Motivacija knjižničnih djelatnikaivankasokolova.weebly.com/uploads/9/8/4/2/9842514/master_thesis... · Motivacija knjižničnih djelatnika 2 Zahvaljujem mentoru, mr. sc. Ivanu Peharu,

Motivacija knjižničnih djelatnika

1

Sveučilište u Zadru

Odjel za knjižničarstvo

Regionalni izvanredni diplomski studij – 07/08

Ivanka Sokolova

MOTIVACIJA KNJIŽNIČNIH DJELATNIKA

- Magistarski rad -

Mentor: mr.sc. Ivan Pehar

Zadar, 2009.


2

Zahvaljujem mentoru, mr. sc. Ivanu Peharu, koji mi

je svesrdnom stručnom pomoći i savjetima pomogao

da prevladam poteškoće na koje sam nailazila

tijekom pisanja rada.

Željela bih zahvaliti i svim kolegicama i kolegama

koji su odgovorili na anketu i na taj mi način pomogli

pri izradbi magistarskog rada.


3

SAŽETAK

Svrha ovog rada jest pojasniti motivaciju, jedan od najkompleksnijih fenomena ljudske

prirode. Motivacija je pokretač rada svakog pojedinca. Pri otkrivanju motivacijskih mehanizama,

obrađene su mnogobrojne motivacijske teorije koje su poslužile kao temeljna polazišta za

razumijevanje mnogobrojnih unutarnjih i vanjskih čimbenika koji utječu na motiviranost i na

zadovoljstvo pojedinca. Motivacija je postala predmetom zanimanja i suvremenog menadžmenta.

Jedan od ciljeva menadžmenta jest poticanje i motiviranje zaposlenika za rad. Među glavnim

zadacima menadžera jesu prepoznavanje razlika i potreba ljudi i izgradnja pravičnog sustava

nagrađivanja i motiviranja, koristeći kombinaciju materijalne i nematerijalne kompenzacije. Na

zadovoljstvo djelatnika utječu pojedini motivacijski čimbenici (plaće, međuljudski odnosi, sigurnost

posla, radno okruženje i sl.). Dosadašnji koncepti motivacijskog sustava nisu se pokazali dovoljno

fleksibilnima pa se cjelokupne organizacijske aktivnosti trebaju usmjeriti na izgradnju

jednostavanog motivacijskog sustava koji se temelji na kolektivnim i individualnim čimbenicima.

U radu su prikazani rezultati istraživanja motivacije djelatnika knjižnica u Makeodniji.

KLJUČNE RIJEČI: motivacija, teorije motivacije, motivacijski čimbenici, motivacijski sustav,

menadžment, menadžeri, knjižnice u Makedoniji


4

SADRŽAJ

SAŽETAK 3

1. PREDGOVOR 7

2. UVOD 9

3. MOTIVACIJA 11

3.1 Potrebe 12

3.2 Motivi 13

2.2.1 Vrste motiva 13

4. TEORIJE MOTIVACIJE 15

4.1.Sadržajne teorije 15

4.1.1 Motivacijska teorija Maslowa 15

4.1.2 Dvofaktorska teorija (teorija motivacije higijene) 17

4.1.3 ERG Teorija 19

4.1.4 McClellandova teorija potreba 20

4.2 Procesne teorije 20

4.2.1 Adamsova teorija pravednosti 20

4.2.2 Vroomova teorija očekivanja 22

4.2.2.1 Porter-Lawlerov model očekivanja 23

4.3 Druge (suvremene) teorije 23

4.1.1 Teorija pojačanja 23

5. MENADŽMENT I MENADŽERI 25

5.1 Menadžment 26

5.2 Teorije menadžmenta 25

5.2.1 Klasični pristup 26

5.2.1.1 Znanstveni menadžment 26

5.2.1.2 Klasična teorija organizacije 27

5.2.1.3 Birokratska teorija 27

5.2.2 Bihevijoristički pristup 28

5.2.2.1 Hotornov efekt 28

5.2.2.2Teorija ”X” “Y” 29

5.2.3 Kvantitativni pristup 29


5

5.3 Suvremeni pristup menadžmentu 30

5.4 Menadžment danas 30

5.5 Knjižnični menadžment 31

5.5.1 Knjižnični menadžment u Makedoniji 33

5.6 Menadžeri 34

5.6.1 Liderski stilovi 36

5.6.2 Uloge menadžera 38

5.6.3 Zadaci menadžera 39

6. MOTIVACIJSKI ČIMBENICI 41

6.1 Čimbenici koji utječu na motivaciju 41

6.1.1Individualne karakteristike 41

6.1.2 Karakteristike posla 41

6.1.3 Organizacijske karakteristike 41

6.2 Čimbenici koji utječu na motivaciju zaposlenika 42

6.2.1 Plaće i nadnice 42

6.2.2 Sigurnost zaposlenja 43

6.2.3 Pohvale, priznanja i nagrade 43

6.2.4 Radno okruženje 44

6.2.5 Organizacija rada 44

6.2.6 Osposobljavanje i izobrazba 45

6.2.7 Napredovanje 45

6.2.8 Međuljudski odnosi 45

6.2.9 Zanimljivost posla 46

6.2.10 Uključenost i sudjelovanje zaposlenika 46

6.2.11 Radno vrijeme 46

7. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIKA 48

7.1 Čimbenici koji utječu na zadovoljstvo 49

7.1.1 Organizacijski čimbenici 49

7.1.2 Osobni čimbenici 50

7.2 Nezadovoljstvo 50

8. STRATEGIJE MENADŽMENTA ZA POVEĆANJE MOTIVACIJE 52


6

8.1 Strategije materijalnog nagrađivanja 54

8.2 Strategije nematerijalnog nagrađivanja 54

8.3 Primjena motivacijske strategije u knjižnicama u Makedoniji 56

9. RAZVOJ SUSTAVA ZA MOTIVIRANJE 59

10.ISTRAŽIVANJE - MOTIVACIJA KNJIŽNIČNIH DJELATNIKA U 62

MAKEDONIJI

10.1 Metodologija istraživanja 63

10.1. 1 Svrha i ciljevi istraživanja 63

10.1.2 Prikupljanje podataka i uzorak 64

10.1.2.1. Upitnik 64

10.1.2.2.Uzorak 64

10.2. Prikaz rezultata 65

10.3 Rasprava 95

11. ZAKLJUČAK 98

11.1Preporuke 99

12.POPIS LITERATURE 100

13. PRILOZI 104


7

Predgovor

Mnoge knjižnice diljem Makedonije godinama pokušavaju stvoriti atraktivan prostor kako bi

svojim zaposlenicima i korisnicima ponudili novo okruženje. Pri tome se vode pozitivnim

iskustvima i praksom koju primjenjuju knjižnice u razvijenim zemljama. Međutim, unatoč

određenim pomacima, ne može se reći da se knjižnična djelatnost u Makedoniji razvija

zadovoljavajućim tempom. Jedan od problema s kojim se susreću upravitelji knjižnica jesu

financijska sredstva jer su u svrhu poboljšanja usluga u skladu s razvojem tehnologije potrebna sve

veća ulaganja, kako u tehnologiju, tako i u ljudske resurse. Suvremeni teoretičari koji proučavaju

menadžment ističu ljudske resurse, i to njihovo obrazovanje i edukaciju te motitiviranje. Upravljanje

ljudskim resursima podrazumijeva identificiranje potreba za radnom snagom, odabir kadrova,

namještenja, promaknuća, ocjenjivanje, planiranje, karijeru, nagrađivanje, poticanje i obučavanje

radne snage kako bi zadaće ostvarile učinkovito.1

U današnje se vrijeme smatra da je čovjek sa svojim znanjem, osobnošću i vještinama veliko

bogatstvo svake ustanove. U vrijeme velikih društvenih promjena, financijski često sputani

upravitelji knjižnica teško mogu održati radnu atmosferu. Osobito je teško zadržati najbolje

zaposlenike koji rade brzo, točno, kreativno i inovativno. Motivacija zaposlenika neophodna je za

uspješnu implementaciju i upravljanje jer pruža energiju i smjer ponašanja. To ukazuje na potrebu

poznavanja osnovnih teorija i tehnika motivacije. U procesu motiviranja zaposlenika menadžeri

imaju glavnu ulogu. Koristeći motivacijska sredstva osigurana od strane organizacije, oni moraju

znati potaknuti zaposlenike na maksimalan učinak.

Menadžment u kulturi je novo zanimanje koje se u Makedoniji tek počinje formirati kao

etički utemeljena profesija. Većina upravitelja knjižnica još uvijek nije svijesna značaja motivacije

te stoga nije pristupila prilagodbi postojećih financijskih sredstva. Uz ograničenja koja se odnose na

financijska sredstava i na nedovoljno osposobljeno knjižnično osoblje, valja obratiti pozornost i na

promjenu upravljanja proračunom i na izazove. U takvom okruženju nameće se činjenica da se

ljudska priroda mijenja vrlo sporo, a moguće je zaključiti i to da je prisutan otpor i odbojnost prema

promjenama.

Kao autor ovog rada svijesna sam problema s kojima se suočavaju knjižnice. Stoga sam se u

ovom radu osvrnula na dosadašnja teorijska promišljanja i na pozitivne primjere iz prakse, te se na

temelju provedenog istraživanja o motivaciji kritički osvrnula na uočene probleme.

1 Weihrich H. Koontz H. Menadžment. Zagreb: Mate, 1993. Str. 356.


8

Istraživanje u područje motivacije knjižničnih djelatnika za mene je izazov jer sam u

mnogim neformalnim razgovorima sa zaposlenicima došla do zaključka da je motivacija jako važna

za uspiješan rad. Međutim, rukovoditelji knjižnica za sada vrlo rijetko pokušavaju teorijska znanja o

motivaciji i motiviranju primijeniti u praksi.

U radu polazim od hipoteze da se odgovarajućom kombinacijom komponenata motivacijske

kompenzacije zasnovanih na plaći, organizacijskoj kulturi i menadžerskom stilu može uspješno

poboljšati motivacija djelatnika, što će rezultirati povećanjem kvalitete rada zaposlenika u

knjižnicama. Smatram da će istraživanje biti od velikog značaja za izradbu analize osnovnih

karakteristika procesa motiviranja i podastrijeti elemente za planiranje i primjenu novih modela

motiviranja koji bi rezultirali poboljšanjem rada.

Struktura rada

Rad je podeljen na dva djela, i to teorijski i empirijski. U teorijskom dijelu upotrijebljen je

deskriptivni pristup. U sklopu toga korištena je metoda kompilacije za povezivanje stajališta i

spoznaja pojedinih domaćih i stranih autora. U empirijskom dijelu upotrijebljen je anketni upitnik

koji je omogućio analitičan pristup. Pomoću anketnog upitnika od zaposlenika su bili prikupljani

primarni podaci na temelju kojih su detektirani najvažniji motivirajući čimbenici za knjižnične

djelatnike te čimbenici koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika.

Rad je organiziran u jedanaest cjelina. Nakon predgovora i uvodnog dijela u kojem su

objašnjeni cilj i polazišne pretpostavke, definirana su opća shvaćanja motivacije, opisane su

motivacijske potrebe i motivi koji se pojavljuju na putu do postizanja cilja. U četvrtom su dijelu

spomenute neke od proceduralnih i značajnih teorija koje pokušavaju identificirati one faktore koji

pridonose većoj predanosti zaposlenika. Peti dio posvećen je pojmu menadžmenta i menadžera,

njihovim funkcijama u kontekstu organizacijske kulture te podjeli s obzirom na hijerarhijsku razinu i

stil vođenja. U šestom dijelu opisani su najvažniji motivacijski čimbenici koji pozitivno utječu na

motiviranost zaposlenika i time poboljšavaju njihovu učinkovitost na radnom mjestu. U sedmom

poglavlju opisani su čimbenici koje utječu na zadovoljstvo zaposlenika. U osmoj cjelini obrađene su

motivacijske strategije koje mogu biti materijalne i nematerijalne prirode. U devetom dijelu

obrađeni su elementi za razvoj sustava za motiviranje te uvjeti koje bi taj sustav trebao

zadovoljavati. U desetom dijelu predstavljeni su metodologija i rezultati istraživanja koje smo

proveli među djelatnicima nacionalnih i javnih knjižnica u Makedonij, vezano uz njihovu motivaciju

i elemente motivacije kojima su najskloniji. Na temelju predstavljenih i opisanih teorijskih


9

koncepata motivacije i rezultata provedenog istraživanja, u završnome dijelu rada donose se

zaključci o motiviranosti djelatnika i mogućnostima uporabe motivacije kao bitnog segmenta

upravljanja knjižnicom.

2.UVOD

"Knjižnična djelatnost, njezina perpsktiva i funkcija zavise od kvaliteta i stručnosti djelatnika

knjižnice jer djelatnici su ti koji povezuju knjižnicu i zadaće knjižnice sa potrebama korisnika i

interes države”.2 U današnjem vremenu sklonom promjenjivosti, knjižnice se, kao i druge

organizacije, moraju ubrzano prilagođavati promjenama i okruženju gradeći novu kulturu

organizacije. Suočavajući se s izazovima informacijskog društva, financijskim restrikcijama i sve

jačom tržišnom konkurencijom, težište promjena jesu djelatnici koji moraju biti obrazovani,

kreativni, motivirani i spremni na to da odgovore na zadatke koje obavljaju. Takva organizacija za

menadžere predstavlja izazov i zahtjeva pojačanu profesionalnu i fizičku mobilnost, što

podrazumijeva stalno učenje i stjecanje novih znanja i vještina. „Ovaj značaj dolazi od činjenice da

se organizacija kao okruženje ujedinjuje i postaje produktivna samo zahvaljujući ljudima,

menadžerima i djelatnicima, koji zajednički rade na tome da svi resursi budu djelotvorni i da rade na

ostvarivanju ciljeva organizacije.“3 Problem motivacije djelatnika je kompleksna tema kojoj su

posvetili pozornost mnogi strani i domaći autori, nastojeći poboljšati rad svojih organizacija.

Posljednjih desetak godina knjižnice u Makeodniji prolaze kroz organizacijske i upravljačke

promjene, suočavajući se sa značajnim društveno-političkim promjenama koji izravno utječu na rad

knjižnice. Ministarstvo kulture osigurava plaće i minimalna sredstva za knjižnično poslovanje, no to

nije dovoljno za ravoj knjižnjične djelatnosti. Ispunjavajući samo osnovnu tradicionalnu djelatnost,

knjižnice u Makedoniji zaostaju u razvoju za svjetskim knjižnicama.

U izraženim konkurentskim uvjetima, knjižnice su prinuđene pružati što kvalitetnije usluge,

a to je povezano s potrebom za motiviranje kadrovskog potencijala koji bi svojim znanjem i

sposobnostima pridonio što boljoj afirmaciji knjižnice. Da bi se ti ciljevi postigli, prije svega valja

razvijati razne strategije motiviranja zaposlenih. Uloga menadžera je pri tome od presudnog značaja.

Prije svega, menadžer mora biti vođa koji ima viziju razvoja knjižnice i knjižničnih usluga te koji

2 Karadžoska, Nade. Marketing orientacija na narodnite biblioteki. Prilep: Gradska biblioteka „Borka Taleski“, 2004.

Str. 50. 3 Wreen, Danijel A.; Voich, Dan Jr. Menadžment, Proces, struktura i ponašanje. Beograd: Privredni pregled, 1994.

Str.71.


10

omogućuje nove perspektive razvoja knjižnice. „Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve

značajnije zbog novog mjesta i uloge čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom

upravljanju“.4 U tom smislu se od menadžera zahtijevaju dodatna znanje i vještine. Od iznimne

važnosti je i to da menadžer razumije što motivira zaposlenike. „Mora imati u vidu da je motivacija

proces te da nije jednostavno pronaći ključ motivacije za svakog djelatnika osobno.“ 5

U razvijenim zemljama knjižničarska profesija je jako cijenjena, a knjižničari su dobro

financijski motivirani. „Knjižnični djelatnici rade veoma složene i odgovorne zadatke pa je stoga u

posljednje vrijeme, u zemljama kao što su SAD i Kanada, ovi radnici su na sam vrh ne samo u

pogledu njihovih ličnih dohotka nego i prema statusa koji uživaju u svojoj sredini.“6 U Makedoniji

su knjižničari, nažalost, vrlo slabo cijenjeni i malo plaćeni.

Sposobnost izvršavanja zadataka ovisi o obrazovanju, iskustvu, stručnom usavršavanju te

predstavlja dugotrajni cjeloživotni proces učenja. "Uopće nema sumnje da nedostatak obrazovnog i

stručnog potencijala utiće na razvoj knjižnično-informativnog sustava u Makedoniji. [….] Mišljenja

sam da je potrebno organizirati studij knjižničarstva u čiji opstanak i rad uopće ne sumnjam.”7 U

nedostatku profesionalnog obrazovanja, koji je preduvjet kvalitetnog obavljanja zadataka, djelatnici

se moraju kontinuirano obrazovati, jer inače ne bi bili u mogućnosti odgovoriti na izazove koje sa

sobom nosi informacijska tehnologija.

Svakog pojedinca na rad potiču razni motivatori. Pojedinci mogu biti sposobni i vješti, ali

ako ih organizacija ne podrži, sami ne mogu uspješno završiti posao koji pridonosi organizacijskoj

učinkovitosti. „Izvršavanje zadatke je funkcija od sposobnosti i motivaciji“.8

Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom postaju osnovno oruđe konkurentske

sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom globalnom svjetskom tržištu.9 Neophodno je da

menadžeri u knjižnicama shvate da svojim zaposlenicima moraju omugućiti stjecanje novih znanja

putem obrazovanja, seminara i predavanja. Također je važno propisati i kriterije o nagrađivanju

(financijsko nagrađivanje, izbor najboljeg radnika, unaprjeđenje), koje također može djelovati

iznimno motivirajuće.

4 Motivacija zaposlenih. URL: http:// www.brlaub.com. – (pristup 2008.08.25)

5 Isto

6 Petrovski, Dobri J. Menadžment na bibliotečnite promeni i profesionalen razvoj na kadrite. Bitola: Fakultet za učiteli i

vospituvači: Društvo za nauka i umetnost, 1999, Str. 93. 7 Sonders, Vilfred. Strucno obrazovanie na bibliotecnata i informativnata rabota co SR Makedonija. // Bibliotekarska

iskra, 1-2 (1982), str.96. 8 URL: http://www.accel-team.com/motivation/index.html (pristup 20.08.08)

9 Isto

http://www.brlaub.com/

http://www.accel-team.com/motivation/index.html


11

3. MOTIVACIJA

Motiviranje ljudi vjerojatno je staro koliko i sam čovjek i ukazuje na to da je riječ o

kompleksnom problemu. Zbog toga mnogobrojne teorije pokušavaju odgovoriti na pitanje: “Šta je

motivacija i kako se odvija proces motivacije?”.

Postoje mnogobrojne definicije pojma motivacije. Te definicije najčešće sadrže riječi kao što su cilj,

poticaj, impuls i namjera. Motivacija (eng. motivation) je proces u kojem se ponašanje potiče,

aktivira i integrira k ostvarivanju određenog cilja.10

Motivacija je zapravo zajednički pojam za sve

faktore koji iniciraju, usmjeravaju, održavaju ili organiziraju aktivnosti pojedinca.11

Dedić i

Umihanić12

definiraju motivaciju kao proces pokretanja aktivnosti čovjeka, njegovog usmjeravanja

radi postizanja određenog cilja.

Prema Rue i Bayers13

sve definicije motivacije imaju tri zajedničke crte:

motivacija ovisi i izravno je povezana s čovjekovim ponašanjem, tj. s onim što aktivira

čovjekovo ponašanje

motivacija je povezana s onim što upravlja ponašanje k određenom cilju

motivacija je povezana s načinima održavanja ponašanja

Ono što treba naglasiti jest to da motivacija podrazumijeva stanje uma ili emocije koje usmjeravaju i

integriraju čovjekovo ponašanje. U svom djelu Menadžment, u poglavlju posvećenom motivaciji,

Šuklev14

je analizirao koji su to čimbenici koji utječu na motivaciju djelatnika. Pri tome se posebno

osvrće na:

- individualne crte koje pojedinac nosi sa sobom u nekoj radnoj situaciji (stavove,

interes i potrebe)

- karakteristike posla

- karakteristike same organizacije

- novac kao motivator (naglašavajući da je novac i danas kao i u prošlosti važan

motivirajući čimbenik)

Postoje dvije vrste motivacije, unutarnja i vanjska.

10

Šuklev, Bobek. Menadžment leksikon. Skopje : Zavod za unapreduvanje na stopanstvoto na RM, 1993. Str. 56. 11

Marušić S. Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Ekonomski institute. Zagreb, 1990. Str. 249. 12

Dedić, M. Umihanić B. Osnove menadžmenta i preduzetništva. Tuzla: Ekonomski institut, 2004. Str. 248. 13

Rue, Leslie W.; Bayers, Llojd I. Management Skills and Application, 1992. str.354. 14

Šuklev, Bobek. Menadžment. Skopje: Ekonomski fakulet. 1999. 245-257.


12

Unutarnja se definira kao unutarnji razlog za sudjelovanje u nekoj aktivnosti zbog nje same, bez

namjere da se dobije neka vanjska nagrada (odgovornost, prihvaćanje kolega, potvrđivanje

sposobnosti, napredovanje, obrazovanje uz rad). Unutarnji motivatori imaju duboke i dugoročne

efekte jer nisu nametnuti izvana, nego ih pojedinac nosi u sebi.

Vanjska motivacija jest sudjelovanje u nekoj aktivnosti kontrolirana vanjskim razlozima kako bi se

stekle materijalne nagrade (plaća, nagrade, pohvale i unapređenja, međuljudski odnosi, uvjeti rada,

zanimljivost posla i sl.).

Ljudi su češće vođeni ovim drugim tipom motivacije jer ona izaziva trenutačan i snažan efekat. No,

zapravo nisu svjesni toga da bi njihova sreća i zadovoljstvo trebali proizlaziti iz unutarnje motivacije

jer je ona ta koja nas čini odlučnijima i spremnima na izazove.

Je li motivacija unutarnja ili vanjska ili kombinacija obiju, ovisi o brojnim i raznovrsnim

čimbenicima:15

osobne karakteristike (sposobnost, stavovi, potrebe i sl.)

priroda njihova posla (npr. obogaćivanje posla)

priroda njihove organizacije (organizacijska kultura, sustav menadžmenta ljudskih

resursa, način na koji se distribuiraju nagrade i plaće zaposlenicima)

Slika 1: Motivacijski proces :

3.1 Potrebe

Proces motivacije započinje identificiranjem potrebe i predstavlja osjećaj da u određenom

trenutku nešto nedostaje. Svaka osoba ima različite potrebe koje mogu biti fiziološke (potreba za

hranom, vodom, seksom, spavanjem) i društvene, tj. one potrebe koje se uče (druženje, moć). U

drugoj fazi, kada su potrebe već otkrivene, deficit stvara tenziju tj. producira motive. Riječ je o

unutarnjoj snazi koja vodi ka ostvarivanju cilja. Cilj je rezultat koji pojedinac želi ostvariti. Kada je

cilj postignut, potreba je zadovoljena i motivi se reduciraju, ali se zato javljaju druge potrebe koje

rastu i zadovoljavaju se istim redoslijedom. Postavlja se pitanje što će se dogoditi ukoliko potrebe

15

Garet, Džons M., Džordž, Dženifer M. Sovremen menadžment. Skopje: Global Komunikacii, 2008. Str. 521.

Potrebe Motivi Cilj


13

nisu zadovoljene i kada očekivanja nisu ispunjena. U tom slučaju dolazi do napetosti i frustracije16

koje nastaju zbog prepreke između pojedinca i željenog cilja. Jedan od zadataka menadžera jest to

da nauče prepoznavati simptome frustracije kako bi na vrijeme otklonili probleme do kojih bi moglo

doći. Visoko motivirani djelatnici svojim ponašanjem mogu pridonijeti postizanju ciljeva i radnoj

produktivnosti, a samim tim pridonose smanjenju problema u organizaciji. Iz tog je razloga vrlo

važno prepoznati i zadovoljiti njihove potrebe.

3. 2. Motivi

Motivi predstavljaju unutarnji impuls neke osobe koji stvaraju i usmjeravaju energiju i

određuju intenzitet ponašanja.17

Drugim rječima, to su pobude koje usmjeravaju čovjekovo

djelovanje prema određenom cilju, pokreću ga na aktivnost i jako su bitne pri izvršavanju zadataka.

Najčešće se koristi veliki broj izraza kao što su: potrebe, želje, težnje, porivi. Međutim, među njima

postoje izvjesne razlike koji se doživaljavaju različito. Cilj i motiv se nalaze u korelacijskom odnosu

jer je motiv snaga koja pokreće čovjeka na aktivnost i uvijek je usmjerena ka postizanju cilja.

3.2.1 Vrste motiva

Motivi su podijeljeni u dvije skupine, i to na primarne i sekundarne.

Primarni motivi su oni koji izravno proizilaze iz fiziološke potrebe organizma i čije zadovoljavanje

je važno za preživljavanje18

. To su: glad, žeđ, seks, spavanje, bol, sigurnost, materinstvo. Ovi motivi

vode čovjeka do takvih ciljeva koji mu omogućuju da preživi.

Primarni ili biološki motivi mogu se podijeliti na:19

pozitivni motivi

negativni motivi

grupni motivi

Pozitivni proizlaze iz nedostatka i proizvode potražnju i potrošnju potrebne supstance (glad, žeđ). U

pozitivne motive ubrajaju se i želja za napredovanjem u radu, želja za stručnim usavrašavanjem, za

kulturnim uzdizanjem te interes za neko područje.

16

Frustracija je složeno psihičko stanje koje je karakteristično po unutarnjoj napetosti neprijatnim osjećajima kao što su

razočarenje, ljutnja, razdražljivost, a izražava se kao neprijateljstvo, doživljaj osobne nemoći i porazi. 17

Isto, Str.233. 18

Isto, Str. 234 19

Isto


14

Negativni motivi proizilaze iz prisutnosti stupnja poticaja koji proizvode bjeg ili napuštanje (bol,

strah). To su: uskost interesa, nepovjerenje u vlastite sposobnosti, nedostatak vremena, loši odnosi u

timu, nedovoljna obavještenost o mogućnostima za stručno usavrašavanje.

Grupni motivi odnose se na reproduktivni sustav i proizvode odgojno ponašanje, želju za brakom,

djecom.

Sekundarni motivi (naučene) su psihološke prirode i odnose se na interno stanje, kao što su želja za

moći, druženje, ljubav, status, nezavisnost, ugled, poštovanje. Utemeljeni su u odnosima pojedinca s

društvom i najčešće se manifestiraju kao težnja za priznanjem u društvu. U socijalne motive

najčešće se ubrajaju sigurnost, status, moć.

Sigurnost je važna ljudska potreba koja ima veliki utjecaj u odnosu na motivaciju za rad zaposlenika

jer zaposleni nastoje zadražati ono što imaju. Zadovoljavanje ili nezadovoljavanje te potrebe od

presudnog je značenja za moral radnika. Nesigurnost se temelji na strahu od gubitka posla.


15

4. TEORIJE MOTIVACIJE

Postoje razne teorije motivacije koje pokušavaju objasniti ljudski odnos prema radu i

odgovoriti na pitanje zašto čovjek radi te koji su čimbenici koji ga motiviraju na rad. Međutim, niti

jedna teorija ne nudi univerzalno prihvaćeni pristup u objašnenju ljudskog ponašanja jer je ljudsko

biće vrlo kompleksne prirode.20

Većina teorija testirana je u profitnim organizacijama, ali mogu se

primijeniti i u neprofitnim. Svrha poznavanja teorije motivacije je u tome što se bez njezina

poznavanja ne može mijenjati praksa ni utjecati na ljude i na njihovo ponašanje. To je posebno

važno za menadžere, jer je bit njihova posla utjecati na ljude i na njihovo ponašanje.21

Jedna od mogućih klasifikacija motivacijskih teorija je22

:

sadražajne

procesne

druge (suvremene) teorije

4.1.Sadržajne teorije

Sadražajne teorije orijentirane su na istraživanje unutarnjih motiva koji potiču određeno

ponašanje, odnosno specifičnosti koje motiviraju pojedinca. Značajne su zbog svoga praktičnog

značenja pri otkrivanju potreba koje stimuliraju ljude na aktivnost u organizaciji. Značajan prinos

dali su teorije Maslowa, McClelanda, Herzberga.

Teorija koja se smatra najcjelovitijom u objašnjenju motivacije jest teorija očekivanja.

4.1.1. MaslowljevaMotivacijska teorija

Jedna od najstarijih teorija jest čuvena „piramida potreba“ čiji je otac Abraham Maslow.23

Mnogobrojne ljudske potrebe Maslow je svrstao u hijerarhiju pet osnovnih kategorija. Osnovne

potrebe se moraju ispuniti prije nego je osoba čak i svjesna da postoje potrebe koje su na višoj

razini. Na samom temelju piramide nalaze se potrebe koje se moraju ispuniti za osnovno

20

Isto, Str. 263. 21

Sovrlić, Verica. Motivacija kao ključ uspeha. // International Journal : Total Quality Management : Excellence 36,

1/2(2008), Str .217. 22

Šuklev Bobek. Menadžment. 3. izd. Skopje. Ekonomski fakultet. 1999. Str. 263. 23

Miler,Žoel; Miler Žan-Luj. Menadžment biblioteka : rukovođenje zaposlenima. Beograd: Clio : Narodna biblioteka

Srbije, 2005. Str. 151.


16

Potrebe za uspjehom

(samoaktuelizacijom

preživljavanje, tj. fiziološke potrebe. Na drugoj skali smjestio je potrebe za sigurnošću (izvor zarade

ili osobna sigurnost). Maslow je vjerovao da nakon zadovoljenja potrebe za preživljavanjem,

pojedinci imaju potrebu za ljubavlju i za brižnim odnosima. Nakon zadovoljenja takvih potreba,

slijedi potreba za poštivanjem. I konačno, na vrhu piramide se nalaze potreba pojedinca za

samoaktualizacijom / samopoštovanjem.

Slika 2. : Maslowljeva hijerarhija potrebe

Samoaktualizacija

uvažavanjem p potreba za poštivanjem

društveni kontakti

potrebe za sigurnošću

podn

fiziološke potrebe

Izvor: Šuklev, B. Menadžment str.265

1. Fiziološke potrebe jesu prirodne potrebe koje svaki pojedinac nosi u sebi kao biološko biće (glad,

žeđ, odmor, spavanje, seks i ostale tjelesne potrebe.) Maslow je smatrao da sve dok nisu zadovoljene

ove potrebe nužne za održavanje života, druge potrebe neće motivirati ljude. Ove potrebe zaposleni

ostvaruju uz pomoć zarade koje dobijaju za rad. Ako jedna potreba nije zadovoljena, ona će biti

izvor motivacije.

2. Potrebe za sigurnošću podrazumijevaju fizičku sigurnost i zaštitu pri radu u fizičkim uvjetima

(nesrećama, podnošljivom bukom, odgovarajućom temperaturom, kriminalnih djelovanja), a

uključuju i zaštitu od emocionalnog stresa i frustracije.

3. Potrebebe za društvenim kontaktima jesu potrebe koje se temelje na osjećanju pripadnosti

(druženje, ljubav, prijateljstvo). Svaki pojedinac ima potrebu za time da negdje pripada, da bude dio

grupe. Ako osoba osjeća da ne pripada grupi, tada se osjeća vrlo loše.

Glad, žeđ, odmor, seks

Druženje, ljubav,prijateljstvo

Priznanje, status, moć,respekt

Zakane, opasnost, nasilje


17

4. Potrebe za poštivanjem. Čovjeku nije dovoljno samo to da bude prihvaćen, nego ima potrebu za

time da bude poštovan od drugih ljudi. Svi ljudi u nekom društvu imaju potrebu za priznanjem,

poštovanjem, uvažavanjem, osobnim osjećajem kompetencije.

5. Potrebe za uspjehom (samoaktualizacijom). Ove su potrebe na vrhu piramide i odnose se na

osobno potvrđivanje, vrednovanje sposobnosti i traganje za smislom.24

Maslow je potrebe razdvojio u niži i viši red. Fiziološke i potrebe za sigurnošću opisane su kao

potrebe nižeg reda, a društvene potrebe, potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe

višeg reda. Na zadovoljavanje potrebe nižeg reda utječu vanjski uvjeti (plaća, vlasnička prava), a

potrebe višeg reda zadovoljavaju se interno (unutar osobe).

Teorija potreba je naišla na kritike jer Maslow nije pružio empirijske dokaze da nezadovoljene

potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. Bez obzira na

kritiku, ova teorija je zbog svoje jednostavnosti široko prihvaćena među menadžerima. Otvorila je

pitanja oko odnosa menadžmenta i korisnika (potrošača) te menadžmenta i zaposlenika.

4.1.2 Dvofaktorska teorija (Herzbergova teorija motivacije)

Krajem šezdesetih godina 20. stoljeća, Herzberg je zaokružio pristup Abrahama Maslowa,

otkrivši tijekom istraživanja da određene potrebe, ako nisu ispunjene, predstavljaju samo izvor

nezadovoljstva, dok druge potrebe izazivaju zadovoljstvo.25

Tako je razvio svoju popularnu dvo-

čimbeničku teoriju koja pokušava objasniti što potiče zadovoljstvo, a što nezadovoljstvo u

organizacijama. Ta teorija nastoji pojasniti odnos pojedinca prema radu i radnu okolinu koja utječe

na zaposlenike. Teorija se temelji na opsežnoj studiji u koju je svrhu Herzberg ispitao 200

zaposlenih pokušavajući otkriti kada su motivirani, a kada nisu. Odgovore je kategorizirao i

prikazao tabelarno. Herzberg je utvrdio da na ponašanje ljudi u organizacijama utječu dvije

nezavisne grupe čimbenika, i to motivatori i higijenični čimbenici. Motivatori su (intrizični) i

nematerijalnog su karaktera. U te čimbenike pripadaju izazovan posao, odgovornost, rast,

postignuće, napredovanje i priznanje. U higijenične čimbenike pripadaju visina plaće, radni uvjeti,

dobri odnosi sa suradnicima i menadžmentom, sigurnost posla i beneficije.

24

Miler,Žoel; Miler Žan-Luj.Nav. dj. Str. 152. 25

Isto


18

Tablica 1: Motivatori i higijenični čimbenici prema Herzbergu

HIGIJENIČNI

ČIMBENICI MOTIVATORI

1 plaća pozornost

2 osobni razvoj unaprjeđenje

3 radna okolina razvoj

4 zaštita pri poslu uspjeh

5 politika i menadžment

organizacije

Sâm posao

6 nadzor

7 međuljudski odnosi

8 status

I dvofaktorska teorija nije ostala bez kritike. Kritike te teorije uključuju sljedeće26

:

Metodologija istraživanja - koristi tehnike ispitivanja osobe o prošlim iskustvimaa, što može

izazvati da se ljudi sjećaju na prošla iskustva. Isto tako, analiza odgovora koja proizilazi iz

tog razdoblja je subjektivna.

Teorija je primenljiva na djelatnike koji poseduju znanje (menadžeri, inženjeri, knjigovođe

i druge profesionalne osobe). Prema tome, rezultati nisu jednako primjenljivi i na druge

grupe zanimanja. Iz tog razloga menadžeri na nižim razinama i fizički djelatnici ne

podržavaju ovu teoriju.

Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti, ali metodologija

istraživanja koju je koristio proučavala je samo zadovoljstvo, a ne i produktivnost. Kako bi

se takvo istraživanje učinilo relevantnim, osoba mora pretpostaviti snažan odnos

zadovoljstva i produktivnosti.

Bez obzira na kritike, mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s

njegovim preporukama. Tijekom prošlih 35 godina, popularnost poslova koji se okomito proširuju i

preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog

posla može se velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama. Ova je teorija

vjerojatno primjenljiva menadžerima zato što mogu koristiti dve vrste oruđa za motiviranje, i to

26

Mondy, Wayne R.; Holmes, Robert E.; Fiippo, Edwin B. Managament : concepts and practices. Boston : Allyn :

Bacon, 1980. Citirano prema: Šuklev, Bobek. Menadžment. Skopje: Ekonomski fakulet. 1999. Str. 273.


19

motivatori s kojima izazivaju reakciju kod pojedinca i higijenici s kojima usmjeravaju ljudsku

aktivnost pri radu.

4.1.3 ERG teorija

ERG teorija je razvio Clayton Alderfer i smatra se dopunjenjenjem Maslowljeve hijerarhije

potreba. Oblikovao je model potrebe s ciljem da odgovori na nedostatke empirijske verifikacije.

Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba27

: postojanje (existence), povezanost

(relatedness) i rast (growth). Odatle dolazi i naziv: ERG teorija.

postojanje (existence) odnosi se na one potrebe koje se odnose na naše temeljne materijalne i

egzistencijalne potrebe. U toj skupini spadaju psihološke potrebe i potrebe za sigurnošću

(glad, žeđ);

povezanost (relatedness) odnosi se na potrebe za interpersonalnom povezanošću. Te potrebe

odgovaraju Maslowljevim socijalnim potrebama koje se odnose na čovjekovu potrebu da

bude prihvaćen i poštovan;

rast (growth) odnose se na čovjekovu želju za osobnim razvojem.

Pri usporedbi ERG teorije i teorije hijerarhije potrebe mogu se izvući sljedeće razlike28

:

teorija hijerarhije je grupirana u pet grupa, ERG teorija je zamjenila pet potrebe s trima

potrebama.

teorija ERG ističe hijerarhiju potrebe, ali bez strogog poretka, dok teorija hijerarhije potreba

ističe strogu hijerarhiju među potrebama. Povećava se želja za zadovoljavanjem potrebe

nižeg reda.

ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije. Maslowljeva teorija ističe da pojedinac

ostaje na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne zadovolji. ERG teorija se tomu

suprotstavlja ističući da u slučaju da je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana)

dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda.

četvrta razlika odnosi se na na zadovoljstvo. ERG teorija ističe da postoji kruta hijerarhija u

kojoj se niža potreba mora zadovoljiti prije nego što osoba krene naprijed.

Terorija ERG pokušava objasniti ne samo kako zadovoljstvo utječe na želje, nego i to kako

kronične želje utječu na zadovoljstvo. Na primjer, nemogućnost zadovoljenje potrebe za

27

http://www.fer.hr/_download/repository/06_Osnovni%20koncepti%20motivacije.doc (pristup 25.08.2008) 28

Šuklev, Bobek. Nav. dj. Str. 271.

http://www.fer.hr/_download/repository/06_Osnovni%20koncepti%20motivacije.doc


20

društvenim životom može povećati želju za više novca i time stvoriti frustraciju koja može

dovesti do pada na nižu razinu.

4.1.4. McClellandova teorija potreba

Zastupnik teorije potreba ili teorije uspjeha je David McClelland koji uzima u obzir ne ono što je

potrebno za opstanak, već ono što pojedinac želi. On smatra da neke ljude potiče sâm uspjeh i da se

neke potrebe stječu tijekom života. Teorija se usredotočuje na tri potrebe, i to na postignuće, moć i

pripadanje29

:

1. Potreba za postignućem. Označena je kao (nAch, od eng. need for achievement). Želja za

postignućem nečega teškoga, za postizanjem viših ciljeva, postizanjem uspjeha. Ljudi koji

imaju potrebu za uspjehom teže za osobnim dostignućem. Oni traže okolnosti u kojima

mogu preuzeti osobnu odgovornost za rješavanje problema i u kojima mogu primiti brze

povratne informacije o svom radnom učinku.

2. Potreba za moći. Označena kao (nPow, od eng. need for power). Želja za ujecajem i

kontrolom nad drugim, za odgovornošću za druge. Težnja za utjecajem nad drugima.

3. Potreba za pripadanjem. Označena je kao (nAff, od eng. need for affiliation, op.prev.) i

odnosi se na želju za bliskim interpersonalnim odnosima, izbegavanjem konflikata,

prijateljskim odnosima. Ove potrebe su usko povezane s menadžerskim uspjehom. Kako bi

postigli uspjeh, pojedinci preferiraju okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost, povratnu

informaciju i umjerene rizike.

4.2 Procesne teorije

Procesne teorije su nadgradnja sadržajnih teorija. Orijentirane su na opis samog procesa

motivacije koji je podloga određenog načina ponašanja pojedinca, fokusirajući se na proces

aktiviranja i usmjeravanja (teorija očekivanja, teorija pravednosti).

4.2.1. Adamsova teorija pravednosti

29

Isto, Str. 274.


21

Zastupnik teorije pravednosti je J. Stacy Adams koji polazi od percpecije pojedinca, tj. od

toga koliko je pojedinac pravedno tretiran u usporedbi s drugima.30

Ova teorija razmatra motivaciju

na temelju pravičnog nagrađivanja. Ljudi ocjenjuju pravednost na temelju uspoređivanja, njih

zanima je li njihova nagrada ista u odnosu na nagradu koju su dobili njihove kolege u istoj ili u

drugoj organizaciji za sličan prinos. Ako je nagrada ista, tada osoba pokazuje svoje zadovoljstvo, a

ukoliko nije ista, nagrađena osoba pokazuje svoje nezadovoljstvo. Prema Becku,31

teorija

pravednosti pretpostavlja to da čovjek uspoređuje svoj posao s onim što dobiva zauzvrat te biva

nezadovoljan ako uoči nesrazmjer.j

NAGRADA POJEDINCA – NAGRADA DRUGIH

INPUT POJEDINCA – INPUT DRUGIH

Osobe ocjenjuju pravednost kao odnos između ulaza i izlaza.32

Zaposlenici uspoređuju svoje uložene

resurse u posao (uloženi trud, iskustvo, obrazovanje i kompetencije) i ishod (razinu plaće, povišice,

priznanja) s tuđima. Ako osoba shvati da njezin odnos između ulaza i izlaza u usporedbi s ulazom i

izlazom druge osobe nije jednak, tada će se pojaviti nezadovoljstvo zbog nepravednosti

nagrađivanja. Ako se dogodi da je osoba previše nagrađena za svoj trud, tada se stvara napetost koja

stvara krivnju.

Matematički se to može izraziti na ovaj način:

Op/Ip < Oa/Ia ili Op/Ip > Oa/Ia

simboli imaju sljedeće značenje:33

o O = ∑ o,i izlaz

o I = ∑ o,i ulaz

o a = prva osoba

o p = druga osoba

o

Prema teoriji pravednosti, kada zaposlenici primjete nejednakost, tada se pretpostavlja da će

odabrati jedan od sljedećih smjerova:

promijeniti svoje ulaze

promijeniti svoje izlaze

iskriviti percepciju samoga sebe

30

Isto, Str. 278. 31

Beck, R.C. Motivacija: teorija i načela. Jastrebarsko: Slap, 2004. str.393. 32

Šuklev, Bobek. Nav. Dj. Str. 278. 33

Šuklev, Bobek. Nav. Dj. Str. 279.


22

iskriviti percepciju drugih (kada osoba misli da posao njegova kolege nije onoliko

poželjan koliko je mislio)

odabrati drugog referenta

napustiti polje rada (kada osobe osjete nepravdu, tada mogu odlučiti napustiti posao,

a od novog posla očekuju veću ravnotežu u nagrađivanju)

izbor za smanjenje nepravednosti.

4.2.2 Vroomova teorija očekivanja

Zastupnik teorije očekivanja je Victor H. Vrom. U temelju ove teorije jest saznanje da ljudi

uzimaju u predvid očekivane rezultate i strategije za ostvarivanje željenih rezultata.34

Teorija

očekivanja objašnjava da će djelatnici biti motivirani ako budu nagrađeni za uloženi trud, tj. dovesti

do dobre procjene radnog učinka što će dovesti do povećanje plaće i time će nagrada zadovoljiti

osobne ciljeve zaposlenika.

Škola koja je prihvatila ove teorije smatra da motivacija pretstavlja niza očekivanja od kojih su

najvažnija tri:35

valencija, očekivanja, instrumentalnost.

valencija: je prvi elemenat motivacijske teorije očekivanja i predstavlja vrijednost koju

osoba dodjeljuje konkretnom rezultatu.36

Zaposleni primaju različite nagrade (plaće, bonusi,

napredovanje i sl.) ovisno o ostvarenim rezultatima koji mogu biti s pozitivnom ili

negativnom valencijom za osobe.

Izražava se kao vrijednost od + 10 do -10, pri čemu 0 znači izostanak vrijednosti.

očekivanje je drugi element ove teorije motivacije i predstavlja razumijevanje povezanosti

između postignutih ciljeva. Određeni rezultati nisu ostvareni od jedne osobe i ne ovise samo

o izvršenim izborima, nego i o događanjima koja su izvan njegove kontrole.37

Vrijednost od 1 (sigurno postizanje), 0 (mala vjerojatnost postizanja)

instrumentalnost je treći element teorije očekivanja i predstavlja odnos između rezultata iz

prve i druge razine i kreće se od +1 do -1.38

Zaposlenici se odnose u skladu s politikom

organizacije.

34

Isto, Str. 280. 35

Isto, Str. 281. 36

Isto 37

Isto 38

Isto


23

Vroomova teorija se njegovim vlastitim terminima može izraziti na sljedeći način:39

Pritisak = valencija x očekivanje

pri čemu je pritisak jačina motivacije nekog pojedinca, valencija jačina preferencije pojedinca

prema rezultatu i očekivanje vjerojatnost da će dana akcija voditi do željenog rezultata.

Ključ teorije očekivanja jest razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka, radnog

učinka i nagrada i, napokon, nagrada i zadovoljavanja pojedinčeva cilja. Kao kontingencijski model,

teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje motivacije.40

Vroomova teorija je u potpunosti sukladna sa sustavom upravljanja prema ciljevima, ali ju je zbog

složenosti teško primijeniti u praksi.

4.2.2.1 Porter-Lawlerov model očekivanja

Lyman W. Porter i Edward E. Lawler proširili su Vroomov model očekivanja i izveli

sveobuhvatniji model motivacije. Napor koji će radnik uložiti ovisi o vrijednostima nagrade

uvećane za iznos energije koju radnik smatra potrebnom i vjerojatnosti primanja nagrada.

Ostvarenje posla se nalazi pod utjecajem sposobnosti pojedinca da obavi posao i njegove percepcije

zahtijevanog zadatka. Uspješno okončanje posla zaposlenika vodi k ispunjenju i samopotvrđivanju.

Ostvarenje utječe i na osjećaj pravednosti nagrade.

Ovaj model je orijentiran na budućnost i za menadžere bi trebao značiti to da moraju

pravedno rasporediti strukturu nagrade.

4.3. Suvremene teorije

Orijentirane su eksternim faktorima koji mogu pojačati određene obrasce ponašanja pojedinaca ili

grupa (teorija pozitivnog pojačanja ili modifikacije ponašanja).

4.3.1. Teorija pojačanja

Teoriju pojačanja je razvio psiholog B. F. Skinner, a poznatija je kao motivacijska teorija

okruženja. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i ponašanje vidi kao uzrok

okruženja. Ona se temelji na pretpostavci da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim oblikovanjem

39

URL: http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Motivacijska_teorija_o%C4%8Dekivanja (pristup 2009.07.29) 40

http://www.fer.hr/_download/repository/06_Osnovni%20koncepti%20motivacije.doc (pristup 25.08.2008)

http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Motivacijska_teorija_o%C4%8Dekivanja



24

radnog okruženja i nagradama za ostvarenje te da kazne daju negativne rezultate. Skinner zapravo

analizira radnu situaciju da bi utvrdio što uzrokuje da se radnici ponašaju na određeni način te

iniciraju promjene kako bi uklonili problematična područja i prepreke u ostvarenju.41

Teorija pojačanja omogućuje četiri alati koja menadžeri mogu primjeniti pri motiviranju. To

su:42

pozitivno pojačanje - daje ljudima rezultate koje priželjkuju kada provode organizacijski

funkcionalno ponašanje. Ti su rezultati pozitivni pojačivači i uključuju sve rezultate koje

osoba priželjkuje. Povezivanjem pozitivnih pojačivača s funkcionalnim ponašanjem,

menadžeri motiviraju osobe na to da provode željeno ponašanje.

negativno pojačanje - mogu se isto tako potaknuti članove organizacije da provode željeno

ponašanje. Primjenom negativnog pojačanja, menadžeri eliminiraju neželjene rezultate.

Negativni pojačavači mogu biti rangirani od postojane kritike sa strane menadžera do

neugodnih zadataka ili prijetnje od gubitka posla. Negativno pojačanje može kreirati

neugodno radno okruženje i može uzrokovati neželjeno ponašanje podređenih.

gašenje - djelatnici su motivirani na to da provode ponašanje koje slabi organizacijsku

efektivnost. Pored ove teorije sva ponašanja su kontrolirana ili određena od njihove

posljedice.

kažnavanje. Ponekad se menadžeri ne mogu osloniti na gašenje kako bi odstranili

disfunkcionalna ponašanja. Kada zaposlenici provode opasna ponašanja ili ponašanja koja

su nezakonita i neetična, nužno je takva ponašanja odmah eliminirati. U takvim slučajevima

menadžeri najčešće primjenjuju kazne. Kazne mogu biti verbalni ukori, smanjivanje plaće,

privremeno suspendiranje, degradiranje i otkaz. Kako bi izbjegli neželjene posljedice,

poželjno je da menadžeri slijede sljedeće upute:

menadžeri nikada ne smiju pokazati emocionalni element pri kažnjavanju

disfunkcionalna ponašanja je poželjno kazniti odmah nakon njihova nastanka

poželjno je da se nitko ne kažnjava pred drugima

Skinerova teorija je karakteristična po tome što je bliska zahtjevima dobrog upravljanja. Ističe

uklanjanje prepreke ostvarenju, pažljivom planiranju i organiziranju, kontrolu kroz povratnu vezu te

41

http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Teorija_poja%C4%8Davanja (pristup 2009-06-14) 42

Gareth, Jones.R; George, Jennifer. Nav. dj. Str. 536.

http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Teorija_poja%C4%8Davanja


25

ekspanziju komunikacije. Smatra se da je vrlo korisno i motivirajuće dati ljudima potpunu

informaciju o problemima ustanove u koje su uključeni.

5. MENADŽMENT I MENADŽERI

5.1 Menadžment

O menadžmentu postoje mnogobrojne definicije. Može se reći da ima onoliko definicija

koliko ima proučavatelja. Sama riječ dolazi od engleske riječi menage koja se prevodi kao

upravljanje. Upotrebljavaju se i sinonimi: rukovoditi, odlučivati, planirati, regulirati, kontrolirati,

organizirati, motivirati, provoditi, a određuje se kao „proces oblikovanja i održavanja okruženja u

kojemu pojedinci radeći zajedno u skupinama ostvaruju odabrane cljeve. To je zapravo proces

postizanja željenih rezultata kroz efikasno korištenje ljudskih i materijalnih resursa.“43

Menadžment je univerzalna djelatnost koja već dugo zaokuplja pozornost stručne i

znanstvene javnosti. Svaka znanstvena spoznaja ima svoju povijest i evoluciju, a tako je i s

menadžmentom koji se kao proces pojavljuje s prvim teorijama menadžmenta. Od industrijske

revolucije do trenutka kada se menadžment razvio kao znanstvena disciplina razvilo se nekoliko

znanstvenih pristupa i škola. „Svaka se škola određuje vremenom nastanka, utemeljiteljima i

sljedbenicima“ [....] “neke su specijalizirane, neke ističu posebnu ulogu čovjeka i menadžera, drugi

ističu prinos pojedinih disciplina“.44

5.2. Teorije menadžmenta

Poznate teorije menadžmenta uviđaju neophodnost promjena s kojima se suočava

organizacija kako bi opstala uprkos različitim čudima tržišta. Teoretičari se bave formuliranjem

strategije promjena kroz stvaranje vizije i zadatka poduzeća. Predlažu definiranje poslovnih ciljeva

kroz analizu okruženja. Većina se ovih teorija bavi pitanjem motivacije pokušavajući objasniti kako

razni motivatori djeluju na pojedinca. Osobito je značajan pristup za klasifikacije škole

menadžmenta u zavisnosti od uloge menadžera i dijele se na:45

klasični

bihevioristički

43

http://hr.wikipedia.org/wiki/Menad%C5%BEment (2009-06-14) 44

Šuklev, Bobek. Nav. Dj. str 43. 45

Isto

http://hr.wikipedia.org/wiki/Menad%C5%BEment


26

kvantitativni pristup

5.2.1. Klasičan pristup

Klasičan pristup menadžmenta ima dvije škole:

1. znanstveni menadžment

2. klasičnu teoriju organizacije

5.2.1.1 Znanstveni menadžment

Pri kraju 19. i početkom 20. stoljeća pojavili su se prvi radovi u kojima se pokušava

znanstveno objasniti dotadašnja dugogodišnja praksa i postavljaju se temelji znanstvenog

menadžmenta.46

Za početak razvoja znanstvenog menadžmenta najveću zaslugu imali su američki

inženjer Frederick Winsloy Taylor koji postavlja temelje znanstvenog upravljanja i Henry Fayol,

francuski inženjer koji je postavio temelje procesnog menadžmenta.47

Taylerovi principi

menadžmenta počivaju na empirijskom promatranju, analizi i eksperimentu. On je tvorac

vremenskih normi, a naglasak stavlja na radne zadatke, zatim na obuku ostalih radnika (tko ne

ispuni normu, taj treba biti otpušten), suradnju među menadžerima i radnicima i podjelu rada

(menadžeri kao planeri i promatrači izvršavanja radnih zadataka, a radnici kao uzvršitelji rada).

Prema toj teoriji, radnici su instrument u rukama menadžera preko kojih se ostvaruju planirani

ciljevi i postižu bolji rezultati. Maksimalni rezultati mogu se postići jedino putem motiviranja

djelatnika u cilju poboljšanja zarade djelatnika i zarade poduzeća. Taylor dolazi do spoznaje da je

radnik djelotvorniji ako je orijentiran k cilju, a ne k zadacima. Motiviranje radnika samo preko

visine nadnica nije dalo očekivane rezultate pa je znanstveno upravljanje imalo ograničene domete. I

menadžeri i djelatnici su pokazali otpor prema Taylorovoj ideji. Menadžeri zato jer se te ideje

previše miješaju u menadžerske prioritete, a djelatnici zato što se od njih traži maksimalna

djelotvornost.

Prinos Henrya Gannta u razvoju menadžmenta ogleda se u unapređenju motivacije zaposlenika na

temelju usavršavanja sustava nagrađivanja, tako da je i ovaj pristup u stvari klasičan pristup

46

Harizanova, Margarita; Mirčev, Milčo; Mironova Nadja. Menidžm`nt : cennosti, komunikacii, promjana. Sofija. 2004,

str. 11. 47

Šuklev, Bobek. Nav. Dj. str 43.


27

menadžmentu. Prema Ganntu svaki radnik koji ispuni normu dobiva bonus, a menadžer dobiva

nagradu za svakog radnika koji ispuni normu i dodatni bonus kada se ostvari organizacijski plan.

Gant se zalagao za rangiranje i za javno objavljivanje radnog učinka svakog radnika. Od te ideje su

nastali Gantovi dijagrami na kojima su grafički prikazani zadaci i obavljanje posla.

5.2.1.2 Klasična teorija organizacije (Clasical Organizational Theory)

Fayol je razvio klasičnu teoriju menadžmenta koja se fokusira na organizaciji, primjeni metoda

predviđanja i odgovarajućim menadžmentskim tehnikama. Ova se teorija uvrštava u klasične teorije

menadžmenta jer Fayol pojedinca tretira kao racionalno biće i kao dio mehanizma poduzeća.48

Napravio je prvu klasifikaciju menadžerskih funkcija zbog čega se smatra ocem teorije

menadžmenta. Prema njemu, menadžeri izvršavaju sljedećih pet funkcija:49

planiranje (određivanje smjera akcija kako bi organizacija ostvarila ciljeve)

organiziranje (mobiliziranje ljudskih i materijalnih faktora radi ostvarenja planova)

upravljanje ljudskim potencijalima (kadroviranje) (izdavanje naređenja za obavljanje

poslova)

vođenje (harmonizacija u korištenju resursa i aktivnosti kako bi se ostvarili ciljevi)

kontroliranje (praćenje planova kako bi se uspješno ostvarili)

5.2.1.3 Birokratska teorija

Njemački sociolog Max Weber se nije zanimao za praktični dio biznisa, ali je dao veliki prinos

klasičnoj teoriji organizacije. Ova teorija je poznata kao teorija birokratskog menadžmenta i

podrazumijeva strogo definiranu hijerarhiju, jasna pravila i autoritet. Predmet analize njegove teorije

jest tradicionalna piramidalna organizacija. Ova organizacijska struktura je primijenjena u vojnim i

civilnim službama gdje je disciplina, poslušnost i lojalnost neophodna. Weber uzima u obzir

činjenicu da je u organizaciji potreban red kako bi regulirali ponašanje određenih članova.50

Na vrhu

piramide nalaze se strateške i izvršne funkcije, u sredini poslovodno i pomoćno osoblje, a u temelju

ljudi uključeni u proizvodni proces. Mane ove teorije jesu inovativnost i fleksibilnost te se zbog toga

ne primjenjuje u današnje vrijeme.

48

http://www.scribd.com/doc/15851219/Osnove-Menadzmenta-Rad Str.15.(15.06.2009) 49


Harizanova, Margarita; Mirčev, Milčo; Mironova Nadja. Nav. Dj. Str. 24.

http://www.scribd.com/doc/15851219/Osnove-Menadzmenta-Rad


28

Mary Parker Follet i Chester Barnard uveli su nove koncepcije u ljudskim odnosima i

organizacijskim strukturama. Smatraju da položaj zaposlenika ovisi o radnim zadacima, a stupanj i

smjer delegiranja ovise o planu same organizacije.

Prema Peter Druckeru, poznatom kao tvorcu modernog menadžmenta, jedan od ključnih principa

strateškog menadžmenta jest usaglašavanje individualnih ciljeva menadžera sa ciljevima

organizacije.

Prema P. Druckeru najznačajniji elemenati za upravljanje kroz ciljeve jesu:51

jasni i opći ciljevi

učešće svih u procesu donošenja odluka

ocjena djelotvornosti kroz rezultate

Piter Drucker zastupa tezu da upravljanje čini srž menadžerskog posla. Polazeći od značaja koji daje

upravljanju, svaki menadžment mora definirati svoju osnovnu svrhu, svaki posao mora biti

produktivan i mora upravljati socijalnim utjecajima i odgovornošću.52

5.2.2 Bihevioristički pristup

5.2.2.1 Hotornov efekt (Elton Mayo)

Eksperimentalna istraživanja53

koja je provodio sociolog i psiholog Elton Mayo pokazala su

da pažnja grupe više utječe na produktivnost nego na zahtjeve menadžera. U ovaj su koncept

uvedeni ljudski odnosi kao faktor produktivnosti. Smatra se da je grupa značajna za donošenje i za

provođenje odluka. Mayo je započeo svoja promatranja industrijskog menadžmenta preko efekta

osvjetljenja radnih prostorija na produktivnost zaposlenih. Istraživanja su pokazala da poboljšanje

radnih uvjeta utječe na produktivnost djelatnika. Mayo je bio iznenađen time što je produktivnost

rasla i onda kada se prestalo raditi na poboljšanju radnih uvjeta. Zaključio je da produktivnost raste

zahvaljujući svjesnosti zaposlenika koja se javlja kao rezultat interesa menadžmenta za njih.

Ono što se danas naziva Hotornov efekt ukazuje na značaj društvenih i psiholoških

čimbenika u poboljšanju produktivnosti. Bitan pomak u proučavanje industrijskog menadžmenta je

napravljen adaptacijom i primjenom istraživačkih metoda u područje znanosti ponašanja.

51

Harizanova, Margarita; Mirčev, Milčo; Mironova Nadja. Nav. Dj. Str. 26-27. 52

http://www.knowledge-bank.org/sociologija_menadzmenta/lekcije/lekcija4.htm (pristup 15.06.2009) 53

U razdoblju od 1927. do 1932. god. Elton Mayo provodi seriju promatranja u tvornici Vestern elektrik vo Hotorn,

Ilionis. Zato je ovaj koncept nazvan i Hotornov efekt.

http://www.knowledge-bank.org/sociologija_menadzmenta/lekcije/lekcija4.htm


29

5.2.2.2 Teorija "X" i Teorija "Y"

Daglas McGregor, profesor menadžmenta u Americi, poznat je po tome što je predlagao

dvije grupe pretpostavki o ljudskoj prirodi. Riječ je o Teorija "X" i Teorija "Y".

Teorija "X" pretpostavlja negativan pogled na zaposlenike za koje se smatra sa su lijeni, da ne vole

raditi, da su neambiciozni i smatraju da rad nije najvažniji te da izbjegavaju obveze. Pri tome ih

menadžeri moraju prisiljavati na rad novcem ili nagradama. Iz menadžerske perspektive, menadžeri

koji se ponašaju u skladu s ovom teorijom jesu autokratski menadžeri54

. Prema ovom autoru, oni

koji se priklanjaju teoriji "X" koriste se tehnikama kao što su bilježenje, promatranje, provjera

kvalitete i precizni opisi poslova što im omogućuje veću kontrolu nad zaposlenicima.

Teorija "Y" pretpostavlja pozitivan stav što uključuje to da zaposlenici mogu pokazati samostalnost i

prihvatiti odgovornost, a rad smatraju prirodnom aktivnošću. McGregor je vjerovao da su

pretpostavke teorije "Y" prikazale pravu prirodu radnika, tj. da su ljudi kreativni i da žele raditi, da

im rad može priuštiti veliko zadovoljstvo ako su ispunjeni određeni radni uvjeti i da su spremni

prihvatiti odgovornost za probleme organizacije. Teorija "Y" se zasniva na stvaranju uvjeta koji

omogućuju zaposlenicima da postignu svoje ciljeve. Menadžeri ove teorije vjeruju da pri

odgovarajućim uvjetima većina ljudi želi raditi dobro te da je mnogo kreativne energije radnika

neiskorišteno.55

Drugi bihevioristi su razvili koncept „samorealizirajućeg čovjeka“. Potrebe niže hijerarhijske razine

moraju biti zadovoljene kako bi bile zadovoljene potrebe više razine. Teorija se u današnje vrijeme

svodi na odabir mehanizama motivacije. Bihevioristi su pružili korisna saznanja menadžerima u

novim područjima, kao što su liderstvo, konflikti interesa, stvaranje i korištenje moći, organizacijske

promjene i komunikacije.

5.2.3. Kvantitativni pristup

Ove teorije koriste metode matematičkih modela za izražavanje kvantitativnih

menadžmentskih problema. Zastupnici matematičke škole (A. Bellman, G.B Dantzing, R.L Ackoff,

54

Čičin, Šain D. Osnove menadžmenta. Dostupno na URL: http://www.scribd.com/doc/15851219/Osnove-

Menadzmenta-Rad (pristup 15.06.2009) 55

Isto




30

C.F.Churchman) vjeruju u to da ako su menadžment ili poduzeće logički procesi, tada mogu biti

izraženi matematičkim simbolima i odnosima.56

Matematički modeli simuliraju problem razlažući

ga na elemente i odnose. Mogućnosti kvantitativnog pristupa su novom digitalnom tehnologijom

gotovo neograničene u dometu planiranja, kontrole, organiziranja. Teorije kvantitativnog pristupa

na menadžment gledaju kao na metodologiju koja pomažu menadžerima pri donošenju odluke.

5.3. Suvremeni pristup menadžmenta

Novi suvremeni pristupi teorije menadžmenta jesu:

sistemski pristup

kontigentni pristup

Sistemski pristup jest kompleksna varijanta svih teorija upotrebljenih u menadžmentu. On promatra

organizaciju kao cjelinu koja se sastoji od međusobno zavisnih čimbenika. Sistemski pristup je

prihvatio ideje iz područja teorije sustava i našao primjenu u modernom menadžmentu. Granice

sustava su najčešće otvorene i graniče s okruženjem. Daje okvir za planiranje, a kao pristup je

blizak top menadžmentu.

Kontigentni pristup primjenjuje većinu teorija menadžmenta i pojednostavljuje principe

menadžmenta. Prema ovom pristupu, zadatak menadžera je da identificira tehnike koje u određenim

situacijama pridonose ostvarivanju ciljeva organizacije. Ovaj pristup omogućuje menadžerima i

organizacijama da na izazove promjena imaju brz i fleksibilan odgovor, a veoma je važno procijeniti

hoće li se neki događaj dogoditi ili ne.57

5.4 Menadžment danas

Novi stil menadžmenta najprije je bio prihvaćen u SAD-u šezdestih godina prošlog stoljeća,

a sedamdesetih je bio prihvaćen u Japanu. Samdesetih godina prošlog stoljeća, pod pritiskom

globalizacije, Europa je zamijenila tradicionalni model menadžmenta koji je postao trom i

nedjelotvoran i sve manje primjenjiv u novom okruženju, s novim suvremenim stilom

menadžmenta, koji je orijentiran prema ljudima. Organizacije ne mogu postojati i razvijati se bez

56


Čičin, Šain D. Osnove menadžmenta. Dostupno na URL: http://www.scribd.com/doc/15851219/Osnove-

Menadzmenta-Rad (pristup 15.06.2009)




31

ljudi koji predstavljaju "dušu" u organizaciji.58

Zato je kao najvažniji zadatak modernog

menadžmenta i temeljna pretpostavka uspješnosti suvremenih organizacija motiviranje ljudi za

usmjeravanjem njihovih ukupnih stručnih, intelektualnih i kreativnih potencijala u smjeru

ostvarivanja organizacijskih ciljeva i povećanja razvojnih potencijala.59

Menadžment u suvremenim preduzećima zamjenjuje tradicionalnu personalnu upravu, ali je mnogo

složeniji jer korespondira s ključnim pitanjima vezanim uz probleme poslovanja. Sve se funkcije

ljudskih potencijala povezuju u jedinstvenu dinamičnu cjelinu, a naglašavaju se pridobivanje,

selekcija, ocjenjivanje uspješnosti, kreativnost, prestanak rada, otkrivanje menadžerskih potencijala,

obrazovanje i unaprjeđenje.

5.5 KNJIŽNIČNI MENADŽMENT

Teorije menadžmenta su našle široku primjenu u istraživanje radnog procesa u knjižnicama.

Primjena znanstvenog menadžmenta u američkim knjižnicama počinje tridesetih godina 20.

Stoljeća, kada je Donald Konej bio (1901- 1973) pod izravnim utjecajem Taylora i Galika,

razmatrajući rad sveučilišnih knjižnica.60

I kasnije su se u području knjižničarstva provodila

istraživanja koja su dale smjernice za razvoj rada u knjižnicama. Usvajanje suvremenog

menadžmenta u knjižničnom poslovanju nastalo je pod utjecajem promjena okruženja, tehnologije i

ukupnih uvjeta poslovanja. Te promjene ne smiju se ignorirati jer će se u tom slučaju dovesti do

stagnacije u razvoju. Opasnost se odnosi na one knjižnice koje nisu spremne za promjene. Međutim,

novonastale promjene ne odnose se samo na suvremenu tehnologiju, nego i na dobro upravljanje

ljudskim resursima koje podrazumijeva tehničke vještine i sposobnosti stečene obrazovanjem,

školovanjem i iskustvom, te stvaranje uvjeta u kojima će zaposleni te vještine i znanja moći koristiti

u obavljanju zadataka.

Dugo se raspravljalo o tome hoće li knjižnice opstati u eri u kojoj se sve više suočavaju sa

snažnim tehnološkim pritiskom i kada se javljaju novi oblici i mediji za pružanje informacijske

usluge. Na samom početku 21. stoljeća utihnule su rasprave o budućnosti knjižnice jer je postalo

58

Likar T.Motivacija in knjižnični menadžment. URL http://revija-knjiznica.zbds-veza.si/Izvodi/K0012/likar.pdf

(pristup 2009-06-21)

59

Bahtijarević-Šiber, F. Značaj i zadatci managementa u motiviranju zaposlenih. // Slobodno poduzetništvo 14-

23 (1995), str. 182. 60

Stokić, Gordana. Bibliotekarstvo i menadžment : moguća paralela. // Glasnik NBS 1(2003), Str. 37.

http://revija-knjiznica.zbds-veza.si/Izvodi/K0012/likar.pdf


32

jasno da, bez obzira na institucionalni okvir, uloga posredovanja između ljudi i zabilježenog znanja

mora dobiti na značaju što smo bliže društvu znanja.61

Pokazalo se da su knjižnice odigrale značajnu

ulogu, i to ne samo u prenošenju informacijskog znanja, nego i u stvaranju novih proizvoda i usluga.

Globalne promjene moraju prvo savladati mnoštvo prepreka za uvođenje suvremenih principa

library management, koji će u budućnosti omogućiti bolju motiviranost zaposlenih u knjižnicama,

razvoj ljudskih resursa te brži i bolji razvoj profesije“.62

Prema Krafordu i Gormanu, u suvremenu knjižničnu djelatnost koja je proširena novim

oblicima i novim alatima za pružanje informacijskih usluga utkane su tri pretpostavke filozofije

knjižničarstva 21. stoljeća, a to su revolucija menadžmenta, društvo znanja kao opće stremljenje i

menadžment znanja, kao misija knjižničarstva u nastupajućem milenijumu.63

Za razliku od privatnog sektora u kojem je najvažniji profit, u javnom sektoru najbitniji je

odnos s korisnicima. Korisnici su sve zahtjevniji, a zbog toga se usluge moraju stalno poboljšavati i

prilagođavati njihovim potrebama. Zaposlenici u knjižnicama, osobito menadžeri, postali su svjesni

toga da je nužno uvođenje korjenitih promjena u poslovanje. Kvaliteta je jedna od najvažnijih

aktivnosti menadžmenta jer se sustav kvalitete provodi odozgo prema dolje, a to traži uvođenje

suvremenih metoda menadžmenta.

U razdoblju od 70-tih do 90-tih godina razvijen je koncept TQM64

koji je bio promoviran u

Japanu nakon Drugog svijetskog rata. Ondje su u nekoliko godina upornog rada Japanci obnovili

zemlju opustošenu od rata, slijedeći ideje Amerikanca Deminga o nužnosti vrhunske kvalitete kao

puta za povratak u svjetsku ekonomiju. Cjelovito korištenje znanja i kreativnosti zaposlenika od

japanskih menadžera smatra se jednim od glavnih uzroka za brza dostignuća u kvaliteti u Japanu.65

Cilj primjene načela ukupnog upravljanja kvalitetom je proizvoditi dobre usluge i mjeriti ih

uključujući sve sudionike iz užeg i šireg okružja u razvoj kvalitete. Knjižnice su područje gdje se

TQM može provesti jer su usmjereni na korisnike i zadovoljavanje njihovih potreba.

Na temelju definiranog i usvojenog poslanja, knjižnice postavljaju svoje dugoročne ciljeve, a

zadatak menadžmenta jest to da utvrdi resurse za implementaciju strategije poboljšanja kvalitete,

upravljanje kvalitetom i mjerenje zadovoljstva korisnika. Upravljanje kvalitetom (Quality

61

Isto, Str 39. 62

Likar. T. Str. Nav.dj. 63

Stokić, Gordana. Nav. Dj. str 36. 64

TQM = Total Quality Management = Sveukupno upravljanje kvalitetom 65

Dukovski, Vladimir. Menadžment vo nacionalnata programa za kvalitet : ISO 9001:9002 Qauality is Job No 1. //

Economy Press 251, 25(2005), str. 27.


33

Management)66

je koncept koji nastoji kroz planiranje, praćenje, osiguravanje i poboljšavanje

kvalitete ostvariti ciljeve oragnizacije.

Zadaća knjižnice je implementirati standarde i osigurati zadovoljstvo korisnika. Prema tome,

potrebno je stalno praćenje i vrednovanje procesa rada i kontinuirano poboljšanje u skladu sa

standardima. Međunarodna organizacija za standardizaciju ISO67

, 1987. godine objavila je prve

standarde68

za kvalitetu kao seriju standarda (ISO 9001, ISO 9003) koji su se bavili osiguranjem

kvalitete u poduzećima, a revizijom iz 2000. godine standardi (ISO 9000) su usaglašeni s osnovnim

principima upravljanja ukupnom kvalitetom. Ako je cilj knjižnice postizanje veće kvalitete, tada bi

morali uzeti u obzir standarde ISO 9000 za kvalitetu i ISO 11620 standarde za mjerenje uspješnosti

u ponudi usluga i učinkovitosti pri raspoređivanju i izradbi resursa koji su upotrebljivi i u

knjižnicama.

ISO 9001 : 2000 najpoznatiji je standard formalnog upravljanja kvalitetom (generički pristup

izgradnje menadžerskog sustava prema uzorima svjetske prakse).69

Neke knjižnice, kao što je

mariborska, uveli su sustav upravljanja kvalitetom u skladu sa standardom ISO 9001: 2000 kao

pilot projekt u knjižnišarstvu u Sloveniji. Promjene koje su uslijedile primjenom standarda dale su

vrlo dobre rezultate.

Knjižičari premalo koriste sustavno osiguranje kvalitete kao upravljački alat. Cilj europske

integracije jest zajedničko djelovanje u borbi protiv neeuropske tržišne konkurencije. Vladimir

Dukovski ističe da “Europska integracija za Makedoniju počinje i završava s pitanjem o kvaliteti“.70

Imajući to u vidu, knjižnice moraju raditi na prihvaćanju i razvoju standarda koristeći pritom

iskustva knjižnica iz razvijenih zemalja. Pošto se TQM i ISO standardi povezuju s kvalitetom, vrlo

je važno istaknuti da među tim dvama pojmovima postoje bitne razlike. TQM ima za cilj

unaprijediti kvalitetu i stalno raditi na poboljšanju, a ISO standardi služe za uklanjanje nekvalitetnih

proizvoda ili usluga. Za poboljšanje kvalitete, knjižnice sve više koriste benchmarking koji se

66

QM= Quality Management = Upravljanje kvalitetom 67

ISO= je međunarodna nevladina organizacija utemeljena 1946. godine koja se brine o razvoju i koordinaciji na

području međunarodnih tehničkih standarda 68

Standard je dokument koji je nastao u suglasju i potvrđuje ga priznati organ. U njemu su dana pravila, smjernice i

karakteristike za određenu djelatnost ili njezine rezultate. Namijenjeni su za zajedničku uporabu i usmjereni su ka

postizanju optimalnog stupnja uređenosti na danom području (ISO Guide 2: 1996)

70

Dukovski, Vladimir. Nav.dj. Str. 25.


34

temelji na uspoređivanju s drugima, kako bi se postigao uvid u svoje poslovanje i u poslovanje

drugih.

5.6 Knjižnični menadžment u Makedoniji

U Makedoniji je malo poznato kako funkcionira knjižnični menadžment jer postoji vrlo malo

istraživanja na tu temu. Menadžment je bio dugo i neopravdano zapostavljen i u teoriji i u praksi.

Mnogobrojni su uzroci ovog zapostavljanja, prije svega ideološka zaslijepljenost, politički

voluntarizam, neizgrađenost tržišnih odnosa itd. Posljedice su, nažalost, očiglene. Nepostojanje

sistematičnih i znanstvenih metoda i tehnika upravljanja negativno se odražavalo na sve društvene

djelatnosti pa tako i na knjižničarstvo koje se previše "ustručavalo", ostajući po strani od važnih

društvenih i civilizacijskih promjena i dostignuća. Tranzicijska kriza u Makedoniji traje već dugo, a

poslovno okruženje se mijenja brzo i dramatično. Zbog toga se mora mijenjati stari način

poslovođenja i planiranja. Međutim, može se reći da je u knjižnicama još uvijek zastupljen

tradicionalni model menadžmenta koji nije razvio modele motiviranja. To se može najviše uočiti u

prilično krutom rasporedu i opisu radnih mjesta, na što su knjižničari navikli, te svoj radni vijek

provode misleći da je ono što rade napravljeno najbolje. Jedan od ciljeva Nacionalnog programa za

kulturu jest poboljšanje menadžmenta u kulturi kroz promjenu zakonske regulative i reforme u

kulturi koje se moraju provoditi na centralnom i na lokalnom nivou. To podrazumijeva usavršavanje

postojećeg kadra u institucijama u kulturi putem usavršavanja, obuke, studijskih programa i

stažiranja, te prijenos znanja, razmjenu i druge oblike suradnje u zemlji te na regionalnom i

međunarodnom planu.71

Na čelu poduzeća, a to se naravno odnosi i na knjižnice, jesu menadžeri koji posjeduju

fakultetsku diplomu, međutim najčešće se događa to da ravnatelji dolaze iz nekog područje koje nije

ni u kakvoj vezi s knjižničarstvom. Promjena ekonomskog sustava povukla je sa sobom niz

problema, a osobito se to odrazilo na rad knjižnice gdje se sredstva sve više ograničavaju, a sam

tehnološki razvoj nalaže sve veće troškove. Samo jedan mali dio knjižnica je prihvatio izazov

informacijskog doba i svoje su usluge usmjerava na zahtjeve korisnika, što je rezultat pozitivne

percepcije na razvoj knjižničarstva sa strane vodečkih struktura u tim knjižnicama. Još uvijek je

71

Nacionalna programa za kultura za periodot 2004 do 2008 godina.

URL: http://www.culture.in.mk/dokumenti/nacionalna_programa_2004.pdf (pristup 2009-06-05)

http://www.culture.in.mk/dokumenti/nacionalna_programa_2004.pdf


35

velik broj knjižnica koje svoj rad temelje na prikupljanju, obradi i čuvanju knjižnične građe. To je

tako zato što još uvijek nije prepoznata bitna uloga knjižničnog menadžmenta, a menadžeri negiraju

informacijsku infrastrukturu. Zbog toga je potrebna promjena na kadrovskoj i tehnološkoj razini

poslovanja knjižnice kako bi pošli korak naprijed. Jedan od mehanizama realizacije reformi je i

prijelaz s klasičnih oblika menadžmenta na ljudski orijentiran menadžment.

5.7 MENADŽERI

„Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge

čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju“.72

Često se postavlja pitanje

zašto neki ljudi rade puno i dobro, a drugi manje i loše, zašto se ljudi promijene, počinju kasniti na

posao, izostajati s posla? Biti motiviran znači učiniti napor i činiti ga sve dok se cilj ne postigne. U

tom smjeru uloga menadžera je izuzetno važna jer on mora prije svega biti vođa s vizijom, čovjek

koji otvara nove perspektive za razvoj knjižnice. Također je iznimno važno da menadžer razumije

što motivira ljude. „Mora imati u vidu da je motivacija proces te da nije jednostavno pronaći ključ

motivacije za svakog djelatnika osobno.“73

U razvijenom društvu u kojem postoji oštra tržišna borba, menadžeri moraju biti svjesni

velikih promjena jer „od rukovoditelji se očekuje da budu oličenje strategije i volje nadređene vlasti,

a da slušaju mišljenje suradnika“.74

Kad dođe do tih promjena u okruženju, djelatnici najčešće

pokazuju otpor, nezadovoljstvo, demotiviranost. Menadžeri kao rukovoditelji - inovatori moraju

imati vještinu učenja zaposlenih da prihvaćaju promjene i da lakše savladaju prelazak iz starog u

novo stanje.75

Kako bi mogli ispuniti tu odgovornu ulogu i postići organizacijske ciljeve, moraju biti

pragmatici, imati poslovno iskustvo, vještine i kompetencije da motiviraju djelatnike. Kvalitetan

menadžer uz prirodan dar, školovanje, osobni stil ponašanja, stalno usavršavanje, mora posjedovati i

druge osobine, kao što su inteligencija, inicijativnost, fleksibilnost, otvorenost, samopouzdanje,

interpersonalnost. Ni jedan čovek se nije rodio s tim osobinama i vještinama, nego ih mora stalno

učiti, biti u tijeku s događajima u sferi poslovanja. Sve su to koraci bitni za uspješno konkuriranje u

72

Motivacija zaposlenih. URL: http:// www.brlaub.com. – (pristup 2008.08.25) 73

Isto 74

Miler, Žoel; Miler, Žan-Luj. Nav.dj. Str. 64 75

Dujanić, Marčelo. Upravljanje promjenama u poduzeću. // Časopis za ekonomsku teoriju i praksu 22,1 (2004), Str. 39



36

globalnoj areni.76

Rukovođenje je sastavni dio posla menadžera, ali menadžeri nisu uvijek dobre

vođe. Ipak cilj je da se kombinuju osobine i jednog i drugog kako bi se postiglo učinkovito

menadžersko vođenje. Aktivnosti menadžera najčešće su ograničene vanjskim granicama grupe koju

vodi, dok vođa svoje aktivnosti povezuje s aktivnostima izvan vanjskih granica grupe.77

Vodstvo je

pojava u neorganiziranim grupama, a menadžerstvo postoji u organiziranim jedinicama.

Taylor je istakao deset poželjnih kvaliteta vođe, i to pamet, obrazovanje, poštenje,

izdržljivost, znanje, spretnost, taktičnost, energiju, razum, dobro zdravlje. Osobine vođe i menadžera

vrlo su slične i zato se često uloge menadžera i lidera mešaju budući da im se veliki broj aktivnosti

preklapa. Međutim, između menadžera i lidera u teoriji se povlači jasna granica. Vođe stvaraju

viziju, prenose je suradnicima i inspiriraju ih na preživljavanje i prilagođavanje promjenama.

Menadžeri su osobe koje na bilom kojoj razini u preduzeću usmjerava rad drugih ljudi u

ostvarivanju ciljeva, a koji su istodobno odgovorni za njihov rad.78

Lideri su osobe koje provode utjecaj prema zaposlenima bez prinuda u izvršavanju njihovih

zadataka. Lideri postižu promjene i da bi bili učinkoviti moraju biti umješni u prenošenju svojih

ideja na druge osobe.79

Osobine menadžera i lidera prikazani su u sljedećoj tablici:

Tablica 2 : Osobine menadžera i lidera

Menadžer Lider

Radi kako treba

Prihvaća status quo i njime upravlja

Usredotočen na kratkoročno

sagledavanje

Opunomoćuje

Djeluje u skladom s planom

Prihvaća ciljeve organizacije

Provjerava

Uvjerava razumom

Održava kretanje

Ima profesionalnu uvjerljivost

Ostvaruje

Radi ono što treba

Remeti status quo

Okrenut dugoročnom gledanju

Nadahnjuje

Djeluje slijedeći svoju viziju

Sam postavlja ciljeve

Ukazuje povjerenje

Strasno zagrijava

Daje poticaje

Pokazuje oduševljenje

Odlučuje

76

Isto, str. 42 (Str 39 - 51 77

Štoković, I. Uloga motivacije u funkciji efikasnog vođenja poslovanja. //Slobodno poduzetništvo 8 (1999), str. 146 78

Drakulevski Ljubomor. Liderstvo : osnova za efektiven strategiski menadžment. Skopje: Ekonomski fakultet. 1999,

str. 17 79

Isto


37

Izvor: Miler, Žoel; Miler Žan-Luj. Menadžment biblioteka : rukovođenje zaposlenima. Beograd : Clio, 2006.

Str. 65.

5.7.1 Liderski stilovi

Liderstvo je kao područje bilo inspirativno još u najstarija vremena, međutim predmet

brojnih istraživanja je postalo tek u prošlom stoljeću. Cilj mu je objasniti koje su to odlike lidera

koje ga čine uspješnim ili neuspješnim. Različiti liderski stilovi su posljedica različitih osobnih

značajki lidera (socijalnih i kulturnih), ali proizlaze i iz tipičnih obilježja ponašanja menadžera, kao

što su primjena autoriteta, formalizam i sl. Ono po čemu se različiti liderskii stilovi razlikuju jest

način komuniciranja s djelatnicima i između njih, međudjelovanje i utjecaji, način odlučivanja i

nadzora. Stil rukovođenja je, također, vrlo značajan za motivaciju zaposlenih jer izravno utječe na

njihovu slobodu u radu, mogućnost odlučivanja, a time i na njihovu mogućnost isticanja i

samozadovoljenja.

Prema istraživanja koja su provodili Levin, Lipit i Vajt, stil lidera prema načinu donošenja

odluka može biti raznolik, i to:80

Autokratski lider - Autokratski stil rukovođenja karakterizira rukovoditelja koji sve aktivnosti

planira sam i donosi sve poslovne odluke. U svom radu autokratski rukovoditelj određuje zadatke za

sve zaposlene i kontrolira njihovo izvršenje. Za ovaj su stil karakteristične jednosmjerne veze.

Zadaci, odnosno nalozi, idu od menadžera prema podređenima (podređeni su u svakom pogledu

podređeni).

Prednost ovog stila je obično stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih

zadataka. Nedostatak ovog stila je nemogućnost rukovođenja s velikim brojem podređenih.

U autokratskom stilu rukovođenja dolazi do izostanaka kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne

komunikacije podređenih radnika i rukovoditelja.

Demokratski lider – dozvoljava suradnicima da se uključe u proces donošenja odluka. Zaposlenici

zapravo nisu podređeni, jer ih rukovoditelj konzultira, oni sudjeluju u donošenju odluka. Ovdje su,

za razliku od autokratskog stila, veze dvosmjerne, i to između menadžera i njegova osoblja kao i

80

Drakulevski Ljubomor. Nav. dj. Str. 101.


38

između osoblja samog. Temelj ovog stila jesu međuljudski odnosi kojima se posvećuje velika

pozornost. Zagovornici ovog stila smatraju da će dobri međuljudski odnosi rezultirati većim

zadovoljstvom zaposlenika, a da će to zadovoljstvo u konačnici dati i bolje rezultate.

Leissez-faire lider –menadžer dozvoljava suradnicima slobodu u donošenje odluke i izvršavanje

zadataka. Ovo je zapravo vođenje s minimalnim uplitanjem menadžera u rad zaposlenika, koji u

ovom slučaju imaju odriješene ruke i visok stupanj slobode odlučivanja o vlastitom ponašanju u

radu. Menadžer "odriješenih ruku" koristi svoju moć, ako je uopće koristi, u vrlo maloj mjeri dajući

podređenima visok stupanj neovisnosti u njihovim postupcima. Smatra se da je ovaj stil vođenja

primjenjiv u tvrtkama s visokoobrazovanim kadrovima gdje su zaposlenici zapravo specijalisti u

svom području.

Rensis Likert je razvio četiri sustava menadžmenta:81

Stil 1- (ekstremno-autoritativni) - Vođa je vrlo autokratski orijentiran i ima malo povjerenja u

podređene. Glavne metode motivacije jesu kazne, strah i samo ponekad nagrade. To dovodi da se

često formiraju neformalne grupe koje pružaju otpor menadžmentu.

Stil 2 – (benevolentno autokrativni) -Vođe ovog stila imaju pokroviteljsko povjerenje u

podređene, motiviraju nagradom te samo ponekad kaznom i strahom. Oni usvajaju neke ideje i

mišljenja podređenih, ali uvijek imaju čvrstu kontrolu pomoću politike.

Stil 3 (konzultativni) - Vođe imaju veliko, ali ne potpuno povjerenje u podređene, obično

pokušavaju iskoristiti ideje i mišljenja podređenih, a dopuštaju da se specifične odluke donose na

nižim razinama hijerarhije.

Stil 4 (participativno) - Vođe ovog stila imaju u svim situacijama potpuno povjerenje u

podređene i imaju dvosmjernu komunikaciju, uvijek konstruktivno koriste ideje i mišljenja

podređenih. Za motivaciju najčešće koriste financijske nagrade. Postoji timski rad i prijateljski

odnosi.

Likert je ustanovio da oni menedžeri koji primjenjuju "stil 4" imaju najviše uspjeha kao vođe.

Postoji prijateljski odnos nadređenih i podređenih, te briga za socijalne kontakte kao i rezultate na

visokoj razini.

5.7.2. Uloge menadžera

81

Drakulevski Ljubomor. Nav. dj. Str. 105.


39

Poznato je kako je najviši menadžment odgovoran za stvaranje organizacijske kulture.

Odabirući ljude koji se uklapaju u organizacijsku kulturu u kojoj vladaju željene vrijednosti,

menadžment oblikuje stil komunikacije i ponašanje. Radi na podizanju učinkovitosti, ostvarivanju

rezultata i kvalitete usluga koji se temelje na sustavnom, planiranom i sveobuhvatnom razvoju i

korištenju ljudskih potencijala. Sustavni pristup znači da standardi i mjerenje rezultata moraju

postati dio strateškog plana, trening programa i ravoja sustava upravljanja zbog povećanja

učinkovitosti i kvalitete rada.

Za izvrašavanje ovih zadataka u organizaciji, po hijerahijskoj strukturi postoje tri razine menadžera:

visoka razina (top level manager)

srednja razina (middle level manager)

prva razina, poslovođa (supervisors)

Menadžeri nemaju jednaku ulogu o organizaciji. Oni zauzimaju različite pozicije u njoj, izvršavaju

različite funkcije i rešavaju specifične zadatke.82

To ovisi o okruženju u organizaciji i hijerarhiji

upravljanja.

Prema Mintzbergu, menadžerski posao dijeli se u tri skupine uloga: 83

interpersonalne uloge – uloga vođenja i motiviranja zaposlenika organizacije i umrežavanje

s osobama koje mogu biti korisne za organizaciju

informacijske uloge - prikupljanje i raspodjela potrebnih informacija unutar organizacije te

službeno iznošenje informacija u ime organizacije u javnost

uloge odlučivanja - uočavanje prilika i prijetnji u okruženju, upravljanje krizama i

organiziranje odgovora na nepovoljne situacije u okruženju, raspodjela raspoloživih resursa

prema prioritetima.

5.7.3. Zadatci menadžera

Manadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije. Istodobno, zbog činjenice da su za

izgradnju dobrog manadžerskog tima potrebna velika ulaganja i mnogo vremena, uvrštavaju se i

među najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala i njihovom razvoju treba imati

na umu to da menadžer kao osoba koja je zadužena za vođenje institucije i postizanje vrhunskih

rezultata, posjeduje vještine i sposobnosti koje mu pomažu da izvršava više aktivnosti. Te su

82

Harizanova, Margarita; Mirčev, Milčo; Mironova Nadja. Nav. Dj. Str. 73 83

Falmer, Robert M. Noviot menadžment 1. Skopje: Skaj agencija, 1994. Str. 20.


40

ativnosti tehničke, financijske, računovodstvene, sigurnosne i menadžerske prirode. Bez obzira na

kojoj se menadžerskoj razini nalaze, menadžeri moraju biti spremni obavljati sljedeće menadžerske

zadatke:84

planiranje – obuhvaća izbor odgovarajućih organizacijskih ciljeva i smjernice djelovanja

organiziranje- uspostavljanje odnosa između radnih mjesta i izvršne vlasti koji omogućuju

ljudima da rade zajedno kako bi ostvarili organizacijske ciljeve

vođenje – motiviranje, koordiniranje i poticanje pojedinca i grupe da rade zajedno

kontroliranje- uspostavljanje preciznog sustava za mjerenje i promatranje kako bi se odredilo

koliko dobro se ostvaruju organizacijski ciljevi.

Ove funkcije su najznačajnije jer trebaju odgovoriti na bitna pitanja koja se odnose na to što

će se raditi, kada, kako i tko će raditi, da bi se proveo plan za uspješno djelovanje. Menadžer mora

znati odgovor na pitanje s kim će stići tamo kamo je planirao? Njegova je briga da pronađe

kvalitetan kadar koji je spreman izvršiti kvalitetno i na vrijeme postavljene zadatke. Kako bi mogao

ispuniti tu odgovornu ulogu, menadžer mora poznavati teoriju i praksu suvremenog menadžmentate

teorije organizacije i metode modeliranja organizacijskih struktura. Jedno od najbitnijih pitanja na

kojem se moraju zadržati svakako su forme i metode motiviranja djelatnika, primjenjivanje

odgovarajućih motivatora i procjenjivanje učinaka motiviranja. Svatko može motivirati sebe, a

menadžer je taj koji bi trebao motivirati i sebe i druge. Njegov uspjeh bi bio zajamčen ako ima

sposobnosti komuniciranja, pružanja primjera, stvaranja izazova, hrabrenja, pružanje povratnih

informacija, delegiranja, osiguravanja pravednog nagrađivanja.

Kao i sve druge suvremene institucije koje rade na razvoju ljudskog potencijala i knjižnice

su shvatile važnost toga da samo visoko motiviran, obrazovan i kvalitetan kadar može odgovoriti na

izazove. Ako uspoređujemo poslove koje su radili knjižničari prije dvadesetak godina i u današnje

vrijeme, može se reći da su u tom pogledu nastale očite promjene jer se danas od knjižničara traži

sve više stručnosti, znanja i vještina. Kako bi knjižnice bile dugoročno uspješne, moraju zadovoljiti

interese korisnika, ali ne trebaju zapostaviti ni djelatnike koji su jako bitni u lancu proizvodnje i

diseminacije informacija.

Prema IFLA-inim i UNESCO-ovim smejernicama za razvoj službi i usluga, rukovoditelj

knjižnice „ima ključnu ulogu u zagovaranju vrijednosti narodne knjižnice kao sastavnog dijela

84

Gareth, Jones.R, George, Jennifer M. Sovremen menadžment. Skopje: Global komunikacii, 2008. Str. 9.


41

međunarodne, nacionalne i lokalne infrastrukture“ […] „odgovoran je za motiviranje osoblja,

vitalnost i snagu knjižnice i njenih zaposlenika“.85

Prema tome, cilj svake knjižnice i menadžerskog

tima jest to da motivira, usmjerava, procjenjuje i ocjenjuje.

Ravnatelj knjižnice u sve dinamičnijem okruženju uporište je procesa promjena. Jedna od

njegovih ključnih uloga jest prilagođavanje nacionalnih ciljeva onima koje provodi knjižnica. U

ostvarivanju ciljeva on mora uspostaviti profesionalnu, kvalitetnu i uspješnu suradnju sa svim

subjektima u sustavu. Kako bi se uspostavila dobra suradnja, ravnatelj mora raditi na promicanju

knjižnice i isticanju njezine posebnosti. Na rad knjižnice posebno utječe povezivanje knjižnice s

drugim knjižnicama na nacionalnoj i međunarodnoj razini. Ciljevi knjižnice ne bi bili postignuti da

ravnatelj nema dobru organizaciju rada i dobre strategije za motiviranje zaposlenika.

6. MOTIVACIJSKI ČIMBENICI

6.1. Čimbenici koji potiču motivaciju

Motivacija kao moć koja utječe na ponašanje ljudi uvijek je potaknuta cijelom skupinom

čimbenika koji mogu proizlaziti iz same osobe ili se mogu nalaziti u njezinu okruženje.86

Ti se

čimbenici mogu mijenjati tijekom vremena, a ovise o trenutku kada se pojavljuju. Mogu se grupirati

u tri osnovne grupe:

individualne karakteristike

karakteristike posla

organizacijske karakteristike

6.1.1. Individualne karakteristike

Svaki čovjek je jedinstven u procesu motiviranja i motivacija je izrazito dinamičkog

karaktera. Osobne potrebe, vrijednosti i interesi jesu ti koje pojedinac nosi u sebi i na poslu, pa je

vrlo teško odrediti što svakog djelatnika osobno motivira. To može biti motivacija novcem,

sigurnošću posla, izazovnošću zadatka, uspjeh i osobna dostignuća.

85

Narodna knjižnica: IFLA-ine I UNESCO-eve smjernice za razvoj službi i usluga. Zagreb : HKD, 2003, str 62. 86

Šuklev, B. Nav.dj., Str. 246.


42

6.1.2. Karakteristike posla

Svaki posao je različit i od djelatnika iziskuje različite sposobnosti i znanja. To su prije

svega vještine koje zahtjeva posao, zanimljivost, autonomija i njegovo obavljanje, nagrade za

obavljanje posla, povratna informacija o rezultatima.

6.1.3.Organizacijske karakteristike

Obuhvaćaju pravila i procedure, kadrovsku politiku, praksu menadžmenta i sustav

nagrađivanja kojima se pridonosi učinkovitosti organizacije, motivatore kojima se menadžment

koristi kao instrumente poticaja. U procesu motiviranja organizacije moraju se uzeti u obzir sva tri

čimbenika.

Slika 3: Čimbenicu koji utječu na motivaciju

Izvor: Lipičnik, Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana : Gospodarski vestnik. 1988. Str.162

6.2. Čimbenici koji utječu na motivaciju zaposlenika

Motivacijski čimbenici zadovoljavaju određene potrebe i imaju utjecaj na aktivnosti

zaposlenika. Cilj je da se ispune očekivanja koja nastaju na temelju materijalne i socijalne potrebe.

INDIVIDUALNE

KARAKTERISTIKE

Potrebe

pozicije

ORGANIZACIJSKE

KARAKTERISTIKE

Sustav nagrade

pravila

KARAKTERISTIKE

POSLA

Različite sposobnosti

Utvrđivanje prioriteta Karakteristike zdataka

Autonomija

Povratna informacija

Povratna informacija

INDIVIDUALNA

MOTIVACIJA


43

Kada razmišljamo o motivaciji, tada moramo shvatiti da postoje mnogi čimbenici koji djeluju i na

motiviranost i na demotiviranost zaposlenika. Djelatnici najčešće mijenjaju posao zbog male plaće,

loših međuljudskih odnosa, nezanimljivog posla, loših radnih uvjeta, lošeg odnosa pretpostavljenih i

sl. Tu je uloga menadžera velika. Naime, želi li menadžer stvoriti dobru klimu za rad, tada mora

ukloniti uzroke koji djeluju na opadanje motivacije ili ublažiti njihovo djelovanje. U ovom ću se

radu zadržati na nekoliko čimbenika koji utječu na motiviranost i na zadovoljstvo zaposlenika.

Inventivnost menadžera jest od više zaposlenika stvoriti simbiozu, ali prije toga treba dobro

razmotriti hoće li čimbenici koji potiču motiviranost u jednoj organizaciji imati isti učinak u drugoj

jer su uvjeti u svakoj organizaciji različiti.

6.2.1. Plaće i nadnice

Plaće ili nadnice nisu jedinstveni, ali su jedan od najvažnijih i najmoćnijih čimbenika jer su

za većinu zaposlenika sredstva za preživaljavanje i poboljšanje kvalitete života. Jasno je da je novac

sredstvo s kojem se zadovoljavaju mnoge potrebe. Šuklev87

ističe da novac ima različitu ulogu u

zadovoljavanju potreba pojedinca i da je njegova uloga kao motivator jača kada se zadovoljavaju

fiziološke potrebe. Kao motivacijski čimbenik djeluje na sve zaposlenike, s tim da bolje djeluje na

one zasposlenike koje imaju nizak stupanj životnog standarda. U odnosu na Herzbergovu

motivacijsku teoriju, novac igra značajnu ulogu (u odnosu na sprečavanje nezadovoljstva) jer će

premala plaća sigurno dovesti do nezadovoljstva. Po njemu, osobe češće pridaju značaj osobnim i

društvenim vrijednostima (zanimljivost posla, mogućnost osobnog razvoja). To znači da bi trebalo

zaposlenicima osigurati pristojne plaće i eventualno neke druge materijalne pogodnosti (no u tome

ne treba pretjerivati) kako bismo spriječili nezadovoljstvo, a za podizanje motivacije postoje mnogo

načina koji nisu skupi ili su čak besplatni.88

6.2.2. Sigurnost zaposlenja

U današnjim uvjetima kada ljudi u poslu vide osnovnu egzistenciju, jamstvo koje nudi

sirurnost zaposlenja ili nedostatak straha razrješenja, također mogu biti dobar način da se motiviraju

87

Šuklev, B. Nav. dj.Str. 250 88

http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=62&KatID=22&ClanakID=665 (pristup 2009.07.05)

http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=62&KatID=22&ClanakID=665


44

zaposlenici. Posao je usko povezan sa sigurnošću jer je plaća bit sigurnosti i egzistencije. Stalno

zaposlenje će imati sljedeće učinke na zaposlnike:89

spremni su za stjecanje novih znanja s većim interesom

daju prijedloge za poboljšanje znjući da to neće ugroziti njihova radna mjesta

posvećuju veću pozornost izboru novih zaposlenika

daju veći napor za dugoročnu uspješnost

6.2.3. Pohvale, priznanja i nagrade

Osim plaće i drugih materijalnih motivacijskih čimbenika za dobro obavljeni rad, zaposlenici

se mogu motivirati drugim motivacijskim čimbenicima, i to pohvalama, priznanjima i nagradama

koje vode k ostvarivanju što boljih rezultata. Zaposlenici moraju biti cijenjeni i nagrađivani za svoj

rad, a te pohvale ne trebaju dolaziti samo od rukovoditelja odjela nego i od rukovoditelja više razine.

Dodjeljivanje priznanja i pohvale nisu beznačajni, a uspješni lideri to znaju dobro koncipirati,

pokazujući time da je to u uskoj vezi s vizijom i strategijom ustanove. Postoji više načina kako će

pohvale biti upućene zaposlenicima. Prvo je da se djelatnik pohvali poslije dobro izvršenog zadatka

rječima kao : “Vi ste obavili zdatak vrlo dobro”. Djelatnik se može javno pohvaliti pred svojim

kolegama. To djeluje jako motivirajuće na djelatnika jer mu raste samopoštovanje i dostojanstvo.

Praksa pokazuje da se ti čimbenici u knjižnicima koriste vrlo malo, i to najčešće zbog toga što

rukovodstvo nije svjesno toga da su baš pohvale, priznanja i nagrade vrlo važni stimulansi koji

utječu na radnu produktivnost.

6.2.4. Radno okruženje

Ako se želi da zaposlenici obavljaju svoj rad u ugodnom radnom okruženju, tada se moraju

osigurati dobri radni uvjeti. Temperatura, svjetlost, buka, prašina i sl. mogu nepovoljno utjecati na

rad pa se zaposlenici osjećaju beskorisni na poslu jer im rad ne pričinjava nikakvo zadovoljstvo.

Ponekad za poboljšanje radnog okruženja i nije potrebno puno novca, a u većini slučajeva potrebno

je obratiti pozornost samo na nekoliko sitnica, kao što su bojanje zidove, dekoracija prostora s

biljkom i nekim sitnicama, puštanje diskretne glazbe, održavanje prostora uvijek čistim i bez

89

Zupan, N. Nagradite uspešne. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 2001, str. 51.


45

prašinu. Ugodniji prostor će sigurno pozitivno djelovati na raspoloženje zaposlenika, a uvjeti rada

mogu generirati izvor zadovoljstva i motiviranosti.

6.2.5. Organizacija rada

Organizacija rada uključuje više izazovnih zadataka i odgovornosti. Odgovorni za izradbu

planova i programa za organizaciju rada moraju razmišljati o nekoliko stvari:

raznolikost posla

samostojnost - odlučivanje i donošenje samostalnih odluka koji su jako važni za

ustanovu mogu motivirati djelatnika jer ga potiču na razmišljanje, unošenje

inovativnih ideja, povećavaju njegovu odgovornost, a time jačaju njegovo

samopouzdanje

odgovornost - Tu se prije svega misli na preuzetu odgovornost za rješavanje

određenog problema

izazov

važnost rada

interakcija

povratna informacija (feedbeck)

6.2.6. Osposobljavanje i izobrazba

Razvoj tehnologije od zaposlenika traži široko poznavanje i stručnost. Kako bi se prilagodile

promjenama i poboljšale kvalitetu rada i usluga, organizacije troše puno pozornosti i sredstava na

osposobljavanje i razvoj svojih kadrova. Naime, stručni, obučeni i obrazovani kadrovi su temelj

uspješnosti svake organizacije. Ako u organizaciji želimo imati kreativne ljude, tada im se moraju

omogućiti uvjeti za osobni razvoj. Istodobno, sudjelovanje zaposlenika u procesu obrazovanja je od

velike važnosti jer imaju mogućnost dodatnog razvoja sposobnosti i vještina kako bi odgovorile

izazovima. Dodatne obuke i obrazovanje zaposlenicima omogućuju višu razinu stručnosti i znanja, a

samim time pridonose i jačanju samopouzdanosti. U suvremenom društvu obrazovan čovjek je


46

svjestan činjenice da što više uči o svijetu, njegovo saznanje o neriješenim problemima i njegovo

sokratovsko znanje o neznanju postaju sve detaljniji i precizniji.90

6.2.7. Napredovanje

Napredovanje je snažan motivacijski čimbenik jer predstavlja prijelaz iz niže u više razinu

poslovanja i predstavlja napredak na radnom mjestu. Znajući da napredovanje ovisi o uspješnosti u

radu, zaposleni će uložiti više napora da bi postigli unaprjeđenje. Napredovanje može biti

horizontalno, kada djelatnik napreduje u istom poslu, i vertikalno, kada se unapređuje na drugi

posao.

6.2.8. Međuljudski odnosi

Mnogi bi rekli da iza svake uspješne organizacije stoji kvalitetan poslovni tim čiji odnosi

počivaju na dobrim međuljudskim odnosima. To je zaista tako jer kolegijalnost i razumijevanje

omogućuju na poslu razmjenu mišljenja, iskustva i ideja. Dobri odnosi na poslu i međusobna

suradnja utječe ne samo na osobe pojedinačno, nego i na radni moral tima. Međusobna suradnja

daje osjećaj pripadnosti, povećava motivaciju i povećava radne performance. Pozitivni odnosi na

poslu oslanjaju se na tri vještine:91

razumijevanje osoba s kojima imate poslovni odnos

težnja k tome da prvo razumijete druge, a tek onda da i sami budete shvaćeni (slušanje s

empatijom)

korištenje pozitivne komunikacije.

Često se događa da su međuljudski odnosi na poslu narušeni. Tada je stres nezaobilazan i

najčešće je „uvjetovan uglavnom lošim odnosima s kolegama, nadređenima ili podređenima, kao i

organizacijski stresori kao što su često ili pak premalo sudjelovanje u poslovnim zadacima i

donošenju odluka, autoritativno rukovođenje, nedostatak jasnog opisa poslova i zadataka, i sl.”92

90

Mihajlović, B. Znanje je moć. Dostupno na URL: http // www.emagazin.co.yu (pristup 2009.07.08)

91

http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener51 (pristup 2009.07.08) 92

http://www.uszg.org/tolteam/UserFiles/File/Rad,%20psihicko%20zdravlje%20stres%20mobbing%20i%20burn%20out.

pdf (pristup 2009.07.08)

http://www.emagazin.co.yu/

http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener51

http://www.uszg.org/tolteam/UserFiles/File/Rad,%20psihicko%20zdravlje%20stres%20mobbing%20i%20burn%20out.pdf



47

Neformalna druženja i mogućnost sudjelovanja u nekim sportskim aktivnostima mogu djelovati

vrlo motivirajuće, zato poslodavci ne bi trebali štediti sredstva i vrijeme pri stvaranju takvog

ozračja.

6.2.9. Zanimljiv posao

Ako je posao dosadan i ako nije zanimljiv, rezultati će izostati jer zaposleni neće pokazati

zanimanje za rad. Veću motiviranost za posao pokazuju zaposlenici čiji je posao izazovan i

zanimljiv i koji će sam po sebi osigurati motivaciju.

6.2.10. Uključenost i sudjelovanje zaposlenika

Želimo li stvoriti motivirane pojedince, moramo otkriti što im je važno, moramo ih uključiti

u sve što je bitno.93 Jako je važno za zaposlenika da organizacija prepozna važnost i potrebu za

njegovim radom. S time što će biti uključeni u više poslova, kod zaposlenika se stvara veća

odgovornost i značaj, a često je to motivacija koja je učinkovitija od novčane nagrade. Rukovoditelji

knjižnice moraju dobro poznavati svoje zaposlenike da bi im povjerili složene zadatke i na taj se

način rasteretili od mnogobrojnih obveza.

6.2.11. Radno vrijeme

Radno vrijeme je također jedan od važnijih motivacijskih čimbenika. U današnjem

dinamičnom okruženju, velik broj preduzeća ne poštuju privatne obaveze djelatnika i često se

događa da djelatnici rade više nego što je to propisano zakonom. Prekovremeni sati se trebaju platiti.

Ako preduzeće nije u stanju zaposenicima dati novčane nagrade, tada može primijeniti neku

nefinancijsku nagradu (slobodni dani). Ako priroda posla dopušta rad kod kuće, tada se može

primjeniti i taj oblik rada. U poslednjih nekoliko godina sve je veći broj organizacija koji

prakticiraju klizno vrijeme. To zaposlenici posebno cijene jer im omogućava da završe neke

privatne poslove koji su ponekad neodložni i hitnog karaktera.

Imajući u vidu da u knjižnicama rade pretežito žene, klizno radno vrijeme je dobro za njih da bi

uspjele izvršiti svoje brojne obveze.

93

Wheatley, Margaret J. Inovativnost - uvažavanje kreativnostisvih zaposlenika. // Quantum21.net : Znanost i

umjetnost vođenja, 1-5 ( 2006), str. 2.


48

7. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Najvažniji rezultat motivacije je zadovoljstvo. Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od

najviše istraživanih tema u području ljudskog ponašanja u organizacijama. Razlog tomu jest svakako

uvriježeno vjerovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik te da se uspješnost organizacije ne

može postići s nezadovoljnim zaposlenicima.94

Zato se sve više važnosti daje materijalnim i

psihološkim čimbenicima koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika. Mnogi su se znanstvenici

zanimali za utjecaj motivacije i zadovoljstva na djelatnike i dali mnogobrojne definicije od kojih

valja posebno istaknuti Vroomovu: „ Zadovoljstvo poslom je reakcija djelatnika koja proizlazi od

ulogu koju imaju u svom radu“.95

Uspjeh poslovanja i povećanje produktivnosti prije svega ovisi o

tome kako zaposlenici doživljavaju svoj posao, kolege, radno okruženje i mnoge druge elemente

radnog odnosa. Razlozi zadovoljstva i nezadovoljstva nisu isti. Fokus nagrađivanja dovoljan je za

zadovoljavanje osnovnih potreba zaposlenika, ali motivacija i organizacijska klima orijentirana

postizanju izvrsnih rezultata postižu se zadovoljavanjem drugih (viših) potreba.96

Često se dogodi da

se primijete brojna fizička i psihička odsustva, ima takvih koji često kasne na posao, koriste

bolovanja, ne dolaze na redovite sastanke, često su u drugim uredima, igraju igrice na računalima,

koriste razne internet programe za komunikaciju (MSN, Skype, Facebook i sl.). To uzrokuje

nezadovoljstvo ostalih zaposlenika jer su preopterećeni poslom. Potrebno je paziti da nezadovoljstvo

ne dovodi do odlaska produktivnih zaposlenika odnosno do nefunkcionalne fluktuacije.97

94

http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/VREDNOSTI%20I%20ZADOVOLJSTVO

%20POSLOM.pdf (pristup 2009.07.10) 95

Job satisfaction. Dostupno na http://www.ifla.org.sg/IV/ifla61/61-kaye.htm (pristup 2009.06.28) 96

http://www.selectio.hr/content/view/27/88/lang,hr/ (pristup 2009.07.10)

97 Koričan, Mirna. Ako zaposlenici ne rade, možda imaju dobar razlog. Dostupno na:

http://www.poslovni.hr/115170.aspx (pristup 2009.07.12)

http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/VREDNOSTI%20I%20ZADOVOLJSTVO%20POSLOM.pdf


http://www.selectio.hr/content/view/27/88/lang,hr/

http://www.poslovni.hr/115170.aspx


49

Iako se često plaća stavlja na prvo mjesto jer je najveći motivator, može se reći da nema toga

novca koji će natjerati ljude da zavole posao koji mrze ili da se osjećaju zadovoljno ako su narušeni

međuljudski odnosi. Teško je spoznati činitelje koji ih motiviraju ili demotiviraju u radu i zbog kojih

sa zadovoljstvom obavljaju svoj posao ili uopće ga ne obavljaju jer je riječ prije svega o psihološkim

čimbenicima. Zadovoljstvo poslom proizilazi iz drugih čimbenika. Zato je jedan od ciljeva

menadžmenta pronaći način kako generirati zadovoljstvo za rad kod svojih zaposlenika.

7.1. Čimbenici koji utječu na zadovoljstvo

Ljudi u svom radu vrednuju različite stvari i postavljaju različite ciljeve. Na zadovoljstvo

knjižničnih djelatnika utječu različiti motivacijski čimbenici koji ovise o okruženju i o osobnim

karakteristikama zaposlenika, i to sadržaj rada, samostojnost pri radu, plaće i druge ugodnosti,

međuljudski odnosi, radni uvjeti, upravljanje i organizacija rada. Od nadređenog se očekuje

praćenje procesa i rada, vrednovanje učinka, podrška zaposleniku.”98

Brojna istraživanja pokazuju

da postoje brojni čimbenici koji utječu na zadovoljstvo knjižničara za izvršavanje posla. Jedno takvo

istraživanje je proveo Demirel u 28 sveučilišnih knjižnica u Turskoj99

. Rezultati su pokazali da

nezavisnost, korištenje talenata, fizički uvjeti rada, odnosi s kolegama, priznanje, stjecanje

poštovanja, sigurnost zaposlenja, plaće, status imaju utjecaj na zadovoljstvo i nezadovoljstvo

poslom knjižničara. Pritom je istaknuto da je najveće nezadovoljstvo u radu prisutno u javnim

knjižnicama, a u specijalnim knjižnicama u Turskoj, unatoč dobrim radnim uvjetima, knjižničari

svoje zadovoljstvo iskazuju plaćom.

Zato je dobro da se pri koncipiranju motivacijskog sustava uzme u obzir i zadovoljstvo

djelatnika koje se može izmjeriti kvantitativno i kvalitativno. Podatci se mogu najjednostavnije

dobiti anketiranjem i evaluacijom službe za rad.

7.1.1. Organizacijski čimbenici

98

http://www.manager.hr/naslovnica/item/motiviranje-suradnika-jednostavnim-verbalnim-priznanjima (pristup

2009.07.10) 99

http://www.ifla.org.sg/IV/ifla61/61-kaye.htm (pristup 2009.07.10)

http://www.manager.hr/naslovnica/item/motiviranje-suradnika-jednostavnim-verbalnim-priznanjima

http://www.ifla.org.sg/IV/ifla61/61-kaye.htm


50

Čimbenici koji utječu na zadovoljstvo poslom mogu se grupirati u dvije kategorije:

organizacijski i osobni.100

posao sam po sebi - to je izazovan posao koji zaposlenicima omogućuje da rade

raznovrsne zadatke, zaposleniku daje slobodu djelovanja i omogućuje povratnu

informaciju

sustav nagrađivanja - što je plaća viša, ljudi su zadovoljniji. Percipirana pravednost u

sustavu nagrađivanja važniji je od visine plaće

prijatni radni uvjeti - što su uvjeti bolji, zadovoljstvo djelatnika je veće jer im je

fizički ugodnije, ali i zato što dobri radni uvjeti omogućuju bolje obavljanje zadataka

kolege na poslu - atmosfera je bitan faktor zadovoljstva. Zaposleni su zadovoljni ako

rade s kolegama s kojima imaju vrlo dobre osobne odnose. Ovdje pripada i odnos sa

šefom. Ako šef pokazuje interes za rad zaposlenika, hvali ga i stvara dobre odnose,

tada je zadovoljstvo zaposlenika veće.

organizacijska struktura - neka istraživanja u SAD-u su pokazala da su zaposlenici

zadovoljniji ako je orgnizacija decentralizirana i ima više mogućnosti odlučivanja i

participacije.

7.1.2. Osobni čimbenici

Osobni čimbenici zadovoljstva poslom jesu:101

sklad između osobnih interesa i posla - djelatnici koji posjeduju znanja, stručnost i

sposobnosti zadovoljni su poslom jer im posao omogućuje da izraze svoje znanje i

vještine, a to će dovesti do boljih radnih rezultata, nagrada i do zadovoljstva

zaposlenika

100

http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/VREDNOSTI%20I%20ZADOVOLJSTVO%20POSL

OM.pdf (pristup 2009.07.10 ) 101


%20POSLOM.pdf (pristup 2009.07.10)






51

radni staž i starost - zaposlenici s većim radnim stažom su zadovoljniji jer čim duže

rade isti posao, tim zadovoljstvo više raste, i to ne samo zato što postaju stručniji i

veštiji u svom radu, nego i zbog toga što se navikavaju na njega i postaju zadovoljniji

jer napreduju u karijeri

pozicija i status - što je viša hijerarhijska razina zaposlenika, on je zadovoljniji

poslom kojim se bavi, a to je tako jer uz viši položaj idu i veća primanja i moć, a sve

to vodi većem zadovoljstvu

ukupno zadovoljstvo živototm - zadovoljstvo ukupnim životom se pozitivno odražava

na zadovoljstvo poslom kojim se čovijek bavi o obrnuto.

7.2. Nezadovoljstvo

Na nezadovoljstvo zaposlenika utječe velik broj čimbenika. Nezadovoljni radnici imaju više

načina da izraze svoje nezadovoljstvo. Reakcija nezadovoljstva zaposlnika može biti klasificirana po

dvama dimenzijama: aktivna – pasivna reakcija, konstruktivno-destruktivna.102

Napuštanje - aktivna destruktivna reakcija, odlazak iz poduzeća zbog nezadovoljstva

Zanemarivanje - pasivno puštanje da se situacija pogoršava, povećava se odsustvo s posla,

reducira se zalaganje

Protestovanje - aktivno konstruktivno zalaganje da se otklone uzroci nezadovoljstva

Lojalnost - pasivno, konstruktivno čekanje da se stvari poprave.

102


%20POSLOM.pdf (pristup 2009.07.10)




52

8. STRATEGIJE MENADŽMENTA ZA POVEĆANJE MOTIVACIJE

S obzirom na to da svi zaposlenici nemaju jednako razvijenu svijest, znanje i vještine,

zadatak menadžera je da shvate složenost potreba svake osobe, koja su razlikuju ovisno o karakteru,

godinama starosti, radnom iskustvu, obrazovanju i sl., jer zaposlenici su osnovna karika u lancu

uspjeha jedne organizacije. Motivi kao dinamičan koncept imaju različiti intenzitet, koji se mijenja s

vremenom i s obzirom na situaciju. Najveća pogreška koju menadžeri čine jest ta što ne motiviraju

zaposlenike, ili ih motiviraju nepravilno, tj. nedovoljno. Zadatak (obveza) menedžera jest to da

shvate ljudsku složenost i osobnost te motivacijske teorije pa da ovisno o specifičnim okolnostima u

kojima poduzeće posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.103

Kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje povjerenih im

poslova, kada znaju što se točno od njih očekuje i kada imaju otvorenu i konstruktivnu

komunikaciju s rukovoditeljima, tada se stvaraju svi preduvjeti za visoku motivaciju.104

Na

ponašanje zaposlenika utječu razni čimbenici na radnom mjestu (loši uvjeti na poslu, dosadan posao,

neiskorištena stručna sposobnost, nedostatak priznanja za dobro obavljen posao, loši međuljudski

odnosi i sl.), kao i osobni i financijski problemi. U organizacijama koje nemaju razrađenu strategiju

motivacije nagrađivanja vlada loša radna atmosfera, a nedostaje i odgovornosti i povjerenja pa se

103

Sovrlić, Verica. Nav. dj. Str., 217-218. 104

http://www.serbianfurniture.org/srpski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima_do_rezultata.htm (pristup

12.12.2008)

http://www.serbianfurniture.org/srpski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima_do_rezultata.htm


53

djelatnici osjećaju loše. Zbog toga neminovno dolazi do stagnacije i do nezadovoljstva. Nasuprot

tome, u organizacijama u kojima su zaposleni motivirani, na posao dolaze „punih baterija”,

zaposlenici se identificiraju s organizacijom i nastoje pridonijeti njezinu razvoju i rastu. Prema

Bahtijarević-Šiber, da bi djelatnici bili motivirani za posao koji obavljaju, on mora sadržati nekoliko

bitnih karakteristika:105

raznovrsnost

identitet zadatka

važnost posla

autonomija

povratna informacija

Za motivaciju su dakako odgovorni i menadžeri i zaposlenici. Menadžeri moraju kreirati razvojnu

viziju, jasno je prenijeti zaposlenicima, osigurati njihov ravnomjerni tretman i uvažavanje te

razvijati duh zajedništva. Zaposlenici moraju preuzeti odgovornost, biti aktivni i s pozitivnom

energijom raditi za uspjeh organizacije.

Poznate teorije menadžmenta uviđaju neophodnost promjena s kojima se suočava

organizacija kako bi opstali u konkurentskom okruženju. Pri tom se bave formuliranjem strategije

promjena kroz stvaranje vizije i zadatka preduzeća. U članku Employee Motivation, the

Organizational Environment and Producitivty istaknuti su sedam strategija motivacije106

:

- visoka očekivanja

- efektivna disciplina i kazna

- pravedno tretiranje svih

- zadovoljavanje potreba zaposlenih

- postavljanje ciljeva s poslom

- redizajniranje radnjh mjesta

- nagrađivanje temeljeno na izvršavanju posla

Nagrađivanje zaposlenih predstavlja neophodnu komponentu sustava upravljanja koja povezuje

organizacijsku strukturu, financijske i nefinancijske rezultate i ciljeve s rukovođenjem i ponašanjem

105

Bahtijarević-Šiber, F. Osnovne naznake za razvitak sustava motivacije za rad u suvremenim poduzećima. //

Ekonomski pregled 41, 4/5/6 (1990), str. 196. 106

Employee Motivation, the Organizational Environment and Producitivity, dostupno na

URL: http://www.accel-team.com/motivation/index.html (pristup 2008.08.23)



54

zaposlenika. Motivacija je dinamičan proces i tijekom vremena se može mijenjati ovisno o

kontekstu i težini zadatka. Osoba koja je visoko motivirana imat će bolje i vidljivije rezultate, za

razliku od inteligentne, a nemotivirane osobe.

U modernim je organizacijama razvijen velik broj strategija motiviranja koje se mogu prilagoditi

prema interesima i potrebama ustanove i zaposlenika. Pod strategijom se podrazumijevaju sve

naknade koje se dobivaju za rad u preduzeću, a dijele se na:

strategije materijalnog nagrađivanja

strategije nematerijalnog nagrađivanja

Strategija nagrađivanja mora se temeljiti strateškom planu poduzeća i prema njemu mora prilagoditi

politiku nagrađivanja koja mora biti u skladu sa zakonskim propisima. Za jedne su dominantni

motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plaća, radni uvjeti, poslovna i razvojna

politika preduzeća, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija materijalnih i nematerijalnih

motivacijskih čimbenika, kako bi se u potpunosti obuhvatile potrebe pojedinca.

Slika 4: Motivacijska kompenzacija

Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

8.1. Strategije materijalnog nagrađivanja

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

FINANCIJSKA NEFINANCIJSKA

IZRAVNA o PlaĆa

o Honorari

o Putni troškovi

o Reprezentacija

NEIZRAVNA o Socijalna davanja:

o Mirovinski fond

o Socijalno

osiguranje

o Obrazovanje

o Osiguranje

o Život

o Zdravlje

o Godišnji odmor

o Bolovanje

o Stambeni krediti

POSAO o Zanimljivi zadaci

o Izazov

o Odgovornost

o Samopotvrđivanje

o Obrazovanje

o Napredovanje

o Uspjeh

o Kontakti

RADNA

OKOLINA o Politika preduzeća

o Rukovođenje

o Suradnici

o Status

o Radna pravila

o Klizno radno

vrijeme

o Kraći radni dan

o Podjela posla

o Prehrana

o Rad kod kuće


55

Materijalne strategije su usmjerene na poboljšanje materijalnog položaja zaposlenika. Novac

je očito najstariji i "najočigledniji", a istodobno i najuniverzalniji način motiviranja za rad.107

Plaća

predstavlja nadomjestak za uloženi trud i jedan je od najmoćnijih motivatora koji podiže radnu

energiju pri postizanju određenog cilja. Jedno od pitanja koje organizacije postavljaju pred sobom

jest pitanje visine plaće koja bi bila dovoljna da zaposlenicima omogući dobar život. Kako ističe

Harizanova, plaća je higijenični čimbenik i ne treba zaboraviti da nije jedinstveni stimulans za kojim

ljudi imaju potrebu.108

Materijalne kompenzacije se odnose na sustav plaće, dodataka, dnevnica i sl.,

koje zaposleni primaju za svoj rad u organizaciji.

Elementi plaće

1. Osnovna plaća (visina plaće koja se isplaćuje neposredno) varijabilna, dodaci.

2.Varijabilni (stimulativni dio plaće):

bonusi –nagrade za uspješno završeni rad koje se dodeljuju jednokratno

naknada za individualnu uspješnost - nagrade koje se dodjeljuju za osobna

dostignuća u obliku dodatka na osnovnu plaću

nagrade - povezane s dostignućem prethodno postavljenih ciljeva

sposobnost - naknada za izobrazbu

za osobni razvoj - naknada za povećanu odgovornost

dodatke – zaposleni dobivaju dodatke za prekovremeni rad, za opterećenje na radu

3. Dodaci na plaće (odmor, bolovanje, mirovinsko i zdravstveno osiguranje)

Osnovna plaća, kao temeljni oblik kompenzacija, obično se utvrđuje posredstvom postupka

vrednovanja posla koji se nastavlja na analizu posla i rezultate - opis posla i specifikaciju posla.109

Jedan od koraka u sustavu nagrađivanja jest to da djelatnicima bude jasno predočeno kako su

zaslužili svoju osnovnu plaću i po kakvim je kriterijima njihov rad ocijenjen i nagrađen.

8.2 Srategije nematerijalnog nagrađivanja

Danas u organizacijama plaća nije jedini pokretač koji zaposlenike motivira na rad. Za

zadovoljavanje raznih potreba zaposlenika u poduzećima, pored materijalne kompenzacije koja čini

107

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (pristup 2008.09.30) 108

Harizanova, Margarita; Mirčev, Milčo; Mironova Nadja. Nav. Dj. Str. 334. 109

Motivacijske tehnike http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (pristup 2009-06-27)

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp



56

temelj motivacijskog sustava, sve češće se javljaju potrebe višeg reda koje su nematerijalne prirode.

Kreću se od osobine posla preko radne klime do politike tvrtke i aktivnog stila rukovođenja. U

potrazi za povećavanjem motivacije, u suvremenim poduzećima sve više pozornosti se posvećuje

razvoju nematerijalne strategije:110

dizajniranja posla, stil manadžementa, participacija, upravljanje

pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura,

usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno s materijalnim strategijama čine cjelovit

motivacijski sustav.

Kada menadžeri nemaju mogućnost da nagrađuju svoje zaposlenike preku materijalnih oblika, tada

je najbolje iskoristiti nematerijalne oblike nagrađivanja kako bi poboljšali motivaciju zaposlenih i

radnu atmosferu.

8.3 Primjena motivacijske strategije u knjižnicama u Makedoniji

Pred rukovoditeljima knjižnica sve češće se nameće pitanje kako motivirati djelatnike.

Kakvim sredstvima potaknuti zaposlene na rad i na ostvarivanje ciljeve knjižnice, a da to manje

stoji? Restriktivni budžet koji moraju raspodijeliti na pravi način, ne dopušta im fleksibilnost u

primjeni materijalnih stategija. Nagrađivanje dejlatnika u knjižnicima u Makedoniji pretežno se

sastoji od plaće koje su propisane Zakonom za plate i određne Kolektivnim ugovorima. Makedonski

Nacionalni program za kulturu je predvidio da se odrede standardi i kriteriji te dinamika i rokovi, a

zajedno s time i financijske, statusne, zakonske, moralne i stimulativne mjere za vrednovanje radnog

učinka i rezultata. Između ostalog, zacrtana je dogradnja sustava zvanja. Hijerarhija zvanja, uz

moralnu satisfakciju, treba uspostaviti razlike koje će stimulirati sposobnost zaposlenih i

učinkovitost pri radu.

Zakon za knjižničnu djelatnost je predvidio određenu financijsku pomoć za stručna zvanja, i to za

višeg knjižničara i knjižničara savjetnika, kao naknada za uloženi trud pri radu. Izborna stručna

zvanja, prema članu 47 Zakona za knjižničnu djelatnost, mogu se dobiti na sljedeći način:111

završenim magistarskim studijima iz odgovarajućeg polja i tri godine radnog iskustva kao

knjižničar ili deset godina rada kao knjižničar

objavljeni i realizirani stručni projekti značajni za unaprjeđenje knjižničarske djelatnosti

110

Isto (2009-06-27) 111

Zakon za bibliotekite. URL: http://www.kultura.gov.mk/documents/Zakon_za_bibliotekite.pdf (pristup 2009-06-05)

http://www.kultura.gov.mk/documents/Zakon_za_bibliotekite.pdf


57

sposobnost za samostalno organiziranje stručnog posla

Za knjižničara savjetnika može biti izabran netko tko ima:

doktorat iz odgovarajućeg polja i tri godine radnog iskustva kao knjižničar ili deset godina

rada kao viši knjižničar

objavljeni radovi i realizirani stručni projekti od osobitog značaja za unaprjeđenje knjižnične

djelatnosti iz užeg područja za koje se bira

Ovo je nagrađivanje valorizacija za uloženi trud, ali predstavlja i jako “važan motivacijski čimbenik

u sebi krije opasnost od pojave konfliktne situacije među knjižničnim djelatnicima jer se odnosi

samo na djelatnike s visokom stručnom spremom.”112

Unatoč velikim finacijskim problemima koje imaju knjižnice u Makedoniji, menadžeri su svjesni da

rad knjižničara nije dodatno financijski stimuliran. Uz poštivanje kolektivnih ugovora,

menadžerima je dopušteno da oblikuju sustave za motiviranje koristeći pri tome razne modele

stimulativnog nematerijalnog nagrađivanja.

Postoje znanja i alati koji knjižničarima i njihovim menadžerima omogućavaju stvoriti radno

okruženje koje omogućava dugoročno zadovoljstvo u radu.113

Na motivaciju knjižničnih djelatnika

djeluje niz faktora, i to od individualnih osobina (percepcije, očekivanja, vrijednosti, stavovi,

potrebe, aspiracije, preferencije), karakteristika radne sredine, posla, a naravno i šira društvena

okolina.114

S obzirom na to da na motivaciju ne djeluju samo materijalne stimulacije, menadžeri u

knjižnicama su razvili i nematerijalne strategije od kojih su najprimjenjivije redizanjiranje posla

koje obuhvaća proširenje, obogaćivanje i rotaciju posla, priznanje i pohvale, razvoj karijere, stručno

obrazovanje i sl.

Samo motivirani knjižničari mogu svoje obrazovanje permanentno usavršavati u raznim oblicima, i

to:

stažiranje u domaćim ili stranim knjižnicama osobito su važna jer stečena iskustva

knjižničari mogu primjenjivati u svojoj knjižnici, a stečeno iskustvo podijeliti i s kolegama iz

drugih knjižnica.

samoobrazovanje je učenje koje knjižničar radi samostalno na radnom mjestu kada koristi

„knjige, audiovizualne metode i multimedije, a predstavlja mogućnost koja iziskuje jaku

112

Usp. Petrovski, Dobri. Transformacija na bibliotekite vo Makedonija. Bitola: Fakultet za učiteli i vospituvači: Društvo

za nauka i umetnost, 1999. Str. 83. 113


(pristup 2009-06-21) 114

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (pristup 2009-06-27)




58

motivaciju i sposobnost za učenje.„115

To može trajati duže, ali je značajno jer zaposlenik to

odmah primenjuje. “ADBS”116

je lansirala stručno obrazovanje na daljinu iz područja

autorskog prava, a za usavrašavanje je predviđeno tri mjeseca.117

mentorstvo je prenošenje stečenog znanja od jedan na drugog (preko istrazivanja, učenja,

čitanja).

radionice i seminari često se organiziraju s ciljem da knjižničari uče kroz igranje uloga

(iskustveno učenje); obično se odvijaju u učionicama, na neku od tema koje su specifične za

knjižničarstvo.

konferencije su jako bitne jer se na njima organiziraju razna predavanja i radionice, a sami

sudionici mogu birati na koju će radionici sudjelovati. Njihova važnost je i u tome što se na

njima okupljaju stručnjaci iz djelatnosti srodnih knjižničarstvu.

stručna izobrazba - kroz razne programe obuke djelatnici stječu potrebno znanje i vještine

koje od njih zahtijeva radno mjesto.

predavanja, prezentacije, objavljivanje. Gotovo da se i ne prepoznanje kao kontinuirano

obrazovanje.

Za proces učenja i obrazovanja, bilo da su u pitanju tečajevi, radionice ili druge vrste izobrazbe,

jako je bitna motivacija, opće pozitivno raspoloženje, pohvale, nagrade i druge vrste podrške sa

strane knjižnice.118

115

Miler, Žoel; Miler Žan-Luj. Nav. dj. Str. 45. 116

ADBS-L’association des professionnels de l’information et de la documentation- Udruženje stručnjaka za informacije

i dokumentaciju 117

Miler, Žoel; Miler Žan-Luj. Nav. dj. Str. 45 118

Vilotić G. Nestorović-Petrovski S. Kontinuirano obrazovanje visokoškolskih bibliotekara // Infoteka 7, 1-2 (2006), Str. 37 .


59

9 RAZVOJ SUSTAVA ZA MOTIVIRANJE

Sustav119

motivacije bavi se čimbenicima koji motiviraju zaposlenike da bi usmjerili svu

svoju energiju na ispunjenje zadataka i postizanje organizacijskih ciljeva. Polazeći od niza

čimbenika koji ukazuju na složenost ljudske prirode, rad na izgradnji kvalitetnog motivacijskog

sustava vrlo je složen i mora mu se pristupiti s osobitom pozornošću. Prema tome, znatan dio

menadžerskih aktivnosti je usmjeren na motivaciju. U svakoj organizaciji sustav motiviranja je

jedan od najvažnijih čimbenika uspješnosti.

U posljednjih nekoliko godina organizacije teže k izgradnju kvalitetnog motivacijskog

sustava kako bi povećali motiviranost svojih djelatnika, a samim time i svoju konkurentnost na

tržištu. Zato svaka organizacija razvija svoj motivacijski sustav u skladu sa strateškim ciljevima i

organizacijskom kulturom. Imajući u vidu da je motivacija pojava koja je vrlo kompleksna i koja je

osobnog karaktera, jedan od najtežih zadataka organizacije jest to kako privući i zadržati kvalitetne

ljude o kojima ovisi uspješno poslovanje. Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa

ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvoj:120

ljude je potrebno privući u sustav i oni u njemu moraju ostati

zaposlenici moraju izvršavati preuzete zadatke i obaveze na zadovoljavajući način

mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva u razvoju

organizacije.

Uspješno poslovanje ovisi i o zaposlenicima jer u izvršavanju preuzetih zadataka moraju pokazati

znanje, brzinu, kreativnost, inovativnost i kvalitetu. Moderni menadžment je alat koji omogućuje

zaposlenicima zadovoljavanje njihovih potreba, osigurava i povećava njihovo zadovoljstvo.121

Potrebe se mogu zadovoljiti samo preko dobro osmišljenog motivacijskog sustava koji će se

119

Sustav tvori skup elemenata koji su međusobno povezani tako da tvore uređenu cjelinu i u uzajamnom djelovanju

daju određene rezultate 120

http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (pristup 2009-06-21) 121


(pristup 2009-06-21)

http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp



60

temeljiti na materijalnom i nematerijalnom nagrađivanju. Financijski motivatori su brojni, od plaće,

premija, bonusa, ali nisu dovoljni da zadrže osobu koja se voli stručno usavršavati, razvijati svoje

znanje i vještine, dokazati se među svojim kolegama. Novac nije jedino sredstvo koje stimulira

zaposlenike. Ljudi imaju vrlo različite motivacijske potrebe i različite poticaje, prema tome sustav

materijalne stimulacije se može nadopuniti veoma široku i raznoliku nematerijalnu kompenzaciju.

Posebno sredstvo koje osobe motivira jest doživljavanje karijere koja uključuje elemente

napredovanja i osobnog razvoja. Pri napredovanju, djelatnik je motiviran i većom plaćom i uživa

više beneficije. Stručno osposobljavanje i ulaganja u čovjekov razvoj je ključni čimbenik za uspjeh

pri izvršavanju zadataka. Znanje i stručna spremnost su postala temeljna obveza pri konkurenciji

poslovnih subjekata i pojedinaca. Djelatnici se često natječu sa svojim kolegama u tome tko će bolje

izvršiti radani zadatak. Ostvareni rezultati su orijentacija i na temelju njih djelatrnik dobiva povratnu

informaciju. Bolji i uspješni djelatnici bit će nagrađeni, a to je motivacija i za njega i za ostale

zaposlenike koji slijede uspješne.

Totalno nagrađivanje je svjetski trend i neke od razvijenih poduzeća već su prihvatili sustav totalnog

nagrađivanja.122

Razvija se na spoznaji da novčana kompenzacija nije jedini i najvažniji način

nagrađivanja zaposlenika. 123

Ovaj sustav pruža niza ugodnosti za zaposlenike, kao trinaesta plaća,

pravo na mobitele i besplatno telefoniranje, dodatno zdravstveno i mirovinsko osiguranje, stalnu

edukaciju, korištenje fitnessa i wellnessa, dječjeg vrtića i sl.

Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju

motivacijskog sustava:124

- naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj uspješnosti

- raspodjela bonusa mora biti jednostavna

- plaće rukovoditelja moraju biti izuzetno visoke, ali prve na udaru redukcije i snižavanja kod

loših poslovnih rezultata.

Svaki od ovih oblika ukazuje na kompleksnost pa je potreba za analitičkim pristupom jako važna pri

izgradnji sveobuhvatnog motivacijskog sustava. Uloga menadžera je jako bitna pri određivanju

strategije i politike nagrađivanja te u oblikovanju programa rukovođenja za sustav stimulativnog

122

Sustav totalnog nagrađivanja = integralni sustav koji omogućava poželjne oblike radnog ponašanja i stavova

123 http://www.kastav.info/clanci_view.asp?idc=129 (pristup 2009-06-27)

124 http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (pristup 2009-06-21)

http://www.kastav.info/clanci_view.asp?idc=129



61

nagrađivanja. Često se događa da zaposlenici ne vjeruju da je sustav objektivan. Zbog toga, kako bi

se potaknulo puno radno angažiranje, mora se pridobiti povjerenje zaposlenika putem razvijenog

sustava nagrađivanja koji je mjerljiv prema uspješnosti i složenosti posla koji određuje individualne,

poslovne i razvojne ciljeve, osigurava povjerenje i povezuje sustav procjene sa sustavom

nagrađivanja. Mjerenje omogućuje da se sagledaju količinski podaci i pokazatelji s kojima se mjeri

vrijednost i iskazuje individualni temelj ili opseg. Kvalitativno se upotrebaljava ondje gdje se radna

uspješnost ne može mjeriti kvantitativno. Pri kvalitativnom mjerenju ocjenjuje se učinak djelatnika.

Potrebno je odrediti takve mjere koje bi mogle omogućiti i dati ocjenu za radne rezultate.

Kvantitativno i kvalitativno mjerenje mora biti isto za sve zaposlenike, objektivno i razumljivo, tako

da zaposlenici sami predviđaju visinu plaće prema poslovnim dostignućima.

Iskustva pokazuju da su velika poduzeća prepoznala sustav motivacije i nagrađivanja i

pristupli k njegovu osmišljavanju. Međutim, jasno je da u većni poduzeća taj proces još nije

započeo.

Sustav motivacije zaposlenih je strateški veoma važna i osjetljiva tema u politici svake

organizacije, a knjižnice kao neprofitne organizacije pred svoje zaposlenike postavljaju drugačije

ciljeve koji nisu tržišno usmjereni. Kompleksni zahtjevi konkurentskog tržišta postali su izazov i za

knjižnice koje su prihvatile promjene i odgovorile na izazove koji su se dogodili na tehnološkom i

na profesionalnom planu. Tu su i kulturne promjene, promjene političkih i društvenih vrijednosti,

ekonomske promjene i promjene u znanju.125

Ako firma uspostavlja sastav upravljanja kvalitetom prema normi ISO, tad se može predvidjeti

nagrada za uspješno uvođenja sustava jer takav složen zadatak zaposleni rade uz svoje postojeće

poslove. Mogućnosti ima bezbroj. Svi definirani čimbenici mogu, ali ne moraju, biti primjenljivi za

sve zaposlenike, zavise o radnom mjestu i o mogućnostima utjecaja na poslovni rezultat. Moguće je

odrediti da će zaposlenici biti nagrađen samo za prinos po jednom faktoru, na primjer za skraćenje

roka izvođenja projekta ili za uštedu.

10. ISTRAŽIVANJE - MOTIVACIJA KNJIŽNIČNIH DJELATNIKA U

MAKEDONIJI

Kao što smo već spomenuli, jedna od ključnih odrednica za uspješnost moderne knjižnice

jest stupanj motiviranosti zaposlenika. Radi postizanja veće radne učinkovitosti, menadžment bi

125

Buckland, M. Preoblikovanje knjižničnih službi i usluga : program. Lokve : Rijeka. Naklada Benja : Gradska

knjižnica Rijeka, 2000 str. 6.


62

trebao nastojati raznim kombinacijama motivacijske kompenzacije povećati motiviranost svojih

zaposlenika.

Kako bi se utvrdila razina motiviranosti, bit će predstavljeni rezultati istraživanja

provedenog među djelatnicima javnih (nacionalnih i lokalnih) knjižnica u Makedoniji.

Koliko je poznato, do sada u Makedoniji nisu bila provedena slična istraživanja, osim

djelomično u sklopu izrade magistarskog rada autora Karadžovska i Petrovski, te istraživanje koje je

bilo provedeno 2005. godine u 22 javne (lokalne) knjižnice za potrebe projekta “Prijateljske

knjižnice za sve građane” u kojem su se pitanja odnosila na radne uvjete, tehničke mogućnosti, broj

i strukturu zaposlenika i način financiranja. Od 22 izabrane knjižnice, tri su javne knjižnice koje su

modernizirane. Zaposlenici tih i dodatnih osam knjižnica pohađali su razne seminare i obuke za

stručno usavršavanje. Nakon godinu dana, 2006. godine, bilo je provedeno još jedno istraživanje za

potrebe istog projekta, a nekoliko pitanja se odnosilo na motivaciju zaposlenika u knjižnicama

obuhvaćenim projektom. Koliko pitanja dopuštaju, izrađena je komparacija tih rezultata s

rezultatima ovog istraživanja.

Prema podacima Državnog zavoda za statistiku126

u Makedoniji djeluje ukupno 214 knjižnica koje

prema klasifikaciji o knjižnicama mogu biti:

nacionalne

visokoškolske

specijalizirane

knjižnice- nacionalne ustanove i

javne (narodne) knjižnice

Prema podacima iz 2007. Godine,127

u Makedoniji aktivno rade jedna nacionalna, 59

visokoškolskih, 61 specijalizirana, jedna opća znanstvena, 4 knjižnice-nacionalne ustanove i 68

javnih (lokalnih) od kojih 15128

samostalnih, 39 knjižnica u sastavu i 15 u sastavu drugih radnih

126

Biblioteki vo Republika Makedonija. Državen zavod za statistika. Dostupno na URL:

http://www.stat.gov.mk/pdf/2008/2.1.8.27.pdf (pristup 2009.07.25) 127

Istraživanja za knjižnice u Republici Makedoniji Državni zavod za statistiku provodi svake treće godine. U radu

ćemo preuzeti podatke koje su objavljeni 2008. godine (istraživanje je bilo provedeno 2007. godine) 128

Prema podacima Državnog zavoda za statistiku navedeno je da su 14 javnih samostojnih knjižnica, jer nije uzeta u

obzir knjižnica u općini Jegunovce, jedna od novo izgradenih knjižnica u Makedoniji, koja je počela s radom 2008.

godine

http://www.stat.gov.mk/pdf/2008/2.1.8.27.pdf


63

subjekata (Centri kulture). Podaci iz 2007. godine, u odnosu na 2004. godinu, govore o porastu

visokoškolskih knjižnica za 12 (25,5%),129

a broj javnih knjižnica je pao za 16% zbog zatvaranja

knjižnice u sustavu druge knjižnice (klonove). Odnos zaposlenika po vrstama knjižnica prikazan je u

sljedećoj tablici.

Tablica 3: Odnos zaposlenika po vrstama knjižnica

Izvor: Biblioteki vo Republika Makedonija. URL: http://www.stat.gov.mk/pdf/2008/2.1.8.27.pdf

10.1 Metodologija istraživanja

10.1. 1 Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha

Osnovna je svrha ovog istraživanja prikupiti i analizirati podatke o motivaciji knjižničnih djelatnika

u Makedoniji i o njezinoj primjena i utjecaju na zaposlenike knjižnice, izdvojiti posebnosti i stvoriti

preduvjete za izgradnju motivacijskog sustava.

Ciljevi istraživanja su:

a.) Opći cilj je istražiti literaturu o procesu motivacije

b.) Teorijski cilj je utvrditi relevantne pretpostavke i mogućnosti za primjenu motivacijske

strategije u knjižnicama koje bi dovele do poboljšanja kvalitete usluge

129

Ovo je rezultat otvaranja novih visokoobrazovnih ustanova

Vrsta ustanove Broj knjižnica Broj zaposlenih

Nacionalna knjižnica 1 113

Knjižnice-nacionalne ustanove 4 65

Javne(lokalne) knjižnice 68 246

Visokoškolske knjižnice 59 90

Specijalizirane knjižnice 61 74

Opće znanstvene knjižnice 1 6

UKUPNO 194 594



64

c.) Metodološki cilj je utvrditi vrijednosti odeređenih metoda, tehnika, postupaka s kojima

bi se promatralo stanje u knjižnicama u Makeodniji

d.) Glavni cilj ovog istraživanja je formiranje analitičkog temelja za izgradnju

odgovarajućeg motivacijskog ambijenta za kreativni rad u knjižnicama

10.1.2 Prikupljanje podataka i uzorak

10.1.2.1. Upitnik

Istraživanje je bilo provedeno pomoću anketnog upitnika koji je imao uvodni dio u kojem su

ispitanici bili upoznati s ciljevima magistarskog rada. Uz pomoć anketnog upitnika bili su

prikupljani podaci o motiviranosti u javnim knjižnicama. Zbog osetljivosti teme, upitnik je bio

anoniman jer se smatralo da će rezultati prikupljeni na taj način biti objektivniji. Anketa je bila

provođena od 22. srpnja do 31. lipnja 2009.

Upitnik je sadržao 30 pitanja zatvorenog tipa. Ispitanici su imali mogućnost odabira između

unaprijed ponuđenih odgovora, dok su na neka pitanja mogli izraziti stupanj slaganja na ljestvici od

jedan do pet (1-5). Samo su na jedno pitanje imali mogućnost dati svoje mišljenje, a na nekim

pitanjima su pored ponuđenih odgovora imali mogućnost dopuniti predložene tvrdnje. Bilo je i

pitanja na koja su mogli zaokružiti više odgovora.

Podaci koji su prikupljeni anketnim upitnikom bili su obrađeni i analizirani uz pomoć programa

Microsoft Excel.

10.1.2.2.Uzorak

Planirani uzorak u ovom istraživanju se temeljio na upitniku koji je trebao obuhvatiti jednu

nacionalnu knjižnica, NUK “Sv. Kliment Ohridski”-Skoplje, tri knjižnice-nacionalne ustanove: NU-

Univerzitetska knjižnica “Sv. Kliment Ohridski”, Bitola; NU-knjižnica “Goce Delčev”, Štip; NU-

knjižnica “Kočo Racin”, Tetovo, i devet javnih knjižnica: “Gradska knjižnica "Braća Miladinovci“,

Skoplje, knjižnica „Tane Georgievski“, Kumanovo, Opštinska narodna knjižnica „Braća

Miladinovci“, Radoviš, Gradska knjižnica „Borka Taleski“, Prilep; Javna opštinska ustanova


65

biblioteka „Iskra”, Kočani; Javna opštinska ustanova biblioteka „Vančo Prke”, Vinica; Javna

opštinska ustanova biblioteka „Blagoj Jankov Mučeto”, Strumica; Knjižnica „Kočo Racin”, Pehčevo;

Javna opštinska ustanova biblioteka „Goce Delečev”, Veles. Nakon prikupljanja popunjenih anketnih

upitnika, bilo je zaključeno da se dvije knjižnice nisu odazvale molbi za pomoć pri istraživanju, a to

su Javna opštinska ustanova biblioteka „Blagoj Jankov Mučeto”, Strumica i Javna opštinska ustanova

biblioteka „Tane Georgievski”, Kumanovo.

Procedurom je bilo predviđeno da ravnatelji svake od navedenih knjižnica obavijeste svoje

zaposlenike o provedbi ankete, pri čemu je bilo pokazano razumijevanje što je vjerojatno uzrok

visokog postotka odaziva (79%). Istraživanjem je bilo obuhvaćeno 11 knjižnica i ukupno je do

knjižnica bilo distribuirano 120 upitnika, a vraćeno 95, od čega su svi bili vrednovani. Razlozi za

nepopunjavanje anketnog upitnika jesu opravdana odsutnost nekih zaposlenika te nerazumijevanje

značenja ankete kod nekih od onih koji su je odbili ispuniti.

10.2. Prikaz rezultata

Opći podaci

10.2.1. Oblik ustanove

Tablica 4.1. Ispitanici prema obliku ustanove

ustanova N ∑

Nacionalna knjižnica 16 17 %

Knjižnice – nacionalne ustanove 36 38%

Javne (narodne) knjižnice 37 39 %

Knjižnice u sustavu 6 6%

UKUPNO 95 100%

Grafikon1.1:Ispitanici prema obliku ustanove


66

Izvor: Podaci iz ankete 2009.

Anketom je obuhvaćeno 16 ispitanika iz NUK „Sv. Kliment Ohridski“, Skopje, što je 16%

od ukupnog broja ispitanika. U odnosu na ukupan broj zaposlnih u NUK-u koji iznosi 113,130

anketirano je 14% djelatnika. Od četiri Knjižnice - nacionalne ustanove, anketa je bila provedena u

tri, i to Bitola, Štip i Tetovo. Ukupan broj ispitanika obuhvaćenih uzorkom jest 38% od ukupnog

broja anketiranih. Iz javnih knjižnica (narodnih) anketom je bilo obuhvaćeno 39% ispitanika, i 6%

ispitanika koji rade u knjižnicama u sustavu.

10.2.2. Struktura zaposlenih po spolu

Tablica 4. 2.Spol ispitanika

N ∑

ženski 73 77 %

muški 22 23 %

UKUPNO 95 100%

Grafikon1.2: Spol ispitanika

130

Biblioteki vo Republika Makedonija. Državen zavod za statistika. Dostupno na URL:

http://www.stat.gov.mk/pdf/2008/2.1.8.27.pdf (pristup 2009.07.25)



67


Na upitnik je ukupno odgovorilo 95 ispitanika, od čega 77% ženskog i 23% muškog spola.

Uzorkom je obuhvaćeno 2,5 više žena, što odgovara i raspodjeli po spolu unutar populacije zaposlenih

u knjižnicama. Ako se usporede ovi rezultate s anketom iz 2006. godine provedene za projekt

“Prijateljske knjižnice za sve građane”, dobiveni su identični rezultati, gdje su ispitanici muške

populacije bile obuhvaćeni sa 23% a ženske sa 77%. To ukazuje da se stanje u zapošljavanju novih

zaposlenika u odnosu na spolnu zastupljenosti nije bitno promijenilo posljednjih nekoliko godina.

10.2.3. Dobna struktura zaposlenih

Tablica 4.3 Dobna struktura ispitanika

dob Broj zaposlenika (100%)

do 25 godina 0 ( 0 %)

26-35 godina 11 12 %

36-45 godina 28 29%

46-55godina 31 33%

više od 55godina 25 26%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1. 3: Dobna struktura ispitanika


68


U anketi su zaposlenici podijeljeni u pet starosnih skupina. Rezultati su pokazali da nema

zaposlenika mlađeg od 25 godina. U drugoj starosnoj skupini, od 25 do 35 godina, je 12% od 95

ispitanika, u trećoj skupini, od 36 do 45 godina, ima 29% zaposlenika, u četvrtoj skupini, od 46 do

55 godina, je 33% ispitanika, a u skupini starijih od 55 godina je 26%. To ukazuje na to da većina

ispitanika spada u takozvanu „srednju dob“, od 36 do 55 godina, tj. ukupno 62% ispitanika spada u

tu starosnu skupinu.

10.2.4. Struktura zaposlenika prema izobrazbi

Tablica 4.4 Struktura zaposlenika prema izobrazbi

Stupanj izobrazbe N ∑

osnovna škola 0 ( 0 %)

srednja škola 18 19 %

viša škola 9 10 %

visoka škola 60 63 %

Poslijediplomsko obrazovanje

(magisterij, doktorat)

8 8 %

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1.4: Struktura zaposlenika prema izobrazbi


69


Uzorkom su obuhvaćeni pretežno zaposlenici koji rade stručne poslove vezane uz knjižničnu

djelatnost. U najvećoj mjeri je riječ o zaposlenicima s fakultetskim obrazovanjem (63%), s višom

školom (10%). Zaposlenika sa srednjom školom ima 19% i rade kao pomoćno osoblje, a u nekim

knjižnicama rade i kao knjižničari. To su zaposlenici koji rade u knjižnicama više od 30 godina i

imaju praksu u knjižničnim poslovima. Prema podacima analize ankete D. Petrovskog provedene

1995.,131

37% ispitanika je bilo s visokom stručnom spremom, 15% s višom, a 48% sa srednjom

školom. Podaci ankete provedene 2009. godine govore da je došlo do poboljšanja u odnosu na

zapošljavanje stručnog kadra u knjižnicama.

10.2.5. Struktura zaposlenika prema radnom stažu

Tablica 4.5 Radni staž ispitanika

N ∑

do 5 godina 16 17%

131

Petrovski, Dobri. Transformacija na bibliotekite vo Makedonija. Bitola: Fakultet za učiteli i vospituvači: Društvo za

nauka i umetnost, 1999. Str. 73.


70

6-10 godina 13 14%

11-20 godina 22 23%

21-30godina 35 37%

više od 30 godina 9 9%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon1.5: Radni staž ispitanika

Izvor: Podaci iz ankete 2009

Po godinama staža, najzastupljenija je skupina ispitanika koja u knjižnicama radi od 21 do 30

godina. Podjela prema godinama staža u knjižnicama nije u skladu s podjelom prema godinama

starosti, što je prikazano u sljedećoj tablici.

.

10.2.6. Ocjena ispitanika za trenutno stanje knjižnične djelatnosti u Makedoniji

Tablica 4.6 Trenutno stanje knjižnične djelatnosti u Makedoniji

Trenutno stanje knjižnične djelatnosti N ∑

1 Potpuno nezadovoljavajuće 13 14%

2 Nezadovoljavajuće 31 33 %

3 Tako - tako 24 25%

4 Zadovoljavajuće

25 26%

5 Vrlo Zadovoljavajuće 2 2%

UKUPNO 95 100 %


71

Grafikon 1.6: Trenutno stanje knjižnične djelatnosti u Makedoniji

Izvor: Podatci iz ankete, 2009

Trenutačno stanje u knjižničnoj djelatnosti 47% ispitanika ocijenilo je negativnoim. Neodlučnih je

25%, a umjereno pozitivnu ocjenu dalo je 26%. Ekstremno pozitivnu ocjenu dalo je samo 2%

ispitanika. Teška situacija koja je prisutna u svim društvenim sferama u razdoblju tranzicije nije

zaobišla ni knjižnice koje se bore da opstanu u vrijeme smanjenih financijskih sredstava jer je

kultura prva žrtva tranzicije. Analize govore da odgovori nisu ovisili o ustanovama, stručnoj spremi,

radnom stažu i dobi.

10.2.7. Kako ocjenjujete društveni položaj knjižničnih djelatnika u Makedoniji

U Tablici 4.7 i Grafikonu 1.7 predstavljena je analiza odgovora na pitanje o tome kako se

ocjenjuje društveni položaj knjižničnih djelatnika u Makedoniji.

Tablica 4.7 . Društveni položaja knjižničnih djelatnika u Makedoniji

Društveni položaj knjižničnih djelatnika N ∑

1 vrlo su marginalizirani 9 9 %)

2 marginalizirani 70 74 %

3 istaknuti 16 17 %

4 vrlo istaknuti 0 0%

UKUPNO 95 100 %


72

Grafikon 1.7 : Društveni položaja knjižničnih djelatnika u Makedoniji

Izvor: Podatci iz ankete 2009.

Pri ocjenjivanju društvenog položaja knjižničnih djelatnika, ispitanici su pokazali visok stupanj

homogenosti. Analiza pokazuje da se 74% ispitanika izjasnilo da su knjižničari marginalizirani, a

9% se izjasnilo da su jako marginalizirani. 17% ispitanika je ocijenilo da su knjižničari istaknuti. To

pokazuje da se knjižnjičari moraju nametnuti u svojim sredinama i istaknuti značaj svoje struke

kako bi bili prepoznati kao bitan segment u društvu.

10.2.8.Jesu li jasno definirani zadaci na vašem radnom mjestu

Tablica 4.8 i Grafikon1.8 prikazuju postotke odgovora koje su ispitanici dali na pitanje o tome jesu

li jasno definirani zadaci na radnom mjestu. 81% ispitanika odgovorilo je pozitivno, a samo 19% je

odgovorilo niječno.

Tablica 4.8 . Definiranje zadataka na radnom mjestu

N ∑

Da 77 81 %)

Ne 18 19 %


73

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1.8 : Definiranje zadataka na radnom mjestu


10.2.9. Osjećate li se motivirano za obavljanje vaših radnih zadataka

Nadalje, zanimalo nas je osjećaju li se djelatnici knjižnica motivirano za obavljanje radnih

zadataka. Rezultati analize su pokazali da 47% ispitanika nije motivirano za obavljanje radnih

zadataka u knjižnicama. Nešto manji postotak, 43%, je onih koji su istaknuli da su motivirani za rad,

a 10% se nisu mogli izjasniti jesu li motivirani ili nisu. Na Tablici 4.9 i Grafu 1.9 su prikazani

rezultati.

Tablica 4.9 . Ocjena motiviranosti za obavljanje radnih zadataka

N ∑

Da 41 43%)

Ne 45 47%

Ne znam 9 10%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1.9: Ocjena motiviranosti za obavljanje radnih zadataka


74

Izvor: Podaci iz ankete, 2009.

10.2.10. Poduzimaju li se u Vašoj knjižnici mjere za poboljšanje motivacije zaposlenika

Na pitanje poduzimaju li se u knjižnici mjere za poboljšanje motivacije zaposlenih, 64%

ispitanika smatra da rukovodstvo ne poduzima nikakve mjere za poboljšanje motivacije, a 36%

smatra da se u njihovim knjižnicama poduzimaju mjere za poboljšanje motiviranosti. (Tab.4.10 ;

Graf. 1.10)

Tablica 4.10:Poduzimanje mjera za poboljšanje motivacije zaposlenika

N ∑

Da 34 36%)

Ne 61 64%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon1.10 :Prikaz rezultata o poduzimanju mjera o motivaciju zaposlenika


75


11.2.11. Molimo označite u kojoj su mjeri, prema Vašem mišljenju, sljedeći motivi važni za

knjižnične djelatnike

Cilj ovog pitanja bio je odrediti koje čimbenike zaposleni u knjižnicama smatraju najvažnijim

za motiviranje pri radu. Kako bi bila dobivena realistična slika, u anketi je navedeno 15 čimbenika, a

ispitanici svaki od njih mogli stupnjevati po važnosti na skali od 1 do 5, pri čemu je 1 potpuno

nevažno, a 5 vrlo važno.

U svrhu prikaza rezultata, izračunata je prosječna vrijednost i tako je određeno tko je

najvažniji motivacijski čimbenik za ispitanike. Oni čimbenici koji imaju najvišu prosječnu ocjenu za

ispitanike su najvažniji, a oni sa najnižom prosječnom ocjenom za ispitanike su najmanje važni.

Prema tome smo napravili i rang listu. Rezultati su prikazani u Tablici 4.11 i Grafu 1.11

Tabela 5.11:Motivacijski čimbenici po važnosti

motivi 1 Potpuno

nevažno

2 3 4 5 vrlo

važno

prosjek rang

1 Sigurnost trajnog zaposlenja 7

4 6 28 56 4.4 1

2 Dobra suradnja s rukovodstvom 3 8 13 48 23 3.8 7

3 Dobri međuljudski odnosi 5 7 17 42 24 3.8 9

4 Lagan posao 22 24 27 15 7 2.6 15

5 Zadovoljavajući prihodi 8 11 16 37 23 3.6 12

6 Mogućnost stručnog usavršavanja 4 6 16 44 25 3.8 8

7 Priznavanje osobnih dostignuća 3 6 12 54 20 3.9 6

8 Dobri ekonomski uvjeti (zaštita na radu) 3 4 11 49 28 4.0 3

9 Dobar raspored radnih mjesta 3 5 11 33 43 4.1 2

10 Mogućnost sudjelovanja u procesu

donošenja odluka 7 7 23 45 13 3.5 13

11 Informiranje o aktivnostima koje provodi

knjižnica 3 6 15 43 28 3.9 4

12 Pravedeno popunjavanje radnih mjesta 4 8 14 39 30 3.9 5

13 Mogućnost napredovanja u poslu 6 10 13 42 24 3.7 10

14 Mogućnost uporabe vlastitih ideja 5 12 11 49 18 3.7 11

15 Fleksibilno radno vrijeme 7 8 26 38 16 3.5 14


76

Grafikon 1.11: Motivacijski čimbenici po

važnosti


Iz grafikona se vidi da je za zaposlenike u knjižnicama u Makedoniji najvažniji motivacijski

čimbenik sigurnost trajnog zaposlenja koji ima prosječnu ocjenu 4,4. Drugo mjesto po važnosti za

ispitanike jest dobar raspored radnih mjesta. S prosječnom ocjenom 4,0 na trećem mjestu su

rangirani dobri ekonomski uvjeti. S istom ocjenom (3,9) su ocjenili čimbenike od četvrtog do šestog

mjesta, i to informiranje o aktivnostima koje provodi knjižnica, pravedno popunjavanje radnih

mjesta, priznavanje osobnih dosignuća. S minimalnom razlikom i prosječnom ocjenom 3,8 ocjenili

su dobru suradnju s rukovodstvom, mogućnost za stručno usavrašavanje i dobre međuljudske

odnose. Na desetom mjestu su postavili mogućnost napredovanja u poslu s prosječnom ocjenom od

3,7. Istom ocjenom su ocijenili i motivacijski čimbenik mogućnost uporabe vlastitih ideja.

Nakon toga su rangirani motivacijski čimbenici zadovoljavajući prihodi (sa ocjenom 3,6),

mogućnost sudjelovanja u procesu donošenja odluka (3,5), i fleksibilno radno vrijeme (3,5). Najnižu

prosječnu ocjenu (2,6), kao najmanje važan motivacijski čimbenik, dobio je lagan posao.

10.2.12. Jeste li dobili nagradu, priznanje ili pohvalu za uspješno izvršen zadatak

Na pitanje jeste li dobili neku vrstu nagrade, priznanja ili pohvale, 62% ispitanika se izjasnilo da

nije dobilo nikakvu nagradu, a 38% da je dobilo neku od navedenih nagrada.


77

Tablica 4.12 . Nagrade, priznanja i pohvale za uspješno izvršen zadatak

N ∑

Da 36 38%)

Ne 59 62%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon1.12.: Nagrade, priznanja i pohvale za uspješno izvršen zadatak


Poslovna praksa pokazuje da će zaposelnici raditi bolje ako znaju da će njihov napor biti

plaćen. Kako je motivacija pojava koja ovisi o osobnim karakteristikama pojedinca, može se reći da

neke zaposlene treba motivirati više, a neke manje. To ukazuje na to da je nagrađivanje zaposlenih

stalna funkcija menadžmenta. Ako je djelatnik nagrađen više puta, tada obavlja svoj posao s većim

zadovoljstvom i više se trudi pokazati rezultate pri radu.

13.) Kakve nagade ste dosad dobili?

U Tablici 4.13 i Grafu 1.13 predstavljeni su podaci dobiveni odgovorima na pitanje kakve nagrade

su dobivali zaposlenici za uspjeh ili prinos za rad u knjižnici.

Tablica 4.13.Analiza dobivenih nagrada

N ∑

1 financijske 10 10%)


78

2 pohvalnice 33 35%

3 priznanja 7 7%

4 slobodni dani 10 11%

5 drugo 15 16%

6 Nedostaje 20 21%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1. 13 : Analiza dobivenih nagrada


Prema istraživanju, ispitanici su se izrazili na sljedeći način: 35% ispitanika je dobivalo

pohvalnice za svoj rad u knjižnici. Financijske nagrade je dobilo 10%, što ukazuje na to da ovaj tip

nagrade nije previše zastupljen u knjižnicama. Samo 10% je dobilo slobodne dane, a priznanja je

dobilo 7% ispitanika. 21% nije dalo nikakav odgovor, a 16% je zaokružilo drugo, ali nisu precizirali

što. Na 13. pitanje koje se odnosilo na to jesu li dobili neku vrstu nagrade, 62% ispitanika se

izjasnilo da nisu dobili nikakvu nagradu. Prethodno objašnjene motivacijske nagrade, osobito

financijske, imaju ograničen utjecaj jer su zbog reduciranog budžeta vrlo rijetke. Stoga smatram da

priznanja koja može dodijeliti knjižnica ili zajednica u kojoj zaposlenik radi i živi može biti snažan

motivacijski čimbenik. U praksi se ta mogućnost još uvijek ne koristi dovoljno.

14.) Mislite li da ste za svoj rad dobro plaćeni

Jedan od najvažnijih čimbenika pri motiviranju je plaća. Svi radimo kako bismo ostvarili

osobni dohodak s kojim bismo zadovoljili određene potrebe i kako bismo bili financijski neovisni.


79

Na pitanje jesu li za svoj rad dobro plaćeni, 74% ispitanika je izrazilo svoje nezadovoljstvo plaćom

koju primaju u trenutku istraživanja. Samo je 26% odgovorilo da je zadovoljno. (Graf. 1.14)

Tablica 5.14 . Analiza motivacije djelatnika plaćom

N ∑

Da 25 26 %)

Ne 70 74%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1.14: Analiza motivacije djelatnika plaćom


U našim uvjetima, najveći motivacijski čimbenik predstavlja plaća. Ona je uređena

Zakonom o plaći i Kolektivnim ugovorom koji propisuje iznos plaće knjižničnim zaposlenicima u

fiksnom iznosu. Takva stimulacija je jako važna kao princip. Međutim, u praksi se pokazalo da

relativno niske plaće nemaju posebnu motivacijsku ulogu.

Kao odgovor na 13. Pitanje, neki od ispitanika zaokružili su dvije ili tri tvrdnje, što znači da

su neki zaposlenici bili više puta nagrađivani za svoj rad. Ako uporedimo odgovore na 13. i 14.

Pitanje, rezultati pokazuju da knjižnični zaposlenici nisu dovoljno motivirani. Uloga menadžera je

da u okviru zakonske odredbe primjenjuju razne nagrade i pronalaze nove oblike nagrađivanja kako

bi se držala motiviranost i zadovoljstvo zaposlenika za rad. Ulažući u motivaciju zaposlenika,


80

menadžeri stvaraju uvjete za suvremenu knjižnicu. Rezultati pokazuju da menadžeri u knjižnicama

vrlo rijetko poduzimaju mjere koje bi mogle izravno utjecati na poboljšanje motivacije, ako se

pritom opterećuje budžet.

15.) Iz kojih bi elemenata, po Vašem mišljenju, trebala biti sastavljena Vaša plaća

Plaća je jedan od najvažnijih motivacijskih čimbenika, zato je nužna preglednost sustava

oblikovanja plaće koja mora biti poznata zaposlenicima. Zato je na ovo pitanje bilo ponuđeno

nekoliko elemenata od kojih bi se mogla sastojati plaća knjižničnih djelatnika. Od ispitanika se

tražilo da se izraze u postocima za svaki element posebno.

Podaci su bili potrebni kako bi bila provedena analiza i kako bi se utvrdili važniji elementi za

formiranje plaće za knjižnične djelatnike u Makedoniji. Međutim, na ovo pitanje nisu dobiveni

željene podaci jer svi ispitanici nisu dobro shvatili bit pitanja i nisu dali željeni odgovor. Velik broj

ispitanika je zaokružio više elemenata za koje su smatrali da trebaju uću u strukturi plaće, ali to nisu

izrazili u postocima. Odgovori na ovo pitanje su prikazani na Tablici 5.15

Tablica 4.15 : Struktura plaće

elementi N ∑

1 Osnovna plaća 95 100%

2 Plaćanje za obrazovanje 82 86%

3 Jednokratni bonusi 16 17%

4 Plaćanje za veću odgovornost 75 79%

5 Plaćanje za osobna dostignuća 56 59%

6 Plaćanje za uspješnost odjela 16 17%

7 Drugo 0 0%

UKUPNO 100 %


Svi ispitanici (100%) su mišljenja da se njihova plaća treba sastojati od fiksne plaću, zatim se za

element plaćanje za obrazovanje izjasnilo 86%, plaćanje za veću odgovornost 79%. Nešto manji


81

postotak je za element plaćanja za osobna dostignuća 59%, a isti postotak su dobili elementi:

jednokratni bonusi 17% i plaćanje za uspješnost odjela 17%.

U kulturnim institucijama u Makedoniji plaće su regulirane Kolektivnim ugovorom i

Zakonom o plaći koji propisuje fiksni iznos plaće za ustanove i raspoređuje se ovisno o

sistematizaciji ustanove. Takva stimulacija se kao princip čini kvalitetnim motivacijskim sredstvom,

ali njena stvarna učinkovitost je donekle upitna jer su plaće knjižničnih djelatnika relativno niske pa

realni iznosi u praksi nemaju posebnu motivacijsku ulogu. Posljednjih se godina može primjetiti da

Vlada preuzima mjere i da budžetskim institucijama daje povišicu od 10% s intencijom da ta

povišica dostigne do 30% tijekom tri godine.

Unapređenje u službi, pa čak i raspored rada u okviru različitih knjižničnih odjela,

predstavlja jako važan motivacijski čimbenik jer u sebi sadrži dva elemenata, i to priznanje

stručnosti i razlike u plaći. Međutim, situacija u praksi je drugačija.

16. Biste li promijenili knjižnicu u koju radite s drugom institucijom u zamjenu za veću plaću

Na pitanje: Biste li promijenili knjižnicu u koju radite s drugom institucijom u zamjenu za

veću plaću, 32% ispitanika je odgovorilo potvrdno, što znači da bi promjenili knjižnicu za neku

drugu instituciju gdje bi plaća bila veća. Trideset posto ispitanika bi ostalo raditi u knjižnici i s

plaćom koju su primali u trenutku istraživanja, a najveći postotak (38%) se nije mogao odlučiti.

Tablica 4.16 Analiza rezultata za promjenu knjižnice u zamjeni za veću plaću

N ∑

Da 30 32%

Ne 29 30%

Ne znam 36 38%

UKUPNO 95 100 %

Grafikon 1.15: Analiza rezultata za promjenu knjižnice u zamjenu za veću plaću


82


Plaće koje primaju zaposlenici u knjižnicama u Makeodniji nisu velike, ali su sigurne jer se

još uvijek osiguravaju iz državnog budžeta. Zato zaposlenici ne napuštaju knjižnice jer u njima vide

sigurnost.

17. Jeste li u mogućnosti da napredujete u karijeri

S ovim smo pitanjem htjeli dobiti podatke o tome je li zaposlenicima omogućeno

napredovanje i razvoj karijere. 32% ispitanika je odgovorilo da je vjerojatnost za napredovanje

sasvim mala, 26% ispitanika nije se moglo odlučiti o tome imaju li mogućnost za napredovanjem,

18% je istaklo da imaju mogućnost za razvoj karijere, a samo je 3% zaposlenika dalo odgovor da

imaju dobre uvjete za napredovanje.

Tablica 4.17 Analiza mogućnosti za napredovanjem u karijeri

N ∑

1 nemam mogućnosti za napredovanje 20 21%

2 mala je vjerojatnost za napredovanje 30 32%

3 i da i ne 25 26%

4 imam mogućnosti za napredovanje

17 18%

5 uvjeti za napredovanje su jako dobri

3 3%

UKUPNO 95 100 %


83

Grafikon1.16: Analiza mogućnosti za napredovanjem u karijeri


10.2.18 Jeste li sudjelovali na stručnim predavanjima, znanstvenim skupovima ili

konferencijima u posljednjih pet godina

Prema odgovorima na pitanje Jeste li sudjelovali na stručnim predavanjima, znanstvenim

skupovima ili konferencijima u posljednjih pet godina vidi se da je većina (62%) anketiranih

sudjelovala na raznim skupovima, a 38% nije.

Tabela 4.18: Prisutnost zaposlenih na predavanjima i konferencijama

Grafikon1.17: Prisutnost zaposlenih na predavanjima i konferencijama


Broj ∑

Da 59 62 %

Ne 36 38%

UKUPNO 95 100 %


84

Samim sudjelovanjem na stručnim predavanjima, skupovima i konferencijama zaposlenici dobivaju

informacije koje su važne za njihovu djelatnost.

19. Ukoliko je Vaš odgovor na prethodno pitanje NE, zaokružite jednu od navedenih tvrdnji

Svi ispitanici koji su na prethodno pitanje odgovorili niječno, bili su zamoljeni da navedu

jednu od navedenih tvrdnji koja se javila kao uzrok zbog kojeg nisu mogli prisustvovati stručnim

predavanjima, znanstvenim skupovima i konferencijama. Najviše ispitanika (20%) je kao uzrok

navelo nedostatak podrške knjižnice u koje rade, 11% nedostatak financija, 5% nedostatak

vremena. Devet posto ispitanika navelo je da su sudjelovali na konferencijama na vlastitu inicijativu

jer su imali priloženi referat. Odgovori su prikazani u Tablici 4.19 i Grafu 1.18

Tablica 4.19 Analiza uzroka za neprisustvovanje na predavanjima i konferencijama

Broj

odgovora (100%)

1 nedostatak financija 10 11%

2 nedostatak podrške knjižnice u kojoj radim 19 20%

3 nisam bio/la zainteresovan/a 1 1%

4 nisam imao/la dovoljno vremena 5 5%

5 drugo 9 9%

nedostaje 51 54%

UKUPNO 44 100%

Grafikon:1.18 Analiza uzroka za neprisustvovanje na predavanjima i konferencijama



85

20.) Jeste li u posljednjih pet godina posjećivali neki tečaj ili predavanja za Vaše stručno

usavršavanje

Znanja i vještine knjižničari stječu na različite načine, no najčešće kroz praksu, tečajeve i

predavanja. Na pitanje Jeste li u posljednjih pet godina posjećivali neki tečaj ili predavanja za Vaše

stručno usavršavanje, 69% od ispitanika je odgovorilo potvrdno, a 31% ih se izjasnilo da nisu.

Odgovori su prikazani u Tablici 5.20 i Grafikonu 1.19

Tablica:4.20 Analiza posjete tečajeva i predavanja za stručno usavrašavanje

Grafikon1.19 : Analiza posjete tečajeva i predavanja za stručno usavrašavanje


Za ostvarivanje svojih ciljeva, knjižnice moraju računati na već osposobljeno osoblje, ali

moraju biti spremni I ulagati u zaposlenike i dodatno ih obrazovati. Stručno usavršavanje i

osposobljavanje knjižničara treba biti permanentan process, kako bi zaposlenici mogli odgovoriti na

nove tehnološke promjene. Izobrazba pomaže zaposlenicima u ostvarivanju viših ciljeva

(samostalnost pri radu, unaprjeđenje, a samim time i veća plaća). U Makedoniji ne postoji temeljno

Broj zaposlenih ∑

Da 66 69%)

Ne 29 31%

95 100


86

profesionalno obrazovanje za knjižničare pa oni svoja stručna znanja stječu na predavanjima i

tečajevima koje organizira NUK „Sv. Kliment Ohridski”, Skopje.

21 Ukoliko je Vaš odgovor na prethodno pitanje NE, zaokružite jednu od navedenih tvrdnji

Svi ispitanici koji su odgovorili niječno na prethodno pitanje, bili su zamoljeni da navedu

koja od navedenih tvrdnji je uzrok tomu što nisu posjećivali tečajeve ili predavanja. 15% ispitanika

se izjasnilo da knjižnice u kojima rade nemaju dovoljno financija kako bi pomogli njihov

profesionalni razvoj, a 13% je odgovorilo da nije bilo podržano od knjižnice u kojoj rade. 5%

ispitanika se izjasnilo da nije bilo zainteresirano, a 4% da nije imalo vremena.

Tablica 4.21 : Analiza uzroka neposjećivanja tečajeva i predavanja Broj

odgovora TOTAL(100%)

1 nedostatak financija 14 15%

2 nedostatak podrške knjižnice u kojoj radim 12 13%

3 nisam bio/la zainteresiran/a 5 5%

4 nisam imao/la dovoljno vremena 4 4%

5 drugo 2 2%

6 nedostaje 58 61%

UKUPNO 95 100%

Grafikon1.20 : Analiza uzroka neposjećivanja tečajeva i predavanja



87

Prema navedenim rezultatima vidljivo je to da su u nekim knjižnicama zaposlenici

diskriminirani jer njihova knjižnica nije spremna financijski stimulirati njihov profesionalni razvoj.

To znači da nisu uvijek problem financije, nego i volja rukovodstva da ulaže u razvoj svojih

kadrova. Jako je važno da su i sami zaposlenici zainteresirani za osobni razvoj.

22. Smatrate li da ste dovoljno informirani o ciljevima i zadacima Vaše knjižnice?

Na pitanje jesu li informirani o ciljevima i zadacima svoje knjižnice, rezultati ankete govore

da je 93% ispitanika upoznato sa ciljevima i zadacima knjižnice, a samo mali postotak od 6% su se

izjasnili da nisu upoznati.

Tablica 4.22 : Informiranost zaposlenika o ciljevima i zadacima knjižnice

Grafikon 1.21 : Informiranost zaposlenika o ciljevima i zadacima knjižnice


N ∑

Da 89 94%

Ne 6 6%

95 100


88

Kako bi ostvarili ciljeve i dobro izvršavali svoje zadatke, zaposlenici moraju biti upoznati s

misijom, vizijom i ciljevima svoje ustanove. Prema tome, proces unutarnje komunikacije je jako

važan u upravljanju ljudskim resursima. Jedan od zadataka menadžera jest na vrijeme informirati

svoje zaposlenike. Međutim i zaposlenici su ti koji moraju pribavljati informacije, osobito danas

kada putem interneta mogu pronaći mnogo informacija i pritom odabrati ono što je za njih bitno.

23. Smatrate li da izvrašavanje Vaših radnih zadataka utječe na ostvarenje ciljeva Vaše

knjižnice?

Na pitanje: Smatrate li da izvrašavanje Vaših radnih zadataka utječu na ostvarenje ciljeva Vaše

knjižnice, iz ankete se vidi da 75% ispitanika smatra da rezultati njihova rada utječu na ostavarivanje

ciljeva knjižnice, a 25% smtara da njihov rad nema važnost u ostvarivanju ciljeva.

Tablica 4.23 : Izvršavanje radnih zadataka i njihov utjecaj na ostvarenje ciljeva knjižnice

Grafikon 1.22: Radni zadatatci i njihov utjecaj na ostvarenje ciljeva knjižnice


24.) Šta će se dogoditi s Vama u budućnosti ako se ne ostvare ciljevi knjižnice?

Broj zaposlenih ∑

Da 71 75 %

Ne 24 25 %

95 100


89

Ovim pitanjem se željelo istražiti što zaposlenici očekuju ako ne budu ispunjeni ciljevi

knjižnice. Pritom su rezultati pokazali da 45% ispitanika smatra da se ništa neće promjeniti, 23% ne

zna šta bi se moglo dogoditi, a 12% je mišljenja da će iduće godine biti postavljeni niži ciljevi, 10%

smatra da mogu izgubiti posao, a samo 7% je na mišljenja da bi dobili nižu plaću. Rezultati su

prikazani u Tablici 4.24 i Grafu 1.23

Tablica 4.24:Analiza očekivanja zaposlenika u slučaju da se ne ostvare ciljevi knjižnice Broj


1 niža plaća 7 7%

2 mogu zagubiti posao 9 10%

3 iduće godine biće postavljeni niži ciljevi 11 12%

4 ništa se neće promjeniti 43 45%

5 ne znam 22 23%

6 drugo 3 3%

UKUPNO 95 100

Tablica 1.23:Analiza očekivanja zaposlenika u slučaju da se ne ostvare ciljevi knjižnice


Rezultati ukazuju na to da su zaposlenici slabo obaviješteni o ciljevima knjižnice i zato ih ne

zanima što će se dogoditi. Zbog toga je važno da zaposlenici dobivaju informaciju o njihovim

rezultatima i o skupnim rezultatima knjižnice. Pritom menadžeri moraju tražiti odgovornost od

zaposlenika ukoliko se ciljevi ne postignu.


90

10.2.25 Dobivate li na vrijeme informacije od svojih pretpostavljenih

Informiranje i komuniciranje sa zaposlenicima o ocjenjivanju radne uspješnosti pridonosi

tomu da rukovodstvo pridobiva povjerenje i naklonost zaposlenika.

Tablica 4.25: Analiza informiranja i komuniciranja pretpostavljenih sa zaposlenicima

Broj


1 da, jasne su i poslane na vrijeme 16 17%

2 uglavnom ih dobivam na vrijeme 38 40%

3 pretpostavljeni me nedovoljno informiraju 34 36%

4 pretpostavljeni me uopće ne informiraju 7 7%

UKUPNO 95 100%

Grafikon 1. 24 Analiza informiranja i komuniciranja pretpostavljenih sa zaposlenicima


26.) Znate li za prednosti koje knjižnica nudi svojim zaposlenicima

Zanimalo nas je koliko su zaposlenici informirani o prednostima koje nude knjižnice za

svoje zaposlenikee. 24% se izjasnilo da zna za većinu njih, 33% zna samo za neke, 24 % zna sve o

njima, a 8 % ispitanika se izjasnilo da ne zna ništa o njima.

Tablica 4.26 Analiza informiranosti o prednostima koje nudi knjižnica


91

Broj


1 znam sve o njima 24 25%

2 znam za većinu njih 32 34%

3 znam samo za neke 31 33%

4 ne znam ništa o tome 8 8%

UKUPNO 95 100%

Grafikon: 1.25 Analiza informiranosti o prednostima koje nudi knjižnica


27. ) Ocjenite odnos ravnatelja prema vama?

Zanimalo nas je kakav je odnos ravnatelja prema zaposlenicima pa su ipitanici bili

zamoljeni da daju svoje mišljenje o svome odnosu s ravnteljem na Lickertovoj skali od (1-5): 1 vrlo

nezadovoljan, 2 nezadovoljan, 3 delimično zadovoljan, 4 zadovoljan, 5 vrlo zadovoljan.

Tablica 4.27 : Odnos ravnatelja prema zaposlenicima

motivi 1

2 3 4 5

prosjek rang

1 uključuje me u donošenje odluka 28 18 23 18 3 2,3 8

2 izvještava me o svojim odlukama 25 19 25 22 4 2,6 7

3 nudi povratne informacije o mom radu

i mojim dostignućima 25 18 21 18 13 2,7 6

4 cijeni me 25 14 21 26 14 3,1 3


92

5 vjeruje mi 22 17 21 22 13 2,9 4

6 brine o dobroj radnoj atmosferi 22 17 21 22 13 2,9 5

7 priznaje osobna dostignuća 12 15 27 21 20 3,2 2

8 ne plašim se izreći svoje mišljenje 8 15 20 26 26 3,5 1

Grafikon 1.26 : Odnos ravnatelja prema zaposlenicima


Najveći broj ispitanika se izjasnio da se ne plaši reći svoje mišljenje. Priznavanje osobnih

dostignuća su stavili na drugo mjesto, na trećem su se izjasnili da su zadovoljni jer ih ravnatelj

cijeni. S ocjenom 2,9 slijedi izjava da im ravnatelj vjeruje i da brine o dobroj radnoj atmosferi. Pri

dnu ljestvice su s prosječnom ocjenom 2,7 rangirali povratne informacije o radu, nadalje izvješća o

odlukama. Uključivanje u donošenje odluka ocijenili su najslabije, što ukazuje na to da zaposlenici

knjižnice nisu zadovoljni time kako ih rukovodstvo uključuje u donošenje odluka. Važan uvjet za to

da menadžer pridobije povjerenje zaposlenika jest dobra komunikacija s njima. Poželjno je da zna

dobro slušati, da pita za probleme i da postavi zaposlenika sa svojim željema u središte.


93

Komunikacija mora biti dvosmjerna. Poželjno je da menadžeri informiraju zaposlenike o njihovim

rezultatima, a za zaposlenike je dobro da mogu bez straha reći svoje mišljenje, davati prijedloge,

kritike i sl.

28.) U čemu vidite poboljšanje Vaše knjižnice u sljedećih pet godina?

Na pitanje gdje vide poboljšanje knjižnice u sljedećih pet godina bilo je navedeno nekoliko

tvrdnji, a od ispitanika je bilo zatraženo da zaokruže po jednu tvrdnju. Pri analizi je bilo zaključeno

da su neki od ispitanika zaokružili po dva, a ponekad i tri odgovora.

Tablica 4.28 Mišljenje ispitanika o tome gdje vide poboljšanje rada svoje knjižnice

Broj


1 poboljšanje radnih uvjeta 31 15%

2 poboljšanje profesionalnog razvoja 26 13%

3 financijska stimulacija zaposlenika 60 29%

4 poboljšanje međuljudskih odnosa 27 13%

5 poboljšanje komunikacije s menadžmentom 28 13%

6 reorganizacija knjižnice 36 17%

UKUPNO 100%

Grafikon 1.28 Mišljenje ispitanika o tome gdje vide poboljšanje rada svoje knjižnice


94


Iz grafa 1.28 može se vidjeti da zaposlenici u knjižnicama mogućnost za poboljšanje rada

vide u financijskoj stimulaciji (29%). Drugu mogućnost za poboljšanjem vide u reogranizaciji svoje

knjižnice (17%). Od navedenih tvrdnji, kao treću su izdvojili poboljšanje radnih uvjeta. Jednakim

postotkom (13%) vrednovali su poboljšanje profesionalnog razvoja, poboljšanje komunikacije s

menadžmentom i poboljšanje međuljudskih odnosa.

29. Zadovoljstvo zaposlenika

U svrhu mjerenja zadovoljstva poslom, ispitanici su bili zamoljeni da ocjene svoje

zadovoljstvo na Lickertovoj skali od 1-5. Pri tome je 1 vrlo nezadovoljan/а, 2 nezadovoljan/а, 3 ni

jedno ni drugo, 4 zadovoljan/а, 5vrlo zadovoljan/а. Pri tome smo naveli 15 čimbenika koji utječu na

zadovoljstvo djelatnika.

Tabela 5.29: Analiza zadovoljstva zaposlenika

1 2 3 4 5 prosek rang

1 Visina posljednje plaće 4 21 37 28 5 3,1 13

2 Status 4 17 27 31 16 3,4 9

3 Socijalna skrb 4 10 24 44 13 3,5 6

4 Druženje 0 9 32 37 17 3,7 4

5 Osobno zadovoljstvo 2 13 21 41 18 3,6 5

6 Posao koji radim 2 2 16 45 30 4,0 2

7 Dobri radni uvjeti 9 13 19 38 16 3,4 8

8 Sigurnost zaposlenja 2 11 9 31 42 4,1 1

9 Dobri odnosi s kolegama 0 9 26 42 18 3,7 3

10 Dobri odnosi s rukovodstvom 7 12 18 40 18 3,5 7


95

11 Mogućnost izorbrazbe 11 15 21 32 16 3,3 10

12 Mogućnost za unapređenje 15 17 20 29 14 3,1 12

13 Sudjelovanje u donošenju odluka 20 19 20 29 7 2,8 15

14 Fleksibilno radno vrijeme 7 11 28 40 7 3,2 11

15 Mogućnost uporabe vlastitih ideja 13 23 23 23 13 3,0 14

100%

Grafikon 1.28 : Analiza zadovoljstva zaposlenika


Na temelju podataka iz Tabele 4.29 bila je izvršena statistička analiza dobivenih odgovora pa su na

Grafikonu 1.28 predstavljeni rezultati prema dobivenom prosjeku.

Stupanj zadovoljstva ispitanika izražen je prosječnom ocjenom na petostupanjskoj skali. Iz

podataka se vidi da su ispitanici najvišu ocjenu dali (4,1) sigurnosti zaposlenja. Zadovoljstvo poslom

koji rade ocjenili su ocjenom 4,0 što je indikator za da su zadovoljni radom u knjižnice. Tu se

uvrštavaju i dobri odnosi s kolegama (3,7), druženje (3,7) kao i osobno zadovoljstvo. Nadalje,

ispitanici su relativno zadovoljni socijalnom skrbi (3,5), dobrim odnosima s rukovodstvom (3,5),

dobrim radnim uvjetima (3,4), statusom (3,4), mogućnošću izobrazbe (3,3). Dobiveni rezultati

ukazuju na to da su nešto slabiju ocjenu dali fleksibilnom radnom vremenu (3,2), mogućnošću za

unapređenjem (3,1), visinom posljednje plaće (3,1), mogućnošću uporabe vlastitih ideja (3,0).

Najslabu ocjenu ispitanici su dali sudjelovanju pri donošenju odluka. Onaj zaposlenik koji smatra da

nije uključen u donošenje odluka, teško će biti zadovoljan svojim poslom.

Zadovoljstvo na poslu je iznimno važno za održavanje psihološkog zdravlja zaposlenika i

povećanje radne produktivnosti. Uspostavljanje dobrog komunikacijskog dijaloga i dobro radno


96

okruženje utječe pozitivno na zdravlje samog zaposlenika, a samim time i na zadovoljstvo i

povećanje radne produktivnost. Zato menadžment mora voditi računa o tome da radni procesu bude

uvijek dobro organiziran. Na zadovoljstvo ne utječe samo veličina nagrade, nego je prije svega

važan osjećaj zaposlenika da se cijeni rad za koji je primio nagradu. Ako u knjižnici imamo mlad i

kreativan kadar, oni bi ostali raditi neovisno o maloj plaći jer pronalaze sebe na tom poslu i vide da

imaju mogućnost usavršavanja, stjecanje novih znanja i vještina, a samim time i mogućnost

napredovanja u struci.

30. Gdje vidite sebe profesionalno za pet godina?

Na pitanje gdje vidite sebe profesionalno za pet godina pozornost je bila usmjerena na komentare

ispitanika.

N1 - Smatram da knjižnica u kojoj radim nema mogućnost za profesionalni razvoj, zato sebe

vidim na istom radnom mjestu

N2 -Moje permanentno obrazovanje kroz stručne seminare i tečajeve pružit će mi mogućnost za

napretkom u karijeri

N3 –Za pet godina bit ću u mirovini

N4 – Za pet godina smatram da će se omogućiti temeljno obrazovanje za knjižničare i tada bih

sa zadovoljstvom upisala studij. Sebe za pet godina vidim kao knjižničara-savetnika

N5 – Kroz nekoliko godina sebe vidim kao višeg knjižničara

N6 – Knjižničarima u Makedoniji ne pruža se puno mogućnosti za profesionalnim razvojem i

unatoč mojoj želji da napredujem na profesionalnom planu, ne nadam se da će se nešto promjeniti

sljedećih pet godina.

10.4. Rasprava

Zadovoljavanje osnovnih i viših potreba pri radu daje zaposlenicima motivaciju da rade u skladu s

očekivanjima ustanove u kojoj su zaposleni. Kako je svrha ovog istraživanja bila prikupiti i

analizirati podatke o motivaciji knjižničnih djelatnika u Makedoniji, analizom dobivenih podataka

htjeli smo utvrditi koji su to motivacijski čimbenici koji utječu na motivaciju i na zadovoljstvo

knjižničara, izdvojiti posebnosti i stvoriti preduvjete za izgradnju motivacijskog sustava.


97

Motivacija i zadovoljstvo su dva nerazdvojna koncepta koji se međusobno uvjetuju, ali se u velikoj

mjeri i razlikuju. Temelj za ovo empirijsko istraživanje dale su dvije motivacijske teorije, i to

Maslowljeva za mjerenje motivacije i Hertzbergova za mjerenje zadovoljstva.

Proučavajući rezultate dobivene provedenim istraživanjem primjećuje se da zaposlenici u

knjižnicama, bez obzira na to na kojem radnom mjestu rade, jesu najmotiviraniji ekstrinzičnim

motivacijskim čimbenicima. Među onima koje su ispitanici označili najvažnijima jesu sigurnost

trajnog zaposlenja, dobar raspored radnih mjesta, dobri ekonomski uvjeti, informiranje o

aktivnostima koje provodi knjižnica, pravedno popunjavanje radnih mjesta, dobra suradnja s

poslovodstvom. Intrinznični čimbenici poput stručnog usavrašavanja i napredovanja su na dnu

ljestvice. Zanimljivo je to što se u vrlo teškim ekonomskim uvjetima zadovoljavajući prihodi kao

materijalni ekstrinzični čimbenik nalaze na 12 mjestu ljestvice.

Sigurnost trajnog zaposlenja u današnje je vrijeme jako važan motivacijski čimbenik jer

zaposlenicima pruža stalni izvor sredstava za život. Društvo u kojem vlada loša ekonomska klima

uzrokuje kod zaposlenika neugodan osjećaj i strah pri pomisli na gubitak posla. Ne smijemo

zapostaviti motivacijske čimbenike koji su u ovom istraživanju navedeni kao manje važni jer su

ispitanici bili zamoljeni da važnost motiva ocjene na ljestvici od 1 do 5. Da se od ispitanika tražilo

da sami rangiraju motive, vjerojatno bi bili dobiveni drugačiji rezultati.

Podatak da se 47% ispitanika ne osjeća motivirano za izvršavanje radnih zadataka i podatak o tome

da je 64% ispitanika navelo kako se u njihovim knjižnicama ne poduzimaju mjere za poboljšanje

motivacije, govori da su zaposlenici knjižnice nedovoljno motivirani za to da svoj posao obavljaju

na najbolji mogući način. Menadžeri vrlo rijetko koriste nagrade kao motivaciju, a o tome svjedoči

podatak da 62% ispitanika nije dobilo ni materijalnu ni nematerijalnu nagradu. Podaci govore da se

u knjižnicama pri motiviranju vrlo malo koriste financijske nagrade, samo je 10% ispitanika dobilo

neke financijske nagrade, 7% priznanja, 11 % slobodne dane, a 35 % je dobilo pohvalnice. Zbog

restriktivnog budžeta rukovoditelji nisu u mogućnosti često koristiti materijalne oblike nagrađivanja,

pa na raspolaganju imaju nematerijalne oblike motivacije s kojima se može postići veća


98

angažiranost pri radu. 74% ispitanika se izjasnilo da nisu dobro plaćeni za svoj rad. Plaće koje

primaju knjižničari nisu velike, ali su redovite jer se još uvijek osiguravaju iz državnog proračuna pa

se najveći postotak ispitanika (38% ) nije mogao odlučiti bi li napustili knjižnicu za veću plaću, 32%

se izjasnilo da će napustiti knjižnicu za veću plaću, a njih 30% bi i pored niske plaće ostalo raditi u

knjižnici. Podaci govore da zaposlenici nisu zadovoljni visinom plaće i sustavom nagrađivanja. Uz

fiksni dio, plaća bi morala sadržati i varijabilni dio za obrazovanje, uspješnost, osobna dostignuća i

jednokratne bonuse. Pri nagrađivanju su potrebna jasna pravila i objektivna mjerila pri ocjenivanju

uspješnosti radnog učinka. Mogućnost za napredovanje u karijeri ima samo 18% od ispitanika,

dobre uvjete za napredovanje u karijeri ima samo 3%, bez mogućnosti za napredovanje je 21%

ispitanika, a 32% je istaklo da je mala vjerojatnost za napredak. Iz toga se može zaključiti da

rukovoditelji knjižnica u Makedoniji ne koriste ni ovaj oblik povećanja motivacije kako bi motivirali

zaposlenike.

Pri analizi smo htjeli istražiti kakva je komunikacija rukovodstva i zaposlenika. Jedan od zadataka

rukovodstva je informirati zaposlenike o ciljevima i zadacima knjižnice. Prema rezultatima, 94%

ispitanika je odgovorilo da su informirani o zadacima i ciljevima knjižnice u kojoj rade, a 75%

smatra da izvršavanje radnih zadataka utječe na rezultate i na ostvarivanje ciljeva. Informiranje i

komuniciranje sa zaposlenicima o ocjenjivanju radne uspješnosti pridonosi tomu da rukovodstvo

pridobiva povjerenje i naklonjenost zaposlenika.

Ako ciljevi ne budu postignuti, 45% od njih smatra da će sljedeće godine biti postavljeni niži ciljevi.

Pri analizi je uočeno das u se gotovo svi ispitanici izjasnili da su informirani o ciljevima i zadacima

knjižnice, ali informacije o tekućem poslovanju knjižnica i postignutim rezultatima je na vrijeme

dobilo 40% ispitanika, 17% se izjasnilo da su informacije koje dobivaju jasne i poslane na vrijeme,

36% se izjasnilo da nisu dovoljno informirani, a 7% nije uopće informirano. Odnos ravnatelja prema

zaposlenicima je vrlo važan motivator. Zato je cilj ovog istraživanja bio istražiti kako ocjenjuju

odnos ravnatelja prema zaposlenicima. Najveći broj ispitanika se izjasnio da se ne boji reći svoje

mišljenje, što govori o tome da postoji komunikacija. Zadovoljni su što dobivaju priznanje o

osobnim dostignućima. Nadalje su istakli svoje zadovoljstvo time što ih ravnatelj cijeni, vjeruje im,


99

smatraju da se skrbi o dobroj radnoj atmosferi. Najveće nezadovoljstvo su pokazali time što ne

dobivaju povratne informacije za svoj rad, što ih ravnatelj ne izvještava o svojim odlukama i na dnu

ljestvice je tvrdnja da ih ravnatelj ne uključuje u donošenje odluka. Poboljšanje motivacije u

knjižnicama 29% ispitanika vidi u financijskoj stimulaciji zaposlenika, 17% u reorganizaciji

knjižnice, 15% u poboljšanju radnih uvjeta, a slijedi profesionalni razvoj (13%), poboljšanje

međuljudskih odnosa i poboljšanje komunikacije s menadžmentom.

Jedan od ciljeva ovog istraživanja bio je izmjeriti zadovoljstvo zaposlenika u knjižnicama.

Rezultati pokazuju da su zaposlenici knjižnice prvenstveno zadovoljni ekstrinzičnim čimbenicima, i

to redom sigurnošću zaposlenja, poslom koji rade, dobrim odnosima s kolegama, druženjem,

osobnim zadovoljstvom, socijalnom skrbi, dobrim odnosima s rukovodstvom, dobrim radnim

uvjetima, statusom. Visina posljednje plaće se nalazi na 13. mjestu ljestvice, što govori o tome da

nisu zadovoljni svojim plaćama. To je u korelaciji s 14. pitanjem na koje se74% ispitanika izjasnilo

da nisu zadovoljni svojom plaćom. Uzimajući u obzir ta dva podataka, na 16. pitanju se može

primjetiti da se i pored nezadovoljstvo većina zaposlenika izjasnila da ne zna bi li zamjenila

knjižnicu s drugom institucijom u kojoj bi bili bolje plaćeni. Na dnu ljestvice se nalaze intrizični

čimbenici, i to na 10. mjestu mogućnost izobrazbe i na 12. mogućnost unaprjeđenja. Na dnu

ljestvice se nalazi učešće pri donošenju odluka.

Rezultati ovog istrašivanja motivacije dovode nas do zaključka da ni ekstremna egzistencijalna

ugroženost nije smanjila važnost motiva samoaktualizacije.

11. ZAKLJUČAK

Iz rezultata istraživanja se može zaključiti da ljudi i njihove potrebe postaju središte

suvremenog menadžmenta. To je uzrokovano razumijevanjem činjenice da je ljudski faktor vrlo

važno oruđe u konkurentskom globalnom tržištu. Ljudska složenost ukazuje na to da na ljude pri

radu utječu različiti motivacijski čimbenici koji uzrokuju ciljno usmjereno ponašanje. Uzroke svake

aktivnosti treba tražiti u ljudskim željama i potrebama. Zbog toga se pred menadžerima postavlja

vrlo težak zadatak da otkriju instrumente podizanja radne motivacije.


100

Nakon provedenog empirijskog istraživanja u knjižnicama u Makeodniji, zaključeno je da su

knjižnični zaposlenici svjesni potrebe za menadžmentom u radu svoje ustanove, ali da im je

potrebna edukacija u teoriji i praksi menadžmenta, tj. potrebna im je menadžmentska orijentacija.

Rukovoditelji knjižnice ne poznaju elemente knjižničnog menadžmenta i zato je stupanj

motiviranosti vrlo nizak. Zaključci upućuju na to da se velik postotak ispitanika ne osjeća

motiviranima za rad u knjižnicama, a osobito nisu motivirani svojom plaćom. Najviše su motivirani

ekstrinzičnim čimbenicima, a najvažniji im je čimbenik sigurnost zaposlenja. Rukovoditelji su

ograničeni u mnogim stvarima, prvenstveno restriktivnim budžetom i zapošljavanjem novih radnika.

Autonomija rukovoditelja je narušena, jer iako prema zakonskoj legislativi imaju svu moć

odlučivanja, za sve svoje odluke moraju dobiti odobrenje Upravnog odbora, a zatim od institucije

pod čijoj su nadležnosti (Lokalna samouprava, Ministrastvo kulture). Menadžeri knjižnice vrlo

rijetko poduzimaju mjere koje bi mogle izravno utjecati na poboljšanje motivacije, ako se pritom

opterećuje budžet. Rezultati su pokazali da se pored rijetkih materijalnih motivacijskih strategija u

knjižnicama u Makedoniji vrlo rijetko prakticiraju i nematerijalne strategije. Zaposlenicima je

potrebno omogućiti bolje mogućnosti za napredovanjem, treba im osigurati više informacija o

plaćama i bolje mogućnosti za organizacijski razvoj.

U ovom radu potvrđena je postavljena hipotezu da se odgovarajućom kombinacijom komponenata

motivacijske kompenzacije temeljenih na plaći, organizacijskoj kulturi i menadžerskom stilu može

uspješno poboljšati motivacija zaposlenika, što će rezultirati povećanjem kvalitete rada zaposlenika

u knjižnicama.

Kao što je već rečeno, potreba uvođenje menadžmenta u knjižnice među knjižnične

djelatnike je prepoznata, ali je potrebno više vremena i edukacije, prije svega za menadžere.

Smatramo da bi osposobljeni menadžeri mogli napraviti dobru strategiju razvoja knjižnične

jelatnosti usmjerene na prepoznavanje knjižnične struke u Makedoniji te bi sigurno prepoznali

važnost motivacije i češće motivirali zaposlenike. Poznavanjem motiva usvojili bi i neke

motivacijske tehnike koje primjenjuju profitne organizacije, a koje bi se mogle primijeniti i u

knjižnicama.

Zaključeno je da je motivacija i njezina implementacija od iznimne važnosti za ustanove I za

postizanje ciljeva. Zato je potrebno toj problematici posvetiti osobitu pozornost i izbrati veći broj


101

motivacijskih čimbenika, te izgraditi sustav nagrađivanja i vrednovanja koji je odgovarajući za

knjižnice.

S pravom se može zaključiti da u današnje vrijeme nije jednostavno uspješno voditi javnu

ustanovu, zastupati i zadovoljavati javne interese, izlaziti u susret željama i potrebama korisnika, ne

zaostajati za ubrazanim napretkom struke i novih tehnologija, stalno nudeći ustanovi nove ideje,

razvoj, vizije i perspective.

11.1Preporuke

Na temelju rezultata i analize zaključeno je da najveću mogućnost za poboljšanje stanja

zaposlenici u knjižnicama vide u dodatnom financijskom stimuliranju. Zaposleni su nezadovoljni s

plaćom, pa se nešto treba uraditi tome na području. Kako bi bili motivirani za napredovanje i za

razvoj karijere, treba im omogućiti permanentno obrazovanje. Analiza pokazuje da nisu zadovoljni u

odnosu na informiranje i uključivanje u donošenju odluka. U svrhu poboljšanja, mišljenja smo da se

i menadžeri i zaposlenici moraju dobro upoznati s menadžmentom.

U tom smijeru predlažemo:

1. edukaciju direktora i ostalih zaposlenika kako bi se bolje upoznali s teorijama menadžmenta

- za direktore dobro je primjeniti model kraćih cikličnih seminara na kojima bi se

obradili sljedeći moduli menadžmenta: strateški menadžment, financijski

menadžment, upravljanje ljudskim resursima, marketing, komunikacija i sl.

- za zaposlenike: seminari, obuke, specijalizacije, posjete knjižnicama u drugim

zemljama

2. uspostavljanje dobre komunikacije između rukovodstva i zaposlenika

3. za zaposlenike u knjižnicama i njihovu uspješnost u radu dobro bi došlo da menadžment

izradi plan za motiviranje i za nagrađivanje djelatnika (naglasak treba biti stavljen na

formiranje plaće, bonuse, redizajn radnih mjesta, mogućnost daljnjeg obrazovanja)

4. dobro bi bilo da menadžeri putem kratkih upitnika ispituju motivaciju i zadovoljstvo

zaposlenika nagradama koje dobivaju za svoj rad te o čimbenicima koji ih motiviraju.

12. POPIS LITERATURE


102

1. Bahtijarević-Šiber, F. Osnovne naznake za razvitak sustava motivacije za rad u suvremenim

poduzećima. // Ekonomski pregled 41, 4/5/6 (1990). 196-204.

2. Bahtijarević-Šiber, F. Značaj i zadatci managementa u motiviranju zaposlenih. // Slobodno

poduzetništvo 14/23 (1995). 182-188.

3. Beck, R.C. Motivacija: teorija i načela. Jastrebarsko: Slap, 2004.

4. Biblioteki vo Republika Makedonija. Državen zavod za statistika. Dostupno na URL:

http://www.stat.gov.mk/pdf/2008/2.1.8.27.pdf (pristup 2009.07.25).

5. Buckland, M. Preoblikovanje knjižničnih službi i usluga : program. Lokve : Rijeka. Naklada

Benja : Gradska knjižnica Rijeka, 2000.

6. Čičin, Šain D. Osnove menadžmenta. Dostupno na URL:

http://www.scribd.com/doc/15851219/Osnove-Menadzmenta-Rad (pristup 15.06.2009).

7. Dedić, M. Umihanić B. Osnove menadžmenta i preduzetništva. Tuzla: Ekonomski institut, 2004.

8. Drakulevski Ljubomor. Liderstvo : osnova za efektiven strategiski menadžment. Skopje.

Ekonomski fakultet. 1999.

9. Dujanić, Marčelo. Upravljanje promjenama u poduzeću. // Časopis za ekonomsku teoriju i praksu

22,1 (2004), Str. Str 39 – 51.

10. Dukovski, Vladimir. Menadžment vo nacionalnata programa za kvalitet : ISO 9001:9002

Qauality is Job No 1. // Economy Press 251, 25(2005) str. 25-30.

11. Employee Motivation, the Organizational Environment and Producitivity, dostupno na

URL: http://www.accel-team.com/motivation/index.html (pristup2008.08.23).

12. Gareth, Jones.R, George, Jennifer M.Sovremen menadžment. Skopje : Global komunikacii,

2008.

13. Fulmer, Robert M. Noviot menadžment 1. Skopje: Skaj agencija, 1994.

14. Harizanova, Margarita; Mirčev, Milčo; Mironova Nadja. Menidžm`nt : cennosti, komunikacii,

promjana. Sofija. 2004.

15. Job satisfaction. dostupno na http://www.ifla.org.sg/IV/ifla61/61-kaye.htm (pristup

2009.06.28).

16. Karadžoska, Nade. Marketing orientacija na narodnite biblioteki. Prilep: Gradska biblioteka

„Borka Taleski“, 2004.




http://www.ifla.org.sg/IV/ifla61/61-kaye.htm


103

17. Koričan, Mirna. Ako zaposlenici ne rade, možda imaju dobar razlog. Dostupno na:

http://www.poslovni.hr/115170.aspx ( 2009.07.12).

18. Likar T.Motivacija in knjižnični menadžment. URL http://revija-knjiznica.zbds-

veza.si/Izvodi/K0012/likar.pdf (2009-06-21).

19. Marušić S. Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Ekonomski institute. Zagreb, 1990.

20. Miler,Žoel; Miler Žan-Luj. Menadžment biblioteka : rukovođenje zaposlenima. Beograd : Clio :

Narodna biblioteka Srbije, 2005.

21. Mihajlović, B. Znanje je moć. Dostupno na URL: http // www.emagazin.co.yu (pristup 2009.07.08).

22. Mondy, Wayne R.; Holmes, Robert E.; Fiippo, Edwin B. Managament : concepts and practices.

Boston : Allyn : Bacon, 1980.

23. Motivacija zaposlenih. URL: http:// www.brlaub.com. – (pristup 2008.08.25).

24. Motivacijske tehnike http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

(pristup 2009-06-27).

25. Nacionalna programa za kultura za periodot 2004 do 2008 godina.

URL: http://www.culture.in.mk/dokumenti/nacionalna_programa_2004.pdf (pristup 2009-06-05)

26. Narodna knjižnica: IFLA-ine I UNESCO-eve smjernice za razvoj službi I usluga. Zagreb : HKD,

2003.

27. Petrovski, Dobri J. Menadžment na bibliotečnite promeni i profesionalen razvoj na kadrite.

Bitola: Fakultet za učiteli i vospituvači: Društvo za nauka i umetnost, 1999.

28. Petrovski, Dobri. Transformacija na bibliotekite vo Makedonija. Bitola: Fakultet za učiteli i

vospituvači: Društvo za nauka i umetnost, 1999.

29. Rue, Leslie W.; Bayers, Llojd I. Management Skills and Application. Boston : Irwin 1992.

30.Sonders,Vilfred. Strucno obrazovanie na bibliotecnata i informativnata rabota co SR Makedonija.

// Bibliotekarska iskra, 1-2 (1982).

31.Sovrlić, Verica. Motivacija kao ključ uspeha. // International Journal : Total Quality Management

: Excellence 36, 1/2(2008), Str. 217-218.

32. Stokić, Gordana. Bibliotekarstvo i menadžment : moguća paralela. // Glasnik NBS 1(2003), Str.

25-40.

33. Štoković, I. Uloga motivacije u funkciji efikasnog vođenja poslovanja. // Slobodno

poduzetništvo 8 (1999).

http://www.poslovni.hr/115170.aspx



http://www.emagazin.co.yu/



http://www.culture.in.mk/dokumenti/nacionalna_programa_2004.pdf


104

34. Šuklev Bobek. Menadžment. 3. izd. Skopje. Ekonomski fakultet. 1999.

35. Šuklev, Bobek. Menadžment leksikon. Skopje : Zavod za unapreduvanje na stopanstvoto na

RM, 1993.

36. Vilotić G. Nestorović-Petrovski S. Kontinuirano obrazovanje visokoškolskih bibliotekara //

Infoteka 7, 1-2 (2006), str. 33-42.

37. Zupan, N. Nagradite uspešne. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 2001. Str. 51.

38. Zakon za bibliotekite. URL: http://www.kultura.gov.mk/documents/Zakon_za_bibliotekite.pdf

(2009-06-05).

39. Wreen, Danijel A.;Voich, Dan Jr.Menadžment, proces, struktura i ponašanje. Beograd: Privredni

pregled, 1994.

40. Weihrich Heinz. I Koontz Harold. Menadžment. Zagreb: Mate, 1993.

41. Wheatley, Margaret J. Inovativnost - uvažavanje kreativnosti svih zaposlenika. // Quantum21.net

: Znanost i umjetnost vođenja, 1-5 ( 2006), str. 2.

Mrežni izvori

1. http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Teorija_poja%C4%8Davanja (pristup 2009-06-14)

2.http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Motivacijska_teorija_o%C4%8Dekivanja (pristup

2009.07.29)

3.http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/VREDNOSTI%20I%

20ZADOVOLJSTVO%20POSLOM.pdf (pristup 2009.07.10)

4.http://www.fer.hr/_download/repository/06_Osnovni%20koncepti%20motivacije.doc (pristup

25.08.2008)

5. http://hr.wikipedia.org/wiki/Menad%C5%BEment ( pristup 2009-06-14)

6. http://www.kastav.info/clanci_view.asp?idc=129 (pristup 2009-06-27)

7. http://www.knowledge-bank.org/sociologija_menadzmenta/lekcije/lekcija4.htm (15.06.2009)

8.http://www.manager.hr/naslovnica/item/motiviranje-suradnika-jednostavnim-verbalnim-

priznanjima pristup (2009.07.10)

9. http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener51 (dostupno 2009.07.08)

http://www.kultura.gov.mk/documents/Zakon_za_bibliotekite.pdf

http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Teorija_poja%C4%8Davanja

http://cmc.foi.hr:8080/komwiki/index.php/Motivacijska_teorija_o%C4%8Dekivanja




http://hr.wikipedia.org/wiki/Menad%C5%BEment

http://www.kastav.info/clanci_view.asp?idc=129

http://www.knowledge-bank.org/sociologija_menadzmenta/lekcije/lekcija4.htm



http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener51


105

10. http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp (pristup

2009-06-21)

11. http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (pristup 2008.09.30)

12. http://www.scribd.com/doc/15851219/Osnove-Menadzmenta-Rad (pristup 15.06.2009)

13. http://www.selectio.hr/content/view/27/88/lang,hr/ (pristup 2009.07.10)

14.http://www.serbianfurniture.org/srpski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima_do_rezultata.

htm (pristup 12.12.2008)

15. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=62&KatID=22&ClanakID=665 (pristup 2009.07.05)

16.http://www.uszg.org/tolteam/UserFiles/File/Rad,%20psihicko%20zdravlje%20stres%20mobbing

%20i%20burn%20out.pdf (pristup 2009.07.08)

Prilog 1




http://www.selectio.hr/content/view/27/88/lang,hr/



http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=62&KatID=22&ClanakID=665




106

ANKETNI UPITNIK

Poštovani,

Pred Vama je Anketni upitnik pomoću kojeg želim prikupiti podatke o mom diplomskom

radu na temu: „Motivacija knjižničnjih djelatnika“.Rezultati anketnog istraživanja poslužiče da se

sagleda proces motivacije knjižničnjih djelatnika u Makedoniji.

Anketni upitnik je anoniman zato Vas molim da na pitanja odgovorite cjelovito i iskreno,

kako bi odgovori pokazali objektivni i realni rezultati.

Za Važe učešće unapred zahvaljujem,

Ivanka Sokolova


107

1. Molimo zaokružite tvrdnju koja je točna za Vašu knjižnicu:

a.) Nacionalna i sveučilišna knjižnica

б.) Sveučilišna knjižnica

в.) Specijalna knjižnica

г.) Narodna (gradska) knjižnica

д.) knjižnica u sastavu

2.Spol (zaokružite)

a.) ženski b.) muški

3.) Starost ( zaokružite)

а) do 25 god.; b) 25 - 35 god; c) 36 – 45 god; d) 46 – 55 god ; nad 55 god.

4.) Razina obrazovanja? (zaokružite)

а) osnovna škola; b) srednja škola; c) viša škola; d.) visoka škola; e.) poslijediplomsko obrazovanje

(magisterij, doktorat)

5,) Godine staža:

а) do5 god.; b) 5 - 10 god; c) 11 – 20 god; d) 21 – 30 god ; e) nad 30 god.

6.) Molimo označite kako ocjenujete trenutačno stanje knižničnje djelatnosti u Makedoniji?

Svoje odgovore označite na ljestvici od 1(Potpuno nezadovoljavajuće) do 5 (Vrlo zadovoljavajuće):

1). Potpuno nezadovoljavajuće

2). Nezadovoljavajuće

3 i tako i tako

4) Zadovoljavajuće

5) Vrlo Zadovoljavajućeo

7.) Kako ocenjujete društveni položaj knjižničnjih djelatnika u Makedoniji_

а.) vrlo su marginalizovani

b.) marginalizovani

c.) istaknuti

d.) vrlo istaknuti


108

8.) Dali su jasno definisani radni zadatci na vašm radnom mjestu( zaokružite)

а.) da b.) ne

9.)Osjećate li se motivirano za obavljanje vaših radnih zadataka (zaokružite)

а.) da

b.) ne

c.) ne znam

10.) Dali se u Všoj knjižnici preuzimaju mjere za poboljšanje motivacije zaposlenih

(zaokružite)

а.) da b.) ne

11.) Molimo označite u kojoj su mjeri, prema Vašem mišljenju, sljedeći motivi važni za

knjižničnjih djelatnika. Svoje odgovore označite na ljestvici od 1 (Potpuno nevažno) 2 (nevažno) 3( i važno i nevažno) 4 (

manje važno) 5 (vrlo važno)

:

motivi 1

2 3 4 5

1 Sigurnosta trajnog zapošljenja

2 Dobra suradnja s rukovodstvom

3 Dobri međuljudski odnosi

4 Lagan posao

5 Zadovoljavajući prihodi

6 Mogućnost za stručno usovrašavanje

7 Priznavanje osobnih dostignuća

8 Dobri ekonomski uvjeti ( Zaštita pri poslu)

9 Dobar raspored radnih mjesta

10 Mogućnost sudjlovanja u procesu donošenja odluka

11 Informiranje o aktivnostima koje provodi Knjižnica

12 Parvedno popunjavanje radnih mjesta

13 Mogućnost napredovanja u poslu

14 Mogućnost upotrebe vlastitih ideja

15 Fleksibilno radno vreme

11.) Dali su jasno definisani radni zadatci na vašm radnom mjestu( zaokružite)

а.) da b.) ne


109

12.) Dali ste dobili nagradu, priznanje ili pohvalu za uspješno završeni zadatak (zaokružite)

а.) da b) ne

13.) Kakve nagade ste dobili dosada? (Molimo zaokružite tvrdnju koja je točna za Vas)

а.) finansijske

b.) pohvalnice

c.) priznanja

d.) slobodni dani

e.) drugo_____________________

14.) Šta mislite dali ste za svoj rad dobro plaćeni? (zaokružite)

а.) da b.) ne

15.) Iz kakvih elementi po Vašem mišljenju bi trebala biti sastavljena Vaša plaća?

(zaokružite)

а.) osnovna plaća ______ %

b) plaćanje za obrazovanje ______ %

c) ednokratni bonusi ______ %

d) plaćanje za veću odgovornost ______ %

e) plaćanje za osobna dostignuća ______ %

f) plaćanje za uspjeđnost odjela ______ %

g) drugo _________________ ______ %

_____________________________________________________________

100 %

16.) Dali bi promjenili knjižnicu u kojoj radite s drugom isntitucijom u zamjeni za veću

plaću? (zaokružite)

а.) da b) ne c) ne znam

17) Dali ste u mogućnosti da napredujete u karijeri. (Molim zaokružite jednu od navedenih

tvrdnji)

а) nemam mogućnosti za napredovanje

b) mala je vjerojatnost za napredovanje

c) i da i ne

d) imamogućnosti za napredovanje

e) uvjeti su jako dobri za napredovanje


110

18) Dali ste prisustvovali na neka stručna predavanja, naučne skupove ili konferencije u

poslednjih 5 godina? (zaokružite)

а) da b) ne

19.) Ukoliko je Vaš odgovor na prethodno pitanje NE, zaokružite jednu od navedenih tvrdnji

а.) nedostatak financije

b) nedostatak podrške knjižnice u kojoj radim

c) Nisam bio/la zainteresovan/a

d) nisam imao/la dovoljno vremena

e) drugo ____________

20.) Dali ste u poslednjih 5 godina posećivali neki kurs ili predavanja za Vaše stručno

usavršavanje

а.) da b.) ne






e) drugo ____________






e) drugo ____________

22.) Smatrate li da ste dovoljno informisani za ciljevi i zadatke Vaše knjižnice?

а.) da b.) ne

23.)Smatrate li da izvrašavanje Vaših radnih zadataka utječe na ostvarenje ciljeva Vaše

knjižnice? (Molim zaokrušite jednu od navedenih tvrdnji)

а.) da b.) ne

24.) Šta će se desiti s Vama u budućnosti ako se ne ostvare ciljevi knjižnice? (Molim zaokrušite

jednu od navedenih tvrdnji)

а.) niža plaća

b.) mogu zagubiti posao


111

c.) iduće godine biće postavljeni niže ciljeve

d.) neće se ništa promjeniti

e.) ne znam

f.) drugo ______________________________________________

25.) Dobivate li navrijeme informacije od svojih pretpostavljenih? (Molim zaokrušite jednu od

navedenih tvrdnji)

a). da, jasne su i poslane navrijeme

b.) uglavnom ih dobivam navrijeme.

c.) pretpostavljeni me nedovoljno informiraju

d.) pretpostavljeni me uopće ne informiraju

26.) Znate li za prednosti koje knjižnica nudi svojim zaposlenima? (Molim zaokrušite jednu od

navedenih tvrdnji)

a.) znam sve o njima.

b.) znam za većinu njih

c.) znam samo za neke

d.) ne znam ništa o tome

27. ) Ocjenite odnos ravnatelja prema vama (ocenite na lijestvici od 1-5)

1. uključuje me u donošenju odluka 1 2 3 4 5

2. izvješćava me o svojim odlukama 1 2 3 4

3. nudi povratne informacije o mom radu 1 2 3 4 5

i mojim dostignućima

4.cjeni me 1 2 3 4 5

5. vjeruje mi 1 2 3 4 5

6. griži se o dobroj radnoj atmosferi 1 2 3 4 5

7.griži se o dobrim radnim uvjetima 1 2 3 4 5

8. ne plašim se rijeći svoje mišljenje 1 2 3 4 5

28.) Gdje vidite poboljšanje Vaše knjižnice u slijdećih 5 godina (Molim zaokrušite jednu od

navedenih tvrdnji)

1.) poboljšanje radnih uvjeta

2.) poboljšanje profesionalnog razvoja

3.) finansijska stimulacija zapolenih

4.) Poboljšanje međuljudskih odnosa

5.) poboljšanje komunikacije s menad\žmentom

6.) reorganizacija knjižnice


112

29. Zadovoljstvo djelatnika

U slijedećoj tabeli navedeni su nekoliko tvrdnji i molimo Vas ocjenite svoje zadovoljstvo s jednom

od slijedećih ocjena od 1-5:

Odgovori su:

1. – vrlo nezadovoljan/а

2. – nezadovoljan/а

3. – ni jedno ni drugo

4. - zadovoljan/а

5. – vrlo zadovoljan/a

1 2 3 4 5

1 Visina poslednje plaće

2 СтатусStatus

3 Социјална socijalna skrb

4 Druženje

5 Osobno zadovoljstvo

6 Posao koji radim

7 Dobri radni uvjeti

8 Sigurnost zapošljenja

9 Dobri odnosi s kolegama

10 Dobri odnosi s rukovodstvom

11 Mogućnost izorbrazbe

12 Mogućnost za unapređenje

13 Učešće u donošenje odluka

14 Fleksibilno radno vrijeme

15 Mogućnost za uporabu sopstvenih

ideja

30. Gdje vidite sebe profesionalno za 5 godina?

________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Documents

Motivacija knjižničnih djelatnikaivankasokolova.weebly.com/uploads/9/8/4/2/9842514/master_thesis... · Motivacija knjižničnih djelatnika 2 Zahvaljujem mentoru, mr. sc. Ivanu Peharu,