DIPLOMSKO DELO

NABAVNA LOGISTIKA PODJETJA ALUMAT d.o.o.

PURCHASE LOGISTICS IN COMPANY ALUMAT d.o.o.

Študentka: Andreja Cintauer Naslov: Fošt 9, 2316 Zgornja Ložnica Številka indeksa: 81616730 Študij: Redni Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Klavdij Logožar, docent

Maribor, september 2008

2

PREDGOVOR Namen diplomskega dela je ugotoviti in predstaviti način delovanja oziroma organiziranosti nabavne logistike, stroške, ki jih logistična funkcija s svojim delovanjem povzroča, pomen, ki ga ima pravilna izbira dobaviteljev za podjetje ter prikazati postopek nabave in izbiranje dobaviteljev v izbranem proizvodnem podjetju. V zadnjem času so se podjetja zaradi velikih političnih in ekonomskih sprememb znašla v novih razmerah, zato morajo dobro sodelovati na vseh področjih. Eno izmed pomembnejših področij je prav gotovo logistika, ki postaja vedno bolj pomemben dejavnik konkurenčnosti podjetja. Namen logistike je namreč odpravljanje problemov, ki jih povzroči časovna in prostorska neenakost pretoka blaga od proizvajalca do kupca, nabavna logistika pa skrbi, da je material v pravi količini in kakovosti, na pravem mestu in ob pravem času. Zaradi vseh teh sprememb, ki jih povzroča poslovno okolje, so spremembe vidne tudi pri nabavi funkciji. Nabavna funkcija bo uspešna in učinkovita le, če bo dobro in pravilno organizirana. Zato mora nabava dobro sodelovati z vsemi oddelki v podjetju, saj bo le tako uspešna in bo prispevala k doseganju ciljev nabavne funkcije in k doseganju ciljev podjetja. Uspešnost nabavne funkcije je odvisna tudi od nabavne logistike, ki predstavlja del nabave. Nabavna logistika skrbi, da je material v pravi količini in kakovosti pravočasno v podjetju in na voljo poslovnemu procesu. Prav tako pa na uspešnost nabavne funkcije vpliva tudi pravilna izbira dobavitelja, saj bo vsaka nabava tako dobra, kot so dobri njeni dobavitelji.

3

KAZALO PREDGOVOR........................................................................................................ 2 KAZALO ................................................................................................................ 3 1 UVOD.................................................................................................................. 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ......................................................... 5 1.2 Namen, cilj in osnovne trditve ....................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja ......................................................... 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja.................................................................. 6

2. OPREDELITEV LOGISTIKE.............................................................................. 7 2.1 Opredelitev pojma logistike........................................................................... 7 2.2 Opredelitev elementov logistike .................................................................... 8

3. NABAVNA LOGISTIKA................................................................................... 10 3.1 Pojem nabavne logistike ............................................................................. 10 3.2 Stroški v nabavni logistiki............................................................................ 11

3.2.1 Nabavni stroški..................................................................................... 12 3.2.2 Stroški skladiščenja in zalog ................................................................ 12 3.2.3 Transportni stroški................................................................................ 13

4. NABAVNA FUNKCIJA IN ODNOS Z DOBAVITELJI ...................................... 15 4.1 Pomen nabavne funkcije............................................................................. 15 4.2 Osnovne naloge in odgovornosti nabavne funkcije..................................... 17 4.3 Načela nabavne politike.............................................................................. 18 4.4 Nabavni proces........................................................................................... 20 4.5 Notranja organiziranost nabavne funkcije ................................................... 23 4.6 Pomen iskanja in izbiranja dobaviteljev ...................................................... 25 4.7 Razlogi za iskanje in izbiranje dobaviteljev ................................................. 26 4.8 Izbiranje dobaviteljev .................................................................................. 27 5. NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU ALUMAT D.O.O. ............................. 29 5.1 Predstavitev podjetja .................................................................................. 29 5.2 Dejavnost podjetja ...................................................................................... 32 5.3 Naročanje ................................................................................................... 33

5.3.1 Priprava naročila .................................................................................. 33 5.3.2 Izdajanje naročil dobaviteljem .............................................................. 34 5.3.3 Prevzem blaga ..................................................................................... 34 5.3.4 Reševanje reklamacij ........................................................................... 35

5.4 Skladiščenje blaga ................................................................................. 38 5.5 Ocenjevanje in izbiranje dobaviteljev ..................................................... 38

4

5.5.1 Izbira novega dobavitelja...................................................................... 39 5.5.2 Presoja dobaviteljev ............................................................................. 40

6. SKLEP ............................................................................................................. 41 POVZETEK.......................................................................................................... 42 ABSTRACT.......................................................................................................... 42 LITERATURA ...................................................................................................... 43 VIR ....................................................................................................................... 44

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu bom predstavila dejavnosti nabavne logistike, kot enega izmed podsistemov celotne logistike ter tudi odnose z dobavitelji. Nabavna funkcija je poleg proizvodne in prodajne funkcije najpomembnejša poslovna funkcija v podjetju. Njena glavna naloga je, da podjetje oskrbi s potrebnimi surovinami, materialom v pravi količini in kakovosti, ter da je material pravi čas na razpolago v podjetju, saj bo samo tako podjetje lahko nemoteno poslovalo. Nabava pa mora biti tesno povezana tudi z vsemi ostalimi oddelki v podjetju, saj bo le na tak način pripomogla k doseganju dobrih rezultatov podjetja. Pomen nabavne logistike se v zadnjih letih zelo hitro spreminja in pridobiva vse večjo veljavo v podjetjih, saj lahko z njeno dobro organizacijo podjetja zmanjšajo svoje stroške. Skratka, logistika postaja vse pomembnejši dejavnik v podjetjih, ker se podjetja vse bolj zavedajo njene pomembnosti in jo zato tudi uvrščajo med naloge.

1.2 Namen, cilj in osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti organiziranost nabavne logistike in sam postopek nabave v preučevanem podjetju, ter to primerjati s stališči teorije nabavne logistike, ki jo imajo posamezni avtorji. Cilji diplomskega dela so:

• predstavitev pojma logistike • opredelitev nabavne logistike s teoretičnega vidika domačih in tujih avtorjev • opredelitev nabavne logistike v preučevanem podjetju.

Osnovne trditve, ki jih bom skušala dokazati,so:

• nabavna logistika je zelo pomembna funkcija v podjetju, saj oskrbuje podjetje s potrebnim materialom, ki mora priti v podjetje pravi čas v pravi količini in kvaliteti

• podjetje lahko s pravilno izbiro dobaviteljev dosega konkurenčno prednost.

6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja Slovenska podjetja so pri uporabi logistike še vedno v velikem zaostanku v primerjavi s tujimi podjetji. Tuja podjetja prav s pravilno organizirano logistiko dosegajo prednost pred konkurenčnim podjetji. Tako izhajamo iz predpostavke, da se začenjajo tudi v slovenskih podjetjih zavedati pomena nabavne logistike, saj lahko z njeno pomočjo učinkovito pripomorejo k zniževanju stroškov. V diplomskem delu se bomo omejili predvsem na področje nabavne logistike kot podsistema celotne logistike.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Moja raziskava bo poslovna, saj gre za preučevanje nabavne logistike podjetja. Uporabila bom dinamično metodo, kar pomeni, da bom preučila sedanje stanje nabavne logistike in morebitne spremembe, ki se obetajo v prihodnosti. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabila naslednje metode:

- metoda deskripcije, s pomočjo katere bom opisovala teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva - metoda klasifikacije, kjer bom definirala pojme - metoda kompilacije, kjer bom s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom prišla do oblikovanja novih stališč - metoda komparacije, kjer bom primerjala dela različnih avtorjev.

V primeru analitičnega pristopa: - metoda analize (razčlenjevala bom ugotovitve iz prakse in teorije)

- metoda analize (povezovala bom teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v celoto).

Podatke bom zbirala s pomočjo interneta, knjižnice (učbeniki, revije in časopisi) in na delovnem mestu.

7

2. OPREDELITEV LOGISTIKE

2.1 Opredelitev pojma logistike Od trenutka, ko se je pojavilo človeštvo, je moral človek premagovati prostor in čas. Logistika pa se je začela razvijati kot del vojaške vede pred nekaj sto leti. O izvoru besede »logistika« obstaja več razlag. Najustreznejša je razlaga, ki izhaja iz francoskega glagola »loger«, ki pomeni nastaniti, vojaška veda pa je pomen tega izraza razširila ne samo na nastanitev vojske, temveč tudi na oskrbovanje vojske s hrano, obleko, orožjem, strelivom itd (Logožar 2004, 27). Zgodovinski razvoj sodobne podjetniške logistike lahko razdelimo na tri pomembna obdobja: na obdobje pred letom 1950, obdobje od leta 1950 do 1970 in obdobje po letu 1970. Prva prava uporaba logističnih konceptov je dejavnost vojaške logistike med drugo svetovno vojno. Na žalost pa je moralo preteči še nekaj let, preden so logističnim dejavnostim vojske sledili tudi v podjetjih. V gospodarstvu se je logistika kot veda močno razvila predvsem v obdobju od leta 1950 do 1970 na podlagi izkušenj, ki so jih imele ZDA z oskrbovanjem zaveznikov po vsem svetu, in sicer s sredstvi, ki so pospeševale hitrost in zaščito pošiljk (zaščitno pakiranje, palete, kontejnerji). Zlasti se je začela razvijati v šestdesetih letih v ZDA, ko se je po pomanjkanju blaga začelo obdobje nasičenosti z blagom. To je zaostrilo konkurenco med podjetji in intenziviralo iskanje prednosti pred konkurenti. Te prednosti je omogočila logistika z geslom »dostaviti blago kupcu v pravi količini, na pravo mesto, nepoškodovano, hitro, zanesljivo in po primerni ceni« (Logožar 2004, 27). Pojem »logistika« zajema fizični tok materiala (surovine, polproizvodi, proizvodi, odpadki) ter tok informacij od dobavitelja surovin prek proizvajalca in morebiti trgovca do končnega potrošnika, torej prostorske spremembe, poleg tega pa tudi skladiščenje, ki pomeni premagovanje časa. Logistika pomeni torej premagovanje prostora (kot transport) in časa (Požar 1985, 11). Ogorelc (1996,1) pravi, da poslovna logistika obravnava kot samostojna disciplina ekonomike podjetij logistične procese v okviru poslovnega sistema. V praksi pa pomeni veščino vodenja vseh aktivnosti, ki pospešujejo premikanje materiala in proizvodov od izvora do končnega porabnika. Ballou (1999, 7-10) navaja, da je logistika seštevek vseh ciljno naravnanih koordinacijskih, administrativnih, dispozitivnih in operativnih ukrepov povezanih s transportom, skladiščenjem in manipuliranjem z blagom in s pripadajočimi energijskimi in informacijskimi tokovi v podjetju, ter med podjetjem in okoljem.

8

V teoriji in praksi je v začetku sedemdesetih let čedalje pogosteje opazna uporaba pojma logistike, ko se z različnih vidikov obravnavajo kompleksni nakupni fizično-blagovnih tokov, razvoj transporta, skladiščenja in pretovornih manipulacij ter fizična blagovna distribucija. Pojem logistike se v teoriji in praksi ne uporablja vedno enotno, zato v glavnem zasledimo tele pristope (Oblak 1997, 21):

• glede na dejavnost: npr. transportna, skladiščna, distribucijska, nabavna, trgovinska logistika itd.

• glede na področje uporabe: npr. industrijska logistika, poslovna logistika, marketinška logistika, vojaška logistika itd.

• glede na področje opazovanja: npr. mikrologistika, makrologistika, metalogistika, podjetniška logistika itd.

2.2 Opredelitev elementov logistike Pri analizah stanja logistike v proizvodnem podjetju je treba zaradi boljšega razumevanja podjetniško logistiko preučevati po njenih delih ali elementih. Pri tem je treba izbrati določena merila za to delitev. V nadaljevanju bodo pri oblikovanju podsistemov podjetniške logistike izbrane osnovne funkcije, ki jih je treba izvajati v vsakem proizvodnem podjetju. To so nabava materialov za proizvodnjo, proizvodnja, distribucija blaga, razbremenjevanje podjetja in poprodajna dejavnost. V zvezi z navedeno delitvijo bomo obravnavali naslednje elemente podjetniške logistike (Logožar 2004, 99):

• nabavna logistika • notranja logistika • distribucijska logistika • poprodajna logistika

Za nabavno, notranjo, distribucijsko in delno tudi za poprodajno logistiko velja, da materialni tok poteka od dobavitelja do uporabnika. Za del dejavnosti propodajne logistike pa je značilno, da materialni tok poteka v nasprotni smeri kot pri drugih logističnih podsistemih (Logožar 2004, 99). Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni količini in kakovosti. S pojmom blago so pri tem mišljene surovine, material, polproizvodi in proizvodi, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo proizvodnega programa. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški (Logožar 2004, 100). Funkcija notranje logistike se začenja s količinskim in kakovostnim prevzemom blaga, ki ga je nabavna logistika pripeljala v podjetje z oddaljenih domačih in tujih trgov. Blago se najprej razvrsti, po količinskem in kakovostnem pregledu pa se uskladišči, pri čemer so poleg stroškov skladišč in skladiščenja pomembni tudi stroški delovne sile in vezanih obratnih sredstev v zalogah. Notranja logistika mora vzdrževati primerno dobavno pripravljenost vhodnih materialov za proizvodni proces, skrbeti mora tako za notranji transport in medfazno skladiščenje materiala (ali polizdelkov), kot tudi za transport izdelkov iz proizvodnje v skladišče izdelkov.

9

Izdelki morajo biti ustrezno pakirani, obstajati pa mora primerna dobavna pripravljenost teh izdelkov, da jih lahko distribucijska logistika s svojimi aktivnostmi dostavi odjemalcem (Oblak 1997, 50-51). Distribucijska logistika skrbi za izročitev blaga kupcu v skladu z določili kupoprodajne pogodbe. To pomeni v pravi količini in kakovosti, ob pravem času, v pravem kraju, v primerni obliki in ob primernih stroških. S časovnega vidika lahko gre za enkratno, občasno in kontinuirano dostavo blaga. S parametri kot so dobavni čas, dobavna pripravljenost in dobavna zanesljivost, prilagodi ponudnik svojo dobavo blaga časovnim potrebam kupcev (Logožar 2004, 108). Poprodajno logistiko Oblak šteje k aktivnostim distribucijske logistike poprodajne faze, ki jih deli na poprodajne logistične storitve v zvezi z dostavo nadomestnih delov in servisnih opravil dobavitelja na izdelku in, drugič, na razbremenilno logistiko, ki zajema vračilo uporabljenih ne lastnih pomožnih transportnih sredstev dobaviteljem iz logističnega kanala ter vračilo odpadkov v predelavo ali pa v uničenje (Oblak 1997, 60).

10

3. NABAVNA LOGISTIKA

3.1 Pojem nabavne logistike Oblak (1987, 36) navaja, da nabavna logistika skrbi kot podsistem mikrologistike poslovnega sistema za njegovo oskrbo s prostorsko-časovnimi določenimi dejavnostmi prevzema in dostave potrebnega blaga v dani količini in kakovosti. S pojmom blago mislimo pri tem na vse potrebne surovine, materiale, polizdelke in izdelke, ki jih poslovni sistem rabi za izvedbo svojega proizvodnega programa. Funkcija nabavne logistike je torej podpirajoča in prežemajoča sestavina za delovanje funkcije nabave, ki je lahko marketinško zasnovana in kot takšna sestavina marketinške politike določenega nelogističnega poslovnega sistema. Pri nabavi materiala loči Groclha (1978, 23) tri načine, ki postavljajo različne zahteve nabavni logistiki. Najlažji način preskrbe materiala se nanaša na posamezno nabavo določene stvari, ko se ta stvar v poslovnem sistemu potrebuje. Prednosti tega načina se kažejo v notranji logistiki, ker ni potrebno tega blaga skladiščiti, kar se pozna na manjših stroških skladiščenja in obratnih sredstvih vezanih v zalogah materiala. Lahko pa se pojavi zastoj v proizvodnji, če material ne prispe pravočasno v poslovni sistem. Posledica tega je prekoračitev dobavnega roka in neustrezna izraba proizvodnih zmogljivosti. Ta način se navadno uporablja pri nabavi blaga, ki je na nabavnem trgu vedno na razpolago in za tisto blago, ki ga potrebujemo iznenada in ga zato nismo vključili v plan nabave. Drugi način je nabava materiala na zalogo, tako da je material vedno na voljo, ko ga potrebujejo v proizvodnji. S tem se poslovni sistem zavaruje pred riziki zunanje preskrbe, ki se nanašajo na tržna nihanja ponudbe za to blago in na dobavno nezanesljivost pri dobaviteljih. Pri tem načinu se povečajo stroški vezave sredstev in stroški skladiščenja. Stroške skladiščenja sestavljajo bruto plače zaposlenih, amortizacija prostorov in opreme (pri skladiščih, ki so najeti pa se namesto stroškov amortizacije pojavljajo stroški najemnine), materialni stroški (energija, pisarniške potrebščine itd) in drugi stroški (npr. zavarovalne premije). Tretji način preskrbe materiala pa je sinhronizirana izdelava ali pa dobava materiala, s čimer se poskušajo odpraviti pomanjkljivost prejšnjih dveh načinov. Pri tem načinu mora dobavitelj dostaviti blago v točno določenem roku, ki je opredeljen s potrebami po tem materialu v proizvodnji poslovnega sistema. Vsakdanje potrebe po materialu se pokrivajo z dobavo, pri kateri je značilno, da se material dostavlja iz transportnega sredstva neposredno na proizvodna mesta. Tako se doseže najkrajši čas pretoka materiala. Pri tem načinu ima poslovni sistem le varnostne zaloge, tako da so stroški skladiščenja in vezave sredstev kar se da nizki. Potrebni pa so zanesljivi dobavitelji, saj med njimi in prejemnikom blaga pride do tesnega poslovnega sodelovanja, ki zahteva intenzivnejšo izmenjavo informacij. To je pomembno zlasti v primerih, ko prejemnik materiala spremeni svoj proizvodni program, ki se mu mora pravočasno prilagoditi tudi dobavitelj (Oblak 1997, 43).

11

Pri sklepanju mednarodnih kupoprodajnih pogodb je potrebno dobro poznati razne klavzule, ki vsebujejo pravila o bistvenih dolžnostih kupcev in prodajalcev, ki se uporabljajo v mednarodnih dobavnih pogodbah. Mednarodna trgovinska zbornica (International Chamber of Commerce – ICC) s sedežem v Parizu, se že od leta 1923 ukvarja s tolmačenjem pogodbenih klavzul, ki se uporabljajo v svetu. ICC je leta 1936 prvič objavila klavzule Incoterms in jih nato po potrebi revidirala. Zadnja revizija je bila opravljena leta 2000. Vsaka revizija je upoštevala nadaljnji razvoj transportne tehnike, ter s tem povezane spremembe v praksi. Klavzule Incoterms so za logistiko zelo pomembne, saj določajo pravila v zvezi s prevozom blaga od prodajalca do kupca (Logožar 2004, 103). Cilj nabavne logistike je optimizacija postopka naročanja in vhodnega materialnega toka. Njena glavna področja so (Van Weele 1998, 133):

• nadzorovanje notranjih nabavnih zahtev (spremljanje načina in časa predložitve nabavnih potreb nabavnemu oddelku in njihove nadaljnje obdelave)

• nadzorovanje zanesljivosti dobaviteljev pri dobavi (posredovanje informacij notranjim uporabnikom in načrtovalcem o spremembah dobavnih rokov ter časovni razvrstitvi dostave, spremljanje izpolnjevanja naročil ter ukrepi, če dobavitelji ne izpolnijo svojih obveznosti)

• politika naročanja (cilj pomeni kar se da gospodarno izrabo dejavnika »količine« pri materialnem poslovanju; to zahteva učinkovito načrtovanje proizvodnje, vodenja zalog in nabave).

3.2 Stroški v nabavni logistiki V poslovanju podjetij ima vsak zaposleni večji ali manjši vpliv in vzroke za nastajanje stroškov. Seveda obstaja razlika med vplivom tistega, ki pripravlja strokovne predloge za upravljanje in vodstvene organe podjetja ter njihove najpomembnejše odločitve o poslovanju podjetja, in med tistimi, ki paletizirajo blago za skladiščenje ali odpravo. Vendar lahko oba, pa tudi vsak drugi v podjetju povzroča ali preprečuje stroške in s tem tudi vpliva na obstoj, razvoj ali pa na propad podjetja, svojega delovnega mesta in svoje življenje. Nastajanje stroškov si zavestno dovoljujemo z namenom, da bomo z delom nastale učinke tudi prodali, ker predpostavljamo, da obstoja za njihov tržni odjem plačilno sposobno povpraševanje. Z doseženo prodajno ceno svojih učinkov dosegamo na eni strani celotni prihodek, s katerim krijemo svoje stroške in ustvarjamo sklade, po drugi strani pa odjemalcem svojih učinkov povzročamo stroške. Tako da, čim višje stroške jim bomo povzročili, tem višje stroške bodo oni povzročili svojim kupcem. Zato bodo na koncu te verige višji stroški prizadeli zopet nas. Zato smo pri gospodarjenju zainteresirani za čim nižje stroške, ker nam to omogoča kar največjo razliko med celotnim prihodkom in lastno ceno naših proizvodov ali storitev. To pa nam omogoča ne samo neposredno, ampak tudi

12

posredno kar se da nizke nabavne cene prvin poslovnega procesa. To pa je cilj, h kateremu težimo pri poslovanju vsakega podjetja (Logožar 2001, 79).

3.2.1 Nabavni stroški Nabavni stroški so v različnih delovnih organizacijah zelo različni. Stroški same nabavne dejavnosti običajno niso visoki in največkrat ne presegajo 1% celotnega prihodka (Kaltnekar 1993, 17). Med nabavne stroške štejemo stroške same nabavne dejavnosti. Nabavni stroški torej zajemajo stroške delovanja same nabavne funkcije in stroške, ki nastanejo pri posameznih nabavnih akcijah. Lahko so fiksni ali pa variabilni. Delitev na variabilne in fiksne stroške je težka, zato največkrat evidentiramo skupne stroške nabavne dejavnosti in jih le redko skušamo razdeliti. Nabavni stroški sami po sebi največkrat ne predstavljajo občutnega deleža v skupnih stroških podjetja. Mnogo večji je učinek, ki ga ima lahko poslovanje nabave na druge stroške, predvsem na proizvodne (Kaltnekar 1993, 238-239). V procesu nabave nastajajo stroški naročanja in so povezani z nastajanjem, evidenco in spremljanjem naročil ter obsegajo (Završnik 1999, 8):

• predhodne stroške (definiranje potreb, izbira dobaviteljev, obiski dobaviteljev, pogajanja, telefonski pogovori z dobaviteljem, čas uporabe računalnika, telefaks, pisalne potrebščine in obrazci za nabavo itd.)

• stroške dobave blaga (stroški prevoza in dostave, pošiljanje, stroški carine, zavarovanje itd.)

• stroške prevzema (prevzem materiala, vhodna kontrola količin in kakovosti, potrjevanje in plačilo faktur itd).

3.2.2 Stroški skladiščenja in zalog Stroški skladiščenja in zalog so med seboj tesno povezani, zato jih lahko obravnavamo skupaj. Stroške skladiščenja podjetja le redko točno zajamejo, zato se lahko o njihovi natančni višini le ugiba. Vendar postaja poznavanje teh stroškov za podjetje bistvenega pomena, zato tem stroškom posvečajo vedno več pozornosti. Ocene strokovnjakov glede na to, koliko premoženja imajo podjetja vezana v zalogah, so različne. Pri nas je povprečno vezanih sredstev v zalogah okrog 38,3% (Kaltnekar 1993, 17). K skladiščnim stroškom moramo računati vse tiste stroške, ki nastanejo zaradi mirovanja materiala v proizvodnem in poslovnem procesu. To so torej stroški materialnih skladišč, medfaznih skladišč v proizvodnji, skladišč gotovih izdelkov in vseh drugih skladišč (naprav, odpadkov itd). Skoraj vse vrste skladiščnih stroškov

13

so posredno ali neposredno odvisne od uskladiščenih količin. Torej so to v veliki meri variabilni stroški. Skladiščne stroške je možno razdeliti v tri skupine, in sicer (Kaltnekar 1993, 271): - stroški uskladiščenega materiala (to so stroški materiala, ki je na zalogi), - stroški skladiščenega prostora (stroški amortizacije, najemnine), - stroški delovanja skladišča (stroški delovne sile in stroški skladiščnih naprav).

3.2.3 Transportni stroški Med transportne stroške štejemo stroške zunanjega in notranjega transporta, čeprav jih v praksi sicer obravnavamo ločeno. Ti stroški nastajajo zaradi gibanja materiala med posameznimi točkami proizvodnega procesa. Relativni delež teh stroškov se giblje med 35% in 55% v skupnih logističnih stroških. Med transportne stroške zunanjega transporta štejemo: tovornine, zavarovanja pri prevozu, stroške nakladanja in razkladanja, stroške količinskega in kakovostnega prevzema, stroške goriva, stroške za prevozno embalažo itd. Med transportne stroške notranjega transporta pa štejemo: stroške transportnih sredstev, delovne sile, energije itd. V primeru zunanjega izvajanja aktivnosti štejemo med stroške transporta stroške uslug oziroma storitev za izvajanje transporta. Transportne stroške lahko delimo glede na stališča, kjer nastajajo. Tako bomo obravnavali direktne in indirektne stroške (Kaltnekar 1993, 353-356):

• direktni stroški so stroški same transportne dejavnosti, ki nastajajo z vključevanjem transportnih elementov in opravljanjem transportnih nalog. Sem spadajo stalni in spremenljivi stroški. Med stalne stroške štejemo: amortizacijo, obresti na osnovna sredstva, zavarovanje transportnih naprav in včasih tudi blaga ter druge stalne stroške, med spremenljive stroške pa štejemo: stroške energije in goriva, stroške zavarovanja, stroške dela in prenesene stroške.

• Indirektni stroški so stroški, ki nastanejo izven transportne dejavnosti. Ti stroški so povzročeni z boljšim ali slabšim funkcioniranjem transportnih služb.

Variabilni (spremenljivi) stroški so odvisni od transportnih količin in jih tudi ugotavljajo na enoto (t, km) ali pa na čas obratovanja transportnih naprav. Fiksni (stalni) stroški pa niso odvisni od obsega transportnega dela. Stroški, ki nastajajo zunaj transportne dejavnosti, so včasih lahko še večji od samih stroškov transportnih nalog. Tako velja načelo, da bolje kot je organiziran in bolje kot je mehaniziran transport, manjši so stroški. Kot nosilec stroškov navadno nastopa proizvod, v tem primeru je to torej različno izražena transportna storitev. V zunanjem transportu je to na primer tkm, v notranjem transportu pa tona, pogosto pa tudi čas.

14

Delitev stroškov glede na mesto nastanka, poznavanje teh stroškov in analiza toka materiala nam omogočajo tudi dobro ugotavljanje učinkovitosti transportnih služb v podjetju. Primerjava med stroški različnih stroškovnih mest in v različnih časovnih obdobjih nam omogočajo dokaj dobro ugotavljanje učinkovitosti transportne dejavnosti. Seveda pa moramo predhodno ločiti stroškovna mesta. Stroškovna mesta lahko določimo:

• organizacijsko po različnih transportnih enotah (npr. zunanji in notranji transport) ali njihovih delih ( transport v določenem obratu)

• funkcijsko po različnih transportnih dejavnostih (npr. nakladanje, razkladanje, vožnja, vzdrževanje naprav itd.)

• v odnosu na uporabnika (dovažanje ali odvažanje blaga, prevozi med enotami znotraj podjetja)

• na kak drug način. Ugotovimo lahko, da je vpliv stroškov poslovanja na poslovanje podjetja velik. Za njihovo obvladovanje je potrebno stalno spremljanje in analiziranje teh stroškov. Zaradi velikega deleža logističnih stroškov v strukturi celotnih stroškov podjetij se v zadnjem času iščejo alternativne možnosti organizacije transporta. Ena od možnih oblik je tudi zunanje izvajanje aktivnosti (outsourcing).

15

4. NABAVNA FUNKCIJA IN ODNOS Z DOBAVITELJI

4.1 Pomen nabavne funkcije Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša funkcija v proizvodnih podjetjih, v trgovinskih podjetjih pa je njena vloga še večja. Zato lahko nabavo pojmujemo kot poslovno dejavnost, ki odgovarja za oskrbo vseh potrebnih materialov in zagotavlja vse potrebne informacije v podjetju. To pa se lahko uresniči samo z opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne politike, planiranje, analiziranje, itd.) (Završnik 2000, 3). V anglo-ameriški literaturi se pojavljajo različni izrazi v povezavi z nabavo, kot so »purchasing«, »procurement«, »supply«, supply chain« ter »materials management«. Podjetja imajo za te funkcije različna imena. Najpogosteje pa se v teoriji in praksi uporablja izraz »purchasing« (nabavljanje), ki je najožjega pomena in zajema proces nakupa: zaznavanje potreb, izbiro dobavitelja, določitev cen in ostalih nabavnih pogojev. »Procurement« in »supply« (oskrba) imata širši pomen, saj poleg tega zajemata še skladiščenje, transport, prejem blaga in vhodno kontrolo. »Supply chain« (oskrbna veriga) je skupina povezanih organizacij, ki imajo za cilj boljšo oskrbo končnih porabnikov. Sestavljajo jo dobavitelji in njihovi dobavitelji, podjetje, njegovi odjemalci in/oziroma končni porabniki. Izraz »materials management« pa ima najširši pomen, ker poleg oskrbe vključuje tudi načrtovanje proizvodnje, upravljanje z materiali in kontrolo proizvodov (Potočnik 2000, 7). Kešič (1995, 28) opredeljuje nabavo kot raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in končno nadziranje nabavne dejavnosti, z namenom, da se dosegajo cilji nabave, ki so usklajeni s cilji podjetja kot celote. Potočnik (1996, 6-7) pojmuje nabavo ožje in širše. Nabavo v ožjem smislu razlaga kot nakup blaga po dogovorjeni ceni na določenem trgu, v širšem pomenu pa nabava obsega še raziskavo nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Nabavna funkcija navadno vključuje proces nakupovanja, in sicer opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovarjanje o primerni ceni, določitev plačilnih in dobavnih pogojev, sklenitev pogodbe ali naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila. Skratka, nabavna funkcija naj zagotovi opremo, material, druge potrebščine in storitve ustrezne kakovosti, v ustreznih količinah, po primerni ceni in pri pravem viru (Weele 1998, 29). Nabava naj bi pomenila pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih (Završnik 2000, 3).

16

Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornost, za opravila katerih namen je (Završnik 2000,3):

• opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki jih je treba kupiti

• izbira najprimernejšega dobavitelja • priprava za pogajanje z dobaviteljem za sklenitev posla in njegova izvedba • naročanje pri izbranem dobavitelju • spremljanje in kontrola izpolnitve naročila (odpreme pri dobavitelju) • kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje

evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja). Nabavna služba podjetja se pogosto srečuje z naslednjimi vprašanji, zato je dobro, da pozna tudi odgovore (Završnik 2000, 9):

• Kaj kupiti? (Vsebuje odločitve o materialu, ki ga podjetje želi kupiti. Podjetje se odloča o razpoložljivi in optimalni kakovosti materiala ter o morebitnih substitutih za želeni material).

• Koliko kupiti? (Vsebuje odločitve o količini nakupa. Pri teh odločitvah upoštevajo v podjetju stroške skladiščenja in vzdrževanja zalog, prostorske zmogljivosti skladišča in optimalno naročilno količino, to je tisto količino, pri kateri je seštevek stroškov naročanja, skladiščenja in vzdrževanja zalog na enoto naročila najnižji, a vendar omogoča neovirano proizvodnjo).

• Kdaj kupiti? (Vsebuje odločitve o časovnem vidiku nabave). • Kje kupiti? (Vsebuje odločitve o dobaviteljih in nabavni poti. Odločajo se o

najugodnejšem dobavitelju in najustreznejši nabavni poti). • Po kakšnih pogojih kupiti? (Vsebuje odločitve o transportnih poteh in

dobavnem roku. V podjetju se odločajo o uporabi različnih prevoznih klavzul, upoštevati pa morajo tudi lokalne dobavitelje in morebitne recipročne nakupe).

• Koliko plačati? (Vsebuje odločitve o nakupni ceni in morebitnih popustih).

17

4.2 Osnovne naloge in odgovornosti nabavne funkcije V nabavi obstajajo med podjetji velike razlike. Razlikujejo se po nalogah, odgovornostih in pristojnostih nabavnih oddelkov. Razlike so posledica različnih značilnosti trgov dobaviteljev, različnih organizacijskih struktur podjetij, različnih stilov vodenja, itd. Za nabavno funkcijo v vsakem podjetju so značilne naslednje odgovornosti (Weele 1998, 125-126):

• Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Naloga nabave je, da priskrbi material in storitve za nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja, zato morajo biti vedno na razpolago notranjim uporabnikom oziroma odjemalcem nabavnega oddelka.

• Nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave. Nabavna funkcija je z

vidika stroškov zelo pomembna. Nabavni referenti lahko pripomorejo k zniževanju stroškov z ukrepi za zniževanje neposrednih materialnih stroškov, in sicer s pritiskom na dobavitelje, aktivno raziskavo trga dobaviteljev, zamenjavo dobavitelja ali znižanju splošnih stroškov.

• Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja pri dobavi na nabavnih trgih.

Težnja po porazdelitvi nabavnih potreb med različne dobavitelje, saj si lahko tako podjetja zavarujejo dolgoročne nabavne potrebe in pa tudi zato, ker je koncentracija dobav na majhno število dobaviteljev zelo tvegana.

• Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa. Dobavitelji so

namreč vir novih materialov in novih proizvodnih tehnologij.

• Zunanja predstavitev podjetja. Delno podobo podjetja določa tudi njegova nabavna politika in njeno izvajanje v praksi. Tako lahko pošten odnos do dobaviteljev pripomore tudi k temu, da se podjetje izkaže kot privlačen poslovni partner.

Med najpomembnejše naloge nabavnega oddelka pa štejemo (Potočnik 2002,29):

• odločitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo

• izbiro dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga • načrtovanje nabave • pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb,itd. • pogajanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala • naročanje • prevzem materiala • kontrolo in reklamacijo • izdaja naloga za plačilo • evidenco nabave.

18

Nabavne naloge podjetje izvršuje s številnimi med seboj povezanimi nabavnimi opravili, ki morajo zagotoviti (Potočnik 2002, 29-30):

- trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z materialom - stalno preučevanje tržne situacije glede materiala - vzpostavljanje konkretnih poslovnih odnosov z dobavitelji - vzdrževanje optimalne zaloge - doseganje najugodnejših nabavnih pogojev - zniževanje stroškov na enoto nabavljenega materiala.

Ta nabavna opravila je Potočnik (2002, 30) razvrstil v štiri skupine:

- pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike)

- opravila povezana z izvršitvijo nabave (iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanje, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje)

- kontrola in plačilo (kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije, plačilo računov)

- nabavna evidenca in analiza (evidence naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materiala, reklamacij in analize nabavnega poslovanja).

Te naloge so med seboj zelo povezane, tako, da lahko slaba izvedba ene naloge slabo vpliva na izvedbo ostalih nalog. Tu imajo veliko vlogo nabavni ravnatelji, ki so odgovorni za čim večji prispevek nabave k dobičku podjetja, svetujejo upravi in finančnemu tržnemu oddelku, vodijo nabavni oddelek, itd. (Lysons 1989, 12).

4.3 Načela nabavne politike Nabavna politika je del splošne poslovne politike. Nanaša se na določanje in uresničevanje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebni za doseganje nabavnih ciljev, odločanje o nabavi ter na kontrolo uresničevanja ciljev (Potočnik 2002, 125). Optimalna nabavna politika temelji na prepoznavanju potreb in želja notranjega odjemalca. Biti bi morala čim bolj usklajena z zastavljeno politiko z drugih funkcijskih področij, ter tudi s splošnimi cilji podjetja. Nabavne politike torej ne moremo razvijati popolnoma samostojno oziroma ločeno, ampak jo moramo izpeljati iz poslovne politike in politike povezane z materialnim poslovanjem. Weele (1998,128-130) tako navaja naslednja načela nabavne politike:

• Usmerjenost k notranjemu porabniku. Načeloma naj bi nabava prav tako kot prodaja zadovoljila potrebe in zahteve porabnikov. Pogosto se dobro poznajo potrebe notranjega porabnika, z dobavitelji potrebnega materiala pa je povezana negotovost. To še posebej velja za zahtevne sestavne dele, pri katerih je nabava zadolžena poiskati dobavitelja, ki je sposoben narediti material po sprejemljivih pogojih.

19

• Celovit pristop. Nabavnih odločitev ni mogoče spremljati samostojno, njihov cilj pa naj bi bili le optimalni poslovni rezultati. Pri sprejemanju nabavnih odločitev naj bi se upoštevali tudi učinki teh odločitev na druge osnovne dejavnosti.

• Usmerjenost k dobičku. Včasih prevlada prepričanje, da naj bi nabava

delovala predvsem kot storitvena funkcija, ki se vedno podreja zahtevam porabnikov materiala. Z realnega stališča pa naj bi bila nabava nasproti notranjim odjemalcem zdrava poslovna opozicija. Vendar pa naj bi nabavni referenti vedno iskali možnosti in načrte za izboljšanje ozaveščenosti glede stroškov v podjetju. To lahko namreč vodi k izboljšanju razmerja med ceno in kakovostjo materiala in storitev, ki jih podjetje nabavlja. Za doseganje tega cilja pa mora nabava vedno znova predlagati nove možnosti za sedanje izdelke, materiale in dobavitelje. Izkušnje s podjetji, ki si prizadevajo znižati stroške v nabavi namreč kažejo, da ta funkcija pripomore k trajnemu zmanjševanju lastne cene končnega izdelka.

20

4.4 Nabavni proces Za uresničevanje politike in planov nabave obstaja več postopkov za nabavljanje sredstev za proizvodnjo in storitve. Podjetja se med seboj lahko zelo razlikujejo, in sicer v velikosti, dejavnosti, asortimentu in količini proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanje storitev, kadrih, organiziranosti, itd. Glede na te razlike, ki obstajajo med podjetji, ne obstaja le en in edini postopek nabavljanja oziroma nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja. V vsakem podjetju se v skladu s korenitimi potrebami, možnostmi, zahtevami, politiko nabave in drugimi vplivnimi dejavniki, odločijo za ustrezen postopek nabave, ki jim omogoča uspešnost pri doseganju in izvrševanju nalog nabave. Kljub vsem razlikam med podjetji in med različnimi postopki nabave v posameznem podjetju, je v podjetjih celoten nabavni proces v glavnem podoben, čeprav si avtorji glede stopenj nabavnega procesa niso povsem enotni. Weele govori o šestih stopnjah procesa, Potočnik o devetih stopnjah procesa, vendar med njimi ne gre za bistvene vsebinske razlike. Odvija se po ustaljenem vrstnem redu med njimi pa obstaja tesna povezava. Završnik (2000, 47) pa navaja naslednje stopnje nabavnega procesa:

• spoznavanje potreb • interno naročilo • pregled internega naročila • izdelava specifikacije • raziskava dobaviteljev • izbira dobavitelja • naročilo • sklenitev pogodbe • spremljanje naročila (pogodbe) • prevzem in pregled materiala • likvidacija računa • evidenca in arhiviranje.

Spoznavanje potreb Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki se lahko zadovolji z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potreb je lahko posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Vodje oddelkov so odgovorne za spoznavanje potreb v svojem oddelku. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve (Završnik 2000, 47,48). Interno naročilo Interno naročilo je priprava pisnega sporočila o potrebi določene vrste materiala, ki ga sestavi uporabnik-naročnik v podjetju. Gre za interni dokument, za razliko od naročila nabave, ki pa je eksterni dokument.

21

Interno naročilo mora vsebovati naslednje informacije (Završnik 2000, 49): - datum ( v primeru spora) - številko naročila (identifikacijo) - naziv oddelka, ki naroča - konto (za obremenitev) - natančen opis želenega materiala in količine - datum potrebe materiala - posebna navodila za prevoz - podpis pooblaščene osebe oddelka, ki naroča.

Vse te navedene informacije internega naročila so zelo pomembne, vendar pa je najvažnejša informacija natančen opis želenega materiala. Interno naročilo se mora izstaviti v dveh izvodih: izvirnik je potrebno posredovati nabavnemu oddelku, kopijo zadrži naročnik. Pregled internega naročila Vsako interno naročilo mora vodja nabave skrbno pregledati. Njegova dolžnost je, da ugotovi ali je mogoče izraženo potrebo zadovoljiti s cenejšim substitutom. Prav tako mora ugotoviti ali je podpisnik internega naročila sploh pooblaščen za naročilo in ali so zagotovljena finančna sredstva. Preveriti mora tudi, ali je naročeni material na zalogi v podjetju in ali je uporabljena metoda opisa materiala takšna, da omogoča nabavnemu oddelku svobodo v izbiri najboljšega dobavitelja. Posebno skrb pa mora posvetiti kontroli upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. S pregledom internega naročila nabavni oddelek tako že na začetku nabavnega postopka ustvarja podlago za optimalno doseganje nabavnih ciljev (Završnik 2000, 50). Izdelava specifikacije Gre za natančen opis materiala polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Je natančen tehnični opis sestave, lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Opis po potrebi dopolnimo z risbo ali načrtom. Specifikacija je pomembno sredstvo poslovnega komuniciranja med proizvodnjo in nabavo na eni strani in nabavo in dobavitelji na drugi strani. Gre za informacijo, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi podjetje nabaviti (Završnik 2000, 50). Weele (1998, 73) pa govori o treh stopnjah izdelave specifikacije. V funkcionalni specifikaciji so opisane lastnosti, ki jih mora imeti material za uporabnika, v tehnični specifikaciji so opisane tehnične značilnosti materiala, v specifikaciji za logistiko in vzdrževanje pa je opisan način dostave materiala, ter zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih storitev. Raziskava dobavitelja V okviru raziskave nabavnega trga ima raziskava dobavitelja najbolj konkretno nalogo, na domačem in tujem trgu ugotovi potencialne dobavitelje, ki bodo

22

ustrezali cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri preskrbi s potrebnim materialom. Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami izbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. S tem skuša spoznati in ugotoviti čim več potencialnih nabavnih virov in na ta način omogočiti zadovoljevanje potreb po količini, asortimentu, kvaliteti ceni in rokih (Završnik 2000,51). Izbira dobavitelja Je najpomembnejša faza nabavnega procesa in odločilna naloga nabavne funkcije podjetja. Od izbire dobavitelja sta namreč odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Pogoj za pravilno izbiro dobavitelja je dobra raziskava potencialnih dobaviteljev. Pomembno pa je tudi, da vodja nabave z ekipo preveri in preuči finančni in tehnični položaj potencialnega dobavitelja, saj je treba takšnega dobavitelja, ki nima finančne in tehnične sposobnosti izločiti iz nadaljnjega postopka (Završnik 2000, 52). Naročilo Izbiri najboljšega dobavitelja sledi naročilo. Naročanje je dejanska nabavna akcija, ki pomeni neposreden nabavni kontakt z dobaviteljem in predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. S posebnimi naročilnicami ali pogodbami čim bolj točno opredelimo vse pogoje za dobavo zahtevanega blaga. Kar se da točno naročilo zajame vse pogoje, torej količino, kakovost, ceno, nabavne roke, dobavne in plačilne pogoje, postopke pri odklonih od osnovnih pogojev, roke za reklamacijo in podobno, saj je tako verjetnost poznejših sporov kar najmanjša. Naročilo mora biti v pisni obliki. Število izvodov naročila se razlikuje od podjetja do podjetja. V tipičnih primerih potrebujemo 7 do 9 izvodov, in sicer za različne oddelke v podjetju (nabavni, prevzemni, kontrolo kakovosti, skladišče, internega naročnika in računovodstvo) ter za dobavitelja (Završnik 2000, 54). Sklenitev pogodbe Kupna pogodba je pravna podlaga, ki nastane na podlagi soglasja obeh partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejetju naročila. Pogodba je sklenjena takoj, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrdilo naročila, ki pa se ne sme razlikovati od samega naročila (Završnik 2000, 55). Spremljanje naročila (pogodbe) Spremljanje naročila razumemo kot kontrolo nad prispetjem potrdila naročila in primerjavo z naročilom ter zagotavljanje dobave v dogovorjenem roku. Namen spremljanja naročila oziroma pogodbe je, da se preprečijo motnje v proizvodnji, dodatni stroški zaradi spremembe proizvodnje, nezmožnost izvršitve dobav kupcem, pogodbene kazni, ipd. Podjetja v primeru neizpolnitve dobave v predvidenem roku uveljavljajo pogodbene kazni ali pa dajo naknadni rok za izpolnitev obveznosti (Završnik 2000,55).

23

Prevzem in pregled materiala Pravilen in natančen prevzem materiala je izjemno pomembna naloga materialne preskrbe. V večini podjetji je prevzem centraliziran, izjeme so ponavadi podjetja, ki imajo več enot v različnih krajih. Ne glede na naročilo je potrebno pri prevzemu pošiljke najprej primerjati podatke na dobavnici, ki spremlja pošiljko, s prispelim materialom. Hkrati pa primerjamo tudi prispelo količino po postavkah z naročilom oziroma pogodbo, kontrolo kakovosti pa opravijo za to zadolženi strokovnjaki (Završnik 2000,56). Likvidacija računa Naloga likvidacije ali kontrole računa je, da se prejete račune dobaviteljev za dobavljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Likvidacija računa namreč ni samo nadzor nad opravljenim delom in storitvami dobavitelja, ampak pomeni tudi podlago za vrednotenje dobavitelja (Završnik 2000, 57). Evidenca in arhiviranje Evidenca nabavnega oddelka zajema veliko število podatkov in informacij, ki pa so za operativo nabave uporabni le, če so hitro dostopni in v urejeni obliki. Oblike evidence so dnevnik, kartoteka, kopija naročila v registru. Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in celotno vrednost naročila. Evidence končnih naročil je potrebno arhivirati za najmanj tri leta, naročila velike vrednosti pa se hranijo tudi dalj časa (Završnik 2000,58-59).

4.5 Notranja organiziranost nabavne funkcije Oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka so v praksi različne, vendar je pri vseh ključno vprašanje centralizacije ali decentralizacije. To vprašanje pride predvsem do izraza v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika. V nadaljevanju povzemam ključne lastnosti prednosti in slabosti oblik organiziranja nabavnega oddelka, ki sem jih zasledila v literaturi avtorjev: Potočnik (2002, 43-47), Weele (1998, 260-267) in Završnik (2001, 110-113).

24

Decentralizirana oblika Pri tej obliki je vodstvo poslovne enote v celoti odgovorno za vse nabavne dejavnosti. Ta oblika je predvsem značilna za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v svoje raziskave. Njihove poslovne enote ponavadi potrebujejo visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna. Glede na trditve zagovornikov decentralizacije je nabavne funkcija tako bistven del poslovnega procesa, da ne bi smeli izvajati centralizirane oblike. V nasprotnem primeru je razdalja med pristojnim za preskrbo virov in tistim, ki jih uporablja, prevelika. Nekatere prednosti decentralizirane nabave so (Potočnik 2002,44-45):

- vsaka proizvodna enota najbolje pozna svoje potrebe glede materiala (količina in kakovost)

- oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti (manjši stroški prevoza, hitra dostava, boljša obveščenost, itd)

- nabava materiala manjše vrednosti (pomožni material, embalaža), ki preveč obremenjuje centralno nabavno službo

- če proizvodna enota uporablja specifične materiale, ki zahtevajo npr: posebna prevozna sredstva, itd., je bolj ekonomično, če nabavljajo tak material sami, ker lahko potem tudi morebitne pomanjkljivosti sami sproti rešujejo.

Ima pa decentralizirana nabava tudi nekaj pomanjkljivosti:

- nabavna služba ene proizvodne enote ne pozna potreb po materialu v ostalih enotah, kar lahko otežuje notranje premikanje materiala.

- zaradi decentralizacije skladišč se zmanjšuje pregled nad zalogo posameznih vrst materiala, ki ga je v eni enoti lahko preveč, druga enota pa ga istočasno kupuje.

- raziskava trga je ponavadi opravljena pomanjkljivo. - tudi dobaviteljem se povečajo prodajni stroški, saj se mora pogajati s

predstavniki različnih poslovnih enot istega odjemalca. Centralizirana oblika O centraliziranem nabavnem poslovanju govorimo takrat, kadar skupni nabavni oddelek oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo, itd. vsi zahtevki za nabavo materiala se morajo dostaviti centralnemu nabavnemu oddelku, ki izvršuje potrebna opravila povezana z nabavo. V oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobavitelja, do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji, s katerimi oblikujejo splošne ali posebne nabavne pogoje. Centralizacija je odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enot in raznolikosti potrebnih materialov.

25

Nekatere prednosti centralizacije so naslednje (Potočnik 2002, 43-44): - učinkovitejše uresničevanje nabavne politike podjetja - enotno nastopanje podjetja do dobaviteljev - nabava večjih količin omogoča doseganje boljših nabavnih pogojev

(količinski rabat, daljši plačilni rok, itd.) - gospodarnejše ravnanje z zalogo materiala - produktivnost v nabavi se povečuje zaradi boljšega obsega poslovanja na

nabavnega referenta - racionalnejša uporaba razpoložljivih finančnih sredstev - tudi za dobavitelje ima centralizirano nabavno poslovanje prednost, saj

poslujejo z manjšim številom kupcev, zato dostavljajo manj ponudb, katalogov, vzorcev, itd.

Tako kot decentralizirana nabava ima tudi centralizirana nabava nekaj pomanjkljivosti:

- obstaja velika verjetnost, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot zapostavljeni.

- v primerih podjetji z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami je nabava manj prilagodljiva posameznimi potrebami, saj je potrebnega več časa za naročanje in dostavo materiala iz skladišč.

- vodstva poslovnih enot so prepričana, da bi sama dosegla boljše dobavne pogoje in zato poskušajo delovati samostojno.

Kot je videti, več dejavnikov govori v prid centralizirane nabavne funkcije, saj se stroški nabavnega poslovanja gotovo povečajo, če ima vsaka enota svoj nabavni oddelek. Dela se podvajajo, več je administracije, potrebne je več delovne sile. Vendar pa je v nekaterih primerih racionalnejše nabavno funkcijo decentralizirati. Tako se v praksi velikokrat pojavlja kombinirano nabavno poslovanje, kjer podjetje uporablja obe obliki organiziranosti nabavne funkcije in se tako izogne pomanjkljivostim decentralizirane in centralizirane oblike izkoristi pa le njihove prednosti in tako doseže najboljšo organizacijo nabave.

4.6 Pomen iskanja in izbiranja dobaviteljev Organizacije ne le prodajajo, ampak tudi kupujejo blago in storitve. Kupujejo pa jih z namenom, da jih bodo uporabile pri izdelavi drugih izdelkov ali storitev, ki jih nato prodajajo, dajejo v najem ali pa dobavljajo naprej. Zato sta ustrezna kakovost in cena materialne preskrbe izjemnega pomena in sta v veliki meri odvisni od pravilne izbire in presoje dobaviteljev. Izbira pravega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. V podjetju pa se vedno poraja vprašanje, kateri oziroma kakšen dobavitelj je najboljši. To pa je navadno tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, jih dobavlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati željam kupcev, ima konkurenčne cene, ima izdelke in storitve , ki vsebujejo določene standarde, ima dobro logistično podporo, ter je sposoben zavzeto ter hitro odpraviti napake.

26

Nabava je v podjetjih namreč tista, ki s svojimi internimi ocenjevalnimi vzorci izloči slabe in izbere dobre kakovostne dobavitelje. Proces presoje in izbire dobavitelja pa se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje (to pomeni, da naročamo blago pri dobavitelju, ki je že na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je v preteklosti že izkazal pri nabavah in zato ni potrebno raziskati nabavnega trga in izvesti procesa presoje in izbire primernega dobavitelja), ali pa za nabavo novega materiala (to pa pomeni, da je potrebno uporabiti merila, na podlagi katerih vrednotimo in izbiramo dobavitelja). Izbira dobavitelja predstavlja najpomembnejšo fazo nabavnega procesa, hkrati pa predstavlja tudi osnovno nalogo nabavnega managementa, od katerega je v veliki meri odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta predvsem dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in pravilen postopek izbire. Gre za zelo zahtevno nalogo, saj je potrebno preučiti mnogo dejstev, zbrati in preračunati mnogo podatkov, pridobiti številne informacije, upoštevati pa tudi mnogo subjektivnih dejavnikov. Sicer je proces zelo drag in zamuden, vendar pa je izrednega pomena za obstoj in razvoj podjetja (Završnik 2004, 53-54). Selekcija in prava poslovna politika do pravih dobaviteljev, je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, pravih cen, potrebne stopnje tehnične pomoči in želene stopnje storitev. Da bi to dosegel, mora kupec: 1. razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev, izvajati pravilne strateške

in taktične operacije 2. skrbno določiti potencialne dobavitelje in preučiti, ali imajo potencial, da

postanejo dobri poslovni partnerji 3. odločiti se za pravilne metode izbiranja dobaviteljev 4. v podjetju izbrati primerno skupino strokovnjakov za to nalogo 5. zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane

kakovosti nabavnih dobrin in seveda po ustrezni ceni.

4.7 Razlogi za iskanje in izbiranje dobaviteljev Potreba po iskanju in izbiranju novih dobaviteljev se lahko pojavi zaradi različnih razlogov. Med najpogostejše sodijo (Završnik 2004, 55):

• dobavitelj preneha poslovati oziroma izdelovati določene nabavne dobrine • cene vhodnih materialov se zelo povečajo • dobavitelj tehnološko ne more slediti zahtevam kupcev • podjetje lahko doda svoji ponudbi nov izdelek, kar lahko zahteva nabavo

dodatnih nabavnih dobrin, ki jih dobavitelj nima v svojem proizvodnem programu in tako je potrebna nabava pri drugem dobavitelju.

27

Na obseg iskanja drugih dobaviteljev bodo tako vplivali naslednji dejavniki (Završnik 2004, 55):

• stopnja zadovoljstva z dobavitelji • spremembe v zahtevah končnega potrošnika • možnost finančnih prihrankov • tehnološke izboljšave v proizvodnih procesih, • izboljšanje storitvene ugodnosti alternativnih dobaviteljev • spremembe v izdelčnih zahtevah, vključno s potrebo po novi opremi.

Celotni nabavni postopek se nanaša na tri različne situacije (Završnik 2004, 55-56): 1. neposredna ponovna nabava (ponavljajoče nabavljanje podobnih postavk pri

istem dobavitelju) 2. dopolnjena ponovna nabava (nekako spremenjena nabava) 3. nova nabava (glede določene postavke, ki je predmet nabave, ni še nobenega

nabavnega izkustva). Ne glede na to, kaj je razlog za iskanje dobaviteljev, ima vodstvo nabave zapleteno in dolgotrajno nalogo v procesu izbire dobavitelja, da bi našlo in pridobilo takšen nabavni vir, ki bo najbolje zadovoljil potrebe in zahteve podjetja. Na izbiro primernega in ustreznega dobavitelja vpliva veliko dejavnikov in vsak od teh dejavnikov predstavlja različno vrednost za posamezno podjetje. Zato mora podjetje pred začetkom ocenjevanja in izbiranja potencialnih dobaviteljev najprej narediti zapiske zahtev, ki jih bi moral izbrani dobavitelj čim bolje zadovoljiti. Podjetje mora na začetku tudi določiti, kakšen bo njegov odnos do izbranega dobavitelja, in sicer ali bo samo dobavitelj materiala ali pa želi podjetje z dobaviteljem skleniti dolgoročno pogodbo o sodelovanju.

4.8 Izbiranje dobaviteljev Izbira dobavitelja je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije v podjetju. Od izbire dobavitelja sta namreč odvisna kakovost in cena materialne preskrbe. Natančna raziskava dobavitelja je pogoj za pravilno izbiro dobavitelja. Gre za postopke s pomočjo katerih kupec išče, pregleduje, analizira, izbira in ocenjuje dobavitelje ter določa strategije, ki najbolje zadovoljujejo njegove zahteve. Pravilna, racionalna izbira dobavitelja je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire dobavitelja, ki vsebuje naslednje stopnje (Završnik 2004, 56-57): 1. vodja nabave mora upoštevati razpoložljive vire o dobaviteljih, 2. nato se določijo merila izbranega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi

predstavniki posameznih funkcij v podjetju, 3. sledi neformalno zbiranje informacij, tako da se lahko že na začetku izločijo

neprimerni kandidati dobaviteljev, 4. tako imenovane «polfinaliste« podrobno preučijo na podlagi posebej

pripravljenih vprašalnikov, 5. odgovore nato pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih,

28

6. sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje,

7. in na koncu skupina izbere najprimernejšega dobavitelja. Podjetje naj upošteva pri izbiri dobaviteljev naslednje kriterije (Završnik 2000, 52):

• kakovost materiala • cena • izpolnjevanje dobavnih rokov • redne dobave dogovorjenih količin • dobavne in plačilne pogoje • proizvodne zmogljivosti • zaloge dobavitelja • servis (pred in po dobavi) • image • finančna moč • reševanje reklamacij • fleksibilnost glede mogočih sprememb naročenih količin • možnost recipročnih poslov • trajna poslovna povezava.

Kadar podjetje izbere takega poslovnega partnerja, ki ima veliko izkušenj na svojem področju, temeljito pozna problematiko in ima sposoben kader, je to za njega rešitev njegovih poslovnih potreb. Tako se vzpostavlja učinkovita oskrbovalna veriga, saj so vse vmesne stopnje od nabave blaga do končne porabe blaga usklajene na način, ki omogoča, da ne prihaja do nepotrebnih zastojev. Tok blaga in informacij poteka v vseh fazah nemoteno (Potočnik 2001, 155).

29

5. NABAVNA FUNKCIJA V PODJETJU ALUMAT D.O.O.

5.1 Predstavitev podjetja Začetki podjetja segajo v 17. stoletje, ko se je na tem mestu razvila kovačnica na vodni pogon. Za leto ustanovitve štejemo leto 1825. Kot večja obrtna delavnica se je tedaj preusmerila v predelavo bakra in tako postopoma prerasla v industrijo. Leta 1961 se je podjetje dokončno preusmerilo v predelavo aluminija in aluminijskih zlitin. Obrat Žičarna kot predhodnik družbe Alumat d.o.o., je deloval v okviru podjetja Impol do 01.01.95, od tega dne pa je družba samostojna in v privatni lasti. Družba zaposluje 43 delavcev in ustvari letno okoli 7 mio EUR prihodka, od tega okoli 75 % na tujem tržišču. Družba Alumat d.o.o. je sicer organizirana tako, da ima vse procese, vendar določena dela v teh procesih pogodbeno delno izvajajo naslednji partnerji:

• Finance in računovodstvo - izvaja delno družba SIMFIN d.o.o. • Kadrovanje – izvaja delno družba IMPOL KADRING d.o.o. • Trženje – izvaja delno družba IMPOL d.d. • Kontrola in preizkušanje – IMPOL d.d. POK.

30

Predstavitev družbe Alumat d.o.o.

PROIZVODNJA

TEHNOLOGIJA, FINANCE IN RAČUNOVODSTVO

TRŽNIŠTVO

KONTROLA IN

PREIZKUŠANJE

VZDRŽEVANJE

VODSTVO

KADROVANJE

MARKETING

NABAVA

RAZVOJ

KAKOVOST

IMPOL d.d. NABAVA

VZDRŽEVANJE ORODJA

SKLADIŠČENJE IN ODPREMA

IMPOL d.d. PRODAJA

IMPOL KADRING d.o.o.

SIMFIN d.o.o.

31

Politika kakovosti družbe Alumat d.o.o. Zahteve po kakovosti proizvodov s strani kupcev so vedno večje in kakovost je prvi pogoj za uspešno trženje. To pa pomeni obstoj in razvoj le sposobnih proizvajalcev polproizvodov in proizvodov iz aluminija in aluminijskih zlitin. Tega dejstva se v podjetju zavedajo, zato so kot temeljno načelo poslovanja družbe Alumat d.o.o. postavili prav kakovost. Večino svoje proizvodnje podjetje prodaja na najzahtevnejša svetovna tržišča in teži v višje cenovne razrede. Potreben pogoj za to je proizvod, ki ga trg sprejme, zadosten pogoj pa je kakovost. Cilj Alumat-a je uspešno poslovati s svetom v pogojih mednarodne konkurence. S kakovostjo svojih proizvodov želi doseči usklajenost z zahtevami in pričakovanji kupcev in tako pridobiti njihovo zaupanje. Izvajanje politike kakovosti bo vplivalo na znižanje stroškov proizvodnje, zmanjšanje reklamacij in povečalo zadovoljstvo zaposlenih ter omogočilo poslovanje z dobičkom. Vodilni in vodstveni delavci podjetja z izvajanjem postopkov sistema zagotavljanja in obvladovanja kakovosti in osebnim zgledom motivirajo in vključujejo vse zaposlene, ki tako odločilno prispevajo k izboljšavam. Teh spoznanj se zaveda vsak delavec Alumat-a; v vseh sredinah, pri vseh izdelovalnih operacijah, na vseh nivojih vodenja. Sistem zagotavljanja in obvladovanja kakovosti nenehno utrjujejo, izvajajo, preverjajo, dograjujejo in skušajo delovati preventivno. Velika sredstva vlagajo v posodobitev poslovanja in proizvodnje ter tako sledijo svetovnim trendom in razvoju. Ne nazadnje se na vseh nivojih stalno izobražujejo za kakovost in večjo učinkovitost poslovanja. Veliko skrb posvečajo tudi urejenemu in zdravemu delovnemu okolju. Velike napore in sredstva vlagajo v to, da bodo naši proizvodi prihajali iz ekološko neoporečne tovarne. Vse elemente kakovosti so vgradili v ustrezne dokumente in plane: organizacijske predpise, tehnološko in kontrolno dokumentacijo ter delovna navodila. V poslovnik kakovosti so vgrajene vse zahteve mednarodnega standarda ISO 9001-2000, kar pomeni, da je njihovo temeljno načelo zagotavljanje in obvladovanje kakovosti.

32

5.2 Dejavnost podjetja Varilni materiali so izdelani po postopku vlečenja in skalpiranja, ki zagotavlja varilnim materialom čisto svetlo površino ter kvaliteto zvara. Kvaliteta varilnega materiala se dnevno kontrolira v lastnih laboratorijih. Izdelujejo:

• žico za varjenje in trdo spajkanje • palice za varjenje in trdno spajkanje • žico za metalizacijo • palice in žico različnih dimenzij po dogovoru

Varilno žico in palice pakirajo v plastično folijo z vstavljenim sušilnim sredstvom. Kvaliteta in vrsta varilnega materiala je označena v pakirni enoti s karakteristično barvno nalepko. Ponudba žic in palic iz Al in Al-zlitin omogoča široko paleto uporabe:

• žice iz Al in Al-zlitin za vijake, žeblje,kovice, žebljičke • specialne Al-žice za izdelke, ki jih dobijo z upogibanjem pa tudi za pletilne

igle • žice za profiliranje in ploščenje • posebne žice iz Al in Al-zlitin primerne za poliranje, eloksiranje. Namenjene

so za izdelavo okrasnih delov, nakita, itd. • okrogle žice iz Al-zlitin visoke trdnosti, ki so jih razvili za izdelavo zadrg • specialne žice in palice za Al- varilno tehniko, izdelane po DIN, AWS in

drugih normah za postopke MIG in TIG varjenje • žice za metalizacijo • žice iz Al različnih premerov (min 0,15) navite na kolobarje ali tuljave za

izdelavo rešetk, mrež in raznih pletiv • posebne žice iz najkvalitetnejših Al-zlitin za izdelavo sponk za pakiranje

čajev v vrečke, za izdelavo sponk, ki jih uporabljajo v prehrambeni in kovinski industriji

• palice iz Al in Al-zlitin za antene • štirioglato žično mrežo za ograje, različnih premerov žice, različnih višin,

dolžin in velikosti okenc • bodečo žico v kolobarjih z različno razdaljo med bodicami.

33

5.3 Naročanje Namen podjetja je urediti takšen postopek nabave, ki bo zagotavljal, da bodo nabavljeni predmeti v vseh pogledih skladni z zahtevami, ki bodo omogočile ustrezno kakovost v vseh procesih ter zagotovile celotno doseganje zahtev kupcev končnih izdelkov. Sektor nabava v podjetju Impol d.d., izvaja delno nabavo, predvsem nabavo iz tujine (uvoz), delno nabavo (domači trg in nekaj uvoza) predvsem pa imajo organizirano lastno nabavo.

5.3.1 Priprava naročila Za naročilo materiala ali storitve mora naročnik izpolniti naročilnico za nabavo preko lastne nabave kakor tudi preko Impol d.d. sektor nabave, iz katere morajo biti razvidni podatki, ki nedvoumno opredeljujejo predmet nabave, kakor tudi vse druge podatke v zvezi z rokom in količino. V naročilu je potrebno opredeliti pomembnost posamezne lastnosti predmeta nabave. Nabavni dokument mora pred izdajo pregledati in odobriti direktor oz. od njega pooblaščena oseba (Alumat d.o.o., 2006/1). Dokumenti, v katerih so opredeljene zahteve za predmet nabave so lahko:

• prevzemno tehnični pogoji (PTP): za vse Al-surovine, ki jih prejmejo tudi dobavitelji. Za izdelavo in dopolnjevanje PTP so odgovorni tehnologi.

• načrti, skice • veljavna izdaja državnih ali mednarodnih standardov • kontrolirani izvodi katalogov • postopek naročanja nevarnih snovi.

Naročilnica mora vsebovati naslednje podatke:

• številko naročilnice • datum izpolnitve naročilnice • polni naziv in specifikacijo naročenega materiala • želeno količino z enoto mere • številko PTP po katerem se material naroča • želeni dobavni rok • posebne zahteve (npr. Zahteva po spremni dokumentaciji: Izjava o

ustreznosti, vrsti in kakovosti embalaže, dokaz o poreklu materiala).

34

5.3.2 Izdajanje naročil dobaviteljem Na osnovi izbrane ponudbe in poslane naročilnice podjetja, odgovorni komercialist za nabavo preko Impol d.d. Sektor nabave pripravi naročilo (ki ga izdaja Impol sektor nabave), ki ga pregleda in odobri direktor ali od njega pooblaščena oseba. Naročilo je tipski računalniški obrazec in zajema podatke o dobavitelju, predmetu nabave in nabavnih pogojih. Zahteve morajo biti jasno zapisane, tako da so dobavitelju razumljive. V veliki večini je naročilo zrcalna slika naročilnice podjetja, s tem, da so navedeni tudi podatki o dobavitelju in ostali komercialno-nabavni pogoji. V primeru večjega odstopanja posameznih lastnosti predmeta nabave, navedenih v naročilnici, ki jo izda Alumat d.o.o. (npr. količina, dobavni rok) od navedenih v naročilu (ki ga izdaja Impol Sektor nabave), mora odgovorni komercialist pred izdajo naročila o odstopanjih obvestiti naročnika (Alumat d.o.o) in jih z njim uskladiti. Podatki iz naročila Alumat d.o.o. so tudi osnova za pripravo ostalih spremnih dokumentov, ki so potrebni za realizacijo naročila in jih prav tako pripravi odgovorni komercialist. To so carinski in špediterski dokumenti: prijave, odpoklici, razne izjave (Alumat d.o.o., 2006/1).

5.3.3 Prevzem blaga Za prevzem proizvodov je v skladišču točno določen prostor. Kakovostni prevzem materialov se izvaja na podlagi izdelanih kontrolnih postopkov in dosežene stopnje ocene dobavitelja. V primeru ugotovljene neustrezne kakovosti vhodnih materialov (vseh vrst) vodi reklamacijski postopek vhodni kontrolor Impol poslovne enote kakovosti, ali pa vodja tehnologije družbe Alumat d.o.o. Količinski prevzem materialov Odgovorne osebe lahko prevzamejo samo tisti material, ki je bil pri dobavitelju naročen na osnovi naročilnice ali pogodbe. Pri prevzemu mora dobavitelj predložiti dobavnico oziroma drugi dokument, iz katerega je razvidna vrsta, količina in poreklo dobavljenega materiala. Prejemnik te podatke primerja s podatki na naročilnici oz. pogodbi. Odgovorna oseba vhodni material količinsko preveri (stehta ali prešteje) ter podatke primerja:

• s podatki na spremnem dokumentu (dobavnici) in • s podatki na naročilnici oz. pogodbi.

35

Kakovostni prevzem materialov Za kakovostni prevzem materiala je odgovoren vhodni kontrolor Impol d.d.. Po ugotovitvi, da material ustreza vsem predpisanim zahtevam (PTP), dobavnico potrdi z žigom "prevzeto", material pa ustrezno označi, in sicer: Al surovine (lite in stiskane žice) z etiketo zelene barve z napisom »ustrezno«. Kriteriji za kakovostni prevzem sekundarnih Al surovin Sekundarni material oziroma surovina lahko bistveno vpliva na kakovost vlečenja in potem nadaljnje uporabe (varjenja) oz. predelave pri potrošniku, zato se morajo pri kakovostnem prevzemu upoštevati naslednji kriteriji: vsaki pošiljki mora biti priložen spremni dokument, iz katerega je razvidna vrsta zlitine in količina posamezne zlitine. Surovina mora biti označena z vrsto zlitine oziroma s skupino zlitin (Alumat d.o.o., 2006/3).

5.3.4 Reševanje reklamacij Faze procesa reševanja reklamacije kupca (Alumat d.o.o., 2006/2): 1. Sprejem reklamacije Pod reklamacijo razumemo pisno obvestilo kupca izdelkov o neskladnosti pošiljke s pogoji, ki so definirani v standardih, prevzemno-tehničnih pogojih ali v pogodbi. Dopis kupec pošlje v sektor prodaja. Komercialist ob najavi reklamacije izstavi dosje reklamacije. V najkrajšem možnem času po najavi reklamacije mora komercialist zagotoviti skladnost s sledečimi zahtevami:

• reprezentativni vzorec ali drug ustrezen dokaz (fotografija, možnost ogleda reklamiranega materiala, analize, meritve,…)

• znana reklamirana količina • sledljivost reklamiranih izdelkov z spremljajočimi dokumenti (dobavnica,

certifikat o pregledu …). Reklamacijo posreduje v reševanje v Alumat d.o.o. šele po zagotovitvi zgoraj navedenih zahtev. Izjemoma se lahko reševanje reklamacije v Alumat - u začne brez izpolnitve zgoraj navedenih zahtev, vendar le ob soglasju direktorja Alumata.

36

2. Evidentiranje reklamacije Komercialist izvoza (v nadaljevanju administrator), evidentira reklamacijo v E-knjigo reklamacij in na dosje reklamacije vpiše zaporedno številko reklamacije. V E – knjigo reklamacij evidentira datum najave reklamacije. Komercialist po prejemu vzorcev ali drugih ustreznih dokazov vpiše v E – knjigo reklamacij datum zagotovitve skladnosti, s prej navedenimi zahtevami. Številko reklamacije vpiše na vse, že vložene dokumente v dosje reklamacije ter na prejete vzorce oziroma druge ustrezne dokaze. Dosje reklamacije in vložene dokumente fotokopira in kopijo pošlje v Alumat d.o.o. (vodji tehnologije), v kateri je bil proizveden reklamirani izdelek. Vodja tehnologije Alumat-a posreduje tudi vzorce oziroma drugo dokazno gradivo. Številka reklamacije Številka reklamacije ima osem mest: XX XXXX XX Številka Družbe: 12 – Alumat d.o.o. E - knjiga reklamacij E – knjiga reklamacij je aplikacija v področju kakovosti, do katerega aktivno dostopa administrator, ter vsi komercialisti, ki rešujejo reklamacije. V Knjigo reklamacij vpiše administrator naslednje podatke:

• zaporedno številko reklamacije • datum najave reklamacije (datum izstavitve dosjeja reklamacije) • naziv kupca • priimek in ime komercialista, ki koordinira s kupcem • reklamirano količino

3. Reševanje reklamacije Vodja tehnologije družbe Alumat d.o.o. pregleda dokumentacijo v zvezi s prejeto reklamacijo. Prejeti vzorec reklamiranih izdelkov po potrebi pošlje na analizo v področje kakovosti. Za lažje ugotavljanje vzroka reklamacije je v posameznih primerih potreben obisk pri kupcu. Zapisane ugotovitve pri kupcu (poročilo o službenem potovanju z navedenimi udeleženci službenega potovanja) vodja tehnologije priloži k zapisu o tehnološki rešitvi.

Številka reklamacije v tekočem letu (od 0001 navzgor do zaključka koledarskega leta)

Zadnji dve številki koledarskega leta

Številka Družbe

37

Tehnološka rešitev Po zbranih podatkih vodja tehnologije v roku sedem dni oblikuje prvo jasno in konsistentno tehnološko rešitev, definira vsebino korektivnega ukrepa, določi nosilce nalog in rok za realizacijo korektivnega ukrepa. Tehnološko rešitev poda vodja tehnologije, vključuje pa: 1. Osnovne podatke o reklamiranih izdelkih: številko Dosjeja reklamacije, datum nastanka reklamacije, naziv kupca, številko pogodbe in pozicijo, naziv reklamiranega izdelka, vzrok reklamacije in reklamirano količino. 2. Vsebino tehnološke rešitve: - Ugotovitve: Ugotovitve in stališča v zvezi z nastalo reklamacijo, na osnovi razpoložljivih podatkov. - Predlog rešitve: Kratek opis aktivnosti, ki bodo izvedene z namenom, da se težave takoj odpravijo. - Korektivni ukrep: Kratek opis aktivnosti, ki se bodo izvajale z namenom, da se podobne težave ne bodo več pojavile, s pripisom številke korektivnega ukrepa, v kolikor se ta vodi ločeno. 3. Predlog uporabe vrnjenih izdelkov: Npr.: Dodelava in vrnitev kupcu, skladiščenje in prodaja drugemu kupcu, prodaja reklamiranih izdelkov v PE Livarna. V primeru, da bo potrebno reklamirane izdelke pred pretopitvijo pripraviti (razrezati, previti itd.), je potrebno to posebej navesti. 4. Odgovor kupcu Na osnovi tehnološke rešitve reklamacije, komercialist sestavi odgovor kupcu, ki vključuje:

• vsebino poslovne rešitve • datum sestave dopisa • podpis komercialista

Pri sestavi poslovne rešitve mora komercialist upoštevati vsebino tehnološke rešitve. Kupcu navede:

• opis aktivnosti, ki jih bodo izvedli z namenom takojšnje odprave težav in • vsebino aktivnosti, ki jih bodo izvajali z namenom, da se podobne težave ne

bodo več pojavile.

Odgovor pošlje: 1 x kupcu 1 x odloži v dosje reklamacije. Pričakovani rok, v katerem komercialist uskladi s kupcem končni dogovor o rešitvi reklamacije je petinštirideset dni.

38

5. Poročila o reklamacijah Za spremljanje reklamacij kupcev v družbi Alumat je odgovoren vodja tehnologije. Obravnava reklamacij kupcev je stalna točka na mesečnih kolegijih v družbi Alumat. Za pripravo poročila, za pregled s strani vodstva, vodja tehnologije oziroma od njega pooblaščena oseba pripravi analizo vzrokov reklamacij v določenem obdobju.

• število reklamacij in njihova obrazložitev • količina reklamiranih izdelkov po mesecih in stroški.

5.4 Skladiščenje blaga V podjetju se prevzeti, označeni proizvodi skladiščijo na odložna mesta: police, palete, zaboje, ki so po skupinah proizvodov primerno označeni. Skladiščna mesta na katera se skladiščijo proizvodi so vedno čista, suha oziroma urejena tako, da se prilagajajo pogojem, ki so predpisana za proizvode s strani proizvajalca/dobavitelja. Skladiščenje je urejeno tako, da so transportne poti vedno proste oziroma prevozne, proizvodi pa zloženi tako, da so hitro in lahko dostopni in tako, da ni nepotrebnega prelaganja in zapravljanja časa. Z ustreznim načinom skladiščenja oziroma z upoštevanjem ustreznih predpisov/zahtev za način skladiščenja, ki je proizvodom ustrezen, so proizvodi zaščiteni tako, da se ohranja njihova kakovost dokler ne bodo zapustili skladišča (Alumat d.o.o., 2006/3).

5.5 Ocenjevanje in izbiranje dobaviteljev Podjetje se pri ocenjevanju in izbiranju dobaviteljev nagiba k temu, da si izbere takšne dobavitelje, ki izpolnjujejo vse pogoje za zagotavljanje kakovostnega materiala, ki ga podjetje potrebuje. Za oceno dobaviteljev Al-surovin pripravi obratovodja letno poročilo o rezultatih sarž, ki so jih spremljali skozi tehnološki proces. Skladnost dobljenih rezultatov primerjajo z zahtevami, določenimi v PTP. Direktor določi število spremljanj za dobavljene Al-surovine od potrjenih dobaviteljev in število spremljanj od novih dobaviteljev. Število spremljanj je odvisno od obsega dobavljenih količin posamezne vrste Al-surovine po posameznem dobavitelju. V primeru vzorčnih količin (osvajanje nove zlitine itd.), se testira vsak vzorec. Tehnološka poročila za oceno dobavitelja pripravljavec dostavi direktorju.

39

Tehnološka poročila o izpolnjevanju potrjenih kakovostnih zahtev so osnova za razgovore z dobavitelji AL-surovin. O rezultatih, navedenih v tehnoloških poročilih, komercialisti dobavitelje redno obveščajo. Direktor s komercialistom za nabavo surovine organizira s posameznimi dobavitelji Al-surovin letni razgovor glede izpolnjevanja kakovostnih zahtev. Ocena in rangiranje dobaviteljev Namen ocenjevanja dobaviteljev je ugotavljanje njihove sposobnosti z vidika:

• tehnoloških zahtev poslovanja • kakovostnih zahtev poslovanja • komercialnih zahtev poslovanja.

Ocena dobavitelja predstavlja osnovo za rangiranje dobaviteljev. Na podlagi pridobljenega števila točk posameznega dobavitelja razvrstimo na A, B ali C listo: A - potrjen optimalen dobavitelj: 31 – 35 točk B - potrjen sposoben dobavitelj: 23 – 30 točk C - nepotrjen potencialni dobavitelj: 22 točk ali manj V sektorju nabava se vse obstoječe ocene dobaviteljev preverijo vsaj enkrat letno, temu ustrezno se korigirajo tudi liste potrjenih dobaviteljev (lista A in B) (Alumat d.o.o., 2006/1).

5.5.1 Izbira novega dobavitelja Novi dobavitelj lahko postane potrjen dobavitelj podjetja Alumat d.o.o., če so izpolnjeni sledeči kriteriji: Poskusna oz. vzorčna dobava s strani potencialnega dobavitelja je potrjena iz strani Alumat-a d.o.o. (Alumat d.o.o., 2006/1):

• če je tehnološko poročilo pozitivno • če pri izpolnjevanju ocene doseže najmanj 23 točk.

40

5.5.2 Presoja dobaviteljev Presojo dobaviteljev izvedejo samo v primeru, kadar gre za surovine in materiale, ki neposredno vplivajo na končno kakovost izdelka in če še dobavitelj ni potrjen ter predvidevajo dolgoročno medsebojno sodelovanje. Presojo dobaviteljev opravijo:

• odgovorni komercialist za nabavo • direktor • vodja tehnologije.

Ekipa po opravljeni presoji izdela poročilo, ki je osnova za izdelavo ocene dobavitelja in rangiranje dobavitelja na A, B ali C listo (Alumat d.o.o., 2006/1).

41

6. SKLEP Skozi pisanje diplomskega dela sem spoznala, da je nabavna funkcija ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Seveda pa je za uspešno nabavo potreben dobro organiziran nabavni proces ter dobro poznavanje nabavnega trga (dobavitelje in njihovo ponudbo). Nabava je namreč odgovorna za pravočasno preskrbo podjetja z materialom in surovinami ter tako zagotoviti nemoten poslovni proces. Namen mojega diplomskega dela je bil prikazati dejavnost nabavne logistike v izbranem proizvodnem podjetju. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov teoretičnega in praktičnega. Najprej sem opredelila pojme kot so logistika, elementi poslovne logistike (poudarek je bil seveda na nabavni logistiki). Nato sem opredelila stroške v nabavni logistiki. Spoznala sem, da je zniževanje stroškov v nabavi lahko ključnega pomena za pridobivanje dobička in konkurenčne prednosti. Sledil je opis nabavnega procesa, ki vsebuje dvanajst stopenj. Vendar pa ni nujno, da v podjetju pri naročanju materiala vedno uporabijo vse stopnje. Pomembno je le, da je material pravočasno v podjetju in tako ne prihaja do zastojev v poslovnem procesu. Nato pa je sledil opis pomena iskanja in izbiranja dobaviteljev. Izbira pravega dobavitelje je namreč ključnega pomena za podjetje, saj bo nabava le tako dobra kot so dobri njeni dobavitelji. V praktičnem delu diplomskega dela pa sem najprej predstavila podjetje Alumat d.o.o. Nato sem glede na podatke, ki sem jih imela na voljo, predstavila, kako poteka nabavni proces v podjetju. Ugotovila sem, da podjetje ne uporablja vseh stopenj, ki so opisana v teoretičnem delu, vendar pa se ne razlikujejo veliko. V zadnjem delu pa sem nato še opisala proces izbire in ocenjevanje dobaviteljev v podjetju. Spoznala sem, da podjetje skrbno ocenjuje in rangira dobavitelje na podlagi česa bodo potem izbrali takšnega dobavitelja, ki bo zanesljiv in bo pravočasno v pravi količini in kakovosti material tudi dostavil v podjetje.

42

POVZETEK Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega dela. Teoretični del zajema opisovanje in opredelitev pojmov logistike, elemente poslovne logistike, stroške nabavne logistike, nabavno funkcijo in izbiranje dobaviteljev. Nabavna logistika torej skrbi za premagovanje prostorske in časovne neenakosti med proizvajalcem in kupcem blaga. Cilj nabavne logistike za vsako podjetje je torej, da je pravo blago v pravi količini in kakovosti na pravem mestu, v dogovorjenem času in s primernimi stroški. S pojmom blagom so pri tem mišljeni material, surovine, polizdelki in izdelki, ki jih podjetja potrebujejo za nemoteno poslovanje. Nabava pa pomeni oskrbo podjetja s potrebnim blagom, ki mora biti v podjetju pravi čas, saj bo le tako mogoče nemoteno poslovanje podjetja tudi naprej. V praktičnem delu diplomskega dela pa je opisana nabavna funkcija podjetja Alumat d.o.o. V okviru nabavne funkcije je opisana priprava naročil, izdaja naročil dobaviteljem, prevzem blaga, reševanje reklamacij in skladiščenje blaga ter izbira in ocenjevanje dobaviteljev. Ključne besede: logistika, nabavna logistika, nabavna funkcija, nabavni proces in dobavitelji.

ABSTRACT The diploma paper consists of the theoretical and practical part. The theoretical part is describes and defines the following concepts: logistics, elements of business logistics, purchase logistics costs, purchase function and selection of the suppliers. Purchase logistics take care of overcoming spatial and timing unevenness between producer and buyer. Aim of purchase logistics for every company is that the right goods are in right quantity and quality, at the right time and place, with the reasonable costs. With goods we mean raw materials, materials, semi-products and products that company needs for the undisturbed operation. With purchase we mean supplying company with needed goods which must be in company at the right time, because only that way the company can operate undisturbed. The practical part of the diploma paper is describe purchase function of the company Alumat d.o.o. Within the purchase function is described: preparation of edition orders to the suppliers, takeover of goods, solving reclamations, warehousing, choosing and assesing suppliers. Key words: logistics, purchase logistics, purchase function, purchase process and supplier.

43

LITERATURA

1. Alumat d.o.o. 2006/1. Organizacijski predpis. Zagotavljanje kakovosti v nabavi. Slovenska Bistrica: Alumat d.o.o.

2. Alumat d.o.o. 2006/2. Organizacijski predpis. Reševanje reklamacij. Slovenska Bistrica: Alumat d.o.o.

3. Alumat d.o.o. 2006/3. Organizacijski predpis. Prevzem materialov. Slovenska Bistrica: Alumat d.o.o.

4. Ballou, Ronald H. . 1999. Bussines Logistics Management . Fourth edition. New Jersey: Prentice Hall.

5. Kešič, Dragan. 1995. Pomen nabavnega marketinga. Ljubljana:Marketing magazin.

6. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija.

7. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: GV Izobraževanje.

8. Logožar, Klavdij. 2001 .Gospodarjenje v poslovni logistiki, študijsko gradivo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

9. Lysons, Kenneth. 1989. Purchasing, second edition. London: Pitman Publiching.

10. Oblak, Henrik. 1987. Oblikovanje politike poslovne logistike. Maribor:Ekonomsko-poslovna fakulteta.

11. Oblak, Henrik. 1997. Mednarodna poslovna logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

12. Ogorelc, Anton. 1996. Logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 13. Ogorelc, Anton. 1996. Logistika: organiziranje in upravljanje logističnih

procesov. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta. 14. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja.

Ljubljana:Ekonomska fakulteta. 15. Potočnik, Vekoslav. 2000. komercialno poslovanje z osnovami trženja 1.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 16. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 17. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 18. Požar, Danilo. 1985. Teorija in praksa (transporta in) logistike. Maribor:

Založba Obzorja. 19. Welle, A.J. 1998. Nabavni Management: analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 20. Završnik, Bruno. 1999. Zmanjšanje stroškov nabave. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 21. Završnik, Bruno. 2000. Nabava: Zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta. 22. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave, zapiski predavanj. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 23. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

44

VIR 1. 1. Spletna stran podjetja. [online] Dostopno na: http://www.alumat.si

[25.07.2008].