of 178/178
1. Introducere în studiul organizaţiilor. Necesitatea studiului organizaţiilor II. ORGANIZAŢIA. CLARIFICĂRI CONCEPTUALE După cum reiese şi din denumire, teoriile organizaţionale au ca şi obiect de interes organizaţiile şi dinamica acestora. Totuşi, ce sunt aceste organizaţii şi de ce avem nevoie de ele? Sunt ele unice ca model şi existenţă sau există mai multe tipologii de organizaţii? Cum anume funcţionează ele? Acestea sunt câteva dintre întrebările la care încercăm să răspundem în acest capitol. Ce sunt organizaţiile şi de ce avem nevoie de ele? Abordările referitoare la definirea organizaţiilor şi analiza raţiunii acestora de a exista sunt extrem de variate şi complexe (s-ar putea chiar comenta că adresarea unei asemenea întrebări – de ce există organizaţii?- este chiar retorică). Fără a intenţiona să abordăm exhaustiv problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordări referitoare la raţiunea de a fi a organizaţiilor. Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariţiei organizaţiilor formale este cea a limitelor tehnologice, enunţată de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur şi simplu nu pot fi realizate la nivel individual 1 , 1 Inportanţa organziaţiilor în îndeplinirea unor sarcini care depăşesc potenţialul individual este evidenţiat şi de Paterson (1960, p.41). 1

Introducere în studiul organizaţiilor

  • View
    3.094

  • Download
    7

Embed Size (px)

Text of Introducere în studiul organizaţiilor

1. Introducere n studiul organizaiilor. Necesitatea studiului organizaiilorII.

ORGANIZAIA. CLARIFICRI CONCEPTUALE

Dup cum reiese i din denumire, teoriile organizaionale au ca i obiect de interes organizaiile i dinamica acestora. Totui, ce sunt aceste organizaii i de ce avem nevoie de ele? Sunt ele unice ca model i existen sau exist mai multe tipologii de organizaii? Cum anume funcioneaz ele? Acestea sunt cteva dintre ntrebrile la care ncercm s rspundem n acest capitol.

Ce sunt organizaiile i de ce avem nevoie de ele? Abordrile referitoare la definirea organizaiilor i analiza raiunii acestora de a exista sunt extrem de variate i complexe (s-ar putea chiar comenta c adresarea unei asemenea ntrebri de ce exist organizaii?- este chiar retoric). Fr a inteniona s abordm exhaustiv problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordri referitoare la raiunea de a fi a organizaiilor. Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariiei organizaiilor formale este cea a limitelor tehnologice, enunat de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur i simplu nu pot fi realizate la nivel individual1, motiv pentru care este necesar concursul mai multor indivizi care s i cumuleze efortul pentru ndeplinirea acestora2. W. Ouchi critic aceast viziune susinnd c imperativul tehnologic nu implic n mod necesar dezoltarea de organizaii formale, ci mai degrab cooperarea ntre cei interesai de depirea acestor limitri, cooperare ce poate foarte bine s aib un caracter mai puin formalizat (Ouchi, 1980, p. 129). O alt viziune referitoare la raiunea de a fi a organizaiilor este abordarea economic care justific existena organizaiilor prin prezena unor situaii n care tranzaciile de pe pia sunt mai eficiente, n sensul n care implic marje mai reduse de costuri, dac sunt realizate la1

Inportana organziaiilor n ndeplinirea unor sarcini care depesc potenialul individual este evideniat i de Paterson (1960, p.41). 2 n aceeai idee, Meyer i Rowan (1977) i Zucker (1988) n Aldrich i Ruef (2006, p. 5).

1

nivel organizaional det la nivel individual. O astfel de perspecti este susinut de teoreticieni precum Williamson (1975). Nu n ultimul rnd, de o larg acceptare (dar i de contestaii pe msur) se bucur abordarea scopului comun, abordare care vede organizaia ca fiind un efort concentrat al unor indivizi n vederea atingerii unor obiective comune, acest scop constituind raiunea de a fi a organizaiei. Acest scop comun difereniaz organizaia n mod fundamental de alte instituii sociale, precum familia sau grupul de prieteni3 (Parsons, 1960, p. 17) a cror coeziune este pstrat mai degrab prin legturile de snge sau aspecte de natur emoional dect de aspecte raionale. Printre susintorii acestei perspective se numr Blau i Scott (1962) care vd organizaia ca fiind o grupare de indivizi care i concerteaz efortul n vederea atingerii unui obiectiv comun i explicit, sau de Shein (1970) care ofer o definiie mai ampl organizaiei, din acest punct de vedere: o organizaie reprezint coordonarea raional a activitii unui numr de oameni n vederea atingerii unui scop sau obiectiv comun explicit, printr-o diviziune a muncii sau a funciilor i o ierarhie a autoritii i a responsabilitii (1970, p.9). Aadar, pe lng scop comun, definiia mai aduce n discuie i problema de diviziune a muncii i a ierarhiei (acestea vor fi dezbtute mai pe larg n capitolul referitor la modelul birocratic weberian). Principalul neajuns al acestei definiii este ambiguitatea obiectivului comun, n sensul n care de prea puine ori se dobndete o nelegere larg acceptat de membrii organizaiei a aceluiai obiectiv 4 (Simon, 1945, pp. 257 278 n Ouchi, 1980, Duberley et all, 2007, pp. 13-14). Aadar, analiznd raiunea de a fi a organizaiilor am ajuns la nivelul definirii acestor entiti. Mai sus au fost avansate cteva definiii (Shein sau Blau i Scott) ns evident varietatea i complexitatea acestora difer de la un autor la altul dar mai ales de la un curent la altul. Cea mai larg acceptat categorie de definiii este cea care mareaz pe dimensiunea raional a organizaiilor (Scott, 2003, pp. 26 - 27) i care vede organizaia ca entitate creat i dezvoltat n vederea atingerii unor obiecive specifice. n aceast categorie se nscriu definiiile3

Scott (2003, p. 27) consider c organizaia este n mod fundamental difereniat de alte strucnturi sociale prin caracterul formalizat i prin exsistena unui grad ridicat de orientare nspre atingerea unui rezultat. Acesta aduce n discuie cazul altor structuri sociale cum ar fi familia, grupul de prieteni sau diverse grupuri de presiune, ns fiecare au un nivel rificat de formalism i un nivel sczut al determinismului prin scop (este cazul familiilor), fie au un nivel sczut al formalitii (cum ar fi grupurile de presiune) i un nivel ridicat de dedicare a membrilor fa de un scop. 4 Ba mai mult, exist opinii conform crora nu organizaiile au obiective, ci indivizii (ex: Silverman, 1970, p. 9). Astfel de opinii, mprtite cu precdere de behvioritri, las abordarea scopului comun, n fapt, fr vreo substan.

2

de mai sus prezentate de Shein sau Scott i Blau, dar i cea enunat de Donaldson care vede organizaia drept creat i susinut (...) n vederea atingerii anumitor obiective (Donaldson, 1995, p. 135). Alte definiii care se nscriu n acest curent sunt cea oferit de Barnard (1938, p. 4) potrivit creia organizaia formal este acel tip de cooperare ntre oameni, contient, intenionat i cu un scop anume sau Etzioni (1964, p.3 n Scott, 2003, p. 26) care vede organizaia ca uniti sociale (sau grupuri de oameni) construite n mod intenionat pentru a atinge scopuri specifice. Aadar, abordarea raional a organizaiilor le subordoneaz existena acestora unui scop determinat, presupune structuri formalizate create deliberat i are o abordare mecanic a proceselor de funcionare intern (organizaia este vzut ca funcionnd asemeni unei mainrii, programat i orientat nspre a executa anumite funcii) (Tompkins, 2005). Dar care ar fi neajunsurile unei asemenea abordri a organizaiilor? Aa cum s-a menionat i cu alte ocazii, se pune problema ct de fezabil este o astfel de perspectiv, n condiiile n care se prea poate ca participanii s nu se identifice cu scopul organizaiei (unul ar fi scopul proprietarilor, de a obine profit, i altul ar fi scopul angajailor, de a avea un loc de munc stabil, predictibil etc). Mai mult, exist opinii confrom crora scopul exist pentru a justifica n fapt aciuni deja realizate, adic de a oferi o form de justificare pentru ce s-a realizat (Staw, 1980 n Scott 2003, p. 292) sau c acesta s fie n continu evoluie (ce se ntmpl dup ce o organizaie i ndeplinete scopul, sau dac scopul iniial stabilit nu mai corespunde nevoilor pieei?5). Ct de determinant este scopul organizaional ntr-o astfel de situaie? Pornind de la aceste insuficiene, o nou de abordare a organizaiilor a fost dezvoltat, cea natural sistemic, promovat de teoreticieni precum Elton Mayo sau Robert Merton. Aceasta pune un accent pronunat pe aspectele informale din cadrul organizaiei i asupra relaiilor de putere care se manifest la nivelul acesteia i mai puin pe scopul formal al organizaiei, ca factor determinant al acesteia (Scott, 2003). Aadar, dac abordarea raional vede organizaia ca fiind formalizat i ghidat de un obiectiv mprtit de membrii si, perspectiva natural sistemic5

S ne imaginm o companie care avea ca i scop producerea celor mai performante televizoare cu lmpi. Ce se ntmpl cu aceasta pe o pia pe care astfel de tehnologii nu mai sunt cerute? Practic aceasta are dou mari alternative: fie s dispar de pe pia , fie s se adapteze i s i schimbe scopul. i atunci, spun criticii abordrii determinismului scopului, cum se poate afirma c raiunea de a fi a organizaiilor e de a ndeplini un scop speciffic dac acestea i modific odat cu evoluia mediului, raiunea de a fi? Potrivit acestora se prea poate ca n timp raiunea de a fi a organizaiilor s devin nsi supravieuirea (Pfeffer, 1997, p. 7), motiv pentru care manifest o flexibilitate ridicat chiar fa de nsi cele mai intime elemente constitutive ale sale, cum ar fi scopul .

3

asupra organizaiilor vede astfel de entiti ca fiind n fapt ghidate mai degrab de structuri i relaii informale dect formale i ca avnd scopuri multiple i variate, chiar concureniale, dect unul singur i mprtit de toi membrii organizaiei. n aceast viziune organizaiile sunt vzute ca nite organisme vii care au anumite obiective dar pe lng care se face simit i imperativul supravieuirii, motiv pentru care se ntmpl ca unele obiective prestabilite s fie abandonate n vederea supravieuirii organizaiei. Probabil principalul punct de originalitate al acestei coli este perspectiva conform creia organizaiile sunt sisteme iar echilibrul elementelor componente ale sistemului este definitoriu n vederea atingerii obiectivelor i a supravieuirii organizaiei (Tompkins, 2005, p. 184) (mai multe n acest sens vor fi dezvoltate n capitolul 5). Totui, ambele abordri analizate pn la acest moment se focuseaz mai degrab asupra mecanismelor interne ale organizaiilor i prea puin asupra relaiilor acestora cu mediul (dei perspectiva natural sistemic, privind organizaia ca un organism ce vieuiete ntr-un mediu relativ incert la care trebuie s se adapteze face un prim pas nspre analiza raporturilor organizaie-mediu). Nu e surprinztor ca n acest context s apar un nou curent de abordare al organizaiilor tocmai din aceast perspectiv, a relaiilor acestora cu mediul din care fac parte i cu care interacioneaz. Printre susintorii acestei abordri se gsesc Joan Woodward sau Lawrence i Lorsch. Pornind de la perspectiva natural sistemic, i aceasta din urm, denumit generic a sistemelor deschise (Scott, 2003, Tompkins, 2005) vede organizaia asemeni unui organism care urmrete supravieuirea, dar care, n vederea atingerii acestui deziderat nu adopt o conduit pasiv fa de mediu ci ncearc s l influeneze, manifestnd aadar o atitudine proactiv fa de acesta din urm. Importana interaciunii cu mediul i a schimburilor cu acesta din urm este punctul central al teoriei i componenta principal de originalitate fa de celelalte doua abordri anterior prezentate. Tabel 1: Sintez a perspectivelor asupra organiztiilor (adaptat dup Tompkins, 2005). Perspectiva raionalist Perspectiva sistemic natural Perspectiva deschise sistemelor

axeaz pe analiza Organizaiile: instrumente Se sistemului create i planificate n mod deliberat pentru atingerea unor Organizaia: organism viu obiective comune care ncearc s supravieuiasc4

Organizaia: organism viu care ncearc s supravieuiasc ntr-un mediu incert i ostil

Accentul pus pe structura ntr-un mediu incert i ostil formal ca garanie a (organizaia reactiv, strict ndeplinirii eficiente a adaptativ) obiectivelor Componentele nu sunt Asimilarea organizaiei unei organizaionale mainrii (perspectiva exclusiv rezultatul planificrii raionale, ci i adaptri mecanicist) spontane la mediu

Se focuseaz pe analiza mediului i pe schimbul dintre organizaie i mediu i mai puin pe analiza intraorganizaional (diferena fa de precedentele 2) Organizaia proactiv (se adapteaz mediului i ncerc s l influeneze)

Organizaia: mijloc de atingere a obiectivelor (1) i Rolul managementului: obiectiv n sine gestionarea (supravieuirea) (2) pentru activitilor interne i a supravieui abandoneaz vechi obiective n favoarea aciunea asupra altora noi. mediului Se pune accent pe dimensiunea informal din cadrul organizaiilor

De ce s studiem organizaiile? Dup ce am clarificat ce sunt organizaiile i de ce exist ele, probabil c este oportun s ne adresm ntrebarea de ce s le studiem? De ce e important s cunoatem modul lor de funcionare? Numrul, complexitatea i prezena acestora reprezint cteva dintre posibilele argumente pentru studiul organizaiilor. n primul rnd este important s le nelegem ntruct toi suntem sub o form sau alta parte din cel puin o organizaie (n fapt majoritatea dintre noi suntem membrii ntr-o plenitudine de organizaii: suntem studeni la facultate, suntem angajai ntr-o firm, ong. sau n administraia public, majoritatea dintre noi mprtim o anumit confesiune, organizat formal ntr-o Biseric) sau intrm n contact cu organizaii n fiecare zi (locul unde muncim, coala la care nva copii, magazinul de unde ne facem cumprturile, banca unde avem un credit, primria unde ne pltim impozitele etc). Contactul att de frecvent cu aceast form de structur social este un argument, credem, suficient de consistent nct s justifice acordarea unei atenii deosebite i nsemnate organizaiilor.5

Totui nu este vorba numai despre frecvena contactelor, ci i despre numrul organizaiilor. Contemporaneitatea este caracterizat de o explozie a numrului de organizaii (nu este nevoie dect s ne uitm la numrul i varietatea acestora n Romnia postrevoluionar). nelegerea raiunilor apariiei acestora, a mecanismelor de funcionare i supravieuire, a relaiilor dintre ele i mediu este fundamental pentru a putea, pe de-o parte, anticipa evoluii viitoare, iar pe de alt parte pentru a putea ncuraja sau descuraja anumite forme organizaionale (spre exemplu n prezent se discut din ce n ce mai frecvent despre ncurajarea formelor de organizare pe baz de proiect n vederea ncurajrii eficeintizrii sau inovaiei sau despre viciile formelor de organizare birocratic tradiional. Cum altfel se poate stabili ce form e de ncurajat i ce form e de descurajat n absena nelegerii mecanismelor interne de funcionare a organizaiilor?). Foarte important ca argument este puterea din ce n ce mai mare pe care anumite organizaii o dobndesc la nivel societal i chiar global. Criza economic nceput n 2008 i are originile n disfuncionalitile sistemului financiar i a fost ncurajat de crearea unor situaii n care sectorul bancar deinea resurse considerabil mai importante dect statul care l gzduia. Nu trebuie dect s privim cazul UK unde primele ase bnci dein active cumulate de patru ori PIB naional, doar Barkley singur avnd active echivalente a 104% PIB-ul naional n 2009. (Sursa: Bloomberg: http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601068&sid=aRDrzOAWRekc). nelegerea mecanismelor de funcionare intern precum i a influenelor mediului care au permis apariia unei asemenea situaii nu se poate face n absena unei analize temeinice a acestor organizaii. Nu n ultimul rnd, dorina omului de eficientizare a activitii (dorina justificat att la nivel subiectiv, de dorina de maximizare a beneficiilor, ct i la nivel obiectiv, datorit limitelor naturale ale resurselor disponibile), sau de realizare a unor deziderate precum eficacitate, echitate etc. nu poate fi atins n absena nelegerii mecanismelor i a factorilor care condiioneaz asemenea performane. ntregul efort intreprins de Taylor este subsumat dorinei de eficientizare (a se vedea studiile timp micare) i este puin probabil sau chiar de neneles o cretere a performanelor organizaionale n absena unei analize detaliate a mecanismelor organizaionale, indiferent c vorbim de aspecte de management operaional (cotidian i rutinier) sau management tactic sau strategic (cu un nivel ridicat de incertitudine i caracter nonrutinier).6

Tipuri de organizaii Evident, niciun demers teoretic nu este complet n abesna dezvoltrii anumitor tipologii sau categrii mai largi de organizare a teoriilor existente n raport cu o anumit probmel. n continuare vom ncerca realizarea unui astfel de demers prin prezentarea principalelor categorizri referitoare la organizaii.

Qui Bono? (Cine beneficiaz?) Scott (2003) Pornind de la ideea de a clasifica organizaiile n funcie de beneficiarul lor primordial, Scott identific patru mari categorii de organizaii. Prima dintre aceastea are ca beneficiari membrii organziaiei (sau rank and file participants), astfel de organizaii sunt definite ca fiind mutual benefice. Din aceast categorie fac parte organizaii precum partidele politice, sindicatele sau diverse asociaii de ni, i practic urmresc interesul tuturor membrilor organizaiei. A doua categorie are ca i principali beneficiari proprietarii sau patronii, organizaiile incluse n aceasta fiind definite ca interesate de afaceri (business concernes). n aceast categorie pot fi incluse majoritatea firmelor private care urmresc obinerea profitului n beneficiul proprietarilor sau acionarilor. Cea de-a treia categorie are ca principali beneficiari, sau puncte de interes, clienii sau publicul cu care intr n contact, i poart denumirea de servicii. Scott d ca exemplu de organizaii care fac parte din aceast categorie clinicile medicale. Nu n utlimul rnd, cea de-a patra categorie de organziaii, care are ca beneficiar primordial publicul n general poart denumirea de organizaii publice (commonwealth organizations) iar din aceasta fac parte majoritatea instituiilor publice.

7

Corelativ cu tipologizarea de mai sus, organizaiile mai pot fi categorizate n organizaii publice, private i nonprofit, aadar n funcie de sectorul de apartenen. Din perspectiva sectorului de apartenen, organizaiile pot lua dou mari forme: guvernamentale i nonguvernamentale. Acestea din urm pot fi la rndul lor orientate spre obinerea profitului sau din contr nu urmreasc un asemenea obiectiv. Avnd n vedere aceste considerente, organizaiile pot fi: guvernamentale sau publice (primriile, instanele de judecat, Guvernul), nonguvernamentale i orientate spre profit (societile comerciale, societile pe aciuni, societile cu rspundere limitat etc) i nonguvernamentale i nonprofit (asociaii, fundaii, federaii). Totui, de ce este nevoie de toate aceste tipuri de organizaii? De ce nu ar exista doar organizaii private, dat fiind c potrivit teoriilor economice clasice acestea reprezint cea mai eficient form de organizare fiind ghidate de dorina individual de maximizare a profitului i determinnd binele universal conform principiului minii invizibile? Tocmai acest eec al pieei sau al funcionrii minii invizibile justific existena organizaiilor publice. Conform lui Joseph Stieglitz exist ase eecuri ale pieei i care fac util prezena organizaiilor publice:1. Concurena imperfect sau acea situaie n care exist ofertani pe pia care pot

influena preul (altfel spus, preul nu este fixat de cerere i ofert). Concurena imperfect mbrac mai multe forme, dintre care cele mai recunoscute sunt monopolul (exist un singur ofertant, sau ecartul dintre cel mai important ofertant i restul este foarte ridicat), oligopolul (exist un numr redus de ofertani) sau cartelul (n care productorii se neleg s fixeze anumite marje maximale i/sau minimale ale preului, alternd astfel mecanismul pieei sau al cererii i al ofertei, de reglare a preului. Dac avem astfel de situaii, cine le poate rezolva? Poate o organizaie privat, care prin natura ei, reprezint interese private? i mai mult, are o asemenea organizaie puterea de constrngere ca s oblige o organizaie sau un grup de organizaii s nu mai adopte practici neconcureniale? Rspunsul este de ordinul evidenei, i anume nu, motiv pentru care este necesar existena unor organizaii publice, care s urmreasc un alt interes dect cel privat, i anume cel public (indiferent ct de dificil de definit

8

este acesta, la nivel teoretic6) i care, pe deasupra, s beneficieze de dreptul de utilizare legitim a puterii n caz de nerespectare a reglementrilor impuse.2. Bunurile publice sau acele bunuri cu privire la care este greu sau chiar imposibil s

limitezi accesul unor persoane dac permii accesul altora, cu att mai mult cu ct un consumator suplimentar nu ar aduce nici un fel de costuri suplimentare (sau 0 costuri marginale). Bunurile publice perfecte beneficiaz de dou trsturi fundamentale: sunt nondivizibile (adic nu pot fi mprite i vndute) i nonexclusive (adic dac sunt folosite de o persoan nu nseamn c nu mai poate fi folosit, sau c este mai puin rmas la dispoziia altei persoane). Exemplul clasic este aprarea naional: este nondivizibil ntruct nu poi s mpari acest serviciu i s l vinzi dac trieti n Romnia, indiferent c plteti impozite sau nu, eti n vizit sau locuieti aici, beneficiezi de acest serviciu i este nonexclusiv naterea unei noi persoane n Romnia nu atrage dup sine creterea costurilor cu aprarea naional 7. Dac ne confruntm cu o astfel de situaie, de ce ar vrea un producrtor privat s furnizeze aprarea naional? Nu ar fixa el preul i cum ar mpiedica pe cei care nu doresc s plteasc s nu beneficieze de serviciile sale (free rider problem de ce s pltesc dac oricum nu m pot exclude?) O astfel de insuficien justific existena unor organzaii publice (sau a statului) care s furnizeze asemenea servicii care nu prezint potenial de profit pentru furnizorii privai.3. Externaliti negative sau acele situaii n care participanii dintr-o tranzacie impun

costuri asupra unor indivizi care nu au luat parte la tranzacie (Samuelson, Nordhouse, 2004); altfel spus fptuitorii nu suport plenitudinea consecinelor ce deriv din aciunile lor, motiv pentru care le vor practica n exces i afecteaz interesele legitime ale altor indivizi. Exemplul clasic de externalitate negativ este poluarea. Imaginai-v o situaie n care productorul unor cosmetice deverseaz n apa din apropierea fabricii o serie de substane care fac apa neutilizabil nici pentru but nici pentru agricultur pe6

Mai mult, este imposibil ca interesul public s fie total independent de cel privat i este imposibil ca anumite reguli care urmresc interesul public (spre exemplu ncurajarea produciei de energie regenerabile sau ecologice cu scopul de a reduce poluarea, ca neres public, are ca efect creterea cererii pentru productorii de panouri solare sau alte echopamente adiacente, favoriznd astfel un interes privat). 7 Facei un exerciiu de imaginaie similar cu farul unui port sau cu iluminatul public. Dar cu un drum public? Este acesta un bun public perfect?

9

o lungime de 100 km, pn cnd se deverseaz n fluviul din apropiere, a crui debit este mult mai ridicat i dilueaz polarea chimic, neutraliznd parial efectele acesteia. Pn s ajung n fluviu, rul trece pe lng o ferm de animale. Din cauza faptului c apa este poluat, proprietarul fermei nu o mai poate folosi nici pentru adpatul animalelor i nici pentru irigarea culturilor de porumb de care are nevoie pentru a hrni animalele n anul care urmeaz. Ce poate face el? O astfel de situaie justific prezena statului care prin instituiile sale s descurajeze astfel de comportamente din partea participanilor pe pia. Pentru a putea face asta, din nou, aceste instituii trebuie s beneficieze de dreptul de a exercita for i de a urmri interese superioare celor private. Doar instituiile publice pot s ndeplineasc un asemenea rol i acesta este un nou argument pentru necesitatea existenei acestora.4. Piee incomplete apar n acea situaie n care dei exist cerere i disponibilitate de a

plti peste costul de producie, nu exist furnizori. n mod normal o astfel de conduit pare iraional din perspectiva legilor pieei, ns sunt situaii n care ofertanii nu sunt dispui s i asume riscul unui eec, cum ar fi situaia de a asigura locuinele pentru inundaii ntr-o zon cu un potenial ridicat de inundare. Cauzele unei asemenea situaii pot fi de natura riscului prea ridicat sau datorate informaiei incomplete la nivelul prilor implicate n tranzacie.5. Informaie imperfect (incompetena individual) este un alt eec al pieei care

justific intervenia statului prin instituiile sale pe pia. Exemplul clasic adus n acest sens este cel al pieei medicamentelor n care pur i simplu prile (productorul i clientul) nu se afl pe poziii de egalitate, altfel spus este foarte greu ca un cumprtor al unui medicament s neleag plenitudinea consecinelor pe care respectivul medicament le are, motiv pentru care exist o agenie guvernamental care are menirea de a verifica respectivele produse i de a permite lansarea acestora pe pia (pe orice cutie de medicament pe care o cumprai ar trebui s fie un ordin al ministrului sntii prin care se permite comercializarea respectivului produs). Cum ar putea o firm privat s furnizeze n condiii de ncredere aces serviciu, avnd n vedere cele menionate anterior?

10

6. omajul i inflaia reprezint cel de-al aselea eec al pieei menionat de Stieglitz i

apare cu regularitate n sistemul pieei libere (este vorba despre ciclurile economiei sub forma de spiral). n absena unei intervenii din partea statului, consecinele acestor cicluri la nivel social risc a fi extrem de ridicate, pe de-o parte, iar pe de alt parte pierderile din economie risc s fie prea mari. Sigur, pe lng aceste ase eecuri ale pieei mai exist i alte argumente pentru organizaii publice, printre acestea regsindu-se eficiena colectiv sau echilibrarea interesului public cu cel privat (urmrirea binelui comun), asigura respectrii legii (enforce rule of the game) - ex: aplicarea contractelor i protejarea unor valori fundamentale (libertate, echitate, egalitate, proprietate etc). Din nou, fa de acestea nu exist acel stimul pe pia care s justifice apariia unor furnizori privai, iar pe de alt parte chiar dac asemenea furnizori ar aprea, acetia nu ar avea nici un temei n vederea exercitrii legitime a forei. Pn la acest punct am argumentat de ce exist organizaii publice i organizaii private. ns se pune ntrebarea de ce ar fi nevoie de organizaii nonguvernamentale i nonprofit? Un posibil rspuns rezid n dezinteresul pieei de a furniza anumite servicii fie din cauza posibilitior reduse de profit, fie din cauza riscurilor prea ridicate, dar i din imposibilitatea statului de a se adresa tuturor problemelor specifice care apar ntr-o societate. Astfel, se consider c ONG-urile pot s rspund n mod adecvat nevoilor unor categorii specifice de indivizi care nu sunt deservii nici de pia nici de stat sau pot s fie deservii mai bine dect de acestea. Spre exemplu, n cazul bolnavilor de cancer n stadiul final exist ONG-uri specializate care asigur asisten medical i social familiei i pacientului, n schimbul unei finanri din partea statului care s acopere costurile de subzisten ale organizaiei. n absena unor astfel de posibiliti, fie statul ar trebui s furnizeze respectivele servicii, ceea ce aduce dup sine riscul de a supraaglomera serviciile statulului i de a crete ineficiena n activitate, fie se pltesc furnizori privai, caz n care costurile cu asistena ar crete, sau pur i simplu nu se intervine i rmne pe seama familiei gestionarea problemei. Chiar i n acest din urm caz ONG-urile pe baza resurselor obinute prin alte mijloace (cum ar fi sponsorizri, donaii sau diverse proiecte) pot s asigure asisten familiilor aflate n dificultate.

11

Elementele unei organizaii (adaptat dup Scott, 2003) Dup cum a fost mai sus definit organizaia, aceasta implic un grup de oameni (deci beneficiaz de o serie de participani) care i pun n comun eforturile (deci interacioneaz) n vederea atingerii unui anumit scop sau obiectiv, utiliznd anumite tehnici i tehnologii. Evident, o organizaie nefiind autosufiecient, ci vieuind ntr-un anumit mediu, un alt factor organizaional ar fi mediul acesteia. Pe aceeai logic a marat i Scott n analiza sa a componentelor organizaionale, pe care le consider sine qua non pentru nelegerea oricrei organizaii. 1. Structura social Se refer la relaiile cotidiene dintre membrii organizaiie, fie ele regulamentare sau cutumiale. Structura social mbrac trei forme simultane: normativ (cum ar trebui s se deruleze relaiile dintre membrii organizaiei) care se refer la valorile, normele i rolurile atribuite membrilor organizaiei (rolul trebuie vzut ca ateptrile legitime ale celorlali membrii ai organizaiei fa de un anumit membru); cultural-cognitiv (se refer la credinele comune ale membrilor organizaiei i este cunoscut altfel i drept cultura organizaional) i structura comportamental (care spre deosebire de cea normativ nu vizeaz probleme de cum ar trebui ci aspecte concrete, cum se deruleaz efectiv relaiile dintre membrii). Cele trei, dei teoretic distincte, sunt fundamental interdependente, comportamentul membrilor fiind n mod evident influenat de regulamentul n funciune (aspect normativ) sau de cultura organizaional. De asemenea, structura social este formalizat (poziiile i relaiile dintre acestea sunt expres prevzute n regulamente i sunt definite independent de persoana ocupantului respectivei poziii) i informalizate (n care relaiile i poziiile sunt subiective, stabilite n funcie de persoanele implicate). 2. Participanii n termeni simplii, participanii pot fi definii drept indivizii care n schimbul unor beneficii i pun resursele la dispoziia organizaiei. Privindu-i astfel, acetia depesc graniele strict a angajailor sau a managementului unei organizaii i cuprind pe oricine prezint o form de interes fa de organizaie i afecteaz ntr-o form sau alta atingerea obiectivelor acesteia.12

Printre acetia se regsesc: proprietarii, membrii comunitii n care organizaia i desfoar activitatea, furnizorii etc. 3. Scopul Dac pornim de la definiia de mai sus a organizaiilor, i anume entiti orientate nspre atingerea anumitor obiective predeterminate, scopul unei organizaii, ca i element constitutiv al acesteia este unul fundamental reprezentnd nsi raiunea de a fi a organizaiei. Mai mult, se poate afirma c n funcie de acesta este conturat structura organizaional, sunt definite rolurile membrilor organizaiei, sunt create posturile i sarcinile organizaionale. 4. Tehnologia Tehnologia se refer la munca prin care organizaia ncearc s i ndeplineasc obiectivele, fie c vorbim de organizaii focusate pe producie (unde munca nseamn transformarea materiilor prime n produse finite sau cvasifinite) sau de organizaii focusate pe servicii (unde munca nseamn utilizarea resursei umane ca input nspre realizarea unui output, i anume serviciul n cauz ex: traducerea unui document, educarea unor elevi, servirea unui cetean). Munca, sub orice form e ea, manifest un anume grad de dependen fa de tehnologie (care poate s fie mai mare, spre exemplu dac vorbim de industria software sau a televiziunii digitale) sau mai mic (spre exemplu dac vorbim despre activitatea de primire a cererilor de ctre funcionarul de la registratura de la primria X). Pe lng tehnologia fizic utilizat n procesul muncii, factorul tehnologie ca i element organizaional mai include i tehnica indivizilor care realizeaz procesul muncii, expertiza i cunotinele lor care permit pe de-o parte utilizarea tehnologiilor disponibile, iar pe de alt parte le completeaz pe acestea (imaginai-v pui n faa unui aparat de operaie chirurgical prin satelit. Ct de bine ai putea s l folosii i n ce msur ai putea maximiza utilitatea acestuia? Aceasta este distincia dintre tehnic i tehnologie). 5. Mediu Problema mediului organizaional este una deosebit i va fi pe larg dezbtut ntr-un alt capitol. La acest moment ne vom rezuma la a preciza c organizaiile sunt dependente de mediul n care acestea vieuiesc, de dinamica acestuia. Dei la origini studiul organizaiilor a ignorat13

componenta mediului ca factor organizaional (a se vedea coala clasic a teoriilor organizaionale), curentele succesive au nceput s acorde o importan din ce n ce mai ridicat mediului ajungndu-se pn la punctul n care anumite coli, precum cea contingenial, s condiioneze ntru totul organizaia de mediul ei.

Alte concepte eseniale n studiul organizaiilor Asadar am clarificat ce nseamn o organizaie, de ce exist ea, cte tipuri de organizaii sunt i care sunt componentele acesteia. Sigur c fiecare dintre conceptele tratate anterior pot constitui tema unor volume independente, prin amploarea literaturii existente, ns cum rolul acestui capitol este de a pune bazele nelegerii mecanismelor organizaionale i nu de a trata exhaustiv problemele n cauz, ne-am rezumat la a prezenta cteva dintre cele mai relevante perspective referitoare la temele n cauz. n continuare vor fi abordate o serie de concepte necesare ndeplinirii obiectivului nostru de a nelege mecanismele organizaionale. Un element esenial pentru orice organizaie este structura organizaional. Mintzberg (1993, p.2) definete structura, n termeni simplii, drept totalitatea modalitilor prin care munca este mprit n sarcinile sale componente i regrupat apoi ntr-un tot, prin procesul de coordonare. Structura organizaional mbrac dou mari forme: formal i informal. Structura formal este cea prevzut de documentele statutare ale organizaiei (spre exemplu Regulementul de funcionare intern), n timp ce structura informal este reprezentat de ansamblul relaiilor sociale ce se stabilesc ntre membrii organizaiei, aceasta putnd sau nu s dubleze organizaia formal. Asadar, cele dou elemente centrale ale structurii unei organizaii sunt diviziunea muncii8 (mprirea muncii n sarcini) si coordonarea diviziunilor cu scopul de a obine garania c la finalul procesului rezultatul dorit este obinut. S ne nchipuim procesul de realizare a unei piese de mobilier n stil rococo: este nevoie de achizitia lemnului, pregtirea lui pentru a fi prelucrat, conceperea modelului, msurarea prilor, tierea lor, amplasarea lor ntr-un tot, finisarea acestora, slefuirea lui, realizarea ornamentelor, tapiarea i trasportarea sa la clinent. Imaginai-v c o singur persoan ar trebui s realizeze toate activitile. n primul rnd,8

Bazele diviziunii muncii au fost puse de Adam Smith n Avuia Naiunilor (1776, Cartea 1, Capitolul 1) i conceptul a stat la baza teoriilor organizaionale clasice, permond la nivel practc trecerea la societatea de consum de mas prin creterea accesibilitii bunurilor altcnva restrnse la o elit social.

14

omului i-ar lua timp pn s termine corpul n cauz, ceea ce nseamn c nu poate s ia alt comand prea curnd, de unde i posibilitatea ca alte cereri (nevoi) s nu fie satisfcute. n al doilea rnd, depunnd un asemenea efort, omul nostru probabil va cere un pre ridicat, pentru a compensa efortul i migala depus, de unde i accesibilitatea redus pentru anumite categorii sociale. n al treilea rnd, trebuind s se ocupe de attea aspecte, se prea poate ca omul nostru s greeasc undeva n procesul de ansamblare a piesei, de unde alte pierderi de timp si resurse. n al patrulea rnd, munca fiind att de complex, nvarea sa necesit timp, aptitudini i interes, de unde i existena unui numr limitat de artizani buni, fapt care din nou reduce accesul unui numr ridicat de oamni la aceste bunuri. Care ar fi soluia? Diviziunea muncii. n acest scenariu fiecare dintre activitile mai sus menionate se afl n responsabilitatea unei persoane determinate (cineva se ocupa doar de aducerea lemnului, altcineva de designul mobilierului, altcineva de finizare etc). Aceasta fiind situaia, se poate presupune c numrul de corpuri de mobilier realizat va crete. Mai mult, ocupndu-se de o sarcin determinat, salariul va fi unul mai mic, proporional cu complexitatea i efortul depus, de unde i preul mai redus al bunului. Limitarea activitii la o singur sarcin determin pe de-o parte, o specializare fa de aceasta, de unde anse mai mici de a grei, iar pe de alt parte, complexitatea fiind mai redusa, o face mai usor de nvat i deci ofer posibilitatea mai multor oameni de a reaza aceeai sarcin, ne mai fiinf nevoie de un om bun la toate. Toate acestea cresc cantitatea de produse realizate si accesibilitatea acestora. Totui, dac acestea sunt beneficiile diviziunii muncii, trebuie acordat o atenie nsemnat coordonrii activitilor de aa manier nct la finalul procesului corpul de mobilier s fie cel dorit9. Responsabilul de aprovizionarea cu lemn trebuie s aduc esena care trebuie n cantitate suficient, cel care este responsabil de finisare trebuie s se sincronizeze cu cel responsabil de ansamblare astfel nct s nu existe situaii n care acesta nu are ce finisa sau, din contr, este supraaglomerat s.a.m.d. n absena coordonrii diviziunea muncii nu produce niciu rezultat pozitiv ntruct nu are o finalitate. Coordonarea urmrete atingerea finalitii. Structura

9

Potrivit lui Mintzberg (1993, pp. 5-6) coordonarea se realizeaz prin intermendiul a cinci instrumente: ajustarea mutual sau comunicarea informal dintre angajai, supervizarea direct (caz n care o persoan ii asum rspunderea pentru munca altora, mai exact a subordonailor), standardizarea muncii (cnd coninutul muncii este programatsi specificat), standardizarea rezultatelor (cnd se precizeaz caracteristicile produsului final, spre ex: nlimea mobilierului) i standardizarea abilitilor (care se obine prin trainiguri).

15

organizaional este aadar organizarea sarcinilor i a activitilor de aa manier nct la final s fie obinut n condiii optime corpul de mobilier n stil rococo. Pe lng diviziune a muncii, specializare i coordonare, un alt concept ce apare cu regularitate n studiul organizaiilor este ierarhia, reprezentat de raporturile de supra respectiv subordonare stabilite ntre membrii organizaiei. Nivelul ierarhic indic sucesiunea de posturi de conducere aflate pe aceeai linie ierarhic, n timp ce nlimea piramidei indic distaa dintre baza piramidei i vrful acesteia (o nlime mai mic sugereaz o piramid aplatizat, n timp de o nalime mai mare indic o structur piramidal mai nalt). Principalul factor car influeneaz nlimea piramidei este ponderea ierarhic sau numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager (pe lang aceasta, ali factori de infleun sunt dimensiunea organizaiei, diversitatea activitilor, dispersia activitilor i dispersia cadrelor Lazr, 1997). Este evident c pe msur ce ponderea ierarhic scade, nalimea are tendina s creasc ntruct e nevoie de mai julte niveluri intermediare. Factorii care afecteaz ponderea ierarhic sunt (Lazr, 1997): natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al subordonailor, posibilitatea de pricepere i prelucrare a informaiilor sau dispersia teritorial a obiectivelor conduse.

Concluzii Pe parcursul primul capitol au fost abordate probleme legate de definirea organizaiilor, justificarea raiunii de a fi a acestora, posibile tipologizri ale organizaiilor, componentele unei organizaii tipice. S-a discutat despre abordarile raional, natural sistemica i cea a sistemelor deschise a organizaiilor, evidenindu-se principalele trsaturi comune i de difereniere dintre acestea (a se vedea Tabelul 1). Un alt punct esenial este prezentarea elementelor componente ale organizaiilor, un prim pas n a nelege ansamblul factorilor care pot afecta succesul sau insuccesul organizaional. Scopul tuturor acestor demersuri a fost de a pune bazele necesare nelegerii mecanismelor de funcionare intern a organizaiilor organizaionale. Cum poate fi neles modelul birocratic sau cel taylorian, spre exemplu, n absena nelegerii unor concepte de16

baza precum specializarea sau diviziunea muncii? n capitolele care urmeaz vor fi tratate n detaliu o serie de aspecte referitoare la funcionarea organizaiilor pornind tocmai de la aceste concepte de baz fundamentate la acest nivel.

Bibliografie: 1. Aldrich, H.E., Ruef, M., Organizations Evolving, Sage Publications, London, 2006.2. Barnard, C. I., The Functions of the Executive, Cambridge, MA: Harvard. University

Press, 1968.3. Blau, P.M., Scott, W.R., Formal organizations: a comparative approach, Stanford

University Press, 2003.4. Cunliffe, A. I., Organization Theory, Sage Publications, London, 2008. 5. Donaldson, I,

American anti-management theories of organization: A critique of

paradigm proliferation. Cambridge: Cambridge University Press, 1995. 6. Duberley, J., Johnson, P., McAuley, J, Organization Theory. Challenges and Perspectives, Pearson Education Limited, Essex, 2007.7. Ouchi, W., Markets, bureaucracies, and clans, 1980, Administrative Science Quarterly,

V. 25, No. 1, pp. 129-41.8. Parsons, T. Structure and Processes in Modern Society, New York: Free Press of

Glencoe, 1960.9. Pfeffer, J., New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects, Oxford

University Press, New-York, 1997.10.

Samuelson, Paul A.; William D Nordhaus, Economics, 18th edition, . McGraw-

Hill, 2004.11.

Schein, E., Organizational Psychology, 2nd edn, Englewood Cliffs, NJ: Prentice17

Hall, 1970.

12.

Scott, W.R., Organizations. Rational, Natural, and Open Systems Fith Edition,

Prentice Hall, New Jersey, 2003.13. 14.

Silverman, D., The Theory of Organization, ed. Heinemann., Londra, 1970. Staw, Barry M., Rationality and Justification in Organizational Life, Research

in Organizational Behavior, 1980, vol. 2, pp. 45-80, ed. Barry M. Staw and L. L. Cummings. Greenwich, CT: JAI Press.15.

Tompkins,

J.

R.,

Organization

theory

and

public

management,

WadsworthThomson Learning Inc, Belmont, USA, 2005.

MEDIUL ORGANIZAIONALProblematica mediului organizaional sau a influenei pe care mediul o exercit asupra organizaiilor nu a prezentat interes pentru teoreticienii organizaiilor dect dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial. Pn la acel moment, conceptele care sintetizeaz abordarea organizaional erau raionalitatea, structura i performana, acestea monopoliznd interesul analitilor (nu este necesar dect s interpretm ntrega coal clasic i vom constanta c teoriile care o caracterizeaz nu fac dect s extrapoleze pe marginea acestor concepte a se vedea raionalitatea i one best wayul taylorian, modelul birocratic i rolul jucat de structur n designul acestuia sau asigurarea unui management performant prin aplicarea unor principii manageriale general valabile, fie c este vorba de planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul lui Fayol sau de POSDCORB ul lui Gulick). ns un aspect mereu prezent n teoriile organizaionale a determinat o lrgire a sferei de interes pentru practicieni i teoreticieni: motivul pieei. Ce pot eu s fac s mi mbuntesc situaia fa de competitorii mei? Cum pot eu s mi sporesc productivitatea, performana i profitul? Aplicnd clasicele principii de management intern obin rezultate pozitive (ntr-un scenariu optimist) dar nu mai mi ofer niciun avantaj competitiv. O variant de rspuns o constituie analiza mediului i ncercarea de a maximiza beneficiile oferite de acesta si de a minimiza impactul negativ pe care l-ar putea avea.18

Atenia acordat mediului a dat natere colii sistemelor deschise care se axeaz tocmai pe modul n care organizaia interacioneaz cu mediul n care vieuiete i a alimentat abordarea contingenial a organizaiilor care pornete de la ideea c nu exit un one best way de organizare, valabil pentru orice situaie, ci, n funcie de mediul extern, o organizaie trebuie s i structureze procedurile si mecanismele de funcionare intern. O prim problem care se ivete la acest nivel este ce nseamn mediul organizaional? Un rspuns evident ar fi tot ce este n afara organizaiei. ns fa de acest rspuns se ofer ca i contraargument variabilitatea n timp (Scott, 2003): se prea poate ca n timp un element ce apartinea mediului exterior sa devin component a mediului intern (spre exemplu, cazul n care un productor de automobile achizitioneaz o companie siderurgic, care anterior era unul dintre furnizorii productorului dintr-o organizaie exteroar aceasta a devenit o component intern) sau cazul invers n care o organizaie hotrte s externalizeze un anumit domeniu de activitate (cum ar fi serviciul de contabilitate) caz n care o component a mediului intern devine parte a mediului estern. Mai mult, se poate ca n anumite situaii acelai element s fie inclus cnd n mediul intern, cnd n cel extern10 (Scott, 2003). n al doilea rnd, este importam s clarificm unitatea de analiz a mediului organizaional. Scott (2003) aduce n discuie trei posibile alternative: (a) organizaia, (b) populaia organizaional (organizaii similare n majoritatea punctelor de vedere ex: populaia universitilor) sau (c) grupul organizaional sau ansamblul de organizaii intedependente ntre ele indiferent ca au acelasi obiect de activitate sau nu (spre exemplu productorul, furnizorul, distribuitorul, clientul ca organizatie etc). Unitatea de analiz este relevat ntruct in funcie de aceasta anumii factori de mediu se pot schimba (spre exemplu, daca alegem grupul organizaional ca unitate de analiza, ceva ce anterior era element extraorganizaional furnizorul, spre exemplu de aceast dat devine element intern unitii de analiz). Mai mult, nelegerea interaciunii dintre organizaii poate clarifica lanul potenial de influen reciproc (spre exemplu, schimbarea condiiilor legale referioate la creterea animalelor poate determina ieirea de pe piat a mai multor cresctori de animale, motiv pentru care un producator de mezeluri va trebui s gseasc ali ofertani chiar i de pe piata extern pentr-u a-i satisgface10

S luam spre exemplu Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. Dac analizm mediul acesteia, structuri similare din componena UBB, departamente ale universitii granturi, resurse umane, informatic sau organele de conducere, din elemente intraorganizaionale devin elemente extraorganizaionale daorit faptului c unitatea de analiz s-a modificat.

19

cererea). Fiecare dintre alternative prezint avantaje i dezavantaje motiv pentru care, n funcie de obiectivele analizei, se poate alege una sau mai multe dintre acestea. n al treilea rnd se cuvine a analiza ce anume nseamn mediul extern. Cel mai frecvent la acest nivel se aduce n discuie analiza PEST sau variaiuni ale acesteia. PEST este abrevierea de la Politic, Economic, Social i Tehnologic. Aadar, la nivel simplist mediul extern este format din totalitatea factorilor de natura economica, politica, social sau tehnolologic care exercit influene asupra unei anumite organizaii. Gilligan i Wilson (2009, p.157) fac o descriere a elementelor care trebuie urmrite la nivelul celor patru mari factori de mediu. Astfel, la nivel politic trebuie urmrite aspecte precum structuri politice i legale, aliane politice, structuri legislative, reglementri anti monopol, stabilitatea politic, orientarea politic, politica fiscal, politica sociala i de omaj, politica comercial, politica de mediu, puterea grupurilor de interese i a sindicatelor. Interesant de observat este c la acest nivel regsim deoporiv elemente instituionale, de genul politica de mediu sau fiscala, dar i elemente micro, sau mai puin instituionalizate, precum alte organizaii (sindicate, grupuri de interese). Aadar, n analiza mediului se au n vedere i alte organizaii care ar putea s influeneze bunstarea propriei noastre entiti. La nivel social, autorii recomand s avem n vedere aspecte demografice, stilul de viat, mobilitate social, nivel de educaie, comportamentul consumerist11, patternurile comportamentale sau zeitgeist sau spiritul vremii. La nivel economic de avut n vedere sunt elemente precum ciclurile economice, lichiditatea de pe pia, nivelul inflaiei, nivelul investiiilor, rata omajului, costul energiei, evoluia PIB -ului, tipul competiiei de pe pia, blocuri de schimb comercial sau patternuri de proprietate. n ceea ce privesc aspectele de natur tehnologic, de avut n vedere sunt interesul autoritilor fa de activiti de cercetare-dezvoltare, investiiile n cercetare-dezvoltare, viteza de transfer tehnologic, durata de via a produselor sau costul schimburilor tehnologice.

11

Fiecare dintre factorii menionai la acest nivel exercit o influen direct sau indirect asupra tuturor organizaiilor. Spre exemplu, calitatea ridicat a produselor electronice japoneze nu se datoreza doar unor strategii de management focusate pe Total Quality Management (sau managementul centrat pe calitate) ci i pe exigena ridicata a consumatorului japonez. Confruntarea cu un consumator exigent a pus presiune asupra producatorilor japonezi, permindu-le acestora ca la momentul ieirii pe peiele externe s beneficieze de un avantaj competitiv, i anume un standard ridicat de calitate al produselor lor (Hill i Jones, 2009, p. 249).

20

O tipoligizare similar a factorilor de mediu a realizat i Rainey (2003, p.81). Astfel, acesta identific printre condiiile de mediu care afecteaz organizaiile: condiiile tehnologice, condiiile legale, condiiile politice, condiiile economice, demografice, ecologice i culturale. Dup ce am abordat problema elementelor ce compun mediul organizaional, este momentul sa vedem cum influeneaz acesta organizaiile i ce rol i pot asuma acestea n raport cu mediul n care vieuiesc. Printre primii care au analiza modul n care mediul influeneaz organizaiile au fost Tom Burns i G.M. Stalker (1961). Acetia au studiat 20 firme englezeti i scoiene n anii 1950, firme care i-au schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii n cel al produciei electrocasnicelor. Acest fapt le-a oferit posibilitatea de a observa reacia organizaiilor la transferul dintr-un mediu relativ stabil la unul instabil. Ceea ce ei au constatat a fost c succesul comercial depinde de msura n care organizaiile s-au adaptat la mediul n care vieuiau. Mai exact, acetia consider c orice organizaie se afl din punct de vedere structural ntre dou mari alternative: o structur mecanic i o structur organic. Nicio organizaie nu este total mecanic sau total organic, iar proximitatea fa de una din cele dou limite este dat de stabilitate mediului n care acestea vieuiesc. Mai exact, acetia susin c o structur mecanic se potrivete unui mediu stabil, predictibil, n timp ce o structur organic se potrivete unui mediu instabil, mai puin predictibil12 (n acelai sens Mintzberg, 1983). Stabilitatea mediului ei ai judecat-o dup patru mari factori: (a) cererea fa de produsele sau serviciile organizaiei; (b) numrul i natura competitorilor; (c) natura inovaiei tehnice i (d) politica guvernamental n domeniul de activitate al organizaiei si la nivel de fiscalitate. Astfel, dac cererea fa de produsele i serviciile organizaiei este constant si predictibil, dac numrul i natura competitorilor este cunoscut i relativ fix, dac inovaia tehnic este evolutiv i mai puin revoluionar13, iar politica guvernamental n domeniul de

12

Burns i Stalker analizeaz modul n care stabilitatea mediului afecteaz organizaia ca ansamblu. Duncan (1972) aduce n discuie ns problema perceptiei individuale asupra stabilitii mediului, sustinnd c este important ca i aceasta s fie avut n vedere intruct afecteaza procesele intraorganizaionale. n lucrarea sa acesta evideniaz, pe langa rolul percepiei individuale asupra mediului, i impactul superior pe care l are instabilitatea factorilor decizionali fa complexitatea acestora n definirea incertitudinii organizaionale. 13 Este foarte important cum abordam aceasta stabilitate a mediului, n sensul este de evitat ca s se considere ca un mediu cu un ritm rapid de schimbare este mai degraba o ameninare pentru organizaie dect un avantaj. Intr-un articol publicat n, Sharfman i Dean (1991) argumenteaz c, spre exemplu, un ritm ridicat de evoluie tehnologic ofer oportunitatea productorilor s dezvolte produse de ni, posibilitate care i pune practic n ipostaza de cvasioligolol, aducnd importante beneficii pentru organizaie.

21

activitate i cel fiscal este predictibil i stabil, atunci mediul organizaional este unul stabil iar structura potrivit pentru o astfel de situaie este una mai degrab mecanic dect organic. La acest nivel se ridic ntrebarea ce nseamn organic i ce nseamn mecanic. n Tabelul 2 sunt prezentate caracteristicile celor dou alternative de organizare. Tabel 2: Modelul mecanic si modelul organic (adaptat dupa Burns si Stalker, 1961 n Tompkins, 2005, pp. 262 - 264)Trsturile modelului mecanic

Trsturile modelului organic

Condiionarea aciunea asupra evenimentelor nonrutiniere de emiterea unor instruciuni din partea superiorilor Definire exact a drepturilor, obligaiilor i ndatoririlor fiecrui membru al organizaiei (altfel spu,s reguli clare de organizare intern) Concentrarea pe mijloace, pe procesul muncii Comunicarea: cu precdere pe vertical Interaciunea limitat cu precdere la raporturile superior/subordonat Se aeapt supunere strict din partea subordonailor Luarea deciziei: concentrat n vrful ierarhiei Motivarea prin sanciuni i recompense extrinseci

Soluii de grup la problemele organizaionale Coordonarea se face prin credinele comune i printr-un sentiment de responsabilitate colectiv i nu att prin structura ierarhic sau sistemul de reguli Comunicarea att pe orizontal ct i pe vertical (are caracter de consultare i informare mai mult dect de comand) Interaciunea ntre indivizi n termeni de echilibru (spre deosebire de supra/subordonare). Dedicarea primeaz n faa loialitii i supunerii Decizia se ia n proximitatea problemei, n funcie de competen i nu la vrful ierarhiei, n funcie de autoritatea formal Motivarea intrinsec prin identificarea membrului organizaiei cu obiectivele organizaionale (de unde un nivel crescut de autocontrol i mai puin control extern)

Sigur, aa cum s-a specificat i cu alte ocazii, nicio organizaie nu este dezirabil s se plaseze cu desvrire doar n una din cele doua alternative de organizare i asta ntruct nicio organizaie nu se poate gsi ntr-un mediu total stabil sau total instabil. Ba mai mult, se prea poate ca un mediu care este la un moment dat este instabil s devin mai degrab stabil (spre exemplu, daca vorbim de o nou pia a produselor, cum ar fi telefonia mobil; pn s se ajung la maturitatea pieei vor aprea numeroi furnizori de servicii de telefonie, reglementrile publice sunt mai dinamice pn are loc o familiarizare cu problemele specifice ale domeniului, numrul clienilor este n cretere, iar ritmul descoperirilor este ridicat i revoluionar. Apoi, odat cu maturizarea pieie se reduce numrul de furnizori, clientela se stabilizeaz, legislaia se22

familiarieaz cu problemele specifice ale domeniului). n acest caz se impune i o revizuire a structurii intraorganizaionale, pentru a rspunde in mod optim schimbrilor externe i a eficientiza efortul membrilor organizaiei. Dup cum era de ateptat, abordarea sistemelor organice i mecanice a suferit n timp critici i completri. Una dintre acestea este reprezentat de detalierea realizat de Sine, Mitsuhashi i Kirsch (2006) care precizeaz spre exemplu c o organizare organic ntr-un mediu instabil nu este ntotdeuna potrivit, aducand ca exemplul noile organizaii care intr pe piee relativ tinere (ex: IT) i care, datorit unie mai slable formalizri fa de furnizorii deja existeni pe piat nu sunt la fel de performante si competitive, susinnd ca new ventures cu un nivel de formalizare i specializare ridicat depaesc ca performane structuri organizaionale mai organice. Aadar, pn la acest moment am abordat problema delimitrii dintre mediul extern i cel intern, a factorilor mediului extern, a raporturilor dintre dinamica mediului extern si structura organizaional. n cele ce urmeaz vom trata n continuare problema modului complex n care mediul organizational influeneaz activitatea organizaional. n lucrarea sa Organization theory and public management (2005) Tompkins realizeaz o sumarizare a principalelor teorii referitoate abordarea contingenial a structurii organizaionale sau a elementelor care influeneaz structura pe care o organizaie hotrte s o adopte. Printre factorii enunai se gsesc i o serie de factori din mediul extraorganizaional, iar n cele ce urmeaz vom purcede la o prezentare a acestora. Astfel, referitor la incertitudine, ca factor de mediu, Tompkins evideniaz consecinele aparent contradictorii pe care le are asupra organizaiilor. Astfel, dac n accepiunea lui Burns i Stalker incertitudinea determin o organizare mai flexibil, adaptabil, ntr-un studiu realizat de Warwick asupra Departamentului de Stat American (echivalentul Ministerului de Externe) incertitudinea a determinat o cretere a procedurilor birocratice la nivelul acestuia. Astfel, incertitudinea referitor la semnificaia evenimentelor din celelalte state determin o cantitate mare de informaii trimis spre department. Mai mult, miza ridicat a acestor informaii determin tendina nalilor oficiali de a controla tot ce intra i tot ce iese din organizaie. Acteast stare de fapt a determinat supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare de unde i nevoia apariiei unor filtre i reguli de gestiune a informaiei, mai exact mai multor niveluri ierarhice i a unui nivel mai nalt de formalism procedural. Ceea ce m mod normal trebuia s23

determine o structur mai plat si mai puin formalizat, n caest caz specific a determinat o intensificare a naturii birocratice. Sigur, inclusiv Warwick admite c specificul activitii Departamentului de Stat ar putea determina aceast stare de fapt (Warwick 1975). Un alt factor de mediu discutat de Tompkins este tehnologia. La nivelul acestuia sunt abordate dou cercetri realizate de Pugh i Worward. Primul dintre acetia, n urma studierii a 52 de organizaii publice i private n anii 1960 a constat o slab corelare ntre tehnologia folosit i specializarea sarcinilor, standardizare si formalizare. Totui, s-a constatat c organizaiile cu un proces al muncii mai automatizat i rigid sunt mai expuse la standardizarea procedurilor i la specializarea sarcinilor, prezentnd totodat o mai redus concetrare a autoritii datorit muncii rutiniere. Concluzia studiuliu a fost c tehnologia nu influeneaz prea puternic structura. La o concluzie contrar a ajuns Worward care a constatat c structura organizaional este influenat de complexitatea procesului tehnologic, acesta constantnd o pondere ierarhic14 mai mare pentru firmele de producie n mas decat pentru cele mici, o standardizare mai mic pentru firmele mici dect pentru cele mari15, respectiv o delegare superioar la nivelul celor mici dect la nivelul celor mari. Un alt factor de influen adus n discuie de Tompkins i ce poate fi considerat factor de mediu este reprezentat de dependena de resurse. Mai exact, pentru a putea rspunde actorilor externi care aduc resurse eseniale pentru organizaie, managementul poate proceda la modificarea i adaptarea relaiilor i proceselor de lucru astfel nct s se rspund ateptrilor actorilor sau chiar la crearea de noi subuniti pentru a rspunde mai bine incertitudinii16. Nu n ultimul rnd, responsabilitatea public este caracterizat de Tompkins drept un element ce influeneaz structura organizaional n sensul n care expunerea managerilor la control extern sau la opinia public afecteaz delegarea i descentralizarea. n acelai sens Pugh consider c ce psur ce responsabilitatea public e mai ridicat, probabilitatea ca autoritatea s14

Prin pondere ierarhic se nelege numrul oamenilor condui nemijlocit de un superior, sau numrul subordonailor direci ai unui superior. 15 Situaia este de neles dac ne gndim c o standardizare superioar creste caracterul rutinier al munci i identitatea activitii subordonailor, fapt ce permite superiorului s coordoneze un numr mai ridicat de subordonai. Spre exemplu, este mult mai uor s coordonezi zece subordonaicare trebuie s lipseasc tlpile la pantofi dect zece care fac observaii moleculare, dat fiind c probabilitatea s apara probleme n activitate este mai ridicat n cel de-al doilea caz dect n primul. 16 Spre exemplu o Universitate, pentru a se asigura c studenii, ca furnizori de resurse (word of mouth, posibile donaii etc) poate crea departamente de consiliere profesional pentru studeni, funcii de reprezentare, cum ar fi cea de senator sau prefect al studenilor; sau pentru relaia cu finanatorii poate sa creeze un centru ce management al proiectelor etc. Un alt exemplu, la nivel macro este crearea unui minister pentru relaia cu Parlamentul astfel nct Guvernul s se asigure de sprijinul Legislativului n demersurile legislative iniiate.

24

fie concentrat n vrful ierarhiei crete17. O atstfel de situaie poate explica rezultatul obinut de Warwick pentru Departamentul de Stat American. Dup ce am analizat cum poate mediul s afecteze organizaiile, se cuvine s ne ndreptm i asupra modului n care organizaiile pot influena mediul. Aceast calitate de a influena mediul de existen i nu doar de a reaciona evoluiei acestuia poarta denumirea de proactivitate. Exist mai multe alternative prin care mediul poate fi alterat de organizaii (adaptat dup Scott, 2003). n primul rnd o organizaie poate foarte bine s i schimbe n bun masur mediul de existen prin schimbarea domeniului de activitate. Un astfel de scenariu practic pune organizaia ntr-un alt mediu tehnologic, social, legal i chiar economic (spre exemplu, se poate ca preul creditelor pentru activiti din domeniul respectiv s fie unul prefereniat dect pentru restul activitilor de pe pia). Mai mult, clientela, furnizorii, competiia etc este fundamental diferit decat cea anterioar. O astfel de posibilitate reprezint o form de alterare a mediului de ctre organizaie. n aceeai direcie, dar nu att de radical, este alternativa de a schimba mixul de bunuri furnizate cu scopul de a altera cel puin o parte din mediu (spre exemplu clientela i competiia18), de a intra pe alte piee (spre exemplu decizia unui productor de elctrocasnice Samsung de a intra pe piaa telefoniei mobile sau Daewoo avea ramuri att n industria auto ct i n cea financiar bancar), de a se extinde pe orizontal (fuziuni, cum a fost tentativa DaimlerChrysler) sau pe vertical (caz n care un productor achiziioneaz furnizori sau distribuitori19). Sigur, o organizaie are si alternative mai soft de a influena mediul de existen, cum ar fi prin campanii publicitare (caz n care se ncearc alterarea clientelei i a competitorilor), lobbying (caz n care se ncearc alterarea politicilor guvernmanetale, cum este cazul sectorului financiar american care a lansat campanii agresive de lobby pentru adoptarea unor reglementri ct mai favorabile acestora http://www.usatoday.com/news/washington/2010-04-22-lobbying_N.htm), crearea de asociaii mpreun cu organizaii similare etc. Toate acestea indic faptul c organizaiile nu se afl n poziia dezavantajoas de a asista pasiv la influena mediului asupra lor ci, din contr, dispun de17

Este de neles c dac riscul ca o greeal s devin public crete, iar implicaiile la nivelul percepiei publice a erorii n cauz este ridicat, managerul s incerce s pstreze ct mai mult controlul asupra deciziilor organizaionale astfel nct s se evite alterarea pulic a propriei imagini. 18 Dezvoltarea Iphone-ului de catre Apple sau mai recent a Ipad ului reprezint exemple de astfel de situaii. Noile produse au creat o noua gam de consumatori ai produselor Apple i a pus compania n poziia de monopol cel puin pentru o perioad determinat - pn cand ceilali ofertani de pe piat dezvolt produse similare. 19 Cum este cazul Ford care pn in 1920 deinea ntregul lan de furnizori: oel, crbune, cauciuc etc (http://www.economist.com/business-finance/management/displaystory.cfm?story_id=13173671)

25

mijloace complexe de alterare a acestuia. Astfel de scenarii sunt valabile i pentru organizaiile publice, un exemplu fiind oferit de universiti care anual lanseaz campanii de promovare pentru atragerea de studeni. Concluzii La nivelul acestui capitol am abordat problema mediului organizaional, dat fiind rolul important pe care acesta l joac n managementul organizaiei, n performanele acesteia i n evoluia sa viitoare. n abseba nelegerii la un nivel minimal a factorilor de mediu ce influeneaz organizaia, este dificil de continuat la analiza unor concepte mai complexe precum cultur organizaionala, management strategic, learning organizations etc. Astfel, printre aspectele clarificate n acest capitol se regsesc: problema limitelor dintre organizaie i mediul su, problema elementelor mediului organizaional (unde au fost abordate printre altele influenele exercitate de factorii economici, sociali, politici, culturali sau tehnologici), modului n care mediul poate s influeneze organizaia sau invers, a modului n care organizaia poate s altereze mediul. Concluzia general este c nu doar mediul influeneaz organizaia, existe. interaciunea dintre cele dou pri fiind mult mai complex, bidirecionat, i aceasta din urm avnd la dispoziie instrumente pentru a afecta mediul de

Exerciiu Pornind de la prezentarea factorilor de mediu, realizat de Rainey (2003), elaborai o analiza a mediului Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii. ncercai s folosii date empirice concrete i mai puin percepii personale asupra situaiei de fapt.

Bibliografie1. Burns, T., Stalker, G.M., The management of innovation. London: Tavistock, 1961.

26

2. Duncan,

R.B.,

Characteristics

of

Organizational

Environments

and

Perceived

Environmental Uncertainty, 1972, Administrative Science Quarterly, 17, pp. 313-327.3. Gilligan, C., Wilson, M.S., Strategic Marketing Planning, Butterworth-Heinemann, 2009. 4. Hill, C., Jones, G., Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Florence,

Cengage Learning, 2009.5. Mintzberg, H., Structure in fives: designing effective organizations, Prentice-Hall, New

Jersey, 1993.6. Rainey, H. G., Understanding and managing public organizations. Third Edition, Jossey-

Bass, San Francisco, 2003.7. Scott, W.R., Organizations. Rational, Natural, and Open Systems Fifth Edition, Prentice

Hall, New Jersey, 2003.8. Sharfman, M. P, Dean, J. W., Jr., Conceptualizing

and

Measuring

the

Organizational

Environment: A Multidimensional Approach, 1991, Journal of Management, Vol. 17, No. 4, 681-700.9. Tompkins, J. R., Organization theory and public management, WadsworthThomson

Learning Inc, Belmont, 2005.10. Warwick, D., A Theory of Public Bureaucracy: Politics, Personality, and Organization in the

State Department, Harvard University Press, 1975.11. Sine, W.D., Mitsuhashi, H., Kirsch, D.A., Revisiting Burns and Stalker: Formal structure

and new venture performance in emerging economic sectors, 2006, Academy of Management Journal, Vol. 49, No. 1, 121132.

27

Teorii organizaionale clasice Max Weber, Frederick Taylor, Henry FayolNu exist o data exact care s poat fi reinut pentru primele preocupri privind modul de funcionare a organizaiilor sau cum ar trebui s fie structurate sau conduse. Primele scrieri despre management i despre organizaii i gsesc originile n trecut odat cu originile comerului. Aristotel a fost primul care a scris despre important culturii sistemului de management i Machiavelli cel care a dat lumii analiza definitiv a folosirii puterii. Dei e interesant s analizezi scrierile anticilor, muli analiti care s-au ocupat de originile teoriei organizaionale au identificat nceputurile sistemului antreprenorial din Marea Britanie din secolul XVIII ca i punctul de plecare al organizaiilor economice complexe i, deci, al domeniului teoriei organizaionale. Teoriile organizaionale clasice, dup cum arat i numele, au fost primele teorii de acest gen, considerate tradiionale, i continu s fie baz pe care alte coli organizaionale s-au construit. Astfel, o nelegere a teoriilor organizaionale clasice este esenial nu doar datorit intereselui istoric ci pentru c analize i teorii ulterioare presupun o cunoatere a lor. coal clasic a dominat teoria organizaionala pn n anii 1930 i are o mare influen i n zilele noastre . Pe parcursul anilor, teoriile organizaionale clasice s-au extins i s-au maturizat. Principiile sale de baz au fost stabilite odat cu revoluia industrial din 1700. Aceste principii sunt urmtoarele: 1. Organizaiile exist pentru a realiz producie i obiective economice 2. Exist o singur cale pentru a organiza producia i aceast poate fi gsit prin cercetare tiinific3. Producia poate fi maximizat prin specializare i diviziune a muncii

4. Oamenii i organizaiile acioneaz n concordan cu principiile economice raionale. Evoluia oricrei teorii trebuie vzut n context. Credinele teoreticienilor managementului timpuriu despre cum funcioneaz organizaiile sau cum ar trebui s funcioneze reprezint o reflectare direct a valorilor societale a acelor timpuri. Apariia sistemului de munc modern a individualizat conceptele curente de organizaii economice i organizaii de producie. Managerii trebuie s organizeze producia pe scar larg,28

s coordoneze i s controleze activitile unui numr larg numr persoane i funcii, i s menin o for de munc bine pregtit i motivat. Centralizarea muncii n fabrici, diviziunea muncii, managementul specializrii au fost preocuprile lui Adam Smith n lucrarea sa Avuia naiunilor: cercetare asupra naturii i cauzele ei (1776, trad. 1965). Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-1790) i pe James Watt (1736-1819) ca persoanele cele mai reprezentative pentru evoluia gndirii economice i sociale n perioada industrializrii. Smith, care este considerat parintele disciplinei academice a economiei, a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Avuia Naiunilor dedic primul su capitol despre diviziunea muncii unei discuii despre organizarea optim a unei fabrici. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului de pia principiul minii invizibile a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obinute de aceia care au fost cei mai eficieni pe pia competitiv (piaa liber). Productorii tradiionali pot produce pe zi doar o mic parte. Cnd exist organizare n fabric i fiecare muncitor realizeaz o operaie limitat, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul despre diviziunea muncii este cea mai influent i mai faimoasa declaraie despre raiunea economic a sistemului productiv. Smith a revoluionat concepiile despre economie i organizaii. De aceea, am definit n mod operaional anul 1776, anul n care cartea Bogia Naiunilor a fost publicat, drept punctul de nceput al teoriei organizaionale c i tiin aplicat i disciplin academic. Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprinztoare a managementului. n timp ce Taylor ntrzia cu tehnologia folosit de muncitori pe cont propriu, Fayol teoretiza n legtur cu toate elementele necesare organizrii i conducerii unei mari corporaii. Lucrarea de baz a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale (publicat n Frnt n 1916), a fost aproape ignorat n Statele Unite pn la traducerea s n limb englez, care a aprut n 1949 . Din momentul acela, contribuia teoretic a lui Fayol a fost recunoscut i lucrarea s e considerat la fel de important ca i a lui Taylor. Frederick Taylor, printele binecunoscut al micrii managementului tiinific, a iniiat dezvoltarea studiilor timp-i-micare, original sub numele taylorism sau sistemul taylor. Taylorismul sau managementul tiinific care a urmat nu a fost o invenie singular ci mai degrab o serie de metode create de Taylor i asociaii lui pentru a crete eficient i vitez produciei industriale. Avnd c punct de plecare ideea c exist one best way (o cale unic bun) pentru ndeplinirea oricrei sarcini ce trebuie executate, managementul tiinific al lui29

Taylor a ncercat s mreasc rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente i mai puin obositoare metode de producie. Sarcin managerului tiinific, odat ce one best way a fost gsit, era s impun aceast procedura n propria organizaie. Taylor (1911) a oferit managementul tiinific ca i o modalitate pentru firme pentru a-i crete profitul, i pentru a crete productivitatea astfel nct marea majoritate a societii s poat intr ntr-o noua era de armonie bazat pe un consum larg al bunurilor de mas produse de membrii claselor muncitoare. Taylor a avut un efect profund - aproape revoluionar - asupra domeniului administraiei publice i a business-ului. Taylor a ctigat ncredere pentru ideea c operaiile organizaionale pot fi planificate i controlate sistematic de ctre experi folosind principiile tiinifice. Lucrarea cea mai cunoscut a lui Taylor este cartea s din 1911 Principiile Managementului tiinific. Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaiile birocratice. Birocraia a aprut c i un viitor luminos i dominant al lumii contemporane. Practic fiecare poate s vad att n rile dezvoltate ct i n curs de dezvoltare faptul c via economic, social i politic este influenat n mare msur de organizaiile birocratice. n mod caracterisitc birocraia se refer la un set specific de aranjamente structurale. Este foarte cunoscut faptul c aceste caracteristici numite birocratice influeneaz comportamentul indivizilor - clieni sau birocrai deopotriv - care interacioneaz cu ei. Concepiile contemporane referitoare la acest subiect ncep cu lucrarea lui Max Weber. Analiz s asupra birocraiei, prima data publicat n 1922, rmne singur cea mai influenabila declaraie i punctul de plecare pentru toate viitoarele analize ale acestui subiect. Notes on the Theory of Organization a lui Luther Gulick care a fost influenat cu siguran de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declaraiile majore ale abordrii principiilor pentru a conduce organizaia. A aprut n Paper on the Science of Organisation o colecie editat de el i de Lyndall Urvick n 1937. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a reprezentat cele apte funcii majore ale managementului executiv a planificare, organizare, staff, directing, coordonare, raportare, i buget. Principiile administrrii ale lui Gulick includ de asemenea i unitatea de comand i controlul. Studiul organizaiilor prin intermediul analizrii funciilor managementului continu n cadrul domeniului teoriei organizaionale. Frederick Taylor30

F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale. El este una dintre cele mai importante personaliti ale colii managementului tiinific. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost publicat n 1911, el devenind astfel fondatorul micrii cunoscute sub numele de organizarea tiinific a muncii. Este probabil pentru prima dat cnd se susine n mod clar c, pentru a avea succes, o organizaie nu are nevoie de oameni excepionali ci de o metod tiinific care s asigure acest lucru. Un concept nou la acea vreme pe care l introduce Taylor este cel de diviziune a muncii. n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor i al meseriailor deoarece managementul tiinific susine o diviziune a responsabilitii ntre grupul managerial i grupul celor care muncesc. Rolul managementului este de a strnge informaii detaliate despre procesul muncii, de a-l analiza i de a emite reguli care s stabileasc cea mai eficient metod de a executa o anumit sarcin. Lucrurile mrunte nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregti toi muncitorii n vederea maximizrii rezultatelor i calitii muncii lor. Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes i astzi. Studiul timp-micare implic msurri i analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munc (plasarea instrumentelor i mainilor n relaie cu muncitorul, micrile i timpul necesar accesului la ele). Obiectivul acestui studiu a fost obinerea unei hri care s duc la o cretere a performanei pentru o anumit sarcin. F. W. Taylor a enunat cele patru mari principii ale managementului tiinific. Primul principiu este studiul tiinific al muncii care trebuie s fie fcut de ctre o echip de specialiti. El va facilita creaia definind procesele operative cele mai economice i stabilind cantitatea produs de un muncitor plasat n condiii optime de lucru. Al doilea principiu este selecia tiinific i pregtirea muncitorului. O selecie sistematic dup aptitudinile necesare specificitii unei munci i pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficien mrit. Al treilea principiu reprezint de fapt relaionarea primelor dou: este vorba despre aplicarea tiinei de ctre muncitor. Al patrulea este cooperarea strns ntre nivelul managerial i muncitor. Convingerea lui Taylor este c obiectivul principal al managementului este un profit maxim att pentru patron ct i pentru angajat. El este ferm convins c managementul tiinific31

va permite muncitorilor s-i mreasc ctigul ct i calitatea muncii. Taylor afirm c pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci i de o dezvoltare personal pentru a presta o munc eficace. Din perspectiva patronului o stare permanent de prosperitate este mai important dect un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugereaz o interdependen a prosperitii patronului i a angajatului. Taylor afirm c exist o fals opoziie ntre patron i angajat care pornete din convingeri greite (o cretere a produciei antreneaz o cretere a omajului), ct i din sisteme de management prost concepute (dac muncitorul i mrete ritmul de munc, patronul face n aa fel nct s nu-i mreasc salariul). Accentul pus de Taylor pe programarea eficient a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale muncii precum i lipsa oricrei abordri a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenelor sociale constituie principalele puncte n care concepia sa a fost atacat, concluzia general a analitilor fiind aceea c Taylor a simplificat complexitatea poziiei individului la locul de munc. Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925) a publicat n 1916 cartea Administraia industrial i general Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza concepiei sale administrative. Fayol credea c managementul este universal aplicabil oricrui tip de organizaie. Dei avea ase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumprare, vnzare i activiti de schimb), financiare (creterea i folosirea capitalului), securitate (protecia proprietii i a persoanelor), contabilitate i management (coordonare, control, organizare, planificare i conducerea), interesul i accentul primordial a lui Fayol a fost pe principiul final - cel managerial. Principiul managerial se adres variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate, i responsabilitate, disciplin, unitate de comand, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine, echitate, stabilitatea personalului, iniiativ i spirit de corp. Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat c managerii ntreprinderilor din epoca sa au fost formai n marea lor majoritate n colile franceze de ingineri unde cursurile sunt exclusiv tehnice i unde nu exist cursuri de administraie, comer, finane. El consider c pentru a se forma o capacitate administrativ nu este suficient practica afacerilor; Taylor va32

sugera o impunere a tiinei administrative n nvmntul francez insistnd pe importana i valoarea acesteia. Fayol face repartiia activitilor pentru fiecare persoan din ntreprindere (indiferent de locul su n ierarhie) i trage dou concluzii: activitile administrative sunt prezente peste tot i au o pondere din ce n ce mai mare pe msura avansrii n ierarhie, astfel c pentru persoanele din nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea tiinei administraiei. Fayol se concentreaz pe analiza activitilor administrative, considernd c celelalte activiti nu mai au nevoie de teoretizare n timp ce n domeniul administrativ lipsete o doctrin specific. Activitile administrative nu se refer la activitile despre material i maini, ele privesc doar personalul. Fayol stabilete n urma acestei analize principii de administrare cu o larg valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializai pentru a crete productivitatea), unitatea de comand (fiecare om trebuie s aib un singur ef, comanda dubl fiind o surs de conflicte), unitatea de conducere (persoanele care lucreaz avnd acelai scop trebuie s aib un singur ef i un singur program), gradul de descentralizare (depinde de calitatea i activitatea personalului), ierarhia (necesar dar trebuie insistat i pe relaiile pe orizontal), o ordine material i moral (ordinea social ar reprezenta o organigram a ntreprinderii), autoritate i responsabilitate (este dreptul de a da ordine i putere de a determina executarea lor; sanciunea este marca responsabilitii), disciplina (obligaia de a respecta conveniile stabilite), subordonarea interesului individual interesului general (scopurile ntreprinderii sunt prioritare n faa celor personale), echitatea (ea rezult din convenii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitnd o foarte mare experien), remunerarea (trebuie s fie proporional cu eforturile ntreprinse pentru firm), stabilitatea i unitatea personalului (un factor de reuit i de for a ntreprinderii) i iniiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura reuita). Fayol consider c aceste principii de administrare sunt necesare i suficiente: orice persoan care ar cunoate i ar respecta aceste principii i va ndeplini n mod corect ntreaga activitate administrativ. Nu este nevoie de indivizi excepionali ci doar de o tiin administrativ coerent. n analiza sa asupra ntreprinderii Fayol pornete de la clasificarea tuturor activitilor acesteia. El claseaz aceste activiti n ase grupe:33

1. activiti tehnice: producie, prelucrare, fabricare; 2. activiti comerciale: vnzare, cumprare, schimb; 3. activiti financiare: cutarea i administrarea capitalului; 4. activiti de securitate: protecia bunurilor i persoanelor; 5. activiti contabile: inventar, bilan, statistici; 6. activiti administrative: prevedere, organizare, comand, coordonare, control. Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activiti: prevedere, organizare, comand, coordonare i control: Prevederea nseamn a evalua viitorul i a-l pregti printr-un program de aciune. Aceasta

este una din operaiile cheie ale ntreprinderii, ea punnd n joc toate serviciile i toate funciile. Un program trebuie s reuneasc mai multe caliti: unitate (trebuie s existe un singur program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie s fie legate de previziunile pe termen scurt), flexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie. Organizarea nseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu o

clar definire a responsabilitilor, i o puternic selecie i pregtire a managerilor. Aceast organizare se sintetizeaz printr-o organigram. Comanda este sarcina particular a managerului necesitnd, pe lng o cunoatere a

principiilor generale de administrare, anumite caliti personale. Coordonarea nseamn armonizarea tuturor activitilor unei ntreprinderi. Fayol insist

pe necesitatea firmei de a aciona unitar i coordonat. Aceast funcie a managementului trebuie realizat prin ntlniri regulate (conferine sptmnale a efilor de serviciu sau prin ageni de legtur). Controlul este necesar pentru a verifica dac activitile sunt conforme cu programul,

ordinele i principiile; pentru a fi eficace controlul trebuie s fie rapid i urmat de sanciuni. Ca i n cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins c o tiin a administraiei i o bun cunoatere a acesteia sunt necesare pentru ca o ntreprindere s funcioneze eficace. Ambii teoreticieni au insistat pe enunarea unor principii de administrare valabile n orice situaie (pentru orice organizaie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiz a activitilor administrative ale unei organizaii. Dup cum era de ateptat aceste principii (folosite i de34

continuatorii celor doi - Gulick, Urwick, Mooney i Brech) au fost foarte criticate insistndu-se pe dificultatea de a le implementa i pe disensiunile pe care le creeaz. Totui cea mai solid critic vine din partea colii de resurse umane care atrage atenia asupra totalei neglijri a dimensiunii psihologice i psiho-sociale a organizaiei.

Max Weber Termenul de birocraie este unul utilizat intens att de teoreticienii domeniului administrativ dar mai ales de ctre oamenii politci, lucru care a condus la o nelegere greit a semnificaiei sale i atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotaii negative. Studiul administraiei este indisolubil legat de conceptul de birocraie i de printele su, Max Weber (1864-1920). n construcia modelului birocratic al administraiei Weber pornete de la analiza conceptului de autoritate (Herrschaft, care tradus semnific dominaie sau dominare, ns majoritatea autorilor traduc acest cuvnt prin autoritate). Autoritatea se refer la ansa ca un set de comenzi s fie respectat/executat de un grup de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea conceptul de autoritate se leag de cel de legitimitate. Autoritatea legitim este cea recunoscut i acceptat att de conductor (cel care i manifest autoritatea) ct i de condus (cel asupra cruia se manifest autoritatea). Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a ndeplini dorina cuiva indiferent de propria dorin n varianta extrem, abilitatea de a fora indivizii s se conformeze unui anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deine puterea, cum e perceput acea persoan i de situaia particular n care este invocat/utilizat puterea. Este clar c nu putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratic ns trebuie menionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta s considere aceast forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. Weber considera c civilizaia uman e evoluat, trecnd prin diverse stadii de fundamentare a autoritii, pornind de la autoritatea de tip tradiional (chiar mistic) ajungnd n secolul XIX la cea raional. Aceast demistificare continu l-a condus la catalogarea autoritii n trei mari categorii: 1. Autoritatea Tradiional n acest caz autoritatea are la baz normele, cutumele i tradiia existent care determin restul indivizilor s accepte autoritatea conductorului. Ei consider poziia conductorului legitim deoarece lucrurile s-au desfurat asfel de o lung perioad de timp. Weber folosete35

expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi, pentru a arat sursa de legitimitate a acestui tip de autoritate. Autoritatea tradiional se bazeaz pe pretenia liderilor i acceptarea supuilor a virtuii regulilor i competenelor din trecut (Ritzer, Goodman, 2003). Exemple de astfel de organizare social, care are la baz autoritatea tradiional, sunt triburile, sau societiile patriarhale/matriarhale din trecut n aceste cazuri un criteriu important n stabilirea poziiei n cadrul grupului l reprezenta vrsta, cei mai vrstinici ocupnd o poziie de autoritate (ex. sfatul btrnilor). 2. Autoritatea Carismatic Weber sugereaz c acest tip de autoritate are la baz devotamentul de netgduit fa de santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conductorului i fa de normele i regulile instituite de acesta (Weber, 1968, p.215). Mai specific, autoritatea conductorului asupra celorlali se bazeaz pe carism o calitate, pe care supuii o vd ca fiind unic i supranatural. Existena sau inexistena calitii n sine este irelevant, credina supuilor n existena ei este ceea e conteaz. De asemenea, Weber, vede acest tip de autoritate ca o for creatoare, opus tradiiei i regulilor existente (caracter revoluionar). Singura surs de legitimitate a autoritii carismatice este recunoaterea sa de ctre supui. Dei este iraional, n sensul n care nu poate fi calculat/msurat, poate avea un caracter revoluionar, i poate n unele situaii contesta autoritatea legal. (Giddens, 1971, pp. 160-161). Dintre cele trei tipuri de autoritate, autoritatea carismatic este considerat de Weber cea mai puin stabil deoarece are o baz inspiraional i dispariia persoanei duce la dispariia autoritii (urmtorul lider ar putea s nu aib acele caliti). Exist nenumrate exemple n istorie de astfel de lideri carismatici Iisus, Ioana DArc, Ludovic al XIV-lea, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy etc. 3. Autoritatea Legal-Raional Acest tip de autoritate are ca fundament existena unui set de reguli/proceduri legale care definesc obiectiv i raional modul n care este exercitat puterea. Autoritatea de acest fel are la baz raionalitatea ncrederea n legalitatea legilor existente i dreptul celor care dein o poziie de autoritate s emit ordine/comenzi (Weber, 1968, p.219). Mai departe, acest tip de autoritate e mult mai stabil i longeviv dect cele anterioare, deoarece se presupune c apariia cadrului legal s-a realizat ntr-o manier just, acceptat de membrii comunitii. Weber36

consider civilizaia occidental un exemplu n acest sens (ncepnd cu secolul XIX), consolidarea autoritii legal raionale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la apariia unui sistem politic raional (ex. democraia reprezentativ) n acest sens vorbim despre constituii, legi i documente scrise privind drepturile i libertile individuale sau regulamente privind modul de ocupare a funciilor publice,- spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau alte forme de organizare tradiionale care nu aveau aceste caracteristici. Un element important n aceast ecuaie este asocierea autoritii cu funcia/postul nu cu individul care ocup pentru o anumit period de timp acea funcie/post, mai specific, ocuparea funciei pe baza legii ofer autoritate individului exp. Studentul i face tema deoarece este o cerin impus de profesor (indiferent de cine ocup poziia de profesor). Weber consider c acest tip de autoritate va domina societatea modern, deoarece organizaiile tind spre formalizare, raionalizare i rutin, iar autoritatea legal-raional este interpretat n acest sens i se exercit prin intermediul birocraiei. Organizarea birocratic Observaiile lui Weber asupra birocraiei au fost puternic influenate de analiza societii americane ncercnd s identifice rolul pe care l ocup acest tip de organizare (birocratic) n societatea democratic modern. El a ajuns la concluzia c ntr-o democraie modern, birocraia este indispensabil. O societate democratic are nevoie de structuri birocratice att la nivelul administraiei dar chiar i n organizarea partidelor politice. Problema major era nmnarea autoritii ctre un corp de experi publici nealei care vine n contradicie cu principile democraiei pluraliste responsabilitatea n faa cetenilor i reprezentativitate. O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizrii birocratice se concentreaz pe apariia i evoluia acesteia. Apariia birocraiei n civilizaia occidental dateaz din perioada de sfrit a evului mediu, atunci cnd domeniile regalitii au crescut i nu mai puteau fi administrate direct de ctre monarh. Mai mult, monarhii, din necesitate, i-au creat diverse tehnici/proceduri care s le sporeasc i n acelai timp s le legitimize autoritatea. Un loc propice pentru birocratizarea administraiei a fost creterea sarcinilor administrative, meniona Weber (1946). Organizarea birocratic a aprut deoarece societatea avea nevoi din ce n ce mai numeroase i mai diverse - de la construcia de drumuri pn la servicii de sntate, educaie, aprare sa