okolina poduzeća.pdf

7/26/2019 okolina poduzeća.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/okolina-poduzecapdf 1/63

SVEUČILIŠTE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

DIPLOMSKI RAD

ANALIZA OKOLINE PODUZEĆA

„EUROHERC OSIGURANJE“ d.d.

Split, veljača 2013.

Mentor:

Prof. dr. sc. Želimir Dulčić

Student:

Josip Livajić



2

SADRŽAJ

1. UVOD.........................................................................................................................4

1.1. Predmet istraživanja i definiranje problema...........................................................4

1.2. Struktura rada.........................................................................................................4

2. POJMOVNO ODREĐENJE OKOLINE PODUZEĆA..............................................5

2.1. Eksterna okolina......................................................................................................6

2.2. Opća ili socijalna okolina........................................................................................7

2.3. Poslovna okolina ili okolina zadatka.....................................................................13

2.4. Analiza eksterne okoline poduzeća.......................................................................17

2.4.1. Glavne značajke današnje okoline................................................................17

2.4.2. Analiza makrookoline...................................................................................17

2.4.3. Vrste analize za identifikaciju prilika i prijetnji............................................19

2.5. Interna okolina......................................................................................................21

2.6. SWOT analiza.......................................................................................................24

3. OPĆI PODACI O PODUZEĆU „ EUROHERC OSIGURANJE“ d.d….................25

3.1. Temeljni kapital i vlasnička struktura....................................................................25

3.2. Predmet poslovanja................................................................................................26

3.3. O Euroherc osiguranju….......................................................................................27

3.4. Financijska izvješća društva .................................................................................29



3

4. ANALIZA OKOLINE „EUROHERC OSIGURANJA“ …....................................35

4.1. Eksterna okolina – makrookolina..........................................................................35

4.1.1. Ekonomski faktori...........................................................................................36

4.1.2. Demografski faktori........................................................................................42

4.1.3. Političko – pravni faktori................................................................................44

4.1.4. Socijalni faktori...............................................................................................46

4.2. Ocjena utjecaja makrookoline na Euroherc osiguranje..........................................47

4.3. Eksterna okolina – mikrookolina...........................................................................48

4.4. Interna okolina.......................................................................................................55

4.5. SWOT matrica.......................................................................................................58

5. ZAKLJUČAK............................................................................................................59

LITERATURA................................................................................................................61

POPIS SLIKA I TABLICA.............................................................................................62



4

1. UVOD

1.1 Predmet istraživanja i definiranje problema

Današnji poslovni svijet obilježavaju globalizacija i konkurencija. Bitke se vode za svakogklijenta pa poduzeće bez strategije u kratkom roku gubi tržište i propada.

Jedna od bitnih sastavnica strategije svakog poduzeća je i analiza eksterne i interne okoline.

Svako poduzeće mora biti svjesno okruženja u kojem posluje u svakom trenutku. Dinamična

konkurencija i tržišta, sve obrazovanija radna snaga, integracija tržišta, vladini propisi..., sve

ovo bitno utječe na poduzeće, njegovo poslovanje i opstanak.

Upravo zato mi se ova tema učinila privlačnom a spoj sa rastućim osiguravajućim tržištem i

Euroherc osiguranjem kao velikim igračem na tržištu ovu analizu čini još izazovnijom.

1.2. Struktura rada

Prilikom izrade teorijskog dijela rada koristila sam se stručnom literaturom, a pri izradi

praktičnog dijela konzultirani su stručni časopisi o osiguranju, osiguravateljske publikacije

te interne web stranice osiguravateljske kuće.

Rad se sastoji od četiri dijela: uvodni dio, teorijski dio, praktični dio te zaključak.

U uvodnom dijelu objašnjava se predmet istraživanjai i njegovo značenje.

U drugom dijelu rada definiramo pojmovno određenje okoline , te analiziramo njenu

podjelu na eksternu i internu okolinu.

U trećem dijelu rada obrađujemo osnovne podatke o društvu , njegov kapital, vlasničku

strukturu, predmet poslovanja, financijska izvješća te analiziramo trenutno stanje društva injegovu trenutačnu poziciju na tržištu.

U četvrtom dijelu rada, teorijske postavke se primjenjuju na praktičnom primjeru poduzeća

„ Euroherc osiguranja“ d.d. Prikazuju se faktori iz eksterne i interne okoline koji utječu na

poslovanje poduzeća.

Zadnji dio rada je zaključak u kojem sam sumirala teorijske spoznaje i praktičnu analizu.



5

2. POJMOVNO ODREĐENJE OKOLINE

Okolina označava ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje

management mora respektirati prilikom donošenja odluka.1

„Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzeća na tu okolinu,

tada poduzeće zapada u krizu iz koje se teško može izaći.“2

Ona neprekidno stvara nove prilike i nove prijetnje za poduzeće i zbog toga je potrebno

neprekidno motriti okolinu kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne opasnosti i

prilike te pripremili adekvatni odgovori.

Razlikujemo dva temeljna dijela okoline – eksternu i internu okolina. Eksternu okolinu čine

snage koje izvana utječu na poduzeće, dok internu okolinu čine one snage koje na poduzeće

djeluju iz njegove nutrine. 3

1

Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 692 Grupa autora , Strateški management , Sinergija 2005, str. 223Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 69



6

društvene

organizacije

kupci

dobavljači

strukovna

udruženja

zaposleni

/sindikati

konkurent

vladine

organizacije

kreditori

2.1. Eksterna okolina

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaća one segmente okoline koji su izvan poduzeća i koji

indirektno utječu na poduzeće.4 Razlikujemo dva ključna segmenta ove okoline:5

• opća ili socijalna okolina

• poslovna okolina ili okolina zadatka

Slika 1: Segmenti eksterne okoline

Treba napomenuti i da se bilo koja dva poduzeća ne suočavaju sa potpuno istom eksternom

okolinom.6

4

Grupa autora, Strateški management , Sinergija 2005, str. 165 Grupa autora, Strateški management , Sinergija 2005, str. 166 Byars, Rue, Zahra: Strategic management , Irwin 1996., str. 34

PRIRODNO‐TEHNOLOŠKA DIMENZIJA

SOCIO‐KULTURNA DIMENZIJA

P OL I T I Č K O‐ P R A V N A D I ME NZ I J A

E K O N O M

S K A D I M E N Z I J A

dioničari

PODUZEĆE

• Struktura • Kultura

• Resursi

INTERNA ILI UNUTARNJA OKOLINA

POSLOVNA OKOLINA ILI OKOLINA

ZADATKA

OPĆA ILI SOCIJALNA OKOLINA

EKSTERNA, MAKRO ILI VANJSKA

OKOLINA

Izvor: Buble M., Mana ment, Ekonomski fakultet S lit, S lit 2000



7

2.2. Opća ili socijalna okolina

Pod općom ili socijalnom okolinom (makrookolinom) podrazumijevaju se one snage koje

nisu pod kontrolom poduzeća pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati. To su:7

1. političko-pravna okolina

2. ekonomska okolina

3. socijalno-kulturna okolina

4. prirodno-tehnološka okolina

1) Političko-pravna okolina

U najširem smislu politika je umijeće o javnom utjecaju i kontroli. Ova dimenzija regulira

društveno-ekonomske odnose unutar nekog političkog sustava u kojem djeluje poduzeće.

„Uređen politički proces je neophodan jer je moderno društvo proizvod kompromisa između

različitih pojedinaca i grupa često s konfliktnim interesima i ciljevima.“8 U cilju je

političkog sustava stvoriti ravnotežu između različitih interesa na način koji će biti svima

prihvatljiv. Poduzeća moraju prilagoditi svoje strategije i poslovanja u skladu s novim

prilikama i stvarnim zahtjevima koje donose političke promjene.9 Posebnu ulogu igra država

čije se djelovanje na poduzeće odražava u sljedećem10:

Utvr đivanje zakonskog okvira

Postoje četiri temeljne osnove na kojima se može bazirati neki pravni sustav a to su:

islamski zakon baziran na Kuranu, socijalistički zakoni bazirani na učenjima Marxa,

zakoni bazirani na anglo-saksonskoj tradiciji i građanski zakoni bazirani na rimskom

pravu.11 Brojni su zakonski propisi koji direktno ili indirektno utječu na poslovanje

poduzeća a koji se dijele na opće i posebne.

7Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 698Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 709 Hodgetts, Luthans: International management-Fourth edition, McGraw-Hill 2000., str. 3210

Samuelson/Nordhaus, 1992, 301-303, kako je cit. u: Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split2000, str. 7011 Hodgetts, Luthans: International management-Fourth edition, McGraw-Hill 2000.,str 32



8

Opći su oni koji se podjednako odnose na sva poduzeća bez obzira na njihovu

veličinu, djelatnost, lokaciju i drugo. To su primjerice: „Zakon o trgovačkim

društvima“, „Zakon o radu“, „Zakon o porezu na dodanu vrijednost“,...

Posebnih zakonskih propisa ima više a odnose se ili na vrstu poduzeća ili na neku

određenu djelatnost ili na neke aspekte poslovanja (Zakon o obrtu, Zakon o

bankama, Zakon o ugostiteljstvu, Zakon o vanjskoj trgovini,...).

Svi ovi zakoni i zakonski propisi imaju za cilj zaštititi jedno poduzeće od drugoga,

zaštititi potrošače od loše poslovne prakse i zaštititi društvo u cjelini od bezobzirnog

poslovnog ponašanja.

Utjecaj na alokaciju resursa

Država utječe na alokaciju resursa kako bi se poboljšala ekonomska efikasnost.

Postoje tri glavna razloga da država reagira:

- diskriminacija na tržištu radne snage

- rušenje savršene konkurencije

- postojanje značajnih eksternalija (zagađivanje okoliša, nedovoljno ulaganje u

znanje)12

U ovim slučajevima država može intervenirati zabranama diskriminacije,

antitrustovskim zakonima, kontrolom zagađivanja okoline, poticajima ulaganja u

znanost...

Preraspodjela dohotka

Intervencije u raspodjeli dohotka osiguravaju odgovarajuću razinu socijalne

sigurnosti. Zbog toga država sve više zahvaća u dohodak poduzeća raznim porezima

i doprinosima na plaće i iz plaća kao i porezom na dobitak poduzeća. Tako se

financiraju različite društvene potrebe kao što su školstvo, zdravstvo, obrana,znanost, mirovinska osiguranja, kultura...

Osim toga postoje i drugi vidovi transfera dohotka kao što su razne subvencije,

kuponi za hranu, oslobađanje od plaćanja utroška komunalija, besplatne karte javnog

prijevoza itd.

12 Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71



9

Makroekonomska stabilizacija

Danas država nastoji ublažiti konjukturne cikluse kako bi spriječila kroničnu

nezaposlenost, ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena, te potakla ekonomski rast.

Monetarna i fiskalna politika su glavni instrumenti koji joj stoje na raspolaganju.

Iz političko-pravne okoline pritisak vrše i različite grupe, političke stranke i njihove vođe.

Sve to dovodi do politizacije managementa i rasta njegove osobne odgovornosti.13

Manageri se često nalaze upleteni u probleme s jasnim političkim prizvukom, naročito top

management koji sve više mijenja tradicionalnu ulogu (planiranje strategije i nadzor nad

operacijama) za ulogu političkog pregovaranja. Time se sve više afirmira jedna praksa kojase naziva pitanja managementa,

14koja predstavljaju tekući organizacijski proces

identificiranja, ocjenjivanja i odgovaranja na relevantna socijalna i politička pitanja. Time se

smanjuje iznenađenje od socijalnih i političkih promjena te pripremaju efikasni odgovori na

te promjene. To se postiže na različite načine kao što su strategijsko planiranje, odnosi s

javnošću, javni poslovi, komuniciranje s okolinom. Tri su opća politička odgovora i četiri

specifične poslovne strategije koje izvode manageri kao odgovor na političko-pravnu

okolinu. 15

Opći politički odgovori su: (1) obrana postojećeg stanja - reaktivni, (2) „čekati i vidjeti“ -

neutralni, (3) unapređenje performansi za svladavanje političkih napada i intervencija vlade

- proaktivni odgovor.

Specifične političke strategije koje koriste manageri u odgovoru na pritiske iz političko-

pravne okoline orijentirane su na financiranje izbornih utrka, lobiranje i stvaranje koalicija.

Pritisak na management dolazi i od raznih grupa kojih je sve više („zeleni“, udruge građana, potrošača...) te od raznih državnih tijela (porezni organi, agencije, fondovi...).

13

Kreitner, 1989, str. 105, kako je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 7114 Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 7115 Kreitner, 1989, 106-108, kako je cit. u: Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 71



10

2) Ekonomska okolina

Ekonomska okolina podrazumijeva sustav u kojem poduzeće djeluje. Kroz ovu dimenziju

se, indirektno, prelamaju svi aspekti utjecaja na poduzeće (izabrana strategija, oblik

vlasništva, politika zapošljavanja, zakon ponude i potražnje, mjere monetarno-kreditne politike).16 Postoje i drugi važni faktori ekonomske okoline kao što su zbivanja u svjetskoj

ekonomiji, ograničenost resursa i drugi.

U tom kontekstu se nameće potreba razmatranja četiri aspekta ekonomske okoline:17

Poslovni ciklusi

Konjukturni ciklus je zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i

zaposlenosti, obično traje između 2 i 10 godina a obilježava ga rasprostranjena

ekspanzija ili kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva.18 Temeljne su

prekretnice konjuktrunog ciklusa „vrhovi“ i „dna“, a glavne su mu faze „recesija“

(silazna faza koju karekterizira opadanje BDP-a kroz dva uzastopna kvartala) i

„ekspanzija“.

Globalna ekonomija

Svjetska ekonomija se integrira, ruše se barijere između ekonomija pojedinih

zemalja, stvaraju se različite ekonomske zajednice s težnjom k općoj globalizaciji

ekonomije. Poduzeća se okreću svijetu, ne samo radi traženja tržišta, nego radi

disperzije proizvodnje, istraživačkih centara, logističke djelatnosti...

Brojne su posljedice globalizacije: brži rast obujma svjetske trgovine od svjetske

proizvodnje, porast uloge direktnih inozemnih ulaganja, proboj uvoza u najveće

svjetske ekonomije itd.

Unapređnje proizvodnosti

Proizvodnost je osnovni izazov za managere poduzeća. Pitanje je kako izvući što

više iz svih raspoloživih resursa: ljudskih, materijalnih, financijskih.

16 Grupa autora, Strateški management , Sinergija 2005., str. 1917

Kreitner, 1989, 109-117, kako je cit. u: Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 7118 Samuelson/Nordhaus, 1992, 566 kao je cit. u: Buble M.: Management , Ekonomski fakultet Split, Split2000., str. 72



11

Iako je proizvodnost teško definirati i mjeriti ona bi se mogla izraziti kroz ovaj

obrazac:

Poduzeća koja se bave financijama imaju posebne teškoće u izražavanju

proizvodnosti. To vrijedi i za osiguravajuća društva. Uvjetno, output se može izraziti

kao zbroj zarađenih bruto premija, prihoda od ulaganja, izvanrednih i ostalih prihoda

dok se input može izraziti kao zbroj izdataka za obavljene djelatnosti sa tehničkog

računa (tehnički račun predstavlja odnos prihoda i rashoda po jednom ugovoru o

osiguranju), troškova ulaganja, raspoređenog rezultata ulaganja na tehnički račun te

izvanrednih rashoda .

Upravljanje ograničenim resursima

Danas su resursi ograničeni pa je od izuzetne je važnosti problem njihova efikasnog

upravljanja. To se posebno odnosi na energente čija se štednja nameće kao

imperativ. Stoga management mora poticati na racionalnije korištenje i štednju svih

raspoloživih resursa.

3) Socijalna okolina

U ovu okolinu spadaju mnoge karakteristike i utjecaji društvenih slojeva te individualni i

grupni obrasci ponašanja u poduzeću.19

Postoje četiri dimenzije socijalne okoline:20

1. Demografske promjeneDemografija proučava veličinu, gustoću, lokaciju i promjene populacije.

Demografski profil danas je osnova sutrašnje radne snage i potrošača. Naročito su

važni veličina stanovništva, njegova rasprostranjenost, gustoća, trendovi kretanja,

starosna struktura, stopa nataliteta i mortaliteta a danas sve više i obrazovanje.

19 Grupa autora, Strateški management , Sinergija 2005. ; str. 1920 Buble M., Management , ekonomski fakultet Split, Split 2000; str. 69



12

2. Vrijednosti i vjerovanja ljudi

Uvjerenja, vrijednosti i norme važna su obilježja socijalne sredine jer govore kako

ljudi gledaju na svijet, sebe same, druge, institucije i prirodu. Iako se ta obilježja

tijekom vremena mijenjaju, među njima su neka koja su se ustalila na razini načela.

3. Stavovi prema radu

Dvije ključne točke odnosa prema radu su organizacijska lojalnost i radna etika.

Nekada se socijalni ugovor između poslodavca i zaposlenika temeljio na načelu:

„Budi lojalan poduzeću pa će se poduzeće brinuti o tebi“. Novi kooperativni oblici

rada kao što su parcijalno vrijeme angažiranja ( part-time), ugovori za vikend (week-

end contracts), privremeni rad, rad na daljinu, ugovori za rad u mreži, predstavnički

rad i dr., radikalno su promijenili smisao organizacijske lojalnosti.

Slične promjene je doživjela i radna etika, pogotovo između starijih i mlađih

radnika. Stariji cijene naporni rad i vještinu dok mladi traže izazove i dobru plaću.

Mladi radnici nisu toliko socijalizirani u poduzeće kao stariji radnici.

4. Obrazovanje stanovništva

Moderno gospodarstvo sve više pozornosti poklanja obrazovanju upravo zato što

ono postaje istinski kapital i primarni izvor bogatstva. Sve se više govori o „društvu

znanja“ (postposlovno društvo) u kojemu snažno raste broj svih vrsta stručnjaka.

Porast opće razine obrazovanja ne utječe samo na potražnju već i na poslovnu

orijentaciju poduzeća koje će razvijati svoje programe ovisno o tome da li može

angažirati ljude s potrebnim znanjima. Dugoročno, management mora pratiti ne

samo kvantitativni aspekt demografskih promjena nego prvenstveno kvalitativni u

kojemu bitnu determinantu čini upravo obrazovanje. Planirati razvoj poduzeća, ne

uzimajući u obzir obrazovnu strukturu građana, znači loše planirati.

4) Prirodno-tehnološka okolina

Tehnologija, u širem smislu, je primjena znanja za rješavanje ljudskih problema. U užem

smislu, tehnologija je niz procesa, sredstava, metoda, postupaka i opreme koji se koriste za

proizvodnju roba i usluga.

Istraživanje i razvoj novih tehnologija zahtijeva ogromna ulaganja kao i održavanje

dostignutog stupnja razvoja. Tehnološki napredak stvara nove proizvode, nove proizvodne

tehnike i nove načine upravljanja i komuniciranja a razvoj jedne tehnologije često dovodi do



13

razvoja niza drugih tehnologija. Upravo zato su razvijene zemlje tehnološki moćne,

raspolažu tehnologijom za stvaranje novih tehnologija.

Govoreći o tehnološkom napretku, valja spomenuti i biotehnologiju – integriranu uporabu

biokemije, mikrobiologije i inženjerskih metoda koja svoju primjenu i neslućene rezultatenalazi u poljoprivredi, stočarstvu, medicini itd.

2.3. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) čine akteri u neposrednoj okolini

poduzeća koji utječu na njezinu sposobnost da tu okolinu opslužuje.21 Poslovna okolina je u

neposrednoj blizini poduzeća, te su stoga poduzeća više orijentirana na poslovnu okolinu s

kojom su u dnevnom dodiru i o kojoj imaju puno više informacija.

Poslovna okolina se sastoji od devet dijelova: dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti,

dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (državne) organizacije, društvene

organizacije (zajednice) i strukovna udruženja.

Tržište proizvoda, odnosno tržište usluga sigurno je jedan on najvažnijih dijelova poslovne

okoline. Čine ga tri ključna segmenta22: dobavljači, kupci-potrošači i konkurenti koji,

ujedno, predstavljaju i tri glavna dijela poslovne okoline svakog poduzeća.

1) Konkurenti

Konkurenti su druga poduzeća koja se natječu za resurse a najočitiji resurs su kupci. Da bi

se pobijedili, konkurenti se prvo trebaju identificirati, zatim pratiti te nadmudriti.

Identifikacija konkurenata uključuje23 (1) prekomorske tvrtke, posebno one koje

nenametljivo ulaze u male tržišne niše (tradicionalna japanska taktika), (2) male domaće

tvrtke, posebno njihov ulazak u mala tržišta s jakom potražnjom, (3) velika nova domaća

poduzeća koja koriste nova tržišta, (4) jake regionalne konkurente i (5) neuobičajene ulaske

na tržište (TV šoping i kataloška prodaja).

21

M. Buble, Management , 2000, str. 7822 Grupa autora, Strategijski management , Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 7623 Peters, 1987, kako je cit. u: Buble M., Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000., str. 78





15

kupuje kao gotove produkte. Danas postoje brojne organizacije koje poduzeću posreduju

potrebne informacije kao što su poslovne prognoze, analize tržišta, procjene boniteta, itd.

Mnoga poduzeća zavise o pojedinim dobavljačima što ih može dovesti u nezgodnu situaciju

ako se taj dobavljač nađe u problemima. Stoga poduzeća nastoje ostvariti veze sa višedobavljača što je poprilično teško.

4) Regulatori

Regulatori su organizacije u poslovnoj okolini koje mogu kontrolirati, regulirati ili utjecati

na politiku i praksu poduzeća. Oni predstavljaju onaj dio političko-pravne okoline koji je u

neposrednoj okolini poduzeća.

Razlikujemo dvije vrste regulatora:

Vladine agencije – organizacije koje formira vlada sa zadatkom da štite javnost od

izvjesne poslovne prakse ili pak da štite poduzeća jedna od drugih (agencije za

zaštitu okoliša, agencije za patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica i

proizvoda, antimonopolske agencije...). Sve one imaju službena ovlaštenja da

provode ispitivanja, postavljaju standarde i norme te poduzimaju akcije prema

poduzećima koja se ne pridržavaju propisa. Mnoge od ovih agencija imaju važnu

ulogu u zaštiti prava pojedinaca.

Interesne grupe – poseban oblik regulacije a formiraju se voljom svojih članova s

namjerom da utječu na poslovnu praksu. To nisu vladine organizacije i nemaju

mandat provoditi vladine mjere. Njihova moć izvire iz javnosti rada, poštenog

odnosa prema problemima koje rješavaju, ugledu njihovih članova i sl. Takve su

grupe za zaštitu potrošača, grupe protiv uporabe alkohola i druge. One mogu jako

utjecati na poslovnu praksu javnim djelovanjem koristeći raspoložive medije.

5) Sindikati

U mnogim poduzećima zaposlenici su ujedno i članovi sindikata čiji je zadatak da štiti svoje

članove od samovolje poslodavca te da osigura provođenje zaključenih kolektivnih ugovora

i da se stalno bori za poboljšanje radnih uvjeta svojih članova i svih zaposlenih.

Njihovo osnivanje i rad legalizirani su u gotovo svim zemljama a to se smatra i jednim od

temeljnih ljudskih prava pa je zapisano i u našem Ustavu.



16

Stoga moć sindikata izvire i iz njihove legitimnosti, tako da u modernim ekonomijama oni

imaju značajnu ulogu. Dva su najznačajnija načina na koji utječu na poduzeće:

1. Kolektivno pregovaranje – u kojemu sindikati neposredno sudjeluju pa mogu

visinom plaća, trajanjem radnog vremena, zaštitom na radu i drugim bitno utjecati navisinu troškova rada i na ukupne troškove poslovanja

2. Sindikati svojim akcijama (štrajkovi, bojkoti, pasivni otpor i slično), na koje imaju

zakonsko pravo, mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeću.

Čak i kada zaposlenici u nekom poduzeću nisu članovi sindikata management ih ne smije

ignorirati jer im sindikat uvijek može pomoći.

6) Dioničari

Dioničari, pojedinačno ili u okviru pojedinih upravljačkih organa u poduzeću, danas

predstavljaju jedan od najvažnijih dijelova poslovne okoline. Njihov utjecaj na poduzeće

stalno raste time da se vlasnici-dioničari sve više aktivno uključuju u poslovanje i vođenje

poduzeća.25

7) Zaposleni

Uz vlasnike predstavljaju važnu interesnu grupu u poduzeću. Utječu i na kreiranje i na

provođenje strategije poduzeća. Zaposleni se još pojavljuju i kao članovi sindikata

ostvarujući i na taj način utjecaj na poduzeće i sve njegove komponente.26

8) Kreditori

Oni osiguravaju financijska sredstva poduzeću te time doprinose ostvarenju zacrtanih

poslovnih ciljeva poduzeća a sve više se pojavljuju i u ulozi partnera koji s odgovarajućim

poduzećem paralelno rade na ostvarenju zajedničkog pothvata. Primjer za to su poduzećakoja rade na principu “joint ventura”.

9) Strukovna udruženja

Tu spadaju trgovačka udruženja kao što su udruge poslodavaca, udruge obrtnika, izvoznika,

bankara, osiguravatelja... Oni svojim djelovanjem, predviđanjem i politikom mogu znatno

25 Grupa autora , Strategijski management , Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 7626 Grupa autora, Strategijski management , Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 76



17

utjecati na poduzeće i to cijenama resursa ili dogovorima o cijenama proizvoda čime se

utječe i na cijenu poslovanja poduzeća.

2.4. Analiza eksterne okoline poduzeća

2.4.1. Glavne znač ajke današnje okoline

Iako je makrookolina poduzeća sastavljena od brojnih komponenti, ono čime ona utječe na

poduzeće nisu njezine ključne dimenzije ili sastavni dijelovi već njezine karakteristike. One

se najčešće javljaju u parovima (jednostavnost-kompleksnost, stabilnost-dinamičnost,

homogenost-heterogenost i izvjesnost-neizvjesnost), sli se svakodnevno u praksi modernih

poduzeća potvr đuje da su upravo kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost

glavne karakteristike današnje okoline.27

Kompleksnost – je determinirana brojem aktera i komponenti u makrookolini poduzeća i

intenzitetom njihove međusobne povezanosti.

Dinamič nost – je determinirana brojem i vrstom promjena, te karakterom i predvidljivošću promjena. Odražava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline.

Heterogenost – stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenti okoline što zahtijeva stalno

praćenje okoline ali i pojedinih njezinih segmenata, pogotovo tržišnog segmenta.

Neizvjesnost – povezana je s raspoloživošću i kvalitetom informacija o budućim ili

potencijalnim promjenama u okolini.

2.4.2. Analiza makrookoline

Analiza opće okoline tj. makrookoline se obično provodi pomoću PEST analize. Cilj PEST

analize je da se utvrde prilike i prijetnje koje proizlaze iz djelovanja političko-pravne (P),

ekonomske (E), sociokulturne (S) i tehnološke (T) okoline.

Prilike (Opportuinities) su oni vanjski čimbenici i situacije koje doprinose poduzeću u

ostvarivanju njegovih ciljeva. Takve prilike, tj. šanse ili pogodnosti, su u svakodnevnom

27 Grupa autora, Strateški menadžment , Sinergija 2005., str. 16



18

životu poduzeća znatno rjeđe nego prijetnje. Od tuda i potreba za konstantnim praćenjem

okoline.

Pod prijetnjama (Threats) se podrazumijevaju oni vanjski čimbenici ili situacije koje mogu

u potpunosti onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća i time dovesti u pitanje njegov razvoj pa čak i opstanak.

Međutim, pri ovoj analizi treba imati u vidu i mogućnost da se ono što danas predstavlja

priliku već sutra može pretvoriti u prijetnju i da se današnja prijetnja sutra može pretvoriti u

priliku.

Za provođenje PEST analize prvo se utvr đuju glavni faktori utjecaja nakon čega se pristupa

njihovom ocjenjivanju. Faktori se ocjenju sa dva aspekta:

• S aspekta utjecaja strateških faktora na poduzeće i to ocjenama od -5 do 0 za

prijetnje te od 0 do 5 za prilike

• S aspekta važnosti faktora za poduzeće ocjenama od 0 do 10

Analiza pojedinih tipova okoline se može izvršiti i na način da se postave ključna pitanja:28

Tehnološka okolina – Do koje mjere će postojeće tehnologije sazrijeti? Koji tehnološki

trendovi utječu ili će utjecati na industriju?

Političko-pravna okolina – Koje su moguće promjene u zakonima i kako će utjecati na

poslovanje? Koji se porezi i davanja razvijaju a koji bi mogli utjecati na strategiju? Koji su

politički rizici rada pod vladinom regulativom?

Ekonomska okolina – Koje su to ekonomske prilike u državi u kojoj djeluje poduzeće?

Kulturna okolina – Koji su trenutni a koji nadirući trendovi u komponentama kulture, zašto i

kakav je njihov utjecaj?

Demografska okolina – Koji će demografski trendovi utjecati na veličinu tržišta? Koji

demografski trendovi predstavljaju priliku ili prijetnju?

28 David A. Aaker: Strategic market management – seventh edition, John wiley & Sons 2005.



19

2.4.3. Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnji

U postupku identificiranja sadašnjih ali i budućih prilika i prijetnji, mogu se koristiti

različite vrste analize:29

1. Analiza zainteresiranih za poduzeće u prvi plan stavlja subjekte od čijih aktivnosti

ovisi opstanak i razvitak poduzeća. Taj odnos je najčešće obostran jer i ti subjekti

nerijetko ovise o samom poduzeću. Zato je važno uočiti (a) subjekte zainteresirane

za poduzeće, te ukazati na (b) pretpostavke zainteresiranih i akcije koje oni

poduzimaju ili namjeravaju poduzeti.

Subjekti mogu biti kupci, dobavljači, konkurenti, vlasnici, dioničari, kreditori,

partneri te različite institucije i interesne grupe. Najvažnije grupe zainteresiranih su

ipak kupci, dobavljači i konkurenti.

U postupku analize potrebno je utvrditi podupiruće i opiruće pretpostavke na strani

svakog pojedinog subjekta zainteresiranog za poduzeće (poglavito kupaca,

dobavljača i konkurencije). Nakon toga je potrebno utvrditi važnost pretpostavki i

vjerojatnost njihova ostvarenja pomoću odgovarajućih bodovnih skala.

2. Analiza i procjena tehnologije koja je ključni čimbenik okoline i ona može

doprinijeti stvaranju prilika ali i uzrokovati brojne prijetnje opstanku i razvitku

poduzeća. Analiza se temelji na (a) skeniranju i (b) procjeni tehnologije.

3. Analiza strukture konkurencije koja se primarno koristi za otkrivanje odgovarajuće

“tržišne niše” i izbjegavanje grešaka u poslovanju. Ona se svodi na analizu deset

ključnih faktora: potencijalna stopa rasta, prijetnja ulaska novih poduzeća, intenzitet

rivalstva, pritisak zamjenskih proizvoda odnosno supstituta, zavisnost od dopunskih

odnosno komplementarnih proizvoda, snaga cjenkanja kupca, snaga cjenkanjadobavljača, stupanj tehnološke ovisnosti, postotak primjene inovacija, razina

sposobnosti managementa.

4. Analiza grane ili situacije u djelatnosti je na izvjestan način povezana sa

prethodnom analizom. Pokazuje kako je strukturirana grana i što stvara promjene u

29 Grupa autora , Strategijski management , Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 83



20

grani te ukazuje na strategijske prilike i prijetnje koje se mogu očekivati u grani u

budućnosti. Rezultate analize prilika i prijetnji na razini grane potrebno je povezati s

rezultatima analize prilika i prijetnji na razini poduzeća čime se upotpunjava slika o

utjecaju eksterne okoline na poduzeće.

5. Analiza i procjena ranjivosti poduzeća pomaže u otkrivanju:

- podupirućih elemenata od kojih zavisi poduzeće,

- sila koje mogu razoriti podupiruće elemente,

- prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća,

- sposobnosti poduzeća da reagira na štetne utjecaje.

6. Analiza prilika i prijetnji, koja je modifikacija prethodne analize. Riječ je konceptu

koji je usmjeren na utvr đivanje pozicije poduzeća u zavisnosti od intenziteta prilika i

prijetnji i procjenu implikacija istih na sadašnje i buduće poslovanje poduzeća.

U tu se svrhu predlaže izrada dviju matrica – matrice prilike i matrice prijetnje koje

se, prema potrebi, mogu integrirati u jedinstvenu matricu prilika i prijetnji.

Slika 2: Prikaz odgovarajućih matrica prema kojima se vrši analiza prilika i prijetnji

VJEROJATNOST USPJEHA

VISOKA NISKA

P O T E N C I J A L N A

A T R A K T I V N O S T

V I S O K A

N I S K A

Matrica

prilika

VJEROJATNOST DOGAĐAJA

VISOKA NISKA

I N T E N Z I T E T

P R I J E T N J I

V I S O K

N I Z A K

Matrica prijetnji

RAZINA PRIJETNJI

NISKA VISOKA

R A Z I N A

P R I L I K A

V I S O K A

IDEALANA POZICIJA

SUMNJIVA POZICIJA

N I S K A ZRELA

POZICIJA TEŠKA POZICIJA

Matrica

prilika

i

prijetnji

Izvor: Strategijski management, Grupa autora, Ekonomski fakultetSplit, 1997.



21

7. Analiza profila prilika i prijetnji ili ETOP-analiza (naziv dolazi od engleskog naziva

Enviroment, Threat and Oportunity Profile), najčešće se koristi u programiranju

razvitka poduzeća a koriste je managerske grupe u procesu strategijskog

predviđanja. Zasniva se na identificiranju ključnih čimbenika i njihovih utjecaja,

odnosno prilika i prijetnji, a u okviru sljedećih tipova okoline: ekonomske, političke,

socijalne, tehnološke i konkurentske. Ova analiza se prvenstveno koristi za

utvr đivanje intenziteta pritiska okoline na poduzeće.

2.5. Interna okolina

Interna okolina predstavlja onaj dio ukupne okoline poduzeća koja se nalazi u njemu

samome pa stoga na nju poduzeće može imati potpuni utjecaj. Tu se zbivaju svi ključni

procesi i događaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. Stoga je neophodno da

management stalno prati i analizira te procese i događaje imajući u vidu koje su to trenutne

snage ili slabosti poduzeća a koje bi se to potencijalne snage i slabosti mogle pojaviti u

budućnosti.30

Tri su pristupa segmentiranja interne okoline:31

Resursni pristup dijeli internu okolinu na ljudske resurse, fizičke resurse, financijske

resurse, organizacijsku strukturu, managementsku strukturu i sposobnosti poduzeća.

Faktorski pristup dijeli internu okolinu na organizacijske aspekte, personalne aspekte,

marketinške aspekte, proizvodne aspekte i financijske aspekte.

Funkcijski pristup dijeli internu okolinu na organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu i

organizacijske resurse.

30 Buble M., Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000,str. 8131 Grupa autora, Strateški menadžment , Sinergija 2005.; str.25



22

1) Organizacijska struktura

Ona predstavlja sveukupnost veza i odnosa između i unutar resursa poduzeća.32 Svako

poduzeće oblikuje svoju organizacijsku strukturu s namjerom da izvrši odgovarajuću

funkciju od kojih su tri temeljne:

- Omogućiti poduzeću da smanji internu i eksternu neizvjesnost

- Osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti, uz prilagođavanje

utjecajima okoline. Ova funkcija je i najvažnija

- Osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću.

U ostvarivanju funkcija poduzeće treba odabrati odgovarajući tip organizacijske strukture

koji će mu osigurati ostvarivanje postavljenih ciljeva. Postoji pet osnovnih tipovaorganizacijskih struktura a to su:

- funkcijske organizacijske strukture

- divizijske organizacijske strukture

- matrične organizacijske strukture

- procesne organizacijske strukture

- mrežne organizacijske strukture

Koji će od ovih organizacijskih struktura odabrati poduzeće ovisi o nizu faktora kao što su

veličina poduzeća, širina proizvodnog programa, poslovna strategija i drugi.

2) Organizacijska kultura

Organizacijska kultura je ukupnost stavova, normi, vrijednosti, vjerovanja i pogleda koje

dijeli većina zaposlenih u poduzeću. Ona usmjerava ponašanje zaposlenih u poduzeću koji

time doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću kao i ostvarenje vizije, misije i

ciljeva poduzeća.

Organizacijska kultura utječe na način organiziranja poduzeća, tip organizacijske strukture,

stupanj centralizacije, stil vođenja, način kontrole, stupanj formalizacije..., pa se tako može

razumjeti i uspješnost poduzeća.

Organizacijska kultura je više povezana uz utemeljitelje poduzeća, poznate managere i

uspješne lidere, te sve one koji su dali pečat i udarili temelje poduzeća. To ne oslobađa

32 Buble M, Management , Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 81



23

aktualne managere da posvete pozornost razvoju, unapređenju i njegovanju organizacijske

kulture svojih poduzeća. Njihove aktivnosti mogu biti usmjerene na razvijanje jedinstvene

kulture koja će, pomoću prepoznatljivih simbola, doprinijeti stvaranju pozitivnog imidža

poduzeća. Mnoga poduzeća su, zahvaljujući dobrom imidžu, postala poznata, ne samo u

svojoj sredini nego i u svjetskim razmjerima. To je, ujedno, i razlog zbog kojeg se

organizacijskoj kulturi danas pridaje izuzetno značenje.33

3) Organizacijski resursi

Organizacijski resursi su prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska snaga i sposobnosti

kojima se mogu koristiti, bilo neposredno, u potrošnji – kao sredstvima za zadovoljenje

potreba, bilo posredno, u proizvodnji – kao sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda

ili za pružanje odgovarajućih usluga.34 Ti se resursi mogu svrstati u četiri temeljne skupine:

1. Fizič ki resursi, pod kojima se najčešće podrazumijevaju ukupno raspoloživa

materijalna sredstva poduzeća kao što su zemljišta, zgrade, strojevi, transportna

sredstva, alati, sirovine, materijali… S obzirom na njihovu važnost neophodno ih je

optimalno rasporediti i koristiti.

2. Ljudski resursi, tu se ne podrazumijeva samo brojčana, kvalifikacijska, profesionalna

i ostala struktura zaposlenih, već prvenstveno njihov stvaralački, kreativni i

djelotvorni rad koji pokreće i povezuje sve ostale organizacijske resurse. Ljudi su

ključan faktor svakog poduzeća i tretiraju se kao bitan izvor konkurentske prednosti.

3. Informacijski resursi, o kojima zavisi ne samo uspješnost nego i egzistencija

poduzeća. Stoga se sve više ulaže u izgradnju vlastitog informacijskog sustava koji

bi osigurao prikupljanje i obradu svih relevantnih informacija, kako onih iz eksterne

tako i onih iz interne okoline.

4. Financijski resursi, su financijska sredstva potrebna poduzeću za normalno

poslovanje. Izvori tih sredstava mogu biti različiti ali je težnja uspješnih poduzeća da

taj resurs što više osiguraju iz vlastitih izvora držeći se načela da “dug nije dobar

drug”.

33 Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000, str. 8234 Baletić, 1995, str. 787, kako je cit. u: Buble M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000., str. 82



24

2.6. SWOT analiza

Stratgijska analiza u literaturi je poznata kao SWOT-analiza. Snage (Strenghts) i slabosti

(Weaknesses), uz prilike (Opportunities) i prijetnje (Threats), predstavljaju ne samo glavna

obilježja interne i eksterne okoline, nego i glavne sastavnice SWOT-analize, koja je, ujedno,i najbolja potvrda povezanosti interne i eksterne okoline.35

Ken Andrews se općenito smatra pionirom SWOT analize. 1971. bio je jedan od prvih

strateških teoretičara koji je formalno obrazložio strateški odnos resursa i sposobnosti

poduzeća i eksterne okoline. SWOT je dio šire – analize situacije – koja je osnovni element

strateškog planiranja. 36

Snage poduzeća su unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvarisvoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strateških prednosti. Primjer snaga

poduzeća: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna strategija, obrazovanost i

stručnost radnog kadra, odlično poznavanje okoline, kvaliteta i prepoznatljivost usluge ili

proizvoda itd. Njih je neophodno sistematski uočavati, razumijevati i razvijati, ali i koristiti

na pravi način.

Slabosti poduzeća su unutarnje nesposobnosti poduzeća koje značajno ometaju ili potpuno

onemogućavaju ostvarenje utvr đenih ciljeva poduzeća. Ove se slabosti javljaju kao rezultat

slabog iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća. Kao moguće slabosti

najčešće se pojavljuju: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije,

nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća,

neadekvatna tehnološka opremljenost, neadekvatan proizvodni asortiman, nezavidan

konkurentski položaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgrađenost organizacijske

kulture.

35 Grupa autora , Strategijski management , Ekonomski fakultet Split, Split 1997, str. 10036 Izvor: Fleisher, Bensoussan: Strategic and comptetitive analysis, Pearson Education 2003.



25

3. OPĆI PODATCI O PODUZEĆU EUROHERC OSIGURANJE d.d.

3.1. Temeljni kapital i vlasnička struktura

Tijekom 1992.godine grupa fizičkih i pravnih osoba osnovala je društvo Euroherc

osiguranje d.d. Ljubuški koje su 15. listopada 1992.godine registrirali na višem sudu u

Mostaru. Iste pravne i fizičke osobe osnovale su 3. studenoga 1992. godine društvo

Euroherc osiguranje d.d. Makarska koje su registrirali na Trgovačkom sudu u Splitu.

Vlasnička struktura utvr đena je aktima o osnivanju i statutom društva, sukladno uplatama za

otkup 6101 osnivačke dionice. Upravljačka prava koja se vuku iz svake dionice (s po jedan

glas) su na glavnoj skupštini radi stabilnosti društva i usklađenosti sa zakonskim propisima

podjeljena na 3 približno ujednačena kontrolna paketa. Prva skupina (oko Dubravka

Grgića)-1917 dionica ili 31,41% udjela. Druga skupina (Ljerka i Petar Jur čić,Jakov

Mikulić,Benedikt Kordić,Tonko Ivanković)-2345 dionica ili 38,44%. Treća skupina (Milan

Lučić,Mate Stojić,Jozo Stojić,Jozo Ivanković)-1839 dionica ili 30,15% udjela. Procesom

dokapitalizacije je 1993 godine ukupna vrijednost društva povećana na 1.220.000,00 DEM.

Danas Društvo ima temeljni kapital u vrijednosti 61.002.000 kuna, a podijeljen je na

305.010 redovitih dionica nominalnog iznosa 200.00 kuna. Dionice su izdane u

nematerijaliziranom obliku. Izdane dionice vode se u registru dionica kod središnje

depozitarne agencije.



26

3.2. Predmet poslovanja – djelatnosti:

Euroherc osiguranje je kao predmet poslovanja prijavilo sljedeće djelatnosti:

1. Obavljanje poslova osiguranja, sklapanjem i ispunjavanjem ugovora o neživotnom

osiguranju i to:

- osiguranje nezgode

- zdravstveno osiguranje

- osiguranje cestovnih vozila

- osiguranje tračnih vozila

- osiguranje zračnih letjelica

- osiguranje plovila- osiguranje robe u prijevozu

- osiguranje od požara i elementarnih šteta

- ostala osiguranje imovine

- osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila

- osiguranje od odgovornosti za upotrebu zračnih letjelica

- osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila

- ostala osiguranja od odgovornosti

- osiguranje kredita

- osiguranje jamstva

- osiguranje raznih financijskih gubitaka

- putno osiguranje

2. Poslovi koji su neposrednoj ili posrednoj vezi s poslovima osiguranja i to:

- posredovanje u prodaji odnosno prodaja predmeta koji pripadnu društvu po osnovi

obavljanja poslova osiguranja

- poduzimanje mjera radi sprječavanja i otklanjanja opasnosti kod ugrožavanja

imovine i osoba

- procjena stupnja izloženosti riziku osiguranog objekta i procjena šteta

- obavljanje drugih intelektualnih i tehničkih usluga u vezi poslova osiguranja



27

3.3. O Euroherc osiguranju

Dugi niz godina Euroherc osiguranje na hrvatskom tržištu zauzima drugo mjesto prema

veličini portfelja neživotnih osiguranja, a u 2009. izbija na drugu poziciju i u ukupnom

poretku (životnih i neživotnih osiguranja) koju zadržava i u 2010. godini.Kao članica Koncerna Agram, Društvo svojim osiguranicima nudi niz dodatnih usluga.

Tako klijenti Euroherca na stanicama za tehnički pregled vozila u vlasništvu Koncerna

Agram mogu obaviti tehnički pregled i registraciju vozila, ugovoriti osiguranje, servisirati

ili kupiti vozilo. Putem tvrtke Euroleasing klijenti mogu nabaviti vozilo putem financijskog

ili operativnog leasinga.

Isto tako, Euroherc omogućava na svojim prodajnim mjestima kupnju polica Sunca

dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja te polica Agram life životnog osiguranja čime

upotpunjuje svoju paletu usluga. Euroherc osiguranje danas ima preko 1000 zaposlenih a

prema svojim zaposlenicima, kao najvažnijem čimbeniku uspješnog poslovanja, Euroherc

osiguranje osiguranje pridaje veliku pozornost. Znatan trud i sredstva ulaže se u edukaciju i

njenu standardizaciju, sa svrhom stalnog podizanja stupnja stručne osposobljenosti i

pružanja usluga na što kvalitetniji način. U Sektoru informatike i sektoru financija

provedene su djelomične centralizacije poslovanja što je uvelike ubrzalo neke procese i dalo

veću kontrolu nad tim poslovima.

Euroherc posluje putem svojih 14 moderno opremljenih podružnica i više od 600 prodajnih

mjesta, čime je stvorena odlično formirana mreža kojom je pokrivena cijela zemlja.

Biti pouzdan partner, imati vjernog i zadovoljnog osiguranika prioritet je društva.

Stoga su sve aktivnosti Euroherca usmjerene prema pružanju što kvalitetnije usluge i

razvoju novih osiguravateljnih proizvoda. Ove prednosti, zajedno sa stalnim unapređenjem

kvalitete svojih proizvoda, širenjem njihove palete u skladu s trendovima u svijetu, širenjem

prodajne mreže i ekspeditivnog rješavanja odštetnih zahtjeva osigurale su Eurohercu stalnu

prisutnost u samom vrhu industrije osiguranja u Hrvatskoj. Euroherc osiguranje ima

mješovitu organizacijsku strukturu koja je kombinacija predmetne,funkcionalne,

teritorijalne i projektne organizacijske strukture. Kombinaciju ovih struktura društvo je

odabralo zbog složenosti djelatnosti kojom se bavi, budući nijedna od pobrojanih vrsta

samostalno ne bi omogućila ostvarenje željenih rezultata.

Društvo provodi djelatnost putem podružnica koje su organizirane prema teritorijalnom

principu i pokrivaju točno određeno područ je. Podružnice su istovremeno interni profitni



28

centri. Podružnice Euroherc osiguranja su osnovane u slijedećim gradovima: Zagreb,

Varaždin, Sisak, Bjelovar, Osijek, Pula, Rijeka, Zadar, Split, Dubrovnik, Čakovec,

Karlovac, Velika Gorica i Slavonski Brod.

U 2011. godini nisu otvarane nove podružnice. Podružnice Split i Slavonski Brod su

promijenile adresu pošto su uselile u nove poslovne zgrade.

Nasuprot teritorijalnoj podjeli na podružnice, društvo je po vertikali podijeljeno na četiri

sektora sukladno osnovnim funkcijama ili skupinama poslova:

Sektor prodaje osiguranja,sektor obrade i likvidacije šteta, financijsko-rač unovodstveni

sektor i sektor informatike.

Na kraju 2011. godine u stalnom radnom odnosu je bilo 1.089 djelatnika što je neznatno

povećanje od 12 djelatnika u odnosu na kraj 2010. godine.Od ukupnog broja zaposlenih na

poslovima pribave osiguranja radi 729 zaposlenih, a 119 zaposlenih je na poslovima obrade

i likvidacije štete, 61 djelatnik je zaposlen u sektoru financija, u informatici rade 32

zaposlenika i u zajedničkim službama 148 zaposlenika.



29

3.4. Financijska izvješća društva za 2011. godinu

Bilanca osiguravajućeg društva ''Euroherc osiguranja''na dan 31. 12. 20011.

Tablica 1: Aktiva

Izv ješta j o f inanci jsk om položa ju (Bilanca) na dan 31.12.2011.


A K T I V A

Oznaka

pozicije

Opis pozicije 2010 2011 2011 - 2010 2011/ 2010

Neživot Neživot R azlik e Indek s B NEMATERIJALNA IMOVINA 1.167.236 1.154.137 -13.099 98,88

C MATER IJALNA IMOVINA 329.095.039 299.291.398 -29.803.641 90,94

D ULAGANJA 2.073.149.977 2.190.629.698 117.479.721 105,67

F

UDIO R EOSIGUR ANJA U

TEHNIČKIM PRIČUVAMA 12.096.250 12.907.962 811.711 106,71

H POTR AŽIVANJA 229.040.712 212.003.139 -17.037.573 92,56

I OSTALA IMOVINA 70.437.222 119.391.821 48.954.599 169,50

J

PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG

RAZDOBLJA I NEDOSPJELA

NAPLATA PR IHODA 2.366.115 7.151.336 4.785.220 302,24

K

UK UPNO AK TIVA

(A+B+C+D+E+F+G+H+I+J) 2.717.352.550 2.842.529.490 125.176.939 104,61

L IZVANBILANČNI ZAPISI 183.796.366 145.152.734 -38.643.632 78,97

Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d. ; financijska izvješća poduzeća

Ak tiva društva iznosi 2.842.529.498 kn što pr edstavl ja povećanje od 4,61% u odnosu na

pr ethodnu godinu. Najznačajniji porast na poziciji Ak tive imaju ulagan ja koja su povećana

za 5,67% u odnosu na prethodnu godinu. Najznačajnija povećanja su na poziciji Ulaganja

raspoloživih za proda ju:



30

- Dužničkih vr i jednosnih pa pir a i drugih vr i jednosnih pa pir a s fiksnim pr ihodom =

174,91%

- Udjeli u investici jsk im f ondovima = 42,41%

Društvo je povećalo ulagan ja de pozite kod k r editnih institucija (banaka) za 30% ili 31,6

miliona k una. Ulaganja u zajmove smanjena su za 12 miliona kuna ili 1,15%.

Ulaganja u dionice smanjena su za 13,1 miliona kuna ili 3,81%.

Tablica 2: Materijalna imovina

Materijalna imovina 2010. 2011. Indeks

ZEMLJIŠTA I GRAĐEVINSKI OBJEKTI KOJI

SLUŽE ZA OBAVLJANJE DJELATNOSTI

317.976.496 287.921.815 110,44

ZEMLJIŠTA I GRAĐEVINSKI OBJEKTI KOJI NE

SLUŽE ZA OBAVLJANJE DJELATNOSTI

507.236.982 530.143.693 95,68

OSTALO (oprema,namještaj,vozila,inv. U toku) 2.889.166 2.889.166 100

UKUPNO 828.102.644 820.954.674 100,87




31

Tablica 3: Financijska ulaganja

R edni

bro j Nam jena ulagan ja Dozvoljeni

% Ostvareni iznos

Ostvaren

%

IMOVINA ZA POKRIĆE TEHNIČKE PRIČUVE OSIM MATEMATIČK EPR IČUVE 1.453.949.049 97,2%

I Ulagan ja predviđena člankom 115. stavkom 1. Zak ona o osiguran ju 100% 1.081.131.345 72,2%

1 vrijednosni papiri - izdavatelj R H 100% 129.199.194 8,6%

Redni broj 3, 4 i 5 zajedno na jvi š e 35%

7 Dionice kojima se trguje na uređenom tržištu vri jednosnih papira u R H 25% 125.843.459 8,4%

8

Dionice kojima se ne trguje na uređenom tržištu vri jednosnih papira,

ako je njihov izdavatelj pravna osoba sa s jedištem u R H 17.982.343 1,2%

Redni broj 8 i 9 isti i z davat el j najviše 1%, a zajedno na jvi š e 5 %

10 Udjeli i dionice investici jsk ih fondova koji su regis

trirani u R H 40% 17.322.841 1,2%

11

Za jmovi osigurani založnim pravom na nek retnini odnosnopri jenosom prava vlasništva, ako je založno pravo upisano uzemljišnoj knjizi u RH ili državi članici, te ako vri jednost zajma nije

veća od 60% tržišne vri jednosti nek retnine proci jen jene odovlaštenog sudskog

proc jenitel ja. U slučaju da je na nek retnini već upisano jedno ili

više založnih prava, vri jednost zajma ne smije biti veća od 60%

tržišne vri jednosti nek retnine umanjene za vri jednost već upisanih založnih prava

20% 145.392.458 9,7%

13 Depoziti u bankama sa s jedištem u R H 137.977.758 9,2%

Redni broj 12 i 13 u i st u banku ili više pove z ani h banaka više 5%, a zajedno na j vi š e

15

Za jmovi osigurani vri jednosnim papirima iz točke 1. do 4. stavka 1.članka 115. Zak ona o osiguran ju

26.020.472 1,7%

Redni broj 14 i 15 jednom z a jmopr imcu najviše 2%, a zajedno na jvi š e 20%

16

Vlasništvo nek retnine i druga stvarna prava na nek retnini (pravograđenja, pravo služnosti) ako je vlasništvo ili drugo stvarno pravo na

nek retnini upisano u zemljišnoj knjizi u RH u k orist društva zaosiguran je, ako se od njih ostvaruje prinos, ako je kupovna ci jena bila

određena procjenom ovlaštenog sudskog vještaka te ako su oslobođene svih tereta

(jedna odnosno više nek r et nina koje su međ usobno povezane tako da

r ed st avl a u ednu c elinu na više 10%

30% 435.481.606 29,1%

17 Sredstva na poslovnom računu društva za osiguran je 3% 44.858.743 3,0%II Ulagan ja predviđena člankom 115. stavkom 2. Zak ona o osiguran ju 15% 0,0%

III

Ulagan ja predviđena člankom 115. stavkom 3. Zak ona o osiguran ju

(ulagan ja uz suglasnost nadzornog ti jela) 373.973.598 25,0%




32

Tablica 4: Pasiva


Oznak a pozici je

Opis pozici je

2010 2011 2011 - 2010 2011/ 2010

Neživot Neživot R azlik e Indek s

A KAPITAL I R EZER VE 800.195.759 913.823.213 113.627.454 114,20

1 Upisani kapital 61.002.000 61.002.000 100,00

3 R evalorizaci jsk e rezerve 364.955.202 351.178.199 -13.777.003 96,23

4 R ezerve 172.585.302 166.487.922 -6.097.379 96,47

5 Prenesena (zadržana) dobit 111.415.453 151.403.809

39.988.355 135,89

6

Dobit ili gubitak tekućegobračunsk og razdobl ja 90.237.802 183.751.283

93.513.481 203,63

C TEHNIČKE PR IČUVE 1.563.210.286 1.508.193.760 -55.016.526 96,48

F

ODGOĐENA I TEK UĆA

POREZNA OBVEZA 114.494.782 136.116.184

21.621.402 118,88

H FINANCIJSKE OBVEZE 76.529.277 72.430.981 -4.098.296 94,64

I OSTALE OBVEZE 162.922.446 204.462.000 41.539.554 125,50

J

ODGOĐENO PLAĆANJETROŠKOVA I PR IHOD

BUDUĆEG R AZDOBLJA 7.503.351

7.503.351

K

UKUPNA PASIVA

(A+B+C+D+E+F+G+H+I+J) 2.717.352.550 2.842.529.490

125.176.939 104,61

L IZVANBILANČNI ZAPISI 183.796.366 145.152.734 -38.643.632 78,97




33

Tablica 5: Adekvatnost kapitala društva

Adekvatnost kapitala Društva Iznos

1 Granica solventnosti (prema čl. 99. Zak ona o osigur an ju) 168.227.764

2 K a pital 307.647.824

3 Više/ man je kapitala (2-1) 139.420.060

4 1/3 gr anice solventnosti (prema čl. 99. Zak ona o osigur an ju) 56.075.921

5 Jamstveni k a pital 377.739.595

6 Više/ man je jamstvenog kapitala (5-4) 321.663.673

7 Minimalni temel jni k a pital (prema čl. 19. Zak ona o osigur an ju) 22.500.000

Jamstveni k a pital 377.739.595

9 Više/ man je jamstvenog kapitala (8-7) 355.239.595

10 VIŠE / MANJE K APITALA (najniži iznos od 3, 6 i 9) 139.420.060

Izvor: „Euroherc osiguranje“ d.d ; financijska izvješća poduzeća

Tablica 6: Tehničke pričuve

Izvor:“ Euroherc osiguranje „d.d. ; financijska izvješća poduzeća

Traženo pokriće tehničke pričuve na dan 31.12.2011

Redni

broj

OpisIznos

1 Pričuve za pri jenosne premi je 539.825.798

2 Pričuve šteta 955.460.000

3 Traženo pok riće tehničk e pričuve osim matematičk e pričuve (1+2) 1.495.285.798

4 Imovina za pok riće tehničk e pričuve osim matematičk e pričuve 1.455.104.943

5 Traženo pok riće tehničk e pričuve osim matematičk e pričuve 1.495.285.798

6 Razlika (5 - 4) 39.934.739



34

Tablica 7: Račun dobiti i gubitka ''Euroherc osiguranja“ za razdoblje od 01.01.2011

do 31.12.2011

Opis pozicije Prethodno razdoblje Tekuće razdoblje

Zarađene premije (prihodovane) 977.032.750 966.194.510

Zaračunate bruto premije 1.002.519.009 1.000.198.011

Premije suosiguranja 10.880 183.863

Ispravak vrijednosti i naplaćeni ispravak vrijednosti premije-19.851.324 -30.891.479

Premije predane u reosiguranje (-) -12.108.030 -12.261.396

Premije predane u suosiguranje (-) -215.347 -228.000

Promjena bruto pričuva prijenosnih premija (+/-) 5.195.318 8.082.156

Promjena pričuva prijenosnih premija, udio reosiguratelja (+/-)

. . . .Promjena pričuva prijenosnih premija, udio suosiguratelja (+/-) 5.790 15.146

Prihodi od ulaganja 103.515.179 111.325.182Prihodi od ulaganja u zemljišta i građevinske objekte 45.567.271 42.504.578

Prihodi od najma 16.380.921 21.761.162

Prihodi od poveć anja vrijednosti zemljišta i građ evinskih objekata 29.186.350 20.743.415

Prihodi od kamata 50.551.753 58.178.510

Dobici od prodaje (realizacije) financijskih ulaganja 50 7.183.252

Ulaganja raspoloživa za prodaju 50 7.183.252

Neto pozitivne tečajne razlike 439.596 1.301.920

Ostali prihodi od ulaganja 6.956.509 2.156.923

Prihodi od provizija i naknada 1.640.509 1.301.717

Ostali osigurateljno - tehnički prihodi, neto od reosiguranja 1.199.816 874.896

Ostali prihodi 8.183.154 20.092.835

Izdaci za osigurane slučajeve, neto -499.142.815 -337.601.063

Likvidirane štete -397.058.006 -384.235.789

Bruto iznos (-) -399.376.666 -386.454.153

Udio reosiguratelja(+) 2.318.661 2.218.365

Promjena pričuva za štete (+/-) -102.084.809 46.634.725

Bruto iznos (-) -101.934.604 46.934.370

Udio reosiguratelja (+) -150.204 -299.645

Poslovni rashodi (izdaci za obavljanje djelatnosti), neto -378.172.256 -426.362.307

Troškovi pribave -160.046.910 -165.433.823

Provizija -13.846.996 -15.192.140



35

Opis pozicije Prethodno razdoblje

Ostali troškovi pribave -146.199.914 -150.241.683

Troškovi uprave (administrativni troškovi) -218.125.346 -260.928.484

Amortizacija materijalne imovine -15.072.410 -13.791.761

Plać e, porezi i doprinosi iz i na plać e -117.352.162 -129.574.941

Ostali troškovi uprave -85.700.775 -117.561.782

Troškovi ulaganja -27.074.435 -22.512.404

Amortizacija zemljišta i građevinskih objekata koji nesluže društvu za obavljanje djelatnosti

Kamate -4.145.385 -4.491.004

Umjanjenje vrijednosti ulaganja -22.874.492 -17.958.609

Gubici ostvareni pri prodaji (realizaciji) financijske imovine -53.663

-62.791Neto negativne tečajne razlike

Ostali troškovi ulaganja -896

Ostali tehnički troškovi, neto od reosiguranja -68.644.458 -78.294.717

Ostali tehnički troškovi osiguranja -68.644.458 -78.294.717

Ostali troškovi, uključujući vrijednosna usklađenja

Dobit ili gubitak obračunskog razdoblja prije poreza (+/-) 118.537.443 235.018.649

Porez na dobit ili gubitak -28.299.641 -51.267.366

Tekući porezni trošak -28.299.641 -51.267.366

Dobit ili gubitak obračunskog razdoblja poslije poreza (+/-) 90.237.802 183.751.283

UKUPNI PRIHODI 1.091.571.407 1.099.789.141

UKUPNI RASHODI -1.000.335.692 -916.037.858

Ostala sveobuhvatna dobit -22.960.903 -13.777.003

Dobici/gubici proizišli iz revalorizacije zemljišta igrađevinskih objekata koji služe društvu za obavljanje

-21.268.657 -3.949.608

Dobici/gubici prozišli iz revalorizacije druge materijalne (osimzemljišta i nekretnina) i nematerijalne imovine

-1.692.245

Ukupna sveobuhvatna dobit 68.274.813 169.974.280

Izvor:“ Euroherc osiguranje „d.d. ; financijska izvješća poduzeća

.



36

4. ANALIZA OKOLINE EUROHERC OSIGURANJA

4.1. Eksterna okolina – makrookolina

Kao što je ranije navedeno makrookolinu poduzećačine

četiri dimenzije: prirodno-

tehnološka, političko-pravna, ekonomska i socijalno kulturna. Za njihovo detaljnije

analiziranje se koristi PEST analiza. Međutim, za osiguravajuća društva se koristi

prilagođena vrsta analize u kojoj se ocjenju samo četiri bitna faktora i to37:

- Ekonomski faktori

- Demografski faktori

- Socijalni faktori

- Politički faktor

37 Carmichael, Pomerleano: The development and regulation of non-bank financial institutions, The World

Bank, 2002, str. 77



37

4.1.1. Ekonomski faktori

Grafikon 1: Kretanje BDP-a

Tablica 8:Bruto domaći proizvod, godišnji obračun

2007 2008 2009 2010 2011

BDP,tržišne cijene (tekuće),mil.kuna 264 367 286 341 314 223 342 159 333 063

Prosječni godišnji tečaj HRK/EUR 7,40004 7,32284 7,33601 7,22317 7,33955

Stanovništvo,procjena sredinom god. 4 442 4 440 4 436 4 434 4 429

BDP, tržišne cijene (tekuće),mil.EUR 35 725 39 102 42 833 47 370 45 379

BDP po stanovniku , EUR 8 043 8 807 9 656 10 683 10 246

Stope rasta (%) 4,2 4,7 5,5 2,4 -5,8

Implicitni deflatori BDP-a 103,3 103,4 104,0 106,4 103,3

Izvor: Hrvatska narodna banka- Godišnji izvještaji i publikacije- www.hnb.hr



38

Tablica 9:Kretanje godišnje stope inflacije

Inflacija mjerena IPC-om Temeljna inflacija

u % in % CPI inflation Core inflation

1996. 1996 3,4 2,8

1997. 1997 3,8 2,5

1998. 1998 6,0 5,2

1999. 1999 3,9 2,9

2000. 2000 5,5 3,3

2001. 2001 2,4 1,2

2002. 2002 1,8 1,2

2003. 2003 1,7 1,2

2004. 2004 2,7 2,3

2005. 2005 3,6 3,0

2006. 2006 2,0 2,3

2007. 2007 5,8 5,0

2008. 2008 2,9 4,2

2009. 2009 1,9 0,2

8/10. 8/10 0,9 -1,2

Izvor: Hrvatska narodna banka-Godišnji izvještaji i publikacije- www.hnb.hr

Grafikon 2: Inflacija u Hrvatskoj

Izvor: DZS- Statistički ljetopis RH 2011.

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

1 9

9 6 .

1 9

9 7 .

1 9

9 8 .

1 9

9 9 .

2 0

0 0 .

2 0

0 1 .

2 0

0 2 .

2 0

0 3 .

2 0

0 4 .

2 0

0 5 .

2 0

0 6 .

2 0

0 7 .

2 0

0 8 .

2 0

0 9 .

2 0

1 0 .

2 0

1 1 .

2 0 1 2 . *

%

Temeljna inflacija



39

Tablica 10:Udio premije osiguranja u BDP-u (u %)

Godina Životna osiguranja Neživotna osiguranja Ukupno

2006 0,74 2,07 2,81

2007 0,78 2,07 2,85

2008 0,74 2,07 2,81

2009 0,74 2,07 2,81

2010 0,73 2,03 2,76

2011 0,71 1,97 2,68

Izvor: HGK-sektor za bankarstvo i druge fin. Institucije-www.hgk.hr

Navedeni grafikon i tablice pokazuju osnovna kretanja u hrvatskom gospodarstvu. Vidi se

stabilan rast BDP-a koji se može povezati sa stabilnim rastom udjela premija osiguranja u

BDP-u. Ovo čini izvrsnu priliku poduzeću za pozicioniranje kroz bolje dodatne usluge. Isto

tako, vidljivo je da na hrvatskom tržištu osiguranja postoji još dovoljno prostora za širenje pošto je udio premija u rastućem BDP-u oko 2,68%.

Što se tiče inflacije, vidljiv je skok 2008.te pad do 2009. Međutim, zbog stanja na svjetskom

tržištu koje se prenosi i na hrvatsko, očekuje se njen skok za ovu godinu što je prijetnja

poduzeću. Inflaciju kod nas potiču neprestano rastuće cijene energenata. Euroherc, kao

neživotno osiguravajuće društvo orijentirano automobilskom osiguranju, upravo tu može

naći priliku na tržištu automobila i to kreirajući police i posebne ponude za one automobile

koji su ekonomični i manje zagađuju. Sve veći rast inflacije isto tako znači i manja

izdvajanja građana i za ostale osiguravajuće usluge.

Uza sve ovo također treba navesti i politiku Hrvatske narodne banke vezane uz tečaj kune te

restriktivnu monetarnu politiku da bi se zauzdao rast zaduženja banaka i građana. Ove mjere

zauzdavaju potrošnju građana i poduzeća a time negativno utječu i na performanse

osiguravajućih društava jer stvaraju manju potražnju za policama osiguranja.

Potezi središnje države koji se tiču poticanja izvoza mogu biti dobra prilika za poduzeće, pogotovo u osiguranju transporta robe. Najvažniji čimbenik na vanjskopolitičkom planu je



40

ulazak Hrvatske u EU. Ono stvara i priliku i prijetnju Euroherc osiguranju. Prijetnju u tom

smislu što se hrvatsko tržište integrira u europsko (koje je regulirano tzv. Bijelom knjigom)

pa se time ruše i barijere koje zakoni predviđaju za ulazak i poslovanje financijskih

institucija na našem tržištu. No isto tako je i velika prilika jer te iste barijere ne postoje za

ulazak na osiguravajuće tržište Europske unije.

Financijsko tržište

Tablica 11:Kretanje kamatnih stopa u Hrvatskoj

Kamatne stope na tržištu novca

Godina MjesecNa prekonoćnekredite

Na ostalekredite

Kratkoročnikrediti

trgovačkimdruštvima

Dugoročnikrediti

trgovačkimdruštvima

2008 siječanj 1,60 3,30 7,86 7,14

veljača 0,88 3,15 7,76 5,94

ožujak 0,91 3,23 7,16 6,21

travanj 1,09 3,37 6,85 5,77

svibanj 1,69 3,36 7,27 6,46

lipanj 1,50 3,46 7,18 6,05

srpanj 1,51 3,41 7,08 5,96

kolovoz 1,96 3,06 7,05 6,16

rujan 2,34 3,26 7,14 5,97

listopad 2,13 3,43 6,94 6,09

studeni 1,23 3,32 6,69 6,32

prosinac 2,02 3,52 6,75 5,86

2009. siječanj 1,79 3,57 6,92 6,35

veljača 2,19 3,79 7,03 6,79

ožujak 2,68 3,60 6,68 5,79

travanj 3,24 3,76 6,80 6,38

svibanj 3,84 4,27 6,74 6,54

lipanj 5,11 5,54 7,03 6,52

srpanj 4,87 6,50 6,77 6,64

kolovoz 2,85 4,25 7,12 6,53rujan 4,05 5,27 7,04 6,53

listopad 6,25 7,75 7,23 6,84

studeni 6,41 7,47 7,24 6,83

prosinac 5,33 6,71 7,39 6,66

2010. siječanj 6,67 6,97 7,81 7,40

veljača 4,07 6,42 7,62 7,55

Izvor: Hrvatska narodna banka-redovne publikacije- www.hnb.hr



41

Pogled na financijsko tržište upućuje na snažan rast kamata na kratkoročne kredite na tržištu

novca.Kako je Euroherc osiguranje sudionik tržišta novca veća kamatna stopa znači i

skuplje financiranje što je za poduzeće nepovoljno jer time dovodi i do povećanja cijena

svojih proizvoda. Isto tako je došlo i do poskupljenja kredita što je vidljivo rastom kamatne

stope na kredite na preko 7,5%. Sve ovo upućuje na nepovoljne okolnosti financiranja. U

tim situacijama poduzeće mora osigurati financiranje iz vlastitih sredstava da ne dovede

sebe u stanje smanjene likvidnosti i time dovede svoje poslovanje u zonu visokog rizika. Još

jedna činjenica vezana uz financijska tržišta je i sve teže održavanje portfelja vrijednosnih

papira stabilnima. Na tržištu kapitala svakodnevno se događaju korekcije koje takvu

djelatnost čine sve rizičnijom.

Tržište osiguranja

Tablica 12: Ostvarena premija neživotnih osiguranja u RH

Šifr a

Vrste osiguranja

Zaračunatabruto

premija u kn2009

Udio u %

Zaračunatabruto

premija u kn2010

Udio u % Indeks 10/09

1 Osiguranje od nezgode 547.549,37 7,67 547.042,40 7,90 99,9

2 Zdravstveno osiguranje 281.209,06 3,94 271.169,39 3,92 96,4

3 Osiguranje cestovnih vozila 1.153.910,09 16,17 1.004.188,94 15,51 87,0

4 Osiguranje tračnih vozila 1.645,97 0,02 3.145,49 0,05 191,15 Osiguranje zračnih letjelica 16.810,57 0,24 19.877,82 0,29 118,2

6 Osiguranje plovila 224.812,73 3,15 219.920,21 3,18 97,8

7 Osiguranje robe u prijevozu 88.093,61 1,23 68.073,94 0,98 77,3

8Osiguranje od požara ielementarnih šteta

565.038,85 7,92 585.257,81 8,45 103,6

9 Ostala osiguranja imovine 782.789,47 10,97 773.647,57 11,18 98,8

10Osiguranje od odgovornosti zaupotrebu motornih vozila

2.922.560,04 40,96 2.922.645,86 42,22 100,00

11Osiguranje od odgovornosti zaupotrebu zračnih letjelica

3.198,75 0,04 2.678,75 0,04 83,7

12Osiguranje od odgovornosti za

upotrebu plovila38.400,51 0,54 40.844,00 0,59 106,4

13Ostala osiguranja ododgovornosti

277.783,51 3,89 269.295,31 3,89 96,9

14 Osiguranje kredita 126.332,07 1,77 81.342,36 1,18 64,4

15 Osiguranje jamstava 4.041,59 0,06 2.387,72 0,03 59,1

16Osiguranje raznih financijskihgubitaka

60.438,56 0,85 69.079,02 1,00 114,3

17Osiguranje troškova pravnezaštite

4.229,41 0,06 4.247,41 0,06 100,4

18 Putno osiguranje 35.565,36 0,50 37.830,52 0,55 106,4

UKUPNO (neživotnaosiguranja, vrste 01 - 18) /

7.134.409,50 100,00 6.922.674,51 100,00 97,0

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“d.d.



42

Na tržištu neživotnih osiguranja u 2010. godini ostvarena je premija u iznosu od 9,4

milijardi kuna što je pad od 3% u odnosu na isto razdoblje 2009.godine.

Udio pojedine skupine osiguranja u odnosu na ukupnu premiju osiguranja neživota umanjen

je kod većina skupina osiguranja. Vidljiv je značajniji pad premije osiguranja cestovnihvozila, te premije osiguranja kredita u odnosu na 2009. godinu.

Euroherc osiguranje je društvo orijentirano izradi i prodaji svih vrsta polica neživotnog

osiguranja te prodajom životnog osiguranja društava članica Koncerna Agram.

Ovakvo tržište pruža priliku Euroherc osiguranju da, snažnijim nastupom, preuzme veliki

dio tržišta i zauzme povoljniju poziciju u odnosu na konkurente. Poseban naglasak bi

trebalo staviti na one vrste osiguranja koje imaju stabilan rast te prostor za daljnje širenje.Tu pogotovo spadaju sva vrsta osiguranja cestovnih vozila i osiguranja od odgovornosti za

upotrebu cestovnih vozila te osiguranja kredita, osiguranja financijskih gubitaka i putna

osiguranja.



43

4.1.2. Demografski faktori

Promjene u demografskoj strukturi utječu na potražnju za policama osiguranja. Poznato je

da svjetsko stanovništvo stari što je posljedica opadajućeg fertiliteta i produženja životnog

vijeka. Produženje životnog vijeka znači i povećanje potražnje za tzv. štednim životnimosiguranjima.38

Još jedan demografski faktor koji utječe na potražnju za osiguranjem je školovanje. Naime,

školovanija populacija bolje shvaća potrebu za osiguranjem, kako životnim tako i

neživotnim.39

Grafikon 3. Struktura stanovništva Hrvatske prema popisu iz 2011.

Izvor: Državni zavod za statistiku, popis 2011.

38 Carmichael, Pomerleano: The development and regulation of non-ban financial institutions, The WorldBank, 200239

Carmichael, Pomerleano: The development and regulation of non-ban financial institutions, The WorldBank, 2002



44

Grafikon 4. Stanovništvo prema obrazovanju

Izvor: Državni zavod za statistiku, popis iz 2011.

Iz prikazanih grafikona vidljivo je da je hrvatsko stanovništvo zašlo u zrelu dob. No najveći

problem predstavlja što stanovništvo stari a broj stanovnika ima negativan trend.

Što se obrazovanja tiče, podaci pokazuju da najveći dio stanovništva ima srednju naobrazbu.Međutim, treba napomenuti da Republika Hrvatska ima plan za uvođenje obaveznog

srednjoškolskog obrazovanja čime se u budućnosti otvara novo potencijalno tržište. Isto

tako, obvezna srednja škola znači i veći broj upisa na sveučilištva i veleučilišta što će

pozitivno utjecati na tržište osiguravateljskih usluga. Euroherc osiguranje i tu ima veliku

priliku jer poslovanjem u sklopu Koncerna Agram te putem svojih poslovnica može

povećati ponudu svih vrsta životnih osiguranja koje su proizvod drugih društava u sklopu

Koncerna. Što se neživotnih osiguranja tiče, obrazovanije stanovništvo znači i veću svijest o



45

potrebi raznih vrsta polica osiguranja pogotovo od autoodgovornosti a potom i polica

vezanih uz osiguranje imovine, prvenstveno nekretnina.

4.1.3. Politi č ko-pravni faktori

1.siječnja 2006.godine stupili su na snagu novi Zakon o osiguranju i Zakon o obveznim

osiguranjima u prometu.

Novim Zakonom o osiguranju, među ostalim, povećan je iznos temeljnog kapitala

potrebnog za obavljanje poslova u pojedinim vrstama osiguranja te su regulirane djelatnosti

posredovanja i zastupanja u osiguranju, koje su do stupanja na snagu novog Zakona bile

regulirane posebnim zakonom.

Obvezna osiguranja u prometu, koja je regulirao Zakon o osiguranju, od 1.siječnja 2006.

godine regulira poseban zakon - Zakon o obveznim osiguranjima u prometu.

Oblici društava za osiguranje40

Društvo za osiguranje može biti osnovano kao dioničko društvo ili društvo za uzajamno

osiguranje.

Dioničko društvo za osiguranje je dioničko društvo koje je upisano u sudski registar na

temelju dozvole Hrvatske agencije za nadzor financijskih usluga (HANFA) za obavljanje

poslova osiguranja.

Temeljni kapital dioničkog društva za osiguranje ne može biti manji od 15.000.000 kuna

ako se društvo osniva za obavljanje poslova osiguranja samo iz pojedine vrste neživotnih

osiguranja:

osiguranje od nezgode

zdravstveno osiguranje

osiguranje cestovnih vozila

osiguranje tračnih vozila

osiguranje zračnih letjelica

osiguranje plovila

osiguranje robe u prijevozu

osiguranje od požara i elementarnih šteta

ostala osiguranja imovine

osiguranje raznih financijskih gubitaka

40 Izvor: Tržište osiguranja u Republici Hrvatskoj, Hrvatska gospodarska komora, Zagreb, 2007.



46

osiguranje troškova pravne zaštite

putno osiguranje

Temeljni kapital dioničkog društva za osiguranje ne može biti manji od 22.500.000 kuna

ako se društvo osniva za obavljanje poslova životnih osiguranja, poslova reosiguranja, svih

vrsta neživotnih osiguranja ili poslova iz pojedine vrste neživotnih osiguranja:

osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila

osiguranje od odgovornosti za upotrebu zračnih letjelica

osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila

ostala osiguranja od odgovornosti

osiguranje kredita

osiguranje jamstava

Podružnica stranog društva za osiguranje

Strano društvo za osiguranje može na područ ju Republike Hrvatske poslove osiguranja

obavljati samo preko podružnice. Podružnica stranog društva za osiguranje mora ispunjavati

uvjete propisane Zakonom o osiguranju, a dozvolu za osnivanje podružnice izdaje Hrvatska

agencija za nadzor financijskih usluga.

Popis najvažnijih zakona u područ ju osiguranja

Zakon o osiguranju (NN 151/05)

Zakon o obveznim osiguranjima u prometu (NN 151/05)

Zakon o Hrvatskoj agenciji za nadzor financijskih usluga (NN 140/05)

Zakon o porezu na premije osiguranja od automobilske odgovornosti i premije kasko

osiguranja cestovnih vozila (NN 150/02 )

Zakon o obveznom zdravstvenom osiguranju (NN 85/06 ; 105/06; 118/06 )

Zakon o dobrovoljnom zdravstvenom osiguranju (NN 85/06 )

Zakon o obveznim odnosima (NN 35/2005 ) (53/91; 73/91 ; 3/94; 7/96; 112/99 )

Zakon o deviznom poslovanju (NN 96/2003; 140/05 )

Iz navedenog je vidljivo da je država pravno regulirala cjelokupno tržište osiguranja.

Primjećuje se ograničavajući faktor ulaska stranih društava na hrvatsko tržište jer oni mogu

djelovati samo preko podružnica. S jedne strane to je dobro za Euroherc jer time možeučvrstiti svoj položaj na tržištu te razviti povezanost s klijentima. Međutim, kako je ranije



47

navedeno, ulaskom u EU strana osiguravateljska društva mogu nesmetano poslovati na

hrvatskom tržištu pa tako svoje podružnice koriste za produbljenje kontaka u Hrvatskoj te

istraživanje hrvatskog tržišta.

4.1.4. Socijalni faktori

Socijalni faktori obuhvaćaju cjelokupnu sliku društva u kojem Euroherc osiguranje djeluje.

Stavovi i vrijednosti imaju svoj utjecaj na poslovanje poduzeća.

Što se tiče stavova hrvatskog društva, agencija za istraživanje javnog mišljenja Gfk je

provela nekoliko istraživanja iz kojih se mogu isčitati vrijednosti do kojih drže građani.

Jedno istraživanje je rađeno malo prije posljednjih parlamentarnih izbora (objavljeno 17. 7.

2007.) i pokazuje institucije u koje građani imaju najviše povjerenja. Skalom od 1 do 7ocjenjivali su te institucije. Istraživanje je pokazalo da građani najviše vjeruju ljudima s

kojima se druže (4.5), potom Crkvi (4.2) te vojsci (4.1). Najslabije kotiraju političke stranke,

vlada te sudstvo. Važno je napomenuti i ocjene TV-a i radija sa 3.8, novina i časopisa sa 3.6

te gospodarstvenika sa 3.4.

Iz ovih podatak se može isčitati da je hrvatsko društvo konzervativno i okrenuto

tradicionalnim vrijednostima (visoko kotiranje Crkve) sa izraženim nacionalnim osjećajima

(visoko kotiranje vojske). Isto tako je zanimljiva i ocjena povjerenja medijima gdje se više

vjeruje televiziji i radiju nego novinama i časopisima. Mogući razlog tome je što televizija

daje osjećaj direktnog prijenosa informacije, onakve kakva jest, potrošaču. To predstavlja

priliku za Euroherc osiguranje jer promidžbom preko televizije može doprijeti do većeg

dijela stanovništva i izraditi bolji odnos sa potencijalnim klijentima.

Još jedno istraživanje je Gfk objavio 13. 6. 2007. a svrha mu je bila ispitati koliko je

zapažena i učinkovita akcija Hrvatske gospodarske komore „Kupujmo hrvatsko“.

Istraživanje je pokazalo da 73% ispitanih kupuje hrvatske proizvode jednako kao i prije dok

ih 25% kupuje više nego prije. Druga stvar koja je dobivena tim istraživanjem je da 56%

građana smatra da kupovinom hrvatskim proizvoda direktno pomaže gospodarstvu dok se

30% ispitanika slaže s tom tvrdnjom.

Ovi podaci samo potvr đuju izraženu nacionalnu svijest građana, koja bi se zbog stanja u

susjednim zemljama mogla još više povećati. Pitanje je što to sve znači za poduzeće poput

Euroherc osiguranja? Euroherc ima veliku priliku zauzeti veći dio tržišta koristeći vlastitoime te gradeći imidž hrvatskog poduzeća. Naime, kako je već navedeno, mnoga poduzeća



48

postaju jaka upravo radi svog dobrog imidža. U tome bi veliku ulogu trebao igrati

marketing. No isto tako treba naglasiti da u današnjem poslovanju za vrhunski rezultat

marketing nije dostatan nego ga isto tako treba pratiti i kvalitetna usluga.

4.2. Ocjena utjecaja makrookoline na Euroherc osiguranje

Nakon provedenog identificiranja svih relevantnih čimbenika makrookoline prelazi se

njihovom ocjenjivanju pomoću PEST analize koja je prilagođena za ocjenjivanje faktora

koji najznačajnije utječu na jedno osiguravajuće društvo pa tako i na Euroherc osiguranje.U

razgovoru sa managmentom Euroherc osiguranja došlo se do ocjena tih čimbenika i

utvr đivanja predstavljaju li priliku ili prijetnju. Čimbenike se ocjenjivalo prema skali

utjecaja od 0 do 5 gdje 0 predstavlja čimbenik koji nema utjecaj, 1-neznatan utjecaj, 2-mali

utjecaj, 3-značajni utjecaj, 4-veliki utjecaj, 5-presudni utjecaj. Prosječna ocjena svake

dimenzije dobila se zbrajanjem ocjena elemenata dimenzije i dijeljenjem s brojem

elemenata. Nakon ocjene utjecaja ocjenjivala se važnost čimbenika te se koristila skala 0-10

gdje 0 označava čimbenik koji nema važnosti dok 10 označava čimbenika sa presudnom

važnosti.41

Tablica 13: Rezultat analize skeniranja makrookoline

DIMENZIJE OPĆE OKOLINE UTJECAJ ČIMBENIKA

VAŽNOST ČIMBENIKA PRILIKA/PRIJETNJA

EKONOMSKA OKOLINA 4 9 prilika i prijetnja

Tržište osiguranja 5 10 +

Financijski faktori 4 7 ‐

Ekonomska politika 4 8 +

Ekonomski čimbenici 4 9 ‐

POLITIČKO‐PRAVNA OKOLINA 4 5 prilika

Pravna regulativa 4 5 +

SOCIOKULTURNA OKOLINA

3

8

prilika

Kulturne karakteristike 4 7 +

Socijalni trendovi 2 8 +

DEMOGRAFSKA OKOLINA 4 7 prilika i prijetnja

Broj stanovnika 4 5 ‐

Obrazovanje 4 9 +

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d.

4.3. Eksterna okolina-mikrookolina

41 Grupa autora , Strateški menadžment , Sinergija 2005. ; str.28



49

Kao što je ranije navedeno mikrookolinu čine dobavljači, dioničari, kupci, konkurenti,

strukovna udruženja, društvene organizacije, regulatori i vladine organizacije, kreditori,

sindikati i dioničari. Najvažnije faktore za jednu privatnu osiguravateljsku kuću ipak

predstavljaju kupci, konkurenti, regulatori i kreditori.

Kupci

Kupci predstavljaju faktor koji najsnažnije utječe na poslovanje nekog poduzeća jer njihova

kupovina stvara prihode poduzeća i omogućuje mu rast i razvoj.

Za Euroherc kupac predstavlja upravo to. Namjera poduzeća je svakom kupcu prići sa

dužnim štovanjem i isporučiti mu najkvalitetniju uslugu na najbolji mogući način. Euroherc

osiguranje je poduzeće koji je najvećom mjerom okrenuto osiguranjima vezanim uzmotorna vozila. Čak 69,6% portfelja otpada upravo na autoodgovornost a 14,8% na

automobilski kasko.

Na tržištu obveznog automobilskog osiguranja Euroherc je zauzelo drugo mjesto sa 10,85%

udjela na tržištu.

Važno je istaknuti i mrežu prodajnih mjesta gdje se mogu kupiti usluge Euroherc

osiguranja. Njih ima oko 700 diljem Hrvatske. Od tog broja 100 prodajnih mjesta je uvlasništvu društva. Tome treba nadodati i 48 stanica za tehnički pregled također u vlasništvu

društva, 50-ak privatnih stanica za tehnički pregled koji imaju posebne ugovore sa

Eurohercom dok ostatak prodajnih mjesta otpada na autokuće i zastupništva u osiguranju.

Euroherc je svoja prodajna mjesta koncentrirao uglavnom u veće urbane sredine ciljajući

kupce koji stanuju u gradovima. Problem koji se može javiti takvom koncentracijom je

spora i slaba usluga klijentima koji ne stanuju u urbanim sredinama.

Isto tako je važno napomenuti da Euroherc vodi brigu i o kvaliteti usluge koju pruža te sustoga određene norme koje definiraju cijene te, pogotovo, brzinu pružanja usluge tj.

likvidiranja nastalih šteta.

Grafikon 5: Ukupno zaračunata premija osiguranja u Republici Hrvatskoj ( u mil. kn)



50


Na tržištu osiguranja u Republici Hrvatskoj u 2009. godini poslovalo je 27 društava za

osiguranje.Ukupna zaračunata bruto premija društva za osiguranje u 2009. godini iznosila je

9,4 milijardi kuna, što predstavlja pad od 2,8 % u odnosu na isto razdoblje 2008. godine.

Tablica 14: Rang ljestvica društava za osiguranje u RH- 2008/2009 (u tis. kuna)



51

2008 2009

RED.BR DRUŠTVO PREMIJA RED.BR DRUŠTVO PREMIJA

1 CROATIA 3.243,958 1 CROATIA 3.034,465

2 ALLIANZ 1.121.069 2 EUROHERC 1.043,632

3 EUROHERC 1.086,299 3 ALLIANZ 986.162

4 JADRANSKO 680.209 4 JADRANSKO 661.196

5 KVARNER VIG 538.327 5 KVARNER VIG 540.536

6 GRAWE 429.907 6 GRAWE 416.428

7 ZAGREB 396.875 7 TRIGLAV 400.089

8 TRIGLAV 377.861 8 BASLER 370.895

9 MERKUR 296.706 9 MERKUR 295.938

10 GENERALI 266.443 10 GENERALI 272.077

11 AGRAM LIFE 235.798 11 UNIQA 234.370

12 SUNCE 186.370 12 AGRAM LIFE 227.755

13 UNIQA 183.567 13 SUNCE 180.901

14 HELIOS 113.116 14 HOK 145.128

15 HOK 105.058 15 HELIOS VIG 100.028

16 CROATIA ZD. 88.600 16 CROATIA ZDRAV. 97.007

17 COSMOPOLITAN 81.804 17 ERSTE VIG 88.820

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc Osiguranje“ d.d.

Tablica 14:Rang ljestvica društava za osiguranje u RH- 2008/2009 (u tis. kuna)- nastavak



52

18 ERSTE 75.267 18 COSMOPOLITAN 87.443

19 BASLER LIFE 64.702 19 VELEBIT 51.88

20 VELEBIT 38.468 20 BASLER ŽIVOTNO 49.818

21 BASLER 27.326 21 CARDIF 35.502

22 CARDIF 25.205 22 VICTORIA ŽIVOTNO 31.158

23 BASLER 28.190

24 SOCIETE GENERALE 17.701

25 VELEBIT ŽIVOTNO 9.913

26 KD LIFE 4.246

27 VICTORIA 131


Konkurenti

Vidljivo je da Croatia osiguranje snažno drži prvu poziciju na osiguravateljskom tržištu

Hrvatske te širi svoju ponudu na polju zdravstvenog osiguranja.

Premija životnih osiguranja je u 2009. rasla manje od neživotnih osiguranja, odnosno u

2009. godini ukupna premija je pala za 2,3% u odnosu na istorazdoblje prethodne godine.

Euroherc djeluje u sklopu Agram koncerna kojega je član i Jadransko i Sunce te mu ta dva

društva čine i konkurenciju na svakom polju osiguranja. Konkurencija koja vlada među tim

društvima je konstruktivnog karaktera jer Agram potiče na natjecanje koje će donijeti

dobrodit cijelom koncernu. No, glavni razlog toj situaciji je što Agram na taj način želi

zauzeti što više tržišta stvarajući više konkurenta drugim osiguravateljima.

Što se tiče Generali osiguranja, brojke iz njegovog poslovanje su rezultat objedinjavanja

Libertas osiguranja (koje je Generali preuzeo) te Generali životnog osiguranja.



53

Najveći pojedinačni rast bilježi Croatia zdravstveno osiguranje što ukazuje na veliki

potencijal u niši zdravstvenog osiguranja. To potvr đuje i snažan iskorak Croatia osiguranja

prema toj niši.

Još jedna stvar u vezi konkurencije je imidž koji ostavljaju klijentima. U tu svrhu agencijaGfk je 2. 5. 2007. objavila rezultate istraživanja u kojima je postavila sljedeće pitanje:

„ Koja Vam se osiguravajuća društva sviđ aju odn. o kojima imate posebno dobro mišljenje

bez obzira na razloge?“

Rezultati pokazuju da je na prvom mjestu Croatia za koju se izjasnilo 44% ispitanih. Slijede

Allianz (22%), Euroherc (21%) te Jadransko za koje se izjasnilo 10% ispitanih. Za niti jedno

se izjasnilo 13% ispitanika.

Vidljivo je da Eurohercu treba jača strategija kojom bi trebao napraviti veći iskorak i

povećati svoj ugled među građanima.No ima jednu odličnu prednost a to je ime koje bi se

trebalo bolje iskoristi pošto je Hrvatska pred ulaskom u Europsku uniju.

Regulatori

Glavna organizacija koja regulira tržište osiguranja u Hrvatskoj je Hrvatski ured za

osiguranja (HUO) koji je osnovan 18. 3. 1992. ugovorom o osnivanju kojeg su potpisala

četiri osiguravajuća društva koja su tada djelovala na područ ju Hrvatske. Stupanjem na

snagu Zakona o osiguranja (NN 9/94, 46/97) djelatnost ureda je proširena i ono danas

obuhvaća42:

poslove Udruženja društava za osiguranje sa sjedištem u Republici Hrvatskoj,

poslove predstavljanja i zastupanja interesa društva za osiguranje u međunarodnim

institucijama, poslove nacionalnog „Zelena karta“ osiguranja i druge poslove utvr đene

međunarodnim sporazumima o osiguranju vlasnika vozila od odgovornosti za štete

nanesene trećim osobama,

poslove vođenja Garancijskog fonda,

poslove provođenja graničnog osiguranja od automobilske odgovornosti,

poslove vođenja Informacijskog centra,

poslove vezane uz uvjete i cjenike obveznih osiguranja u prometu,

42 Izvor: Hrvatski ured za osiguranje



54

poslove statistike osiguranja,

poslove rješavanja pritužbi osiguranika odnosno oštećenih osoba,

poslove izvansudskog rješavanja sporova između osiguranika odnosno ugovaratelja

osiguranja (potrošača) i društava za osiguranje kao ponuditelja usluge osiguranja.

Iznad HUO-a djeluje Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga (HANFA) čija je

uloga izdavanja dozvola za osnivanje osiguravajućih društava te provođenje financijskog

nadzora i ispravnosti poslovanja u svrhu zaštite zainteresiranih strana.Od građanskih

interesnih grupa najvažnija je Društvo za zaštitu potrošača.

Kreditori

Glavni kreditor Euroherc osiguranja je Kreditna banka Zagreb d.d. koja je odnedavno uvlasništvu Koncerna Agram. Ulaskom Kreditne banke u Koncern Agram, Euroherc

osiguranje je dobilo priliku za povoljnim kreditiranjem svoga poslovanja i time steklo

prednost pred konkurencijom.

Dobavljači

Euroherc osiguranje smatra da adekvatan dobavljač nudi idealan omjer kvalitete, cijene,

pouzdanosti, usluge i brzine. Bitno je izgraditi kvalitetan odnos s dobavljčem, timeostvarujemo dugoročnu i kvalitetnu suradnju na obostrano zadovoljstvo.

Sindikati

U Euroherc osiguranju nema sindikata što omogućava managementu više slobode u

kreiranju i vođenju poslovne politike.

Dioničari

Najveći broj dioničara društva su manageri i zaposlenici čime se stvara pozitivno ozrač je u

poduzeću i osjećaj zaposlenih, a pogotovo managera, da doprinose povećanju vrijednosti

vlastite imovine. Isto tako, društvo nije pod pritiskom dioničara izvan poduzeća.

Skeniranjem mikrookoline dobili su se sljedeći rezultati:



55

Tablica 15: Tablica analize mikrookoline

DIMENZIJE POSLOVNE OKOLINE PRILIKA PRIJETNJA

Dobavljači neznatan utjecaj

Kupci +

Konkurenti ‐

Dioničari +

Sindikati ne postoji

Kreditori +

Regulatori ‐

Društvene organizacije neznatan utjecaj

Strukovna udruženja neznatan utjecaj

Izvor:Interna dokumentacija poduzeća „Euroherc osiguranje“ d.d.

4.4. Interna okolina

Interna okolina Euroherc osiguranja je podijeljena, prema funkcijskom pristupu, na

organizacijsku strukturu, kulturu i resurse.

Što se tiče organizacijske strukture Euroherc ima mješovitu strukturu koja je spoj

funkcionalne i teritorijalne organizacijske strukture a što je vidljivo i na slici .

Slika 3: Struktura Euroherc osiguranja



56


Ova struktura omogućava lakšu i bržu koordinaciju aktivnosti. Mana ovakve strukture je

što je prvenstveno određena politikom Koncerna Agram pa Euroherc nema vlasititi sektor

za marketing, istraživanje tržišta i praćenje konkurencije. To stvara veliku slabost poduzeću

jer rezultira nepostojanjem jasnih saznanja o vlastitom okruženju.

PREDSJEDNIK

UPRAVE

RADOSLAV

PAVLOVIĆ

ŠTETE FINANCIJE

SAVJETNIK

HRVOJE PEZIĆ

INFORMATIKA

POSLOVNI

TAJNIK

MARIJA MIKULIĆ

SAVJETNIK

CELESTIN

SARDELIĆ

PRODAJA

AUTOODGOVOR

NOST

& KASKO

ČLAN UPRAVE

GOJKO MARIĆ

OSOBE &

IMOVINA

PAVAO AKRAP

MEĐUNARAODN

E

MLADENKA

GRGIĆ

DIREKTOR

GRGO DODOG

TUZENEMNE

DARINKO

IVKOVIĆ

RAČUNOVODSTVO

DIREKTOR

ANKICA ČEKO

KONTROLING &

REVIZIJA

MIRANCA G.

VUKIĆ

SISTEMSKIPOSLOVI

ČLAN UPRAVE

ZLATKO LEROTA

PROGRAMSKIPOSLOVI



57

Organizacijska kultura je izražena prvenstveno preko poslovnog kodeksa kojeg je

Koncern Agram sastavio za sva svoja poduzeća. Tim kodeksom zaposlenici se više osjećaju

kao dio veće obitelji nego što bi to pružilo samo Euroherc osiguranje. Društvo djeluje

decentralizirano i fokusira se na regionalne urede. Vodstvo u regonalnim uredima radi na

modernim načelima gdje formalnost nije toliko izražena. Unutar regionalnih ureda odrađuju

se redovni jednotjedni kolegiji managementa i zaposlenih gdje se razmatra situacija unutar

profitnog centra (tj. regije).

Organizacijski resursi su podijeljeni na fizičke, ljudske, informacijske i financijske.

Fizički su izraženi kroz veliki broj poslovnica grupiranih prvenstveno u velikim

urbanim sredinama i bližoj okolici.

Što se ljudskih resursa tiče, na kraju 2011. društvo je zapošljavalo 1.089 djelatnika.

Struktura djelatinika 2011. izgledala je ovako:

Tablica 17: Struktura zaposlenih u Euroherc osiguranju

Broj zaposlenih po kadrovskoj strukturi

DR MR VSS VŠS SSS VKV NSS UKUPNO

1 14 285 146 607 18 18 1.089


Vidljiv je velik broj djelatnika sa visokom i višom stručnom spremom te podjednak

broj sa srednjom stručnom spremom. Najveći dio djelatnika sa SSS-om rade kao

zastupnici u prodaji sa ciljem što veće prodaje. Zaposlenici nemaju velik utjecaj na

kvalitetu proizvoda i dodatnih usluga. Valja spomenuti i konstantnu obuku

zaposlenih putem obaveznih stručnih seminara.

Euroherc ima vlastitu informatičku mrežu. Dobra strana je što se tako lakše

prikupljaju informacije no loša je ta što je informatička mreža drugačija od one

Koncerna Agram koji informacije obrađuje. Važno je istaknuti da Euroherc, pa ni

Koncern Agram, nemaju sustav koji bi prikupljao informacije o konkurentima i

pratio njihove poteze.



58

Valja opet istaknuti veliku snagu Euroherc osiguranja što ima pristup povoljnom

financiranju putem Kreditne banke Zagreb.

4.5. SWOT matrica

Iz provedene analize može se konstruirati sljedeća SWOT matrica koja jasno govori o

okruženju u kojem djeluje Euroherc osiguranje. Zaključci koji su navedeni u ovoj matrici

trebaju poslužiti managementu za strateško planiranje poslovanja poduzeća.

Kao najveća slabost ističe se nedovoljna svjest o vlastitim slabostima. Nepoznavanje

vlastitih slabosti otvara vrata konkurenciji za bolje pozicioniranje na tržištu. Na taj način

konkurencija istiskuje, marginalizira i na kraju tjera poduzeće u propast.

Snage (Strenghts) Slabosti (Weaknesses)

Dio Koncerna Agram Nesustavno praćenje okoline

Niski udio duga Nema jasne marketinške strategije

Kvalitetna radna snaga Zanemarivanje posljedica ulaska u EU

Raširenost prodajnih mjesta Zanemarivanje konkurencije

Jasno određene odgovornosti djelatnika Preveliki naglasak na dodatnim uslugama

Motiviranost zaposlenih Premalo rada na kvaliteti samog proizvoda

Ime Nedovoljna svjest o vlastitim slabostima

Decentralizacija i horizontalna komunikacija

Stil vođenja Obuka zaposlenih

Pristup povoljnom financiranju putem bankarskih kredita

Prilike (Opportunities) Prijetnje (Threats)

Ulazak u EU Ulazak u EU

Rastuće tržište atomobila Stroga regulacija

Rastuće tržište osiguranja Sve jača konkurencija

Uvođenje obavezne srednje škole Državno vlasništvo nad Croatia osiguranjem

Rast gospodarstva Fluktuacija određenih vrsta osiguranja

Visoki ulazni troškovi u industriju Inflatorni pritisak Nacionalna osvještenost društva Restriktivna monetarna politika

Povoljan pristup kreditima

Dionice u vlasništu managementa i zaposlenih

Nepostojanje sindikata unutar poduzeća

Utjecaj televizije u marketinškom pogledu

5. ZAKLJUČAK



59

Živimo i poslujemo u vremenu kada su promjene na svim aspektima, a pogotovo u

poslovnom smislu sve veće i sve učestalije. Upravo zbog toga poduzeća trebaju što prije

pronalaziti pravovremena rješenja i odgovarajuću strategiju kako bi osigurali svoju

egzistenciju na tržištu i naravno ako je moguće ostvarili rast i razvoj. Da bi u svemu tome

bili uspješni od neprocjenjive je važnosti provoditi analizu eksterne i interne okoline

poduzeća.

Svako poduzeće mora biti svjesno okruženja u kojem posluje u svakom trenutku.

Cilj ovog diplomskog rada je bio proučiti i analizirati okolinu poduzeća „Euroherc

osiguranje“ d.d. Definirao sam što je to okolina poduzeća i objasnila dva osnovna okruženja

interno i eksterno i njihove osnovne podjele. Kako bi ostvario gore navedeni cilj rada služio

sam se navedenom stručnom literaturom , internet stranicama i internim podacima poduzeća

„ Euroherc osiguranje“ d.d.

Kod osiguravajućih društava se koristi prilagođena vrsta analize u kojoj se ocjenjuju samo

četiri bitna faktora i to: ekonomski faktori, demografski faktori, socijalni faktori i politički

faktori. Ekonomski faktori nam pokazuju opće stanje u gospodarstvu zemlje. Kad govorimo

o demografskim faktorima, promjene u demografskoj strukturi utječu na potražnju za

policama osiguranja. Politički faktori obuhvaćaju nove Zakone o osiguranju i Zakon o

obveznim osiguranjima u prometu. Socijalni faktori obuhvaćaju cjelokupnu sliku društva u

kojem „Euroherc osiguranje“ djeluje. Nakon identificiranja makrookoline prelazi se na

njihovo ocjenjivanje pomoću PEST analize koja je prilagođena za ocjenjivanje faktora koji

najznačajnije utječu na jedno osiguravajuće društvo pa tako i na „Euroherc osiguranje“.

Najvažniji faktori mikrookoline za jednu privatnu osiguravateljsku kuću su kupci,

konkurenti, regulatori i kreditori. Za „Euroherc osiguranje“ kupci predstavljaju faktor koji

najsnažnije utječe na poslovanje poduzeća jer njihova kupovina stvara prihode poduzeća iomogućuje mu rast i razvoj. Najveći konkurenti „ Euroherc osiguranja“ su „Croatia

osiguranje“koja snažno drži prvu poziciju, zatim, „Allianz“ i „Jadransko“. „Euroherc

Osiguranje“ se nalazi na drugom mjestu. Glavna organizacija koja regulira tržište

osiguranja u Hrvatskoj je Hrvatski ured za osiguranja i Hrvatska agencija za nadzor

financijskih usluga. Glavni kreditor „Euroherc osiguranja“ je „Kreditna banka Zagreb“ koja

je odnedavno u vlasništvu Koncerna Agram.



60

Interna okolina Euroherc osiguranja je podijeljena, prema funkcijskom pristupu, na

organizacijsku strukturu, kulturu i resurse. Što se tiče organizacijske strukture „Euroherc

osiguranje“ ima mješovitu strukturu koja je spoj funkcionalne i teritorijalne organizacijske

strukture. Organizacijska kultura je izražena preko poslovnog kodeksa kojeg je Koncern

Agram sastavio za sva svoja poduzeća. Tim kodeksom zaposlenici se više osjećaju kao dio

veće obitelji nego što bi to pružilo samo „Euroherc osiguranje“.Organizacijski resursi su

podjeljeni na fizičke, ljudske, informacijske i financijske. Fizički su izraženi kroz veliki broj

poslovnica, ljudski kroz broj zaposlenih osoba, informacijski kroz vlastitu informatičku

mrežu.

Nakon provedene cjelokupne analize okoline „Euroherc osiguranja“ došao sam do zaključka

da se kao najveća slabost ističe nedovoljna svijest o vlastitim slabostima. Nepoznavanjevlastitih slabosti otvara vrata konkurenciji za bolje pozicioniranje na tržištu. Veliku snagu i

prednost mu predstavlja to što je dio „velike obitelji“ Koncerna Agram.



61

Literatura:

Buble M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000

Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulčić Ž., Ljubić F., Mencer I., Pučko D., Singer S.,

Tipurić D., Zan L.: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997

Carmichael, Pomerleano: The Development And Regulation Of Non-Bank Financial

Institutions, The World Bank 2002

Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulčić Ž., Božac M. G., Galetić L., Ljubić F., Pfeifer S.,

Tipurić D.: Strateški management , Sinergija 2005

Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan: Strategic and Comptetitive analysis, PearsonEducation 2003

David A. Aaker : Strategic Market Management – Seventh edition, John Wiley & Sons 2005

Richard M. Hodgetts, Fred Luthans: International Management – Fourth edition, McGraw

– Hill 2000

Byars, Rue, Zahra: Strategic management , Irwin 1996

Rječ nik osiguranja, Masmedia 1997

Web stranice

Euroherc osiguranje d.d. http:// www.euroherc.hr

Hrvatski ured za osiguranje – HUO http://www.huo.hr

Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga – HANFA http://www.hanfa.hr

Hrvatska gospodarska komora – HGK http://www.hgk.hr

Republika Hrvatska – Državni zavod za statistiku http://www.dzs.hr

Gfk – Centar za istraživanje tržišta http://www.gfk.hr

Hrvatska narodna banka –HNB http://www.hnb.hr



62

POPIS SLIKA I TABLICA

Slika 1: Segmenti eksterne okoline

Slika 2: Prikaz odgovarajućih matrica prema kojima se vrši analiza prilika i prijetnji

Slika 3: Struktura „Euroherc osiguranja“

Grafikon 1: Kretanje BDP-a

Grafikon 2: Inflacija u RH

Grafikon 3: Struktura stanovništva RH

Grafikon 4: Stanovništvo prema obrazovanju

Grafikon 5: Ukupna zaračunata premija osiguranja u RH

Tablica 1: Aktiva

Tablica 2: Materijalna imovina

Tablica 3: Financijska ulaganja

Tablica 4: Pasiva

Tablica 5: Adekvatnost kapitala društva

Tablica 6: Tehničke pričuve

Tablica 7: Račun dobiti i gubitka „ Euroherc osiguranja“ d.d.

Tablica 8: Bruto domaći proizvod, godišnji obračun

Tablica 9: Kretanje godišnje stope inflacije

Tablica 10: Udio premije osiguranja u BDP-u

Tablica 11: Kretanje kamatnih stopa u Hrvatskoj



Tablica 12: Ostvarena premija neživotnih osiguranja u RH

Tablica 13: Rezultat analize skeniranja makrookoline

Tablica 14: Rang ljestvica društva za osiguranje u RH

Tablica 15: Tablica analize makrookoline

Documents

okolina poduzeća.pdf