UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJA PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU HTZ I.P., d.o.o. VELENJE

Kandidat: Tomaž Camloh Študent rednega študija Številka indeksa: 81488469 Program: univerzitetni Študijska smer: spošni management Mentor: prof. dr. Anton Hauc

Velenje, januar 2004

2

PREDGOVOR Začetni del diplomske naloge predstavlja povzetek teoretičnih in praktičnih dognanj s področja projektnega managementa s poudarkom na projektni pisarni. Zbrana so znanja, ki so potrebna za dobro izvajanje projektnega managementa s pomočjo projektne pisarne, ki naj bo pospeševalec in vzdrževalec projektnega managementa in projektne kulture v podjetju. Da bo projektna pisarna lahko opravila svojo nalogo so predstavljene tudi vse funkcije, ki jih mora opraviti. V nadaljevanju je predstavljeno podjetje HTZ I.P., d.o.o. Velenje in analiza stanja projektnega managementa. Predstavljen je potek dela na projetkih, dobre uveljavljene rešitve, težave, ki se jim najpogosteje pojavljajo, uspešnost izvedbe projektov in organiziranje izvedbe projektov. Zadnji del diplomske naloge predstavlja koncept projektne pisarne, ki zajema funkcije projektne pisarne in projektni informacijski sistem, ki bi naj bil vpeljan, da bo projektna pisarna lahko opravljala svoje delo. Organizacijo projektne pisarne v podjetju HTZ I.P., d.o.o. pa predstavljamo v obliki predloga poslovnika o projektnem vodenju. Ključne besede: projekt, projektni management, planiranje projekta, vodenje projekta, projektna organizacija, projektna kultura, projektna pisarna.

3

PREFACE At the beginning of my diploma there is an introduction about theoretical and practical findings about project management with the emphasis on the project office. In this introduction the knowledge needed for the good performing of project management with the help of project office is gathered. The project office should be the accelerator and the supporter of the project management and project culture in the company. In order that project office could perform its task, all function that should be done are presented also. In the continuation of my work is presented the HTZ I.P., d.o.o. Velenje company and also the analysis of the state of project management. The termination of work on the project, good enforced solutions and problems which appear most often, the efficiency and realization of projects is introduced. Te last part of my diploma presents the concept of project office which includes the functions of project office and project’s informational system. This informational system should be initiated in order that project office could do its work. Organization of project office in HTZ I.P., d.o.o. company is presented in the form of rules of procedure in project management. Key words: Project, project management, project planning, managing projects, project organization, project culture, project office.

4

KAZALO 1 UVOD 61.1 Opredelitev problema 61.2 Namen, cilji in osnovne trditve 61.2.1 Namen 61.2.2 Cilji 61.2.3 Osnovne trditve 71.3 Predpostavke in omejitve raziskave 71.3.1 Predpostavke 71.3.2 Omejitve 71.4 Predvidene metode raziskovanja 7 2 PROJEKT 8 2.1 Definicija projekta 82.2 Cilji projekta 92.3 Projekti rasti in razvoja ter eksterni komercialni projekti 102.4 Življenjski ciklus projekta 112.5 Multiprojektno poslovanje 13 3 PROJEKTNI MANAGEMENT 16 3.1 Opredelitev projektnega managementa 163.2 Planiranje projekta 173.3 Vodenje projektov 193.4 Kontrola izvajanja projektov 22 4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA 23 4.1 Vrste projektnih organizacij 234.2 Organizacija projektnega managementa 264.3 Organizacija projektnega managementa v projektno usmerjenih podjetjih 27 5 PROJEKTOM NAKLONJENA KULTURA 28 6 VZROKI ZA NEUSPEH PROJEKTOV 29 7 PROJEKTNA PISARNA 31 7.1 Opredelitev projektne pisarne 317.2 Različni tipi projektne pisarne 327.2.1 Kontrolna projektna pisarna 337.2.2 Projektna pisarna poslovne enote 347.2.3 Strateška projektna pisarna 347.3 Funkcije projektne pisarne 357.4 Zaposleni v projektni pisarni 397.5 Vzpostavitev projektne pisarne 44

5

7.6 Projektna pisarna v praksi 46 8 PREDSTAVITEV PODJETJA HTZ I.P., d.o.o. 49 8.1 Analiza vodenja projektov v podjetju HTZ I.P., d.o.o. 52 9 VZPOSTAVITEV PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU HTZ I.P., d.o.o. 57 9.1 Koncept projektne pisarne za podjetje HTZ I.P., d.o.o. 589.2 Poslovnik o projektnem vodenju v podjetju HTZ I.P., d.o.o. 609.3 Dodatek poslovnika za eksterne komercialne projekte 70 10 SKLEP 72 UPORABLJENA LITERATURA 74

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Problem, ki ga bomo raziskovali, sega na področje projektnega managementa in sicer na del, ki zajema multiprojektno poslovanje. Multiprojektno poslovanje predstavlja problem na področju spremljanja, vodenja, organiziranja … vseh projektov, ki se istočasno pojavljajo v organizaciji. Te težave oz. probleme se da premagati z vzpostavitvijo projektne pisarne. Projektna pisarna je organizacijska enota, v okviru projektne organizacije in s svojim delovanjem skrbi za podporo projektnemu managementu in podporo projektom samim na različnih hierarhičnih stopnjah. Lahko je organizirana za vodenja enega samega velikega projekta, kot tako imenovana projektna kontrolna pisarna. Na tem nivoju skrbi za integracijo vseh terminskih planov, potreb po virih in stroških, da zagotovi uresničitev celotnega programa z načrtovanimi roki, stroški in kakovostjo. Lahko je organizirana na nivoju poslovne enote ali divizije, kjer skrbi za integracijo večjega števila različno velikih projektov. Lahko pa je organizirana na najvišjem nivoju podjetja, to je na nivoju najvišjega vodstva podjetja. Na tem nivoju je odgovorna za določanje prioritetnih projektov, tistih projektov, ki omogočajo doseganje strateških načrtov podjetja. Podjetje HTZ I.P., d.o.o. je precej projektno usmerjeno, tako da izvajajo tudi po deset in več projektov mesečno. Pojavljajo se jim težave pri izvajanju projektov v obliki prekoračitve projektnega proračuna, prekoračitvi rokov določenih za izvedbo, nadzorom nad izvajanjem projektov itd. Ugotovili smo, da so te težave povezane predvsem s pomanjkanjem projektne kulture v podjetju, nepoznavanju projektnega managementa, neizkoriščanju projektne organizacije … 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je na strukturiran način izpostaviti:

organizacijske potrebe, zaradi katerih je ustanovitev in delovanje projektne pisarne v podjetju HTZ I.P., d.o.o. potrebna,

funkcije, s katerimi projektna pisarna izpolnjuje nastale potrebe in postopen način uvajanja projektne pisarne, ki omogoča učinkovito delovanje in posledično ,

uspešno uvajanje projektne kulture v organizacijo s pomočjo projektne pisarne. 1.2.2 Cilji Z raziskavo bomo poskušali analizirati sedanje izvajanje projektov v podjetju, njihovo projektno organizacijo, organiziranost del na projektu, težave, ki se pojavljajo pri posameznih projektih in poskušali ugotoviti, katere težave so najpogostejše ter vzroke za njihov nastanek in ponavljanje. Organizirati projektno pisarno s funkcijami, ki bodo največ pripomogle k boljšemu izvajanju projektov v podjetju, vključiti projektno pisarno v obstoječo organizacijo podjetja in s pomočjo projektne pisarne omogočiti razvoj

7

projektnega managementa in projektne kulture v podjetje. Ti dejavniki so namenjeni omogočanju izvedbe projektov v okviru proračuna in rokov, ki so predvideni za določen projekt. Vse to pa je namenjeno večji profitabilnosti in rasti podjetja. 1.2.3 Osnovne trditve V podjetju HTZ I.P., d.o.o. predstavljajo projekti velik del poslovanja, zato morajo biti izvedeni v okviru rokov, stroškov in zahtevane kakovosti. Ker v podjetju ne uporabljajo projektnega managementa nimajo primernega nadzora nad izvajanjem projektov in nimajo primernih orodij za izvajanje projektov, kar je tudi razlog za neizpolnjevanje stroškovnih in časovnih zahtev pri posameznih projektih. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.3.1 Predpostavke Podjetje HTZ I.P., d.o.o. se želi vedno bolj uveljaviti na domačem in tujem trgu ter hkrati čim bolj osamosvojiti od Premogovnika Velenje. Če bodo hoteli biti na novih trgih konkurenčni bodo morali povečati učinkovitost svojega delovanja, katerega v veliki meri predstavlja projektno delo. Za izboljšanje projektnega dela morajo vpeljati projektno pisarno in se spoprijemati s projekti v skladu s smernicami projektnega managementa. 1.3.2 Omejitve Omejitve na katere sem naletel so predvsem:

v praksi ni najti dovolj uvedenih rešitev vzpostavitev projektne pisarne, premalo teh rešitev je uspešnih, po katerih bi lahko pridobival »praktično« znanje, v literaturi ni najti celovitih rešitev vzpostavitve projektne pisarne, uvedba projektne pisarne ne sme poslabšati obstoječega stanja v podjetju.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava proučuje učinkovitost projektov organizacije, kot njene interne funkcije in iz tega izhaja, da je raziskava poslovne narave. Prav tako bomo v raziskavi proučevali, kako se lahko izvajanje projektov v določeni organizaciji izboljša, ko se vključi v projektno organizacijo ali samo v organizacijo projekta projektna pisarna, ki spremeni ustaljeni način dela oz. ga izboljša. S tega stališča lahko ugotovimo, da bo, oziroma je raziskava dinamična ekonomska raziskava. Pri raziskovanju si bomo prav tako pomagali s kompilacijsko metodo raziskovanja. Povzeli bomo opazovanja, spoznanja, stališča in rezultate več avtorjev, da bomo prikazali problem, ki ga rešujemo. Na koncu svojega dela bomo na osnovi vseh teh spoznanj postavili svoje sklepe in stališča, ki bodo predstavljali predlagano rešitev problema.

8

2 PROJEKT 2.1 Definicija projekta Projekt kot časovno omejen proces je star toliko kot človeštvo. Lahko trdimo, da je star toliko, kolikor časa poznamo ustvarjalnost. Največje dosežke je človek ustvaril s pomočjo enkratnih časovno omejenih procesov, ne glede na to, na katero področje človeškega delovanja se to nanaša. Ali se jim je vedno reklo projekti, niti ni pomembno. So pa bili vedno časovno omejeni procesi, katerih namen je bil ustvariti nekaj novega, praviloma kar prej ni obstajalo (Hauc 2002, 11). Projekt je enkraten proces ustvarjanja nekaj novega. Ta proces je časovno omejen, saj ima vnaprej določen čas začetka in čas konca projekta. V tem določenem času je potrebno izvesti določene aktivnosti, ki nas pripeljejo do določenih vmesnih ciljev, ti vmesni cilji pa nas pripeljejo do končnega cilja, ki je bil določen v planu projekta. Prav tako je projekt omejen z vidika proračuna, ki je tudi določen s planom projekta, ki nastane pred samim izvajanjem projekta. Za izpeljavo projekta potrebujemo določene vire in sredstva, ki jih moramo organizirati na način, ki bo najbolje omogočal izvedbo projekta. Projekt je zaznamovan po naslednjih značilnostih:

Gre za proces, ki se izvaja izven rutinskega dela v organizaciji, ki hkrati zasleduje jasen, omejen in ovrednoten cilj.

Proces je časovno omejen, kar pomeni, da sta začetek in konec procesa določena v naprej.

Tega procesa ni mogoče speljati v okviru obstoječe organizacijske strukture, saj zahteva prisotnost večih oddelkov, kar pomeni, da zahteva projekt svojo projektno organizacijsko strukturo.

Izraz projekt se ne nanaša samo na planiranje določenega procesa, ampak predvsem na izvedbo, kontrolo in vodenje tega procesa (Wermter 1992, 85). Projekt je enkratni podjem, ki se konča s specifičnimi dosežki. »Nastane« takrat, ko je treba ustvariti nekaj enkratnega. Projekt ima naslednje karakteristike:

Vrsto nerutinskih nalog, ki jih je potrebno izvesti v določenem zaporedju, da dosežemo cilj.

Določen datum začetka in konca. Omejeno količino virov, ki se jih lahko uporabi na več kot enem projektu.

Projekti se razlikujejo od kontinuiranih procesov. Kontinuirane procese in projekte izvajajo zaposleni z omejenimi viri, le da se kontinuirani procesi izvajajo iz dneva v dan neprestano, projekti pa so le začasni procesi. Kontinuirani procesi obsegajo ponavljajoče se operacije, medtem ko so projekti v svojem delu enkratni. Prav tako projekti potrebujejo spremljanje izvajanja in poročanje o doseženem, pri kontinuiranih procesih pa navadno ni teh potreb (Lowery in Stover 2001, 3-4). Projekt imenujemo, praviloma enkratno, celoto dejavnosti, oziroma aktivnosti, za katero je značilno da ima:

9

skupne smotre in cilje, opredeljen začetek in konec ter opredeljeno zaporedje med seboj povezanih aktivnosti.

Pri tem pojmujemo z aktivnostjo jasno določen del delovnega ali tehnološkega procesa, ki je vezan na porabo časa in angažiranje proizvodnih faktorjev (Bizjak 1996, 125). Projekt je navadno enkratna aktivnost, ki ima dobro definirane želje in rezultate. Lahko je razdeljena na podaktivnosti, ki morajo biti izvedene za dosego projektnega cilja. Projekt je dovolj kompleksen, da podaktivnosti potrebujejo dobro koordinacijo in kontrolo, v smislu terminskega plana, prioritet, stroškov in izvedbe. Pogosto mora biti projekt koordiniran z ostalimi projekti, ki se izvajajo v matični organizaciji istočasno (Meredith in Mantel 2000, 9). 2.2 Cilji projekta Cilj projekta lahko označimo kot neki planiran rezultat, ki ga želimo doseči v nekem roku pri izvajanju projekta ali na koncu. Cilj projekta največkrat zajema časovno, stroškovno in namensko komponento. Časovna komponenta predstavlja čas v katerem mora biti projekt izveden. Stroškovna komponenta predstavlja proračun, v okviru katerega je potrebno projekt izpeljati. Namenska komponenta predstavlja naročnikove zahteve glede uporabe projekta (Hauc 2002, 28-30). Dosežki projekta se merijo po treh kriterijih. Ali je projekt izveden pravočasno ali predčasno? Ali je projekt izveden v okviru proračuna? Ali projekt ustreza dogovorjenim specifikacijam in zahtevam, ki jih je postavil kupec? Ti trije kriteriji predstavljajo tri cilje projekta, ki so skupni vsem projektom. Dosežki in učinkovitost projekta in projektnega managementa se tako merijo v stopnjah doseganja teh treh ciljev (Kerzner 1992, 5).

Dobri projektni cilji Morajo biti: Ne smejo biti: 1. kvantitativni ali merljivi 1. kvalitativni ali nemerljivi 2. prepoznani na individualni ravni 2. nepovezani z individualnimi ravnmi 3. realni 3. orientirani na razne minimume ali

maksimume 4. preprosti 4. komplicirani 5. orientirani na rezultate 5. stroškovno orientirani 6. »sposobni« motiviranja 6. nezanimivi Za projektno delo je zelo pomembno razlikovanje med cilji in željami, kar ni vedno lahko. Obstaja splošna razlaga, da so želje širše in bolj ohlapno oblikovane kot cilji, ki bi naj bili bolj precizni in natančno merljivi (Jessen 1992, 193-197). Ko določamo cilje projekta, moramo poskrbeti, da bodo cilji odražali, kaj hočemo doseči. Učinkovitost in jasnost ciljev lahko analiziramo na več načinov:

Potreben je razmislek o tem, kaj želimo doseči in kaj je končni produkt projekta. Opredeliti cilj v obliki, ki jo zahteva naročnik (Lowery in Stover 2001, 22).

10

Zelo pomembna je tudi delitev ciljev na objektne in namenske cilje. Objektni končni cilj pomeni tiste končne rezultate ali izdelek projekta, s katerim so zagotovljeni vsi objekti za doseganje namenskega končnega cilja. Namenski končni cilj je tisti sklepni del projekta, ki ga določa njegov naročnik; zanj je to tudi končni rezultat ali učinek, ki izhaja iz strategije ali drugih razvojnih usmeritev in potreb (Hauc 2002, 50-51).

2.3 Projekti rasti in razvoja ter eksterni komercialni projekti Ena izmed možnih delitev projektov je delitev na projekte rasti in razvoja ter eksterne komercialne projekte. Projekti rasti in razvoja tvorijo v podjetju multiprojektno okolje podjetja oz. multiprojektne procese v podjetju. Eksterni komercialni projekti pa tvorijo multiprojektno poslovanje podjetja, s katerim podjetje služi svoj denar. Pomembna razlika med projekti rasti in razvoja ter eksternimi komercialnimi projekti je:

naročnik projektov rasti in razvoja je najvišji management podjetja oz. vodstvo podjetja,

naročnik eksternih komercialnih projektov pa so druga podjetja ali organizacije. Življenjski ciklus podjetja opazujemo v času obstoja podjetja s kazalcema rasti in razvoja. Gre za kazalca, ki nam omogočata tudi primerjavo z drugimi, predvsem konkurenčnimi podjetji. Kazalci rasti so lahko:

ustvarjeni prihodek, dobiček, finančna sredstva, ki jih vlagamo v razvoj, ustvarjeni prihodek ali dobiček na zaposlenega, tržni delež ...

Da bo dosežena rast podjetja po navedenih kazalcih, mora podjetje izvajati projekte rasti, ki so lahko:

projekti ustvarjanja novih proizvodov, projekti uvajanja novih tehnologij, investicijski projekti obnove proizvodnje, projekti preobrazbe proizvodnega programa, projekti uvajanja novih storitev, projekti remontov in vzdrževanja itd.

Kazalci razvoja pa v nasprotju s kazalci rasti kažejo na sposobnost podjetja, da si ustvarijo ustrezne pogoje za strateško načrtovano rast, ki so lahko:

raven znanja in usposobljenosti, sposobni kadri, organiziranost, informatiziranost, ustvarjalnost zaposlenih, visoka organizacijska kultura, sposobnost doseganja visoke kakovosti ob minimalnih stroških...

Projekti, ki so potrebni za doseganje razvoja podjetja, so lahko:

projekti razvoja kadrov,

11

organizacijski projekti, projekti gradnje informacijskih sistemov, projekti informatizacije poslovanja, projekti usposabljanja, projekti kakovosti in poslovne odličnosti, projekti uvedbe projektnega managementa... (Hauc 2002, 106-108).

Projekti rasti so večinoma projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki, to so projekti, ki v eksploataciji objektov – rezultatov zagotavljajo povračilo vloženih sredstev in nato nadaljnji prihodek in s tem ustvarjanje dobička ter sredstev za nadaljnji razvoj podjetja. Projekti razvoja pa so večinoma projekti s posrednimi ekonomskimi učinki, to so projekti, ki v ekspoataciji objektov ne zagotavljajo povračila vloženih sredstev, se pa s temi objekti zagotavljajo posredni ekonomski in drugi učinki za podjetja oz. druge organizacije (Hauc 2002, 83-98). Eksterni komercialni projekti so večinoma enkratni projekti, ki se izvajajo po naročilu nekega drugega podjetja ali organizacije, za potrebe tega podjetja in pod pogoji, ki jih je to podjetje postavilo. Za pridobitev eksternih komercialnih projektov je potrebno konkurirati na trgu s ponudbo, ki jo lahko naročnik izbere ali pa tudi ne, saj se za izvedbo enega projekta ponavadi poteguje več različnih podjetij vsako s svojo ponudbo. Za projektno usmerjena podjetja so eksterni komercialni projekti glavni vir zaslužka, s katerim lahko kasneje izvajajo projekte rasti in razvoja v podjetju. 2.4 Življenjski ciklus projekta Vsi organizmi imajo življenjski ciklus. Se rodijo, rastejo, njihova moč upada in umrejo. To velja za vsa živa bitja, za zvezde, planete, izdelke, organizacije in prav tako za projekte. Življenski ciklus projekta meri doseganje mejnikov, kot funkcijo časa ali funkcijo virov (Kerzner 1992, 82). Ker so projekti enkratni, oziroma unikatni podjemi, vključujejo določeno stopnjo nezanesljivosti. Organizacije, ki izvajajo projekte, bodo le te navadno razdelile na faze. S tem bodo omogočile boljši nadzor managementu nad projektom in prikazale povezave projekta z drugimi procesi, ki se izvajajo v organizaciji. Te projektne faze pa so znane kot življenjski ciklus projekta. Življenjski ciklus projekta navadno definira:

tehnično delo, ki mora biti opravljeno v vsaki fazi in kdo vse bi naj bil vključen v izvajanje vsake faze.

Opis življenjskega ciklusa projekta je lahko zelo posplošen ali zelo natančen. Natančni opisi življenjskega ciklusa lahko imajo številne obrazce, grafe in kontrolne liste, ki dajejo projektom strukturo. Ti natančni opisi predstavljajo metodologijo projektnega managementa.

12

Večina opisov življenjskih ciklusov projekta ima skupne karakteristike: Nivo stroškov in ostalih potrebnih virov sta na začetku nizka, proti koncu projekta

se poveča in ob zaključku projekta strmo pade. Verjetnost za uspešno dokončanje projekta je na začetku nizka, medtem ko sta

nepredvidljivost in tveganje visoka. Ko gre projekt proti koncu se to razmerje vedno bolj obrača.

Možnost ključnih udeležencev projekta, da vplivajo na končne karakteristike projekta in njegove stroške, je največja v začetnih fazah projekta in progresivno pada s prehajanjem projekta v naslednje faze (PMI - Project management institute 1996, 11-12).

Dandanes v stroki ni enotnega prepričanja glede faz v življenjskem ciklusu projekta. To je razumljivo, saj je narava projektov zelo kompleksna in raznolika. Tako bi lahko opredelili za projekt splošne faze življenjskega ciklusa, ki veljajo za življenjski ciklus sistemov. Te faze so:

Predstavitvena Definicijska Produkcijska Operativna »Ocenjevalna«

Prva faza, predstavitvena faza, vključuje preliminarne ocene o ideji. Najpomembneje v tej fazi je preliminarna analiza tveganj in vzročni vpliv na čas in stroške, hkrati z možnim vplivom na vire podjetja. Druga faza je faza definiranja, ki v glavnem zahteva natančno opredelitev virov, ki so potrebni za izpeljavo projekta, hkrati z realistično oceno časa in stroškov. Ta faza prav tako vključuje izdelavo vse dokumentacije, ki je potrebna za podporo projekta. Za projekt, ki je nastal v okviru konkurenčne ponudbe, se v predstavitveni fazi odloča ali se bo ponudba sestavila, v fazi definiranja pa se izdela popolna ponudba. Tretja faza je produkcijska faza. Ta faza služi predvsem testiranju in standardizaciji z namenom, da se lahko začne z delom na projektu. Skoraj vsa dokumentacija mora biti narejena v tej fazi. Četrta faza je operativna faza in v tej fazi se integrira produkt projekta v obstoječo organizacijo podjetja. Zadnja faza, to je »ocenjevalna« faza, opredeljuje realokacijo virov, ki so bili vezani na projekt. V tej fazi se ocenjuje kakšni so bili potrebni napori v projektu in je dobra osnova za naslednjo predstavitveno fazo (Kerzner 1992, 82-87). Večina projektov gre skozi podobne stopnje na poti od njihovega nastanka pa do zaključka. Projekt je rojen in zanj se izbere projektni manager, nato se zbere projektni tim in potrebni resursi, temu sledi organiziranje delovnega programa. Zdaj se lahko začne z aktivnostmi na projektu in v tej fazi je viden hiter napredek pri projektu. Ta napredek se nadaljuje skoraj do konca projekta. Ko pa se projekt začne bližati koncu se zazdi, da gre delo vedno počasneje in da traja zaključevanje projekta zelo dolgo. Razlog za to je, da se mora proti

13

koncu projekta združiti več zaključenih aktivnosti v eno, včasih pa je krivda tudi pri delavcih, saj le ti začnejo svoje delo opravljati vedno počasneje, ko se projekt bliža koncu (Meredith in Mantel 2000, 14-16). Ločiti moramo med življenjskim ciklusom eksternih komercialnih projektov in notranjimi (projekti rasti in razvoja) projekti. Življenjski ciklus eksternih komercialnih projektov se prične s fazo pridobivanja tržnih informacij. Nadaljuje se s fazo ponudbenega postopka, v kateri se na podlagi naročnikovih zahtev izdela ponudba, ki je tudi podlaga za sklenitev pogodbe med naročnikom in izvajalcem. Sledi izvedbena faza, če je bila ponudba s strani naročnika sprejeta. V izvedbeni fazi se projekt izvede, glede na podpisano pogodbo. Naslednja faza je še faza garancije, v kateri izvajalec zagotavlja brezhibno eksploatacijo projekta in se zaveže, da bo popravil vse napake za lasten račun. V nekaterih eksternih komercialnih projektih poznamo še fazo vzdrževanja seveda, če objekt projekta to omogoča. Notranje projekte delimo na projekte z neposrednimi ekonomskimi učinki ter projekte s posrednimi ekonomskimi učinki in tudi ti dvoji imajo svojevrsten življenjski ciklus. Projekti z neposrednimi ekonomskimi učinki se pričnejo s pripravo zagona projekta in izdelanim ter potrjenim zagonskim elaboratom. V času izvedbe projekta do vzpostavitve vseh objektnih ciljev kot projektnih rezultatov, moramo pokrivati nastale stroške projekta. Doseženi projektni rezultati nato omogočajo začetek eksploatacije, kar bo zagotovilo ustvarjanje prihodka in s tem doseganje prvega ekonomskega namenskega cilja. Z nadaljnjo ekspoatacijo se z ustvarjenim prihodkom in dobičkom doseže vračanje vloženih sredstev, kar lahko štejemo za drugi ekonomski namenski cilj. Nadaljnja ekspoatacija prinaša dobiček, katerega lahko porabimo za vlaganje v nove projekte. Projekt se konča ali s projektom ukinitve ekspoatacije ali s projektom ponovnega zagona eksploatacije. Življenjski ciklus projekta s posrednimi ekonomskimi učinki se prav tako prične s pripravo zagona projekta in izdelanim ter potrjenim zagonskim elaboratom. V času izvajanja projekta do doseženih objektnih ciljev kot projektnih rezultatov, moramo pokriti vse stroške izvajanja. Z doseženimi objektnimi cilji se lahko prične eksploatacija, ki pa ne zagotavlja vračanja vloženih sredstev, ampak naj bi bili doseženi pričakovani učinki, ki so bili del vhodne strategije projekta in podrobneje opredeljeni v namenskih ciljih. Ob zagonu uporabe projektnih rezultatov se ne dosežejo takoj vsi pričakovani učinki, ampak postopoma v času eksploatacije. Zato moramo v tem času organizirati kontrolo učinkov, dokler niso ti učinki doseženi. Za konec projekta lahko naročnik ali management projekta določi doseganje objektnih ciljev, pravilneje bi bilo po končanju kontrolinga učinkov, do takrat pa naj projektni management vodi projekt (Hauc 2002, 62-99). 2.5 Multiprojektno poslovanje Podjetja ali druge organizacije izvajajo projekte za doseganje strateških, razvojnih ali drugih poslovnih ciljev. Vsi ti projekti so v teh subjektih multiprojektno organizacijsko okolje, saj je za njihovo vodenje in izvajanje treba zagotoviti projektno organizacijo znotraj celovite organizacije. Iz povedanega lahko procese ustvarjanja delimo na :

14

projektno usmerjene procese, pri katerih gre za procese, sestavljene iz posameznih projektov, ki tvorijo multiprojektno organizacijsko okolje v podjetju;

projektno usmerjene organizacije, kot so npr. gradbena, inženirska, raziskovalno-razvojna, projektantska podjetja itd.

Projektno usmerjeni procesi potekajo tako v organizacijah s kontinuiranim poslovanjem kot v projektno usmerjenih organizacijah. Pri podjetjih kontinuiranega poslovanja se izvajajo projekti predvsem za njihove razvojne potrebe, potrebe poslovnih integracij, trženja itd. Pri projektno usmerjenih podjetjih pa se s projekti za trg, označimo jih lahko kot eksterne komercialne projekte, ustvarja prihodek, določeni projekti pa se izvajajo za potrebe razvoja in druge namene podjetja in se označujejo kot interni razvojni projekti (Hauc 2002, 23). Projektno usmerjena podjetja izvajajo več eksternih komercialnih projektov hkrati, za različne naročnike, na različnih lokacijah, pod različnimi pogoji itd.. Te razmere predstavljajo veliko težav pri pregledu nad projekti, njihovim planiranjem, organiziranjem, vodenjem in izvajanjem, ker je na različnih projektih prisotno več različnih zunanjih izvajalcev, za vsak projekt so določeni drugačni plačilni pogoji in so potrebe po virih različne. Tako se pojavi še problem razvrščanja virov za vse projekte. Potreben je plan razporejanja virov za vse projekte, ki se odvijajo v podjetju. Težave so tudi z replaniranjem, tako da potrebujemo posebej plansko službo za izvedbo vseh potreb replaniranja na vseh projektih, ki se izvajajo. Seveda pa veliko različnih projektov zahteva tudi veliko projektnih vodij. Tu se pojavljajo težave z iskanjem sposobnih projektnih vodij, kI se lahko rešujejo z najemom potrebnega kadra. Poleg vseh teh eksternih komercialnih projektov se odvijajo v podjetju še projekti rasti in razvoja, ki pa kompleksnost obvladovanja projektov v okviru podjetja samo še povečajo. Da bi lahko spremljali vse projekte, ki se izvajajo v okviru podjetja, potrebujemo projekt spremljanja projektov v podjetju. Izvaja se lahko v okviru posebne službe v podjetju in predstavlja projektno podporo vsem projektom, ki se izvajajo v podjetju. To projektno podporo lahko predstavlja projektna pisarna. Pomoči projektne pisarne se poslužuje vedno več projektno usmerjenih podjetij tako v svetu, kot pri nas. Projektno usmerjena podjetja služijo svoj denar z izvajanjem eksternih komercialnih projektov. Za pridobitev teh projektov morajo tekmovati na trgu z drugimi podjetji. Konkurirajo s ponudbami, ki so »odgovor« na razpise za izvedbo določenih projektov. Ponudbe morajo biti skrbno narejene in preračunane, saj predstavlja razlika med ceno, ki je bila določena v ponudbenem postopku in lastno ceno (vsota vseh stroškov), dobiček podjetja. 1Projekti z zunanjim naročilom, med katere uvrščamo eksterne komercialne projekte, se v projektno usmerjenih procesih delijo ponavadi na naslednje faze:

pridobitev tržnih informacij; gre pravzaprav za stalen proces pridobivanja informacij o zahtevkih za ponudbe. To je predhodna tržna faza za projektno usmerjena podjetja. Predhodna zato, ker podjetje išče zahtevke za ponudbe in se šele s predano ponudbo začne izvajati trženje.

1 Povzeto po Haucu (62-68)

15

ponudbeni postopek, v katerem se na podlagi naročnikovih zahtev pripravi

ponudba, ki je podlaga za sklenitev pogodbe med naročnikom in izvajalcem. Ponudbeni postopek ima naslednje glavne faze:

o analiza zahtevka – tenderja o sprejem odločitve o tem, da se izdela ponudba o zagon izdelave ponudbe o priprava elementov ponudbe o priprava opcijskih elementov ponudbe o predkalkulacije in oblikovanje ponudbene cene o združevanje ponudbe o priprava ponudbenih opcij o predaja ponudbe o predstavitev ponudbe o usklajevanje v primeru ožjega izbora o dokončna ponudba o podpis pogodbe.

izvedba projekta, sledi ponudbenemu postopku in se konča s predajo objektov projekta naročniku. Z izvedbo projekta se preko izvajanja določenih aktivnosti dosegajo cilji projekta. Če nismo v celoti zajeli vseh ciljev projekta, ne moremo določiti vseh potrebnih aktivnosti. Tako ne moremo določiti plana aktivnosti, vseh izvajalcev, potrebnih vlaganj in postaviti takšne organizacije projektnega managementa, ki bi zagotavljala uspešno vodenje in s tem izvedbo projekta.

garancija, v kateri izvajalec zagotavlja nemoteno uporabo objekta projekta in naročnik lahko uveljavlja popravke, praviloma na račun izvajalca.

vzdrževanje, če objekt projekta to omogoča.

Projektno usmerjena podjetja izvajajo multiprojektno poslovanje. Gre torej za izvajanje več projektov hkrati v nekem časovnem obdobju. Tu se pojavi vprašanje, kako voditi posamezen projekt in kako obvladovati vse projekte. Poleg vodij projektov ali projektnih managerjev se projektna podjetja čedalje več poslužujejo projektnih pisarn oz. podpor, ki izvajajo določene skupne naloge za vse vodje projektov oz. projektne managerje.

16

3 PROJEKTNI MANAGEMENT 3.1 Opredelitev projektnega managementa Projektni management je instrument za vodenje, s pomočjo katerega se pristopa k povezovanju hierarhično porazdeljenih in funkcijsko usmerjenih organizacijskih struktur za čas trajanja projekta v okviru aktivnosti projekta. To povezovanje se dosega s pomočjo organizacijskih oblik za upravljanje in vodenje projektov po načelu projektnega tima. Upravljanje in vodenje projekta je problem in umetnost, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v neki organizaciji v dogovorjenem času, z določenimi proizvodnimi sredstvi in želenim učinkom (Hauc 2002, 169; povz. po Reite 1971). Temeljna značilnost uspešnega projektnega managementa je doseganje poslovnih učinkov projektov. Proces projektnega managementa pa opredeljuje s treh zornih kotov:

z vidika ciljev, z vidika procesov za doseganje ciljev, z vidika ravni, na katerih se ti procesi izvajajo (Hauc 2002, 169; povz. po Turner

1993, 15). Projektni management obsega izvajanje funkcij managementa, potrebnih za izvedbo in doseganje končnega cilja projekta. Poleg navedenih funkcij managementa pa mora projektni manager posebno pozornost posvetiti aktivnostim integracije in povezovanja projekta z okoljem (Kovač 1995, 6). Projektni management zajema definiranje, planiranje, terminiranje in kontroliranje aktivnosti, ki morajo biti opravljene za dosego projektnih ciljev. Definiranje in planiranje sta potrebna zato, da vemo kaj je treba narediti. Terminiranje je pomembno, da vemo kdaj je treba kaj storiti. Kontroliranje pa je potrebno zato, ker se stvari nikoli ne iztečejo tako kot so planirane in to je razlog za nenehno spremljanje in prilagajanje projekta (Lowery in Stover 2001, 4). Projektni management vsebuje projektno planiranje in projektni monitoring in zajema področja kot so:

projektno planiranje o definiranje delovnih zahtev o definiranje potrebne količine dela o definiranje potrebnih virov

projektni monitoring o sledenje projektom o primerjava ustvarjeno – predvideno o analiza doseženega o prilagajanje projekta spremembam (Kerzner 1992, 2-3)

Temeljne naloge projektnega managementa so:

planiranje (željenih razultatov, smeri izvajanja, formuliranje strategij, kontrolnih točk in standardov),

17

organiziranje (organizacijske strukture, alociranje virov, WBS2,odgovornosti in avtoritete),

upravljanje (kvalificiranih ljudi, delegiranje, komuniciranje, koordiniranje tekočih aktivnosti),

kontrola (merjenje, ocenjevanje, prilagajanje, dajanje povratnih informacij) (Kezsbom, Schilling in Edward 1989, 4).

Po Cadle in Yeates so naloge projektnega managementa:

doseganje projektnih ciljev v okviru predvidenega časa, proračuna in kakovosti zahtevane s strani naročnika,

sprejemanje časovnih odločitev za zagotovitev uspeha projekta, planiranje, kontroliranje in monitoring projekta, vse do njegovega zaključka, izbira in motivacija projektnega tima, obveščanje naročnikov in najvišjega managementa o napredku projekta, predlaganje ukinitve projekta naročnikom, če se to zdi potrebno, predstavljati povezavo med naročniki, najvišjim mangementom in donatorji, izbira in upravljanje zunanjih izvajalcev (Cadle in Yeates 2001, 39).

Te naloge projektnega managementa se morajo prilagoditi vsakemu projektu posebej, saj se projekti med seboj razlikujejo. Lahko so projekti rasti in razvoja, eksterni komercialni projekti, veliki, majhni projekti, projekti z veliko zunanjimi izvajalci ali brez zunanjih izvajalcev, determinirani ali stohastični projekti itd.. Pomembno je, da je vsak projekt drugačen in posameznim zahtevam je potrebno prilagoditi tudi naloge projektnega managementa. 3.2 Planiranje projekta Vsak projekt je sestavljen iz nalog, ki se izvajajo posebej samo za potrebe projekta izven redne proizvodnje organizacije, zato je uspeh projekta v veliki meri odvisen od planiranja. Planiranje je proces v katerem je potrebno določiti vse aktivnosti, ki jih je potrebno opraviti na projektu. Planiranje je sestavljeno iz glavnih procesov. Sem spadajo procesi, ki jih je potrebno izvajati vsakokrat v enakem vrstnem redu (npr. aktivnosti morajo biti najprej definirane, šele nato jih lahko časovno in stroškovno opredelimo). Ti procesi se lahko ponavljajo tekom projekta, v vsaki ali samo posamezni fazi projekta in so:

definiranje področja delovanja projekta, delitev večjih delov projekta na podprojekte, za lažje upravljanje, določitev vseh aktivnosti, ki jih je potrebno opraviti za dosego projektnih ciljev, identificiranje medsebojnih odvisnostih med aktivnostmi, ocenitev trajanja aktivnosti, terminski plan aktivnosti, zagotavljanje potrebnih virov za izvedbo aktivnosti, ocenitev stroškov, ki bodo nastali s projektom, določanje proračuna posameznim aktivnostim

2 WBS-Work Breakdown Structure (strukturirana členitev projekta)

18

ter podpornih procesov: planiranje kakovosti, organizacijsko planiranje, planiranje komuniciranja, identificiranje tveganj, analiziranje tveganj, planiranje rešitev za uresničitev morebitnih tveganj, plan oskrbovanja, dokumentiranje produktnih potreb in identificiranje potencialnih virov (PMI -

Project management institute 1996, 30-32). Če se pojavijo problemi v času izvajanja projekta, je prvi razlog najverjetneje slabo planiranje projekta. Primarna funkcija plana projekta je, da služi kot zemljevid, ki kaže pot projekta od začetka do konca. Plan mora vsebovati dovolj informacij, da lahko projektni management vedno vidi, kaj je še potrebno narediti, kdaj, s katerimi viri, kdo bo izvedel potrebne aktivnosti in kakšne so zahtevane specifikacije, ki jih je potrebno doseči z rezultatom aktivnosti. Projektni plan bi naj vseboval devet elementov: povzetek projekta, cilje projekta, tehnološke in organizacijske opise aktivnosti, vse pogodbene dogovore, urnik aktivnosti, projektni proračun, potrebe po človeških virih, ocenjevalne metode projekta in priprave za odpravljanje potencialnih težav (Kerzner 1992, 55-61). Da smo lahko efektivni v določanju kaj je potrebno narediti, kdo in kdaj mora to narediti, mora projektni plan vsebovati:

vse potrebne projektne specifikacije in opredelitve aktivnosti, strategijo za dosego ciljev, določitev rokov izvedbe aktivnosti, organizacijsko strukturo, terminski plan in proračun za izvedbo aktivnosti, standarde, ki določajo dopustne in nedopustne načine delovanja.

Namen projektnega planiranja je v zagotavljanju doseganja specifikacij oz. zahtev, ki so bile določene za projekt v okviru predvidenih rokov in stroškov (Kezsbom, Schiling in Edward 1989, 61-62) Najpomembnejši del projektnega plana je ureditev razporeda aktivnosti, ki ga je potrebno izdelati v treh korakih. Najprej je potrebno določiti vse aktivnosti, ki jih je potrebno opraviti za dosego projektnih ciljev. Sledi določitev trajanja aktivnosti in opredelitev odvisnosti med aktivnostmi ter potrebnega vrstnega reda izvajanja. Končno je potrebno določiti še človeške vire, material, opremo in proračun, ki je potreben za izvedbo teh aktivnosti (Lowery in Stover 2001, 5). Izdelava plana projekta je ena izmed najpomembnejših nalog projektnega managerja, saj je brez dobrega plana projekta nemogoče izpeljati projekt. Plan projekta vsebuje vse aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti, predviden proračun za vsako aktivnost in za celoten projekt, terminski plan izvajanja aktivnosti, odgovorne osebe za določeno aktivnost, planiranje kakovosti, komuniciranja, analizo tveganj in možne rešitve za zmanjšanje

19

tveganj... Plan projekta bi lahko opisali tudi kot zemljevid, smerokaz ali načrt projekta, ki mu je potrebno slediti, da bomo projekt uspešno dokončali. 3.3 Vodenje projektov Vodenje kateregakoli procesa, torej tudi projektnega, poteka po »fazah«, ki se izvajajo od začetka do konca projekta in izvajanje teh faz zagotavlja učinkovito delo. Te faze so:

organiziranje, koordiniranje, kontroliranje, vrednotenje in ocenjevanje.

Pod organiziranjem razumemo pripravo aktivnosti in potrebnih virov v medsebojni povezavi v ciljno usmerjenem procesu projekta. Koordiniranje je usklajeno delovanje vseh aktivnosti k skupnemu končnemu cilju. Kontroliranje pomeni preverjanje poteka del in doseganje vmesnih in končnih ciljev. Vrednotenje in ocenjevanje pomeni ugotavljanje doseganja ciljev v kvantitativnem in kvalitativnem pogledu. Osnovna naloga vodstva projekta je, da zagotovi učinkovit zagon izvajanja projekta. Če proučujemo vodstvo projekta kot proces planiranja, ki mora zagotoviti učinkovito izvedbo projekta, potem so naloge vodstva naslednje:

planiranje vmesnih ciljev, omejitev in opredelitev delnih nalog, planiranje poteka del v medsebojni odvisnosti različnih aktivnosti, planiranje kadrov za realizacijo projekta, organizacija izvedbe projekta, ocena sredstev (materialnih in finančnih za izvedbo projekta), terminiranje projekta, planiranje načina financiranja projekta, opredelitev projektnega informacijskega sistema in poteka dokumentacije (Bizjak

1996, 174-180). Vodenje izvajanja projekta pomeni vodenje aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti za projekt. Aktivnosti si sledijo v logičnem in tehnološko pogojenem vrstnem redu. Tako skupaj s cilji pomenijo tehnologijo izvedbe projekta, ki je osnova za izdelavo vseh potrebnih planov projekta. Tehnologija izvedbe projekta pomembno vpliva na tri bistvene pogoje za uspešnost projekta, ki so:

o čas izvedbe, o stroški projekta, o kakovost rezultata projekta.

Z vsako aktivnostjo se v projektu doseže neki rezultat, logična povezanost aktivnosti pa s pomočjo teh rezultatov omogoča izvedbo nekega cilja ali končnega cilja projekta.

20

Aktivnost v projektu zajema vrsto logično med seboj odvisnih delovnih operacij, ki se ujemajo z delovnimi opravili ene ali več izvajalnih enot in se izvajajo s sredstvi dela in ljudmi, kar se na splošno označuje kot izvajalska zmogljivost ali potencial. Pri določanju aktivnosti se postavlja vprašanje, kako podrobno naj se aktivnost razčleni. Na splošno velja pravilo, da do tiste ravni, ki omogoča uspešno planiranje projekta, razpoznavanje rezultatov, organiziranje izvajanja in kontrolo tega izvajanja. Aktivnosti se glede na način in organiziranje izvajanja delijo na:

o Operativne projektne aktivnosti – zajemajo opravila, ki jih organizacijske enote sicer izvajajo za osnovno dejavnost in zanje nista potrebna posebna priprava in režim dela, ta dela spadajo v delokrog teh enot.

o Čiste projektne aktivnosti – vključujejo opravila, za katere morajo organizacijske enote izvesti posebno pripravo ali sestaviti posebne delovne skupine (izvajalske projektne time), da bodo lahko izvedle aktivnosti v projektu.

Za pravočasno, nemoteno in kakovostno izvedbo aktivnosti potrebujejo izvajalci vse potrebne informacije, ki jih delimo na:

o Programske informacije – pridobimo jih iz terminskega plana projekta in vsebujejo podatke o projektu. O aktivnostih, trajanju, fiksnih rokih, časovni rezervi, predhodnih in naslednjih aktivnostih, izvajalcu, obremenitvah izvajalskih zmogljivosti, planiranih stroških itd.

o Strukturne informacije – dajejo vsa navodila za fizično izvajanje aktivnosti, to so razni načrti, projektna dokumentacija, tehnična dokumentacija, zagonska dokumentacija, navodila za izvedbo itd.

Poleg programskih in strukturnih informacij potrebujejo izvajalci še vhodne materialne tokove, s katerimi nato aktivnosti lahko tudi izvedejo. Rezultat je izhodni materialni tok, ki ga praviloma potrebuje za svoje izvajanje naslednji izvajalec ali izvajalci aktivnosti. Izvajanje aktivnosti pomeni pretvarjanja vhodnega materialnega toka v izhodni materialni tok, ki se šteje za rezultat aktivnosti, na podlagi vhodnih strukturnih informacij. Ta pretvorba se usmerja z vhodnimi programskimi informacijami po planu projekta. Kontrola izvajanja pa se doseže na podlagi izhodnih programskih tj. kontrolnih informacij oz. poročil.

21

SLIKA 1: VHODNO - IZHODNI PARAMETRI AKTIVNOSTI PI KI VSI ISI VMT IMT

aktivnosti

TERMINSKI PLAN PROJEKTA

Simboli: PI = programske informacije KI = kontrolne informacije VSI = vhodne strukturne informacije ISI = izhodne strukturne informacije VMT = vhodni materialni tokovi IMT = izhodni materialni tokovi Vir: Hauc (2002, 179) Izhodni parametri vsake aktivnosti se pretvorijo v vhodne parametre naslednjih aktivnosti projekta. Organiziranje nemotenega pretoka teh izhodnih parametrov v vhodne parametre je ena od nalog vodstva projekta. Ta pretok je sledeč:

o kontrolne informacije ene ali več predhodnih informacij povedo skrbništvu projekta, kako se izvajajo te aktivnosti, obenem pa so znak, da je treba uvesti v izvajanje kasnejše aktivnosti,

o izhodne strukturne informacije ene ali več predhodnih aktivnosti je treba posredovati izvajalcu kasnejših aktivnosti projekta. To posredovanje se lahko organizira na več načinov:

- progresivno posredovanje – izvajalec predhodne aktivnosti posreduje izvajalcem kasnejše aktivnosti,

- retrogradno posredovanje – izvajalci kasnejših aktivnosti si sami od predhodnih izvajalcev zagotovijo strukturne informacije,

- posredno posredovanje – to posredovanje se izvede prek vodstva projekta ali druge organizacijske enote, ki je za to zadolžena,

o izhodne materialne tokove oz. rezultate aktivnosti ene ali več predhodnih aktivnosti

je treba posredovati v kasnejše aktivnosti projekta kot vhodne materialne tokove; to posredovanje se prav tako lahko organizira po progresivnem, retrogradnem ali

22

posrednem načinu, pri tem pa lahko materialni tokovi neke aktivnosti nastopajo kot vhodne strukturne informacije za kasnejše aktivnosti (Hauc 2002, 31-180).

3.4 Kontrola izvajanja projektov Izvedba projekta mora biti ves čas kontrolirana, da lahko identificiramo odmike, ki nastajajo pri izvedbi projekta. Te odmike je potrebno dobro preučiti in po potrebi izdelati revidiran plan projekta, pri večjih odmikih pa je potrebno revidirati cel zagonski elaborat (PMI – Project Management Institute 1996, 32). Projektna kontrola je ocenjevalni proces, pri katerem opredelimo nastale deviacije in razlog za te deviacije. Je tudi proces merjenja izvedbe del na projektu s katerim poskušamo zmanjšati vpliv odstopanj na projektni plan, stroške in človeške vire. Projektna kontrola je nenazadnje tudi proces zagotavljanja kakovosti, saj ves čas primerja doseženo s planiranim in posreduje vodstvu projekta ali managementu projekta informacije o ujemanjih ali neujemanjih plana z realizacijo (Kezsbom, Schiling in Edward 1989, 13). V osnovi ima kontrola dve primarne funkcije:

nadzor nad premoženjem organizacije in regulacija rezultatov aktivnosti prek sprejemanja potrebnih sprememb.

Organizacijsko premoženje delimo na tri dele in sicer na fizično in finančno premoženje ter človeške vire. Kontrola nad fizičnim premoženjem je osredotočena na vzdrževanje premoženja namenjenega projektu. Kontrolirano mora biti vso premoženje od najpomembnejših najdražjih naprav, pa vse do kavnih skodelic, projektne knjižnice itd. Kontrola nad finančnim premoženjem zajema predvsem nadzor nad izdatki, da se zagotovi izvedba projekta v okviru proračuna. Pri nadzoru nad človeškimi viri je potrebno kontrolirati rast in razvoj projektnega tima. Vsaka kontrola, če naj bo učinkovita, mora slediti naslednjim korakom:

z določenimi orodji je potrebno izmeriti vse rezultate projektnih aktivnosti, že pred pričetkom izvajanja kontrole je potrebno sprejeti standarde, ki služijo

primerjavi dobljenih rezultatov z načrtovanimi vrednostmi, odvisno od odstopanj je v naslednjem koraku potrebno sprejeti odločitve o

spremembah, ki so potrebne za doseganje predvidenih ciljev, nazadnje je potrebno odločitve iz prejšnjega koraka uvesti v prakso (Kerzner 1992,

221-224)

23

4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA Namen projektne organizacije je strukturiranje in usmerjanje dela ljudi na projektu (Jessen 1992, 204). S projektno organizacijo razumemo organizacijsko strukturo za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoječe organizacije podjetja ali drugega sistema. Vključena je v celovito organizacijsko strukturo z namenom, da se zagotovijo vse zmogljivosti za izvajanje projektov. Namen projektne organizacije je kombiniranje zadostnih zmogljivosti, ki jih zahteva izvedba projekta, da so uspešno doseženi njegovi cilji. Projektno organizacijo vzpostavljamo za vodenje in izvajanje projekta, torej za čas njegovega poteka. Pri projektno usmerjenih podjetjih moramo ločiti projektno organizacijo na:

projektno organizacijo za določen projekt, ki vključuje tudi organizacijo na lokaciji projekta,

projektno organizacijo v podjetju, kjer so najprimernejše rešitve v projektnih podporah,

projektno organizacijo na določeni lokaciji ali trgu (Hauc 2002, 265-268). 4.1 Vrste projektnih organizacij Kot osnovne oblike projektnih organizacij poznamo:

čisto projektno organizacijo, vplivno projektno organizacijo, matrično projektno organizacijo.

Čista projektna organizacija je pravzaprav samostojna organizacija projektnega managementa. Nastopa kot vzporedna organizacija notranji organizacij podjetja. Vodstvo te organizacije prevzame za projekt polno odgovornost. Projektni sodelavci so vključeni v to organizacijo za čas trajanja projekta. Njena notranja organiziranost se mora prilagoditi značilnostim projekta (Hauc 2002,269).

24

SLIKA 2: ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Trženje Proizvodnja Manager, Projekt A Finance Raziskave in razvoj Trženje Proizvodnja Manager, Projekt B Finance Raziskave in razvoj

Programski manager

Trženje Proizvodnja Raziskave in razvoj

Management

Vir: Kerzner (1992, 40) Pri vplivni projektni organizaciji, imenovani tudi štabni projektni management, ima projektni management samo omejene naloge in pristojnosti, najpogosteje v obliki koordinacije in morebiti še planiranja predvsem pri pripravi zagona projekta. Nastopa kot projektna koordinacija na najvišji ravni. Problem projektnega managementa v tej obliki projektne organizacije je v delitvi odgovornosti za projekt med najvišjim, funkcijskim in projektnim managementom. Ta oblika je sporna predvsem zato, ker projektni manager ne more v celoti odgovarjati za čas, stroške in pričakovanja v zvezi s cilji projekta (Hauc 2002, 270).

25

SLIKA 3: VPLIVNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Projektni management

Koordinacija

Management ......................................................

OE1 OE2 OEx

Simboli: OE = organizacijska enota Vir: Hauc (2002, 271) Matrična projektna organizacija je pravzaprav združitev čiste in vplivne organizacije z razmejitvijo nalog in odgovornosti med linijsko oz. funkcijsko organizacijo podjetja in organizacijo projektnega managementa (Hauc 2002, 270). Glavne prednosti matrične organizacije so:

simultano izvajanje operacij funkcionalne organizacije in projektnih naporov, fleksibilnost pri zapolnjevanju potreb po človeških virih v projektih, ki se izvajajo v

podjetju, priložnosti za izmenjavo tehnologije, člani projekta ostanejo v podjetju, projektni stroški se minimizirajo, ...

Seveda ima matrična projektna organizacija tudi svoje slabosti, kot so:

pravilo enega predpostavljenega, avtoriteta in obveznosti niso vedno razjasnjene, pojavi se močna zahteva po učinkoviti komunikaciji, reakcijski čas matrične organizacije je lahko počasen, predvsem pri hitro se

odvijajočih projektih (Kezsbom, Schiling in Edward 1989, 33-37).

26

SLIKA 4: MATRIČNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Management

........................ Projektni

management OE1 OE2

Projekt 1 Projektni manager

Projekt 2 Projektni manager

OEx

Simboli: OE = organizacijska enota Vir: Hauc (2002, 271) 4.2 Organizacija projektnega managementa3

Organizacijo projektnega managementa tvorijo:

management projekta, posvetovalni ali odločitveni tim, projektni manager, planski tim, vodstveni projektni tim, projektna administracija ali projektna pisarna oz. podpora.

Management projekta bi naj imel svoj posvetovalni ali odločitveni tim, ki bi pomagal managementu projekta pri sprejemanju odločitev v zvezi s projektom. Projektni manager ima v sklopu organizacije projektnega managementa še planski tim z nalogo planiranja in replaniranja, strokovni tim za razreševanje strokovnih problemov pri izdelavi zagonskih elaboratov, njihovem revidiranju, pri določanju ekonomskih in drugih učinkov itd.

3 Povzeto po Haucu (2002, 276-278)

27

Za izvajanje nalog organiziranja izvajanja projekta potrebuje projektni manager projektno administracijo ali projektno pisarno, ki tako postane del organizacije projektnega managementa. 4.3 Organizacija projektnega managementa v projektno usmerjenih podjetjih4

Za komercialni projekt mora ravno tako obstajati organizacija projektnega managementa. Komercialni projekt se po pridobitvi tržne informacije za ponudbo deli na faze ponudbenega postopka, izvedbe projekta in garancije. Govorimo o skrbništvu posameznih faz:

Skrbništvo ponudbenega postopka – ki je lahko organizirano v sklopu marketinga ali ožje prodaje in deluje, dokler ni ponudbeni postopek končan s podpisom pogodbe. Lahko pa je končan z informacijo, da ponudba ni sprejeta. To skrbništvo je lahko individualno ali timsko, vendar mora ta postopek voditi skrbnik, ki ga imenuje management in je tudi odgovoren za ponudbe.

Skrbništvo izvedbe – ima organizacija projektnega managementa, ki se oblikuje za to fazo. Skrbništvo izvedbe projekta vodi projekt do primopredaje.

Skrbništvo garancije – pomeni, da je zagotovljeno vodenje aktivnosti popravkov, ki jih morajo izvajalci izvesti po primopredaji v garancijskih rokih iz sklenjenih pogodb.

Organizacija projektnega managementa je najprimernejša, kadar skrbništvo ponudbenega postopka po podpisu pogodbe postane skrbništvo izvedbe. Po končanju faze izvedbe pa prevzame vodenje garancije skrbništvo garancije, ali kadar skrbništvo ponudbenega postopka postane po podpisu pogodbe skrbnik izvedbe in garancije hkrati. V tem primeru govorimo o skrbništvu celotnega projekta, ki velja za najprimernejšo obliko.

4 Povzeto po Haucu (2002, 285-288)

28

5 PROJEKTOM NAKLONJENA KULTURA5 Eden izmed pomembnih pogojev za uspeh vpeljave projektnega načina dela v podjetju je projektom naklonjena kultura in eden izmed glavnih »pospeševalcev« projektne kulture v podjetju je projektna pisarna. Na uspeh projekta vpliva cela vrsta dejavnikov, od dejavnikov okolja, do podjetja samega; uporabniki in drugi udeleženci, organizacijska struktura in procesi, ravnanje projekta v najširšem smislu, ekipa projekta itd. Vendar nedvomno velja, da je eden od pomembnih dejavnikov pogosto premalo upoštevan in ena od glavnih ovir uspešnemu ravnanju projektov, prav kultura podjetja in to kultura, ki podpira doseganje ciljev projektov. Če take kulture v podjetju ni, bodo cilji projekta težko dosegljivi in doseženi. Upoštevaje značilnosti projektov in njihovega ravnanja, lahko poudarimo, da so projektom naklonjene zlasti naslednje vrednote:

delo v ekipi in poistovetenje posameznika z ekipo, ustvarjalnost in inovativnost, prevzemanje tveganja za odločitve, usmerjenost v rezultat, ne v proces, vodoravno in obsežno komuniciranje, razumevanje konfliktov in njihovo toleriranje, medsebojno zaupanje, usmerjenost v uporabnika, pomembnost znanja in procesa učenja, prožnost in prilagodljivost pri delu, neformalnost v medsebojnih odnosih in majhne razlike v moči in statusu, samostojnost pri delu.

Vse te vrednote moramo zakoreniniti v podjetju, če hočemo izvajati projekte uspešno in učinkovito. Kot smo že omenili, je projektna pisarna eden glavnih spodbujevalcev projektnega delovanja v podjetju in ima zelo pomembno vlogo pri doseganju projektom naklonjene kulture v podjetju.

5 Povzeto po Rozmanu (2003, 33-37)

29

6 VZROKI ZA NEUSPEH PROJEKTOV Obstaja veliko razlogov za uspeh in neuspeh projekta in dobro predvidevanje je le en od njih. Napake lahko strnemo v štiri »faze« managementa: snovanje, planiranje, organiziranje in izvedba ter kontrola projekta. V fazi snovanja projekta se pojavijo napake, ki so posledica neskladja projekta z matičnim podjetjem in se kažejo predvsem v premajhni podpori projektu in slabi definiciji projekta. Najpogostejše napake so:

plan projekta ni v skladu s poslovnim planom podjetja, področje projekta je slabo opredeljeno, cilji projekta so premalo natančni in neuravnoteženi s stanjem in razvojem

tehnologije, postopki vodenja projekta niso definirani, prioritete projekta niso usklajene z vsemi udeleženci projekta, udeleženci imajo različna gledanja na projekt, kar vpliva na njihovo motivacijo, nedorečena odgovornost vodstva in linijskih managerjev v času izvajanja projekta, nepoznavanje metod in orodij projektnega managementa, slaba koordinacija in

sodelovanje udeležencev projekta. Napake pri planiranju se pojavljajo predvsem ob izdelavi časovnega in stroškovnega plana, v definiciji aktivnosti in predstavitvi plana projektnemu timu. Napake so posledica:

planiranja na enem nivoju, uporabe okornih, uporabniku neprijaznih orodij, metod planiranja, ki zatirajo kreativnost in podpirajo birokracijo, preveč optimističnih časovnih in stroškovnih ocen, enoličnega planiranja, ki je za nekatere preveč, za druge premalo podrobno, zanemarjanje možne časovne izgube zaradi ovir in problemov, izpuščanje nekaterih aktivnosti.

Organiziranje in izvajanje – najpogostejše napake pri vzpostavljanju projektne organizacije in podeljevanju nalog so:

pomanjkanje sodelovanja, izvajalci niso na voljo, ko so potrebni na projektu, slabe komunikacije in pretok informacij, management daje prednost tehniki pred vodstvenimi sposobnostmi, člani tima ne poiščejo in proučijo nobene alternativne organizacije projekta, porazdelitev odgovornosti za izvedbo projekta ni definirana, ključni izvajalci niso motivirani, projektni manager je bolj tehnokrat kot manager, zato ni sposoben delegirati,

koordinirati in nadzirati projekta, predlagane tehnične metode so preveč komplicirane, da bi jih izvajalci razumeli, spremembe plana ali specifikacije so nekontrolirane, posamezne aktivnosti niso zaključene in dokumentirane pred začetkom naslednjih, roki, stroški in zahtevana kakovost izvedbe so neuravnovešeni.

30

Napake pri nadzoru in kontroli projekta so: plani in poročila o izvajanju niso usklajeni, postopek nadzora ni formaliziran, projektni manager je odgovoren za projekt, nima pa avtoritete oz. potrebnih

pooblastil, projektni manager in njegov tim ne razumejo namena kontrole oz. razlike med

nadzorom in kontrolo, komunikacije med projektnim managerjem in člani tima so slabo definirane in

slabo oblikovane. Pri vodenju in izvajanju projekta moramo omenjene razloge imeti vedno v podzavesti in se ves čas spraševati, kako se jim izogniti (Stare 1999, 57-58). Glede na raziskavo Standish Group iz ZDA, je zelo malo uspešnih projektov. Uspešen projekt je tisti, ki je končan v časovnem roku, v okviru predvidenega proračuna in je v skladu z namenskimi in objektnimi cilji, ki so bili postavljeni na začetku. Prej omenjena raziskava je proučila 8.380 projektov in so jih razdelili v tri razrede:

uspešni projekti, težavni projekti in neuspešni projekti.

Uspešni projekti so bili tisti, ki so izpoljnevali zgoraj navedene pogoje. Težavni projekti so bili tisti, ki so bili dokončani in uvedeni v delo, niso pa bili končani v predvidenem roku, v okviru proračuna ali pa je bila njihova funkcionalnost omejena. Neuspešni projekti so bili ukinjeni v času izvajanja. Uspešnih projektov je bilo le 16% izmed vseh projektov, 53% projektov je bilo težavnih in ostalih 31% projektov je bilo neuspešnih (Cadle in Yeates 2001, 15).

31

7 PROJEKTNA PISARNA 7.1 Opredelitev projektne pisarne Kako lahko definiramo projektno pisarno? Rečemo lahko, da je projektna pisarna organizacijska enota, ki ponuja svetovalno, metodološko, informacijsko, administrativno, operativno, tehnično in izobraževalno podporo ter izvaja neodvisne analize projekta na podrobni ravni in na ravni portfelja projektov. V projektno pisarno se stekajo vsi projektni podatki in so v njej arhivirani. Uporabniki storitev projektne pisarne v organizacijskem sistemu so predvsem vodilni delavci (uprava), vodstveni delavci (direktorji sektorjev in vodje služb) in vodje projektov ali podprojetkov, v manjšem obsegu pa tudi drugi udeleženci na projektih. Vsem projektna pisarna s svojim delom pomaga uresničiti cilje projekta (Premec 2002, 14). Večina podjetij se spreminja tako, da postaja čedalje bolj projektno usmerjena, kar pomeni, da so projekti glavni del poslovanja podjetja. Za številna podjetja pomeni to radikalno spremembo v načinu njihovega upravljanja. Implementacija projektnih pisarn je osrednje gibalo zagotavljanja in izvajanja managerskih aktivnosti, potrebnih za preobrazbo podjetij. Zato je oblikovanje projektnih pisarn osrednji del potrebnih radikalnih organizacijskih sprememb prihodnjega desetletja (Hauc 2002, 289). Če se vsi obstoječi projekti ne morejo postaviti »na dan« in se primerjati med sabo, podjetje nima načina za strateško upravljanje z njimi, nima načina za uspešno in učinkovito odločanje o razporejanju virov, ne more vedeti, kaj naj izbriše in kaj naj doda. Edini način, ki omogoča globalen pregled, kaj se s projekti v podjetju dogaja, je v določanju izhodiščne točke projektov: projektne pisarne. Baza za projektne managerje in projektni management je nujna za organizacije, ki se izogibajo projektnim neuspehom, ki temeljijo na upravljanju posameznih projektov, na njihovi poti k ustvarjanju organizacijske sinergije, ki dodaja vrednost, zanesljivost in ponovljivost (Čuček 2002, 4). Projektna pisarna je poznana tudi pod drugimi imeni, kot so: Center odličnosti v projektnem managementu, Pisarna za podporo projektom, Pisarna za management programov (Čuček 2002, 4). Funkcije projektne pisarne pokrivajo kvalitativna in kvantitativna področja projektnega managementa. Kvantitativne funkcije obsegajo formalizacijo orodij in procedur pri obvladovanju stroškov, kakovosti, plana, rizikov, pogodb in sprememb okolja. Kvalitativne funkcije pokrivajo področje obvladovanja komuniciranja, razmerij v projektnem timu in obvladovanju komuniciranja s kupci in naročniki (Rad 2000, 3). Projektna pisarna predstavlja po definiciji formalno in centralizirano funkcijo kontrole med managementom podjetja in projektnim managementom. Pogosto se uporablja za projekte, ki imajo pomemben vpliv na poslovanje podjetja. Lahko je organizirana za pomoč posameznim projektom ali skupini projektov. Ko je implementirana na organizacijskem nivoju, lahko nudi projektna pisarna pomoč v obliki lažjega prenosa znanja v podjetju. To je primerno posebej zato, ker ima projektna pisarna pregled nad vsemi projekti, ki se

32

izvajajo v podjetju. Tako lahko identificira probleme, ki se kažejo pri določenih projektih in s tem omogoča organizaciji pravočasno iskanje ter apliciranje rešitev. Projektne pisarne ne smemo enačiti s projektnim managementom. Projektna pisarna olajšuje in omogoča izboljšano delovanje projektov. Projektni management pa ima obveznosti do naročnikov, glede funkcionalnosti in doseženih ciljev projekta. Projektna pisarna daje okvir projektu, v obliki procesov in kontrol, na katerega se lahko projektni manager zanaša. Projektna pisarna je namenjena zmanjševanju rizikov, s pomočjo integracije dobre projektne prakse in predstavitvi objektivnih dejstev v zvezi s projekti (Bernstein 2000, 4). Teoretično projektna pisarna prisili organizacijo, da se sooči z realnostjo o omejitvah z osebjem, časom in proračunom ter na podlagi teh podatkov zahteva od organizacije, da prioritizira vse načrtovane projekte. Projektnemu managementu daje dokumentacijo, ki jo ta potrebuje za postavljanje zahtev glede osebja, financiranja in razumnih rokov. Rezultat: strateško pomembni projekti dobijo več virov, boljše planiranje, koordiniranje in izpeljava projektov, prav tako se več projektov konča pravočasno in v okviru proračuna (Melymuka 1999, 44). Položaj projektne pisarne, njena kadrovska zasedba in naloge, ki jih opravlja, so odvisni predvsem od njenih pristojnosti in odgovornosti. V vsakem primeru pa projektna pisarna ne vodi projektov, temveč izvaja naloge za potrebe zagona projektov, njihovega vodenja in zaključevanja. Prav tako ni njeno delo finančno in pravno svetovanje ter odločanje pri teh vprašanjih, vendar lahko opravlja operativne finančne in pravne funkcije. Kakovosti vsebinskih rezultatov projektov ne presoja, pregleduje samo vodstvene izdelke, ne opravlja enostavnih administrativnih del, izvaja pa analize opravljenih del in jih posreduje vodstveni strukturi, vendar ne opozarja izvajalcev na neustrezno izvedbo projektov. Projektna pisarna ni zgolj pisarniška podpora in tudi ne projektni policaj. Zato je zelo priporočljivo, da ima projektna pisarna v poslovniku določene ustrezne pristojnosti, ki ji omogočajo izvajanje primernih nalog. Vsekakor je dobro tudi, da se uporablja pozitivna motivacija udeležencev v projektu v obliki njihovega usposabljanja ter svetovanja za uporabo procesov in dokumentov projektnega vodenja (Premec 2002, 14). 7.2 Različni tipi projektnih pisarn6

Projektna pisarna v bistvu je pisarna, fizična ali virtualna, s strokovnjaki s področja projektnega managementa, ki s svojimi aktivnostmi skrbijo za zadovoljevanje potreb organizacije po projektnem managementu. Služi kot organizacijski center odličnosti v projektnem managementu. Lahko govorimo o treh tipih projektne pisarne, vsak tip je organiziran na drugem hierarhičnem nivoju v organizaciji.

6 Povzeto po Čuček 2002, 6-12

33

SLIKA 5: PROJEKTNE PISARNE NA RAZLIČNIH NIVOJIH ORGANIZACIJE Strateška Projektna pisarna Projektna pisarna Poslovne enote

Razvoj IT Operativa

Finance

PP

Razvoj aplikacij

Sistemi Podpora PP

Projekt PP

Izvršni direktor

Projektna kontrolna pisarna Simboli: IT= informacijska tehnologija PP= projektna pisarna Vir: Čuček (2002, 6) 7.2.1 Kontrolna pisarna To je pisarna, ki v glavnem upravlja posamezne velike, kompleksne projekte. Njena posebnost je usmerjenost na en projekt, tako velik in kompleksen, da potrebuje več terminskih planov, ki jih je potrebno združiti v en terminski plan. Imajo lahko več projektnih managerjev, od katerih je vsak neodvisno odgovoren za posamezen terminski plan projekta, potrebe po virih in z njimi povezane stroške, ki so vsi skupaj povezani v programski terminski plan. Vodi jo programski manager, ki je odgovoren za integracijo vseh terminskih planov, potreb po virih in stroških, da zagotovi uresničitev celotnega programa z načrtovanimi roki, stroški in kakovostjo. Uvajanje metodologij projektnega managementa ustvarja pomembno vrednost pri projektu samem, ker začenja uvajati ponovljivost – terminski plan projekta, projektni plan pa postane sredstvo komunikacije med člani projektnega tima in vodstvom organizacije.

34

7.2.2 Projektna pisarna poslovne enote Na nivoju divizije ali poslovne enote bodo posamezni projekti še vedno potrebovali podporo projektne pisarne. Izziv na tej stopnji pa predstavlja integracija večjega števila različno velikih projektov, od majhnih kratkoročnih iniciativ, ki potrebujejo manj virov, do večmesečnih ali večletnih iniciativ, ki zahtevajo na desetine virov, veliko denarja in zapleteno integracijo tehnologij. Vrednost projektne pisarne poslovne enote je integracija virov na ravni organizacije. To omogoča učinkovitejše upravljanje z viri na različnih projektih. Na primer, kjer na več projektih potrebujejo načrtovalca sistemov, projektna pisarna poslovne enote zagotavlja sistem za reševanje konfliktov pri tekmovanju za skupne vire in ugotavljanju relativnih prioritet projektov, tako da projekti z večjo prioriteto dobijo vire, ki jih potrebujejo, projekti z nižjo pa se začasno ali trajno ustavijo. Projektna pisarna poslovne enote omogoča organizaciji ugotoviti, kje je pomanjkanje virov, in hkrati zagotavlja informacije za sprejemanje odločitev glede najema ali zaposlitve novih virov. Ker projektna pisarna ostaja znotraj posameznega oddelka, se konflikti, ki jih ne more rešiti projektna pisarna, brez težav predajo vodstvu oddelka, končno odgovornemu za uspešnost znotraj oddelka. 7.2.3 Strateška projektna pisarna Predstavljajte si organizacijo z veliko poslovnimi enotami in več podpornimi oddelki na nivoju poslovne enote in na nivoju korporacije ter projekte v izvajanju v posameznih oddelkih. Projektna pisarna poslovne enote v tem primeru nima pooblastil za določanje prioritetnih projektov s korporativne perspektive, vodstvo korporacije pa mora izbrati projekte, ki bodo kar najbolj uresničevali strateške cilje korporacije. Ti cilji lahko zajemajo dobičkonosnost, povečanje tržnega deleža, povečanje produktne linije, geografsko ekspanzijo... Samo organizacija na korporativnem nivoju lahko zagotavlja koordinacijo in pregled, potreben za izbiro, določanje prioritetnih projektov ter kontrolo programov, ki prispevajo k uresničevanju korporativne strategije. To je Strateška projektna pisarna. Na najvišjem hierarhičnem nivoju, je strateška projektna pisarna namenjena reševanju konfliktov glede omejenih virov, s stalnim določanjem prioritetnih projektov v celotni organizaciji. To pa ni izvedljivo brez nadzornega odbora, ki ga sestavljajo vodja strateške projektne pisarne, management korporacije ter predstavniki poslovnih enot in funkcijskih oddelkov. Nadzorni odbor pregleda prispevek posameznega projekta h korporativnim ciljem ali ciljem poslovnih enot. Upošteva tudi prekrivanje in integracijo projektov. Strateška projektna pisarna deluje na primarnem nivoju, da lahko izbira, določa prioritete in upravlja s projekti, ki so v interesu korporacije. Zagotavlja, da je metodologija projektnega managementa prirejena potrebam celotne organizacije, ne le posameznega

35

oddelka ali poslovne enote. Potrebno je poudariti, da enotna metodologija pogosto ni primerna za posamezno poslovno enoto. Zato morajo biti možna odstopanja od predpisanih metodologij, vendar le toliko, da je še omogočeno ocenjevanje projekta po sprejeti metodi. Ko projekti potekajo, se začenjajo, izvajajo in zaključujejo, predstavlja strateška projektna pisarna mesto za zbiranje podatkov, predstavlja pa tudi v organizaciji najprimernejši oddelek za spremljanje korporativnih trendov. Ko zberejo podatke o usposobljenosti virov, spremljanju projektov, potrebah po izobraževanju, imajo potrebne podatke za sprejemanje odločitev o zaposlovanju in sklepanju pogodb. Strateška projektna pisarna je »dežnik« za projektne potrebe, tako kot je oddelek za finance za blagajno in računovodsko pisarno. Tudi v podjetju s strateško projektno pisarno lahko obstajajo projekti, ki se upravljajo samostojno, znotraj posamezne poslovne enote ali v zunanji, geografsko oddaljeni poslovni enoti. Ampak ti projekti bodo imeli prednost, ker bodo standardizirani in podprti z mentorstvom strateške projektne pisarne, če bo potrebno. 7.3 Funkcije projektne pisarne7

Obstaja šest primarnih komponent vsake projektne pisarne, ki rastejo v opravilnosti in kompleksnosti, ko projektna pisarna prevzema strateške odgovornosti. Podpora projektom Pomemben element v projektnem managementu, ki potrebuje projektno planiranje, terminsko planiranje, obvladovanje stroškov, administracijo, kontrolo in druge tehnične naloge, imenujemo znanost projektnega managementa. Zato pa je veliko pomembnejši segment dela projektnega managerja umetnost projektnega managementa. To je: vodenje, pogajanje, motiviranje, sestavljanje tima, pospeševanje, analiza, začenjanje projektov, spodbujanje kreativnosti itd. Vloga projektne pisarne je zagotavljati primerno tehnično podporo projektnim managerjem, da se bodo ti osredotočili na najpomembnejše in tako na to imeli večji vpliv kot sicer. Dokumentacija – skupina za podporo projektom izvaja znanost projektnega managementa. Odgovorna je za: plane, mrežne diagrame, ganttograme, standarde, kontrolo, obvladovanje tveganj... Z navedenimi aktivnostmi je povezan večji obseg vnosa podatkov, kot podpora projektom, ker podatki predstavljajo življenjsko silo kontrole projektov. V nekaterih primerih morajo biti podatki o stanju kritičnih projektov dnevno dopolnjeni s spremembami v terminskem planu, tako da lahko ključni udeleženci v realnem času natančno vidijo, kje se projekt nahaja. Kontrola sprememb – funkcije podpore projektom so kritične pri kontroli sprememb. Vsaka sprememba mora biti dokumentirana na posebnem obrazcu – predlog za spremembo (plana), skupaj z vplivom spremembe na stroške, terminskim planom in tehnično specifikacijo ter vsebino spremembe. Spremembe, sprejete na sestanku odbora za kontrolo

7 Povzeto po Čuček (2002, 6-12)

36

sprememb morajo biti zabeležene in objavljene. Dnevnik sprememb mora biti vzdrževan in mora prikazovati dejansko stanje vseh sprememb, odobrenih in neodobrenih. Vse to mora biti obvladovano kot del nalog projektnega managerja. Projektna pisarna lahko z obvladovanjem procesov, povezanih s kontrolo sprememb, igra ključno vlogo in znatno zmanjša obseg administrativnih del, ki jih mora opravljati projektni manager. Projektna pisarna bo tako sklicala sestanek odbora za kontrolo sprememb in poskrbela za tovrstno dokumentacijo. To zagotavlja, da se bodo odobrene spremembe odražale v specifikacijah in pogodbenih dokumentih, ter da so člani projektnega tima pravočasno obveščeni o spremembah. Zbirka znanj – posledica podpore projektom je tudi zbirka znanj, ki je lahko preprosta, v obliki knjige, ali kompleksna v obliki sistema za upravljanje znanja. Je zbirka vse dokumentacije, planov in zgodovinskih zapisov za zgled, če projektni manager ali član projekta zapusti projekt. Zbirka znanj pomaga pri poučevanju novih projektnih managerjev na podlagi pridobljenih izkušenj in omogoča gladek prehod iz starega na novi projekt. Spremljanje in poročanje – projektna podpora skrbi tudi za spremljanje bistvenih aktivnosti. Podobno kot kontrola sprememb je lahko sledenje bistvenim aktivnostim vitalnega pomena, odvisno od števila projektov in števila ljudi v organizaciji. Poročila o stanju projekta se združijo v povzetke za ustrezna funkcijska področja, iz katerih potem nastanejo novi povzetki za ustrezne ravni matrične organizacije in tako dalje do samega vodstva. Posredno je tako odgovorna za poročila vodstvenim kadrom. Poročila naj bodo kratka in iz njih naj bo razvidno, ali projekti potekajo po planu oziroma če ne, kam naj se napotijo, da bodo izvedeli, kaj pri projektu predstavlja problem. Lahko so v papirni ali elektronski obliki, v vsakem primeru pa morajo biti zgoščena, natančna in osredotočena na informacije, ki jih vodstvo potrebuje za odločanje. Obvladovanje tveganj – podpora projektom zajema tudi obvladovanje tveganj. Tveganja na vsakem projektu morajo biti identificirana, analizirana, minimizirana in opazovana. Narejeni morajo biti načrti, ki opredeljujejo, kako ravnati z zelo in zmerno tveganimi dogodki. Poleg tega pa morajo biti izvedene aktivnosti za zagotavljanje pravočasne odzivnosti. V nekaterih primerih, ko je tveganje tako veliko, da zahteva spremembo terminskega plana projekta, projektna pisarna v sodelovanju s projektnim managerjem razvije alternative, ki vplivajo na terminski plan, proračun in obseg projekta. Ker predstavlja analiza tveganj specializirano področje glede na programsko opremo in metodologije, se strokovnjaki za analizo tveganj tipično nahajajo v projektni pisarni. Zagotavljajo programsko opremo in tehnično podporo projektnim managerjem in pogosto sodelujejo pri načrtovanju, obvladovanju tveganj in replaniranju s projektnimi timi. Kadrovska evidenca Organizacije vseh velikosti morajo vzdrževati kadrovsko evidenco. Ta predstavlja popis vseh razpoložljivih virov v organizaciji. Ko organizacija zaposli nove ljudi, se v kadrovski evidenci vzpostavi njihov profil in se dopolni, ko zaposleni pridobi dodatno izobrazbo – usposobljenost. Projektna pisarna, še posebej na tretjem nivoju opravlja vlogo posrednika virov med funkcijskimi oddelki. Tako zagotavlja, da pravi ljudje delajo na pravih projektih ob pravem času.

37

Spremljanje stroškov V organizacijah z zrelimi procesi v projektnem managementu je lahko računovodski sistem prilagojen tako, da zagotavlja dejanske podatke o stroških projektnemu managerju neposredno z uporabo opreme za projektni management. Žal so taki primeri redki. Računovodski sistemi se spreminjajo počasi, zaradi velikih stroškov in prav tako zaradi dejstva, da sami po sebi predstavljajo trdnjavo birokracije. Če organizacija nima neposrednega dostopa skozi integrirano programsko opremo, je za podatke o stroških na nivoju projekta potrebno veliko ročnega dela, da projektni managerji dobijo aktualne, natančne in popolne stroškovne informacije. Brez teh podatkov je vsak poskus pri ocenjevanju trenutnih in prihodnjih variant stroškov obsojen na neuspeh. Tu pa nastopi pomembna vloga projektne pisarne. Člani tima za podporo projektom v projektni pisarni iz razpoložljivih virov dobesedno »rudarijo« podatke, ki jih potrebujejo. Zaposleni v projektni pisarni:

a. sprašujejo b. obiščejo oddelek nabave v zvezi z informacijami o pogodbenih stroških c. izbrskajo dejanske porabljene ure na sistemih, namenjenih za vzdrževanje d. komunicirajo z zaposlenimi, da ti potrdijo informacije.

Projektni managerji preprosto nimajo časa za ta opravila in brez pomoči projektne pisarne nimajo podatkov o stroškovnih variacijah na njihovih projektih. Podpora s programsko opremo Projektna pisarna rešuje vsa vprašanja, povezana s programsko opremo za projektni management, katere pomembnost je tako velika, da smo jo poimenovali, kot eno osrednjih komponent projektne pisarne. Projektna pisarna centralizira uvajanje in vzdrževanje programske opreme za projektni management. S tem povezano je tudi uvajanje in vzdrževanje standardov za programsko opremo, kar bo organizacijo pripeljalo do nastanka skupnih podatkovnih struktur, tako se bodo terminski plani projekta lahko integrirali in zbrali podatki za poročanje vodstvu o virih, stroških in terminskih okvirih. Procesi standardi in metodologije Projektna pisarna je odgovorna tudi za razvoj ter vzdrževanje procesov in metodologij, ki se nanašajo na management projektov. Služi kot centralna knjižnica teh standardov. Zaposleni v projektni pisarni nudijo strokovno pomoč pri njihovem uvajanju. Projektna pisarna združuje izkušnje, pridobljene na projektih, v celotno PM* tehnologijo. Kot del metod za vzdrževanje standardov se izvaja tudi ponavljajoča se analiza celotne industrijske panoge, z namenom ugotavljanja najboljših praks, ki jih potem projektna pisarna integrira v lastno PM tehnologijo. Drugi način, ki tudi nudi takojšnje koristi, pa predstavlja primerjava z drugimi. Ta omogoča, da se glede stroškov projekta, terminskega plana in potreb po virih, podjetje primerja z drugimi. Tako npr. za projekt razvoja programske opreme analizira razvoj primerljive programske opreme, ki jo je izdelalo drugo podjetje. Ocene bodo dobile realnejšo podobo, ker temeljijo še na izkušnjah drugih. Skupina, zadolžena za standarde in metodologije sodeluje pri opravljanju projektnega portfelja.

38

Pomaga ustvariti proces določanja prioritet celotnega portfelja s tem, da zagotavlja svetovalce. Skupaj z vodstvom podjetja strukturira in vodi ta proces, zabeleži rezultate določanja prioritetnih projektov v podjetju in sporoči rezultate skupini, zadolženi za planiranje in integracijo. Pripravi poročilo, ki potrdi portfelj, zagotovi, da je portfelj vnovič pregledan, ocenjen in ima, če je potrebno, določene prioritetne projekte ter da so podatki o prioritetah na voljo za proces planiranja in kontrole. Usposabljanje Izobraževanje - projektna pisarna predstavlja izhodiščno točko za izobraževanje projektnih managerjev in članov projektnega tima. Določi potrebna znanja, ki jih učinkoviti projektni managerji potrebujejo za vodstvene naloge in sodelovanje pri timskem delu. Projektna pisarna sodeluje s specializiranim izvajalcem izobraževanj za projektni management pri oblikovanju programa izobraževanj, ki pokriva področja kulture in metodologij, posebej za njihovo organizacijo. Svetovanje in mentorstvo - ko drug oddelek v podjetju, npr. marketing, želi sam upravljati s projektom, lahko projektna pisarna ponudi strokovno pomoč v obliki svetovanja in poučevanja za osebje, vključeno v tak projekt. V tej funkciji se projektna pisarna ukvarja tudi z revizijo projektov v izvajanju, da bi ugotovila, kako učinkoviti so procesi projektnega managementa v organizaciji. Celotna organizacija naj bi dojemala projektno pisarno kot vir specializiranih strokovnjakov, ki so osredotočeni in usposobljeni za projektni management. Vodja organizacije dogodkov z oddelka marketinga, ki ni izkušen v projektnem managementu, lahko dobi pomoč in nasvet za svoje delo. Svetovalci iz projektne pisarne ponujajo svetovanje in konceptualno razumevanje na področjih, kjer je to potrebno. Obvladajo znanost projektnega managementa ter razumejo umetnost planiranja in upravljanja s projekti, tako da lahko svetujejo pri:

a. sestavljanju projektnih timov, b. vodenju, c. komuniciranju, d. pogajanju s kupci in izvajalci ...

Poznati morajo poslovanje in industrijsko panogo. Ko se projektu obetajo težki časi, lahko mentor pomaga razviti »reševalne« plane, nove ocene stroškov, relokacijo virov in replaniranje. Projektni mentorji in svetovalci prenašajo znanje na projektne managerje, s čimer jim omogočijo, da bolje opravljajo svoje delo pri sedanjih in bodočih projektih. Prenos znanja je ključen, saj mentorstva ni mogoče zagotavljati kontinuirano. In končno, mentorji in svetovalci iz projektne pisarne predstavljajo osebje, ki skrbi za ocene in revizije projektov. Razvijejo revizijske procese in sezname, sodelujejo pri določanju časa cenitve in izvajajo revizije. Po reviziji projekta v težavah so revizorji najprimernejši kot pomoč projektnim managerjem; s ciljem postaviti projekt v okvir terminskega plana in načrtovanega obsega stroškov.

39

Podpora virtualnim timom Navidezni ali virtualni timi čedalje bolj izvajajo projekte, kjer so člani projekta razpršeni, zato lahko šestim osnovnim funkcijam dodamo še eno. Projektne pisarne se morajo soočiti s tem rastočim fenomenom. Njihova vloga je ustvarjanje okolja, ki bo omogočalo učinkovito delovanje virtualnim timom. Aktualna problematika pri virtualnih timih prehaja iz tehničnega v področje organizacije in je večinoma takšna:

a. kako omogočiti učinkovito sodelovanje med člani timov, ki so v drugih časovnih območjih

b. kako zagotoviti geografsko razpršenim članom tima, ki bivajo v različnih kulturah, potrebno usposobljenost in razumevanje procesov v samem projektu.

7.4 Zaposleni v projektni pisarni Kadrovske zasedbe projektnih pisarn se lahko zelo razlikujejo in so odvisne predvsem od potreb pri trenutnem projektu ali v organizaciji. V projektni pisarni lahko delajo strokovnjaki različnih profilov v različnih vlogah. Področja del nekaterih najpogostejših vlog lahko opredelimo tako:

Vodja projektne pisarne – komuniciranje z vodstvom projekta ali organizacije, odločanje o izvajanju nalog v projektni pisarni, delegiranje in koordiniranje, svetovanje vodstvu.

Organizator projekta – planiranje projekta in svetovanje pri planiranju, spremljanje izvajanja projekta, analiziranje in pripravljanje poročil o izvedbi projekta, skrb za sistem kakovosti.

Administrativni strokovnjak – upravljanje projektne dokumentacije in arhiva projekta (npr. verzioniranje, klasificiranje, varnost in zaščita projektne dokumentacije),komuniciranje z vsemi razpoložljivimi sredstvi.

Operativni finančni strokovnjak – skrb za projektni sistem finančnega poslovanja, analiziranje in poročanje o planiranih in porabljenih finančnih sredstvih v povezavi s proračunom.

Operativni pravni strokovnjak – spremljanje in proučevanje zakonskih in podzakonskih predpisov glede dejavnosti organizacije, pripravljanje pogodb za izvedbo del pri projektu, skrb za legalnost različnih procesov, povezanih s projektom, obvladovanje različnih pravnih redov.

Strokovnjak za upravljanje tveganj – obvladovanje tveganj in skrb za sistem upravljanja tveganj, svetovanje vodstvu glede opravičljivosti investicij.

Strokovnjak za naročila in nabavo – pripravljanje razpisnih dokumentacij, izvajanje naročil v skladu z nacionalnimi zakoni ali pravili mednarodnih finančnih institucij.

Strokovnjak za informacijsko podporo – svetovanje pri izbiri in implementaciji informacijske tehnologije, svetovanje pri upravljanju z informacijami.

Specialist za različna tehnična področja projekta – svetovanje vodji projektne pisarne in vodstvu projekta na specialnih tehničnih področjih, ki jih pokriva projekt.

Programsko-projektni avditor – analiziranje ustreznosti dokumentacije projektnega vodenja v skladu s standardi med izvedbo projektov in svetovanje o korektivnih

40

aktivnostih, vzdrževanje standardov dokumentacije vodenja v vsej projektni organizaciji.

Pri zelo velikih projektih in programih projektov so naloge, pristojnosti in odgovornosti zgoraj opisanih vlog dokaj strogo ločene med seboj. Čim manjši so projekti, tem bolj se te vloge združujejo. Podrobnejša členitev vlog na naloge, odgovornosti in pristojnosti, je smiselna predvsem za vodjo projektne pisarne, ki je koordinator projektne pisarne in nosi odgovornost za njeno delo. Naloge:

organiziranje in vodenje dela, pripravljanje izhodišč za oblikovanje globalnih strategij, izdelovanje modelov poslovnih procesov za vodenje projektov, postavitev organizacije vodenja projektov v organizaciji, analiziranje poteka projektnega dela v organizaciji ter predlaganje dopolnitev in

korekcij organizacije vodenja projektov v organizaciji, svetovanje pri pripravi zbirnih poročil o napredku projektov, izboljševanje sistema spremljanja in poročanja o projektu ter sistema zagotavljanja

kakovosti, priprava četrtletnega poročila o izvajanju projekta in sodelovanje s strokovnjakom

za finančne zadeve pri integraciji poročila, ki služi za črpanje posojilnih sredstev za projekt,

priprava poročila o napredku projekta za programski svet in sodelovanje z vodjo projekta pri pripravi,

priprava kontrolnega poročila o projektu in podprojektih za vodstvo projekta, analiziranje tveganj in priprava predlogov za korektivne aktivnosti.

Pristojnosti:

samostojno izvaja dela in naloge, predvidene za to delovno mesto, v okviru svojega dela ima pravico poseganj v organizacijske enote organizacije z

zahtevami za posredovanje podatkov, opravlja nadzor nad delom delavcev pri projektih, skupaj z nadrejenimi razporeja delavce pri projektih in usklajuje načrtovani obseg

dela, potrjuje nadure delavcev pri projektih, nadzoruje motivacijske sisteme projektov, predstavlja družbo v okviru dodeljenih nalog pri zunanjih institucijah in poslovnih

partnerjih, zbiranje podatkov za pripravo kontrolnih poročil, poročila o napredku projekta in

poročila o izvajanju projekta, vnašanje podatkov o dejanskem napredovanju podprojektov v plane, obveščanje vodstva projekta in vodij podprojektov o zamudah pri uresničevanju

planov, priprava predlogov za zmanjšanje oziroma odpravo zamud pri uresničevanju

planov.

41

Odgovornosti: za pravočasno obveščanje vodstva projekta ali organizacije o vseh vprašanjih, ki so

pomembna za določanje in izvajanje poslovnih funkcij, načrtov in planov ter poslovanje organizacije,

za strokovno in pravočasno opravljeno delo, določeno z opisom delovnega mesta, individualno pogodbo, pooblastili in nalogami,

za sprejete odločitve pri vodenju, za pripravo in uskladitev ter doseganja letnega plana dela, za podana stališča ali usmeritve za delo drugih organizacijskih enot, za porabo sredstev v okviru letnega plana, za pravočasno reševanje morebitnih problemov pri projektih, za pravilnost in zakonitost dela pri projektih, pravočasno opozarjanje na odmike od kazalcev uspešnosti projekta, pravočasno opozarjanje na odmike od podrobnega plana projekta, spremljanje izvajanja projekta, upravljanje sistema poročanja na projektu, koordinacija dela vseh članov projektne pisarne (Premec 2002, 15-17).

Vodja projektne pisarne se sooča z razno raznimi problemi in težavami pri vodenju in vzpostavljanju projektne pisarne. Izpostavili bi nekatere najpomembnejše težave in možne rešitve teh težav. Praksa projektnega managementa V primeru, ko ima organizacija dobro razvit projektni management, na tem področju ne bo veliko težav, žal pa so takšne organizacije redke. V večini primerov se projektni manager spušča v kaotični svet, kjer so projekti redko izvedeni v določenem roku ali z določenim proračunom in kjer sta kakovost in izpolnjevanje kupčevih pričakovanj v ozadju prioritetne liste. V tem primeru je delo vodje projektne pisarne postaviti strukturo projektnega dela tam, kjer je do sedaj ni bilo. Največ dela bo imel vodja projektne pisarne s projekti samimi in usposabljanjem pomembnih članov v organizaciji o delovanju projektnega managementa, kako se vsaka poslovna enota vključuje in kakšne so njihove naloge odgovornosti in pristojnosti. Da lahko vodja projektne pisarne vse to izvede potrebuje zadosti virov, s katerimi bo lahko vzpostavil strukturo projektnega managementa in ob tem omogočal izvajanje vseh ostalih projektov, ki jih ima organizacija v teku. Prav tako bo potreboval ljudi, ki se bodo spoznali na delovanje projektnega managementa, da bodo ustvarjali procedure in standarde ter hkrati nudili pomoč ostalim pri osvajanju znanj s področja projektnega managementa. Za pomoč lahko vodja zaprosi tudi oddelke, ki so do sedaj izvajali projekte. Organizacijska hierarhija Po vsej verjetnosti bo projektna pisarna postavljena na oddelčni organizacijski nivo, kar je razumljivo, saj hoče management organizacije videti določene rezultate preden bo postavil projektno pisarno na višji organizacijski nivo. Težava se pojavi v tem, da se kaj rado zgodi,

42

da drugi oddelki, ki bi morali sodelovati s projektno pisarno, da bi le ta lahko dosegla določene rezultate, tega ne naredijo. Tudi, ko je projektna pisarna postavljena nizko na organizacijski hierarhični lestvici, se da dosegati uspehe, če se oddelčni managerji zavedajo svojih vlog. Še v večjo pomoč vodjem projektne pisarne je, da imajo »sveže« opise nalog, odgovornosti in pristojnosti za vse, ki sodelujejo pri projektih. Prav tako je zelo pomembno, da vsi, ki sodelujejo pri projektih vedo, da se naloge, odgovornosti in pristojnosti, ki jih imajo pri projektu, ravno tako štejejo k ocenjevanju uspešnosti opravljenega dela kot njihova oddelčna opravila. Infrastruktura Veliko projektov je prevelikih in kompleksnih, da bi jih lahko učinkovito spremljali in nadzirali s standardi, procedurami in orodji, ki so na voljo. V tem primeru bo vodja projektne pisarne moral zgraditi infrastrukturo, ki bo omogočala spremljanje teh projektov. Zelo pomembno pri gradnji infrastrukture je, da se vpeljejo procedure in standardi, ki so primerni za določen nivo zrelosti organizacije. V začetku naj vodja projektne pisarne vpelje najosnovnejše standarde in procedure, kot so: planiranje projekta, kako slediti projektu ... Ko organizacija sprejme in začne obvladovati te procedure in standarde, lahko začnemo dodajati nove. Viri in zmožnosti Vodja projektne pisarne bo za delovanje le te potreboval vire s pravimi znanji in izkušnjami, za delo v projektni pisarni. Takšne vire pa bodo potrebovali tudi oddelki, ki se bodo ukvarjali s projektnim delom na nov strukturiran način. Od projektnega osebja se bo zahtevalo izvajanje novih nalog, ki jih do sedaj še niso opravljali. Projektna pisarna mora biti sposobna naučiti zaposlene potrebnih znanj in veščin, prav tako mora izvajati mentorstvo v sklopu svojega dela, s katerim prenaša znanje in izkušnje na ostale zaposlene in s tem omiliti ali v najboljšem primeru rešiti težave s primernimi viri za izvajanje projektnega dela. V primeru, ko to ne zadostuje, ostane vodji projektne pisarne še možnost najemanja potrebnih virov izven podjetja. Prodajne sposobnosti Tudi v primerih, ko ima vodja projektne pisarne polno podporo najvišjega vodstva, bo moral prepričati »množice«, da bo to kar dela pomagalo podjetju. Zelo pomembno je, da bo predstavil vsakemu oddelku posebej, kaj in kako se bo s pomočjo projektne pisarne izboljšalo. Prav tako je zelo pomembno, kako bodo zaposleni gledali na vlogo projektne pisarne. Če si jo bodo zaposleni predstavljali, kot projektnega policaja, ne bodo hoteli sodelovati, ne glede na to ali bodo projekti izvedeni uspešno ali ne. Za premostitev teh težav si lahko vodja projektne pisarne pomaga s predstavitvijo dela zaposlenim. Na predstavitvi naj predstavi misijo projektne pisarne, razloži vključenost projektne pisarne v organizacijsko strukturo, prikaže dodano vrednost, ki jo prinaša projektna pisarna, razkrije kratkoročne in dolgoročne cilje projektna pisarne in predloži

43

kakršne koli dobičke, ki jih je projektna pisarna že prinesla s svojim delovanjem. Takšno predstavitev naj vodja projektne pisarne naredi za vsak oddelek, katerega delo se mora zaradi projektne pisarne spremeniti ali prilagoditi. Politična klima in kultura Projektna pisarna bo veljala za rešitelja in grožnjo hkrati. Nekateri zaposleni bodo navdušeni nad idejo, da jim bo končno nekdo pokazal kako se vodijo in izvajajo projekti. Nekateri pa bodo videli v projektni pisarni nekoga, ki jim bo odvzel delo in nadzor nad stvarmi, ki so ga imeli v organizaciji. Ti ljudje bodo opozarjali na vsako napako, ki so za vsakogar neizbežne. Vodja projektne pisarne mora zagotoviti, da bodo njihovi nadrejeni in najvišji management razumeli to dinamiko, do katere bo prihajalo in da je to popolnoma normalen proces v času sprememb. Za te nastajajoče težave, ki so normalne za vsako organizacijo na poti k projektni zrelosti, ne sme biti odgovorna projektna pisarna. Moč in avtoriteta V primeru, da bo imel vodja projektne pisarne precej manjšo avtoriteto kot pa odgovornost, se bo znašel v težki situaciji. Vodja projektne pisarne bo odgovoren za projekte, a bo imel zaradi premalo avtoritete, zvezane roke pri odločitvah. Zato je zelo pomembno, da ima vodja projektne pisarne pravo ravnotežje med avtoriteto in odgovornostjo. Da ne bi prihajalo do takšnih težav, se mora vodja projektne pisarne že pred sprejemom dela, izboriti za razumno razmerje med odgovornostjo in avtoriteto. V primeru, ko se vodja znajde v situaciji, da nima zadosti avtoritete, mora ves čas obveščati najvišje vodstvo podjetja o rizikih, ki se kažejo pri izvajanju projekta, zakaj do njih prihaja, kako predlagate, da se jih reši in kakšne so lahko posledice, če se ne naredi nič za zmanjšanje teh rizikov. Organizacijsko »zdravje« V primeru, da organizacija kaže znake slabega »zdravja«, kot so: upadajoči dobički, slaba morala, konstantna reorganizacija..., bo delo vodje projektne pisarne težje, kot bi naj bilo. Vsi bodo pričakovali takojšnje rezultate, kar pa ni izvedljivo ne glede na trud, ki ga v delo vloži vodja in celotna ekipa projektne pisarne. To, da je organizacija v slabem stanju, se ni zgodilo čez noč in tako tudi izboljšanja stanja ni mogoče doseči na hitro, kljub vzpostavitvi projektne pisarne. Vitalnega pomena za delovanje projektne pisarne je, da najvišje vodstvo razume, da je vzpostavitev projektne pisarne in projektnega načina dela ter s tem sprememba organizacijske kulture, dolgoročen proces in ne način odpravljanja napak na kratek rok.

44

Dobičkonosnost V podjetjih, ki poslujejo dobičkonosno brez težav (predvsem monopolisti), je vodstvo zelo težko prepričati, da potrebujejo storitve projektne pisarne. Veliko lažje je v potrebo po spremembi poslovanja prepričati podjetja, ki se borijo v zrelih panogah z močno konkurenco, saj so ves čas na preži za možnimi konkurenčnimi prednostmi. Delo vodje je prikazati vodstvu organizacije, da projektna pisarna pomaga pri izvedbi projektov in v končni fazi delovanju celotne organizacije, če je večina njenega dela projektnega. Najlažje vse to doseže tako, da prikaže razliko med projekti z vidika časa, stroškov in kakovosti z in brez pomoči projektne pisarne. Prizadevnost najvišjega managementa Ko najvišji management ne podpira popolnoma dela projektne pisarne, bo za vodjo lažje »zavreti« ocean, kot omogočiti dolgoročno spremembo organizacijske kulture in načina poslovanja. Vodja projektne pisarne bo moral nenehno poudarjati in vidno prikazati, da le ta dodaja vrednost organizaciji. Ni pomembno, da najvišji management razume principe projektnega managementa, važno je, da vedo, da potrebujejo projektno pisarno za doseganje večje uspešnosti in učinkovitosti na trgu (Young 2001, 27-32). 7.5 Vzpostavitev projektne pisarne Vzpostavitev projektne pisarne se razlikuje glede na to, na kateri stopnji projektne zrelosti se nahaja organizacija. Pomembno je, da se pri implementaciji projektne pisarne upoštevajo načela zdravega razuma, ki bodo zagotovila primerno stopnjo uspešnosti projektne pisarne. Zelo pomembno je, da se gradi na realni osnovi z majhnimi začetnimi cilji, preko katerih se razvije do zrele storitve, ki sodeluje pri projektih na vseh nivojih organizacije. Iz tega sledi, da mora implementacija projektne pisarne temeljiti na strategiji zdravega razuma. Izdelamo jo po analizi funkcij, ki jih bo projektna pisarna prispevala s svojim delom. Nato je pri vzpostavitvi potrebno postaviti takšne temelje, na katere bomo lahko dodajali funkcije, ko se bo s časom delovanja pokazala potreba po le teh. Končni cilj vsake organizacije, katere vsakdanje delo predstavljajo projekti, glede projektne pisarne je vzpostavitev strateške projektne pisarne. Realistično lahko to dosežemo tako, da začnemo z manjšimi nalogami in cilji, ki jih mora doseči projektna pisarna. S temi, tako imenovanimi hitrimi zadetki, lahko začne pomen in vrednost projektne pisarna počasi, a vztrajno rasti. Najuspešnejše projektne pisarne so se razvile v stopnjah, tako kot je planiran tudi vsak projekt. Začnemo z gradnjo temeljev, testiramo vsak dosežen mejnik in dodajamo funkcionalnost z vsako zaključeno storitvijo, ki dosega uspehe (Scotto 2002, 94-95).

45

Ko ugotovimo na kateri stopnji bomo vzpostavili projektno pisarno, je zelo pomembno, kako bomo dosegli vzpostavitev projektne organizacije. To je tudi odvisno od organizacijske kulture, ki je sprejeta v organizaciji. Prva možnost je, da projektno pisarno vzpostavimo na nevsiljiv način, ki temelji na prikazu delovanja projektne pisarne na nevsiljiv način. Vsi zaposleni uvidijo prednosti projektne pisarne in jo zato tudi brez upiranja sprejmejo. Ta pristop je primeren predvsem za raziskovalno razvojne organizacije, ki so vodene podobno kot univerze, saj se v takšnih organizacijah ukazovalni oziroma vojaški način ne bi odnesel. Druga možnost pa temelji ravno na »vojaškem« pristopu, kjer je projektna pisarna sprejeta ravno zaradi odločitve in pritiska najvišjega vrha organizacije. Tem odločitvam se ne oporeka ali se o njih debatira. Ta način vzpostavitve projektne pisarne je primeren za organizacije, ki so vodene po »vojaškem« principu in bi bil prvi, nevsiljiv način, sprejet kot nekaj slabega in neresnega. Tretja možnost pa je vzpostavitev projektne pisarne na kombiniran način. V tem primeru najprej pridobimo na svojo stran tiste zaposlene, ki so vedno odprti za spremembe in sicer z nevsiljivim načinom vzpostavitve projektne pisarne. Tem zaposlenim se kmalu pridružijo zaposleni, ki hočejo najprej videti rezultate in šele nato postanejo pristaši novosti. In na koncu še vedno ostane nekaj takšnih, ki se vedno upirajo vsaki spremembi in v tej zadnji fazi je potrebna uporaba »vojaškega« načina sprejemanja novosti. Najvišje vodstvo izvrši pritisk na te neomajne delavce. Raziskave so pokazale, da je v praksi najuspešnejši tretji, kombiniran model vzpostavitve projektne pisarne, saj so eni in drugi ekstremi v realnosti redki (Randall 2001, 48-50). Scotto predstavlja vzpostavitev projektne pisarne v treh fazah in sicer: Faza 1: Projektno osredotočanje. Implementiranje in spodbujanje (ali vsiljevanje) standardnih projektnih dosežkov, kar vključuje:

razvoj in objava standardnih razvojnih metodologij, razvoj in objava smernic projektnega managementa, implementacija polno delujoče programske opreme za sledenje projektom, sledenje vsem projektom v napredku, izdelava in distribucija poročil o napredku, implementacija poročil za konec posameznih faz, da se zagotavlja potrjevanje

vzpostavljene metodologije. Faza 2: Osredotočanje na izboljšanje učinkovitosti. Razvijanje sistemov, ki bodo povečali učinkovitost projektov, kar vključuje:

sistem ocenjevanja vložki/stroški baza dosežkov, ki zbira zgodovino dosežkov, za vzpostavitev in uporabo

stroškovnih standardov, ne grozeč sistem za zbiranje podatkov o stroškovnih dosežkih, bazo znanj za uporabo pri zaposlovanju na projektih, vzpostavitev sistema mentorstva,

46

implementacija izboljšav v projektnem procesu, z uporabo poročil »Kaj smo se naučili?«,

razvoj in uporaba usposabljanja v projektnem managementu. Faza 3: Osredotočanje na vodstveno raven. Zagotovitev poravnave vseh projektov s poslovnimi cilji, kar vključuje:

ustvaritev avtomatiziranega sistema za sledenje matričnim (navzkrižnim) medprojektnim povezavam,

vpeljava odobritvenih procedur, ki zagotavljajo poravnavo projektnih in poslovnih ciljev,

vzpostavitev sistema prioritizacije projektov, poročanje o uspešnosti strateške podpore, vključno z porabo resursov posamezne

strateške kategorije. Glede na to, kje se organizacija nahaja v zrelosti projektnega managementa, lahko projektno pisarno vzpostavimo na kateri koli zgoraj omenjeni točki. V primeru, da ima organizacija že vpeljano metodologijo, ki jo uporablja pri vseh projektih, lahko začne z vzpostavitvijo projektne pisarne na drugi točki prve faze (Scotto 2000, 96). 7.6 Projektna pisarna v praksi Da bi lahko prikazali, kako projektna pisarna deluje v praksi, kakšne funkcije opravlja, kakšna je njihova velikost in podobno, se bomo naslonili na ugotovitve raziskave, ki jo je izvajal Thomas Block iz univerze za management in tehnologijo v Arlingtonu, ZDA. Vsi, ki so sodelovali v raziskavi, so bili zaposleni v projektni pisarni. Raziskava je pokazala, da 40% anketirancev dela v organizacijah za informacijsko tehnologijo ali bančno/finančnih organizacijah, ostalih 60% pa deluje v vseh ostalih panogah. Enainosemdeset odstotkov vprašanih je bilo zaposlenih v velikih podjetjih (več kot 1000 zaposlenih), 8.1% sodelujočih dela v srednje velikih podjetjih (od 301 do 1000 zaposlenih) in 10.8% v malih podjetjih (od 1 do 300 zaposlenih). Sodelujoči so našteli 367 funkcij, ki jih izvaja projektna pisarna. V skoraj osemdesetih odstotkih se je pojavila funkcija vzpostavljanja in vzdrževanja metod ter standardov za organizacijo pri izvajanju projektov. Svetovanje (63.5%), mentorstvo (58.1%), izobraževanje (58.1%) in spremljanje projektov so funkcije, ki se izvajajo v več kot polovici zastopanih podjetij. Da bi ugotovili velikost projektnih pisarn so udeležence vprašali, koliko ljudi zaposluje projektna pisarna. Skoraj oseminšestdeset odstotkov zastopanih podjetij ima nič do enega zaposlenega, 21.6% ima od 11 do 20 stalno zaposlenih in 2.7% ima več kot dvajset stalno zaposlenih v projektni pisarni. Ti podatki so se ujemali s podatki o funkcijah projektne pisarne in so nakazovali na to, da je njihova primarna vloga predvsem svetovalne narave. Po drugi strani pa nam povejo podatki o majhnem številu zaposlenih, da podjetja projektnega dela še niso popolnoma razvila in da se s širitvijo projektnega dela v podjetju veča tudi število zaposlenih v projektni pisarni. Občutek, kako široko področje poslovanja pokriva projektna pisarna, so dobili v raziskavi s postavitvijo vprašanja, »na kolikih

47

projektih mesečno sodeluje projektna pisarna«. Skoraj dve tretjine jih je povedalo, da projektna pisarna sodeluje pri povprečno 11 projektih mesečno, 24.3% pa jih je odgovorilo, da njihova projektna pisarna sodeluje pri 40 ali več projektih mesečno. Ti podatki povedo, da sodeluje projektna pisarna na zelo širokemu področju poslovanja organizacij. SLIKA 6: UPORABA PROJEKTNE PISARNE PO RAZLIČNIH PANOGAH V %

0 5 10 15 20 25 30

Informacijska tehnologija

Bančne/Finančne storitve

Proizvodnja

Vlada

Zavarovalništvo

Komunikacije

Svetovanje

Farmacija

Prevozništvo

Gradbeništvo

Vir: Block (2001, 52) SLIKA 7: FUNKCIJE PROJEKTNE PISARNE KI JIH UPORABLJAJO V ORGANIZACIJI V %

0 20 40 60 80 100

Ustanovitev metod in standardov

Svetovanje

Mentorstvo

Usposabljanje

Spremljanje projektov

Administrativna podpora

Portfolijo projektnega managementa

Vzdrževanje projektne mreže

Vzdrževanje orodij za projektni management

Vzdrževanje tima projektnega managerja

Vir: Block (2001, 52)

48

Zelo pomembno je tudi vprašanje, »Zakaj je bila projektna pisarna ustanovljena?« in najpogostejša odgovora sta bila, »pomanjkanje ponovljivih metod in standardov« (66.2%) ter »direktiva najvišjega managementa« (59.5%). Naslednji štirje odgovori so bili, »zamude na projektih« (52.7%), »slabo projektno planiranje« (52.7%), »slabo izvajanje projektov« (39.2%) in »prekoračitve proračuna« (37.8%). Tako lahko ugotovimo, da so projektne pisarne ustanovljene za izboljšanje delovanja organizacij. Pomembni so tudi odgovori na vprašanje, »Kateri so glavni dejavniki, ki vplivajo na uspeh projektne pisarne?« Prva dva odgovora sta bila, »sposobno osebje projektne pisarne« (55.4%), drugi odgovor pa je bil, »podpora najvišjega managementa« (51.4%). Sposobni sodelavci projektne pisarne, dodajo znatno vrednost projektom in omogočijo zaposlenim, ki se ukvarjajo s projektnim delom, boljšo izvedbo njihovega dela. Prav tako je zelo pomembna podpora najvišjega managementa, saj se lahko znajde projektna pisarna v primeru, da nima te podpore, v pomanjkanju virov in kredibilnosti pri svojem delu. Kljub temu, da je zelo težko določiti mere, ki bi določale uspeh projektne pisarne, si udeleženci pomagajo z posrednimi merili, kot so: nadaljnja podpora najvišjega managementa (55.4%), zmanjšanje projektnih zamud (45.9%), zadovoljstvo kupcev (44.6%), projektna naravnanost, ki je skladnejša z organizacijskimi cilji (37.8%) in boljša razporejenost zaposlenih (36.5%) (Block 2001, 50-53). SLIKA 8: DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNOST PROJEKTNE PISARNE, RAZVRŠČENE PO POMEMBNOSTI UDELEŽENCEV V %

0 10 20 30 40 50 60

Sposobnost zaposlenih v projektni pisarni

Podpora najvišjega managementa

Zapolnitev organizacijske potrebe

Izboljšanje izvajanja projektov

Pridobljene izkušnje

Usposabljanje

Vir: Block (2001, 52)

49

8 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje HTZ, I.P., d.o.o. Velenje je pričelo s poslovanjem šele v začetku leta 2000, v letu 1999 pa je v podobni organizacijski sestavi delovalo v sklopu Premogovnika Velenje. Korenine podjetja in tradicija izhajata iz dolgoletnega in mogočnega razvoja Rudnika lignita Velenje, ki mu je podjetje ves čas uspešno sledilo in ga podpiralo. Podjetje HTZ se je razvilo v sodobno podjetje za proizvodnjo, servisiranje, remonte, vzdrževanje, varovanje in storitve. Podjetje HTZ ima status podjetja za usposabljanje in zaposlovanje invalidov po Zakonu o usposabljanju in zaposlovanju invalidnih oseb ter zaposluje dobrih 50% invalidov. To pomeni relativno veliko občutljivost na vse sistemske spremembe iz področja ekonomskih olajšav za invalidska podjetja. Organizacijska oblika je d.o.o., 100% lastnik je Premogovnik Velenje d.d., ki je podjetje ustanovil z osnovnim vložkom v višini 5 mio SIT, konec leta 2000 je bilo v podjetju zaposlenih 760 ljudi, odstotek invalidov je znašal 50%. Vizija podjetja je, obdržati status servisnih dejavnosti skladno s proizvodnim ciklusom PV, uvrstiti se na SLO in tuje tržišče s svojimi dejavnostmi. PV želijo zagotoviti najboljše, najkvalitetnejše storitve in biti najboljši ponudnik tako s tehničnega kot ekonomskega vidika. Tehnološko želijo posodobiti proizvodnjo in jo prilagoditi invalidskim delovnim mestom. Da bo postalo visoko produktivno, humano, ekološko neoporečno invalidsko podjetje. Poslanstvo podjetja je v:

zagotavljanju delovnih mest, zagotavljanju delovanja Premogovnika in drugih odjemalcev, biti remontno, servisno, proizvodno podjetje biti največje invalidsko podjetje ima 30 letne izkušnje

Osnovni cilj podjetja na področju prodaje je iskati nova tržišča znotraj in zunaj Slovenije. Delež prodaje izven Premogovnika Velenje naj bi se povečal iz 9% (leto 2000) na 24% (leto 2005). Predmet poslovanja podjetja HTZ I.P., d.o.o. je: Dejavnost: N 85.325 DEJAVNOST INVALIDSKIH PODJETIJ Dodatna sporočila: Prodaja betonov in malt Predelava pepela Dejavnost: A 01.120 PRIDELOVANJE VRTNIN, OKRASNIH RASTLIN, ) SEMEN IN SADIK (TUDI VRTNARSTVO A 01.220 REJA OVAC, KOZ, KONJ, OSLOV, MUL IN MEZGOV A 01.411 UREJANJE IN VZDRŽEVANJE PARKOV, VRTOV IN ZELENIH ŠPORTNIH POVRŠIN DB 17.540 PROIZVODNJA RAZNIH TEKSTILNIH IZDELKOV, RAZEN OBLAČIL

50

DB 18.210 PROIZVODNJA DELOVNIH OBLAČIL DB 18.240 PROIZVODNJA ŠPORTNIH IN DRUGIH OBLAČIL, POKRIVAL IN MODNIH DODATKOV DC 19.200 PROIZVODNJA POTOVALNE GALANTERIJE, SEDLARSKIH IN JERMENARSKIH IZDELKOV DC 19.300 PROIZVODNJA OBUTVE DD 20.300 STAVBNO MIZARSTVO DD 20.510 PROIZVODNJA, OBDELAVA IN IZDELAVA LESENIH IZDELKOV DI 26.630 PROIZVODNJA SVEŽE BETONSKE MEŠANICE DI 26.640 PROIZVODNJA MALTE DI 26.660 PROIZVODNJA OKRASNIH IN DRUGIH IZDELKOV IZ BETONA, CEMENTA IN MAVCA DJ 28.220 PROIZVODNJA RADIATORJEV IN KOTLOV ZA CENTRALNO OGREVANJE DJ 28.512 DRUGA POVRŠINSKA IN TOPLOTNA OBDELAVA KOVIN DJ 28.520 MEHANIČNA OBDELAVA KOVIN DK 29.110 PROIZVODNJA MOTORJEV IN TURBIN, RAZEN ZA LETALA IN DRUGA MOTORNA VOZILA DK 29.120 PROIZVODNJA ČRPALK IN KOMPRESORJEV DK 29.220 PROIZVODNJA DVIGALNIH IN TRANSPORTNIH NAPRAV DK 29.400 PROIZVODNJA OBDELOVALNIH STROJEV DK 29.510 PROIZVODNJA METALURŠKIH STROJEV DK 29.520 PROIZVODNJA RUDARSKIH IN GRADBENIH STROJEV DL 31.100 PROIZVODNJA ELEKTROMOTORJEV, GENERATORJEV IN TRANSFORMATORJEV DL 31.200 PROIZVODNJA NAPRAV ZA DISTRIBUCIJO IN KRMILJENJE ELEKTRIKE DL 31.620 PROIZVODNJA DROBNE ELEKTRIČNE OPREME DL 33.200 PROIZVODNJA MERILNIH, KONTROLNIH, PREIZKUŠEVALNIH, NAVIGACIJSKIH INSTRUMENTOV IN NAPRAV DN 36.110 PROIZVODNJA SEDEŽNEGA POHIŠTVA DN 36.120 PROIZVODNJA POHIŠTVA ZA POSLOVNE IN PRODAJNE PROSTORE DN 36.400 PROIZVODNJA IZDELKOV ZA ŠPORT DN 36.660 PROIZVODNJA ZAŠČITNIH SREDSTEV IN OBLAČIL DN 36.660 019 Zaščitna sredstva, usnjena, izdelava DN 36.660 024 Oblačila. zaščitna, antistatična, proizvodnja DN 36.660 018 Zaščitna sredstva iz tekstila, proizvodnja DN 36.660 013 Predpasniki, zaščitni, usnjeni, proizvodnja DN 36.660 017 Rokavice, zaščitne, usnjene, proizvodnja F 45.110 RUŠENJE OBJEKTOV IN ZEMELJSKA DELA

51

F 45.210 SPLOŠNA GRADBENA DELA F 45.220 POSTAVLJANJE OSTREŠIJ IN KROVSKA DELA F 45.230 GRADNJA CEST, ŽELEZNIŠKIH PROG, LETALIŠČ, ŠPORTNIH OBJEKTOV IN VZDRŽEVANJE F 45.250 DRUGA GRADBENA DELA, TUDI SPECIALNA F 45.310 ELEKTRIČNE INŠTALACIJE F 45.320 IZOLACIJSKA DELA F 45.330 VODOVODNE, PLINSKE, TOPLOTNE, SANITARNE INŠTALACIJE F 45.340 DRUGE INŠTALACIJE PRI GRADNJAH F 45.410 FASADERSKA IN ŠTUKATERSKA DELA TER VZDRŽEVANJE F 45.420 VGRAJEVANJE IN MONTAŽA STAVBNEGA IN DRUGEGA POHIŠTVA F 45.430 OBLAGANJE TAL IN STEN F 45.441 STEKLARSKA DELA F 45.442 PLESKARSKA DELA F 45.450 DRUGA ZAKLJUČNA GRADBENA DELA F 45.500 STORITVE GRADBENIH STROJEV (NAJEM STROJEV Z UPRAVLJALCI) G 51.420 TRGOVINA NA DEBELO Z OBLAČILI IN OBUTVIJO G 52.420 TRGOVINA NA DROBNO Z OBLAČILI, PLETENINAMI IN MODNIMI DODATKI G 52.430 TRGOVINA NA DROBNO Z OBUTVIJO IN USNJENIMI IZDELKI G 52.481 TRGOVINA NA DROBNO Z OPREMO ZA ŠPORT, REKREACIJO IN PROSTI ČAS G 52.482 CVETLIČARNE G 52.710 POPRAVILO OBUTVE, OSEBNIH PREDMETOV IN USNJENIH IZDELKOV G 52.740 DRUGA POPRAVILA IN VZDRŽEVALNE STORITVE neopredeljeno G 52.746 VZDRŽEVANJE IN POPRAVILO STROJEV, DVIGAL IN NAPRAV ZA GRADBENIŠTVO IN INDUSTRIJO G 52.746 036 Rudarska oprema, vzdrževanje in popravilo G 52.746 016 Industrijski stroji, popravilo Dodatna sporočila: Strojno servisiranje in vzdrževanje, servis avtomobilov Dejavnost: G 52.749 SERVIS GASILSKE OPREME G 52.749 001 Gasilni aparati, vzdrževanje in popravilo G 52.749 002 Gasilska oprema, vzdrževanje in popravilo Dodatna sporočila: Reševalna oprema, vzdrževanje Dejavnost: I 60.240 CESTNI TOVORNI PROMET I 63.110 PRETOVARJANJE BLAGA I 63.120 SKLADIŠČENJE BLAGA I 64.120 KURIRSKE STORITVE (HITRA POŠTA) K 71.320 DAJANJE GRADBENIH STROJEV IN OPREME V NAJEM

52

K 73.102 RAZISKOVANJE IN EKSPERIMENTALNI RAZVOJ NA PODROČJU TEHNOLOGIJE K 74.204 DRUGO PROJEKTIRANJE IN TEHNIČNO SVETOVANJE K 74.300 TEHNIČNO PREIZKUŠANJE IN ANALIZIRANJE K 74.600 POIZVEDOVALNE DEJAVNOSTI IN VAROVANJE K 74.700 ČIŠČENJE OBJEKTOV IN OPREME K 74.852 FOTOKOPIRANJE IN DRUGO RAZMNOŽEVANJE K 74.853 SPLOŠNA TAJNIŠKA DELA K 74.872 OBLIKOVANJE, ARANŽERSTVO IN DEKORATERSTVO L 75.250 ZAŠČITA IN REŠEVANJE PRI POŽARIH IN NESREČAH M 80.422 DRUGO IZOBRAŽEVANJE, IZPOPOLNJEVANJE IN USPOSABLJANJE O 90.010 RAVNANJE Z ODPLAKAMI O 90.021 ZBIRANJE IN ODVOZ ODPADKOV O 90.022 DEPONIJE, SEŽIGANJE IN DRUGI NAČINI ODSTRANJEVANJA TRDNIH ODPADKOV O 90.032 DRUGE DEJAVNOSTI JAVNE HIGIENE O 93.010 KEMIČNE ČISTILNICE IN PRALNICE K 74.852 FOTOKOPIRANJE IN DRUGO RAZMNOŽEVANJE K 74.852 001 Fotokopiranje G 52.488 TRGOVINA NA DROBNO V DRUGIH SPECIALIZIRANIH PRODAJALNAH G 52.488 TRGOVINA NA DROBNO V DRUGIH SPECIALIZIRANIH PRODAJALNAH G 52.488 046 Zaščitna sredstva in oprema, delovna, trgovina na drobno (Razvojni načrt HTZ Velenje 2001, 1-5). 8.1 Analiza vodenja projektov V podjetju HTZ predstavljajo organizirano vodeni projekti približno 20% njihovega poslovanja. Glede na to, da predstavlja njihova serijska proizvodnja le manjši del poslovanja, predstavlja velik del poslovanja delo, ki ima vse značilnosti projektnega dela, vendar le to ni projektno organizirano in temu primerno podprto ter vodeno. Po ocenah, izvajajo v podjetju HTZ mesečno pet večjih projektov, ki trajajo nekje dva meseca in deset kratkih projektov, ki trajajo nekje dva tedna. Nimajo baze podatkov, kjer bi bili zabeleženi vsi projekti, ki so v izvajanju, posledično tudi ne vedo, kako daleč je določen projekt v svojem izvajanju ... Projektna organizacija ima obliko funkcionalne projektne organizacije. Vodje profitnih centrov vodijo projekte, ki se izvajajo v njihovem profitnem centru. V primeru, ko zahteva

53

projekt delo večih profitnih centrov, skrbijo vodje profitnih centrov za uresničitev nalog v okviru svojih profitnih centrov, nimajo pa projektnega managerja, ki bi povezoval celoten projekt. Projekte delijo na:

Razvojne projekte, Gradbene projekte, Elektro projekte, Strojne projekte, Zakonodajne, Marketinške projekte in Raziskovalne projekte.

TABELA 1: RAZPOREDITEV PROJEKTOV NA NOTRANJE IN ZUNANJE – EKSTERNE KOMERCIALNE PROJEKTE NOTRANJI ZUNANJI RAZVOJNI - novi proizvodi,

- nove storitve, - novi programi

(Metoda 20 ključev, Pilot 1 – testiranje projisa projektne pisarne)

GRADBENI - investicijska gradnja (Žerjavna proga)

- gradbeno vzdrževanje, - adaptacija stanovanj, - nove gradnje,

(postavitev delavnic za Šolski Center Velenje)

ELEKTRO - vzdrževalni projekti, - investicijski,

(Žerjavna proga)

- inštalaterska dela, - Ex: protieksplozijska

varnost, (inštalaterska dela na hidroelektrarni Boštanj)

STROJNI - vzdrževalni projekti, - nove tehnologije, - rekonstrukcije,

(rekonstrukcija mešalnice malgata)

- proizvodnja in montaža jeklenih konstrukcij,

- remonti težke mehanizacije,

(proizvodnja in montaža jeklene konstrukcije za Probanko v Mariboru, remont kombajna za rezanje premoga)

ZAKONODAJNI - izvedba sprememb v poslovanju zaradi sprememb v zakonodaji,

(Izjava varstva in zdravja pri delu, izjava o skladnosti in evropskih direktivah)

54

NOTRANJI ZUNANJI MARKETINŠKI - sodelovanje na sejmih,

- izdelava propagandnega materiala,

- nastopi na trgih,

RAZISKOVALNI - razvijanje novih postopkov,

- razvijanje nove tehnologije,

(razvoj vrtalnih garnitur in transportnih naprav)

Vir: osebna komunikacija 4.7.2003 Vsi projekti, vključno z raziskovalnimi, so determinirani, saj so namenski in objektni cilji povsod določeni že v fazi planiranja. Raziskovalno razvojna dejavnost podjetja skrbi za spremljanje javnih razpisov s strani države in EU. Prodajna služba pa je zadolžena za iskanje dela na trgu. Odločitve o izdelavi ponudb sprejema kolegij direktorja. Ponudbo sestavi prodajna služba s pomočjo strokovnjakov s posameznega področja. Plan projekta sestavi vodja projekta po tem, ko je bila ponudba sprejeta. Vodja projekta za komercialne projekte v okviru profitnih centrov je določen s strani vodje profitnega centra. Za večje in strateške projekte določi vodjo projekta kolegij direktorja in le ta je navadno »član« srednjega managementa. Standardizirano metodologijo za izdelavo plana projekta imajo le za velike projekte, ki jih imenujejo poslovni načrti. Zajemati morajo:

Povzetek poslovnega načrta Proizvod/storitev, podjetje in panoga

o Panoga o Podjetje o Proizvod ali storitev

Raziskava in analiza trga o Tržno področje o Analiza ciljnih kupcev o Opis trga o Analiza konkurence o Napoved prodaje proizvoda/storitve za 3-5 let

Razvoj in proizvodnja o Razvoj proizvoda/storitve in tehnologije o Poslovna lokacija o Organizacija proizvodnje o Načrt nabave in surovin, delov in energije o Potrebni poslovni prostori o Načrt strojev in opreme

55

o Načrt zaposlovanja Načrt prodaje in strategija trženja

o Opredelitev poslanstva podjetja z vidika kupcev o Oblikovanje cen o Prodajna strategija o Oglaševanje in promocija

Management, organizacija in lastništvo Finančne projekcije

o Ekonomika poslovanja o Finančne projekcije

Ocena tveganj in problemov Terminski načrt Dodatki k poslovnemu načrtu

Kolegij direktorja ima nalogo izpostavljanja pomembnejših projektov, se pravi projektov, ki imajo prioriteto za podjetje. Nimajo posebne službe ali mesta v podjetju kjer bi bile shranjene informacije o zasedenosti virov in o razpoložljivosti znanj v podjetju na enem mestu. Delno izvaja to funkcijo kadrovska služba (z vidika zasedenosti zaposlenih in potrebah po določenih kadrih), o zasedenosti proizvodnje imajo podatke v profitnih centrih. Plani projektov zajemajo planiranje stroškov, časa in kapacitet, ne planirajo rizikov, kar se je izkazalo za enega od glavnih razlogov za zamujanje projektov. V podjetju izvedejo približno 80 % projektov v okviru predvidenega proračuna in 70 % v okviru časovnega plana. Vodja projekta odgovarja za projekt do doseganja namenskih ciljev projekta. Za časovno kontrolo in ciljno usklajenost projekta je odgovoren vodja projekta, ki poroča naročniku projekta. Stroškovni del kontrole pokriva računovodstvo. Projekti se arhivirajo po posameznih profitnih centrih, brez nadzora. V podjetju HTZ I.P., d.o.o. so ugotovili, da je njihovo delo predvsem projektno in bodo morali zato vpeljati projektni način dela in projektno kulturo. Pri vpeljavi projektnega dela si bodo pomagali z vpeljavo projektne pisarne, ki bo temelj in pospeševalec projektnega dela v podjetju. Za dobre in uveljavljene rešitve, navajajo dva uspešno izpeljana projekta in sicer:

izjava o varnosti in varstvu pri delu ter izdelava in montaža jeklene konstrukcije za Probanko v Mariboru.

Glavni problemi in pomanjkljivosti, ki se pojavljajo pri projektih podjetja HTZ I.P., d.o.o. so:

slabo komuniciranje, čemur je vzrok postavljena organizacijska struktura, vse skupaj pa povzroča predvsem zamujanje na projektih;

težavno planiranje proizvodnje zaradi intervencij, ki jih je potrebno opraviti za Premogovnik Velenje;

slaba priprava projektne dokumentacije; neopredelitev tveganj v projektih;

56

plačilni roki naročnikov (ne izpolnjevanje teh rokov); ni prenosa odgovornosti na delavce nižjih organizacijskih nivojev; težave z dobavitelji, ker je nabavna funkcija organizirana v okviru Premogovnika

Velenje.

57

9 VZPOSTAVITEV PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU HTZ I.P., D.O.O. Multiprojektno okolje, ki ga srečujemo pri izvajanju multiprojektnega poslovanja, zahteva racionalne rešitve pri organiziranju projektnega managementa. Ker ni smiselno in mogoče zasnovati za vsak projekt posebej projektno organizacijo s samostojnim projektnim vodstvom, je rešitev v koncentraciji podpore organiziranosti projektnega managementa. Tako lahko zagotovimo uspešno izvajanje nalog tega managementa in hkrati dobro ter celovito projektno organiziranost. Ta podpora se kaže v organizacijskih rešitvah s projektnimi pisarnami. Da pa lahko projektna pisarna pripomore pri izvajanju projektov in spodbujanju projektnega dela v organizaciji, je potrebno postaviti primerno projektno organizacijo v podjetju. Predlog projektne organizacije S projektno organizacijo razumemo organizacijsko strukturo za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoječe organizacije podjetja ali drugega sistema. Vključena je v celovito organizacijsko strukturo z namenom, da se zagotovijo vse zmogljivosti za izvajanje projekta. Namen projektne organizacije je kombiniranje zadostnih zmogljivosti, ki jih zahteva izvedba projekta, da so uspešno doseženi njegovi cilji. Pri oblikovanju projektne organizacije moramo izhajati iz osnovnih vrst projektnih organizacij (čista projektna organizacija, vplivna projektna organizacija in matrična projektna organizacija), na podlagi katerih lahko nato izvedemo celovite organizacijske odločitve. Glede na to, da v podjetju izvajajo enega ali dva daljša projekta hkrati in istočasno tudi do deset in več manjših projektov bi predlagali, vzpostavitev matrične projektne organizacije. Velika prednost matrične projektne organizacije je njena fleksibilnost v prehajanju iz močne matrične organizacije preko uravnotežene do šibke matrične organizacije. Te oblike matrične projektne organizacije se lahko določijo za vsak projekt posebej. Matrična projektna organizacija je pravzaprav združitev čiste in funkcijske projektne organizacije z razmejitvijo odgovornosti in nalog med funkcijsko organizacijo podjetja in organizacijo projektnega managementa. Da je lahko matrična projektna organizacija dokončna organizacijska oblika, je potrebno razrešiti vprašanje dualnih vozlišč. Za vsako dualno vozlišče izvedemo razmejitev med nalogami projektnega managementa in vsako funkcijsko organizacijsko enoto posebej. Naloge bi se naj delile po naslednjem principu:

Programiranje ciljev je naloga projektnega managementa, funkcijska organizacijska enota sodeluje na dogovorjen način.

Planiranje projekta je naloga projektnega managementa, s tem da podatke o izvajalcih, planiranih, že zasedenih in prostih zmogljivostih, planiranih stroških itd. za izdelavo plana projekta posreduje funkcijska organizacijska enota projektnemu managementu oz. njegovi projektni podpori.

Zagon izvajanja je naloga projektnega managementa. Organiziranje izvajanja prevzame funkcijska organizacijska enota sama. Kontrola izvajanja je po dogovoru skupna.

58

Naloge v zvezi z ekonomiko izvaja funkcijska organizacijska enota sama in po dogovoru vse zbirne podatke posreduje projektnemu managementu ali njegovi projektni podpori.

Oceno kakovosti pri izvajanju projekta izvaja funkcijska organizacijska enota sama in posreduje ustrezne podatke projektnemu managementu.

Vzdrževanje projektnega informacijskega sistema je naloga projektnega managementa, ki nato posreduje ustrezne podatke in informacije vsem v okviru projektnega sistema.

Po tej metodi je potrebno izvesti razčlenjevanje vseh dualnih vozlišč z vsemi, ki sestavljajo projektni sistem, to so:

notranji izvajalci, zunanji izvajalci, vodstvi izvajalcev, drugimi projektnimi organizacijami, ki so del projektnega sistema.

Tako dobimo mikroorganizacijo projektne organiziranosti podjetja, kar je podlaga za poslovnike, pravilnike in druga organizacijska navodila. 9.1 Koncept projektne pisarne V podjetju HTZ I.P., d.o.o. predstavlja organizirano projektno delo dobrih 20% njihovega poslovanja in še več kot enkrat toliko neorganiziranega in nespremljanega poslovanja, ki ima vse značilnosti projektnega dela, vendar ni organizirano na projektni način. Izvajajo nekje med deset in dvajset različnih vrst projektov mesečno. To so: razvojni, gradbeni, strojni, elektro, zakonodajni, marketinški in raziskovalni projekti. V podjetju nimajo standardizirane metodologije za izdelavo projektov, razen za velike projekte, za katere izdelajo poslovni načrt, ki ima določeno sestavo. Nimajo določenega spremljanja in kontrole projektov, ne planirajo tveganj, nimajo nadzora nad viri itd.. Vse to je razlog, da izvedejo okoli 80% projektov v okviru proračuna in okoli 70% projektov v določenem časovnem roku. Trenutno stanje v podjetju kaže potrebo po organizaciji projektnega managementa in vpeljavi strukturiranega projektnega dela. Menimo, da je vzpostavitev projektne pisarne najprimernejša rešitev za dosego teh ciljev. Projektna pisarna, na nivoju srednjega managementa, kjer se projekti v podjetju HTZ I.P., d.o.o. tudi izvajajo, bo omogočila pregled nad vsemi projekti, ki se izvajajo v podjetju, izboljšano planiranje projektov, njihovo kontrolo, izkoriščanje najboljše prakse itd.. Da bo projektna pisarna zapolnila vse potrebe oz. pomanjkljivosti, ki se kažejo pri projektnem delu, moramo temu primerno določiti njene funkcije.

59

1) Vzpostavitev projektnega informacijskega sistema Je po našem mnenju osnovna naloga projektne pisarne, saj brez računalniško podprtega informacijskega sistema ni mogoče obdelovati tako velike količine podatkov, ki krožijo v podjetju s toliko zaposlenimi in tolikimi različnimi projekti, ki se izvajajo hkrati. Projektni informacijski sistem mora omogočati:

prikaz vseh projektov, ki se izvajajo v podjetju, prikaz poteka posameznega projekta:

o vse aktivnosti, ki jih je potrebno narediti, o kaj je že narejeno in kaj sledi, o koliko virov zaseda posamezen projekt, o kontrola časa, ki je bil potreben za izvedbo posamezne aktivnosti in

opozorilo v primeru prekoračitve tega časa, o kontrola stroškov in opozorilo v primeru prekoračitve,

stroškovno spremljanje projektov; projektni informacijski sistem naj bo neposredno povezan z računovodskim informacijskim sistemom, tako bodo imeli projektni managerji venomer sveže informacije o dejanskih stroških, ki nastajajo na projektu in to jim bo omogočilo pravočasno reagiranje na morebitna odstopanja,

prikaz virov in njihovih kapacitet, ki so vezani na projekt, kadrovska evidenca:

o kartoteke usposobljenosti vseh zaposlenih, za omogočanje primerne sestave projektnih timov,

o sestava projektnih timov za projekte, ki se izvajajo, tako da so razvidne obremenitve posameznikov, kar je v pomoč sestavljalcem projektnih timov,

o pregled nad morebitnimi potrebami za najemanje strokovnjakov, ki jih v podjetju ni,

baza znanj, ki temelji na izvedenih projektih, arhiviranje projektov.

2) Pomoč pri planiranju in organiziranju projektov. 3) Motiviranje zaposlenih za projektno delo. 4) Kontrola sprememb Vsaka sprememba mora biti dokumentirana na posebnem obrazcu. Predlog za spremembo plana, skupaj z vplivom spremembe na stroške, terminskim planom in tehnično specifikacijo ter vsebino spremembe. Na podlagi teh podatkov se lahko nato vodilni odločajo o sprejemu spremembe ali ne. 5) Obvladovanje tveganj Tveganja na vsakem projektu morajo biti identificirana, minimizirana, analizirana in opazovana. Narejeni morajo biti načrti, kako ravnati z zelo in zmerno tveganimi dogodki. 6) Standardizacija projektne metodologije. Izdelava aplikacij in nadgrajevanje procesov projektnega vodenja, tako da se uporablja najboljša praksa (definiranje in planiranje projekta, merljivost koristi projekta, nadzor in kontrola itd), po potrebi prilagajanje obstoječih metodologij trenutnim zahtevam. 7) Izobraževanje, svetovanje in mentorstvo. Splošno svetovanje vodjem projektov in članom projektnega tima, v določenih kritičnih situacijah na projektih, zbiranje in dokumentiranje izkušenj iz vseh projektov ter njihovo oblikovanje v zbirko znanj projektnega vodenja konkretnega projekta. Interna namenska

60

usposabljanja o tehnikah projektnega vodenja, dopolnjevanje programa seminarjev o projektnem vodenju ali izbira zunanjih seminarjev o projektnem vodenju. 8) Pridobivanje informacij za projektnega managerja. 9) Spremljanje napredka projekta in obveščanje vodstva projekta in projektnega sveta o

odstopanjih od planov. 10) Priprava poročil o napredku projekta za projektni svet. 11) Izdelava obrazcev dokumentov, ki se uporabljajo na projektih. 12) Odgovornost za razvoj in dopolnjevanje poslovnika o projektnem delu. 9.2 Poslovnik o projektnem vodenju v podjetju HTZ I.P., d.o.o. Organizacijo projektne pisarne v podjetju HTZ I.P., d.o.o. bomo predstavili v obliki predlaganega poslovnika o projektnem vodenju za podjetje HTZ I.P., d.o.o..

I. SPLOŠNE DOLOČBE

1.Člen

Poslovnik ureja projektno vodenje za izvajanje Strateškega razvojnega programa podjetja HTZ I.P., d.o.o. s cilji, da se projekti izvedejo v predvidenih rokih, v okviru planiranih stroškov, s predvidenimi kvalitetnimi rešitvami ter predvidenimi poslovnimi izidi oz. pričakovanimi učinki. Strateški razvojni program v strateškem projektnem planu zajema projekte rasti in razvoja podjetja HTZ I.P., d.o.o., s katerimi se bo program izvajal. Organizirano projektno vodenje mora po tem poslovniku zagotoviti:

projektno izvajanje strateškega razvojnega programa, vodenje izvajanja projektov, strateški in projektni kontroling ter prevzem in končanje projekta.

S projektnim vodenjem mora biti zagotovljeno stalno spremljanje izvajanja projektov in usklajevanje izvedbe projektov s spremembami, ki vplivajo na strateški razvojni program in projekte.

2. Člen Projekt se v tem poslovniku pojmuje kot zaključen in časovno omejen proces izvajanja projektnih del-aktivnosti, s katerimi se dosegajo cilji projekta in z nadaljnjim izvajanjem aktivnosti se postopno dosežejo namenski in objektni cilji projekta. Namenski cilji projekta so usklajeni z vhodno strategijo, ki jo določa strateški razvojni program. Objektni cilji so vsi tisti rezultati, ki zagotavljajo doseganje namenskih ciljev. Projekti v strateškem razvojnem programu se delijo na projekte rasti in projekte razvoja. S projekti rasti se zagotavljajo neposredni ekonomski učinki, ki zagotavljajo nove poslovne

61

izide. Gre za projekte z neposrednimi ekonomskimi učinki. Projekti razvoja pa posredno vplivajo na ekonomske učinke in tako zagotavljajo druge učinke za strateški razvoj podjetja HTZ I.P., d.o.o. in poslovanje nasploh ter se označujejo kot projekti s posrednimi ekonomskimi učinki

3. Člen

Na osnovi strateškega projektnega plana direktor podjetja HTZ I.P., d.o.o. kot management strateškega razvojnega programa izvede zagon izvajanja strateškega razvojnega programa in sicer za vsak projekt v naslednjih korakih:

imenovanje managementa projekta in vodstva projekta, naročilo za pripravo zagona projekta, zagon izvajanja projekta, vodenje in izvajanje projekta.

Rezultat priprave zagona projekta je ZAGONSKI ELABORAT, ki je osnova za zagon izvajanja projekta in vodenje. Zagonski elaborat projekta se lahko med izvajanjem projekta spreminja in dopolnjujem kar predstavlja nove verzije in hkrati se lahko izdajo nove verzije delovnih nalogov, v kolikor se pojavijo v izvajanju projekta večje spremembe v ciljih, izvedbi, kakovosti projektih rezultatov, stroških in rokih.

II. ORGANIZACIJA ZA PROJEKTNO IZVAJANJE STRATEŠKEGA RAZVOJNEGA PROGRAMA

4. Člen

Izvedba strateškega razvojnega programa s projekti zahteva naslednjo projektno organizacijo:

direktor podjetja HTZ I.P., d.o.o., management projektov, ki so vodstveni delavci z ustreznimi pooblastili ali direktor

sam, vodstvo projektov, projektna pisarna, strokovni timi, notranje organizacijske enote, ki nastopajo kot izvajalci in prevzemniki projektov, zunanji izvajalci.

5. Člen

Direktor podjetja HTZ I.P., d.o.o. kot management razvojnega programa je v skladu s svojimi nalogami in pooblastili zadolžen za oblikovanje in organiziranje izvajanja strateškega razvojnega programa. Za zagotovitev projektnega izvajanja strateškega razvojnega programa ima naslednje zadolžitve:

62

potrjevanje strateškega projektnega plana, zagon projektnega izvajanja strateškega razvojnega programa, imenovanje managementa projektov, imenovanje vodstva projektov, podpis delovnih nalogov projektov, potrjevanje vhodnih strategij projektov, potrjevanje ekonomike projektov: plan stroškov, finančni plan ter načine in vire

financiranja, strateško odločanje v času priprave zagona projektov in kasneje v izvajanju, ukrepanje v primeru odstopanj od planiranih poslovnih in drugih učinkov

projektnega izvajanja strateškega razvojnega programa, potrjevanje prevzema in končanje projektov, kontroliranje varovanje zaupnosti projektov.

V odsotnosti direktorja podjetja HTZ I.P., d.o.o. izvaja naloge pooblaščena oseba.

6. Člen

Naloge managementa projektov – vodij organizacijskih enot:

priprava osnovnih zagonskih zapisov projektov, predlaganje vodstev projektov, sodelovanje pri izdelavi zagonskih elaboratov, strateško odločanje pri pripravi zagonskih elaboratov, zagotavljanje pogojev za vodenje in izvajanje projektov, potrjevanje nalogov projektov, potrjevanje planov projektov, predlaganje načina in virov financiranja projektov, kontroliranje izvajanja vhodnih projektnih strategij in izvajanje oz. organiziranje

strateškega odločanja ter ukrepanje v primeru sprememb in odstopanj, organiziranje urgentnega strateškega odločanja za potrebe vodenja projektov, razčiščevanje problemov vodenja in izvajanja projektov z vodstvi organizacijskih

enot, priprava predlogov za vključevanje zunanjih izvajalcev v projekt in zagotovitev

izbora izvajalcev, kontroliranje varovanja zaupnosti projektov, spremljanje izvajanja projektov po strateškem projektnem planu, analiza doseganja poslovnih in drugih učinkov projektov med njihovim izvajanjem,

ob zaključku in kasneje ter ukrepanje v primeru odstopanj, direktno urgentno poročanje managementu strateškega razvojnega programa.

V odsotnosti managementa projektov izvaja naloge pooblaščena odgovorna oseba.

63

7. Člen

Vodstvo projekta lahko glede na kompleksnost projekta sestavljajo:

projektni manager, namestnik projektnega managerja, strokovni sodelavci, vodstveni projektni tim

Naloge projektnih managerjev so:

sodelovanje pri izdelavi strateškega razvojnega programa in strateškega projektnega plana,

vodenje izdelave in izdelava zagonskega elaborata projekta, priprava delovnega naloga projekta, organiziranje in izvajanje rokovnega, stroškovnega in kapacitetnega planiranja, sodelovanje pri vključevanju zunanjih izvajalcev v izvajanje projekta, zagon izvajanja projekta na začetku in po kontrolah, posredovanje vseh potrebnih podatkov in informacij notranjim in zunanjim

izvajalcem, kontroliranje izvajanja projekta po planu in v skladu z vhodnimi strategijami in

planiranimi poslovnimi in drugimi učinki, organiziranje kontrole kvalitete izvedbe projekta in ukrepanje v primeru odstopanj, ukrepanje v primeru podražitve projekta, zagotavljanje podatkov za projektni informacijski sistem, izvajanje ukrepov za varovanje zaupnosti projektov, urgentno poročanje managementu projekta.

Naloge namestnika so praviloma enake kot naloge projektnega managerja. Projektni manager lahko nastopa tudi v vlogi managementa projekta.

8. Člen

Projektna pisarna izvaja v okviru projektov rasti in razvoja naslednje naloge:

izdelava strateškega projektnega plana, planiranje izdelave zagonskih elaboratov projektov, vodenje projektne baze podatkov, sodelovanje pri izdelavi zagonskih elaboratov, sodelovanje/svetovanje pri planiranju posameznih projektov, sodelovanje pri kontrolah izvajanja projektov s projektnim managerjem, izvajanje replaniranja projektov, zbirno planiranje projektov s poudarkom na zbirnem planiranju stroškov in

obremenitev izvajalcev in drugih resursov, sodelovanje pri integraciji planov projektov z letnimi plani poslovanja, vodenje in izvajanje projektnih nabav v sodelovanju z nabavno službo, vodenje in arhiviranje projektne dokumentacije,

64

sodelovanje pri izvajanju kontrol izvajanja projektov in priprava zbirnih kontrolnih poročil,

vzdrževanje baze stroškov projektov v sodelovanju s službo komerciale, organiziranje komuniciranja, vzdrževanje projektnega informacijskega sistema motiviranje zaposlenih za projektno delo, kontrola sprememb, obvladovanje tveganj, pomoč pri sestavi projektnega tima, izdelava obrazcev dokumentov, ki se uporabljajo na projektih, standardizacija projektne metodologije.

9. Člen

Izvajanje projekta se organizira na naslednje načine.

Izvajanje kot sestavni del rednega plana in dela obstoječih organizacijskih enot, Izvajanje z izvajalnimi timi.

Izvajanje kot sestavni del rednega plana in dela obstoječih organizacijskih enot pomeni, da na osnovi delovnega naloga in plana projekta vodstvo organizacijske enote organizira izvajanje in tako nastopa glede nalog v zvezi z vodenjem projekta v vlogi skrbnika projekta. V primeru imenovanja skrbnika projekta pa prenese vodja organizacijske enote pooblastila v zvezi z vodenjem projekta na skrbnika. Izvajalne time imenuje management projekta v dogovoru z direktorjem podjetja HTZ I.P., d.o.o. in vodstvi organizacijskih enot na predlog projektnih managerjev. Vsak izvajalni tim ima svojega vodjo, ki po vprašanjih projektnega vodenja sodeluje s projektnim managerjem in je tudi član vodstvenega projektnega tima.

10. Člen

Notranji in zunanji izvajalci projektnih del prejmejo od projektnega managerja delovni nalog z zagonskim elaboratom projekta oz. ustreznimi izvlečki iz tega elaborata in planom aktivnosti, ki jih morajo izvesti v okviru projekta. Za izvajalce projektnih aktivnosti to predstavlja nalog, ki jih obvezuje, da izvedejo aktivnosti po planu in izvajajo sprotno kontrolo po načinu, ki ga predpisuje poslovnik. Z zunanjimi izvajalci se sklene pogodba po ponudbenem postopku na osnovi ustreznega zahtevka – tenderja. Vsak zunanji izvajalec mora imenovati odgovornega vodjo projekta.

11. Člen

Projektni manager v sodelovanju s projektno pisarno po dogovoru z managementom projekta na osnovi tenderja (tega izdela sam, strokovni tim ali ustrezna notranja

65

organizacijska enota) izvede ponudbeni postopek z javnim razpisom ali direktnim naročilom za pridobitev zunanjih izvajalcev.

III. PLANIRANJE IN KONTROLA IZVAJANJA PROJEKTA

12. Člen

Planiranje projekta je proces določitve ciljev projekta na osnovi vhodne strategije projekta, proces določevanja izvedbene strukture projekta (retrogradne razčlenitve), tehnologije izvedbe, terminiranja, planiranja stroškov in kapacitet ter optimizacije plana, določitve projektnega sistema, zagotovitve organizacije vodenja in izvajanja po planu projekta do prevzema in končanja projekta. Planiranje projekta je proces v okviru celovite priprave zagona projekta, s katerim projektni manager s projektno pisarno na ustrezen timski način izdela ZAGONSKI ELABORAT PROJEKTA. Zagonski elaborat projekta se smatra kot ustanovni akt projekta in predstavlja pogoj za njegov pričetek izvajanja.

13. Člen

ZAGONSKI ELABORAT PROJEKTA praviloma vsebuje:

delovni nalog projekta, uvod – pričetek projekta, vhodno strategijo projekta, vsebinski elaborat projekta, plan stroškov ter načini in viri financiranja, cilje projekta, taktiko izvedbe projekta, prioriteto projekta, stopnjo zaupnosti projekta, plan projekta s planom ključnih dogodkov, analizo rizika, projektno organizacijo, matriko odgovornosti in kompetenc, plan kontrole, plan in postopek prevzema in končanja projekta, popis in arhiva projektne dokumentacije.

Vsebina zagonskega elaborata se lahko dopolni glede na značilnosti projekta. Delovni nalog podpišejo direktor podjetja HTZ I.P., d.o.o., management projekta, vodja službe za strateški razvoj in kontroling ter projektni manager. Delovni nalog se posreduje s celotnim ali delnim zagonskim elaboratom še vodstvom organizacijskih enot, ki so prevzemniki projektov.

66

14. Člen

Vodstva organizacijskih enot so dolžna sodelovati pri planiranju projekta s projektnim managerjem in projektno pisarno. Gre za določitev aktivnosti, določitev posameznih izvajalcev, določanje izvajanja aktivnosti, določanje fiksnih rokov, planiranja stroškov in optimizacije plana projekta. Plan projekta je po optimizaciji plana obvezen za vse izvajalce do naslednje kontrole projekta in, če ni potrebno replaniranje, do končanja izvajanja projektnih del.

15. Člen

Zunanji izvajalci morajo v ponudbenem postopku predložiti plan svojih del na projektu tako, da ga lahko projektni manager v sodelovanju s projektno pisarno vključi v plan celotnega projekta in določi roke izvajanja del zunanjih izvajalcev. Plan projekta, ki je dogovorjen z zunanjimi izvajalci, se smatra kot priloga pogodbe. Plan projekta je po optimizaciji plana obvezen za vse zunanje izvajalce do naslednje kontrole projekta in, če ni potrebno replaniranje, do končanja svojih projektnih del.

16. Člen

Projektna pisarna na osnovi planov projekta dopolni strateški projektni plan. V primeru, da se pojavijo odstopanja v tem planu management projekta o tem obvesti direktorja podjetja HTZ I.P., d.o.o., ki sprejme potrebne odločitve. Po izvedenem replaniranju strateškega projektnega plana morajo projektni managerji v sodelovanju s projektno pisarno uskladiti plane projektov in izvesti popravke zagonskih elaboratov. Management projekta, projektni manager in projektna pisarna uskladijo zagonske elaborate v skladu s strateškim razvojnim programom in projektnim planom. Na tej osnovi nato direktor podjetja HTZ I.P., d.o.o. podpiše delovni nalog projekta, kar je pogoj za izvedbo zagona izvajanja projekta.

17. Člen

Vodstvo projekta mora vodstvom organizacijskih enot, skrbnikom projekta in vodstvom izvajalskih timov posredovati naslednje:

delovni nalog projekta, povzetek iz zagonskega elaborata (izjemoma celoten zagonski elaborat), plan projektnih del, plan kontrole izvajanja projekta, ostale informacije, ki so potrebne izvajalcu za izvajanje projektnih del.

67

18.Člen

Kontrole izvajanja projektov se delijo na:

kontrole posameznega projekta, kontrola izvajanja strateškega projektnega plana, končna kontrola predaje projekta.

Kontrolo posameznega projekta izvaja projektni manager v sodelovanju s projektno pisarno s tem, da na osnovi kontrolnih poročil izvajalcev pripravi kontrolno poročilo za management projektov. Kontrolo izvajanja strateškega projektnega plana izvaja management projekta v sodelovanju s projektno pisarno. Končna kontrola predaje projekta se izvede ob koncu projekta s primopredajnim poročilom projekta.

19. Člen

Kontrola izvajanja projekta se organizira na naslednje načine:

projektni manager v sodelovanju s projektno pisarno vnaprej določi datum kontrole in način izvedbe kontrole najmanj dva meseca vnaprej, kar predstavlja v zagonskem elaboratu plan kontrole izvajanja projekta; pri tem vedno določi datum prejema kontrolnih poročil,

projektni manager določi datum kontrole glede na trenutno problematiko vodenja izvajanja,

datum kontrole predlagajo vodstva organizacijskih enot, skrbniki projektov ali vodstva izvajalnih timov,

datum kontrole predlaga projektna pisarna, datum kontrole določi management projekta.

Kontrole izvajanja projekta se izvedejo s predajo kontrolnih poročil ali s kontrolnimi sestanki, ki se praviloma izvedejo z delnim ali celotnim vodstvenim timom, na sklic projektnega managerja. Kontrolni sestanki lahko odpadejo, če tako kaže situacija glede na kontrolna poročila.

20.Člen

Skrbniki projektov si organizirajo kontrolo izvajanja del samostojno in po načinu, ki ga sami določijo in uskladijo s svojimi vodstvi.

21. Člen

Kontrolno poročilo projekta zajema:

podatke o aktivnostih ,

68

doseženi rezultati (objektni cilji), planirani roki – dejansko doseženi (za končane aktivnosti do datuma kontrole), planirani začetek in preostalo trajanje ali rok dokončanja (za aktivnosti, ki še trajajo

ob kontroli izvajanja), dejanski stroški, predvidena obremenitev izvajalcev, prognoza motenj, verjetnost realizacije projektnih del, ocena doseganja poslovnih in drugih učinkov projekta, druge podatke po dogovoru.

Kontrolno poročilo je vedno pisno ali v obliki, ki jo omogočajo interna elektronska pošta, in mora biti poslano v obliki za arhiviranje.

22. Člen

Vodstva organizacijskih enot, skrbniki projektov, vodje izvajalnih timov ter vodje projektov zunanjih izvajalcev so dolžni po planu kontrole izvajanja projektov v kontrolnih rokih, ki jih določa projektni manager, posredovati kontrolna poročila v pisni obliki praviloma tri dni pred rokom kontrole, če ni dogovorjeno drugače. Na osnovi kontrolnih poročil projektni managerji v sodelovanju s projektno pisarno izvedejo popravke plana in zagonskega elaborata. V primeru, da se pojavijo večja odstopanja od plana projekta in so potrebni tudi popravki v zagonskem elaboratu se izvede usklajevanje z managementom projekta in po potrebi z direktorjem podjetja HTZ I.P., d.o.o.

23. Člen

Po opravljenih kontrolah projektov in morebitnem popravku strateškega projektnega plana se izvede ponovni zagon nadaljevanja izvajanja projektov in sicer:

izda se nova verzija delovnega naloga, vodstvo projekta izdela popravljen zagonski elaborat projekta (nova verzija).

Nov delovni nalog z zagonskim elaboratom se posreduje vsem, kakor je to predvideno v 13. členu poslovnika.

24. Člen

Projektna pisarna je dolžna predložiti zbirno kontrolno poročilo vseh projektov iz strateškega projektnega plana managementu projektov in direktorju podjetja HTZ I.P., d.o.o. v dogovorjenih rokih. V primeru odstopanj se izvede replaniranje strateškega projektnega plana ter oblikuje korigirano naročilo projektov.

69

IV. PREVZEM IN KONČANJE PROJEKTA

25. Člen

V planu projekta in zagonskem elaboratu mora biti predviden prevzem projekta. Prevzem projekta se izvede, ko je zagotovljena eksploatacija objektov – rezultatov projektov s strani notranjih organizacijskih enot. Vodja projekta v dogovoru z managementom projekta, direktorjem podjetja HTZ I.P., d.o.o. in vodstvi prevzemnih organizacijskih enot na skupnem prevzemnem sestanku pisno ugotovijo stanje prevzema in se dogovorijo za pričetek eksploatacije. Zapis prevzema se smatra kot prevzemni zapisnik, ki ga podpišejo vodstva prevzemnih organizacijskih enot, management projekta, projektni manager in eventualno odgovorni vodje projektov in managementa zunanjih izvajalcev. V primeru, da se na prevzemnem sestanku ugotovi, da projekt ne bo zagotavljal planirane eksploatacije objektov in planiranih poslovnih in drugih učinkov, se izvedejo popravki po načinu replaniranja in ponovnega zagona projektov.

26. Člen

V planu projekta in v zagonskem elaboratu mora biti predviden konec projekta. Konec projekta se smatra, ko je ugotovljeno, da ni potrebno več vodstvo projekta in da so zagotovljeni vsi pogoji za doseganje planiranih poslovnih in drugih učinkov. Projektni manager v dogovoru z managementom projekta in vodstvi prevzemnih organizacijskih enot ter drugimi vodstvi na skupnem sestanku pisno ugotovijo, da je projekt končan. Zapis se smatra kot zapisnik o končanju projekta in ga podpišejo vsi prisotni. Projektna pisarna na osnovi zapisnika o končanju projekta izvede celovito arhiviranje projektne dokumentacije.

V. MOTIVIRANJE IZVAJALCEV PROJEKTA

27. Člen

Pomemben pogoj za uspešno izvajanje projektov je dodatno motiviranje vodstva projektov in izvajalcev. Glede na uspešno vodenje in izvajanje projektov managementa projekta v dogovoru z vodstvi projektov ter vodstvi organizacijskih enot določa in izvaja načine motiviranja. Management projekta v dogovoru z vodstvi organizacijskih enot, od koder so kadrovani člani vodstev projektov in skrbniki ter vodje in člani izvajalnih timov, po dogovoru z direktorjem podjetja HTZ I.P., d.o.o. določajo in izvajajo načine motiviranja.

70

28. Člen

Možni načini motiviranja, poleg sedanjega stimulativnega, so še:

javna pohvala o strokovnem delu, možnost dodatnega izobraževanja, napredovanje na delovnem mestu, mentorstvo novim vodjem projektov in ustrezna stimulacija, obiski strokovnih posvetovanj, drugo po presoji managementa.

9.3 Dodatek poslovnika za eksterne komercialne projekte V primeru eksternih komercialnih projektov je potrebno poslovnik prilagoditi oz. dopolniti glede nalog vseh udeležencev projekta v ponudbenem postopku, izvedbi in garanciji projekta. Vsaka od teh faz mora imeti organizirano skrbništvo, tako je možnih več kombinacij organiziranja projektnega managementa za eksterne komercialne projekte. Mi bi predlagali organizacijo, kjer je vodja projekta skrbnik ponudbenega postopka, po podpisu pogodbe pa prevzame skrbništvo izvedbe in garancije projekta. V ponudbenem postopku gre za naloge managementa projekta, ki sprejme odločitve o tem, da se pripravi ponudba glede na zahteve kupca in sicer:

analiza zahtevka kupca, priprava taktike ponudbe, imenovanje vodje ponudbenega postopka, ki bo kasneje po podpisu pogodbe tudi

vodja projekta izdaja delovnega naloga za pripravo ponudbe, potrditev koncepta ponudbe, kontroliranje izvajanja ponudbenega postopka, zagon izvedbe (v primeru podpisa pogodbe).

Vodja projekta mora izvajati v ponudbenem postopku naslednje naloge:

priprava plana izdelave ponudbe, lansiranje izdelave elementov ponudbe, usklajevanje elementov ponudbe, kontroliranje izvajanja ponudbenega postopka in priprava kontrolnih poročil, priprava internega zagonskega elaborata projekta, priprava zagona projekta (v primeru podpisane pogodbe), potrditev izvajalskih kapacitet in plana projekta s projektno pisarno.

Naloge projektne pisarne so v izvedbi projekta podobne, kot so opisane za interne projekte s tem, da se lahko razširijo glede na to, kako je sam eksterno komercialni projekt organiziran. Nedvomno pa lahko predvidevamo naslednje naloge:

pomoč pri izdelavi ponudbe, zbirno planiranje vseh projektov (internih in esternih komercialnih), izvajanje kontrol in priprava kontrolnih poročil, vodenje vse projektne dokumentacije,

71

organizacija lokacij izvedbe eksternih komercialnih projektov in planiranje ter izvajanje projektne logistike itd. (odvisno od organizacije eksternega komercialnega projekta).

Naloge vodje projekta pri eksternih komercialnih projektih so načeloma enake kot pri internih projektih s tem, da je vodja projekta sedaj odgovoren za:

izvedbo pogodbe s kupcem, izvedbo v skladu z zagonskim elaboratom projekta.

Vodja projekta ima naloge tudi v fazi garancije po pogodbi, saj je nesmiselno, da je za garancijo odgovoren nekdo drug ali ena ali več služb, vsaj kar se nanaša na poslovne odnose s kupcem.

72

10 SKLEP Tržne razmere za večino podjetij se vedno hitreje spreminjajo. Kupci postajajo vedno zahtevnejši, čas je iz dneva v dan bolj dragocen in vsi si prizadevajo znižati stroške (za določeno stvar smo pripravljeni plačati določeno ceno in nič več). Te razmere zahtevajo od podjetij večjo prilagodljivost, hitrejšo odzivnost na spremembe in zahteve trga ter kupcev. Vsi našteti dejavniki imajo značilnosti projektnega dela, saj je za vsak projekt značilno, da ima točno določen cilj izvedbe, ki ga je potrebno doseči v določenem času in v okviru predvidenega proračuna. Obvladovati pa je potrebno tudi vse spremembe, ki nastanejo tekom projekta, bodisi zaradi spremembe zahtev naročnikov ali zaradi sprememb pogojev dela. Obvladovanje teh razmer je možno samo z dobro organiziranim projektnim mangementom, katerega pomemben del je projektna pisarna. Projektna pisarna je organizacijska enota, v kateri so zaposleni strokovnjaki za projektni management, ki nudi predvsem svetovalno, metodološko, informacijsko, administrativno, operativno, tehnično in izobraževalno podporo na različnih hierarhičnih ravneh v podjetju. Lahko je organizirana za en sam velik projekt, ali pa spremlja vse projekte, ki se izvajajo v podjetju. V vsakem primeru ima projektna pisarna pregled nad vsem dogajanjem na projektu, saj se vanjo stekajo vsi projektni podatki, kjer so le ti tudi arhivirani. Projektna pisarna omogoča transparentnost vseh projektov, z vidika stroškov, časa, usklajenostjo s cilji, kakovosti izvedbe itd., ki se odvijajo v podjetju. Ima pregled vsake aktivnosti, ki je bila, bo ali pa se še izvaja v okviru določenega projekta. S tem, ko ima projektna pisarna informacije o vseh projektih, ki se v podjetju izvajajo, virih in kapacitetah, ki so na voljo, lahko vodstvo podjetja, na podlagi teh informacij, prioritizira projekte glede na pomembnost, ki jo imajo ti za podjetje. Podjetje HTZ I.P., d.o.o. Velenje izvaja predvidoma petnajst projektov mesečno, kar bi naj predstavljalo okoli 20% njihovega poslovanja. Njihova serijska proizvodnja predstavlja le manjši del poslovanja, vso ostalo delo ima vse značilnosti projektnega dela a le to ni projektno organizirano. Pribilžno 70% projektov izvedejo v predvidenem času in 80% v okviru določenega proračuna. V podjetju ni pregleda nad vsemi projekti, ki se izvajajo, kar pomeni, da nimajo skupnega nadzora nad zasedenostjo virov, stroškov projektov in nad napredovanjem posameznih projektov. Ker se v podjetju HTZ I.P., d.o.o. Velenje zavedajo, da bodo morali te pomanjkljivosti v poslovanju odpraviti, če bodo hoteli biti konkurenčni na trgu, so se odločili za vpeljavo projektnega managementa in projektne kulture v podjetje s pomočjo projektne pisarne. Projektna pisarna bo imela nalogo nadgrajevanja projektnega managementa in pospeševanja projektne kulture v podjetju. Da bo projektna pisarna lahko opravila svojo nalogo mora imeti naslednje funkcije:

vzpostavitev in vzdrževanje projektnega informacijskega sistema, pomoč pri izdelavi planov projekta, pomoč pri kontroli in organizaciji projekta, prenos informacij, zbiranje informacij za projektnega mangerja, obvladovanje tveganj, standardizacija projektne metodologije, izdelava vseh projektnih obrazcev,

73

spremljanje napredka projekta in obveščanje vodstva projekta in projektnaga sveta o odstopanjih od planov,

odgovornost za razvoj in dopolnjevanje poslovnika o projektnem delu … Za uspešno izvajanje nalog, bo projektna pisarna potrebovala podporo najvišjega vodstva podjetja, čas in izdelan poslovnik o projektnem vodenju. Poslovnik predstavlja jedro projektnega managementa, ki ga je potrebno v praksi prilagajati posameznim projektom, a le v takšnem okviru, da bodo lahko projekte v podjetju še vedno primerjali med seboj in se na podlagi primerjav odločali za izvajanje donosnejših in strateško pomembnejših projektov.

74

UPORABLJENA LITERATURA 1. Bernstein, Sally. 2000. Project offices in Practice. Project Management Journal 31: 4-7. 2. Berry, Kevin M. 1995. Measuring continious improvement in a project office or is it

possible to measure chaos. Manage 47:19-22. 3. Bizjak, Franc. 1996. Tehnološki in projektni management. Nova Gorica: Grafika soča. 4. Block, Thomas R. 2001. Today’s project office: Gauging Attitudes. PM Network : 50-

53. 5. Cadle, James, in Donald Yeates. 2001. Project management for information systems.

Edinburgh: Pearson Education Limited. 6. Čuček, Igor. 2002. Tipi projektnih pisarn in njihove funkcije. Projektna mreža

Slovenije 3: 4-13. 7. Englund, Randall L. 2001. Implementing a project office for organizational change.

PM Network: 48-50. 8. Fleming, Quentin W. 1998. Project teams: The role of the project office. Cost

Engineering 40: 33-36. 9. Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV Založba. 10. Jessen, A. Svein. 1992. The nature of project leadership. Oslo: Scandinavian University

Press. 11. Kezsbom, S. Deborah, Donald L., Schilling in Katherine A., Edward. 1989. New York:

A Wiley – Interscience publication. 12. Kerzner, Harold. 1992. Project management: a systems appeoach to planning,

scheduling and controlling. New York: Van Nostrand Reinhold. 13. Lowery, Gwen, in Teresa, Stover. 2001. Managing projects with Microsoft Project

2000. New York: John Wiley & Sons. 14. Melymuka, Kathleen. 1999. Project office. Computerworld 33: 44-46. 15. Meredith, Jack R, in Samuel J., Mantel,Jr. 2000. Project Management. New York: John

wiley & Sons. 16. PMI – Project Management Institute.1996. A guide to the project management body of

knowledge. 17. Premec, Denis. 2002. Projektne pisarne kot orodja za usklajevanje projektov. Projektna

mreža Slovenije 3: 14-19.

75

18. Rad, Parviz F. 2000. From the Editor. Project Management Journal 31: 3-5. 19. HTZ I.P., d.o.o. Velenje. 2001. Razvojni načrt HTZ Velenje I.P., d.o.o. za obdobje

2001 – 2005. 20. Rozman, Rudi. 2003. Razvoj ravnanju projektov naklonjene kulture v podjetju.

Slovenija, dežela projektnega managementa, G. Čad. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

21. Scotto, Marie. 2000. The project office: A common sense implementation. PM

Network: 94-96. 22. Stare, Aljaž. 1999. Strateški in projektni management razvoja novih izdelkov.

Magistrsko delo: Univerza v Mariboru. Ekonomsko poslovna fakulteta. 23. Vandersluis, Chris. 2002. Warning: Cutting project office in detrimental to corporate

health. Computing Canada 28: 17-19. 24. Wermter, Margit. 1992. Strategisches Projekt- management. Zurich: Orell Fussli. 25. Yung, Allen D. 2001. Project office start-up. PM Network: 27-32.