MĂSURAREA CAPACITĂŢII DE INOVARE A ORGANIZAŢIILOR …

Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE

Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 797

MĂSURAREA CAPACITĂŢII DE INOVARE A ORGANIZAŢIILOR –

PROCES MAJOR AL MANAGEMENTULUI INOVĂRII

Dorin Maier1, Livia Anastasiu2, Roxana Sârbu3 şi Thorsten Eidenmüller4 1) 2) Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca, România

3) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

4) European Education Group AG, Liechtenstein

Vă rugăm să citaţi acest articol astfel:

Maier, D., Anastasiu, L., Sârbu, R. and Eidenmüller, T., 2015. Measuring the capacity of

organizations innovation - major process of innovation management. Amfiteatru

Economic,17(Special No. 9), pp. 797-809

Rezumat

Acest articol abordează problema performanţelor organizațiilor în contextul

economic actual, caracterizat de o piaţă globalizată, de creşterea competitivităţii şi a

cerinţelor clientului. Pentru a rămâne pe piaţă şi a face profit organizațiile trebuie să

schimbe sau să îmbunătăţească modul lor de gândire, astfel încât acestea să poată fi mai

adaptabile la modificările rapide de informații. O soluţie la această problemă este de

inovarea, care este un fenomen complex şi trebuie să fie înţeleasă şi măsurată în fiecare

organizație. Scopul acestei lucrării este de a oferi posibilitatea de măsurare şi analiza

capacității de inovare din cadrul organizațiilor. Am divizat fenomenul inovării în şapte

tipuri de inovare în funcţie de influenţa lor în cadrul organizației iar pentru fiecare tip de

inovare, am propus un set de indicatori de măsurare a inovării. Pentru a extinde gradul de

analiză, această lucrare utilizează două metode de cercetare, şi anume: metoda expert -

programul QFD (Quality Function Deployment) care se concentrează pe cerinţele

performanţei inovării şi câte un set de indicatori pentru a calcula importanţa fiecărui tip de

indicator şi metoda sondajului - folosind un chestionar cu întrebări, un eşantion

reprezentativ de organizații pentru a verifica nivelul de inovare şi pentru a oferi sugestii în

vederea îmbunătăţirii managementului inovării

Cuvinte-cheie: inovare, managementul inovării, măsurarea inovării, performanţa

organizaţiilor, QFD (Quality Function Deployment)

Clasificare JEL: O32, M21

Autor de contact, Dorin Maier - [email protected]

AE Măsurarea capacităţii de inovare a organizaţiilor – proces major al managementului inovării

798 Amfiteatru Economic

Introducere

Inovarea este cea mai importantă forţă modelatoare din istoria omenirii, această

apreciere justificând pe deplin preocupările continue în ceea ce priveşte conţinutul său,

delimitarea conceptuală a termenului, a determinantelor şi finalităţii acţiunii. Inovarea este

un fenomen de zi cu zi, care modifică progresiv economia şi societatea fiind considerată

elixirul vieții pentru organizații, indiferent de mărimea şi profilul acestora (Sipos, 2013).

Inovarea este un subiect intens studiat în literatura de specialitate existând multe

definiţii ale inovării (Varis, 2010; Xu, 2010; Ribiere 2010). În acest articol, vom defini

inovarea ca fiind punerea în aplicare a unui nou produs sau îmbunătăţirea semnificativă

adusă unui produs (bun sau serviciu) sau proces, o nouă strategie de marketing, o strategie

organizaţională sau o nouă strategie de afaceri, organizarea locului de muncă sau

gestionarea relațiilor externe (Maier, 2014). Inovaţia este un factor dominant în menţinerea

competitivităţii globale (Leavengood, 2011).

Dezvoltarea unui cadru pentru măsurarea nivelului de inovare oferă o oportunitate

valoroasă pentru companii de a evalua gradul de inovare şi, de asemenea, de a descoperi

lacunele de cunoştinţe posibile (Brad, 2008). Un expert în managementul calităţii, W.

Edwards Deming încorporează importanţa măsurări într-un citat: "Nu poţi gestiona ce nu

poţi măsura". Cu toate acestea, nu există nici o inovaţie unică, un model unanim acceptat

pentru companiile de azi (Maier, 2013).

Importanța măsurării cu precizie a capacității de inovare a organizațiilor, în

contextul lipsei unor indicatori speciali, unanim acceptați, face necesară dezvoltarea unui

cadru eficient de măsurare a gradului de inovare. În acest sens se impune o pre-evaluare

printr-o serie de întrebări, cum ar fi: Cât de bine este măsurată inovarea în zilele noastre?

Există o definiţie clară a inovări? Este adevărata inovare măsurată? Este înţeleasă ideea de

creştere a inovării? Cât de mult s-au schimbat modalităţile de măsurare a inovării în ultimii

ani? Cât de bine sunt măsurate şi administrate creativitatea şi noile idei? Cât de utile sunt

datele colectate în prezent pentru inovare? Cât de multă încredere aveţi că sistemul actual,

folosit pentru măsurarea inovări, va sprijini inovaţia acum şi în viitor? Ajută sistemul actual

de măsurare a inovării părţile interesate să lucreze împreună pentru a inova?

1. Metodologia de cercetare

Pentru a extinde aria de analiză, în această lucrare am recurs la două metode de

cercetare şi anume: metoda expert - folosind metoda Quality Function Deployment (QFD)

care se concentrează pe cerințele performanței inovării și un set diferit de indicatori, pentru

a calcula importanța fiecărui tip de indicator; şi metoda sondajului – folosind un chestionar

cu întrebări, un eşantion reprezentativ de organizații pentru a verifica gradul de inovare

existent și oferind sugestii pentru îmbunătățirea managementului inovării.

Pentru măsurarea gradului de inovare vom propune câte un set de indicatori pentru

fiecare tip de inovare. Pentru a calcula importanţa fiecărui tip de indicator, vom folosi



metoda Quality Function Deployment (QFD), care se concentrează în principal pe cerințele

clientului și un set diferit de indicatori. Suportul grafic al QFD este casa calităţii (House of

Quality), care include o matrice de legături şi secţiuni de analiză ataşate acestei matrici.

Pentru prioritizarea fiecărui indicator, folosind metoda QFD, am conceput un

proces format din nouă pași (prezentaţi în figura nr.1.) obținând nivelurile de importanță ale

fiecărui indicator precum și indicatorii cu cel mai mare impact.

Figura nr.1: Schema generală în cascadă a metodei casei calităţii

Sursa: Maier, Olaru şi Maier, 2013

Pasul 1: se ierarhizează indicatorii fiecărui tip de inovare, prin raportare la

cerinţele performanţei inovării. Pasul 2: cerinţele performanţei inovării vor fi raportate la

indicatorii pentru măsurarea inovaţiei viziunii şi a politicilor. Pasul 3: indicatorii pentru

măsurarea inovaţiei viziunii şi a politicilor vor fi raportaţi la indicatorii pentru măsurarea

inovaţiei strategice. Pasul 4: indicatorii pentru măsurarea inovaţiei strategice vor fi raportaţi

la indicatorii pentru măsurarea inovaţiei în dezvoltarea reţelelor. Pasul 5: indicatorii pentru

măsurarea inovaţiei strategice vor fi raportaţi la indicatorii pentru dezvoltarea resurselor

umane pentru inovaţie. Pasul 6: indicatorii pentru măsurarea inovaţiei strategice vor fi

raportaţi la indicatorii pentru măsurarea inovaţiei administrative. Pasul 7: indicatorii pentru

măsurarea inovaţiei în dezvoltarea reţelelor, pentru dezvoltarea resurselor umane în inovaţie

şi pentru măsurarea inovaţiei administrative vor fi raportaţi la indicatorii pentru măsurarea

inovaţiei de proces. Pasul 8: indicatorii pentru măsurarea inovaţiei de proces vor fi raportaţi



la indicatorii pentru măsurarea inovaţiei de produs. Pasul 9: indicatorii pentru măsurarea

inovaţiei de produs vor fi raportaţi la indicatorii pentru măsurarea inovaţiei de marketing.

A doua parte a cercetării a urmărit obţinerea de date din piaţă care au fost culese

folosind metoda sondajului având ca suport un chestionar, bazat pe un model validat şi

utilizat internaţional şi anume Innovation Climate Questionnaire (chestionar de testare al

climatului inovativ).

Chestionarul este structurat în două părţi, prima parte este destinată datelor de

identificare şi informaţiilor despre respondenţi, iar partea a doua cuprinde întrebări cu

privire la identificarea pe fiecare segment a gradului de inovare din cadrul organizației.

A doua parte a chestionarului are în componenţă 209 de itemi, stucturaţi în şase

clase, după cum urmează: importanţa procesului de inovare în cadrul organizației - 1 item;

importanţa tipurilor de inovaţii la nivelul organizației - 97 itemi; prezenţa unei strategii de

inovare în vederea creşterii eficienţei şi asigurării avantajului competitiv – 1 item;

importanţa cerinţelor considerate necesare pentru atingea performanţei inovării – 13 itemi;

tipurile de inovaţii puse în aplicare în firmă în ultimii 3 ani - 97 itemi.

În vederea studierii gradului de inovare am folosit metoda eşantionului aleator

multistadial, prin identificarea grupului de participanţi la chestionarul folosit pentru analiză.

Pentru stabilirea eşantionului ne-am folosit în primul rând de datele furnizate de Anuarul

Statistic al României pe 2013, în încercarea de a stabili volumul total al populaţiei statistice

în regiunea de nord-vest. Astfel am aflat numărul total de organizații din regiunea nord-vest

pe categorii de mărime în funcţie de numărul angajaţilor.

Cunoscând astfel volumul colectivităţii totale, am încercat să stabilim numărul

optim de unităţi statistice, care trebuie cuprinse în sondaj astfel ca eşantionul să fie

reprezentativ. În acest sens am calculat mărimea eşantionului pe baza formulei Taro

Yamane . Luând în considerare o probabilitate de 95% şi o eroare maximă admisă de +/-

5%, astfel că, pentru populaţia noastră de 7.988 organizații am obţinut un eşantion de 381

de organizații. Ne-am hotărât să chestionăm managerii din aceste organizații pentru a obţine

date mai concrete cu privire la măsurarea gradului de inovare din cadrul organizației.

Răspunsuri valide la chestionar au fost în număr de 104, astfel că reprezentativitatea

eșantionului nu a fost îndeplinită, nivelul erorii fiind ridicat, în aceste condiții metoda

sondajului are un grad scăzut de credibilitate iar rezultatele obținute vor avea valoarea unor

opinii despre adevăr.

2. Rezultate și discuții

Mai departe vom prezenta rezultatele obţinute în urma analizei comparative dintre

rezultatele celor două metode folosite privind prioritizarea indicatorilor propuşi pentru

măsurarea inovării

Pentru început, pentru a avea o imagine clară a importanţei inovării pentru

organizațiile respondente chestionarului, în tabelul nr. 1 sunt prezentate datele referitoare la

importanţa acordată fiecărui tip de inovare de către organizațiile chestionate.



Tabel nr.1. Importanţa pentru firmă a tipurilor de inovare

Apreciere

Tip de inovare Important Importanţă

medie Neimportant

Inovația de marketing 75 % 25 % 0 %

Inovația de produs 92 % 0 % 8 %

Inovația de proces 67 % 25 % 8 %

Inovația în dezvoltarea reţelelor 67 % 33 % 0 %

Dezvoltarea resurselor umane pentru

inovare 75 % 25 % 0 %

Inovația administrativă 42 % 50 % 8 %

Inovația strategică 50 % 50 % 0 %

Inovația viziunii şi în planul

politicilor 50 % 42 % 8 %

Păstrând ordinea tipurilor de inovare conform importanţei acordată de organizațiile

respondente, în continuare vom prezenta rezultatele analizei comparative între rezultatele

metodei expert şi ale metodei sondajului. În analiza comparativă am luat în considerare cei

mai importanţi indicatori din metoda expert şi aprecierea lor ca importanţă.

Primul tip de inovare este inovarea de produs, iar rezultatele analizei comparative sunt

prezentate in figura nr. 2.

Figura nr. 2: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației de produs

Notă: 1 - Numărul produselor cu schimbări în materiile prime, materialele şi componentele folosite;

2- Numărul produselor cu schimbări privind forma, aspectul, dimensiunile (un nou design); 3 -

Numărul produselor/serviciilor cu cele mai recente inovații tehnologice; 4 - Numărul de

produse/servicii noi introduse pe piață; 5 - Vânzările de produse/servicii noi; 6 - Procentul

proiectelor de inovare de la an la an (evoluţia proiectelor de inovare)

Se poate observa că indicatorul cu privire la procentul proiectelor de inovare de la

an la an (evoluţia proiectelor de inovare), un indicator foarte important stabilit prin metoda



expert, aplicând metoda chestionarului am obținut un procent de 33% dintre organizațiile

chestionate îl consideră ca fiind un indicator neimportant și un procent foarte mic de 25% îl

consideră ca fiind un indicator important.

Prin analiza comparativă, a datelor privind derularea proiectului prin metoda

sondajului bazată pe rezultatele obţinute prin prelucrarea datelor din chestionarul privind

gradul de inovare, şi prin metoda expert, prin prelucrarea datelor din chestionar cu metoda

AHP-QFD (Analytic Hierarchy Process) în programul Qualica QFD, am constatat și

rezultate similare ale valorilor ponderilor în cele două metode la indicatorul privind

vânzările de produse/ servicii noi (75% prin metoda sondajului vs. peste 75% în metoda

expert), numărul de produse/servicii noi introduse pe piață (67% prin metoda sondajului

față de peste 75% în metoda expert) dar și diferențe între rezultatele valorilor ponderilor în

cele două metode la indicatorii privind numărul produselor cu schimbări în materiile

prime, materialele şi componentele folosite (42% prin metoda sondajului față de peste 75%

în metoda expert), numărul produselor cu schimbări privind forma, aspectul, dimensiunile

(un nou design) (58% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert),

numărul produselor/serviciilor cu cele mai recente inovații tehnologice (50% prin metoda

sondajului față de peste 75% în metoda expert).

Al doilea tip de inovare analizat este inovarea de marketing, iar rezultatele analizei

comparative sunt prezentate în figura nr. 3.

Figura nr. 3: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației de marketing

Notă: 1 - Numărul de schimbări semnificative aduse design-ului şi modului de ambalare a

produselor; 2 - Numărul de noi metode de prezentare; 3 - Numărul de inovații privind modalitățile de

creșterea a ponderii pieței; 4 - Procentul de creștere a profitului în urma inovării în marketing; 5 -

Numărul de angajați care se ocupă de inovarea în marketing/total angajaţi; 6 - Numărul de noi

studii/concepte/abordări/privind psihologia consumatorului; 7 - Numărul de noi metode de creștere a

creativității specialiștilor de marketing.

Se poate observa că indicatorul cu privire la numărul de noi

studii/concepte/abordări/privind psihologia consumatorului, un indicator foarte important

stabilit prin metoda expert, în metoda chestionarului este apreciat diferit: un procent de

36% dintre organizațiile chestionate îl consideră ca fiind un indicator neimportant și un

procent foarte mic de 28% îl văd ca fiind un indicator important.



Indicatorul cu privire la numărul de noi metode de creștere a creativității

specialiștilor de marketing, un indicator foarte important stabilit prin metoda expert, din

aplicarea metodei chestionarului este apreciat astfel: un procent de 42% dintre organizațiile

chestionate îl consideră ca fiind un indicator neimportant și un procent foarte mic de 17% îl

văd ca fiind un indicator important.

Indicatorul cu privire la numărul de angajați care se ocupă de inovarea în

marketing/total angajaţi, un indicator foarte important stabilit prin metoda expert, arată

astfel în urma aplicării chestionarului: un procent de 17% dintre organizațiile chestionate îl

consideră ca fiind un indicator neimportant și un procent foarte mic de 17% îl văd ca fiind

un indicator important.

Am constatat și rezultate similare ale valorilor ponderilor la indicatorul privind

procentul de creștere a profitului în urma inovării în marketing (92% prin metoda

sondajului față de peste 75% în metoda expert), numărul de noi metode de prezentare

(67% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert) dar și diferențe între

rezultatele valorilor ponderilor în cele două metode la indicatorii privind numărul de

inovații privind modalitățile de creșterea a ponderii pieței (42% prin metoda sondajului

față de peste 75% prin metoda expert), numărul de noi studii/concepte/abordări/privind

psihologia consumatorului (28% prin metoda sondajului față de peste 75% prin metoda

expert), numărul de schimbări semnificative aduse design-ului şi modului de ambalare a

produselor (28% prin metoda sondajului față de peste 75% prin metoda expert).

În ce privește importanța unor indicatori foarte importanți ai dezvoltării resurselor

umane pentru inovare, în figura nr. 4. sunt prezentate diferențele între valorile stabilite prin

cele două metode.

Figura nr. 4: Analiza comparativă pentru indicatorii dezvoltarea resurselor umane

pentru inovare

Notă: 1 - Numărul de cercetători din firmă; 2 - Pregătirea profesională continuă a personalului

implicat în cercetare din firmă; 3 - Numărul de cursuri de specializare în domeniul inovației; 4 -

Stimularea personalului din cercetare.

Se poate observa că indicatorul cu privire la numărul de cercetători din firmă, un

indicator foarte important stabilit prin metoda expert, prin aplicarea metodei chestionarului



a obținut un procent de 50% dintre organizațiile chestionate îl consideră ca fiind un

indicator neimportant și un procent foarte mic de 17% îl văd ca fiind un indicator

important.

Prin analiza comparativă, a datelor privind derularea proiectului prin metoda

sondajului bazată pe rezultatele obţinute prin prelucrarea datelor din chestionarul privind

gradul de inovare, şi prin metoda expert, am constatat diferențe între rezultatele valorilor

ponderilor în rezultatele celor două metode la indicatorii privind pregătirea profesională

continuă a personalului implicat în cercetare din firmă (42% prin metoda sondajului față

de peste 75% în metoda expert), numărul de cursuri de specializare în domeniul inovației

(42% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert), stimularea personalului

din cercetare (42% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert) în

conformitate cu figura nr. 4.

În ce privește importanța unor indicatori foarte importanți ai inovației de proces, în

figura nr. 5. sunt prezentate diferențele între valorile stabilite prin cele două metode. Se

poate observa că, referitor la indicatorul noi sisteme de management (unde este necesar), un

indicator foarte important stabilit prin metoda expert, aplicând metoda chestionarului a

rezultat că un procent de 33% dintre organizațiile chestionate îl consideră ca fiind un

indicator neimportant și un procent foarte mic de 33% îl consideră ca fiind un indicator

important.

Figura nr. 5: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației de proces

Notă: 1-Noi sisteme de management (unde este necesar); 2-Metode noi de reducere a timpului pentru

a răspunde clienților sau furnizorilor; 3 - Rata schimbării în procese, tehnici și tehnologii;

4 - Eficienţa procesului (raport între rezultat şi efort).

Prin analiza comparativă, a datelor am constatat și rezultate similare ale valorilor

ponderilor în cele două metode la indicatorul privind metode noi de reducere a timpului

pentru a răspunde clienților sau furnizorilor (92% prin metoda sondajului vs. peste 75% în

metoda expert) dar și diferențe între rezultatele valorilor ponderilor în cele două metode la

indicatorii privind rata schimbării în procese, tehnici și tehnologii (58% prin metoda



sondajului față de peste 75% în metoda expert) și eficienţa procesului (raport între rezultat

şi efort) (58% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert).

Următorul tip de inovare analizat este inovarea în dezvoltarea reţelelor iar în

figura nr. 6 sunt prezentate diferențele între valorile stabilite prin cele două metode. Se

poate observa că indicatorul cu privire la numărul de cooperări între universități și

întreprinderi, un indicator foarte important stabilit prin metoda expert, aplicând metoda

chestionarului este apreciat în procent de 50% ca fiind un indicator neimportant și un

procent foarte mic de 8% îl văd ca fiind un indicator important.

Figura nr. 6: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației în dezvoltarea rețelelor

Notă: 1 - Gradul de eterogenitate al reţelei de afaceri; 2 - Numărul de produse/ servicii noi

dezvoltate în cadrul reţelei; 3 - Numărul de idei noi venite din afara organizației; 4 - Numărul de

cooperări între universități și întreprinderi; 5 - Interconectivitatea dintre obiectivele organizației cu

cele ale reţelei.

Am constatat diferențe între rezultatele valorilor ponderilor în cele două metode la

indicatorii privind interconectivitatea dintre obiectivele organizației cu cele ale reţelei

(42% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert), numărul de idei noi

venite din afara organizației (25% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda

expert), numărul de produse/ servicii noi dezvoltate în cadrul reţelei (25% prin metoda

sondajului față de peste 75% în metoda expert), gradul de eterogenitate al reţelei de afaceri

(25% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert).

În ce privește importanța unor indicatori cheie ai inovației strategice, în figura nr.

7 sunt prezentate diferențele între valorile stabilite prin cele două metode. Se poate observa

în că indicatorul cu privire la maturitatea strategiei de inovare a organizației, un indicator

foarte important stabilit prin metoda expert, aplicând metoda chestionarului a obținut un

procent de 17% ca fiind un indicator neimportant și un procent de 58% ca fiind un indicator

important.



Figura nr. 7: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației strategice

Notă: 1 - Noutatea modelului de afaceri; 2 - Eficacitatea modelului de afaceri; 3 - Maturitatea

strategiei de inovare a organizației

Am constatat diferențe între rezultatele valorilor ponderilor în cele două metode la

indicatorii privind noutatea modelului de afaceri (42% prin metoda sondajului față de peste

75% în metoda expert), eficacitatea modelului de afaceri (58% prin metoda sondajului față

de peste 75% în metoda expert).

În ce privește importanța unor indicatori cheie ai inovației viziunii și în planul

politicilor, în figura nr. 8 sunt prezentate diferențele între valorile stabilite prin cele două

metode.

Figura nr. 8: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației viziunii și în planul

politicilor

Notă: 1- Frecvenţa de analiză/revizuire a viziunii organizației; 2 - Frecvenţa de analiză a politicilor

de inovare a organizației; 3 - Gradul de originalitate/nişă a viziunii organizației

Se poate observa că indicatorul cu privire la frecvenţa de analiză a politicilor de

inovare a organizației, un indicator foarte important stabilit prin metoda expert, aplicând



metoda chestionarului a obținut un procent de 25% ca fiind un indicator neimportant și un

procent de 50% ca fiind un indicator important.

Am constatat și rezultate similare ale valorilor ponderilor în cele două metode la

indicatorul privind gradul de originalitate/nişă a viziunii organizației (67% prin metoda

sondajului față de peste 75% în metoda expert) dar și diferențe între rezultatele valorilor

ponderilor în cele două metode la indicatorul privind frecvenţa de analiză revizuire a

viziunii organizației (50% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert).

Ultimul tip de inovare apreciat ca finind cel mai puţin important din cele sapte

tipuri supuse intervievării este inovarea administrativa iar rezultatele analizei comparative

sunt sistematizate în figura nr. 9.

Figura nr. 9: Analiza comparativă pentru indicatorii inovației administrative

Notă: 1- Numărul de manageri implicați în procesul de inovare; 2 - Metode noi de evaluare a unor

aspecte care țin de procesul inovativ; 3 - Numărul de proiecte de inovare raportat la numărul de

angajaţi; 4 - Eficacitatea şi eficienţa fluxului de informaţii

Se poate observa că indicatorul cu privire la numărul de proiecte de inovare

raportat la numărul de angajaţi, un indicator foarte important stabilit prin metoda expert,

aplicând metoda chestionarului a obținut un procent de 33% ca fiind un indicator

neimportant și un procent de 42% ca fiind un indicator important.

Indicatorul cu privire la metode noi de evaluare a unor aspecte care țin de

procesul inovativ, un indicator foarte important stabilit prin metoda expert, aplicând metoda

chestionarului a obținut un procent de 5% ca fiind un indicator neimportant și un procent

foarte mic de 25% ca fiind un indicator important.

Prin analiza comparativă a datelor privind am constatat rezultate similare ale

valorilor ponderilor în cele două metode la indicatorul privind eficacitatea şi eficienţa

fluxului de informaţii (67% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert) dar

și diferențe între rezultatele valorilor ponderilor în cele două metode la indicatorii privind

numărul de proiecte de inovare raportat la numărul de angajaţi (42% prin metoda



sondajului față de peste 75% în metoda expert), numărul de manageri implicați în procesul

de inovare (33% prin metoda sondajului față de peste 75% în metoda expert),.

Concluzii

Cu toate că inovarea este considerată ca fiind unul dintre cei mai importanți factori

din spatele creșterii economice globale, ea este încă puțin înțeleasă. De-a lungul secolului

trecut, lideri din industrie au învățat să stăpânească procesul de producție într-o asemenea

măsură încât astăzi nu mai poate fi considerat un avantaj competitiv semnificativ. Noua

provocare este de a stăpâni procesului de inovare - de a face o schimbare, de a crea noi

avantaje competitive prin oferirea de produse mai bune, folosind procese mai bune,

furnizarea de servicii mai bune sau chiar oferirea de soluţii complet noi.

Analiza indicatorilor de măsurare a capacității de inovare cu ajutorul celor două

metode, metoda expert și metoda sondajului, ne-a permis să avem o mai bună imagine

asupra importanței indicatorilor folosiți. Rezultatele incluse și analizate în acest studiu au

relevat o serie de aspecte:

Managementul inovaţiei oferă rezultate, indiferent de industrie sau de mărimea

organizației, companiile de dimensiuni mici, companiile mari sau întreprinderi de înaltă

tehnologie nu au un avantaj special, deoarece contribuția la creșterea inovației depinde de

calitatea si efortul depus de management.

Managementul inovației este practicat într-o varietate de moduri în diferite industrii,

cum ar fi produse, procese, servicii sau afaceri noi, reflectând astfel inovarea pe scară largă

și un mare potențial pentru inovare în mediul de afaceri.

Un bun management de inovare prevede ceva în plus, având, în general, un impact

semnificativ;

Managementul inovaţiei generează, de asemenea, economii, estimate în literatura de

specialitate la 10% în medie.

Ca o concluzie, rezultatul scopului nostru de a testa și prioritiza o serie de

indicatori pentru măsurarea inovării a condus și la observarea unor aspecte pozitive în ceea

ce priveşte managementul inovării în România, pentru fiecare întreprindere inclusă în

eșantionul nostru, gradul de inovare apreciat a fost peste medie. În cele din urmă, am dori

să menționăm că un avantaj competitiv adevărat rezultă din inovație radicală, astfel

sugerăm tuturor organizațiilor să-si încurajeze angajații să fie inovatori la locul de muncă.

Bibliografie

Brad, S., 2008. Vectors of Innovation to Support Quality Initiatives in the Framework of

ISO 9001:2000. Int. Journal of Quality & Reliability Management, 25(7), pp. 674-693

Leavengood, S., 2011. Identifying Best Quality Management Practices for Achieving

Quality and Innovation Performance in the Forest Products Industry. Portland: Portland

State University



Legardeur, J.C., 2010. New projects evaluation method for the 24h of innovation.

Proceedings of ERIMA, iss. 2010, pp. 177-185.

Maier, D., Olaru, M., Weber, G. and Maier, A., 2014. Business Success By Understanding

The Process Of Innovation. In: s.n., The 9th European Conference on innovation and

Entrepreneurship – ECIE 2014. Belfast, UK, 18-19 September 2014. Belfast: s.n.

Maier, A., 2013. Cercetări şi contribuţii la dezvoltatea modelelor de management al

inovării. PhD. Universitatea Tehnică, Cluj- Napoca, România

Maier, D., Olaru, M. and Maier, A., 2013. Integrating concepts of innovation and creativity

- a key to excellence in business. In: s.n. The 8th European Conference on Innovation

and Entrepreneurship. Brussels, Belgium, 19-20 September 2013. Brussels: s.n.

Piirainen, K.. 2010. A scenario approach for assessing new business concepts. Management

Research Review, 33( 6), pp. 635-655

Purcărea, I. and Olaru, M., 2011. Paving the Path for Innovation: the case of Romanian

SMEs. In: s.n., The 6th European Conference on Innovation and Entrepreneurship -

ECIE 2011. Aberdeen, UK, 15-16 September 2011. Aberdeen: s.n.

Ribiere, V. and Tuggle, F., 2010. Fostering innovation with KM 2.0. The journal of

information and knowledge management systems, 40 (1), pp. 90-101

Varis, M., 2010. Types of innovation, sources of information and performance in

entrepreneurial SMEs. European Journal of Innovation Management, 13 (2), pp. 128-154

Xu, J., Houssin, R., Caillaud, E. and Gardoni, M., 2010. Macro process of knowledge

management for continuous innovation. Journal of knowledge management, 14(1),

pp. 573-591

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), 2005. Oslo Manual:

Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data [online] Available at:

<http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/OECDOsloManual05_en.pdf>

[Accessed 21 September 2015].