Nr. 11 - 2012 25. årg.

Fagblad for Supply Chain Management

Macks Ølbryggeri:Maksimal fleksibilitet

Moderne produksjonmed «gammelt nytt»

Torbjørn Netland studerer produksjonssystemer world wide:

Apollo Budbiler:Full flåtekontroll

Produksjonssystemer

Finn T. Lien finn@logiteam.no arbeider som rådgiver innen logi- stikk vidt definert. Han deltok ak- tivt i oppbyggingen av logistikk-studiet ved Høgskolen i Bergen og Handelsinstituttet, og har også bakgrunn som markeds- og salgs-sjef med ansvar for IT-baserte transport- og logistikksystem. Han er en flittig benyttet fore-dragsholder og har gjennom årenes løp skrevet flere hundre artikler knyttet til logistiske em-ner. Lien mottok i 2008 LOGMAs Logistikkpris.

Nils Erik laNgva

Med doktorgradssti-pend fra NTNU og støtte fra Fulbright-

stiftelsen og SINTEF, har han fartet mellom USA, Brasil, India, Kina, Japan, Tyskland, Frank-rike, Belgia, Spania, og sist men ikke minst Sverige, for å finne ut hva som egentlig virker i ef-fektivisering og organisering av produksjon. Og særlig: Hva som kreves for at endringer skal

«sette» seg i organisasjonen.– Netland har gjort spennen-

de funn. Mange arbeider i dag med å implementere LEAN. De kan ha nytte av å studere mate- rialet han har samlet. Virksom-heter kan ha mye igjen for å reflektere mer over hvordan tingene kan komme til å virke innenfor deres spesielle ram-meverk, både internt og ek-sternt, kommenterer senterle-der ved SINTEF Teknologi og samfunn i Trondheim, profes-

sor Jan Ola Strandhagen. Han er også direktør for forsk-

ningsprosjektet SFI Norman, en av delfinansiørene bak Netlands studier.

Kan overføresJa, ja, så nå har man altså forsk-ningsmessig belegg for at heim-fødingene likevel er de smartes-te, om man nå skal gi seg ut på litt anbefalt refleksjon. En slik konklusjon står seg nok ikke helt, i følge Netland.

Forskningen hans omhandler fenomenet «bedriftsspesifikke produksjonssystemer» (eller «XPS» som han benevner det), og hvordan man kan innføre slike systemer med suksess. Konkret studerer han Volvo Production System (VPS) – Volvos globale forbedringsprogram. Siden 2007 har VPS vært en felles forbe-dringsfilosofi for alle Volvos fabrikker verden over. Systemet er utviklet basert på det beste fra andre bedrifter og det beste fra

Moderne produksjon med «gammelt» nyttTorbjørn Netland, Fulbright-stipendiat og forsker ved NTNU/SINTEF i Trondheim, har reist kloden rundt for å studere produksjonssystemer, og hva vi kan å lære av dem. For bare å finne at løsningene kan ligge rundt hustuftene hjemme. I alle fall delvis.

Torbjørn neTland reiser kloden rundT for å se hva soM virker:

– All grunn til å ha respekt for den kompetanse som allerede ligger i produksjonssystemene, selv om noe nytt skal inn, på-peker Torbjørn Netland, med boken Managing International Manufacturing fra 1989, skrevet av hans støttespiller og faglige forbilde, professor Kasra Ferdows ved Georgetown University i Washington DC. Foto: Nils Erik Langva

Logistikk & Ledelse nr. 11-2012 4

▶

Moderne produksjon med «gammelt» nyttVolvos hundreårige historie. Net- lands forskning viser at VPS vir- ker, og at mange fabrikker har fått økt konkurranseevne som en direkte følge av innføringen av VPS de siste årene. Samme ef-fekt kan andre bedrifter oppnå om de velger en like dedikert og langsiktig tilnærming til forbe-dringsarbeidet.

Netlands konklusjoner er, blant annet, at produksjonssystemer utviklet i ett land, meget vel kan overføres til andre, selv om kul-turen kan være temmelig frem-med hos dem som skal motta de nye tankene. Studiene i alle ver-densdeler viser at produksjons-systemer, verdier og målproses-ser kan implementeres på tvers

av land- og regiongrenser, uten å gå i stå. Volvo har erfart, sier Netland, at gjennomføringene går svært bra, til og med når omfattende endringer etableres på ulike kontinenter, og i helt forskjellige tradisjoner.

Men, påpeker han, for å ut-løse effektene må fabrikkene først og fremst sørge for god ledelse basert på en grunnleg-gende forståelse av «det nye» i systemet.

Annen ekspertise har, i mot-setning til Netland, løftet en skog av advarende pekefingre mot alle de farer som lurer når forskjellige bedrifts- og produk- sjonskulturer møtes. Den ene for- stemmende bankerott etter den andre er jo forklart med kultu-rell inkompabilitet, som det ofte så nedslående heter.

Netland mener at en alternativ erkjennelse ikke bare er mulig, men praktiseres med liv og lyst av konserner som har langvarige og sterke posisjoner i sine mar-keder. På samme måte som Volvo, skreddersyr de sin pro-duksjon innenfor rammene av et XPS, der X-en byttes ut med bedriftsnavnet, og PS rimelig-vis er forkortelse for Production System (eller tilsvarende). En slik systemtilnærming kan forøvrig også nyttiggjøres av bedrifter som driver på lokalt nivå, i en helt annen skala enn Volvo. Den kanskje absolutte og overliggen- de devise for det hele er, sim-pelthen: Tingene som allerede virker hos andre kan atter an-dre også ta med seg videre, i et produksjonssystem som helt og holdent er tilpasset egne behov.

Volvo rullerVi, som telles blant de uinfor-merte, har svevd i den villfarel-se at Volvo på sett og vis syknet hen da privatbildivisjonen kom under hammeren. Men konser-net ruller ennå, som navnet anty-der, mye heftigere enn før, med fremstilling av busser, lastebiler, motorer og mangt og mye an-net, på alle kontinenter.

Volvo har 60 fabrikker over hele kloden med innpå hundre-tusen ansatte. De tjener gode penger og ekspanderer. Volvo er fremdeles Skandinavias industri- lokomotiv nummer én.

Netland lar en forstå at be-driftsspesifike produksjonssys-temer, av typen han har studert, ikke er slike som avleveres i blankpolert stålkoffert med 10 cd-plater, innholdende «ferdig-sydde» spesifikasjoner, rutine-samlinger, design av produk-sjonslogistikk og hva vet vi, i tilnærmet usympatiske mengder, inklusive en eller flere geskjef-tige konsulenter, «on the side». Og for godt mål, tilsatt en skvett eller to med godtkjøpsteori, gjerne av det mer eteriske slaget. Netland mener, på sin side, å ha fremskaffet helt slagfaste kon-klusjoner, fra så vel støyende produksjonshaller som etter-tenksomme styrerom, med rot i virkelig produksjonsliv.

Vet hva som virkerSå kan man vel bare kvesse tømmermannsblyanten og klar-gjøre for avskriving av moder-nismer og nye teorier, og notere seg veien tilbake til fremtiden. På ingen måte, skal det vise seg.

Netland er ikke der, overhodet:– Teoretisk modellutvikling og

praksisstudier må vi jo aldri slut-te med. Men vi må også kunne si fra når vi vet hva som virker. Og om det har vi omfattende og tra- disjonsrik kunnskap, etter hvert. For eksempel har verdensom-spennende teori og praksis len-ge vist at ledelsesengasjement, gruppeinnsats og evne til å ta med seg organisasjonens alle-rede innbygde verdier og meto-der, er suksessfaktorer. Det nye i XPS, og som min forskning anskueliggjør, er blant annet hvordan bedriftene kan få til en velordnet systematisering og på- følgende, praktisk anvendelse av dette grunnlaget, og hvordan tradisjonene kan samvirke med nye ideer, metoder og strategier.

– Mye gammelt i ny innpak-ning, med andre ord?

– Man tar med seg eldre, hevd- vunne og velfungerende prinsip- per, inn i en ny tid og lar dem fungere sammen med de ele- mentene som utviklingen krever. Nyhetene ligger således i selve rammeverket for produksjons-systemene. I Volvo er rammene illustrert i en modell, som med hensikt tilsvarer en pyramide – som nødvendigvis bygges ne-denfra og opp.

– Kan virkelig samme syste-met være hensiktsmessig både i metropolen Shanghai og i de dype skoger i grannelandet?

– En av konklusjonene fra min forskning er at kulturelle forskjel-ler betyr relativt lite i endrings-prosesser som gjennomføres med XPS. Systemet har innebygde motivasjonsfaktorer der hver

Flere enn forskeren Torbjørn Netland er av den oppfatning at muligheten var unik da han fikk anledning til å kikke Volvo over skulderen, i forhold til deres XPS system, til og med verden over.

– For meg startet dette eventy-ret hos Volvo Aero på Kongsberg (nå eid av GKN Aerospace). Det er etter min mening en av Norges flotteste bedrifter, og jeg er meget takknemlig for den bal-lasten jeg fikk gjennom det felles

Forskningsråds-prosjektet Ideell Fabrikk 2008-2011, sier Netland som var SINTEFs prosjektleder for nettopp det prosjektet.

I 2010 skulle han så arrangere seminar i Trondheim rundt emnet internasjonal produksjon. Uten overstadig høy forventing om po-sitivt respons, inviterte han som foredragsholder, guru assoluto på området, i følge Netland selv, pro-fessor Kasra Ferdows. Resultatet ble både seminar og senere forsk-

ningsopphold i USA fra septem-ber 2011 til august 2012. Da var han gjesteforsker ved eliteuni-versitetet Georgetown University i Washington D.C. i USA, under nettopp professor Ferdows som selv deltar i forskningen på VPS. Samtidig ble han tildelt Fulbright-stipendiet. Det året la han mye av grunnlaget for sitt forskningsarbeid på bedriftsspe-sifikke produksjonssystemer i multinasjonale bedrifter.

Unikt prosjekt

Logistikk & Ledelse nr. 11-2012 5

enkelt ser logikken og føler kon- tinuitet, trass i endringer og ut- vikling. Disse elementene bidrar til å jevne ut problemer som eventuelt følger av kulturfor-skjeller. Den tydeligste kulturelle forskjellen mellom de trettitalls fabrikkene der jeg har avlagt studiebesøk, er i grunnen ikke mye annet enn lunsjservering.

Grøfter og narresmokk– Som antydet foran, kjenner vi jo alle fenomenet med de livred-dende teorier og systemer som den internasjonale feelgood-bransjen bringer til torgs, for frustrerte, alternativt fallerte, le-dere ikke, aldeles gratis. Er slike løsninger bare narresmokker for organisasjoner som slingrer utstøtt mot grøften uansett?

– Med generell hyllevare for omstilling eller gjennomgripen-de kvalitetsforbedringer risike- rer man å styre fra grøft til grøft. Når alt sammen kommer ferdig levert på døra, har internt enga- sjement en lei tendens til å bli preget på negative måter. Eier-skap hos ledelse og ansatte for øvrig kan bli svakt eller fravær-ende. Derfor vil jeg advare mot å kjøre i gang nye prosjekter med titler som LEAN, Six Sigma, TQM, 5S and what have you. Filosofiene er jo gode, men ikke hvis man sjangler fra den ene til den andre, i et ubestemmelig mønster.

– Og dermed degenerering av endringsprosjektene til tomme oppvisningsnummere i styre-møtene og på generalforsam-lingen, drenert for gjennomfø-rende og forandrende kraft?

– Faren er absolutt til stede. Med XPS får man derimot eier-skap, ledelsesengasjement og gruppebasert utviklingsarbeid i hele organisasjonen med på kjøpet, fordi slike funksjoner er innebygd i systemet.

Fordelene med eget XPSDe viktigste fordelene med et eget XPS er, i følge Netland:

1. Bedriftens tidligere erfarin- ger nyttiggjøres. Dette sig- naliseres gjennom bruk av eget bedriftsnavn (X-en i XPS) og egenart i alt mate- riell. Alle endringer gjen- nomføres i rammer som er godt gjenkjennelige. Erfaringene viser at trygg- heten og engasjementet stimuleres av dette.2. Lederstøtte hele veien. Man kunne aldri ha utviklet et XPS uten at ledelsen stod bak. Langt mindre innført systemet i bedriften. Samtidig får man – forhå- pentligvis – langsiktighet med på kjøpet. Et XPS er et forbedringsprogram ikke et prosjekt.3. Et felles «forbedringsspråk» skapes for hele bedriften, internt i fabrikken og mel- lom søsterfabrikker. Dette bidrar selvsagt til felles forståelse av endringstiltak og rutinemessige opera- sjoner. Dermed påvirkes også gjennomføringsevnen positivt.

– Disse punktene inviterer ikke akkurat til etablering av en quick fix?

– Planlegging og gjennom-føring av produksjonssystemer tas ikke på hælen i løpet av en rask helg eller to. En ting er im-plementeringsfasene, som gjerne strekker seg over år, når vi snak- ker om de store konsernene. Men tidligere internasjonal er-faring, og denne forskningen, slår fast at store endringer fak-tisk trenger 5-10 år før de setter seg ordentlig. Om man synes tiden er lang så tenk gjerne på alle de endringer som slår feil fordi tidshorisonten er for kort, avslutter Netland.

Mange roller– I dag skal jo så mange innføre LEAN, vi har til og med fått LEAN på norsk. Dette er vel og bra. Likevel bør prosjektene ta hensyn til et veldig viktig poeng jeg har tenkt mange ganger, og som Netlands forskning be-krefter, svart på hvitt, nemlig at mange veier kan føre til målet.

Kommentaren er fra professor Jan Ola Strandhagen, som er senterleder på SINTEF. Han fikk Logistikkprisen for 2010.

– Vi må kanskje bli flinkere

til å ta inn over oss at utviklin-gen verken står eller faller med en eneste riktig løsning. Ikke alle suksesshistorier kan gjen-skapes på samme måte over alt. Der virksomheter likevel kan kopiere hverandre med hell er på beste praksis, noe som også kommer frem i Netlands mate-riale. Kanskje noe her å tenke på for dem som flagger begre-pet «innovasjon» i enhver sam-menheng.

– Kan eksempelvis den om-seggripende LEAN-metodikken sies å være et feilspor på noen som helst måte?

– Overhodet ikke. Men vi må ikke glemme at systemet er en arv fra Toyota. Vi må selvsagt spørre oss om erfaringene fra en japansk bilfabrikk er relevante for alle situasjoner her i landet. Man må være påpasselig med hvilke spesifikke rammebeting-elser som gjelder for dem som skal ta i bruk importerte syste-mer. Det er viktig å gjøre seg refleksjoner om hvordan vi skal få tingene til å virke hos nett-opp oss, fremfor å følge et sys-tem slavisk.

– Hvilken rolle kan akademia spille?

– Jeg føler vel ikke at jeg kan

Produksjonssystemer

Torbjørn Netland har ikke bare reist til eksotiske deler av klo-den. Her fra produksjonshallen til Volvo Lastvagnar i Göteborg, der han også gikk systemet etter i sømmene. Foto: Thomas Holmgren, Volvo

Logistikk & Ledelse nr. 11-2012 6

Produksjonssystemer

snakke for akademia med stor A. Generelt kan vi spille mange roller, som kan være viktige og praktisk nyttige. Her på SIN-TEF/NTNU legger vi vekt på både å være skaper av kunnskap og en formidler.

– Hvor mange av rapportene deres morkner vekk i mørke fjernlagre?

– Ikke nevneverdig mange, håper jeg. Vi jobber jo sammen med industri og næringsliv, men også på oppdrag fra dem. Jeg vil påstå at arbeidet vårt i det store og hele er til glede for våre oppdragsgivere.

– Hva åpenbarer seg på forsk- ningsfronten når du titter i krys-tallkulen? Har vi noen spen-nende paradigmeskifter i vente?

– Mye veldig spennende er på gang. Personlig forventer jeg mye av prosjekter for dynamiske ro-boter, som kan vurdere delene de bearbeider og bestemme hvilken operasjon som må iverksettes, selv om delene ikke kommer i en forutbestemt eller logisk rekkefølge.

– Vi jobber også veldig mye med datafangst og hvordan in-formasjon fanget i sanntid kan benyttes til bedre styring og mer automatisk håndtering. Vi har blant annet i gang et spen-nende prosjekt med automatisk varemottak linket mot transport og lagerutlevering i andre enden av transportkjeden. På dette om- rådet har vi satt i gang fullskala pilotprosjekter sammen med noen av de aller største aktørene i Norge på sine produktområder.

Vi sitter altså ikke bare med nesa i dataskjermer og rappor-ter her på SINTEF/NTNU. Dette er levende forskning, avslutter Jan Ola Strandhagen.

SINTEF er Skandinavias største uavhengige forskningskonsern med internasjonal spisskompe-tanse innen teknologi, naturviten-skap, medisin og samfunnsviten-skap, og utvikler av løsninger og teknologi som er ment for prak-tisk bruk.

SINTEF er en uavhengig og ikke-kommersiell virksomhet.

Overskudd fra oppdragsforsk-ning investeres i ny forskning, vitenskapelig utstyr og kompe-tanse. De siste fem årene har man investert 500 millioner kro-ner av egne midler i laboratorier og vitenskapelig utstyr.

SINTEF har 2.100 ansatte, medarbeidere fra 68 land og omsatte i fjor for 2,8 milliarder

kroner. Mer enn 90 prosent av inntektene hentes i åpen kon-kurranse, gjennom oppdrag for næringsliv og offentlig forvalt-ning og prosjektbevilgninger gitt av Norges forskningsråd. Hele 7.000 forskningsoppdrag for omkring 2.300 kunder står i opp- dragsboken år om annet.

SINTEF har et partnerskap

med Norges teknisk-naturviten-skapelige universitet (NTNU) i Trondheim og samarbeider med Universitetet i Oslo. Personell fra NTNU arbeider på SINTEF-prosjekter, og SINTEF-ansatte underviser ved NTNU. Omkring 500 personer er ansatt både ved NTNU og SINTEF – slik som både Netland og Strandhagen.

SINTEF/NTNU

Torbjørn Netland (t.v.) har gjort spennende funn. – Mange arbeider i dag med å implementere LEAN. De kan ha nytte av å studere materialet han har samlet, sier Jan Ola Strandhagen. Foto: Nils Erik Langva

Logistikk & Ledelse nr. 11-2012 8