MOTIVA CIJA ZAPOSLENIKA U UGOTITELJSKOM …oliver.efri.hr/zavrsni/769.B.pdfponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje (Bakotić, Bogdanović, 2013 , str. 318). Motivacija

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

JELENA DELIĆ

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U UGOTITELJSKOM PODUZEĆU

D.E.L. TOURS D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U UGOTITELJSKOM PODUZEĆU D.E.L.

TOURS D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentor: Prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak

Student: Jelena Delić

Studijski smjer: poduzetništvo

JMBAG: 0081125035

Rijeka, 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA .............................................. 1

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ....................................................... 2

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ........................................................................ 2

1.4. ZNANSTVENE METODE ......................................................................................... 2

1.5. STRUKTURA RADA ................................................................................................. 3

2. TEORIJSKI ASPEKTI POJMA MOTIVACIJA ............................................................... 4

2.1. Definicija motivacije ................................................................................................... 4

2.2. Teorije motivacije ........................................................................................................ 6

2.2.1. Maslowljeva teorija motivacije ............................................................................ 6

2.2.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije ...................................................... 8

2.2.3. McGregorova teorija X i teorija Y ....................................................................... 9

2.2.4. McClellandova motivacijska teorija ................................................................... 10

2.2.5. Vroomova teorija očekivanja ............................................................................. 10

2.2.6. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa .............................................................. 11

2.3. Primjenjivanje strategije motiviranja danas .............................................................. 13

2.4. Motivacija zaposlenika .............................................................................................. 14

2.5. Motivacija i zadaci menadžera ljudskih potencijala .................................................. 14

2.6. Materijalna motivacija ............................................................................................... 16

2.6.1. Plaća kao faktor motivacije za rad ..................................................................... 19

2.6.2. Stimulativni dio plaće ......................................................................................... 21

2.6.3. Ostale materijalne kompenzacije ....................................................................... 22

2.7. Važnost motivacije za rad u ugostiteljstvu ................................................................ 23

3. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU „D.E.L. TOURS D.O.O.“ ................. 26

3.1. Poduzeće D.E.L. Tours d.o.o. .................................................................................... 26

3.2. Sadržajni, prostorni i vremenski obuhvat istraživanja ............................................... 26

3.3. Instrument istraživanja .............................................................................................. 27

Shema istraživanja ................................................................................................................ 27

3.4. Rezultati istraživanja ................................................................................................. 28

3.5. Analiza rezultata istraživanja ..................................................................................... 40

4. ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 42

LITERATURA ......................................................................................................................... 44

POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 46

POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 47

POPIS GRAFIKONA .............................................................................................................. 48

POPIS PRILOGA ..................................................................................................................... 49

1

1. UVOD

U ovom uvodnom dijelu se objašnjavaju: 1) problem, predmet i objekt istraživanja, 2) radna

hipoteza, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode i 5) struktura rada.

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Ugostiteljstvo je uslužna djelatnost, te je cilj ugostiteljstva pružanje usluga klijentima za koje

oni plaćaju određenu cijenu. Klijenti u ugostiteljstvu su turisti, putnici i rezidentne osobe koje

u ugostiteljskim objektima zadovoljavaju svoje potrebe. Kako bi te potrebe bile upotpunjene

treba im se pružiti vrhunska usluga. Zaposlenici u ugostiteljskom objektu moraju biti

motivirani kako bi ih to potaknulo da svoj posao obave na najbolji mogući način.

Motiviranost zaposlenika u poduzeću potiče poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i

kreativnosti rada, poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama i jačanje konkurentske

sposobnosti i uspješnosti tvrtke.

Problem istraživanja: Nedovoljna motiviranost zaposlenika za rad odražava se na kvalitetu

usluge u ugostiteljskom objektu, odnosno na zadovoljstvo klijenata.

S obzirom na prethodno postavljeni problem istraživanja, postavlja se i predmet

istraživanja. Predmet istraživanja ovog diplomskog rada usmjeren je na radne uvjete, odnose

unutar poduzeća kao i sustav nagrađivanja zaposlenika, odnosno na motive koji ih potiču na

rad.

Objekt istraživanja je poduzeće D.E.L Tours d.o.o. To je mali ugostiteljski objekt sa 25

zaposlenika. Primarna djelatnost je ugostiteljska djelatnost, te se sastoji od ugostiteljskog

objekta „Belgian Beer cafe Brasserie As“ i catering odjela.

2

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Glavna hipoteza:

- Neadekvatne metode motivacije rezultiraju nezadovoljstvom zaposlenika koje se

manifestira sniženjem produktivnosti.

Pomoćne hipoteze su:

- Motiviranost zaposlenika ovisi o dobrim međuljudskim odnosima sa kolegama i

nadređenima;

- Dobra organizacija rada i dobri radni uvjeti potiču na motiviranost zaposlenika.

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Sukladno problemu, predmetu i objektu istraživanja, te radnim hipotezama, definirani su

svrha i ciljevi istraživanja.

Svrha istraživanja je proučiti radne uvjete, međuljudske odnose i sustav nagrađivanja

zaposlenika, te dokazati međuovisnost motivacije zaposlenika na njihov radni učinak.

Glavni cilj istraživanja je proučiti utjecaj motivacije na zaposlene.

1.4. ZNANSTVENE METODE

Diplomski rad je podjeljen u dva dijela. U prvom, teorijskom dijelu korišteni su sekundarni

izvori za definiranje problematike motivacije, te su prikazane različite motivacijske teorije. U

drugom, praktičnom dijelu, priložena je anketa koja je provedena u poduzeću. Pomoću

rezultata ankete formulirane su glavne istraživačke hipoteze za ovaj rad. Konačni zaključak

donesen je sintezom rezultata provedene ankete, razgovora sa zaposlenicima prije provedene

ankete, te direktorom nakon provođenja anketnog istraživanja.

3

1.5. STRUKTURA RADA

Rad je strukturiran u četiri poglavlja koja se dijele u potpoglavlja.

U prvom dijelu, uvodu, definira se: problem, predmet i objekt istraživanja, hipoteze, svrha i

ciljevi istraživanja, znanstvene metode, te struktura rada.

Drugi dio, teorijski aspekti motivacije, podijeljen je na definicije motivacije, teorije

motivacije, suvremeno shvaćanje strategije motiviranja, motivacija zaposlenika, motivacija i

zadatci menadžera ljudskih potencijala, materjalna motivacija, te važnost motivacije za rad u

ugostiteljstvu.

U trećem dijelu, motivacija zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o., objašnjeno je u

prvom potpoglavlju općenito o poduzeću, u drugom metodologija koja je korištena prilikom

istraživanja, te u trećem potpoglavlju su prikazani i analizirani rezultati istraživanja.

U posljednjem dijelu, zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja. Na kraju rada je

naveden sažetak, popis literature, popis tablica, slika i grafikona te prilozi.

4

2. TEORIJSKI ASPEKTI POJMA MOTIVACIJA

Brojni su se teoretičari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraživanjem pojma motivacije,

njegovim definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Međutim ova tema je

veoma kompleksna jer nisu svi zaposlenici motivirani istim faktorima stoga je teško naći

jednu teoriju koja pokriva sve. Motivacija dolazi od latinske riječi movere što znači kretati. To

je pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila.

Motiviranje u najužem smislu možemo objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva

tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi međusobno isprepliću i često realizacija jednih

neizravno, ali istodobno znači realizaciju drugih. "Svatko želi više motivacije, ali nije potpuno

siguran što je to. Pojedinci bi rekli da žele biti više motivirani. Menadžeri i vođe bi rekli da

žele motiviraniji tim zaposlenika ili grupu, a poslodavci žele zaposliti motiviranu osobu.

Štoviše, zahtjevi poslodavaca su još veći, na primjer osobu koju oni traže i žele zaposliti treba

biti samomotivirana" (Richard, 2000, str. 107).

2.1. Definicija motivacije

Prije samog definiranja pojma motivacije potrebno je naglasiti u čemu je zapravo bit i važnost

motivacije. "Taj veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga (Bahtijarević-

Šiber, 1999., str. 555-556)":

- poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

- poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama

- jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke

Kada se govori o motivaciji, uvijek se ukazuje na pokretačke sile u pojedincu. Te pokretačke

sile mogu biti pozitivne i negativne. Međutim, iako su te sile različite one obje pokreću i

podržavaju određeno ponašanje kod čovjeka. Ima više definicija motivacija i neke od njih su

(Treven, 1998, str. 107): Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snabdjeva

pokretačkom snagom za ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da

su najuspješniji oni ljudi kod kojih ne postoji strah od promjena. A takvih je ljudi znatno

manje od onih koji su proaktivni.

5

Motivacija je proces koji dolazi iz nezadovoljene potrebe i nastavlja s određenim ponašanjem

kako bi se postigao željeni cilj, a time se smanjuju ili potpuno zadovoljavaju potrebe. Beck

motivaciju definira kao teorijski pojam koji objašnjava zašto ljudi izabiru određeni način

ponašanja u određenim okolnostima. Buble motivaciju definira kao svaki utjecaj koji izaziva,

usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Lindner smatra da je motivacija psihološki proces

koji tumači svrhu i smjer ponašanja pojedinaca. Uz to ističe da je motivacija unutarnja sila

koja pokreće pojedince da ostvare osobne i organizacijske ciljeve. Mullins iznosi da je

motivacija u osnovi, usmjerenost i ustrajnost pojedinca u određenom djelovanju. Motivacija

se bavi pitanjem zašto ljudi izabiru određeni pravac djelovanja, radije nego neki drugi, i zašto

ustraju u izabranom pravcu djelovanja, često i tijekom dužeg vremenskog perioda i usprkos

poteškoćama i problemima. Robinss pak navodi da bismo motivaciju mogli definirati kao

svojevrsno vanjsko ponašanje odnosno kao spremnost da se nešto učini i da je uvjetovana

pogodnošću te radnje da zadovolji određenu potrebu pojedinca, dok Bahtijarević-Šiber

motivaciju objašnjava kao zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju

intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju

ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje (Bakotić, Bogdanović, 2013, str. 318).

Motivacija je splet raznih sila koje utječu na čovjekovo ponašanje i održavanje (Lipičnik,

1998, str.102). Po Mathisu i Jacksonu radi se o derivatu riječi "motiv", što znači emocija ili

potreba čovjeka koje ga potiču na akciju, dokaz Mondya i Noe-a koji prvenstveno misle na

tvrtku, motivacija je spremnost da se sudjeluje u postizanju ciljeva tvrtke (Marušić, 2006., str

318).

Teorije motivacije možemo podijeliti na sadržajne i procesne teorije. Sadržajne teorije su

usmjerene na fiziološke i psihološke potrebe pojedinca, dok procesne pokušavaju shvatiti

misaone procese koji utječu na ponašanje ljudi na poslu i objašnjavaju kako potrebe navode

osobu na određeno ponašanje ovisno o nagradama i dostupnim radnim mogućnostima.

Kako bi se bolje razumijelo moderno shvaćanje i pristup motivaciji, u nastavku rada se

detaljnije obrazlažu sljedeće teorije:

1. Sadržajne motivacijske teorije

- Maslowljeva teorija motivacije,

6

- Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,

- McGregorova teorija X i teorija Y,

- McClellandova motivacijska teorija

2. Procesne teorije motivacije

- Vroomova teorija očekivanja

- teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa,

Procesne teorije odlikuju dinamičnim karakterom. Glavna pitanje nije ono „šta“ motivira

ljude, već kako se motivacija javlja. Procesne teorije pokušavaju objasniti kako i zašto je

ponašanje ljudi povezano sa određenim izborima. One uspješno eliminiraju glavni nedostatak

sadržajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi u životu često rade

stvari koje im nisu drage, odnosno one koje nisu u skladu sa njihovim interesima i motivima.

Često se nazivaju i teorije očekivanja, zbog isticanja značaja koji se pridaje utjecaju na

rezultate ponašanja i na motivaciju. Procesne teorije polaze od toga da se čovjek u nekoj

aktivnosti angažira ako očekuje neku korist. Čovjekova aktivnost je instrument za postizanje

određenih ciljeva koji mu mogu donijeti očekivanu korist. Navedene teorije smatraju da

čovjek sam bira određeno ponašanje razmišljajući o učincima svog ponašanja koji će djelovati

na rezultate i ostvarenje ciljeva. Ljudi imaju različite preferencije u odnosu na različite

ciljeve, odnosno nagrade. Pri odlučivanju o ponašanju, ljudi vrše procjenu vjerojatnosti

određenog ishoda. U svakoj pojedinoj situaciji motivacija je rezultat interakcije

indidvidualnih očekivanja i preferencija.

2.2. Teorije motivacije

2.2.1. Maslowljeva teorija motivacije

Maslow (1954.) je u svom dijelu „Motivation and personality“ uključio glavne ideje

humanističkog pokreta i s njima postavio kamen temeljac humanističke psihologije. S

teorijom motivacije je objasnio važnost čovjekovih osnovnih potreba, razvrstanih u piramidu,

objasnio je pojam motivacije i utemeljio tijek ljudskog razvoja. Time je objasnio načine

7

zadovoljenja čovjekovih osnovnih potreba, prepreke za njihovo zadovoljenje i moguće

posljedice nezadovoljenih potreba. Prema Maslowu, individualno ponašanje ovisi o želji da

čovjek zadovolji jednu ili više od pet općih potreba, a to su: (a) fiziološke, (b) sigurnosne, (c)

socijalne, (d) poštovanje samoga sebe, (e) realizaciju sposobnosti. Potrebe gradiraju po

konceptu hijerarhije od nižih (fizioloških) prema najvišim (realizacija sposobnosti), što je

Maslow prikazao u obliku stepenica (Marušić, 2006, str. 321).

Slika 1: Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Marušić, Sveto (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izd.

Zagreb, ADECO, str. 322.

Čovjek prvo teži da zadovolji biološke potrebe jer mu omogućuju preživljavanje. Te motive

neki nazivaju fiziološke potrebe. Međutim, i dalje postoje potrebe da se prati određeni slijed.

Prvo moramo zadovoljiti sigurnosne potrebe, socijalne potrebe, potrebe sa samopoštovanjem i

kao zadnje moramo zadovoljiti potrebu za samoaktualizacijom.

8

2.2.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Frederick Herzberg (1968.) tvrdi da neki aspekti posla dopuštaju ljudima da zadovolje

“potrebe višeg reda“ koje naziva činiteljima posla ili motivatorima. Misli da ljudi za posao

osim plaće žele priznanje, osjećaj postignuća, ugled, druženje, poticajnost, izazov. Neki

elementi posla primjećuju se tek kada ih nema i njihova odsutnost dovodi do nezadovoljstva.

Ti činitelji nezadovoljstva povezani su s vanjskim uvjetima rada kao što su politika

kompanije, način nadgledanja, radni uvjeti, odnosi sa drugima, položaj i sigurnost posla.

Zadovoljenje tih potreba naziva se higijenom. Bit Herzbergove teorije jest da nezadovoljstvo

dovodi do sniženja produktivnosti, ali da higijenske mjere neće dovesti do njezina bitnog

poboljšanja.

Herzberg stalno naglašava da vanjski poticaji i nagrade nisu motivatori. Čini se da želi

istaknuti razliku između vanjskih nagrada i unutrašnje motivacije. Tvrdnja da nadziranje

radne unutrašnjosti nije motivirajući činitelj (bilo pomoću prijetnji otkazom ili kontrolom

nagrada) a da su postignuće, priznanje i odgovornost motivirajući činitelji naprosto je u

suprotnosti sa svim ostalim vodećim teorijama motivacije. Postignuće i priznanje mogu biti

dobri motivatori, ali ta zamjedba nije isto što i tvrdnja kako način nadziranja radne uspješnosti

ili način davanja novčanih poticaja nemaju ulogu motivatora (Beck, 2003).

Slika 2: Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Bahtijarević - Šiber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.

Zagreb, Golden marketing, str. 575.

9

Važno je naglasiti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajući određene

hipoteze implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno osim

faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Također, kreće

korak dalje naglašavajući potrebu preoblikovanja rada tako da omogući individualni razvoj

pojedinca unutar poduzeća. Polazeći od osnovne hipoteze da su posao i karakteristike posla

osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako da se djeluje na

posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da implicira

odgovornost i potiče razvoj sposobnosti individue i samopotvrđivanja. Možemo zaključiti

kako Herzberg zapravo razvija ideju o obogaćivanju posla i radnih zadataka kao najvažnijeg

motivacijskog faktora.

2.2.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da pretpostavke rukovoditelja

određuju motivaciju zaposlenika i utječu na profit tvrtke.

Pretpostavke teorije X su sljedeće (Marušić, 2006, str. 326):

- prosječni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi što je moguće manje;

- nema ambicije, izbjegava odgovornost, želi da ga netko vodi;

- prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke;

- po prirodi pruža otpor svakoj promjeni;

- lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji.

Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na gore navedene pretpostavke teorije

X, te predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamične

ličnosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri.

Pretpostavke teorije Y su sljedeće (Marušić, 2006, str. 326):

- prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe tvrtke. Možda takav

postaje zbog nemilih iskustava;

- dapače, motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit

tvrtke – prisutni su u svakom čovjeku;

- zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te

pozitivne osobine.

10

McGregorove teorije donijele su promjene u shvaćanju ljudskih potencijala i postavile su u

fokus pojedinca i njegove ciljeve, koje dobar menadžment treba znati ukomponirati u ciljeve

cijele organizacije.

2.2.4. McClellandova motivacijska teorija

David C. McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije, koja se naziva

McClellandovom teorijom stečenih potreba. Navedena teorija naglašava tri ljudske potrebe

kako slijedi (Certo et al., 2008., str. 388):

1. Potreba za postignućem (need for achievement – nAch) – želja da se nešto napravi

bolje ili učinkovitije nego ikad prije.

2. Potreba za moći (need for power – nPower) – želja za kontrolom, utjecajem i

odgovornošću za druge.

3. Potreba za pripadanjem (need for affiliation – nAff) – želja za održavanjem bliskih,

prijateljskih, osobnih odnosa.

Potreba za postignućem polazi od pretpostavke da pojedince motivira želja, odnosno težnja za

postignućem u radu, te takve pojedince karakterizira postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih

ciljeva, spremni su na rizik ali ga oprezno procjenjuju, te prihvaćaju izazove i odgovornost.

Potreba za moći iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja da utječu na druge, preuzimaju

odgovornost za ponašanje podređenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem uključuje

sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski čimbenik.

2.2.5. Vroomova teorija očekivanja

Prema Vroomovoj teoriji (1964) očekivanje je opažena vjerojatnost da će određeni napor biti

instrumentalan za postizanje visoko vrednovanog cilja. Radnik se može pitati:“Kakvi su mi

izgledi da ću biti unaprijeđen ako puno radim?“ Na temelju prepoznavanja situacije ta

11

vjerojatnost može biti niska, srednja ili visoka. Primjerice, žena u poduzeću u kojem

upravljaju muškarci može procjenjivati mogućnost napredovanja mnogo niže nego muškarac

na istom položaju. Druga komponenta očekivanja je valencija koju neki ishod ima za radnika.

Ako napredovanje nekome nije važno, ne možemo od te osobe očekivati da će se zbog toga

posebno zalagati na poslu. Stavljanje ovih komponenti u Vroomovu teoriju dovodi do Slike 3

koja pokazuje da će očekivanje da će napor ili zalaganje u radu dovesti do određene razine

uratka odnosno postignuća, a da će to postignuće biti instrumentalno za ostvarenje nekog

dugoročnog cilja (napredovanja). Ako osoba ne očekuje da će visoko zalaganje dovesti do

visoke razine uratka,ili da visoka razina uratka neće dovesti do ostvarenja željenog cilja,

opažena instrumentalnost biti će niska i osoba se neće posebno truditi u radu.

Slika 3: Vroomov model motivacije za rad

Izvor: Beck, 2004, str. 391

Vroomova teorija govori o motivacijskoj snazi, odnosno o razini želje pojedinca da se ponaša

na određeni način. Zaključak Vroomovog kognitivnog modela motivacije je da s povećanjem

ili smanjenjem želje raste i pada motivacijska snaga.

2.2.6. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa

Važnost Adamsove teorije pravednosti je u naglasku na percepciji ljudi, na to da se s njima

postupa (ne)pravedno bitno utječe na njihovu motivaciju i radni učinak, te može dovesti do

promjena u ponašanju. Prema Adamsu, osobe koje smatraju da se s njima postupa nepravedno

u odnosu na suradnike reagiraju na jedan od sljedećih načina (Beck, 2004, str. 393):

- Neki će radnici promijeniti svoj način rada ovisno o nagradama koje za taj rad

dobivaju.

12

- Neki će pokušati utjecati na promjenu nagrade za rad, te tražiti povišicu, bonuse ili čak

pokrenuti sudski postupak.

- U situaciji kada propadnu pokušaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku

ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti.

- Postoji određeni dio ljudi koji na nepravdu ili nezadovoljstvo neće reagirati, nego će

radije dati otkaz i otići ako smatraju da se njima postupa nepravedno.

Osnovne postavke teorije pravednosti mogu se podijeliti u dvije opće kategorije, kod kojih se

prva odnosi na uvjete percepcije nejednakosti, a druga na rješavanje problema nejednakosti.

Situacija usporedbe osjećaja i percepcije jednakosti ili nejednakosti prikazana je na Slici 4.

Slika 4: Glavne komponente teorije pravičnosti

Izvor: Bahtijarević - Šiber Fikreta, Management ljudskih potencijala,

Golden marketing, Zagreb, 1999., str 586.

Značaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome što upozorava menadžere na

važnost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagrađivanja rada. Obveza je

menadžera obrazložiti i argumentirati svoje odluke vezano uz podjelu nagrada za rad, te

davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri moraju biti sposobni

stalno pratiti signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako

bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na motivaciju i radni

učinak zaposlenika.

13

2.3. Primjenjivanje strategije motiviranja danas

U današnjim uvjetima poslovanja menadžeri imaju na raspolaganju niz teorijskih i praksom

potvrđenih istraživanja strategija motiviranja ljudskih potencijala, kao što su financijska

stimulacija, obogaćivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme,

priznanja i javne pohvale, usavršavanje, razvoj karijere i drugo. Motiviranje i adekvatno

nagrađivanje postale su ključni zadaci i funkcije menadžmenta ljudskih potencijala, a

presudan faktor u motiviranju jesu upravo menadžeri. Motivirani zaposlenici se identificiraju i

vezuju uz organizaciju, zainteresirani su za pronalaženje rješenja organizacijskih pitanja i

problema, razvoj i uspješnost, zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i usluga, te pridonose

proizvodnosti i radnoj uspješnosti. Ciljeve i funkcije motivacijskog sustava možemo prikazati

slikom.

Slika 5:Ciljevi i funkcioniranje motivacijskog sustava

Izvor: Bahtijarević - Šiber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.

Zagreb, Golden marketing, str. 602.

Prema ovom shvaćanju upravljanja ljudskim potencijalom kroz motivaciju, smatra se da

kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti određene vrste ponašanja, primjerice mora

privući i zadržati najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, te umanjiti negativan utjecaj

manje sposobnih ili nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati kreativnost i inovativnost, te time

14

pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije, a također mora osigurati identifikaciju i

određeni stupanj poistovjećenja zaposlenih s organizacijom, te njihovu zainteresiranost za

njezin stalni razvoj i uspješno poslovanje.

2.4. Motivacija zaposlenika

Motivacija zaposlenih nije samo područje psiholoških i socioloških problema rada i radnog

ponašanja, već je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u

čovjeku, a cilj je zadovoljavanje potreba. Uzrok određenog ponašanja čovjeka jesu unutarnji

psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne ovisi

samo o njegovoj sposobnosti već i o motivaciji. Zadatak menadžera je da shvate ljudsku

složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima

poduzeće posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne može vidjeti već može samo

pretpostaviti da je zaposlenik motiviran, ako svjesno obavlja svoj posao. Menadžeri ljudskih

potencijala znaju da se u suvremenom poslovnom svijetu najveća borba vodi na području

učinkovitosti organizacije. Povećanje učinkovitosti zaposlenika je tema na koju je usmjereno

najviše rasprava. Učinkovitost se često objašnjava kao umijeće kojim se sa što manje resursa

može napraviti što više rezultata ili s dodatno angažiranim resursima napraviti značajno

povećanje rezultata. Pritom se često zaboravlja najvažniji resurs, a to su ljudi, zaposlenici u

organizaciji. Zaboravlja se na ulaganje u znanje zaposlenika kako bi bili spremni svojim

zalaganjem povećati opseg poslovanja poduzeća, ali i dobro razrađen sustav upravljanja

ljudskim potencijalima.

2.5. Motivacija i zadaci menadžera ljudskih potencijala

Menadžeri bi trebali biti dobri poznavatelji ljudske psihologije jer je njihov zadatak da iz

svakog pojedinog zaposlenika potaknu ono najbolje, ali na najmanje stresan način. Sami

menadžeri danas sve više shvaćaju da je bit njihovog posla naći najbolje ljude, dobro ih

motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način. Temeljni zadatak upravljanja ljudskim

15

potencijalima postaje, nakon pronalaženja kvalitetnih ljudi, učiniti ih sposobnima za

zajednički i uspješan rad, odnosno da se uspješno rješavaju probleme koje se ispred njih

postavljaju te da njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nebitne. Sposoban čovjek ne smije

se učiniti slabim ni nesigurnim, jer su slabost i nesigurnost trajan izvor nezadovoljstva i

izravna prijetnja ljudima zaposlenim u organizaciji, kao i organizaciji samoj. Menadžeri si

često postavljaju sljedeća pitanja (Jambrek, Penić, 2008, str. 1196):

- zašto neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade što je manje moguće,

- kako kao menadžer mogu utjecati na ponašanje i uspješnost svojih suradnika i

- zašto se ljudi promijene, počinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slično.

Odgovori na sljedeća pitanja nalaze se u sferi motivacije i njezina razumijevanja, što se od

dobrog menadžera i očekuje. Dobro razumijevanje motivacije i teorija motivacije daju

odgovore na sporna pitanja i pomažu menadžerima bolje suočavanje s tim problemima

poznavajući njihovu pozadinu.

Mnogi autori smatraju da samo visoko motivirani menadžeri mogu uspješno obavljati svoj

posao. Bitno je odrediti specifične motive vezane uz menadžment. Analiza motivacije za

menadžere ima dvije važne dimenzije, odnosno pitanja pragmatičnog značaja:

1. Utvrđivanje motivacijskih pretpostavki i motivacije za izbor menadžerske karijere -

ovdje se radi o tomu zašto neki ljudi žele postati menadžeri te postoje li neki specifični

razlozi, potrebe i motivi koji to objašnjavaju. Značaj navedenog je u otkrivanju menadžerskog

potencijala. Angažiranje menadžera u organizacijama je postalo nužno, kao i raspolaganje

kapitalom ili pružanjem usluga. Naprotiv, postoji uvjerenje da je sam menadžment važniji.

Zato je posve razumljivo da svaka organizacija nastoji osposobiti vlastite menadžere, jer bez

njih je ugrožena trajnost poslovanja organizacije.

2. Druga dimenzija je vezana uz motivacijsku strukturu menadžerske uspješnosti -

ovdje se radi o tomu, postoji li neka jedinstvena potreba, motiv ili struktura međusobno

povezanih potreba koje se mogu odrediti i gledišta koja su potrebna za postizanje uspješnosti

u tom poslu. To se pitanje odnosi na razlikovanje uspješnih od neuspješnih menadžera u svezi

s njihovom motivacijskom strukturom.

Menadžerska motivacija je kompleksan problem koja traži detaljna istraživanja, ali ima dosta

tvrdnji u prilog postojanja specifične motivacije za posao upravljanja kao pretpostavka za

ulazak u područje menadžmenta i razvoja menadžerske karijere. Motivacija postignuća je

16

želja za postizanjem uspjeha vlastitim naporom i radom, preuzimanja odgovornosti i zasluga

za rezultate uz želju izbjegavanja neuspjeha. Bitna svojstva ljudi s razvijenom tendencijom i

potrebom postignuća su (Bahtijević Šiber, 1996, str. 233):

• vole situacije u kojima mogu preuzeti osobnu odgovornost za rješavanje problema;

• pouzdaju se u osobne sposobnosti, a ne u sreću ili slično;

• teže postavljanju optimalnih ciljeva i preuzimaju rizika jer aktivnost bez rizika nije

izazov, kao što i prevelik rizik umanjuje mogućnosti za ostvarivanje ciljeva te

• nužna im je povratna informacija o postignutim rezultatima, odnosno uspjehu.

Neka stajališta i motivi ipak su se iskristalizirali, a pridonose izboru menadžerske karijere,

uspjehu na tom položaju i brzoj promociji na menadžerskoj ljestvici (Jambrek, Penić, 2008,

str. 1197):

1. pozitivna gledišta prema autoritetu i ljudima na toj poziciji,

2. želja za nadmetanjem,

3. želja za dokazivanjem i potvrđivanjem,

4. želja za iskazivanjem moći,

5. želja za različitom i značajnom pozicijom i ponašanjem te

6. želja za dužnošću i osjećaj odgovornosti

Zaposlenici koji se mogu okarakterizirati u ovih šest točaka su najmotiviraniji da postanu

menadžeri. S obzirom da menadžer u poduzeću obavlja više funkcija istovremeno, od velike

je važnosti, da zna organizirati svoje vrijeme, te da zna razlikovati važne od prioritetnih

zadataka.

2.6. Materijalna motivacija

Motivacija je zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i

fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu

određuju smjer, intenzitet i trajanje. Motivacija je stanje u kojem smo "iznutra" pobuđeni

nekim porivima, težnjama, željama, može se reći motivima, a usmjereni na postizanje nekog

cilja koji izvana djeluje kao poticaj na ponašanje. U kontekstu organizacije motivacija se

može promatrati s dva aspekta. S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi

17

ostvarenju cilja. S aspekta menadžera motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi teže

postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju. Zapravo se radi o motiviranju. Oba aspekta imaju

važno zajedničko značenje: motivacija je ulaganje napora da se postignu rezultati. Dakle,

motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih

i organizacijskih ciljeva. Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponašanja, faktore

koji ga organiziraju, usmjeravaju i određuju mu trajanje.

Motivacija odgovara na pitanje zašto se netko ponaša na određeni način, postiže li ili ne

postiže radnu uspješnost određene razine. Najjednostavnije određenje motivacije svakako je

ono koje smatra da je ona traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi, odnosno

traženje zadovoljenja potreba.

Danas je dominantni problem pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad. Više nisu toliko

posrijedi ljudske mogućnosti i znanja, jer su nesumnjivo golemi, koliko motiviranje i

poticanje konstruktivne primjene tih mogućnosti u funkciji ostvarivanja organizacijskih

ciljeva i razvoja. Bitan razlog i poticanje za teorijsko shvaćanje radne motivacije i faktor koji

je određuje jesu neposredne praktične potrebe razumijevanja mehanizama ponašanja kao

osnove za izgradnju određenih sustava motiviranja, ukupne prakse, politike i organizacije

menadžmenta s namjerom ostvarivanja većeg angažmana i stvaralačkih doprinosa ljudi.

Materijalna, odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja

koja su usmjerena na osiguranje i poboljšavanje materijalnog položaja zaposlenih i

financijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosa

financijskih primanja, dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija (Buntak, Drožđek,

Kovačić, 2013, str. 613):

- izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u novcu

- neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda

zaposlenika, a koje ne dobivaju u plaći ili u obliku novca.

U prvoj grupi obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne

kompenzacije stječu samim zapošljavanjem u poduzeću i ne ovise o radnom učinku i

uspješnosti. Promotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzeća, tada se

može vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na

temelju organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva.

18

Menadžeri moraju shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primijenili

općenite stavove o motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagoditi ih specifičnoj situaciji

poduzeća (Tablica 1.).

Tablica 1: Klasifikacija materjalnih konpenzacija zaposlenih

IZRAVNE

MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

NEIZRAVNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

RA

ZIN

A

Poje

din

ac

Plaća

Bonusi i poticaji

Naknade za inovacije

Naknade za širenje znanja

i fleksibilnost

Stipendije i školarine

Studijska putovanja

Specijalizacije

Plaćene odsutnosti i slobodni dan

Automobil kompanije

Menadžerske beneficije

Tvrt

ka

Bonusi vezani uz rezultate

i dobitak organizacijske

jedinice ili poduzeća

Udio u profitu

Udio u vlasništvu

(distribucija dionica)

Mirovinsko osiguranje

Zdravstvena zaštita

Životno i druga osiguranja

Naknade za nezaposlenost

Obrazovanje

Godišnji odmor

Božićnica

Izvor: Bahtijarević- Šiber Fikreta, Management ljudskih potencijala (1999). Zagreb, Golden

marketing, str. 614.

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa

motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem organizacije, njene politike i prakse.

Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plaće i druge materijalne kompenzacije vidljivi su

mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake

pojedinačne organizacije.

19

2.6.1. Plaća kao faktor motivacije za rad

Novac je najstariji i najuniverzalniji način motiviranja za rad. Nesumnjivo je i jedan od vrlo

značajnih problema koji privlači sve veću pažnju zbog velikog utjecaja koje ima na rad i

odnose u radu. Postavi li se plaća u neposrednu funkciju povećanja proizvodnosti rada, dolazi

se do činjenice da svako povećanje plaće ne vodi i povećanju proizvodnosti. Stoga je nužno

slijediti postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost

individualnog rada i radnog učinka:

- Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje

pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi;

- Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada;

- Sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim

posljedicama radnog ponašanja;

- Povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor

koji se ulaže;

- Povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i

poboljšanje radne uspješnosti;

- Materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s

drugima;

- razlike u plaći između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulirale

dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću vezane

su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost poduzeću. Sve se naknade javljaju u tri

vida (Starešinić, 2012, str. 2):

1. plaće

2. nagrade

3. beneficije

Plaća, određena količina novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za

rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega, sastoji se od pet osnovnih komponenti:

osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade i udio u dobiti (slika 6.).

20

Slika 6:Osnovni komponenti plaće

Izvor: Enciklopedija Leksikografskog zavod, 1969, str. 149

Osnovna plaća kao temeljni oblik kompenzacija obično se utvrđuje posredstvom postupka

vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njene rezultate - opis posla i

specifikaciju posla. Vrednovanje posla se obično provodi pomoću dvije grupe metoda, pri

čemu je jedna orijentirana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju posla.

Kombinacijom tih metoda dolazi se do četiri postupka vrednovanja poslova (tablica 2).

Tablica 2: Metode i postupci vrednovanja poslova

Izvor: (Buntak, Drožđek, Kovačić, 2013).

U slučaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unaprjeđenje organizacije rada, a ne

isključivo samo vrednovanje, tada će se upotrijebiti složeniji postupci i metode. Upotrijebi li

se npr. postupak rangiranja s jednom rang-listim bez sistematske analize pojedinih parcijalnih

obilježja posla ili pak složeniji bodovni postupak pri kojem se utvrđuje relativna vrijednost

svakog pojedinog posla u poduzeću izraženog u bodovima, dolazi se do zajedničkog cilja, a to

je osnovna plaća koja čini temelj za većinu drugih dijelova plaće (Starešinić, 2012, str. 3).

21

2.6.2. Stimulativni dio plaće

Najznačajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi,

a čine ih osnovna plaća, stimulativni dio plaće te dodaci na plaću. Stimulativnom dijelu plaće

je cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog

učinka kako s aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i zaposlenika. No, treba imati u vidu

da ono ne može biti orijentirano na isključivo i stalno povećanje rezultata ulaganja

zaposlenika jer bi to vodilo iscrpljivanju zaposlenika, pa i opadanju kvalitete proizvoda te

neproporcionalnom povećanju troškova. Ovaj se dio plaće uvijek utvrđuje u zavisnosti od

stupnja nekog zadanog posla pa postoji:

- stimulativni dio plaće po osnovi učinka - u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i

vremenskoj normi;

- stimulativni dio plaće po osnovi premija - zaposleni se stimuliraju na racionalno

trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na plaću isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu imati

štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama

2. dodatak za rad noću

3. dodatak za prekovremeni rad

4. dodatak za povremeno teže uvjete rada

5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi

6. dodatak za rad na dane tjednog odmora

Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji ovisi

o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja

platežnih sistema za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje

radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili čak zdravstvenih i životnih opasnosti,

moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije (Starešinić, 2013, str. 4).

22

2.6.3. Ostale materijalne kompenzacije

Kompenzacije iz udjela u dobiti koriste se prije svega da bi se povećao interes zaposlenih za

uspješnost poslovanja poduzeća, da se smanji fluktuacija zaposlenih, da bi se poboljšali

socijalni odnosi u poduzeću sve radi boljeg i uspješnijeg poslovanja. Četiri su osnovna

sistema udjela zaposlenih u dobiti:

1. sistemi indirektnog udjela u dobiti

2. sistemi direktnog udjela u dobiti

3. sistemi dioničarstva zaposlenih

4. sistemi štednje zaposlenih

Kod sistema indirektnog udjela u dobiti gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda

nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada

određeni postotak vrijednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini

postotka novonastale vrijednosti.

Kompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg

stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeću da bi se postigla što veća efikasnost u radu.

Naknade plaće kao najznačajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću

isplaćuju se u uvjetima kad bi zaposlenici dobili plaću da su radili, kao npr. za vrijeme

bolovanja, godišnjeg odmora, praznika u kojima se ne radi i dr.

Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko će ih moći najbolje platiti. Cijena prodaje

rada nije jedini cilj. Vrlo su važni status rada, imidž poduzeća, stalnost zaposlenja, povoljna

radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja. Iako osobni dohodak pripada

materijalnim faktorima motivacije, može imati djelomično utjecaj i moralnog motivatora.

Politiku dobrih međuljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plaće jer su

motivacija i plaća usko povezane. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske

odnose, što znači da radnika treba platiti prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s

izvršenjem. Relativne vrijednosti poslova i struktura plaća daju podlogu i opći okvir za razvoj

stimulativnog sustava materijalnog nagrađivanja (Buntak, Drožđek, Kovačić, 2013, str. 615).

23

Danas su najpopularniji sustavi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje se

povećanje plaće, utvrđene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na

procjeni radne uspješnosti.

2.7. Važnost motivacije za rad u ugostiteljstvu

Ugostiteljstvo je gospodarska djelatnost koja se bavi pripremom i pružanjem usluga smještaja,

hrane i pića. Ugostiteljske usluge se pružaju u za to posebno opremljenim i uređenim

objektima - koje nazivamo ugostiteljski objekti. Ugostiteljstvo je gospodarska djelatnost jer

zapošljava ljude koji na taj način stječu sredstva za život. Međutim, dio poslovnih aktivnosti

ugostiteljstva je proizvodnog karaktera. Ugostiteljski proizvodni procesi se pokreću

potrošačevom narudžbom, a proizvodnja se vrši za neposrednu potrošnju i ne postoji

mogućnost skladištenja gotovih proizvoda. Bez obzira što ugostiteljski proizvodni procesi

rezultiraju dijelom materijalnim dobrima, ona se ne mogu niti uskladištiti, niti transportirati,

već se zahtjeva da se jela, slastice, napici i pića neposredno i što prije potroše, kako bi

zadržali zahtijevani stupanj kvalitete. U suprotnome postaju neupotrebljivi. Pružanje usluga

počinje tek u momentu dolaska gosta. Postoji više oblika i načina pružanja usluga, odnosno

obavljanja ugostiteljske djelatnosti. Heterogenost ugostiteljstva uvjetuje i različite načine

poslovanja, pri čemu raznovrsnost usluga osigurava potpunije zadovoljavanje potreba gostiju.

Priprema i pružanje ugostiteljskih usluga uključuju poslove planiranja potreba za

namirnicama i pićima, njihovom nabavom i skladištenjem, obradu namirnica, pripravu jela,

slastica, napitaka i pića, posluživanje na ugostiteljski način i naplatu konzumacija. Pružanje

usluga u pravilu se vrši unutar jednog objekta, a proizvodni proces traje relativno kratko -

najčešće unutar istog dana. Priprema i pružanje usluga hrane i pića sastoji se od sljedećih

poslova:

1) nabavka namirnica i pića i njihovo skladištenje

2) priprema hrane i pića

3) posluživanje na ugostiteljski način

4) naplata potraživanja.

24

Nabavka namirnica i pića i njihovo skladištenje počinje planiranjem potreba za namirnicama,

pićima i drugim potrošnim materijalom. Ovo planiranje obavljaju kuhari, poslužno osoblje i

drugi od kojih se u suvremenom ugostiteljstvu ne traži da budu umješni samo na svome

radnom mjestu, već da poznaju i ekonomiju restorana, organizaciju poslovanja, financije i

principe upravljanja. Da bi mogli planirati potrebe za materijalom izrade trebamo raspolagati

podacima o zahtjevima gostiju. Kada znamo njihove zahtjeve i želje moguće je pristupiti

tržištu nabave. Koriste se relativno skupe živežne namirnice i pića čije cijene na tržištu često

znatno osciliraju. Bitno je znati da najniža cijena neke namirnice ne znači uvijek i

najpovoljniju kupnju, pri kojoj treba doći do izražaja kvaliteta kuhara. Dakle, potrebno je

pronaći najpovoljnije izvore za nabavu potrebnih namirnica i pića, na vrijeme i uz što

povoljnije uvjete. To se postiže zaključivanjem ugovora s dobavljačima i njihovim urednim

izvršavanjem.

Nabavljene namirnice i pića treba transportirati i skladištiti u glavna i priručna skladišta.

Bitno je postići da objekt ima samo minimalne zalihe na skladištu kako ne bi nepotrebno

blokirao gotovinu kroz zalihe, niti raspolagao većim količinama lako pokvarljivih proizvoda,

koji unutar kratkog roka postaju neupotrebljivi, a što za posljedicu može imati nepotrebne

troškove. Prilikom transporta potrebno je pozorno manipulirati materijalom da ne bi došlo do

njegova oštećenja, a transport se mora vršiti u adekvatnim prijevoznim sredstvima i uz

primjenu visokih higijenskih standarda. Ukoliko objekti ne raspolaže takvim prijevoznim

sredstvima potrebno je ugovoriti načine dopremanja i preuzimanja namirnica i pića s

dobavljačima ili nekom specijaliziranom prijevozničkom organizacijom. Skladišta svojom

veličinom trebaju odgovarati veličini kapaciteta restauracija i kuhinja jer su prevelika

skladišta nepotrebna, a premala mogu ozbiljno narušiti normalno odvijanje proizvodnog

procesa. Nakon što je materijal preuzet potrebno ga je uskladištiti u skladišne prostorije, a ako

je potrebno i u posebnu skladišnu ambalažu.

Prilikom skladištenja namirnica i pića potrebno se držati ovih pravila: starije zalihe smještati

uvijek naprijed, teži materijal niže, materijal koji se učestalo traži treba uvijek biti pri ruci, a

namirnice koje se mogu skladištiti slobodno tako ih i skladištiti (npr. krumpir). Priprema

hrane se ovisno o vrstama i veličinama prodajnih mjesta može vršiti kroz više faza. Ako se

radi o složenom restoranskom sustavu tada je namirnice prvo potrebno obraditi do faze

poluproizvoda u središnjoj kuhinji koji se tada internim transportom dopremaju do tzv.

satelitskih kuhinja gdje se dogotovljavaju do gotovih proizvoda. U tom slučaju je potrebno

25

osigurati da se očuva izgled i kvaliteta namirnica. Ovakav način pripreme, u prvom redu,

hrane obično se upotrebljava u većim ugostiteljskim objektima.

Pri dogotovljavanje jela najviše do izražaja dolazi kuharsko umijeće, koje treba obilježavati

određenu kuhinju i restoran u cjelini uzdizati iz osrednjosti. Posluživanje hrane i pića

uključuje poslove pripremanja prostorija za posluživanje, dočeka, smještaja gostiju, ponude i

primanja narudžbi, prijenos narudžbi u kuhinju i točionik, preuzimanje pripremljenih jela i

pića, posluživanje jela i pića, naplatu konzumacija, obračun prometa i poslove sređivanja

prostorija za posluživanje. Za ostvarivanje poslovnog rezultata općenito se smatra da je

ponuda od samo nekoliko jela, za koja se kuhar specijalizirao, bolja od širokog asortimana

jela pripremljenih prosječno ili čak ispod kvalitete. Sve usluge hrane i pića koje se pružaju

gostima trebaju biti evidentirane i količinski i vrijednosno da bi se mogle korektno naplatiti.

Ovdje, isto tako, postoje razlike između onih gostiju koji svoje konzumacije plaćaju izravno i

u gotovini i gostiju koji ove usluge plaćaju putem transakcijskog računa. Sve pružene usluge

trebaju biti registrirane u kasi i na gostovom računu. (http://djelatnici.unizd.hr, 04.09.2014.)

Ljudima zaposlenim u ovom sektoru bi trebalo posvetiti posebnu pozornost. Međutim, često

smo skloni ignorirati ili zaboraviti na tu činjenicu da je misija ugostiteljstva briga za

zadovoljstvo kupaca, odnosno osoblja. Ugodno i odgovarajuće radno okruženje je preduvjet

za razvoj uspješne suradnje i povjerenja koje je vrlo važno za poslovanje. Zaposleni u

ugostiteljskoj organizaciji moraju međusobno surađivati. Povezanost tima u zajedničkom radu

je neizbježna. Stoga će se u nastavku rada analizirati motivacija zaposlenika u poduzeću

D.E.L.Tours d.o.o. koje se bavi ugostiteljskom djelatnošću.

26

3. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU „D.E.L. TOURS

D.O.O.“

3.1. Poduzeće D.E.L. Tours d.o.o.

D.E.L. Tours je društvo ograničene odgovornosti. Primarna djelatnost je ugostiteljska

djelatnost, te se sastoji od ugostiteljskog objekta „Belgian Beer cafe Brasserie As“ i catering

odjela.

Poduzeće postoji 30 godina na području grada Rijeke i okolice. Međutim, od 2003. godine se

nalazi u centru grada kada se počelo baviti Cateringom. U podzeću ima 25 zaposlenih. S

obzirom da se radi o ugostiteljskoj djelatnosti, dio zaposlenih je konstantan dok se dio često

izmjenjuje. Zaposleni su u administraciji, kuhari, pomoćni kuhari, čistačice, barmeni,

konobari i voditelj.

Belgian Beer Cafe Brasserie As je dio univerzalnog i originalnog belgijskog koncepta s ciljem

predstavljanja bogate belgijske pivarske kulture diljem svijeta. Riječki Belgian Beer Cafe,

prvi na mediteranu, uvrstio se na dugu listu vrhunskih ugostiteljskih objekata iz tog čuvenog

svjetskog lanca. Belgian Beer Cafe se može naći u 41 zemlji svijeta. Interijer Cafea je replika

tradicionalnog belgijskog Cafea iz 30-ih godina prošlog stoljeća. (http://www.ugostiteljstvo-

as.com, 15.06.2014.)

3.2. Sadržajni, prostorni i vremenski obuhvat istraživanja

Ovim diplomskim radom istražuje se motivacija zapolenih u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o.

Istraživanje ovog diplomskog rada je provedeno na svim zaposlenicima u poduzeću D.E.L.

Tours sa sjedištem u Rijeci. Anketiran je svaki zaposleniki, od kojih su: dvije osobe u

administraciji, jedna osoba vrši nabavu, četiri je kuhara, dva su pomoćna kuhara, dvije

čistačice, pet barmena, jedan voditelj i osam konobara.

27

Ispitivanje motivacije zaposlenih u poduzeću D.E.L Tours d.o.o. provedeno je u periodu od

25.05. 2014. do 02.06.2014.

3.3. Instrument istraživanja

Kao instrument istraživanja ovog diplomskog rada korišten je anketni upitnik koji je u

potpunosti bio anoniman. Svrha anketnog upitnika je bila dobivanje informacija o tome što

utječe na motivaciju zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours. Prilikom izrade upitnika pozvala

sam se na Herzbergovu dvofaktorku teoriju koja opisuje motivatore i higijenike. Anketni

upitnik se sastojao od dva dijela. Prvi dio anketnog upitnika se odnosi na dobivanje općih

informacija o zaposlenicima kao što su: spol, dob, stupanj obrazovanja te radni staž u

poduzeću. Drugi dio anketnog upitnika se odnosi na ispitivanje motivacije zaposlenika u

poduzeću i može se razvrstati u tri grupe: radni uvijeti, sustav nagrađivanja i odnosi unutar

poduzeća. Na sva navedena pitanja vezana za motivaciju i faktore koji utječu na motivaciju

zaposlenih mogući su bili odgovori: 1.Uopće nije važno; 2.Malo je važno; 3.Srednje je

važno;4.Važno je i 5.Jako je važno; 1.Jako sam nezadovoljan; 2.Nezadovoljan sam; 3.Srednje

sam zadovoljan; 4.Zadovoljan sam i 5.Jako sam zadovoljan.

3.4. Shema istraživanja

Na slici 7 možemo vidjeti model na bazi kojeg je provedeno istraživanje. Prikazuje nam da je

radni učinak pojedinca rezultat njegove motivacije, a na tu motivaciju su vezani radni uvjeti,

sustav nagrađivanja i međuljudski odnosi unutar poduzeća.

Slika 7: Shema istraživanja

Izvor: izrada studenta

28

3.5. Rezultati istraživanja

U potpoglavlju 3.3.1. i 3.3.2. su prikazani i objašnjeni rezultati provedene ankete.

3.5.1. Analiza općih informacija o zaposlenicima

U naredna četiri grafikona možemo vidjeti opće podatke o zaposlenicima kao što su spol, dob,

radni staž i stručna sprema.

Grafikon 1: Spol zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours D.O.O.

Izvor: Izrada studenta

Od ukupno 25 zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o. 44% je muških, a 56% žena,

odnoso 11 muškaraca i 14 žena.

Grafikon 1: Spol

Muškarci-44%

Žene-56%

29

Grafikon 2: Dobna struktura zaposlenih u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o.


32% zaposlenika imaju do 25 godina, 20% ih ima od 26 do 35 godina, 20% od 36 do 45

godina, te 28% zaposlenika ima preko 46 godina. Iz ovih podataka možemo vidjeti da u

poduzeću rade ljudi svih dobnih skupina, ali da najviše prevladavaju mladi ljudi, do 25

godina. To je sasvim logično s obzirom da za rad u ugostiteljstvo je potrebno puno energije i s

godinama ljudima postaje sve teže.

Grafikon 3: Radni staž zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o.


Iz priloženog grafikona o radnom stažu možemo vidjeti da 36% zaposlenika ima do pet

godina radnog staža, 16% od 6 do 10 godina radnog staža, 20% od 11 do 20 godina radnog

staža te 28% zaposlenika ima preko 21 godine radnog staža.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

do 25 od 26 do 35 od 36 do 45 46+

Grafikon 2: Dobna struktura

Dob

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

od 0-5 godina od 6-10 godina od 11-20 godina 21+

Grafikon 3: Radni staž

Radni staž

30

Grafikon 4:Stručna sprema zaposlenika D.E.L. Tours d.o.o.

Izvor:Izrada studenta

Iz grafikona 4 vidljivo je da 24% zaposlenika ima završenu samo osnovnu školu, srednju

školu ima završeno samo 44% zaposlenika, preddiplomski studij 28% zaposlenika, te

diplomski studij 4%, odnosno samo jedna osoba. Uglavnom prevladavaju zaposlenici bez

završenog fakulteta. Osoba koja radi u administraciji ima završeni diplomski studij, a 7

zaposlenika sa preddiplomskog studija su i dalje studenti koji su zaposleni preko student

servisa.

3.5.2. Analiza motivatora u poduzeću D. E. L. Tours

Drugi dio ankete sadrži 17 pitanja vezanih za motivaciju zaposlenika u poduzeću D.E.L.

Tours, od kojih su prvih šest pitanja vezana za međuljudske odnose unutar poduzeća, dok se

ostala pitanja odnose na sustav nagrađivanja i radne uvjete u poduzeću.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

NSS SSS VŠS VSS

Grafikon 4: Stručna sprema

Stručna sprema

31

Grafikon 5: Važnost dobrog odnosa sa kolegama


U grafikonu broj 5 možemo vidjeti važnost pozitivne radne okoline u poduzeću. Na pitanje,

koliko vam je važan dobar odnos sa kolegama, niti jedna osoba nije odgovorila da joj to nije

važno. Svaki zaposlenik je zaokružio odgovor da je odnos sa kolegama važan, a čak 52%

zaposlenika je odnos sa kolegama jako važan. To su potpuno očekivani odgovori, s obzirom

da se u ugostiteljstvu ljudi moraju međusobno slagati kako bi skupa funkcionirali, jer jedni

ovise o drugima.

Grafikon 6: Zadovoljstvo sa radnim kolegama


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafikon 5: Koliko vam je važan dobar odnos sa kolegama

1. Uopće nije važan

2. Malo je važan

3. Srednje je važan

4. Važan je

5. Jako je važan

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Grafikon 6:

Jeste li zadovoljni sa kolegama

1. Jako sam nezadovoljan

2. Nezadovoljan sam

3. Srednje zadovoljan

4. Zadovoljan sam

5. Jako sam zadovoljan

32

Iz Grafikona 6 možemo vidjeti da je 12% zaposlenika nezadovoljno sa kolegama, dok među

ostalima prevladava zadovoljstvo. 64% su zadovoljni i jako zadovoljni sa svim radnim

kolegama, u poduzeću prevladava dobro radno okruženje.

Grafikon 7: Važnost odnosa sa nadređenim


Kao što je već gore spomenuto, odnos sa kolegama je većini jako bitan, međutim, na pitanje iz

grafikona 7, koliko vam je važan odnos sa voditeljem/nadređenim odgovori su vrlo

iznenađujući. Znamo da je funkcija nadređenog kontrolirati i upravljati radom pojedinaca,

podržavajući istodobno razvoj i samostalnost svakog zaposlenika. Dobri vođe relativno brzo

postižutu ravnotežu, ali šefove ne možemo birati, te svaki odgovoran i sposoban zaposlenik

mora znati prihvatiti eventualne nedostatke upravljačkog stila svog nadređenog, samim time

je to vjerojatno razlog da čak 24% zaposlenika smatra da je odnos sa nadređenima malo važan

ili uopće nije važan.

0%

10%

20%

30%

40%

Grafikon 7:

Koliko vam je važan odnos sa voditeljem/nadređenim


2. Malo je važan


4. Važan je

5. Jako je važan

33

Grafikon 8: Zadovoljstvo sa nadređenima

Izvor: Izrada srudenta

U grafikonu 8 možemo vidjeti da u poduzeću nema osoba koje su jako nezadovoljne sa

svojim nadređenima, ali ipak 16% ih je nezadovoljno, 20% zaposlenika je srednje zadovoljno,

zadovoljno je 40% zaposlenika, te je jako zadovoljno 24% zaposlenika.

Grafikon 9: Važnost prepoznavanja rada od strane nadređenog


Poslovni uspjeh poduzeća je rezultat truda svih zaposlenika, te bi se svi trebali truditi. Na

pitanje koliko vam je važno da se taj trud prepozna, iz grafikona 9 možemo isčitati da je 40%

zaposlenika jako važno, 44% je važno, te je 16% zaposlenika srednje ili manje važno.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Grafikon 8:

Jeste li zadovoljni sa svojim

nadređenima


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


0%

10%

20%

30%

40%

50%

Grafikon 9: Koliko vam je važno da

nadređeni prepozna vaš rad

1. Uopće nije važno

2. Malo je važno

3. Srednje je važno

4. Važno je

5. Jako je važno

34

Grafikon 10: Važnost pohvale od strane vođe


Pohvale pojedincima znaju biti veoma motivirajuće. Kada je netko zadovoljan sa nama ili sa

našim radom i pohvali nas, to izaziva unutarnje zadovoljstvo i motivira nas da se i dalje

trudimo. U grafikonu 10 možemo vidjeti važnost pohvala zaposlenicima D.E.L. Toursa, 12%

ljudi je pohvala manje važna, 24% je srednje važna, 36% je važna, te je 28% jako važna.

Grafikon 11: Zadovoljstvo sustava nagrađivanja


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Grafikon 10: Koliko vam je važna

pohvala od strane vođe

1. Uopće nije važna

2. Malo je važna

3. Srednje je važna

4. Važna je

5. Jako je važna

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafinom 11: Jeste li zadovoljni sustavom

nagrađivanja


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


35

Zadovoljstvo sustava nagrađivanja u poduzeću možemo vidjeti u grafikonu 11. 28% ljudi je

srednje zadovoljno sustavom nagrađivanja, 52% je zadovoljno, dok je 20% jako zadovoljno.

Grafikon 12: Važnost dobrih radnih uvjeta


Pod pojmom radni uvjeti obuhvaćeni su radno vrijeme, organizacija posla, zdravlje i sigurnost

na poslu, zastupanje zaposlenika i njihovi odnosi s poslodavcima. U grafikonu 12 možemo

vidjeti kako su općenito radni uvjeti ljudima važni. 48% zaposlenika su jako važni, dok su

ostalima, važni ili srednje važni. Međutim, na pitanje da li imaju osjaćaj da rade u dobrim

radnim uvjetima, 52% ljudi je zadovoljno radnim uvjetima.

Grafikon 13: Važnost osjećaja radnog uspjeha


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafikon 12: Koliko su vam važni dobri radni uvjeti

1. Uopće nisu važni

2. Malo su važni

3. Srednje su važni

4. Važni su

5. Jako su važni

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafikon 13: Koliko vam je važan osjećaj radnog uspjeha


2. Malo je važan


4. Važan je

5. Jako je važan

36

Osjećaj radnog uspjeha je veoma pozitivan osjećaj, te rezultati u grafikonu 13 nisu

iznenađujući. 12% ljudi je osjećaj postignuća srednje važan, 36% je jako važan te je više od

pola zaposlenika, 52% jako važan.

Grafikon 14: Zadovoljstvo sa mogućnosti napredovanja


U ugostiteljstvu ne postoji velika mogućnost napredovanja, eventualno konobar može

postotati voditelj objekta ili kuhar šef kuhinje. To su veoma mali koraci u napredovanju koji

nisu zadovoljavajući za ambiciozne ljude. U grafikonu 14 možemo vidjeti da je 16% ljudi

nezadovoljno mogućnosti napredovanja, 52% je srednje zadovoljno, 20% ih je zadovoljno i

12% jako zadovoljno.

Grafikon 15: Zadovoljstvo za postignutom karijerom


0%

20%

40%

60%

Grafikon 14: Jeste zadovoljni sa

mogućnosti napredovanja na radnom mjestu


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


0%

10%

20%

30%

40%

Grafikon 15: Jeste zadovoljni sa

postignutom karijerom


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


37

U grafikonu 15 možemo vidjeti da je više od pola zaposlenika zadovoljno ili jako zadovoljno

postignutom karijerom, što je i očekivano s obzirom na stupanj obrazovanja ljudi u poduzeću.

24% je srednje zadovoljno, te je ostalih 24% nezadovoljno.

Grafikon 16: Zadovoljstvo sa stupnjem odgovornosti na poslu


U poduzeću D.E.L. Tours nema nezadovoljnih zaposlenika s obzirom na stupanj odgovornosti

na poslu. To je vidljivo u grafikonu 16. 48% zaposlenika su srednje zadovoljni, 4% jako

zadovoljni, dok su preostalih 48% zadovoljni.

Grafikon 17: Zadovoljstvo sa visinom plaće


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafikon 16: Jeste zadovoljni sa stupnjem

odgovornosti na poslu


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Grafikon 17: Jeste zadovoljni sa visinom

plaće


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


38

Kao što je već u tekstu spomenuto, plaća je u današnje vrijeme jedna od glavnih motivatora na

poslu, te u grafikonu 17 možemo vidjeti koliko je ljudi zadovoljno svojom plaćom. 24% ih

nije zadovoljno, 40% je srednje zadovoljno, 4% je zadovoljno i 32% jako zadovoljno.

Grafikon 18: Zadovoljstvo sa radnim mjestom


Ukoliko osoba radi ono što voli, taj posao će obaviti puno bolje nego bilo koji drugi posao. U

grafikonu 18 vidimo da je 56% zaposlenika srednje zadovoljno sa svojim radnim mjestom,

28% ih je zadovoljno i 16% jako zadovoljno.

Grafikon 19: Promjena posla pod jednakim radnim uvjetima


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grafikon 18: Koliko ste zadovoljni sa

vašim radnim mjestom


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


0%

50%

100%

Grafikon 19: Biste li napustili posao da

vam druga firma ponudi posao koji bi bio

jednako plaćen

1. Da

2. Ne

39

U odgovorima iz pitanja u grafikonu 19, da li bi napustili posao da druga firma ponudi posao

koji je jednako plaćen, možemo vidjeti koliko su ljudi stvarno zadovoljni radom u

D.E.L.Toursu. 20% ljudi je odgovorilo da bi prihvatili drugi posao, dok je 80%, što je veoma

veliki postotak, rekao da ne bi napustili radno mjesto za jednaku plaću u drugoj firmi.

Grafikon 20: Radna organizacija


Iz grafikona 20 možemo vidjeti kako 52% ljudi nema osjećaj da radi u dobroj organizaciji.

Grafikon 21: Motiviranost na rad


46%

47%

48%

49%

50%

51%

52%

53%

Grafikon 20: Imate li osjećaj da radite u dobroj organizaciji

1. Da

2. Ne

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Grafikon 21: Što vas motivira na rad

1. Plaća

2. Mogućnostnapredovanja

3. Pozitivna radna

atmosfera

4. Pohvale

5. Osjećaj osobnogpostignuća

40

Zadnje pitanje u ovoj anketi se odnosi na točno određenu motivaciju zaposlenika na rad. U

grafikonu 20 vidimo da u D.E.L. Toursu su zaposlenici najviše motivirani plaćom, i to 36%

ljudi. 28% je motivirano pozitivnom radnom atmosferom, 20% osjećajem osobnog

postignuća, 8% mogućnosti napredovanja, te preostalih 8% stjecanjem iskustva. Pohvalom

nije motivirana niti jedna osoba.

3.6. Analiza rezultata istraživanja

Nakon provođenja ankete i provedenih razgovora sa zaposlenicima može se zaključiti da su u

konačnici zaposlenici zadovoljni i donekle motivirani. Kao što smo vidjeli u rezultatima

ankete, najviše zaposlenika je motivirano plaćom. Sigurno je trenutna kriza, koja je uvelike

utjecala na dobit, a samim time i na plaće zaposlenika razlog takvim rezultatima. Međutim,

temeljni problem u poduzeću je motivacija, koja ukoliko nije dobro razrađena stvara velike

probleme i utječe na manjak produktivnosti zaposlenika. Ukoliko motivacija izostane, javlja

se opasnost da se izjednači rad najkvalitetnijih zaposlenika s prosječnim ili čak najlošijim. To

s vremenom dovodi do nezadovljstva i odražuje se na kvalitetu rada. Svaki djelatnik mora

vidjeti da se njegov rad prati, vrednuje i da će njegov trud i rezultati biti nagrađeni, te se iz

toga razloga sve više radi na poboljšanju organizacije, te metodama motivacije ljudi, od

pohvala do različitih nagrada. Zaposlenici to prepoznaju i s vremenom postaju sve

zadovoljniji.

Nagrade zaposlenicima su jedne od boljih načina motiviranja ljudi. Te bi se onda u

poduzećima trebale realizirati malim znakovima kao: pismene i usmene pohvale, zahvalnice,

slobodni dani, pa do nagradnih izleta i putovanja, jednokratne novčane naknade, beneficija,

dodatne edukacije, uključivanja u značajnije projekte, sudjelovanja na značajnijim stručnim

skupovima u zemlji i inozemstvu i sl. U poduzeću D.E.L. Tours se primjenjuju usmene

pohvale, slobodni dani i jednokratne novčane nagrade. Ukoliko se radi o besprijekorno

napravljenom jelu, cateringu i sl. zaposlenici uvijek budu pohvaljeni od strane nadređenih, sa

povećanjem prometa se povećava i plaća radnicima, te ako pojedini zaposlenik u određeni

posao uloži vidljivo više truda od ostalih, uvijek će biti novčano nagrađen.

41

Kada govorimo o radnim uvjetima u poduzeću, treba se istaknuti da to što je 52% ljudi

zadovoljno radnim uvjetima je dobar rezultat s obzirom na istraživanje koje je provedeno od

3. do 5. travnja ove godine u svih 28 zemalja članica EU. Ispitano je ukupno 26.571 ispitanika

s rezultatima koji kazuju da je 53 posto ispitanika zadovoljno radnim uvjetima u svojoj zemlji,

dok 43% zaposlenika smatra da radi u lošim radnim uvjetima, a u Hrvatskoj čak 79% ljudi

smatra da radi u lošim radnim uvjetima, što je iznimno veliki postotak. (Novi list, 2014).

Veliki problem u D.E.L. Toursu je taj što se radi o obiteljskoj firmi gdje organizacijska

struktura nije dovoljno dobro razrađena, kao ni stupanj odgovornosti, jer je nedavno u

poduzeću došlo do razdvajanja vlasnika, te rezultati prikazani u grafikonu 20, gdje možemo

vidjeti da 52% ljudi nema osjećaj da radi u dobroj organizaciji, nisu iznenađujući. Međutim, u

proteklih godinu dana se jako puno truda ulaže na poboljšanju organizacije samog poslovanja.

S obzirom na analizu općih informacija o zaposlenicima, nisam došla do nikakvog zaključka

da spol, dob, radni staž i stručna sprema imaju utjecaja na ostala anketna pitanja. Razlog tome

može biti nedovoljno ispitivanje, ili pak premaleni uzorak ljudi za donošenje takvog

zaključka.

42

4. ZAKLJUČAK

Ugostiteljstvo je specifična uslužna djelatnost koja se sastoji od ljudi koji ju kontinuirano

održavaju i razvijaju. Ljudima zaposlenim u tom sektoru bi trebalo posvetiti posebnu

pozornost. U suvremenim uvjetima zaposlenici postaju najvažniji čimbenik u tvrtki i njihovo

zadovoljstvo je na prvom mjestu. Znanje i motivacija kadrova, te njihovo poduzetništvo i

kreativnost najveće su snage i potencijal o kojem ovisi i razina produktivnosti rada, a time i

stupanj uspješnosti poslovanja. Motivacija je ključna za visoke standarde poslovanja, za

poticanje kreativnosti, stvaralaštva i inovativnosti, za profesionalni razvoj zaposlenih i

njihovo zadržavanje u poduzeću. Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na

kojima se bazira organizacijska praksa motiviranja rada. Pod direktnim je utjecajem

menadžmenta organizacije, njene politike i prakse.

Temeljna hipoteza ovoga rada je potvrđena, jer se kroz ispitivanje može zaključiti da kada se

u poduzeću primjenjuje loša motivacija, zaposlenici su sve nezadovoljniji i neproduktivniji. .

Također možemo zaključiti da je novac značajna motivaciona determinanta, odnosno da su

većina zaposlenika u poduzeću motivirani plaćom. Međutim, sumirajući sve rezultate jasno je

vidljivo da su nematerjalni poticaji ono što zaposleni preferiraju, jer oni više teže

posvećenosti od strane poslodavaca i nadređenih nego da ih se motivira isključivo plaćom.

Samim time su potvrđene ostale dvije hipoteze, te možemo reći da su pozitivno i zdravo

okruženje u poduzeću isključivo rezultat dobrih međuljudskih odnosa, odnosno dobrih odnosa

sa kolegama na poslu, kvalitetne organizacijske kulture, prepoznavanja kvalitetnog radnika od

strane nadređenih, kao i motiviranje tih radnika različitim pohvalama, novčanim nagradama te

mogućnostima napredovanja.

Kao preporuke koje proizlaze iz rezultata istraživanja uspješni menadžer bi u ugostiteljskom

poduzeću trebao primjenjivati poslovnu politiku koja sadrži sljedeća obilježja:

- Učinkovito upravljanje troškovima;

- Zadovoljan kupac;

- Orjentacija na učinkovitost;

- Promicanje novih kanala prodaje;

- Pozitivno radno okruženje;

- Ostavljanje dobrog primjera;

- Dosljedno sprovođenje discipline;

43

- pohvale i nagrade.

U poduzeću je važno osmisliti i kombinirati sustav motivacije koji će obuhvaćati i kombinirati

više motivatora da bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time učinilo zaposlenike uspješnima

u funkciji povećanja efikasnosti i efektivnosti poslovanja poduzeća.

44

LITERATURA

Knjige:

1. Bahtijarević-Šiber, Fikreta, 1999, Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden

marketing.

2. Bahtijarević-Šiber, F., Motivacijske pretpostavke menadžerske uspješnosti,

Računovodstvo revizija i financijebr. 1, Zagreb, 1996., str. 233

3. Beck, R. C., 2003, Motivacija: Teorija i načela, Zagreb, Naklada Slap

4. Certo, 2008, Moderni menadžment, 10. Izd, Zagreb, Mate

5. Čičin-Šain D., 2006, Osnove menagmenta, Zagreb

6. Deny, Richard, 2000, Motivirani za uspjeh, Menadžerske tehnike za veća dostignuća,

Zagreb, M.E.P. Consult

7. Enciklopedija Leksikografskog zavoda, JLZ, 1969, Beograd

8. Lipičnik B., 1998, Upravljanje ljudima na poslu, Ljubljana, Gospodarski vestnik

9. Marušić, S., 2006, Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. izd. Zagreb, ADECO

Članci:

10. Bakotić D., Bogdanović V., 2013, “Veza između obuke zaposlenika i motivacije za rad”,

Praktični menadžment, vol 4,br 2, str 68

11. Buntak K., Drožđek I.,Kovačić R.,2013,”Materijalna motivacija u funkciji upravljanja

ljudskim potencijalima”,Tehničkiglasnik,Veleučilište u Varaždinu,vol 7,br 1,str.56-61

12. Jambrek I.,Penić I. I.,2008,“upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski

faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja

poduzeća”,Zbornik Pravnog fakulteta sveučilišta u Rijeci,vol 29,br 2,str.1196-1197

13. Starešinić Z., “Plaća kao faktor motivacije za rad”, 06.06.2014.,

https://sites.google.com/site/motivacijazaposlenih/time-tracker/project-

updates/kontaktirajte-nas/project-definition/motivacijske-tehnike/teorije-motivacije/vrste-

motivacionih-kompenzacija/materijalne-kompenzacije/placa-kao-faktor-motivacije-za-rad

45

Ostali izvori:

14. Hina, 2013, “Radni uvjeti u EU Danci najzadovoljniji, Hrvatska i Grčka nadnu ljestvice”,

04.06.2014., http://www.jutarnji.hr/radni-uvjeti-u-europskoj-uniji-danci-najzadovoljniji--

hrvatska-i-grcka-na-dnu-ljestvice/1186323/

15. Hmura M., 2012, “Motivacija-ključ poboljšanja radnog uspjeha”, 26.05.214.,

http://www.poslovni-savjetnik.com/izdvojeno/maja-hmura/motivacija-kljuc-poboljsanja-

radnog-uspjeha

16. Miličević M., 2013, “10 savjeta menadžerima za upravljanje ugostiteljskim objektom“,

26.05.2014., http://fiskalizacija.hr/hr/blog/savjeti-upravljanje-restoranom-kaficem-

ugostiteljski-menadzer

17. http://www.ugostiteljstvo-as.com/, 15.06.2014

46

POPIS SLIKA

1. Maslowljeva hijerarhija potreba………………………………………………………………7

2. Herzbergova dvofaktorska teorija…………………………………………………………….8

3. Vroomov model motivacije za rad……………………………………………………………10

4. Glavne komponente teorije pravičnosti…………………………………………….…………11

5. Ciljevi i funkcioniranje motivacijskog sustava……………………………..…………………13

6. Osnovni komponenti plaće…………………………………………..………………..20

7. Shema rezultata istraživanja……………………………………………………….…40

47

POPIS TABLICA

1. Klasifikacija materjalnih konpenzacija zaposlenih…………………………………...18

2. Metode I postupci vrednovanja poslova……………………………………………………..20

48

POPIS GRAFIKONA

1. Spol zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours D.O.O. ……………………………....…26

2. Dobna struktura zaposlenih u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o…………………………26

3. Radni staž zaposlenika u poduzeću D.E.L. Tours d.o.o………………………..……..27

4. Stručna sprema zaposlenika D.E.L. Tours d.o.o………………………………..…….27

5. Važnost dobrog odnosa sa kolegama………………………………………..………..28

6. Zadovoljstvo sa radnim kolegama……………………………………………………29

7. Važnost odnosa sa nadređenim……………………………………………….………29

8. Zadovoljstvo sa nadređenima……………………………………………………..….30

9. Važnost prepoznavanja rada od strane nadređenog……………………………….….31

10. Važnost pohvale od strane vođe………………………………………………………31

11. Zadovoljstvo sustava nagrađivanja…………………………………………….……..32

12. Važnost dobrih radnih uvjeta…………………………………………………………33

13. Važnost osjećaja radnog uspjeha……………………………………………………..34

14. Zadovoljstvo sa mogućnosti napredovanja……………………………………..…….35

15. 15.Zadovoljstvo za postignutom karijerom……………………………………..……35

16. Zadovoljstvo sa stupnjem odgovornosti na poslu………………………………...…..36

17. Zadovoljstvo sa visinom plaće……………………………………………….……….36

18. Zadovoljstvo sa radnim mjestom………………………………………..……………37

19. Promjena posla pod jednakim radnim uvjetima………………………………………38

20. Radna organizacija……………………………………………………………………38

21. Motiviranost na rad………………… ……………………………………………….39

49

POPIS PRILOGA

1. Anketa:

1.Spol:

1. Muško

2. Žensko

2. Dob:

1. do 25

2. od 26 do 35

3. od 36 do 45

4. 46+

3. Radni staž: 1. od 0-5 godina

2. od 6-10 godina

3. od 11-20 godina

4. 21+

4. Stručna sprema: 1. NSS (osnovna škola) 2.SSS (srednja škola) 3.VŠS (preddiplomski studij) 4.VSS ( diplomski studij)

5. Koliko vam je važan dobar odnos sa kolegama: 1. Uopće nije važan 2. Malo je važan

3. Srednje je važan 4. Važan je

5. Jako je važan

6. Jeste li zadovoljni sa kolegama:


2. Nezadovoljan sam

3. Srednje sam zadovoljan

4. Zadovoljan sam


7. Koliko vam je važan odnos sa voditeljem/nadređenim: 1. Uopće nije važan

2. Malo je važan


50

5. Jako je važan

8. Jeste li zadovoljni sa svojim nadređenima: 1. Jako sam nezadovoljan

2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


9. Koliko vam je važno da nadređeni prepozna vaš rad: 1. Uopće nije važno

2. Malo je važno

3. Srednje je važno 4. Važno je

5. Jako je važno

10. Koliko vam je važna pohvala od strane vođe: 1. Uopće nije važna

2. Malo je važna

3. Srednje je važna 4. Važna je

5. Jako je važna

11. jeste li zadovoljni sustavom nagrađivanja: 1. Jako sam nezadovoljan

2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


12. Koliko su vam važni dobri radni uvjeti: 1. Uopće nisu važni 2. Malo su važni 3. Srednje su važni 4. Važni su

5. Jako su važni

13. Koliko vam je važan osjećaj radnog uspjeha: 1. Uopće nije važan

2. Malo je važan


5. Jako je važan

14. Jeste li zadovoljni sa mogućnosti napredovanja na radnom mjestu: 1. Jako sam nezadovoljan

2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam

51


15. Jeste zadovoljni sa postignutom karijerom:


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


16. Jeste zadovoljni sa stupnjem odgovornosti na poslu:


2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


17. Jeste zadovoljni sa visinom plaće: 1. Jako sam nezadovoljan

2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


18. Koliko ste zadovoljni sa vašim radnim mjestom: 1. Jako sam nezadovoljan

2. Nezadovoljan sam


4. Zadovoljan sam


19. Biste li napustili posao da vam druga firma ponudi posao koji bi bio jednako plaćen: 1. Da

2. Ne

20. Imate li osjećaj da radite u dobroj organizaciji: 1. Da

2. Ne

21. Što vas motivira za rad (zaokružiti jedan odgovor): 1. Plaća

2. Mogućnost napredovanja

3. Pozitivna radna atmosfera

4. Pohvale

5. Osjećaj osobnog postignuća

6. Stjecanje iskustva

52

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U

UGOSTITELJSKOM PODUZEĆU D.E.L. TOURS D.O.O. izradio/la samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak , a pri izradi diplomskog rada

pomagao mi je i asistent Danijela Sokolić. U radu sam primijenio/la metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristio/la literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući naveo/la u diplomskom radu na uobičajen, standardan način

citirao/la sam i povezao/la s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je

pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan/na sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

Student/ica

Jelena Delić

Documents

MOTIVA CIJA ZAPOSLENIKA U UGOTITELJSKOM …oliver.efri.hr/zavrsni/769.B.pdfponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje (Bakotić, Bogdanović, 2013 , str. 318). Motivacija