1. Управљање људским ресурсимаИсторија управљања је заправо историја људи који планирају, организују, воде кадровску политику, руководе, контролишу. То практично значи да је управљање старо колико и људска врста. Управљсње је нужност проистиче из групног начина живота и рада. Како су се односи у групи кроз историју мењали и усавршавали тако је мењао и процес управљања.. Управљсње људским ресурсима је област која се последњих деценија највише развијала. Процес транзиције у коме се налазимо, укључивање у светске трговиснке токове, страна улагања и др., захтевају другачији приступ феномену управљања људским ресурсима. У стручној јавности и пракси је приметан отпор употреби појма људски ресурси јер асоцира на употребу човека, експлоатацију, исцрпљивање али је проблем уствари у самом термину који није у духу нашег језика јер у суштини основна филозофија појма људски ресурси третирање појединца као целовите, зреле личности, носиоца идеје и креативности, продуктивности и квалитета. Ангажовање запослених у организацији применом било ког модела, нужно у себи садржи дозу манипулације, скривену у механизму усмеравања појединца ка остварењу циљева организације. Питање је само колико ће циљеви организације бити усклађени са циљевима појединца, односно запослених. 2. Појам менаџмента људских ресурсаПод људским ресурсима се подразумевају укупни људски потенцијали у организацији:расположива знања и искуства, употребљиве способности и вештине, могуће идеје и креације, степен мотивисаности и заинтересованости за остваривање организационих циљева и сл.Област науке у организацији која се бави проучавањем свих аспеката запослености у организацији. Приступ управљању који је назван „менаџмент људских ресурса“ у теорији (пре свега америчкој) се појављује 80-их година прошлог века, до тада се углавном говорили о персоналном менаџменту. Промена назива је суштински означила и квалитативно нову фазу у развоју ове дисциплине-тежиште се помера са контроле трошкова рада на схватање личности запослених.Најзначајнији утицаја на развој менажмента људских ресурса као научне дисципине имали су следећи важно моменти: колективно преговарање, научно управљање, развој индустријске психологије, теорија међуљудских односа, бихејвиористичке науке. До краја 80-ихпримарни интерес истраживача је био на појединачним активностима менаџмента људских ресурса као што су: регрутовање, селекција, награђивање, обука, оцењивање перформанси итд. међутим трендови у окружењу су наметнули нове перспективе:стратегијску перспективу, политичку, интернационалну и др. Важне карактеристике:прагматичност, мултидисциплинарност, непостојање интегративне теорије или јединственог концептуалног оквира.3. Дефинисање функције менаџмента људским ресурсима у организацији 1. активности менаџмента, односно персонални менаџмент-планирање понуде и тражње за људским ресурсима, анализа послова, запошљавање кроз процес регрутовања, селкције и социјализације, обука и развој запослених2. означава одређен приступ управљању људима и подразумева део функције управљања у целокупном систему управљања у организацији-све менаџмент одлуке, стратегије, политике и активности које директно утичу на запосленеу организацији (њихово понашање, ставове, врддности, мотивацију)

Управљање људским ресурсима са аспекта активности менаџмента-персонални менаџмент (пословна функција):

циљеви који се односе на запослене-утврђивањеорганизационих структура, утврђивање типова уговора под којима ће радити запослени, одабир и развој кадрова

циљеви који се односе на рад-обучавање и развој, систем награђивања, дисциплина запослених, индивидуално понашање, постизање и задржавање високих радних стандарда, иницијативе запослених и укључивање у развој нових идеја

циљеви који се односе на менаџмент промена-ангажовање и развој људи који су способни да покрећу процес промена и запошљавање агената за промене који утичу на прихватање промена

административни циљеви-вођење прецизних података о запосленима, резултатима рада и обучавања,пословање у складу са законом и јасно наведене месечне исплате за запослене, усклађивање пореза и доприноса, праћење здравствене заштите и сиостема заштите на раду, закључивање уговора о раду...

4. Предмет и циљеви управљања људским ресурсимаНаука о управљању људским ресурсима изучава савремене трендове менаџмента и развоја људских ресурса а сам предмет изучавања су:

управљачке активности које обухватају планирање, регрутовање, селекција, попуна радних места, развој, награђивање, заштита запослених...

интерни и екстерни фактори управљања људским ресурсима

организационе предпоставке за остваривање функције управљања људским ресурсима

односи између синдиката и менаџмента организације

Општи циљ управљања људским ресурсима је остварење успеха кроз запослене.Циљеви:

набављање и развој потребних људских ресурса, чиме се процењују и задовољавају будуће потребе за људима, као и њихово напредовање, перманентно напредовање и развој

вредновање запослених за посао који обавља у складу са показаним резултатима чиме се повећава мотивација и запослени обавезују на остварење постављених циљева

постављање добрих односа у организацији који се могу одржавати партнерским односом између менаџера и запослених

Менаџери на оперативном нивоу ради остваривања наведених циљева предузимају следеће активности:

повећање продуктивности

побољшање квалитета и услуга укључивањем свих запослених

Кулић(2005):Економски циљеви: повећање мотивације за рад и продуктивност, смањење трошкова, пословања и рационалнокоришћење расположивих потенцијала, обезбеђивање конкурентнске предности организације, прилагођавање променама и обезбеђивање профита.Социјалнио циљеви: обезбеђивање дибрих услова за рад, побољшање материјалноги социјалног положаја, унапређење индивидуалних потенцијала запослених, изградња добрих међуљудских односа и брига о здрављу запослених

5. Карактеристике управљања људским ресурсима

Људи својим стручним квалификацијама, квалитетима, способностима, специфичностима, улогом и значајем у процесу пословања представљају кадровску основу и услов успешности организације. Основна улога управљања људским ресурсима јесте усаглашавање броја и структуре људских ресурса са планираним обимом и структуром пословања предузећа.Стратегијско управљање-заснива се на генералној стратегији предузећа и на стратегији његових пословних јединица.Оперативно управљање-разрађује стратегијске планове кадрова.Основне карактеристикеменаџмента људских ресурса: запослени се посматрају као средства или као људски капитал у који треба инвестирати кроз обезбеђење могућности за учењем и развој „учеће организације“

људски ресурси се посматрају као извор конкурентне предности

смањење броја нивоа управљања ради непосредније комуникације између менаџера и запослених

децентрализација управљачког процеса односно пренос дела управљачких интеграција са виших на ниже нивое управљања

партиципација запослених у управљању кроз укључивање и активније учешће у вршењу управљачких активности

стална прилагодљивост управљачког процеса и управљачких активности како би се нашла прихватљива и одржива решења за захтеве окружења

повећање самосталности у раду и одлучивању запослених што их чини задовољнијим и мотивисанијим за рад

фаворизовање, али и стално унапређење знања, способности и креативности је услов напретка, али и опстанка организације

тежиште је на запосленом и његовим вредностима као најзначајнијем ресурсу организације

опредељеностза остваривање индивидуалних циљева и интереса а не само организационих

хуманизација односа између менаџмента организације и запослених

6. Фактори управљања људским ресурсима

Фактори који утичу на унапређење и развој менаџмента људских ресурса:• Економски фактори

- процеси отварања, глобализације и интеграције

- промена метода привређивања

- дивезификација тржишта рада

- нафтна криза

- јапанска привредна експанзија

• Фактори кадровског и научно-технолошког развоја

- појава нових струка и занимања

- научно-технолошки развој

- интелектуализација професије и рада

• Остали фактори

- промена вредности и стила живота

- демографске промене

- повећано запослење жена

Фактори који утичу на извршење праксе менаџмента људских ресурса:• Интерни фактори

-карактеристике организације (стратегија пословања, поставка организационе структуре,организациона култура организације, клима у организацији, величина организације, уређење техничко-технолошког система организације)

-карактеристике запослених (личне карактеристике и интереси запослених, радна мотивација, ставови, задовољство послом, организациона посвећеност, предрасуде, способности)

-карактеристике послова који се у организацији обављају (природа, врста и захтев послова који се обављају)

• Екстерни фактори

-активности државе (нормативна делатност и посебне активности државе)

-економско окружење

-културно окружење

7. Стратегијски приступ менаџменту људских ресурсаРазлика у персоналном менаџменту и менаџменту људских ресурса је уствари у стратешком приступу. Стратегија људских ресурса се постепено мењала и развијала.Модели односа између организације и стратегије управљања:

модел одвајања

модел уклапања

модел дијалога

холистички модел

модел заснован на људским ресурсима

три теоретска приступа стратегијском менаџменту људских ресурса: универзални приступ

приступ уклапања или могућности

приступ који се заснива на ресурсима

8. Савремени трендови у области менаџмента људскох ресурса растућа конкуренција

управљање интернационалним пословима

технолошке иновације

пословање у складу са важећим прописима

синдикално деловање

етичка питања

најбоља пракса насупрот најбољем уклапању

9. Законски оквир менаџмента људских ресурсаНајважнији законски акт који се штите појединачна права запосленог јесте Уговор о раду који се закључује између запосленог и послодавца. Поред уговора о раду, законом је дозвољено да запослени колективно, преко синдиката, преговарају са послодавцем о општеим условима рада (зарада, радни сати, радни услови...)Постоје 3 услова зашто се запослени учлањују у синдикате:

a) перцепција о радном окружењу

b) жеља да утичу на услове рада

c) веровања запослених о снази и утицају синдиката

• Импликације на политику запошљавања-уобичајена пракса је да се у организацијама које имају колективни уговор са синдикатом шансе за напредовањем, добијањем одговорних задатака и премештањима, запосленима пружају на основу дужине радног стажа (сениоритета).

• Импликације на политику развоја запослених-у компанијама у којима су запослени синдикално организовани, употреба система оцењивања перформанси запослених је врло ретка појава будући да су у улози оцењивача непосредни руководиоци. У погледу дужине запослења , компаније у којима су запослени синдикално организовани су склоније да запошљавају људе на дужи рок а разлози су следећи:

- чланови синдиката су склонији да изразе своје незадовољство кроз процедуру улагања жалбе, што представља алтернативу класичном отказу

- послодавци обично плаћају више основне плате, што запосленима у случају да желе да напусте компанију значајно отежава да нађе посао који је подједнако добро плаћен

• Импликације на политику зарада-компаније у којима су запослени синдикално организовани:

a) имају више трошкове рада јер плаћају више основне плате својим запосленима,

b) склоније су да линеарно свима повећају плате за договорени проценат ради одржавања куповне моћи зарада него да примењују планове давања повишица према индивидуалним перформансама.

11.Понашање људи у организацији

Најпознатије теорије које објашњјавају људско понашање су теорије Мек Грегора,,X” И ,,Y И теорија ,,З”Вилијема Оуција.Теорија,,X”-традиционални поглед-просецан цовек не воли да ради,због тога их треба присиљавати,контролисати И казњавати у циљу остварења циљева организације.Теорија ,,Y”-сматра да је потреба за радом природна те да просечан човек воли да учи И да треба искористити све интелектуалне потенцијале.Запослени остварује своје циљеве кроз остваривање циљева организације.Теорија ,,З”-је скуп менаџерских пракса које практикују јапанске компаније.Обухвата:доживотно запослење,уцествовање у доносењу одлука И неспецијализовани путеви каријере

12. Појам мотивације Мотивација је процес у којем запослени,који имају незадовољену потребу,покрећу и усмеравају своје понасање ка одредјеном циљу.

-Масловљева теорија-тезња ка задовољену потреба-задовољењем одредјене потребе она престаје да буде мотиватор те улогу мотиватора преузима улога висег реда. - Херцбергова теорија-фактор задовољстав са послом.Хигијенски фактори-спољасњи фактрои су услов за активирање мотиватора,везаних за сам садрзај посла. -Теорија мотивације постигну ћ а -потреба за достизањем резултата.Задатак менадзмента је да за кљуцне послове бира људе са овим мотивом и да им обезбеди дговарајуцу радну средину. -Врумов модел мотивације-спада у процесне теорије мотивације.Ако запослени процени да радеци клвалитетно мозе да оствари свој зељени циљ (материјални,социјални,лицни..) он це то и цинити.Уколико процени да без обзира на труд и залагање не мозе постици квалитет-радице колико мозе и мора. -Лорелова теорија мотивације-модел оцекивања.Запослени пре обављања посла размисљају ста је то сто треба да ураде да би добили надокнаду и колико је она вредна.Иста награда нема исту вредност за све запослене. -Локова теорија-мотивациона снага јасно дефинисани циљеви,повратне информације о резултатима рада и одговарајуца награда доводе до бољег изврсавања послова. -Интегративни модел мотивације-не постоји јединствен нацин да се људи мотивису,јер разлиците људе покрецу разлиците ствари.Та разлицитост захтева комбиновање висе теорија тј. Ресења,али је у његовој основи теорија оцекивања(Робинс 1998) -Систем сугестије-циљ је подстицањекреативности запослених.Има три фазе:подстицаје запослених да дају предлоге,образовање запослених у области посла

који обављају (ново знање подстице на нове предлоге) ,процена економских ефеката предлога и новцано стимулисање.

13.Појам Лидерства – ВођстваЛидери (вође) утичу на креирање организационе културе предузећа, утичу на запослене и нањихово креирање визије, као и на само понашање запослених у организацији.

- Карактеристике лидерства су:Колективна активност укључује лидера и све запослене да учествују у креирању цилјева. Лидер предлаже стратегију за постизање циљева и тражи следбеника као подршку за остваривање своје визије.Успостављање веза унутар организације представља веома важну улогу као и интерни односи и брига за појединца у организацији, поверење и способност запослених као и признавање доприноса сваког појединца у организацији.Способност на радикалне промене у организацији када је потребно направити заокрет и трасирати нови правац развоја. Тада су лидери најпотребнији јер поседују способност да иду испред времена и ситуације.

- Стилови лидерства представља начин на који лидер усмерава понашање подређених и средства која користи да придобије жељено понашанје сарадника. Најзначајнији стилови лидерства су: - приступ лидера мотивисању подређених (да ли се користи казна или подстицај); - начин на који менаџер доноси одлуке; - извори моћи које користи да оствари утицај на подређене; - способност лидера да прилагоди своје понашање различитим ситуацијама.

- Ликертов систем управљања је у почетку дефинисао два типа управљања: вођење орјентисано на задатак и вођење орјентисано на људе. Након истраживања дошао је до сазнања да је тај систем једноставан и проширио га је на четири система управљања, а то су; Експлоативно ауторитативан представља аутократски стил вођства; Добронамерно ауторитативан представља да су управљање и контрола остали у врху али су неке одлуке делегиране; Партиципативан подразумева консултовање запослених у процесу одлучивања; Демократски у којем се фаворизују идеје свих запослених, који уживају велико поверење.

- Концепт менаџерских мрежа подразумева креирање мреже које имају две димензије; бригу за производњу и бригу за људе. У првом случају лидери који су орјентисани на бригу за производњу показују да су првенствено орјентисани на задатак, а у другом случају лидери који су орјентисани на бригу према људима поседују већи степен бриге за људе. Концепт менаџерских мрежа се у пракси показао као добар начин тестирања менаџера у погледу стила вођења који користе као и упозорење на последице примене одређеног стила. Највећи акценат је на сугерисању важности задовољства запослених колико и постигнуте продуктивности.

- Фидлеров контигенцијски модел се састоји од два стила управљања и то; управљање које је орјентисано на односе са сарадницима специфично је по позитивној емоционалној вези са подређеним где најмање пзитивног сарадника описује позитивно и управљање орјентисано на задатке у том случају лудеру је

најбитније како ће бити урађен посао, он не придаје посебан значај односу између подређених.Он такође истиче да на упешност управљања утичу три ситуационе веријабле; односи између лидера и чланова, структура задатка и моћ лидерове позиције.

- Хаусов модел Специфичност овог приступа је да успешни лидери морају да мотивишу подређене и помогну им да постигну циљеве везане са послом. Такође је битно да разјасне природу задатка и тиме смање могућност грешке, као и да ће наградити добар учинак који је постигнут уложеним трудом подређених.Хаус је приказао две ситуационе веријабле: карактеристике запослених и карактеристике посла, као и четири стила управљања: - управљање орјентисано на постигнуће (вође својим подређенима постављају изазовне циљеве); - директно управљање (вођа прецизира задатак, као и начин како да га подређени изврши); - парципативно управљање (вође укључују подређене у процес одлучивања); - подржавајуће управљање (вођа брине за подређене и њихов статус).

- Врум – Јетонов модел Ова теорија се односи на поступак одлучивања (избору најбољег приступа или елиминацији оних који нису корисни. Правила којима се штити квалитет одлуке; - правило информисаности лидера, - правило конгуренције циља, - правило неструктурисаног проблемаПравила којима се штити прихватање одлуке; - правило прихватања, - правило конфликта, - правило правичности, - правило приоритетног прихватања.

- Херси – Бланшаров модел поред задатака и односа вођа – следбеник уводи и трећу ситуациону варијаблу, зрелост следбеника. Зрелост следбеника се дефинише као способност и спремност запослених да преузму одговорност према свом понашању у односу на одређени задатак. За одређивање нивоа зрелости постоје три критеријума и то су: степен мотивације за постигнућа, спремност да се преузме одговорност и степен образовања и искуства.

- Трансформациони приступ лидерствуМожемо назвати и харизматско лидерство што подразумева специјалну врсту односа између лидера и следбеника. Ова етапа је највиши ниво у развоју лидерства која обезбеђује највиши ниво ефикасности лидера. Основни атрибути трансформационих лидера су; визионарство (јасно одређење визије будућности организације); инспиративност (представља своје визије на начин којим ће мотивисати друге); стимулативност (изазивање интересовања за нове идеје код чланова организације); подучавање (пажљиво слуша чланове организације, подучава их, саветује и усмерава); тимска орјентација (решавање проблема и доношење одлука кроз тимски рад)

- Бихејвиористички приступ лидерству Теорија заступа принцип понашања лидера у ситуацији управљања без обзира на његове личне особине. Edgar Šejn ефективно вођство доводи у везу са понашањем лидера и на тај начин дефинише њихове лидерске улоге; лидер као аниматор, лидер као стваралац, лидер као чувар културе, лидер као агент промена (покретачка снага).

14..Појам тимског радаТим је група цији цланови поседују слицна и компатибилна знања и способности,са појединацним одговорностима,посвецених заједницком циљу.

У процесу формирања тима главну улогу има лидерство.Процес организовања тимова захтева јасно дефинисање разлога због којих се формира тим као и дефинисање циљева,периода деловања тима,број и цланове тима,мерење ефеката и др.

Постоји висе подела улога у тиму.Моргерисон и МцЦонн су направили следецу поделу:КРЕАТОР-ИНОВАТОР (добија идеје и експериментисе сањима)ИСТРАЗИВАЦ-ПОКРЕТАЦ (види даље и информисе остале)ОЦЕЊИВАЦ (тестира примену разлицитих идеја)НАПАДАЦ-ОРГАНИЗАТОР (измисља и примењује нове нацине)ПРОИЗВОДЈАЦ (најбоље ради у постојецем систему)КОНТРОЛОР (проверава примену система)ОДРЗАВАЛАЦ (одрзава стандарде рада и квалитета)РЕПОРТЕР-САВЕТНИК (скупља и сири информације)Остваривање ових улога омогуцавају додатне активности координацијом и интеграцијом.

Организовање тимског рада-на првом састанку тима цлановима се објасни сврха као и појединости везане за сам рад-разлози поверавања задатака тиму,обавезе и одговорности у оквиру тима,оцекивања,време деловања,рокови итд..За успесан тимски рад потребно јеодрзавати формалне и неформалне састанке,проценити потребу за додатном обуком тима,дефинисати стратегију и програм рада са цлановима тима,пратити успехе цланова као и тима у целини,постигнуте резултате истаци на јавном месту као и наградити успех тима.

Фазе тимског рада су:1.формирање тима (оптимизам,задовољство,понос)2.период кризе-сторминг (отпор,морални успони и падови,скептицизам)3.фаза нормализације (висе разумевања и склад у оквиру тима)4.фаза пуне ефикасности-стваралацка фаза (цланови тима су колективна целина и успесно изврсавају постављене цијеве)

15.Комуникација у организацијиМеђуљудска комуникација у организацији није само средство споразумевања, већ омогућава информисање, убеђивање и мотивацију свих запослених у цињу реализације групних и индивидуалних циљева.Процес комуникације се састоји од пет основних елемената; пошиљалац поруке, порука, медији, прималац и feedback.

16. Појам посла и радних задатакаПосао је скуп повезаних задатака, дужности и одговорностиРадни задатак представља јасно препознатљиву радну активност

17. Пројектовање послова и радних задатака

Процес у коме се дефинише начин на који ће се посао обављати и задаци које посао обухвата

18. Обележја посла и пројектовање послова и радних задатакаОбележје посла: Осећај смислености, одговорност за резултате и познавање резултатаПет обележја пројектовања посла: Разноврсност вештина, препознатљивост задатка, значај задатка, аутономија и повратна веза.

19. Алтернативни распореди радаФлексибилно радно време (флеxтиме)- запослени са пуним радним временом имају могућност да сами изаберу време почетка и завршетка рада у складу са правилима организације Запослени могу сами да изаберу када ће радити, при чему морају да остваре одређени број сати рада који послодавац одреди Дељење посла (јоб схаринг)-два запослена са скраћеним радним временом деле један посао који захтева пуно радно време, посебно се користи у стресним пословима (нпр. рад у хитној помоћи)Збијена радна недеља (цомпрессед wоркwеек)- запослени обављају посао за мање од пет дана у недељиТелеwорк или телецоммутинг- запослени обављају посао изван канцеларије

20. Квалитет радаОбично укључује партиципацију,комуникацију,самоконтролу запослених и поново пројектовање послова и радних задатака

21. Организациони развојПроцес оцењивања и мењања организације. Он је нужан при поновном пројектовању послова и радних задатака.

22. Анализа послова и радних задатакаАнализа послова и радних задатака : процес прикупљања детаљних информација о пословима

23. Резултат анализе послова и радних задатакаТо је: описи послова и радних задатака, спецификације послова и вредновање посла

24. Методе за анализу послова и радних задатакаПосматрање, интервју, упитник, експертска порота

25. Специфични методи анализе послова и радних задатакаФункционална анализа послова: стандардни обрасци за испитивањеУупитник за анализу послова: Унапред припремљена питања која се користе за анализу послова и радних задатака

26. Опис послова и радних задатака и спецификација послаСе састоји из идентификације, општег резимеа и специфичне дужности. А треба да буду тачни, разумљиви и употребљиви.27.Понашање запослених и анализа послова и радних задатакаПри анализи послова и радних задатака се мора водити рачуна о начину извођења саме анализе, јер оне директно утичу на запослене. И то кроз- изазивање страхова код

запослених, отпоре према променама, притисак како на запослене тако и на менаџере као и на законску регулативу.28.Значај анализе послова и радних задатака за управљање људским ресурсимасе огледа у јасном дефинисању и одређивању пословних дужности и одговорности- како би се знања, вештине и способности максимално искористиле за што ефикасније обављање посла.29.Планирање и регрутовање људских ресурсаПрибављање кадрова се остварује кроз 3 главна процеса-планирањ е кадрова, регрутовање и селекцију. Док је регрутовање процес проналажења довољног броја квалификованих кандидата за послове у организацији.30.Планирање људских ресурсаје поступак систематског упознавања, опредељивање и предвиђање потреба кадрова, стварање услова и решавање проблема у вези са кадровима као носиоцима производње и пословања.31. Модели планирања људских ресурсасу- традиционални модел планирања кадрова и интегрисани модел пл.кад.32.Предвиђање потреба за људским ресурсимаје фаза у којој се мора утврдити број и профил лјуди који ће бити потребни у будућности за извршенје организационих планова. У предвиђању потреба за кадровима користе се субјективне и објективне методе.

33.Регрутовање људских ресурсарегрутовање је процес проналажења довољног броја квалификованих кандидата за послове у организацији. То је двосмеран процес у коме учествују организација и заинтересовани кандидати.34.Интерни извори регрутовањасу запослени, бивши запослени као и кандидати који су се раније пријавили за посао.35.Екстерни извори регрутовањаукључују школе и факултете, агенције за запошљавање, фирме за пружање услуга, синдикате, медије, професионалне агенције и конкуренцију.

36. ОЦЕЊИВАЊЕ РЕГРУТОВАЊА

Оцењивање регрутовања служи организацији да се мерењем регрутовања кадрова у прошлости, олакша регрутовање у будућности. Кроз оцењивање регрутовања може да се предвиди време и буџет за попуну упражњених послова, препознају методе са најбољим резултатима у одзиву кандидата и оцени рад појединаца задужених за организацију регрутовања. Мере за оцену рада лица задуженог за регрутовање су: Број обрађених пријава, број запослења из обрађених пријава и успех који су нови запослени постигли. Мере за оцену извора и метода су: укупни трошкови , трошкови по запосленом, број пријављених, пропорција „жетве“ задржавања запослених на послу и квалитет обављања посла.

37. ПОЈАМ И ЗНАЧАЈ СЕЛЕКЦИЈЕ

Селекција је процес избора кандидата који одговара захтевима посла. Значај селекције је у одабиру најбољих кандидата кроз примену правила и техника у одабиру.

Селекција подразумева идентификовање захтева посла, разлике између кандидата, усклађеност потенцијала за захтевима радног места и процену развојних могућности кандидата. Критеријуми за оцењивање су: Особине личности; Способности и Компетенције кандидата.

38. ПРОЦЕС СЕЛЕКЦИЈЕ КАДРОВА

Процес селекције морају да спроводе обучени и квалификовани специјалисти. Процес полази од анализе посла, критеријума успешности, захтева радног места и утврђених захтеваних знања, способности и особина личности. Активности у процесу су : анализа пријава, прелиминарни интервју, тестирање, дубински интервју, провера референци, понуда посла и лекарски преглед.

39. МЕТОДЕ СЕЛЕКЦИЈЕ

1) Стандардни извори информација о кандидатима (формулар за пријаву, ЦВ и препоруке)2) Психолошки тестови (за селекцију кадрова, способности, интелигенције, личности, знања...)3) Интервју ( по облику, броју учесника,улози у процесу селекције,стратегији интервијуисања)4) Методи везани за посао5) Неконвенционални методи селекције (тест поштења,графологија,астрологија,полиграф, дрога тест.)

40. СПЕЦИФИЧНИ МЕТОДИ И СЕЛЕКЦИЈЕ ВЕЗАНИ ЗА ПОСАО

Најчешће коришћени методи и селекције везани за посао су:1) Пробни рад ( да би се прикупило довољно информација потребно га је добро осмислити )2) Тестови способности стицања вештина (захтевају опрему, инструкторе, време, трошкове..)3) Тестови узорака посла ( тест вештина обављања посла на правим или симулираним уређајима)

41. УВОЂЕЊЕ У ПОСАО – ОРЈЕНТАЦИЈА

Орјентација је посебан тренинг који за циљ има да се новозапосленом обезбеде основне информације које су му неопходне за рад али и убрзавање његове социјалне, радне и психолошке адаптације у организацији. ( припремање за новозапосленог, одређивање шта треба да зна одмах, индукциони тренинг, прлиминарно оцењивање потреба за тренингом, пробни период и оцењивање и праћење орјентације)

42. ОБУЧАВАЊЕ И ТРЕНИНГ

У организацији се оспособљавање радника одвија кроз процесе образовања, обучавања и тренинга. Обучавање је стицање нових практичних знања и вештина у што краћем временском року, потребних за рад и понашање у организацији према усвојеним правилима, прописима и стандардима. Тренинг је увежбавање стечених практичних

знања и вештина. То је било која активност учења која је усмерена на стицање специфичних знања и вештина неопходних за успешно обављање посла или задатака.

43. ОБРАЗОВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЕНИХ

Образовање перформанси запослених подразумева перманентни процес условљен сталним и брзим променама у окружењу. Кључни чиниоци образовања перформанси запослених су савремени концепт наставе и мотивација запослених. То је стално ажурирање нивоа укупних компетенција запослених: стручних знања, вештина, мотивације и понашања.

44. САВРЕМЕНИ КОНЦЕПТИ ОБРАЗОВАЊА

Подразумевају два модела : Концепт „образовања по мери предузећа“ карактерише га утврђивање потреба за обучавањем, затим избор метода обучавања, избор предавача, укључивање полазника и контролу ефеката и по потреби предузимање корективних мера. Концепт „организације која учи“ карактерише мењање организације изнутра ради лакшег увођења нових метода рада и лакшег деловања у турбулентним срединама. Постоје две врсте учења: Адаптивно или учење у једном кругу ( „ да ли радимо ствари добро“ ) и Генеричко или учење у другом, дуплом кругу ( „да ли радимо добре ствари“ )

45. РАЗВОЈ МЕНАЏМЕНТА

Развој менаџмента је усмерен на појединца и израста из потребе организације. Развој кадрова значајно утиче на будућност организације. Сврха развоја кадрова је да се појача способност запослених за успешно преузимање ширих одговорности у организацији. Побољшање појединца, менаџмента као целине и организационе ефикасности су основне тенденције у развоју менаџера, а четири кључна елемента за то су: Менаџерско: знање-вештине-ставови-стилови.

46. ПРОГРАМИ РАЗВОЈА НА ПОСЛУ-у предности су у односу на методе ван посла, лакше се прилагођавају појединцу и у предности су због препознавања и односа ауторитета између надређеног и подређеног.Методи развоја менаџера који се најчешће користе на послу:

1. Искуство – неке од важних особина менаџера се могу најбоље развити кроз искуство (способност доношења одлука, развој самопоуздања и хладнокрвности у стресним ситуацијама...). Нису сва искуства стечена кроз праксу корисна, нарочито она која умањују менаџерску ефективност (неефективни стилови руковођења, ставови и навике који се тешко и споро мењају...). Напредне организације граде искуство менаџера да би осигурале могућност саморазвоја.

2. Ротација посла – овај метод се најчешће остварује на почетку каријере менаџера-приправника. Овај метод, код менаџера развија опажање јединствених проблема на различитим положајима и доприноси развоју и унапређењу идеја. Такође, смањује вероватноћу да ће менаџер стагнирати и да ће се опирати промени на послу.

3. Тренирање - многи недостаци у раду менаџера или недостатак искуства на послу могу се превазићи тренингом.У пракси, тренер је обично менаџеров

непосредно надређени (обезбеђује повратну информацију о начину и квалитету рада-извршењу, помаже у планирању саморазвоја, даје смернице подређеном за постављање циљева и саветује га о специфичним проблемима). Успех тренирања зависи првенствено од вештина тренера и количине времена и напора коју посвећује задатку. Тренирање често не остварује циљ, мора бити присутна мотивација за развој подређених.

4. Саветовање менаџмента – Неки од недостатака тренирања, посебно недостатак времена и стручности, могу се превазићи коришћењем спољних консултанатаза развој појединих менаџера.Улоге менаџерских саветника се разликују, неки гравитирају ка личним проблемима (нпр.брачни проблеми), и занемарују основни циљ-развој менаџера, док неки више нагињу проблемима који су у вези са послом. Искусни менаџери могу бити добри саветници.

5. Техника критичних догађаја – суштина овог модела развоја менаџера је у систематкој и сталној повратној информацији о „критичним понашањима“. Стална повратна информација обезбеђује основу за промену понашања менаџера у раду. Почетни корак је састављање листе позитивних и негативних понашања која су критична за успешно извршење датог посла (нпр.негативно „критично понашање“- стално критиковање рада подређених; позитивно- укључивање подређених у решавање проблема у раду). Иако су резултати овог метода врло значајни и позитивни и иако је заснован на чврстим принципима, не користи се у већој мери.

6. Специјални пројекти – менаџери су у јединственом положају да користе специјалне пројекте за развој својих подређених у областима у којима је уочен недостатак.

7. Постављање циља – постављање циљева обично се повезује са планирањем у организацији и мотивационим системима. Објашњавање разлога за постављање одређеног циља помаже менаџеру да открије кад је нека промена става или понашања релевантна за побољшање ефикасности, а кад је значајна само за уске циљеве развојног програма.

8. Положаји помоћника – у многим организацијама менаџери се постављају на положаје помоћника. Предност овог метода је у томе што дозвољава менаџеру да преузима део одговорности, доноси одлуке и прихвата ризике. Ефикасност ове технике у многоме зависи од надређеног, да ли брине за развој подређеног као и да ли може да подређеном буде узор.

47. ПРОГРАМИ РАЗВОЈА ВАН ПОСЛА Најчешће се развијају на једном од следећа три места:

1. У самим организацијама2. У образовним установама (школе, факултети и др.)3. На местима које изабере приватна фирма за развој менаџмента

Универзитети нуде мноштво програма који су прилагођени потребама оперативних менаџера и могу да трају од неколико часова до неколико месеци. Предност ових програма је ђто полазници из различитих организација имају времена да размењују своја искуства.

У последње време је све више приватних агенција које нуде различите програме за развој менаџера, обично је то кроз семинаре.

Од програма развоја ван посла најчешће се користе:1. Конференције – имају за циљ да обезбеде прилику учеснику да провери своје

идеје, постави питања, размени информације и расправља о концептима. Добро припремљена конференција остварује своје циљеве, успех у великој мери зависи од вештине председавајућих.

2. Проучабање случајева и играње улога – су варијанте методе дискусије и примењују се у наставном раду, познате као „цасе студy“ и „роле плаyинг“. Учесници се упозању с „проблемом менаџмента“ , затим независно или у групи решавају проблем. Дискутују о решењима и начинима како се дошло до њих, чиме се обезбеђује увид у сопствене наклоности и добре и лоше стране. Главна предност пручабања случајева је што је усмерено на практичне проблеме. Знања стечена на овај начин су трајна и много лакше се примењују. Играње улога је усмерено на „приказивање неког прблема менаџмента“, рецимо саветовање запосленог у вези са кршењем радне дисциплине. Менаџери дискутују о томе шта је добро или лоше у поступку...

3. Пословне игре – представљају симулацију и реконструкцију . Циљ пословних игара је да се учесници упознају са сложеним чиниоцима укљученим у функционисање организације и да развију вештине за доношење одлука. Ученици играју игру тако што донесе одлуке које се тичу инвестирања, трошкова, производње...Пословне игре нису замена за актуелно доношење одлука због тога што су чиниоци ризика различити.

4. Т-група или лабораторијски тренинг – користан је за менаџмент још од 40-тих година. Неспорне предности овог метода су: а) повећана самосвест учесника; б) развија осетљивост за потребе других; ц) појашњава личне вредности и циљеве; д) омогућава увид у утицај групе на индивидуални развој и процесе одлучивања; и е) разрешава сукобе. Чланови групе су обично из различитих орагнизација и непознају се. Чланови се упознају, продубљују односе док не открију своја иначе скривена осећања, ставове, веровања и самоопажања. Учесници имају јединствену прилику да виде себе кроз очи других којима су открили своје унутрашње биће. Једна од најјачих критика Т-група је да је резултат непредвидив.

5. Учење на даљину ( дистанце леарнинг ) - овај орагнизациони облик развоја менаџмента омогућава да се стекну формалне класификације без потребе да се похађа образовна установа. Дозвољава да ученик одреди сопствени темпо и програм учења.Учење на даљину је веома ефективно, јер је сваки полазник активно укључен у рад и учење у свакој фази програма. Мотивација полазника је од кључне важности.

48. ПЛАНИРАЊЕ КАРИЈЕРЕОснова за успешно планирање каријере у организацији јесте план кадрова, при чему организација мора да води рачуна о организационим потребама и о појединачним перспективама. За организацију је веома важно да запослени улажу напор за развој

своје каријере, чиме се обезбеђују способнији кадрови, што доприноси повећању конкурентске способности организације.Каријера-се може дефинисати као развој појединца у учењу и раду током живота (Цоллин и Wаттс, 1996.). Каријера је продужетак слике о нама. Развој каријереима за циљ повезивање потреба, знања и вештина запослених са постојећим и будућим потребама организације-прави људи у правом тренутку на правом месту.Планирање каријере-је избор занимања и смера којим ће се кретати каријера запослених. Палнирање каријере може бити организационо и индивидуално.

49. ОРГАНИЗАЦИОНО ПЛАНИРАЊЕ КАРИЈЕРЕ-је процес којим менаџмент организације планира циљеве каријере својих радника, а индивидуално планирање каријере је када појединац планира своју каријеру. Успех у каријери може се дефинисати као задовољство каријером кроз остваривање личних циљева у вези са послом. Развој каријере је процес међусобно повезаних индивидуалних и организационих активности у кјем појединац и организација заједнички доприносе унапређивању и развоју индивидуалне каријере.Управљање каријером обједињује све активности усмерене на развој индивидуалне каријере унутар организације. Развој каријере је значајно повезан са општом пословном филозофијом, стратегијом и моделом организације. Познати модели организације су: - Академије – организоване су на принципуунутрашњег тржишта и развоја индивидуалне успешности- Клубови – су, такође, организовани на принципу унутрашњег тржишта, али већу важност дају тимском доприносу. Они задржавају кадар и развијају каријеру.- Бејзбол тимови – усмерени су ка екстерном тржишту рада и опредељују се за куповину талената- Тврђаве – су организације које су заокупљене преживљавањем и заинтересоване су само за раднике широког образовања и групни допринос.

50. ФАЗЕ РАЗВОЈА КАРИЈЕРЕЗапослени могу каријеру мењати на неколико начина: вертикално кретање - кретање уз организациону хијерархију хоризонтално кретање - разлиèити положаји на истом организационом нивоу радијално кретање - приближавање или удаљавање од унутрашњег круга моћи у

организацији

Гринхаус и Каланан издвајају 5 фаза у каријери, и то: избор занимања (припрема за посао) улазак у организацију рана каријера (почетак и остварења) средња каријера и касна каријера Већина аутора се најчешће опредељује за 4 фазе у развоју каријере, и оне су:

1) фаза истраживања и успостављања каријере односи се на период између 18 и 25 год. живота и почиње са уласком појединца у организацију и добијањем првог посла; у овој фази особа се уводи у посао, навикава се на радну средину, одмерава своје способности, учи и прилагођава се; проблеми у овој фази су: недостатак свести о самом

себи, добијање аутентичних информација о каријери која се разликују од оних који се добијају од породице2) фаза напредовања у каријери траје између 25 и 40 год. ово је фаза најкреативнијег периода професионалног развоја и најосетљивијег и најзначајнијег раздобља породичног живота; у овом периоду доноси се одлука о давању предности послу или породици; организације у овој фази најчешће дају највеæу подршку запосленима који имају високе циљеве и за које сматрају да могу бити укључени у програме брзог кретања; проблем који се може јавити у овом периоду је интензивно преиспитивање остварених и неостварених жеља и амбиција3) фаза одржавања каријере обиèно поèиње од 40 и траје до 50 или 55 год. живота и прати је нека форма поновне евалуације каријере и животног смера; већина запослених у овом периоду привржена је организацији, има добар професионални статус и стабилну каријеру коју желе задржати; на каријеру у овом периоду осим посла могу утицати и промене у породици, свест о пролазности живота, побољшање финансијске ситуације и промене економских, безбедносних и других прилика у окружењу4) фаза касне каријере односи се на период од 50 или 55 год. живота и траје до пензионисања; састоји се од подфазе одржавања каријере и подфазе повлачења и припремања за пензију; у овом периоду запослени су испуњени минулим радом, преносе стеèено знање на млађе колеге и врше психиèке припреме за одлазак у пензију; људи различито подносе престанак каријере; као последњи чин управљања каријером сматра се припрема за пензионерски живот. Припрема најчешће обухвата: објашњење пензијских бенифиција, начин коришћења слободног времена, саветовање из области здравства, промену начина живота, могућност развоја нове каријере изван организације или у организацији и сл.

51. РАЗВОЈ ПУТЕВА КАРИЈЕРЕРазвој путева каријере односи се на планирање логичких корака које запослени треба да следе у будућности. Један начин да се оствари овај развој је да се прикупе информације о прошлим моделима кретања кадрова у организацији. Путеви каријере не морају да буду линеарни нити увек знаèе узлазно кретање кроз организациону структуру. Бочна померања у оквиру истих нивоа су такође могућа.Двојне лествице каријере. Професионалци и високо образовани кадрови као што су инжињери и научници престављају изазов за планирање путева каријере. Они који више воле да остану у области своје струке суочавају се са дилемом- напредовање често значи прелаз у менаџерски слој. Појединац може да напредује било по лествицама менаџерске каријере, било по лествицама техничке стручности.Нове каријере. Појава нових послова утиче на планирање каријере, јер ће се нови положаји попуњавати људима који су првобитно обучавани за друге послове.Каријере браèних парова. Традиционално, жена је била та која је жртвовала своју каријеру у слућају да мужевљева каријера изискује премештај у друго место рада и живљења. Пошто жене све више заузимају професионалне положаје и имају сопствене амбиције у погледу каријере, брачни парови се суочавају са проблемом чија каријера има првенство.

52. ИНДИВИДУАЛНО УПРАВЉАЊЕ КАРИЈЕРОМИндивидуално управљање каријером постаје све актуелније с обзиром на то да се појединац све мање третира као инструмент за остваривање организационих циљева. Појединац сноси велики део одговорности за управљање својом каријером и мора

одржавати сталну конкурентност и спремност за одговорније послове. Добро планирање каријере на индивидуалном нивоу пре свега подразумева да појединац познаје самог себе. Питања са којима се при том најèешæе суоèава су: колико напора сам спреман да уложим; шта ми је најважније; које уступке сам спреман да уèиним у односу на породицу или слободно време? Ова и друга питања се морају поштено размотрити пре него што се одреде циљеви каријере. Руководиоци и менаџери могу да помогну појединци да одреди које вештине и таленти су неопходни за успех на сваком организационом нивоу. Одређивање циља каријере је први важан корак. Када се постави циљ праве се планови за његово остварење. Ово планирање се састоји од пројектовања корака који æе довести до циља. Кораци могу да укљуèују разлиèите методе тренинга и развоја.

53. ПОЈАМ И ФУНКЦИЈЕ ОЦЕЊИВАЊА ПЕРФОРМАНСИОцењивање перформанси запослених дефинише се као процес организованог и континуираног праћења, вредновања, усмеравања и прилагођавања њихових резултата и понашања ради остваривања организационих циљева, заснован на одговарајуæим критеријумима, методама и системима процена. Оцењивање утиèе на побољшање мотивације запосленог, његов рад и будући развој. Процењивање успешности је у интересу и организације и запосленог, што за крајњи циљ има подизање опште организационе способности и остваривање стратегијских циљева. Оцењивање рада и повратна информација о његовим ефектима могу бити неформални и формални. Неформално оцењивање је нпр. када руководилац у неком тренутку коментарише добро или лоше извршење подређеног. Више формалан метод је годишњи преглед извршења у коме руководилац оцењује извршење сваког запосленог користећи један од званичних метода оцењивања перформанси. Активност оцењивања индивидуалних резултата рада је и својеврсни контролни механизам који не само да обезбеђује повратну информацију појединцима него омогућава организацији да створи слику о томе како се остварују њени циљеви.Кључне функције оцењивања перформанси запослених су следеће:1) Оцењивање перформанси служи као средство за развој запосленог. Оцењивање утиèе на појачавање и побољшавање извршења, и на одређивање циљева каријере и потреба за тренингом. Руководилац може и треба да користи податке из оцењивања како би: указао запосленима на могуæност побољшања њиховог рада; саветовао запосленог о корацима које треба да преузме да би остварио своје циљеве; појачао мотивацију запосленог да ради боље на садашњем послу; указао на потребу за обучавањем (тренингом) запосленог.2) Оцењивање перформанси запослених као управљачко средство.Вредновање извршења има улогу у управљачким одлукама, и то: користи се за повезивање награђивања с резултатима рада; користи се за оцену ефективности кадровских политика и пракси; вредновање извршења је део система награђивања и кажњавања у организацији.

54. ПРИНЦИПИ ОЦЕЊИВАЊА ПЕРФОРМАНСИДа би оцењивање радне успешности било објективно и у потпуности показало своју функцију у организацијинеопходно је јасно дефинисати шта æе се вредновати ( која врста извршења) и како ће се оцењивати извршење- дефинисање критеријума. у исто време нужно је придржавати се и одређених наèела, односно принципа вредновања и они су: валидност, поузданост, непристрасност и практиèност.

Валидност подразумева да је нека мера конструктивно ваљана ако таèно мери оно што тврди да мери, односно ако тачно мери апстрактна својства која нису непосредно осмотрива, као што су креативност, интелигенција и друге особине личности.Поузданост оцењивача је битан тип поузданости за вредновање извршења. За објективније мерење извршења један аспект поузданости је веома важан. Ако надређени понекад бележи одсуствовање запосленог понекад, а некад то не чини, онда је ова мера извршења непоуздана. Због тога је веома важно кад оцењујемо поузданост вредновања извршења да тачно знамо која врста мере се користи, и у случају субјективног вредновања извршења, ко врши вредновање.Непристрасност има две компоненте у вредновању извршења. Прва се односи на правичност, а друга на субјективност оцењивања. Вредновање је непристрасно ако је једнако према свим запосленима без обзира на њихову расу, пол, национално порекло, хендикепираност итд.Практичност подразумева развијање, спровођење и коришћење система оцењивања радне успешности захтева време, напор и новац. Користи које организација има од коришћења овог система морају да надмаше трошкове. Он мора да буде релативно лак за употребу и мора да буде прихваћен како од радника, тако и од менаџера. Практичност система за вредновање извршења процењује се уштедама које он доноси предузећу.

55. СИСТЕМИ ЗА ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХЗа оцењивање рада запосленог , односно његове радне успешности пресудан је избор извршења које се оцењује, при томе постоје три основне категорије информација о извршењу на основу којих су и развијени системи оцењивања перформанси. Системи који се користе су:Оцењивања заснована на понашању- је прикладно када је за организацију важно како се обавља посао. Овде се вреднује оно што запослени раде на послу. Оцењивања понашања могу да пруже корисну повратну информацију указујући на оно што би запослени могли да раде другачије. Некада се ефективно обављање посла може постићи различитим понашањима (агресиван стил,резерван, обзиран приступ...)Оцењивање засновано на особинама- се користи за оцену личности, или личних особина запослених, као што су њихова способност за доношење одлука, лојалност компанији, вештине комуникације, или иницијативност. У овом систему вредновања процењује се каква је неко особа, а не шта он стварно ради. Овај систем вредновања не обезбеђује квалитетну повратну информацију запосленима.Оцењивање засновано на резултатима - је приступ који има у виду крајње резултате рада, кад није важно како се резултати остварују и кад има много различитих начина да се до њих дође, вредновање засновано на резултатима је прикладно. Вредновања заснована на резултатима нису од велике користи за развој запосленог. Иако могу да указују да су резултати испод прихватљивог нивоа, она не обезбеђују увек јасну информацију како да се побољша извршење посла.

56. Методи оцењивања перформанси?За оцењивање перформанси највише се користе објективне или субјективне мере. Објективне мере су мере производње,мере продаје,кадровски подаци,тестови извршења и мере извршења пословне јединице. Субјективне мере :компаративне процедуре и вредновање према апсолутним стандардима.57. Интервју о резултатима оцењивања?

Интервју о резултатима оцењивања је последња и неопходна фаза у циклусу вредновања и усмерена је ка развоју запослених.О резултатима треба продискутовати са запосленима како би они знали како на њих гледају надређени.Нагласак интервјуа мора да буде на саветовању-развоју,а не само на оцени. 58.Појам и врсте надокнаде?Надокнада је размена различитих вредности између послодавца и запосленог.Надокнаде делимо на: директне и индиректне.у директне спадају:плаћање надница и плата запослених као и награде као сто су бонуси,провизије и планови удела у профиту.Индиректне надокнаде су здравстевено и пензионо осигурање и плаћени годишњи одмори тј.бенефиције.59.Разматрање надокнаде?Три основе надокнаде су: време (наднице,плате), продуктивност (провизија,плаћање по комаду) и комбинација ова два елемента.Фактори који утичу на врсту и величину надокнаде су:спољно окружење,синдикати,законска регулатива и економски чиниоци.60. Оцењивање посла и истраживање плата?оцењивање посла односи се на одређивање релативне вредности посла уз помоћ различитих метода (рангирање,класификација,бодовање).истраживање плата је део изградње система плаћања,представља прикупљање података помоћу истраживања плата које друге организације плаћају за сличне послове.61.Појам и врсте награда?Награде се дају запосленима за боље извршење посла,као додатна надокнада за посебне резултате у раду.Награде могу бити:индивидуалне(укључују системе плаћања по јединици производње,провизије и бонусе),групне(корисне за превазилажење проблема зарад веће продуктивности) и организационе награде(сврха подстицање тимског рада).62. Појам и врста бенефиција?Бенефиције су додатне надокнаде које се дају запосленима као нагрда за чланство у организацији. Нису опорезоване и веома су пожељне. Имају новчану вредност али запослени не добија новац у руке. Најважније бенефиције су:социјално и пензијско ,здравствено осигурање,одмори,слободно време,рекреације и др.63.Појам здравља и сигурности запослених?Здравље је стање физичког,менталног и емоционалног благостања.Здравствени проблеми могу да утичу на рад у организацији и продуктивност појединца.Сигурност се односи на заштиту физичког здравља запослених. Циљ програма сигурности у организацији је спречавање повреда и несрећа на раду.64. Природа здравља и сигурности?Ставови радника имају велику улогу у несрећама на раду и њиховој превенцији.Пуно проблема потиче од немара запослених,млади и неискусни радници се висе повређују. Да би се избегле досада и монотонија посао би требало поново пројектовати или вршити ротацију запослених. Инжењерски приступ здрављу тј. уграђивањем сигурносне опреме могу да се спрече несреће. Битни чиниоци су и економија и психолошки приступ 65 .Здравља запослених?Физички здравствени проблеми могу да утичу на продуктивност запосленог.Организација помаже запосленима тако што им обезбеђује:здравствено осигурање,лечење,могу да спроводе редовне систематске лекарске прегледе..Стрес је емоционални здравствени проблем,потиче од многих чинилаца. Два велика проблема су и алкохолизам и злоупотреба дроге који на послу изазивају велике трошкове.66. Сигурност запосленихСигурност се односи на заштиту физичког здравља запосленог.67. Организација и организациони подсистеми

Организација је циљно оријентисани систем координираних односа између људи, задатака,извора и менаџерских активности .кључни подсистеми у организацији су: природа рада који се обавља у организацији; пројектовање организације и обележја људских извора. Ови елементи су међусобно повезани и условљени.68. Пројектовање организације и модели организацијеПројектовање организације има за резултат организациону структуру која представља формално пројектовање оквир односа ауторитета и задатака. Модели организације су матрична организација је она у којој функцијонална и пројектна организација постоје истовремено и виртуелна организација је она коју не морате да видите али која упркос томе испоручује услугу и робу.69. Улога службе за људске ресурсе у организацијамаЈе запошљавање, обука и развој запослених, зараде и односи са запосленима.70. Организација службе за људске ресурсеОдељења за људске ресурсе могу бити високо централизована или децентрализована у зависности од величине организације, филозофије менаџмента о организацији и потребе за специјализованим знањем о људским ресурсима. 71. Истраживање људских ресурсаИстраживање људских ресурса користи се за добијање информације о стању запослених и персоналних активности у организацији.72. Значај истраживања људских ресурсаАпсентизам је велики проблем у неким организацијама. Контрола апсентизма захтева ангажовање кадровског менаџмента. Флуктација варира од једне индустрије до друге, али је увек скупа. Оријентација, планирање каријере и правични системи плаћања могу да смање флуктацију.73. Примена информационих системаИнформациони систем користи рачунар за вођење евиденција о људским ресурсима и од помоћи је менаџменту у доношењу различитих одлука.