40
UVOD U ovom seminarskom radu detaljno je opisan način, kao i uzroci i posljedice nastajanja strateških saveza, odnosno alijansi. Rad je podijeljen u četiri poglavlja i određeni broj naslova i podnaslova, koji opisuju navedenu tematiku. U prvom poglavlju analizirana je kooperacija i konkurencija između preduzeća kao i bitne osobine strateških saveza u globalnom poslovanju. Navedena su različita obilježja strateških saveza ali i osnovne razlike u poređenju sa drugim oblicima kooperacije, posebno razlike u odnosu na pripajanje i spajanje. Takođe su analizirani poticaji stvaranja strateških saveza, te najvažniji motivi i ciljevi stvaranja strateških alijansi. Opisana su i određena ograničenja upotrebe strateških saveza. Drugo poglavlje opisuje načine izgradnje vrijednosti u strateškim savezima, koji se ostvaruju putem koopcije, kospecijalizacije i učenja. Posebnan akcenat stavljen je na proces učenja u savezu. Znanje je ključ konkurentskih prednosti uspješnih preduzeća i uslov stvaranja uspješnih saveza. U trećem poglavlju opisane su različite klasifikacije strateških saveza sa posebnim osvrtom na njihova osnovna obilježja, sličnosti i razlike. Ovo poglavlje bavi se problemima tržišnog takmičenja i konkurencije između saveza. Analizirane su strateške mreže, portfolio saveza i višestruki savezi, kao i njihova obilježja. Posebno je naglašena važnost internetskih saveza u globalnom poslovnju, kao i njihovo poređenje s tradicionalnim strateškim savezima. Primjer strateškog partnerstava između preduzeća JP ,,BH Airlines“ i „Turkish Airlines“ prezentiran je u četvrtom poglavlju rada. Cilj je bio na praktičnom primjeru pokazati na koji način se strateško povezivanje može posmatrati ne sumo kao forma ulaska na drugo tržište, nego i kao strateška menadžment opcija rasta i razvoja preduzeća. 1

SEMINARSKI Medjunarodne Finansije ALIJANSE (2)

Embed Size (px)

Citation preview

UVODU ovom seminarskom radu detaljno je opisan nain, kao i uzroci i posljedice nastajanja stratekih saveza, odnosno alijansi. Rad je podijeljen u etiri poglavlja i odreeni broj naslova i podnaslova, koji opisuju navedenu tematiku.U prvom poglavlju analizirana je kooperacija i konkurencija izmeu preduzea kao i bitne osobine stratekih saveza u globalnom poslovanju. Navedena su razliita obiljeja stratekih saveza ali i osnovne razlike u poreenju sa drugim oblicima kooperacije, posebno razlike u odnosu na pripajanje i spajanje. Takoe su analizirani poticaji stvaranja stratekih saveza, te najvaniji motivi i ciljevi stvaranja stratekih alijansi. Opisana su i odreena ogranienja upotrebe stratekih saveza.Drugo poglavlje opisuje naine izgradnje vrijednosti u stratekim savezima, koji se ostvaruju putem koopcije, kospecijalizacije i uenja. Posebnan akcenat stavljen je na proces uenja u savezu. Znanje je klju konkurentskih prednosti uspjenih preduzea i uslov stvaranja uspjenih saveza.U treem poglavlju opisane su razliite klasifikacije stratekih saveza sa posebnim osvrtom na njihova osnovna obiljeja, slinosti i razlike. Ovo poglavlje bavi se problemima trinog takmienja i konkurencije izmeu saveza. Analizirane su strateke mree, portfolio saveza i viestruki savezi, kao i njihova obiljeja. Posebno je naglaena vanost internetskih saveza u globalnom poslovnju, kao i njihovo poreenje s tradicionalnim stratekim savezima. Primjer stratekog partnerstava izmeu preduzea JP ,,BH Airlines i Turkish Airlines prezentiran je u etvrtom poglavlju rada. Cilj je bio na praktinom primjeru pokazati na koji nain se strateko povezivanje moe posmatrati ne sumo kao forma ulaska na drugo trite, nego i kao strateka menadment opcija rasta i razvoja preduzea.

1. STRATEKO POVEZIVANJE I KONKURENTSKA SPOSOBNOST PREDUZEA[footnoteRef:1] [1: Makulin, G. i Tipun, D.: Strateki savezi, Sinergija-nakladniStvo d.o.o. Zagreb, 2002. Str.2]

1.1. Globalizacija mijenja trino takmienje Globalizacija mijenja nae utvreno miljenje o tritu, trinom takmienju konkurenciji. Globalna preduzea upravljaju drutvenim procesima i tokovima, drave su sve vie samo poprite odmjeravanja snaga, a sve manje aktivni sudionici u oblikovanju ekonomske budunosti. Posljednjih nekoliko desetljea obiljeava stvaranje brojnih i razliitih meukorporacijskih odnosa. Iako se sve vie pojaava suparnitvo izmeu preduzea, istovremeno stalno raste broj raznovrsnih kooperativnih sporazuma.Trino takmienje mijenja oblik: preduzea istovremeno i konkuriu i kooperiraju zato da bi ostvarila konkurentske prednosti. U savremenim industrijama koje obiljeava estoko suparnitvo uoavamo da direktni suparnici nisu pojedinana preduzea, nego grupe preduzea, koji se takmie izmeu sebe. Kooperacija i suparnitvo pomau razvoju odrive konkurentske pozicije. Ovi fenomeni nisu automatski u konfliktu i mnogo zavise o viestrukim odnosima koji se razvijaju izmeu preduzea.Kooperacija preduzea Kooperacija je zajedniko djelovanje najmanje dva preduzea u cilju promjene situacije u kojoj se nalaze. Svaki sudiomk doprinosi prisebnim vjetinama, te istovremeno koristi prednosti, tj. jake strane ostalih. Upravo tu sinergija pridonosi poboljanju zajednikog poslovnog uinka i stvaranju novostvorene vrijednosti". [footnoteRef:2] [2: Hrvatska agencija za malo gospodarstvo, www.hamag.hr]

Primjeri kooperacije u globalnoj ekonomiji su brojni. Tako General Motors i Toyota zajedno proizvode i montiraju automobile irom svijeta, Canon i Kodak zajedno rade na fotokopiranim ureajima itd. U kooperativnim poslovimu preduzea zadravaju vlastitu poslovnu samostalnost; dobrovoljno usaglaavaju svoje aktivnosti s drugima i na taj nain osiguravaju pretpostavke za primjenu kvalitetnih alternativnih strategija ravoja i opstanka saveza. Preduzea su kooperativna zato to ele smanjiti neizvjesnost i rizik u svom poslovanju.Kooperacija moe, dakle, postati izvorom znatne konkurentske prednosti za preduzee, ali i ne mora. Saradnja ima smisla ako preduzea zajednikim djelovanjem na nekom poslovnom podruju postaju produktivnija ili na neki nain uspjenija nego to bi bila djelujui samostalno.Dva su mogua smjera razvoja saradnje izmeu preduzea: vertikalna i horizontalna kooperacija. O vertikalnoj kooperaciji je rije kad preduzee stupa neki u oblik suradnje sa svojim dobavljaem ili kupcem, odnosno kad se kooperacija stvara u lancu proizvodnje. Horizontalna kooperacija obuhvata saradnju preduzea koju proizvode iste ili sline proizvode, odnosno bave se istom djelatnou. Ako se kooperacija provodi s jasnom strategijom i ciljevima na dugoronoj osnovi, a vezana je uz strateke aktivnosti partnera koji ostaju pravno samostalni, govori se o stratekom saveznitvu. Svaki oblik saradnje ne obiljeava samo strateke saveze. Saradnja se moe temeljiti i samo na kratkoronoj komercijalnoj osnovi pa ne postoje dugoroni planovi razvoja saradnje u budunosti. To su transakcijski savezi, putem ugovora kada jedna kompanija preuzima distribuciju robe druge kompanije na odreeno trite, a potom joj za to isplauje odreenu naknadu.Ekspanzija stratekih partnerstavaStrateka partnerstva su danas jedan od najbre rastuih trendova u svjetskoj industriji. U pojedinom industrijama, npr. raunarskoj, automobilskoj ili farmaceutskoj, meusobno ne konkuriraju pojedina preduzea nego itave grupe korporacija razliitih obiljeja i naina meusobnog povezivanja.Savezi su postojali i u prolosti i imaju dugu historiju. Potiu iz brodarske industrije, zatim naftne, rudarske, plinske i automobilske industrije. Prvi maloprodajni savez potie jo iz daleke 1930. godme. U 20. su stoljeu poznati primjeri dugogodinje saradnje izmeu velikih preduzea poput saveza Xeroxa i Fujija, Cominga i Siemensa, Toyote i General Motorsa i niza drugih preduzea.Osamdesetih godina savezi i partnerstva izmeu preduzea prestaju biti samo pomono sredstvo u ostvarivanju pojedinanih ciljeva preduzea i postaju conditio sine quanon konkurentskog uspjeha na globalnim tritima. Ko se ne povezuje i ne udruuje, taj ne moe biti uspjean na tritima.Devedesete godine potpuno su izmijenile karakteristike saveza. Sve vie preduzea svoju budunost zasniva na stratekoj saradnji, a globalne i lokalne kompanije ulaze u raznovrsne strateke saveze.1.2. Definicija i odreenje stratekih savezaStrateki savez (alijansa) je koalicija organizacija u svrhu postizanja vanih poslovnih ciljeva. Strateki se savezi razlikuju od drugih vrsta saradnje jer se oni sklapaju radi ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova organizacije, te su usmjereni na poboljanje konkurentskog poloaja na domaem i/ili meunarodnom tritu. Organizacije koje ulaze u strateki savez ostaju formalno nezavisne. [footnoteRef:3] [3: Wikipedia, www.hr.wikipedia.org ]

Strateki savezi se razlikuju od drugih vrsta kooperativnih sporazuma (poslovne grupe, karteli itd.) zato to nastaju u funkciji ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova preduzea i to su usmjereni na poboljanje konkurentskog poloaja na domaem i meunarodnom tritu.Strateki savezi mogu biti jednostavni, s dva partnerska preduzea koja dijele tehnoloke i marketinke resurse, ali i jako sloeni s mnotvo preduzea iz razliitih zemalja. Preduzea mogu pripadati razliitim stratekim savezima.Osnovne karakteristike strategijskih alijansi su:[footnoteRef:4] [4: Hrak, http://hrcak.srce.hr/]

- udruuju se dvije ili vie kompanija,- partneri dijele zarade,- partneri zajedniki snose rizik i ispunjavaju obaveze,- vremenska ogranienost trajanja alijanse i dr.Preduzea mogu osnovati strateki savez samo u jednom segmentu svog poslovanja, samo u nekom projektu, ali i u cjelokupnom poslovanju, najee u domenu proizvodnje, distribucije, istraivanja i razvoja, finansija i dr.[footnoteRef:5] [5: Hrak, Ibid (26.10.2013.)]

Grafikon broj 1. Ukupno poslovanje putem stratekih saveza.

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdfStrateki savezi nasuprot spajanju i akvizicijiSpajanja (engl. mergers) i akvizicije (stjecanje, pripajanje) takoe podrazumijevaju odreene oblike saradnje kompanija. Razlika izmeu stratekih saveza i spajanja i akvizicija je u tome to preduzea koja ulaze u strateki savez ostaju formalno nezavisna jedno o drugom, dok kod spajanja i akvizicija nije sluaj.Spajanje je udruivanje dviju kompanija i stvaranje nove, zajednike kompanije, dok prije samostalna preduzea prestaju postojati. Ime novostvorene kompanije najee obuhvata oba imena do tada samostalnih kompanija. Spajanja se najee dogaaju izmeu dotadanjih konkurenata na tritu kao i preduzea u istoj grani industrije, ali i saveznitvo kompanija nakon odreenog vremena dovede do njihova spajanja.Preuzimanja ili akvizicije se razlikuju od spajanja po tome to jaa kompanija preuzima nadzor nad trino slabijom, koja se s njom spaja. Ime ostaje od jae kompanije, a pripojena kompanije postaje njen sastavni dio. Ponekad akvirirana kompanija i zadrava vlastito ime poslujui unutar nove grupe, no gubi poslovnu samostalnost i umjesto svoje dotadanje strategije provodi strategiju preduzea koje ju je preuzelo.Bitna razlika izmeu udruivanja kompanija putem spajanja i suradnja izmeu njih kroz strateke saveze jeste u nainu upravljanja, odnosno kontrole. Spajanja stvaraju organizacijsku strukturu s unificiranom kontrolom i upravljanjem, a strateki savezi stvaraju strukturu sa zajednikom, podijeljenom kotrolom. Pri odabiru jednog od naina saradnje valja voditi brigu o toj razlici.Za razliku od spajanja i akvizicija, preduzea u stratekom savezu ujedinjuju snage zbog zajednikih ciljeva, ne gubei strateku nezavisnost i ne naputajui svoje posebne poslovne interese. Strateka saveznitva trend su ponajprije u dinaminom, razvojno orijentiranim, ali i rizinim industrijama kao to su npr. elektronika, mediji, informatika, dok su spajanja i akvizicije karakteristinije za statine i saturirane industrije.Paradoks kooperacije i konkurencije u stratekom savezuMeuzavisna preduzea u stratekom savezu moraju saraivati zbog to uspjenijeg ostvarivanja ciljeva. Kooperacija je bitan faktor opstanka saveza u uslovima jake konkurencije izmeu stratekih saveza, ali je veoma teko odvojiti konkurceiju i kooperaciju u modernism savezima preduzea. U teoriji stratekih saveza mogue je primijeniti Aldersonove (1965.) teonjske konstrukcije o kooperaciji, kao rezultat odnosa dviju opozitnih sila - odrednica ponaanja organizacije. To su:1. elja za nezavisnou - monostaza (engl. monostasy),2. elja za saradnjom - sistaza (engl. systasy).Monostaza i sistaza su sile prisutne u svakome stratekom savezu, a stepen kooperativnosti u svakom trenutku determiniran jc dominacijom jedne ili druge sile Monostaza" je prirodno stanje preduzea koje svoje primarno ekonomsko okruenje poima putem dvaju neprijateljskih konkurentskih trita, vertikalnog i horizontalnog. Saveze vidi kao nuno zlo u egzistenciji; ne osjea se potreba bilo kakve koordinacije aktivnosti. Sistaza ima korijene u razumijevanju pojedinanih organizacija u pogledu kompleksnosti pozicije saveza u okruenju slinih saveza. Ona je jaa kad su lanovi svjesniji da se saradnjom i koordinacijom poslovnih aktivnosti stratekog saveza bolje ostvaruju i njihovi vlastiti ciljevi.1.3. Konkurentska sposobnost preduzeaKonkurentnost preduzea svodi se na kljuno pitanje kako biti bolji od drugih. Naime, preduzea da bi se uope nala na kao ravnopravni sudionici na tritu, moraju biti operacijski djelotvorna i vrhunski produktivna, ali e samo neka od njih, ona najbolja, imati nadprosjene profite. Nuno je biti drugaiji da bi se postalo boljim. Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka. Izgradnja i stalno podizanje konkurentnosti postaje kljuni zadatak upravljaima u pokuaju ostvarivanja razvojnih ciljeva.Postoji deset razloga za izgradnju konkurentnosti stratekim povezivanjem, a to su:1.izgradnja globalnih trinih sposobnosti,2.suoavanje sa velikim rastom trokova tehnologija te istraivanja i razvoja,3.spreavanje konkurentskih prijetnji prije nego postanu jako opasne,4.ubrzanje inovacijskog procesa i uvoenje novih proizvoda,5.suoavanje s integracijama tehnologija i integraciajma trita,6.izgradnja nosivih sposobnosti na najveem svjetskom nivou,7.uspostava globalnih industrijskih standarda,8.prevladavanje trinih prepreka na novim tritima,9.smanjivanje izlaznih trokova pri naputanju dijela djelatnosti,10.otvaranje mogunosti za podizanje ekoloke svijesti globalnog biznisa.Preduzea moraju biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano usavravati svoje poslovanje. Ipak prije svega, trebaju imati strategiju kojom mogu ostvariti bolju poziciju od konkurencije.Ukljuivanje u strateke saveze - uslov opstanka savremenih preduzeaStrateki savezi spadaju meu najvanije odrednice globalnog drutva naeg vremena, pa ukljuivanje preduzea u takve saveze nije pomodnost nego nunost da bi se ostvarila konkurentska sposobnost. Biti u stratekom savezu esto znai biti na izvoru izgradnje kljunih prednosti na sadanjim i buduim tritima. U strateke saveze udruuju se veliki drutveni divovi, ali i srednja i mala preduzea.Istraivake studije potvruju pojaanu upotrebu stratekih saveza kao stratekih instrumenata. Procjenjuje se da broj stratekih saveza raste po stopi od 25% godinje, dok evropska preduzea dominiraju u stratekom povezivanju. Strateki savezi pojavljuju se u svim industrijama, od onih najnovijih, gdje su esto inicirani brzim tehnolokim inovacijama, do tradicionalnih industrija koje obiljeava prosjean rast, pa i zrelost. Zrele industrije vie su usmjerene na trino orijentirane faktore za stvaranje saveza, gdje su ograniene mogunosti za razvoj novih proizvoda i tehnoloki napredak.1.4. Uzroci i poticaji stvaranja stratekih savezaPostoji nekoliko glavnih uzroka nastanka stratekih saveza u izgradnji nosivih kompetencija preduzea:- globalizacija i ope poveanje stepena industrijske koncentracije zahtijevaju udruivanje sredstava, znanja i vjetina koje rijetko koje preduzee moe samostalno pruiti;- postojea trita danas sve bre zastarijevaju, a sudionici na njima moraju to prije traiti nova podruja poslovanja;- za stalno poslovanje neophodni su sve vei resursi koje kompanije ne mogu osigurati samostalno;- informacija postaje najvaniji resurs, a transakcijski trokovi klju razumjevanja poslovne ekonomike.Kao glavne razloge stratekog povezivanja menaderi najee spominju globalizaciju, industrijsku konvergenciju i konsolidaciju, iskoritenje ekonomije obima, skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda itd. Isti ti razlozi navode se kao poticaj za akvizicije pa je logino pitanje kada se odluiti za akviziciju (spajanje), a kad za strateki savez.Jeffrey J. Reuer navodi etiri vana faktora, poznata kao 41" model oblika saradnje, koje treba razmotriti prije donoenja odluke: ii u akviziciju ili u strateko povezivanje:[footnoteRef:6] [6: Makulin, G. i Tipuri, D: Ibid.,str.39.]

1. neizvodljivost (engl. infeasibility) - neizvodljivost akvizicije zbog razliitih zakonskih i regulatomih barijera je poticaj za strateko povezivanje kojim se lake prevladavaju takve prepreke;2. neprobavljivost (engl. indigestibility) - problem pri potencijalnoj akviziciji uslijed potekoa uklapanja imovine kupljenog (spojenog) predzea unutar jednog sistema; 3. informacijske asimetrije (engl. information asymetry ) informacijska asimetrija je prisutna kada jedna strana posjeduje vie informacija od druge strane, naroito u sluaju procjene drugog preduzea; 4. mogunost ulaganja u opcije (engl. investment in options ) strateki savezi su fleksibilnija i neizvjesnija strateka opcija od akvizicija, jer omoguuju manje vezivanje kapitalnih i drugih poslovnih sredstava 1.5. Motivi i ciljevi stvaranja stratekih savezaSvako preduzee ima ciljeve koje eli ostvariti sudjelovanjem u savezu. Ciljevi partnera pretpostavka su za oblikovanje poetnih ciljeva strateog saveza. Ipak, svi ciljevi svih preduzea u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi stratekog saveza moraju, na neki nain, biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmonih lanova alijanse. Strateki savezi su vrlo specifini i teko je tano predvidjeti njihov razvoj. Zbog toga je neophodan dinamiki, a ne statiki pristup ostvarenju ciljeva saveza. To znai da se ciljevi tokom trajanja saveza trebaju ponovo razmotriti, ponekad redefinirati, postaviti novi i si.Horton (1998) navodi osam motiva koji preduzee usmjeravaju u strateko povezivanje, a koji su vezani uz: proizvod /uslugu, tehnologiju, marketing, protekcionizam, proizvodnju, monetarne resurse i konkurentnost.Ellarm (1991) svrstava motive stvaranja alijansi u tri kategorije: (l)finansijske - fokusiranje na motive koji se odnose na smanjenje trokova i poveanje profita; (2) tehnoloke - fokusiranje na motive koji olakavaju proizvodni process; (3) menadmentske - fokusiranje na motive koji pojednostavljuju proizvodni proces.Whipple i Gentiy (2000) klasificiraju motive u etiri grupe: fmansijske, tehnoloke, menaderske i strateke motive. Motivi za strateko povezivanje mogu biti ofenzivnog i defenzivnog (odbrambenog) karaktera.Ofenzivne motive Doz i Hamel (1998) svrstavaju u dvije grupe:- motive osvajanja globalnog trita koji proizilaze iz utrke za svijet i- motive sudjelovanja u stvaranju novih tehnologija, projekata i proizvoda koji imaju potencijala mijenjati cijele industrije pa i stvoriti nove - motive iz "utrke za budunost". [footnoteRef:7] [7: Makulin, G. i Tipuri, D: Ibid.,str.45.]

Tabela broj 1. Doz i Hamelova klasifikacija ciljeva stratekih saveza.

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf

Finansljski motivi za ulazak u savezPri ulasku u savez preduzea mogu imati motive koji direktno vode smanjivanju trokova i podizanju profitabilnosti, koje je mogue ostvariti ponajprije smanjenjem i podjelom trokova, smanjenjem cijena inputa, te podjelom (smanjenjem) poslovnog rizika sa partnerima. Cilj stratekog povezivanja moe biti pristup proizvodnji u zemljama koje imaju niske trokove radne snage kako bi minimizirali ukupne trokove. Sniavanje trokova moe biti rezultat eliminacije duplikata ili otpada, kao i smanjenje prodajne cijene proizvoda i usluga. Postizanje boljih finansijskih efekata moe biti vodeno zajednikim planiranjem te raspolaganjem i podjelom informacija izmeu preduzea u saradnikom odnosu.Grafikon broj 2. Logike stvaranja vrijednosti u savezu

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdfMotivi sticanja i razmjene znanja i tehnologijaSticanje i razmjena znanja i tehnologija vaan je motiv za stvaranje saveza preduzea u kojima partneri jedni drugima, direktno ili indirektno, transferiraju razne oblike znanja, posebno novu tehnologiju ili tehnoloke potencijale.Preduzea nastoje imati pristup partnerovim istraivakim i razvojnim istraivanjima i procesom razmjene znanja i informacija jaati vlastitu konkurentsku sposobnost. Mogu, primjerice, oblikovati novi tehnoloki standard, ubrzati proces stvaranja novog proizvoda, skratiti vrijeme potrebno za lansiranje proizvoda na trite, bolje upravljati proizvodnjom itd.Ova vrsta motiva posebno je bitna za ona preduzea koja nemaju dovoljno vlastitih tehnolokih resursa i u situacijama kad je jako vano ii u korak s tehnolokim inovacijama. Nova tehnologija pomae opstanku manjih preduzea. Motiv za ulazak u strateki savez moe biti i sticanje znanja u poslovnom podrujima koja nisu bliska temeljnoj djelatnosti preduzea.Trini i menaderski motiviPristup novim tritima smatra se jednim od vanijih motiva za ukljuivanje u starteki savez, pogotovu ako je savez formiran na globalnom ili internacionalnom nivou. Stvaranje saveza sa preduzeem koje ve posluje ili je stacionirano u stranoj zemlji, te poznaje odreeno trite i njegovu kulturu, esto je puno efikasniji i uspjeniji nain osvajanja trita od pokuaja samostalnog ulaska na trite.Potrebu osvajanja trita putem stratekih saveza otvorila je globalizacija. Ona je omoguila preduzeima da uu na prije zatvorena trita i iskoriste mogunosti koje su im prije bile nedostupne. Menaderski motive mogu stvoriti strateke saveze na vertikalnim tritima stvarajui neki od oblika kvaziintegracije Na taj nain je mogue smanjiti broj dobavljaa i kupaca te uspostaviti bolji nadzor nad procesom stvaranja vrijednosti.Motiv za strateke saveze moe biti i tipino marketinki, kako bi se bolje zadovoljile potrebe kupaca i stvorili uslovi konvergencije potreba, ali i poveao ugled i kredibilitet preduzea. Saradnja sa dobro poznatim preduzeem podie ukupni rejting preduzea, a lanstvo u takvom savezu jaa poziciju preduzea na tritu i poveava izglede za dobre odnose s investitorima.Odnos saveza prema treimaZa uspjenu saradnju u stratekom savezu bitan je i odnos partnera s treima. Bitno je da savezi budu uravnoteeni, to nije uvijek mogue ostvariti. To znai da partneri imaju zajednike saradnike i zajednike konkurente. Mogue su tri situacije u odnosu partnera prema treoj strani:1. kada oba partnera sarauju sa treim - stanje ravnotee;2. kada su oba partnera konkurenti sa treim - stanje ravnotee i3. kada jedan partner sarauje, a drugi je konkurent sa treim - stanje neravnotee.Za uspjeno kombiniranje saradnje i konkurencije u savezu mogue je upotrijebiti nekoliko strategija. Prva mogunost je uspostaviti saradnju na vie razliitih projekata, jer jedan projekat potie saradnju u drugom projektu. Druga mogunost kontrole saradnje i konkurencije je uspostavljanje dugoronih saveza, odnosno saradnje u dugom roku. Trei nain usklaivanja saradnje i konkurencije je uspostavljanje ravnotee saveza u odnosu prema treima.

Ogranienja upotrebe stratekih savezaStupanje u saveze nikako ne smije biti ne promiljeno i bez sistemskog pristupa stratekom odluivanju. Strateke saveze valja upotrebljavati kao sredstvo za implementaciju vlastite strategije. Da bi bili uspjeni, oni moraju biti ugraeni u opu strategiju preduzea. Savez ne moe biti uspjean ako se ne zna zato se u njega ulazi, a kljuni razlog ulaska mora proistei iz strategije preduzea.Pored brojih prednosti saveza (brzo se oformljuju, fleksibilni su, manje riskantni, esto blokiraju konkurente, stvaraju sigurne distribucijske kanale, itd.), konkretni potencijalni nedostaci saveza mogu biti: Nedostatak kontrole - kontrola nad zajednikim poslovima kljuna je da bi se ostvarili ciljevi saveza; Visok postotak neuspjeha - neuspjeh je obino posljedica razlika u kulturi partnera, nerealnih oekivanja od saveza, nemogunosti dogovora oko kljunih pitanja, itd.; Smanjivanje fleksibilnosti partnera - savezi mogu ograniiti fleksibilnost ulaska svojih lanova u druge saveze, akvizicije i slino; Ovisnost opartneru - u nekim sluajevima, npr. kod kospecijalizacijskih saveza, moe se dogoditi da pojedini lan saveza postane previe ovisan o svom partner; Znaajno ulaganje resursa i vremena - esto se dogaa da sudionici uloe mnogo svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspio ostvariti svoje ciljeve i raskida se. [footnoteRef:8] [8: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf]

Niz istraivanja stratekih saveza pokazalo je da je iskustvo znaajan element koji u velikoj mjeri determinira uspjenost saveza. Kompanije koje imaju mnogo iskustva u savezima ostvaruju dva i vie puta vei povrat na ulaganja od neiskusnih kompanija.

2. IZGRADNJA VRIJEDNOSTI U SAVEZIMA2.1. Stvaranje vrijednosti u stratekom savezuStvaranje vrijednosti i podjela novostvorene vrijednosti meu partnerima kljuni su procesi u stratekim savezima. Da bi partneri bili motivisani za saradnju u stratekom savezu, savez mora za svako ukljueno preduzee donositi veu vrijednost od vrijednosti koju bi ono moglo ostvariti u samostalnom radu. Zadovoljavanje ovog uslova mogue je uz ispunjenje dvije pretpostavke.Prvo, savez mora stvarati vrijednost veu od zbira pojedinanih vrijednosti koju bi kompanije ostvarile, a ta razlika predstavlja dodatnu vrijednost koju partneri u savezu dijele. Drugo, uspjeno stvorena dodatna vrijednost mora se podijeliti na taj nain da svaki partner ima ukupno vee koristi nego to bi imao bez saveza.Prema tome, korist preduzea od sudjelovanja u savezu je funkcija dodatnih koristi koje stvara savez i udjela preduzea u ostvarenim dodatnim koristima. Uspjeno stvorena dodatna vrijednost moe se nazvati efekat saveza (engl.network effect). Ako je efekat saradnje pozitivan, dodatno stvorena vrijednost dijeli se medu lanovima koalicije. Veliina efekta saradnje zavisi od organizacije i provedbe saveza, kroz koje se odreuje koliko potencijalnih sinergija meu partnerima e se uspjeno realizirati.Podjela novostvorene vrijednosti je drugi kljuni pojam stratekih saveza. Najpravednije je podijeliti vrijednost prema ulogu partnera u savez. Meutim, nije lako kvantificirati i komparirati ulaganja pojedinih partnera u savez, a novostvorenu vrijednost nije lako izraunati. Zbog toga se pri izraunavanju nove vrijednosti ne smije gledati samo na ekonomske koristi i trokove. Potrebno je sagledati i uticaj saveza na konkurentsku poziciju svakoga partnera te strateke prilike, odnosno opcije, koje je savez za partnera stvorio.Tri su osnovna naina na koji strateki savezi stvaraju vrijednost: koopcija, kospecijalizacija i uenje.2.2. KoopcijaKoopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvoae komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Koopcija s konkurentima se koristi ili zato to oni imaju neka posebna znanja i vjetine koje donose u savez ili da ne bi pristupili suparnikim savezima. Time se prijetnje od potencijalnih konkurenata uspjeno neutraliziraju, a potie saradnja preduzea koja raspolau komplementarnom robom i znanjem.U globalnoj utrci koopcijom se ostvaruju kritina masa potrebna za efikasnu konkurenciju. Kroz tu kritinu masu ostvaruju se ekonomija obima i ekonomija cilja. Koristi koopcije oituju se u dijeljenju rizika i trokova, podjeli informacija, uspostavljanju standarda te poveanju uticaj saveza na ostale sudionike trine utakmice, npr. u nabavnom lancu, u razvoju i prodaji proizvoda ili na konkurente.Bez obzira na to je li glavni cilj koopcija s konkurentima, proizvoaima komplementarnih proizvoda ili s nekim drugim, osnivanje koopcijskog saveza ima neke od ovih motiva:- Saradnja s konkurentima koji su zajedniki dovoljno jaki da izgrade uspjenu i vrijednu koaliciju, ali su individualno previe slabi da bi ozbiljno ugrozili poloaj lidera;- Upotreba koalicije da bi se okruili glavni konkurenti koji se ili nee pridruiti ili bi postavili previe uslova za pridruivanje koaliciji;- Saradnja s najpoeljnijim proizvoaima komplemntarnih proizvoda kod velikih sistema da bi se poveala konkurentska snaga i pregovaraka mo saveza;- Ugroavanje dominantne snage lidera u industriji (npr. anti-IBM savez, anti-Microsoft savez i slino ).2.3. KospecijalizacijaKospecijalizacija je sinergijsko stvaranje vrijednosti koje rezultira iz spajanja prije razdvojenih resursa, pozicija, vjetina i izvora znanja. Partneri pridonose uspjehu saveza unikatnim i razliitim resursima - vjetinama, markama proizvoda, svojim vezama, pozicijama i materijalnom imovinom. U kospecijalizaciji dva ili vie preduzea kombiniraju razliite (ali obostrano vrijedne) resurse. Radi se o udruivanju komplementarnih, kospecijaliziranih resursa koje posjeduje svaki partner da bi se stvorile nove poslovne prilike ili da bi se osigurao pristup postojeim prilikama.Grafikon broj 3. Fokus preduzea na kljune kompetencije

Izvor : http://web.efzg.hr//Kospecijalizacija je moderna podjela rada unutar kompanija. Svaki partner specijalizira se samo za jedan dio posla. Time se poveava efikasnost svakog partnera pojedinano, ali i saveza openito. Najvei problem kod kospecijalizacije je pojava zavisnosti o savezu, odnosno o partneru, jer kad se kree u kospecijalizaciju prvobitna djelatnost preduzea se dijeli na procese, a svaki se partner specijalizira za pojedini od njih. Preuzimajui samo dio procesa u nekoj djelatnosti, preduzee sc izlae riziku zavisnosti o partneru koji se specijalizirao za drugi dio posla, dok dio posla koji je preduzee preuzelo nema nikakvu vrijednost bez onoga dijela koji obavlja partner.Upravo meuzavisnost partnera smatra se najveim nedostatkom kospecijalizacije, a u idealnom sluaju ta je zavisnost podjednaka.Saveze temeljene na kospecijalizaciji osnivaju ili globalne kompanije meusobno ili globalna i lokalna kompanija. Kad globalna kompanija sakupi dovoljno iskustva o tritu, njena potreba za lokalnim partnerom moe nestati. U tom smjeru se esto razvija odnos globalnog proizvoaa i lokalnog distributera, pa globalni igra na kraju preuzima distributera ili ga zamjenjuje vlastitom distribucijom.2.4. UenjeUenje je preuzimanje novog znanja koje omoguuje poboljanje rezultata preduzea. Takoe se moe definirati kao sposobnost prilagoavanja rjeavanju problema ili upravljanje nesigurnou. Savezi mogu biti put za uenje i internacionalizaciju novih vjetina, posebno onih koje su prikrivene, grupne i ugraene, zbog ega se do njih teko dolazi drugim sredstvima. Uenje u savezu moe donijeti korist putem zajednikog prakticiranja novih vjetina, uenja od partnera te prouavanja i benehmarkinga samog partnera.Kao glavni motiv ulaska preduzea u savez temeljen na uenju jeste prilika da se ono to se u savezu naui primijeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima preduzea izvan saveza.Kao motiv uenja moe se pojaviti i strah od nezavisnosti o vjetinama i znanju partnera, jer to se bre partnerove vjetine naue, zavisnost o savezu e za preduzee biti manja. Osim samog uenja, kljuno pitanje je i prenos nauenog znanja u matino preuzee partnera.Kada se kree u savez s namjerom uenja nekih znanja i vjetina od partnera, tada potreba za tim znanjima postoji prije nastajanja saveza. Preduzeu nije cilj samo nauiti i primijeniti ta znanja samo u okviru novostvorenog saveza, ve ta znanja eli zbog primjene u drugim podrujima izvan saveza. Svako uenje ne mora biti uspjeno, jer brojni razlozi mogu uzrokovati neuspjenost uenja. Strateki savezi su jedan od najbrih i najekonominijih naina uenja.Konkurentnost i efikasnost uenja u stratekim savezimaSavezi su brz i ekonomian nain usvajanja znanja i razvijanje vlastite konkurentske prednosti. Broj saveza kojima je osnovni cilj uenje u stalnom je porastu, a usvajanje znanju je sve ee motiv broj jedan za osnivanje saveza. Uenje je temelj napredovanja kako pojednica, tako i preduzea, a dobri savezi pruaju mogunost brzog i efikasnog uenja.Svako uenje u savezima nije uspjeno. Savezi ponekad ne uspijevaju ostvariti ciljeve uenja iz razliitih razloga, npr. zbog loeg uitelja, sporosti uenika u usvajanju znanja, nedostupnosti znanja, nedostatka stvarne namjere uenja, netransparentnosti itd.

Uenje procesa saradnjePredmet uenja u savezima nije samostruno znanje vezano za poslovanje, ve i zajedniko uenje procesa saradnje. Pod procesom saradnje podrazumijeva se upoznavanje sa nainom rada partnera, okolinom saveza, zajednikim zadacima itd. Ako parteneri dobro ne proue proces saradnje u savezu, napredak na bilo kojem drugom podruju postaje upitan.Partneri najprije trebaju uiti jedan od drugog i meusobno se prilagoavati. Kad savez pone s radom, morat e se prilagoavati i novim situacijama u kojima e se savez nai. Kroz cikluse uenja, ponovne evaluacije i prilagoavanje, u uspjenim savezima poveavaju se i obaveze partnera prema savezu, omoguujui time dodatno stvaranje vrijednosti.Uenje stvaranja uspjenog savezaDa se ne bi u svakom novom savezu inile iste greke, potrebno je nauiti kako uspjeno osnovati savez i njime upravljati. Iskusne kompanije postavile su principe stvaranja uspjenih saveza te ih institucionalizirale. Pridravajui se nauenih principa, preduzea izbjegavaju niz greaka koje se dogaaju pri ulasku u nove saveze.Institucionalizacija stvaranja saveza provodi se putem vie aktivnosti. Prva i osnovna je shvatanje, uvanje i ponovna upotreba najboljih praktinih iskustava. Zbog poveanja efikasnosti u savezima s rastom iskustva, preduzea pokuavaju uspostaviti odreeni proces prepoznavanja i skupljanja najboljih praktinih iskustava. Takva iskustva mogu se skupljati interno, iz vlastite prakse, i eksterno, iz tuih iskustava. Najuspjeniji imaju razraena oba sistema.

3. VRSTE STRATEKIH SAVEZA3.1. Bilateralni i multilateralni strateki saveziS obzirom na broj lanova koji u njima sudjeluju, savezi se dijele na bilateralne - sa po dvije kompanije i multilateralne - u koje se udruuje vie kompanija. Bilateralni strateki savez najjednostavniji je oblik stratekog udruivanja. Dva se preduzea povezuju u svrhu ostvarivanja zajednikog interesa.Multilateralni ili viestruki savezi mogu biti mreni, portfolio saveza i mrea saveza. Mreni savez je jedan savez velikog broja nezavisnih kompanija, portfolio saveza ini skup bilateralnih saveza jedne kompanije. O mrei saveza se radi kad vie kompanija sudjeluje u vie meusobno povezanih saveza. U savremenom poslovanju preduzea vrlo esto oblikuju portfolio svojih saveza s razliitim partnerima. Portfolio saveza je, uz mreu saveza, osnovni oblik multilateralnih alijansi. Veina karakteristika stratekih saveza gotovo su identine, osnovna razlika je upravljanju: ono je u viestrukim savezima znatno kompleksnije nego u bilarteralnim savezima.Strateke mreeStrateke mree ( engl. strategic networks) obuhvataju i horizontalne i vertikalne odnose preduzea s drugima - bilo da su u pitanju dobavljai, kupci, konkurenti ili drugi socijalni entiteti - ukljuujui i odnose izmeu industrija i razliitih zemalja. Takve se strateke mree sastoje od trajnijih interorganizacijskih veza od strateke vanosti za preduzea, obino u obliku stratekih saveza, ali i drugih oblika partnerstava. Preduzee razvijaju strateke mree kako bi dola do informacija, resursa, trita i tehnologija, ili kako bi postigla efekte ekonomije veliine i obima. Zavisno od sloenosti veza izmeu preduzea sve mree mogu se podijeliti u etiri grupe: franizne, portfolio, kooperativne i konstelacijske modele stratekih saveza.Franizne modele saveza koriste preduzea kako bi se prevladao samo jedan kritian jaz u lancu vrijednosti. Upravljanje u takvim savezima je najlake, integracijske dimenzije najmanje, a fokus je samo na jednom tritu ili industriji.Portfolio modele saveza koriste preduzea koja svoje strateko umreavanje ne ograniuju na pojedinu aktivnost. Tu je liderstvo na jednom preduzeu koje se pozicionira kao sredite mree, ali se savezima ostvatuje itav niz aktivnosti u lancu vrijednosti, s ciljem podizanja konkurentnosti.Kooperativni modeli saveza imaju strateki savez u sredinjoj poziciji. Niko samostalno ne nadzire savez, partneri sarauju i zajedno dijele upravljake ovlasti. Savez trai posebne organizacijske strukture, vrlo esto u obliku zajednikog preduzea.Konstelacijski modeli saveza su viestruki meusobno povezani savezi koje vodi nekoliko preduzea i koji preuzimaju raznovrsne uloge u stratekom povezivanju. Cilj ovih modela je prevladati postojeu industrijsku strukturu, a najei su u industriji intemetske podrke. Portfolio saveza preduzeaPortfolio saveza je niz nezavisnih bilateralnih saveza u kojima se nalazi jedno preduzee. Za upravljanje portfoliom saveza potrebna su specifina i sveobuhvatna znanja koja ima vrlo mali broj menadera. Da bi se do tih znanja dolo neophodno je iskustvo u upravljanju savezima. Najvea prednost portfolio modela je kontrolna pozicija preduzea koje rukovodi portfolio i na taj nain upravlja i rukovodi meupovezanou razliitih stratekih veza, odnosno svojih partnera. Farmaceutska industrija jedan je od primjera strategije portfolio poslovanja. Vodee farmaceutske firme istodobno razvijaju na desetine novih lijekova uz sklapanje brojnih bilateralnih alijansi. Te alijanse u velikom broju sluajeva sklapaju se izmeu velikih farmaceutskih kompanija i malih biotehnolokih kompanija.[footnoteRef:9] [9: Poslovni forum, www.poslovniforum.hr]

Viestruki saveziViestruki savez ili mrea objedinjuje vie preduzea sa istom vizijom, ali s razliitim ulogama. Moe imati oblik konzorcija u kojem vie preduzea sudjeluju zajedniki u samo jednom startekom savezu, ili mree u kojoj jedno preduzee, sredite mnotva kooperatvnih veza preuzima nadzornu ulogu i organizira protok robe i informacija meu mnogim drugim nezavisnim preduzeima.Ovakvi savezi mogu lanovima donijeti informacije, reputaciju, veze i preporuke, koje neki lanovi donose u savez, odnosno kredibilitet u poslovanju. Takoe pomau pri koritenju ekspertnih miljenja i privilegovanih informacija.Internetski i tradicionalni strateki saveziInternetske saveze moemo definirati kao partnerstvo dviju ili vie organizacija s ciljem razvijanja novog proizvoda, prodaje proizvoda, optimizacije proizvodnog procesa te pronalaenja novih rijeenja koritenjem internetske tehnologije.Internetski savezi sklapaju se radi: razmjene znanja, vjetina, iskustva, ali i drugih resursa koji moraju biti fokusirani na ostvarenje cilja - takozvane e-brzine, jer su uspjena poduzea i savezi samo oni koji trenutno reagiraju, brzo implementiraju i realiziraju ideju ili potencijal. [footnoteRef:10] [10: Wikipedia, www.hr.wikipedia.org]

Internet i elektronsko poslovanje povezuju dobavljae, prodavae, kupce i sve sudionike poslovnog procesa omoguujui brzu, trenutnu razmjenu informacija i integrirajui sve procese unutar lanca vrijednosti uz znatno nie trokove poslovanja. Internetske kompanije nude tradicionalnim kompanijama konkurentsku prednost, globalnu pokrivenost, nie trokove, reinenjering poslovanja, integraciju svih poslovnih procesa, kao i sudjelovanje u dobiti ostvarenoj takvim nainom poslovanja.Tradicionalne kompanije ulaze u partnerstva s intemetskim prcduzeima kako reorganizirali svoje poslovanje i ostvarili prednost nad konkurentima, odnosno kako bi ostvarili jednu od slijedeih strategija: - elektronsku reimplementaciju. tj prodaju postojeih proizvoda i usluga preko Interneta uz zadravanje tradicionalnog poslovnog modela;- poslovno eksperimentisanje, razvoj novih neisprobanih on-line poslovnih modela;- poboljanje efikasnosti podrke, kad se postojei lanac vrijednosti optimizira upotrebom internetskih kapaciteta i- pronalaenje novih solucija, kombinacijom vlastitih proizvoda i usluga s komplementarnim ponudama svojih partnera kako bi oblikovali potpuna asortimanska rjeenja.Stvaranje uspjenog Internet savezaOsnovna pravila za stvaranje i uspjeno funkcionisanje internetskih saveza temelje se najboljoj praksi uspjenih preduzea, a mogu se svesti na slijedee: internetski savezi moraju biti dio ope strategije; poduzetniki pristup strategiji je osnova za stvaranje e-konkurentnosti; tanost i brzina su kljuni kod ovih saveza; zahtijevaju se nova mjerila uspjeha; komunikacija je preduslov uspjeha, kao i u tradicionalnim savezima; neophodno je fokusirati se na implementaciju; zahtijevaju se jasnoa i mudrost u startekoj komunikaciji jedino fokusiranje na kupca donosi uspjeh internetskim savezima.Strategija stvaranja saveza mora biti jasno definirana i fleksibilna, a preduzea moraju biti spremna na prilagoavanjc s obzirom na turbulentnu okolinu. Za uspjeh je potrebno poduzetniko ponaanje uspjena preduzea nee ostati uspjena ako ponu usporavati svoje poslovanje ili slijediti tradicionalne poslovne modele.3.2. Domai i meunarodni strateki saveziDomai strateki savezi ukljuuju preduzea iz samo jedne zemlje, a meunarodni strateki savezi povezuju preduzea razliitih zemalja. Strateki savezi povezuju preduzea iz razliitih zemalja s nakanom ostvarivanja ciljcva na globalnom tritu. Ako analiziramo podatke za preduzea iz zemalja OECD-a. primjeujemo daje tokom posljednjih deset godina formirano 60% meunarodnih i 40% domaih savezu.to je zemlja manja, to broj domaih saveza opada. U SAD-a nije veliki debalans broja domaih i internacionalnih stratekih saveza, dok u ostalim zemljama preduzea znatno vie ulaze u meunarodne strateke saveze negoli se povezuju s domaim preduzeima.

3.3. Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateki saveziStrateki savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji (intraindustrijski savezi) i meu preduzeima iz razliitih industrija (interindustrijski savezi).Iz toga moemo izvesti podjelu saveza na:1. vertikalne strateke saveze, koji nastaju izmeu kupca i dobavljaa; 2. horizontalne strateke saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji; 3. dijagonalne strateke saveze, kad se povezuju preduzea iz razliitih industrija.Vertikalni savezi saradnja izmeu kupaca i dobavljaaVertikalni strateki savezi povezuju preduzea u razliitim stadijima lanca vrijednosti. Preduzea koja su jedna drugima dobavljai ili kupci, jakom uzajamnom saradnjom pokuavaju poboljati vlastite trine poloaje i ostvarili konkurentsku prednost. Kupac ulaskom u partnerstvo sa odabranim dobavljaem stvara ekskluzivni poslovni aranman to poveava sigurnost poslovanja i jednom i drugom te smanjuje percipirane ali i stvarne transakcijske trokove.Zanimljiv je primjer saveza lanca brze hrane i proizvoaa bezalkoholnih napitaka. Coca- Cola je sklopila dugorono partnerstvo sa svoja dva velika kupca, McDonald'som i Dominos Pizzom. Oba kupca su orijentirana na asortiman Coca-Cole i zajedniki sudjeluju u marketinkim aktivnostima.Horizontalni savezi saradnja izmeu konkurenataDanas se uoava znatan rast broja saveza izmeu direktnih industrijskih konkurenata. Strateki savezi povezuju preduzea koja u saradnji s konkurentima vide svoju ansu izgradnje konkurentske prednosti. Saradnja izmeu konkurenata moe imati i elemente paradoksa. Takvi savezi imaju inherentno nejasne i netransparentne odnose koji se oituju u simultanoj kombinaciji konkurencije i kooperacije. Sve to moe izazvati posebne menaderske probleme.Dussauge i Garrette (1999.) horizontalne strateke saveze dijele na tri grupe: [footnoteRef:11] [11: Makulin, G. i Tipuri, D.:Ibid., str.103.]

> shared-supply saveze;> kvazikoncentracijske saveze, i> komplementarne saveze.Shared-supply savez nastaje kad se snage partnera usredotouju na postizanje efikasnosti u proizvodnji neke proizvodne komponente ili faze u procesu proizvodnje. Ovi savezi obino nastaju izmeu pojedinih konkurenata s ciljem ostvarivanja dodatnog profita od grupne ekonomije veliine u odreenoj fazi ili aktivnosti poslovnog procesa.Kvazikoncentracijski savezi nastaju izmeu preduzea koja razvijaju, proizvode i prodaju zajedniki proizvod. Takav oblik saveza zahtijeva eliminaciju otvorenog direktnog suparnitva unutar industrije izmeu partnera zato to im omoguuje pristup tritu na dogovoreni nain. Komplementarni savezi u istoj industriji nastaju kad preduzea- partneri spajaju razliite aktivnosti i vjetine. Najei sluaj ovog saveza je kad jedan partner razvije proizvod, a drugi ga distribuira na trite. Podruje komplementarnih saveza je uglavnom ogranieno na marketing i prodaju, dok je proizvodnja rijetko motiv suradnje.Dijagonalni savezi - saradnja izmeu preduzea iz razliitih djelatnostiMeuindustrijsko partnerstvo nastaje izmeu preduzea iz potpuno razliitih djelatnosti, a u nakani ostvarivanja razliitih stratekih ciljeva. Ponekad se savez oblikuje kako bi se olakao ulazak jednoga od partnera u drugu vrstu industrije (koncentrirana i konglomeratska diversifikacija), a ponekad jc interes u sticanju novih nosivih kompentencija ili stvaranje posve novih industrija ili trita. Dijagonalni savezi se oformljuju takoe kad razvoj u dvije industrije vodi tehnolokoj ili trinoj konvergenciji.3.4. Strateki savezi zavisno od stepena integrisanostiIntegnsanost stratekih saveza moe jako varirati. S jedne strane mogu biti jako vrsti u obliku jake povezanosti s definiranom pravnom formom, a s druge strane mogu biti vrlo labavo struktuirani, bez jakih spojnica.Uzimajui u obzir integriranost i pravni oblik saveza, Barnej (1997.) je podijelio sve strateke saveze na:1.kontraktualne (ugovorne) saveze,2.vlasnike saveze i3.saveze zajednikih ulaganja.Vlasniki strateki saveziVlasniki strateki savezi postoje kad je ugovorni odnos izmeu partnera poduprt i kupovinom dijela vlasnikog kapitala jednog od partnera ili obostranom kupovinom udjela vlasnikog kapitala. Tu nema stvaranja novog preduzea. Prednost ovih alijansi je u boljem pristupu informacijama, boljem nadzoru izvedbe i vie nadzora dogovorenim predmetom saradnje.Kod ovakvih saveza vrlo je vano distingvirati vlasnike saveze i akvizicije, a sama distinkcija zavisi o namjerama preduzea koje preuzima odreeni dio vlasnitvu u partneru. Visok stepen vlasnitva jedne kompanije u drugoj najee uspostavlja klasine akvizicijske odnose, dok se druga vrsta vlasnikih saveza, koji nemaju karakteristike akvizicija, pronalaze u suradnji gdje svaki od partnera preuzima odreeni manjinski dio u drugom.

Ugovorni strateki saveziKontraktualni ili nevlasniki strateki savezi su svi aranmani izmeu preduzea koji ne ukljuuju vlasnike odnose. To mogu biti zajednika proizvodnja, tehnika pomo, zajedniki marketing, krosdistribucija, kroslicenciranje, stvaranje istraivakog poola itd. Oni daju vie fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obino su oblikovani na krae vremensko razdobije.Ugovorna saradnju moe poprimiti razne oblike: razni work-share ugovori, konzorciji, koji se odnose na dogovor dviju ili vie kompanija da udrue resurse za odreeni projekat bez stvaranja nove organizacijsko forme, licenciranje, kada kompanija zatrai prava za proizvodnju proizvoda ili usluge neke druge kompanije, kao i offset ugovori, sastavljeni radi razmjene sposobnosti ili resursaza dobra ili usluge te niz drugih oblika saradnje izmeu preduzea.Strateki savezi u obliku zajednikih preduzeaZajedniko ulaganje (engl. joint venture) je posebno poduzee, posao ili poslovni projekt koji zajedniki osnivaju i posjeduju dva ili vie inae potpuno nezavisnih preduzea koja, da bi ostvarila neke svoje ciljeve i interese, zajedniki ulau sredstva u odreenu poslovnu aktivnost. To je specifian oblik povezivanja poduzea udruivanjem kapitala na nekom zajednikom projektu odnosno pothvatu, ili pak u nekom obliku poslovne saradnje. Zajednika ulaganja jedan su od najeih oblika meuorganizacijskog povezivanja poduzea.Razlozi za zajedniko ulaganje mogu biti razliiti: razvoj nove tehnologije, koritenje ekonomije obujma, prodor na nova trita i dr. Poduzea se esto odluuju na zajednika ulaganja zbog visokog stepena rizika i nedostatka sredstava, zbog ega nisu u mogunosti sama, pojedinano, ui u taj pothvat. Jedan je od najeih razloga za zajednika ulaganja komplementarnost proizvodnih programa dva ili vie preduzea. Zajedniko ulaganje vrlo je efikasan nain za meusobno dopunjavanje i koritenje resursa i vjetina, transfer tehnologije i know-how. esto ga koriste multinacionalna preduzea za prodor na nepoznata inostrana trita kroz zajedniko ulaganje s lokalnim preduzeima. Smatra se jeftinijim i fleksibilnijim nainom irenja poslovnih interesa i poslovanja preduzea od drugih strategija eksternog rasta (akvizicija i integracija). Potekoe mogu nastajati u postizanju saglasnosti dva partnera, posebno u situaciji jednakog vlasnitva (50%-50%) u upravljanju i razvoju. Zajednika su ulaganja i jedan od oblika globolizacije poslovanja.[footnoteRef:12] [12: Limun, www.limun.hr]

3.5. Strateki savezi zavisno od kljunog podruja saradnjePrema funkcionalnoj podjeli,zavisno od stepena saradnje, ima niz vrsta stratekih saveza. Najvaniji od njih su istraivako-razvojni savezi, marketinki, proizvodni i savezi u podruju poslovnih usluga.Istraivako-razvojni (I&R) savezi ( engl. R&D alliances) prije svega su namijenjeni razvoju specifinih proizvoda. To su aranmani u kojima partneri dijele zajednike operacije u istraivanju i razvoju da bi smanjili trokove i proirili podruja mogueg razvoja. Uobiajeni su u raunarskoj i farmaceutskoj industriji zbog visokih trokova razvoja novih proizvoda, kao i u industrijama visoke tehnologije poput elektronike, telekomunikacija i drugih.Strateki marketinki savezi preteno se odnose na saveze na podruju distribucije i maraka proizvoda, te na njihove kombinacije. Vrlo su este situacije da jedan partner znatno vie razvije distribuciju u nekoj zemlji ili nekom kanalu distribucije od drugoga. Distribucijski savezi vrlo esto se koriste za efikasniji ulazak na nova trita. Od marketinkih saveza vrlo su zanimljivi co-branding savezi u kojima partneri spajajui dvije ili vie maraka proizvoda postiu sinergijske uinke.Strateki savezi u proizvodnji uglavnom se odnose na dijeljenje proizvodnih kapaciteta, odnosno jedan partner se obavezuje da odreeni dio ili itav proizvodni proces za drugog partnera obavi u svojim postrojenjima To je najee povezano i s licencnim aranmanima. Na taj nain se postiu ekonomije veliine i dijele se komplementarni resursiStrateki savezi u poslovnim uslugama obuhvataju povezivanje preduzea u uslunoj i informacijskoj podrci poslovnim aktivnostima Dok udjel saveza u tradicionalnim podrujima kao to su I&R, proizvodnja i marketing opada od poetka 1990-tih, udjel stratekih saveza vezanih za poslovne usluge raste Tokom deset godina promijenila se struktura udjela saveza po kljunom podruju saradnje.Grafikon broj 4. Udjeli pojedinih vrsta stratekih saveza

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf3.6. Uei, poslovni i hibridni saveziSavez mora biti izvor dodatnih prihoda preduzea iz udruivanja sredstava s partnerom i ulaganja u odreeni posao, u koji niti jedan od partnera ne bi sam uao. Takvu vrstu saveza zovemo eksploatacijskim. S druge strane, savezi su korisni kao strateko i organizacijsko sredstvo za istraivanje i zajedniki razvoj novih trita, proizvoda ili tehnologija. Tada ih zovemo istraivakim savezima.S obzirom na podjelu saveza na eksploatacijske i istraivake razlikujemo tri osnovne vrste alijansi: (1) uee saveze (engl. Learning Alliances), (2) poslovne saveze (engl. Business Alliances) i (3) hibridne saveze (engl. Hibnd Alliances).Uei strateki savezi mogu biti vezani za trita, kljune kompenlcncijc i tehnologije, a cilj im je smanjiti informacijsku asimetriju izmeu partnera. Kritini faktor uspjeha kod ueih saveza je sposobnost partnera da dizajniraju savez, upravljaju njime i kontinuirano prilagouju organizacijski proces i neformalne veze.Poslovni strateki savezi povezuju preduzea s ogranienim eksploatacijskim namjerama. Cilj im je uspostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda nu nekom geografskom tritu ili trinom segment, kako bi se ostvario profit. Najee se pojavljuju u obliku zajednikih ulaganja, a kao novi trend pojavljuju se poslovni savezi u obliku mree, kao saradnja vie kompanija od kojih je svaka specijalizirana za odreeno podruje.Hibridni strateki savezi sklapaju se izmeu kompanija s jakim eksploatacijskim i istraivakim namjerama. One istodobno ele maksimizirali mogunosti zarade od sadanjih aktivnosti i novih aktivnosti, koje nastaju procesom uenja.

4. PRIMJER STRATEKOG SAVEZA IZMEU PREDUZEA B&H AlRLINESA I TURKISH AIRLINESABosansko-hercegovaka kompanija JP B&H Airlines d.o.o osnovana je 12. avgusta 1994. godine pod imenom JP Air Bosna. Kompanija je prekinula operacije u jesen 2003. zbog velikih dugova koji vie nisu mogli biti otplaeni, a zatim je ponovno osnovana u maju 2004. Kompanija je ponovno pokrenula operacije u junu 2005. sa dva aviona tipa AR 1 72.Turkish Airlines je poeo sa radom 1933. godine s flotom od samo pet aviona, dok je danas je avio kompanija sa statusom 4 zvjezdice ija se flota sastoji od 142 aviona koji lete na 157 odredita irom svijeta, od kojih je 37 domaih odredita, a 120 internacionalnih. Konsultantska kompanija Skajtreks proglasila je Turkish Airlines za najbolju aviokompaniju u Jugoistonoj Evropi za 2010. godinu i tree mjesto medu najboljim evropskim aviokompanijama, a tak ode je dobitnik nagrade za najbolji ketering u svijetli u ekonomskoj klasi.Slika broj 1. Logo BH Airlines-a.

Turkish Airlines lan je udruenja Star Alliance osnovane 1997. godine. Star Alliance leti na 1.167 odredita u 181 dravi te ostvaruje do 21.050 letova na dan irom svijeta.Slika broj 2. Logo Turkish Airlines-a

Turkish Airlines je zvanino postao strateki partner B&H AirlinesA 22.12.2008. godine nakon potpisivanja sporazuma o kupovini 49 % dionica. Nakon ovog potpisivanja Vlada Federacije BiH je ostala veinski vlasnik sa 50,93 %, dok je ostalih 0,07 % zadrao Energoinvest dd Sarajevo. Nakon to je Turkish Airlines odabran kao strateki partner u dokapitalizaciji bh. avioprijevoznika, Komisija koju je oformila Vlada FBiH usaglasila je tekst Ugovora o dokapitalizaciji i u skladu s tim korigirala Ugovor o usklaivanju statusa B&H Airlines.Drugi dokument je Ugovor, prema kojem Vlada FBiH (vlasnik 99,87 posto udjela) i Energoinvest (vlasnik 0.13 posto udjela) kao sadanji lanovi B&H Airlines izraavaju saglasnost da se kapital drutva povea za iznos od 9.198.903,55 konvertibilnih maraka, unoenjem novog uloga od Turkish Airlines, tako da ukupno iznosi 18.773.272,70 KM. Turkish Airlines unosi novi ulog u Drutvo uplatom 5.000.000 eura i preuzima druge obaveze, te postaje novi lan Drutva sa udjelom od 49 posto od osnovnog kapitala, dok e preostalu razliku od pet miliona eura unijeti kao rezervu B&H Airlinesa.Predstavnici turske aviokompanije prihvataju i da se zadri naziv kompanije B&H Airlines i da se zadre svi zaposleni. Turkish Airlines se obavezuje da e osigurati sredstva od pet miliona eura za leasing dva mlazna aviona iz linije B737 ili linije Airbus 320, s tim da e prvi avion staviti na raspolaganje Drutvu u roku od 90 dana, poev od datuma od kojeg e lanovi koje je imenovao Turkish Airlines stvarno poeti da rade, dok bi drugi avion bio isporuen tokom 2010. godine. Kao znak dobre volje, turska kompanija e na liniji Sarajevo-Istanbul uspostaviti joint venture sa B&H Airlinesom, te osigurati kolovanje pilota i drugog osoblja.Pored stratekog partnerstva sa Turkish Airlinesom ova bosansko-hercegovaka kompanija potpisala je i Code share ugovor i ugovor o SPA tarifama, novootvorenim redovnim linijama i linijama koje namjeravamo da uspostavimo u bliskoj budunosti, zatim o lanstvu u Miles&More i drugim pogodnostima. S obzirom tu konkurentsku poziciju kompanija, u ovom stratekom savezu radi se o savezu novopridolice u industriju B&H Airlinesa i jednog od lidera Turkish Airlinesa. B&H Airlines moe znaajno profitirati na temelju snane pozicije Turkish Airlinesau industriji, njene ekspertize i nanja, a ujedno i direktno dobija pristup najjaoj svjetskoj mrei Star Alliance-u. Turkish Airlines na ovaj nain dobija regionalnog partnera, ime postaje najuticajnija aviokompanija na ovom podruju.

ZAKLJUAKRazvoj interneta i savremenih tehnologija dao je doprinos povezivanju visokokonkurentskog globalnog trita, nastanku i razvoju e-poslovanja i umreavanju razliitih uesnika na tritu. Kompanije su, pod uticajem brojnih faktora iz okuenja, primorane da mijenjaju poslovni model i da trae nove izvore i naine za sticanje i odravanje konkurentske prednosti.Pored meunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija, strateke alijanse su trei pokreta procesa globalizacije. Termin alijansa pokriva sve oblike saradnje izmeu preduzea u meunarodnoj ekonomiji koji su vie od uobiajenih trinih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzea. Svrha ulaska u strateke alijanse treba da bude jaanje konkurentske prednosti preduzea na cjelini globalnog trita ili na segmentima i niama globalnog trita. Ukoliko se to ne postie bolje je da preduzee samostalno nastupa na tritu.Kao i svi oblici saradnje i strateke alijanse nose sa sobom kako mogunosti, tako i opasnosti. Preduslov uspjeha je obostrana korist partnera. Idealan je kompententan partner sa izvorima i sposobnou sa kojim postoji uzajamno povjerenje. To mogu biti i mala preduzee. Strateke alijanse su veoma popularne, iako empirijske studije ukazuju daje velika stopa promaaja.Podatak iz McKinseyjeva istraivanja prema kojemu se dvije treine stratekih saveza suoava s potekoama tokom prve dvije godine postojanja, dok je drugo istraivanje pokazalo da 50-70% takvih tvorevina ne ispuni oekivanja ili propadne. Na drugoj je strani tvrdnja Petera Druckera da je 'najvea promjena korporacijskih struktura i naina na koji se vodi posao - rast veza koje se ne zasnivaju na vlasnitvu nego na partnerstvima'.Dakle, ko u globalizaciji ne eli biti pregaen mora ii u saveze, znajui da su izgledi za uspjeh vrlo mali. Strunjaci tvrde da je jedini nain da se poveaju izgledi za opstanak i najbolja mogua priprema. Govori se i o fazama procesa. Na prvom je mjestu identifikacija potrebe za partnerstvom, potom evaluacija, pa pregovori, a tek onda implementacija. Cilj ovog rada je bio da pokae na koji nain strateke alijanse kao jedan od faktora procesa globalizacije poboljavaju konkurentske sposobnosti i performanse partnera u savezu u odnosu na konkurentka preduzea u istoj ili srodnoj grani industrije.Na praktinom primjeru stratekog partnerstva B&H Airlinesa i Turkish Airlinesa, prikazana su obostrana poboljanja koja su postignuta u obje aviokompanije, postignute zajednikom saradnjom i partnerstvom.

LITERATURAKnjige:1. Makulin, G. i Tipun, D.: Strateki savezi, Sinergija-nakladnitvo d.o.o. Zagreb, 2002.Internet izvori:1.Hamag, Hrvatska agencija za malo gospodarstvo http://www.hamag.hr/(25.10.2013.)2.Wikipedia, Slobodna enciklopedija http://hr.wikipedia.org/ (24.10.2013.)4.Hrak, Portal znanstvenih asopisa Republike Hrvatske http:// hrcak.srce.hr/(25.10.2013.)5.Strateki savezi i uenje preduzea, Tipuri D., HGK i Drutvo za organizacijsko uenje Hrvatske, 2002. http://docs.google.com/ web.efzg.hr/ (26.10.2013.)6.Limun.hr, Multimedijalni novinarski portal s vijestima iz Hrvatske http://limun.hr/ (25.10.2013.)7.Poslovni.hr, Hrvatski poslovni i finansijski portal http://www.poslovniforum.hr/ (26.10.2013.)

GRAFIKONI:

Grafikon 1. Ukupno poslovanje putem stratekih savezaIzvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf Grafikon 2. Logike stvaranja vrijednosti u savezuIzvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf Grafikon 3. Fokus preduzea na kljune kompetencijeIzvor : http://web.efzg.hr Grafikon 4. Udjeli pojedinih vrsta stratekih savezaIzvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf

SLIKE: Slika 1. Logo BH Airlines-a Slika 2. Logo Turkish Airlines-a

TABELE: Tabela 1. Doz i Hamelova klasifikacija ciljeva stratekih savezaIzvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-%20Strate%C5%A1ki%20savezi.pdf

28