drži 44 43,6

zelo drži 31 30,7

Total 101 100



Zaposleni se učimo drug od drugega.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne

drži

20 19,8

drži 43 42,6

zelo drži 37 36,6

Total 101 100

Sistem usposabljanja je dober.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

22 21,8

drži 50 49,5

zelo drži 25 24,8

Total 101 100

Tabela 32: Frekvenčna tabela dimenzije strokovne usposobljenosti in učenja



– vodenje

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Zaposleni smo

samostojni pri

opravljanju svojega

dela.

101 0 4,13 0,868 2 5

Nadrejeni sprejemajo

utemeljene pripombe

na svoje delo.

101 0 3,5 0,82 1 5

Vodje se pogovarjajo

s podrejenimi o

rezultatih dela.

101 0 4,08 0,796 2 5

Vodje nas

vzpodbujajo k

sprejemanju večje

odgovornosti za svoje

delo.

101 0 4,03 0,806 2 5

V naši organizaciji

odpravljamo

ukazovalno vedenje.

101 0 3,5 1,092 1 5

Tabela 33: Opisne statistike dimenzije vodenja

Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega

dela.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

26 25,7

drži 30 29,7

zelo drži 43 42,6

Total 101 100



Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na

svoje delo.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

2 2

ne drži 5 5

delno drži,

delno ne

drži

44 43,6

drži 40 39,6

zelo drži 10 9,9

Total 101 100

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih

dela.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

22 21,8

drži 43 42,6

zelo drži 34 33,7

Total 101 100

Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje


frekvenca odstotek

Valid ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

22 21,8

drži 45 44,6

zelo drži 31 30,7

Total 101 100



V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno

vedenje.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

9 8,9

ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

34 33,7

drži 38 37,6

zelo drži 17 16,8

Total 101 100

Tabela 34: Frekvenčna tabela dimenzije vodenja

– medsebojni odnosi

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Med seboj mnogo bolj

sodelujemo kot

tekmujemo.

101 0 3,99 0,889 1 5

Odnosi med

zaposlenimi so dobri.

101 0 3,86 0,861 2 5

Sodelavci si

medsebojno zaupamo.

101 0 3,66 0,791 1 5

V naši organizaciji

cenimo delo svojih

sodelavcev.

101 0 4,07 0,778 2 5

Konflikte rešujemo v

skupno korist.

101 0 3,69 0,821 2 5

Tabela 35: Opisne statistike dimenzije notranjih odnosov



Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot

tekmujemo.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

25 24,8

drži 39 38,6

zelo drži 33 32,7

Total 101 100

Odnosi med zaposlenimi so dobri.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 5 5

delno drži,

delno ne

drži

30 29,7

drži 40 39,6

zelo drži 26 25,7

Total 101 100

Sodelavci si medsebojno zaupamo.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

1 1

ne drži 2 2

delno drži,

delno ne

drži

42 41,6

drži 41 40,6

zelo drži 15 14,9

Total 101 100

V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 3 3

delno drži,

delno ne

drži

18 17,8

drži 49 48,5

zelo drži 31 30,7

Total 101 100



Konflikte rešujemo v skupno korist.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 4 4

delno drži,

delno ne

drži

42 41,6

drži 36 35,6

zelo drži 19 18,8

Total 101 100

Tabela 36: Frekvenčna tabela dimenzije notranji odnosi

– razvoj kariere

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Kriteriji za napredovanje

so jasni vsem

zaposlenim.

101 0 4,11 0,999 1 5

Imamo sistem

napredovanja, ki

omogoča, da najboljši

zasedejo najboljše

položaje.

101 0 3,13 1,036 1 5

Zaposleni smo

zadovoljni z dosedanjim

osebnim razvojem.

101 0 4,01 0,7 2 5

Zaposleni na vseh

nivojih imamo možnosti

za napredovanje.

101 0 3,13 1,286 1 5

Tabela 37: Opisne statistike dimenzije razvoja kariere

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

2 2

ne drži 6 5,9

delno drži,

delno ne drži

15 14,9

drži 34 33,7

zelo drži 44 43,6

Total 101 100



Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da


frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

8 7,9

ne drži 15 14,9

delno drži,

delno ne drži

43 42,6

drži 26 25,7

zelo drži 9 8,9

Total 101 100

Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim

razvojem.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne drži

21 20,8

drži 55 54,5

zelo drži 24 23,8

Total 101 100

Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za

napredovanje.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

17 16,8

ne drži 10 9,9

delno drži,

delno ne drži

33 32,7

drži 25 24,8

zelo drži 16 15,8

Total 101 100

Tabela 38: Frekvenčna tabela dimenzije razvoja kariere



– notranje komuniciranje

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Vodstvo

posreduje

informacije

zaposlenim na

razumljiv način.

101 0 4,17 0,762 2 5

O tem, kaj se

dogaja v drugih

enotah, dobivamo

dovolj informacij.

101 0 3,19 0,935 1 5

Delovni sestanki

so redni.

101 0 4,44 0,713 2 5

Naši nadrejeni

nam dajejo dovolj

informacij za

dobro opravljanje

našega dela.

101 0 3,92 0,77 1 5

V naši

organizaciji se

vodje in sodelavci

pogovarjamo

sproščeni,

prijateljsko in

enakopravno.

101 0 3,75 0,984 1 5

Tabela 39: Opisne statistike dimenzije notranjega komuniciranja

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na

razumljiv način.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 2 2

delno drži,

delno ne drži

16 15,8

drži 46 45,5

zelo drži 37 36,6

Total 101 100



O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo

dovolj informacij.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma ne

drži

2 2

ne drži 21 20,8

delno drži,

delno ne drži

43 42,6

drži 26 25,7

zelo drži 9 8,9

Total 101 100

Delovni sestanki so redni.

frekvenca odstotek

Valid ne drži 1 1

delno drži,

delno ne drži

10 9,9

drži 34 33,7

zelo drži 56 55,4

Total 101 100

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za

dobro opravljanje našega dela.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma ne

drži

1 1

ne drži 1 1

delno drži,

delno ne drži

25 24,8

drži 52 51,5

zelo drži 22 21,8

Total 101 100



V naši organizaciji se vodje in sodelavci

pogovarjamo sproščeni, prijateljsko in

enakopravno.

Frequency Percent

Valid popolnoma ne

drži

2 2

ne drži 8 7,9

delno drži,

delno ne drži

28 27,7

drži 38 37,6

zelo drži 25 24,8

Total 101 100

Tabela 40: Frekvenčna tabela dimenzije notranjega komuniciranja

– nagrajevanje

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Zaposleni prejemamo

plačo, ki je vsaj

enakovredna ravni plač

na tržišču.

101 0 2,45 0,922 1 5

Razmerja med plačami

zaposlenih v podjetju so

ustrezna.

101 0 2,55 1,1 1 5

Za slabo opravljeno delo

sledi ustrezna graja

oziroma kazen.

101 0 3,38 0,988 1 5

Tisti, ki so bolj

obremenjeni z delom, so

tudi ustrezno stimulirani.

101 0 2,83 1,25 1 5

Uspešnost se praviloma

vrednoti po

dogovorjenih ciljih in

strategijah.

101 0 3,89 0,786 2 5

Tabela 41: Opisne statistike dimenzije nagrajevanja



Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj

enakovredna ravni plač na tržišču.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

17 16,8

ne drži 34 33,7

delno drži,

delno ne drži

39 38,6

drži 10 9,9

zelo drži 1 1

Total 101 100

Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so

ustrezna.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

22 21,8

ne drži 24 23,8

delno drži,

delno ne drži

35 34,7

drži 17 16,8

zelo drži 3 3

Total 101 100

Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja

oziroma kazen.

frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

3 3

ne drži 12 11,9

delno drži,

delno ne drži

46 45,5

drži 24 23,8

zelo drži 16 15,8

Total 101 100



Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi


frekvenca odstotek

Valid popolnoma

ne drži

21 20,8

ne drži 16 15,8

delno drži,

delno ne drži

32 31,7

drži 23 22,8

zelo drži 9 8,9

Total 101 100

Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih


frekvenca odstotek

Valid ne drži 3 3

delno drži,

delno ne drži

28 27,7

drži 47 46,5

zelo drži 23 22,8

Total 101 100

Tabela 42: Frekvenčna tabela dimenzije nagrajevanja



– -zadovoljstvo z delovnim okoljem

Statistics

N

Povprečje

Standardni


Z delom. 101 0 4,16 0,689 2 5

Z vodstvom

organizacije.

101 0 4,15 0,817 1 5

S sodelavci. 101 0 4,27 0,733 1 5

Z neposredno

nadrejenimi

101 0 4,24 0,777 2 5

Z možnostmi za

napredovanje

101 0 3,04 1,378 1 5

S plačo 101 0 2,54 1,285 1 5

S statusom v

organizaciji

101 0 3,7 0,922 1 5

Z delovnimi pogoji 101 0 3,99 0,933 1 5

S stalnostjo zaposlitve 101 0 4,05 1,169 1 5

Z delovnim časom 101 0 3,81 1,172 1 5

Tabela 43: Opisne statistike dimenzije zadovoljstva z delovnim okoljem



KAZALO TABEL

TABELA 1: TEMELJNE RAZLIKE MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO (MIHALIČ, 2007, STR. 11) . 19 TABELA 2: INTEGRACIJSKA RAZLIČNOST KULTURE IN KLIME (MIHALIČ, 2007, STR. 11)........................ 20 TABELA 3: UKREPI ZA UPRAVLJANJE Z ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI (MIHALIČ,

2008) ..................................................................................................................................................... 31 TABELA 4: RAZŠIRJENOST PROJEKTA SIOK (SPLETNA STRAN PROJEKTA SIOK, DOSTOP 7. 7. 2012) ..... 34 TABELA 5: OPISNE STATISTIKE ZA ZDRUŽENE DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME ............................... 54 TABELA 6: OPISNE STATISTIKE ZDRUŽENE SPREMENLJIVKE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM..... 54 TABELA 7: REZULTAT TESTA KORELACIJE ZA SPREMENLJIVKI ORGANIZACIJSKA KLIMA IN

ZADOVOLJSTVO Z DELOM ...................................................................................................................... 55 TABELA 8: FREKVENČNA TABELA ZA DELOVNO MESTO ......................................................................... 55 TABELA 9: OPISNE STATISTIKE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA DELOVNO MESTO .................... 56 TABELA 10: OPISNE STATISTIKE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM PO TRDITVAH GLEDE NA

DELOVNO MESTO ................................................................................................................................... 56 TABELA 11: DVOSTRANSKI T-TEST ZA SPREMENLJIVKI DELOVNO MESTO IN ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM

OKOLJEM ............................................................................................................................................... 57 TABELA 12: OPISNE STATISTIKE ZA ZADOVOLJSTVO Z DELOM............................................................... 58 TABELA 13: OPISNE STATISTIKE ZA POVPREČJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH DVEH RAZLIČNIH

STAROSTNIH SKUPIN .............................................................................................................................. 58 TABELA 14: REZULTATI T-TESTA ZA SPREMENLJIVKO ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM GLEDE

NA STAROST ........................................................................................................................................... 61 TABELA 15: FREKVENČNA TABELA – STAROST ...................................................................................... 76 TABELA 16: FREKVENČNA TABELA- STOPNJA IZOBRAZBE ..................................................................... 76 TABELA 17: FREKVENČNA TABELA- DELOVNO MESTO .......................................................................... 77 TABELA 18: FREKVENČNA TABELA- STAŽ V ORGANIZACIJI ................................................................... 77 TABELA 19: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE ODNOSA DO KAKOVOSTI ................................................... 78 TABELA 20: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE ODNOSA DO KAKOVOSTI ............................................... 79 TABELA 21: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE INOVATIVNOSTI IN INOVATIVNOSTI ................................... 80 TABELA 22: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE INICIATIVNOSTI IN INOVATIVNOSTI ............................... 82 TABELA 23: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE PRIPADNOSTI ..................................................................... 82 TABELA 24: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE PRIPADNOSTI ................................................................. 84 TABELA 25: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE POZNAVANJA POSLANSTVA IN CILJEV ORGANIZACIJE ........ 85 TABELA 26: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE POZNAVANJA POSLANSTVA IN CILJEV ORGANIZACIJE .... 87 TABELA 27: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE MOTIVIRANOSTI IN ZAVZETOSTI ........................................ 87 TABELA 28: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE MOTIVIRANOSTI IN ZAVZETOSTI .................................... 88 TABELA 29: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE ORGANIZIRANOSTI ............................................................. 89 TABELA 30: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE ORGANIZIRANOSTI ........................................................ 90 TABELA 31: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE STROKOVNE USPOSOBLJENOSTI IN UČENJA ........................ 91 TABELA 32: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE STROKOVNE USPOSOBLJENOSTI IN UČENJA ................... 92 TABELA 33: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE VODENJA ........................................................................... 93 TABELA 34: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE VODENJA ....................................................................... 95 TABELA 35: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE NOTRANJIH ODNOSOV ........................................................ 95 TABELA 36: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE NOTRANJI ODNOSI ......................................................... 97 TABELA 37: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE RAZVOJA KARIERE ............................................................. 97 TABELA 38: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE RAZVOJA KARIERE ........................................................ 98 TABELA 39: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE NOTRANJEGA KOMUNICIRANJA .......................................... 99 TABELA 40: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE NOTRANJEGA KOMUNICIRANJA ................................... 101 TABELA 41: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE NAGRAJEVANJA ............................................................... 101 TABELA 42: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE NAGRAJEVANJA .......................................................... 103 TABELA 43: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM ........................... 104



KAZALO SLIK

SLIKA 1: TEMELJNI ELEMENTI CELOSTNEGA SISTEMA ORGANIZACIJSKE KULTURE ( MIHELIČ, 2007, STR.

6) ............................................................................................................................................................. 6 SLIKA 2: RAVNI ORGANIZACIJSKE KULTURE PO SCHENU ( SCHEIN, 1992, STR. 238) ................................ 9 SLIKA 3: RAVNI KULTURE PO HOFSTEDEJU ( KAVČIČ, 2006, STR. 13) ................................................... 10 SLIKA 4: VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE ( MIHALIČ, 2007, STR. 20) ................................................ 12 SLIKA 5: OSNOVNA PRISTOPA PRI OBLIKOVANJU IN SPREMINJANJU ORGANIZACIJSKE KULTURE (

MIHALIČ, 2007, STR. 73) ....................................................................................................................... 17 SLIKA 6: ORGANIZACIJSKA KLIMA DOSEŽKOV ( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) ....................... 21 SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA KLIMA VARNOSTI( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) ......................... 21 SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA KLIMA SODELOVANJA( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) .................. 21 SLIKA 9: ORGANIZACIJSKA KLIMA KREATIVNOSTI( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) .................. 22 SLIKA 10: DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KLIME ( MIHALIČ, 2007, STR. 25) ..... 23 SLIKA 11: SISTEM UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ( MIHALIČ, 2007, STR. 12) ................... 28 SLIKA 12: PRIKAZ NAJPOMEMBNEJŠIH STOPENJ V PROCESU CELOSTNEGA UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA

IN PRIPADNOSTI ZAPOSLENIH ( VIR: MIHALIČ 2008, STR. 14) ................................................................. 32 SLIKA 13: FAKTORJI ORGANIZACIJSKE KLIME ( CIMERMAN IN JERMAN, 2011) ...................................... 34 SLIKA 14: ORGANIGRAM VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK, TEHNIČNI KADER ( VIR: VRTEC ANTONA

MEDVEDA KAMNIK) .............................................................................................................................. 38 SLIKA 15: ORGANIGRAM VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK, STROKOVNI KADER ( VIR: VRTEC

ANTONA MEDVEDA KAMNIK) ............................................................................................................... 39 SLIKA 16: STAROST ............................................................................................................................... 40 SLIKA 17: STAŽ V ORGANIZACIJI ........................................................................................................... 40 SLIKA 18: IZOBRAZBA ........................................................................................................................... 41 SLIKA 19: DELOVNO MESTO .................................................................................................................. 41 SLIKA 20: ODNOS DO KAKOVOSTI ......................................................................................................... 42 SLIKA 21: INOVATIVNOST, INICIATIVNOST ............................................................................................ 43 SLIKA 22: PRIPADNOST ORGANIZACIJI ................................................................................................... 43 SLIKA 23: POZNAVANJE POSLANSTVA, CILJEV IN VIZIJE ORGANIZACIJE ................................................. 44 SLIKA 24: MOTIVACIJA IN ZAVZETOST .................................................................................................. 45 SLIKA 25: DEJAVNIK ORGANIZIRANOSTI................................................................................................ 46 SLIKA 26: STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE ............................................................................ 47 SLIKA 27: VODENJE ............................................................................................................................... 48 SLIKA 28: NOTRANJI ODNOSI ................................................................................................................. 48 SLIKA 29: RAZVOJ KARIERE .................................................................................................................. 49 SLIKA 30: NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE ...................................................................... 50 SLIKA 31: NAGRAJEVANJE ..................................................................................................................... 51 SLIKA 32: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM ................................................................................ 52 SLIKA 33: PRIMERJAVA DIMENZIJ ORGANIZACIJSKE KLIME ................................................................... 53 SLIKA 34: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM- ANKETIRANCI STARI DO 30 LET .............................. 59 SLIKA 35: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM- ANKETIRANCI STARI NAD 30 LET ........................... 60 SLIKA 36: PRIMERJAVA VSEH DIMENZIJ ORGANIZACIJSKE KLIME .......................................................... 63

Documents

ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ...Pojem »organizacijska kultura« se v strokovni literaturi uporablja že od sredine 20. stoletja. Vendar pa so pojave, ki jih sedaj štejemo