MEUNARODNA VIA STRUNA KOLA ZA PREDUZETNITVO

VISOKA STRUKOVNA KOLA ZA PREDUZETNITVO

STUDIJSKO GRADIVO ZA PREDMET

ORGANIZACIJA I LOGISTIKA POSLOVANJA

Pripremio:

Beograd, 2008. godine

Potovane kolege i koleginice,Gradivo predmeta Organizacija i logistika poslovanja je namenjeno studentima Visoke strukovne kole za preduzetnitvo, koji ele da se upoznaju sa osnovnim elementima organizacije i logistike poslovanja.

Bie to mogunost da se obrazujete, tako da samostalno moete raditi, odluivati i upravljati svim procesima koji su pratilac uspenog i savremenog poslovanja. Takoe, imaete priliku da razvijete samopouzdanje i oseaj odgovornosti, oblikujete radno okruenje, osposobite se za timski rad, steknete potreban nivo razumevanja i deo potrebne tolerancije u procesu pregovaranja, a sve u cilju uspenog poslovanja.

Od posebnog je znaaja to ete imati mogunost da steknete opta teorijska znanja iz ove oblasti, koja e Vam biti putokaz i potreba za praktinu primenu u sistemu poslovanja.

dr Zoran Mili

Beograd, oktobar 2008. godine

I deo

ORGANIZACIJA POSLOVANJA

10ORGANIZACIJA POSLOVANJA - CILJEVI PREDMETA

111. OSNOVE ORGANIZACIJE

111.1 POSLOVNI PROCES

11Uslovi za opstanak sistema

11Poslovanje je proces

111.2 OSNOVE TEORIJE ORGANIZACIJE

111.2.1 Period klasine teorije

141.2.2. Period neoklasine teorije

151.2.3Moderna teorija organizacije

161.3. OSNOVNI POJMOVI ORGANIZACIJE

161.3.1 Ciljevi organizacije

191.3.2 Naela organizacije

191.3.3 inioci, koji utiu na oblikovanje organizacije

201.3.4 Nauke, koje povezuju oveka sa organizacijom

201.3.3 Ponaanje pojedinaca

211.3.4 Motivacija

251.3.5 Ponaanje grupe

271.3.6 Timski rad i vrste timova

291.4 ORGANIZACIJA KAO SISTEM

291.4.1 Odreivanje pojma sistem

291.4.2 Osnovni pojmovi sistema

321.5 TIPOVI ORGANIZACIJE

331.5.1 Mehanicistiki tip organizovanosti

331.5.2 Organski tipovi organizovanosti

341.5.3 Procesno gledite organizacije

362. ORGANIZACIONE STRUKTURE

362.1 KOMPONENTE ORGANIZACIONE STRUKTURE

362.2 NIVOI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

362.2.1 Formalizovana struktura preduzea

362.2.2 Neformalna struktura preduzea

372.3 OSNOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

372.3.1 Autoriteti i organizacione strukture

382.3.2 Linijska organizaciona struktura

392.3.3 tabno - linijska organizaciona struktura

402.3.4 Funkcijska organizaciona struktura

402.3.5 Divizijska organizaciona struktura

412.3.6. Projektna organizaciona struktura

422.3.7Matrina organizaciona struktura

432.3.8 AD HOC organizaciona struktura

442.4 INIOCI OBLIKOVANJA STRUKTURE ORGANIZACIJE

442.4.1 Spoljnji inioci uticaja na oblikovanje organizacije

452.4.2 Unutranji inioci uticaja na oblikovanje organizacije

472.5 POSLOVNE FUNKCIJE

472.5.1 Odreivanje pojma poslovna funkcija

472.5.2. Vrste poslovnih funkcija

492.5.3Osnovne funkcije

512.5.4 Infrastrukturne funkcije

533. PROMENE KAO OSNOVA RAZVOJA

543.1 PROMENE SU IVOT

553.2 RAZLOZI ZA PROMENE

563.3 INIOCI, KOJI NAVODE NA PROMENE

563.3.1 Potroai

573.3.2 Konkurencija

573.3.3 Promene

583.4 PREUREENJE PREDUZEA KAO ODGOVOR NA TEKOE

583.5 NISU SVE PROMENE PREUREIVANJE

593.6 PROCESI KAO OSNOVA OBNAVLJANJA PREDUZEA

643.7 TRENDOVI PROMENA

654. MENADMENT I ORGANIZACIJA

664.1 PODELA RADA U ORGANIZACIJI

674.2 VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA PREDUZEA

674.2.1 Interesi uesnika i vizija preduzea

684.2.2 Strategija i organizacija

704.3. POSTAVLJANJE CILJEVA

704.3.1 Ciljevi i merila uspenosti

704.3.2 Nivo ciljeva i njihov rok

724.4 POSLOVNO ODLUIVANJE

724.4.1 Znaaj odluivanja za organizaciju

734.4.2Proces odluivanja

734.4.3Klasifikacija odluivanja

745. VOENJE I ORGANIZACIJA

745.1 VOENJE

745.1.1 Odreivanje/definicija voenja

755.1.2Planiranje

755.1.3Organizovanje

765.1.4Kultura (Motivisanje?)

765.1.5Provera

765.2. KARAKTERISTINA PITANJA

775.3 METODE I NAINI VOENJA U PREDUZEU

775.3.1Voenje sa izuzecima (management by Exception)

775.3.2Voenje sa pravilima odluivanja (management by Decision Rules)

775.3.3Voenje sa motivisanjem (management by Motivation)

775.3.4Voenje uz saodluivanje (management by Participation)

775.3.5Voenje sa delegiranjem (management by Delegation)

775.3.6Voenje preko ciljeva (management by Objectives)

785.4NIVOI VOENJA

785.4.1Veliina organizacije i broj voa

785.4.2Vlasniki odnosi, odnosno tip vlasnitva

785.4.3Organizaciona filozofija

795.5 NEKI MODELI VOENJA

795.6 SITUACIJSKO VOENJE

805.7. POSAO MENADERA

805.8. OSTALI FAKTORI

805.8.1. Znanje

805.9. INFORMACIJSKO GLEDITE POSLOVANJA

805.9.1. Koncepti i karakteristike

815.9.2. Definicija nekih pojmova informacijskog sistema

826. PROJEKTNI PRISTUP

826.1. DEFINISANJE OSNOVNIH POJMOVA

836.2. DEFINISANJE POJMOVA PROBLEMA, CILJA, REENJA

836.3. PROBLEM

846.4. PROCES RAZVOJA PROJEKTA I PLANIRANJE

846.5. PLANIRANJE POJEDINOG PROJEKTA

846.6. IZRADA PLANOVA PROJEKATA

856.7. OBLICI ORGANIZOVANOSTI PROJEKTA

856.8. FAKTORI, KOJI UTIU NA OBLIKE ORGANIZOVANOSTI

856.8.1. Razgranienje zadataka izmedju privremene i stalne organizacije

866.9. AKTIVNOSTI PRIPREME PROJEKTA

866.10. ANALIZA STRUKTURE

876.11. CRTANJE MRENOG DIJAGRAMA

876.12. INFORMACIJSKI SISTEM PROJEKTA

876.13. IZVRIOCI ZADATAKA

886.13.1. Naruilac sistema

886.13.2. Grupa koja odluuje

886.13.3. Savetodavna grupa

886.13.4 Vodja projekta

886.13.5. Projektna grupa

886.13.6. Vodja podprojekta

886.13.7. Podprojektna grupa

886.13.8. Korisnici sistema

896.13.9. Izvodjaka grupa

896.13.10. Savetnici

896.14. ANALIZA VREMENA

897. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

897.1. OSNOVE TQM

897.1.1 Defnicija TQM po standardu ISO 8402

907.1.2. Prikaz organizacije sa stanovita TQM

917.2. NAELA TQM PO ISO 8402

917.2.1. Usredsredjenost na rezultate

917.2.2. Koristi za zaposlene

927.2.3. Koristi za drutvo

927.2.4. Kvalitet delatnosti

947.2.5. Vodjenje sa uestvovanjem zaposlenih

968. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

968.1. OSNOVE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

968.1.1. Organizacija su ljudi

978.2. PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA

978.2.1. Planiranje kadrovskog potencijala

978.2.2. Pridobijanje i zapoljavanje radnika

988.2.3. Izbor saradnika

988.2.4. Uvodjenje u posao

998.2.5. Osposobljavanje

998.2.6. Ocenjivanje rada zaposlenih

1008.2.7. Sistematizacija

1008.2.8 Vrednovanje rada

1018.2.9. Nagradjivanje

1018.2.10. Razvoj kadrova

1028.2.11 Kadrovski informacijski sistem

1039. ORGANIZACIJA, KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR

1039.1. MENADER KOMERCIJALISTA I POSLOVNI SEKRETAR

1049.2. OSNOVNE DUNOSTI I KVALITETI KOMERCIJALISTE I POSLOVNOG SEKRETARA

1059.3. KOMERCIJALISTA, POSLOVNI SEKRETAR I MENADER

1059.3.1. Komunikacija komercijalista i poslovni sekretar

1069.3.2. Osnovna naela za poveanje kvaliteta komunikacije

1079.3.3. Godinji razgovor kao metoda za kvalitet saradnje

1099.4. VREME KAO OGRANIAVAJUI FAKTOR ZA MENADERA KOMERCIJALISTU I POSLOVNOG SEKRETARA

1099.4.1. ta je rad?

1099.4.2 Za rad je potrebno vreme

1099.4.3. Odredimo svoje ciljeve

1109.4.5 Planiranje mora biti svakodnevno

1109.4.6 Da li su svi nalozi medjusobno jednaki ili razliiti? Postavite prioritete!

1119.4.7 Proces smanjenja uticaja smetnji - eliminacija kradljivaca vremena

1119.4.8. Kako tedimo vreme

11210 UMESTO ZAKLJUKA

11210.1 MISLITE POZITIVNO

11210.2. PRE POETKA RADA

11210.3. U TOKU RADA

11210.4 PRE NEGO TO KRENETE KUI

II

LOGISTIKA POSLOVANJA1141 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TRGOVINE

1141.1 Trgovina

1141.1.1. Vrste trgovinskih preduzea

1191.1.2 Osnova za izbor odgovarajuih strategija poslovanja

1211.2. REZIME

1232 ORGANIZACIONA POVEZIVANJA U TRGOVINI

1242.1. Obrada narudbina

1252.2. Skladitenje

1252.3. Zalihe

1262.4. Prevoz

1262.5. REZIME

1273 PLANIRANJE ORGANIZACIJE TRGOVINE

1273.1. Racionalizacija i modernizacija poslovanja

1283.1.1. Materijalno tehniki faktori racionalizacije

1293.1.2. Organizacioni faktori racionalizacije poslovanja

1303.2. REZIME

1314 TEORETSKE OSNOVE LOGISTIKE

1314.1. Osnova logistike

1314.1.1 Logistika

1324.1.2. Upravljanje logistikog sistema

1334.1.3 Logistiki trokovi

1334.2 Organizovanje logistikih delatnosti

1334.2.1 Oblici organizovanja

1344.2.2 Organizacijska struktura logistike

1354.3. REZIME

1375 TRANSPORTNI SISTEMI

1375.1. Definisanje osnovnih pojmova

1385.1.1 Kvalitet transportne usluge

1385.1.2 Trokovi transporta

1405.2 Oblici transporta i njihove karakteristike

1405.2.1 Drumski transport

1415.2.2 elezniki transport

1425.2.3 Pomorski transport

1435.2.4 Vazduni transport

1445.2.5 Transport u unutranjim vodnim putevima i cevovodni transport

1445.3 Transportna stecita

1445.3.1 Luke

1465.3.2 Pristanita na unutranjim vodama

1465.3.3 Aerodromi

1465.4 Savremeni transportni sistemi

1465.4.1 Integralni (multimodalni) transport

1475.4.2 Kontejnerski transport

1475.4.3 Pretovarni transport

1475.5 REZIME

1496 ORGANIZOVANJE LOGISTIKIH POSTUPAKA

1496.1 pedicija

1506.1.1 Vrste pedicije

1506.1.2 pediterske usluge

1516.1.3 Ekonomski znaaj pedicije

1516.1.4 Ugovor o pediciji

1536.2 Transportno zastupanje

1556.3 Kontrola robe i usluga

1566.4 REZIME

1567 OSIGURANJE ROBE U TRANSPORTU

1577.1 Vrste osiguranja i osnovni pojmovi

1577.1.1 Odgovornost prevoznika

1587.1.2 Kargo osiguranje

1607.2 REZIME

1608 ELEKTRONSKO POSLOVANJE

1618.1 Internet trgovina (e-trgovina)

1628.2 REZIME

164LITERATURA

I

DEO

ORGANIZACIJA POSLOVANJA - CILJEVI PREDMETA

Gradivo je namenjeno studentima Meunarodne vie strune kole za preduzetnitvo u Beogradu, obrazovni profil: Komercijalista. Moe da koristi svima onima, koji ele da se upoznaju sa osnovama organizovanja struktura i procesa u poslovnim procesima.

Ciljevi ovog gradiva su, pre svega, da pomognu da se obradi veoma iroka i arena sadrina, koju pojam organizacija pokriva. Studenti po upoznavanju tematike, razvijaju samopouzdanje i oseaj odgovornosti, sposobnosti za oblikovanje humanog radnog okruanja, sposobnosti za grupni rad i razumevanje isprepletenosti interesa u organizacijama.

Studenti e se kroz predmet Organizacija i logistika poslovanja, osposobiti i rairiti svoja saznanja o:

osnovnim pojmovima i definicijama organizacije i menadmenta;

naelima organizacije, metodama i tehnikama poslovanja u poslovnim sistemima;

korienju zakonitosti organizacionih naela;

organizacionim strukturama, njihov znaaj i sadraj;

znaaj vremena velikih promena;

izazovima preureenja poslovanja;

viziji, misiji i strategiji preduzea;

organizacionih gledita, poboljavanja kvaliteta poslovanja;

zakonitostima i postupcima u razvoju ljudi i njihovih sposobnosti;

organizovanju rada voa i o organizovanju sopstvenog rada;

projektnom radu, grupnom radu;

ulozi i mestu komercijaliste i poslovnog sekretara u poslovnom procesu;

organizacijskoj strukturi trgovine;

planiranju organizacije trgovine;

teoretskim osnovama logistike;

transportnim sistemima;

organizovanju logistikih postupaka;

osiguranju robe;

elektronskom poslovanju.

Pored toga studenti, upoznaju delovanje voa i strunjaka, sa kojima neposredno sarauju u radu. To je crvena nit, koju emo slediti kroz gradivo (i kroz predavanja), odnosno upoznati i osposobiti poslovne sekretare za razumevanje dogaanja i delovanja poslovnog sistema. elimo da dobijemo poslovnog sekretara, koji kvalitetno vlada poslovnim procesima u svom radnom okruenju, a ne stanje u kome procesi vladaju ljudima.

1. OSNOVE ORGANIZACIJE

Namena poglavlja: Objasniti osnovne pojmove organizacije;

Upoznati organizaciju kao naunu disciplinu;

Objasniti znaaj organizacije i povezanost sa ovekom.

Kljune rei:

preduzee, poslovni proces, ciljevi, poslovne funkcije, naela organizacije, ponaanje oveka, motivacija, tim, timski rad, sistem, tipovi organizacije.

1.1 POSLOVNI PROCES

Uslovi za opstanak sistema

Uslov za dugoroan opstanak sistema, u naem sluaju preduzea, je njegov stalni razvoj. Samo sistem koji se stalno razvija moe da bude i EFIKASAN sistem. O poslovnom sistemu koji se stalno razvija moemo da govorimo, ako se njegova efikasnost razvija, barem na nivou prosene drutvene efikasnosti i uspenosti.

Poslovanje je proces

Poslovanje, odnosno ivot poslovnog subjekta ili preduzea je proces, to znai, da se sve menja: ljudi, drutvo, tehnologija, trite, propisi, uslovi itd. Voenje se takoe mora menjati, istraivanja govore da 90% problema u preduzeima nastaje zbog loeg, odnosno neprimernog voenja.

Ovo se odnosi na sve koji sarauju sa voama, poslovni sekretar sarauje sa njima na najviem nivou, jer je on "desna ruka" voe menadera.

1.2 OSNOVE TEORIJE ORGANIZACIJE

1.2.1 Period klasine teorije

Ve u prvoj polovini 19. veka se javljaju autori, koji o organizaciji sve vie piu. Uglavnom su to razmiljanja o tome kako bi bilo potrebno voditi i organizovati rad. Prikazaamo pojedine stupnjeve u razvoju prouavanja organizacije.

Slika 1: Prikaz razvoja organizacije i menadmenta (Vila, 1997)U klasinu teoriju o menadmentu ubrajamo sledea tri usmerenja:

Prvo usmerenje predstavljaju prouavanja Frederika W. Tejlora (1856 1915) i njegovih uenika koji su svojim delom na podruju metoda i tehnika analize radnih procesa postavili kamen temeljac u razvoju strunog prouavanja menadmenta. Tejlorove knjige Shop management iz 1903. godine i Principles of scientific management (1911) predstavljaju poetak savremenog prouavanja menadmenta. Prouavanje i praktino delovanje predstavlja uvoenje racionalnog pristupa u organizovanju rada u preduzeu. Osnove navedenog pristupa su: nauni pristup, pravilan izbor radnika, podela rada, planiranje i izvoenje itd. Dakle, za Tejlora moemo rei da je osniva naunog menadmenta, otac nauke o organizaciji i menadmentu. Imao je izuzetan smisao za opaanje organizacije rada i voenja, bio je prouavalac i pobornik merenja ovekovog rada, podsticao je saradnju izvrioca i voa i ima visoko miljenje o radu. Ostvaruje Pravila igre na osnovu istraenih inioca, uvodi planiranje i kontrolu. Na osnovu navedenog moemo da zakljuimo da njegovo razmiljanje predstavlja osnovu za uvoenje naela efikasnosti u radni proces. Odreeni principi, svakako modifikovani, jo danas su prisutni u savremenoj praksi menadmenta.

Predstavnici tog usmerenja su i ameriki brani par, Frenk B. Gilbret (1868 - 1924) & Lilijan M. Gilbret (1878 - 1972), koje ubrajamo u osnivae ergonomskih istraivanja, studija efikasnosti ljudskih kretanja i meusobne uslovljenosti psihofizikih promena radnika, uticaja okruenja i promena kretanja. U njih ubrajamo i Amerikanca Henrika L. Ganta, koji je obraivao stimulativnost nagraivanja radnika i voa radnika (dostizanje normi), podizanje radnog morala javno objavljanje rezultata rada. Najpoznatiji je po dijagramu promene plana rada i njegove realizacije gantogramu, koji jo i danas upotrebljavamo. Njegova praktinost se pokazala pri raunarskoj obradi, a naroito u mrenom planiranju.

Nemac dr Hugo Mustenberg je osniva industrijske psihologije kao najznaajnije komponente nauke o menadmentu.

Harington Emerson je zagovornik efikasnosti i savetodavnih usluga za linijsko voenje posla: pravni, tehniki, ekonomski savetnici, analitike slube; razvio je linijsko tabni sistem organizacije.

Drugo usmerenje klasine kole menadmenta je tzv. administrativni pristup. Dok se privrenici naunog menadmenta bave, pre svega, podelom rada, prouavanja privrenika administrativnog pristupa su bila su usmerena na analizu preduzea kao celine. Najznaajniji predstavnik navedenog usmerenja je bio Francuz Henri Fajol (1841 - 1925). Svoja saznanja je objavio u delu Administration Industrielle et General (Industrijsko i opte upravljanje), 1916. godine.

Za Fajola moemo rei da je osniva savremene teorije voenja i upravljanja, otac administrativne (upravne) kole organizacije i menadmenta. Kao prvi, opredeljuje osnovne aktivnosti voenja, koje su po njemu: planiranje, organizovanje, nareivanje, koordiniranje i kontrolisanje. Takoe, prvi obrauje funkcije preduzea: tehnika (zadaci proizvodnje, odnosno osnovne delatnosti), komercijalna, finansijska, raunovodstvena. Za razliku od Tejlora, Fajol se bavi upravnim, administrativnim funkcijama preduzea. Dakle, posmatra najvie nivoe voenja.

Tree usmerenje, koje ubrajamo u klasine pristupe prouavanja i razvoja menadmenta, zove se birokratski model. Njegov najznaajniji predstavnik je Maks Veber (1864 1920), koji je kao idealan smatrao (ne samo u preduzeu) model birokratske organizacije. Osnovne karakteristike njegovog modela su: zagovaranje birokratskog modela organizacije; svaka organizacija bi morala biti jasno opredeljena u smislu pravila i postupaka, nezavisno od pojedinca; hijerarhija autoriteta; formalizacija organizacije; sve to se moe dogoditi je predvieno u napisanim pravilima i procedurama. Jedna od vanih kategorija je bezlinost organizacije nezavisnost organizacije od pojedinca.

1.2.2. Period neoklasine teorije

Klasina teorija naglaava tehniku voenja pomou sistematinog pristupa organizivanju rada podreenih. Sva panja je bila usmerena na temeljnu, strunu, predpripremu toka posla, pojednostavljivanje radnih operacija i njihovo efikasno izvravanje, propisivanje toka rada i uska specializacija. Pojedinac nije vaan, on se mora kao sastavni deo celine u najveoj meri prilagoditi propisanom toku rada.

Usmerenje na prouavanje oveka u procesu rada je bila logina posledica jednostranog pristupa klasine teorije i naina razmiljanja, kao posledica prvog svetskog rata kada je ponaanje i delovanje pojedinca u organizaciji i grupi postalo glavno podruje istraivanja neoklasinog pristupa. To se dogaa u 20-im godinama prolog veka. Predstavnici i karakteristike perioda neoklasine organizacije su:

Englez Oliver eldon za koga je karakteristina tenja za humanizacijom industrije. Njegova zapisana misao Industrija nije samo masa maina i tehnikih procesa ona je telo sastavljeno od ljudi za ono vreme je bila veoma uznemiravajue stanovite. Zauzima se dakle za humanizaciju menadmenta, koji je potrebno predavati u kolama i fakultetima. Isto tako, naglaava prednosti upravljanja menaderskim znanjem nad isto tehnikim.

Profesor Harvardskog univerziteta Elton Majo (1880-1949). Njegova istraivanja i zakljuci su povezana eksperimentom, koji je poeo 1924. godine u jednoj od fabrika Western Electric, gde su pripremili eksperiment da bi utvrdili kako utiu uslovi rada na radnike. To su izveli tako, da su menjali uslove rada i utvrdili su da su radnici poveavali produktivnost, uprkos nesrazmerno poboljanim ili pogoranim uslovima rada. Tako su radili pri pojaanoj svetlosti, gde su poveavali osvetljenost radnih prostora. Isto tako, poveavali su efikasnost uprkos smanjivanju svetlosti do veoma slabe vidljivosti.

Na osnovu tih zakljuaka, koje fabriki inenjeri nisu znali da objasne, pozvali su pomenutog profesora da im pomogne da otkriju tajnu neoekivanog poveeanja efikasnosti. Pokazalo se da su radnici poveavali efikasnost, pre svega, zbog bavljenja njima, jer su se prvi put za njih interesovali - njima se bavili ugledni ljudi kao to su inenjeri, odnosno bili su sa njima lino. To je podstaklo nova razmiljanja. Za Eltona Maja bi se moglo rei da daje prednost psiholokim i socijalnim iniocima nad fizikim uslovima rada, pre svega, ogromnom znaaju uticaja grupe na stanovita i ponaanje pojedinca.

Amerikanac Luter Gulik umesto posmatranja i kontrolisanja daje prednost usmeravanju i izvetavanju, tj. stanju da vodei radnici treba da motiviu izvrioce.

Englez Lindal Urvik uspostavlja sistemizaciju i integraciju dotadanjih saznanja o organizaciji i menadmentu. Najpoznatiji je po tzv. Urvikovom kvadratu, kao simbolinom prikazu uticaja razliitih nauka na organizaciju i zdruivanje (sinergiju) samo njih sa organizacijom u praksi. Urvikov kvadrat je dopunio, jedan od naih vienijih teoretiara za organizaciju sa Fakulteta za organizacione nauke u Kranju, dr Joef Ovsenik.

Slika 2: Urvikov kvadrat

Amerikanac ester Bernard (1886-1961) ije ideje su uvod u modernu teoriju o organizaciji i menadmentu, pre svega, u smislu humanizacije i socijalizacije organizacije. Informacioni sistem i komunikacije su temelj i nervni sistem funkcionisanja svake organizacije, to je uz uvoenje najsavremenije informacione tehnologije istovremeno i ulazak u doba informatike (prelaz iz industrijskog u informaciono drutvo).

Postavio je tezu da voa moe da ima onoliko autoriteta, koliko mu ga podreeni priznaju. Ako voa nema odgovarajuih stimulacija za izvravanje nareenja, takva nareenja mogu da padnu u podruje indiferentnosti, gde nema svesnih ogranienja niti ograda, niti suprotstavljanja donetim naredbama. Kao zakljuak, moemo rei da je veina predstavnika perioda neoklasine organizacije predviala period sve intenzivnijeg vraanja oveku, dakle ka humanizaciji i socializaciji organizacije.

1.2.3 Moderna teorija organizacije

Brz privredni razvoj posle II. Svetskog rata, izazvao je velike promene u veliini i obimu poslovanja preduzea, asortimanu proizvodnje, upotrebi visoke tehnologije i automatizacije, i u povezanosti preduzea. Na tim osnovama se postupno razvijala moderna teorija organizacije, koja se zasniva na obradi ponaanja radnika, promeni organizacione strukture, harmonizaciji voenja, odluivanja i komuniciranja.

Najvanije ishodite moderne teorije predstavlja decentralizacija organizacije, koju karakterie stvaranje profitnih centara i delimian prenos odluivanja na nie hijerarhijske nivoe delovanja.

Zbog visokog tehnikog nivoa preduzea, rad pojedinaca je visoko specijalizovan i odgovornost u sve veoj meri preuzima grupa, odnosno grupni rad u okviru izabranog oblika.

Vaniji predstavnici savremene teorije su Peter F. Draker (1909- ), G. Fier, Herbert A. Simon (1916 - ) i J. Ansof, koji osnovne probleme moderne organizacije vide u prilagoavanju metoda upravljanja novim tehnologijama i radnicima, kao i u upotrebi sistemskog ,odnosno kibernetskog pristupa organizaciji preduzea.

Na elo dolaze, kao osnovni usmerivai organizacije, uesnici procesa koji nisu novi, dobili su nov znaaj i teinu u oblikovanju organizacije. To su: potroai, konkurencija i promena.

1.3. OSNOVNI POJMOVI ORGANIZACIJE

1.3.1 Ciljevi organizacije

Ciljevi nastaju u pojedincu, kod otkrivanja problema i povezani su sa otklanjanjem problema. Ciljevi su eljeni izlazi, koje ovek eli dostii svojim delovanjem.

Organizaciju uspostavljaju ljudi zato da bi sa njom mogli da ostvare eljene ciljeve. U radu, ovek postavlja cilj: izvriti uslugu, odgajiti prinos ili izraditi proizvod ili vie proizvoda odgovarajueg kvaliteta. S obzirom na cilj, organizovae posao. Cilj oveku odreuje i smer kako da rad organizuje.

Ciljevi preduzea su odreeni samom injenicom da posluje kao deo ukupne drutvene reprodukcije. Planiranjem, preduzee postavlja sebi konkretne ciljeve izvedene iz osnovnih ciljeva, zato ih nazivamo i sekundarnim ciljevima.

Svaka organizacija, odnosno preduzee ustanovljeno je za ostvarivanje odreenih ciljeva. Poslovanjem, preduzee eli da dostigne odgovarajui profit ili ekonomski uspeh uopte. Zato brojni istraivai organizacije navode da preduzee ima samo jedan osnovni cilj - dostizanje profita. Kako bi postizanje profita po svaku cenu mogao biti lo cilj, jer bi mogao da odvede u nesolidno poslovanje, istraivai organizacije nude jo dodatne ciljeve, kao to su npr.:

dovoljno sigurna uloena imovina investitora u preduzee, koja se poslovanjem poveava, donosi novac i omoguava udeo u dobitku;

zatita preduzea, to je minimalan osnovni cilj. Preduzee se zadovoljava ve sa minimalnim profitom, koji jedva da zadovoljava da preduzee moe poslovati dalje, po ve ustanovljenim putevima;

razvoj preduzea, to je zahtevniji cilj, jer preduzee usmerava na irenje poslovanja izvan lokalnog trita na iru teritoriju i svetsko trite, istovremeno trai osvajanje novih proizvoda i nove tehnologije. Takav cilj podstie inicijativnost i stvaralatvo ne samo preduzetnika, ve i svih zaposlenih u preduzeu;

zadovoljavanje potreba drutva. Taj cilj znai prirodno podreivanje profitu, koji preduzee postie ako proizvodi i prodaje potroaima svoje proizvode i usluge, kojima zadovoljavaju svoje potrebe. To je, razume se, jasno ve samo po sebi. Ako to preduzee zaboravi, moe da se usmeri na sticanje profita samo poveavanjem cena, smanjivanjem proizvodnje kako bi na tritu nastao manjak ili slabljenjem kvaliteta proizvoda. Takvim usmerenjem, preduzee stvara nered na tritu i u drutvenoj reprodukciji, konano, kvari svoj poloaj u privredi i ugroava svoj razvoj. Dakle, to je veoma vaan dopunski osnovni cilj;

obaveze preduzea prema okruenju, prema drutvuu kome preduzee posluje. U takve obaveze ulazi briga za zdravo okruenje, tj. da ga svojim poslovanjem ne zagauje ili bezobzirno unitava u trci za profitom;

briga za zapoljavanjem raspoloivih kadrovskih izvora na podruju svoga poslovanja;

zalaganje za razvoj kolstva i zdravstvenih slubi, kao i zalaganje za odravanje javnog reda i sigurnosti, i dr.

Za ostvarivanje navedenih dopunskih osnovnih ciljeva, preduzee stvara povoljne uslove za poslovanje u duem razdobju. Navoenje samo dobiti , kao osnovnog cilja preduzea, moe odvesti preduzee u trku za dobiti po svaku cenu, ime moe ugroziti mogunost za poslovanje i razvoj.

Znai, osnovni cilj preduzea je dostizanje dobitka, uz istovremeno ostvarivanje navedenih dopunskih osnovnih ciljeva. Pored navedenih osnovnih ciljeva, preduzea moraju da se zalau i za humanizaciju rada, da razvijaju to bolje meuljudske odnose i ravnopravnu i jednakovrednu saradnju svih zaposlenih. Savremena organizovanost preduzea mora osigurati vii stepen produktivnosti rada i ostvarivanje povoljnih meuljudskih odnosa kako meu zaposlenima tako i u celom drutvu.

Bez sumnje, ciljevi su putokaz ka uspehu. Svi do sada poznati modeli menadmenta se oslanjaju na oblikovanje ciljeva. Voenje (sa) ciljevima se oslanja na pravilno zasnovanim i postavljenim ciljevima, od osnovnih preduzetnikih ciljeva do dnevnih radnih ciljeva. Upotreba menadmenta, kao strategije uspeha, nemogua je bez jasnih ciljeva.

Ciljeve moramo uiniti dovoljno privlanim za pojedince da bi probali da ih dostignu. Na raspolaganju imamo materijalne i idejne nagrade, koje pokreu oveka u akciju. Vrhunac voenja je upravo u postizanju sinhronizacije ciljeva i motiva.

Prednost atraktivnih ciljeva je da ih dostiemo i onda kada se u procesima postizanja ciljeva promene uslovi.

Dobro oblikovan cilj je:

jednostavno definisan i jasan;

logian;

prenet kolektivu;

namenjen kontroli pri odluivanju;

ostvariv.

Zato ciljevi moraju biti: privlani;

podsticajni pokretai snage saradnika;

dogovoreni sa radnicima;

dugoroni ciljevi, promenjeni u kratkorone radne ciljeve.

Jednostavno definisan cilj, koji je pri tom jo i jasan, je jedan od vanijih uslova bi uspela realizacija tih ciljeva. Na primer, u mnogim organizacijama u kojima "zakripi", se, ee sa zakanjenjem nego na vreme, pojavi neko iz vodeih struktura i predlae zaposlenima da se malo strpe, da e kasnije biti bolje. Pri tom, verovatno misli da e ga razumeti. Po pravilu, predlog ne uspeva.

Sasvim drugaije bi zvuao predlog zaposlenima da prihvate u narednih 6 meseci 70% plate, da e na primer, septembarske plate porasti na odreen nivo (koji zaposleni razumeju i mogu da izraunaju). Ako je obean nivo naelno prihvatljiv, predlog e uspeti, pod uslovom da u onoga koji predlae imaju poverenje. Ostaje, dakle, problem koliko ljudi veruju, odnosno kakve su ponuene garancije.

To je jedan od vanijih razloga zbog koga ljudi vole da rade u akordu, iako se isto moe postii normom u drugom obliku, mada pri tome ljudi ne znaju da izraunaju ta ih eka, to izaziva manju zainterasovanost za postizanje ciljeva.

Cilj mora biti prenet kolektivu, inae nije realno oekivati da e se zaposleni zauzimati za taj cilj. Veoma esto se dogaa da rukovodne ekipe raspravljaju danima, ponekad mesecima o ciljevima, ali ih kolektivu ne saoptavaju, jer moda to ljude ne zanima. Verovatno su to jednostavno sebi predstavili tako. Najee je odreena pasivnost zaposlenih prema ciljevima uslovljena pre svega zbog nejasnoe ciljeva, odnosno greka je u komunikaciji a ne u cilju.

Cilj je namenjen kontroli u odluivanju i u dostizanju cilja. Ciljevi koji nisu postavljeni tako da predstavljaju merilo uspenosti, uopte nisu ciljevi, svakako ne dobro oblikovani ciljevi. ta npr. znai naredba "Brzo mi to uradi!"? Bez sumnje, radi se o cilju koji ni sluajno nije merljiv. Dakle, kada e biti dostignut, za sat, za dan, moda za nedelju?

Samo ostvarivi ciljevi motiviu ljude! Zbog toga, neki ciljevi u nekom trenutku uopte nisu izvodljivi, jer saradnici nemaju dovoljno samopouzdanja. Ti isti ciljevi mogu biti za neko vreme potpuno realni, ako smo stvarno prethodno osposobili saradnike za aktivnosti na realizaciji ciljeva. Moda je zato investiranje u osposobljenost ekipe tako rentabilno.

Ciljevi moraju biti privlani da bi se zaposleni potrudili da ih realizuju. Poznata je izreka koju ponekad ujemo: "To ne bi uradio ni za kakve pare!". Na alost, veina ciljeva, postavljenih od strane naih menadera, po pravilu je veoma neprivlana. Jednostavno iznose argumente neprijatnog tipa: "odluili smo", "znam da vam ne odgovara, ali moramo" i slino. Posebno je nezgodno ako su ciljevi u suprotnosti sa vrednostima zaposlenih. Takav primer su ciljevi tipa "poveati dobitak" i ako teramo zaposlene da to postignu kraom kada strankama prodajamo neispravnu robu ili manje vrednu. Veini zaposlenih e takvo ponaanje, najblae reeno, biti odvratno i svakako e smanjivati angaovanost zaposlenih.

Ciljevi moraju podsticati pokretaku snagu saradnika. Svaki ovek ima odreenu koliinu energije i eli da bude uspean u poslu. Zato onda sluamo da nema nikakve inicijative od strane zaposlenih, da samo gledaju na sat kada e otii sa posla kui i sline rimedbe. Problem je u katastrofalno nemotiviuim ciljevima, ve nedostajue pratee motivacije i vie nego nespretne komunikacije. Predstavite sebi sportsku igru za koju ne znate koji joj je cilj, ta znai pobediti. Takve igre nema, jer ljudi takve igre ne igraju. Pomislite kakve ciljeve postavljaju samoubilakim osvetnicima da bi se rtvovali za neki cilj. To ne moete postii novanom motivacijom. Na sreu, u poslovnim procesima nije potrebno koristiti tako ekstremne ciljeve, ali svakako bi trebalo postavljati bolje motiviue ciljeve.

Ciljevi treba da budu dogovoreni sa zaposlenima. Na tom segmentu se deavaju mnoga pogrena tumaenja i, saglasno tome, pogrena ponaanja. Radi se naime o tome da normative utvrujemo (vostvo ili struka), to znai da u vezi sa normativima nema rasprave (osim strogo strune), jer od normativa zavise kalkulacije, cene, dobit i dosta toga. Dakle, normativi nisu stvar dobre volje, ve strunosti. Potpuno drugaije je sa ciljevima koje ne moemo propisati. Ciljeve dogovaramo, to znai da moete postaviti svoje ciljeve, ali ete morati sa saradnicima te ciljeve dogovoriti, jer i oni imaju svoje ciljeve. Bez sumnje, preduzetniki ciljevi su primarni i osnova su za dogovaranje. Ipak, ako ih zaposleni ne prihvate barem kao delimino svoje, po pravilu, veoma slabo se realizuju ili se uopte ne realizuju. Dakle, dogovaranje o ciljevima po pravilu uvek znai razgovor o "mojim" i tvojim" ciljevima u kome pokuavamo, barem delimino, da usmerimo jedne i druge ciljeve u istom smeru. Nije nuno da budu isti, ali se moraju dopunjavati. Npr. vostvu je vana dobit da bi kupilo novo preduzee, zaposlenima su ciljevi: jednom da postane direktor, drugom da sazida kuu, treem da putuje itd. U tom sluaju, skladnost ciljeva je veoma velika, jer e preduzee sa pokrenutim kolektivom realizovati svoje ciljeve, zaposleni svoje. Na alost, isuvie retko se ciljevi postavljaju u duhu reenog.

Ciljevi moraju biti dugoroni, srednjeroni i kratkoroni, a takoe objanjeni zaposlenim (vidi prethodne karakteristike dobro postavljenih ciljeva). Dugoronim i srednjeronim ciljevima se smanjuju gubici svih vrsta, jer oni umanjuju lutanja, dok postizanje kratkoronih ciljeva ini izvrioce pobednicima. To je vana uloga menadmenta, jer ljudi vole dugorone ciljeve, ali vole i da pobeuju ee, nego svake tri godine. Prema tome, za atmosferu i moral treba da ima puno malih ciljeva, koje zaposleni postiu i iz njih vuku snagu za nove napore, za postizanje novih ciljeva.

Ako elite da ivite bolje, postavljajte sebi kvalitetnije ciljeve.

1.3.2 Naela organizacije

Rasprave u organizaciji teku u razliitim smerovima. Za izvravanje/sprovoenje organizacije na jedinstvenim optim naelima, razliiti autori izjanjavaju se razliito. Naela organizacije nazivaju razliitim pojmovima, kao to su principi, ishodita, osnove, temelji, pravila organizacije itd. Jedno od eih miljenja navodi sledea naela:

naelo podele i specializacije rada;

naelo koordinacije;

povezivanje inilaca.

Pogledajmo ih:

Naelo podele i specijalizacije rada. Svaka organizacija pokuava da odredi mesto u opte svetskom procesu rada, to znai da odluuje koji poslovni zadatak e da radi to bolje racionalnije, tako da na tritu potvrdi svoje napore u obliku uinka. to se tie korienja podele rada i specijalizacije, taj poslovni zadatak delimo na podzadatke i obino ih obraujemo kao poslovne funkcije. To su svima poznati zadaci: prodajni zadaci, razvojni zadaci, tehniki zadaci, proizvodni zadaci, finansijski zadaci i slino. Organizacija pokuava da to smesti u nekakav sklad nekom unutranjom podelom posla, koja bez sumnje donosi odreene pozitivne rezultate.

Drugo naelo je naelo koordinacije. U okruenju organizacije i posledino u samoj organizaciji teku stalne promene, koje zahtevaju koordiniranje tih promena. U procesima unutar organizacije teku razliiti procesi, koji se takoe razliito odazivaju na promene i zato je potrebna koordinacija.

Sledee naelo je povezivanje inilaca. U organizaciji koristimo razliita sredstva rada, predmete rada i razume se ljude kao najvaniji izvor, odnosno inilac u poslovnom procesu. Sve to treba povezati u neku smislenu celinu, koja e dati koliko je mogue vii kvalitet u to kraem roku, pri to je mogue niim trokovima i drugim elementima koje slede ciljevi.

1.3.3 inioci, koji utiu na oblikovanje organizacije

Na strukturisanje preduzea utiu spoljni i unutranji inioci. Ponekad direktno, najee indirektno. Tako imamo:

spoljne inioce: globalne drutvene vrednosti, institucionalne odnose, trite i razvoj nauke i tehnike;

unutranje inioce: strategiju poslovanja, vrstu upotrebljene tehnologije, kadrovsku struktura, vrstu proizvoda, stepen diverzifikacije, veliinu organizacije, lokaciju, vostvo, tradiciju idr.

Struktura je kostur, nosea konstrukcija preduzea, nuan preduslov za rad, mada sama za sebe nije dovoljna. Struktura je statina i prikazuje neke odnose, kao to su podela rada, nadreenost, veze, dok sam ivot organizacije predstavljaju procesi.

Organizaciona ema je grafiki prikaz elemenata preduzea. Iako o preduzeu ne kae sve, govori o:

podeli rada meu jedinicama: svaki kvadrati u koji napiemo naziv jedinice ili radnog mesta, znai jedan od elemenata organizacije svakako odgovara delu delatnosti preduzea;

nadreenosti, podreenosti jedinica: linije izmeu kvadratia i sami kvadratii govore ko kome nareuje, daje zadatke, ko koga nadzire i izvetava.

1.3.4 Nauke, koje povezuju oveka sa organizacijom

Imajui u vidu da oveku, kao najvanijem iniocu svake organizacije, pripada centralno mesto u ovim raspravama, posebno nas zanima povezanost ovekovog ponaanja i organizacije.

Tu povezanost prouavaju sledee nauke:

psihologija;

sociologija;

antropologija;

politike nauke.

Psihologija prouava ponaanje pojedinca u samostalnom radu. Zanima je lino doivljavanje rada. Radna uspenost (efikasnost) neposrednog izvrioca posla zavisi od njegovih psihofizikih sposobnosti, linih osobina, motivacije, stanovita, stresnih situacija, zadovoljstva u radu, uticaja okoline na oseanja (npr.: zamorenost zbog prevelike monotonije rada). Navedene osobine su najee predmet postupaka izbora kadrova utvrivanje primernosti pojedinca za odreen rad, o emu e jo posebno biti rei u poglavlju o upravljanju ljudskim resursima.

Sociologija je sa gledita organizacionog ponaanja posebno vana, jer prouava odnose u grupama, drutveni sistem, odnos pojedinca prema drugim ljudima. Ponaanje pojedinca u grupi i uspenost grupe, kao osnovne elije organizacije, su sa gledita organizacionog ponaanja i organizacione kulture posebno zanimljivi, jer organizacija je i sama grupna dinamika u smislu meusobnog komuniciranja, konfliktnih pojava, meugrupnih odnosa, uticaja grupe na pojedinca, grupnog odluivanja, itd.

Antropologija prouava kulturu odreenog okruenja, to je za organizaciono ponaanje vano zbog unosa razliitih vrednosti, stanovita, verovanja..., to pojedinci donose sa sobom prilikom dolaska u organizaciju.

Predmet prouavanja politikih nauka je ponaanje pojedinaca u grupi u razliitom politikom okruenju. Pri tome su zanimljivi npr. stranaka pripadnost pojedinih lanova grupe i konflikti kao posledica razliitih politikih ubeenja. Na kraju, sa gledita organizacionog ponaanja je zanimljiva i politika mo, koja je najee u funkciji zadovoljavanja linih interesa pojedinaca.

1.3.3 Ponaanje pojedinaca

ovek je bez sumnje najvaniji inilac organizacije, to je vano zbog toga to njegovo ponaanje znaajno utie na samu organizaciju. Dakle, predstavlja uslov za funkcionisanje organizacije. Pogledajmo neke segmente ovekovog ponaanja, koji opredeljuju njegov uticaj na organizaciju.

Sposobnosti pojedinca definiu njegov poloaj i mo uticanja u organizaciji. Pri tome su najvanije sposobnosti:

Fizike snaga, izdrljivost, brzina, visina, verbalne osobine;

Psihomotorike orijentacija, uspenost, samopotovanje, emocionalna stabilnost, koordinacija pokreta;

Saznajne - saznavanje, uporeivanje sa iskustvima, saznavanje razlika, uspomene...

Linost predstavlja stabilnu celinu karakteristika, tenji i temperamenta, koje su zavisne delimino od genskog nasledstva i delimino od steenih iskustava, kao i od samih situacija u kojima se ovek nalazi. Tako se oblikuju osnovne karakteristike pojedinca, kao to su lenjost, agresivnost, ambicioznost. Prikaz suprotnih linih osobina prikazujemo u sledeoj tabeli:

1.

UZDRANOTVOREN

2.

MANJE INTELIGENTAN

INTELIGENTNIJI

3.

OSEAJANEMOCIONALNO STABILAN

4.

PODLOAN

DOMINANTAN

5.

OZBILJAN

VESELJAK

6.

KORISTOLJUBIV

POUZDAN

7.

PLAH

PREDUZETAN

8.

NESENTIMENTALAN

OSEAJAN

9.

POVERLJIV

SUMNJIAV

10.

PRAKTIAN

DOMILJAT

11.

NEPOSREDAN

PREPREDEN

12.

SAMOPOUZDAN

NEODLUAN

13.

KONZERVATIVAN

EKSPERIMENTATOR

14.

GRUPNO USMEREN

NEZAVISAN

15.

NEKONTROLISAN

KONTROLISAN

16.

OPUTEN NAPET

Slika 3: Nekoliko osnovnih crta oveka

Vrednosti predstavljaju tenju ka odreenim stanjima kojima dajemo prednost nad drugim (preferiranje odreenih stanja). Vrednosti imaju za svakog pojedinca poseban znaaj. Nekome vie znae vrednosti iz struke (npr. intelektualne, ekonomske), drugome opet vrednosti koje izviru iz vere i slino. Poznajemo intelektualne, estetske, ekonomske, politike i religiozne vrednosti.

Stil ponaanja predstavlja vrednosti nae grupe, npr.: tradicija, pripadnost odreenim grupama (npr. motociklisti) i slino.

Verovanja. ovek nosi u sebi mnoge stvari u koje veruje npr. u slobodu, ovekova prava, religiozne pojmove i drugo.

Percepcija je sposobnost zakljuivanja na osnovu informacija dobijenih ulima, koje uporeujemo sa iskustvima. Motivi zavise od trenutnog emotivnog stanja, konkretne situacije itd.

Motivacija je jedan od uslova za rad.

1.3.4 Motivacija

Motivacija je podruje izuzetnog znaaja za svakog oveka. Naslanja se na ovekove potrebe i elje, kao vii oblik potreba.

ta je motiv, odnosno potreba?To je stanje, oseaj, elja za neim koja izaziva napetost. Ta napetost oveku diktira odreeno ponaanje i usmerava energiju ka cilju, koji e ga te napetosti osloboditi.

Razlikujemo motive koji utiu na oveka od spolja (ekstrinzike) i one koji dolaze iznutra (intrinzike).

Primer:Uesnik moe da prisustvuje seminaru, jer:

ga stvar zanima (intrinzika);

poslali su ga nadreeni (ekstrinzika).

ta je motivisanje?To znai pripremiti oveka, odnosno grupu da eli tj. hoe da uradi ono to mi elimo da se uradi.

Kod opredeljivanja tog podruja, najvaniju ulogu imao je Maslov koji je te potrebe razvrstao na vie nivoa.

Slika 4: Potrebe po Maslovu

Potrebe moemo da podelimo na nie i vie. Za vie se zalaemo tek onda kada smo zadovoljili nie.

Kada odreenu potrebu zadovoljimo, ona vie nije motivirajua. Nastaje potreba vieg reda (npr. kada smo se dobro naspavali, moemo da ponemo sa uenjem gradiva).

U zadovoljavanju potreba i elja (na svim stepenima piramide) svojih saradnika, vodea, odnosno rukovodea osoba ima kljunu ulogu.

DVOJNI SISTEM POTREBA

(po Hercbergu)

OMETA PROIZVODNOST POVEAVA PROIZVODNOST

Slika 5: Dvojni sistem potreba (po Hercbergu)

MOTIVATORI su faktori koji doprinose zadovoljstvu, proizilaze iz samog radnog postupka i slue kao motor za dostizanje rezultata, odnosno njegovog poveavanja. One faktore koji motiviu i aktiviraju, u smislu samoostvarivanja, nazivamo motivatorima. Nastaju tokom aktivnosti i daju mogunost da neto postignemo, da se razvijemo, da napredujemo i da dobijemo priznanje.

HIGIJENICI su faktori koji, ako ih zadovoljimo, spreavaju nezadovoljstvo i u manjoj meri utiu na zadovoljstvo. I kada utiu na zadovoljstvo, njihovi rezultati su vrlo kratkotrajni.

MOTIVACIJSKE POBUDE, koje voa ima na raspolaganju:

Pokaite, odnosno objasnite svakom saradniku njegov zadatak.

Upoznajte ga kakvi su kriterijumi dobro uraenog posla. Objasnite svakome njegovo mesto u ukupnoj organizaciji i znaaj njegovog rada za preduzee. Pruajte saradnicima poetnu pomo.

Naite saradnike koji dobro obavljaju posao, pohvalite ih.

Informiite saradnike.

Dajte svojim saradnicima pravo na: predloge, planiranje, razmenu misli, saodluivanje, konstruktivnu kritiku.

I sami koristite konstruktivnu kritiku za razvoj podreenih.

Nudite planske mogunosti za obrazovanje i osposobljavanje.

kolujte blagovremeno svoje saradnike za vie zahteve u budunosti.

Budite oprezni/paljivi na male stvari.

USLOV:

Znaaj poslova, koji visoko motiviu zaposlene:

posao pun izazova;

mogunost doprinosa u postavljanju ciljeva organizacije;

mogunost za razvoj i upotrebu sopstvenih sposobnosti;

mogunost uticaja na odluke povezane sa radom;

primereno plaanje za izvren rad;

mogunost razvoja radne karijere, itd.

Osnovne potrebe dobrog saradnika (po John V. Hamblu)

Kaite mi kakve rezultate elite i do kog roka ih oekujete od mene i kako ete meriti kvalitet tih rezultata?

Dajte mi mogunost da pokaem ta mogu i uz to da dobijem mogunost za lini razvoj.

Omoguite mi dostup svim informacijama iz kojih se vidi kako sam svojim rezultatima doprineo napretku.

Dajte mi uputstva i molim vas da me podrite, dozvolite da sazrevam uz svoj zadatak.

Ne prikrivajte svoje miljenje o meni. Ako uspevam, elim da i sam budem deo tog uspeha.

1.3.5 Ponaanje grupe

Grupa je povezivanje ljudi sa meusobnim uticajem i delovanjem, koji zajedniki ostvaruju zajednike ideje i ciljeve. Sutina delovanja organizacije je zajedniki rad i sa time uticaj grupe na pojedince i na njihovo ponaanje.

Vrste grupa

Grupe delimo na:

formalne grupe koje mogu biti:

definisane strukturom: dakle, opredeljene su unapred, javljaju se u organizacionim emama i poznate su kao sektori, odeljenja i slino. Za njih imamo definisanu veinu parametara potrebnih za njihovo delovanje (ciljevi, voa, sredstva, merila, utvreni odnosi, hijerarhija i slino);

definisane posebnom odlukom vostva: dakle, odreene su sa nastankom razloga za njihovo formiranje i osnivanje. I za njih je poznato nekoliko najznaajnijih parametara potrebnih za njihovo delovanje. Razume se, takve grupe nemaju istoriju, zato je tee predvideti njihovo ponaanje, jer takva grupa ima malo vremena za utvrivanje pravila koja su kod ranije pomenutih kategorija grupa ve poznata i ostvarena. Takve grupe odreuju vostvo za konkretne probleme sa namerom da se neto utvrdi (traenje i odreivanje problema). Obino su to projekti, odnosno projektne grupe.

neformalne grupe, koje se oblikuju bez uea formalnog vostva, niti slubenog definisanja parametara za delovanje grupe. Osnovni razlozi za oblikovanje takvih grupa su odreeni zajedniki interesi ljudi (struni interesi kao to su druenje saradnika, koji rade u inostranstvu; hobi kao to je planinarenje, lov, ribolov, sportske aktivnosti ili prosto nezadovoljstvo sa odreenim stanjem; protesti, trajkovi, itd.). Po pravilu, one spontano biraju svog vou, koji po pravilu nije formalni voa.

Mudar voa e znati da u pozitivnom smislu upotrebi obe vrste grupa. U mnogim sluajevima neformalni voa moe postati voa, ako grupa oceni da je primeren za realizaciju ciljeva grupe.

Uloge pojedinaca u grupi

ovek u svom ivotu igra mnogo uloga od voljenog partnera, preko uzornog roditelja, do autoritativnog efa, i jo mnogo uloga, koje vie ili manje igra. Od svakog oveka, ostali lanovi grupe oekuju odreen oblik i kvalitet ponaanja, dakle donekle oblikovanu ulogu. U sluaju kada lan grupe bitno odstupa od oekivanog ponaanja, dolazi do konflikta.

Uloga je dakle skup ponaanja pojedinca koje od njega oekujemo, a koje zavise od njegovog poloaja u grupi.

Tako se od neformalnog voe oekuje da e rei ta treba da se uradi, ako neko drugi iz grupe pokua da to uradi. lanovi grupe e ga osuditi kao protivnika, koji eli da preuzme vlast u grupi i slino.

Uloge delimo i na osnovu prepoznavanja uloga:

oekivane opredeljene su oekivanjima drugih (npr. izaberemo politiara koji bi morao da bude poten, napravi red u drutvu);

percipirane lina saznanja i predstave kako bi se neko morao ponaati (npr. ako politiar smatra da mora osigurati vlast svojoj stranci na dui rok, uvodie red mnogo blae, nego to su to mnogi od njega oekivali);

ozbiljne pojedinac igra ulogu iz nekog posebnog razloga, koja je drugaija od njegove, dodue, percipirane (politiar je poten, barem su glasai na izborima tako verovali, ali kako da ne upotrebi informacije koje ima, recimo u korist roakovog preduzea kada to preduzee radi u korist ljudi).

Konflikti u grupi

Razliiti interesi pojedinaca u grupi nuno proizvode konflikte, koji ne moraju nuno biti loi negativni. Konflikti su zapravo neutralni i zato predstavljaju priliku umesto tekoe. Kako emo da ih reimo i u kom smeru emo konflikt odvesti, pozitivan ili negativan, zavisi samo od nae sposobnosti za reavanje konflikata. Dakle konflikt je neto normalno oekivano,.na nama je, da nauimo da koristimo taj naboj za poboljavanje stanja.

Primer stalnog konflikta u grupi, koju zovemo kolegijum, je gledite tehnikog direktora u odnosu na finansijskog direktora. Prvi eli nove maine, nova znanja, bolje materijale itd., dok bi finansijski direktor raspoloivi novac umesto u maine obrnuo kroz finansijske transakcije i zaradio vie na taj nain. Oba su izuzetno dobri ljudi koji ele sve najbolje organizaciji, samo konflikt interesa izmeu njih ih razdvaja.

Norme ponaanja

Norme ponaanja, vremenom postaju prihvaeni nain ponaanja, koji vae za celu organizaciju, odnosno grupu ili za samo jedan njen deo. Tako recimo tanost dolaenja na posao, sastanke itd. od 5 minuta pre dogovorenog vremena vai za celu organizaciju. Norme ponaanja mogu biti oekivane samo od dela grupe, npr. kravata je obavezna samo za saradnike, koji posluju sa strankama.

Konformizam

Konformizam je prilagoavanje veini. O konformizmu govorimo kada lan grupe, zbog elje za sticanjem simpatija ostalih lanova grupe prihvata miljenje grupa, uprkos tome to se lino sa time ne slae i to je u suprotnosti sa njegovim interesima. Za takve kaemo da nemaju kimu.

Kohezija grupe

Koheziju grupe definiemo kao meusobnu privlanost, odnosno sklonost meu lanovima grupe. Na to utie vie inilaca:

vreme provedeno zajedno; odgovarajua grupna demografija;

veliina grupe (male grupe istog pola - visok stepen kohezije; velike meane grupe, vea kohezija, nego u velikim grupama istog pola);

otean ulazak u grupu (vea je kohezija);

spoljne opasnosti (kod ugroenosti, lanovi grupe su vre zajedno - primer: odlunost slovenakog naroda u ratu za samostalnost 1991godine);

prethodni uspesi (kod pozitivnih zakljuaka se u odnosu na grupno vienje uspeha javlja duh grupe);

zajedniki cilj (posebno ako su lanovi grupe sami odabrali cilj, to je posebno dobro ako su ti ciljevi istovremeno i ciljevi organizacije u kojoj grupa radi).

1.3.6 Timski rad i vrste timova

Vrste timova: menaderski;

timovi na nivou radnih grupa;

projektni timovi;

privremeni radni timovi.

Uslovi za uspean rad timova:

Razumevanje uloge tima, ciljeva, zadataka;

1. Optimalna veliina timova;

2. Ponaanje timova;

3. Podstiua uloga u timovima;

4. Uloga linih osobina pojedinca u timu;

5. Saradnja u timu (demokratsko ponaanje);

6. Sposobnosti lanova tima (limiti uspeha).

Slika 6: Uporeivanje raznih radnih grupa

Iz prethodne tabele vide se razlike izmeu pojedinih grupa. Voa grupe mora da prevlada te razlike, inae ne bi mogao da postigne zadovoljavajui rezultat grupe. To u praksi esto izaziva tekoe, posebno kod promena mesta voe, kada voa eli da novi tim vodi na nain kako je vodio prethodni: Kako je prethodna grupa bila drugaijeg tipa, upotrebljene metode voenja ne odgovaraju, rezultat je konflikt sa grupom i ona gubi delotvornost. Tako bi uspean voa koji je do tada uspeno vodio problemske grupe, mogao izgubiti kontrolu ako bi ga postavili za vou projektne grupe.

1.4 ORGANIZACIJA KAO SISTEM

1.4.1 Odreivanje pojma sistem

Re "sistem" je jedna od veoma esto upotrebljavanih rei, to je est sluaj i sa reju "projekt". I uprkos tome , veina ljudi se nikad ne upita o emu se zapravo govori. Ne radi se samo o "neukim ljudima" i strunjaci zaboravljaju na tu sitnicu. Moda je to razlog to toliki sistemi rade loe. Mnogi gotovo da ne funkcioniu, a mnogo je sistema koji rade u suprotnosti sa planom, odnosno sa onim ta se eli. To je vaan uzrok razoarenja ljudi.

O pojmu sistem postoji vie definicija, mada se najee koristi sledea :

Sistem je organizovana celina, koja je sastavljena od dva ili vie meusobno zavisnih delova, komponenata, odnosno podsistema, i odvojena je od svog okruenja granicama, koje je mogue utvrditi.Pri tome je potrebno naglasiti vanost pojma celina u pomenutoj definiciji. Naime, sistem, kada ga jednom opredelimo moramo gledati kao na celinu, to u raspravama prebrzo zaboravljavamo, to prouzrokuje da izgubimo crvenu nit zapaanja i brzo dolazimo do pogrenih zakljuaka. Naime, delovi povezani u sistem znae vie od prostog zbira tih delova. Iz tog razloga, dobar tim je mnogo delotvorniji, nego kada bi isti ljudi radili individualno. Savremeni trendovi u organizovanju poslovnih procesa jau na talasima tih injenica. Takav nain gledanja na celinu se naziva holizmom.

Uzmimo za primer elju za obradom sistema, koji emo nazvati automobil. ini ga vie hiljada sastavnih delova pod uslovom da su meusobno povezani i meusobno zavisni. Dakle ti sastavni delovi, lepo sloeni na skladitu fabrike automobila, nisu automobil. To znai da da nisu ni sistem.

Svako moe da definie ta je sistem, pa zato imamo onoliko sistema koliko je ljudskih potreba. Ako ostanemo na primeru automobila, za nekoga je sistem ceo automobil (sve karakteristike) kada ga kupujemo, za nekoga ko ga popravlja sistem e biti koioni mehanizam.

U praksi se tako i ponaamo, jer govorimo o upravljakom sistemu, koionom sistemu, motoru (pogonskom sistemu), armaturi itd. Kod opte poznatih tehnikih sistema, problem je donekle jednostavan, ali ta rei za sistem upravljanja ili nagraivanja, koji je podsistem motivacije, a ovaj podsistem poslovnog sistema. Znai od nas zavisi ta nas zanima i ta posmatramo.

1.4.2 Osnovni pojmovi sistema

Granice sistema. U definiciji je reeno da je sistem celina izdvojena iz okruenja granicama koje moemo utvrditi. Teoretiari razlikuju otvorene i zatvorene sisteme:

Otvoreni sistemi su zapravo svi sistemi koji iz okruenja neto dobijaju i u okruenja neto daju (izluuju). To vai za sve ive organizme u prirodi, koji su takoe sistem i za sve organizacione sisteme. iva bia se hrane, diu i slino, u okruenje izluuju pojedine elemente (drvo recimo kiseonik, ljudi svakako ideje), na kraju i sami postaju deo okruenja.

Zatvoreni sistemi su vie teorijske prirode, u praksi ih praktino nema i ne koristimo ih, ako nita ne trae od nas i ako nam nita ne nude. Ipak, ponekad iz praktinih razloga, odreene meusobno povezane elemente zamiljamo same za sebe kao sistem. Obino koristimo taj pristup u analizama i istraivanjima kada elimo da se posvetimo samo delu sistema. Ako elimo da uredimo pojedinu funkciju (recimo razvoj proizvoda), onda emo definisati razvojnu funkciju kao zatvoren sistem, Jednostavno zato da ne bi vrili preureivanje (reinenjering) celog preduzea, jer to nije potrebno ili zato to nemamo vremena, novca ili neeg drugog. Znai, granice odreujemo sami. Sve ostalo to nismo opredelili kao sistem ostaje kao okolina.

Potrebno je naglasiti da to mogu da rade samo istraivai, koji u svom razmiljanju unapred predviaju veze, koje e kasnije morati da uspostave. Inae, moe da se dogodi da se pri poboljanju organizacije jedne slube izgubi neka druga vana funkcija ili zbog toga neka druga sluba moe da doe u teak poloaj. Npr.: reorganizovana prodaja pone iznenada veoma uspeno da prodaje odreene proizvode i stvaraju sa uska grla u proizvodnji, koja ne mogu da se odstrane zbog finansijskih sredstava.

Slika 7: ematski prikaz otvorenog sistema

Ulaz - transformacijski proces izlaz. Bez ovog procesa nijedan otvoren sistem ne moe da opstane. Ulaz u organizacioni sistem su resursi, materijal, maine, finansijska sredstva, ljudi i informacije. Sistem e transformacionim procesom promeniti ulazne komponente u izlazne - proizvode, usluge, nove informacije. Na emi su dati, neto pojednostavljeno, ulazi i izlazi, skraeno EMI, to znai energija, materijal, informacije. ovek se javlja kao izvor, mada pre svega kao nosilac ideja i zadataka, nosilac informacija i kao personalizovana energija. Na alost, ljudi jo uvek doprinose vie rukama nego glavom.

Struktura. Sistem sam po sebi je sastavljen od delova. Ima, znai, nekakvu strukturu. Organizacioni sistemi su, takoe, strukturisani zbog ega u svim strukturama dolazi do odreene horizontalne i vertikalne diferencijacije, a sa tim i do hijerarhije. Vano je primetiti da:

a) kod organizacionih sistema postoji diferencijacija funkcija, odeljenja i slubi. Pokreu je parcijalni interesi spoljnih inioca, koji daju prednost pojedinim delovima sistema, pa i odreene racionalnosti nameu pojedinanoj obradi podsistema, na to utiu i interesi unutranjih inilaca zaposlenih;

b) istovremeno, postoji i integracija u celinu, u sistem. Integracione sile moraju biti dovoljno snane da odre sistem zajedno. Na to utiu spoljanji i unutranji inioci (npr. ekonomika zahvata), ima i negativnih, spoljanjih inioca (vlasnika, neprijatelja zahvata, konkurencija), a i unutranjih inioca (nezdrave ambicije, elje za osamostaljenjem, negativne neformalne grupe).

U strukturi je vana kako koliina elemenata (materijala, maina,informacija) tako i njihova povezanost odnos. Nita nam ne koristi posedovanje dovoljne koliine materijala, ako nije tamo gde je potreban. Slino ili jo vie, vai za informacije. Kada ujete priu: "to bi morali da znaju!", svedok ste loe strukture sistema u podsistemu informacija.

Povratna veza. Povratna informacija je najvanija stvar za organizacione sisteme. Na osnovu tih informacija, preduzee se prilagoava stvarnom stanju okruenja donoenjem konkretnih odluka. Preduzee mora ostvariti takav nain praenja dogaaja u okruenju, koji e dati pravovremene informacije. Ta zatita povratnih informacija mora biti ugraena u sve podsisteme da bi pravovremeno uoili devijacije funkcionisanja sistema ili odreenog podsistema.

Dinamika ravnotea. Sistem ostaje u dinamikoj ravnotei, odnosno u stabilnom stanju kontinuiranim dotokom ulaza i prihvatljivou izlaza za okruenje. Sistem se svakako moe vratiti u stabilno stanje, ak iako je ispao iz njega i to po principu negativne entropije. Taj princip veoma dobro funkcionie kod manjih sistema i kod podsistema, dok se kod velikih sistema stabilno stanje odrava rastom i ekspanzijom velikog preduzea: osvajanjem novih podruja, novih trita, otvaranjem novih proizvodnih linija, udruivanjem sa nekim drugim preduzeem, kupovanjem drugih preduzea itd.

Ekvifinalnost. Za organizacione sisteme je veoma vano da mogu iz razliitih poetnih situacija i na razliite naine, postii isti rezultati s obzirom na iste ciljeve. to znai i sa razliitim ulaznim vrednostima i sa razliitim internim aktivnostima.

Entropija. Za sve sisteme je karakteristino da samim nastankom sistema ili podsistema poinje raspad tog upravo nastalog (pod)sistema. Tako se postavljena organizacija poinje osipati (ne izvodimo je tako kako je zamiljena), upravo izraena maina poinje da ra, tek roeno dete poinje da stari i slino.

Imajui u vidu da entropija u organizacionom sistemu raste, ovi sistemi se kreu prema neredu, haosu i raspadu. U sluaju da ureiva sistema (u emi to je upravljaki mehanizam) nita ne uradi, sistem e ubrzano propasti. Ovo je primer za propadanje preduzea koje nije regulisalo (intervenisalo na) nezadovoljavajue voenje, kvar, propadanje maine zbog loeg odravanja, preranu smrt oveka zbog nezdravog ivota i slino.

Sistem to reava uvoenjem veeg broja izvora, promenom kvaliteta izvora ili promenom odnosa izmeu tih izvora (promena organizacije). Tim promenama poveavamo negativnu entropiju, to jednostavno znai odravanje i razvoj postojeeg sistema, odnosno njegovo jaanje.

Odravanje stanja i aktivnosti za prilagoavanje. Svaki sistem se trudi da zadri postojee stanje to due. Svi podsistemi deluju u meusobnoj ravnotei, ceo sistem je u ravnotei sa okolinom i trudi se da izbegnu sve to bi moglo da ih izbaci iz ravnotee.

Imajui u vidu da su promene u okruenju neizbene kao trine, tehnoloke, politike, pravne, demografske, sistem se mora kontinuirano prilagoavati svim promenama. Sistem e pokuati da odri svoje tekue poslovanje, svoj proizvodni program, svoja trita, osoblje, dobavljae, a ni za trenutak ne sme zaboraviti na sopstveno prilagoavanje. To e initi predvianjem budunosti, primerenim planiranjem i na osnovu toga lansiranjem novih proizvoda i usluga na trite.

Namena i ciljevi. Svaki sistem, koji ovek stvara ima neku namenu i stvoren je zato da se neto napravi, izradi, ostvari. Organizacija je nastala, jer ljudi imaju neke ciljeve, koje ne mogu sami da dostignu. I postojee organizacije imaju uvek neke ciljeve.

Sasvim je sigurno da svaki otvoreni sistem ima kao cilj svoje preivljavanje, iako to nije cilj na visokom nivou. Inovacije i stvaranje novog su ciljevi na visokom nivou. Bez takvih ciljeva, sistem e pre ili kasnije doi u podruje rasta entropije, to ga moe veoma brzo dovesti do maksimalne entropije, do propadanja. Ni u jednom trenutku preduzee, kao organizacioni sistem, nema samo jedan cilj. Ciljeva je uvek vie - na podruju trita, proizvodnje, razvoja, odnosa sa okolinom, povezanih sa kadrovima, uspenou, itd. zato preovlauje miljenje da su organizacije sistemi sa vie ciljeva i hijerarhijom ciljeva.

Ciklinost dogaanja. Ulaz u sistem omoguava proces transformacije koji daje konani izlaz u okolinu, to nam osigurava sredstva (uglavnom finansijska) za nabavku novih ulaznih resursa u sistem. Tako se ciklus osigurava uvek iznova, to osigurava opstanak sistema.

Rast i ekspanzija. Zbog zatite samog sistema usled "napada entropija", sistem koristi deo energije za "negativnu entropiju" tj. za popravljanje propalog. Zato moramo dovoditi vie energije u sistem nego to se koristi za sam proces. To izaziva potrebu da sistem raste, to za preduzetniki sistem znai vei broj trita, vie izvora, vie procesa. Ukratko, rast preduzea.

1.5 TIPOVI ORGANIZACIJE

Organizacija u inovativnom okruenju. Takvo okruenje je karakteristino za savremena dogaanja. Njegove karakteristike su:

potranja za proizvodima se moe drastino promeniti, ponekad i u veoma kratkom vremenskom periodu, jer konkurencija moe neoekivano pustiti nove proizvode na trite;

nenadane, neoekivane promene proizilaze iz prirode konkurencije na tom podruju,

postoje ekstremno brze tehnoloke inovacije i razvoj novih proizvoda. U takvom okruenju se organizacije jako oslanjaju na istraivanja i razvoj da bi opstale.

vladina politika u vezi sa propisima i porezima brzo se menja u elji da odri korak sa pojavom velikog broja novih, tehnoloki naprednijih proizvoda, koji dolaze na trite.

Primer takvih proizvoda su raunari, elektronika uopte, svemirska tehnologija, bioinenjering itd.

Takva preduzea su pod stalnim pritiskom inovacija i potreba za novim proizvodima. Za takva preduzea je najvanija kreativnost, a ne efikasnost. Zato zadaci uopte nisu propisani, jer se mogu menjati iz dana u dan. Najvanije je da zaposleni imaju ista stanovita i poverenje u ono to rade, u ciljeve koje su delimino sami postavili. Ogroman znaaj ima individualna inicijativa.

Na osnovu svojih zapaanja i analiza, ustanovili su da se preduzea moraju prilagoditi okruenju u kome se nalaze i da organizacija i menadment moraju biti razliiti ako se preduzee nae u razliitim okruenjima. U tom smislu, razvili su dva ranije opisana tipa organizacije u zavisnosti od tipa okruenja preduzea. Svakako, potrebno je naglasiti da se svi njihovi predlozi za organizacije zasnivaju na naelima otvorenog sistema, u kome neke organizacije u zavisnosti od okruenja mogu imati vru organizaciju, dok druge nuno zahtevaju visoku fleksibilnost. Njihov model ba to definie sa puno detalja.

1.5.1 Mehanicistiki tip organizovanosti

Taj model organizacije karakterie vii stepen centralizacije, kontrole i autoriteta. Preduzea su visoko specijalizovana, tehnoloki uslovi se tokom vremena ne menjaju mnogo. Zadaci su potpuno definisani, tehnike metode propisane. Model je primeren kada:

1. je okruenje stabilno i sigurno;

2. su ciljevi poznati i dobro definisani;

3. je postojea tehnologija relativno stabilna i ako se ne menja;

4. postoje rutinske aktivnosti i kada je na glavni cilj produktivnost;

5. su odluke rutinske, koordinacija i kontrolni procesi se zauzimaju da ostvare vrsto strukturisani hijerarhijski sistem.

Vlada miljenje da je sistem stabilan, vrst, neelastian.

1.5.2 Organski tipovi organizovanosti

Taj tip organizacije je karakteristian po veem stepenu decentralizacije, naglasak je na specijalnim zadacima i na snanim horizontalnim komunikacijama.

Najvea panja je posveena organizacionim ciljevima i meusobnoj povezanosti zadataka, koji se prilagoavaju jedni drugima i onda se ponovno definiu na osnovu interakcije lanova organizacije.

Sve procedure su samo grubo specifikovane. lanovi organizacije preuzimaju odgovornost za izvravanje zadataka bez obzira na status ili ulogu koju imaju. Zauzimaju se da se znanje iri i koristi u organizaciji, tamo gde je potrebno. Funkcioniu sve vrste komunikacija u zavisnosti od toga gde je informacija potrebna. Vanije je izvravanje zadataka od poslunosti.

Taj model organizacije je pogodan kada:

1. je okolina nesigurna i turbulentna;

2. su ciljevi razliiti i promenljivi;

3. je tehnologija kompleksna i dinamina;

4. postoje mnoge nerutinske aktivnosti, kod kojih su vane inovacije i kreativnost;

5. se koriste hevristiki37 procesi odluivanja, koordinacija i kontrola se vre na osnovu meusobnog prilagoavanja.

Takav sistem se smatra kao elastian i adaptibilan.

Neke organizacione karakteristike oba modela su prikazane komparativno u sledeoj tabeli:

MEHANICISTIKA

ORGANSKA

Zadaci su visoko specijalizovaniZadaci tee da budu nezavisni

Zadaci treba da ostanu striktno definisani, osim ako ih menja vie vostvo Zadaci se neprekidno prilagoavaju i redefiniu u meusobnoj interakciji

Posebne uloge (prava, obaveza i metode) su propisane za svakog zaposlenogUoptene uloge su promenljive (odgovornosti za rezultate su opte definisane )

Struktura kontrole, nadlenosti i komunikacija je hijerarhijska Struktura kontrole, nadlenosti i komunikacija je mrena

Komuniciranje je pre svega vertikalno izmeu nadreenih i podreenihKomuniciranje je dvostrano, kako vertikalno tako i horizontalno i zavisi od toga gde je korisnik informacija

Komunikacije su pre svega u obliku uputstava i izdatih odluka nadreenih i traenih informacija od strane podreenihKomunikacije su pre svega u obliku informacija i saveta izmeu svih nivoa u organizaciji

Slika 8: Razlike izmeu mehanicistike i organske organizovanosti

1.5.3 Procesno gledite organizacije

Procesno gledite predstavlja antipod klasinim hijerarhijskim strukturama organizacije. Shvaen je kao celina za razliku od podela na funkcije i slino. To znai da se taj tip organizacije zasniva na transfunkcijskoj osnovi, znai mimo granica meu poslovnim funkcijama koje se prepliu sve vreme procesa, od poetka do kraja.

Decentralistiki pristup je radikalno drugaiji od centralistikog. Organizaciona struktura se zasniva na timovima, a ne na funkcijama. Osnovni nosei element organizacije ovakve vrste su jedinstveni i nezavisni timovi, bez obzira na to da li pripadaju razliitim funkcijama i odeljenjima. Top menadment je usredsreen na outpute, a ne na inpute. Shvatanje obavljanja posla je orijentisano na proizvod tima, ne na radno mesto (slubu) pojedinca. Takva struktura podrazumeva interakciju kulture, karaktera i atmosfere u preduzeu. U potpunosti potuje ljudska gledita, jer se zasniva na njima. Njena velika i dokazana prednost lei u stvaranju nove motivacije u saradnji izmeu svih zaposlenih i ka budunosti usmerenog voenja, sa uvidom odozdo do gore.

Veina misli da decentralizacija znai gubitak kontrole i u tome grei. Potrebno je verovati u uspeh decentralizovanosti, koja prua najveu irinu saradnicima tako da mogu biti agresivni i inovativni i mogu svoj posao obavljati na odgovarajui nain. Karakteristika organizovanja na ovakav nain je kontinuirana inovativnost i stalna spremnost na brze odzive i na promenjene zahteve okruenja.

Prelaz iz organizacionog u procesni oblikUloga pojedinca u procesnom obliku je drugaija nego u prolosti. Kako nijedan proces ne moe da osigura potpunost, procesni oblik zahteva i drugaije line osobine pojedinca. Uz injenicu da procesni oblik zahteva ljude koji stvaraju kvalitet, prouiemo line osobine pojedinca sa stanovita motivacije, inteligencije i stvaralatva.

Razlike pri prelazu iz organizacionog u procesni oblik organizovanosti, prikazuje sledea tabela:

Organizacioni oblik

Procesni oblik

1. problem su radnici1. problemi su procesi

2. izvrenje svog posla2. grupno postizanje ciljeva

3. razumevanje svog posla3. shvatanje ukljuivanja u grupne procese

4. merenje rezultata pojedinca4. merenje rezultata procesa

5. menjanje ljudi5. promena procesa

6. uvek moemo unajmiti bolje radnike6. uvek moemo poboljati procese

7. motivisanje ljudi7. odstranjivanje ograda izmeu procesa

8. kontrolisanje zaposlenih8. ulaganje u znanje ljudi

9. ne verujte nikome9. svi deluju zajedno

10. ko je pogreio10. ta je uzrok greaka

11. popravke greaka11. smanjivanje greaka i spreavanje odstupanja

Slika 9: Razlike izmeu organizacionog i procesnog oblika

Iz razlika u tabelama vidi se da sa pomakom organizovanosti u smeru procesnog pristupa dobijamo viestruke koristi. Ukratko, pogledajmo neke vanije.

U sredinama gde su problem radnici zapravo nemaju realne mogunosti da probleme koji se pojavljuju u obliku promenjenih zahteva kupaca ree povoljno, jer bavljenje "loim radnicima" uvek je kontraproduktivno. Obino se stvari razvijaju u smeru disciplinskih mera (sniavanje motivacije, premetanja "krivaca", u teim sluajevima razni otkazi). Sve to zajedno ne daje eljene rezultate, daje ak i loije, dok se mi bavimo radnicima vreme prolazi, a kupac je otiao na drugu stranu. Sada imamo situaciju da smo izgubili kupca, izgubili saradnika, a ne znamo da li e sledei biti bolji. Kvalitet radnika zavisi od njegovog voe, zato on ostaje u organizaciji , na svom radnom mestu. Menjati procese znai poboljavati organizaciju i saradnike, koji na tim promenama ue i niko nema nita protiv procesa. Znai, nema otkaza, pa prema tome ni otpora. Zato je vreme reakcije bitno krae, kupac je zadovoljan, zaposleni takoe, kao i vostvo organizacije i vlasnici.

ta je uzrok greaka? U hijerarhijskom tipu organizovanosti panja zbog greaka je usmerena na traenje "krivca". Pretpostavka je da se sastala odreena grupa sa namerom da greku popravi. Razume se da prvo treba nai odgovornog za greku. Na tom nivou, obino se problem rei i naalost zavri bez kvalitetnog rezultata. Da li se uopte seaju cilja, recimo, nae proizvodnje? Na poetku procesa, stajalo je zadovoljenje zahteva kupca, sada se sve okrenulo u svrhu "traenje i obraun" sa krivcem za greku. I ko nam moe najvie pomoi u reavanju problema? Razume se "krivac", jer on najvie zna o procesu, koji obavlja. Kako nam moe pomoi? Ne moe, jer mu ne dozvoljavamo da predloi sa argumentom da je ve pokazao koliko zna i oekujemo da e da uti dok mi reavamo njegov problem.

Tamo gde je "krivac" proces, koji doputa greke, na saradnik moe neoptereeno da objasni zato je dolo do greke, jer je nije namerno napravio. Bie dovoljno da mu pomognemo da promeni proces i predmet e biti ureen za due vreme, a radnik e biti uspean.

2. ORGANIZACIONE STRUKTURE

Namena poglavlja:

Upoznati osnove organizacione strukture;

Upoznati inioce, koji utiu na oblikovanje organizacione strukture;

Upoznati poslovne funkcije, namenu njihovog oblikovanja, njihovu sadrinu, ulogu u saradnji u procesima poslovnog procesa.

Kljune rei: organizaciona struktura, vrste struktura, poslovne funkcije, organizaciona ema, prodaja, razvoj, planiranje, nabavka, proizvodnja, kadrovi, finansije, raunovodstvo.

2.1 KOMPONENTE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Kada govorimo o organizacionoj strukturi, ljudi pred sobom obino vide neku nacrtanu organizacionu emu. Usutini ona predstavlja samo sliku mnogo vee i kompleksnije ideje. Organizaciona struktura ima 3 osnovne dimenzije; komponente:

I. Kompleksnost ili kako je jo nazivaju vertikalnom i horizontalnom diferencijacijom. Pojednostavljeno reeno, pod tim podrazumevamo razvijenost organizacije po irini i vertikali. Oblik organizacije se zasniva na odreenim kriterijumima, koji opredeljuju irinu strukture, t.j. broj meusobno jednakih organizacionih nivoa (broj fabrika, sektora i slino). Drugi vid je vetikalna struktura ukoliko imamo vie nivoa voenja i govorimo o hijerarhiji.

II. Formalizaciju odreuju propisanost i standardizovanost nekog zadatka ili izvravanje nekog posla. Izvrava se pomou organizacionih propisa i razliitih uputstava, koja se mogu davati u pismenoj ili usmenoj formi. Formalizacija je vea u srednjim i velikim preduzeima u odnosu na male organizacije.

III. Centralizacija opredeljuje koncentraciju prava za donoenje odluka. Ako je to pravo vie ili manje preneto na organizacione jedinice, govorimo o razliitim stepenima decentralizacije. Savremena nauka o organizovanju ba na toj taki gradi nove smerove. Sve vie se naginje ka decentralizaciji struktura, da bi odgovornost bila preneta to nie u strukturi, sa to vie ovlaenja.

2.2 NIVOI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

2.2.1 Formalizovana struktura preduzea

Formalizovana struktura predstavlja planiranu strukturu, koju uspostavljamo zbog to vee efikasnosti preduzea. Zato takva struktura postavljena uvek na poetku poslovanja (kada preduzee osnivamo ili kao deo procesa) kasnije poinje da se menja, pod uticajem razliitih inioca i postaje manje optimalna.

2.2.2 Neformalna struktura preduzea

Neformalna struktura predstavlja spontano nastalu strukturu, koja se razvila pod uticajem zaposlenih koji ponekad u cilju poveanja efikasnosti organizacije poinju da rade mimo, ponekad krute, formalne organizovanosti. Drugi razlozi koji doprinose razvoju neformalne strukture su razliiti razlozi zaposlenih, koji nisu povezani sa poveavanjem efikasnosti formalne strukture, nego zbog posebnih interesa tih zaposlenih.

Veina voa nadreenih nivoa gleda na te neformalne grupe, koje vode neformalne voe, sa dosta skepse, ako nei negativno. ini im se da ta organizovanost, koja nije propisana, predstavlja sniavanje njihovog ugleda. Iako ta sumnja nije sasvim bez osnova, najee se pokazuje da je neformalna struktura nastala zbog slabosti voe, koji usled loeg voenja ne reava probleme.

Te neformalne strukture nastaju uvek i u svim uslovima (planinari se uvek, pre ili kasnije, poinju da drue intenzivnije). Razlika je samo u tome da li u okviru redovnog posla poboljavaju formalnu strukturu predlozima i poboljanjima ili je sve vie ignoriu i razvijaju svoju "substrukturu".

Savremeniji menaderi pokuavaju da korisno upotrebe te neformalne strukture, koje imaju i pozitivne osobine koje treba znati iskoristiti. Te strukture stvaraju, neguju i razvijaju drutvene norme, koje su vane zaposlenima i predstavljaju organizacionu kulturu. Te strukture podstiu efikasnost i oslobaaju komuniciranje u kolektivu, koje i te kako utie na efikasnost preduzea. One daju saradnicima zadovoljstvo i status, koji nedostaje u formalnoj strukturi.

2.3 OSNOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

2.3.1 Autoriteti i organizacione strukture

Kada govorimo o autoritetu, shvatamo autoritet kao pravo nareivanja koje ima nadreeni u odnosu prema podreenom. U organizaciji to povezujemo sa hijerarhijom.

U organizaciji postoje i neki drugi oblici autoriteta na osnovu kojih se u odgovarajuoj organizacionoj strukturi razvijaju posebni oblici odnosa izmeu funkcija i odeljenja.

Poznajemo tri vrste organizacionih autoriteta:

Linijski autoritet, kojim je definisano pravo nareivanja;

tabni autoritet, kojim se definie pravo savetovanja;

Autoritet funkcije, kojim je definisano pravo postavljanja zahteva.

Sa gledita razliitih nivoa autoriteta, poznajemo vie vrsta organizacionih struktura:

1. Linijsku organizacionu strukturu;

2. tabno - linijsku organizacionu strukturu;

3. Funkcijsku organizacionu strukturu;

4. Divizijsku organizacionu strukturu;

5. Projektnu organizacionu strukturu;

6. Matrinu organizacionu strukturu;

7. AD HOC organizacionu strukturu;

8. Druge manja koriene organizacione strukture: virtuelna, mrena, itd.

Teko je govoriti o dobroj ili looj strukturi, jer svaka od tih struktura ima odreene prednosti kao i nedostatke. Svakako, projektna struktura organizacije je modernija od linijske strukture, iako je to uslovljeno ciljevima preduzea i njegovim poloajem na tritu, u okruenju i slino.

Naime nije svejedno da li govorimo o savremenoj raunarskoj kui ili o vatrogasnoj brigadi. Vatru jo dugo neemo gasiti na projektantski nain, a tehnoloki visoko zahtevne proizvode neemo praviti u okruenju sa linijskom organizacionom strukturom.

2.3.2 Linijska organizaciona struktura

Linijska organizaciona struktura je mnogo starija od prvih industrijskih preduzea. Razvila se dve hiljade godina pre nove ere, u organizacionoj literaturi, kao i u praksi voenja poznata je pod razliitim imenima: linijska, hijerarhijska i piramidna, ponegde kao piramidalna organizaciona struktura. Linijska organizaciona struktura je jo danas znaajna za razne verske organizacije, vojsku, a u prilagoenom obliku i za industrijske organizacije.

Linijski autoritet je opredeljen pravom nareivanja nadreenog i izvravanja od strane podreenog. Vodei u preduzeu imaju pravo odluivanja i poinjanja samostalnih akcija u okviru organizacione politike. Taj odnos je jednostavan i direktan i tee u liniji (linijski) od najvieg do najnieg nivoa organizacije. Voe u takvim organizacionim strukturama nazivamo najee linijskim voama. U takvoj organizacionoj strukturi, komunikacije teku pre svega odozgo nadole i svakako odozdo nagore, i stiu u znatnoj meri iskrivljene.

U novijoj organizacionoj teoriji, taj oblik organizovanosti je predmet otrih kritika. Mnogo organizacijskih teoretiara, posebno onih sa podruja organizacionog ponaanja, misli da linijske organizacione strukture nisu vie upotrebljive u organizaciji savremenog preduzea. Rekli smo da je upotrebljivost organizacione strukture zavisna od vrste odluka i razume se od uslova poslovanja.

I u savremenoj organizaciji postoje uslovi za odluivanje, za koje je primerenija linijska organizaciona struktura. Ti uslovi su:

1. sluajevi kada se odluke moraju brzo doneti, jer ih zahtevaju posebni uslovi;

2. ako su odluke rutinske, kao npr. operativne proizvodne odluke, dispozicija posla, zatita posla, prioriteti proizvoda itd. Znaajno za takve odluke je da ne zahtevaju stvaralaki napor. Ljudi sa visokim stepenom stvaralatva, svakako ele da izbegnu takvo odluivanje i nisu pogoeni ako neko drugi brine za takve odluke;

3. sluajevi nerutinskih odluka, ako sa njima nije pogoen ugled podreenih, njihova materijalna korist ili druge prednosti povezane sa poloajem na njihovim radnim mestima;

4. kada se odluke odnose na grupu ljudi, iji je posao meusobno povezan tesno u prostoru i vremenu, kao npr. tekua traka. Kod takvih odluka je potrebno da voe kontroliu proizvodni proces i da sami odluuju o stvarima, koje osiguravaju ostvarivanje ciljeva.

Linijska organizaciona struktura je efikasnija u poreenju sa drugim u takvim okolnostima kada podreeni ne trae psiholoko zadovoljstvo ako ih organizacija ne interesuje, ako je mrze i potpuno su protiv njenih ciljeva. Znai, moemo zakljuiti da je linijska organizaciona struktura veoma nemoderna, ali da postoje odreene okolnosti kada se pokazuje kao najdelotvornija, znai i primerena.

Slika 10: Linijska organizaciona struktura

2.3.3 tabno - linijska organizaciona struktura

tabno-linijska organizaciona struktura zasniva se na autoritetu taba, koji je po svojoj prirodi savetodavnog znaaja. Sistem je ve dugo poznat, pre svega u vojnom krugovima. tabni organi se javljaju u dva oblika. Prvi oblik je lini tabni organ, to je obino osoba koja savetuje vanijeg menadera. Postavlja se negde uz vodeeg menadera i ima privremenu ulogu savetovanja. Drugi oblik tabnog organa moe da bude u obliku odeljenja, grupe, ukratko vie ljudi, koji se odnose na odreeno struno podruje i koristi ih veina, odnosno celo preduzee za razliku od prvog oblika.

Slika 11: tabno - linijska organizaciona struktura

tabni organi u obliku grupe mogu biti raunski centar, marketinka ekipa, razvojna ekipa i slini tabni organi. Takve tabne slube osiguravaju struna savetovanja iz oblasti svoje specijalizacije, bilo kome iz preduzea ako se za to ukae potreba.

Ovakav oblik organizacione strukture moe da dovede do konflikata izmeu linijskih organa, linijskih voa i tabnih organa, savetnici mogu imati razliite poglede na istu stvar, moda razliite ciljeve, razliito struno obrazovanje,itd.

2.3.4 Funkcijska organizaciona struktura

Funkcijska organizaciona struktura oslanja se na autoritet funkcije. Znai, zahtev jedne poslovne funkcije od druge poslovne funkcije za izvrenje odreenog radnog zadatka ili izvrenja nekog posla predstavlja "narudbu". Takav sluaj imamo kada prodajna funkcija narui od pripreme posla, izradu odreenog broja komada nekog proizvoda, kao radni zadatak itd. Slina situacija moe se pojaviti kada proizvodnja da zahtev kadrovskoj funkciji da joj obezbedi odreene kadrove, odreeni broj, strukturu, starost, koji ispunjavaju odreene uslove itd.

Linije izmeu pojedinih prozoria nacrtane strukture znae obavezno izvravanje naloga. Takva vrsta organizacione strukture koristi poslovne funkcije, koje je ranije razvio Fajol. Njihovi meusobni odnosi se izvravaju po principu naruivanja i preuzimanja posla. Dakle, u takvoj vrsti organizacione strukture funkcije su meusobno ravnopravne, znai proizvodnja u naem sluaju nije nadreena kadrovskoj funkciji. Radi se o ravnopravnim funkcijama, koje meusobno komuniciraju u smislu naruivanja.

Slika 12: Funkcijska organizaciona struktura

2.3.5 Divizijska organizaciona struktura

Ova organizaciona struktura se oslanja na veliku samostalnost pojedinih jedinica. Koristi se po pravilu u veoma velikim preduzeima koja u svom sastavu imaju vie manjih samostalnih jedinica. Svaku takvu jedinicu nazivamo divizijom. Za takvu organizacionu strukturu postoji vie razloga:

Preduzee je postalo preveliko i zbog toga je teko upravljati njim. Mogu se proizvoditi isti proizvodi, ali razliitih tipova to znai da unutar pojedine divizije imamo veliku koliinu jednog tipa u vie varijanti (primer automobilske industrije, gde giganti organizuju svoje poslovanje po divizijama, a svaka divizija izrauje jedan tip automobila u razliitim varijantama.

Za razliku od prethodnog, imamo preduzea, koja se bave potpuno razliitim proizvodima, kao to su fabrike lekova, drvna industrija, elezare itd. Ukratko, veoma razliita proizvodnja.

Proizvodnja slinih ili skoro jednakih proizvoda, ali se proizvode na razliitim krajevima sveta iz odreenih razloga. Poznati su proizvodi koji nisu pogodni za dugaak transport, npr. pivo, razne flairane stvari (osim luksuznih kao to su vina its.).

Isto preduzee proizvodi za razliite kupce (poznati su primeri kada ista fabrika proizvodi automobile i tenkove).

Svaka divizija je potpuno samostalno preduzee sa svojim razvojem, prodajom, finansijama, proizvodnjom i drugim aktivnostima poslovnog procesa. Vostvo velikog sistema daje divizijama samo osnovna usmerenja i bdi nad uspenou divizija. U takvim odnosima dolazi do konfliktnih situacija i tendencija razbijanja konglomerata.

2.3.6. Projektna organizaciona struktura

Ova organizaciona struktura se razvila zbog odreenih potreba u poslovnom procesu, koje su bile dosta drugaije od do sada obraivanih. Projekt je jednokratan zadatak, ima svoj poetak i kraj, ima izvore, trajanje, trokove i zahteva poseban nain voenja. Znai radi se o jednokratnim zadacima, koji se ne ponavljaju. Ako se ipak ponove u slinoj formi, nikada se ne ponavljaju u istom obliku. Primer, graevinska firma gradi solitere, koji je svaki za sebe projekat, iako je deo projekta izgradnje celog naselja koje bi sadravalo vie solitera.

Neka preduzea su organizovana projektno, praktino u celini, jer je njihov poslovni proces realizacija projekata. Takva preduzea su graevinska preduzea, brodogradilita, ukratko fabrike, koje u jednom momentu rade samo jednu stvar, moemo rei jedan projekt, jedan proizvod. To je tipino u mainskoj industriji, elektroindustriji, gde naravno ima i serijskih fabrika. Ipak mnoge od tih fabrika rade projektno, zakljue jedan posao sa jednim kupcem i tome slino.

U zavisnosti od vanosti projekta, deo organizacije se moe izdvojiti i oblikovati kao projekat, to znai, da se javlja kao donekle samostalan subjekt, koji se u mnogo emu razlikuje od matine jedinice. Ovo zovemo projektnom organizacijom, koja je vie ili manje zavisna od matice, zavisno od veliine projekta ili lokacije projekta. Naime, kod veoma udaljenih lokacija kada preuzimamo poslove na drugom delu kontinenta, takva vrsta organizovanostije je gotovo obavezna. U sluaju, kada se projektna organizacija, znaajnije odvaja od klasine organizacije matice, tada preuzima veinu poslovnih funkcija, kao to su trgovina, projektovanje, realizacija i jo dosta toga, a ostalo dobija na slobodnom tritu ili od svojih funkcijskih jedinica matice. Po pravilu, to su finansijske usluge, delimino proizvodne usluge, kadrovske usluge i jo poneto.

Slika 13: Projektna organizaciona struktura

2.3.7 Matrina organizaciona struktura

Da bi realizovali neki poseban zadatak (projektnog tipa), neemo uvek organizovati odvojenu projektnu strukturu ve emo za takav zadatak imenovati vou projekta, koji e koristiti kadrovske potencijale po pravilu iz nama ve poznatih poslovnih funkcija. Najei razlog tome je da za veinu projekata, koji se pojavljuju u odreenom preduzeu, nije mogue svaki put posebno izdvojiti sve kadrove, jer ih jednostavno nemamo na raspolaganju, a bilo bi i preskupo. Zato su ti kadrovi locirani u stalnoj funkcijskoj strukturi, dakle, unutar poslovnih funkcija. Dogovoreni kadrovi se dodeljuju, konkretnom voi projekta, a takvih voa projekata ima vie i oni se dodeljuju za projekte za odreen broj sati, dana i slino. Kadrovske izvore moemo dodeljivati za projekte za razliite periode i za razliito vreme trajanja. Kada doe do odreenih "piceva" na projektu, kadrovi e biti dodeljeni za ceo dan, kada je tok projekta manje intenzivan mogu raditi samo po nekoliko sati na dan ili nekoliko dana nita. Tako radnici dodeljeni projektnom timu imaju dvojno vostvo:

Imaju svog linijskog vou odeljenja, kome po linijskoj strukturi pripadaju i njemu su podreeni disciplinski i struno. Znai, ostvaruju svoje potrebe, kao to su plata, odmor itd., a istovremeno njihova matina jedinica brine za njihovo osposobljavanje, odravanje strune kondicije itd.

Za sve aktivnosti i svoj rad na pojedinom projektu su podreeni voi projekta. Dakle, kada e se raditi, pod kakvim uslovima e se raditi, gde e se posao vriti i za sline stvari, odgovoran je voa projekta. Matrina organizovanost je dobila ime po svom izgledu. Kada nacrtamo takvu organizacionu strukturu, vidimo pred sobom zapravo matricu, u kojoj su po horizontali funkcijske jedinice, po vertikali projekti. Voa projekta i voa funkcijske klasine organizacije se dogovaraju za pojedinog uesnika, to predstavlja taku konflikta i oni su dosta esti.

Slika 14: Matrina organizaciona struktura

Konfliktne situacije se pojavljuju pre svega zbog razlika u potranji i ponudi kadrova odreene osposobljenosti. Naime, sve voe projekata trae najbolje kadrove, koji razume se nisu neogranieni i potrebno je dogovoriti neki pametan odnos, koji zadovoljava potrebe jednog i drugog projekta. U sluajevima kada organizacija ima kontinuirane porudbine projektnog tipa, takva organizacija je dosta vrsto formirana, uigrana, ukratko razvijena. U sluaju, kada narudbine osciliraju, takva matrina organizovanost moe da bude samo privremena.

2.3.8 AD HOC organizaciona struktura

U novije vreme, pritisci trita se javljaju kao veoma veliko ogranienje za postizanje poslovnih ciljeva, nekad normalni rokovi su postali predugaki, menaderi koji su odgovorni za realizaciju poslova moraju se snai na drugi nain nego to je to bio obiaj ranije. Zato se u strunoj literaturi i u razgovorima izmeu menadera sve ee pojavljuje re adhokratija, to bi trebalo da znai da se oblikuje organizacija za odreene, posebne sluajeve, doslovno od bilo ega, bilo kada za bilo ta, ukratko bez nekih pravila.

Taj pristup je prouzrokovao stvaranje niza oblika organizovanosti od donekle nezavisnih timova, koji trae ta je ustvari problem, do drugih timova koji trae kako ubrzati razvoj proizvoda, kao i do treih timova, koji trae kako poboljati kvalitet (ovi timovi su posebno poznati u Japanu). Pojavljuju se timovi, koji pokuavaju da ree najudnije situacije, koje esto uopte ne poznajemo, ta bi ustvari eleli. Vreme trai svoje, u ta e se sve to razviti pokazae bliska budunost. Kao i druge organizacione strukture, i ova ima svoje prednosti i nedostatke. Koliko god da se ini fleksibilna, ima u tome i odgovarajuih slabo