Sadržaj

1.1 O STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA..................................................................................................2

1.2 RAZVOJ STRATEGIJSKIH ALIJANSI...............................................................................................3

Joint ventures...........................................................................................................................................6

Alijanse manjinskog kapitala...................................................................................................................6

Uniliteralne ugovorne alijanse.................................................................................................................6

Bilateralne ugovorne alijanse..................................................................................................................6

1.3 PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEGIJSKIH ALIJANSI...............................................................9

2.TELEKOMUNIKACIJE DANAS..........................................................................................................12

2.1 Razvoj i značaj telekomunikacija....................................................................................................12

2.2 Nastanak i razvoj telekomunikacija.................................................................................................13

2.3 Trendovi u telekomunikacijama......................................................................................................16

Industrijski trendovi...........................................................................................................................17

Tehnološki trendovi...........................................................................................................................17

Trendovi u poslovnim primenama.....................................................................................................17

2.4 Prednosti primene telekomunikacionih mreža u poslovanju............................................................18

3.PRIMERI IZ PRAKSE MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA........................................................24

3.1 Kompanija Sony Ericsson................................................................................................................24

Sony Ericsson slušalice su pomogle na Haitiju..................................................................................26

Projekat škole nade u Kini.................................................................................................................27

Sony Ericsson politika održivosti......................................................................................................28

3.2 Ostali primeri iz prakse....................................................................................................................30

Kompanija AT&T..............................................................................................................................32

Zaključak...................................................................................................................................................34

Literatura...................................................................................................................................................35

1

1.1 O STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

Strategijske alijanse su partnerstva preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. U sadašnjem ekonomskom okruženju organizacija ne može da opstane sama. Strategijske alijanse su postale veoma važne za konkurentski uspeh poslovnih entiteta na globalnim tržištima, koja se brzo menjaju. Više nego ikada većina veština i resursa bitnih za budući prosperitet organizacije se nalazi van granica organizacije i van direktne menadžerske kontrole. Pritisci na organizacije da poboljšaju svoju kompetentnost su ohrabrili organizacije da nastoje saradnjom sa drugim organizacijama da pristupe komplementarnim kompeticijama, koje bi, inače, bile previše kompleksne ili vremenski zahtevne da se razvijaju pod sopstvenim krovom. U novom svetu mreža, koalicija i alijansi, strategijske alijanse nisu opcija, već neophodnost. Da bi potpuno iskoristila šanse koje joj se ukazuju organizacije danas moraju imati sposobnost da shvate, učestvuju i održavaju više strategijskih alijansi.1

Alijansa je kooperacija ili kolaboracija više partera koji teze sinergiji i nadaju se da ce korist od stvaranja alijanse biti veća nego u individualnim naporima. Alijanse takođe često podrazumevaju transfer tehnologije i ekonomsku specijalizaciju.2

Strategijske alijanse se formiraju često širom sveta da bi se delili troškovi i rizici u istraživačkoj razvojnoj funkciji. One mogu da uključe zajednička ulaganja kod kojih dve ili više kompanija zadržavajući svoj nacionalni identitet, razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo. Tako je između 1992 i 1997. godine došlo do formiranja preko 20 000 alijansi što je bilo četiri puta više nego u periodu od prethodnih pet godina. Alijanse su asocijacije interesa koje su važne za partnere i uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu njihovih određenih resursa i sposobnosti. Za razliku od tradicionalnih kooperativnih sporazuma, strategijske alijanse se formiraju u kontekstu dugoročnog strategijskog plana preduzeća u težnji da se poboljša ili bitno da se promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou.

Osim zajedničkih istraživačko-razvojnih projekata, globalne strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane, ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu, odnosno kroz postizanje ekonomija obima ujedinjenjem snaga u oblasti marketinga, proizvodnje komponenti ili montaže proizvoda. Visoki troškovi i rizici istraživačko razvojne aktivnosti, razvoja nove tehnologije, perspektivnih složenih proizvoda i usluga (koji zahtevaju kombinovanje različitih veština i znanja), kao i visoki troškovi penetracije i efikasnog osvajanja novih inostranih tržišta, dovode do širenja strategijskih alijansi.

1 Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd, str.1202 David C. Mowery, Joanne E. Oxley, Brian S. Silverman, Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer (1996) Strategic Management Journal, Vol. 17, Special Issue: Knowledge and the Firm (Winter, 1996), pp. 77-91

2

Cilj formiranja strategijskih alijansi može biti i združeno korišćenje proizvodnih kapaciteta, objedinjavanje sposobnosti u finalizaciji proizvoda ili u pružanju usluga, sticanje novih kompeticija brže nego što bi to bilo moguće na osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnje mreže distributera. U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strategijske alijanse je vezan za takozvano učenje od partnera. Generalno posmatrano, alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojeći resursi i kompetencije ili da bi se razvile nove mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu. U visokokompetentnom okruženju, strategijske alijanse predstavljaju manje riskantan put ka globalizaciji.3

1.2 RAZVOJ STRATEGIJSKIH ALIJANSI

Samo do pre dve decenije konkurencija je bila slabija, tako da kompanije nisu imale potrebu da se ističu u svim sposobnostima i učestvuju globalno. Često je bila dovoljna samo jedna distrinktivna sposobnost da se zadovolji veliko tržište. U poređenju sa današnjim aktivnostima, intenzitet promene u tehnologijama i na tržištima je bio umeren, a industrijske granice su bile jasno definisane i, generalno, nisu bile globalne. Ako je organizaciji nedostajala sposobnost, ona je izdvajala vreme da je razvije ili je kupovala putem akvizicije. Akcionari su relativno bili strpljivi i manje zahtevni u to vreme u pogledu profitabilnosti i zarade. Najveće preokupacije stratega i planera su bile tržišna segmentacija, aplikacija portfolio modela (da bi se kategorizovali različiti poslovi i odredila alokacija resursa kompanije) i kompetitivne strategije. Model komande i kontrole koji se razvija tokom proteklog veka, još uvek je uspešno funkcionisao. U međuvremenu došlo je do velikih promena. Naime, postoje određeni uslovi okruženja koji pogoduju formiranju alijansi i njima se može objasniti porast kooperacije u prošloj deceniji:

Konkurentske granice su nejasne, pošto su tehnološka unapređenja stvorile mogućnosti prelaza integrisanjem ranije odvojenih industrija;

Unapređenje u komunikacijama (govorna pošta, elektronska pošta, i elektronsko poslovanje) i trend ka globalnom tržištu povezuju prethodno različite proizvode, tržišta i geografske regione i olakšavaju otvorenu komunikaciju koja je suštinska među partnerima;

Inteziviranje konkurencije i sve zahtevniji potrošači traže sveobuhvatno unapređivanje sposobnosti a nijedna kompanija nema dovoljno vremena, ili resursa, da sama razvije te sposobnosti, ili da ih stekne;

Neprekidna potreba za tehnološkim standardima i kompatibilnošću u globalno povezanom svetu, zahteva kooperaciju;

3 Prof.dr.Vesna Milićević,”Međunarodni menadžment novije tendencije“Beograd 2009, str.114,115

3

Sve veći broj kompanija uspešno savladava krivu učenja alijanse, i stiče globalnu masu ekspertize da bi obezbedile uspešno formiranje i realizaciju alijanse.

Savremenom trendu formiranja strategijskih alijansi koji je otpočeo 2005.godine, prethodio je drastičan pad alijansi nakon 2000.godine, kada je ostvaren drugi po veličini maksimum realizovanih strategijskih alijansi.Neposredno pre nego što se to dogodilo, postojala su vrlo optimistična očekivanja u pogledu njihovog daljeg razvoja, o čemu svedoče, između ostalih, rezultati istraživanja koje je Booz-Allen & Hamilton sproveo u saradnji sa višim rukovodiocima iz najboljih američkih I evropskih organizacija a koje je objavljeno 2000.godine u nameri da se bolje približi tadašnje stanje I predikciji za novi milenijum koje se, kasnije će se ispotaviti, nisu u potpunosti ostvarile, biće iznet deo pomenutog istraživanja.

U protekle dve godine formirano je više od 20 000 alijansi u svetu, a više od polovine se javilo između konkurenata. Svi učesnici su rekli da su u njihovoj industriji alijanse u porastu, a preko 75 % njih zapaža da su alijanse efektivne.

Navedena su dva glavna razloga za osnivanje alijansi:

1.Ubrzanje trajektorije rasta (75 % ispitanika)

2.Sticanje prava korišćenja eksternih baznih sposobnosti (67%).

Tokom istog perioda, izvršena je preko 15 000 akvizicija i merdžera, što dogazuje da su i oni bili veoma zastupljeni; međutim potvrđeno je da je stopa uspešnih alijansi manja od 50 %.

Hiljadu najuspešnijih američkih kompanija su iz strateških alijansi su ostvarile 18% prihoda za razliku od vodećih evropskih kompanija koje su još tada imale prosečno skoro 30% prihoda iz alijansi. Te iste kompanije su očekivale da do 2004. godine preko 30 % njihovih prihoda (Sjedinjene Američke Države) a skoro 40% (Evropa) potiče iz alijansi.

U proteklih deset godina strategijske alijanse su konstantno ostvarale prinos na investicije od skoro 17% u 2000 vodećih svetskih kompanija.To je 50 % više od prosečnog prinosa na investicije koje su kompanije ukupno ostvarile.

Dvadeset i pet kompanija sa liste FORTUNE 500 koje su najaktivnije u alijansama zarade prosečan prinos na capital od 17,2 % u poređenju sa 25 najmanje aktivnih koje ostvare samo 10,1%.

4

Slika 1: Formiranje alijansi I M&A na godišnjem nivou u period 1988-2004Izvor: Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih odnosa,

outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd

Različite vrste alijansi, kao što su programi zajedničkog marketinga, ugovoru o istraživanju i razvoju, odnosi sa strateškim snabdevačima licenciranje, manjinsko ulaganje, uzajamno posedovanje udela, joint ventures itd.mogu biti raspoređeni duž kontinuuma na čijem se jednom kraju nalaze promptne tržišne transakcije a na drugom korporativni merdžeri i akvizicije, odnosno hijerarhije.

Krećući se sa leva na desno, kolaborativne strukture su karakteristične po povećanju organizacione uzajamne zavisnosti, kontrole, inicijalnih troškova, i roka trajanja, a smanjenju fleksibilnosti, dakle, strategijske alijanse, mogu biti struktuirane ili kao posebne kapitalne alijanse ili kao nekapitalne alijanse( takozvane ugovorne alijanse)

Kapitalne alijanse koje se takođe nazivaju institucionalne ili hijearhijske alijanse posluju ili kao poseban polovni entitet (npr. Joint venture) sa sopstvenom strukturom rukovodstva, ili obuhvataju ulaganje sredstava jednog partnera kod drugog.Neki od autora prave razliku između joint ventures i drugih tipova kapitalnih sporazuma.

Nekapitalne alijanse (ugovorne alijanse) se formiraju između nezavisnih partnera, bazirajući se na pisanim sporazumima i verbalnim dogovorima.Te alijanse karakterišu kratkoročni ili srednjoročni odnosi.Značajan izvor kontrole je pisani sporazum ili ugovor.

Dok kapitalne alijanse obuhvataju joint ventures i alijanse manjinskog kapitala nekapitalne alijanse se odnose na sve druge kooperativne aranžmane koji ne uključuju razmenu kapitala.

5

Das i Teng predlažu 4 tipa alijansi:

1. Joint ventures

2. Alijanse manjinskog kapitala

3. Bilateralne ugovorne alijanse

4. Unilateralne ugovorne alijanse

Joint ventures uključuju stvaranje zasebnog entiteta od strane dva ili više partnera. Na kontinuumu formi alijansi, oni su najbliži hijerarhijskim organizacijama. Kada partneri kooperiraju u joint venture-u oni su značajno izloženi jedni drugima u pogledu tacitnog znanja, tehnologije i drugih dragocenih resursa. Zbog dodatnih resursa neophodnih da se stvori novi entitet, više joint venture-a su veoma često izloženi višem riziku performansi u poređenju sa drugim formama strategijskih alijansi. Joint ventures su zasebno formirani entiteti, koji se baziraju na zajedničkom vlasništvu kapitala, tako da postoji tendencija da mogući gubici zbog neuspeha joint venture-a budu visoki. Dakle joint venture po svojoj prirodi podrazumeva vrlo visoke troškove izlaza.

Alijanse manjinskog kapitala obuhvataju sticanje kapitalnog udela kod jednog ili više partnera bez stvaranja novog pravnog entiteta.

Nekapitalne alijanse mogu imati unilateralnu ili bilateralnu formu.

Uniliteralne ugovorne alijanse uključuju dobro definisane transfere svojinskih prava.Glavne forme uniliteralnih ugovornih alijansi su :

Licenciranje

Sporazumi o distribuciji

Ugovori o istraživanju i razvoju

Svaki partner izvršava svoje obaveze nezavisno, tako da postoji tendencija da ugovori budu potpuni, i specifični u pogledu očekivanja svake strane, a od partnera se očekuje da rade na sopstvenu odgovornost, bez mnogo koordinacija i kooperacija.Stoga je nivo integracija u unilateralnim ugovornim alijansama relativno nizak.

Bilateralne ugovorne alijanse uključuju kooperaciju i koordinaciju pošto obe strane rade zajedno da bi ostvarile rezultate alijanse.Kao primeri ovakvih bilateralnih ugovornih alijansi mogu da se navedu:

Zajedničko istraživanje i razvoj

6

Zajednički marketing i promocija

Zajednička proizvodnja

Neke forme partnerstva sa snabdevačima

Te alijanse zahtevaju partnera da udruže resurse i da konstantno rade zajedno tako da su partneri integrisani na veoma čvrst način.U poređenju sa unilateralnim ugovorima, bilateralni ugovori su obično nekompletni i više su na neodređeno vreme.4

STRUKTURE ALIJANSI

Dinstrinktivne karakteristike

Kapitalni joint ventures

Alijanse manjinskog kapitala

Bilateralne ugovorne alijanse

Uniliteralne ugovorne alijanse

Vlasnička strukturaZajednički kapital

Jednosmerno vlasništvo

Nema uključenog zajedničkog vlasništva

Nema uključenog zajedničkog vlasništva

Stepen interorganizacione integracije

Visok – poslovanje u jednom entitetu

Znatan-kapitalna participacija

Umeren - zajedno posluju zbog zajedničkog cilja

Blag-odvojeno posluju po ugovorima

Mehanizam kontrole

Hijerarhijski

Usklađivanje interesa putem kapitalnog uloga

RecipročnostUgovorno pravo

Trajanje alijanseSrednjeročno do dugoročno

Srednjeročno do dugoročno

Kratkoročno do srednjeročno

Kratkoročno do srednjeročno

Tabela 1:Karakteristike struktura strategijskih alijansi Izvor: Izvor: Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih

odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd

4 Nenad Popović,Ondrej Jaško,Sloboda Protić” Menadžment interorganizacionih odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije” Beograd,str.123

7

Na savremenom tržištu snažan korporacijski razvoj više se ne može realizirati samostalno.Industrijski i uslužni giganti, ali i ambiciozna mala i srednja preduzeća, konkurentsku prednost najčešće ostvaruju strateškim partnerstvima. Zbog toga nastaju brojne poslovne mreže unutar kojih stalno cirkulišu podaci, informacije i znanja.

Mreže su jedan od oblika današnje saradnje uz pomoć kojih se poboljšavaju najpre nematerijalni faktori nužni za uspeh u novoj ekonomiji.

Prava alijansa podrazumeva fundamentalnu nezavisnost ekonomskih aktera,a menadžeri to ne vole ,jer menadžment za njih predstavlja totalnu kontrolu ,a alijanse predstavljaju podeljenu kontrolu u cilju ostvarenja konkurentske prednosti.

Mreže se grade sa tri grupe partnera :

Drugim konkurentima

Univerzitetima i drugim istraživačkim institucijama

Klijentima/kupcima.

Strateške alijanse i ostali oblici partnerstva realiziraju se iz nekoliko razloga, među kojima su najbitniji:

Potreba za sticanjem specifičnih resursa

Snižavanje proizvodnih troškova

Što brže plasiranje novih i modificiranih proizvoda i usluga na tržištu

Podela rizika prilikom realizacije novih poslovnih projekata.

Te procese podstiče i okruženje u kojem uočavamo jačanje globalizacije i suočavanje s konkurencijom iz celog sveta, sve snažnija turbulencija odnosno učestale radikalne promene na tržištu, te nužnost akumuliranja značajnih finansijskih sredstava kako bi se pratila odnosno primenjivala najnovija tehnološka dostignuća.

Jedna od osobina nove ekonomije jeste i učestalo pojavljivanje ne samo novih proizvoda i tehnologija, nego i novih tržišta. Drugim rečima, novu ekonomiju karakterišu brojne inovacije. Uvođenje inovacija u poslovanje često je rizičan poduhvat. Mnoge inovacije ne opravdavaju uložena finansijska sredstva. Stoga uspešne kompanije vode istovremeno nekoliko poslova odnosno inovacijskih procesa koji znaju biti dosta različiti. Reč je o poslovnom portfoliju uz pomoć kojeg se nastoji smanjiti rizik poslovanja, a koji može obuhvatiti različite nove proizvode odnosno delatnosti.

Uz pomoć alijansi uspešno se provodi komplementarna specijalizacija koja je nužna za realizaciju projekata. Pritom se strateške alijanse sklapaju, za razliku od zajedničkih ulaganja, u

8

području temeljne delatnosti (core activity). Zajednička ulaganja (joint ventures) po pravilu su se sklapala zbog iskorištavanja određenih specifičnih tržišnih prilika koje su bile od perifernog značaja za sva preduzeća koja su ušla u taj projekt. Tradicionalno su se u okvirima zajedničkog ulaganja koristili poznati resursi, umeća i znanja.

Nasuprot tome, savremene alijanse se realiziraju u područjima punim nepoznanica koje zahtevaju inovacijski pristup. Današnje alijanse po pravilu se sklapaju između nekoliko, često desetak kompanija, a tradicionalna zajednička ulaganja bila su bilateralna. Suvremene strateške alijanse rezultiraju mnogim složenim rešenjima koja se štite brojnim patentima, te je stoga veoma teško njima rukovoditi. Po pravilu se koriste metode projektnog menadžmenta, organizacije koja uči i poslovnog reinženjeringa uz stalnu brigu o kvaliteti.

Alijanse se sklapaju i između konkurenata, što je jedna od specifičnosti nove ekonomije.5

1.3 PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEGIJSKIH ALIJANSI

U savremenom poslovanju, lako je vidljivo koliko strategijske alijanse poseduju prednosti , ali svakako da postoje određeni nedostaci ovakvom tipu udruživanja organizacija.Svakako da se neki od najbitnijih prednosti formiranja strategijskih alijansi smatraju jačanje tehnolopkih kompetentnosti u relevantnim područjima poslovanja, veća profitabilnost, bolja konkurentnost, podeljeni troškovi, pristup onim tržištima na kojima organizacija nije ranije nastupala, dogovori oko cena , i izbegavanja „rata cena”, razmena zaposlenih. Međutim strategijske alijanse poseduju i određene nedostatke kao što su pre svega podela profita, podeljena kontrola određenih funkcija, opasnost od curenja informacija trećoj strani, davanje partneru pristup na sopstveno tržište, gubitak nad sopstvenim zaštitnim znakovima po kojima je organizacija bila prepoznatljiva na tržištu pre formiranja strategijske alijanse.

Prednosti Nedostaci

Jačanje tehnoloških kompetentnosti u Podeljena kontrola

5 Maja Levi Jakšić Menadžment tehnologije i razvoja, FON, Beograd 2010.

9

relevantnim područjima poslovanja

Ostvarivanje zajedničkih tehnoloških projekata

Podela profita

Ravnopravnost u realizaciji IR projekata Odavanje informacija

Zajednički potencijali za IR projekteMoguće zloupotrebe informacija od

strane partnera

Veća profitabilnost,bolja konkurentnost ,podeljeni troškovi..

Opasnost od curenja informacija trećoj strani

Pristup najnovijim tehnologijama saveznika(tehničke informacije,rezultati

IR,softveri..)

Davanje partneru pristup na sopstveno tržište

Pristup novim tržištimaPritisci na sopstvenu distributivnu mrežu da bi se opslužile potrebe

partnera

Dogovori oko cena i izbegavanje rata cena Ograničenja u strategiji promocije

Korišćenje poznatih zaštitnih logoa i naziva

Gubitak nad sopstvenim zaštitnim znakovima

Prednosti od reputacije partnera Zavisnost od partnera u ponudi

Pristup partnerovim proizvodnim resursimaOgraničenost u pogledu angažovanja

drugih snabdevača

Mogućnost u raspodeli prihoda Gubitak finansijskih sloboda

Razmena zaposlenih

Ograničenja u pogledu razvijanja spostvenih programa

Predstavljanje na područjima gde je plaćanje svojih zaposlenih skupo

Zajednički napori u obuci zaposlenih i programa unapređenja menadžmenta

Tabela 3: Prednosti i nedostaci strategijskih alijansiIzvor Maja Levi Jakšić, Menadžment tehnologije i razvoja

10

Postoji sedam generalnih oblasti u kojima se moze profitirati od stvaranja alijanse. To su:6

1. Proizvodi

2. Pristup

3. Operacije

4. Tehnologija

5. Strategijski rast

6. Organizacija

7. Finansije

Efikasne strategijske alijanse su kombinacija sledećih faktora:7

Zajednički rizik: Svaki partner snosi isti deo rizika u strategijskoj alijansi. Nijedan partner nema neproporcijalan deo rizika.

Zajednički resursi: Svaki partner učestvuje sa odgovarajućom količinom resursa. Bez obzira da li je to kapital, radna snaga, znaje, tehnologija ili nešto drugo.

Zajednička vizija: Parteri dele zajednički pogled na ciljeve, rezultate i izglede alijanse. Imaju zajedničku viziju vaznosti njihove alijanse.

Zajedničke vrednosti: Partneri dele zajednički sistem vrednosti i komplementarnih osobina. Ovaj sistem vrednosti je kamen temeljac alijanse, koji obezbeđuje svrhu, motivaciju, i posvećenost rešavanju problem alijanse i dalji rast.

6 Rigsbee, Ed (2000). Developing Strategic Alliances, First Edition. Library of Congress Cataloging-in Publication Data. ISBN 1-56052-550-9.7 Jerry R. Mitchell Bootstrapping 630-305-0005- Jerry@jerryrmitchellandassoc.com

11

2.TELEKOMUNIKACIJE DANAS

2.1 Razvoj i značaj telekomunikacija

Telekomunikacija (od grčke reči tele: dalek, udaljen i latinske communicare: zajedno raditi, saopštiti) označava uopšteno svaku razmenu informacija preko jedne određene udaljenosti ali bez materijalnog (naprimer u obliku pisma) transporta.

Telekomunikacije predstavljaju jednu od osnovnih potreba ljudskog društva na početku trećeg milenijuma. Štaviše, razvijene telekomunikacije uslov su za razvoj savremenog, informacionog društva današnjice. Svet telekomunikacija se jako brzo menja, i ponuda telekomunikacionih servisa raste iz dana u dan, postajući sve raznovrsnija, slobodnija, kompetitivna i složena.

Razvoj telekomunikacione oblasti u svetu, posebno u prethodne dve decenije, bio je veoma brz i raznolik – kratki tehnološki ciklusi, brz obrt kapitala, veoma brz uspon ili pad kupovne moći pojedinih svetskih korisničkih tržišta itd. Jedno od bitnih obeležja sveta danas jesu i strateški savezi između velikih kompanija – globalizacija telekomunikacionog tržišta i usluga, stvaranje telekomunikacionih i medijskih giganata (primer – AOL (American online - najveći svetski pružalac internet usluga) i Time Warner (medijska kompanija)).

Savremeno društvo je društvo znanja, informaciono društvo. U Ženevi je (decembar 2003.), održan Svetski samit o informacionom društvu (WSIS), uz učešće 54 šefova država, premijera, predsednika i podpredsednika, 83 ministra i zamenika iz 176 država sveta. WSIS deklaracija predstavlja zajedničku viziju vrednosti informacionog društva i sadrži akcioni plan za ostvaranje ove vizije uz primenu informacionih tehnologija, uz osnovnu poruku da se prevaziđe tkz. „digitalna podela“ sveta do 2015. godine.

Globalno tržište ICT (informaciono – komunikacionih tehnologija) je u periodu 1996. – 2000. poraslo po obimu za preko 60%. U 2000. godini udeo tržišta ICT u bruto svetskom proizvodu bio je oko 9 %. U periodu 2000. – 2004. usporen je rast globalnog tržišta ICT, koji je na godišnjem nivou iznosio oko 5%. U 2004. godini obrt na svetskom ICT tržištu je iznosio oko 3000 milijardi evra. Usluge imaju tri puta veći udeo u odnosu na opremu.

Kao osnova za elektronsku trgovinu, bankarstvo, upravljanje i druge E – servise, zatim za rast i širenje interneta, telekomunikacije su ključni faktor u razvoju nove privrede i ekonomije.

12

Ekonomski razvijene zemlje opredelile su se za liberalizaciju i povećanje konkurencije u svim segmentima telekomunikacionog tržišta. Umesto telekomunikacionog tržišta sa usamljenim, monopolističkim nacionalnim operaterom – telekomunikaciono tržište sačinjeno je od više telekomunikacionih mreža i operatera usluga.

Danas su glavni indikatori razvijenosti sektora telekomunikacija u nekoj zemlji: postojanje strategije, politika i nacionalnog plana razvoja telekomunikacija, liberalizacija tržišta, stepen penetracije u fiksnoj i mobilnoj mreži, stepen digitalizacije telekomunikacione mreže, balansirana tarifna politika.

2.2 Nastanak i razvoj telekomunikacija

Ako telekomunikacije shvatimo kao komunikaciju na daljinu posredstvom uređaja povezanih mrežom, tada bismo pojavu telekomunikacija mogli smestiti u godinu 1793. kada je između Pariza i Liliea uspostavljena optička telegrafska linija. Međutim, kako dinamičan rast komunikacija na daljinu počinje korišćenjem strujnih krugova, smatra se da je početak razvoja telekomunikacija započeo 1835. kada je Samuel Morse, fizičar i slikar, objavio ideju o prenosu teksta na daljinu korišćenjem žičane linije, elektromagneta upravljanog strujnim impulsima, pokretne papirnate trake i pisaljke.

Pored toga, definisao je telegrafski kod, Morseov alfabet, koji se sastoji od crtica i tačaka.

Kod Morseovog alfabeta je vodio računa o učestalosti pojave slova tako da se slobodno može reći da je Morse pionir i na području teorije informacija. Prva telegrafska linija postavljena je između Washingtona i Baltimora, a prve vesti prenose se već 1844. godine. S Morseovim telegrafom započeo je razvoj nove industrijske grane koja u potpunosti menja dotadašnji način života, telekomunikacijske tehnologije šire vesti dotad nepojmljivom brzinom i danas dopiru do svakog kutka zemlje.Nakon izuma telegrafa dolazi vreme eksperimenata i otkrića na području prenosa govora električnim signalima.Slične ideje i pokušaji javljaju se na različitim stranama i u relativno kratkom periodu. Prvi uspesi na tom području pripisuju se Antoniu Meucciu i Charlesu les Bourseulu.Meucci, dajući elektroterapiju reumatskim bolesnicima slučajno otkriva da se zvuk širi električnim vodovima i već 1849. u Havani eksperimentiše sa prenosom zvuka.Charles les Bourseul radeći na poboljšanju telegrafa dolazi na ideju kako preneti govor električkim impulsima.Bourseulova ideja prenosa glasa potpuno je analogna telegrafu: osetljiva membrana pokreće iglu/kontakt i prekida/uspostavlja strujni krug, prijemna se strana nalazi u istom strujnom krugu, prima te impulse i u ritmu električkih impulsa pokreće membranu i tako proizvodi zvuk. Bourseul ne shvaća prirodu zvuka, prenosi titraje zvuka, ali ne i veličinu titraja uspeva preneti samo čiste i ravnomerne tonove.

13

Svoje ideje o prenosu glasa električnim putem objavio je 1854. u magazinu “L’Illustration de Paris”.Iste godine Johann Phillip Reis skupini profesora demonstrira svoj telefon koji je, istina, prenosio neke tonove, ali je praktički bio potpuno neupotrebljiv jer se nije maknuo dalje od Bourseulive ideje.

Meucci u kontinuitetu radi na prenosu glasa i razvija nekoliko tipova telefona koristeći elektrostatičke i elektromagnetske efekte. 1860. godine, u New Yorku, u “L’Eco d’Italia”, novinama italijanskih imigranata, Meucci objavljuje svoje ideje i rezultate rada na telefonu. Doseljenik, bez preduzetničkih osobina i siromašan, tek 1871. najavljuje prijavu patenta. Najava patenta ograničenog je trajanja, vredi četiri godine, što je rok u kojem Meucci ne prijavljuje patent jer nikako da skupi 250 dolara, kolika je bila cena prijave. Godine 1874. prodaje nekoliko prototipova svojih telefona Western Union Telegraphu.

Alexander Gragam Bell, profesor fiziologije glasa, podučavajući učitelje gluhonemih i eksperimentišući s Leon Scottovim fonografom otkriva isto što je Meucci otkrio već ranije. Godine 1875. eksperimentiše sa magnetno-električnom telefonskom linijom, linijom koja ne koristi baterije, a 1876. Bell patentira svoj telefon. Iste godine ostvaruje dvosmernu vezu na deonici dugoj 16 km. Kasnije nastavlja usavršavati svoj telefon pa ugradnjom Edisonovog ugljenog predajnika zvuka i Western Unionove sklopke izrađuje praktičan i upotrebljiv uređaj.

Istoga dana kada i Bell, ali nešto kasnije, i Elisha Gray prijavljuje svoj patent, drugačiji aparat, ali sa istom svrhom. Nastala je zavrzlama, Gray se žalio, a prava na patent polagao je i Meucci.

Usprkos tomu što je državni službenik Amerike bio mišljenja da patentno pravo pripada Meucciu postupak za oduzimanje patentnog prava Bellu odgađan je iz godine u godinu, sve do Meuccive smrti. Interesantno je da je u međuvremenu Meuccieva prijava patentna 1871. Nestala iz kancelarije pa je Bellova kompanija pristala platiti 20% profita od patenta Western Unionu, kompaniji kojoj je Meucci prodao nekoliko prototipova svoga telefona. Za nastavak razvoja telefona važna je godina 1878. kad je Hunnings izumeo ugljeni mikrofon i time značajno povećao doseg veze između dva telefona. Interesantno je primetiti da se prvi telefoni prodaju u parovima, veze se uspostavljaju između dve tačke, npr., skladišta i trgovine, a kupuje ih bogatija i ekstravagantna klijentela. Iste godine kad je u štampi objavljeno da je Bell patentirao svoj telefon, Lars Magnus Ericsson otvara mali servis za popravak telegrafske opreme – LM Ericsson. Iako u prvom trenutku skeptik, shvativši važnost i budućnost telefona započinje rad na poboljšanju originalne ideje telefona i 1879. pojavljuje se na tržištu sa svojim telefonom. Rastom broja telefonskih linija pojavljuje se problem izmeničnoga povezivanja raznih telefonskih aparat i uskoro se pojavljuju prve telefonske centrale, tačke na koje se priključuju telefonski aparati i međusobno povezuju na zahtev i prema željama vlasnika telefona. Prve su centrale manualne, a manipulant na centrali prihvaća poziv korisnika telefona i u skladu s njegovom željom/narudžbom manualno, gajtanima, prospaja vezu prema traženom odredištu. Povećanjem broja korisnika i telefonskoga prometa raste veličina telefonskih centrala i broj manipulanata, a i sam posao prespajanja postaje zamoran, čak fizički naporan. Budući da su taj odgovorni posao

14

obavljale mahom žene, neki izvor emancipacije žena vežu upravo uz taj posao. Prva manualna telefonska centrala izgrađena je 1878. godine u New Havenu. Ericsson gradi prvu manualnu centralu u Stockholmu 1883. godine. Kao kuriozitet se može navesti da je najveću manualnu centralu s rekordnih 60.000 linija 1916. godine Ericsson izgradio u Moskvi, ali ona zbog ratnih uslova nikad nije puštena u rad.

Neki od najvažnijih događaja u ranoj istoriji telefona su:

• 1849. Antonio Meucci, Italijan koji je živeo u Havani, demonstrirao je uređaj, kasnije nazvan telefonom.

• 1854. Charles Bourseul objavljuje opis telefonskog prijemnika i predajnika, ali nije konstruisao i sam uređaj.

• 1854. Meucci demonstrira električni telefon u New York-u.

• 1861. Johann Philipp Reis uspeva da prenese glas električnim putem na distanci of 340 stopa.

• 1872. Elisha Gray osniva Western Electric Manufacturing Company.

• 1874. Gray demonstrira telefon sa tečnim transmiterom u Highland Park Presbyterian Crkvi.

• 2. juna 1875. Alexander Graham Bell prvi put prenosi glas.

• 1. jula 1875. Bell prvi koristi dvosmerni telefon. (I prijemnik i predajnik sa istim membranskim istrumentima.)

• 14. februara 1876. Bell dobija svoj prvi patent na telefon.

Razvoj televizije može se podeliti na onaj koji je zasnovan i na mehaničkim i elektronskim principima kao i na čisto elektronskim principima.

Prve telekomunikacije su bile optičkog tipa: dimni signali i svetionici. One postoje od najstarijih vremena. Mreža semafora koje je izumeo Claude Chappe postojala je u Francuskoj od 1792. godine, a ostala je u službi do 1846. Bila je od takvog značaja Napoleonu da je kopirana i primenjivana širom Evrope i SAD.

Prvi elektromagnetni telegraf je napravio Baron Schilling 1832. godine. Prvi komercijalni električni telegraf koji su napravili Sir Charles Wheatstone i Sir William Fothergill Cooke ušao je u upotrebu na Velikoj železnici zapada (Great Western Railway). Patentiran je u Ujedinjenom

15

kraljevstvu 1837. godine. Nezavisno od njih, električni telegraf je razvijen i patentiran i u SAD 1837. godine od strane Samuel Morse-a. On je razvio i tkz. Morzeovu azbuku sa svojim asistentom Alfred Vail-om.

Prvi transatlanski telegrafski kabl je uspešno završen 27. jula 1866., omogućivši transatlansku telegrafsku komunikaciju po prvi put.

Još od Faraday-a i Hertz-a ranih 1880tih, većini naučnika je bilo jasno da je i bežična komunikacija moguća. 1832. godine James Bowman Lindsay je izvršio prvu demonstraciju bežičnog telegrafa, u učionici, pred svojim studentima. Patenti za uređaje bežičnog telegrafa su se počeli pojavljivati 1860tih, ali tek je Nikola Tesla 1893. godine izvršio prvu javnu demonstraciju takvog sistema. Kasniji sistem (zasnovan na nekim Teslinim patentima), koji je imao široku upotrebu demonstrirao je Guglielmo Marconi 1896. godine.

Takođe, i prvi ozbiljniji razvoj radia, bio je baziran na Teslinim patentima. Prvi pravi radio prenos glasa, vezuje se za 1906. godinu kada je za božić Reginald Fessenden u Brant Rock Massachusetts-u, svirao violinu i recitovao delove biblije, što su putem radio prenosa mogli da čuju putnici na brodovima na moru. Prvi informativni radio program, emitovan je 31. avgusta 1920. na stanici 8MK, u Detroitu. Izum amplitudnog modulatora - AM radia, omogućio je da više od jedne stanice mođe da šalje signale na istom području. Ovaj izum pripisuje se Reginald Fessenden-u i Lee de Forest-u.

Kada je telefon u pitanju, njegova istorija je mnogo komplikovanija, barem kada se misli na datum izuma i samog izumitelja. Treba napomenuti da verovatno ne postoji jedan izumitelj telefona. Moderni telefon je rezultat rada mnogih ljudi, vrednih za njegovo puno zaživljenje i primenu.8

2.3 Trendovi u telekomunikacijama

Kao što je već napomenuto, telekomunikacije omogućavaju razmenu informacija različitih formata (glas, tekst, grafika, zvuk i video) posredstvom međusobno povezanih računara ili drugih instrumenata. Telekomunikacione mreže u koje spadaju globalna svetska mreža Internet, mreža unutar jedne organizacije-intranet i mreža organizacije sa poslovnim partnerima-extranet, predstavljaju osnovu za elektronsko komuniciranje i saradnju radnih timova, organizacije i poslovnih partnera, efikasno upravljanje poslovanjem, deljenje poslovnih resursa i konkurentno učešće na globalnom svetskom tržištu. Sve ovo obavezuje menadžere da steknu osnovna znanja o telekomunikacionim mrežama.

Trendovi razvoja u oblasti telekomunikacija mogu se posmatrati kroz nekoliko oblasti.

8 Izvor:www.wikipedia.com

16

Industrijski trendovi

Telekomunikaciona industrija se od Vladom regulisanog monopola transformisala u slobodno tržište telekomunikacionih usluga. Tako se danas od strane velikog broja kompanija, nudi veliki broj različitih telekomunikacionih usluga. Lokalne i globalne telefonske usluge (putem celularnih ili PCS sistema), kablovska televizija, video konferencije, interaktivna televizija, video na zahtev, učenje na daljinu, desktop multimedija, pristup internetu i slično su samo neke od njih.

Tehnološki trendovi

Osnovni tehnološki trend je konvergencija klasičnih klijent/server sistema ka otvorenim sistemima.. Otvoreni sistemi kao što su Internet i organizacijski intranetovi i extranetovi, predstavljaju kompjutersko okruženje koje omogućava jednostavne pristupe krajnjih korisnika i njihovih računarski mreža. Ovi sitemi omogućavaju izvršavanje mnogo različitih aplikacija pokrenutih od strane raznih tipova računarskih sistema, zasnovanim na različitim bazama podataka oslanjajući se na različite međusobno povezane mreže. Drugi revolucionarni tehnološki trend je prelazak na digitalne mrežne tehnologije. Raniji telekomunikacioni sistemi su se zasnivali na analognom prenosu tj. prenosu električnih frekfencija generisanih zvučnim talasima ljudskog glasa. Digitalne tehnologije prenose informacije u obliku diskretnih kompjuterskih signala, što omogućava značajno veću brzinu prenosa, prenos većeg broja informacija, veću ekonomičnost i mnogo manje grešaka u prenosu. Još jedan tehnološki trend je prelazak sa bakarnih medija na fiber-optičke, kao i sa zemaljskih mikrotalasnih sistema na satelitske i druge bežične tehnologije. Osnovni trend je i povezivanje celularnih i PCS mobilnih telefona kao i PDA-ova na Internet i organizacione mreže.

Trendovi u poslovnim primenama

Promene u telekomunikacionoj industriji i tehnologiji su rapidno povećale broj poslovnih primena. Telekomunikacione mreže igraju glavnu ulogu u oblasti elektronske trgovine, interorganizacionoj saradnji i drugim poslovnim primenama koje podržavaju operativu i upravljanje preduzećem.

17

2.4 Prednosti primene telekomunikacionih mreža u poslovanju.

Informacione tehnologije, posebno u poslovnim primenama baziranim na telekomunikacijama, omogućavaju prevazilaženje geografskih, vremenskih, troškovnih i strukturalnih barijera ka poslovnom uspehu.

Prevazilaženje geografskih barijera podrazumeva mogućnost saradnje sa poslovnim partnerima i transakcije na udaljenim lokacijama. Koristeći Internet i extranet sa udaljenog prodajnog mjesta se prosleđuje narudžba nekog kupca kako bi se u organizacionom centru ova narudžba obradila. Na ovaj način se smanjuje vreme čekanja kupca na ispunjenje narudžbine i ubrzava naplata narudžbine.

Prevazilaženje vremenskih barijera podrazumeva mogućnost trenutnog obezbeđivanja informacija na udaljenim lokacijama. Provera kreditne kartice na online POS prodajnom mestu se obavlja u sekundama.

Prevazilaženje troškovnih barijera podrazumeva smanjenje troškova tradicionalne komunikacije (poštarina, tel. računi, poslovna putovanja). Desktop video konferencija između organizacije i njenih poslovnih partnera putem Interneta, intranetova i extranetova smanjiće visoke troškove poslovnih putovanja i povećati efikasnost i kvalitet donetih odluka.

Prevazilaženje strukturalnih barijera podrazumeva sinhronizaciju sa poslovnim partnerima u smislu poštovanja standarda. Korišćenjem EDI (Electronic Data Interchange) razmene podataka između poslovnih partnera, komunikacija se standardizuje bez obzira na njihovu organizacionu, hardversku, softversku ili mrežnu strukturu.

Internet revolucija

Eksplozivni rast Interneta je revolucionarni fenomen u oblasti računarstva i telekomunikacija. Internet je danas, najveća i najvažnija mreža koja se konstantno širi na sve veći broj poslovnih i drugih organizacija, njihovih korisnika, kompjutera i mreža sjedinjujući ih u jedan globalni Web. Hiljade poslovnih, edukativnih i istraživačkih mreža sada povezuje milione kompjuterskih

18

sistema i korisnika u više od 200 zemalja širom sveta. Internet postaje ključna platforma za razne poslovne aplikacije kao što su saradnja između preduzeća, elektronska trgovina i drugo.

Slika 1: Korisnici interneta u milionima

Izvor: www.wipo.int

Ova mreža nema centralni kompjuterski sistem ili telekomunikacioni centar. Svaka poruka ima svoju jedinstvenu adresu i bilo koji Internet server je može proslediti do njene destinacije. Internet nema upravljačko telo već samo internacionalna udruženja za propisivanje opštih standarda i njihovo promovisanje. Ovi opšti standardi su ključni za slobodan protok informacija između međusobno različitih kompjuterskih i mrežnih sistema organizacija i Internet provajdera.

Procenjeno je da je 51% informacija koje su tekle dvosmernim telekomunikacijskim mrezama 2000 godine teklo upravo preko interneta (ostatak (42%) uglavnom preko fiksnih telefona ). Da bi do 2007 godine Internet očigledno dominirao i obuhvatio 97% svih infomacija u telekomunikacijskim mrezama (ostatak (2%) uglavnom preko mobilnih telefona telefona).9

9 "The World’s Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information", Martin Hilbert and Priscila López (2011), Science, 332(6025), 60-65; free access to the study through here: martinhilbert.net/WorldInfoCapacity.html

19

Do 2008 godine procenjeno je da je 21.9% svetske populacije pristupilo internetu sa najvećim brzinama (mereno u odnosu na populaciju u Severnoj Americi (73.6%), Okeanija/Australija (59.5%) i Evropa (48.1%).10

Primene Interneta

Najpopularnije primene Interneta su svakako elektronska pošta (e-mail), pretraživanje sajtova na Web-u pomoću browser-a i participacija u diskusionim grupama (newsgroups) i chat-ovanje (chat rooms). Internet e-mail poruke u vidu podataka, teksta, faksa, grafike, video fajlova i drugog, stižu za nekoliko sekundi ili minuta na bilo koju lokaciju u svetu. Internet browser softver kao što je Internet Explorer omogućavaju milionima korisnika surfovanje Web-om klikom na multimedijalne informacione resurse (websites) smeštene na hiperlinkovima povezanim stranama u oblasti poslovanja, istraživanja itd... Internet obezbeđuje elektronske diskusione forume kojima upravljaju različite interesne grupe. Bilo koji korisnik na Internetu može učestvovati u diskusiji, čitajući i odgovarajući na poruke. Još jedna popularna primena jeste downloading(tzv.skidanje) fajlova i softvera pri čemu se oni automatski kopiraju na računar korisnika, kao i pristup nekim specijalnim bazama podataka. Automatsko pretraživanje informacija na website-ovima obavljaju pretraživači kao što su Yahoo!, Google i Fast Search. Chatovanje podrazumeva konverzaciju u realnom vremenu (on-line) sa drugim internet korisnicima.

Poslovne primene

Poslovne primene Interneta su proširene sa elektronske razmene podataka na široku platformu za strateške poslovne primene, kao što su:

Saradnja između poslovnih partnera

Saradnja sa korisnicima

Elektronska trgovina

Interaktivni marketing

Prodaja i dr.

10 World Internet Users and Population Stats, internetworldstats.com, 19 March 2007

20

Slika 2: Primene interneta u poslovanju

Izvor:www.ezarada.com

Prednosti primene interneta u poslovanju.

Primena Interneta i Internet baziranih tehnologija kod intranetova i extranetova, pre svega značajno smanjuje troškove jer su razvoj, rad i upravljanje njima znatno jeftiniji od tradicionalnih sistema. Na primer za avio kompaniju je mnogo jeftinije da korisnici koriste njihov website nego telefonski sistem. Druga primarna prednost jeste privlačenje novih korisnika inovativnim marketingom, kao i zadržavanje postojećih korisnika sa naprednim korisničkim servisima. Efikasno stvaranje prihoda putem elektronske trgovine donosi organizaciji nesumnjivo najveće prednosti poslovnih primena Interneta, koje možemo svrstati u sledećih šest:

• Stvaranje novih prihoda putem on-line prodaje

• Redukovanje troškova on-line trgovinom i korisničkom podrškom.

• Privlačenje novih korisnika putem Web marketinga i reklamiranja i on-line prodaje.

• Povećanje lojalnosti postojećih korisnika pomoću naprednih Web korisničkih servisa i podrške.

• Razvoj novih Web tržišta i distribucionih kanala za svoje proizvode.

• Razvoj novih informacionih proizvoda dostupnih na Web-u.11

11 Izvor:www.management.ac.me

21

Bežične internet tehnologije

Bežični pristup Internetu, intranet-ovima i extranet-ovima raste uporedo sa razvojem sredstava za pristup web informacijama. Pametni telefoni, pejdžeri, PDA-ovi i drugi portabilni komunikacioni uređaji predstavljaju veoma tanke klijente u bežičnim mrežama. Razvoj standarda WAP (wireless access protocol) uticao je na razvoj velikog broja bežičnih Web aplikacija i servisa. Telekomunikaciona industrija radi na trećoj generaciji bežičnih tehnologija koja će dostići brzinu prenosa koja omogućava izvršavanje video i multimedijalnih aplikacija na mobilnim telefonima.

Slika 3: Bežične internet tehnologije

Izvor: www.emmi.rs

22

Na slici br. 4 možemo videti razvijenost i upotrebljivost interneta u Srbiji i zemljama u regionu.Iako je broj korisnika u velikom porastu svake godine, procenat ljudi koji koriste Internet bi svakako trebalo biti viši.

Slika 4:Procenat korisnika interneta u Srbiji i zemljama u regionu

Izvor: www.ezarada.com

23

3.PRIMERI IZ PRAKSE MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

3.1 Kompanija Sony Ericsson

Soni Erikson (engl. Sony Ericsson) je zajednička kompanija koju su 2001. osnovale japanska kompanija za proizvodnju kućne elekronike - Soni i švedska kompanije iz oblasti telekomunikacija - Erikson, radi proizvodnje mobilnih telefona i propratnih dodataka. Obe kompanije jednako učestvuju u novoosnovanoj kompaniji. I kompanija Soni i kompanija Erikson su prestale sa samostalnom proizvodnjom mobilnih telefona, dopuštajući novoj kompaniji da iskoristi najbolje osobine od obe - Sonijevo poznavanje specifičnih želja korisnika i Eriksonovo znanje u oblasti mobilne tehnologije. Sedište komanije je u Londonu, istraživački i proizvodni pogoni se nalaze u Švedskoj, Japanu, Kini, SAD-u i UK, sa oko 3,500 zaposlenih širom sveta.

Predsednik kompanije je Majls Flint, a izvršni potpredsednik je Jan Wäreby.

Soni Erikson je predstavio svoje prve zajedničke proizvode u martu 2002. i sada već ima potpunu liniju proizvoda pokrivajući svaki aspekt tržišta. Kombinujući snage kompanija Soni i Erikson, sa fokusom na korisnike i nove tehnologije, kompanija Soni Erikson predstavlja jednu od vodećih na polju telekomunikacija. U 2002, kompanija je zabeležila prodaju od oko 23 miliona mobilnih telefona, i neprestano beleži sve veću prodaju i porast udela na globalnom tržištu za svoje dve osnovne oblasti - GSM i Japanskog standarda.

Sony Ericsson, kompanija u zajedničkom vlasništvu u odnosu 50/50 kompanija Sony i Ericsson, slavi desetogodišnjicu 1. oktobra 2011. godine. Prvi proizvodi koji su nastali zajedničim radom predstavljeni su u martu 2002.godine.

Njihova vizija je da postanu vodeći brend u komunikaciji i razonodi. Xperia™ telefoni predstavljaju spoj komunikacije i zabave namenjene korisnicima - najzabavniji smart telefoni.

Sony Ericsson je kompanija sa oko 7600 zaposlenih. Globalne korporativne funkcije se nalaze u Londonu i kompanija posluje na glavnim tržištima širom sveta. Četiri lokacije za razvoj proizvoda i R&D nalaze se u Tokiju u Japanu, Pekingu u Kini, u Lundu u Švedskoj, kao i u Silikonskoj dolini u Sjedinjenim Američkim Državama.

24

Strateško partnerstvo uključuje njihovu saradnju sa Međunarodnom federacijom fudbalske asocijacije (Fédération Internationale de Football Association (FIFA)), UEFA Ligom šampiona, sa Ženskom teniskom asocijacijom (WTA) i Facebook™-om.

Legenda mape:

Crveno = Globalne funkcije kompanije

Narandžasto = Regionalna kancelarija

Zeleno = Veb stranica o razvoju proizvoda (R&D)

Ljubičasto = Veb stranica proizvođača

Slika 5:Globalna rasprostranjenopst kompanije Sonz Ericsson

Izvor:www.sonyericsson.com

25

Vizija kompanije Sony Ericsson:

„Naša vizija je da postanemo vodeći brend u komunikaciji i razonodi. Želimo da vas inspirišemo da radite nešto što nadmašuje komunikaciju. Želimo da vam omogućimo da kreirate zabavne sadržaje i u njima učestvujete. Doživljaji koji brišu liniju između komunikacije i razonode.”

Sony Ericsson veruje da mobilne tehnologije i komunikacije donose ljudima nove mogućnosti. Uključuju se u brojne lokalne projekte, humanitarne aktivnosti i događaje širom sveta.

Spremni su da učešćem u različitim projektima, uključujući i projekat Milenijumskih sela (Millennium Villages), eksperimentišu o načinima na koji mobilne tehnologije mogu da poboljšaju život ljudi i smatraju da osnovna funkcionalnost mobilnih telefona može da obezbedi osnovnu komunikaciju u slučajevima prirodnih nepogoda. Saradnjom sa njihovom matičnom kompanijom u programu, Ericsson Response, ostvarili su to u praksi.

Mnoge od njihovih regionalnih i lokalnih kancelarija takođe aktivno učestvuju u pružanju podrške za dobrobit lokalnih zajednica čiji su deo, o čemu ćemo nešto više reći u narednom paragrafu.

Sony Ericsson slušalice su pomogle na Haitiju.

Kompanija Sony Ericsson zna koliko je važno da se što pre uspostavi funkcionalna infrastruktura za komunikaciju u oblastima pogođenim prirodnim nepogodama. Kada se dogodila prirodna katastrofa na Haitiju u januaru 2010. godine, kompanija Sony Ericsson je dala svoj doprinos tako što je donirala svoje telefone i kroz saradnju sa Ericsson Response (ER) , da bi se obezbedila veća efikasnost u otklanjanju posledica od nepogode. Odgovor na situaciju u Haitiju je poslednje u nizu partnerstava sa humanitarnim organizacijama UN-a, koja traju već izvanrednih deset godina.

ER je obezbedio GSM sistem u kontejeneru, čiji je host United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (UN OCHA) , u srcu oblasti pogođene prirodnom nepogodom.

Zahvaljujući saradnji i predanosti kompanije Sony Ericsson, tim je bio u mogućnosti da distribuira ukupno 1.846 telefona radnicima na terenu, u nekoliko glavnih akcija nevladinih organizacija uključujući UN OCHA i WFP (World Food Program)

Kombinacija GSM sistema i doniranih slušalica je omogućila inžinjerima da uspostave posebnu mrežu sa besplatnim pozivima između korisnika u okviru dometa od 35 kvadratnih kilometara

26

(uključujući sedište kampa UN-a i veliki deo Port o Prensa), kao i međunarodni pristup za vezu sa različitim sedištima nevladinih organizacija i centrima za koordinaciju. Nakon šest meseci rada na zemlji u Haitiju, lokalne telkomunikacione mreže i IT infrastrukture su bile popravljene i osposobljene za rad. Partnerstvo sa ER-om je dalo ključni doprinos otklanjanju posledica od nepogode u prvim redovima.

Ukupan broj distribuiranih mobilnih telefona: 1846

Sony Ericsson pomaže prvom timu iz Laosa da se pojavi u Gothia Cup

Svake godine u julu mesecu odigrava se Gothia Cup u Geteborgu u Švedskoj. To je najveći omladinski fudbalski turnir na svetu, na kome godišnje učestvuje više od 1500 timova, a tokom godina 800.000 omladinaca iz više od 127 zemalja je igralo u Gothia Cup-u. U 2010. godini, uz pomoć kompanije Sony Ericsson Švedska i još dve švedske kompanije, na listu učesnika je dodata nova zemlja - Laos.

14. jula 2010. 14 dece iz English Development School Football Club (EDS FC) u Phonsavanu u Laosu, ukrcalo se u avion i po prvi put otputovalo van zemlje.

Nekoliko dana kasnije ekipa je izašla na Ulevi stadion u Geteborgu u Švedskoj pred 50.000 gledalaca kao deo ceremonije otvaranja. FK EDS je igrao u kategoriji igrača do 18 godina i iznenadio mnoge svojom brzom igorm i tehničkim veštinama.

Pobedili su timove iz Švedske, Brazila, Mađarske, Škotske i SAD da bi došli do polufinala, gde se njihova avantura završila nakon izvođenja penala protiv tima iz Mađarske.

Ali nisu otišli praznih ruku, pošto je tim dobio nagradu Gothia kupa za fer igru.

Učešće FK EDS na turniru je svojim dobrovoljnim radom omogućio Geret Karter (nekada zaposleni u komapniji Sony Ericsson) uz podršku kompanija Sony Ericsson Nordic, Stena Line i Adidas. Za kompaniju Sony Ericsson Nordic ovaj projekat je takođe predstavljao priliku da se na lokalnom nivou uključi u fudbal i sponzorstvo FIFA-e, kao i da učestvuje u korisnoj aktivnosti koja menja živote.

Projekat škole nade u Kini

Kompanija Sony Ericsson nastavlja da podržava projekat škole nade u Kini, koji se zalaže za izgradnju i održavanje škola u udaljenim i siromašnim krajevima, kako bi se obezbedilo osnovno obrazovanje za stotine dece koja bi inače bila izuzeta iz obrazovnog sistema zbog nedostatka sredstava u njihovim regionima.

27

U januaru 2010. godine, osnovna škola Šu Đia Miao u okrugu Čeng Gu u provinciji Šanši je izabrana kao druga Sony Ericsson škola nade. Od ovog projekta koristi će imati oko 600 učenika. Pored toga, u aprilu 2010. godine, neposredno nakon zemljotresa u gradu Jušu u provinciji Kingai, kompanija Sony Ericsson je donirala 500.000 CNY kineskoj fondaciji za razvoj mladih – ova donacija će biti iskorišćena za izgradnju škole nade u provinciji Kingai.

Osnovna škola Si Džai, okrug Huang Juan u provinciji Kjanhai. Ova zgrada će biti ponovo izgrađena kako bi se obezbedila bolja zaštita od zemljotresa.

Sony Ericsson politika održivosti

U svemu što rade u okviru posla koji se odnosi na održivost, odlučni su u tome da uvek budu pouzdani, iskreni, dugoročni i da uvek uzimaju u obzir posledice koje dela ljudi imaju na životnu, društvenu i ekonomsku sredinu. A u srži onoga što jesu, nalazi se GreenHeart™ - obavezanost da budu etički ispravni i odgovorni po pitanju životne sredine - unutra i spolja.

Sony Ericsson smatra da su najvažniji izazovi u budućnosti održivi razvoj i proizvodnja i da oni zahtevaju trenutnu akciju svih odgovornih proizvođača. Posvećeni su stalnom unapređivanju održivosti uticaja koje ima kompanija. Od dizajna proizvoda i proizvodnje, pa do stalnog preuzimanja odgovornosti kao člana zajednica u kojima rade.12

RAZVOJ KOMPANIJE

1876.godina

Kompanija Ericsson je osnovana kada je Lars Mangus Ericsson otvorio radnju za

popravku telegrafa u centru Stokholma, u Švedskoj

1946.godinaKompaniju Tokyo Tsushin Kogyo KK

osnovali su Masuru Ibuka i Akio Morita 1958.godine je dobila ime Sony.

12 Izvor:www.sonyericsson.com

28

2001. godina

Spajaju se kompanije Sony i Ericsson i započinje poslovanje pod zastavom

kompanije Sony Ericsson.T68i je prvi proizvod koga karakteriše legendarni

logotip.

2003. godina

Prvi telefon sa kamerom, legendardni T610,našao se u prodaju.Dizajn u

kombinaciji sa mogućnostima kamere predstavlja veliki uspeh.

2004. godinaWalkmann telefoni postaju zaštitni znak

Sony Ericssona

2005. godinaViše muzike na otvorenom.MPS-60

prenosivi zvučnici olakšavaju deljenje muzike sa drugima dok ste u pokretu.

2007. godina

Omogućeno je da se 200 srećnih takmičara ukrca u Boing 757 i sluša kako

Jamiroquai peva uživo na visini od 35 000 metara.Ovaj događaj je ušao u

Ginisovu svetskih rekorda.

2010. godinaXperia X10 je prvi Sony Ericsson telefon

koji radi na Android platformi

2011. godina

Na početku 2011.godine bilo je 3 miliona fanova na zvaničnoj Facebook

stranici.Svakako dana prijavljuje se na hiljadu novih fanova

Tabela 2: Razvoj kompanije Sony Ericsson

Izvor:www.sonyericsson.com

29

Slika 6:Prvi model telefona Sony Ericsson Izvor:www.mobilnisvet.com

3.2 Ostali primeri iz prakse

Konvergencija kablovske televizije, telekomunikacija i kompjuterskih tehnologija je izazvala potpuno nove vrste usluga i nova sredstva prezentacije sadržaja, ali i stvorila potrebu za stvaranjem alijansi.

Kompanije kao što su „AT&T”, “America Online”, regionalne “Bell” kompanije, “Qwest Communications”, Deutche Telecom”, “Motorola”, “Nokia”, “Ericsson“ i mnoge druge stvorile su mreže različitih alijansi i partnerstva, da bi učestvovale u trci za liderstvo na globalnom tržištu i sticanjem vodeće uloge u industriji telekomunikacija u budućnosti.

Tako je kompanija America Online(skori merdžer America Online Time Warner) ušla u alijansu sa firmom Hughes Satellite, sa nekoliko regionalnih bell kompanija i sa nekim drugim preduzećima da bi zajedno razvili mogučnosti veoma brzog pristupa Internetu.Formira su se i alijanse za unapređenje bežičnih telekomunikacionih sistema.Takođe su značajne alijanse sa stanovišta razvoja digitalnog bankarstva i transakcija sa kreditnim karticama na internetu.Kompanija America Online formirala je i strategijsku alijansu sa Motorolom da bi razvila svoj Instant Messanger Service dostupan na Motorolinim bežičnim telefonima.

30

Slika 7:Računarska oprema koju su menadžeri Dell-a i IBM-a složili da kupuju delove i komponente za ugradnju u Dellove računare

Izvor:www.itsvet.com

IBM i Dell Computers su formirale alijansu pri čemu su se menadžeri kompanije Dell složili da kupuju delove i komponente u vrednosi od 16 milijardi dolara za ugradnju u Dellove personalne računare, servere, i radne stanice u periodu od 3 godine.U ovakvu saradnju sa IBM-om kao glavnim snabdevačem se ušlo zbog njegove rastuće kompetentnosti u proizvodnji komponenti bez obzira na činjenicu da se između ove dve kompanije vodila žestoka konkurentska borba u domenu prodaje laptopova korporacijama.

Kompanije Hewlett-Packard i Intel su formirali alijansu da bi razvili sledeću generaciju 64-bitnog mikroprocesora za pojačanje internet servera, inžinjerskih, i grafičkih radnih stanica i personalnih računara visokih performansi.Intel je 2000. Godine počeo proizvodnju prve generacije čipova koristeći 64-bitnu arhitekturu pod imenom Itanium.13

13 Izvor: Prof.dr.Vesna Milićević, “Međunarodni menadžment novije tendencije“, FON, Beograd 2009, str.119,120

31

Kompanija AT&T

AT&T (American Telephone and Telegraph) je američka telekomunikaciona kompanija. Kompanija je najveći provajder telefonskih usluga u SAD. Takođe pružaju usluge digitalnog pristupa Internetu i digitalnoj televiziji. AT&T je drugi po veličini provajder bežičnog interneta sa preko 80 miliona korisnika .Sadašnji AT&T obuhvata većinu nekadašnjeg Bell Systems. AT&T nije direktan naslednik AT&T Corp. koji se raspao 1984. godine na osnovu antimonopolskog zakona. Sedište kompanije je u Dalasu, Teksas.

Kompanija AT&T je osnovana marta 1885. godine, i trebalo je da posluži kao nacionalna telefonska kompanija. Aktivnosti kompanije su počele u Njujorku.Posle sedam godina, mreža je proširena na Čikago i 1915. godine na San Francisko. Godine 1927. je uspostavljena transatlantska veza.Od godine 1924. su trajali sporovi koji su okončani 8. januara 1982. godine, nakon što je AT&T prepoznata kao monopolistička kompanija u SAD.

Januara 1984. godine, sedam regionalnih kompanija odvojeno je od originalne i postale su zasebne kompanije Baby Bells. Kao rezultat toga, vrednost kompanije AT&T je pala za 70%.

Belove laboratorije su osnovale novu kompaniju Lucent Technologies.

Uz pad broja međunarodnih telefonskih razgovora, došlo je do pada vrednosti AT&T na tržištu. Januara 2005. godine, NewYork times je izvestio da su „SBC Comunications” jedna od ćerki firmi koja je osnovana 1984. godine, kupile AT&T za 16 milijardi dolara.

Pošto je ime AT&T poznato širom sveta, kompanija „SBC Comunications” je promenila ime u AT&T. 2006. godine, kompanija je kupila operatera Singular .

AT&T je prvi na svetu počeo prodavati mobilne telefone iPhone firme Apple.

32

Izvor:www.mashable.com

33

Zaključak

Zaključak je da su strateške alijanse kao razvojni metod omogućile korporativnim tržišnim subjektima ne samo da učvrste tržišne pozicije već i da se pojave na globalnom tržištu kao još jači globalni tržišni subjekti (sinergetske efekti, adaptaciju i harmonizaciju korporativne, poslovne i funkcionalne strategije.

U sadašnjem ekonomskom okruženju organizacija ne može da opstane sama.Strategijske alijanse su postale veoma važne za konkurentski uspeh poslovnih entiteta na globalnim tržištima, koja se brzo menjaju.Više nego ikada većina veština I resursa bitnih za buduži prosperitet organizacije se nalazi van granica organizacije I van direktne menadžerske kontrole.

Kako telekomunikacije predstavljaju jednu od osnovnih potreba ljudskog društva u 21.veku i kako njihov razvoj predstavlja uslov za razvoj savremenog, informacionog društva današnjice, strategijske alijanse u ovoj oblasti omugućile su organizacijama da se izbore za dominantnu poziciju na konkurentnom tržištu.

34

Literatura

1. Popović Nenad, Ondrej Jaško, Sloboda Protić, “Menadžment interorganizacionih odnosa, outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije”, FON, Beograd, str.120

2. David C. Mowery, Joanne E. Oxley, Brian S. Silverman, Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer (1996) Strategic Management Journal, Vol. 17, Special Issue: Knowledge and the Firm (Winter, 1996), pp. 77-91

3. Prof.dr. Vesna Milićević, “Međunarodni menadžment novije tendencije”, FON, Beograd 2009, str.114,115

4. Prof. dr. Maja Levi Jakšić, “Menadžment tehnologije i razvoja”, FON, Beograd 2010.

5. Rigsbee, Ed (2000). Developing Strategic Alliances, First Edition. Library of Congress Cataloging-in Publication Data. ISBN 1-56052-550-9.

6. Jerry R. Mitchell Bootstrapping 630-305-0005- Jerry@jerryrmitchellandassoc.com

7. "The World’s Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information", Martin Hilbert and Priscila López (2011), Science, 332(6025), 60-65; free access to the study through here: martinhilbert.net/WorldInfoCapacity.html

8. World Internet Users and Population Stats, internetworldstats.com, 19 March 2007

9. www.ezarada.com (03.12.2012)

10. www.wikipedia.com (03.12.2012)

11. www.management.ac.me (05.12.2012)

12. www.sonymobile.com (03.12.2012)

13. www.mobilnisvet.com (05.12.2012)

14. www.itsvet.com (07.12.2012)

15. www.mashable.com (07.12.2012)

35