modalități de intervenție organizationala

7/27/2019 modaliti de intervenie organizationala

1/52

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

09-10-2001OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE

Criterii:1. ontologie = planul existential ce devine obiect al stiintei2. gnosologie

1. Obiect: individ, om, comportament psihoindividual finalitate, descriptiv-explicativ-interpretativ.2. Omul implicat in 3 ipostaze: situational, interrelational, social (grupal).3. Realitatea organizatie = genereaza un tip de comportament organizational.= stiinta ce studiaza omul si comportamentul sau psihosocial= finalitatea este ameliorativa pentru activitatea omului.

Organizatie = grupuri mari de persoane intre care exista relatii indirecte (distinctie intre grup primar grup

secundar)

Organizatie sociala : Poseda produse culturale, edificii, un simbol colec tiv Dispun de un sistem comun de credinte Dispun de pattern -uri distincte de actiune Tehnici de autoritate Poseda un nume grup de grupuri = organizatie

Om organizational: produsul organizatiei; propria ideologie.

Comportament organizational: are 3 acceptiuni: set de fenomene psihosociale (care sunt facilitate de organizatii sau de anumite aspecte de organizare; care apar ca rezultat al procesului organizational; carora membrii organizatiei le asigura relevanta organizationala) arie sau obiec t de studiu: este descris prin concepte, teorii; recurge la metode specifice; realizeaza generalizari;axat pe evaluare comportamentala. centru de interes pentru diferite grupuri din cadrul sau din afara organizatiei.

Relatia cu alte stiinte:1. Psihologia sociala: in extremis psihologia organizationala poate fi considerata ca o psihologie sociala aplicatala organizatie. Psihologia organizationala s-a format in cadrul psihologiei sociale, dar si-a constituit un domeniu

distinct. Diferentieri: psihologia sociala se cantoneaza pe structura grupurilor mici, psihologia organizationala pegrupuri mari; psihologia sociala releva treceri in prim plan relatii psihologice, psihologia organizationala porneste de la cadrele institutionale in cadrul carora se dezvolta si fenomene informale.2. Psihologia muncii: sistem om-masina-mediu. Psihologia organizationala inlocuieste masina cu munca,

profesiunea. Psihologia organizationala studiaza relatia om-munca-mediu la toate nivelele organizatiei.Psihologia organizationala extinde sistemul om-munca-mediu la nivelul intregii organizatii.


2/52

Factorii aparitiei psihologiei organizationale:1. Ontologici: aparitia organizatiilor; schimbarile rapide la nivelul tehnologiei;2. Epistemologici (vizeaza nivelul pana la care s-a ajuns cunoasterea stiintei): elaborarea unor noi perspective,noi teorii;3. Pragmatici: recunoasterea de catre practicieni a complexitatii, a realitatii organizationale; cresterea

competentei profesionale, diversificarea abilitatilor umane.

Debut:Elton Moyo (1880-1949)F Roethlisburger W Dickson! Moyo (1923-1939) activitatea sa de cercetare a pornit de la modalitatile diferite de cercetare. Activitatea saeste cuprinsa in doua etape: 1923-1927, 1927-1939.

16-10-2001DEFINIREA SI CLASIFICAREA ORGANIZATIILOR

Obiectul psihologiei organizationale: studiul omului organizational si al comportamentului sau organizational:efecte, rezultate, produse ale organizatiilor; cauze, generatoare ale organizatiilor.Organizatiile sunt si punctul de plecare si cel de sosire in psihologia organizationala.

DIFICULTATI CARE APAR IN DEFINIREA ORGANIZATIILOR

Cauze: Organizatiile sunt obiecte de studiu pentru mai multe stiinte; Proliferarea conceptelor (unele sunt utilizate in locul altora); Consecinte:

Au permis ca organizatii le sa apara in ipostaze diferite (ex: procese, produse, procese-produse); In definirea organizatiilor se pune accent pe alte categorii de elemente (ex: elemente structurale; elementeumane/psihoumane; elemente de rationalitate); Se produce o oarecare d ihotomie intre aspectele formale si cele informale fiind uneori contrapuse saudesolutizate unele in defavoarea celorlalte.Solutia: Recurgerea la studiul organizatiilor din perspectiva mai multor discipline.

TIPURI DE DEFINITII ALE ORGANIZATIILOR

Criterii: istoric si problematic (se refera la continut). Trei etape in definire:

(1) anii 60 in literatura de specialitate definirea organizatiilor cuprinde mai multi termeni:A.-termeni de scopuri-Se considera de catre sociologi ca orice forma de organizatie sociala dispune de o finaliate. Scopul este notadistinctiva care diferentiaza organizatia de alte componente sociale.UDY (1965): Organizatiile au scopuri care sunt explicite, limitate si oficiale.PARSONS (1964): Organizatiile sunt structuri pentru a atinge un tip particular de obiectiv.FIRTH (1964): Organizatiile au un scop recunoscut si limitat.


3/52

Scopul trebuie sa fie comun, explicit, limitat etc.Avantaje: permite explicarea gradului de sanatate sau de succes al unei organizatii; arata nivelul atins in realizarea scopului.Limite:

conduce la personalizarea organizatiilor; uneori, important pentru organizatii sunt nu scopurile, ci mijloacele cu ajutorul carora ele sunt realizate; scopurile pot fi inadecvat formulate (foarte generale, vagi, imprecise); exista discrepante intre scopurile declarate, marturisite, publice si cele reale; nu se fac distinctii intre scopurile personale si cele organizationale. B.- termeni de structuri formale MARCH, SIMON (1958): Organizatiile implica roluri stabile si explicite care tind spre un mare grad de

predictibilitate si de coordonare in comportamentul organizational.FIRTH (1964): Organizatiile implica o punere in ordine sistematica a statutelor si rolurilor care definesc o linieierarhica.Avantaje:

sesizeaza mai bine caracterul structural al organizatiilor; accentueaza rolul relatiilor sociale/constient organizate/in organizatiile formale. Limite: nu toate organizatiile au o ierarhie de putere bine determinata, salariatii putand detine functii extrem dedispersate si actiona intr-o maniera personala; sunt forme de organizare sociala care desi structurate ierarhic nu sunt organizatii. C. termeni integrativi Presupune corelarea A+B.BATES (1960): Corelarea/integrarea scopurilor cu structurile formale. Organizatiile pot fi distinse dupa: relativaspecializare interna si consensul scopurilor. Tipuri de organizatii: nespecializate si cu actori orientati spre scopuri diferite (pot fi unificate prin relatii conjunctive; uniune,impreunare); specializate si cu actori care urmaresc realizarea unor scopuri comune (pot fi unificate prin relatii reciproce;coactiune, interdependenta).Avantaje: corelarea mai buna a scopurilor cu structurile formale. Limite: nu exista intotdeauna scopuri specif ice; in afara relatiilor formale exista si relatii informale. Sinteza:DAVID SILVERMAN (1970): Un tip ideal de organizatie formala trebuie sa satisfaca cel putin trei caracteristicidistinctive:a) organizatiile apar la un moment determinabil: sunt art efacte, structuri cu origine artificiala sau accidentala; sunt constient stabilite pentru anumite obiective generale determinate in timp; fondatorii lor pot stabili reguli, linii ierarhice, canale de comunicare; scopul original are o valoare limitata in explicarea obiectivelor curente si a interactiunilor dintremembri/deoarece ele se schimba in timp; scopul are valoare de simbol legitimat pentru ca ajuta la stabilirea consensurilor in vederea realizarii unuiobiectiv limitat.


4/52

b) organizatiile se caracterizeaza printr-o intocmire de relatii considerate ca un dat pentru participantii careincearca sa le coordoneze si sa le controleze;c) importanta este schimbarea planificata a relatiilor sociale si respectarea regulilor sociale si regulilor jocului pecare organizatiile sunt formate.

(2) anii 70 - 80 Definite in termeni de activitate. Punctul de pornire: relatia dintre organizatii si organizare. Criteriu: dupa nivelulde dezvoltare sociala. Organizarea este o forma de activitate umana. Produsul acestei forme il constituieorganizatiile. Concluzie: organizatiile sunt forme de activitate umana, dar nu orice forma de activitate umana esteorganizatie.Caracteristici ale activitatii umane: caracter structural, functional presupune un grad mai mic sau m ai mare de organizare prezenta gradului mai mic sau mai mare de institutionalizare Organizatiile sunt activitati umane care dispun de grad mare de organizare si institutionalizare. Restul: activitatiorganizate (grad mic). Activitatea devine organizatie:

grad mare cea care presupune interactiunea unui nr mare de oameni cea care necesita atat diviziunea cat si cooperarea cea reglementata social cea care isi gaseste o anumita finalizare

Definitie: Organizatia este o activitate socio-umana care presupune asocierea spontana sau dirijata (voluntara) aunui numar mare de persoane ce detin statute si roluri bine definite, determinate sau nu, in vederea realizarii unuiscop comun explicit formulat.

Precizari:

numar mare de indivizi/ nu indivizii in si ne conteaza, ci comportamentul lor organizational; statute si roluri determinate sau nu/ avem in vedere nu doar statutele si rolurile oficiale ci si pe cele informale; scop explicit formulat/ nu pierdem din vedere faptul ca acestea nu sunt singurele ca re orienteaza organizatia.

(3) anii 90 Definita in termeni de performante controlate. Criterii: organizatiile sunt preocupate de obtinerea performantelor.De ce? Deoarece determina supravietuirea organizatiei ca intreg; Determina supravietuirea unui compartiment si cantitatea de resurse alocate lui; Determina perspective de promovare si de salarizare a indivizilor.

Nivelul de performanta a tuturor acestor departamente, legate de standarde ce trebuie realizate (bun, satisfacutsau inadecvat) duce la nevoia de control a performantelor. Controlul implica: Stabilirea standardelor; Masurarea performantelor in raport cu standardele; Decizii de ridicare sau de cercetare a abaterilor de la standarde; Alocarea planificata a functiilor sau diviziunea m uncii; Programarea activitatilor si interactiunilor membrilor; Admiterea in organizatie.


5/52

Nevoia de performanta controlata duce la instaurarea relatiilor de autoritate si distinge organizatia de alte tipuride comunitati umane.

CLASIFICAREA ORGANIZATIILOR

Criterii:1. dupa una sau mai multe variabile (tehnica, structura, functie specifica, putere): organizatia cu tehnica A cu structura de putere B, functie C difera de organizatia cu tehnica X, structura Y sifunctie Z.2. dupa principiul primului beneficiar (BLAU, SCOTT): organizatii reciproc avantajoase (primul beneficiar insusi membrul oraganizatiei) organizatii de afaceri (patronul); organizatii de tip service (clientul); organizatii nationale (publicul). 3. dupa tipul de putere (ETZIONI): organizatii coercitive (spitale de boli nervoase, scoli de corectie);

organizatii utilitare (fabrici, uzine); organizatii normative (biserici, partide politice); organizatii normativ -coercitive (militare); organizatii utilitar -normative (sindicate); organizatii utilitar -coercitive (orase);4. dupa natura scopului; organizatii productive (industrii); organizatii formative (scolile); organizatii recreative (culturale); organizatii combative (militare).

23-10-2001TEORIILE REFERITOARE LA ORGANIZATII

TEORIILE CLASICE

Au fost formulate prin secolul XX (1911, 1916). Reprezentanti: FRIEDERICH TAYLOR, HENRI FAILOT,MAX WEBER. Probleme: eficientei; modului de organizare a activitatilor si chiar a organizarii in ansamblu; controlului in cadrul organizatiei; asigurarii unei anumite finalitati. Toate aceste probleme constituie pilonii teoriilor clasice.F TAYLOR: superioritatea factorului tehnic in raport cu factorul uman (solutia: eliminarea miscarilor de prisos; diviziuneafoarte stricta a muncii simplificarea muncii); oamenii trebuie sa fie controlati (sistemul de control riguros al activitatii de munca); necesitatea organizarii activitatii intregii organizatii; structura ei dupa o serie de principii, astfel incat sa seobtina o ierarhie si o delimitare neta intre functiile de executie si cele de conducere; activitatea nu trebuie sa fie o activitate empirica, ci una stiintifica; propune o serie de principii dupa care sa fie


6/52

organizata activitatea.1911 Principiile managementului stiintific: 1. dezvoltarea stiintifica consta in adunarea tuturor informatiilor pe care le detin muncitorii cu privire laactivitatea pe care o desfasoara, analiza lor, convertirea lor in reguli;2. selectia stiintifica, dezvoltarea progresiva a muncitorilor problema selectiei si formarea personalului;

3. apropierii dintre muncitorul selectionat si instruit si stiinta asambleaza 1+2;4. diviziunii muncii (coordonarea dintre cele doua tipuri de activitate nivelul executoriu si nivelul deconducere).

H FAILOT:1916 Administratia industriala si generala: principalele tipuri de activitati; 14 principii generale ale managementului.

Douglas McGregor critici: sunt foarte generale; generalitatea lor nu rezulta din cercetare, ci pe baza unor observ atii empirice;

principiul autoritatii (daca se naruie acesta, totul se prabuseste); s -au inspirat prea mult din modul de organizare al altor organizatii (militare, religioase) pe care le-au extrapolat.

TEORIILE NEOCLASICE

Au fost elaborate cu intentia de a completa, perfectiona teoriile clasice. Se origineaza in cercetarile facute deMAYO. Ideea fundamentala: eficienta se obtine prin valorizarea maximala a psihologiei individuale, si a

psihologiei sociale; prin accentuarea factorului uman. Idei: intro ducerea punctului de vedere interactionist in interpretarea organizatiilor (organizatie = structura cuelemente ce se pot relationa); corelatia ce se stabileste intre scopurile personale si scopurile colective, generale: intre cele doua scopuri nu

exista o coincidenta, ci chiar discrepanta scopurile personale = scopuri umane, neproductive; scopurilegenerale=scopuri productive); umanizarea organizatiei; centrarea lor pe relatiile umane (se modifica sarcinile managerilor: crearea unui climat psiholog ic pozitiv;motivarea corespunzatoare a salariatilor; marirea gradului de satisfactie; diminuarea tensiunilor intra siintergrupale); introducerea stiintelor comportamentului in studiul organizatiilor; se exagereaza rolul factorilor individuali, aceast a ducand la psihologism; ele au fost elaborate mai ales in folosul patronilor (scaderea fortei de atractie a sindicatelor).

TEORIILE MODERNE

Schimba paradigma de interpretare a organizatiilor. Au fost elaborate cu intentia adecvarii modului de intelegerea organizatiilor (anii 50 - 60). Considera organizatia ca sistem (partile se interconditioneaza si influenteazafinalitatea). Caracteristicile sistemelor: deschise, dinamice, coerente, evolutive. Depisteaza componentelesistemului. Studiaza relatiile dintre componente (conduc la aparitia unor configuratii). Procesele prin intermediulcarora aceste componente se consteleaza: comunicarea, decizionarea, conducerea. Stabileste finalitatilesistemului. Idei: rolul interactiunii elementelor componente ale sist emului (daca unul se deregleaza se distruge tot sistemul);


7/52

sistemele dispun de nevoi existentiale: satisfacerea lor duce la succes organizational, nesatisfacerea duce la esecorganizational; nevoile existentiale se satisfac prin propriile mecanisme ale sistemului; buna functionare a mecanismelor de autoreglare asigura eficienta sistemului. Concluzii: accentul in cadrul acestor teorii cade pe mecanismele de autoreglare. Eficienta sistemelor se realizeaza

prin rationalitatea sistemului.Orientari:A. tehnologica (sociologie organizationala):Muta centrul de greutate de pe factorii personali si interpersonali pe factorii impersonali si structuralicomportamentul individual sau de grup sunt integrate in structuri. Interes major pentru modul de adaptare a lorganizarii la cerintele tehnologice si ale mediului extern.Concluzii: nu exista principii universal valabile. Problema eficientei organizarii trebuie abordata din perspectivagradului de adecvare dintre structura, mediu, tehnologie.JOAN WOODWARD (1958) cercetare:Porneste de la teoria clasica cu intentia testarii ei. Problema: in ce masura unele particularitati ale intreprinderilor formulate de sistemul taylorist coreleaza cu succesul organizatiei. Testeaza 100 intreprinderi dintr-o zona

industriala. Nu gaseste nici o corelatie. Grupeaza intreprinderile dupa specificul tehnic; scoate la ivealacorelatiile semnificative: sistemele productive similare au structuri organizationale similare; numarul nivelelor de autoritate creste pe masura ce trece de l a productia unicat la productia in masa, la cea influx continuu; numarul persoanelor aflate in subordinea unui conducator e mai mic la productia unicat si in flux. B. psihologica:Continua aparent teoria neoclasica cu intentia de a o depasi. Vizeaza nu doar optimizarea psihologieimuncitorilor, ci tinteste spre umanizarea si democratizarea intregii vieti organizationale. Introduce conceptul demanagement participativ. Recomanda introducerea practicilor participative ca mijloc de utilizare eficienta aresurselor umane. Suscita interesul pentru problematica schimbarii angajatilor.RENSIS LICKERT (1961):Interpreteaza organizatia ca un sistem participativ (variabile interrelationale). Patru sisteme umane: S1 autoritaagresiv; S2 autoritar binevoitor; S3 consultativ; S4 participativ de grup.C. psiho-tehnologic (sinteza):Pune accentul pe schimbarea concomitenta atat a elementelor tehnice cat si a celor psihologice. A aparut initialsub forma a ceea ce s-a numit organizatie ca sistem socio-tehnic. Recent a luat forma imbogatirii muncii(ameliorarea spatiului structural-material al muncii si a spatiului psihologic).ERIC TRIST (1963)Concluzii: Se opune pe rand asupra unor functii ale fiintei umane: omul = agent de executie mana; omul =fiinta umana inima; omul = fiinta rationala cap. Se remarca prezenta unui progres de la una la alta. Teoriaclasica organizarea apare ca o realitate prin excelenta tehnica; activitatea de organizare era centrata pe rational.Teoria neoclasica organizatia = realitate naturala, umana, socio-psihologica ce implica organizarea sicoordonarea constienta a activitatii umane, sociopsihologica. Teoria moderna organizatia = sistem;concomitenta elementelor duce la contingenta lor. Fiecare din teorii nu a anulat achizitiile precedente, ci le-aintegrat intr-o conceptie teoretica mai cuprinzatoare. Au nu numai limite temporare ci si importante limite deordin social (nu integreaza dimensiunea sociologica, iar cea psihologica e exacerbata).

30-10-2001PROBLEMA EFICIENTEI SI INTERVENTIEI ORGANIZATIONALE


8/52

EFICIENTA1. Conceptul de eficienta:Daniel Olivier raportul dintre rezultatele obtinute si timpul investit; gradul de realizare a obiectivului;trecerea de la o situatie nesatisfacatoare la o situatie satisfacatoare; stare de spirit ce traduce ca maniera diferitade concepere al evenimentelor:

Filosofie a actiunii prepara trecerea la actiune; nici teorie, nici reteta miraculoasa, ci eficienta consta incapacitatea de a anticipa si stabili termene; presupune mare doza de luciditate si un pic de metodologie; Arta de a trai dezvolta capacitatile fizice si mentale; conduce spre descoperirea placerii de a munci; a sti savalorizezi reusitele decat focalizarea pe esecuri; Disciplina a spiritului capacitatea de a-ti doza efortul; stabilirea momentelor de recuperare; exploatareacalitatii si neutrali defectelor.Stephen Covey eficienta este raportul dintre productie si capacitatea de productie; echilibrul dintre cele douainseamna eficienta.C Argyris realizarea obiectivelor cu utilizarea acceptabila a resurselor; eficienta difera de eficacitate ( eficienta+ adaptabilitate).

2. Principii ale eficientei:A. concentrarea asupra esentialului inseamna: energia este limitat si trebuie protejata; activitati de marerentabilitate; stabilirea unor oportunitati viitoare dar si actuale; realizarea unor activitai urgente si importante;B. stabilirea termenelor medii inseamna: a tine seama de evolutia sociala, economie tehnologica, trebuinteleclientilor; a anticipa aceasta evolutie; nu rentabilitatea mediata, ci cea viitoare;C. gestiunea armonioasa a timpului raspunde unui dublu deziderat: a vrea sa faci tot dar cat mai bine;

presupune utilizarea rationala a timpului, conciliind fluiditatea, echilibrul cu vigoarea; capacitatea de a alegemomentul cel mai bun;D. organizarea proximei disponobilitati a fi disponibil la tine insuti dar si la altii; a invata sa spui nu atuncicand este necesar; debarasarea de activitatile marginale, parazite; alternarea timpului de actiune cu cel dereflexie;E. investitia in coordonate creearea unei sinergii cu partenerii principali; transparenta si respectul organizarii;capacitatea de a provoca evenimentele decat de a le suporta; capacitatea de a lucra in echipa.3. Treptele eficientei:Prezenta unor cunostinte, abilitati, deprinderi sunt necesare pentru asigurarea eficientei. Trei trepte generale:dependenta, independenta si interdependenta. Intre aceste trepte mai sunt sapte faze: Fi proactiv; Incepe cu finalul in minte; Planific a in functie de importanta; Rationeaza in termen de castig; Cauta sa intelegi si apoi sa fi inteles (emotie); Actioneaza sinergetic; Capacitatea de a te perfectiona, de a imbunatati capacitatea de actiune (le include pe cele anterioare). Primele trei trepte asigura reusita personala, iar celelalte asigura reusita publica, sociala.

Stabilirea obiectivelor. Pentru ca individul sa-si poata stabili obiectivele el trebuie sa se ghideze dupa anumitiindici: indicele de satisfactie; gradul de decizie; modu l de realizare; indicele esentialului vital (selectie severa asituatiilor vitale); indicele corespondentei cu nevoile de aspiratie.Ex: subiect: conducatorul unei intreprinderi artizanale a materialului de incalzit pentru particulari. Obiective: Infor matizarea pana la sfarsitul anului;


9/52

Castigarea clientului cu posibilitati financiare; Dezvoltarea unor activitati paralele, dar complementare; Informarea si punerea la punct a unei retele de scutire a taxelor; A avea un bun nivel de ski; A consac ra mai mult timp familiei;

A -si face bilantul sanatatii; A face un voiaj in strainatate. Sunt vagi, generale, imprecise, risca a nu putea fi indeplinite.Criterii de operationalizari: Stabilirea termenului (valoare stimulatoare); Masurarea obiectiv elor / cifrarea / cuantificarea; Realism / sa poata fi realizate; nivelul de aspiratie trebuie sa fie putin mai mare decat capacitatile individului; Fragmentarea, divizarea, esantionarea etapelor; Coerenta, daca sunt contradictorii, compatibile, conc iliante; Ierarhizarea, ordonarea in functie de gradul de prioritate. Pentru a putea ajunge la aceasta operationalizare este nevoie de o buna cunoastere de sine.

Metoda de stabilire a prioritatilor: Listarea activitatilor; In functie de urgenta si de importanta; Durata prevazuta; Ordonarea listei in functie de : ce trebuie facut; ce trebuie delegat; ce trebuie respins; Controlul diferenta dintre ceea ce s-a prevazut si ceea ce s-a realizat.Modelul managerial al timpului:1. Activitati importante si urgente: Crize; Probleme presante; Proiecte cu termen fix. 2. Activitati importante, dar nu urgente: Prevenire; Cultivarea relatiilor; Recunoasterea noilor oportunitati; Planificare, recreere. 3. Activitati neimportante, dar urgente: Intreruperi, apeluri; Corespondenta, rapoarte; Intalniri; Probleme presante; Activitati marunte. 4. Activitati neimportante si nici urgente: Munca de rutina; Corespondenta; Conversatii la telefon; Timp irosit; Activitati placute. Urgentele ne provoaca reactii. Situatiile importante care nu sunt si urgente cer mai multa initiativa, mai multa

proactivitate. Trebuie sa actionam ca sa profitam de ocazii. Primul set de activitati urgente si importante cuprinde


10/52

situatii semnificative care so licita o atentie imediata. In general numim activitatile din primul set crize sauprobleme. Atata timp cat suntem , el ia amploare pana cand ne va domina cu totul. Rezultate: 1. stress; epuizare; managementul crizelor; criza de timp, supraaglomerarea;2. viziune, perspectiva; echilibru; disciplina; stapanirea situatiilor; crize putine;3. focalizare pe activitati pe termen scurt; reputatia de a a vea un caracter cameleonic; considerarea telurilor ca

fiind lipsite de valoare; sentimentul victimizarii, pierderea controlului; relatii dureroase sau ruinate;4. iresponsabilitate totala; pierderea locului de munca; dependenta de altii sau de institutii pentru nevoile de bazaale existentei.Persoanele eficiente se feresc de 3 si 4 deoarece, urgente sau nu, ele nu sunt importante. Reduc de asemenidimensiunile 1 folosindu-si timpul mai mult in 2. 2 este inima managementului individual eficient. Trateazalucruri care, fara a fi urgente, sunt importante, cum ar fi de pilda, cultivarea relatiilor, redactarea unei profesiunide credinta, planificari pe termen lung, exercitii.

06-11-2001INTERVENTIA ORGANIZATIONALA

ACCEPTIUNILE NOTIUNII DE INTERVENTIE ORGANIZATIONALA

In general, conceptul, indiferent de contextul aparitiei sale, are cel putin doua conotatii: 1. Desemneaza ajutorul,medierea, mijlocirea etc.; 2. Desemneaza o intruziune, ingerila, ocupare trimite la ideea de autoritate, pozitie deforte. Transpare in ambele cazuri intentionalitatea (chiar daca doar din partea unei singure parti). Teoreticieniidesemneaza o actiune planificata (protagonistii participa voluntar la un proiect de schimbare, chiar daca in

precesualitatea interventiei apar forte incontrolabile ca bariere reactii de respingere etc.Acceptiuni: Serviciu adus de una sau mai multe persoane independente si calificate in vederea aprofundarii

problemelor de organizare, etc, cu scopul de a recomanda actiunile ce urmeaza a fi intreprinse.Subiectii interventiei = persoane independente si calificate. Actiunile intreprinse (de cunoastere, de aprofundareetc); informatii referitoare la scopul interventiei (formularea unor sugestii si apoi ajutarea organizatiei sa

organizeze si intreprinda actiunile).Edgar Shine 1986: consultanta are caracter procesual, cu 7 etape:1. contactul initial cu organizatia client;2. definirea relatiei consultant client;3. selectia unei metode de lucru;4. strangerea datelor si formularea diagnosticului;5. etapa interventiei (proces de schimbare organizationala);6. dezangajarea consultantului;7. incheierea procesului de consultanta.Interventia este un demers mai mult sau mai putin sistematic, efectuat de unul sau mai multi practicieni, lacererea unui client (colectiv, de obicei) pentru a contribui la eliberarea sau surescitarea fortelor potentialuluiadeseori blocate in vederea unei schimbari dorite. (E Shine)Superioara prin marea incarcatura psihologica celor doua acceptiuni anterioare.Interventia presupune un cadru contractual, neaparat schimbarea voita a structurilor organizatiei si presupune un

personal calificat atat in plan general, managerial cat si din domeniul comportamental.

DIMENSIUNILE INTERVENTIEI


11/52

1. Campul interventiei. Unde se face interventia? In exterior camp extern; in interior camp intern. In campextern se au in vedere relatiile dintre organizatia-tinta si celelalte organizatii din mediul social. Campul interior se refera la modificarile la nivelul statutelor, departamentelor etc. din cadrul unei organizatii. Elementeleorganizationale esentiale: obiective / structuri / tehnica / (campuri) organizationale culturi. Cele mai importantemodificari: in cadrul culturilor organizationale (ansambluri de trasaturi etc).

2. Aportul celui ce intervine. Cel ce intervine este o persoana de regula din afara organizatiei. Intreprinde unansamblu de actiuni menite a imbunatati eficienta organizatiei. Interventia presupune stari viitoare de organizarediferite de cele actuale + instrumentele de trecere la starea viitoare. Demersuri: stabilirea starilor prezenta siviitoare (prin actiuni de diagnoza etc) si reglarea proceselor prin intermediul carora se face trecerea de la o starela alta doua tipuri de aporturi: cel ce intervine poate doar sa schiteze solutii, proiecte etc (proiect); se implicaactivitatea in proiect (implementare si realizare). Relatia celui ce intervine cu organizatia = relatie de ordinterapeutic; constituie o relatie in care cel ce intervine constituie o a treia parte. Relatia terapeutica: organizatiile

parcurg disfunctionalitati asemeni unui organism bolnav. Acest mod de concepere a relatiei este un mod generalusor acceptabil, dar la o analiza atenta este o relatie falsa (premise eronate: existenta unei stari de sanatate

perfecta, stare ideala ce de fapt nu exista, deoarece organizatiile sunt sisteme artificiale, sunt artefacte; ar exista o persoana atat de competenta incat sa aduca organizatia la starea ideala de functionare). In ciuda acestor premise

false, ideea acestei relatii a fost larg acceptata incredere nelimitata in abilitatile celui ce intervine, ceea ceconducea de multe ori la esecul interventiei organizationale. Membrii colectivului deturnau interventia, iar responsabilitatea cadea pe umerii celui ce a intervenit.3. Relatia dintre cel ce intervine si organizatie. Cel ce intervine este a treia parte; tine seama de toate statutele. Seridica problema puterii, a neutralitatii celui ce intervine (putere si neutralitate limitate). Exista un domeniu in carecel ce intervine are puterea: domeniul activitatii propriu-zis profesionale. In relatia terapeut: cel ce intervineidentifica problema, face diagnostic, propune solutia; cel ce angajeaza asteapta o solutie simpla, fara perturbarimajore. In relatia tip a treia parte: cel ce intervine il pregateste pe client pentru elaborarea diagnosticului;clientul se angajeaza intr-o relatie foarte exigenta pentru el.4. Metode: doua categorii: privilegiate si ecletice.Organizatia este privita ca sistem: obiective / structuri / tehnica / campuri organizationale. Procesul de interventie

presupune elaborarea unor cercetari empirice, nu intotdeauna ghidate de o teorie stiintifica (sunt ghidate deteoriile simtului comun, teorii implicite) ansamblu mai vast, larg de metode.

FUNCTIILE INTERVENTIEI ORGANIZATIONALE

Interventia se subsumeaza interventiei sociale (fiind un caz particular al acesteia). Exista functii generale aleinterventiei sociale si functii particulare ale interventiei organizationale. Ex: interventii sociale: functia de

blocare a evolutiei sociale defectuoase, functia de oferire a unor noi sanse grupurilor defavorizate, functia detratare a disfunctionalitatilor, functia de reintegrare in normalitate a organismelor sociale bolnave; interventiaorganizationala: functii primare nivel individual, al conducerii unei organizatii, nivelul intregii organizatii;functii secundare.La nivel individual, interventia are o functie de legatura, e cea care creeaza cadrul pentru relationareainterpersonala.La nivel de conducere, apare in calitate de instrument de conducere (releu de comunicare, motor pentrureorganizare, factor pregatitor al schimbarii, mijloc de reflexii asupra tuturor componentelor organizatiei).La nivel global organizational apare ca instrument de cercetare si dezvoltare, permite integrarea schimbarii,expresia si recuperarea deviantelor latente.Functii secundare: interventia raspunde la cerintele constiente ale organizatiei si indivizilor; dezvolta asteptari sitrebuinte inconstiente; creeaza o serie de trebuinte noi ce constituie surse ale unui eventual progres.


12/52

CLASIFICAREA INTERVENTIILOR

Criterii de clasificare: corelarea dimensiunilor interventiei cu cele patru elemente componente ale sistemuluiorganizational; scopul interventiei.

CARACTERISTICI GENERALE ALE INTERVENTIEI

Cunosc, toate aceste tipuri, o foarte mare relationare reciproca (pot fi momente ce se inlantuie intr-un proces maiindelungat); apar in calitate de premise pertrubatoare sau facilitatoare; sunt continuari firesti sau reveniri la etapedepasite. Sunt interventii de tip psiho-social: implica nu doar probleme metodologice, ci si probleme de or din etic si deontologic; implica notiuni implicite de ordin psihologic, filosofic; genereaza intrarea in functiune a unor fenomene psihosociale foarte puternice.

13-11-2001FORME DE INTERVENTII ORGANIZATIONALE

INTERVENTIA PENTRU A SCHIMBA

A schimba = presupune inlaturarea / inlocuirea a ceva care a fost deja format incorect / necorespunzator;modificarile psihologice extrem de profunde si greu de realizat; antrenarea intregii personalitati a individului simai ales a concentratelor ei relational-atitudinale.Specificul ei: deriva din caracteristicile mai generale ale schimbarii (vor fi particularizate la nivel organizational):toate schmbarile presupun adaptarea unor elemente de noutate (inovatii, inventii etc). Toate schimbarile atragdupa ele alte schmbari (acestea sunt asincronice diversele parti ale sistemului nu se modifica simultan).Schimbarile nu sunt totdeauna totale / integrale; ele cunosc tipuri si grade diferite: usor schimbari tehnico-stiintifice, mai crescut schimbari ale metodelor de lucru, de organizare a activitatii, de organizare a structurilor,

mai greu relatiile interpersonale, cel mai greu schimbarile psiho-individuale (la nivelul cunostintelor,atitudinilor, compoertamentului).Procesualitatea (Kurt Lewin): faze:1. de dezghetare perceperea de membrii organizatiei a starii nesatisfacatoare;2. de schimbare implementarea unui program pentru deplasarea organizatiei de la o stare la alta;3. de reinghetare aceasta situatie cand atitudinile si comportamentele nou formate devin aspecte permanente deorganizatie.Presupun o serie de actiuni:1. de diagnostic = colectarea sistematica de informatii. Agentului de schimbare = se confunda cu o serie detendinte: mentinere a situatiei existente in organizatie, conservatorism (cauze: tendinta de inchidere a sistemelor,dorinta de coerenta si claritate, din teama primirii unor experiente noi discomfort psihic); de rezistenta laschimb (mai activa; presupune opozitia membrilor organizatiei; cauze: schimbarea implica o reajustare personalaa fiecarui membru; schimbarea nu e in primul rand o problema de tehncia, ci mai intai e o problema umana;anumit mod de concepere a schimbarii ei vor sa se schimbe imprejurarile, nu si ei insisi); de acceptare,

promovare a schimbarii;2. dintre tendinte, cea care creeaza cele mai multe probleme este cea de rezistenta (trebuie inlaturata);3. de evaluare, de institutionalizare a schimbarii = se realizeaza in functie de o serie de criterii: reactiilemembrilor organizatiei (de ordin afectiv); invatarii (asimilat noi comportamente); comportamental (cele asimilateau fost traduse in comportament); al rezultatelor obtinute in urma schimbarii.


13/52

Forme generice de schimbare organizationala: schimbare constransa sau suportata care intervine in situatiile de ruptura; presupune decizii rapide in legaturacu schimbarea strategiilor organizatiei; implica revizuiri abrupte ale structurilor organizatiei, gestiunea de criza aorganizatiei, a unor efecte imprevizibile (efecte: destabilizare - cel mai bun caz; cle mai rau caz pierdereacontrolului asupra organizatiei / disparitia organizatiei)

schimbarea spontana care corespunde unei organizari reactive (mai ales cand organizatiile si-au dezvoltat ostructura de adaptare la mediu indiferent daca sunt asteptate sau nu); organizatia se afla intr-o perspectiva deadaptare continua a organizarii; organizatia se afla intr-o perspectiva de existenta, a unor limite; de absorbtierelativ usoara a socurilor exogene schimbarea strategica care corespunde unui comportament de adaptare anticipat si voluntar.Organizatia recurge la o serie de mijloace de informare pentru a afla noutati tehnice, a-si dezvolta capacitatilemanageriale. Efecte: organizatia isi mareste capacitatea de adaptare; isi furnizeaza mijloace de influentare amediului viitor.Metoda analizei campului de forte. K Lewin interpreta gradul ca un camp de forte. Demersuri:1. identificarea fortelor care sunt in favoarea schimbarii: inovatiile care au adus la noi produse etc; modificareadiferitelor sectoare ale pietii ca urmare a unor factori (inventii etc); (forte din exteriorul organizatiei);

2. identificarea fortelor care se opun schimbarii: frica; obisnuinta oamenilor, complacerea; lipsa resurselor pentrusustinerea schimbarii; prioritatea unor modele actionale; respectul fata de traditii; nesiguranta fata de nou;valorizarea trecutului; lipsa informatiilor specifice (cand, cum, de ce); neperceperea necesitatii schimbarii;

perceperea schimbarii ca o amenintare la adresa conducerii sau chiar la membrii. Obs: forte din interiorulorganizatiei stereotipe3. specificarea actiunilor alternative in vederea intaririi fortelor favorabile4. specificarea actiunilor alternative in vederea contracararii fortelor potrivnice5. stabilirea fezabilitatii (= poate fi acceptat) fiecarei actiuni specifice6. stabilirea prioritatii actiunilor 7. elaborarea unui plan de masuri pentru realizarea acestor actiuni prioritare.1+2 presupun gasirea cailor de preintampinare a fortelor potrivnice. 3+4 implica specificarea agentului de schimbsi a actiunilor sale. 5+6+7 se pun o serie de probleme de implementare, evaluare, institutionalizare, transformare.Rolurile agentului de schimb:1. incurajarea participarii membrilor organizatiei pe durata planificarii si realizarii schimbarii: prin introducereamuncitorilor in gradele oprative; prin implicarea lor in luarea deciziilor;2. valorificarea experientei salariatilor (ii determina sa simta ca experienta lor e limitata; ii determina sa solicitesinguri schimbarea);3. mentinerea comunicarii deschise, frecvente, sincere (informarea asupra necesitatii schimbarii; ii ajuta);4. eliminarea mentalitatii noi si ei (incercarea de a -i face sa inteleaga ca nimeni nu doreste raul nimanui);5. incurajarea participarii voluntare la schimb;6. considerarea nevoilor individuale, intime ale angajatilor.

INTERVENTIA DE TIP MANIPULATIV- forma a interventiei de schimbare

Premise. Ideea generala dirijarea si controlarea comportamentului (behaviorism).Concluzii: indivizii si gradele nu au numai dreptul ci si datoria de a participa la construirea propriului lor comportament. Schimbarea comportamentului poate fi facuta nu oricum, nu la intamplare, ci in mod sistematic sicontrolat. A refuza controlul asupra oamenilor si gradelor, a lasa dezvoltarea lor la voia intamplarii inseamna a-ilasa la dispozitia unor factori non- sociali, factori fortuiti. Omul si gradul nu trebuie eliberati de control ci


14/52

trebuie analizate si schimbate tipurile de control.Directii: pe de-o parte s-a ajuns la ideea controlabilitatii din exterior a omului, prin elaborarea unor tehnologii deinterventie si schimbare (scopul tehnologiei cum anume comportamentul unui o poate fi schimbat voluntar,constient Skinner). S-a formulat ideea: schimbarea s-ar putea obtine prin intermediul controlarii ascunse,mascata adica prin manipulare. A manipula = a ascunde ceva partenerilor pe care daca acesta l-ar cunoaste ar

simti, gandi, actiona altfel; a nu atrage atentia; a nu informa corect; a reduce in mod deliberat campul deexplorare si investigare; proces care se desfasoara dincolo de limitele interactiunii constiente a partilor aflate ininteractiune (din punct de vedere moral a insela). Deviza manipulatorului: Scopul scuza mijloacele. Formele manipularii ( in functie de nivelul la care se intalneste manipularea):1. la nivelul individului automanipulare. Intervine foarte frecvent in cadrul proceselor decizionale. Procesuldecizional intinde individului o serie de capcane, el devine singur victima acestor capcane (nu-l obliga nimeni);2. la nivel interpersonal manipulare interpersonala. Implica interventia mai multor persoane. Intervine tot incadrul procesului decizional. Oamenii trebuie ajutati sa ia decizii si ajutati sa se tina de ele;3. la nivel grupal manipulare intergrupala;4. la nivelul intregii societati manipulare sociala.Tehnica amorsajului a face un subiect sa ia o decizie pentru realizarea unui comportament inainte de a cunoaste

costul real al deciziei.Probleme: trasaturi de personalitate ale manipulatorului; tipologia manipulatorului; corelatia dintre capacitatea de manipulare si alte functii psihice; mijloacele prin care se realizeaza manipularea; efectele manipularii.

20-11-2001INTERVENTIA PENTRU DEZVOLTAREA ORGANIZATIONALA (OD)

OD continua un anumit tip de cercetare, cercetarea actiunii (K Lewin). Cercetarea-actiune porneste de la o proba practica care are implicatii teoretice. Este realizata si de practicieni si de teoreticieni. Actiunile se impletescstrans ceea ce le face mai riguroase. In cercetarea-actiune sunt actiuni de reluari, intrarea in functie a unor noivariabile. Cercetarea-actiune presupune implicarea in activitatile de planificare a managerilor si salariatilor.Aceasta implicare va deveni un fel de simbol pentru noua miscare numita OD.OD istoric:1. Anii 40 - 50 etapa premiselor in care apar surse din care se va inspira noua forma de interventie. PremiseleOD: cercetarile lui Lewin asupra dinamicii grupurilor constituie sursa esentiala. Lewin ideea de feed-back pecare oamenii il primesc de la ceilalti. Pentru a-l constientiza Lewin a propus tehnici (invatarea in grup, tehnicainstruirii sensitive). Idei: scopul il constituie acela de a invata pe oameni sa-si evalueze comportamentul; saconstientizeze efectul comportamentului asupra celorlalti; invatarea de a accepta feed-back-ul la propriulcomportament, fara distorsiuni legate de mecanismul de aparare. Educarea sensivitatii personale, cresterea

psihologica (asigurarea dezvoltarii personale a indivizilor = efecte). Grupul = celula de baza pe care se bazeazadezvoltarea organizationala. Cercetatorul Eric Trist trebuie sa se intervina asupra sistemului uman.2. Anii 60 etapa definirii si stabilirii de principii a dezvoltarii organizationale. Definitie: dezvoltareaorganizationala = set identificabil de volum si tehnici in consultanta afacerilor; = schimbare in toata organizatiacondusa de la varf, folosind stiinta comportamentului in sistem si procesele organizationale, indreptata catresanatatea si eficienta organizationala. French si Bebl au stabilit caracteristici de programe de dezvoltareorganizationala: presupune un demers normativ si reeducativ (normativ = porneste de la norme, reeducativ =


15/52

inlocuirea de comportamente); caracter de sistem in intreaga organizatie; rolul invatarii normelor comportamentelor, a unor capacitati de deschidere, a unor modalitati actionale; finalitate a interventiei (scop sensibilizare, eficienta crescuta). Multe dintre programele de dezvoltare organizationala nu au fost facute publicedin confidentialitate si pentru a nu fi peluate de alte organizatii. A aparut tendinta de a se diminua acest tip deinterventie.

3. Anii 70 etapa critica, dificila si de critici agresive. S-au facut reevaluari ale acestei etape in care s-ademonstrat ca s-au pus la punct o serie de efecte importante, vizibile.4. Anii 80 zilele noastre se modifica modul de concepere a schimbarii organizationale fata de anii 60: Anii 60 Anii 80 Schimbare OD = schimbare planificata bazata pe strategii, metode, obiective flexibile;Intreaga organizatie ca sistem Tocmai pentru ca organizatia este un sistem pot fi facute schimbari la nivel local,la momente diferite de timp, cu tehnici diferite;Managementul din varful organizatiei Desfasurarea in toate nivelele nu doar la varf Foloseste stiinta comportamentului Item + informatii din alte stiinte pentru a se face fata problemelor mai dureSpecialisti externi Fiecare manager din organizatie trebuie sa aiba in afara de sarcinile specifice si pe celereferitoare la OD

Acceptiuni ale OD: OD = strategiece are ca scop schimbarea pentru a creste gradul de eficienta. Elemenetele vizate pentruschimbare sunt climatul si cultura organizationala. Schimbare si in plan tehnologic nu doar psiho-comportamental. OD = strategie de invatare a schimbarii, a acceptarii schimbarii. Pentru a se putea incadra in procesul deschimbare oamenii trebuie sa inteleaga si sa accepte schimbarea (proprie si a celorlalti). OD = filosofie sociala ce se preocupa de crearea unui nou mod de viata. Valorile pr omovate: libertateindividuala, autodeterminare, posibilitatea de autoexprimare, onestitate crescuta, profunzimea in relatiileinterpersonale. Responsabilitatea celor implicati in programul de dezvoltare este foarte mare pentru ca ei trebuiesa dispuna de capacitatea de deschidere si incredere reciproca.Etapele OD:1. Analiza organizationala pentru a realiza un program eficient este necesara cunosterea opiniilor despresituatia in care se afla organizatia. trebuie cunoscuta opinia generala a membrilor organizatiei. Astfel: seorganizeaza anchete si intra in functiune principiul elaborarii unor puncte de vedere comune. Rolul il are agentulde schimbare pentru ca el elaboreaza instrumentul, el poarta discutii si ii orienteaza spre perceptii comune ceurmeaza schimbate.2. Elaborarea proiectului de OD Ce trebuie facut, masuri? Cerinta ar fi ca trebuie elaborate programe de ODdintr- o presupunere de foarte mare maturitate organizationala. Ce inseamna un nivel de maturitateorganizationala? Criterii in functie de care se apreciaza acest nivel? Demersul agent de interventie s -adihotomizat. Unii au aflat pentru un demers unic normatic = criterii ce trebuie satisfacute de orice organizatie

pentru oa fi considerate mature. Ex: larga participare la decizii; permita cooperarea grupului; valorizareaincrederii mutuale; favorizarea comunicarii in grup + individ; responsabilitatea personalului. Se produce un felde priba in functie de care se apreciaza productia de maturitate. Altii au propus sa fie luate in considerareconditiile particulare ale fiecarei organizatie, resursele ei. De aceea, acest demers se numeste participativ =

presupune implicarea in construirea programelor de OD a membrilor organizatiei. Se porneste de la ideea ca ointerventie are mai mult succes daca este mediata decat daca e impusa.3. Actiuni pilot alese anumite persoane, departamente pentru a experimenta programul elaborat. Rolulimportant revine agentului de schimbare pentru ca el trebuie sa-i ajute pe membrii sa-si negocieze relatiileinterpersonale, intergrupale. Pentru agentul de schimbare apar doua probabilitati: criterii selectate pentru alegerea


16/52


17/52

Tip de activitate efectuat intr-un centru. Ex: activitate de diagnostic si evaluare, de prognostic, individuale, degrup.

27-11-2001INTERVENTIA ORGANIZATIONALA DE TIP TERAPEUTIC

Asa cum organismul uman se imbolnaveste asa si organizatia se imbonaveste.Patologie organizationala: se refera la o perturbare care apare in dinamica vietii organizatiei. Cu cat e mai gravacu atat starea patologica e mai grava. Vizeaza organizatiile cu risc datorita agravarii unor stari. Chiar siorganizatia ce functioneaza bine poate contine elemente disfunctionale. Manifestarile nevrotice ce apar ca urmarea unor diferentieri ale liderilor care se difuzeaza la intregul sistem organizational. Situatii: acceptiunea maigenerala; personalitatea colectiva a organizatiei; stiluri nevrotice dezadaptative ale liderilor care genereazaorganizatii nevrotice; sintalitatea grupului = personalitatea grupului. Personalitatea colectiva: - ansamblulatitudinilor care creaza in cadrul organizatiei o atmosfera; expresia dispozitiilor membrilor organizatiei fata deatributele lor; este analoaga personalului individual. Aceasta personalitate colectiva mai dispune si de caracter:este rareori constientizata de conducator sau de membrii organizatiei, dar ea afecteaza intreaga cultura

organizationala. Apare necesitatea ca ea sa fie cunoscuta si inteleasa asa cum organizatia isi cunoaste productia, profiturile trebuie sa cunoasca atitudinile angajatilor. S-a constatat ca aceasta personalitate influenteazasuccesul sau esecul organizatiei. Esecul se datoreaza in succesul dintre personalitatea liderului si personalitateacolectiva factor cauzant.Tipologizare: criterii: Politica: activa, agresiva, pasiva; Relatiile dintre conducere si salariati: paternalist, impersonala. Organizatiile de tip paternalist pasiv: Spirit conservator; Manifestarea exagerata a conformismului; Pozitii stabile; Posibilitati d e promovare limitate; Nu se incadreaza personal nou. De aici inflexibilitate.Organizatiile de tip paternalist activ: Se practica selectii riguroase; Au loc reuniuni intre directie si salariati. De aici control excesiv.Organizatiile de tip impersonal pasiv: De regula dispun de foarte multe departamente; Apare in ele o stare de epatie si pasivitate. De aici atitudine de expectanta.Organizatiile de tip impersonal activ: Atentie acordata procesului de selectie; Urmarirea evolutiei; Acor elarea de gratificari; Salariatii nu se cunosc; Contacte rare. De aici lipsa de comunicare.Stilurile nevrotice ale liderilor, efectele lor nu raman localizate, ci se imprastie in intreaga organizatie, facand ca


18/52

aceasta sa semene cu liderul.Stilul paranoid: lipsa de nevedere in altii; hipersensibilitate; atentie; rationalitate; lipsa emotivitatii. Persoanele cese cred neindreptatite la organizatiile paranoide: Centrata pe altii chiar din exteriorul organizatiei; Neanevedere accent pus pe informatii;

Sa manifeste control; Explorare a ambientei pentru a vedea de unde vin amenintarile = spre exterior in cerinta de atac; Este reactiva; Imitativa; Teama de inovare. Influenteaza modul de stabilire a scopurilor proprii si a strategiilor.Stilul obsesiv: Perfectionist; Amanunte; Conformism exagerat. Organizatii obsesive:

Centrate pe ele insele, preocupate de ritual, nu se abat de la el; Centralul e orientat spre interior. Stilul isteric: Emotionalism excesiv; Oscilatii puterni ce.Organizatii isterice: Impulsive; Lipsa de autocontrol; Gust pentru risc si diversificare; Dezvoltare incoerenta si incompleta. Stilul depresiv: Autoreprosuri; Inferiorizare; Sentiment de vina. Organizatii depresive: Statismul; Lipsa i ncrederii; Conservatorismul; Inertia; Afectate obiectiv pe termen lung. Stilul schizoid: Inchidere in sine; Raceala; Lipsa emotiilor. Organizatii schizoide: lupta pentru putere.Organizatiile bolnave nu dispun de constiinta propriilor disfunctionalitati. Consuma energii mari pentru a lemasca. Apare necesitatea interventiei. Mijloace: psihoterapiile organizationale. Scopuri: cresterea gradului deluciditate; eliberarea de mecanismele de aparare neeficiente. Forme: pshiodrama; sociodrama.

COACHING-UL


19/52

Tip de interventie organizationala. Forma foarte complexa care imprumuta o serie de aspecte fara a se reduce sifara a se confunda cu ele.Contextul il constituie nevoia organizatiei de a obtine eficienta cat mai mare.Cereri de calitate centrate pe gasirea mijloacelor prin care sa creasca calitatea. Managementul prin obiective antrenarea membrilor pentru stabilirea si realizarea scopurilor. Investirea in capital moral managementul

calitatii totale. Reingineringul dezvoltat prin schimbare.Dar ele si-au dovedit o serie de limite. Managementul prin obiective e greu de realizat; elaborarea uneiformularistice complexe. Reingineringul tehnicile erau apoi depasite. Acestea permit ca organizatia sa nu deafaliment imediat; sunt modalitati mai impersonale centrate pe aspecte tehnice. In acest context unele forme s-audovedit limitate.Coaching: O practica de optimizare a resurselor individual net de formare si dezvoltare; O cercetare pentru nivelul potentialului persoanei si organizatiei; O tehni ca noua in serviciul managementului; O noua meserie; O arta.

Dificultatile se aclareaza datorita faptului ca alte modalitati se apropie de coaching: instruirea pe post; mentorat =formare ale atitudinilor unei persoane mai profesionista; consiliere. Coachingul partial are elemente din toate.Caracteristici: persoane in situatie; persoane implicate si care traiesc situatia. Cand se recurge? Cand persoana eintr-o perioada de criza. Etapa provizorie de dezordine. Resimte nevoia de schimbare. Constientizarea, crearea

premiselor pentru dezvoltarea potentialului si crearea altuia nou. Implica coactiunea.Agentul de schimbare persoana competenta cu experienta profesionala, dar si a vietii, sa cunoasca foarte binestructura organizatiei. Trebuie sa fie exterioara organizatiei.Roluri: facilitator al reflexiei; stimulator; supervizor; critic intern; compensator.Finalitatea: in sprijinul individului; in favoarea organizatiei o ajuta sa se regenereze, sa-si sporeascaeficacitatea.Avantaje: Ameliorarea per formantelor productivitatii; Formarea continua a personalului; Cresterea calitatii relatiilor interumane; Sporirea calitatii vietii; Integrarea rapida a cunostintelor. Diferenta intre coaching si antrenamentul sportiv coachingul presupune proiecte pe care nu le intalnim lanivelul antrenorului sportiv. Diferenta fata de mentorat mentoratul este un model de transmitere a experienteianterioare la noile generatii. Coachingul este un catalizator al implicarii personale in vederea amplificarii

proceselor experientei. Diferenta dintre coaching si consiliere consiliere = consilierul elaboreaza sfaturi,sugestii, planuri de actiune; coaching = cel interesat isi descopera singur mijloacele prin care ajunge la o serie desolutii. Diferentiere intre coaching si psihoterapie spre deosebire de psihoterapie unde tinta e mai vaga,coachingul presupune stabilirea unei tinte determinate si realizarea ei, tinta ce se adreseaza structurii profunde.Coachingul e axat pe aspecte de ordin comportamental. Exista trei tipuri de coaching: La nivel organizational (strategie); La nivelul grupei; La nivel individual (de rezolvare, de dezvoltare).

04-12-2001PROBLEMELE INTERVENTIEI


20/52


21/52

managerial.Teoria X:1. omul are aversiune fata de munca, el cauta s-o evite; uneori aceasta aversiune este atat de mare incat nici

promisiunea recompensei n-o contracareaza;2. oamenii trebuiesc constransi sa lucreze, ei trebuiesc controlati, amenintati cu pedepse;

3. cei mai multi prefera sa fie condusi, evita asumarea responsabilitatii, au putine ambitii.Teoria Y:1. omul cauta sa-si asume responsabilitatea;2. in conditiile vietii actuale potentialul intelectual este partial utilizat;3. omul isi dezvolta creativitatea in munca;4. omul se ataseaza de obiective.Teoria X reprezinta punctul de vedere traditional al controlului exclusiv. Omul trebuie sacrificat in favoarea

profitului. Conducerea oscileaza intre doua extreme: conditia stricta si conditia libera , permisiva. Conditia stricta autogonisme in grup. Conditia permisiva oamenii cer mai mult dar produc mai putin.Teoria Y presupune o reconsiderare a factorului uman se considera ca succesul nu se datoreaza limitelor omului, ci insuficientei motivari. Conducerea este participativa ii invata pe oameni sa se canalizeze pe scopuri,

le da putere de decizie, satisfacerea trebuintelor.Modele cu privire la om: E Schein: om autoactualizat; om complex; om social; om economic-rational. Criterii deanaliza a modelului: surse; presupozitie; consecinte in planul strategiilor manageriale; argumente pentru model;limite.Om economic-rational:1. surse: filosofia hedonista omul isi calculeaza produsele in functie de satisfactie; teoria economica factor de natura materiala;2. presupozitii: omul e motivat de dorinta de a castiga si actioneaza astfel incat sa castige cat mai mult; omul este agent pasiv, manipulat si controlat de organizatie (pentru ca organizatia distribuie stimulenteeconomice); are reactii afective irationale ce trebuie inhibate facand apel la ceea ce este in interiorul sau; organizatia trebuie sa controleze reactiile umane in ceea ce au ele imprevizibil; 3. consecinte: genereaza strategia calculativa fiecare parte isi face calculele ei; organizatia cumpa ra supunerea angajatilor si isi exercita autoritatea; individul face cat ii cere sistemul de control; 4. argumente: rezultatele obtinute in anchete referitoare la factorii satisfactiei banii sunt pe primul loc;5. limite: tendinta de a se reproduce oamenii devin cum sunt descrisi; dorinta de a castiga cat mai multi bani dauneaza organizatiei; apar tensiuni care erau ignorate sau reprimate; intareste spiritul revendicativ. Om social:1. surse: cercetatorul Mayo cand omul este pus intr-o situatie competitiva el intareste fortele;2. presupozitii: omul este motivat de nevoi fundamentale; obtine sensul esential al existentei sale;


22/52


23/52

subordonatii; managerul trebuie sa aiba capacitatea de diagnosticare a specificului situatiei; 4. dovezi experimentale: cercetarile care arata ca comportamentul muncitorilor din diverse organizatii e diferit;5. limite: cauta!Ea se inscrie in problema relatiei dintre om-organizatie. Principala problema a organizatiei: armonizarea

propriilor interese cu interesele membrilor; recurge la un contract. Cele patru modele ale omului reprezintaexpresii ale contractului. Nivelul grupului grupul primar de munca:1. grup de munca = vezi psihologia sociala existenta unui numar limitat de persoane; existenta unor relatiidirecte (Psihologia sociala, industriala si organizationala Mielu Zlate).2. Probleme care pot fi studiate la nivelul grupului de munca: structurale (vizeaza compozitia grupului demunca); functionale (rezulta din modul in care se desfasoara in activitate grupul de munca; dinamica grupurilor Lewin).Proiectarea, formarea si reconstruirea grupului de munca:I. Proiectarea: definitie o activitate desfasurata anterior intrarii in functiune a unor obiective industriale /comerciale etc. Tipuri (criteriul obiectivelor):

geografica (zonala) = alegerea terenului; arhitecturala = proiectarea cladirii; tehnica = proiectarea masinilor, instalatiilor tehnice; structural -organizatorica = proiectarea structurilor organizatorice; demografica / socio -umana = proiectarea fortei de munca.Proiectarea materiala (le cuprinde pe primele trei) caracteristici: opereaza cu factori neinsufletiti; ea poate fi realizata anticipat, in amanunt, in intregime, cu precizie, cu risc minim de a nu putea fi controlataulterior; ia form a proiectarii fundamentale; interventia ulterioara capata caracter reparator. Proiectarea umana (le cuprinde pe ultimele doua) caracteristici: opereaza cu factori umani; nu poate fi realizata anticipat, in intregime, amanunt; ia forma proiectari i de corectie; interventiile ulterioare sunt echivalente cu o reproiectare. Efecte negative: a nega posibilitatea interventiei anticipate; atitudine pasiva; interventia doar in momentulaparitiei disfunctionalitatilor.Intrebare: e posibila proiectarea fundamentala in domeniul factorului uman? Da si e necesara, dezirabila.Argument cu cat viitoarea colectivitate va fi mai bine cunoscuta, cu atat se creeaza premisele pentru o mai bunafunctionalitate. Colectivitatea viitoare nu trebuie sa fie abstracta, indefinita. Sunt necesare informatii cu privirela: regimul rezidential (urban, rural); grupul de apartenenta, vecinatate, comunitate, mod de viata (ocupatii, locuinta, gospodarie); nivelul de instructie si educatie, mentalitati, practici sociale, si stemul de valori, atitudini, aspiratii.II. Formarea: criterii de formare: Criterii obiective (psihologia muncii): socio -demografice; socio-profesionale; Criterii de natura subiectiva psihologice: metode de formare: conceptia socio-metrica Moreno; conceptiadinamista Lewin.Conceptia socio-metrica I Moreno: studiul amanuntit al unei colonii de fete din Hudson (colectiv de tip inchis)


24/52

trimise la reeducare. Moreno a studiat doua categorii de grup: cele de coabitare vizeaza existenta in comun inactivitatile menajere si cele de munca. Cu prilejul desfasurarii acestor observatii, Moreno a ajuns la urmatoareleconcluzii: a descoperit existenta unei corelatii foarte stranse intre modul de structurare si cel de functionare al grupului; daca relati ile preferentiale sunt orientate catre interiorul grupului atunci apar structuri introvertite;

daca aceste relatii sunt orientate catre exteriorul grupului atunci apar structuri extravertite; daca respingerile sunt orientate catre interior structuri interior-agresive; daca sunt orientate catre exterior structuri exterior-agresive; o structura introvertita genereaza conflicte, frictiuni; structura extravertita: lipsa de precizie in munca, lipsa de punctualitate (corelatia intre structura si fun ctie); o perturbare functionala atrage dupa sine aparitia unui pattern caracteristic de organizare: un astfel de grup care

poseda o organizare cvasifamiliala achizitioneaza un nou tip de organizare daca e plasat intr-o situatietehnologica; o organizar e care nu presupune nici un fel de perturbari in grupul de coabitare suscita grave perturbari in grupulde munca, chiar daca e vorba de aceleasi persoane.Propune doua modalitati de formare: atunci cand membrii grupului se prefera toti intre ei; din persoane care toate

prefera una si aceeasi persoana (liderul informal al grupului).Efecte pozitive: atmosfera calda, umana, stimulatoare; unitate afectiva, de cunoastere si actiune se asociaza cu: atitudini si opinii colective, spirit de grup, putereunificatoare, motivatii de grup; fenomenul salvarii onoarei de grup; se elibereaza o mare cantitate de energie fizica si psihica care utilizeaza inteligenta ce contribuie la cresterearandamentului.Efecte negative: subiectivismul exagerat al membrilor g rupului care conduce la: stagnare in munca; lipsa controlului reciproc;lipsa stimularilor mentale; inlocuieste capacitatea si calificarea profesionala ce relatiile de natura simpatetica ce duce la decizii arbitrare; eliminarea criteriilor obiective (p rofesionale) in promovarea oamenilor, inlocuirea lor cu criteriiextraprofesionale; fenomenul salvarii onoarei de grup poate fi explicat si prin alti factori (stimulente materiale, categorii desalarizare).

18-12-2001Conceptia dinamista Kurt Lewin: conceptul de schimb si conceptul de constanta; schimb si constanta suntconcepte relative, viata de grup nu exista niciodata fara schimbare, exista diferente intre cantitate si tipul deschimbare. Orice formula care pune conditii de schimbare implica drept limita conditii de non-schimbare.Conditiile constantei nu pot fi analizate decat pe baza unei schimbari potentiale. Cum se face trecerea de laconstanta la schimbare? Lewin defineste grupul in termeni de camp de forte. Pornind de aici ajunge laurmatoarele raspunsuri: daca fortele sunt egale in intensitate atunci in grup echilibrul este cvasistationar; pentru ca echilibrul sa fie mentinut e necesara folosirea fortelor in directia dorita sau putem diminua intensitateafortelor opuse; pentru ca ec hilibrul sa fie modificat e necesara orientarea fortelor din camp pe directia ceruta de schimbare sau

putem intari fortele opuse sau putem sa punem in conflict fortele opuse.Concluzii generale:


25/52

izvorul dezvoltarii se afla in tensiunile existente in inte riorul grupului; daca aceste tensiuni exista in cadrulgrupului, ele trebuiesc folosite; daca nu exista, ele trebuie sa fie create; in grup intalnim intotdeauna un echilibru instabil al fortelor. Lewin propune doua modalitati de formare a grupului:1. utilizarea acestor atomi radioactivi din cadrul grupurilor (persoanele ce dispun de capacitatea de a genera astfel

de tensiuni);2. introducerea din afara in grup a unor astfel de atomi radioactivi.Efecte pozitive: in cadrul acestor grupuri dinamiste asis tam la antrenarea membrilor, la stimularea lor reciproca, dinamizarea pedirectia realizarii scopurilor; controlul reciproc imbunatatirea calitatii produselor; competitia depasirea randamentului ofera posibilitatea cunoasterii capacitatilor reale ale participantilor; obiectivizarea criteriilor de promovare. Efecte negative: tensiunile si conflictele permanentizate creaza o stare de spirit nefavorabila scaderea randamentului; subdividerea grupului in mai multe grupuri ce actioneaza paralel, i n contratimp sau conflictual;

competitia trece pe nesimtite in conflict; fenomenele psiho -sociale care apar sunt greu de controlat, stapanit.Analiza comparativa intre conceptia socio-metrica si cea dinamista: sunt conceptii opuse prin continutul lor (cooperare, competitie); prin efectele lor; prin caracteristici de ansamblu: Moreno sistem stabil, inchis, bazat pe echilibrul excesiv al fortelor duce la stabilitate, stagnare; Lewin sistem deschis, evolutiv, bazat pe echilibrul instabil al fortelor duce la progres.Au totusi un punct de intalnire psihologismul lor: Moreno subiectivismul, aprecierile bazate pe criterii subiective duce la modificarea pronuntata a relatiilor, lafalsificarea lor; Lewin cand tensiunile trec peste anumite limite sau cand sunt prelungite se modifica relatiile la fel de mult.Deci: degradarea treptata dar sigura a relatiilor.Formarea grupului de munca: Grupurile de munca trebuiesc formate in primul rand dupa criterii obiective; Atunci cand apar disfuncti onalitati e necesara recurgerea la una sau alta dintre cele doua conceptii; Dupa o serie de particularitati ale sarcinii de munca. Aplicatii: Munci cu grad inalt de specializare Lewin; Munci cu grad limitat de specializare Moreno; Munca cu cara cter individual Lewin; Munca cu caracter dependent Moreno; Munca temporara Lewin; Munca permanenta Moreno.III. Reconstruirea exista mai multe modalitati cele mai raspandite:1. Reorganizarea intregului grup pe baza unor noi principii, insa pastrand aceeasi membri. Conditiile (in care serecurge la o modalitate sau alta): atunci cand grupul e neproductiv, neeficient; cand relatiile dintre membrii sunt fie excesiv simpatetice, fie excesiv conflictuale; Exemple: Van Zelst (1952) cerceteaza grupurile de munca din constructii. Constata: prezenta unei satisfactiiscazute; fluctuatie mare (3,11% / luna); pret de cost ridicat. Sugereaza formarea unor echipe pe baza preferintelor muncitorilor. Efecte: cresterea satisfactiei personale a coechipierilor; diminuarea fluctuatiei cu 90% (0,27% /


26/52

luna); scaderea pretului cu 5%. Concluzie: efectele se obtin numai prin masuri de ordin psihologic.Rice (1958) industria textila se introduc razboaie automate de tesut (productia scade). Constata: mod deorganizare foarte putin eficient. Propune organizarea a patru grupuri formate din 7 persoane (conducator unic).Obtine: cresterea cu 21% a productivitatii; scaderea cu 59% a pierderilor si rebuturilor.2. Eliminarea din grup a unui membru si inlocuirea lui cu un altul. Conditii:

atunci cand membrul respectiv se dovedeste a fi o persoana conflictual -tensionala; cand se acumuleaza o mare cantitate de respingeri; cand devine lider de subgrup (cu relatii de respingere intre ei); cand aducerea unor per soane nu implica costuri ridicate (profesionalizare, timp etc).Ex: Moreno:Tipuri de relatii Situatia grupului Inainte de reconstruire Dupa reconstruire

preferinte unilaterale 4 4 preferinte reciproce 4 8respingeri unilaterale 7 3respingeri reciproce 3 0indiferente unilaterale 0 2

indiferente reciproce 0 1Aceasta modalitate implica riscuri: riscul pierderii de timp pentru profesionalizarea noului venit; riscul noului venit; riscul compromiterii persoanei scoase din grup; riscul afectarii, per tubarii si a altor grupuri.Recomanadare: sa se recurga la 2. numai in cazuri extreme.Mai utilizam: elaborarea unor masuri educative (plan psiho-social): ameliorarea statutelor pozitive / negative nemeritate; marirea interesului pentru echipa al unor membrii; cresterea prestigiului liderului. Tipuri de rotari;3. Mutarea persoanelor de la un loc de munca la altul. Conditii: atunci cand sarcina de munca e independenta (aceeasi munca loc diferit); cand sarcina de munca presupune dependenta functi onala, dar cu grad redus de specializare (banda rulanta); cand structura spatiala a grupului permite astfel de mutari. Principiul psihologic: distanta fizica antreneaza distanta psihologica.4. Rotarea membrilor de la un subgrup la altul. Conditii: atu nci cand sarcinile de munca nu sunt prea specializate; cand pozitia unui individ e critica in subgrupul din care face parte. Demersuri: determinarea punctelor nevralgice, a pozitiilor critice din cadrul fiecarui grup; stabilirea locului unde subiecti i cu pozitii critice s-ar simti mai bine; elaborarea variantelor de rotare; calcularea indicilor socio -metrici; aprecierea calitatii fiecarei variante; retinerea variantei celei mai bune si operarea modificarilor; retestarea preferintelor si reca lcularea indicilor socio-metrici.5. Rotarea grupurilor intre ele. Conditii:


27/52

atunci cand activitatea nu e diferentiata; cand membrii grupului au impresia ca unii sunt favorizati, altii defavorizati de conditiile spatiale; cand grupul are sentimentul ca numai o asemenea rotare ar fi benefica.6. Desfiintarea grupului si infiintarea altuia nou cu alti membrii. Conditii: atunci cand climatul psihosocial al grupului e tensional;

cand productivitatea scade datorita relatiilor dintre membrii.

08-01-2002COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

Psihologia organizationala studiaza comunicarea ca un instrument in vederea rezolvarii unor probleme aleorganizatiei. Psihologia organizationala stie ca comunicarea se soldeaza cu efecte pozitive si negative.Comunicarea poate facilita sau sa perturbe procesul organizational.Psihologia organizationala este interesata de doua lucruri: cresterea valentelor pozitive ale comunicarii si

prevenirea aparitiei a unor efecte negative.

EMITATOR canalul de comunicare RECEPTOR Mesaj encodat ------ mesajul -------------? mesaj decodificatZgomotFeedback decodat ?------ feedback------------- feedback encodat/---------------------------- RCC (repertoriul comun) --------------------/

Modul de relationare => procesul comunicational.

Principalele actiuni intreprinse de emitator: alegerea codului (repertoriul comun): coduri modale (vizuale, auditive, olfactive etc) si coduri nemodale(sistem propozitional);

codificarea mesajului (elaborarea) => continutul mesajului => forma mesajului; ale gerea canalului de comunicare (telefonul, aerul, hartia); alegerea momentului psihologic favorabil (crearea); transmiterea mesajului. Principalele actiuni parcurse de receptor: receptionarea mesajului => creaza mesaje pentru emitator (intensitate => perceput); decodificarea mesajului (intelegerea); acceptarea mesajului (rapid sau nu, anumite conditii); actiunea in conformitate cu cntinutul lui. Una dintre conditiile psihologice importante este o actiune care poate interveni in procesul comunicational:ascultarea => procentaj mare. Din punct de vedere psihologic ascultarea: atentia, vointa si deprinderea.Psihologia organizationala a elaborat chei: ascultator eficient si neeficient.

CHEI ASCULTATOR EFICIENT ASCULTATOR NEEFICIENT1. asculta activ Pune intrebari2. gaseste domenii de interes Cauta diverse subiecte Subiecte sterile neproductive3. rezista la distrageri Lupta pentru a evita orice distrageri Este usor de distras4. gandirea este mai rapida decat vorbirea Rezuma mental, cantareste faptele evidente Tendinta de a visa5. este responsiv (implicat) Primeste feedback Minimal implicat


28/52


29/52

comunica) ordin patologic.Bruiajul perturbarea partiala si tranzitorie din cauze fizice, materiale (sursa de zgomot) sau cauze psihologice.Generat voluntar sau involuntar. La receptor ajunge o parte din comunicare => nevoia de interpretare (nu maiseamana cu mesajul initial) => efecte grave in plan uman sau material.Filtrarea informatiei transmiterea si receptionarea unei parti a informatiei. Receptorul / emitatorul apar ca filtre

de informatii (sitare). Este intotdeauna voluntara (tine de intentionalitatea subiectului). Factori: psihoindividuala;de natura psihosociala; de natura psihoorganizationala (tendinta sefilor de a nu transmite subordonatilor toatainformatia; efecte negative: degradarea comunicarii nu se transmite exact ce trebuie- ; amplificarea /diminuarea semnificatiei unor informatii succesele, nereusitele - ; influenteaza randamentul muncii).Distorsiunea informatiei degradarea involuntara a informatiei in cursul transmiterii de la receptor -? emitator.Cand informatia are de parcurs mai multe verigi intermediare. Trec mai toate informatiile insa denaturate =>efectul -? neintelegerea mesajului.S-au efectuat o serie de cercetari la fenomenele care duc filtrarea si distorsiunea: W Shtern a descoperit ca mesajul devine mai putin fidel; apar confuzii, modificari ale cadrului temporal; Baddley aplicand o serie de metode ?reproduceri repetate sau in lant; efecte ? aparitia unor modificariesentiale in natura pasajului initial; tendinta de rationalizare; modificarea radicala a faptelor din mesajul

transmis; A llport si Postman au constatat aparitia unor tendinte: a nivelarii; de accentuare; de asimilare.Particularitatile generale ale fenomenului de perturbare: apar in cadrul tuturor celor 3 forme de comunicareorganizationala, dar cu o oarecare diferentiere: Comunicarea ascendenta frecvent filtrarea (se transmit informatii pozitive succesele); amplificate trimisela nivel superior; Comunicarea descendenta distorsiunea se transmit o serie de mesaje cu limbaj greoi, tehnic; in functie dedurata: provizorii sau permanente.Cele care pot fi tolerate de catre organizatii sunt cele provizorii. Permanente cand intervin in plan interpersonal.Fenomenele pot fi axate pe informatii esentiale (tolerabil) sau neesentiale (la nivel interpersonal). Compromit inmod diferentiat comunicarea: filtrajul voluntar; increderea reciproca a partenerilor este subminata ? degradareamesajului ? artificialitate. Aceste forme pertubatoare reprezinta efecte. Pentru a le putea ameliora trebuie sacunoasca cauzele.Cauze:I. Cauze generale care pot fi amplasate la nivelul fiecarui element din schema comunicarii:1. la nivelul emitatorului: conditiile in care are loc comunicarea (numarul de persoane, prezenta sau absenta unui zgomot); norme comportamentale facilitatoare sau restrictive (ce, cum, unde comunic; presiune asupra emitatorului); caracteristici psihoindividuale (cadrul de referinta a emitatorului cu cel al receptorului ? neintelegereamesajului); atitudini ostile sau binevoitoare (incurajarea persoanei resp ective); psihosociala (sistemul de statute si roluri, cele subiective, autoatribuite. 2. la nivelul receptorului: conditiile fizice ? alterarea mesajului. R Mucchielli rolul pe care il detine o anumita stare de pregatire areceptorului pentru decodificarea mesajului creata in urma detinerii unor informatii ale emitatorului sau se poatenaste in urma contactului cu persoana respectiva. starile intelectuale cunostintele unui receptor il pot ajuta sa interpreteze un anumit mesaj; stari afective pu ternice pot afecta neintelegerea mesajului sau chiar neauzirea mesajului; sensibilizarea lui pentru diferite forme de comunicare (verbala, non -verbala, auditiva, vizuala); interpretarea personala retinerea doar a unei anumite parti (modificarea fata de continutul initial).


30/52

3. la nivelul relatiei emitator-receptor: existenta unor relatii falsificate de atitudini, mentalitati (intervine blocajul); egalitatea / inegalitatea statutelor celor doi; existenta / inexistenta atitudinilor fata de unii d in grup; perceptia sociala celor doi care intra in relatii (blocajul nesincer ? filtrarea);

cunoasterea / necunoasterea anticipata a statutelor celor doua persoane; modalitatea concreta de functionare a relatiilor. 4. la nivelul mesajului: continut ul mesajului incarcatura informationala (simple, ermetice / ambigue, comune, tehnice) regulasimplificarii mesajului; forma mesajului contextul lingvistic sau situational (unul si acelasi continut semantic este mai greu intelesdaca este prezentat intr-un context negativ sau pasiv negativ).5. la nivelul canalului retelei: structura retelei: prea simpla sau prea complicata; starea retelei: uzata; rigida sau in curs de degradare; relee: numar prea mic sau prea mare;

viteza transmiterii; tim pul consacrat transmiterii.II. Cauze particular-organizationale (modul de organizare):1. deficiente ale structurii organizatorice: numar prea mare de esaloane suprapuse; existenta unor reguli fixe; pluralitatea conducerii; cuplarea mai multor ser vicii intr-unul singur.2. nerespectarea unor reguli ale procesului de comunicare organizationala: procesul comunicarii sa urmeze linia ierarhica fara a sari nici un esalon; fiecare la esalonul sau trebuie sa se ingrijeasca de rapiditatea si fidelitate a transmiterii informatiei.3. insuficienta informare a angajatilor- categorii de informare: operationala ce are de facut; motivationala cunoasterea scopurilor organizatiei; promovare cresterea persoanelor in organizatie; generale compartimente, servicii ale organizatiei; performantiale cunoasterea modului in care i-au fost evaluate performantele.4. lipsa controlului procesului comunicational: modul in care au fost receptionate mesajele, informatiile. 5. repetarea.

19-02-2002 Nivelul organizatiei (interpretata ca sistem). Criteriu: principalele tipuri de activitati in organizatie: structuriorganizatorice (de organizare); structuri de conducere; structuri de decizie; structuri de participare.

ACTIVITATEA DE ORGANIZARE

1. Conceptul de organizare doua acceptiuni:a. cea lingvistica a organiza = a repartiza sarcinile si a le coordona dupa un plan adecvat; a proceda metodic; aintocmi; a aranja; a orandui;


31/52

b. cea psiho-organizationala trei caracteristici: organizarea este expresia nevoii de participare la definirea sirealizarea obiectivelor organizatiei; organizarea este un factor de eficacitate al grupului; organizarea este inintentia ei un factor de rationalitate: organizarea ca expresie in faza premergatoare organizarii, grupul nu exista; participarea este cea carerealizeaza unitatea morala a grupului, ea manifestandu-se fie sub forma unui contract de baza (adeziune), fie prin

constientizarea situatiei comune a membrilor grupului (solidarizare). Adeziune + solidarizare = baza psihosociologica a organizatiei viitoare; organizarea ca factor de eficacitate organizarea stabilizeaza existenta colectiva a grupului. Viata grupului semoduleaza dupa succesiunea activitatilor, repartitia acestor activitati. Organizarea securizeaza membrii grupului.Se activeaza prin organizare mecanismele de aparare ale individului. Organizarea este cea care presupunediviziunea activitatii. Aceasta divizare implica corelare, solidarizare; organizarea ca factor de rationalitate organizarea implica o represiune a unor zone ale personalitatii, numai carepresiunea nu vine de la o autoritate punitiva, superioara, ci este efectul trecerii individului la roluri sociale.Claude L Strauss viata in societate e caracterizata prin schimburi regulate, imp lica restrictii fata de libertatea

bunului plac individual. Obtinerea rationalitatii: prin formalizarea / standardizarea comportamentelor; prinformalizarea circuitului inferior in cadrul organizatiei; prin formalizarea relatiilor organizatiei cu alte organizatii

din afara.2. Tipuri de organizare:a. procesuala implica parcurgerea a doua demersuri opuse; descompunerea proceselor de munca fizica siintelectuala in elementele componente si regruparea acestor elemente in functie de o serie de criterii (caracterulasemanator, omogenitatea, complementaritatea, nivelul obiectivului la care acele activitati participa, nivelul de

pregatire al personalului). La sfarsitul acestui tip de organizare intram in posesia principalelor activitati, principalelor compartimente, a legaturilor dintre compartimente; b. structurala preia rezulatele organizarii procesuale incadrandu-le in structurile organizatiei adecvatecaracteristicilor si posibilitatilor fiecarei organizatii. La sfarsitul acestui tip de organizare vom obtine structuriorganizatorice care se definesc astfel: presupun dispunerea logica si rationala a tuturor activitatilor,compartimentelor si a legaturilor dintre ele. Aceste structuri organizatorice constituie scheletul organizatiei; suntinstrumente ale conducerii ? conducerea se serveste de structuri pentru realizarea scopurilor; sunt instrumente aleactiunii sociale fiind conditii de eficienta / ineficienta a activitatilor sociale desfasurate in diferite planuri.

3. Elemente fundamentale:a. activitatile organizatiei: activitatea de cercetare / dezvoltare se refera la munca de creatie, conceptie, adica munca prin care seurmareste eficientizarea organizatiei. Acest tip de activitate este necesitar trebuintei organizatiei de a se adaptamodificarilor permanente. Este una din activitatile fundamentale; activitatea de productie reprezinta pentru organizatie economia, industria, scopul esential ce trebuie realizat.Cuprinde ansamblul si fluxul actiunilor curente, de rutina de la inceputul pana la sfarsitul activitatii respective.Inglobeaza aspectele tehnice, economice, umane ale productiei; activitatea comerciala leaga organizatia cu exteriorul, prin intermediul ei realizandu-se aprovizionarea cumaterii prime sau desfacerea produselor. Apare la inceputul si sfarsitul procesului; activitatea economica / financiar -contabila asigura procurarea si utilizarea eficienta a resurselor mai alesfinanciare; presupune inregistrarea si evidentierea tuturor mijloacelor valorice ale organizatiei; activitatea de personal vizeaza asigurarea si dezvoltarea potentialului uman al organizatiei, realizata prin oserie de actiuni (selectie, orientare, formare etc).Caracteristici:


32/52

ele raspund unor solicitari diferite (interne organizatiei, externe organizatiei, i nterne si externe organizatiei); la prima vedere ele par a avea doar implicatii de ordin administrativ; in realitate, ele implica aspecte de ordinsocial si psihosocial; sunt interdependente = alterarea uneia conduce in plan la alterarea alteia sau chi ar a tuturor; ele cunosc o dinamica specifica de -a lungul timpului = cand una trece in prim plan celelalte raman in plan

secund; ele actioneaza cu intensitati diferite in momente diferite = intensitatea de manifestare a unei activitati trebuie safie in acord cu posibilitatile organizatiei si corelata cu intensitatea de manifestare a altor activitati; rezultatele

pozitive apar dupa momentul de maxim al manifestarii unei activitati. b. compartimentele - activitatile nu sunt atat de importante in sine, ele devin importante cand sunt grupate,corelate (institutionalizarea activitatii). Activitatile sunt institutionalizate in compartimente (servicii, birouri,sectii, echipe etc). Trei situatii de institutionalizare: cand o activitate e institutionalizata i ntr-un singur compartiment; cand o activitate e subdivizata dand nastere mai multor compartimente; cand mai multe activitati sunt institutionalizate intr -un singur compartiment.Principalele compartimente:

de stat major (in directa legatura cu conduc erea organizatiei) au sarcina de a pregati decizia fara a participa laluarea deciziei. In cadrul lor vom gasi persoane ce desfasoara activitatea de conceptie ce faciliteaza activitatea deconducere; functionale asigura realizarea unor activitati ajutatoare / subordonate activitatii de baza, productive. In cadrullor se desfasoara activitatea de cercetare, de rutina, curenta. Ex: planificare, aprovizionare, desfacere, transport,invatamant etc.; operationale / productive ce desfasoara propriu-zis activitatea de productie. In cadrul lor se desfasoara omunca rutiniara; auxiliare desfasoara o activitate auxiliara cu cea productiva, dar fara de care aceasta nu s-ar putea desfasura(ex: ateliere mecano-energetice).c. legaturile dintre compartimente: legaturi de stat major asigurate de specialisti ce sunt consultati de conducere. Acestia cerceteaza activitatile dela toate nivelele si compartimentele organizatiei pentru a descoperi ineficientele si a propune remediul. Nudispun de autoritate proprie, dar le poate fi delegata; legaturi functionale se stabilesc in virtutea competentei profesionale. Prin intermediul lor se transmit sugestiisi nu ordine. Acestea pregatesc deciziile, le transmit, dar nu le iau; legaturi ierarhice se bazeaza pe raportul de autoritate; legaturi de cooperare (de pasarela) se stabilesc intre compartimentele de la acelasi nivel ierarhic insa apartinunor linii ierarhice diferite. Aceste legaturi sunt incidentale. Ele apar numai in anumite situatii. Pentru a fieficiente trebuie autorizate in prealabil de sefii ierarhici; legaturi auxiliare / de furnizare solicitare de servicii, reglementarea lor; legaturi de reprezentare asigurarea de persoane alese in diferite organe sindicale. Specificul: persoanele seadreseaza direct conducerii.

4. Tipuri de structuri organizatorice - clasificare:a. formale (oficiale, administrative): birocratice ierarhic lineare; functionale; mixte; bazate pe grupuri partialsuprapuse; si adhocratice operationale (echipele de proiect); matriciale.

b. informale.Structuri formale trei caracteristici; legitimeaza si institutionalizeaza autoritatea; asigura aderenta indivizilor lagrup si disciplinarea lor; stereotipizeaza in anumite limite comportamentele (incalcarea lor) punand in functiune


33/52

sistemul de pedepse / sanctiuni.J A C Brown stabileste trei caracteristici: deliberat impersonale; se bazeaza pe relatii ideale, prestabilite (relatiide roluri predeterminate); interpreteaza oamenii ca multime (3 consecinte: emulatia multimii produce eficienta;cand fiecare individ incearca sa-si realizeze propriile scopuri atunci scopurile organizatiei vor fi bine servite;ofera posibilitatea de a muta oamenii dupa necesitati acorda o oarecare suplete).

Tannenbaum planificata si dorit a de creatorii ei, precisa si reglementata, structura oficiala este reflexul oficialal postulatelor lor oficiale, sociale, psihologice, administrative. Structuri formale birocratice reprezinta prototipul structurilor formale. Sociologul Max Weber a elaboratsistemul birocratic oferind o definitie, principii.Definitie: sistem rational-legal. Rational deoarece mijloacele de realizare a scopurilor sunt expres formulate.Legal deoarece autoritatea este exercitata printr-un sistem de reguli specifice pozitiei ocupate de un individ.Termenul de birocratie nu are conotatia din limbajul curent (birocratia = excesul de acte, administratia publicaineficienta). Pentru Weber reprezinta forma perfecta de organizare. Deriva din urmatoarele principii: principiul di viziunii muncii asigura specializarea membrilor organizatiei; principiul ierarhiei autoritatii autoritatea e data de functia realizata de individ; principiul sistemului de norme si reguli (sistem de reglementari oficiale);

p

Documents

modalități de intervenție organizationala