mr .sc . Davor Perkov ,dipl.oec - · PDF fileza izradu strategijske analize unutarnjeg stanja i dijagnoze okru ženja poduze ća, te za oblikovanje i uspješnu provedbu ... industriji

predavanja polaznicima 1.godine spec.diplomskog studija

2007.

nositelj kolegija: mr.sc. ðuro Horvat

predavač: mrmr..scsc. Davor . Davor PerkovPerkov,,dipldipl..oecoec..

GSM 091 60 555 [email protected]

www.perkov.info

VISOKA POSLOVNA ŠKOLA LIBERTAS Zagreb, s pravom javnostiCollege of economics & business

Libertas SDSS 07 Perkov SM 2

Ciljevi kolegija

• Predmet strategijski menadžment za cilj ima osposobljavanje studenata za suvremeni pristup strategijskom promišljanju, za izradu strategijske analize unutarnjeg stanja i dijagnoze okruženja poduzeća, te za oblikovanje i uspješnu provedbu strategije poduzeća, s obzirom na činjenicu da su opstanak i profitabilnost poduzeća dominantno odreñeni njegovim strategijskim opredjeljenjem.

• Prenijeti temeljna znanja iz strategijskog menadžmenta kaoznanstvene discipline kojom suvremena poduzeća odgovarajuna izazove dinamičnog i promjenjivog, tržišno orijentiranogposlovnog okruženja

• Prakticiranjem timskog rada, polaznicima će se omogućiti dakroz iznalaženje rješenja za stvarne poslovne situacije, praktično shvate kako se promjene metodologije upravljanja, reflektiraju na razvojnu strategiju poduzeća, revizijuorganizacijske strukture i procesa, te definiranje sustavaodgovornosti.


LiteraturaOSNOVNA:

Buble Marin (redaktor) i grupa autora: "Strategijski menadžment", Sinergija, Zagreb, 2005.

DOPUNSKA:

Kuvačić Nikola, Horvat ðuro (redaktori) i grupa autora: „Primijenjeno poduzetništvo" : zbirka tekstova, Beretin Split, Cera-Prom, Zagreb, 2006.

Smith Steve, "Strateg - kako poslovni cilj pretvoriti u uspjeh;suvremeni strateški menadžment u svjetskoj praksi", MEP Consult, Zagreb, 2003.

Stacey Ralph, "Strateški menadžment – i organizacijska dinamika", Mate, Zagreb, 1997. (odabrana poglavlja)

Tipurić Darko (ur.): "Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, 2000. (odabrana poglavlja)

PREPORUČLJIVA:

Senge Peter., "Peta disciplina-strategije i alati za gradnju učeće organizacije", Mozaik knjiga, Zagreb, 2002.

Srića Velimir, "Inventivni menadžer u 100 lekcija", Znanje, Zagreb, 2003.

Stevens Mark, "Vrhunski menadžment", Naklada Zadro, Zagreb 2001.


• Pročelnik katedre za menadžment pri VPŠ Libertas• Doktorand na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu s disertacijom na temu

Upravljanjem promjenama do održivog rasta poduzeća• Magistrirao ekonomske znanosti na Sveučilištu u Rijeci s temom Inventivnog

pristupa upravljanju• Stručno se usavršavao u zemlji i inozemstvu (IECD Bled)• Intercontinental i Vjesnik počeci karijere• hotel Picok ðurñevac - (prvi) direktor (1981.-1984.)• Sloga ðurñevac - direktor divizije Turizam (’84.-’89.)• Podravka - direktor Sektora za promidžbu HoReCa (’89 – ‘97)• Podravka - izvršni direktor Gastro programa za 7 tržišta: strategija,

marketing, prodaja (1997-2005)• Predavač (trener) menadžerima za Delfin, Akademiju poslovne izvrsnosti...

predavač polaznicima SDSS-a na visokom učilištu VERN • Vodi kolegij i studentima 2. godine predaje Strateško planiranje pri

Zagrebačkoj školi za menadžment – studij turizma• Konzultant/suradnik NP Plitvička jezera, Podravina Zagreb, Pikant

Marketing Koprivnica, Gastro grupa, Robinson i Bosch Zagreb ...• Od 1.1.2006. nezavisni konzultant, profesionalni predavač i poduzetnik,

direktor “SMART consultantsa”

Ukratko o predavaču!


Primjer: SchwinnSchwinn BicycleBicycle CompanyCompany• Slavna američka ikona “Schwinn” je od 1895. proizvodila bicikle.

• Bila je velika, predvodnica inovacija u toj industriji (BMX, fitness kućni bicikl...) zaljubljena u sebe i – uspavana!

• Na pojavu laganih mountain bikes 1985.: “Ne razumijem, hoće li ih kupci nositi ili voziti?”.

• Za “Schwinn” - “ludost, hir tržišta” (fadproduct), a za “Giant Bicycles” s Tajvana novo tržište!

• Zbog prespore vožnje 1993. (u 98. godini postojanja!) – stečaj! Da su imali jaki tim ...?

Bili su naime, obiteljska tvrtka čiji su menadžeri odlučivali samostalno, pa nisu shvatili nužnost unutarnjih promjena zbog izmijenjenih potreba i zahtjeva kupaca.


U kakvome svijetu živimo?• Rapper i golfer, skijašica i političar,

nogometaši i tenisači• Vladavina multinacionalki• Regionalne integracije

(EU,NAFTA,CEFTA...)• Najbogatiji pojedinac i njegov strah• K + I = 1,4 milijardi ljudi• Sve je mobilno• Oduševi me!• Informacijska ekonomija• Life of style vs. nacionalno• “Više promjena i kaosa u slijedećih 10

godina nego...


7 osnovnih uloga menadžera u organizaciji

1. Menadžer STRATEG

2. Menadžer ORGANIZATOR

3. Menadžer UPRAVLJAČ KONTROLOM

4. Menadžer DONOSITELJ ODLUKA

5. Menadžer KOMUNIKATOR

6. Menadžer KADROVSKI MOTIVATOR

7. Menadžer INOVATORPoput dobrih glumaca, i inventivni menadžer mora biti

sposoban igrati različite uloge, ovladati raznolikim znanjima, te odgovoriti na brojne i složene izazove.


«Strateg je onaj koji razmišlja u okvirima namjera organizacije, ispituje vanjsko okruženje,

procjenjuje očekivanu ili mogućubudućnost organizacije, te

utvrñuje opći smjer kojim onamora krenuti.”

Karl Albrecht,

«The Nortbound Train»


Strategijski menadStrategijski menadžžment je kompleksan ment je kompleksan pojam jer se mopojam jer se možže promatrati kao ...e promatrati kao ...

a) grupu ljudi u poduzeću (oni menadžeri i timovi koji su u poduzeću odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka)

b) menadžerski proces (kontinuirani, iterativni proces usmjeren na prilagodbu poduzeća promjenjivom okruženju; strateško planiranje, implementacija planova i strateška kontrola)

c) znanstvenu disciplinu (cjelovitost organiziranog znanja o analizi okoline, odabir organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementacija organizacijske strategije, provedba strateške analize i procjene).


Definicije strategijskog menadžmenta

• “Set menadžerskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugoročne performanse poduzeća”.(Wheelan i Hunger)

• “Set odluka i akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzeća”. (Pearce i Robinson)

• “Kontinuirani, iterativni proces usmjeren na održanje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini”. (Certo i Peter)


Strategijski menadžment kao proces

Strategijski menadžment je proces koji podrazumijeva:

- identificiranje sadašnjih i predviñanje budućih potreba (zahtjeva) kupaca

- formuliranje odgovarajuće strategije

- i upravljanje organizacijomsukladno nastojanjima da bi se odabrane strategije i provele.


Proces strategijskog menadProces strategijskog menadžžmentamenta

eksterne prijetnje i mogućnosti

razvoj planova(ciljevi i strategije)

predviñanje potrebnih organizacijskihsposobnosti

interne prednosti islabosti

filozofija i misija

implementiranje, praćenje i redefiniranje


Kreiranje buduKreiranje buduććeg strateeg stratešškog profilakog profila

• U svrhu kreiranja budućeg strateškog profila kompanije, mora se odlučiti koje će se proizvode/usluge ponuditi odreñenim ciljnim skupinama potrošača, koje se konkretne segmente tržišta želi obraditi, te u koja zemljopisna područjaplasirati.

• Jednako je važno razmisliti koje se proizvode/usluge neće nuditi i koje se potrošače ne želi dosegnuti (valja definirati core business!). Na taj se način omogućuje adekvatno i efikasno rasporeñivanje resursa tvrtke.


PROIZVOD

• visoko funkcionalan, moderan i prepoznatljiv stil

• čist i praktičan “skandinavski” dizajn

• modularnost i jednostavna montaža

• odličan odnos vrijednosti “kvaliteta/cijena” za kupca

• posebni popusti na odreñenim artiklima za članove Ikea-family(članarina = 10 €)

• besplatni stručni savjeti

NAČIN KUPNJE• jednostavan pristup i

ogromni, besplatni parking• restorani (jeftini i dobri) za

gladne kupce • prodavaonica sa

originalnim švedskim proizvodima (džemovi, vodka, keksi, riba...)

• “igraonica” za djecu• jednosmjerno kretanje

kupaca, bez “navaljivanja” prodavača

• kupci u IKEA-i provedu prosječno 2-4 sata

CILJANI SEGMENT KUPACA ⇒⇒⇒⇒ mlada, obrazovana, moderna obitelj

Primjer:Primjer: uspjeuspješšna segmentacija i na segmentacija i odabir ciljne skupine kupacaodabir ciljne skupine kupaca


za aktivne moderne cure i dečke, žene i muškarce

zašto za kožu ruku, lica i tijela, kosu i vlasište

zašto jer će I.touch proizvodi zadovoljiti i

najzahtjevnije u brizi o izgledu i zdravlju. Doživite

užitak dodira, izgledajte i osjećajte se dobro!

Primjer neuspj

e

Primjer neuspj

eššne segm

entacije tr

ne segmentac

ije tržžiiššta!ta!


5 5 ““kljuključčevaeva”” za uspjeh strategijeza uspjeh strategije

• Ključne djelatnosti (Core Businesses)

• Ključna tržišta (Core Markets)

• Ključni proizvodi (Core Products)

• Ključne vrijednosti (Core Values)

• Ključne sposobnosti (Core Competencies)


Rast poduzeća sve više derivira iz partnerskih odnosa

• Globalna poduzeća upravljaju gospodarskim procesima i tokovima. Države su sve više samo poprišta odmjeravanja snaga, a sve manje aktivni sudionici u oblikovanju ekonomske budućnosti.

Svaka tvrtka koncipira svoj razvoj tako da napreduje i raste.

•Do jučer se više od 20% ukupnih prihoda dvije tisuće najvažnijih američkih i europskih poduzeća stvaralo u alijansama. Za 2004. se procjenjuje, da će ista poduzeća kao efekte saveza ostvariti u prosjeku 30% ukupnih prihoda, a najbolja europska čak 40% ukupnih prihoda poslovanjem u savezima.

Strateška partnerstva su jedan od najbrže rastućih trendova u svjetskoj industriji. To je shvatio i PeterDrucker koji smatra da “... najveća promjena korporacijske strukture i načina na koji se vodi posao, jest rast veza koje se ne zasnivaju na vlasništvu većna partnerstvu.”


Modeli rasta kompanije za stjecanje strateških prednosti

•organski rast - samostalni, stvarni rast postojećih proizvoda na postojećim tržištima, novi proizvodi, nove tvornice, nova tržišta...

•akvizicije i dezinvesticije (preuzimanje drugih tvrtki, odnosno prodaja vlastitih)

•strateški savezi (partnerstva) -suradnja s drugom tvrtkom na nekim poslovima, primjerice distribuciji proizvoda, zajedničkom nastupu na tržištu isl.,poslovne grupacije, spajanja (mergeri)…

•promjena odnosa valuta - usporedba rasta u lokalnoj valuti u odnosu na rast u preračunatoj valuti npr. HRK

•povećanje/smanjenje eksternih cijena

•clusteri – zemljopisno koncentrirani, meñusobno povezani gospodarski subjekti, specijalizirani dobavljači, davatelji usluga i povezane institucije koje u odreñenom području predstavljaju regiju ili državu

Libertas SDSS 07 Perkov SM 19API 2006. Perkov 30

Pojmovi globalizacije / internacionalizacijePojmovi globalizacije / internacionalizacije

“GLOBALIZACIJA bi se u ekonomskom smislu – kao rezultat unapreñenja u tehnologiji i deregulaciji tržišta –mogla definirati kao proces integracije svjetskih tržišta kapitala i tehnologije, uz paralelno osnaženje, širenje i rast multinacionalnih kompanija.”

INTERNACIONALIZACIJA je koristan proces zbližavanja i poslovne suradnje izmeñu tvrtki iz različitih zemalja, olakšavaju se promet i komunikacije, te ubrzava opći razvoj.

Oblici internacionalne suradnjeOblici internacionalne suradnje (1)

• LICENCIJA (Licensing) je ugovor po kojemu inozemni partner uz odgovarajuću naknadu daje lokalnom licencijskom partneru pravo na korištenje tehnologije ili know-howa. Licencije su obično ekskluzivna prava proizvodnje na odreñenom tržištu u odreñenom razdoblju uz naknadu vezanu za obujam prodaje (Maggi/Podravka)

• FRANŠIZA (Franchising) je poseban oblik ugovora o licenciji ili tehnološkoj suradnji koja je znakovita za sektor usluga: hotelijerstvo, ugostiteljstvo, soft drinks (Coca Cola), fast food(McDonalds), rent-a-car...(Hertz, Avis).

Franšiza u hotelijerstvu i ugostiteljstvu je poslovni odnos u kojemudavatelj franšize (franšizor) ustupa primatelju franšize (franšizantu) pravo da u svom poslovanju koristi ime, logo, hotelske standarde, know-how, stručnu pomoć, zajednički rezervacijski sustav...

Oblici internacionalne suradnjeOblici internacionalne suradnje (2)

• UGOVOR O UPRAVLJANJU (Management Contracts) je sporazum kojim se odreñeni stupanj operativnih odgovornosti s jednog poduzeća prenosi na drugo. To obično podrazumijeva funkcije upravljanja čineći dostupnim čitav niz vještina, resursa i edukacije (treninga) osoblja. Ugovorom se precizira naknada za korištenje standarda, garanciju kvalitete, izobrazbu zaposlenika, pristupnica, članarina...(Marriott, Valamar, Sol Melia)

• ZAJEDNIČKO ULAGANJE (Joint venture) na temelju zajedničkog ulaganja uključuje zajedničku imovinu, rizike i profite, participiranje u vlasništvu u zasebnom poduzeću ili investicijskom projektu dvije ili više tvrtki (npr. Škoda i Volkswagen) odnosno ekonomskih “grupacija”: privatne, javne ili državne korporacije. Vrste: Equity (vlasničko) i Contractual (ugovorno) joint venture.


Svjetskih TOP 10 multinacionalnih Svjetskih TOP 10 multinacionalnih kompanija u 2004. godinikompanija u 2004. godini

“The Business Week” (u milijardama USD)

Naziv kompanije Tržišna vrijednost 2002./rang

1. General Electric 328,11 294.21 (1)

2. Microsoft 284,43 283.57 (2)

3. Exxon Mobil 283,61 251.18 (4)

4. Pfizer 269,66 236.20 (5)

5. Wal-Mart-Stores 241,19 259.50 (3)

6. Citygroup 239,43 222.85 (6)

7. BP (Britain) 193,05 151.43 (10)

8. American Int. Group 191,18 155.38 (8)

9. Intel 184,66 187.00 (7)

10. Royal Duch/Shell 174,83 154.19 (9)

11. Bank of America;12. Johnson&Johnson, 13. HSBC; 14. VodafoneGroup; 15. Cysco Systems;


350 milijuna RADNO SPOSOBNIH 1,2 milijarda

18 $ / sat TROŠAK RADA PO SATU 2 $/sat

6,300 mld $/sat UKUPNO PO SATU 2,400 mld $/sat

Mali, ali bogati Siromašniji, ali veliki

EUROPA S.A.D.

JAPAN

AZIJA

LATINSKA AMERIKA

Z.N.D.

Izvor: A.Wersun 1997.


Primjer: za Magmu će šivati 150 kineskih tvornica (Business, Zgb, 10.11.2005)

“Vi ćete se sada smijati, ali dvojim o tome hoću li idući tjedan otputovati u Singapur ili Čačak”,(Goranko Fižulić, direktor i vlasnik Magme novinarki tjednika “Business”)

• 1000 zaposlenih u RH, Sloveniji, BiH, Srbiji i HongKongu

• 500 milijuna kuna ukupnog prihoda u 2005.

• 25-35% godišnjeg rasta; 30% vlastitih marki

• Tvrtka u Hong Kongu (na temelju tzv. loan posla, tj. zakupa proizvodnih kapaciteta) surañuje sa 150 tvornica, od kojih neke imaju i 300.000 radnika s nadnicama istim već 10 godina.

• 20 dizajnera u Zagrebu osmišljavaju i crtaju dječja kolica, tenisice, dječju opremu, i dr.

Prvi Turbolimač otvoren u veljači 1990.


Vježba: Nestlé’s four-pillar strategy

1. Operativnaefikasnost

1. Operativnaefikasnost

2. Bilo kada, bilo gdje,bilo kako

2. Bilo kada, bilo gdje,bilo kako

4. Komunikacijas potrošačima4. Komunikacijas potrošačima

3. Inovacije irenovacije3. Inovacije irenovacije

MeñukorporacijskiMeñukorporacijski odnosiodnosi (1)(1)

• Kooperacija poduzeća – je usklañeno zajedničko djelovanje dvaju ili više poduzeća ili njihovih pojedinih funkcija radi unapreñenja meñusobnih poslovnih odnosa te rješavanja istih ili sličnih zadaća i zajedničkih pitanja.* (npr. Canon i Kodak-zajednički rad na fotokopirnim ureñajima; Thomson i JVC – zajednička proizvodnja videorekordera, Rover i Honda, itd.)

D. Tipurić, G. Markulin, “Strateški savezi”, 2002.

• Kartel – je način suradnje temeljen na osnovnoj svrsi poslovanja (npr. kartel industrije šećera, čelika, nafte...) a cilj mu je podići cijene i ograničiti konkurenciju u industriji.

• Poslovna grupa – je interesna asocijacija dvaju ili više samostalnih poslovnih subjekata koja time želi postići jaču konkurentsku poziciju u utakmici s najvećima na tržištu. (npr. CBA ili Unigros u Hrvatskoj, NEXE grupa itd.)

MeñukorporacijskiMeñukorporacijski odnosiodnosi (2)(2)• Keiretsu – povezivanje japanskih poduzeća.

• Transakcijski savez – sporazum, razmjerno kratkoročan, temeljen na komercijalnoj osnovi (npr. suradnja Podravke Budapest s Krašom čije

proizvode uz naknadu, distribuira na mañarskom tržištu)

• Strateški savez – je koalicija poduzeća stvorena u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva. To je sporazum izmeñu dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog posla i/ili podjele resursa radi zajedničkih koristi. ** (npr. savez Xeroxa i Fujija, Toyote i General Motorsa, Metroa i Spara u Mañarskoj, Metroa i Konzuma (Konmet) u Hrvatskoj, Star Alliance, Podravka i Nestle, Gastro grupa....)

** Drago W.A. “When strategic alliance make sense”, 1997.

• Spajanje (Merger)- je najviša forma strateškog partnerstva u kojoj se dvije ili više pravno samostalne organizacije spajaju u jednu, novu – pravno i ekonomski – samostalnu organizaciju. (npr. DaimlerChrysler ili AOL Time Warner)

MeñukorporacijskiMeñukorporacijski odnosiodnosi (3)(3)"Ključ u ruke" (Turnkey Operations) je ugovor kojim preuzimatelj snosi odgovornost za postavljanje u funkciju cjelokupne proizvodnje ili infrastrukturnog projekta u svojoj zemlji sve do faze početka rada. Zadnjih godina se preuzimatelju dodaju i operativno poslovanje i(ili) održavanje. Plaćanje je u gotovini ili u robi.

Meñunarodno podugovaranje (International Subcontracting)uključuje kompaniju (principala) iz jedne zemlje koja s partnerom iz druge zemlje pod odreñenim uvjetima ugovara prodaju nekih proizvoda. Tipični ugovor ovakvog tipa regulira proizvodnju i marketing od strane principala a prodaju od strane principala nanjegovom matičnom tržištu. Ovaj model suradnje često je povezan s izvoznim zonama

• Na globalnom tržištu sve više uzajamno konkuriraju GRUPEpojedinih poduzeća tj. korporacija.

• U svijetu je tijekom 1997. i 1998. formirano oko 20,000različitih strateških saveza, dok je od 1990.-1996. samo u informatičkoj industriji stvoreno oko 36,000 saveza.


Primjer: Tajni kartel koji je 16 godina Tajni kartel koji je 16 godina zlorabio monopolzlorabio monopol

• Punih je 16 godina, od 1988. do 2004., deset tvrtki kartelskim deset tvrtki kartelskim dogovorom zlorabilo monopol na trdogovorom zlorabilo monopol na tržžiišštu plinom izoliranih sklopka za tu plinom izoliranih sklopka za trafostanice.trafostanice.• Švicarski ABB je odlučio prestati zarañivati visoku dobit te obavijestiti Europsku komisiju o postojanju kartela ! (nisu poznati motivi ABB-a!?).• Jonathan Todd, glasnogovornik europske povjerenice za tržišno natjecanje Neeelie Kroes, tvrdi da Europska komisija nije imala ni najmanju naznaku o postojanju kartela prije no što se javio ABB, a upad inspektora u nekim je tvrtkama izazvao takvu paniku da su memorijski štapići letjeli kroz uredske prozore.• Po kazni od 750,7 milijuna eura750,7 milijuna eura, bio je to drugi najveći dosad otkriven kartel, nakon vitaminskoga koji je EK kaznio sa 790,5 milijuna eura.• ABB-u je, kao pokajniku, kazna, koja bi inače iznosila 215,2 milijuna eura, posve oproštena. • Najgore je prošao SiemensSiemens, s kaznom od 418,5 milijuna418,5 milijuna, a slijede Mitsubishi (118,6), Toshiba (90,9), Alstom (65), Areva (53,5), Hitachi(51,7), Schneider (8,1), Fuji (3,75) i Japan AE Power Systems (1,35).


Zašto organizacije uopće trebaju menadžere?

• Organizacije trebaju menadžere kako bi razriješile iznenañenja s kojima se svaka od njih u današnjem turbulentnom-tržišno orijentiranom poslovnom okruženju-neizbježno susreće.

Moderni menadžeri se od klasičnih razlikuju po tome što ne stavljaju težište na traženje idealne organizacijske strukture, već se fokusiraju na upravljanje u skladu s promjenjivom okolinom, akcijama konkurencije i zahtjevima kupaca.

�Stanje stabilnosti je zapravo nerealnost, a suočavanje s nestabilnošću i različitošću – jest put ka stvarnom uspjehu!


LogiLogiččki slijed strategijskog ki slijed strategijskog menadmenadžžmentamenta

1. Strategijsko promišljanjeRazmišljanje o tome kako će pojedina organizacija izgledati u budućnosti i kakav će biti njen strateški profil. Odreñivanje budućih učinaka izvanjskih snaga na poduzeće.

2. Strategijsko planiranjeKreiranje budućnosti poduzeća na temelju rezultata strategijskog promišljanja. Proces planiranja uključuje kreiranje poslovne vizije budućnosti i prijedlog mjera koje organizacija mora poduzeti danas, da bi se te projekcije ostvarile sutra.

3. Strategijska implementacijaTransformacija strateškog plana u detaljnije programe i budžete (Business Plan) i daljnje procjenjivanje kompatibilnosti tih programa s potrebama i željama kupaca.


Na jednom seminaru održanom u Japanu, tadašnji predsjednik Matsuhita Electrica, 88-godišnji starac odgovarao je na pitanja zainteresiranih:

Pitanje: Gospodine predsjedniče, ima li vaša kompanija dugoročne ciljeve?

Odgovor: Ima.Pitanje: Koliko su dugi vaši dugoročni ciljevi?Odgovor: Dvije stotine i pedeset godina.Pitanje: Što vam je potrebno da biste ih ostvarili?Odgovor: Strpljenje!

Zvuči poput vica. Ali ako je tako smiješno, kako to da Japanci obično pokopaju svaku konkurenciju koja se nadmeće s njima?

Priprema organizacije za budućnost


VIZIJA

VRIJEDNOSTI

STRATEGIJA

Tri kljuTri ključčna elementa modernog na elementa modernog voñenja organizacijevoñenja organizacije

T R Ž I Š T E


• Snažna VIZIJA je ona koja predstavlja dugoročnismjerokaz što valja slijediti i kuda poduzeće ide, ljudima daje osjećaj važnosti, svrhu postojanja i značenje, stvara sliku o novim mogućnostima i projicirabudućnost koju poduzeće želi kreirati.

• U epohi globalizacije, lider je izložen i promjenamasustava VRIJEDNOSTI koje utječu na stil rukovoñenja, način organiziranja, donošenja odluka i upravljanjaljudima. Opada značaj strogih hijerarhija, jačaju odnosidemokratičnosti, delegiranja i korporativne kulture, tekolektivne interakcije, stvaraju se novi oblicisamoupravljanja; ljudski i intelektualni kapital bitnesu odrednice vrijednosti organizacije.

• STRATEGIJA opisuje smjer koji poduzeće slijedi(kamo?), opisuje područja na kojima će razvijatiizvrsnost (što?), ali se temelji na razumijevanju(zašto?).

Vizija, vrijednosti, strategija!Vizija, vrijednosti, strategija!


Kreirajte snaKreirajte snažžnu viziju koja...nu viziju koja...

stvara novu sliku o mogućnostima

služi i višim ciljevima od povećanja prodaje

potiče ambicioznost, entuzijazam i povjerenje suradnika

projicira budućnost kakvu želimo kreirati

ljudima daje osjećaj važnosti,

svrhu postojanja i značenje

je

dugoročni

smjerokaz što

valja slijediti i kuda idemo

“Kupac vidi samo dno

piramide, a na vrhu je vizija!”

J. N. Kapferer


“Tamo gore mi imamo

50.000

trenutaka s istinom

svakoga dana !

To su stresni susreti s kupcima, odlučujući zabudućnost kompanije.»Jan Carlzon, president Scandinavian Airlines

90% zadovoljnih

⇒10% nezadovoljnih

⇒ 5.000 x 365 =

⇒1,800.000 nezadovoljnih putnika !!!

“Trenuci istine” (Moments Of Truth)


Program usluge za Program usluge za trenutke istinetrenutke istine u u SASSAS--uu

Carlzon je razradio široki program usluge, edukacije zaposlenih i brige o kupcima (customer service).

Odnos prodavatelja (pružatelja usluge) i kupca, Carlzon je secirao u 6 koraka s ciljem da svaki bude savršeno izveden:

-inicijalni kontakt

-prva usluga

-način rješavanja nezadovoljstva

-stalna podrška kupcu tijekom korištenja usluga

-izvedba kod ponovljene narudžbe

-kupčeva preporuka tvrtke drugima


Snažni brandovi i uspjeh pri trenucima istine!

Trenuci istine u Procter & Gambleu:

1) pri kupnji proizvoda

2) kod korištenjaproizvoda

3) pri ponovnoj kupnjiA.G. Lafley, CEO P&G-a: “Glavni zadatak je pozicionirati tvrtku da pobijedi pri trenucima istine s kojima se suočava potrošač pri dodiru s tvrtkinim proizvodima.”

Trenuci istine u Overseas Expressu!

- prvi kontakt s klijentom

- poštivanje dogovorenog roka isporuke

- ispunjavanje obećanog

- učinkovita komunikacija izmeñu odjela

- sustav zaprimanja reklamacija

- informiranost zaposlenika o promjenama u poslovanju tvrtke


ZaZaššto je trenutak istine vato je trenutak istine važžan?an?• Trenuci istine = svi trenuci u kojima su kupci na

bilo koji način u kontaktu s našom tvrtkom te stvaraju sliku o nama na temelju kvalitete izvršenja usluge, odnosno interakcije zaposlenika i kupaca kada donose odluku o kupnji.

• “Menadžment je odgovoran za kvalitetu usluge. Mjerenje onog što se dogaña u “trenutku istine”jednako je važno kao i mjerenje zadovoljstva kupaca, priljeva novčanih sredstava i financijskog stanja.”

• Proizvodi se mogu kopirati, ali trenuci istine ne!

Jan Carlzon, ex-CEO SAS, autor pojma Trenutak istine


"Stvoriti bogatuHrvatsku svojomliderskomulogom u novojekonomiji.“

ERICSSON NIKOLA

TESLA

“Bit ćemo vodeći partner državi u projektima od nacionalne važnosti, te vodeći outsourcingpartner u regiji na području financija, radi ostvarenja gospodarske i društvene koristi.”

FINA

"Biti vodećaprehrambena kompanija po znanju, odnosu s potrošačima i prihodima međukompanijama sa sjedištem u regiji jugoistočne, srednje i istočne Europe.”

PODRAVKA

"Želimo da nas se prepozna kao najboljeg zračnog prijevoznika i to od strane naših poslovnih partnera,zaposlenih i dioničara."CONTINENTAL AIRLINES

“Blue Sun će biti

prepoznatljiv brand na

svjetskom turističkom

tržištu i to na način da

nadmašuje potrebe i želje

gostiju!”

SUNCE koncern

"Do 2007. želimo

postati najbolje

brodogradilište na

svijetu."

HYUNDAI

Primjeri vizija nekih kompanijaPrimjeri vizija nekih kompanija


Vizija nadilazi otpor Vizija nadilazi otpor zaposlenika promjenama*zaposlenika promjenama*

Autoritativno odlučivanje Vizija

Mikro-menadžment

Snage koje podržavaju Status Quo

-Autoritativni pristup neki put “ne pije vodu” ni u običnim situacijama, a kamoli u kompleksnijim organizacijama.

-Mikromenadžment nastoji zaobići problem “miniranja” od strane zaposlenika, tako da specificira detalje promjene i potom prati efekte (uspijeva premostiti neke unutarnje barijere, ali zahtjeva duži rok i demotivira)

- Samo vizionarski scenarij može nadići unutarnje snage tvrtke koje tendiraju ka nepromjenjivosti postojećeg stanja.

*John P. Kotter “Leading Change” HBSP, 1996.


Veza izmeñu vizijeVeza izmeñu vizije, strategije, , strategije, plana i budplana i budžžetaeta

Vodstvo kreira

Menadžment kreira

Vizija

Strategija

Planovi

Budžeti

Poticajna i privlačna slika budućnosti

Logika koja pokazuje kako će vizija biti ostvarena

Specifični koraci i dinamika implementacije strategije

Planovi prikazani kroz financijske projekcije i ciljeve


Primjer Primjer ““EurocableEurocable””--aa

“Prvih dana – prije svega četiri godine – Eurocable je imao

dva zaposlena. Svoj životni moto jednostavno drukčiji usvojio sam kao viziju koja je ponijela Eurocable ka broju 1 meñu regionalnim kablovskim kompanijama sa 72 zaposlena.

To je bilo zato jer me vizija podsjećala da moram biti drukčiji – nikad zaboraviti misliti kreativno,stvarati nove ideje i razvijati nove projekte.

Moj tim i ja permanentno učimo obnavljajući stara i stječući nova znanja, kako bismo bili up-to-date i tako“ostali u igri”.

Ernest TOLJ (2001.), President of the Board Eurocable Group d.o.o.


“MISIJA je kratka i poticajna izjava o svrsi postojanja, središnjim ciljevima i ključnim vrijednostima tvrtke”.

Misijom se definiraju:

- filozofija kao stožer poslovne politike

(vrijednosti, uvjerenja i smjer voñenja poduzeća)

- namjera kao osnova za ciljeve i strategiju poduzeća

(aktivnosti koje će tvrtka poduzeti i provoditi)

Misija ukazuje na opći smjer i ciljeve kompanije, potičući zaposlene da bolje razumiju kompaniju i uloge koje vode k uspjehu.

Misija tvrtkeMisija tvrtke


Primjeri misija nekih kompanijaPrimjeri misija nekih kompanija

“”Naš je cilj izvršiti selekciju opreme lakše i jednostavnije od kupaca tako da im ponudimo izbor ureñaja od kojih svaki može ispuniti zadaće i želje šefa kuhinje.” (Designed 4 Catering)

“Pružamo ugodno iskustvo najma automobila.”

(AVIS Rent-a-Car)

“Na lica naših putnika mi želimo izmamiti osmijeh!”

(tour operator TUI AG)

“Naša misija je zaštititi i čuvati resurse parka i otvoreni smo za javnost, ali sve dotle dok se ne ne nanosi šteta tim istim resursima.

(Yellowstone National Park)

"Veličina novostvorene vrijednosti mora biti jednaka veličini zadovoljstva ljudi koji su je stvarali, čuvajući pritom prirodu ukojoj živimo."

(SMS Split)

“Mi smo dame i gospoda koja uslužuju dame i gospodu”

(hotelski lanac Ritz Carlton)


• U epohi globalizacije, lider je izložen i promjenama sustava VRIJEDNOSTI koje utječu na stil rukovoñenja, način organiziranja, donošenja odluka i upravljanja ljudima.

• Opada značaj strogih hijerarhija, jačaju odnosi demokratičnosti, delegiranja i korporativne kulture, te kolektivne interakcije, stvaraju se novi oblici samoupravljanja; ljudski i intelektualni kapital bitne su odrednice vrijednosti organizacije.

Vrijednosti tvrtkeVrijednosti tvrtke


• STRATEGIJA opisuje smjer koji poduzeće slijedi, opisuje područja na kojima će razvijati izvrsnost (što?), ali se temelji na razumijevanju (zašto?).

• Odgovara na pitanje: KAKOKAKO (na koji način) ostvariti viziju?

Strategija tvrtke!

“Važnije je znati kamo idete nego onamo stići brzo. Ne dopustite da vam se u mislima pomiješaju

aktivnosti i postignuća.”Mabel Newcomber


Primjer: Vizija, vrijednosti, strategija i modeli rasta

Vizija (cilj): BITI VODEĆA PREHRAMBENA KOMPANIJA U JIE!

Vrijednosti: 28 tvrtki, 22.000 zaposlenika i 30-ak brandova (Jamnica, Zvijezda, Ledo, Konzum...)

Strategija: “OD POLJA DO POLICE U TRGOVINI”.

• 2004. prihod = 10,37 mld kn; dobit = 508 mln kuna; neto dobit = 127,8 mln kn; krediti su iznosili više od 3 milijarde kuna

• ukupne obveze su na dan 31.12.2004. iznosile 6,34 milijarde kn (krediti, odgoñeni porezi, obveze dobavljačima i sl.)

• plan prihoda za 2005. = 13 milijardi kn (od toga Konzum = 9!)

• akvirirali su PIK Vrbovec i Belje, gubitaške tvrtke koje tek trebaju pokazati svoju vrijednost


Commel - strateška analiza

3 ključna elementa voñenja poduzeća

Commel - strateška analiza

VIZIJAi na poslu i kod kuće, siguran priključak na elektr. energiju

VRIJEDNOSTIpoduzetnost, profesionalnost, uspješnost,

ambicioznost, inovativnost, lojalnost zaposlenika,ljudski i intelektualni kapital

STRATEGIJAOrganski rast (novi proizvodi i nova tržišta); poboljšanje operativne efikasnosti; proširenje i osvježenje trgovačkom robom; marketinške

aktivnosti prema krajnjim korisnicima; ulaganje u edukaciju zaposlenika

Tri ključna elementa voñenja naše tvrtke

T R Ž I Š T E

Primjer


Primjer iz SingapuraPrimjer iz Singapura:

Allianznastoji biti lider

u tržišnim nišama za koje smo se odlučili.

Kao organizacija usmjerena naklijente, zapošljavamo sposobne i poduzetne

ljude u skladu s demografijom Singapura i isporučujemo uzbudljive proizvode osiguravajući

održivi rast i profit.Predani smo inovativnom upravljanju promjenama

STRATEŠKI CILJEVIFinancijski Klijenti Operacije Učenje& Rast

http://www.allianz.com.sg/missionStatement.htm

KLJUČNE ETIČKE I DRUŠTVENE VRIJEDNOSTI


StrateStratešško planiranje ko planiranje –– definicija i ciljevidefinicija i ciljeviprema: prema: MichaelMichael ArmstrongArmstrong ““Kompletna menadKompletna menadžžerska znanjaerska znanja””

STRATEŠKO PLANIRANJE je sustavan, analitički pristup kojim se obavlja pregled cjelokupnog poslovanja u odnosu na okružje u kojemu organizacija djeluje s ciljem:- razvoja integriranog, usklañenog i dosljednog pogleda na put kojim organizacija želi ići- lakše prilagodbe organizacije promjenama u okruženju

• CILJ strateškog planiranja je dakle, stvaranje praktične veze izmeñu ciljeva i sredstavaorganizacije s jedne strane, odnosno prilika koje vladaju u okruženju s druge strane.


Oblikovanje poslovne strategijeOblikovanje poslovne strategije

• Poslovna strategija je način na koji će organizacija ostvariti svoja predviñanja kao rezultantu strateškog promišljanja.

Sustav strateškog planiranjadefinira način zacrtavanja ciljeva i odabir pravaca razvoja korporacije.

“Poslovna strategija je odreñivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, te usvajanje pravca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva.” (Alfred Chandler)


Korporativna

strategija

Poslovne

strategije

Strategije

razvoja funkcija

Strategije na lokalnim tržištima

Uprava

Marketing timovi

- Kako ćemo razvijati naše

poslovne programe?

- Po čemu će naši poslovni

programi biti drukčiji

od konkurenata; kako ćemo pobijediti

svakog od njih?

- Koje ćemo proizvode

razvijati i na kojim tržištima?

Poslovne funkcije

Koja sredstva

/sposobnosti

su

potrebna funk

ciji (plan razvo

ja) da

bi ostvarila/po

držala

implementaciju strate

gije ?

Ključni dokumenti strateškog planiranja

- Kojim se poslovima bavimo?- Koja su nam strateška tržišta?- Po čemu smo, kao korporacija,drukčiji od drugih?- Koji su nam korporativni ciljevi?


VRIJEME

Grañenje unatrag

VRIJEME

CILJ Gdje možemo

biti slijedećegodine?

Što slijedeće?…

vs. Parcijalni proces planiranja Strateški proces planiranja

4 godišnji cilj KORPORATIVNA STRATEGIJA 2007.-2010.

4 godišnji cilj

POSLOVNI PLAN 2007.

PROCJENA 2006.

Gdje smo sada?

Gdje smo sada?

CILJ

Godišnje “nadodavanje”

(razlog stagnaciji poduzeća)

Suvremeno strateško planiranje¸u Food grupiSuvremeni pristup

strategijskom planiranjuGodišnje nadodavanje

(razlog stagnaciji poduzeća)


Koji je zapravo naKoji je zapravo našš businessbusiness??

• Kojim se biznisom doista bavimo?

What business we are in?

• Kako mjerimo svoj uspjeh?

How do we measure success?

• Koja je naša vizija budućnosti?

What is our mission?

• Tko su naši klijenti?

Who are our customers?

• Za koji krajnji cilj radimo to što radimo?

To what end do we do what we do?

Istinski ideri moraju biti spremni odgovoriti na slijedeće pitanja:


Encyclopaedia Britannica je cijenjena izdavačka kuća, najpoznatija po opsežnoj i autoritativnoj 32-volumnoj, kožom uvezanoj enciklopedijskoj ediciji od kojih je prvi komplet tiskan davne 1768.

• Kasnih 1990-ih kompanija se našla u neizvjesnom konkurentnom okruženju. CD-ROM-ovi i Internet su u meñuvremenu postali alati za učenje studenata a Microsoft-ova Encarta CD-ROM i IBM-ov CD-ROM kao rezultat joint-venturea s World Book-om, privukli su glavne kupce Britannice.

• Posljedica? Prodaja knjiga je u razdoblju izmeñu 1990. i 1997. pala za 83%! Članovi uprave Britannice su bili uvjereni da je i dalje meñu inteligentnim i radoznalim kupcima ostala potreba za pouzdanom i vjerodostojnom informacijom.

Kakve odluke je donio menadžment EB-a da bi se prilagodio novonastalim tržišnim uvjetima, novim zahtjevima kupaca i kako je iskoristio nova informatičko-tehnološka dostignuća da bi tvrtka nastavila svoje poslovanje?

Vježba : U kojemu smo biznisu? (1)


Kreiranje buduKreiranje buduććeg konkurentskog eg konkurentskog profila tvrtkeprofila tvrtke

• U svrhu kreiranja budućeg konkurentskog profila kompanije, mora se odlučiti koje će se proizvode/usluge proizvode/usluge ponuditi odreñenim ciljnim skupinamapotrošača, koje se konkretne segmente tržišta želi obraditi, te u koja zemljopisna područja plasirati.

• Jednako je važno razmisliti koje se proizvode/usluge neće nuditi i koje se potrošače ne želi dosegnuti (valja definirati core business!). Na taj se način omogućuje adekvatno i efikasno rasporeñivanje resursa tvrtke.


Korporativna strategija – pojam i značenje

Korporativna strategija je dokument kojim - krozprikazivanje sadašnjih i projiciranje budućihorganizacijskih rezultata – uprava utvrñuje ključne, najvažnije i dugoročne odrednice poslovanja.

Njena kvaliteta ovisi o tome, koliko su jasno definirani: • vizija, misija i ciljevi,

• na kojoj su razini organizacijska struktura i vrijednostipoduzeća,

• koliki je raspoloživi proračun (budžet), te

• u kojoj su mjeri dovoljne i reprezentativne informacije o stanju i trendovima na tržištu (snaga konkurenata, dimnezije buduće potražnje, novi zahtjevi kupaca za održivim rastom i socijalnom odgovornošću poduzeća...)


Organizacija procesa strateškog planiranja

u Food grupi

konkretan primjer (vježba) strateškog planiranjaza polaznike SDSS-a pri Libertasu

mr.sc. Davor Perkov


Food grupa je topla kulinarska institucija u kojoj se

spajaju tradicija i budućnost.

Do 2007. godine biti meñu prva tri vodeća

prehrambena proizvoñača u regiji JIE.


Vizija Podravke odreñuje temeljne strateške ciljeve

VIZIJA

TEMELJNI STRATEŠKI CILJEVI

Biti meñu tri vodeća vodeće prehrambene kompanije u regiji JIE

Bitiprepoznatljiv ponuñač

funkcionalne i organske hrane

Biti broj 1 u strateškim

kategorijama na strateškim tržištima JIE

Postizati iznad-prosječnu razinu

efikasnosti u svojim

industrijama

Vizija Food grupe odreñuje temeljne strateške ciljeve


� Rast ukupnog prihoda od prodaje CAGR 10%

� Organski rast CAGR 6%

� Operativni cash grupe u prodaji min. min. 11%

Kvantificirani strateški ciljevi- s definiranom odgovornošću za izvršenje

� Rast zarade po dionici (EPS) CAGR 15%

� ROE min. 10%

� Prodaja po zaposlenom min. 500.000 kn

� Profit po zaposlenom min. 20.000 kn

U CILJU OSTVARENJA STRATEŠKIH CILJEVA DEFINIRAJU SE KLJUČNI POKAZATELJI USPJEHA ZA ORGANIZACIJSKE CJELINE I POJEDINCE

Ciljevi pojedinaca:� mjerljivi, pojedinačni i izvedeni iz korporativnih strateških ciljeva� odreñena dinamika ostvarivanja - operativni, jednogodišnji ciljevi povezani su s

dugoročnim, strateškim ciljevima� definiraju uspješnost / neuspješnost pojedinaca


DOSADAŠNJI PLANOVI

Ostvareno PlaniranoIndeks

*1:2Ostvareno Planirano

Indeks

*4:5Procjena Planirano

Indeks

*7:80 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Prodaja 2.537.042 2.793.083 91 2.746.793 2.857.487 96 3.238.073 3.580.090 90

EBIT 82.214 270.295 30 133.265 272.198 49 162.794 283.150 57

EBITDA 262.882 440.607 60 321.141 452.051 71 389.253 503.633 77

Neto profit 61.937 150.613 41 108.488 151.572 72 55.070 170.686 32

u 000 HRK

2001 2002 2003

-9%-4%

-10%

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

u m

ln H

RK

2001 2002 2003

Prodaja grupe Podravka Planirano

Ostvareno

Prodaja Food grupe

Dosadašnji planovi i rezultati

-59%

-28%

-68%

0

50

100

150

200

u m

ln HRK

2001 2002 2003

Neto profit Podravka grupe Planirano

Ostvareno

Neto profit Food grupe


Sustav strategijei planiranja

Organizacijskastruktura

Menadžmentinformacijski

sustav

Sustav mjerenjauspješnosti inagrañivanja

definira način zacrtavanja ciljeva i odabira pravaca razvoja korporacije

definira organizaciju procesa i odgovornosti unutar korporacije

omogućuje razlučivanje uspješnog od neuspješnog upravljanja i ukazuje na mogućnosti unapreñenja

SUSTAV STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

pokrivajući sve segmente upravljanja, omogućuje povezivanje rezultata pojedinih cjelina (osoba) sa rezultatima korporacije

svi dijelovi sustava su meñuovisni


NOVI PROCES DONOŠENJA DOKUMENTA“KORPORATIVNA STRATEGIJA” (1)

1. Strateška radionica – Uprava + izabrani tim od Uprave �� donosi strateške

ciljeve (1+4 god.):

� po potrebi redefinira viziju, misiju, sustav mjerenja uspješnosti...

� prodaja, bruto, EBITDA, EBIT, neto marža, ukupni iznos G&A (sa prioritetima) i

S&D troškova (i udjel marketinga)

� potraživanja, zalihe, dobavljači, krediti, novac

� amortizacija, investicije ukupno i strateške

� ciljana cijena dionica, politika dividende, ROE

� ciljana prodaja i EBIT svih poslovnih programa i tržišta koji prelaze 80 mln HRK

prodaje

� politika zapošljavanja i troškova osoblja

� ključni ciljevi za korporativne funkcije

� radionica završava donošenjem “Strateških ciljeva Food grupe””

� ulaz u dokument “Korporativna strategija”


KLJUČNE CILJEVE ZA MENADŽERA ORGANIZACIJSKE CJELINE

ODREðUJE RAZINA IZNAD (NJEMU NADREðENI MENADŽER!)

(nikako NE SVAKI SEBI SAM!)

Ključne ciljeve odreñuje:

� Uprava �� prvom redu menadžmenta

� Prvi red menadžmenta �� prvoj razini ispod sebe itd.

• Neophodno poznavanje sadržaja posla i realnost odreñivanja ciljeva

• Voditelji cjelina za koje je razina iznad odredila ciljeve moraju ciljeve

ostvariti �� izrañuju plan načina ostvarenja ciljeva (koje će aktivnosti

poduzeti da doñu do postavljenih ciljeva?)

KaskadiranjeKaskadiranje ciljevaciljeva


PRIKAZ KASKADIRANJA CILJEVA OD UPRAVE

RDG ciljevi:• Prodaja• COGS• EBITDA• EBIT• S&D (mrktg)• G&A

Bilančni ciljevi:• Potraživanja• Zalihe• Dobavljači• Krediti• Novac

Cash ciljevi:• Amortizacija• Investicije

Dionice:• Ciljana cijena• Politika dividendi• ROE

Ciljevi zakorporativne

funkcije

korporativnihfunkcija

Ciljevi businessa• Prodaja• EBIT

Menadžeri zakategorije i

tržišta

razrañuju aktivnosti kojima će ostvariti ciljeve

razrañuju aktivnosti kojima će ostvariti ciljeve

Menadžeri

delegiranje ciljeva na niže razine

Prikaz kaskadiranja ključnih ciljeva


CAGR – Compound Annual Growth Rate

To je postotna stopa prosječnog godišnjeg rasta vrijednosti ulaganja u odreñenom (promatranom) razdoblju. CAGR možemo shvatiti i kao pokazatelj prosječnog godišnjeg povrata ulaganja.

Formula izračuna je ova:

završna vrijednostCAGR =

početna vrijednost

1

# godina

- 1

Primjer: pretpostavimo da ste 1. siječnja 2002. u neki portfelj uložili 10.000 US$! Recimo da je vrijednost toga vašeg portfelja 1. siječnja 2003. narasla na 13.000 US$, istoga dana godinu poslije na 14.000 US$, a prvoga dana 2005. se popela na 19,500 US$ vrijednosti!

Vaš CAGR će biti rezultat omjera izmeñu završne i početne vrijednosti ($19.500/$10.000 = 1,95), podignut na potenciju 1/3 (1/# godina = 1/3), i tako dobivena veličina umanjena za 1.

1,95 na potenciju 1/3 = 1,2493 (ili 1,95 ˆ 0,3333!); 1,2493– 1 = 0,2493 (ili na drugi način napisano 24,93%!). To znači, da je vaš CAGR za trogodišnje ulaganje ekvivalentan prosječnom godišnjem postotku rasta od 24,93% u promatranom vremenskom razdoblju.


Ukupni novčani tok(TCF – Total Cash Flow)

UKUPNI NOVČANI TOK je zbroj novčanih tokova iz poslovne, investicijske i financijske aktivnosti. Kada se ta veličina korigira za iznos novca i novčanih ekvivalenata na početku razdoblja, dobiva se vrijednost novčanog toka na kraju odreñenog razdoblja.

Po podrijetlu razlikujemo:- novčani tok iz poslovne aktivnosti (operativni novčani tok)

- novčani tok iz investicijske aktivnosti (razlika primitaka npr. naplata prodane imovine, prodanih dionica i obveznica i sl. i izdataka npr. uplata kupljenih dionica, obveznica, fiksne imovine)

- novčani tok iz financijske aktivnosti (razlika primitaka od zajmova, prodaje dionica i izdataka otplate zajmova, isplate dividendi i sl.)


Operativni novčani tok (OCF - Operational Cash Flow)

• Kao dio ukupnog novčanog toka, OCF govori o opsegu samofinanciranja poduzeća izvorima novčanog toka kao rezultatima poslovne aktivnosti.

• OPERATIVNI NOVČANI TOK se odnosi na financijska sredstva čiji je izvor u poslovnoj aktivnosti, tj. on je razlika izmeñu primitaka iz poslovne aktivnosti (prodaja za gotovinu, naplaćena potraživanja od prodaje, ostali primici s temelja prihoda) i izdataka vezanih uz poslovnu aktivnost(gotovinske isplate za materijal i usluge, isplate plaća, plaćeni porezi, ostali izdaci poslovne aktivnosti).

• On se može povećati porastom primitaka (prodaje) ili kao rezultat smanjenja poslovnih izdataka.

• U tome i jest velika prednost i važnost operativnog novčanog toka u upravljanju i odlučivanju, posebice u procesu proizvodnje gdje operativni novčani tok postaje objektivnim instrumentom politike proizvodnje i oblikovanja asortimana.


Pojmovnik• Račun dobiti i gubitka (RDG) sučeljava prihode s odgovarajućim troškovima kako bi se utvrdila dobit razdoblja. Uključene su i transakcije u gotovini i nakredit. Uslijed toga, dobit i novčani tok su rijetko identični.

• Gotovina se odnosi na novac u blagajni i na računu u odreñenom trenutku.

• Novčani tok se odnosi na razliku izmeñu novčanih priljeva i odljeva tijekom obračunskog razdoblja.

• Općenito, novčani tok predstavlja razliku izmeñu salda gotovine u aktualnoj bilanci stanja, od onog u prethodnoj.

• Budući da amortizacija nije novčani (gotovinski) odljev, novčani tok iz dobitka se ponekad definira kao neto dobit razdoblja plus amortizacija.

• Pri mjerenju financijskog zdravlja poduzeća, ključni su čimbenici likvidnost, profitabilnost i uspjeh na tržištu.


Bruto dobit, EBIT i EBITA, neto dobit• BRUTO DOBIT (pre-tax profit) je izvedena veličina koja odražava uspješnost poslovanja, a dobiva se kao razlika svih prihoda (poslovnih, financijskih i izvanrednih) i svih rashoda poduzeća u odreñenom razdoblju.

Naziva se i dobit (profit) prije oporezivanja, a koristi se za oblikovanje i izračunavanje različitih pokazatelja:

- pokazatelj proizvodnosti (bruto profit/broj zaposlenih)

- pokazatelj rentabilnosti prometa (bruto profit/ukupni prihod x 100)

- pokazatelj rentabilnosti ulaganja (bruto profit/ukupno ulaganje x 100)

Podloga za izračunavanje bruto profita jest račun dobiti i gubitka (RDG)

• EBIT (Earnings before interest and taxes) – dobit prije odbitka rashodnih kamata i poreza na dobit).

• EBITA (Earnings before interest, taxes and amortization) – isto kao gore + amortizacija).

•NETO DOBIT (net profit) – ili čista dobit; iznos koji se dobije kada se od bruto profita oduzme porez na dobit. Može se rasporediti: 1. za dividende ili 2. u zadržane dobitke.


Timska vjeTimska vježžba:ba:korporativna strategija korporativna strategija FOOD GRUPEFOOD GRUPE

PITANJA ZA RASPRAVU • Koji su ključni korporativni ciljevi Food Grupe?• Ima li i Vaša tvrtka ovakvu ili sličnu korporativnu

strategiju? Kako ih usporedno ocjenjujete?• Koje su ev. zajedničke, tj. dodirne točke (parametri)

vaše korporativne strategije i ove Food grupe?• Ima li nešto korisno što ste uočili analizirajući ovaj

dokument?• Jesu li vam poznati svi termini i pojmovi iz strateškog

menadžmenta koji se koriste u ovom dokumentu? Koje bi ev. trebalo pobliže pojasniti?


• Godišnji rast prodaje od minimalno 10 % (na razini kompanije)

• Prosječni godišnji organski rast 6%

• Ciljani oblici rasta: organski, akvizicije i strateški savezi

• Zadovoljavanje interesa vlasnika (minim. rast neto profita 15%)

• Razumijevanje potreba potrošača

• Kontinuirano podizanje razine operativne efikasnosti

• Dostizanje svjetskog prosjeka inovativnosti i 10% udjela novih

proizvoda u ukupnoj godišnjoj prodaji

• Lider u stvaranju trendova u regiji JIE / usklañivanje sa svjetskim

• Daljnja internacionalizacija poslovanja (minimalni rast 12%)

• Strateški projekti u natprosječno rastućim kategorijama

Primjer: Korporativni ciljevi Food Grupe


““ZamkeZamke”” stratestratešškog planiranjakog planiranja

Područčččje strateškog planiranja, obiluje "zamkama”. Prepoznavanje tihizazova i upravljanje njima, kritiččččni su momenti u kreiranju planovakoji ćććće pozicionirati dugoroččččni rast kompanije.

• Izostanak izrade strateškog plana• Nepostojanje obveze prema tržištu ili strategiji• Preveliki optimizam• Nedovoljna konkretnost strategije• Neuključivanje drugih u proces planiranjaProlazećććći kroz proces strateškog planiranja, menadžžžžeri definiraju,

unapreñuju i u potpunosti komuniciraju s proizvodom ili uslugom. Učččče kako spojiti snagu svog poslovanja sa dostupnim moguććććnostima, što im

omoguććććava da odrede kako ćććće njihova kompanija generirati prihode


StrateStratešški plan mora...ki plan mora...

• Sadržavati prioritete

• Biti izvediv, mjerljiv i vremenski determiniran

• Biti fleksibilan i prilagodljiv na promjene uvjeta

• Biti kratak i jednostavan

• Biti jedinica (cjelina), a ne jelovnik

• Pokazati put do cilja (plan nije cilj sam po sebi)

Strateški plan bi morao imati trogodišnji karakter i biti shvaćen dinamički. To znači da mu se po završetku tekuće poslovne godine, odmah nadodaje jedna nova.


Ratnik svjetlosti ne odlaRatnik svjetlosti ne odlažže svoje odluke.e svoje odluke.

“Promišlja o svemu prije no što će djelovati; razmatra svoju uvježbanost, odgovornost i svoju dužnost prema učitelju. Trudi se zadržati pribranost i raščlanjuje svaki korak kao da je presudan.

Meñutim, od trenutka kad donese odluku, Ratnik kreće naprijed; ne muče ga više dvojbe o onome što je odlučio, niti mijenja smjer ako su okolnosti drukčije no što je očekivao.

Ako je njegova odluka bila ispravna, odnijet će pobjedu – pa makar se to odužilo više no što je predviñao. Ako je odlučio pogrešno, pretrpjet će poraz i morati otpočeti sve iznova – s više mudrosti.

No Ratnik svjetlosti, kad nešto započne, ide do kraja. Zna da ga uvježbanost, bez nadahnuća i iskustva, neće dovesti do uspjeha.”

Paulo Coelho, Priručnik za Ratnika svjetlosti


PokretaPokretaččke sile kompanijeke sile kompanije

• U svakom biznisu se može prepoznati strateško područje koje vuče kompaniju naprijed, njenu unutarnju pokretačku snagu koja kompaniji može osigurati mjesto na tržištu.

• Izmeñu desetak strategija koje funkcioniraju ovisno o različitim pokretačkim silama kompanije, najvažnije su one bazirane na:

- proizvodu- potrošaču- proizvodnim kapacitetima- tehnologiji (know-how)- prodaji- distribuciji i - rastu (ekonomija obujma).

Svaka kompanija mora odabrati samo jednu, središnju pokretačku snagu na kojoj će temeljiti svoju strategiju, inače će postati raspršena.


Zahtjevi okruženja suvremenog poduzeća

Današnje poduzeće pritišću mnogobrojni zahtjevi okružja za novim sposobnostima kojima ono mora

raspolagati, a posebice važan utjecaj imaju :•internacionalizacija i globalizacija•novi meñusobni sporazumikonkurenata

•nove tehnologije•fleksibilnost i prilagodljivost•moć informacija•izvori resursa•postizanje kvalitete


Aktualne informacije + pristupni rad• Izvedbeni program (predavanja) trajat će do 17. svibnja 2006.• Ispiti će biti u 2 termina mjesečno: od svibnja do listopada (bez 8.mj.)• Prije ispita polaznici moraju izraditi pristupni rad. Rad treba biti predan

nastavniku najkasnije 7 dana prije pristupanja usmenom ispitu.• Izrañuje se prema uputama nastavnika, a mora obuhvatiti dio problematike iz

kolegija “Strategijski menadžment”.• Pristupni rad se izrañuje po uzoru na Upute za izradu seminarskih radova, tj.

po metodologiji koju je pojasnio prof. Ratko Zelenika na predavanju održanom 1.4.2006.

• Opseg pristupnog rada može biti od 15 do 20 stranica teksta (font 12, do 2200 znakova po stranici)

• Temu kandidat odabire sam ili ju izravno dogovara s nastavnikom. Tema mora biti takva da omogući kandidatu samostalni istraživački rad, postavljanje hipoteza, analizu rezultata istraživanja i zaključak

• Pristupni radovi čine iznimno važan dio priprema za izradu završnog, diplomskog (tj. stručnog magistarskog) rada.

• Nakon obrane pristupnog rada, nastavnik može provjeriti koliko kandidat poznaje osnovnu problematiku kolegija.


Pojmovi: svrha, ciljevi i strategijePojmovi: svrha, ciljevi i strategijeStrategijski plan je poput lijevka-širok na vrhu, uzak na

dnu; to znači da se kreće od općenitog prema detaljima.

• Specifikumi plana se nalaze u njegovim ciljevimai strategijama.

• CILJEVI izražavaju način kako će se ostvariti SVRHA.

• STRATEGIJE kazuju kako će se postići ciljevi.

¬ Ciljevi i strategije moraju biti mjerljive i odreñene rokovima.

“Strategija je odreñivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanje pravca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva.” (Alfred Chandler)


Načela strategijskog planiranja

• Planiranje se mora fokusirati na udovoljavanje zahtjevima kupaca.

• Planiranje je proces, a ne usamljeni poslovni dogañaj.

• Planiranje karakterizira neprestani kružni tok.• Planiranje mora predvidjeti rezultate.• Planiranje se mora temeljiti na isrcpnim

istraživanjima, a ne na nekoliko mišljenja.• Nositelji planiranja su mali timovi s velikim

inputom.Strateško planiranje započinje s prikazom

strateških razmišljanja, nalazima istraživanja i vizijom poduzeća.


Primjer:Primjer: Konkretne strateKonkretne stratešške smjernice ke smjernice ““PodravkePodravke””po stratepo stratešškim pitanjima za 2003.kim pitanjima za 2003.

1. Odabir potkategorija proizvoda- konstantno moramo upravljati portfoliom proizvoda; kod odabira potkategorija valja uvažiti specifičnosti svakog tržišta;

2. Tržišta i distribucija- na tržištima izvan ex-Yu, “Podravka” mora proširiti svoj asortiman; daljnji razvoj vlastite distribucije na tržištima gdje ona već postoji;

3. Marke proizvoda- zaštita i razvoj postojećih vlastitih marki – ključ razvoja Podravke; razvoj novih marki

4. Inovativnost- ubrzati lansiranje novih proizvoda čiji udio u vrijednosnoj prodaji mora minimalno biti 10%

5. Cjenovno pozicioniranje- predvidjeti regionalizaciju cijena (EU, pakt o stabilnosti) i neophodnost snižavanja cijena u Hrvatskoj

6. Operativna efikasnost- izraditi program dugoročnog poboljšanja operativne efikasnosti s internim (troškovi i sl.) i eksternim (dionice i sl.) ciljevima.


Radionica : Razvijanje procesnog dijagrama

• Lanac pizzerija Croatian Best (CB) se natječe u brzoj dostavi jeftinih pizza. Glavni takmaci su im Pizza Forte (PF) i Valentino Presto (VP). CB želi analizirati svoje poslovne procese kako bi učinkovitije konkurirala u tržišnoj utakmici.

• Trenutni proizvodni proces u CB izgleda ovako: kupac koji želi pizzu nazove CB i izdiktira narudžbu. Referentica Marija zapiše narudžbu (u prosjeku joj za to treba 3 minute), osobno ju odnese u kuhinju, urlajući je ponovi i stavi na pult (u prosjeku 1 minuta). Ukoliko je u meñuvremenu zazvonio telefon, isti se poziv stavlja na čekanje.

• Kuhar Stjepan izradi pizzu od osnovnih sastojaka (s izuzetkom tijesta) za prosječno 4 minute i stavi je u pećnicu. Pećnica je stara 5 godina, kapacitet joj je 8 pizza (do sada je to bilo dovoljno) i može dostići maksimalnu temperaturu od 250°C, donju granicu industrijskog standarda. Prosječno vrijeme pečenja jest 13 minuta.

• Nakon što je pizza ispečena, Ljubica je stavlja u kutiju za prosječno 1 minutu, te potom daje naputke vozaču Josipu. Josip potraži adresu na planu grada (ako ju ne zna) i stavi pizzu na zadnje sjedište svoje deset godina stare Lade u prosjeku za 5 minuta. Do kupca se odveze u prosjeku za 15 minuta. Preda pizzu, naplati račun, po potrebi uzvrati ostatak (u prosjeku za 6 minuta) i krene na slijedeću dostavu. Dva druga vozača Tomica i Ivan u osnovi rade isto.

PRIPREMITE PROCESNI DIJAGRAM ZA TRENUTNE PROCESE U CB!


10 klju10 ključčnih odlika nih odlika uspjeuspješšnih menadnih menadžžeraera

1. Kupce stavljaju na prvo mjesto.2. Promoviraju viziju svoje kompanije.3. Izgrañuju vrijednosti kompanije.4. Involvirani su u donošenje strategije kompanije.5. Dosljedno drže stalni smjer u voñenju

kompanije.6. Žive za ciljeve kompanije.7. Vjeruju suradnicima i potiču ih na najviše

dosege.8. Postaju “doživotni studenti”.9. Omogućuju timski rad. 10. Iniciraju i implementiraju promjene.


Tri faze svakog strateškog projektaAnaliza Analiza Analizagrane dijela poduzeća i rješenje problema

KSF SWOT ?!

a) Analiza segmenta gospodarske granegrana vs. segment glavni najboljegospodarstvo vs. grana takmaci prakse

b) Analiza dijela poduzećapronalaženje analiza “mekani” pronalaženjepodataka uspješnosti faktori “razmaka”

c) Analiza i rješavanje problemapronalaženje razmjena priprema izradadodatnih ideja rješenja akcijskogpodataka plana


Svaka osnovna strategija ima pripadajuSvaka osnovna strategija ima pripadajućće e kljuključčne faktore uspjehane faktore uspjeha ((KSF)KSF)

Primjer

Automobilska industrija

Imidž

Kvaliteta

Servis

Tehnologija

Velike serije

Standardizacija

Minimalan trošak lanca

Mercedes

RR

Japanci

Fiat

Visoki TROŠKOVI Niski

Visoka

Niska

PREPOZNATA VRIJEDNOST


KljuKljuččni faktori uspjeha (KSF)ni faktori uspjeha (KSF)--definicijadefinicija

Ključni faktori uspjeha (KSF) su presudni čimbenici, temeljne kompetencije poduzeća za budućnost.

To su snage po kojima se poduzeće razlikuje od konkurencije, to su faktori kojima poduzeće mora raspolagati da bi ostvarilo konkurentsku prednost.


KljuKljuččni faktori uspjeha ni faktori uspjeha (KSF(KSF--KeyKey SuccessSuccessFactorsFactors))

Ključni faktori uspjeha za daljnji uravnoteženi rast svjetskog turizma:*• Turističke politike zemalja moraju biti customer&market-oriented - Kreativne

snage na tržištu su nužne u sektoru usluga (demand-driven sector). Oblikovanje, razvoj i komercijalizacija turističkih proizvoda u skladu s očekivanjima kupaca.

• Inovacije i stvaranje inovacijskih mehanizama - neophodni su za stalno osvježivanje postojeće ponude i za značajniji rast

• Razvijanje novih proizvoda – must pretpostavka za iskorištenje sve većih potencijala kao posljedica globalizacije. Uspostavljanje sustavnog pristupa kvaliteti kako na razini pružatelja usluga tako i destinacija.

• Aplikacija informacijskih i komunikacijskih tehnologija – “vrata” turističkih tvrtki i destinacija prema novim tržištima i još značajnije – za poboljšanje produktivnosti sektora.

• Ekonomije država moraju poboljšati profitabilnost turističkih poduzeća -smanjiti rizike za financijske institucije i povećati njihovu spremnost da ulažu u projekte snižavanjem kapitalnih troškova.

* Zaključci sa meñunarodnog seminara OECD-a i turističkih asocijacija iz nekoliko zemalja, održanog 6./7. ožujka 2001. u Berlinu


Primjer: KSF u kontekstu nove organizacije gastro businessa:

Moramo se pozicionirati u relaciji sa tri kategorije:liderstvo u proizvodima, operativna efikasnost i bliskost s kupcima.Proizvodi- ime Podravka&Vegeta kao sinonim za konkurentsku prednost

- kvaliteta proizvoda onako kako je shvaća kupac- široka paleta proizvoda/izdašnost/ekonomičnost- prilagoñenost pakiranja potrebama kupaca- nutricionistička, tehnološka i zdravstvena sigurnost

• Prodaja i distribucija- obrada gastro kupaca sa gastro putnicima i gastropromotorima - poznavanje proizvoda

- vlastita mikro distribucija/ambulantna dostava (RH); kvalitetno organizirana distribucija i dostava (ino tržišta)

- stimulativni uvjeti/kondicije za gastro kupce

SLOVENIJA

MAðARSKA

ČEŠKA

POLJSKA

HRVATSKA


SWOT matrica SWOT matrica ––definicija+ savjeti za izradudefinicija+ savjeti za izraduSWOT analiza je pregled (scan) unutarnjeg i izvanjskog okruženja

organizacije (poduzeća, destinacije, zemlje...). SWOT je popis organizacijskih snaga i slabosti na temelju analize njenih resursa i mogućnosti, kao i popis prilika i prijetnjiidentificiranih analizom okruženja poduzeća.

- Budite analitični i precizni- Saslušajte sve ideje i mišljenja- Odaberite prave ljude za izvršenje ove zadaće- Odaberite odgovarajućeg voditelja ili “sponzora” u upravi

- ... prikrivajte slabosti- ... propustite nabrojiti pogreške i zablude- ... zaboravite uočiti vanjske utjecaje i trendove- ... dozvolite da se SWOT pretvori u prebacivanje krivnje - ... zanemarite rezultate koji pristignu u zadnjim fazama procesa planiranja

NE

DA


SWOT analiza:Snage države:• poznata po poštivanju zakona i javnog reda, sigurnosti i miru• spada meñu 50 mjesta na svijetu koje prema NGT-u “treba posjetiti za života”• različitost turističkih atrakcija (“multidestination tourism”)• tradicionalni festivali i slikoviti društveni dogañaji• dobre komunikacije i prometni sustav

Slabosti države:• nedostatak jasno definiranih politika• neodgovarajuća infrastruktura• restriktivnost zračnog i obalnog prometa• nedostatak kvalitetnog shoppinga i rekreacije• nedostatnost fondova za implementaciju

turističkih projekata• manjak profesionalnosti u turizmu• visoki postotak stranih turista niske platežne

moći

Prilike u okruženju:• netaknutost prirodnih atraktivnosti za razvoj tradicionalnog turizma, eko-,zdravstvenog, vjerskog i riječnog turizma• očekivane privatne investicije u Indiju i

Keralu• dobar brand image Kerale kao “Božje

domovine”• raspoloživost visoko kvalitetnih kadrovskih resursa

Prijetnje u okruženju:• nekontrolirani rast turizma rezultira zagañenjem okoliša i kulturološkim degradacijama• fokusiranje razvoja samo na turizam može u razdobljima slabog priljeva dovesti do ekonomske recesije• susjedne, slično lijepe zemlje nogu ponuditi znakovito bolje usluge ako Kerala pravodobno ne poduzme akcije za eliminiranje slabosti

S W

O T

Primjer:Primjer: SWOT destinacije drSWOT destinacije držžave KERALA ave KERALA (Indija)(Indija)


Pet trPet tržžiiššnih silanih sila ((PorterovPorterov model)model)

Porterov model analizira pet tržišnih sila koje oblikuju CIJENU koju poduzeće može zaračunati, TROŠKOVE koje treba snositi i INVESTICIJE koje valja poduzeti za ostvarenje konkurentnosti.

Pregova-račka moćdobavljača

Prijetnje od suspstituta

Prijetnje od novih igrača

Pregova-račka moćkupaca


Konkurentnost – pojam i značenje

“Postizanje konkurentnosti nije jednokratan dogañaj. To je stalan proces iznalaženja bolje budućnosti za pojedina poduzeća, gospodarske sektore, lokalne zajednice i nacionalne ekonomije”.

Ernst Ulrich

Porterov model omogućava:

-raščlanjivanje konkurentskog procesa u grupaciji (grani ili djelatnosti)

-razumijevanje postojeće konkurentske situacije

-predviñanje buduće konstelacije konkurentskih snaga


Pet konkurentskih snaga–“Porterov model”

Porterov model često koristimo za analizu dogañanja u grani jer predstavlja okvir za skeniranje konkurencije, rezultati kojega bi trebali pružiti odgovor na slijedeća pitanja:

- Koje konkurentske snage ili sile djeluju u grupaciji i kolika je njihova snaga?

- Kakav je konkurentski položaj i kolika je relativna snaga glavnih rivala?

- Koje su ključne konkurentske prednosti glavnih rivala?

- Kakav je relativni troškovni, odnosno financijski položaj glavnih rivala?

- Koje će slijedeće poteze povući glavni rivali?

Konkurencija na tržištu je funkcija, ali i rezultat djelovanja pet konkurentskih snaga.

Na temelju analize i procjene konkurentskih prednosti temelji se utvrñivanje

strategije poduzeća, dakle odgovor na pitanje kako ostvariti ciljeve poduzeća i kako odgovoriti na izazove pet konkurentskih snaga?


Grane imaju Grane imaju žživotni ciklus baivotni ciklus bašškao i proizvodikao i proizvodi

Stvaranje RastKonsolidacija Zrelost Zasićenje Pad

VRIJEME

POTRAŽNJA

Strateške alternative: uska specijalizacija ili diverzifikacija.... obaranje cijena ili elitizam?


Šest faza u razvoju svakog proizvoda• embrionska faza – početna faza razvoja proizvoda; tržišni potencijali mogu biti veliki ali i vrlo nesigurni; postojat će svega nekoliko konkurenata i malo barijera ulasku na tržište

• faza rasta – faza brzog rasta tržišta koji privlači dodatnu konkurenciju

• faza konsolidacije – faza u kojoj neki konkurenti odustaju zbog nemogućnosti da prate tržišnu utakmicu

• faza zrelosti – rast potražnje se usporava a tržištem dominira mali broj konkurenata

• faza zasićenja – potražnja za proizvodom se stabilizira, a konkurenti imaju problema s popunjavanjem svojih kapaciteta

• faza opadanja – potrošači se počinju usmjeravati na supstitute, nove proizvode, drukčija pakiranja...

Ovih šest faza razvoja proizvoda upućuju na različite općetipove strategija i različite generične strategije (ovisno o fazi razvoja tržišta i konkurentskoj snazi kompanije koja ga proizvodi).


Uska specijalizacija ili širina ponude?

• Životni ciklus proizvoda omogućava različiti strateški pristup njegovom tržišnom plasmanu.

• Inteligentni i inventivni menadžment ima zadaću pravilno procjenjivati niz čimbenika koji se mijenjaju, ovisno o tome u kojoj se fazi proizvod trenutno nalazi. Koliko valja uložiti u istraživanje i razvoj novog proizvoda? Kakav će biti marketinški koncept promotivne kampanje, koliko dugo će trajati i koštati? Kakve poruke poslati kupcima i kako se odnositi prema konkurenciji? Koliko brzo će proizvod dosegnuti maksimalnu prodaju? Kada započeti s gašenjem proizvodnje i povlačenje proizvoda s tržišta?

O odgovorima menadžmenta na gornja i slična pitanja, u mnogome će zavisiti dobit, uspjeh i perspektiva poduzeća.


Na uži ili širi segment potražnje, jeftino ili elitistički?

• Ako menadžment donese stratešku odluku da se šansa na tržištu traži u malom segmentu potražnje, onda je na djelu uska specijalizacija, pri kojoj se svi resursi kompanije usmjeravaju na optimalno ostvarivanje takvog cilja.

• Nasuprot tome, diverzifikacija predstavlja opredjeljenje da poduzeće konkurira na širokoj fronti i mjesto na tržištu traži kroz nuñenje raznovrsne i široke ponude proizvoda ili usluga.

• Strateška se prednost može steći nuñenjem proizvoda najpovoljnijeg omjera vrijednosti i cijene, što je tipično za poduzeća s Dalekog istoka koja konkurenciju uništavaju obaranjem cijena. Suprotan izbor je elitizam jer poduzeće svoju stratešku priliku pronalazi u kreiranju luksuznih proizvoda i usluga, za relativno manji broj kupaca koji će ih doživjeti kao jedinstvene, visokokvalitetne i skupe. Elitističke strategije temelje se na povjerenju u ime tvrtke, zemlje ili destinacije (npr. Police naočale, Ritz-Carlton hotel, Sankt Moritzskijalište, Beluga kavijar, Rolls Royce automobil, Monte Carlokockarnica, šampanjac Dom Perignon, isl.)


PorterovaPorterova analiza lanca vrijednostianaliza lanca vrijednosti

• Lanac vrijednosti pokazuje put koji proizvod (usluga) slijedi od sirovina, preko proizvodnje i distribucije do krajnjeg potrošača (korisnika).

• U svakoj se točki tog lanca dodaje vrijednost i na kraju dolazi do akumulacije u kombinaciju vrijednosti koje traži potrošač.Ukupni se lanac vrijednosti, prema tome, sastoji od velikog broja poduzeća.

• Svaka kompanija uzima inpute i koristi neke procese kako bi tim inputima dodala vrijednost i proizvela outpute koje će plasirati slijedećoj karici lanca vrijednosti.

• Vrste strategija koje će tvrtke moći slijediti ovise o karikama lanca vrijednosti koje pokriva – strategija mora biti usklañena s lokacijom u ukupnom lancu vrijednosti.


Mreža dodavanja vrijednosti• Shvaćajući da je poslovno okruženje i svijet u kojemu živimo hiper-dinamično, a konkurentska utakmica sve žešća, poduzeće mora svoje tržišni položaj poboljšavati traženjem novih osnova.

• Uspjeh tvrtke naime, ne zavisi samo o tome kako pojedini odjel zasebno ispunjava svoj dio zadaća većo ukupnoj koordinaciji funkcioniranja različitih organizacijskih cjelina u poduzeću.

• I to ne više samo u nadilaženju granica djelotvornosti vlastitih operacija, već i u svom pozicioniranju u ukupnom lancu dodavanja vrijednosti koji se proteže i na dobavljače, distributere i kupce poduzeća, stvarajući na taj način cijelu mrežu dodavanja vrijednostiutemeljenu na dugoročnim partnerskim odnosima, meñusobno usklañenim poslovnim obvezama i lojalnosti kupaca.


Raz

voj te

hnolo

gije

Nab

ava

Upr a

vlja

nj e

ljuds k

im res

urs

ima

Sus t

avi m

e nad

žmen

ta p

oduze

ća

Usluge nakon prodaje

Marketing i prodaja

Logistika izvan poduzeća

Proizvodnja

Logistika unutar poduzeća

Aktivnosti potpore Primarne aktivnosti Aktivnosti potporeVRIJEDNOSNI LANAC PODUZEĆA


Vanjski lanac vrijednosti pomaVanjski lanac vrijednosti pomažže e jasnom sagledavanju odnosa u granijasnom sagledavanju odnosa u grani

Sirovine Komponente Proizvod

$ 8.00$ 3.50 $ 4,50$ 4.00 $ 4.00

Veleprodaja Maloprodaja

• % tržišne cijene

• mogućnost vertikalne integracije

• utjecaj na prepoznatljivu vrijednost

• utjecaj na troškove Primjer košulja iz Sri Lanke


PorterovePorterove generigeneriččke strategijeke strategije

3B: Fokusirana

diferencijacija

3A. Troškovni

fokus

2. Diferencijacija1. Troškovno

vodstvo

Konkurentska prednost

Niži troškovi DiferencijacijaKonku

rents

ki r

aspon

Širi

cilj

Uži cilj

Prednosti i raspon zajedno stvaraju 4 vrste strategija.


Portfelj proizvoda• Portfelji nas upućuju na položaj jedinica na tržištu i na

strategiju koju trebamo odrediti za njih (npr. isplati li nam se ulagati u odreñeno područje, ili da ga pak napustimo, da iznjega samo izvlačimo novac, ili čak da ga se odreknemo?)

• Postoje ograničeni resursi i to ne samo financijski, već i kadrovski, pa i samog vremena, a tu je i mentalni sklop. Jedančovjek ne može biti svakodnevno preokupiran u isto vrijemejuhama, kozmetikom, kravatama, čajevima....

• Proizvodi se u odreñenom trenutku nalaze u odreñenompoložaju u svom životnom ciklusu, imaju različite udjele natržištu, pridonose profitu i šansama za rast. Tvrtke morajuodlučiti u koje jedinice treba investirati, kojim markamapovećati vrijednost, koje treba iskoristiti samo za priljev novca, koje eliminirati a koje nove marke dodati. To znači da se poslovanje sve više fokusira na ono što kratkoročno i dugoročnonosi prinos i rast.


Portfelji izabranih strateških jedinica

• To mogu bitimarke, zaokruženi dioasortimana koji imaju zajedničkekarakteristike, zaokruženi poslovni pa i tehnološki dio koji se može kontrolirati.*

• Može se formulirati i dio koji ima zajedničkaobilježja u odnosu na potrošače kao što supersonifikacija, pozicioniranje, obilježja koja suvažna za segment, a postoje i druge mogućnostizaokruživanja i formiranja strateških poslovnihjedinica (SBU – Strategic Business Units), većprema ocjeni njihove relevantnosti za poslovanje i kontrolu nad njim. * Z. Pavlek, Marketing u akciji"


Portfolio matrice

• Najpregledniji i najpopularniji modeliza zorno prikazivanje portfeljaproizvoda su matrice, koje se oblikujutako da budu dobra podloga zarazumijevanje položaja i statusajedinica i njihovih šansi, a ujednoomogućavaju brzo komuniciranje meñuonima koji su u procesu odlučivanja.

• Matricama se žele izbjeći lutanja i improvizacije, dovode do brzog uvida u problem i moguće pravce rješenja. Najpoznatije matrice su: BSG, GE/McKinsey, ADL, ...

BCG matrica

20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0M

arket Growth Rate

10x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share

.5x .4x .3x .2x .1x


BCG matrica

20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0M

arket Growth Rate

10x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share

.5x .4x .3x .2x .1x

Relativni tržišni udio (prema najvećem konkurentu)

Industrijski rast(

u stalnim cijen

ama)

Bostonska (BCG) matrica


Kretanje novKretanje novččanog tijeka i smjer SBUanog tijeka i smjer SBU--aa

PsiMuzare

UpitniciZvijezde

Zvonko Pavlek, Marketing u akciji, str. 79

visok nizak

visok

smjer novčanog tijeka

kretanje (moguće) jedinice prema životnom ciklusu

Libertas SDSS 07 Perkov SM 112 10

Matrica udjela i rasta(Boston Consulting Group)

Psi

- kranjska kobasica

- GMO

- jeger od divljači

- juneća pašteta

Krave muzare

- kulen

- čajna

- zrinska

- bečka

Upitnici (problematična

djeca)

- mortadela

- striptiz hrenovke

- haše, ragu

Zvijezde

- šunka u ovitku

- kuhana šunka

- čajna pašteta AL

viša

niža

veći manji

Tržišna stopa rasta

Relativni tržišni udio

2006.g.

ADL ADL portfolioportfolio matricamatrica

Faza u živo

tnom

ciklusu in

dustrije

Konkurentni položaj

Model industrijske evolucijeModel industrijske evolucije

Cash-flow

O

Mladost Rast Zrelost Starost

Novčane

jedinice

Profit

Industrijska prodaja

GE/McKINSEY GE/McKINSEY portfolioportfolio matricamatricaPoslovna snaga

I ndustrijs ka privla čno st

McKinseyMcKinsey matrica za Podravku 2002.matrica za Podravku 2002.

V

napuštanje

IV

probir ili napuštanje

III

zaštita

položaja

IV

fokusiranje ili napuštanje

III

probir poslovanja i tržišta

II

selektivni razvoj i zaštita položaja

III

fokusiranje

ili napuštanje

II

selektivni

razvoj

I

razvoj i zaštita položaja

Poslovna snagajaka osrednja slaba

Indust

r ijs

ka

privl

ačnost

slab

a

osre

dnja

jak

a

Analiza oAnaliza oččekivanog buduekivanog buduććeg portfelja i eg portfelja i stratestratešško odluko odluččivanjeivanje

Uz provedbu analize koja pokazuje sadašnju sliku poslovnog sustava kompanije, potrebno je projektirati budući očekivani položaj strateških poslovnih jedinicana GE matrici. To je puno teže pa kompanija mora:

1. Odrediti vremensko obzorje za oblikovanje GE matrice;

2. Potrebno je predvidjeti moguće promjene svakog od činitelja koji odreñuju privlačnost industrije (scenario tehnika)

3. Potrebno je odrediti željeni položaj strateških poslovnih jedinica u budućnosti.

ScenarioScenario tehnika tehnika -- definicije

No 1 – “To je analitička tehnika kojom se oslikavaju moguća, prihvatljiva i vjerojatna stanja budućnosti, pri čemu se na logičan i unutarnje konzistentan način identificiraju kritična pitanja ili definiraju osnovne varijable i njihovi odnosi.”

No 2 – “Planiranje scenarija (Scenario Planning) je metoda strateškog planiranja koju koriste neke organizacije da bi stvorile fleksibilne dugoročne planove.”

No 3 – “Scenario tehnika je metoda učenja o budućnosti kroz razumijevanje prirode i utjecaja najneizvjesnijih i najvažnijih pokretačkih snaga koje će djelovati na našu budućnost.”

No 4 – “Izrada scenarija je disciplina za ponovno utvrñivanje osobitih snaga poduzeća pri kreativnom gledanju na dalju budućnost u kontekstu skokovitih promjena, veće kompleksnosti i istinske neizvjesnosti.”

(Pierre Wack)


Primjer: scenarijiscenariji

U scenariju No 1 Microsoft je organizacija s 9 razdovojenih operativnih kompanija, svaka sa svojom IT organizacijom i bez zajedničkih IT standarda. Kao organizacija, imaju probleme se politikama zaštite, domainstrukturama i mrežnim konfiguracijama. Većina njihovih servera opslužuje Microsoft®Windows NT®Server 4.0.

Scenario No 2 “vidi” Microsoft kao buduću visoko decentraliziranu poslovnu organizaciju u IT okruženju koje se sastoji od 175 odvojenih operativnih kompanija. Proizvodnja i regionalna sjedišta nalaze se u 49 država na šest kontinenata. Ukupno je diljem svijeta zaposleno 390,000 zaposlenika koji govore otprilike 120 različitih jezika.


•Vizija /“Big picture”/• Interpretacija•Konceptualizacija•Mobilizacija• InspiracijaNeće opstati one najsnažnije i najinteli-gentnije, već one kompanije koje su najfleksibilnije na promjene.

Strategijski menadžment traži menadžera-voñu


Promijenite svijet!Promijenite svijet!

• U filmu “Šalji dalje” (Pay It Forward, 2000.g.), glavni glumac Kevin Spacey igra ulogu nekonvencionalnog učitelja u pučkoj školi. Prvoga dana u novom razredu daje učenicima slijedeću zadaću: “Smislite kako promijeniti svijet – i učinite prvi korak!”

• Mali dječak Trevor je dugo razmišljao o toj zadaći, ozbiljno ju shvatio i napokon se odlučio za akciju – upoznati i “spojiti” svoju usamljenu majku (konobaricu) s učiteljem!

• I uspio je iako nije bilo nimalo lako - ali je bio domišljat, uporan i točno je znao što želi!


Za kraj...

Temeljno odreñenje businessa, njegova svrha i misija moraju se iskazati

ciljevima.U suprotnom, oni ostaju samo “mrtvo slovo na papiru”, izraz dobrih namjera ili briljantne zamisli koje se nikad ne ostvare.

Drugim riječima, CILJEVI izražavaju osnovnu strategiju businessa.

Peter Drucker, Essential Drucker

124

Hvala vam na suradnji i vašem doprinosu !

Bilo mi je osobito zadovoljstvo raditi i učiti zajedno s vama!

Želim vam uspješan nastavak karijere i osobni razvoj!

[email protected]

091 60 555 00

www.perkov.info

Documents

mr .sc . Davor Perkov ,dipl.oec - · PDF fileza izradu strategijske analize unutarnjeg stanja i dijagnoze okru ženja poduze ća, te za oblikovanje i uspješnu provedbu ... industriji