ORGANIZACIJA I. kolokvij

Marija Katelan MrakEkonomski fakultet, Rijeka

Pojam organizacije Univerzalni - sustavni Institucionalni Strukturni Funkcionalni

Ljudski kapital

KLJU USPJEHA IVI NEPREDVIDIVI ELEMENT

Teorija organizacije i menadmenta ine SKUP TEHNIKA I IDEJA (zapaanja) razvijenih radi boljeg iskoritavanje svih ali osobito ljudskih potencijala

LJUDI KAO RESURS

ovjek POJEDINAC bitan kao pokreta aktivnosti (izvor ideja) Analitiar informacija u procesima odluivanja

(odreivanja ciljeva i pravaca akcije) Izvritelj ORGANIZACIJA - SKUPINA LJUDI POVEZANA

ZAJEDNIKIM ZADATKOM bitna radi: Ovladavanja sloenijim poslovima (vea fizika snaga,

vremenska i prostorna dostupnost, vei intelektualni kapacitet....)

Ekonomije specijalizacije, razmjera... Objektivnosti: razgraniavanja planiranja, izvrenja,

kontrole

ovjekovo djelovanje podlono je modeliranju

ovjek je i varijabilan (pa i nepouzdan) element koji ograniava stabilno rutinsko-objektivizirano odvijanje procesa

ALI, koji je upravo zbog istih razloga i fleksibilan element procesa kojeg je mogue voditi.

PITANJE: KAKO OBLIKOVATI LJUDSKO PONAANJE? METODAMA organizacije

Upravljanje ljudskim potencijalima je mogue na razne naine

Selekcijom oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako bi se olakala interakcija pri planiranju i izvedbi poslova; stvaranjem sustava autoriteta...

- pravi ovjek na pravo mjesto Motiviranjem poveanjem razine zalaganja, podizanjem

razine osobne i meusobne odgovornosti Uvjetovanjem ponaanja oblikovanjem zadataka, obukom,

indoktrinacijom... Uklanjanjem zapreka djelovanju - oblikovanjem situacijske

okoline koja oteava sluajne smetnje, pojavu i eskalaciju konflikata

Razvoj teorije organizacije

Predznanstveno razdoblje Organizacijske i ekonomske odrednice manufakturnog

naina proizvodnje(vidjeti: I. Perko eparovi. Teorija organizacije, 1970.)

Klasini teoretiari

Taylor (1856-1915) Fayol (1841-1925) Weber (1864-1920)

Neoklasina teorijaDrutvene interakcije jesu osnovno sredstvo i polazite za upravljanje

(manipuliranje) ljudskim ponaanjem Upravljanje je opravdano ukoliko je u funkciji ostvarivanja zadane

hijerarhije ciljevaMnoge od tih interakcija su nevidljive ili pak nesvjesne

Osvjeivanjem se dolazi do suptilnijih alata za upravljanje ljudskim ponaanjemkoji nisu iskljuivo u domeni slubi i formalno zaduenih pojedinaca

Premda se, OSOBITO RANA TEORIJA ORGANIZACIJE , bavi formalnim postupcima upravljanja ljudskim potencijalima; postoje i alternativni vidovi teorija, npr. koncepcijski okvir u kojem se HRM obavljaPovezani pojmovi: voenje, organizacijska kultura, organizacijsko ponaanje, organizacijski razvoj...

Suvremena OT nakon 1970-tih

Krize 1970-tihNaputanje ideje idealne organizacijeOtvaranje organizacije za utjecaje iz okoline

Aldrich i Pfeffer: Populacijsko-ekoloki model SCP Transakcijski trokovi

Situacijska teorija (1960-te...)

Pokuaj preciziranja naina uvjetovanosti organizacija i utvrivanja uzrono posljedinih veza

ORGANIZACIJSKE VARIJABLE VS. SITUACIJSKIM VARIJABLAMA

Unutarnji imbenici oni koji podloni promjenama kroz svjesno djelovanje (odabir strategije)

Vanjski imbenici zadani uvjeti kojima se organizacija prilagoava

Unutarnji imbenici

Ciljevi i strategija Zadaci i tehnologija Veliina Starost faze ivotnog ciklusa poduzea Ljudski potencijali Proizvod Lokacija

Vanjski imbenici

Institucionalni uvjeti Integracijski procesi Trite Razvoj tehnologija

Organizacijske varijable

Za razliku od situacijskih varijabli, oko ijeg broja i naina utjecanja nema jedinstvenih stavova, strunjaci su daleko vie suglasni oko osnovnih organizacijskih varijabli. To su:

Stupanj sloenosti (horizontalne i vertikalne) Stupanj centralizacije Stupanj formalizacije

Bitni pojmovi u oblikovanju organizacija

Hijerarhija i zapovjedni lanac Raspon kontrole Vertikalna i horizontalna dimenzija organizacije Plitke i duboke hijerarhije Formalna i neformalna OS Radno mjesto, zadaci, ovlatenja i odgovornosti Ekonomska struktura organizacije

Raspon kontrole raspon poslova, broj podreenih...

iri raspon kontrole naelno znai nie administrativne trokove i povoljniji omjer direktnog i indirektnog rada.Ui raspon kontrole prua vee mogunosti osobnog nadzora bilo zbog detaljnijeg poznavanja tehnike problematike posla, odnosno specijalizacije za odreeno podruje, bilo zbog koliine vremena posveenog svakom podreenom.Optimalan (efikasan) RK jest onaj koji omoguava pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najnie administrativne trokove. Motivacijske posljedice ueg ili ireg RK.

imbenici koji odreuju RK

Vezani uz ljude zrelost motiviranost homogenost (socijalna,

strukovna) stalnost osoblja raznolikost i dubina

vjetina i znanja potrebnih pojedincu

Vezani uz zadatak sloenost poslova stalnost poslova

(standardiziranost, rutina) zahtijevana razina

kreativnosti vremenska dimenzija

poslova i zadataka prostorna povezanost

Ciljevi i strategija

A. Chandler: Strategija i struktura, 1962

Hijerarhija ciljeva Misija i vizija Razvojni ciljevi (BCG) Poslovni ciljevi (Porter) Funkcijski ciljevi

Upravljanje pomou ciljeva (MBO)Bitna obiljeja ciljeva Objektivni Konzistentni - ispravno odabrani Ostvarivi

Utjecaj tehnologije

Tehnologije utjee na veliinu poduzea, potrebne razine ulaganja, na sastav zaposlenih, ali i na oblike organizacije i koordinacije aktivnosti

Ch. Perrow 4 tipa tehnologije ovisno o varijabilnosti zadataka i mogunosti njihove analize: RUTINSKA, INENJERIJSKA ZANATSKA I NERUTINSKA

Tehnologija u istraivanjima J. Woodward Empirijski pristup metodom prouavanja uzorka Engleska

industrijska poduzea, sredina 50-tih, iako izvjea objavljena tek poetkom 60-tih

Opisni pristup poduzea kroz 4 dimenzije: povijest, djelatnost, procesi (tehnologija), obiljeja struktureZAPAANJA

Hijerarhije neodreene tek 2 poduzea (od 100 ) imaju funkcijsku strukturu, veina linijsku ili kombiniranu

Slube-funkcije marketinga, razvoja proizvoda i same proizvodnje razliito su rasporeene i imaju razliit poloaj OVISNO o TIPU TEHNOLOGIJE

OBILJEJA STRUKTURA (WOODWARD)

Pojedinana Masovna ProcesnaBroj razina 3 4 6RK nadzornika 23 48 15Odnos D:I 9 na 1 4 na 1 1 na 1Udio managera N S VVjetine radnika V N VFormalizacija N V NCentralizacija N V NQ verb. Kom. V N VQ neverb. Kom. N V NTIP organizacije ORGANSKA MEHANIKA ORGANSKA

Proizvodne vs. uslune tehnologije

USLUNI TIP TEHNOLOGIJE

Neopipljiv proizvod Istodobna proizvodnja i

koritenje Personaliziran proizvod Sudjelovanje kupca Radno intenzivna

tehnologija

PROIZVODNI TIP TEHNOLOGIJE

Opipljiv proizvod Proizvodnja za skladite Standardiziran proizvod Tehnika jezgra odvojena

od kupca Kapitalno intenzivna

tehnologija

Faze u ivotnom ciklusu poduzea (i tipovi menadera M. Zuberbuhler)

Poduzetnika faza - izgradnjanakon krize voenja javlja se potreba za prijelazom menadera poduzetnika, odnosno pionira u menadera profesionalca

Faza rasta jasnija podjela rada, jaa kolektivni duhkriza se manifestira kao nespremnost delegiranja poslova iz stratekog vrha, odnosno nuan je prijelaz iz oblika osobnog nadzora na oblike neosobnog nadzora; tip menadera maher

Faza diverzifikacije irenje poslovanja na nove djelatnostitip poduzetnika - strateg

Faza elaboracije - konsolidacije poslovanja nakon procesa revitalizacije, naglasak na timskom radutip poduzetnika - trener

Oblikovanje FOS

1. ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea (analiza),2. oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza),3. uspostavljanje mehanizama koordinacije i4. oblikovanje radnih mjesta5. (delegiranje).

Kriteriji grupiranja zadataka (Kosiol)

Prema izvrenju Prema objektu Prema rangu (izvrni ili odluivanje) Prema fazi (planiranje, izvrenje, kontrola) Prema svrsi (primarni i sekundarni)

Naravno da mogui i drugi kriteriji: npr. Slinost zadatka, vremenska povezanost poslova, fizika blizina...

Alternativni pristupi oblikovanju OS

Odozdo prema gore Bipolarna strategija Strategija klina Strategija veeg broja nukleusa

Elementi OS Novak, 1999

1. Organizacija materijalnih imbenika2. Organizacija ljudskih imbenika3. Organizacija ralanjivanja zadataka4. Organizacija upravljanja i menadmenta5. Organizacija vremenskog slijeda poslova

Elementi OS (Mintzberg)

1. Strateki vrh2. Srednji menadment3. Operativna baza4. Tehnostruktura5. Slube administrativne podrke

Mehanizmi koordinacije (Mintzberg) osobni nadzor ili linijska hijerarhija, neosobne, formalni sustav praenja, izvjetavanja, kontrole, standardizacija uloga, znanja, poslova, vremena, neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje samoorganizacija i samonadzor.

Tipovi organizacija (Mintzberg)

1. Mala poduzetnika organizacija2. Birokratska (strojna) organizacija3. Diverzificirana organizacija4. Profesionalna organizacija5. Inovativna organizacija (ad-hoc-kracija)

Mala poduzetnika organizacija Struktura:

jednostavna, neformalna, fleksibilna, s malo strunog osoblja i srednjih menadera;

aktivnosti se vrte oko glavnog voe, koji osobno vri kontrolu kroz direktan nadzor.

Kontekst: jednostavna i dinamina okolina; jako vodstvo, ponekad karizmatino, autokratsko; za pokretanje novih poslova, vremena krize i preokreta; male organizacije, "lokalni proizvoai"

Strojna birokratska organizacija

Struktura: centralizirana birokracija; formalni postupci, specijalizacija rada, otra podjela poslova,

uglavnom funkcionalno grupiranje poslova, kljuni element tehnostruktura, zaduena za standardizaciju rada,

i jasno je odvojena od linijskog menadmenta brojno administrativno osoblje potpomae uklanjanju nesigurnosti.

Kontekst: jednostavna i stabilna okolina; uglavnom vea i zrelija organizacija; ciklusni model promjena izvanjska kontrola instrumentalnog oblika, esta u masovnoj proizvodnji, uslugama, vladi

Diverzificirana organizacija Struktura:

trino bazirani "odjeli" blago povezani pod kontrolom glavnog administrativnog sredita;

odjeli posluju autonomno (ograniena decentralizacija menadera unutar odjela), podvrgnuti sustavu kontrole poslovanja kroz standardizirane outpute;

postoji tendencija usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj (birokratskoj) konfiguraciji.

Kontekst: raznolikost trita, pogotovo roba a mogua diverzifikacija i

po klijentima i regijama; uglavnom je nalazimo u najveim i najzrelijim

organizacijama, pogotovo u velikim korporacijama, ali takoer u javnim sferama (npr. sveuilita)

Profesionalna organizacijaStruktura: birokratska, ali istovremeno decentralizirana, ovisi o obuci da bi

standardizirala vjetine svojih profesionalaca; klju za funkcioniranje je stvaranje sustava pregrada unutar

kojih individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom profesije, minimalno su razvijene tehnostruktura i srednje razine menadmenta, to znai velik raspon kontrole u operativnoj bazi;

Kontekst: sloen, ali istovremeno stabilan; jednostavan tehniki sustav; esto, ali ne nuno, u uslunom sektoru.

Inovativna organizacijaStruktura: nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana,

adhokracija; strunjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima

administrativnog osoblja, operatera i menadera radi provoenja inovacijskih projekata;

koordinacija uz pomo obostranog prilagoavanja (horizontalna koordinacija), poticana od strane veznog osoblja i menadera, te matrine strukture

Kontekst: sloena i dinamina okolina, ukljuujui visoku tehnologija,

este promjene proizvoda (zbog jake konkurencije), privremeni i veliki projekti;

tipino mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem; esta u novim industrijama;

Modeli organizacija (Sikavica)

Tradicionalne

Funkcijska

Divizijska

Organske

Projektna

Matrina

Suvremene OS

Mreni oblici organizacija koji u relativno stabilan poslovni sustav veu vie poduzea

Rezultat su evolucija poduzea (posljedica strategija povezanog rasta, BPR-a), ali i napora jedinica uprave koja omoguila i poticala koncentracije poduzetnika

Mehanizmi koordinacije kombiniraju hijerarhijske modele koordinacije i trini mehanizama

Postupak preoblikovanja organizacije

Redefiniranje tehnike, ekonomske i financijske strukture

U Hrvatskoj dva modela aktualna zadnjih desetak godina:

Model centara odgovornosti BPR

BPR Reininjering poslovnih procesa

PRINCIPI: Odozgo prema dolje Individualni pristup Razdvajanje stratekih (i operativno) znaajnih

podruja aktivnosti Naglasak na procesima Naglasak na objektivnom mjerenju

Prepreke BPR-u

1. Financijska zahtjevnost2. Ljudski resursi3. Stupanj prethodne formalizacije

Centri odgovornosti

Organizacijske jedinice oblikovane prema karakteru financijske odgovornosti:

Trokovni centri Prihodni centri Profit centri Investicijski centri

Centri odgovornosti (nastavak)

Prednosti sustava centara odgovornosti: osvjeivanje stvarnih kompetencija za donoenje

poslovnih odluka u utjecanje na konaan poslovni rezultat

pojednostavljenje i objektivizacija sustava kontrole kroz objektivizaciju odgovornosti

sputanje nadlenosti za donoenje tekuih poslovnih odluka na one koji su u organizaciji najbolje informirani i najizravnije osobno zainteresirani

motivacijski uinak poveane autonomije

Nedostaci sustava centara odgovornosti

primarni nedostatak: orijentacija na postojee strukture. I u meunarodnim razmjerima ovo je najvaniji nedostatak ovih strukturnih rjeenja u uvjetima dinamine okoline jer, propitujui ekonomske odnose unutar postojee organizacijske strukture, daje legitimitet i dodatno uvruje mogue neodgovarajue ustrojstvo;

dodatni su nedostaci: potencijalna pojava oportunizma na niim razinama i gubici izgubljene prilike zbog unaprijed, planski alociranog budeta.

Zakljuak: Ciljevi oblikovanja organizacija

1. Osvijestiti mehanizme odluivanja2. Razviti procedure (ili preuzimati postojeu praksu i

prilagoditi ve postojee obrasce)3. Preispitati interna organizacijska rjeenja-

sistematizacije, ocjene stratekog znaaja, teine, autoriteta

4. Razviti kanala razmjene iskustva i kooperacije s vanjskim svijetom

5. Poveati izglede za dinamino odravanje konkurentnosti