UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJA PRODAJE V PODJETJU ACK d.o.o.

Sales organization in the company ACK d.o.o.

Študentka: Saša Slavnić Program: univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: dr. Vojko Potočan

Maribor, september, 2011

2

PREDGOVOR Zaradi visokokonkurenčnega trga in hitro spreminjajočega okolja je načrtovanje in organizacija na vseh ravneh poslovanja ključnega pomena za obstoj in uspeh podjetij. Kljub negotovi prihodnosti mora podjetje oblikovati ključne usmeritve in si zastaviti kratkoročne in dolgoročne cilje za prihodnost. Na osnovi izkušenj in informacij s trga lahko podjetje oblikuje strategije, s katerimi postane boljše in konkurenčnejše. Vedno več podjetij se zaveda pomena načrtovanja in organizacije, saj se je izkazalo kot ključnega pomena za uspešnost podjetja. Prav tako je načrtovanje in organizacija ključnega pomena tudi na ravni prodaje podjetja. Pomembno je, da podjetje natančno preuči uspešnost prodaje v preteklosti v primerjavi z organizacijo in ob analizi trenutnega stanja in pričakujočih sprememb na trgu načrtuje in organizira prodajo. Ker je prihodnost negotova so dolgoročni cilji manj konkretni v primerjavi s kratkoročnimi. S podjetjem ACK d.o.o. sodelujem že od študentskih dni. Zadnje leto se ukvarjam predvsem z organizacijo prodaje in analizo aktivnosti v preteklosti, kar je ključna motivacija za izbiro teme diplomske naloge. V podjetju namenjamo veliko pozornosti organizaciji prodaje saj je ključnega pomena za uspešnost in obstoj podjetja. V času delovanja in raziskovanja sem ugotovila določene možnosti za izboljšanje trenutne situacije. Namen izdelave diplomskega dela, je preučiti teoretične vidike načrtovanja in organizacije prodaje in jih primerjati z aktivnostmi v podjetju ACK d.o.o.. Teoretični del obsega opredelitve prodaje, managementa prodaje in načrtovanje prodaje. V praktičnem delu sem najprej predstavila podjetje ACK d.o.o. in nato preučila trenutno stanje organizacije prodaje. Ugotovitve sem primerjala z teoretičnimi vidiki in na osnovi tega pripravila predloge za izboljšave.

3

KAZALO

1. UVOD ............................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja ..............................5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ....................................................................................5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ..............................................................................7

1.4 Uporabljene metode raziskovanja .................................................................................7

2. SPLOŠNO O PRODAJI ..................................................................................... 9

2.1 Opredelitev prodaje ......................................................................................................9

2.2 Pomen in naloge prodaje ............................................................................................ 10

2.2.1 Pogoji za uspešno prodajo ............................................................................ 10

2.2.2 Kakovostna prodaja ..................................................................................... 11

2.2.3 Naloge prodaje ............................................................................................ 11

2.3 Management prodaje .................................................................................................. 13

2.3.1 Opredelitev managementa prodaje ............................................................... 13

2.3.2 Faze managementa prodaje .......................................................................... 15

2.3.3 Načrtovanje prodaje ..................................................................................... 16

2.4 Organizacija prodaje .................................................................................................. 38

2.4.1 Pomen organizacije prodaje ......................................................................... 38

2.4.2 Organiziranost prodaje ................................................................................. 41

3. ORGANIZACIJA PRODAJE V PODJETJU ACK d.o.o. ................................. 45

3.1 Predstavitev podjetja ACK d.o.o. ............................................................................... 45

3.1.1 Nastanek in razvoj podjetja ACK d.o.o. ....................................................... 45

3.1.2 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja ACK d.o.o. .............................................. 46

3.1.3 Predstavitev segmentov podjetja ACK d.o.o. ............................................... 46

3.2 Načrtovanje prodaje v podjetju ACK d.o.o. ................................................................ 51

3.2.1 Analiza stanja v podjetju ACK d.o.o. ........................................................... 52

3.2.2 Oblikovanje ciljev v podjetju ....................................................................... 59

3.2.3. Oblikovanje strategij v podjetju .................................................................. 60

3.2.4 Taktika, izvajanje in nadzor v podjetju ......................................................... 60

3.3 Organizacija prodaje v podjetju ACK d.o.o. ............................................................... 60

3.3.1 Organizacijska struktura v podjetju .............................................................. 60

3.3.2 Organiziranost prodaje pravnim osebam ..................................................... 61

3.3.3 Organiziranost prodaje fizičnim osebam ...................................................... 63

4. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ........................................................................ 65

4

4.1 Temeljne usmeritve za izboljšave ............................................................................... 65

4.2 Predlogi za višje rezultate prodaje .............................................................................. 65

5. SKLEP ............................................................................................................. 67

5.1 Temeljne ugotovitve ................................................................................................... 67

5.2 Odprti problemi .......................................................................................................... 67

6. POVZETEK IN KLJUČNE BESEDE .............................................................. 69

7. SEZNAM TABEL ........................................................................................... 73

8. SEZNAM SLIK ............................................................................................... 73

5

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja

Cilj večine podjetij je rast in razvoj ter posledično večanje dobička. V danem konkurenčnem okolju preživijo in se ohranijo le podjetja, ki imajo poleg dobrega izdelka oziroma storitve tudi dobro organiziranost prodaje. V času globalizacije, naraščanja potencialnega tržišča, števila ter moči konkurentov, preživijo le na izzive prihodnosti pripravljene organizacije. Zato je pomembno, da podjetja natančno oblikujejo in prilagajajo svoje cilje in strategije. Podjetje ACK d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1995. Vodilni v podjetju so prepoznali takratno priložnost v turizmu in leta 2007 investirali v gradnjo objekta Betnava. Objekt obsega hotelski del, fitnes in wellnes, kavarno in avtopralnico. Del objekta je podjetje namenilo bančni in zavarovalniški dejavnosti, zaradi mišljenja, da bodo s tem dosegli vsakodneven kontinuiran pretok ljudi. Zaradi zanimanja in dopolnitve ponudbe je podjetje leta 2009 investiralo v izgradnjo dodatnega objekta z restavracijo. Projekt izgradnje restavracije se je zaključil leta 2010. Odjemalci podjetja so tujci in domači gostje. V diplomskem delu nameravam razčleniti in preučiti področje prodaje v podjetju. Ta tema je za omenjeno podjetje zanimiva, saj je prodaja ločeno organizirana po segmentih, načrtovanje in organizacijo prodaje pa vodi vodja hotela. V podjetju ACK d.o.o. me je pritegnila njihova naravnanost v prihodnost in usmerjenost k sodobnemu na ravni kvalitete storitev in izvedbe. Kot njihova zaposlena sem ob delu prepoznala tudi določene probleme pri organizaciji prodaje, ki pa jih je možno rešiti. Ti problemi se nanašajo predvsem na neučinkovito analizo stanja v podjetju in posledično pomanjkljivo planiranje. Velikokrat ni jasno razmejena ali pa dodeljena odgovornost za posamezne aktivnosti in zaradi tega kontrola izvedbe ni na želeni ravni. Gre za srednje veliko podjetje, če upoštevamo kriterij števila zaposlenih in v okviru tega se podjetje sooča z izzivi in problemi srednje velikega podjetja. Zaradi vplivov okolja se vodilni vedno bolj zavedajo pomena znanja in predvidevanja prihodnosti pri oblikovanju strategij kako postati boljši in s tem doseči boljše rezultate. Ugotoviti želim ali so vsi zaposleni seznanjeni z organizacijo prodaje in predvsem z usmeritvijo podjetja v prihodnosti. Torej ali se aktivnosti zaposlenih skladajo z usmeritvami podjetja.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen izdelave diplomskega dela je proučitev in splošna predstavitev prodaje, managementa prodaje, načrtovanje prodaje in organizacije prodaje. S pomočjo teoretičnih spoznanj in preučevanjem situacije v podjetju nameravamo ugotoviti dejansko stanje in podati predloge za izboljšanje.

6

Cilji teoretičnega dela diplomske naloge so:

- opredeliti prodajo, njen pomen in naloge, ter navesti pogoje za uspešno prodajo,

- opredeliti management prodaje in razčleniti faze managementa prodaje,

- opredeliti načrtovanje prodaje in njen pomen,

- opredeliti in razčleniti organizacijo prodaje,

- predstaviti organiziranosti prodaje in jih opredeliti,

- predstaviti pomen organiziranosti prodaje,

- predstaviti pomen predvidevanja situacije v prihodnosti.

Cilji praktičnega dela diplomske naloge so:

- predstaviti podjetje ACK d.o.o.,

- preučiti trenutno stanje v podjetju iz vidika organizacije prodaje,

- predstaviti prodajni načrt podjetja,

- ugotoviti ali so zaposleni seznanjeni s cilji podjetja in prodajnimi aktivnostmi,

- ugotoviti ali je v podjetju razmejena odgovornost glede izvajanja prodajnih aktivnosti,

- analizirati morebitna odstopanja od zastavljenih ciljev,

- podati oceno stanja in predlagati ukrepe za izboljšanje stanja.

Z gotovostjo lahko trdimo, da podjetje deluje z namenom ustvarjati pozitiven poslovni rezultat. Poleg te, so osnovne trditve še:

- podjetje ima jasno opredeljene cilje in vizijo, na osnovi katerih načrtujejo prodajo in aktivnosti,

- podjetje nima natančno razmejene odgovornosti, kdo je odgovoren za izvajanje določenih aktivnosti,

- podjetje nima učinkovite kontrole izvajanja,

- zaradi različnih storitev, ki jih podjetje ponuja je organizacija prodaje otežena,

7

- na organizacijo prodaje v podjetju vpliva veliko zunanjih in notranjih dejavnikov,

- podjetje oblikuje dolgoročne, za obdobje petih let in kratkoročne cilje, za obdobje enega leta.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Pri izdelavi diplomskega dela, predpostavljamo da:

- bo zaradi nenehnih sprememb v panogi podjetja, podjetje bolj natančno preučilo stanje in načrtovalo prodajo,

- obstaja več vrst oziroma možnosti organizacije prodaje,

- je optimalna organizacija prodaje v podjetju preplet različnih vrst organizacije prodaje,

- podjetje spremlja konkurenco in njihove aktivnosti,

- organizacija prodaje vpliva na uspešnost podjetja. Omejitve pri izdelavi diplomskega dela lahko predstavlja:

- velika razsežnost obravnavane teme,

- obravnava je omejena le na del organizacije prodaje in ne upošteva drugih dejavnikov marketinga,

- zaupnost podatkov podjetja zaradi poslovne skrivnosti.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja

K izdelavi diplomskega dela pristopam kot k poslovni raziskavi. Navajam specifičnost procesov, ki se odvijajo znotraj organizacije, kakor tudi v povezavi organizacije z njenim okoljem. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode raziskovanja:

- deskripcijo, zaradi opisovanja dejstev managementa prodaje in procesov načrtovanja prodaje,

- kompilacijo, s povzemanjem spoznanj in stališč drugih avtorjev,

- klasifikacijo, pri definiranju pojmov management prodaje in organizacija prodaje,

8

- komparacijo, s primerjanjem spoznanj in stališč različnih avtorjev.

V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili naslednje metode raziskovanja:

- indukcijo in dedukcijo, saj bomo s teoretičnimi spoznanji izpeljali sklepe in jih primerjali s podatki v podjetju,

- analizo in sintezo, pri obravnavi podatkov podjetja.

9

2. SPLOŠNO O PRODAJI

2.1 Opredelitev prodaje

Prodaja je ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju, saj podjetju prinaša denar in neposredno vpliva na uspešnost podjetja. Oblika prodaje se je skozi zgodovino spreminjala in poenostavljala. V prvotni družbi je prišlo v večini do menjave kmetijskih izdelkov, kasneje po izumitvi denarja, se je vrednost izdelkov določala s ceno. S prodajo se tudi kot posamezniki srečujemo vsakodnevno, bodisi v vlogi prodajalca ali kupca. Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ 1994, 1077-1078) prodajo opredeljuje kot glagolnik glagola prodajati, kar pomeni dati nekomu nekaj v last s tem, da plača dogovorjeno ceno. Gabrijan in Snoj (1994) pravita, da na pojavne oblike izdelkov, ki jih družbena enota menjava, vplivajo njene lastne značilnosti, značilnosti njenih partnerjev v procesu menjave, značilnosti njenih konkurentov in značilnosti sestavin njenega širšega okolja. Vsaka družbena enota menjava izdelke na svojem nabavnem in prodajnem področju. S svojimi partnerji zamenjuje raznovrstne izdelke za raznovrstne proti vrednosti. Iz povedanega je razvidno, da je mogoče tržiti katerekoli učinke dela (izdelke) v zameno za kakršnekoli protivrednosti (Gabrijan, Snoj 1994, 12-13). Trženje je celota posebnih aktivnosti družbenih enot na področju menjave izdelkov z okoljem, ki so usmerjene k zadovoljevanju potreb. Te posebne aktivnosti so: ustvarjanje informacij za potrebe trženja, trženjsko upravljanje izdelkov namenjenih menjavi, trženjsko komuniciranje, trženjska priskrba in razpečava izdelkov (Gabrijan, Snoj 1994, 13). Poleg tega je trženje človeška aktivnost, usmerjena k zadovoljevanju potreb in hotenj z menjalnimi procesi (Kotler 1980 v Gabrijan, Snoj 1994, 13). Menjava pomeni to, da dobimo želeni artikel od osebe, ki ga ima, tako da ponudimo nekaj v zameno. Menjava je osnovni koncept, na katerem temelji trženje. Da lahko pride do menjave, je potrebno izpolniti pet pogojev:

- imeti moramo dve strani,

- vsaka stran mora imeti nekaj, kar naj bi imelo vrednost za drugo stran,

- vsaka stran mora biti sposobna komunicirati in izročiti,

- vsaka stran lahko svobodno sprejme ali zavrne ponudbo,

- vsaka stran je prepričana, da je dobro ali celo želeno, da se dogovarja z drugo stranjo.

10

Če te pogoje imamo potem obstaja možnost menjave. Če v resnici pride do menjave ali ne, je predvsem odvisno od tega, ali se strani dogovorita o pogojih menjave, zaradi katerih bosta na koncu obe na boljšem (oziroma vsaj ne na slabšem) kot pred menjavo. V tem smislu je menjava opisana kot postopek, ki ustvari vrednost, kar pomeni, da sta običajno zaradi menjave obe strani na boljšem, kot sta bili pred menjavo. (Kotler 1998, 9). Vsa človeška razmerja temeljijo na prodajanju nečesa najsi bo to izdelek, ideja ali celo osebnost, pri čemer poskušamo prepričati druge, da zaznavajo stvari po naše (Snoj 1998, 7). Snoj (1998) trdi, da strokovna prodaja zahteva sofisticirano poznavanje potreb odjemalcev, značilnosti izdelkov in dejavnosti konkurenčnih organizacij ter lastne organizacije. Zahteva notranjo sposobnost prodajanja in ogromno prakse za izboljšanje prodajnih veščin. Zahteva entuziazem, vztrajnost in diskretnost. Morda je dober opis današnjega odličnega prodajalca naslednji: prodajalec je oseba, ki rešuje probleme odjemalcev. Je manager odnosov z odjemalci (Snoj 1998, 7).

2.2 Pomen in naloge prodaje

2.2.1 Pogoji za uspešno prodajo

Prodaja ima pomembno vlogo tudi v družbi nasploh. Poglejmo njeno vlogo v gospodarskem razvoju. Zgodovinsko dejstvo je, da nekaterih izmed največjih iznajdb (parni stroj, koncept zamenjevanja delov, kosilnica in predilni stroj) ljudje v začetku niso sprejemali. Potrebno jih je bilo prodati. Potrebno je bilo veliko prepričevalnega komuniciranja, da so te velike iznajdbe ljudje tudi sprejeli (Snoj 1998, 14). Po zakonitosti menjave bo lahko prišlo do uspešne menjave izdelkov, če si bodo udeleženci (prodajalci, odjemalci) omogočili takšne pogoje, da bodo po menjavi teh izdelkov zaznavali, da so vsaj na enakem, kot so bili pred menjavo (Snoj 1992, 178). V primeru, da imata tako prodajalec kot odjemalec občutek, da sta v menjavi pridobila več kot pa sta vanjo vložila, imamo opravka z tako imenovanim »win – win« stanjem, o katerem je sicer enostavno govoriti vendar pa ga je zelo težko udejanjiti. Doseganje tega stanja ovirajo najrazličnejši dejavniki, zaradi katerih udeleženci v menjavi, to kar so dobili, ne ocenjujejo kot vrednostno vsaj enakomerno tistemu, kar so dali. Med te dejavnike sodijo: prisotnost konkurenčnih izdelkov, oblikovanje ravni pričakovanj na različnih ravneh zahtevnosti, vpliv družine, vpliv referenčnih vodij, negotovost o dobrih namerah drugega udeleženca, zahteve predpostavljenih in podobni (Snoj 1998, 10). Kakorkoli že, pa je doseganje stanja pri katerem imata oba ali več udeležencev v menjavi občutek, da sta v menjavi dobila več kot sta dala, zelo privlačno saj organizaciji:

- prinaša več profita (ohranjanje obstoječih odjemalcev, pridobivanje novih odjemalcev),

11

- omogoča dolgoročno stabilnost v odnosih in

- omogoča manj izgube energije in njenim prodajalcem občutke, da so naredili nekaj dobrega (Chonko, Enis, 1993, v Snoj 1998, 6).

2.2.2 Kakovostna prodaja

Kakovostna prodaja je tista, v kateri posedujejo obsežno poznavanje potreb odjemalcev in v kateri uporabljajo to znanje tako, da z razumevanjem in skrbjo strežejo odjemalcem. V takšni prodaji lahko nenehno in na dolgi rok presegajo pričakovanja odjemalcev. Prizadevanja za takšno prodajo pa zahtevajo nenehnost, usmerjenost in predanost ljudi, ki delajo v prodaji (Chonko, Enis, 1993, v Snoj 1998, 8). Izkušnja v zvezi s kakovostnim nakupom zajema tri dejavnike:

- odjemalec verjame, da je prodajalec dobro ocenil njegove potrebe in pričakovanja,

- odjemalec pričakuje, da bo prodajalec oziroma prodajno osebje dobavitelja dolgoročno izpolnjevalo njegove potrebe,

- v primeru, ko odjemalec nenadoma spremeni svoje potrebe, bodo prodajalci

naredili vse, kar je v njihovi moči, da ga bodo zadovoljili. Strokovna (profesionalna) prodaja je medosebna interakcija z namenom olajšanja menjave v obojestransko (ali večstransko) dolgoročno zadovoljstvo udeležencev. Če en izmed partnerjev nima namena dati primerne vrednosti drugemu, gre za prevaro in ne za strokovno prodajo. Strokovni prodajalci tudi ne uporabljajo prisile. Prav tako ne prepričujejo ali sugerirajo ljudem, da naj kupujejo nekaj, kar ne potrebujejo (Snoj 1988, 13).

2.2.3 Naloge prodaje

Naloge prodaje so številne in morajo biti usklajene med sabo kot tudi s temeljnimi nalogami marketinga. Najpomembnejše naloge prodaje so (Bratko in Previšič 2001, 312):

- sodelovanje v programiranju poslovne in razvojne strategije podjetja za marketing in prodajo,

- organiziranje prodaje (zunanja in notranja),

- razvoj poslovnih odnosov na tržišču, predvsem v odnosu s potrošniki,

12

- spremljanje in proučevanje stroškov prodajnega poslovanja,

- izvrševanja aktivnega in kontinuiranega raziskovanja prodajnega tržišča,

- razvoj tržnega informacijskega sistema za področje prodaje,

- napredovanje prodaje,

- spodbujanje in uvajanje novih in sodobnih načinov in metod prodaje,

- oblikovanje elementov taktičnega nastopa na domačem in tujem tržišču

upoštevajoč elemente marketinškega spleta (proizvodi,izdelki, cene, distribucija, promocija).

Osnovne naloge prodajne funkcije so (Mihelčič 2002, 333):

- raziskovanje prodajnega trga (kupna moč, ponudba tekmecev, povpraševanje, poraba, tržni deleži, prodajne cene),

- načrtovanje prodaje (izdelava dolgoročnih in kratkoročnih načrtov),

- prodaja poslovnih učinkov (pogovori, pogodbe, reklamacije),

- poslovno oglaševanje (obveščanje potrošnikov, odnosi z javnostmi, povečanje

prodajnih stikov, pridobivanje in ohranjanje kupcev),

- skladiščenje in prevoz poslovnih učinkov (skladiščenje, natovarjanje, zavarovanje in prevoz poslovnih učinkov),

- beleženje prodaje (kartoteke načrtov in podatkov o izvršeni prodaji, naročila

kupcev, prodajne cene, poročila trgovskih potnikov),

- ekonomsko analiziranje in kontrola prodaje.

13

2.3 Management prodaje

2.3.1 Opredelitev managementa prodaje

Management prodaje je proces planiranja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči prodajne cilje organizacije (Snoj 1998, 23). Vlogo managementa prodaje v marketingu prikazuje slika 1.

Slika 1 Vloga managementa prodaje v marketingu Slika kaže vlogo managementa prodaje v okviru marketinga (Dalrymple, Cron 1995, v Snoj 1998, 7). Dalrymple in Cron (1995, 5-9) trdita, da so osnove v managementu prodaje in prodaji sami, enake po celem svetu, nadalje pa opredeljujeta management prodaje kot načrtovanje, izvajanje in nadzor za doseganje ciljev prodaje in drugih ciljev organizacije. Management prodaje se s tem osredotoča na upravljanje funkcije osebne prodaje in marketinškega miksa. Vloga upravljanja v organizaciji vključuje načrtovanje, vodenje in nadzor programov prodaje ter kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje, motiviranje in ocenjevanje prodajnega osebja. Management prodaje je znanje, spretnost doseganja ciljev prodaje na učinkovit in uspešen način, preko načrtovanja, kadrovanja, izobraževanja, vodenja in nadzora resursov organizacije (Futrell 1998, 5). Forsyth (2002, 11-13) pravi da je management prodaje proces, katerega najpomembnejše naloge so načrtovanje, organiziranje, kadrovanje, razvoj, motiviranje in nadzor. In nato nadaljuje, da je za uspešno delovanje managementa prodaje potrebno:

14

- vedno določiti prodajo kot glavno spremenljivko v marketingu,

- nikoli podcenjevati kako lahko prodaja vpliva na skupno delo,

- konstantno spremljati spremembe na trgu, pričakovanja odjemalcev in se nenehno

prilagajati trgu,

- določiti naloge prodaje, se truditi za konstantno odličnost prodaje,

- vedno izbrati kreativni pristop, spremembe so edina konstanta. Management je mentalna dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu in v tem pogledu vsebuje (Možina 1994, 15-16): - koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije,

- povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe,

- razvijanje organizacijskega razpoloženja, kar pomaga doseči individualne in

skupne cilje,

- učinkovito opravljanje nalog, kot so: opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje in kontroliranje,

- izpeljava različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave.

Miks komuniciranja v marketingu se sestoji iz optimalne kombinacije aktivnosti komuniciranja v marketingu. Vsaka aktivnost v tem miksu ima svoje specifične cilje. Primerna kombinacija teh aktivnosti je odvisna od različnih dejavnikov in sicer od (Snoj 1998, 31):

- filozofije upravljanja v marketingu,

- narave trgov,

- narave izdelkov,

- strategij konkurentov,

- velikosti proračuna.

15

2.3.2 Faze managementa prodaje

Proces managementa prodaje vključuje tri faze in sicer (Snoj 1998, 23):

- planiranje,

- izvajanje in

- nadzor prodaje. Tabela 1 prikazuje stopnje managementa prodaje v povprečni organizaciji.

načrtovanje izvajanje nadzor organiziranje kadrovanje ovrednotenje dela

napovedovanje usposabljanje analiza prodaje proračun nagrajevanje in stroški analiza stroškov

kvote motiviranje prodajna področja vodenje

čas Tabela 1 Faze managementa prodaje Vir: Wotruba, Simpson (1989, 52 v Snoj 1998, 23) Vsaka posamezna stopnja v procesu managementa prodaje pa vsebuje še določene podstopnje, kot je razvidno iz tabele. K stopnji planiranja spadajo naslednje podstopnje: organiziranje, napovedovanje, proračun, kvote, prodajna področja in čas. Prav tako ima stopnja izvajanja določene podstopnje in sicer: kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje, in stroški, motiviranje in vodenje. Načrtovanju in izvajanju pa sledi naslednja stopnja in sicer nadzor, ta stopnja pa obsega ovrednotenje dela, analizo prodaje in analizo stroškov. Manjša kot je organizacija, manj je hierarhičnih ravni in bolj njeni managerji združujejo v sebi vse funkcije managementa. Te funkcije pa ne zadevajo le področja prodaje, ampak tudi druga področja marketinga, na primer: oblikovanje cen, razvijanje izdelkov, kontaktiranje z ekonomsko propagandnimi agencijami ipd. (Snoj 1998, 23).

16

2.3.3 Načrtovanje prodaje

Rozman (1993, 265) pripravo plana, zlasti še strateškega, opredeljuje kot projekt. Aktivnosti prihajajo iz vsebine in procesa planiranja, le da so zdaj povezane z oddelki, delovnimi mesti ali konkretnimi posamezniki. Tako na primer prodajni oddelek predvidi prodajne možnosti za izdelke, prodajne cene in druge značilnosti izdelkov in trgov. Planiranje izdelka in procesa v proizvodnji predvidi proizvodne poti izdelkov in potroške delovnih predmetov, delovnih sredstev in delovne sile proizvodnja pripravi informacije o zmogljivostih vsaj v primeru letnih planov, in druge značilnosti proizvodnje. Računovodstvo pripravi informacije o stroških za proizvodnjo izdelkov itn. vse te dejavnosti se med seboj prepletajo in terjajo določen čas. Odgovorna oseba za projekt odgovarja za določitev teh aktivnosti, njihove medsebojne povezanosti, njihove nosilce in trajanje. Za pripravo plana kot projekta veljajo vse značilnosti upravljanja in ravnanja podjetja. Pri projektnem pristopu k pripravi plana ponavadi najprej imenujejo skupino, ki dobi to zadolžitev, avtoriteto in odgovornost za njeno izvedbo. V primeru planiranja kot usklajevanja poslovnih funkcij sestavljajo tako skupino ravnatelji organizacijskih enot, ki pokrivajo te poslovne funkcije. Ponavadi ta skupina pomeni usmerjevalno skupino; imenuje pa izvedbeno skupino. Prva skupina zlasti usmerja delo, odloča o ključnih zadevah in potrjuje predloge in opravljeno delo. Izvedbena skupina dejansko izvaja delo in pripravlja predloge. Smiselno je, da prvo skupino vodi ravnatelj ( ali njegov pomočnik – za planiranje in/ali razvoj, če ga ima) Drugo pa glavni planer ali vodja planskega oddelka (Rozman 1993, 265). Načrtovanje je ena managerskih funkcij, ki zajema na osnovi predvidevanja postavljanje ciljev in nalog za načrtovano obdobje ter opredeljevanje potrebnih poslovnih prvin, da jih uresničimo. Po metodološki plati je to proces določanja ciljev, razvijanja alternativnih poti za njihovo dosego, izbiranje najboljše poti in oblikovanje le-te v ustrezne načrte, politike, programe in predračune. Načrt pa je rezultat procesa načrtovanja, ki ima največkrat obliko zapisanega dokumenta in vsebuje opredeljene cilje, naloge, njihovo zaporedje ter roke za njihovo uresničitev (Možina in drugi 1994, 1045). Načrtovanje prodaje je določanje prodajnih ciljev in opredeljevanje akcij za dosego teh ciljev. Načrtovanje prodaje vključuje anticipiranje dogajanj, ki se tičejo prodaje in pripravo vseh resursov v prodaji in izven nje ter na sprejemanje in optimalno uporabo teh izzivov. Načrtovanje pomeni tudi nadziranje dogajanj namesto tega, da dogajanja nadzirajo delovanje prodajne funkcije (Johnson, Kurtz, Scheuing v Snoj 1998, 37). Načrtovanje prodaje je pomembno iz dveh razlogov (Snoj 1998, 37-38):

- prisiljuje namreč management prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne možnosti organizacije na organiziran in sistematičen način. To običajno zahteva pozorno analizo preteklega prodajnega in nasploh delovanja organizacije zato, da v organizaciji ugotovijo, kateri pogoji in aktivnosti so dali določene rezultate.

17

Avtor nato navaja nekatere primere vprašanj, ki si jih je v zvezi s tem smiselno postaviti: Katere marketinške aktivnosti so v preteklosti najbolj vplivale na obseg prodaje? Katere aktivnosti konkurentov so najbolj prizadele našo prodajo? Kako hitro in zakaj so se pojavile spremembe v proizvodnji? Kako hitro je organizacija reagirala na te spremembe? Z analizo dogajanja v preteklosti lahko management prodaje v organizaciji lažje oceni možnosti doseganja ciljev prodaja in dobičke glede na uporabljene resurse organizacije, glede na obnašanje odjemalcev in konkurentov ter glede na gibanja drugih dejavnikov okolja. Načrtovanje v prodaji je torej pomembno, ker pomaga managerjem v prodaji, da spoznajo morebitne posledice različnih akcij in sprememb.

- Drugi razlog v zvezi s pomenom načrtovanja prodaje je naravna posledica prvega. Načrtovanje prodaje običajno omogoča boljše prodajne rezultate, kajti še vedno velja: »če ne veš kam moraš iti, te tja vodi vsaka pot«.

Načrtovanje nasploh, pa tudi v prodaji, je za nekatere tudi prilagajanje nadzorljivih resursov organizacije v celoti oziroma njenih prodajnih resursov, nenadzorljivim oziroma manj nadzorljivim dinamičnim dejavnikom okolja. K nadzorljivim resursom na ravni organizacije sodijo:

- zaposleni ljudje v organizaciji,

- tehnologija, ki ga organizacija uporablja,

- proces managementa v organizaciji,

- njene proizvodne zmogljivosti

- finančne sposobnosti,

- nabava,

- sistem proizvodnje informacij za odločanje,

- prodajne aktivnosti,

- izdelki, cene, kupoprodajni pogoji, marketinško komuniciranje in drugo (prav tam, 38).

K nenadzorljivim oziroma manj nadzorljivim dejavnikom pa sodijo:

- aktivnosti konkurentov,

- spremembe v povpraševanju,

- spremembe v zakonodaji,

18

- spremembe v vrednotah,

- razvoj tehnologije in podobno (prav tam, 38). Svetovna gospodarska gibanja so v zadnjem desetletju zelo podvržena procesu globalizacije. Poslovni cikel v odprtih ekonomijah postaja zatorej vse bolj funkcija globalizacijskih procesov. Proces ekonomske globalizacije definiramo kot skupek dveh ločenih, vendar ne nujno izključujočih se trendov, tj. globalizacije proizvodnje in trgovine ter globalizacije finančnih in kapitalskih tokov. Oba vidika globalizacije sta pod vplivom treh dejavnikov:

- inovacij in napredka tehnologije na področju transporta, mikroelektronike, informatike, komunikacij;

- premika v percepcijah o ustrezni vlogi države in soglasja o potrebi po trgu prijazni

politiki, kot sredstvu hitre in vzdržne rasti;

- pritiska različnih mednarodnih institucij v smer globalne ekonomske liberalizacije (WTO, IMF) (Strašek in Pernek 2005, 315).

Snoj (1998, 39) trdi, da je nujno načrtovati v vseh ravneh v hierarhiji organizacije. Osnova načrtu prodaje je načrt marketinga. Uspešno načrtovanje prodaje zahteva dobro poznavanje stanj in gibanja na tržiščih, namena organizacije, njenih ciljev, strategij in resursov ter možnosti njihovega kombiniranja. zlasti je treba poznati vodila na višjih ravneh hierarhije v organizaciji. Cilji marketinga in posledično cilji prodaje namreč izhajajo iz vizije organizacije in iz drugih sestavin procesa managementa na ravni organizacije. Te sestavine predstavljajo managerjem v prodaji osnovna vodila za načrtovanje v prodaji (prav tam, 39). Prodajne napovedi je nedvomno treba soočiti z vizijo, poslanstvom in strukturo temeljnih ciljev in strategij na ravni organizacije. Ta proces soočenja lahko zahteva nadaljnjo analizo, ki na primer organizaciji, delujoči na zrelih trgih z majhno rastjo, ponuja nove usmeritve. Nove usmeritve pa lahko posledično vodijo k prestrukturiranju prodajne funkcije (prav tam, 40) Na temelju informacij, kot rezultatu analize na različnih ravneh organizacije in med njim tudi analize na ravni prodaje, bo prodajni manager oblikoval temeljne cilje prodaje, razvijal prodajne strategije in oblikoval taktične oziroma operativne prodajne načrte. Strateški in taktični oziroma operativni prodajni načrti so nujne sestavine strateških in operativnih načrtov marketinga. Le-te pa sestavljajo načrti tudi na drugih področij aktivnosti v marketingu (izdelek, cene in kupoprodajni pogoji, komuniciranje v marketingu, distribucija in preskrba). V povezavi z načrtovanjem v marketingu organizacija načrtuje proizvodnjo izdelkov. Pri tem je potrebno izpostaviti, da je načrtovanje v proizvodni funkciji odvisno tudi od tistega dela marketinškega načrtovanja, ki opredeljuje bodoče dogajanje v nabavni funkciji. Ne smemo pozabiti na povezavo načrtov v okviru marketinga, saj na primer načrti

19

v nabavi lahko omejujejo ali pa dajejo zeleno luč tudi načrtom v prodajni funkciji ter obratno. Načrtovanje v marketingu in proizvodnji je tesno povezano z načrtovanjem v ostalih področjih osnovnih poslovnih funkcij, pri tem pa zlasti z načrtovanjem na področju finančne, kadrovske in razvojno raziskovalne funkcije. Načrtovanje na ravneh poslovnih funkcij mora izhajati iz načrtovanja na ravni celotne organizacije, ki pa se po drugi strani v iterativnem vzročno posledičnem procesu dopolnjuje in soustvarja z rezultati načrtovanja na ravneh poslovnih funkcij in na nižjih ravneh hierarhije v organizaciji (prav tam, 40). Za proces načrtovanja prodaje je značilno, da je:

- je ponavljajoč in z ostalimi procesi v prodaji ter s procesi na drugih ravneh sestavljenosti organizacije prepleten in sočasen;

- meje med posameznimi koraki v okviru procesa načrtovanja prodaje običajno niso ostre in stalne;

- zahteva povezovanje in usklajevanje med udeleženci oziroma zainteresiranimi, sicer pride do nasprotij, razhajanj, prevlade posamičnih nad skupnimi interesi, nepoznavanja skupnih interesov in nasploh suboptimiranja,

- je ponavljajoč zato, ker načrtovalci običajno v zgodnejših stopnjah tega proces razpolagajo z informacijami, ki imajo relativno majhno stopnjo zanesljivosti;

- pomen načrtovanja v prodaji je višji, ko gre za načrtovanje na ravni celotne

prodaje. Z zmanjševanjem ravni sestavljenosti načrtovanja dobiva načrtovanje prodaje vse bolj operativen značaj;

- rezultati posameznih korakov v načrtovanju prodaje morajo biti nedvoumni in zapisani (Gabrijan, Snoj 1994, 118).

2.3.4 Proces načrtovanja prodaje

Proces načrtovanja prodaje je sestavljen iz naslednjih korakov: 1. korak: analiza stanja v prodaji (gre za SWOT analizo v prodaji),

2. korak: oblikovanje ciljev,

3. korak: oblikovanje strategij kot načinov doseganja ciljev,

4. korak: izvajanje oziroma taktika, operacionalizacije, kadrovanje, usposabljanje in

nagrajevanje,

5. korak: nadzor (Snoj 1998, 40).

20

2.3.4.1 Analiza stanja Namen analize stanja je ugotoviti, kako so v organizaciji v preteklosti obravnavali oziroma reagirali na priložnosti in nevarnosti v okolju ter upoštevali prednosti in pomanjkljivosti organizacije same in kakšni so bili rezultati te obravnave. Analiza stanja je nedvomno osnova za smotrno usmerjanje delovanja organizacije v bodočnosti. V tej stopnji načrtovalci prodaje, ob pomoči sistema proizvodnje informacij za odločanje v marketingu, identificirajo temeljne dejavnike, ki vplivajo na stanje v prodaji organizacije. K tem dejavnikom sodijo dejavniki širšega, ožjega in notranjega okolja organizacije (Wotruba, Simpson 1989, 79 v Snoj 1998, 43). Ti dejavniki predstavljajo za organizacijo priložnosti in nevarnosti ter kažejo na njene prednosti in pomanjkljivosti. Z vidika managementa prodaje je večina dejavnikov notranjega okolja nadzorljiva, vendar so nekateri med njimi tudi manj nadzorljivi: na primer oblikovanje temeljnih ciljev organizacije, temeljnih strategij financiranja in podobni. Nadzorljivost teh dejavnikov iz vidika managementa prodaje se zmanjšuje z oddaljevanje avtoritete odločanja od vodstva prodaje in je najmanjša pri dejavnikih, ki zadevajo raven celotne organizacije. Večina dejavnikov zunanjega okolja organizacije pa je manj nadzorljiva (prav tam, 43). Dejavniki širšega okolja organizacije (Snoj 1998, 43-44):

- dejavnike iz področja zakonodaje, ki vplivajo na prodajo (odpiralni čas, prometni davek,…),

- dejavnike iz področja političnega sistema (vplivi posameznih političnih strank, njihovih koalicij, političnih lobijev,…);

- dejavnike iz gospodarskega okolja kot na primer ukrepe vlade v zvezi z inflacijo, z obrestnimi merami, z deviznimi rezervami, s tečajem,…;

- dejavnike sociokulturnega okolja (vrednote, kulturna dediščina ljudi, vloga družine, vloga ženske,..);

- demografske dejavnike (gibanje števila prebivalstva, prirast, starostna in geografska razporeditev, struktura po spolu,…);

- znanstveno tehnološke dejavnike, ki povedo s kakšno splošno ravnijo znanj konkurentov in odjemalcev se sooča prodajno osebje na posameznih prodajnih trgih (podatki o deležu in značilnostih tehnološko intenzivnih industrij, o številu in značilnosti prijavljenih patentov, o stopnji in značilnosti uvajanja novih izdelkov,..);

- vzgojno izobraževalne dejavnike (razvitost mreže šol in drugih izobraževalnih institucij, število in struktura izobraževanja potencialnih in dejanskih odjemalcev na določenih trgih).

21

Dejavniki ožjega okolja (Snoj 1998, 44):

- odjemalci pri katerih je potrebno poznati temeljne demografske, psihografske, obnašajske in druge značilnosti v zvezi s pridobivanjem in uporabo izdelkov, torej razvoj njihovih potreb, želja in pričakovanj, njihovo lojalnost, stopnje njihovega zadovoljstva, deleže pri nakupovanju izdelkov oziroma njihovo pogajalsko moč ter druge značilnosti;

- konkurenti, pri katerih moramo ločiti neposredne in posredne konkurente, poznati njihove prednosti, pomanjkljivosti v zvezi z doseganjem ciljev, strategij, in drugih vidikov tržnega nastopa, reakcije v preteklosti na naše spremembe, njihovo tržno moč v kateri se poleg tržnega nastopa zrcali njihov image, finančna, tehnološka, kadrovska in druge dimenzije moči ter podobno;

- dobavitelji in v zvezi z njimi poznavanje vseh njihovih značilnosti, ki lahko vplivajo na prodajo izdelkov organizacije na primer spremembe v dostopnosti virov preskrbe, udeležba v celotni v rednosti dobave, vpliv na dobiček, dobavni riziko in drugo.

V analizi priložnosti in nevarnosti se prodajni managerji osredotočijo na intenzivnost, stopnjo verjetnosti, dolžino trajanja, atraktivnost in velikost rizikov, ki jih prodaji organizacije prinašajo dejavniki njenega širšega in ožjega okolja. Notranji dejavniki (Snoj 1998, 44): Med notranjimi dejavniki organizacije, ki vplivajo na dogajanje v prodaji je potrebno preučiti vsebino, dorečenost, stvarnost, motivacijsko moč, usklajenost in druge značilnosti najrazličnejših sestavin organizacije kot poslovnega sistema. Gabrijan in drugi (Gabrijan, Črnko, Snoj; 1998 134-195) v zvezi s tem priporočajo analizo:

- resursov organizacije (finančnih, fizičnih, človeških, tehnoloških, proizvodnih, marketinških organizacijskih),

- notranje organiziranosti organizacije (strategij, struktur, sistemov, nalog, sposobnosti, spretnosti, izkušenj ljudi, kulture),

- portfolija dejavnosti organizacije (sposobnosti strateških poslovnih enot), in

- preteklega delovanja organizacije (iz vidika pravilnosti postavljanja ciljev in iz vidika realizacije teh ciljev).

Nujno je potrebno ugotoviti kakovost zvez teh dejavnikov s sistemom prodaje. Začeti je potrebno z vizijo top managementa organizacije, in nadaljevati s poslanstvom, strukturo temeljnih ciljev, strategij, konkretnih ciljev, sistemov organiziranja, zaposlovanja, vodenja, motiviranja, izpopolnjevanja, izvajanja, nadzora in interveniranja na najrazličnejših ravneh organizacije.

22

V analizi prednosti in pomanjkljivosti organizacije pa se managerji osredotočajo zlasti na:

- gibanje prodajnih rezultatov organizacije,

- nagibanje tržnih deležev,

- na odjemalčeve ocene uporabnih lastnosti izdelkov,

- na stopnje njihovega zadovoljstva s ponudbo oziroma s posameznimi sestavinami ponudbe organizacije,

- nagibanje finančne sposobnosti pri kreditiranju odjemalcev,

- na strukturo cen izdelkov,

- na kupoprodajne pogoje,

- na prisotnost izdelkov na trgih,

- na uspešnost prodajnih obiskov,

- na uspešnost pri uporabi sredstev pospeševanja prodaje in drugih sredstev komuniciranja v marketingu,

- na uspešnost prodajnih kanalov,

- na stroške v prodaji oziroma na uspešnost prodaje prodajnega proračuna,

- na doseganje prodajnih kvot,

- na uspešnost kadrovanja, vodenja, motiviranja, usposabljanja in nadzora prodajnega osebja in podobno.

Seveda opravljajo to analizo tako, da se po možnosti primerjajo z rezultati najboljših konkurentov na omenjenih področij (ang. benchmarking) (Snoj 1998, 44). Pri analizi podjetja je potrebno pridobiti osnovne informacije o:

- obsegu in kakovosti rezultatov, ki jih je podjetje doseglo na vseh ravneh (bilance stanja, stanje uspeha),

- uporabljenih finančnih potencialih podjetja (podatki o zadolženosti podjetja),

- uporabljenih tehničnih potencialih podjetja (opremljenost s stroji, tehnologijo),

- uporabljenih kadrovskih potencialov podjetja (izobrazbena in starostna struktura),

23

- analizi vodstva in vodenja podjetja (metode vodenja, izkušnje vodilnih, izobrazba vodilnih) (Ulrich 1990, 57 v Belak 2002, 117).

Pri analizi stanja v podjetju s pomočjo pridobljenih informacij iz zunanjega in notranjega okolja podjetja pripravijo SWOT analizo. Kratica SWOT pomeni:

- Strengths (prednosti) na katerih bomo gradili temelje,

- Weaknesses (slabosti) kaj bomo popravili, izboljšali,

- Opportunities (priložnosti) o čem bomo premislili in jih poskušali izkoristiti,

- Threats (nevarnosti) kaj bomo pretehtali in upoštevali pri poslovanju.

Pri čemer prednosti in slabosti organizacije izhajajo iz analize njenega notranjega okolja, priložnosti in nevarnosti pa iz analize zunanjega okolja organizacije (Dibb in drugi 2006, 45-46). SWOT analizo prikazuje slika 2.

Slika 2 SWOT analiza (vir: http://www.ruraldevelopment.org.uk/news/regional-swot-analysis) SWOT analiza je fleksibilen koncept, ki se lahko uporablja v različnih scenarij od ocenjevanja poslovnih priložnosti, oblikovanja odločitev do prepoznavanja reševanja težav v podjetju. Na sliki so rjavo obarvani zunanji in nenadzorljivi dejavniki in rdeče notranji in

24

nadzorljivi dejavniki okolja (http://www.ruraldevelopment.org.uk/news/regional-swot-analysis). Pučko (2005, 111-116) pravi, da obseg prodaje opazujemo na temelju izdanih faktur za prodane proizvode ali storitve. Ker fakture vsebujejo tekoče prodajne cene, nam ta način spremljanja in ocenjevanja prodaje pomeni kategorijo, ki vsebuje vse slabosti tekočih cen. Podatke o obsegu prodaje lahko črpamo iz razreda 7 kontnega plana, kjer so evidentirani prihodki od prodaje proizvodov in storitev in prihodki od prodaje blaga in materiala.

Samo ocenjevanje vrednostnega obsega prodaje zahteva izločanje vpliva inflacije na podatke o tem obsegu. Deflacioniranje je običajen postopek tega izločanja inflacijskih vplivov. Samo ocenjevanje obsega prodaje temelji na neki osnovi, ki je največkrat predhodno obdobje ali načrtovan obseg prodaje. Povprečna velikost prodaje podjetja (združbe) v panogi je tudi možna osnova, ki jo redkeje uporabljamo v ocenjevanju, saj panožno povprečje skriva mnoge raznorodne vplive. Prodaja sorodnega podjetja (združbe) je tudi dokaj problematična osnova, saj so podjetja (združbe), ki so sicer v istih panogah, še vedno dokaj različna po celi vrsti značilnosti (prav tam, 115-116).

Pri spremljanju in ocenjevanju strukture prodaje so praviloma zanimive številne strukture, ki vsaka po svoje vplivajo na poslovno uspešnost. Prodajo kaže spremljati in ocenjevati vsaj po naslednjih strukturah prodaje:

- po prodajnih trgih,

- po vrstah proizvodov,

- po vrstah prodaje (klasična, grosistična, detajlistična, zastopanje, posredovanje idr.),

- po prodaji izdelkov, trgovskega blaga, materiala in odpadkov,

- po stopnji uvedenosti proizvodov ali storitev v poslovni program,

- po ABC-metodi.

Seveda je možno strukturirati prodajo še po številnih drugih merilih.

Struktura prodaje po prodajnih trgih omogoča ocenjevati vpliv struktur sprememb na poslovno uspešnost. Poslovni uspeh, ki se ga da doseči različnih trgih, je različen. Če se veča delež prodaje na manj obetavnih trgih ne bo imelo ugodnega vpliva na poslovno uspešnost podjetja (prav tam, 116).

Z vidika različnih kriterijev Žibert (2010, 184) loči več vrst trgov: Prvi kriterij je vrsta produktov, dobrin, s katerimi se trguje, in zato pomenijo blago. Odvisno od stopnje agregiranosti produktov se tudi trgi pojmuje ožje ali širše. Najobsežnejše skupine produktov v naturalnem pomenu so produkcijska sredstva, življenjske potrebščine in delovna sila. Druga skrajnost je trg, ki se omejuje na posamezni, kvalitativno v podrobnostih opredeljeni produkt. Taki so na primer trg norveške nafte, trg avtomobilov C5, trg slovenskega mleka in podobno.

25

Po kriteriju geografskega območja, ki se z menjavo povezuje v ekonomsko celoto, razlikujemo svetovni trg, mednarodni trg, nacionalni trg, regionalni in lokalni trg. Najprej so se razvili lokalni, nato regionalni in nacionalni, končno pa še mednarodni trgi oziroma svetovni trgi. Omenjena kriterija razlikovanja trga se do neke mere prepletata. Zaradi razlik v prenosljivosti in pokvarljivosti so neki produkti vezani na ozek lokalni ali regionalni trg (produkti domače obrti, produkti poljedelstva in živinoreje), med tem ko s o drugi predvsem predmet mednarodnega ali svetovnega gospodarstva (nafta, riž, kapital, posebne vrste delovne sile) (prav tam, 184). Naslednji kriterij za razlikovanje trgov so količine, s katerimi se trguje. S tega vidika poznamo grosistične trge ali trge na veliko in detajlistične trge ali trge na malo. V določeni meri se trgi na veliko prekrivajo s trgi predmetov dela, trgi na malo pa so trgi življenjskih potrebščin. Vendar se z življenjskimi potrebščinami lahko trguje tudi na veliko, s predmeti dela pa na malo (prav tam, 184). Četrti kriterij je vprašanje, ali je trgovanje svobodno ali pa ga regulirajo državni in drugi organi. S tega vidika razlikujemo svobodne in regulirane trge. Trgi so svobodni takrat, kadar o pristopu nanje in o odnosih menjave odločajo kupci in prodajalci sami. Najsvobodnejši so bili trgi v obdobju liberalnega kapitalizma 19. Stoletja. Danes os trgi praviloma omejeni, regulirani. Predpisi o cenah, kakovosti, obsegu blaga in njegovem poreklu in zalogah omejujejo svobodo trga. Kadar je trg preveč omejen se poleg legalnih razvijajo tako imenovani sivi trgi (prav tam, 184). Način povezanosti med dobrinami je zelo pomemben za cene. Predpostavimo, da se zviša cena ene od komplementarnih dobrin. To bo zmanjšalo povpraševano količino te dobrine, toda zaradi komplementarnosti se bo zmanjšalo tudi povpraševanje po komplementarnih dobrinah. Kot posledica se bo cen komplementarnih dobrin znižala. Zvišanje cene ene komplementarne dobrine zniža ceno drugim komplementarnim dobrinam in obratno. Pri substitutivnosti je vpliv spremembe cene ene od dobrin na druge dobrine drugačen. Predpostavimo zvišanje cene katere od substitutivnih dobrin. Tako kot pri komplementarnih dobrinah se bo povpraševana količina te dobrine zmanjšala vendar pa bo potrošnik zmanjšanje porabe te dobrine nadomestil s porabo substituta. To bo pripeljalo k povečanju povpraševanja po substitutih, povečano povpraševanje pa bo zvišalo cene substitutov. Posledica bo torej nasprotna posledici pri komplementarni zvezi med dobrinami. Če pa se cena neke dobrine zniža, se bodo tudi cene substitutov znižale (prav tam, 184). Če je ponudnikov in povpraševalcev na trgu tako veliko, da pomeni vsak od njih s svojo ponudbo oziroma povpraševanjem le neznaten del celotne ponudbe oziroma povpraševanja, če se novi ponudniki in povpraševalci vsak trenutek lahko priključijo že delujoči (razpolagajo z ustreznimi produkcijskimi faktorji oziroma dohodkom), če so produkti me d seboj popolni substuti (homogenost produktov) in če so ponudniki in povpraševalci informirani ter popolnoma gibljivi, je cena na trgu dana in enaka: za vse produkte, vse ponudnike in povpraševalce in za vse trge. Tako stanje na trgu imenujemo dvostranska popolna konkurenca. Če na trgu delujeta le en ponudnik in en povpraševalec, če se novi ponudniki in povpraševalci ne morejo vključiti v ponudbo oziroma v povpraševanje in če produkt nima substitutov, potem je cena nedoločena s silami trga.

26

Takšno stanje imenujemo dvostranski monopol. Vsa druga tržna stanja, ki ne ustrezajo omenjenima skrajnostnima so stanja omejene konkurence (prav tam, 185).

Pučko (2005, 111-116) dodaja, da imajo posamezne vrste prodaje svoje zakonitosti in svojo dosegljivo poslovno uspešnost, zato kaže prodajo spremljati in ocenjevati tudi z vidika navedene strukture. To spremljanje in ocenjevanje tudi kaže morebitno spreminjanje značaja podjetja (združbe) iz dosedanjega pretežno grosista v detajlista ipd.. Do podobnih spoznanj nas lahko vodi spremljanje in ocenjevanje strukture prodaje izdelkov, trgovskega blaga in materialov ter odpadkov. Večanje deleža prodaje trgovskega blaga lahko opozarja na to, da se podjetje (združba) čedalje bolj pretvarja iz proizvodne v trgovsko združbo.

Ocenjevati stopnjo uvedenosti proizvodov v poslovni program podjetja pomeni poiskati strukturo prodaje z vidika, koliko v njej pomenijo stari in koliko novi proizvodi ter koliko možni nadomestki. Z opazovanjem te strukture lahko ocenjujemo njen vpliv na poslovno uspešnost (prav tam, 111-116). Struktura prodaje po ABC-metodi je analogna uporabi ABC metode na področju nabave. Seveda gre tukaj za strukturiranje prodaje na skupine po obsegu prodaje posameznim kupcem (prav tam, 111-116). Neenakomerna razporeditev prodaje v času, praviloma povzroča večje stroške in več težav za delo prodajnega osebja. Zato kaže ta tok prodaje spremljati in ocenjevati. To delamo z ugotavljanjem obsega prodaje po zaporednih krajših obdobjih, kot so mesec, teden in dan. Če dejanski obseg prodaje po navedenih krajših obdobjih primerjamo s povprečnim obsegom prodaje po teh krajših obdobjih, spoznavamo, s kakšnim tokom prodaje imamo v podjetju (združbi) opraviti (prav tam, 111-116). Na ritmičnost oziroma enakomernost prodaje lahko vplivajo objektivni in subjektivni dejavniki. S proučevanjem odmikov v enakomernosti prodaje spoznavamo naravo vzrokov zanje. Največkrat nastali odmiki vplivajo na obseg zalog gotovih proizvodov, na obseg terjatev do kupcev, na potrebno višino potrebnih virov financiranja in končno tudi na višino stroškov poslovanja podjetja (združbe) (prav tam, 111-116). Ritmičnost prodaje lahko spremljamo in ocenjujemo tudi s pomočjo zasledovanja časovne razporeditve in intenzivnosti prodajnih opravil od odpošiljanja ponudb, števila dobljenih naročil, odpremljanja blaga, fakturiranja do izterjevanja. To spremljanje in ocenjevanje nam omogoča ugotavljati odmike od povprečne intenzivnosti prodajnih opravil, kar nas vodi do ugotavljanja problemskih položajev (prav tam, 111-116). Proučevanje strukture prodaje po prodajnih poteh nam kaže morebitne spremembe v tej strukturi, kar je največkrat podlaga za ugotavljanje problemskih položajev. Nikjer ni rečeno, da je neposredna prodajna pot poslovno najbolj uspešna. Končni kupec lahko včasih dobi naše proizvode po najnižji ceni prek ene od posrednih prodajnih poti. Opazovanje učinkovitosti prodajnih poti je težak posel, vendar se ga da opravljati (prav tam, 111-116).

27

2.3.4.2 Oblikovanje ciljev Oblikovanje ciljev sledi analizi stanja in je pravzaprav bistvo planiranja v prodaji. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli planiranje brez smisla. Obnašanje brez ciljev pa je zmedeno obnašanje, saj pri njem ljudje kot posamezniki pa tudi v združbah izgubljamo ogromno energije (Berner 1987, 1 citirano v Snoj 1998, 46). Ko je podjetje proučilo svoje poslanstvo in proučilo svoje zunanje in notranje okolje, lahko začne razvijati svoje posebne naloge in cilje za določeno načrtovalno obdobje. Ta faza se imenuje oblikovanje ciljev. S tem, da je zelo pomembno, da si podjetje zada realne cilje. Ti naj bodo odraz analize priložnosti in prednosti podjetja, ne pa pobožnih želja. Velika večina podjetjih se odloči za splet ciljev, ki ga sestavljajo donosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, tveganje, inovativnost, dober glas… Pri tem je zelo pomembno, da podjetje razvrsti svoje cilje hierarhično (Snoj 1998, 46). Prodajne cilje lahko klasificiramo na različne načine in sicer glede na (prav tam, 47):

- pomen oziroma usodnost: o na temeljne oziroma strateške, ki imajo posledice za razvoj organizacije in običajno zadevajo celotno prodajo in o taktične oziroma operativne;

- raven sestavljenosti na: o cilje, ki veljajo za celotno prodajno funkcijo v zvezi z vsemi ciljnimi trgi in za celoten prodajni program in o ostale ravni ciljev vse do ciljev, ki veljajo za posamezne prodajalce v zvezi s posameznimi odjemalci;

- usmerjenost delovanja na: o cilje, ki so usmerjeni navznoter, v zaposlene v prodaji in o cilje, naravnane navzven;

- čas na: o dolgoročne in o kratkoročne cilje;

- merljivost na:

o kvantitativne in o kakovostne cilje;

- odprtost na: o odprte cilje, ki jih ni možno nikoli doseči, ker zmeraj obstajajo in je potrebno k njim težiti vedno znova in znova in o zaprte cilje, ki so merljivi in dosegljivi.

- dejanskost oziroma formalnost na: o dejanske in

28

o formalno prodajne cilje.

Temeljni cilji prodaje predstavljajo izhodišče oziroma osnovno sestavino strategij prodaje. Te strategije so osnova za izgradnjo prodajnih taktik oziroma procesov izvajanja prodaje. Pri tem moramo vedeti, da je oblikovanje strukture ciljev in ostalih vodil za odločanje nenehno, ponavljajoče se dogajanje, pri katerem je zaradi prepletenosti, razvejanosti, vzročno posledične odvisnosti in še druge značilnosti, smiselno upoštevati določena načela in sicer:

- jasnost oziroma razumljivost in usmerjenost,

- merljivost,

- stvarnost, objektivnost oziroma dosegljivost,

- sprejemljivost na temelju sodelovanja tistih, ki bodo cilje udejanjali,

- moč motiviranja,

- hierarhična urejenost strukture ciljev,

- relevantnost oziroma pomen ciljev za uresničitev nadrejenih vodil,

- usklajenost s celotno strukturo,

- fleksibilnost (Snoj 1998, 50). Pri oblikovanju ciljev na katerikoli ravni moramo izhajati iz SWOT analize, ki smo jo naredili pri analizi stanja (McDonald 1995, 408). Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave (procese in stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). Cilji so zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo doseči (Možina in drugi 1994, 226). Cilji tako na ravni organizacije, marketinga in prodaje morajo biti (Kotler 1998, 83-84):

- jasno opredeljeni,

- časovno omejeni,

- merljivi,

- medsebojno skladni,

29

- realni,

- v oblikovanje ciljev mora biti vključen tudi top management organizacije.

Štiri temeljne funkcije ciljev (Koppelmann 1989, 81 citirano v Radonjič in Iršič 2006, 25):

- identifikacijska funkcija (določanje obstoječega in želenega stanja ter razpoznavanje razlik med njima),

- selektivna funkcija (odločanje med alternativami, upoštevajoč podane omejitvene kriterije, ki so določeni z možnostmi in sposobnostmi organizacije),

- deskriptivna funkcija (rešitev, odločitev oziroma ukrep je potrebno opisati na podlagi ciljnih kriterijev),

- ocenjevalna funkcija (na podlagi sprejetih strategij in ukrepov, je potrebno rezultate tudi nadzirati ter ovrednotiti, saj le-ti kasneje omogočajo učinkovitejše in uspešnejše določanje ciljev v prihodnosti).

Cilji so najpomembnejši del procesa načrtovanja, saj so v organizaciji vsem zaposlenim jasen smerokaz, kaj ima prednost in k čemu je treba težiti (usmerjajo). Cilji so zaželeni rezultati in so vnaprej zamišljeni. Zato lahko kasneje organizacija te rezultate doseže ali pa tudi ne. Praviloma prihaja do manjših ali večjih razlik med postavljenimi cilji in doseženimi rezultati. Torej so kriterij za ocenjevanje oziroma za merjenje uspešnosti organizacije in posameznikov. Vsaka organizacija ima po navadi več temeljnih ciljev. Gre za cilje trajnejše narave, ki so opredeljeni največkrat že ob ustanovitvi organizacije. Temeljni cilji organizacije so izhodišče za postavljanje bolj konkretnih, ciljev za določeno obdobje, ponavadi so bolj količinsko izraženi. Pomembno je, da so cilji med seboj usklajeni (Možina in drugi 1994, 270-273). Poznamo več delitev ciljev. Belak (2002, str. 82 povz. po Kralj 1995, 167) s procesnega vidika deli cilje na:

- končne,

- vmesne in

- izhodiščne.

Kot končni cilj opredeljuje moč podjetja, ki omogoča podjetju obstoj in razvoj ter za to potrebno delovanje. Vmesni cilji opredeljujejo potrebno delovanje in ravnanje podjetja, učinke in izide tega ter njihovo razporeditev; sestavljajo jih torej cilji ravnanja in delovanja, cilji učinkov in izidov ter cilji razporejanja učinkov in deleža v izidih. Izhodiščni cilji pripravljenosti podjetja opredeljujejo urejenost in skladnost podjetniških potencialov, potrebnih za dosego opredeljenih končnih in vmesnih ciljev podjetja (prav tam, 82).

30

Cilji podjetja, marketinga, prodaje, lahko nastajajo skozi čas in jih prilagajamo spreminjajočemu se zunanjemu okolju organizacije, novemu vedenju ali idejam (Cannon 1994, 422-423). Ko podjetje oblikuje splošne cilje, mora oblikovati še konkretne cilje, ki jih želi doseči. Ti cilji so podlaga za oblikovanje in izbor marketinških ciljev, strategij in taktik. Podjetje ima ponavadi oblikovane cilje na več področjih – marketinškem, finančnem, tehnološkem,.. Vsi ti oblikovani cilji po področjih morajo biti usklajeni in združljivi s cilji drugih področij, kot tudi s cilji na višji ravni (Jobber in Lancaster 2000, 67). Oblikovanje ciljev prodaje je zelo kritično, saj vso nadaljevanje pri procesu načrtovanja prodaje izhaja prav iz opredeljenih ciljev in doseganja teh ciljev. Pri oblikovanju prodajnih ciljev je zelo pomembno, da v podjetju oblikujejo tako splošne cilje prodaje, ki so bolj opisni (kvalitativni) in iz tega izhajajoče konkretne cilje, ki naj vsebujejo tudi številčne podatke (kvantitativni). Pri pripravi na oblikovanje ciljev prodaje je najbolje začeti s preteklostjo, prodajo na trgu in prodajo organizacije. Potrebno je ugotoviti trend gibanja prodaje v zadnjih letih. Velikokrat prav to podjetja spregledajo in so cilji nato postavljeni previsoko (Hiebing in Cooper 1994, 80-92). Kaj morajo podjetja upoštevati pri oblikovanju prodajnih ciljev (Hiebing in Cooper 1994, 80-92):

- na urejen način sestaviti cilje prodaje,

- postaviti tako kratkoročne kot tudi dolgoročne cilje prodaje,

- naj bodo časovno opredeljeni in merljivi,

- naj bodo kot izziv vendar dosegljivi. Pri oblikovanju ciljev v prodaji ločimo dva pristopa (Cravens 1982, 205 v Snoj 1998, 50) Prvi je tako imenovan "od zgoraj navzdol" (angl. top-down). Pri tem pristopu pri oblikovanju operativnih ciljev posameznikov v prodaji striktno izhajajo iz ciljev višjih ravni v prodaji, ki izhajajo iz ciljev njim nadrejenih ravni v organizaciji. Ta pristop je smiselno uporabiti v naslednjih pogojih in sicer (Wotruba, Simpson 1989, 89 v Snoj 1998, 50):

- morajo obstajati razpoložljivi detajlni tržni podatki,

- prav tako mora obstajati tudi redno in centralno vodeno spremljanje preteklega delovanja,

- spremembe na trgih na lokalni ravni nimajo večjega vpliva na prodajo oziroma jih je možno hitro zaznati,

- ocene osebja na terenu so zelo subjektivne,

- trgi za izdelke so stabilni,

31

- količina proizvodnje je stabilna,

- ponudba presega povpraševanje po izdelkih organizacije,

- organizacija je prepričana v realnost svojih ciljev,

- organizacija je relativno velika v primerjavi s konkurenti.

Drugi pristop k oblikovanju ciljev je srečevalni pristop, ki zahteva aktivno sodelovanje managerjev na vseh ravneh organizacije. Pri njem sc v skladu z načeli participiranja sodelavcev na vseh ravneh, ki se jih tičejo cilji, srečujejo vodila, ki so usmerjevalne, splošne narave in prihajajo "od zgoraj navzdol", s konkretnimi predlogi aktivnosti v prodaji in v drugih funkcijah, ki prihajajo "od spodaj navzgor". Ta pristop zahteva razen sodelovanja tudi fleksibilnost pri usklajevanju različnih interesov, kulturo dialoga, skupinsko delo in podobno. Zahteva torej angažirano in tvorno sodelovanje managerjev in zaposlenih na vseh ravneh prodaje ter tudi na vseh ravneh organizacije in je v primerjavi s prvim pristopom bistveno zahtevnejše (Cravens 1982, 205). 2.3.4.3 Oblikovanje strategij Prodajni cilji podjetja kažejo, kaj želijo v prodaji v tem podjetju doseči; strategija pa pove, kako se te cilje doseže. Veliko je delitev strategij, ena najbolj popularnih je Porterjeva delitev generičnih strategij podjetja (Kotler 1998, 84):

- Strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo kjer si podjetje prizadeva, da bi doseglo najnižje možne stroške proizvodnje in distribucije ter tako določilo nižje cene kot konkurenca in pridobilo velik tržni delež. Podjetja, ki se odločijo za to strategijo, morajo obvladati inženiring, nabavo, proizvodnjo in fizično distribucijo, potrebujejo pa manj trženjskih znanj in sposobnosti. Problem pa je, da se lahko vedno pojavijo druga podjetja, ki dosegajo še nižje stroške.

- Strategija diferenciacije proizvodov temelji na razlikovanju izdelkov nasproti konkurenčnim. Podjetje se osredotoči na to, da doseže odličnost na za odjemalca pomembnem področju storitev, kakovosti, sloga, tehnologije ..., vendar je nemogoče voditi na vseh omenjenih področjih. Podjetje neguje tiste prednosti, s katerimi bo uspelo na enem ali dveh pomembnih konkurenčnih področjih. Če se tako podjetje odloči, da bo vodilno na področju kakovosti, mora izdelovati ali kupovati najboljše sestavne dele, jih nato strokovno brezhibno sestaviti, jih natančno pregledati ...

- Strategija osredotočenja ali razvijanja tržne niše v tem primeru se podjetje raje osredotoči na enega ali več ozkih tržnih segmentov, kot da bi si prizadevalo doseči večji trg. Podjetje se seznani s potrebami teh segmentov in se odloči bodisi za vodstvo v stroškovni učinkovitosti bodisi za eno od oblik diferenciacije znotraj ciljnega segmenta.

32

Temeljne strategije marketinga relevantni viri delijo po najrazličnejših kriterijih in sicer (Gabrijan, Snoj 1994, 137):

- po kriterijih števila izbranih segmentov glede na možne segmente po posameznih dimenzijah tržišča,

- po kriteriju odnosa do konkurentov,

- po kriteriju odnosa do odjemalcev,

- po kriteriju inovacije,

- po kriteriju tržnega deleža,

- in drugih kriterijih.

Vsaka izmed izbranih strategij oziroma njihovih kombinacij zahteva, da prodajne strategije, ki so njihova konkretizacija na področju prodaje, sledijo njeni usmeritvi. Ko so enkrat oblikovani cilji je naslednji korak, oblikovanje iz ciljev izhajajoče strategije (prav tam, 137). Belak (2002, 144) trdi, da je strategija način uresničevanja zadanih ciljev, politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. V nadaljevanju loči več strategij:

- Splošne strategije so strategije, ki so splošno uporabne ne glede na raven, tako za celovito podjetje, kot za posamezna poslovna in programsko-tržna področja.

- Temeljne strategije opredeljujejo globalni odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro svojih prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami opredeljujejo podjetja optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in načrtujejo tudi potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti.

- Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, opredeljujejo pa cilje posameznega programsko-tržnega področja in globalne naloge za dosego teh ciljev (Belak 2002, str. 144).

Tudi pri oblikovanju strategij upoštevamo hierarhijo strategij v podjetju, ki so medsebojno povezane. Tako je v podjetju tipično, da ima oblikovano strategijo podjetja kot celote, posamezna strategija za vsak oddelek v podjetju (na primer marketinška strategija) in nazadnje strategija za posamezen trg ali za posamezen izdelek (Doyle 1998, 17). Pri načrtovanju prodajnih strategij mora prodajni manager dobro proučiti strategijo podjetja kot celote ter strategijo marketinga. Nato sledijo specifične strategije za prodajo organizacije. Da je podjetje danes konkurenčno in uspešno je potrebno, da ima oblikovano dobro premišljeno prodajno strategijo. Naslednja tri področja so pomembna pri oblikovanju prodajne strategije (Futrell 1998, 106):

33

- Jasna slika sedanje situacije, vključno s prednostmi, slabostmi in problemi v prodaji podjetja in prodajnega osebja, kot tudi nevarnostmi, riziki in priložnostmi, ki so na trgu.

- Dobro definirane strategije, ki pokrivajo vsak pomemben pogled prodajnih enot ali oddelkov, vključno s prodajnimi območji, strategijami za posamezne izdelke, to vključuje oblikovanje kratkoročnih in dolgoročnih načrtov.

- Prihodki in stroški na vseh ravneh, definiranje budžeta. Strategija podjetja kot celote ter v povezavi z njo marketinška strategija imata pomemben vpliv na strukturo prodaje in samo vodenje prodaje. Na strategije v prodaji imata največji vpliv dve odločitvi (Donaldson 1998, citirano v Snoj 1998, 55):

- način dostopa do uporabnikov in

- vrsta odnosa z odjemalci. V zvezi z dostopom do uporabnikov so za prodajo pomembna tri področja odločitev:

- uporaba distribucijskih mrež pomeni posreden pristop do odjemalcev preko trgovine na debelo ali na drobno,

- neposreden pristop do odjemalcev, ki pomeni direktni stik z odjemalci preko

prodajnega osebja, telefona, pošte ...,

- strateške zveze, ki pomeni kakršnokoli povezavo podjetja z drugim podjetjem, ta pristop večinoma uporabljajo podjetja, ko se hočejo širiti zunaj meja svoje države (prav tam 55-60).

V zvezi z odjemalci ločimo naslednje vrste odnosov:

- Transakcijski odnos, ki temelji na zaupanju, gre za redne, ponavljajoče se transakcije, ki zadevajo le prodajno osebje organizacije in so pomembne za zadovoljevanje potreb odjemalcev ali celo preseganje pričakovanj odjemalcev.

- Pogodben odnos, ki temelji na podpisani pogodbi med podjetjem in odjemalcem za določen čas. Ker je pogodben odnos na višji ravni in ima večjo ekonomsko vrednost kot transakcijski, zato se vključi tukaj višji management podjetja. Odjemalec v tem primeru plača kakovost, dostavo, tehnično pomoč.

- Strateško partnerstvo, ki je mišljeno na ravni organizacije, za kar je pomembna tesna povezanost in zaupanje. Tveganje je sicer večje, odnos oziroma povezava dolgoročnejša, potencialne koristi za oba udeleženca pa so daljnosežne. Oba partnerja sodelujeta že v zgodnjih fazah procesov, timsko delo poteka na vseh

34

ravneh managementa partnerjev med seboj, pomemben je pretok informacij med partnerjema ... (prav tam, 55-60).

2.3.4.4 Taktika, izvajanje in nadzor Neposredno uresničevanje seveda ne more potekati na ravni strateškega managementa. Uresničevanje je skrb izvedbenega managementa (Kajzer 1993, 183 citirano v Belak 2002, 210). Z izvedbenim managementom mislimo na prodajne managerje odgovorne za posamezna prodajna področja. Prodajni managerji morajo na tej stopnji odločati o tipu odjemalcev, ki jih bodo oskrbovali, o prodajnih kvotah, o prodajnih rutah, o podatkih, ki jih bodo prodajalci v zvezi z odjemalci evidentirali, o uporabi kanalov. Posebno pozornost morajo posvetiti določanju časovnega sklada, ki ga bodo uporabili za obstoječe in nove odjemalce. Odločati morajo tudi o frekvenci in načinih obiskov. Med drugim morajo odločati tudi o ravni administrativne podpore prodajnemu osebju na terenu ter o načinu zaposlovanja, nagrajevanja, motiviranja, izobraževanja in nadziranja prodajnega osebja (Snoj 1998, 62). Zato, da bodo prodajni načrti kot dokumenti procesa planiranja pravilno izvedeni, je potrebno o njih ustrezno komunicirati. Zaradi jasnega razumevanja, in povečanja odgovornosti za njihovo izvedbo, jih je treba pripraviti v pisni obliki. Pisna oblika zahteva tudi natančnejše raziskovanje problemov in usmerja v upoštevanje alternativnih rešitev. Prav tako pridejo do izraza pomanjkljivosti. Manj je tudi možnosti za napačno interpretacijo. Olajšamo pot kritičnosti. Izvajanje načrtov lažje spremljamo. Rezultati planiranja v pisni obliki so skupaj z doseženim pri izvajanju načrtov tudi koristna osnova za nadaljnje planiranje (Snoj, v Belak in sodelavci 1987, 72). TAKTIKA

Pojem taktike prodaje zajema dnevne aktivnosti potrebne, da se izvedejo strategije prodaje in se preko njih dosežejo cilji prodaje. Taktike vsebujejo operativne podrobnosti in določajo kdo bo kaj naredil. Prodajni managerji imajo na tej stopnji veliko dela, uskladiti morajo svoje taktike z drugimi elementi marketinškega miksa. Odločiti se morajo katere izdelke in kdaj jih bodo poudarjali ter k katerim skupinam odjemalcev se bodo usmerjali, več posvečali (Johnson in drugi 1987, 116). Taktika pomeni, da strategije konkretiziramo v vrsto programov in jih s tem pretvarjamo v potrebne aktivnosti oziroma akcije. Ko uresničujemo strategije je glavni poudarek na organiziranju, kadrovanju in usmerjanju ljudi. Za akcijo tudi časovno opredelimo začetek in konec (Možina in drugi 1994, 343-345).

IZVEDBA Izvedba pomeni procese in aktivnosti usmerjene na delovanje strategij. Je odgovor na vprašanje »Kako?«. Izvedba določa ali je strategija uspešna ali ne. Vsebuje delovne

35

procese, postopke ter pot strukturiranja informacij z elementi, ki zagotavljajo, da bodo vsakodnevne aktivnosti organizacije narejene (Dibb in drugi 2006, 725 in 757). Izpolnjevanje v naprej zastavljenih dnevnih nalog je bistvenega pomena za prodajalčev uspeh ali neuspeh na tem področju in bo imelo odločilen vpliv na prodajne dosežke v celoti. Na voljo imamo veliko knjig o dobrem izkoristku delovnega časa, toda na žalost prodajalci sami redko posegajo po njih. Spodaj je navedenih nekaj idej in priporočil, ki jih prodajalec lahko uvede v svoj delovnik in ob tem nadzoruje in spremlja rezultate:

- delovni dan je potrebno načrtovati večer prej,

- cilje je potrebno razvrstiti po prioritetah,

- kritičnim primerom je potrebno nameniti dovolj časa,,

- na koncu je potrebno spremljati aktivnosti in jih primerjati s planom (Schiffman 1995, 51).

NADZOR Z nadzorom se logično sklene proces načrtovanja, organiziranja in izvajanja (Kotler 1998, 765). V fazi nadzora se primerja načrtovano z doseženimi rezultati. Kjer se ti rezultati razlikujejo, se raziščejo razlogi za ta odstopanja. Nadzor prodaje vključuje namreč več kot samo pasivno poročilo dejanskega stanja. Sproži namreč tudi aktivno posredovanje, da zagotovi, da so doseženi cilji prodaje. Nadzor mora potekati v vseh fazah procesa načrtovanja prodaje, saj se okolje lahko hitro spremeni, tako pa moramo potem prirediti cilje ali strategije tem spremembam (Johnson in drugi 1987, 119-120). Bistvo nadzora je v iskanju odklonov uresničenega in doseženega od načrtovanega, v poročanju o teh odklonih in v začenjanju popravljalnih akcij. Nadzor meri doseganje ciljev, strategij podjetja in vseh udeležencev v organizaciji. Zajema vse dejavnosti in vse dele organizacije. Obsega učinkovitost delovanja, poslovanja organizacije, kjer se primerja doseženo razmerje izidov izvajanja (na primer količina) in vložki v izvajanje (poraba resursov, stroški) ter uspešnost delovanja, ki primerja dosežene izide delovanja z zastavljenimi smotri in cilji organizacije (Možina in drugi 1994, 343, 677). 2.3.4.5 Model managementa in vloga managerja Manjša kot je organizacija, manj je hierarhičnih ravni in bolj njeni managerji združujejo v sebi vse funkcije managementa. Te funkcije pa ne zadevajo le področja prodaje, ampak tudi druga področja marketinga na primer: oblikovanje cen, razvijanje izdelkov, kontaktiranje z ekonomsko propagandnimi agencijami ipd. (Snoj 1998, 24).

36

2.3.5 Managementski vidik prodaje

2.3.5.1 Dinamični model managementa Razvoj modela managementa prodaje (Snoj 1998, 24) Prodaja je sestavljena celota najrazličnejših sestavin, ki so tudi spremenljivke. Zato je potrebno upoštevati možnost sinergijskih učinkov. Zaradi razumevanja dinamike in medsebojnih zvez sestavin prodaje smo po avtorjih Wotrubi in Simpsonu (1989, 55) povzeli dinamičen sistem managementa prodaje v proizvodnji. Značilnosti modela Pri oblikovanju modela so upoštevani naslednji kriteriji:

- enostavnost – zajetih je osem področij aktivnosti prodaje po logičnih zakonitosti zato, da bi olajšali razumevanje,

- splošnost – model vsebuje osnovna področja prodaje, ki so značilna za katerekoli organizacije oziroma njihov Management prodaje,

- prilagojenost – gre za dinamičnost oziroma možnost kombiniranja A, B in C delov, ki sestavljajo model kot celoto.

Del A obsega osem področij aktivnosti managementa prodaje. Krog ponazarja, da ne velja le eno sosledje in da ni hierarhičnega razmerja med področji aktivnosti. Gre za simultanost pri kombiniranju teh področij aktivnosti v učinkovit splet. Del B ponazarja, da vsako področje aktivnosti sestoji iz serije korakov oz. odločitev v obliki flow-modela. Del C je repozicionirana oblika dela A, s čimer je kot primer prikazana povezanost enega izmed področij aktivnosti managementa prodaje z ostalimi področji (prav tam, 24). 2.3.5.2 Podpora top managementa managementu prodaje Za poslovanje celotne organizacije in seveda tudi njene prodajne enote je bistvena filozofija top managementa organizacije. Njene pomembne sestavine se kažejo v (Anderson, Hair, Bush 1992, 18 v Snoj 1998, 27):

- jasnih opisnih odgovornosti in pristojnosti managerjev na različnih hierarhičnih ravneh in funkcijskih področij v organizaciji,

- vzdrževanju odprtih kanalov komuniciranja v organizaciji,

- vključevanju managerjev prodaje v programe izobraževanja skupaj z ostalimi managerji funkcijskih področij v organizaciji,

37

- oskrbovanju managerjev prodaje z ustreznimi orodji za izboljšanje managementa, ki vključujejo:

o kriterije za oceno uspešnosti, med njimi: prispevek k profitu, vračilo naložb – ROI, razvoj in vzdrževanje odjemalcev, stopnja fluktuacije prodajalcev, rast prodaje, tržnega deleža, razmerje med stroški in rastjo prodaje in druge;

o vodila za oblikovanje poslovnih poročil, ki omogočajo analizo odjemalcev, izdelkov, prodajnih področij, prodajnega osebja in stroškov ter prodaje namesto klasičnih računovodsko obarvanih poročil, ki kažejo zbire stroškov celotne organizacije (prav tam, 27).

OPREDELITEV PODROČJA DELOVANJA MANAGERJA Naloge prodajnih managerjev so različne in so odvisne od njihovega položaja v hierarhiji organizacije. Razen tega so odvisne tudi od vrste organizacije in od odnosa top managementa do prodajne funkcije ter od gibanj na trgih organizacije. Ne glede na to, na kakšni ravni v hierarhiji organizacije je posamezni prodajni manager, pa njegove osnovne naloge obsegajo:

- organiziranje,

- motiviranje,

- usmerjanje in

- nadzor prodajnega osebja. Podrobneje razgrajene pa njegove naloge obsegajo: oceno povpraševanja po izdelkih, napovedovanje prodaje, postavljanje ciljev, oblikovanje načrtov in proračunov, opredelitev velikosti in strukture organiziranosti prodajnega osebja, za katerega je odgovoren, pridobivanje, izbira in usposabljanje prodajnega osebja, opredeljevanje področij delovanja za posamezne prodajalce, opredeljevanje prodajnih kvot, nagrajevanje in motiviranje, usmerjanje v izvajanje, ovrednotenje izvajanja in spremljanje dogajanj v okolju organizacije (Anderson, Hair, Bush 1992, 8-13 v Snoj 1998, 28). Seveda mora prodajni manager te svoje naloge opravljati v okviru ciljev, strategij in drugih vodil na višjih ravneh hierarhije v organizaciji (Snoj 1998, 28).

38

2.4 Organizacija prodaje

2.4.1 Pomen organizacije prodaje

Organiziranost prodaje je najbolj zanemarjeno področje v managementu prodaje ter jo narekujejo cilji in strategije organizacije. Dobra organiziranost prodaje (Snoj 1998, 145):

- omogoča širjenje ali zmanjševanje števila prodajalcev glede na zahteve v zvezi s poslovanjem,

- je dovolj stabilna, da vzdrži vpliv sprememb v zakonodaji, pri konkurentih ali v pogojih gospodarjenja,

- omogoča največjo uspešnost prodajanja v načrtovanem obdobju (prav tam, 145). Uspešen manager se odloči za spremembo v organiziranosti prodaje le, če mu ta poveča profitnost ali zmanjša stroške ali pa poveča produktivnost oziroma, če se izboljšanje pokaže, kot posledica kombiniranja omenjenih dejavnikov. Pri tem ravna v skladu z naslednjimi vodili:

- analizira sedanje aktivnosti vsakega posameznega prodajalca,

- oblikuje odgovornosti in pristojnosti, po delovnih mestih torej ne glede na osebe,

- vsako delovno mesto poveže z drugimi delovnimi mest, da ne pride do prekrivanja del ali do prostih kadrov ali pa do oblikovanja »lastnih vrtičkov«,

- upošteva, da mora biti obseg nadzora, vodenja in odgovornosti v zvezi z delovnimi mesti v okviru zmožnosti posameznega vodje,

- organiziranost mora biti stabilna ter primerna za spreminjanje (prav tam, 145).

Sistem lahko uspešno deluje, v kolikor je primerno organiziran, kar pomeni, da njegovi posamezni deli skladno funkcionirajo v smeri doseganja zadanih ciljev. Cilji in strategije organizacije bi naj narekovale organiziranost prodaje oziroma načine združevanja in delovanja ljudi zaposlenih v organizacijski enoti prodaje (Darlymple 1985, 146 v Snoj 1998, 145). Osnovna načela organiziranosti, katerih upoštevanje omogoča učinkovit management prodaje, so naslednja (Lorbek 1979, 78): 1. Način delitve dela: Pri načelu delitve dela mora imeti vsak sodelujoči v procesu prodaje določene naloge, ki se naj čim manj prekrivajo z nalogami sodelavcev. Jasnost nalog je predpogoj za uspešno izvedbo le-teh.

39

2. Načelo delegiranja avtoritete, glede na hierarhične nivoje, predvideva razumevanje lastne naloge in pravilno delegiranje na podrejene. To je predpogoj za uspešno sodelovanje v hierarhični verigi izvajanja procesa prodaje. 3. Načelo koordinacije sodelovanja: Izvajanje in planiranje koordinacije je pogoj za uspešno funkcioniranje in hitro delovanje v smeri izpolnjevanja ciljev prodaje, saj dobro koordiniranje aktivnosti pomeni prihranek časa in denarja. 4. Načelo prikazovanja organiziranosti v pisni obliki (običajno gre za organizacijske sheme s pisnim komentarjem); da bi imeli možnost uresničevati tri načela, moramo izdelati poslovnik prodajne dejavnosti, ki je izpeljan iz poslovnika marketinške in ožje komunikacijske dejavnosti. Cilji in strategije podjetja bi naj narekovali organiziranost prodaje oziroma načine združevanja in delovanja ljudi, zaposlenih v organizacijski enoti prodaje (Darlymple 1985, 146; v Snoj 1998, 145). V tem okviru je treba opredeliti strukturo pristojnosti in oblikovati strukturo odgovornosti za to, da bodo v podjetju lahko bolje povezali in uskladili delovanje prodajnega osebja (Snoj 1998, 145). Učinkovita organiziranost in dobro delovanje prodaje sta v veliki meri odvisna od dobre organiziranosti nadrejenih in vzporednih sistemov (npr.: proizvodnje, distribucije, ekonomske propagande), saj nerazvitost oziroma neorganiziranost podjetja na marketinških temeljih, otežuje sodelovanje med različnimi funkcijami podjetja in tudi znotraj same prodaje. O dobri organiziranosti prodaje govorimo, če vsebuje naslednje parametre:

- omogoča širjenje ali zmanjševanje števila prodajalcev glede na zahteve v zvezi s poslovanjem,

- je dovolj stabilna, da vzdrži vpliv sprememb v zakonodaji, pri konkurentih ali v

pogojih gospodarjenja,

- omogoča največjo uspešnost prodajanja v načrtovanem obdobju (prav tam, 145). Naloge organiziranosti prodaje Uporaba marketinškega koncepta je za večino podjetij pomenila reorganizacijo njihovih prodajnih in marketinških aktivnosti, ki se kažejo v močnejši povezanosti z odjemalci. Ta trend je povečal pomen organiziranosti prodaje. Organiziranost prodaje mora izpolniti tri osnovne naloge (prav tam, 145): 1. težnja k doseganju prodajnih ciljev, 2. dodelitev specifičnih nalog in odgovornosti, 3. povezovanje in koordiniranje z ostalimi funkcijskimi področji podjetja.

40

NAČELA ORGANIZIRANOSTI Podjetje se lahko razvije iz majhnega podjetja v zrelo, veliko podjetje, zato pa je potrebna organiziranost prodaje. Problemi s katerimi se soočajo prodajni managerji pri organiziranju prodaje, in realnosti, ki zahteva nenehno organizacijsko dinamičnost, nam kažejo na pomen organizacijske teorije in njenih načel (Donaldson 1998, 147). Prepogosto se struktura prodajnega osebja razvije stihijsko. V podjetjih dodajajo ljudi v štabe in funkcije, in v tem okviru v nadzorne funkcije, zato, da bi reševali specifične probleme. Management podjetja dovoljuje to stihijo, saj nihče ne ve, kakšna bi bila zanjo najboljša organiziranost. Čeprav je merjenje učinkov organizacijske strukture na delovanje težavno, pa obstajajo nekatera načela po katerih bi se naj pri organiziranju prodaje ravnali (Snoj 1998, 145). Načelo enotnosti vodenja (Darlymple 1985, 148 v Snoj 1998, 147) Po tem načelu organiziranja je vsak posameznik v organizaciji za svoje delo odgovoren samo enemu nadrejenemu. Brž, ko je posameznik odgovoren za svoje delo več nadrejenim, lahko pride do zmede v zvezi s prioritetami pri opravljanju nalog, do podvajanja del in do zmanjšanja do njegove uspešnosti. Načelo obsega nadzora (Darlymple 1985, 151 v Snoj 1998, 149) To načelo upošteva število podrejenih, ki jih lahko vsak manager učinkovito usmerja. Po ameriških izkušnjah bi naj bilo optimalno število ljudi, ki jih naj en človek nadzira pet do deset ljudi. Načelo decentraliziranja (Darlymple 1985, 152 v Snoj 1998, 151) Stopnja decentraliziranosti prodaje je odvisna od:

- razmerja med stroški in učinki,

- relativne velikosti in drugih značilnosti organizacije,

- značilnosti in zahtev ciljnih trgov,

- načinov delovanja konkurentov,

- dinamike sprememb v panogi in sprememb v gospodarstvu ter družbi nasploh. Če je organizacija majhna in zaposluje le nekaj prodajalcev, je bolj učinkovito delovati centralizirano. Z rastjo organizacije, pa postajajo pritiski za približevanje prodajalcev odjemalcem vse močnejši. Tako sistem predstavništev omogoča prodajalcem, da lažje prisluhnejo zahtevam odjemalcev. Prav tako se zmanjšajo potni stroški . Razen izboljšanja storitev se predstavništva tudi nasploh bolj povežejo z okoljem s katerim delujejo in tako lahko bolje gradijo ugoden image organizacije. Decentralizacija pa omogoča managerjem, odgovornim za prodajna področja, večjo svobodo pri najemu novih ljudi in oblikovanju cen. Ojačane pristojnosti jim dajejo možnost, da v polni meri demonstrirajo svoje, managerske sposobnosti, kar jim omogoča tudi hitrejše napredovanje (Snoj 1998, 151).

41

2.4.2 Organiziranost prodaje

Organiziranost prodaje po prodajnih področjih (Snoj, 1998, str. 152) prikazuje slika 3.

Slika 3 Organiziranost prodaje po prodajnih področjih Ta oblika specializacije je najpogostejši način organiziranja prodaje v organizacijah. Prodajalci so odgovorni za prodajo vseh izdelkov iz asortimana organizacije vsem odjemalcem na določenem geografskem območju. Ena izmed prednosti geografske specializacije je v tem, da so prodajalci odgovorni za manjša področja kot pri drugih vrstah specializacije in so zaradi tega bližji potrebam odjemalcem. Druga prednost je v zmanjšanju potnih stroškov in časa potrebnega za potovanja. Tako na primer lahko prodajalci živijo v samem področju organiziranosti zmanjšuje podvajanje dela, saj je odgovornost prodajalcev za določeno področje jasna. Prav tako so storitve prodajalcev, namenjene odjemalcem, boljše, saj prodajalci odgovarjajo za relativno majhno področje. Ta vrsta specializacije je najbolj učinkovita, ko je asortiment izdelka organizacije konsistenten in sestavljen iz relativno enostavnih izdelkov. Največji problem pri geografski specializaciji je v tem, da morajo prodajalci prodajati vse izdelke asortimentu, pri tem pa jih pogosto ne poznajo dovolj dobro. Drugi problem je v tem, da lahko svobodno odločajo, katerim izdelkom in odjemalcem bodo v prodaji dali večjo težo. Zaradi te svobode v odločanju se lahko zgodi, da prodajalci pogosto posvetijo preveč asa in energije izdelkom, ki jih je lahko prodajati in nezahtevnim odjemalcem. Te pomanjkljivosti je delno možno odpraviti s striktnim nadzorom, z najemanjem nadpovprečnih prodajalcev in z intenzivnejšim usposabljanjem ter s tehnično podporo (prav tam, 152).

Direktor prodaje

Vodja prodaje na področju A

Vodja prodaje na področju B

Vodja prodaje na področju C

Prodajalec na rajonu 1 Prodajalec na rajonu 2

Prodajalec na rajonu 3

42

Organiziranost prodaje po izdelkih (Snoj, 1998, str. 153) prikazuje slika 4.

Slika 4 Organiziranost prodaje po izdelkih Specializacijo prodaje po izdelkih uporabljajo organizacije, ki imajo sestavljene asortimente izdelkov, pri katerih je pri prodajanju pomembno tehnično znanje. Zaradi zahtevnosti in različnosti posameznih skupin izdelkov, je malo verjetno, da lahko en prodajalec združuje dovolj tehničnega znanja za uspešno prodajo celotnega asortimenta izdelkov. Organiziranost prodaje po izdelkih se pogosto srečuje v organizacijah, ki rastejo s pripajanjem drugih organizacij, na krajši rok je za te organizacije enostavneje obdržati prodajno osebje (prav tam, 153).

Direktor prodaje

Vodja prodaje na področju A

Vodja prodaje na področju B

Vodja prodaje na področju C

Prodajalec diktafonov

Prodajalec električnih pisalnih strojev

Prodajalec osebnih računalnikov

Prodajalec velikih računalniških

sistemov

Prodajalec fotokopirnih strojev

43

Organiziranost prodaje po odjemalcih (Snoj, 1998, str. 155) prikazuje slika 5.

Slika 5 Prodaja organizirana po odjemalcih Pri tej obliki organiziranosti prodaje prodajalci ponujajo celoten asortiment izbranim skupinam odjemalcem organizacije. Prednost te oblike organiziranosti je, da obiskuje vsakega odjemalca le en prodajalec, ki pa potrebujejo več usposabljanja in tehnične podpore kot pri izdelčno specializirani prodaji. Vendar pa takšna organizacija zahteva več potovanj v primerjavi z organiziranostjo po področjih, saj prodajalci potujejo po celotnem trgu. Takšna oblika specializacije omogoča prodajalcem, da so bolje seznanjeni s problemi, potrebami in željami vsake skupine odjemalcev. Ob tem pa omogoča tudi, da se prodajalci intenzivneje identificirajo s svojimi odjemalci ter postanejo specialisti z izrazito profesionalnim odnosom do dela ob zmanjšani fluktaciji (prav tam, 155).

Direktor prodaje

Vodja prodaje ključnim

odjemalcem

Vodja domače prodaje

Vodja izvoza

Vodja prodaje na prodajnem področju

A

Vodja prodaje na prodajnem področju

B

Vodja prodaje na prodajnem področju

C

Prodajalec za šole

Prodajalec za proizvajalce

Prodajalec za detajliste

Prodajalec za grosiste

Prodajalec za vladne ustanove

Prodajalec za banke

44

Organiziranost prodaje po odjemalcih (Snoj, 1998, str. 155) prikazuje slika 6.

Slika 6 Organiziranost prodaje po funkcijah Ta oblika specializacije je osredotočena na dela oziroma funkcije, ki jih opravlja prodajno kontaktno osebje. Ta oblika specializacije pride v poštev pri manjšem številu izdelkov, saj se takrat organizaciji verjetno izplača, da loči ljudi, ki opravijo začetne prodajne stike od tistih, ki kasneje servisirajo odjemalce (prav tam, 155).

Direktor marketinga

Managerji prodaje po panogah

Sistemski manager Administrativni manager

Prodajalci po skupinah odjemalcev

Osebje za finančno pomoč

Osebje za usposabljanje odjemalcev in

montažo

45

3. ORGANIZACIJA PRODAJE V PODJETJU ACK d.o.o.

3.1 Predstavitev podjetja ACK d.o.o.

3.1.1 Nastanek in razvoj podjetja ACK d.o.o.

Podjetje ACK d.o.o. je bilo ustanovljeno 25.10.1995. Ustanovila sta ga zakonca Krajnc. Ustanovitelja sta prepoznala poslovno priložnost v turistični in gostinski panogi. Zaradi neizkušenosti v tej panogi je začel z manjšim gostinskim lokalom in kasneje z restavracijo. Leta 2006 se je ponudila priložnost za nakup stavbnega zemljišča v neposredni bližini betnavskega gozda. Analiza trga je v takratnem času pokazala pomanjkanje nočitvenih kapacitet v Mariboru in zaradi pričakovanega večjega povpraševanja v prihodnosti, se je podjetje odločilo za izgradnjo hotela. Z gradnjo so začeli leta 2006 in zaključili leta 2007. Uradna otvoritev hotela je potekala septembra 2007. Ob načrtovanju izgradnje hotela in analizi trga so se ob pomanjkanju nočitvenih kapacitet pokazale tudi potrebe po fitnesu in avtomatskih pralnicah. Končni načrt je obsegal izgradnjo hotelskega objekta s štirimi zvezdicami, ki bo usmerjen kot poslovni hotel in bo obsegal:

- hotelski del (34 sob in dva apartmaja),

- wellness (fitnes, športne dvorane, lepotni studio, savne in VIP savna),

- kongresna dvorana,

- kavarna,

- avtopralnica (avtomatska in 24h ročna),

- hotelska restavracija. Zaradi obsežnosti projekta je podjetje prodalo in opustilo dotedanje gostinske lokale in restavracijo ter se posvetilo le izgradnji objekta Betnava****. Projekt je podjetje financiralo z lastnimi sredstvi in bančnim posojilom.

Slika 7 Logotip hotelskega objekta

46

3.1.2 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja ACK d.o.o.

Poslanstvo podjetja ACK d.o.o. je s turističnimi storitvami in ostalimi storitvami zadovoljiti stranke in ohranjati prepoznavnost in dobro ime na štajerskem področju. S kvalitetnim delovanjem in nudenjem visoko kakovostnih storitev želi podjetje v prihodnosti doseči 80% zasedenost hotela in postati prepoznavni ponudnik storitev za aktivno športno in bolj zdravo življenje. Cilji podjetja so dolgoročno postati prepoznavni ponudnik hotelskih in turističnih storitev. Kratkoročni cilji podjetja:

- razširiti ponudbo skupinskih vadb, morebitne zastarele obstoječe zamenjati z novimi aktualnimi vadbami,

- dvigniti promet v kavarni ob večernih urah za 30%,

- doseči 70% povprečno zasedenost hotela,

- povečati promet za 30% v restavraciji. Dolgoročni cilji podjetja:

- doseči 85% povprečno zasedenost hotela,

- dvigniti promet v kavarni za 50%,

- obvladovati stroške in jih ohranjati na isti ravni,

- zmanjšati stroške marketinga za 15%.

3.1.3 Predstavitev segmentov podjetja ACK d.o.o.

HOTEL Hotelski del objekta obsega 34 sob in dva apartmaja. Sobe so enoposteljne z zakonskim ležiščem in imajo kopalnico s tušem, televizijo, minibar, telefon, dostop do interneta, sef in klimatsko napravo. Apartma obsega dve spalnici z zakonskim ležiščem, kopalnico z banjo, kuhinjo, jedilni prostor, teraso, televizijo, dostop do interneta, minibar, sef in klimatsko napravo. Sobe so moderno opremljene in prijetnega videza. Hotelskim gostom je na voljo tudi hotelska restavracija, kjer ponujajo samopostrežne zajtrke, kosila in večerje. Osnovna storitev je nočitev z zajtrkom, v kolikor gost želi tudi

47

kosilo ali večerjo, jo lahko ob prihodu dodatno naroči. Hotel je namenjen zahtevnejšim poslovnim ali običajnim gostom in dosega standard štirih zvezdic. Hotelska recepcija deluje 24 ur. Delo opravljajo trije redno zaposleni receptorji in štirje študenti. Študenti v večini pokrivajo nočne izmene, saj je delo v nočni izmeni najmanj zahtevno. Za čistočo in urejenost hotela skrbijo še sobarice, kuharice, čistilke in gospodinja. Hotelska recepcija nosi tudi glavni strežnik za informacijski sistem, preko tega so povezane vse blagajne, kar omogoča dnevno razknjiževanje zalog, beleženje prodaje in hiter vpogled v količino prodaje na vseh segmentih. KONGRESNA DVORANA Kongresna dvorana se nahaja v pritličju objekta in do nje vodi ločen vhod. Dvorana lahko sprejme do 120 obiskovalcev in je narejena tako, da se jo lahko s pregradno steno loči na dva dela. S tem dobimo dve dvorani za 60 oseb. Pred dvorano se nahaja lično opremljena avla, ki jo je možno uporabljati za pogostitve med odmori v njej pa svoja dela razstavlja priznan slovenski umetnik. Na željo stranke lahko pogostitev poteka tudi v hotelski restavraciji ali kavarni. Slika 8 prikazuje slikovno shemo hotelskega dela.

Slika 8 Slikovna shema HOTEL IN KONGRESNA DVORANA WELLNESS Wellness hotela obsega:

- fitnes,

- športne dvorane,

- savne in VIP savna,

- lepotni studio.

48

Fitnes obsega 1000m2 površin in vsebuje preko 50 visoko kakovostni telovadnih naprav. Poleg tega so strankam na voljo časopisi in tri televizije, razporejene tako, da je zaslon viden iz vseh zornih kotov dvorane. V tem delu objekta so zaposleni 3 fitnes trenerji, ki imajo potrebna licenčna znanja za svetovanje pri vadbi in prehrani. Poleg redno zaposlenih, delo na recepciji opravljajo tudi študenti. Programska oprema na fitnesu je licenčna in omogoča natančno vodenje članov, njihovih osebnih podatkov in podatke o kupljenih fitnes kartah oziroma storitvah. Omogočen je mesečni in dnevni prikaz obiskov in prodaje tudi po segmentih strank. Športne dvorane so namenjene organiziranim skupinskim vadbam in individualnim treningom članov fitnes centra. Poleg tega jih podjetje v primeru neizkoriščenih lastnih terminov, daje v najem tretjim osebam. Na razpolago so tri športne dvorane:

- dvorana za organizirano skupinsko vadbo in vadbo borilnih veščin,

- kinesis dvorano, ki je namenjena posebni vadbi nadgradnji pilatesa in jogi,

- dvorano, kjer člani fitnesa lahko po vadbi naredijo raztezne vaje.

Slika 9 prikazuje slikovno shemo za fitnes.

Slika 9 Slikovna shema FITNES Svet savn je dostopen iz fitnes dela. Strankam so na voljo dve finski in tri turške savne, počivalna ogrevana klop in počivalni prostor. Vse savne so opremljene z SOS stikali. V počivalnem prostoru so nameščeni počivalniki in stranke si lahko postrežejo s svežim čajem. Savne praviloma obratujejo v popoldanskem času od oktobra do aprila, razen v primeru ko zunanje temperature ali povpraševanje strank delovni čas podaljšajo ali skrajšajo. Kapaciteta savn je 12 oseb in zaradi vedno večjega povpraševanja v zadnjih letih, še posebej ob vikendih, podjetje poskusno uvaja sistem naročanja. V sklopu savn podjetje ponuja tudi VIP savno, ki jo kot storitev najema trži za 3h in največ tri osebe. VIP savna je samostojen prostor in vsebuje finsko in turško savno in počivalni prostor. Poleg tega v ceni najema nudi prigrizek in pijačo v mini baru.

49

Lepotni studio Betnavčica se nahaja nad fitnesom in nudi klasične storitve nege telesa in masaže. Ob tem pa tudi specializirane terapevtske masaže in bioresonaco. Lepotni studio zaposluje eno kozmetičarko, ki je izučena tudi za izvajanje klasičnih in terapevtskih masaž. Ostale specialistične storitve izvajajo strokovnjaki, s katerimi je urejeno pogodbeno sodelovanje. Slika 10 prikazuje slikovno shemo za wellness.

Slika 10 Slikovna shema WELLNESS KAVARNA Kavarna se nahaja v spodnjem delu objekta in je razdeljena na dva dela zunanji in notranji. Zunanji del, terasa kavarne, se nahaja neposredno na pročelju objekta in v bližini vhoda v hotel. Terasa je pokrita in na njej se nahaja od 10 do 20 miz. Količina je odvisna od vremena in letnega časa. Notranji del kavarne je razdeljen na dva dela in sicer bolj mirnega, ki je namenjen sestankovanju in daljšim pogovorom ter bolj živahnega, ki je namenjen prijateljskemu klepetu in krajšemu premoru za kavico. Miren del je opremljen z bolj udobnimi kavči, med tem ko je bolj živahen del opremljen z lesenimi stoli. V kavarni sta redno zaposleni dve natakarici, ki z dvoizmenskim delom pokrivata odpiralni čas. V dopoldanskem času delajo tudi študenti, saj je takrat obisk največji. V celotni kavarni je gostom na voljo brezplačen dostop do interneta. Skozi čas delovanja je kavarna postala v Mariboru prepoznavna. Največji obisk se beleži v dopoldanskem času, saj jo obiščejo stranke bližnje banke in zavarovalnice, ter njihovi zaposleni v času opravkov oziroma premora za malico. V popoldanskem času se obisk zmanjša in gosti, ki pridejo v večini namensko obiščejo kavarno, ostali gostje so člani fitnesa ali hotelski gostje. Kavarna ponuja klasične tople in hladne napitke, ob tem še koktajle in visoko kakovostna domača in tuja vina. Ena izmed zaposlenih natakaric je poznavalka vin in je na tekmovanju poznavalcev vin osvojila tretje mesto. Gostje, ki želijo poskusiti kakšno vino jim zaposlena svetuje glede na okus in pričakovanja.

50

Slika 11 prikazuje slikovno shemo za kavarniški del.

Slika 11 Slikovna shema KAVARNA AVTOPRALNICA Avtopralnica je razdeljena na avtomatsko avtopralnico in ročno 24h samopostrežno avtopralnico. Avtomatska avtopralnica se nahaja ob objektu in deluje od osme do dvajsete ure. Samopostrežne avtopralnice se nahajajo na zadnji strani objekta in so s sprednje strani in nevidne. Za področje avtopralnic skrbita dva redno zaposlena delavca. HOTELSKA RESTAVRACIJA V letu 2009 je podjetje zaključilo s projektom izgradnje manjšega objekta nasproti hotelskega objekta. V tem objektu se nahajajo pisarne in restavracija. Uradna otvoritev restavracije se je zgodila v sredini leta 2010. Restavracija je namenjena zahtevnejšim gostom in turistom. Ker so vodilni v podjetju prepoznali potrebe po toplih malicah v tem delu mesta so z marcem 2011 začeli ponujati tople malice. Odločitev se je izkazala za donosno in pravilno, saj je veliko strank zaradi dobre hrane prišlo tudi na večerjo ali kosilo.

51

3.2 Načrtovanje prodaje v podjetju ACK d.o.o.

V podjetju so mnenja, da je načrtovanje zelo pomembno. Vendar se zaradi neizkušenosti v panogi, kratkega delovanja in pomanjkanja strokovnega kadra v preteklosti ni načrtovalo. Podjetje se je odzivalo in preizkušalo različne prodajne strategije. Prav tako prvotno ni bilo opredeljeno prodajno osebje. Z izkušnjami so vodilni v podjetju spoznali, da je potrebno ubrati bolj organiziran pristop. Začeli so načrtovati prodajo. Načrtovanje prodaje poteka tako, da vodilni segmentov v svoji skupini zbirajo informacije in predloge, ki jih potem na mesečnih sestankih posredujejo vodji hotela. Vodja hotela na osnovi dobljenih informacij in podatkov iz računovodstva pregleda aktivnosti in rezultate. Po tem aktivnosti prilagodi, spremeni ali pa izloči v kolikor niso pokazale želenih rezultatov. Načrtovanje prodaje je v podjetju kontinuiran proces, saj pravijo, da jih napačne usmeritve lahko drago stanejo. Prodaja se načrtuje enkrat letno in potem mesečno izvaja kontrola in prilagodijo aktivnosti. Vodja hotela o rezultatih poroča generalnemu direktorju. V podjetju pravijo, da je načrtovanje prodaje pomembno, ker:

- redno pregledujejo stanje in dosežke,

- vedo kje se nahajajo glede na dolgoročne cilje,

- spodbuja komunikacijo med zaposlenimi,

- zaposleni sodelujejo s predlogi in zaradi tega čutijo večjo pripadnost podjetju in odgovornost za rezultate,

- natančno določijo prioritetne aktivnosti,

- predstavlja motivacijo za zaposlene in vodje.

V podjetju proces načrtovanja prodaje poteka po naslednjih korakih:

- analiza preteklega in trenutnega stanja,

- oblikovanje strategij za doseganje letnih ciljev,

- izvajanje in

- nadzor in analiza.

Zaradi analize stanja v podjetju vedo v katerem letnem času morajo na določenem segmentu poudariti prodajne aktivnosti. Prodaja se načrtuje po segmentih v skladu s cilji podjetja.

52

3.2.1 Analiza stanja v podjetju ACK d.o.o.

V podjetju analizirajo preteklo in trenutno stanje. Preteklo stanje zajema časovno obdobje leto in pol. Po segmentih vodje ugotavljajo:

- kdo so ključni odjemalci,

- kako čas ali sezonska razporeditev vpliva na prodajo,

- ali se obetajo kakšne priložnosti v prihodnosti,

- ali se obetajo kakšne pasti v prihodnosti,

- stanje konkurence,

- morebitne nove dobavitelje ali konkurente. Analiza preteklega stanja daje odgovore:

- prodaja za izbrano časovno obdobje,

- prodajo po storitvah,

- prodaja storitev ključnim strankam in gibanje prodaje skozi leto le tem,

- gibanje stroškov v prodaji,

- delež prodaje po segmentih,

- rezultat prodaje po zaposlenih,… SWOT analiza podjetja ACK d.o.o. Strengths (prednosti):

- zaradi majhnosti in raznolikosti podjetje hitro prilagodi določene storitve željam gostom,

- zaradi raznolikosti storitev podjetje za preživetje ni odvisno od ene dejavnosti, mlad in inovativen kader,

- podjetje skrbi za urejenost okolja, za kar je dobilo nagrado mestne občine Maribor.

53

Weaknesses (slabosti):

- namestitvene zmogljivosti so slabo prilagojene družinam,

- objekt nima bazena in ne wihrlpoola.

Opportunities (priložnosti):

- odpiranje novih letalskih linij na mariborskem letališču,

- povečano sodelovanje z ruskimi državljani,

- prihajajoči dogodki v mestu Maribor.

Threats (nevarnosti)

- izgradnja dveh novih poslovnih hotelov v Mariboru,

- izgradnja novega in večjega fitnes centra v bližini.

FINANČNI KAZALNIKI Slika 12 prikazuje gibanje stroškov in prihodkov od januarja 2010 do aprila 2011 za celoten objekt v 1000 EUR.

Slika 12 Razlika med prihodki in stroški celotnega objekta

54

Rdeča črta predstavlja gibanje stroškov na celotni ravni hotelskega objekta. S slike je razvidno padanje stroškov od septembra 2010, zaradi manjšanja investicij povezanih z obnovo kavarniškega vrta in izgradnje restavracije. V podjetju ločijo prihodke in odhodke tudi po stroškovnih mestih. Stroškovna mesta so opredeljena po delitvi objekta na hotel, wellness, kavarno in avtopralnico. Takšen način omogoča natančen vpogled v donosnost določenih delov, ter razumevanje gibanja prihodkov po letnih časih. Slika 13 prikazuje gibanje prihodkov in stroškov za hotelski del.

Slika 13 Razlika med prihodki in stroški HOTEL Analiza prihodkov glede na čas je pokazala, da prihodki upadajo in narastejo v približno enakem časovnem obdobju. To je rezultat sklenjenih poslovnih pogodb o nočitvah v določenem obdobju. S slike je razvidno padanje stroškov od januarja letos, to je posledica prerazporeditve dela. Vsa zahtevnejša dela so se začela opravljati v dopoldanskem ali popoldanskem času in nočno delo so začeli opravljati študentje, kar je znižalo stroške dela. Gibanje prihodkov in stroškov za wellness prikazuje slika 14.

55

Slika 14 Razlika med prihodki in stroški WELLNESS Na obliko krivulje prihodkov za Wellness najbolj vpliva prodaja kart in storitev na fitnesu. Fitnes predstavlja 80% prihodkov wellness dela in skozi časovno obdobje se kaže znaten padec prihodkov v poletnih mesecih. Raziskave so pokazale, da stranke v mesecih lepšega in toplejšega vremena rajši izberejo vadbo na prostem in drugačne vrste aktivnosti, kot vadbo v zaprtem fitnes prostoru. Na dvig stroškov v določenem obdobju vplivajo redna in izredna vzdrževalna dela fitnes naprav. Gibanje stroškov in prihodkov kavarne je prikazano na sliki 15.

Slika 15 Razlika med prihodki in odhodki KAVARNA

56

Prihodki kavarniškega dela so glede na raziskavo najbolj odvisni od vremena. Del kavarne je velika terase, na kateri ni mehanske zaščite pred vremenskimi vplivi. Terasa je sicer pod streho, vendar je izpostavljena prepihu. Ta dejavnik zelo vpliva na zmanjšanje prihodkov v mrzlih zimskih mesecih in povečanje v toplih poletnih mesecih. V januarju 2011 je podjetje investiralo v grelce in pleksi ograjo na terasi, kar je nekoliko ublažilo neprijetne vremenske vplive. Ta investicija je vidna na porastu stroškov, kljub temu do znatnega dviga prihodkov ni prišlo. Razlika je vidna v januarju, v februarju je viden padec prihodkov, saj so bile temperature zelo nizke. Investicija se je sicer povrnila, ni pa prinesla znatno večjih prihodkov, kljub temu v podjetju investicijo ocenjujejo kot pozitivno odločitev, saj pričakujejo bo v naslednjih letih obisk kavarne zaradi tega večji. Slika 16 prikazuje gibanje prihodkov in stroškov avtopralnice.

Slika 16 Razlika med prihodki in odhodki AVTOPRALNICA Gibaje prihodkov avtopralnice ne moremo označiti kot periodično gibljive, saj na njih vpliva le vreme, na podlagi katerega se lastniki avtomobilov odločijo o čiščenju avtomobilov. Stalne prihodke podjetje v avtopralnici doseže s poslovnimi pogodbami o pranju avtomobilov mariborskim univerzitetnim kliničnim centrom in drugimi. Na gibanje stroškov vplivajo le redna in izredna vzdrževalna dela na čistilnih napravah. V letu 2009 so v podjetju želeli oceno določenih delov s strani strank. Odločili so se za raziskavo s skrivnimi kupci. Ta raziskava poteka tako, da profili ljudi, ki ustrezajo odjemalcem obiščejo poslovalnico in se obnašajo kot stranke. Pred odhodom so seznanjeni s vprašanji in stvarmi, na katere morajo biti še posebej pozorni. Pred izvedbo raziskave je potrebno ugotoviti katere odgovore v podjetju želijo z raziskavo. Podjetje je z raziskavo želelo ugotoviti kako je strankam všeč ureditev prostorov in predvsem kako so zadovoljne z obravnavo zaposlenih. Poleg tega tudi koliko zaposleni

57

sami aktivno pripomorejo k boljši prodaji s ponujanjem dodatnih izdelkov ali storitev in poznavanjem prodajnih izdelkov in storitev. Rezultati raziskave so bili predstavljeni na skupnem sestanku in niso služili kaznovanju zaposlenih ampak ugotovitvi situacije in izboljšanju odnosa do strank in prodajnih možnosti. REZULTATI RAZISKAVE ZADOVOLJSTVA STRANK S SKRIVNIM NAKUPOVANJEM Raziskovalci so po opravljenem obisku izpolnili vprašalnik, ki je bil sestavljen iz treh sklopov in sicer zunanji videz, notranjost in zaposleni. Znotraj sklopov so bila vprašanja enakomerno vrednotena, med tem ko so rezultati sklopov ponderirani. Končni rezultat poslovalnice je vsota ponderiranih rezultatov sklopov. Slika 17 prikazuje rezultate raziskave za kavarniški del.

Slika 17 Rezultati SK kavarna Rezultati raziskave kažejo, da je ambient in opremljenost kavarne gostom všeč. Niso pa bili povsem zadovoljni z natakarjem. Pokazalo se je, da gostje želijo pristen pozdrav z nasmehom in ne hladen odsoten pozdrav, ter boljše poznavanje prodajnega asortimana. Zaposleni v kavarni so bili obveščeni o rezultatih in na osnovi tega dobili navodila:

- gosta morajo pozdraviti takoj ob prihodu z očesnim kontaktom v kolikor je mogoče in prijaznim nasmehom,

58

- v kolikor zaradi gneče ne morejo takoj pristopiti, morajo gostu nakazati, da pridejo takoj ko je mogoče,

- gostu morajo storitve ponuditi z »Izvolite«, »Kaj vam lahko ponudimo?« in ne »Prosim?« ali »Kaj lahko prinesem?«,

- v kolikor gost pokaže zanimanje, mu morajo predstaviti dnevno oziroma tedensko ponudbo,

- ob naročilu toplih napitkov, je gostu potrebno ponuditi dnevni prigrizek (mafin, rogljiček, piškot,…),

- ob odhodu se je gostu potrebno zahvaliti za obisk.

Slika 18 prikazuje rezultate raziskave s skrivnimi kupci za fitnes.

Slika 18 Rezultati SK Fitnes Fitnes del je glede zaposlenih dosegel zelo dobre rezultate, edina pomembna informacija je, da zaposleni v večini strankam ne ponudijo dodatnih izdelkov. Gosti so navdušeni nad zavzetostjo in navdušenostjo zaposlenih za delo, ter poznavanjem svojega dela. Stranke so opozorile na problem neprimerne postavitve garderob in slabega prezračevanja, ta problema pa kratkoročno nista rešljiva. Slika 19 prikazuje rezultate raziskave s skrivnimi kupci v savnah.

59

Slika 19 Rezultati SK savna Rezultati za predel savne so opozorili na neprimerno in nepravočasno pripravo prostorov, saj je zaposleni pozabil narediti določene aktivnosti, sicer pa je bil prijazen. Raziskava je bila narejena za preučitev stanja skozi gostove oči. Izbira segementov za opravljanje raziskave je temeljila na predpostavki, da se na teh segmentih lahko kratkoročno dvigne prodaja, če poznamo način. Raziskava je opozorila na določene pomanjkljivosti in nevarnosti, ki goste lahko odvrnejo od ponovnega obiska.

3.2.2 Oblikovanje ciljev v podjetju

V podjetju pri oblikovanju ciljev prodaje izhajajo iz ciljev podjetja kot celote. Glede na to, da se vodilni segmentov redno udeležujejo sestankov, na katerih se vrednotijo dosežki, prilagodijo cilji, strategije in ustvarjajo novi, se zaposleni zavedajo, da cilji morajo biti:

- specifični,

- merljivi,

- realni,

- terminsko določeni.

V podjetju pri oblikovanju ciljev prodaje uporabljajo pristop od zgoraj navzdol. Zaradi velikosti podjetja, načina vodenja podatkov je ta pristop izvedljiv, saj v podjetju vlada jasna hierarhija, kjer vsak zaposleni ve kaj je njegova naloga.

60

3.2.3. Oblikovanje strategij v podjetju

V podjetju se zavedajo, da je ob jasno zastavljenih ciljih potrebno natančno opredeliti, način kako jih bomo dosegli oziroma strategije. Pri oblikovanju strategij sodelujejo vsi zaposleni s predlogi in mnenjem. Temeljne strategije so določene in zapisane v letnem planu podjetja.

3.2.4 Taktika, izvajanje in nadzor v podjetju

Taktika in izvajanje Taktika in izvajanje se udejanjata na nižjih ravneh organizacije. Pri tem sodelujejo vodje segmentov in drugi zaposleni. Vodilni oblikujejo načrt aktivnosti z jasno opredeljenimi odgovornostmi in časovnimi omejitvami. Nadzor Nadzor v podjetju pomeni spremljanje in primerjavo načrtovanih in dejanskih rezultatov prodaje. Nadzor nad procesom prodaje se v podjetju redno izvaja. Vodilni segmentov tedensko ali mesečno poročajo o dosežkih v primerjavi s cilji.

3.3 Organizacija prodaje v podjetju ACK d.o.o.

3.3.1 Organizacijska struktura v podjetju

Organizacijska struktura v podjetju je jasno opredeljena. Celoten objekt vodi vodja hotela, ki pa mora za vse ključne odločitve dobiti odobritev generalnega direktorja. Enkrat mesečno potekajo sestanki, kjer vodja hotela predstavi rezultate prodaje generalnemu direktorju, na osnovi teh odločata o morebitnih novostih na področju investiranja. Slika 20 prikazuje organizacijsko shemo podjetja.

Slika 20 Organizacijska shema podjetja

GENERALNI DIREKTOR

VODJA HOTELA

Vodja hotelske recepcije

Vodja wellness Vodja kavarne Vodja restavracije Vodja avtopralnice

61

Generalni direktor je ob enem lastnik podjetja in je imenoval vodjo hotela. Generalni direktor je prisoten le pri odobritvi ključnih odločitev glede izdatkov, polletnih poročilih uspešnostih in pomembnih investicijskih odločitvah. Vsa ostala ključna dela vodi in izvaja vodja hotela v povezavi z ostalimi zaposlenimi. Zaposleni sporočajo potrebe in predloge vodjem segmentov, ti nato poročajo vodji hotela, ki glede na dobljene informacije opredeli načrt dela in odgovornost izvedbe. Takšen način dela poteka na vseh segmentih za vse funkcije poslovanja.

3.3.2 Organiziranost prodaje pravnim osebam

Prodaja pravnim osebam organizirano poteka na vseh segmentih objekta. Pravne osebe so najštevilčnejši odjemalci na hotelskem delu, saj 70% strank predstavlja različna tuja in slovenska podjetja. Tolikšen odstotek odjemalcev pravnih oseb je zaradi usmerjenosti hotela v poslovni hotel. Od teh 70% partnerjev ima podjetje s vsaj polovico sklenjene pogodbe o odjemu določenega obsega nočitvenih kapacitet na letni ravni. Fakture se izdajajo mesečno ali po opravljeni storitvi, kar je odvisno od obsega odjema in dogovora ter pogodbenih obveznosti. Ker pa hotelske kapacitete niso v celoti razprodane imajo v podjetju organiziran način kako vzpostaviti stik z novimi potencialnimi strankami. Vodja hotelskega dela odgovarja na povpraševanja in samostojno išče morebitna podjetja v tujini, ki delujejo v Sloveniji, s katerimi bi lahko sklenili pogodbo o stalnem odjemu nočitvenih kapacitet. Poleg tega vzpostavlja stik s podjetji na štajerskem, katerim pošilja ponudbe in predstavitve konferenčne dvorane. Na ostalih segmentih je odstotek odjemalcev, ki so pravne osebe bistveno nižji, kljub temu prodaja poteka po določnem postopku in zaposleni natančno vedo katere informacije morajo stranki ponuditi in kam naj stranko napotijo po dodatne informacije. Če gost v kavarni izrazi zanimanje za zakup prostora, to je lahko na primer pogostitev strank podjetja, v kavarni, mu zaposleni takoj poda osnovne informacije. Dolžan mu je povedati, kakšne storitve so mogoče in kako je podoben dogodek potekal v preteklosti. S tem mora stranko navdušiti in jo napotiti k vodji hotela za izdelavo podrobnejše ponudbe. Ob tem obvesti tudi vodjo hotela o zanimanju stranke, za zakup določene storitve. V wellness delu so posebej prilagojene ponudbe za pravne osebe redke. Saj tudi če storitev kupi ali povprašuje pravna oseba, veljajo enaki prodajni pogoji kot pri fizičnih osebah. Zaposleni je stranki, takoj dolžan izdati original račun in kopijo posredovati v računovodstvo. Posebnost se kaže, kadar pravna oseba želi kupiti fitnes karte, vstope v savne ali storitve v zvezi z nego telesa, v večji količini, za več svojih zaposlenih. V tem primeru zaposleni posreduje želje stranke vodji hotela, ki pripravi posebno ponudbo z ugodnostmi zaradi nakupa večjega obsega storitev. Posebnost v organiziranosti prodaje pravnim strankam, se kaže pri oddaji dvoran za skupinske vadbe. Tukaj so odjemalci samo za pravne osebe in z njimi direktno komunicira le vodja hotela, ki nato vodjo wellnessa obvesti o zasedenosti dvoran. Takšna organiziranost se je izkazala za učinkovito, saj gre v večini za podaljševanje letnih pogodb. Stranke in vodja hotela so zaradi dolgoročnosti sodelovanja, vzpostavili bolj sproščen

62

prijateljski odnos, zaradi česar prej in lažje pride do podpisa pogodbe, kot če bi pogajanje vodil vodja wellnessa. Prodaja pravnim osebam v restavraciji poteka na podoben način kot v kavarni. Razlikuje se le v obsegu storitev. V restavraciji se odvijajo velika natančno organizirana slavja v kavarni pa manjša kot na primer zaključki poslovnih let, rojstni dnevi in podobno. V avtopralnici je razmerje deleža pravnih oseb kot odjemalcev nekoliko večje. V primerjavi z hotelskim delom se razlikuje v tem, da na vsa povpraševanja odgovarja vodja hotela in prav tako nudi vse informacije. Razen v primeru ko stranka želi original račun, za uveljavljanje stroškov, ni potrebe po delu ali obveščanju vodje hotela, saj zaposleni to storijo sami. Slika 21 prikazuje tok informacij in organiziranost prodaje pravnim osebam na vseh segmentih. Stranka prve informacije dobi od zaposlenega, njegova naloga je predvsem navdušiti stranko in jo napotiti k vodji hotela za izdelavo podrobnejše ponudbe. Vodjo hotela zaposleni obvesti o povpraševanju in posreduje želje stranke. Vodja hotela nato stranki nudi dodatne informacije, izdela ponudbo in zaključi posel. O tem obvesti zaposlene, saj vodja hotela meni, da zaposleni morajo biti informirani o rezultatu povpraševanja strank. Saj v več kot polovici primerov predstavljajo prvi stik s stranko in je zato pomembno, da vedo kako uspešen je njihov pristop.

Slika 21 Tokovi informacij in organizacija prodaje pravim osebam

Stranka Vodja hotela

Zaposleni

POVPRAŠEVANA

STORITEV

Informacijski tok prodaje

Informacijski tok prodaje

Informacijski tok prodaje

komunikacija komunikacija

komunikacija

63

3.3.3 Organiziranost prodaje fizičnim osebam

Prodaja fizičnim osebam poteka organizirano po prodajnih izdelkih oziroma storitvah. Vodje segmentov komunicirajo z zaposlenimi na teh segmentih, jim dajejo navodila in usmeritve glede komunikacije s strankami. S strankami direktno komunicirajo le zaposleni, vodje in vodja hotela le preko marketinških aktivnosti in v primeru potrebe po reševanju konfliktov ali posebnega povpraševanja strank. Slika 22 prikazuje organiziranost prodaje fizičnim osebam in informacijske tokove. Kot je razvidno iz slike lahko stranka direktno kupi izdelek ali storitev ali pa po komunikaciji z zaposlenim. Zaposleni poznajo prodajne izdelke in storitve, zato se v večini primerov prodaja fizičnim osebam tukaj zaključi. Slika ponazarja tudi vpliv vodje segmenta in vodje hotela na prodajo, saj z medsebojno komunikacijo oblikovanjem prodajnih strategij, akcij novih ponudb indirektno komunicirajo z fizičnimi odjemalci in direktno na obseg prodaje. V primeru posebnega povpraševanja se zaposleni posvetuje z vodjem segmenta in hotela ter nato posreduje informacije in ponudbe strankam. Vodja hotela direktno komunicira z odjemalcem le v primeru konfliktov in nezadovoljnosti stranke, do česar redko pride.

Slika 22 Organizacija prodaje fizičnim osebam in informacijski tokovi

ZAPOSLENI

STRANKA

STORITEV

oziroma IZDELEK

Vodja segmenta

Vodja hotela

komunikacija

Informacijski tok prodaje

Informacijski tok prodaje

komunikacija

komunikacija

komunikacija

64

V hotelskem delu beležijo najmanjši delež odjemalcev fizičnih oseb. Obstoječi odstotek je dosežen predvsem z objavo na www.booking.com in postavitvijo spletne strani. V 80 odstotkih so gostje tujci. Prodajni postopek poteka tako, da stranka preko elektronske pošte pošlje povpraševanje, zaposleni odgovori s ponudbo. V kolikor sledi rezervacija je prodajni postopek uspešen, zaposleni nato gostu ob odhodu izstavi fakturo. Vodja kavarne se z vodjem hotela mesečno dogovarja o tedenskih ali dnevnih ponudbah. Nato se izdela promocijski material in zaposleni v kavarni so ga dolžni postavljati na mize in goste obveščati o aktualnih ponudbah. Vodja kavarne nato spremlja odziv gostov in rezultate poroča na mesečnih sestankih. V wellness delu so zaposleni zelo pomemben vir informacij glede priprave posebnih ponudb, akcij, oblikovanja prodajnih cen, določanja odpiralnega časa, skratka vseh aktivnosti, saj so zaposleni ves čas v stiku s strankami, ki jim izražajo svoje želje skozi sproščen pogovor. Večina strank wellnessa, približno 80 odstotkov, je rednih strank, kar pomeni da wellness aktivno obiskujejo vsaj 7 mesecev v letu. Zaradi tega dejstva, je zelo pomembno, da so storitve prilagojene željam strank in da te imajo občutek, da se zaposleni in vodstvo za njih potrudi. Zaposleni direktno strankam odgovarjajo na vprašanja in ponujajo storitve. Poleg direktne prodaje so vse storitve objavljene in opisane na internetu. Stranke lahko pošljejo povpraševanje po elektronski pošti, zaposleni in vodja wellnessa so zadolženi za redno kontrolo pošte in odgovarjanja. Zaposleni redno posredujejo informacije, ki so jih pridobili od strank, vodji wellnessa. Vodja posreduje informacije vodji hotela in skupaj na osnovi teh oblikujeta posebne ponudbe, akcije, ugodnosti in podobno. V avtopralnici poteka le izvajalni del, saj zaposleni nimajo vpliva na to, koliko prometa bodo ustvarili. Vse aktivnosti načrtuje vodja avtopralnice v povezavi z vodjo hotela. Vodja avtopralnice predlaga aktivnosti za dvig prodaje, kot so: deljenje kupončkov, internetni oglasi, oglasi s popustom na pošti in podobno. Ko vodja hotela odobri izbrane aktivnosti, jih vodja avtopralnice izvede in nato meri odziv strank. Čeprav na videz, posebna organizacija prodaje na ravni odjemalcev fizičnih oseb ni potrebna, saj le te »pridejo same«, temu ni tako. Podjetje se tega zaveda in z dobro organiziranostjo lahko doseže kvalitetno izdelane ponudbe, posledično pa nenehno dopolnjevanje ponudbe in s tem ohranijo zanimanje in zadovoljstvo obstoječih in potencialnih strank.

65

4. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE

4.1 Temeljne usmeritve za izboljšave

V podjetju imajo sicer podrobno določeno organizacijsko shemo in določene zadolžitve, vendar določeni problemi izhajajo predvsem iz pomanjkljive organizacije in naravnanosti v prihodnost. Ti problemi niso bistveni in ne predstavljajo manjši uspeh v trenutni situaciji, vendar menim, da lahko pomenijo večje težave v prihodnosti in posledično manjšo uspešnost. Eden izmed perečih problemov je pomanjkanje izobraževanja zaposlenih. Seminar se je v celotni zgodovini poslovanja izvedel le enkrat, po opravljeni raziskavi zadovoljstva strank. Takrat so se opredelila nova pravila dela, vendar kasneje ni bila izvedena kontrola. Menim, da bi podjetje moralo izvajati izobraževanja in seminarje za zaposlene na temo prodajne komunikacije s strankami, in za vodilne na temo organizacije in načrtovanje prodaje. Glede na razsežnost obravnavane teme, menim da bi v podjetju morali organizirati oddelek za marketing, v okviru katerega bi zaposlili osebje s potrebnim znanjem iz omenjenega področja in v okviru katerega bi preučevali in organizirali prodajo. Zaradi prepletenosti poslovnih segmentov menim, da bi podjetje moralo organizirati delavnice za krepitve timskega delovanja. Saj vodje delujejo na različnih delih in povsem neodvisno, menim da bi tukaj s sinergijo dosegli veliko več.

4.2 Predlogi za višje rezultate prodaje

V podjetju imajo sicer dobro organizirano prodajo in jasno razmejene odgovornosti, vendar menim, da prodajne aktivnosti oblikujejo predvsem na kratkoročni ravni in se v veliki meri odzivajo na povpraševanja. Podjetju bi predlagala pregled prodaje skozi celoten čas delovanja na vseh segmentih in ugotavljanje periodičnosti prodaje na določenih segmentih. S tem bi ugotovili na katerih segmentih in v katerem letnem času je mogoče s prodajnimi aktivnostmi dvigniti prodajo. Iz slike 13 je razvidno, da v hotelskem segmentu prodaja znatno pade v mesecu februarju in ker je februar mesec ljubezni, bi v podjetju lahko sestavili romantične pakete, ki bi vsebovali nočitev ali dve, obisk savne in romantično večerjo v restavraciji. Manjša zasedenost kapacitet se kaže tudi v mesecu juniju in tudi v tem času bi lahko sestavili pakete v povezavi z zdravim načinom življenja, ki bi vsebovali nočitev, negovalni tretma telesa in vadbo pod nadzorom trenerja. Glede znatno manjše obiskanosti fitnesa v poletnih mesecih, kar je razvidno iz slike 14, podjetju predlagam organiziranje predavanj o zdravi prehrani in zdravem in pravilnem načinu vadbe. Predavanja bi potekala v konferenčni dvorani, ki je v poletnih mesecih 40% manj zasedena in bi se jih lahko udeležili le aktivni člani fitnesa. Ob tem predlagam tudi

66

organizirano vadbo, ki bi delno potekala na prostem v bližnjem betnavskem gozdu. Pregled aktivnih članov v poletnih mesecih je pokazal, da znatno upade udeležba upokojencev in študentov, sklepam, da zaradi finančnih omejitev. Na osnovi tega podjetju predlagam uvedbo posebnih ugodnosti za te starostne skupine v poletnih mesecih. Kot posebno ugodnost za vse člane bi podjetju predlagala, da za člane, ki imajo do poletja neprekinjeno članstvo z nakupi mesečnih kart, uvede znižano karto za mesec julij in avgust. Prodajo v avtopralnici je najtežje predvideti in na osnovi prodaje v preteklosti težko določiti časovne okvire za povečanje prodajnih aktivnosti. Tukaj predlagam izdelavo kupončkov za osnovno pranje vozil. Ti kupončki bi se ob nakupu fitnes karte, obisku savn, obisku kavarne podarili ali prodajali ugodneje kot sicer. Način bi se opredelil glede na vrednost nakupa. Predlagam tudi občasne promocijske kupone za osnovno pranje vozil, saj bi s tem posledično povečali obiskanost kavarne. Kavarniški del glede na kapacitete prinaša najmanj prihodkov zato tukaj predlagam organizirane dogodke predvsem v popoldanskem času in zvečer, saj je takrat obiskanost kavarne najmanjša. Predlagam organizacijo vinskih večerov enkrat mesečno. Tukaj bi slovenski vinarji predstavili svoje vino, ki bi ga podjetju za to prireditev dali po znatno nižji ceni. Obiskovalci bi plačali prispevek za udeležitev in s tem bi lahko poskušali vina v neomejenih količinah. Predlagam tudi organizacije potopisov, predstavitve knjižnih del, stand-up komedij in podobno. V kolikor bi jih izvajali redno, bi s takšnimi prireditvami povečali obiskanost kavarne. Ob tem predlagam tudi koktajl večere in vsakodneven zdrave napitke, ki bi jih lahko ponudili obiskovalcem fitnesa. Podjetju predlagam povezovanje vseh segmentov pri organizaciji prodaje in ne tako strogo ločen pristop. Saj lahko z določeno aktivnostjo v avtopralnici vplivajo tudi na obiskanost kavarne, podobno velja tudi za ostale segmente še posebej v kolikor obstaja možnost povezovanja z oblikovanjem paketov. Na tak način lahko v »praznih« mesecih vplivajo na dvig prodaje in obiskovalce določenega segmenta usmerijo tudi v obisk in nakup storitev drugega. Glede na spreminjajočo situacijo na trgu, bi vodji hotela predlagala spremljanje konkurence in njihovih aktivnosti na štajerskem in na območju celotne Slovenije. Predvsem zaradi prihajajočih dogodkov v Mariboru, kot so Maribor Evropska prestolnica kulture in Univerzijada.

67

5. SKLEP

5.1 Temeljne ugotovitve

V diplomske delu sem teoretično predstavila prodajo, management prodaje in organizacijo prodaje. Z analizo organizacije prodaje v podjetju ACK d.o.o. sem potrdila in ovrgla trditve, ki sem ji postavila v uvodu. Trditev, da ima podjetje jasno opredeljene cilje in vizijo, na osnovi katerih načrtujejo prodajo in aktivnosti lahko potrdim. Vendar pa menim, da bi v podjetju morali ponovno preučiti in analizirati stanje na trgu in cilje temu primerno prilagoditi. Drugo trditev, da podjetje nima natančno razmejene odgovornosti, kdo je odgovoren za izvajanje določenih aktivnosti lahko delno potrdim. Na mesečnih sestankih vodja hotela sicer dodeli zadolžitve vendar le ustno, zato se veliko odgovornosti porazgubi in prenaša na druge zaposlene. Trditev, da podjetje nima učinkovite kontrole izvajanja lahko prav tako delno potrdim, saj vodje segmentov sicer nadzirajo izvajanje prodajnih aktivnosti, ampak zaradi pozabljanja zadolžitev in odgovornosti, ki so bile podeljene le ustno, ni mogoče izvajati kontrole. Zaradi različnih storitev, ki jih podjetje ponuja, organizacija prodaje ni otežena, zato lahko to trditev ovržem. Kaže se le pomanjkljivost organizacije na tak način, saj so storitve kompatibilne in bi jih lahko prodajali združeno. S čimer bi dosegli boljše prodajne rezultate na obeh področjih. Na organizacijo prodaje v podjetju vpliva veliko zunanjih in notranjih dejavnikov, to trditev lahko delno potrdim, saj podjetje ne upošteva vseh zunanjih dejavnikov, ampak le zakonske določbe. Zadnjo trditev, da podjetje oblikuje dolgoročne cilje, za obdobje petih let, in kratkoročne cilje, za obdobje enega leta, lahko v celoti potrdim. Vodja hotela v sodelovanju z zaposlenimi oblikuje predloge ciljev, ki jih nato potrdi generalni direktor.

5.2 Odprti problemi

Problemi v podjetju se kažejo predvsem v ozkem opredeljevanju prodajnih odgovornosti in pomanjkljivi komunikaciji med zaposlenimi. V podjetju organizirajo prodajo po prodajnih storitvah oziroma izdelkih, pomanjkljivost te organizacije se kaže v spuščanju možnosti povezovanja storitev in s tem pozitivnega vpliva na obseg prodaje na več področjih. Zaradi neformalnega poročanja o prodajnih rezultatih in odzivih odjemalcev na prodajne aktivnosti je kontrola izvajanja in vrednotenje zelo oteženo. Ob tem pa podjetje ne hrani pisnih informacij in rezultatov določenih aktivnosti, kar lahko prinese vnovične napake v prihodnosti.

68

Problem vidim tudi v pomanjkljivem spremljanju konkurence in njihovih prodajnih aktivnosti, saj bi s tem podjetje lahko boljše oblikovalo prodajne storitve, tako da bi bile drugačne in boljše.

69

6. POVZETEK IN KLJUČNE BESEDE

POVZETEK Današnje stanje na trgu za večino podjetij predstavlja boj za obstanek. Edina gotovost v pričakovanju so nenehne spremembe, ki podjetja pripravijo do tega, da se razvijajo, spreminjajo in prilagajajo tem spremembam. Na osnovi tega je načrtovanje in organizacija prodaje postala zelo pomembna funkcija v podjetju. Vendar šteje le učinkovito načrtovanje prodaje in primerna organizacija prodaje. Pomembno je pravilno načrtovanje prodaje, torej po korakih od analize stanja, oblikovanja ciljev in strategij, taktično – izvajalne stopnje in na koncu učinkovit nadzor. Podjetja, ki uberejo takšen pristop bodo natančno vedela kam v prihodnosti in kako slediti zadanim ciljem. Tega se vedno bolj zavedajo tudi v obravnavanem podjetju. Podjetje ACK d.o.o. je srednje podjetje, v katerem je prodaja ključnega pomena. Tako ima načrtovanje prodaje v podjetju veliko vlogo. Vodja hotela pripravlja v sodelovanju z ostalimi zaposlenimi prodajne načrte in navodila ter vodila za izvajanje prodajnih aktivnosti. Na podlagi tega zaposleni izvajajo prodajne aktivnosti, ki se mesečno vrednotijo. Ključne besede: prodaja, management prodaje, načrtovanje, načrtovanje prodaje, proces načrtovanja prodaje. ABSTRACT Nowadays situation on the market for most of companies means struggle for existence. The only certainty in the expectation are continually changes, which induce the companies to develope themselves, change themselves and adaptate to these changes. Due to that become planning and organizing of sales very important function in company. But counts only effective and suitable planning of sales. Important is correct planning of sales, therefor step by step. The companies that will choose this kind of accession, will in future precisely know where and how to follow their goals. All of this are aware also in our company. Company ACK d.o.o. is middle big company where sales is key meaning. That is why the planning of sales has big role in our company. Manager of the hotel together with coworkers prepares sales plan and instructions and after all also the guidance how to perform them. On the basis of this workers are performing sales activity, which are monthly valued. Key words: Sales, sales management, planning, sales planning

70

SEZNAM VIROV

1. Belak, Janko. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: Mer Evrocenter

2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: Mer Evrocenter

3. Belak, J., V. Gabrijan, Š. Ivanjko, M. Kokotec-Novak, F. Koletnik, B. Korošec, J. Kralj, D. Lesjak, F. Marn, L. Repovž, B. Snoj. 1987. Metodologija in

organiziranost planiranja v OZD. Maribor: Obzorja

4. Bratko, Stjepan in Jozo Previšić. 2001. Marketing. Zagreb: Sinergija

5. Cannon, Tom. 1994. Basic Marketing: Principles and practices. 3rd edition. London: Cassell

6. Cooper, Simon. 1997. Selling : principles, practice and management. London: Pitman

7. Cron, William L. in Thomas E. DeCarlo. 2010. Sales management : concepts and

cases. Hoboken: J. Wiley

8. Dalrymple Douglas in William L. Cron. 1995. Sales Management – Concepts and

Cases, 5th ed. John. New York: J. Wiley & Sons, Inc. N. Y.

9. Dibb, S., L. Simkin, W. M. Pride in O. C. Ferrell. 2006. Marketing Concepts and

Strategies, fifth european edition. Boston: Houghton Mifflin.

10. Doyle, Peter. 1998. Marketing management and strategy, second edition. Hertfordshire: Prentince Hall int.

11. Forsyth, Patrick. 2002. Sales management. Oxford (UK) : Capstone

12. Futrell. Charles. 1998. Sales management, fifth edition. Orlando: The Dryden Press.

13. Futrell, Charles. 2001. Sales management : teamwork, leadership, and technolohy.

Orlando : Harcourt College Publishers

14. Gabrijan, Vladimir in Boris Snoj. 1994. Trženje : splošno veljavne osnove. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta

15. Hiebing, Roman in Scott W. Cooper. 1994. The successful marketing plan: a

disciplined and comprehensive aproach. Lincolnwood Chicago: NTC Business Book.

16. Jobber, David in Geoffrey Lancaster. 2000. Selling & sales management. Harlow: Pearson Education Limited.

71

17. Johnson, Eugene, David L. Kurtz in Eberhard E. Scheuing. 1987. Sales

management, concepts, practices and case. New York: McGraw-Hill International.

18. Kay, H. Kenner. 2003. Selling tourism. Thomson : Delmar Learning

19. Kotler, Philip. 2005. FAQs on marketing : answered by the guru of marketing. London : Cyan

20. Kotler, Philip. 1998. Marketing management - trženjsko upravljanje : analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana : Slovenska knjiga

21. Kralj, Janko. 1993. Podjetniško finančno upravljanje in vodenje. Maribor : Ekonomsko-poslovna fakulteta

22. Lorbek, Franc. 1979. Osnove komuniciranja v marketingu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

23. McDonald, Malcom. 1995. Marketing plans: how to preprare them, how to use

them. 3. izd. Oxford: Butterworth Heinemann.

24. Mihelčič, Miran. 2002. Poslovne funkcije. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko.

25. Možina S., B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L. Repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus, R. Bohinc. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

26. Pučko, Danijel. 2005. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana : Ekonomska

fakulteta

27. Radonjič Dušan in Matjaž Iršič. 2005. Strateški marketing – delovno gradivo, 3.

del. Maribor: EPF.

28. Rebernik, Miroslav. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor : Ekonomsko-poslovna fakulteta

29. Rozman, Rudi. 1993. Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana : Gospodarski vestnik

30. Schiffman, Stephan in Bojan Ilich. 1995. 25 najpogostejših napak pri prodaji... in

kako se jim izognemo. Radovljica : Euroshop

31. Slovenska akademija znanosti in umetnosti, Znanstvenoraziskovalnicenter, Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. 1994. Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: DZS

72

32. Snoj, Boris. 1998. Management prodaje : delovno gradivo. Maribor : Ekonomsko-poslovna fakulteta

33. Strašek, Sebastjan in Franc Pernek. 2005. Ekonomska analiza in politika. Maribor : Ekonomsko-poslovna fakulteta

34. Turitz, Richard M.. 1993. The Prentice Hall small business survival guide : a

Blueprint for success. Englewood Cliffs: Prentice Hall

35. Žibert, Franc. 2010. Gospodarjenje. Ljubljana: Fakulteta za varnostne vede

VIRI

1. Interni viri podjetja ACK d.o.o.

2. Spletna stran podjetja: http://www.betnava.si

3. Spletna stran: http://www.ruraldevelopment.org.uk/news/regional-swot-analysis (6.9.2011)

73

4. SEZNAM TABEL

Tabela 1 Faze managementa prodaje ................................................................................ 15

7. SEZNAM SLIK

Slika 1 Vloga managementa prodaje v marketingu ........................................................... 13

Slika 2 SWOT analiza ...................................................................................................... 23

Slika 3 Organiziranost prodaje po prodajnih področjih ..................................................... 41

Slika 4 Organiziranost prodaje po izdelkih ....................................................................... 42

Slika 5 Prodaja organizirana po odjemalcih ...................................................................... 43

Slika 6 Organiziranost prodaje po funkcijah ..................................................................... 44

Slika 7 Logotip hotelskega objekta ................................................................................... 45

Slika 8 Slikovna shema HOTEL IN KONGRESNA DVORANA ..................................... 47

Slika 9 Slikovna shema FITNES ...................................................................................... 48

Slika 10 Slikovna shema WELLNESS ............................................................................. 49

Slika 11 Slikovna shema KAVARNA .............................................................................. 50

Slika 12 Razlika med prihodki in stroški celotnega objekta .............................................. 53

Slika 13 Razlika med prihodki in stroški HOTEL............................................................. 54

Slika 14 Razlika med prihodki in stroški WELLNESS ..................................................... 55

Slika 15 Razlika med prihodki in odhodki KAVARNA .................................................... 55

Slika 16 Razlika med prihodki in odhodki AVTOPRALNICA ......................................... 56

Slika 17 Rezultati SK kavarna .......................................................................................... 57

Slika 18 Rezultati SK Fitnes ............................................................................................ 58

Slika 19 Rezultati SK savna ............................................................................................. 59

Slika 20 Organizacijska shema podjetja ........................................................................... 60

Slika 21 Tokovi informacij in organizacija prodaje pravim osebam .................................. 62

Slika 22 Organizacija prodaje fizičnim osebam in informacijski tokovi ............................ 63