CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo

005.8

KURTOVIĆ, EniRecepti za upravljanje projektnim ciklusom / Eni Kurtović - Sarajevo : Fondacija Mozaik,2013. - 74 str. : ilustr. ; 24 cm;

Bibliografija: str. [75]

ISBN 978-9958-0924-1-1

COBISS.BH-ID 20550406

IzdavačFondacija Mozaik

Soukbunar 42, 71000 SarajevoMiše Stupara 10, 78000 Banja Luka

Bosna i Hercegovina

AutoricaEni Kurtović

U pripremi sudjelovaliVesna Bajšanski-Agić

Haris Buljubašić

LektoricaLeila Kulenović

Dizajn i grafička priprema:M-Design, Sanski Most

Štampa: Amos Graf, SarajevoTiraž: 3000 komada

Godina: 2013

Besplatni primjerak

Ova publikacija je urađena uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije je isključiva odgovornost Fondacije Mozaik i ni u kom slučaju ne predstavlja stanovišta

Europske unije.

Priručnik je razvijen u okviru projekta ''Mreža za aktivne zajednice''. Projekat su osmislile i provode članice Mreže za aktivne zajednice - Fondacija Mozaik u

partnerstvu sa UŽ Priroda, UG SaraSrebrenica, UG ToPeeR i OK Pod istim suncem.

Ovaj projekat financira Europska unija

Eni Kurtović

Sarajevo2013

Sadržaj:

UVOD

I FAZE ANALIZE I PLANIRANJA 1. Primjena logičkog pristupa u UPC

2. Razvoj projektnog prijedloga kroz faze analize i planiranja

3. Dodatak 1

4. Dodatak 2

II FAZA PRIKUPLJANJA SREDSTAVA

A) Filozofija prikupljanja sredstava

B) Izvori financiranja

C) Metode prikupljanja sredstava

III FAZE PROVOĐENJA I PROCJENE PROJEKTA

1. Ključni aspekti projektnog menadžmenta

2. Nova pardigma projektnog menadžmenta

3. Koraci u provođenju projekta

4. Procjena projekta

Prilog: Logička matrica

6

10

12

13

39

40

42

43

46

49

60

61

62

63

64

66

UVOD

Planiranje

FAZA PLANIRANJA:

(ciljevi, resursi, vrijeme, MiE, popunjavanje forme prijedloga projekta)

IMPLEMENTACIJA IMONITORING

Bilo da se radi o projektima1 financiranim od vladinih ili nevladinih institucija i agen-cija, od poduzeća, ili pojedinaca, da bismo ih kvalitetno provodili korisno je pozna-vanje jedne posebne metodologije koja je poznata pod nazivom ''Upravljanje projektnim ciklusom'' (skraćeno UPC). UPC je proces koji obuhvaća više detaljno razrađenih faza i koraka u razvoju i provođenju projekata:

1Projekat definiramo kao niz aktivnosti, čiji je cilj ostvarenje jasno određenih ciljeva unutar određenog vremenskog roka i s određenim ljudskim resursima, te financijskim i drugim materijalnim sredstvima.

EVALUACIJA

Identifikacija problema

FAZA ANALIZE:

PRIKUPLJANJE SREDSTAVA

Istraživanje

FAZA ANALIZE:

(analiza problema, za i n t e r e s i ra n i h strana i mogućih rješenja)

Predstavljajući osnovne korake i metode UPC želimo pomoći organizacijama civilnog društva (OCD), mjesnim zajednicama (MZ) i neformalnim grupama da budu uspješnije u prikupljanju sredstava, da djelotvornije provode projekte, te da razviju i unaprijede svoje pristupe u provođenju projekata.

Poznavanje i primjena koraka i metoda koje se definiraju kroz UPC osigurava:

Najefikasnija rješenja za problem koji želimo rješiti - Analiza pitanja na kojem želimo raditi, usmjeriti će naše djelovanje u onom pravcu koji će u najvećoj mogućoj mjeri osigurati pronalaženje efikasnih i efektnih rješenja za problem.

Izgradnju čvrstih odnosa sa korisnicima - Pristupom koji će uključiti sve zainteresirane strane u proces razvoja projektnog prijedloga, osigurati ćemo bolji odgovor na potrebe ljudi i izgradnju njihove spremnosti da se uključe u projekat i podrže ga.

Uspješnost u prikupljanju sredstava - Jasan, precizan i logičan projekat, koji je nastao u konsultacijama sa većim brojem zainteresiranih strana, i u koji su ugrađena njihova znanja, iskustva i očekivanja će olakšati dobivanje financijske podrške.

Uspješnost u provođenju projekata - Detaljno isplaniran projektni prijedlog je odličan vodič za provođenje aktivnosti, praćenje i procjenu uspješnosti u ostvarenju planiranih rezultata i ciljeva, te za pravovremene intervencije i promjene radi prevazilaženja neplaniranih izazova. U krajnjem ishodu to dovodi do uspješne realizacije projekta i zadovoljstva kako njegovih korisnika, tako i implementatora i samog donatora.

Izgradnju organizacije ili grupe - Sistematski pristup u planiranju i provođenju projekata pomaže organizaciji, ili grupi, da jasnije odredi svoju misiju i ciljeve, da definira svoje snage i slabosti, te da se pozicionira u zajednici, što joj osigurava dugoročnu održivost.

I FAZA ANALIZE I PLANIRANJA

U ovom poglavlju predstavljene su prve tri faze u projektnom ciklusu kroz koje se razvija projektna ideja sa svim elementima neophodnim za uspješnu realizaciju projekta i ostvarenje željenih ciljeva.

Faze analize primarno su usmjerene na prikupljanje podataka i promišljanje o onome čime se želimo baviti, dok kroz fazu planiranja tehnički uobličujemo zaključke do kojih smo došli u prethodnoj fazi i unosimo ih u formu projektnog prijedloga:

Važno je naglasiti da se faza analize i faza planiranja često međusobno isprepliću i da ih je u ''stvarnom životu'' teško razlikovati. Tako će se sigurno nekad desiti da već tokom faze analize krenemo sa popunjavanjem forme projektnog prijedloga, ili da tokom pisanja projekta prikupljamo dodatne podatke, mijenjamo osnovni koncept projekta i slično. Međutim, važno je biti svjestan važnosti postepenog pristupa i detaljno provesti fazu analize prije upuštanja u tehničku pripremu projekta.

Identifikacija problema / pitanja i pripremne analize – određivanje osnovnog pitanja kojim se želimo baviti; preliminarna ocjena vlastitih institucionalnih kapaciteta i sposob-nosti da se bavimo odabranim pitanjem.

Analiza problema i interesnih grupa – prikupljanje podataka o pitanju kojim se želimo baviti, analiza uzroka i posljedica problema, analiza glavnih interesnih grupa i utjecaja koji problem ima na njih.

Analiza ciljeva – određivanje optimalnih rješenja za definirane probleme, imajući u vidu uzroke koji su doveli do neželjenog stanja, kao i iskustva drugih, te vlastite kapac-itete

Faza analize1

2

3

Određivanje strategije i aktivnosti – izbor najpodesnijih strategija za postizanje očekivanih rezultata i utvrđivanje sekvenci i zavisnosti aktivnosti, procjena njihovog trajanja, imenovanje odgovornosti i slično.

Razvijanje logičke matrice – definiranje strukture projekta, testiranje interne logike i rizika, formuliranje mjerljivih pokazatelja i načina mjerenja.

Određivanje resursa – razvijanje planiranog budžeta na osnovu plana aktivnosti.

Popunjavanje ostalih dijelova aplikacione forme

Faza planiranja4

5

6

7

Najveći njegov nedostak leži u fokusiranju na problem, što vrlo često paralizira kreativnost i inicijativu, te onemogućava prepoznavanje mogućnosti i pozitivnih karakteristika određene situacije koje mogu biti iskorištene za prevazilaženje onoga čime nismo zadovoljni. Naime, ono na što se fokusiramo, kako i šta govorimo, postaje naša stvarnost – tako postavljanje pitanja o tome što je problem i što nedostaje, usmjerava našu pažnju na ono što je loše, negativno i što ne funkcionira. Takav način razmišljanja može biti disfunkcionalan i blokirati inventivnost i prepoznavanje mogućnosti. S druge strane, fokus na ono što funkcionira, što je dobro i što su potencijali, može utjecati na brži razvoj.

Dodatno, logički pristup se temelji na linearnom shvaćanju odnosa između intervencije i rezultata – ako provedemo aktivnost A, pod pretpostavkom B, desiti će se rezultat C. To je mehaničko shvaćanje koje često nije primjenjlivo na društvene intervencije – kad radimo sa ljudima postoje brojni faktori koji nisu predviđeni našim planom i, iako LFA definira i neke pretpostavke i rizike, naša imaginacija nikad ne može uzeti u obzir sva moguća dešavanja. Upravo njena strukturiranost i linearnost mogu stvoriti još veću zabunu i nered, pa stoga uvijek treba biti svjestan kompleksnosti stvarnosti i nelinearnosti razvoja, te računati na potrebu za fleksibilnošću

2

Logički pristup je razvijen kasnih 60-tih kao pomoć USAIDu u planiranju i evaluaciji projekata. Tokom vremena različite agencije su modificirale formate i terminologiju logičkog pristupa, ali osnovni analitički pristupi su ostali isti. Europska komisija zahtijeva upotrebu logičkog pristupa kao dijela sistema upravljanja projektnim ciklusom još od 1993. godine, pa je poznavanje njegovih principa bitno za svo osoblje uključeno u dizajn i provođenje projekata financiranih kroz EU fondove.3 Važno je naglasiti razliku između logičkog pristupa (Logical Framework Approach), koji je analitički proces (uključuje analizu zainteresiranih strana, analizu problema, postavljanje ciljeva i izbor strategije) i logičke matrice, koja je zapravo dokumentovan proizvod analitičkog procesa logičkog pristupa.

Osnovni alat koji se koristi u fazi analize i fazi planiranja jest takozvani logički pristup (Logical Framework Approach – LFA)2 . To je analitički proces i set alata koji omogućava efikasnu analizu i organiziranje informacija o ključnim elementima projekta na strukturiran način3.

Logički pristup je fokusiran na problem i analizu uzroka koji su doveli do problema, te nam omogućava da strukturirano i logično razmišljamo o svojim intervencijama i o tome kako će one doprinijeti otklanjanju uzroka problema i postizanju ciljeva. Primjena ovog pristupa u upravljanju projektnim ciklusom tj, u fazama analize i planiranja može pomoći da jasno, kratko i precizno, bez širokih i nefokusiranih razla-ganja, definiramo projektne ciljeve, očekivane rezultate i plan akcije, kao i načine kako će se mjeriti ostvarenje planiranih rezultata (koraci opisani kod analize problema, ciljeva, korisnika i izrade logičke matrice zasnovani su na logičkom pristupu).

Međutim, iako je način razmišljanja na kojem se temelji logički pristup ugrađen u prakse upravljanja projektnim ciklusom većine vladinih i nevladinih agencija, na ovom mjestu treba ukazati i na neke njegove manjkavosti kojih trebamo biti svjesni kod planiranja i provođenja projekata, a to su:

1. Primjena logičkog pristupa u upravljanju projektnim ciklusom

U tekstu koji slijedi predstavljeni su osnovni elementi i redoslijed poglavlja jednog projektnog prijedloga. Međutim, potrebno je naglasiti da redoslijed poglavlja projektnog prijedloga nije isti kao i redoslijed koraka u njegovom razvoju. Preporučujemo da prilikom korištenja ovog priručnika u svrhu razvoja projektnih prijedloga uzmete u ozbir ovu napomenu i da svoje projekte ne razvijate prateći poglavlja tj. elemente projekta kako su predstavljeni na narednim stranicama! Pravi pristup će biti da prilikom razvoja projekta pratite prethodno opisane korake projektnog ciklusa - prvo analiza i istraživanje problema, interesnih grupa i ciljeva, zatim planiranje tj. popunjavanje projektne forme počevši sa pisanjem izjave o prob-lemu, definiranja ciljeva, aktivnosti, budžeta i logičke matrice.

Većina donatora ima vlastitu FORMU PRIJEDLOGA PROJEKTA i prihvatiti će samo one projektne prijedloge koji su razvijeni na osnovu te forme. Već prema prilikama (vrsti projekta i propozicijama donatora), može se, i mora, odstupiti od forme koja je ovdje izložena: dva ili više dijelova mogu se spojiti zajedno, nešto se može izostaviti i tome slično.

Međutim, sve forme imaju identičnu logiku – postoji problem koji se treba riješiti putem određene strategije, uz potrebne materijalne i ljudske resurse, te je na kraju potrebno pokazati kako ćemo mjeriti što smo to uradili. Razvoj projektnog prijedloga treba pratiti ovu osnovnu logiku, kriterije donatora i samu formu koju je donator razvio.

Na osnovu ove logike projektnog prijedloga, u daljnjem tekstu su date osnovne komponente jednog cjelovitog projektnog prijedloga, kao i poglavlja koja odgovaraju ovim komponentama:

2. Razvoj projektnog prijedloga kroz faze analize i planiranja

KOMPONENTA SADRŽAJ POGLAVLJE

Kratak i jasan pregled projektaSažetak: Sažetak

Zašto je provođenje projekta neophodno, koji će problem biti riješen

Izjava oproblemu:

Izjava oproblemu

Opisprojekta:

Što želimo ostvariti kroz projekat, kako ćemo to postići, što će se desiti nakon provedbe projekta i kako ćemo pratiti i procjeniti uspješnost projekta

Svrha i ciljeviKorisnici

Strategija i aktivnosti

Implementacioni plan

Osoblje na projektu

Održivost projektaPraćenja i procjena

Info oorganizaciji:

Informacije koje potvrđuju sposob-nost NVO/zajednice da provede

projekat

Sposobnost NVO/zajednice

Partnerske organizacije

Budžet Procjena troškova projekta Tabelarni budžetNarativni budžet

NAZIV PROJEKTA čini prvi kontakt između vas i donatora. Naslov treba jasno predstaviti projekat. Ovo znači da je potrebno imati razumijevanje cjeline projekta, što je nemoguće na samom početku njegovog razvoja – mi nikad ne znamo kako će naš projekat na kraju izgledati, koji će biti njegovi ciljevi i strategije, dok korak po korak ne prođemo kroz cjelokupni proces njegovog razvoja. Ovo je razlog zbog kojeg se naslov projekta definira na kraju procesa.

U izboru riječi za naziv projekta je potrebno obratiti pažnju na njihov redoslijed – na prvo mjesto se treba staviti ona riječ koja je ključna; naziv treba biti afirmativan (ne koristiti opis problema), a sam naslov treba da je što kraći i da se što lakše pamti. Nadalje, potrebno je obratiti pažnju i na sam FORMAT naslovne strane – provjerite da li donator ima neke posebne zahtjeve vezane za format i informacije koje trebaju stajati na naslovnoj strani (obično se navodi naziv aplikanta / grupe odgovorne za provođenje projekta, referenca poziva donatora ukoliko postoji, datum, mjesto i sl.).

O naslovnoj strani, i uz nju vezan i sam naziv projekta, rijetko razmišljamo kao o važnom elementu projektnog prijedloga. Ipak, mora se priznati da je ovo prva stvar koju potencijalni donator ugleda. Zato je neophodno da i ovom elementu projektnog prijedloga posvetimo potrebnu pažnju. Evo nekoliko savjeta:

«Nikad nećeš dobiti drugu priliku da ostvariš prvu impresiju»

1. Naslovna strana

Kako je sažetak prvi dio projekta koji se čita, on utiče na opći dojam i na početne stavove čitatelja, a time i na način na koji će čitatelj reagirati na daljnji tekst projekta. Zato je vrlo važno da ta prva reakcija bude pozitivna.

Sažetak daje okvir ili pozadinu detalja koji se kasnije navode u prijedlogu, čineći ih lakše razumljivim i prihvatljivijim.

Često je sažetak jedini dio prijedloga koji bude pročitan, pa tako i donator samo na temelju sažetka može donijeti odluku o uzimanju u obzir, ili odbijanju prijedloga.

Sažetak je jedna od najvažnijih sekcija unutar čitavog prijedloga projekta. To je kratak i jasan opis cjelokupnog projekta. I on se piše na kraju procesa razvoja projekta, ali se postavlja na početak dokumenta, odmah iza naslovne stranice. Postoje tri razloga zašto je sažetak bitan:

Sažimajući sve ključne podatke mi želimo ubijediti donatora da je upravo naš prijedlog vrijedan razmatranja. Zbog toga trebamo biti sigurni da su u sažetak uključene sve bitne informacije.

Popis za provjeru sažetka

2. Sažetak

Nalazi se na početku prijedloga.Navodi osnovne podatke o podno-siocu projekta.Sadržava podatak o problemu.Sadržava podatak o ciljevima.Sadržava podatak o strategiji. Sadržava podatak o trajanju projekta.

Sadržava podatke iz budžeta: ukupne troškove, vlastito učešće, traženi iznos.Nije dulji od jedne stranice.Razumljiv je, jasan i sadržajan Zanimljiv je i lako se čita.Potiče želju za daljnjim čitanjem.

"Problem nije u postojanju problema. Problem je u našem očekivanju drugačijeg stanja i stavu da je imati probleme – problem." Theodore Rubin

Koristimo podatke dobivene iz službenih izvora, kao npr. javni arhivi i institucije (državni zavod za statistiku, općine, ministarstva, škole, knjižnice, uredi, agencije, sudovi, međunarodne organizacije i slično).

Ukoliko je moguće, provjerimo podatke koristeći više izvora.

Koristimo najsvježije podatke – potrebno je obratiti pažnju koje vremensko razdo-blje pokrivaju podaci i da li su relevantni za našu temu.

Kao dodatan izvor podataka možemo koristiti i neslužbene izvore: podatke priku-pljene kroz vlastiti rad (vlastite statistike, ankete, izjave korisnika), ili podatke dobi-vene od drugih nevladinih organizacija koje se bave istom problematikom.

Jedan od vrijednih izvora podataka o problemima i potrebama zajednice u kojoj djelujemo su sami ljudi koji žive u toj zajednici i koji su najviše pogođeni problemom. Zato je pri razvoju projektnog prijedloga neophodno uspostaviti neposredan kontakt sa budućim korisnicima projekta i ostalim zainteresiranim stranama, kako bi dobili bolju sliku o problemu koji želimo riješiti. U pripremne analize potrebno je uključiti pojednice, grupe i institucije sa terena, koji su direktno upoznati sa problemom na kojem želimo raditi, a sa kojima ćemo provjeriti relevantnost teme projekta, i od kojih ćemo, također, dobiti vrijedne informacije o različitim aspektima problema.

Također, neophodno je upoznati se sa politikom i institucionalnim kontekstom u okviru kojeg će se provoditi projekat. Ovo uključuje i upoznavanje sa strateškim državnim dokumentima, razvojnim sektorskim politikama i slično.

Kroz pripremne analize testiramo i određujemo glavni razvojni problem / pitanje na kojem želimo raditi i prikupljamo neophodne podatke.

Projektni prijedlog se treba temeljiti na čvrstim činjenicama i podacima. Oni nam trebaju u svim fazama razvoja projektnog prijedloga (definiranje problema, ciljeva, korisnika, izrada budžeta i sl), a od posebne su važnosti u analizi problema. Zato je u ovoj fazi najvažnije osigurati pristup postojećim informacijama, kako bi se kasnije uzeli u obzir svi elementi radnog okruženja. Smjernice za prikupljanje podataka:

3. Izjava o problemu

Pripremne analize – Identifikacija problema / pitanja

Ukoliko imamo poteškoće u dobivanju podataka, korisno je poznavanje Zakona o slobodi pristupa informacijama, koji je sredstvo na koje se možemo pozvati za dobivanje potrebnih podataka.

Kada uzmemo u obzir prikupljene podatke i odmjerimo vlastite snage – iskustva, znanja, poziciju, umreženost i druge kapacitete neophodne da bi se uspješno nosili sa odabranim problemom – donosimo odluku da li i u kom pravcu djelovati na adresiranju određenog pitanja.

Analiza problema, odnosno pitanja kojim se želimo baviti kroz projekat, je od temeljne važnosti za planiranje projekta – ona je njegova osnova i opravdanje. To je proces kroz koji se identificiraju negativni (i pozitivni) aspekti postojećeg stanja i određuju uzroci i posljedice problema, kako bi se na najefikasniji način odredili ciljevi i strategije za njegovo rješavanje.

Analiza problema / pitanja se može uraditi kroz takozvano stablo problema - za defini-rani problem / pitanje (stablo problema) određujemo uzroke (korijene), te posljedice problema (krošnja), tj. kako se problem manifestira i kako utječe na ljude. Cilj ove analize je razjašnjavanje odnosa uzrokâ i posljedicâ, kako bi se fokusiranjem na uzroke, oni otklonili. Ovo je osnova za izradu izjave o problemu/potrebama i za određivanje ciljeva projekta.

Kreiranje stabla problema je najbolje realizirati uz učešće što većeg broja interesnih grupa koje će razmotriti prioritete i osigurati bolje shvaćanje samog problema (organiziranjem sastanaka i radionica). Kvalitet analize problema će zavisiti upravo od toga tko je u njoj učestvovao i vještini voditelja sastanka da uključi sva mišljenja. Nekad može biti korisno organizirati više odvojenih radionica sa različitim grupama zainteresiranih strana, da bi se osigurala različita gledišta.

Analiza problema

Jasno definiranje i opis osnovnog problema (stablo) kao npr. zagađenost vode, neiskorištenost poljoprivrednih potencijala, usporen proces povratka, ugašena gradska teatarska tradicija, nemogućnost zapošljavanja invalidnih osoba i slično.

Identifikacija svih problema koji su na neki način vezani za početno izabrani problem.

Uspostavljanje uzročno-posljedične hijerarhije između problema - probleme koji direktno uzrokuju početni problem postaviti ispod (ako postoje dva, ili više uzroka koji uvjetuju istu posljedicu postaviti ih u isti nivo dijagrama), a one koji su posljedica postaviti iznad osnovnog problema.

Preispitati dijagram kroz prikupljanje statističkih podatka i ostalih činjenica vezanih za probleme.

Provjeriti logiku hijerarhije problema.

Koraci u analizi stabla problema

POSLJEDICE

OSNOVNI PROBLEM

UZROCI I PODUZROCI

Ovako izrađeno stablo problema kasnije, u fazi razvoja samog projektnog prijedloga (faza planiranja), koristimo za izradu izjave o problemu.

Primjer razrađenog stabla problema

POSLJEDICE

KLJUČNI PROBLEM

UZROCI

PODUZROCI

Neiskorišteni razvojni resursi i usporen ukupni ekonomski razvoj regije – predratni mlinovi i druga postrojenja koja su zapošljavala x ljudi

nisu u funkciji.

N e d o v o l j n o navodnjavanje

polja

Zadruga ne posjeduje

m e h a n i -zaciju i

r e p r o m a -terijal

Nepostojanje državnih poticaja

Nepoznavanje suvremenih

t e h n o l o g i j a rada

P l a s m a n proizvoda

nije sistem-ski

riješen

Nekonkurent-nost na tržištu i niska cijena

pšenice

Poljoprivrednicima nisu osigurani osnovni uvjeti

rada

Nisu osigurani uvjeti za ekonomski održiv povratak – proizvodnja pšenice koja je bila glavni izvor prihoda je znatno sman-

jena (zasijano 10% površina).

Nezadovoljavajući intenzitet procesa povratka, posebno mladih ljudi. U regiju xy (vratilo se 35% predratnog stanovništva, od čega je 87%

preko 55 godina starosti).

Sistem za navodnja-vanje nije u funkciji

(blokiranikanali i porušen

nasip)

Izjava o problemu prezentira činjenice i razloge da se vaš projekat podrži. Zato je pri njenom razvoju potrebno obratiti posebnu pažnju na sljedeće:

izjava o problemu opisuje trenutnu situaciju vezano za pitanje kojim se želimo baviti, uzroke problema, posljedice problema, utjecaj na korisnike, te šta će se desiti ukoliko se problem ne adresira,

detaljno opisuje šta je problematično u vezi sa postojećom situacijom, ali daje i opis pozitivnih strana i mogućnosti koje proizlaze iz trenutne situacije (ukoliko one postoje),

usmjerena je na specifično područje našeg budućeg djelovanja i obuhvata samo ono čime se imamo namjeru baviti,

opisuje relevantnost problema s obzirom na strateške državne dokumente / program za koji se aplicira,

opisuje šta je do sada urađeno vezano za to pitanje i kakvi su rezultati i iskustva,

bez neodređenih koncepata i praznih fraza kao npr. »nema infrastrukture«, umjesto toga »75% domaćinstava nema pristup vodovodnoj mreži«,

izjava o problemu je obrazložena statističkim pokazateljima, analizama, izjavama stručnjaka i korisnika i ne sadržava nedokazane tvrdnje,

ne sadržava nerazumljive izraze (objašnjava skraćenice, žargon i stručne izraze), koristi konzistentne termine i čita se lako i sa zanimanjem,

ne sadržava opće fraze, već je životna i budi emocije i želju da se pomogne, te

ne opisuje rješenja odnosno ono što želimo učiniti (ciljeve).

Način razvoja poglavlja o problemu / pitanju kojim se bavimo

2

Logički pristup je razvijen kasnih 60-tih kao pomoć USAIDu u planiranju i evaluaciji projekata. Tokom vremena različite agencije su modificirale formate i terminologiju logičkog pristupa, ali osnovni analitički pristupi su ostali isti. Europska komisija zahtijeva upotrebu logičkog pristupa kao dijela sistema upravljanja projektnim ciklusom još od 1993. godine, pa je poznavanje njegovih principa bitno za svo osoblje uključeno u dizajn i provođenje projekata financiranih kroz EU fondove.3 Važno je naglasiti razliku između logičkog pristupa (Logical Framework Approach), koji je analitički proces (uključuje analizu zainteresiranih strana, analizu problema, postavljanje ciljeva i izbor strategije) i logičke matrice, koja je zapravo dokumentovan proizvod analitičkog procesa logičkog pristupa.

Prevod negativnih situacija u stablu problema u realna pozitivna dostignuća (npr. oživljena teatarska tradicija grada, osigurani uvjeti za zapošljavanje invalidnih osoba i sl.).

Provjera hijerarhije ciljeva – njihova logika i izvodljivost.

Dok analiza problema predstavlja negativne aspekte postojeće situacije, analiza ciljeva daje pozitivne aspekte željene budućnosti. To je zapravo preformuliranje problema u ciljeve – logičko stablo ciljeva se može shvatiti kao odraz u ogledalu logičkog stabla problema. Fokusirajući se na uzroke problema i tražeći rješenja za njih, osiguravamo logički pristup u otklanjanju osnovnog problema. Ovaj dijagram, ili stablo ciljeva, daje opći i jasan pregled željene situacije u budućnosti.

Koraci u izradi stabla ciljeva:

I u ovom koraku je veoma važno uključivanje interesnih grupa koje će kroz diskusije i davanje informacija pomoći u definiranju najprikladnijih ciljeva. Ovim će se također osigurati i izgradnja koncenzusa među njima i njihov kasniji doprinos u provođenju projekta.

Moguće je da ćemo kroz analizu stabla ciljeva doći do određenih spoznaja koje će zahtijevati promjene u stablu problema, kako bi se logika upotpunila i svi elementi povezali u cjelinu.

4. Ciljevi

Analiza ciljeva

POSLJEDICE OPĆI CILJEVI

SPECIFIČNI CILJ

OČEKIVANI REZULTATI

OSNOVNI PROBLEM

UZROCI I PODUZROCI

Stablo ciljeva često prikazuje neke ciljeve koji ne mogu biti postignuti, pa se zato mora napraviti izbor. Određeni ciljevi se mogu pokazati nerealni, preambiciozni ili neostvarivi unutar mogućeg projekta, tako da se moraju pronaći druga rješenja prob-lema, kroz analizu strategije.

Primjer dijagrama ciljeva - stabla ciljeva

OPĆICILJEVI

SPECIFIČNICILJ

OČEKIVANIREZULTATI

Doprinijeti boljem iskorištavanju prirodnih resursa regije x ljudi

nisu u funkciji.

Doprinijeti intenziviranju procesa povratka, posebno mladih ljudi

O s i g u r a n o adekvatno

navodnjavanje polja

F e d e r a l n o ministarstvo

privrede donijeloodluku o davanju

poticajnih sredstava

Proizvođači obučeni i

primjenjuju suvremene tehnologije

Potp isan i ugovoriza otkup

godišnjeg uroda

Povećana konkurentnost d o m a ć i h proizvođača na

tržištu

Obezbijeđena neophodna

mehanizacija i repromaterijal

Poboljšani uvjeti neophodni za održiv povratak kroz intenziviranje proizvodnje

pšenice u regiji xy

Sistem za navodnjavanje

stavljen u funkciju (očišćeni kanali i popravljen nasip)

OPĆI CILJEVI (Overall objectives) ili UTJECAJu drvetu problema vezan za posljedice (KROŠNJU) problema;Viši (nacionalni, sektorski, programski) ciljevi kojim naš projekat doprinosi ne ovise isključivo od projektne intervencije, već i od drugih vanjskih faktora, te ne možemo garantirati njihovu punu realizaciju.

PRIMJER: Projekat 1. Doprinijeti efikasnijem radu lokalne uprave; Bolje odgovaranje na potrebe građanaProjekat 2. Utjecati na održivi povratak, posebno mladih ljudi na selo; Dati doprinos ukupnom ekonomskom razvoju regije; Projekat 3. Kulturno obogaćivanje života građana; Doprinos razvoju turizma i predratnog statusa kulturnog i turističkog centra;

SPECIFIČNI CILJ (Project purpose ili Specific Objective), ili SVRHAu drvetu problema vezan za ključni problem (STABLO) problemaPlanirano poboljšanje stanja, specifični razlog zašto želimo provesti projekat, izražava konkretnu korist za ciljne grupe. Svrha je pod direktnim utjecajem projektnih rezultata – ako ostvarimo rezultate direktno doprinosimo ostvarenju svrhe. Uvijek možemo imati samo jednu svrhu projekta (ne možemo se istovre-meno kretati u dva pravca).

PRIMJER: Projekat 1. Povećati učešće građana u procesu donošenja odluka u gradu xy;Projekat 2. Intenzivirati proizvodnju pšenice u regiji xyProjekat 3. Oživjeti predratnu teatarsku tradiciju grada;

REZULTATI (Expected results), u drvetu problema vezan za uzroke (KORIJENJE) problemaDirektni, specifični i mjerljivi proizvodi poduzetih aktivnosti, koji će dovesti do ostvarenja svrhe. U projektnom prijedlogu najčešće postoji više očekivanih rezultata.

Nakon što smo uspostavili logičku vezu izemđu ciljeva i nivoa problema, možemo pristupiti detaljnoj razradi ciljeva. Ovdje je važno napomenuti da različiti donatori koriste različitu terminologiju za označavanje ciljeva u drvetu problema. Na primjer, ono što se u logičkoj matrici Europske komisije naziva rezultatima, neki donatori nazivaju «outcomes» (ishod), dok se svrha projekta nekad naziva specifičnim ciljem ili kratkoročnim ciljem («immediate objective»). S druge strane, neki donatori nazivaju specifičnim ciljem ono što Europska komisija definira kao rezultate projekta. Termi-nologiju zato treba prilagoditi donatoru na kojeg se projekat odnosi. U primjeru koji slijedi predstavljena je hijerarhija ciljeva kako je koristi Europska unija.

Definiranje ciljeva

Specifični cilj i očekivani rezultati moraju zadovoljavati sljedeće kriterije koji prate SMART formulu:

Specific, SimpleMeasurableAppropriateRealisticTime-bound

Specifičan, JednostavanMjerljivOdgovarajućiRealan Vremenski ograničen

... da bi se izbjegla različita tumačenja

... da bi bilo moguće mjerenje rezultata

... problemu, potrebama, organizaciji

... dostižan, ali ipak izazovan

... sa jasnim vremenskim okvirom

PRIMJER: Projekat 1: 1.1 Ustanovljen mehanizam radnih grupa za redovno dostavljanje prijedloga općinskom vijeću; 1.2 Povećana spremnost građana za učešće u procesu donošenja odluka

Projekat 2: 2.1 Osigurano adekvatno navodnjavanje polja; 2.2 Osigurana neophodna mehani-zacija i repromaterijal; 2.3 Povećano i primjenjeno znanje lokalnog stanovništva o modernim tehnologijama; Osiguran plasman proizvoda

Projekat 3: 3.1 Aktiviran rad KUDa i uspostavljena organizaciona struktura; 3.2 Osigurani tehnički uvjeti rada i izvršena rekonstrukcija velike sale; 3.3 Uvježbane sekcije; 3.4 Održana manifestacija «Dani teatra»;

Formulacija specifičnog cilja – Specifični cilj (ili svrha) nije zbir očekivanih rezultata (npr. «eliminirane divlje deponije i smanjen nivo direktnog ispuštanja otpadnih voda u rijeku»). Specifični cilj je razlog provođenja projekta i odgovara na pitanje ''ZAŠTO?'' (npr. «poboljšati kvalitet i čistoću rijeke Sane kako bi bila iskorištena kao resurs za razvoj turizma»).

Formulacija očekivanih rezultata - navođenje aktivnosti umjesto ishoda aktivnosti.Rezultat nije aktivnost i ne odgovara na pitanje ''KAKO?'' (npr. «organizirati 3 okrugla stola, štampati letke i organizirati potpisivnanje peticije», ili «izvršiti nasipanje prilaznog puta do rijeke i postaviti klupe i skakaonicu». Očekivani rezultat treba da odgovari na pitanje ŠTA će biti krajnji ishod određene grupe aktivnosti (npr. usvojene preporuke za izradu pravilinika o načinu financiranja NVO» ili «uređeno kupalište na rijeci».

TerminologijaI ovdje su greške česte pa može biti od koristi preporučena terminologija za u hijerarhiju ciljeva:

Nepoštivanje «SMART» formule – svrha projekta i rezultati projekta moraju pratiti takozvanu «SMART» formulu. Ovdje je, međutim, neophodno naglasiti da Europska komisija zahtijeva primjenu SMART formule u definiranju indikatora, koji na taj način postaju mjerljivo izraženi ciljevi/rezultati (outputs, outcomes, impact), te SMART, pogotovo »M« i »T«, odnosno mjerljivost i vremensku određenost, nisu toliko značajni u definiciji same svrhe i rezultata projekta.

Za opće ciljeve koristiti izraz «Doprinijeti će»

Za specifični cilj korisiti izraz «Povećati/poboljšati/unaprijediti» i sl.

Za rezultate nastojati izraziti opipljivi proizvod «educirano / proizvedeno / formirano» i sl

Popis za provjeru poglavlja o ciljevima:

odrediti sve grupe na koje problem utiče,

jasno definirati njihov interes i motivaciju za projekat,

istražiti njihove kapacitete i definirati moguće uloge,

odrediti mogući stupanj suradnje ili konflikta među interesnim grupama i

uključiti rezultate analize i relevantne informacije u dizajn projekta da bi se obezbi-jedilo a) da resursi budu raspodijeljeni prikladno ciljevima i potrebama ključnih grupa; b) da upravljački mehanizmi projekta omoguće učešće i vlasništvo interesnih grupa; c) da konflikti budu prepoznati i uključeni u dizajn projekta.

Bilo koji pojedinac, grupa ljudi, institucija ili organizacija koji mogu imati značajan interes za uspjeh ili neuspjeh projekta, i bilo da su implementatori, partneri, korisnici ili protivnici, definirani su kao interesne grupe. Ove različite grupe mogu imati različite uloge, kapacitete i interese i zato ih je potrebno jasno prepoznati u procesu identifi-kacije problema, ciljeva i strategija.

Analiza interesnih grupa podrazumijeva sljedeće:

5. Korisnici i druge interesne grupe

Analiza interesnih grupa

Ciljna grupa je termin koji se najćešće koristi u projektima 'javnog zagovaranja' tj. u projektima kroz koje se pokušava utjecati na donosioce odluka da riješe određeni problem utječući na donosioce odluka. Ciljna grupa je grupa koja može imati utjecaj na realizaciju ciljeva (npr. Općinske vlasti od kojih je potrebno dobiti podršku, preduzeće koje je izvor zagađenja, zastupnici u Parlamentu koji će glasati za usvajanje nekog zakona, mediji koji će podržati neku kampanju, direktor škole koji će pomoći u animiranju djece za određenu aktivnosti itd). U tom smislu, ciljnu grupu trebamo opisati u poglavlju koje se odnosi na strategiju i ciljeve. U ciljnoj grupi potrebno je unaprijed razlikovati direktnu i indirektnu ciljnu grupu.

Korisnici su populacija koja će imati korist od provođenja projekta (npr. povratnici, nezaposleni, samohrane majke i sl.). U poglavlju o korisnicima potrebno je dati odgovor na sljedeća pitanja:

Nakon što smo u fazi analize definirali glavne interesne grupe, možemo pristupiti popunjavanju projektne forme vezano za ovo pitanje, Pri tome je važno praviti razliku između korisnika i ciljne grupe:

Način izrade poglavlja o interesnim grupama

Na kraju, napominjemo da donatori koriste različite terminologije u definiranju interesnih grupa – navodimo terminologiju korištenu od Europske komisije:

Interesne grupe (Stakeholders): Svi pojedinci ili institucije koje direktno ili indirektno, pozitivno ili negativno, utječu ili mogu biti pod utjecajem projekta.

Korisnici (Beneficiaries): Oni koji na bilo koji način mogu imati korist od projekta. Dijele se na:

Ciljne grupe (Target groups): grupe koje će direktno imati korist od projekta na nivou svrhe (može uključiti i osoblje iz partnerskih organizacija) i

Krajnje korisnike (Final beneficiaries): Oni koji imaju indirektnu korist od projekta (na nivou društva, sektora i sl.).

Kod korisnika je nadalje potrebno razlikovati:Direktni korisnici: Grupa koja će imati direktnu korist od projekta (npr. XX nezaposlenih),

Indirektni korisnici : Grupa koja će imati indirektnu korist od projekta (npr. YY članova porodica nezaposlenih)

Primjer opisa korisničke grupe: Prema istraživanju Zavoda za zapošljavanje provede-nom prošle godine na području općine Sanski Most, od ukupno X stanovnika, na ovoj općini se trenutno nalazi Y nezaposlenih osoba (opis: polna struktura, obrazovanje, status). Realizacijom projekta 'Zapošljavanje',u periodu od dvije godine bilo bi trajno zaposleno:

Koje populacije ili grupe građana će imati koristi ukoliko ciljevi budu postig-nuti?

Koja je veličina korisničke grupe?

Kakva je struktura grupe korisnika s obzirom na neka za projekat bitna obilježja (spol, dob, socijalno stanje i sl.)?

Ovdje potrebno i navesti izvore iz kojih su dobiveni podaci o korisnicima (općina, centar za socijalni rad, ministarstvo, vlastita arhiva organizacije, ili provedeno istraživanje i sl.).

Na koji način će se poboljšati njihova situacija?

B) S obzirom na različite kategorije stanovništva:

C) S obzirom naobrazovanje:

1. Domicilnih: x2. Povratnika: x

3. Raseljenih i izbjeglica: x

1. SSS: x2. VS: x

3. VSS: x

A) S obzirom na polnu strukturu:

1. Žena: x2. Muškaraca: x

i / ili dati podršku mještanima da sami ponovno ožive manifestaciju,

i / ili provesti istraživanje koje bi pomoglo da utvrdite kako se slične manifestacije uspješno provode u drugim regijama i koje su koristi od toga,

i / ili promovirati ideju putem medija i društvenih mreža,

ili direktno pomoći proizvođačima vina da unaprijede svoju proizvodnju i time ostvare uvjete za ponovno održavanje manifestacije.

Svaka od gore navedenih strategija uključuje poseban set aktivnosti koje će biti poduzete da bi se ostvario navedeni cilj.

Prilikom analize opredjeljujemo se za one strategije i ciljeve iz logičkog stabla koji najbolje odgovaraju sljedećim kriterijma:

organizirati manifestaciju na mjestu gdje se prije održavala,

i / ili utjecati na općinske vlasti da donesu odluke koje će utjecati na oživljavanje manifestacije,

Nakon formuliranja željene situacije u budućnosti slijedi izbor načina rada KAKO ćemo ostvariti planirane ciljeve, odnosno definiranje najrelevantnije strategije za rješavanje problema. Naime, teško je vjerovati da će pojedini projekat riješiti sve aspekte problema, pa na logičkom stablu ciljeva treba odabrati one čije je ostvarenje u moći organizacije. Pri toj analizi potrebno je grupirati i selektirati ciljeve vodeći računa o najefikasnijim i najrealnijim kombinacijama ciljeva za rješavanje problema. Na primjer, ako je cilj oživljavanje manifestacije vezane za dane vina, možete:

6. Strategija i aktivnosti

Analiza strategije

Projektni partneri (Project Partners): oni koji zajedno sa glavnim implementatorom provode projekat (oni su, također, i interesna grupa, a mogu biti i ciljna grupa);

Na osnovu prikupljenih podataka o korisnicima ćemo kasnije, u toku izrade projektnog prijedloga (faza planiranja) razviti poglavlje o korisnicima. Pri tome je potrebno pružiti sljedeće informacije:

Primjer izbora strategije:

očekivani doprinos glavnim državnim i sektorskim razvojnim ciljevima i politikama,efikasnost strategije i najveći učinak (korist) za ciljne grupe,

održivost projektnih rezultata koje strategija osigurava,

stručnost i iskustvo implementirajuće organizacije, te usklađenost sa njenim ciljevima,

komplementarnost sa drugim projektima,

doprinos različitih zainteresiranih strana koje strategija omogućava,

raspoloživost budžeta i vremenski okvir koji je na raspolaganju,

financijska isplativost – troškovno najbolja opcija i trajanje projekta,

doprinos jačanju institucionalnih kapaciteta organizacije i

dodatni efekti kao npr. utjecaj na okolinu, unapređenje položaja ranjivih grupa i sl.

STRATEGIJA OSIGURAVANJATEHNIČKIH UVJETA STRATEGIJA POBOLJŠANJA

KONKURENTNOSTI

O s i g u r a n o adekvatno

navodnjavanje polja

F e d e r a l n o ministarstvo

privrede donijeloodluku o davanju

poticajnih sredstava

Proizvođači obučeni i

primjenjuju suvremene tehnologije

Potp isan i ugovoriza otkup

godišnjeg uroda

Povećana konkurentnost d o m a ć i h proizvođača na

tržištu

Obezbijeđena neophodna

mehanizacija i repromaterijal

Sistem za navodnjavanje

stavljen u funkciju (očišćeni kanali i popravljen nasip)

ispuštanje (zaboravljanje) bitnih aktivnosti i zadataka koji će oduzeti vrijeme,

zapostavljanje važnosti ovisnosti među aktivnostima (da li je jedna aktivnost uvjetovana početkom ili završetkom druge aktivnosti)

neuvažavanje opterećenosti resursa (npr. jedna osoba ili dio opreme istovremeno angažirani na više zadataka),

neuvažavanje vanjskih okolnosti koje će onemogućiti provođenje aktivnosti (vremenski uvjeti, državni praznici i vrijeme godišnjih odmora i sl.) i

želja da se impresionira obećavanjem brzih rezultata.

Aktivnosti su koraci koje ćemo u okviru određene strategije poduzeti da bi ostvarili navedene očekivane rezultate.

Najlakši način da naš projekat ostane konzistentan jeste da aktivnosti koje ćemo provoditi vežemo za očekivane rezultate i to postavljanjem pitanja: Što ćemo učiniti da bi se ovaj očekivani rezultat ostvario? Dakle, aktivnosti grupiramo i označavamo broje-vima prema očekvanim rezultatima.

U planiranju rasporeda aktivnosti važno je realno procjeniti vrijeme potrebno za provođenje. Najćešće greške su sljedeće:

Planiranje aktivnosti

Narativni opis aktivnosti ima veliku važnost kako za osoblje koje treba provesti aktivnosti, tako i za donatora kojem se kroz ovaj opis treba dati jasna slika o načinu njihovog provođenja i posebno o očekivanim proizvodima aktivnosti (outputs). Opis aktivnosti u narativnom obliku treba biti detaljan i pružiti jasne odgovore na pitanja:

Naravno, koliko je detalja potrebno zavisiti će od prirode i širine projekta. Raščlanjivanje treba zaustaviti čim onaj tko obavlja planiranje ima dovoljno detalja da procjeni vrijeme i potrebne resurse i čim osoba zadužena da obavi posao ima dovoljno instrukcija šta, kad i kako treba da radi.

što će se raditi

u kojem periodu

opis toka aktivnosti

koji su očekivani rezultati aktivnosti

zašto je provođenje ove aktivnoti važno i

tko će biti odgovoran za provođenje aktivnosti.

Narativni opis aktivnosti

Koliko je ljudi potrebno angažovati kako bi se ostvario plan akcije i postigli ciljevi? Koja su njihova zaduženja? Nije na odmet staviti i biografije ljudi koji će raditi na implementaciji projekta. U ovom dijelu je potrebno opisati i učešće volontera čiji je angažman planiran za implementaciju projekta (broj, zaduženja)? Koja vrsta opreme je potrebna da biste efikasno ostvarili plan akcije? Ovdje nije potrebno navoditi troškove vezano za osoblje i opremu.

7. Ljudski resursi i oprema

Napomena: Za vremenski okvir aktivnosti ne treba stavljati tačne datume/nazive mjeseca, nego označavati kao prvi, drugi mjesec itd.

Nakon što smo ovako razvili i opisali aktivnosti vezane za očekivane rezultate, neće biti problem izraditi tabelarni prikaz provođenja aktivnosti, ili operativni plan. Tabelarni plan aktivnosti daje puno jasniji uvid o dinamici i rasporedu aktivnosti, te nam ukazuje je li naš plan realan. Također, ovakav prikaz planiranih aktivnosti će olakšati implementaciju projekta.

Uobičajena praksa je da se aktivnosti planirane za prvu godinu navode detaljnije, dok se za naredne godine raspored daje u grubim crtama (to su preliminarne procjene koje će menadžment projekta naknadno revidirati kad počne sa implementacijom).

Tabelarni opis aktivnosti

Operativni cilj

I Rekonstrukcijaambulante

II Opremanje ambulante

III Osiguravanje rada medicinskog

osoblja

Vremenska odrednicaOdgovornaosobaAKTIVNOSTI

I II

x

x

x

xx

x x x

xx

x

III IV V VI

postavljanje vodovodnihcijevisaniranje krovasaniranje kupatilakrečenje

volonter A

volonter Bvolonter Cvolonter D

nabavka namještajanabavka medicinskeopreme

prikupljanje potpisa za peticijuslanje dopisa vlastima ilobiranje

koordinator

volonter A

volonter E

koordinator

Što će se desiti nakon isteka planiranog roka za provođenje projekta? Želimo vidjeti da će utrošena sredstva imati neki dugoročni utjecaj, tj. da će projektni rezultat nastaviti svoj život i nakon provedbe projekta. Sama održivost projekta se može osigurati kroz namicanje sredstava kroz aktivnosti, ali i kroz razvijene ljudske resurse koji će osigurati nastavak projektne ideje. Također, ako se radi o projektu kojim djelomično rješavamo neki problem, ovdje se mogu naznačiti ideje za sljedeće projekte koje planirate poduzeti.

8. Održivost projekta

Sastavni dio projektnog ciklusa jest njegovo provođenje koje podrazumijeva i praćenje tj. kontrolu procesa i mjerenje progresa radi poduzimanja pravovremenih intervencija, te završnu procjenu iz koje crpimo lekcije za buduće projekte. Stoga je u fazi planiranja neophodno predvidjeti i razviti sistem prikupljanja i analize podataka za mjerenje efikasnosti i efektivnosti u ostvarenju aktivnosti i rezultata.

Ove informacije najčešće dajemo u poglavlju projektnog prijedloga pod nazivom ''Plan praćenja i procjene''. Plan praćenja i procjene treba dati dvije vrste informacija: plan aktivnosti praćenja i procjene, te sistematski prikaz pokazatelja, što najčešće činimo pomoću logičke matrice.

9. Plan praćenja i procjene

efektivnosti, jer će se moći mjeriti da li je projekat implementiran kao što je plan-irano i pravovremeno reagirati na probleme,

učenja, jer će omogućiti organizaciji da prati i poboljšava vlastiti rad,

izgradnje povjerenja prema zainteresiranim stranama koje očekuju dokaze za korektno ispunjenje projektnih ciljeva i

olakšanog izvještavanja, jer će postojati svi potrebni podaci.

PRAĆENJE (MONITORING) možemo definirati kao sistematsko i kontinuirano prikupljanje, analiziranje i upotrebu informacija o ulaznim faktorima, procesu i rezulta-tima u svrhu kontrole i izvještavanja o radu. Na osnovu praćenja stječemo uvid da li smo na pravom putu spram plana aktivnosti, imajući na umu ciljeve koje želimo postići. Ovo je od izuzetne važnosti zbog:

PROCJENA (EVALUACIJA) je sistematska i objektivna periodična i/ili završna analiza koju obično provode eksterni konsultanti. Time stječemo uvid u efektivnost i efikasnost postizanja prethodno definiranih aktivnosti, rezultata i utjecaja, te u relevantnost projekta u odnosu na potrebe i održivost rezultata.

Evaluacija se vrši u svrhu pravljenja prosudbi o projektu, unapređivanja efektivnosti projekta i/ili donošenja odluka o narednim koracima u predstojećem periodu.

Definicije

Tko prikupllja podatke, koliko često i na koji način? Prikupljanje podataka za praćenje i procjenu možemo provesti koristeći sljedeće metode:

Kome se podaci prosljeđuju i koliko često? Kakva je projektna struktura u smislu odgovornosti za pojedine segmente projekta i za izvještavanje, kakve forme izvještavanja će biti potrebno uraditi, kakva je dinamika sastanaka projektnog osoblja i sl.?

Kako će se vršiti analiza ostvarenih aktivnosti i rezultata? Tko je osoba odgovorna za cjelokupno upravljanje projektom i izvještavanje, koliko ćesto će se raditi monitoring izvještaji i sl.?

Plan aktivnosti praćenja progresa i kontrole realizacije projekta treba sadržavati sljedeće informacije:

Plan aktivnosti praćenja

Logička matrica4 je sistematiziran šematski prikaz najvažnijih aspekata projekta, predstavljen u tabeli koju čine četiri kolone i četiri reda. Opisuje što i kako će se postići, sa kojim resursima, uz koje pretpostavke i rizike, te kako će biti procjenjena uspješnost u realizaciji postignuća.

Primarna uloga logičke matrice u planu praćenja i procjene je da definira indikatore tj. pokazatelje kojima će se mjeriti stupanj uspješnosti u ostvarivanju rezultata. Osim toga, kao sažetak projekta, idealno predstavljena na samo jednoj stranici, logička matrica omogućava bolje razumijevanje projekta kako u fazi planiranja, tako i u fazi njegovog provođenja, te daje osnovu za predviđanje i prevazilaženje mogućih rizika.

U prilogu su opisani način i koraci razvoja logičke matrice, sa posebnim naglaskom na način definiranja pokazatelja za mjerenje uspješnosti.

Logička matrica

detaljno vođenje arhive i dokumentiranje aktivnosti (liste učesnika na događajima, fotografije, zapisnici, odluke, medijska arhiva, financijsko-administrativna dokumentacija, materijali nastali kroz projekat i sl.),

razgovori sa korisnicima prilikom posjeta, prikupljanje priča i anegdota o projektu iz perspektive korisnika, grupni sastanci (fokus grupe) sa korisnicima radi dobivanja stavova o određenoj temi, intervjui i ankete za ispitivanje stup-nja zadovoljstva korisnika i sl.), te

zapažanja prilikom posjeta (subjektivna zapažanja i dojmovi).

4

U literaturi često nazivana i «logički okvir», ili «matrica logičkog okvira»

Popis za provjeru sažetka

utvrđuje pravni oblik onoga tko traži sredstva (udruženje, savjet MZ, neformalna grupa i sl.),opisuje misiju, program rada, djelatnosti i korisnike organizacije /grupe,daje dokaze o prethodnim programskih postignućima, uključujući i statističke pokazatelje, koristi citate i pisma podrške za dokazivanje prethodnih postignuća,opisuje organizacione kapacitete (tehički resursi, ljudski resursi),daje informaciju o financijskom stanju organizacije (visina donacija, izvori financiranja, trendovi),opisuje kompetentnost i iskustvo organizacije u projektnom i financijskom menadžmentu iobrazlaže kompetentnost/stručnost osoblja za provođenje planirane djelatnosti.

U poglavlju o sposobnosti organizacije dajemo argumente kako da budemo odabrani kao implementator projekta. Stoga je, pored osnovnih podataka, kratke historije organizacije i predstavljanja misije, potrebno pokazati da organizacija, ili grupa, ima kapacitete za rješavanje navedenog problema i provođenje odgovarajućeg plana akcije.

10. Sposobnost organizacije / grupe

Ukoliko druge organizacije, ili institucije, na neki način podržavaju projekat i sudjeluju u njegovom razvoju i provođenju, radi se o partnerskom odnosu. Partnerstvo uvijek podrazumijeva zajednički rad i podjelu odgovornosti radi ostvarenja zajedničkih ciljeva. U poglavlju o partnerstvu neophodno navestI:

11. Partnerstva

Detaljan opis organizacije ili institucije (pravni status, historija, kontakt osobe).

Na koji način partner doprinosi projektu? Koja je njegova konkretna uloga u projektu? Kakve odgovornosti ima u provođenju projekta? Ako je pomoć finansi-jska, o kojem se iznosu radi? Opis partnerstva ne bi trebao davati općenite informacije kao na primjer «Partner ima vrlo važnu ulogu u projektu» ili «Partner-ska organizacija će biti uključena u projekat u svim fazama». Potrebno je jasno navesti koje su to specifične odgovornosti i uloga partnerske organizacije, ili institucije, u provođenju projekta.

Ukoliko ostvarenje ciljeva direktno ovisi o uspješnosti u ostvarenju partnerstva, potrebno je dati dodatne garancije da će ono biti realizirano. Ova garancija može biti u obliku potpisane izjave partnera kojom se potvrđuje da će zadaci navedeni u projektnom prijedlogu biti realizirani.

Operativni troškovi / troškovi koordinacije / opći troškovi (Operational costs / coordination / overhead costs) su najčešće definirani od strane donatora. Uobičajeno je da donator prihvaća te troškove u rangu od 5% do 20% od ukupne sume projekta. U operativne troškove mogu ući troškovi kancelarije (renta, telefon, struja, voda), kancelarijski materijal, kao i plaće stalno zaposlenog operativnog dijela osoblja (direktor, administrativni radnik, financijski menadžer itd), koje neće biti direktno zaposleno na provođenju aktivnosti, već će administrativno podržavati provođenje projekta. Za ove plaće je potrebno naznačiti postotak anagažiranja, odnosno koliki dio radnog vremena zaposlenika će biti iskorišten za rad na dotičnom projektu. Kao dio operativnih troškova, može se navesti i trošak banko-vnih operacija (bankovna provizija).

Oprema (Equipment) neophodna za implementaciju projekta (ukoliko donator odobrava ovu vrstu troškova), kao što je računarska oprema, računarske mreže, namještaj, kopir aparat, instrumenti, itd. U ovu budžetsku liniju mogu se uvrstiti i stavke kao što je održavanje i opravka opreme, aparata, postavljanje mreže, itd. Prilikom dizajniranja budžeta dobro je imati cjenik proizvoda na koji se NVO može pozvati u slučaju potrebe za dodatnim informacijama.

Troškovi aktivnosti (direktni troškovi) su sve vrste troškova nastalih pri provođenju planiranih aktivnosti (okrugli stolovi, medijsko predstavljanje, nabavka građevinskog materijala, angažiranje firmi za provođenje poslova i sl.). U ovu stavku mogu ući i troškovi vezani za isplatu dnevnica i plaća ljudi zaposlenih direktno na provođenju projekta – ali, da li će ovi honorari biti dio troškova aktivnosti ili opera-tivnih troškova određuju standardi donatora.

BUDŽETSKE STAVKE (LINIJE)U prikazu budžeta vrlo je značajno odvojiti budžetske stavke ili kategorije troškova. Uobičajeno je da razdvajamo sljedeće budžetske stavke:

PRIKAZ IZVORA SREDSTAVA Osim ovih glavnih budžetskih linija, kroz budžet nekad možemo razlikovati dvije vrste izvora sredstava: traženi iznos i doprinos organizacije/zajednice. Česta je pojava uslovljavanja donatora da aplikant mora učestvovati u projektu sa određenim postotkom i u tom slučaju je neophodno napraviti jasnu razliku između traženog iznosa i doprinosa koji ulaže organizacija.

Doprinos organizacije predstavlja sredstva neophodna za realizaciju predloženog projekta koja u projekat ulaže organizacija/zajednica (u novcu i robi). To mogu biti troškovi prostora, telefona itd., koji će se koristiti u toku implementacije , a nisu plaćeni kroz projekat, doprinos u robi i uslugama koja je neophodna za provođenje projekta, doprinos u novcu dobiven od drugih donatora i sponzora (domaćih ili stranih).

11. Budžet – procjena troškova projekta

KMI O

PERA

TIVN

I TRO

ŠKO

VI

UKU

PNI T

ROŠK

OVI

PRO

JEKT

A ( I

+ II

+ II

I )

II T

ROŠK

OVI

OPR

EME

Troš

kovi

adm

inist

rato

ra (

20%

od

ukup

ne p

laće

)

Troš

kovi

tele

fona

(20%

od

ukup

nog

potr

oška

)

Kanc

elar

ijski

mat

erija

l

Uku

pno

kate

gorij

a I

III

DIRE

KTN

I TRO

ŠKO

VI

Pros

tor z

a od

ržav

anje

sast

anak

a

Soko

vi za

sast

anke

Maš

insk

i isk

op ze

mlje

Nab

avka

bet

ona

za b

inu

Nab

avka

gre

da za

kro

vnu

kons

truk

ciju

Prob

e izv

ođač

a pr

ogra

ma

Osv

ježe

nje

spor

tista

20

ekip

a X

10 č

lano

va

Med

ijska

pre

zent

acija

pro

gram

a

Nak

nada

za k

oord

inat

ora

Troš

kovi

gor

iva

Bank

ovna

pro

vizij

a 1

%

Uku

pno

kate

gorij

a III

Digi

taln

a ka

mer

a

Uku

pno

kate

gorij

a II

KMKM

%

Opi

sKo

ličin

aTr

ajan

jeJe

dini

cam

jere

Jedi

ničn

aci

jena

Uku

pna

vrije

dnos

tDo

prin

os N

VOili

zaje

dnic

eTr

ažen

i izn

os

%KM

PRIM

JER

POPU

NJE

NE

TABE

LE B

UDŽ

ETA

100

100

100

100

1 1 1 1 1 10 1 10 50 400

200 1 1 1

4 4 4 1 4 10 10 1 1 3 1 4 4 4

mje

sec

mje

sec

mje

sec

kom

ad

mje

sec

kom

ad

sati

m3

kom

ad

mje

sec

kom

ad

mje

sec

mje

sec

mje

sec

120

20 20 700

100 1 100

80 18 1,25 5 100

150

20

480

80 80 720

700

700

400

100

1000

800

900

1500

1000

400

600

80 59,8

100

100

100

50 100

100

80 80 400

100

450

1500

1000

100

100

100

100

100

50

480

640

80 700

700

1000

800

450

400

600

80 59,8

Troškovi moraju u potpunosti odgovarati predloženom planu aktivnosti projekta. Sinhronizacijom troškova projekta sa predloženom listom aktivnosti pokazuje se realna mogućnost implementacije nekog projekta. Posebnu pažnju obratite na to da u budžetu tražite sredstva SAMO ZA POKRIVANJE TROŠKOVA KOJI SU PRETHODNO OBJAŠNJENI u poglavljima: Aktivnosti i Potrebni ljudski i materijalni resursi.

Budžet mora biti predstavljen u racionalnim okvirima. Svi predstavljeni troškovi moraju imati logične vrijednosti. Donator je vjerovatno već pročitao dosta sličnih prijedloga i već ima prilično jasnu sliku o visini troškova koji prate pojedine aktivnosti. Naravno da te vrijednosti osciliraju od regije do regije i od organizacije do organizacije, ali oscilacije ne mogu biti nelogične. Pisanje projekata je utakmica u kojoj pobjeđuju najbolji, a donator je taj koji ima mogućnost birati tko će biti implementator projekta.

Generalno govoreći, vaš budžet će biti prihvatljiviji što su troškovi aktivnosti veći u odnosu na troškove opreme i operativne troškove.

Često donator ima svoj opseg operativnih troškova i to je poznato aplikantu. U skladu s tim treba pisati budžet. Ukoliko NVO ne može implementirati projekat sa predviđenim nivoom operativnih troškova, onda je bolje da odustane od apliciranja jer će vjerovatno u toku implementacije projekta neke troškove morati pokrivati iz drugih fondova.

Većina donatora ima razvijene budžetske forme – bez obzira da li vam one izgledaju prejednostavne, prekomplicirane, nedovoljno razvijene, glupe, suvišne – pratite ih.

Preporuka kod pisanja budžeta (bez obzira da li je to donator tražio ili ne) je da se napiše i tzv. narativni budžet gdje će se detaljno objasniti svaka pojedina stavka navedena u budžetu (potreba za stavkom, broj, vrijednost i slično). Npr. ako je traženo pokrivanje plaće administratora, u ovom dijelu je potrebno objasniti koliko radnog vremena će biti pokriveno, iz kojih sredstava je pokriven ostatak plaće, da li se radi o stalnom ili privremenom zaposlenju, opis posla i sl. Ako je traženo pokrivanje troškova za nabavku kompjutera, potrebno je navesti zašto je kompjuter potreban i na osnovu kojih ponuda je navedena cijena – u svakom slučaju, svaka stavka mora imati svoje opravdanje u aktivnostima koje su navedene u projektnom prijedlogu.

1

2

3

4

5

6

Savjeti za razvoj budžeta

Na prethodnim stranicama opisana su glavna poglavlja jednog prijedloga projekta, te način i koraci kako se on razvija. Međutim, prije upuštanja u posao pisanja projekata potrebno je imati na umu četiri temeljna načela:

Dodatak 1 – ključna načela u razvoju projektnog prijedloga

Usklađenost prema potrebama zajednice. Projektni ciljevi trebaju biti odraz stvarnih potreba zajednice u kojoj će se projekat provoditi, te snaga i resursa kojima zajednica raspolaže. Zato je od neprocjenjive važnosti u proces razvoja projektnog prijedloga uključiti što veći broj ljudi – svih onih koji bi mogli biti zainteresirani i pružiti podršku za njegovo provođenje.

Kriteriji donatora. Većina projekata je odbačena upravo zato što ne odgovaraju zahtjevima donatora. Zato, prije no što pristupimo samom pisanju projektnog prijedloga za nekog donatora, vrlo je važno proučiti zadane kriterije – kakva treba biti forma projekta, da li je tema na kojoj želimo raditi u okviru područja djelovanja donatora, da li donator financira takvu vrstu aktivnosti, da li sredstva koje obezbjeđuje pokrivaju onaj iznos koji mi tražimo, da li su dani neki posebni zahtjevi kao npr. postojanje partnerstava, doprinos organizacije i sl. Također, potrebno je obratiti pažnju i na način i proceduru odobravanja projekata, tj. koji su to osnovni kriteriji na osnovu kojih će se projekti procjenjivati i odobravati. Ove informacije se mogu dobiti iz samih objava o otvorenim programima, kao i kroz razgovore sa organizacijama koje su već imale suradnju sa donatorom, ili čak kroz direktne kontakte sa njim.

Konzistentnost projekta. Cjelovitost, usklađenost i logički slijed u projektu – od izjave o problemu, preko ciljeva, plana akcije, do budžeta – je od neprocjenjive važnosti i osnova za jasnost i lako razumijevanje projekta. Donator se neće zamarati drugim čitanjem – ako mu iz kratkog prelistavanja projekta ne bude odmah potpuno jasno što želite, kako ćete to postići i što od njega tražite, vaš projekat će najvjerovatnije završiti na dnu neke ladice. Vaš opći cilj treba da se prirodno i nepo-bitno oslanja na izjavu o problemu, vaši operativni ciljevi potrebno je da budu logički povezani sa općim ciljem, da sasvim jasno prikazuju na koji način će njihovo ispunjenje dovesti do postizanja općeg cilja, a time i rješenja problema koji ste naveli. Vaš plan aktivnosti i budžet treba logički da prate vaše operativne ciljeve itd. Pa čak i ako se ova povezanost vama može činiti jasna, kod pisanja projektnog prijedloga se ništa ne smije podrazumijevati i svaki detalj mora biti jasno povezan sa cjelinom projekta.

Usklađenost sa vrijednostima organizacije / grupe. Ma koliko dobro razvijen, projekat treba odražavati glavne ciljeve, strategiju i vrijednosti organizacije ili grupe. Ukoliko nije tako, možda će sredstva za njegovo provođenje biti odobrena, ali je veliko pitanje da li ćemo projekat uspješno provesti i ostvariti željenu promjenu. A ono što je sigurno – provođenje takvog projekta donijeti će daleko više glavobolje nego zadovoljstva.

….i još ovo ….

Dodatak 2 – mali savjeti za pisanje velikih projekata

Ništa se ne podrazumjeva. Mnogi projekti nisu dobili zeleno svjetlo od donatora jer su oni koji su ih pisali smatrali da oni koji ih čitaju znaju sve o problemu koji se treba riješiti specifičnom akcijom, kao i o našim prethodnim iskustvima i uvjerenjima. Međutim, mi nikad nećemo imati priliku da pružimo dodatna objašnjenja o tome „šta je pisac htio da kaže“, niti će evaluator imati priliku uvjeriti se da smo zaista svjesni „onoga što se podrazumijeva“. Zato, projektni prijedlog ne smije sadržavati bilo kakve nedorečenosti i mora dati cjelokupnu sliku u svakom svom segmentu – od opisa problema pa do budžeta.

Jezgrovito i jasno izlaganje (”Less is more”). Dobar projektni prijedlog je kao i dobar profesor – ono što govori je jednostavno i lako razumljivo. Dobar projektni prijedlog je KRATAK, SAŽET, JEZGROVIT, JASAN I PRECIZAN. On nije pretrpan suvišnim riječima i generaliziranim izjavama (izgradnja civilnog društva, demokrati-zacija, poboljšanje političke situacije i sl.), jer evaluator koji ga procjenjuje daje bodove na sadržaj, a ne na broj stranica. Evaluator se neće zamarati dugačkim pričama u kojim će morati tragati za konkretnim informacijama i argumentima, pa ako ne uspijemo na pravi način predstaviti svoju ideju, ma kako ona bila dobra, šanse da naš projekat bude odobren su značajno smanjene. Na kraju, trebamo znati da preširoka izlaganja pobuđuju sumnju u kompetentnost i/ili iskrenost aplikanta – jer, kao što je rečeno na početku ovog paragrafa, onaj koji ima znanje i vjeruje u ono što govori sa lakoćom će u kratkim crtama i na razumljiv način iznijeti svoje ideje.

Jezik i konkretni primjeri. Važno je obratiti pažnju na riječnik koji koristimo i pokušati izaći iz okvira sektorskog žargona. Drugim riječima, koristiti jednostavan jezik, konzistentne termine i što više životnih primjera koji će naš projekat u najvećoj mogućoj mjeri približiti stvarnosti.

Vizualni izgled. Iz perspektive evaluatora, vrlo je frustrirajuće procjenjivati prijed-log projekta u kojem tekst nije uređen u smislu jedinstvenog fonta, sistema naslova i podnaslova koji će jasno razdvojiti poglavlja i omogućiti lakše razumijevanje, korištenja buleta i numeriranja i sl. Ne samo da vizualni izgled i uređeni tekst omogućavaju lakše čitanje, nego to pokazuje dozu vaše profesionalnosti i temeljito-sti u radu, te šalje sliku da ste odgovoran partner, koji će ozbiljno pristupiti ne samo pisanju, već i implementaciji projekta.

Nepristrasna procjena. Dobar način da provjerimo da li smo pružili dovoljan broj podataka i da li smo na pravi način prezentirali svoju ideju jest da projekat prije slanja damo na čitanje osobama koje nisu bile uključene u njegovu izradu i nemaju direktnog dodira sa tematikom na kojoj se radi.

II FAZA PRIKUPLJANJA SREDSTAVA

Naredna faza u upravljanju projektnim ciklusom jest prikupljanje sredstava za provođenje projekta koji smo razvili u prethodnim fazama. U ovom poglavlju govorimo o nekim osnovnim načelima prikupljanja sredstava, te o metodama i izvorima financiranja i načinu izrade plana kampanje prikupljanja sredstava.

Prikupljanje sredstava je strateški pristup kojim se iz različitih izvora i koristeći različite metode obezbjeđuje financiranje aktivnosti, bilo u novcu, bilo u

robi i uslugama neophodnim za provođenje aktivnosti.

Prikupljanje sredstava kao strateški pristup zasnovan na cijelom spektru aktivnosti je posao kojeg se većina organizacija i zajednica rijetko prihvata. Ako i pristupe planiranju kampanje, nameću se pitanja da li zaista mogu doći do planirane sume, da li će ih ostatak zajednice podržati, da li imaju dovoljno kvalitetnih ljudi da provedu kampanju. Vrlo često se čuju negativna iskustva, sumnje i razočarenja. I zaista - lakše je dobiti sredstva za određenu vrstu aktivnosti nego za neku drugu; donatori su jednostavno više zainteresi-rani za određene teme; društvo još uvijek siromašno...

Da bi bilo uspješno, za prikupljanje sredstava potrebno je prije svega imati izgrađen stav i pristup prema ovom procesu – nešto što bismo mogli nazvati 'filozofijom' prikupljanja sred-stava. Umjesto traženja liste opravdanja 'zašto prikupljanje sred-stava ne može biti urađeno' posvetimo se traženju odgovora ili razloga 'kako ono može biti urađeno uspješno'. U ovome mogu pomoći TRI ZLATNA PRAVILA prikupljanja sredstava:

A) Filozofija prikupljanja sredstava

Najčešći razlog zbog kojeg se ljudi ne žele upustiti u aktivnosti prikupljanja sredstava, koje su drugačije od razvoja projektnih prijedloga, za donatore leži u strahu od traženja novca.

Ako imate osjećaj nelagode pri traženju donacija i strah od odbijanja, to je normalno i uobičajeno. Međutim, to nije razlog da unaprijed odustanemo – ovaj strah možemo prevazići tako što ćemo se suočiti sa njime - prodiskutirajte unutar svoje grupe svoje stavove i osjećaje vezane za novac i za strah od traženja novca. U 'svjetlu' diskusije otkriti ćete da su ovi strahovi iracionalni i prenaglašeni. Vidjeti ćete da je najgora stvar koja vam se može desiti negativan odgovor onoga od kojeg tražite novac. A to je odgo-vor na koji ćemo zapravo vrlo često naići. Ali, kao što vi imate pravo da tražite novac, tako i onaj tko je pitan ima pravo da vas odbije. Važno je samo da to ne shvatite osobno.

Dobra metoda za prevazilaženje straha od traženja novca može biti i u davanju vlasti-tog primjera i izgradnji čvrstih razloga koji će opravdati vaše aktivnosti prikupljanja sredstava. Razmislite - zašto bi neko dao donaciju vašoj organizaciji, ili aktivnosti koju namjeravate provesti? Da li je to nešto zaista vrijedno i korisno za zajednicu?

Nemoguće je reći koja je od aktivnosti navažnija – dobrotvorne, psiho-socijalne, edukacijske, ekološke. Svatko ima svoju skalu vrijednosti, svoj kriterij za prosudbu što je važno, a što nije. DA BISMO UVJERILI DRUGE DA NAS PODRŽE, MORAMO DA STOJIMO NA VRHU NJIHOVE SKALE VRIJEDNOSTI.

Mi moramo biti uvjereni u korisnost i smisao naših aktivnosti, ali ne možemo automatski očekivati da drugi dijele naše mišljenje. Da bi naše prikupljanje sredstava bilo uspješno, ono mora uzeti u obzir interes donatora, njegove motive i očekivanja.

2. zlatno pravilo:DOPRINOS MORA ZADOVOLJITI POTREBE DONATORA

Interesi donatora

1. zlatno pravilo:DA BISTE UVERILI DRUGE, MORATE SAMI BITI UVJERENI

Područje djelovanja

ReligijaObrazovanjeHumanitarne uslugeZdravlje EkologijaJavna politikaUmjetnost i kulturaMeđunarodna pitanjaOstalo

%

45.3011.909.908.607.604.302.501.508.40

Kada su u jednom istraživanju o filantropiji ljudi pitani zašto nisu nekome dali novac, odgovor je bio jednostavan – glavni razlog je bio taj što nikad nisu bili pitani. Ponekad zaista postoji razlog da ne tražimo novac, ali to je mnogo rjeđe nego što to obično mislimo. Kada razmatrate da li da od nekog tražite novac ili ne, zapitajte se da li zaista imate dobar razlog da to ne učinite, ili tek tražite opravdanje.

3. zlatno pravilo:PITAJTE!

Svaki pojedinac pored područja interesovanja i ima svoje razloge zašto daje novac i u najvećem broju slučajeva će od tih razloga ovisi da li ćemo dobiti podršku ili ne. Često u našim nastojanjima da pridobijemo donatora, mi ga nastojimo uvjeriti u korist koju može imati od davanja novca, kao što je reklamiranje, servis i sl. Međutim, motivacija donatora nije samo u koristi. Svaki donator je kao prvo ljudsko biće, sa svojim ličnim interesima, jakim i slabim tačkama i skalom vrijednosti. Evo nekih od mogućih razloga na koje trebate računati kada se nekome obraćate za pomoć: osjećaj korisnosti; zado-voljstvo zbog davanja; želja da se neki problem riješi; želja da se pomogne; želja da se popravi društvo.

Motivi donatora

Povjerenje je jedan od osnovnih preduvjeta da bi bilo šta dobili od donatora. On mora biti uvjeren da svoje novce daje u prave ruke i da će povjerena sredstva služiti i njego-vim ciljevima/potrebama, te je bitno raditi i na kredibilitetu i transparentnosti rada organizacije.

Rezultat. Ljudi ne daju novac organizaciji. Ne daju novac apstraktnim konceptima. Oni daju novac da bi se postigao određeni rezultat – zato, ne govorite o problemima već ponudite rješenja. Vaš je posao, kao osobe koja je zadužena za prikupljanje sredstava, da pokažete kako ćete to uraditi, a donator vam treba vjerovati.

Očekivanja donatora

Strane državne programe ze pružanje pomoći kao npr USAID, DFID, SIDA i sl,

Međunarodne (bilateralne) agencije kao što su Europska unija, agencije Ujedinjenih nacija (UNICEF, UMCOR, UDNP itd) i Svjetska banka

Međunarodne agencije za razvoj kao što su Oxfam, Care, World Vision

Fondacije, domaće ili strane, koje mogu biti osnovane kao zadužbine pojedinaca, kao donatorske organizacije kompanija ili kao fondacije vezane za vjerske i druge interesne grupe

Donatorske organizacije i fondacijePoštivanje njihovih kriterija najsigurniji je način za dobivanje financijske podrške od donatorskih organizacija. Geografsko područje djelovanja, ciljevi i način njihovog ostvarivanja, visina granta, traženo iskustvo, aplikaciona forma, uvažavanje i razumijevanje terminologije koju donator koristi – neki su od kriterija na koje trebamo obratiti pažnju.

U ovu grupu uvrstili smo:

Poduzeća (biznis sektor)Poduzeće će dati financijsku podršku radu OCD iz dva razloga:

Poduzeća posebno vole podržavati važne lokalne projekte u kojima je njihovo prisustvo značajno i vidljivo, prestižne kulturne, umjetničke ili sportske događaje koji će privući pažnju javnosti, projekte koji su u vezi sa nekim njihovim proizvodima, projekte ekonomskog razvoja koji će pogodovati i njihovom poslovanju, te ekološke projekte kako bi ih javnost smatrala ekonomski osvještenim.

Društvena odgovornost - da zadovolje svoje odgovornosti prema zajednici u kojoj djeluju na način što će podržati organizacije koje poboljšavaju uvjete života ljudi koji su im važni

Promocija - da poboljša svoj ugled u javnosti, kako bi je smatrali brižnom i odgovornom. U tom slučaju, što veću vidljivost poduzeća možete obezbijediti, to će biti veća šansa za dobivanje podrške.

1

2

Koji to donatori djeluju na vašem području i kakve programe podržavaju? Tko su njihovi korisnici? Tko je još zainteresiran za populaciju koju čine vaši korisnici? Tko bi mogao biti zainteresiran i podržati nas? Niti jedna kampanja prikupljanja sredstava ne bi smjela započeti dok nismo odgovorili na ova pitanja i odredili potencijalne izvore financiranja. To mogu biti:

B) Izvori financiranja

Vladine institucijeVlasti na svim nivoima mogu podržavati rad OCDa kroz redovne fondove kojima je predviđeno njihvo financiranje, kao i kroz druge oblike podrške kao što je besplatno ustupanje prostora, oslobađanje od taksi i poreza, pokroviteljstvo nad kulturnim i sportskim manifestacijama i slično. Osim poštivanja njihovih kriterija za dodjelu sredstava kroz projektne prijedloge koji im se dostavljaju, korisno je razvi-jati dobre odnose sa predstavnicima vladinih institucija, pozivati ih na svoje promo-tivne događaje i slično.

Individualni donatori Pojedinci mogu biti važan izvor sredstava – u SAD 70-80% sredstava nevladine organizacije obezbjeđuju od pojedinaca. Oni su najspontaniji i najfleksibilniji daro-vatelji – za razliku od donatorskih organizacija, poduzeća i vladinih institucija kojima rigidna pravila, rokovi i odbori usporavaju proces donošenja odluka, oni na licu mjesta donose odluku da li će podržati vaš rad ili ne.

Korisnici uslugaUkoliko imate mogućnosti da naplaćujete svoje usluge ili sklapate ugovore sa vladinim institucijama i poduzećima, drugim riječima da koristite metode samofi-nanciranja, tada su korisnici usluga vaš potencijalni izvor sredstava. Međutim, nikad ne smijemo zaboraviti da smo neprofitna organizacija – ova metoda može biti tek pomoćni i manje prioritetni način obezbjeđenja financijskih sredstava za rad.

Šta znamo o individualnim donatorima?Prosječno davanje je oko 2% ličnog dohotkaPostotak davanja ima tendenciju pada sa rastom prihodaPostotak davanja ima tendenciju rasta sa starošćuOženjeni ljudi više daju nego neoženjeniČlanovi religioznih zajednica više daju od onih koji to nisuVolonteri daju više nego ne-volonteri

Rezultat koji motiviraCilj prikupljanja sredstava mora motivirati ljude da podrže akciju – on mora izrastati iz nekog konkretnog problema koji je jasno predstavljen, te mora nuditi konkretna rješenja za taj problem.

Transparentnost koja rađa povjerenjeNeophodno je jasno predstaviti način trošenja – za što konkretno će se novac potrošiti, tko će za prikupljeni novac biti odgovoran, kako će se osigurati transparentnost i zakonitost trošenja prikupljenih sredstava.

1

2

Osim pisanja projektnog prijedloga kao metode za prikupljanje sredstava, koja je detaljno objašnjena u prethodnom poglavlju, u daljnjem tekstu su predstavljeni još neki načini kako se mogu osigurati sredstva za provođenje projekata.

Bez obzira koju metodu koristimo, ne smijemo zaboraviti na dvije važne stvari koje su ključne za uspješno prikupljanje sredstava:

C) Metode prikupljanja sredstava

Umjetnost komunikacije 'licem u lice' je veoma moćna i ako je naučite učinili ste veliki korak ka uspješnom prikupljanju sredstava. Njen cilje je da PRIDOBIJETE donatora, ne da ga obeshrabrite, da mu PONUDITE RJEŠENJA, a ne da ga opterećujete problemima, da mu SUGERIRATE DA JE ON NETKO TKO MOŽE POMOĆI, a ne da ne razumije pitanje za koje se zalažete.

Jutro je, vi ste se pripremili za sastanak sa donatorom – uredno odjelo, paket materi-jala i gomila jakih argumenata. Napravili ste zadaću i znate što želite i koliko ćete tražiti. Znate osnovne stvari o donatoru – tko je, koje su njegove vrijednosti, koga je prije podržavao. Krenuli ste da u pravom trenutku od prave osobe tražite pravi iznos sredstava za pravu stvar i na pravi način. Stojite licem u lice sa svojim potencijalnim donatorom i imate ograničeno vrijeme da ga uvjerite da podrži vašu ideju. Od vas ovisi uspjeh projekta. Pored pravila lijepog ponašanja na koje trebate obratiti pažnju (pozdrav, osmjeh, ljubaznost), vaš razgovor treba pratiti sljedeći OKVIR:

Lični kontakt

Stvaranje ugodne atmosfere: Za početak, i vi i vaš donator biste trebali biti opušteni. Pričajte o vremenu, praznicima, bilo čemu uobičajenom. Ono što vam treba je želja donatora da vas sasluša kroz neko vrijeme. Pokušajte odvući njegove misli od problema o kojima je razmišljao dok se vi niste pojavili.

Izlaganje: Ukoliko već niste imali kontakt sa donatorom, ukratko ga upoznajte sa vašom organizacijom i sa ciljem posjete. U ovoj fazi, donator neće biti spreman da sluša duga izlaganja, zato pokušajte biti što je moguće kraći, precizniji i uvjerljiviji. Preporučljivo je da u ovoj fazi vaše izlaganje ne bude duže od tri minute. Ne pokušavajte sve odjednom objasniti, ostavite donatoru prostor za pitanja.

Slobodni stil: U ovoj fazi vašeg pregovaranja trebate pokušati zadržati interes dona-tora. Postavite pitanja i dajte mogućnost donatoru da pita. Pokažite da ste spremni razgovarati o svakoj temi – financijskoj situaciji vaše organizacije, članovima, profesionalnom osoblju itd. Ne branite se i ne pokušavajte zaobići vaše slabe tačke. Što više potencijalni donator bude govorio, što više pitanja bude postavljao, veća je mogućnost da će vam dati novce. Ako ga budete poticali da govori, saznati ćete zbog čega možda oklijeva donirati novce, što mu je nejasno, što su njegovi interesi. Izgradite osjećaj kod donatora da je on ko-kreator u vašem projektu. Čak i ako kaže nešto što vi već znate, ne morate mu to pokazati. Ako da neku sasvim novu ideju, ozbiljno je razmotrite.

Usmjeravanje: Nakon kratke diskusije, preuzmite inicijativu i ukratko sumirajte vaš program. Opišite ga ponovo i dajte izjavu o onome što vam je potrebno i što tražite. Sada je vrijeme kad trebate detaljno predstaviti svoj budžet, planove i zadatke. Dok ste u prethodnoj fazi govorili općenito o svojoj organizaciji, u ovoj fazi trebate govoriti o specifičnom projektu koji želite da bude podržan od donatora. Ne sprečavajte donatora da govori, budite fleksibilni i pokušajte shvatiti šta je to što je donator čuo. Cilj ove faze je zadržati pažnju donatora na vašim zahtjevima.

1

2

3

4

krivo izgovorena imena,vanjski izgled (kao da dugujete novac/ ili kao da ste vi taj koji treba dati novac),nerazgovijetno izlaganje, govor bez entuzijazma, ili nejasno navođenje ciljeva,zastrašivanje/ucjenjivanje/optuživanje,moljenje,kašnjenje,zapostavljati interese donatora i ne slušati (ne čuti, ne prepoznati) njegove motive,tražiti sredstva na kraju fiskalne godine ilitražiti sredstva od osobe koja ne donosi odluke.

Moguće greške direktnoj komunikaciji kod ličnog kontakta:

Napad: Zadnja faza vaše prezentacije započinje u momentu kada donator izrazi svoju spremnost da razgovara o kontribuciji. Možda će vas upitati: 'Što očekujete od mene?', 'Kako vam mogu pomoći?'. Ali, možda neće ništa reći, a vrijeme vaše prezentacije će isteći bez postavljanja pitanja zbog kojeg ste došli. Pogledajte dona-tora ravno u oči i zatražite njegovu kontribuciju. Vi imate pravo na to, organizacija koju predstavljate to zaslužuje. Donator očekuje to pitanje.

KAO ŠTO NIJE LAKO PITATI, ISTO TAKO NIJE LAKO BITI PITANTražite specifičnu sumu novca!! Tražite konkretnu podršku!!

Ako donator kaže da, sve šte treba da uradite jeste da se dogovorite oko detalja (iznos, način isplate/isporuke..).

Ako donator kaže ''možda'', pokušajte se vratiti na fazu broj dva i ponudite mu mogućnost da postavlja pitanja ili pitajte koje dodatne informacije treba.

Ako donator kaže ''ne sad'', bez naznake kada da ga kontaktirate, nazovite ponovo nakon nekog vremena. Ova vrsta odgovora, u različitim varijacijama, često se čuje (trenutno nema sredstava, mora kontaktirati još neke ljude, zauzet je i sl.). Prvo odobijanje ne mora značiti konačan stav – pokušajte ponovo. Pažljivo poslušajte zašto donator odbija da vas podrži. Razlozi su možda nebitni i lako ih je ispraviti.

Ako kaže ''ne'' nemojte zbog toga postati svadljivi ili razočarani, niti odbijanje shvatiti lično. Davanje nije jednostavno i donator ima puno pravo da na to.

Za kraj: Bilo da je donator odlučio da vas podrži ili ne, ne zaboravite da izmjenite kontakt informacije, dogovorite naredni sastanak ili ga podsjetite na neki budući događaj/sastanak kada biste se mogli ponovo vidjeti. I naravno, zahvalite donatoru – na doprinosu koji je dao, na ukazanoj pažnji i vremenu koje vam je posvetio.

Nakon sastanka: Pošaljite donatoru kratko pismo u kojem mu se zahvaljujete na vremenu koje vam je posvetio, ili eventualno, na donaciji. Nastavite ga obavještavati o svojim aktivnostima, pozovite ga na priredbe koje organizujete i prikladno ga promovirajte, naravno, uz prethodnu suglasnost. I na kraju, držite se obećanja koja ste mu dali.

5

6

7

Skretanje pažnje na mogućnosti doniranja - ljudi najčešće posjećuju web stranicu organizacije iz motiva koji nemaju veze sa željom da se pruži financijska podrška – na primjer, da dođu do broja telefona ili adrese, da se upoznaju sa nekim konkrektnim aktivnostima, preuzumu sadržaje koje nudite i slično. Osigurajte da svaki posjetioc prilikom otvaranja stranice bude potaknut na razmišljanje da pruži financijsku podršku baš vašoj zajednici i da dobije informaciju kako to može učiniti. Da bi ostvarili dobar utisak, neki od osnovnih savjeta su da naziv vaše stranice bude što jednostavniji, izgled privlačan i jednostavan, a sadržaj zanimljiv, životan i informativan

Uvjeravanje potencijalnih donatora da podrže vaš rad - ukoliko netko već razmišlja o tome da financijski podrži vaš rad, jedna od prvih stvari koju će uraditi pri donošenju finalne odluke jeste da posjeti vašu web-stranicu i sazna više o vašoj organizaciji. Zato je potrebno dati informacije koje će na zanimljiv način pokazati konkretne rezultate vašeg rada i uvjeriti potencijalnog donatora u vašu odgovornost, posvećenost, stručnost i transparentnost u radu. Ovo je posebno važno jer se obraćamo velikoj ciljnoj grupi koja ne može do ovih informacija doći na drugi način (na primjer, ukoliko se obraćamo dijaspori, generalnoj javnosti u BiH i sl).

1

2

Oglašavanje samostalno primjenjeno može biti efikasno kod prikupljanja sredstava za ciljeve koji mogu animirati širu javnost – kao na primjer, radio ili TV oglasi putem kojih se prikupljaju sredstva za razne humanitarne akcije. Prednost može biti što ste u prilici da se obratite velikom broju ljudi, ili široj javnosti. U svakom slučaju, u kampanjama prikupljanja sredstava oglašavanje i druge promotivne metode (leci, plakati i sl.) su nezaobilazni za promociju.

Oglašavanje putem elektronskih i štampanih medija

Internet je utjecao na sve sfere našeg života, pa tako i načine prikupljanja sredstava za aktivnosti i projekte organizacija civilnog društva i neformalnih građanskih grupa. Prednosti korištenja web-stranica, cirkularnih e-mailova i drušvenih mreža su ogromne – od pokrivanja vrlo širokog ''tržišta'', preko mogućnosti fokusiranja na posebne ciljne grupe, povećanja interaktivnosti između donatora, organizacija i krajnjih korisnika, do ušteda novca koji je do sada trošen na publikacije, promo materijale i medije.

Web-stranica: Svrha web-stranice jeste da, između ostalog, privuče potencijalne donatore, uvjeri ih u vašu ozbiljnost i uspješnost u radu i potakne ih da podrže vaš rad. Dakle, kada govorimo o korištenju web stranica u svrhu prikupljanja sredstava, potrebno je razmišljati o dva cilja:

Internet

u smislu osiguravanja vrlo efektivne i efikasne (besplatne) promocije i izgradnje kruga prijatelja organzacije,

kroz prikupljanje informacija o potencijalnim donatorima kroz razmjenu informacija i analizu demografskih karakteristika posjetitelja (dob, spol, mjesto stanovanja, zanimanje i sl).

kroz pružanje mogućnosti da čujete glas onih koji će biti korisnici samog projekta, a to su članovi vaše zajednice. Prije samog apliciranja za određenu donaciju, putem društvenih mreža i njihovih alata, možete saznati koji bi to projekti interesirali članove vaše zajednice. Od njih možete dobiti ideje za realizaciju projekta, potenci-jalne volontere, ali ne treba isključivati ni opciju da upravo od nekoga ko vas „slijedi“ na društvenim mrežama dobijete informaciju o tome ko bi mogao biti donator vaše zajednice.

društvene mreže mogu vam pomoći pri procjenjivanju projekta tokom, ali i po završetku njegove realizacije. Donatori će sigurno cijeniti podatke i mišljenja koja im prezentirate, ali i vaštrud da i na ovaj način budete dio vaše zajednice

i na kraju, društvene mreže mogu biti efikasan alat za provođenje kampanja priku-pljanja sredstava tako što ćete putem njih mobilizirati potencijalne donatore i pružiti im informacije o mogućnostima doniranja.

Kao kreativan i efektan primjer korištenja web stranice u kampanji prikupljanja sred-stava navodimo kampanju Bitka za bebe koja je provedena u Srbiji 2011 godine (https://www.youtube.com/watch?v=jwvX6_ADq4U).

Vođenje web-stranice odgovoran je posao, ali može biti idealna prilika i izazov za nekog od vaših volontera (ili nekoliko njih koji bi se podijelili na segmente, kao što su IT podrška stranice, izgled i grafička rještanja, sadržaj itd).

Društvene mreže postale su jedan od osnovnih načina komuniciranja i razmjene infor-macija među ljudima. Njihova popularnost nije više nešto što vežemo isključivo za mlađu populaciju – broj korisnika mreža kao što su Facebook, Twitter, You Tube i Linkedin, koji su stariji od 35 godina, svakodnevno raste. Upravo zato, društvene mreže sve više postaju mjesto gdje uspostavljamo kontakte sa donatorima, volonterima i drugima koji žele na bilo koji način podržati rad organizacije.

Iako društvene mreže imaju velike potencijale s obzirom na broj korisnika, brzinu širenja informacija i mogućnosti targetiranja željenih grupa, putem njih se još uvijek ne prikupljaju veliki iznosi za financiranje aktivnosti nevladinih organizacija, barem ne u BiH i zemljama regiona. Međutim, aktivno prisustvo na društvenim mrežama indirektno će doprinijeti naporima u prikupljanju sredstava i to na sljedeće načine:

Upoznajte se sa načinom funkcioniranja društvenih mreža. Ukoliko ste direktor ili predsjednik organizacije, ili osoba zadužena za prikupljanje sredstava, a do sada se niste pridružili nekoj od društvenh mreža, ovo je idealan trenutakda to učinite. Tek praktično iskustvo dati će jasnu predstavu o mogućnostima i ograničenjima mreže, kao i osjećaj koliko vremena će vam trebati za aktivnosti prikupljanja sredstava putem društvenih mreža (za očekivati je da ćete trebati nekoliko mjeseci da pohvatate sve konce i postanete ''stručnjak'', ali društvene mreže su inspirativne, i nude mogućnost generiranja sadržaja prema vašim preferencijama, te im defini-tivno treba poželjeti dobrodošlicu u naše svakodnevne komunikacije.

Jedna od mogućnosti koju sigurno trebate iskoristiti jeste da se registrirate na www.facebook.com/pages/create.php gdje imate mogućnost kreirati profil vaše organizacije. Redovno (najmanje jednom u nekoliko dana) postavite kratke novosti, komentare, fotografije, najave, video, pitanja za diskusije i slično. S vremena na vrijeme poželite svojim članovima dobro jutro, ugodnu noć ili lijep vikend koji nam predstoji, ljudi vole komunicirati na običan, svakodnevni način, tako da će ih ovakve objave, ukoliko nisu prečeste, oraspoložiti i zainteresirati za ostale sadržaje koje objavljujete. Još jedna od efikasnih metoda jeste da ozovete svoje osoblje, članove i volontere da se prijave kao prijatelji organizacije. Posjetu društvenim stranicama i promociju organizacije putem tih stranica možete čak odrediti kao obavezni dio posla svakog od zaposlenih/volontera, a uvijek je dobro „iskoristiti“ one najka-tivnije od njih, koji društvene mreže već posjećuju svakodnevno i koji na njima imaju i određenu vrstu publike. Također, možete ih ohrabriti da na svojim privatnim Facebook stranicama postavljaju informacije vezane za rad organizacije, i da na taj način šire glas o njenom djelovanju, aktivnostima i apelima za donacije. Ipak, treba naglasiti da Facebook, Twitter, You Tube i slične društvene mreže, sami za sebe nisu alati za prikupljanje sredstava, ali iz onoga što smo vam prezentirali da se zaključiti zašto su bitne u samom procesu prikupljanja donacija.

I druge organizacije i zajednice u potrazi su za donatorima, i one često ne trebaju biti smatrane konkurencijom, nego partnerima. Mnoge organizacije svoja iskustva u vezi sa donacijama dijele na svojim web-stranicama i društvenim mrežama, a neke od njih objavljuju i čitave liste donatora. Njihova iskustva i baze podataka do kojih možete doći od ogromne su pomoći za vas. Ne zaboravite, podijelite i vaša iskustva u vezi sa donatorima, uključite se u prigodne grupe na društvenim mrežama, rasprave na forumima, i na taj ćete način sigurno efikasnije i brže dolaziti do informacija koje će vas dovesti do vaših novih donatora.

Evo nekoliko savjeta za korištenje društvenih mreža, koji vam mogu pomoći pri prikupljanju sredstava:

Provjerite adrese! Provjerite da li ste ispravno napisali ime! Nitko ne voli da vidi svoje ime pogrešno napisano. (Ljudi su osjetljivi kad se radi o njihovim imenima.)

Budite lični, ali sa poštovanjem: Dragi XY, umjesto Dragi gospodine, ili Dragi X.

Recite sve u prvom paragrafu! 'Moja organizacija radi sa starijim osobama u Zeničkoj regiji. Mi pomažemo više od 4000 ljudi obezbjeđujući im hranu, medicin-ske usluge i psiho-socijalnu podršku. Molimo vas da donirate sumu od 50KM što je iznos neophodan za brigu o jednoj osobi za jednu sedmicu.'

Zatim napišite po rečenicu za neka od osnovnih pitanja. Dajte jednu ilustrativnu priču (sa imenima, vrstom usluge), par brojki (4000 korisnika, 15 zaposlenih, 50 volontera) i pokušajte biti kratki i jasni. Jedna strana je dovoljna.

Tražite određenu sumu novca! 10KM, 50KM - To je u svakom slučaju bolje od 'Pomozite nam koliko možete!'. Ne tražite od ljudi da donose odluke bez dovoljno informacija i ne dovodite ih u stresne situacije.

U pismu pružite jasne instrukcije kako mogu dati novac! (Učinite to što je moguće jednostavnije:. da pribave novac na vaš račun u banci, pošalju ček – sa obezbjeđenom omotnicom i adresom, da dođu u vaš ured koji je u blizini.

Pokušajte da ime osobe napišete rukom! To može učiniti pismo više ličnim i dati vam bolje šanse za uspjeh. U svakom slučaju, ne dozvolite da kopija osobi koja prima pismo da utisak da je ona samo jedna od mnogih. Potrudite se da pismo izgleda dobro.

Provjerite gramatiku.

Potpišite pismo! Tko bi trebao da se potpiše? Možda je najbolje rješenje da pisma potpisuje netko važan – ljudi vole da primaju pisma potpisana od strane velikih titula, a ne od 'običnih ljudi'). Bez potpisa, to je najgora mogućnost.

Slanje cirkularnih pisama utjecajnim institucijama i pojedincima neće oduzeti puno vremena i novca, a rezultat će u svakom slučaju, ako i ne dobijete materijalnu podršku, biti dobra promocija organizacije.

U zapadnim zemljama ova metoda se uspješno koristi ne samo za užu grupu mogućih donatora, nego se cirkularna pisma šalju na veći broj slučajno odabranih adresa, što zahtijeva dosta novčanih ulaganja. Statistike kažu da od ukupnog broja slučajno odabranih adresa samo 5% ljudi će dati novce (što će vjerojatno tek pokriti troškove slanja pisama). Ali zato, kad u sljedećem krugu pošaljemo cirkularna pisma na ovih 5% koji su već jednom podržali vašu ideju, prosjek davanja će biti 80%. Evo nekoliko savjeta:

Domaći primjer dobre prakse kroz koji su ostvarene značajne donacije je kampanja za pomoć djeci bez roditeljskog staranja smještenoj u Kinderdort SOS dječjem selu – organizacija je sklopila ugovor sa BH poštom, te se uz telefonski račun dostavljala i uplatnica putem koje se vrlo jednostavno mogla uplatiti donacija.

Direktna pošta

Povećati svoje prisustvo i publicitet u javnosti.

Dobiti nove članove ili volontere.. Zajedničko spremanje jela za svečanu večeru može biti izvrsno druženje kroz koje će nezaposlene samohrane majke, pored zabave dobiti osjećaj snage – jer i one, bez obzira na tešku situaciju mogu nekome pomoći.

Informirati ili educirati javnost - organiziranje događaja možemo iskoistiti da bi propagirali određeno pitanje

Pridobiti nove donatore i uspostaviti nove korisne kontakte – ne postoji bolji način da se predstavite donatorskim organizacijama od njihovog prisustvovanja događaju koji organizirate. Ovim ćete pokazati koliko su čvrste vaše veze sa bazom, ali i da ozbiljno razmišljate o održivosti organizacije

Poboljšati međuljudske odnose unutar organizacije, razvijanje inicijative i liderstva, unaprijeđen timski rad, međusobno povjerenje i duh zajedništva.

Postoji veliki broj događaja koji se mogu organizirati da se podrži vaša organizacija ili projekt. Nema generalnog savjeta kako uraditi ili šta je to najbolji događaj. Sajmovi, festivali, muzičke ili dramske izvedbe, ručkovi, večere, aukcije, sportski događaji itd. su događaji koje možete organizirati. Ključ je pronaći pravi događaj u vašem slučaju, u pravo vrijeme za prave ljude.

Događaji će vam oduzeti puno vremena i truda, koji ponekad nisu u pravoj srazmjeri sa dobivenim sredstvima. Sam uspjeh ovisiti će o mnogim faktorima, što znači da organiziranje događaja može biti riskantno, čak i ukoliko smatramo da smo sve dobro isplanirali. Neuspjeh se može ogledati ne samo u financijskom gubitku, već i u gubitku ugleda organizacije, kao i nastajanju konflikta unutar članstva. Ovo se pogotovo odnosi na one kampanje u kojima nije obraćeno dovoljno pažnje transparentnosti protoka novca.

Ipak, specijalni događaji donose novac – ali ne na brzinu, već zahvaljujući dobroj pripremi i angažmanu većeg broja ljudi. Specijalni događaji mogu imati više namjena, osim prikupljanja sredstava – organizacija putem događaja može:

Događaji

Jedna od metoda koja se kod nas sve više koristi jest i prikupljanje sredstava putem postavljanja kutija za dobrotvorne priloge na javnim mjestima. Kod korištenja ove metode neophodno je sklopiti ugovor sa nekom javnom institucijom ili poduzećem (pošta, banka, supermarket) kojim će se omogućiti postavljanje kutije i regulirati procedura o preuzimanju novca.

Dobro je da ovu metodu prati promotivna kampanja putem koje će se ljudi upoznati sa ciljevima prikupljanja sredstava i načinom trošenja.

Kutije za prikupljanje priloga

Prikupiti sredstva. To može biti: podrška u robi (hrana i piće, pokloni za tombolu, besplatan prostor, besplatno medijsko pokrivanje događaja i slično), sponzorstva i pokroviteljstva, te prodaja ulaznica, listića za tombolu, predmeta izrađenih u organizaciji ili dobivenih na poklon, je glavni oblik dobivanja financijskih sredstava kroz događaje.

Savjeti za uspješno organiziranje događaja:

Povremene prihodovne aktivnosti: Organizacija se može samofinancirati kroz neredovite i povremene djelatnosti, koje se sastoje od prodaje dobara ili usluga, ali se ne obavljaju učestalo i trajno (prodaja proizvoda izrađenih od strane korisnika, tombola za vrijeme dobrotvorne večere i sl.).

Stalne prihodovne aktivnosti: Organizacija može obavljati stalne aktivnosti samofi-nanciranja bez registriranja poduzeća i bez plaćanja PDV-a. (Međutim, NVO koja bi imala oporezivi promet dobara i usluga na godišnjem nivou iznad 50.000 KM, bila bi obavezna da se registrira kao PDV obveznik kod Uprave za indirektno oporezivanje BiH). Ovakav tip stalnog samofinanciranja može biti od prodaje ulaznica za kino predstave, upisnina za pohađanje raznih kurseva, prodaje osvježavajućih pića u klubovima zatvorenog tipa i sl.

Nevladina/neprofitna organizacija može ostvarivati prihod provođenjem privredne djelatnosti, koja se usmjerava u projektne aktivnosti organizacije i/ili pokrivanje opera-tivnih troškova (najam ureda, plaće zaposlenika). Na taj način, organizacija generira “slobodna” sredstva koja su neovisna o donatorima i koja može usmjeriti pokrivanju troškova poslovanja ili u projektne aktivnosti koje su u skladu sa misijom. Iako samofi-nanciranje kroz ostvarivanje prihodovne aktivnosti nije u punom smislu riječi metoda prikupljanja sredstava, navodimo je na ovom mjestu, jer je i to način finaniciranja projekata i aktivnosti neprofitnih organizacija.

Intenzitet prihodovne djelatnosti:

Samofinanciranje kroz privredne djelatnosti

orginalna i interesantna ideja koja će privući ljude; pravo vrijeme -uklapanje u neki drugi događaj ili tradiciju; pravi (pouzdani) partneri – uključiti partnere i volontere;detaljno planiranje – dovoljno vremena za pripremu; radne grupe i jasne podjele odgovornosti; planiranje rizika i rezervnih rješenja; smanjivanje troškova / osiguravanje većeg broja izvora sredstava; osiguravanje što šire publike / plan promocije, telegalnost (osiguravanje dozvola) / financije (kontrola protoka sredstava) / transparentnost (upoznavanje javnosti sa rezultatima kampanje).

Članarine koje se prikupljaju od članova organizacije ili korisnika u strogom smislu riječi ne mogu biti smatrane prihodovnom aktivnošću. Međutim, vrlo često članarina je način plaćanja za neki proizvod, uslugu ili drugu korist. Na primjer, vodite organizaciju mladih koja, između ostalog, ima na raspolaganju 10-ak računala, te izdaje mjesečni časopis. Svojim članovima (koji plaćaju članarinu) nudite besplatan pristup internetu i opskrbljujete ih časopisima. Korisno je pome-nuti da se članarina ne smatra naknadom za promet dobara ili usluga, pa ne podliježe oporezivanju PDV-om. Prema tome, ni one NVO koje su PDV obveznici ne obračunavaju i ne plaćaju PDV na članarinu koju naplaćuju od svojih članova. Ova metoda samofinanciranja zahtjeva najmanje vremena i najmanje je riskantna, ali donosi i najmanji profit.

Naplaćivanje usluga - neprofitna organizacija može naplaćivati usluge koje nudi drugim organizacijama ili pojedincima. Usluge koje nevladine organizacije nude uglavnom proizlaze iz postojećih vještina i znanja zaposlenika ili volontera. Na primjer, vodite organizaciju koja okuplja studente koji su stručnjaci u web dizajnu. Organizirate tečajeve web dizajna za građane koje naplaćujete, ili nudite usluge dizajna lokalnim poduzećima i lokalnoj upravi, ili, pak, prodajete svoje usluge vladi ili biznisu. Tako npr. ako određeno ministarstvo ima zadatak riješiti neki društveni problem (briga o starijim osobama ili djeci, edukacija, različita istraživanja i sl.), vi možete ponuditi svoje usluge koje su kvalitetnije i efikasnije od ponude državnih institucija koje se bave tim pitanjima. Za ovakvu vrstu ugovora se teško izboriti. Da biste bili uspješni potrebno je da organizacija uspješno radi duži vremenski period na pružanju specifične usluge, da može garantirati stručnost, da je cijenom konkurentna, da je rad organizacije transparentan i da ima dobre odnose sa vlastima. Možemo zaključiti da je pružanje usluga vremenski dosta zahtijevno, ali može donijeti značajan prihod.

Vrste prihodnovnih djelatnosti nevladinih organizacija:

Samostalno poduzeće: Zakon o fondacijama i udruženjima otvara mogućnost da NVO registrira zasebno preduzeće (D.D. ili D.O.O.) koje će poslovati u skladu sa Zakonom o privrednim subjektima. NVO tada postaje vlasnik preduzeća, sam ili u partnerstvu sa drugim licima. Ostvareni profit tog preduzeća, nakon što se plati porez na profit, postaje prihod NVOa i može biti značajan izvor financijske održivosti NVO-a. Važno je napomenuti da za ovaj vid samofinanciranja menadžment organizacije, kao i osnovanog preduzeća, mora imati preduzetnički duh i biti spreman da na tržištu bude vrlo konkurentan. Ova preduzeća postaju društvena preduzeća, jer su im ostvarivanje profita i društveno odgovorna rješenja podjednako važni ciljevi. Društveno preduzeća ostvaruju profit kao i svako drugo profitno preduzeće, ali jednaku pažnju posvećuju i rješavanju društvenih problema, bilo kroz vlastitu djelatnost, ili kroz doniranje cjelokupnog profita za aktivnosti NVO-a na rješavanju društvenih problema.

Da li prodajemo proizvod da bi podržali rad organizacije, ili isključivo da bi osigurali pojedincima stvaranje dobiti?

Da li je stjecanjem zarade na ovaj način i slika koju šaljemo u javnost, o organizaciji koja ima čisto humanitarni i filantropski karakter, time znatno narušena?

Ako prodajemo proizvod da bi financijski podržali rad organizacije, da li će uloženi trud i vrijeme biti opravdani dobivenom zaradom? Koliki će biti troškovi i zarada? Da li smo razvili marketinške planove koji će osigurati zaradu? Da li znamo tko će biti naši 'kupci', da li smo konkurentni na tržištu, da li su proizvodi zadovoljavajuće kvalitete?

1

2

3

Prodaja proizvoda - nevladina organizacija može ostvarivati prihod prodajom proizvoda koje su proizveli korisnici (na primjer, ručni radovi), preprodajom doniranih proizvoda (na primjer umjetničkih dijela) ili proizvodnjom i prodajom novih proizvoda (na primjer, izdajete časopis, prodajete poljoprivredne proizvode i sl). U svakom slučaju, da bi se ostvario ozbiljan prihod (kroz stalne prihodovne aktivnosti ili kroz osnivanje poduzeća) neophodno je razmišljati i ponašati se poduzetnički, razviti kvalitetan biznis plan i biti konkurentan na tržištu – ulazeći u svijet biznisa i prodavajući proizvode (i usluge) naš glavni adut mora biti naša konkurentnost, a društvena korist koju ostvarujemo je dodatna vrijednost, a ne osnovni razlog kupovine naših proizvoda.

Iznajmljivanje prostora / opreme - organizacija može stvarati dohodak iznajm-ljivanjem prostora, opreme, te druge pokretne i nepokretne imovine kada se ona ne koristi za aktivnosti vezane za misiju. Na primjer, vodite organizaciju koja ima adekvatne prostore i opremu za održavanje javnih događanja i edukacijskih aktivnosti. U vremenu kad se ne održavaju vaše aktivnosti, prostor i opremu iznajmljujete tvrtkama, ili drugim organizacijama. Iznajmljivanje može donositi redovan prihod, ali rizik leži u opasnosti od oštećenja. Potrebno je redovito ulagati u održavanje.

U svakom slučaju, prilikom obavljanja bilo koje vrste i intenziteta gore navedenih doho-dovnih djelatnosti, organizacija treba ispunjavati tzv. kriterij “osnovne svrhe” kojim se ispituje je li organizacija stvorena i djeluje li, prije svega, radi svrhe od javnog interesa, a ne radi stjecanja dobiti, profita. Također, treba imati na umu kriterij “namjene profita” prema kojem organizacija mora svu dobit namijeniti ostvarivanju svrhe od javnog interesa. Udruženje nema pravo da ostvarenu dobit od privredne djelatnosti raspoređuje svojim osnivačima, članovima, članovima organa udruženja, zaposlenima i sa njima povezanim licima.

Ne ulazeći u pravne aspekte profitne djelatnosti neprofitnih organizacija, prije nego što se odlučimo na ovu metodu financiranja projekata nevladine organizacije, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

Radni list: Plan kampanje prikupljanja sredstava

CILJ PROJEKTA / AKCIJE :

Cilj kampanje prikupljanja sredstava (a + b - c):

Plan aktivnosti kampanje

Troškovi (speficicirati sve troškove):

Donacije, sponzorstva, zarada:

Ciljani iznos u novcu:

Ciljani iznos u robi/uslugama:

Troškovi koje je neophodno platiti:

Opis aktivnosti prikupljanja sredstava (aktivnosti, rokovi, odgovorne osobe):

Plan promocije i način lansiranja kampanje:

Plan pripreme i edukacije članstva:

Način praćenja kampanje:

Način zatvaranja kampanje:

Odgovorna osoba:

Trajanje kampanje:

Mogući donatori/

sponzori/ kupci

Oblik doprinosa(novac,vrsta

robe ili usluge)

Očekivana vrijednost donacije

Ukupna vrijednost donacija

Metode prikupljanja sredstava i

zadužene osobe

Broj očekivanih donacija

1

A

B

C

A

B

C

D

E

2

3

4

III FAZA PROVOĐENJA I PRAĆENJAI FAZA ZAVRŠNE PROCJENE PROJEKTA

Komunikacija i upravljanje ljudskim resursima – oduzima 50% rada na projektu i zaokružuje sve uključene i pogođene jednim projektom u tim koji zajednički radi na realizaciji projekta

Upravljanje opremom i drugim tehničkim resursima - raspored resursa na projektne zadatke prema raspoloživim kapacitetima

Kontrola vremenskih rokova - praćenje i kontrola vremenskog aspekt svih uključenih grupa ciljeva, uzimajući pri tom projektni plan kao sredstvo upravljanja

Kontrola troškova – praćenje načina utroška sredstava u odnosu na plan i po potrebi revidiranje budžeta u suglasnosti sa investitorima

Kontrola kvalitete proizvoda – standardizacija procesa, dokumentiranje aktivnosti i rezultata i procjena prema unaprijed utvrđenim pokazateljima / standardima kvalitete

Upravljanje rizicima – identifikacija i procjena vjerovatnoće rizika i utjecaja rizičnih situacija, te planiranje izlaznih strategija

Tokom faze implementacije naš zadatak je da uspostavimo sistem projektnog menadžmenta i osiguramo postizanje projektnih ciljeva na vrijeme i unutar budžeta, uz istovremeno zadovoljavanje svih pokazatelja očekivane kvalitete. Pri tome treba imati na umu da je većina stvari unaprijed zadana – ciljevi, vrijeme izvršenja, ograničenje za troškove i ljudske i tehničke resurse, zahtjevi za kvalitetu rezultata projekta. Stoga je sam projekat glavni alat za uspješno upravljanje u provođenju projekta, vezano za njegove različite aspekte:

Ovdje treba pomenuti da se efikasnost i efektivnost projektnog menadžmenta ne mjeri samo stupnjem u kojem su ostvareni projektni ciljevi. Projektni menadžment mora biti takav da doprinosi izgradnji tima, kao i ostvarenju organizacionih strateških ciljeva i poslovnih rezultata organizacije u cjelini. Samo na taj način može se ocjeniti opravda-nost i efikasnost realizacije određenog projekta.

1. Ključni aspekti projektnog menadžmenta

U suvremenom menadžmentu je došlo do značajnih promjena u pogledu odnosa prema promjenama i prema ljudima kao glavnom organizacijskom resursu:

Upravljanje ljudskim resursima: Ponašanje zaposlenih, brzina i način na koji se rješavaju problematične situacije, posvećenost i usmjerenost prema ciljevima, spremnost za učenje, timski rad itd određuju uspješnost u realizaciji projekta. Stoga menadžeri trebaju redefinirati svoj posao i odustati od stare dogme ''planiranja, organiziranja i kontroliranja'', te shvatiti da je njihov najviši zadatak osobno usavršavanje ljudi - podrška razvoju stručnih kompetencija i sposobnosti, izgradnja samopouzdanja i povećanje motivacije, kao i osiguravanje uvjeta za osjećaj zado-voljstva i ispunjenja profesionalnih životnih ciljeva.

Upravljanje rizicima: Neizvjesnosti i rizici su neizbježni u svakom projektu, pa projektni menadžment možemo definirati i kao upravljanje rizicima. Rizik projekta je neizvjestan događaj koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na najmanje jedan od ciljeva projekta. Kad govorimo o negativnom aspektu tog rizičnog (neizvjesnog) događanja, to može biti prekoračenje termina i kašnjenje projekta, povećani troškovi i prekoračenje budžeta, smanjen obuhvat ili izvedba projekta, lošije performanse proiz-voda i sl.

Upravljanje rizicima je proces kojim se identificiraju, procjenjuju i obrađuju rizici pomoću konzistentnih postupaka na osnovu čega se pravi izvještaj te se vrši nadgledanje rizičnih aktivnosti. Upravljanje rizicima ne nastoji u eliminirati rizike, već stvoriti okruženje u kojem se mogu donijeti optimalne odluke uzimajući u obzir rizike i posljedice koje oni mogu izazvati. Uz svo uvažavanje ideje da kapitalizirate postojeću šansu, verovatno ćete bolje potrošiti vreme fokusirajući se na sprečavanje negativnih posledica. Iskustvo nam govori da je uvijek veća mogućnost da se otkriju faktori koji mogu da utjeću da stvari u projektu krenu loše, nego što je to slučaj sa faktorima koji utječu da stvari idu na bolje.

2. Suvremena paradigma projektnogmenadžmenta – ljudi i upravljanje rizicima

Stara paradigma projektnog menadžmenta

Nova paradigma projektnog menadžmenta

red i sigurnost okoline u kojoj se djeluje

rizik i nesigurnost okoline u kojoj se djeluje

zaposleni kao ključna konkurentska prednost

suvremena organizacijska struktura bazirana na konceptu liderstva

orijentacija na promjene, globalno i dugoročno

orijentacija na status quo, lokalno i kratkoročno

klasična organizacijska struktura bazirana na tradiciji i autoritetu

zaposlenici kao sredstvo proiz-vodnje

provođenja aktivnosti, vršiti monitoring / prikupljanje podataka i (po potrebi) reviziju aktivnosti i budžeta. Ukokoko se odlučimo na reviziju, to obavezno treba biti u dogovoru sa donatorom / investitorom.

Finalizacija projekta podrazumjeva izradu finalnog izvještaja o ostvarenju rezultata i preporukama – najčešće prema formi koju je donator definirao.

3. Koraci u provođenju i praćenju projekta

Početna faza koja uključuje niz početnih sastanaka i aktivnosti kao na primjer:

Glavni period provođenja projekta, tokom kojeg će projektno osoblje, osim

Detaljno vođenje arhive i dokumentiranje aktivnosti

Razgovori sa korisnicima prilikom posjeta:

Zapažanja prilikom posjeta:

A

B

C

Formiranje projektnog tima - definiranje odgovornosti vezano za specifične zadatke i osiguravanje da svi imaju razumjevanje svih detalja projekta

Pregled i izrada operativnog plana, to jest pregled plana aktivnosti / zaduženja definiranog kroz fazu planiranja i izrada detaljnog plana sa rokovima; Ovdje može doći do izmjena u inicijalnom planu aktivnosti, pa čak i u očekivanim rezultatima, što može biti posljedica promjenjenih uvjeta u odnosu na vrijeme kad je projekat prisan, ali lošeg planiranja.

Definiranje mehanizama monitoringa - Razvijanje sistema prikupljanja i analize podataka za mjerenje efikasnosti u ostvarenju aktivnosti i rezultata, te za procjenu rizika i planiranje narednih koraka. Treba definirati kakve podatke prikupljamo, koliko često i na koji način, tko prikuplja podatke, kome se podaci prosljeđuju i koliko često, kako će se vršiti analiza ostvarenja aktivnosti i rezultata, tko je osoba odgovorna za donošenje odluka u promjeni projektnog dizajna i slčno. Osnova za izradu sistema monitoringa su plan aktivnosti, logička matrica, plan monitoringa i evaluacije i budžet koji su već definirani u fazi planiranja.

Prikupljanje podataka za praćenje i procjenu možemo provesti koristeći sljedeće metode:

1

2

3

Definiranje mehanizama komunikacije – Plan sastanaka osoblja, dinaimika, kanali i forme izvještavanja i sl.

4

prikupljanje priča i anegdota o projektu iz perspektive korisnikagrupni sastanci (fokus grupe) sa korisnicima radi dobivanja stavova o određenoj temiintervjui i ankete za ispitivanje stupnja zadovoljstva korisnika

subjektivna zapažanja i dojmoviprema obrascu strukturirano bilježenje podataka

Domaći primjer dobre prakse kroz koji su ostvarene značajne donacije je kampanja za pomoć djeci bez roditeljskog staranja smještenoj u Kinderdort SOS dječjem selu – organizacija je sklopila ugovor sa BH poštom, te se uz telefonski račun dostavljala i uplatnica putem koje se vrlo jednostavno mogla uplatiti donacija.

Kao što je ranije opisano, evaluacija se vrši u svrhu pravljenja prosudbi o projektu, unapređivanja efektivnosti projekta i/ili donošenja odluka o koracima u budućem periodu.

Evaluaciju obično provode eksterni konzultanti koje biramo na osnovu poziva za dostavljanje ponuda.. Kroz evaluaciju stječemo uvid u:

Mjera u kojoj su ostvareni projektni ciljevi relevantni problemu koji je adresiran,i okruženju u kojem je projekat proveden; Da li su rezultati ostvareni po razumskoj cijeni - u kojoj su mjeri ulaganja resursa (ljudskih i materijalnih) pretočena u kvalitetne i vrijedne rezultate; Da li su resursi efikasno korišteni; Da li je pristup koji je korišten učinkovit, ili postoje neki pristupi koji su prikladniji

Da li su postignuti željeni rezultati: Mjera u kojoj su ostvareni rezultati doprinijeli ostvarenju glavnog projektnog cilja; Na koji način su definirane pretpostavke utjecale projektna dostignuća.

Kakve su očekivane i neočekivane promjene ostvarene: Efekt projekta na šire okruženje i njegov doprinos u rješavanju problema

Procjena vjerojatnosti da će koristi koje su proizašle iz projekta imati utjecaj i nakon formalnog završetka projekta, sa posebnim naglaskom na pitanje lokalnog vlasništva i razvoja lokalnih kapaciteta, institucion-alnu podršku, te ekonomsku održivost.

4. Završna procjena

Relevantnost

Učinkovitost

Djelotvornost

Utjecaj

Održivost

PRILOG – IZRADA LOGIČKE MATRICE

I n t e r v e n t n a logika

Opći cilj Viši cilj kojem projekat dopri-nosi

Svrha projekta Direktna korist za ciljne grupe

Kako će se mjeriti

postignuće općeg cilja

Gdje i kako će se prikupiti

informacije za indikatore

Gdje i kako će se prikupiti

informacije za indikatore

Gdje i kako će se prikupiti

informacije za indikatore

Kako će se mjeriti

postignuće svrhe

Kako će se mjeriti

postignuće rezultata

Rezultati Mjerljivi proiz-vodi poduzetih aktivnosti

Aktivnosti Koraci poduzeti za ostvarivanje rezultata

Sredstva / resursi(sažetak

neophodnih sredstava/resursa)

Troškovi (Sažetak budžeta)

Preduvjeti

Objektivno mjerljivi

indikatori

Izvori i načiniverifikacije Pretpostavke

Ako je svrha postignuta, koje

su dodatne pretpostavke za

ispunjenje općeg cilja

Ako su rezultati postignuti, koje

su dodatne pretpostavke za ispunjenje svrhe

Ako su aktivnosti ostvarene, koje

su dodatne pretpostavke za

ispunjenje rezultata

Korak 1: Izrada Interventne logike

Prvi korak u pripremi logičke matrice je izrada prve kolone, odnosno logike intervencije projekta. To je opis pozitivnih situacija koje će biti realizirane kroz projekat: aktivnosti, rezultati, svrha i opći cilj.

Kada se ciljevi u interventnoj logici čitaju odozdo prema gore, mogu se izraziti na sljedeći način:

Korak 2: Pretpostavke

Pretpostavke su eksterni faktori koji mogu utjecati ili biti presudni za uspjeh projekta, ali su izvan direktne kontrole menadžmenta projekta. One funkcioniraju na sljedeći način:

Općenito se preporučuje da se u matrici navode samo osnovne grupe aktivnosti kako bi se prikazala logika intervencije i način postizanja očekivanih rezultata (povezanost aktivnosti sa rezultatima). Specifični koraci za glavne grupe aktivnosti se ne navode u matrici. Aktivnosti trebaju biti grupirane prema očekivanim rezultatima (najbolje korištenjem referentnih brojeva: Rezultat 1 – Aktivnost 1.1, 1.2, 1.3; Rezultat 2 – Aktivnost 2.1, 2.2. 2.3.). Važno je provjeriti da se referentni brojevi aktivnosti nave-denih u logičkoj matrici podudaraju sa referentnim brojevima u narativnom i tabelara-nom opisu aktivnosti.

AKO se obezbijede adekvatni ulazi/resursi,AKO se poduzmu aktivnosti, AKO se proizvedu rezultati,AKO se ostvari svrha,

ONDA se mogu poduzeti aktivnosti.ONDA se mogu proizvesti rezultati.ONDA će se ostvariti svrha.ONDA ćemo doprinijeti općem cilju.

Napomene o opisu aktivnosti u logičkoj matrici

Kad se aktivnosti provedu i ako se pretpostavke na tom nivou ispune, ostvariti će se rezultati.

Kad se ostvare rezultati i ako se pretpostake na tom nivou ispune, postići će se svrha projekta.

Kad se postigne svrha i ako se ispune pretpostavke na tom nivou, projekat će dati doprinos u postizanju općih ciljeva.

Opći cilj

Ulaz

Svrha

Rezultati

Aktivnosti

Pretpostavke

Pretpostavke

Pretpostavke

Veliki broj vanjskih faktora može bitno utjecati na provođenje projekta. Vjerojatnoća da se ove pretpostavke pokažu ispravnim treba biti dodatno analizirana da bi se lakše procijenila izvodljivost projekta (vjerojatnoća uspjeha i rizičnost).

Pretpostavke se obično progresivno uočavaju tokom faze analize interesnih grupa, problema, ciljeva i strategija, kada se rasvjetljava čitav niz političkih, tehničkih, socijalnih ili ekonomskih pitanja, koja mogu imati utjecaja na projektno okruženje, a nad kojima projekat nema direktne kontrole. S obzirom da ova procjena nosi sa sobom određeni stupanj subjektivnosti, potrebno je uključiti više stajališta interesnih grupa. U dijagramu je predstavljen koristan način procjene značaja pretopostavki:

Kada se pretpostavke analiziraju i testiraju, ako se projekat još smatra izvodljivim, jedine pretpostavke koje trebaju ostati u logičkoj matrici su one za koje se smatra da su istinite, ali ih treba pomno pratiti tokom implementacije projekta (tzv. «upravljanje rizikom»).

PRIMJER: Poboljšanje uvjeta za ekonomski održiv povratak kroz intenziviranje proizvodnje pšenice. Očekivani rezultat: Povećana konkurentnost na tržištu i snižena cijena pšenice.Pretpostavke: Trajna politička posvećenost razvoju poljoprivrede;stabilan odnos ponude i potražnje na tržištu; spremnost poljoprivrednih proizvođača da primjene suvremene tehnologije; prilazni putevi su u dobrom stanju.

Da li je eksterni faktor važan?

Da li će biti realiziran?

Skoro sigurno

Malo vjerovatno

Redizajn projekta dodavanjem

aktivnosti ili rezultata, preformulirati

svrhu ako je potrebno

Vjerojatno

Ne uključiti u matricu

Projekat nije izvodljiv

Da li je moguće redizajnirati projekat radi utjecaja

eksternog faktora?

Uključiti kao pretpostavku

Ne uključiti u matricu

Da Ne

Da Ne

Korak 3: Objektivno mjerljivi indikatori

Sljedeći zadatak je izrada druge kolone logičke matrice, koja definira objektivno mjerljive indikatore (pokazatelje). Indikatori su mjerljivi primjeri koji će na najbolji mogući način reflektirati ostvarenje ciljeva i utjecaja neke aktivnosti ili projekta. Oni mogu biti:

Indikatori imaju više uloga:

Prema zahtjevima Europske komisije, objektivno mjerljivi indikatori (pokazatelji) opisuju ciljeve projekta operativno mjerljivim terminima, odnosno definiraju:

Kvantitativni: pokazatelji zasnovani na brojevima, količinama i postocima. Primjeri: postotak smanjenja prometnih nesreća, postotak uvećanja zarade, broj učesnika na sastanku.

Kvalitativni: pokazatelji zasnovani na opisima, primjerima, doživljajima – teški za mjerenje, ali važni za dobivanje bolje slike o ostvarenom utjecaju. Primjer: opis povećanog samopouzdanja učesnika projekta, primjer novih inicijativa razvijenih u zajednici.

mjeru: npr. «postotak koncentracije jedinjenja teških metala», «postotak upotrebe kondoma», «broj nastavnika koji koriste novu metodologiju», «izražena spremnost ispitanika za izlazak na izbore» i slično,

očekivani kvantitet: npr. «30% povećanja upotrebe kondoma», «71% ispitanika izražava pozitivan stav za izlazak na izbore», «20 nastavnika koriste novu metodologiju»,

kvalitet: opis predmeta mjerenja – npr. 30% povećanja upotrebe kondoma kod mladih ljudi od 15-24 godine koji su učestvovali u projektu; ili 75% od aktivnih glasača iz ruralnih krajeva regije xy izašlo na izbore,

vrijeme: do kada će se određeni cilj realizirati.

Kvantitativni: pokazatelji zasnovani na brojevima, količinama i postocima. Primjeri: postotak smanjenja prometnih nesreća, postotak uvećanja zarade, broj učesnika na sastanku.

Kvalitativni: pokazatelji zasnovani na opisima, primjerima, doživljajima – teški za mjerenje, ali važni za dobivanje bolje slike o ostvarenom utjecaju. Primjer: opis povećanog samopouzdanja učesnika projekta, primjer novih inicijativa razvijenih u zajednici.

Možemo razlikovati dvije vrste indikatora:

Indikatori koje koristi Europska komisija su formulirani indikatori jer ne definiraju samo mjeru i kvalitet kojom ćemo procjenjivati ostvarenje cilja (npr. koncentracija jedinjenja teških metala, broj volontera koji je učestvovao u akciji, postotak povećanja upotrebe kondoma na reprezentativnom uzorku ciljne grupe), već i očekivani kvantitet mjere i vrijeme (npr. u prvoj godini koncentracija jedinjenja teških metala smanjena za 25%, 30 volontera učestvovalo u akciji, na kraju druge godine projekta upotreba kondoma povećana za 30%).

Naime, kao što smo napomenuli u poglavlju o izradi interventne logike i načinu definiranja ciljeva, razlog za to leži u činjenici da Europska komisija ne traži da ciljevi u potpunosti odgovaraju SMART formuli, odnosno u njihovom definiranju se ne zahti-jeva mjerljivost i vremenska određenost, te je zato neophodno da indikatori u potpu-nosti prate SMART.

Za razliku od ovog pristupa, prema zahtjevima nekih drugih donatora koji zahtijevaju primjenu SMART formule u definiranju samih ciljeva, indikatori trebaju definirati samo mjeru i kvalitet pomoću kojeg će se određivati ostvarenje cilja (npr. za cilj «Na kraju prve godine projekta 20 nastavnika iz osnovne škole xy je obučeno i primjenjuje metode inkluzivne nastave», indikatori bi mogli biti: «broj nove djece sa posebnim potrebama koja su uključena u redovnu nastavu», «broj nastavnika u čijim dnevnicima rada je evidentna primjena učesničkih metoda rada», «pozitivne povratne informacije učenika i roditelja sa prosječnom ocjenom kvaliteta nastave iznad 4.5 na skali od 1 do 5» i slično). U svakom slučaju, trebamo biti svjesni zahtjeva donatora i njegovih shvaćanja o načinu definiranja ciljeva i indikatora. Ukoliko ovi zahtjevi nisu jasni, možemo sami donijeti odluku da li će naši indikatori ili ciljevi biti mjerljivi i vremenski određeni, ali vodeći računa da se u svakom slučaju osigura SMART bilo kod ciljeva, bilo kod indika-tora.

Napomena o različitim shvaćanjima u definiranju indikatora

selektirani tip indikatora, koji navodi samo mjeru i kvalitet koji ćemo mjeriti (npr. broj polazinika kursa prema redizajniranom programu) i

formulirani tip indikatora, koji navodi očekivani kvantitet i vrijeme (npr. 50% polaznika kursa poučavano prema redizajniranom programu do kraja druge godine trajanja projekta). Forumulirani tip indikatora možemo shvatiti i kao ciljeve koji su izraženi na kvantitativno mjerljiv način (određuju pravac i intenzitet promjene).

Ovdje, također, treba pomenuti da pomenuta SMART formula, kada se primjenjuje na indikatore kakve zahtjeva Europska komisija, ima nešto drugačije značenje:

Još neke osobine indikatora

Relevantnost: indikatori trebaju biti relevantni, odnosno trebamo se zapitati da li zaista mjere ono što treba biti mjereno.

Senzitivnost: indikatori trebaju pokazati razlike, odnosno biti dovoljno osjetljivi da registriraju odgovarajuće promjene. Ovdje se trebamo zapitati da li je u predviđenom razdoblju uopće moguće uočiti razlike između dva ispitivanja.

Jasnoća: jasan i pouzdan indikator treba u različitim situacijama biti primjenjljiv od različitih osoba i davati iste rezultate. Dakle, trebamo se zapitati da li je indikator jasno definiran i primjenjljiv u različitim okolnostima, da li se osobe koje registriraju podatke slažu oko načina rada.

Neovisnost: indikatori trebaju biti nezavisni jedan od drugog, tj. odnositi se samo na odgovarajući cilj u logici intervencije. Tako indikatori na nivou rezultata ne treba da budu sažetak onoga što je izjavljeno na nivou aktivnosti (npr. za rezultat «Na kraju prve godine projekta 20 nastavnika iz osnovne škole xy je obučeno i primjenjuje metode inkluzivne nastave.», indikatori ne bi trebali biti (samo): «broj održanih treninga» ili «broj učesnika na treninzima», već trebaju opisati da li je rezultat dostignut, to jest mjerljive posljedice implementacije aktivnosti (npr. «broj nove djece sa posebnim potrebama koja su uključena u redovnu nastavu», «broj nastavnika u čijim dnevnicima rada je evidentna primjena učesničkih metoda rada», «pozitivne povratne informacije učenika i roditelja sa prosječnom ocjenom kvaliteta nastave iznad 4.5 na skali od 1 do 5» i slično).

Broj indikatora: često je potrebno utvrditi više od jednog indikatora za svaku izjavu o cilju. Na primjer, jedan indikator može dati dobre kvantitativne podatke, koje treba dopuniti drugim indikatorom, koji se fokusiraju na kvalitativna pitanja, kao što su mišljenja korisnika. Istovremeno, treba izbjeći zamku uključivanja prevelikog broja indikatora. Princip je prikupiti minimalni broj informacija koje će menadžerima i evaluatorima pomoći da odrede jesu li ciljevi postignuti.

Specific, SimpleMeasurableAvailableRelevantTime-bound

Specifičan, JednostavanMjerljivDostupanRelevantanVremenski ograničen

- specifični za cilj koji treba mjeriti- kvantitativno i/ili kvalitativno mjerljivi- dostupni po prihvatljivoj cijeni- odgovarajući za potrebe informiranja- sa rokom za postizanje cilja

Napomena o popunjavanju kolone «Sredstva i resursi» i «Troškovi»u logičkoj matrici

Korak 4: Izvori verifikacije

U isto vrijeme kada se razvijaju indikatori, određujemo i izvore verifikacije. To će pomoći da se testira da li se indikatori mogu realno mjeriti u planiranom vremenskom roku, uz razumne troškove i uloženi trud.

Izvori verifikacije su dokumenti, izvještaji i drugi materijalni izvori informacija o definiranim indikatorima. Oni mogu biti unutrašnji (nastali kroz projekat) i vanjski (nastali neovisno od projekta). Vanjske izvore verifikacije koristimo najčešče za opći cilj projekta.

Da bi se minimalizirali dodatni troškovi, trebalo bi provjeriti da li se potrebne informacije mogu prikupiti putem postojećih sistema. Ako su indikatori preskupi ili presloženi za prikupljanje, treba ih zamijeniti jednostavnijim i jeftinijim.

Ključno pitanje koje treba imati na umu kada se navode indikatori i izvori verifikacije jest tko će koristiti te informacije. Indikatori stoga ne trebaju reflektirati samo ono što donator želi znati, već i ono što treba lokalnim menadžerima.

Kao što je to slučaj sa opisom aktivnosti u logičkoj matrici, i opis neophodnih sredstava i troškova treba predstavljati samo sažetak detaljno razvijenog budžeta (ovdje unosimo samo informaciju o tome koja su nam ljudska, fizička i financijska sredstva neophodna za izvršavanje planiranih aktivnosti. Na primjer, za pod-rezultat «3.2 Proizvođači primjenjuju suvremene tehnologije u uzgoju pšenice»:

Pored sredstava neophodih za ostvarenje pojedinih rezultata, ne smijemo zaboraviti unijeti sredstva neophodna za operativne troškove ureda i plaće osoblja koje će raditi na implementaciji.

SREDSTVA / RESURSI TROŠKOVIAKTIVNOSTI

Ukupni troškovi:xx EUR

3.2.1 Obuka 30 poljopri-vrednika3.2.2 Terensko savjeto-vanje

EdukatoriEdukativni prostor

Edukativni materijaliVozilo Gorivo

Primjer dijela logičke matrice koji koristimo u svrhu praćenja i procjene:

OPĆI CILJ:Doprinijeti intenzivi-

ranju procesa povratka, posebno mladih ljudi, u regiji

xy

Do kraja 3. godine projekta 50 ljudi se vratilo u

predratna prebivališta, od čega 20 ljudi mlađih od 30

godina

Interventna logika

Indikator Izvor verifikacije

Broj prijavljenih prema CIPS

statistici

REZULTAT 1:Osigrano adekvatno navodnjavanje polja

1. Do kraja prve godine projekta 90% površine koja je prije rata bila obrađivana

je obuhvaćena sistemom navodnjavanja

2. Izvještaj poljo-privredne zadruge; izvještaj eksperta

angažiranog za praćenje radova

REZULTAT 2: Obezbjeđena

neophodona meha-nizacija i repro-

materjal

2. Do kraja prve godine projekta 70% površine u regiji xy koja je prije rata

bila obrađivana je iskorištena za proizvodnju

pšenice uz pomoć nabavljene mehanizacije i poljoprivrednog materijala

2. Izvještaj poljo-privredne zadruge; izvještaj eksperta sa

Poljoprivrednog fakulteta

SVRHA/SPECIFIČNI CILJ:

Intenziviranje proizvodnje pšenice

u regiji xy

Do kraja treće godine projekta proizvodnja

pšenice u regiji dosegla 85% u odnosu na predratnu proizvodnju; 30 poljo-

privrednika koji su izrazili spremnost da se počnu

baviti proizvodnjom pšenice zasijalo svoju zemlju

(ukupno xx hektara zemlje)

Izvještaj poljo-privredne zadruge;

izvještaj eksperata sa poljoprivrednog

fakulteta

REZULTAT 3: Povećana

konkurentnost domaćih

poroizvođača na tržištu

PODREZULTATI:3.1 Fed. Ministarstvo

privrede donijelo odluku o davanju

poticajnih sredstava i obezbjedilo sredstva

3.2 Proizvođači primjenjuju suvremene

tehnologije u uzgoju pšenice

3.3 Potpisani ugovori za otkup

3.1 Do kraja druge godine projekta Fed. Ministarstvo privrede odobrilo isplatu poticajnih sredstava; 30

samostalnih poljoprivrednih proizvođača primilo potica-

jna sredstva

3.2 Do kraja treće godine projekta postignut urod od

xx vagona po hektaru

3.3 Do kraja treće godine projekta 85% godišnjeg

uroda otkupljeno

3.1 Odluka Federalnog ministarstva; izvještaj

poljoprivredne zadruge

3.2 Analiza poljoprivrednog fakulteta

– godišnje ispitivanje uzoraka pšenice i tla;

izvještaj poljoprivredne zadruge

3.3 Kopija ugovora kod poljoprivredne zadruge;

Izvještajj sa terena

Korišteni izvori:

Aid Delivery Methods – Project Cycle Management Guidelines, EuropeAid Cooperation Office

Ciljno orijentisano planiranje projekta, MDF – Izbor plus

Uputstvo za upravljanje projektnim ciklusom, CES Bosna i Hercegovina

Upravljanje projektnim ciklusom, Mreža trenera BiH

Guide for Designing Results-Orientated Projects and Writing Successful Proposals, International Planned Parenthood Federation

Jane C. Geever, The Foundation Center's Guide to Proposal Writing, 2001

Pisanje projektnog prijedloga, ADF Dem Net, 2001

How to Write a Project Proposal, Worcester Polytechnic Institute, 1999

Guide for writing a funding proposal, S. Joseph Levine, 2002

Monitoring, Evaluacija, Izvještavanje, EOS Zagreb, 2002

Monitoring and Evaluating Advocacy, BOND – Networking for International Development, 2002

NVP Balkans Plan 2005-2008, Volunteers Service Overseas

NVO Priručnik – Kuharica za udruge, AED

Prikupljanje sredstava, ADF

Priručnik za porezno, financijsko i računovodsveno poslovanje NVO u BiH, CPCD, 2011

The Worldwide Fundraiser’s Handbook, Michael Norton in association with Resource Alliance, 2009

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Molimo pažljivo pročitati upute za upravljanje projektnim ciklusom. Za obavijesti o načinu primjene, indikacijama i mjerama opreza upitajte

predstavnike Mreže za aktivne zajednice – www.zaz.ba

2013