CAPITOLUL III

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

3.1. Misiunea

3.2. Misiunea şi stakeholders

3.3. Analiza factorilor externi şi interni

3.4. Formularea şi alegerea strategiei

3.5. Implementarea strategiei

3.6. Particularităţi ale procesului de elaborare a strategiei în organizaţiile publice

3.7. Modernizarea componenţei strategice în sectorul public

Însuşirea elementelor prezentate asigură deprinderi pentru: înţelegerea misiunii şi a scopurilor majore ale unei organizaţii; analiza factorilor externi şi interni ai unei organizaţii care

influenţează strategia acesteia; însuşirea strategiei la nivelul business-ului, organizaţiei şi

portofoliului; acţiunile necesare implementării strategiei; particularităţile şi modernizarea componentei strategice din

sectorul public.

OBIECTIVE

3.1. Misiunea

Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta constă în trei elemente:

1) definirea business-ului organizaţiei;2) stabilirea scopurilor majore ale organizaţiei;3) stabilirea filozofiei organizaţiei.Primul element implică focalizarea grupului de clienţi, consumatori sau

cetăţeni care trebuie servit, dorinţele şi nevoile acestuia, care trebuie satisfăcute, şi modalităţile prin care acestea sunt satisfăcute.

Cel de-al doilea element – scopul major al organizaţiei – constă în maximizarea profitului pe termen lung sau, în sectorul public, satisfacerea cetăţeanului, a consumatorului de servicii publice.

Pentru a evita consecinţele de adversitate asupra profitabilităţii, organizaţia poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate de P.Drucker, sunt focalizate în domeniile: acţiuni de piaţă, inovaţie, productivitate, resurse fizice şi financiare, managementul performanţei.

Eliminarea adversităţii faţă de profitabilitate este esenţială în administraţia publică pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizaţia publică trebuie să-şi asume riscul, să încurajeze riscul, chiar dacă există posibilitatea eşecului, deoarece pe termen lung această abordare conduce la succes. Învăţatul din greşeli, chiar din eşec, reprezintă o forţă.

Cea de-a treia componentă – filozofia organizaţiei – prezintă modul în care aceasta face business-ul. În acest scop, se prezintă valorile de bază ale organizaţiei, credinţele, aspiraţiile, priorităţile etc., care constituie elemente fundamentale de acţiune ale organizaţiei. Majoritatea valorilor organizaţiei publice sunt de tip colectivist, iar în afaceri se practică un nou etos o nouă atitudine faţă de populaţie. Este ceea ce deosebeşte „business-ul, în general” de „business-ul guvernului”.

3.2. Misiunea şi stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au „pretenţii” asupra organizaţiei, sunt „stâlpii” susţinători ai acesteia. Stakeholderii pot fi structuraţi în două grupe:

a) grupa internă, concretizată în salariaţi, inclusiv membrii consiliului de administraţie şi managerii pe funcţiuni şi activităţi, care reprezintă interesul acţionarilor în toate procesele organizaţiei;

b) grupa externă, formată din indivizi şi grupuri care sunt afectaţi de acţiunile organizaţiei, cum ar fi clienţii, consumatorii, furnizorii, forme structurale ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunităţile locale, în general elemente publice.

2

Pretenţiile au o justificare în primul rând din partea stakeholderilor, care doresc satisfacerea cerinţelor lor particulare. În general, organizaţia nu poate satisface pretenţiile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapidă a capitalului investit, iar alţii sunt avantajaţi de o marjă de timp cât mai largă. Organizaţiile publice trebuie să acorde o atenţie deosebită stakeholderilor externi, deoarece cei interni rezultă din „maşinăria de guvernare”, putând fi identificaţi şi controlaţi mai uşor.

Analiza impactului pe care îl au stakeholderii asupra elementelor strategice ale organizaţiei implică următorii paşi:

1) Identificarea stakeholderilor;2) Identificarea intereselor şi preocupărilor stakeholderilor;3) Ca rezultat, identificarea pretenţiilor stakeholderilor;4) Identificarea celor mai importanţi stakeholderi din perspectiva

organizaţiei. Se recomandă clasificarea acestora potrivit testului preferenţial tip ABC, pe grupe de importanţă, şi se propune satisfacerea, în primul rând, a celor din grupa A, fără a-i elimina nici pe cei din grupele B şi C;

5) Identificarea rezultatului strategic al provocărilor, în care se desfăşoară analiza corelaţiei între aşteptările sociale şi profitabilitate (Fig. 3.1.).

profitabilitate

negativă joasă medie înaltănegative

„aşteptări” joasesociale medii strategii

înalte favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilităţii organizaţiei cu „aşteptările” sociale

Într-un sistem al administraţiei publice, aşteptarea socială este primordială iar profitabilitatea este importantă. În funcţie de scopul urmărit pe termen scurt şi lung, de spaţiul social, se aleg coordonatele de plasare în grila din Fig. 3.1. În cadrul administraţiei publice este posibil să ne situăm, în majoritatea cazurilor, pe ultimele două linii.

Pe baza misiunii organizaţiei, a „pretenţiilor” interne şi externe (Fig. 3.2.), se trece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, şi anume, formularea acesteia.

3

Fig. 3.2. Relaţiile dintre misiune, stakeholderi şi strategie

3.3. Analiza factorilor externi şi interni

Formularea strategiei demarează cu analiza factorilor externi şi interni ai organizaţiei.

3.3.1. Analiza factorilor externi urmăreşte identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor (a se vedea capitolele 1 şi 2).

Performanţa superioară este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru realizarea acesteia, managerii şi administratorii trebuie să identifice oportunităţile şi constrângerile mediului. În acest scop se identifică:

- riscul apariţiei de noi competitori;- extinderea rivalităţii între organizaţii;- afaceri ale cumpărătorilor, consumatorilor pentru putere;- afaceri ale furnizorilor pentru putere;- ameninţările produselor sau serviciilor substituente.Fiecare din acţiunile de mai sus presupune mai multă competiţie sau calitate,

o rată de returnare a capitalului mai coborâtă, care poate însemna un important câştig. În acest scop, multe organizaţii se unesc în grupuri strategice.

Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic, politic, demografic, legal. Toate acestea se manifestă printr-un proces de globalizare.

4

Cerinţe(pretenţii)

interneManagerii executiviConsiliul de administraţieSalariaţi

Stabilirea misiunii

Definire businessScopuri majoreFilozofii

Cerinţe(pretenţii)

externeClienţiFurnizoriGuvernSindicateCompetitori

Formulareastrategiei

Analiza comparativă a stakeholderilor în organizaţiile publice şi private este prezentată în tabelul următor:

Principalii stakeholderi în organizaţiile publice şi private

Organizaţii publice Organizaţii privateContribuabili/Utilizatori Clienţi

ColectivităţileFurnizori

Colectivităţile

Autorităţile statului Acţionari

Angajaţii Angajaţii

Profesioniştii Managerii

Administratorii Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton – „Managing the new public serice”, Londra 1991, pag.31.

3.3.2. Analiza factorilor interni se identifică cu stabilirea „punctelor tari” şi a „punctelor slabe”, precum şi a competenţelor distinctive.

Primele componente sunt prezentate în cadrul capitolul 2.Competenţa distinctivă, ca un concept al procesului de elaborare a

strategiei, se referă la acele puncte forte ale organizaţiei care îi sunt specifice şi care nu pot fi imitate. Competenţele distinctive sunt rezultate din două surse complementare: resursele organizaţiei şi capabilităţile sale.

Resursele organizaţiei se pot grupa în două clase:- resurse „tangibile” (echipamente, clădiri);- resurse „intangibile” (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenţele

etc.)Capabilităţile (prezentate în capitolul 1) reprezintă, în ultimă instanţă,

îndemânarea de a utiliza eficient resursele. În procesul operaţionalizării competenţelor distinctive există bariere mai mult sau mai puţin puternice, de unde rezultă şi durabilitatea sau longevitatea acestora.

Competenţa distinctivă se corelează cu conceptul de „lanţ de valori”, care urmăreşte articularea domeniilor funcţionale sau operaţionale ale organizaţiei într-un tot unitar. Conceptul „lanţ de valori” a fost popularizat de Michael E. Porter de la Harvard School of Business Administration.

5

Lanţul de valori constituie un instrument de identificare a modalităţilor de creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune în evidenţă existenţa a două tipuri de activităţi de importanţă strategică, creatoare de valoare, care se grupează astfel:

- activităţi primare;- activităţi de sprijin.Activităţile primare constau în intrări de materii prime necesare

organizaţiei, acţiunea asupra lor, ieşirea din procesare, vânzări pe baza marketingului, întreţinerea şi repararea bunurilor.

Activităţile de sprijin intervin pe tot parcursul derulării activităţilor primare şi se concretizează în aprovizionare, infrastructura organizaţiei, care acoperă cheltuieli indirecte legate de managementul organizaţiei şi funcţiuni ale acesteia, formalităţi legale şi relaţia cu autorităţile, dezvoltarea tehnologică, din care numai o parte este în sarcina compartimentului „cercetarea şi proiectarea produselor, tehnologiei”, managementul resurselor umane proprii fiecărui compartiment.

În figura 3.3. se prezintă lanţul de valori specific organizaţiilor productive şi celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea concepţiei oferite de Porter.

Fig. 3.3.a. Lanţul de valori(Sursa: Michael E. Porter – Competitive Advantage, 1985)

6

Activităţi de sprijin

Infrastructura organizaţiei

Managementul resurselor umane

Dezvoltare tehnologică

Aprovizionare

Intrăride

bunuriOperaţiuni

Reparaţie şiîntreţinereIeşiri

debunuri

Marketing şi

vânzări

Activităţi primare

Profit

Profit

Fig. 3.3.b. Lanţul de valori în sectorul public – adaptare

3.4. Formularea şi alegerea strategiei necesită parcurgerea etapelor:1. Nivelul business al strategiei;2. Nivelul organizaţional al strategiei;3. Analiza portofoliului.

Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implică:a) dorinţele consumatorilor, clienţilor sau ce trebuie satisfăcut;b) grupurile de consumatori, clienţi sau cine trebuie satisfăcut;c) competenţa distinctivă sau cum dorinţele, nevoile consumatorilor,

clienţilor sunt satisfăcute.Cele trei elemente sunt „inima” nivelului business al strategiei pentru că ele

produc avantajul competitiv al organizaţiei.

Nivelul organizaţional al strategiei stabileşte căile de creştere, de dezvoltare ale organizaţiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung. Aceasta implică alegerea tipului de business şi a categoriei de piaţă (Fig. 3.4.).

BusinessBusinesssingular

Integrareverticală

Diversificare

Pieţe particulare globale

Fig. 3.4. Opţiuni privind nivelul organizaţional al strategiei

7

Activităţi de sprijin

Infrastructura organizaţiei (publice)

Managementul resurselor umane

Dezvoltare organizaţiei (publice)

Asigurarea informaţională şi materială

Intrări ProcesareIeşiri

(impact)outcome

Consultaţii pentrucetăţean

Marketingul nevoilor

cetăţeanului

Activităţi primare

Opţiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizează prin avantaje şi dezavantaje, în raport de contextul în care se desfăşoară.

Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel încât să se asigure profitabilitatea organizaţiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.

Când organizaţiile îşi analizează propriul portofoliu, obiectivul este să identifice ce nevoi pot să construiască un portofoliu balanţat al business-ului.

Portofoliul balanţat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care permite organizaţiei să realizeze creşterea şi profilul obiectivelor din cadrul strategiei care expune organizaţia la riscuri minime.

În cadrul literaturii de specialitate se recomandă trei tehnici de portofoliu:1) Matricea portofoliului dezvoltată de consultanţii în management din cadrul

„Boston Consulting Group”;2) Matricea portofoliului dezvoltată în mod original de consultanţii în

management pentru a fi utilizată de „General Electric”;3) Matricea dezvoltată de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezultă şi modalităţile de

realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaţiei, cum ar fi specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerială etc. Aceste modalităţi implică o dimensionarea strictă a resurselor, respectiv a fondului de investiţii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. În acelaşi timp, se precizează sursele de finanţare, furnizorii de echipamente, materii prime, materiale etc., condiţiile de asigurare cantitativă, calitativă şi temporală a acestora.

De asemenea, pentru fiecare etapă, fază, se determină termene intermediare şi finale.

** *

Formularea şi alegerea strategiei constă în asamblarea componentelor enumerate în configuraţia unei strategii globale.

În acest moment, se poate vorbi despre o strategie globală autentică, consumată într-un material care poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente ale organizaţiei.

În practică, se pot elabora şi strategii parţiale, pe domenii, ce vizează deopotrivă componentele procesuale (funcţii sau activităţi) şi structural organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiei. De exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar în cadrul acestor strategii de marketing, strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.

8

3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesită un complex de măsuri. Una dintre cele mai importante este remodelarea sistemului managerial sau a unor părţi componente ale acestuia.

Astfel, subsistemul structurilor organizaţionale trebuie corelat cu noua concepţie strategică. În acest scop, se reevaluează piramidele ierarhice zvelte sau plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autorităţii.

Scopul urmărit în aceste procese este cel de creştere a integrării mecanismelor organizaţiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vânzări şi producţie) până la organizarea matriceală.

În acelaşi timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:a) stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanţele care vor fi

evaluate;b) constituirea unui sistem de monitorizare care indică modul în care sarcinile

sunt realizate;c) compararea performanţelor cu standardele;d) evaluarea rezultatelor şi iniţierea de corective când sarcinile nu sunt

realizate.În mod rezumativ, procesul de implementare se prezintă astfel:

Fig. 3.5. Implementarea strategiei

9

alte etape

Alegerea structurilor

organizaţionale

Conflict, politici,

schimbare

Alegerea controlului

organizaţional

Articularea (asamblarea

componentelor strategice) şi

controlul

feed-back

Implementarea strategiei sau a schimbărilor strategice în cadrul unei organizaţii presupune: politici, putere şi conflict.

Politicile organizaţiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat pentru sine, dar interdependenţa dintre indivizi şi grupuri urmăreşte câştigarea şi utilizarea puterii, influenţarea obiectivelor organizaţiei, potrivit propriilor interese.

Există două modalităţi de abordare a procesului de implementare a strategiilor, şi anume, una „raţională” şi una „politică”.

Fig. 3.6. Abordarea raţională şi politică a procesului decizional de implementare strategică

Implementarea unei strategii, în special în cel de-al doilea caz, conduce în unele situaţii la conflict organizaţional, care are drept cauze orientări diferite de cadrul subunităţilor, distribuirea resurselor deficitare etc.

În momentul apariţiei conflictului, în procesul de implementare se impune un management conflictul (capitolul 8).

Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiţiilor materiale, financiare, remodelarea parţială a sistemului de management (cum ar fi cea

10

Abordarea„raţională”

Informare totală(disponibilă)

Înţelegerea (de ansamblu) a scopurilor

organizaţionale

Acordul asupra mijloacelor potrivite de realizare a obiectivelor

Proces decizional pe bază de plan elaborat

Abordarea„politică”

Informare selectivă

Dezacordul asupra (ansamblului)

scopurilor organizaţionale

Dezacordul asupra mijloacelor de realizare

a obiectivelor

Proces decizional pe bază de negocieri,

afaceri şi compromis

informaţională sau cea structurală) sau, în unele cazuri, a întregului sistem managerial.

Implementarea componentelor strategice se finalizează cu evaluarea rezultatelor şi efectuarea unor corecţii la nivelul fazelor anterioare.

Prin corelarea tuturor etapelor prezente în fundamentarea procesului strategic rezultă succesiunea prezentată în figura 3.7.

Fig. 3.7. Schema fundamentării procesului strategic

11

Misiunea, scopuri

Analizainternă

Analiza externă

Alegerestrategică

Nivelul business al strategiei

Nivelul organizaţional al

strategiei

Analiza portofoliului

Alegerea structurilororganizaţionale

Conflict, politici schimbare

Alegerea controluluiorganizaţional

Articularea (asamblarea)

componentelor

feed-back

3.6. Particularităţi ale procesului de elaborare a strategiei în organizarea publică

Evoluţia superioară a managementului strategic în cadrul organizaţiilor private oferă un element de referinţă pentru procesul de elaborare a strategiei în organizaţiile publice, prin sublinierea unor particularităţi puternice în cazul celor din urmă.

Aceste particularităţi sunt subliniate la nivelul fiecărei etape a procesului de elaborare a strategiei şi instrumentarul utilizat.

În etapa de stabilire a misiunii organizaţiei, scopul major constă în satisfacerea nevoilor cetăţeanului, care au fost iniţial identificate printr-un sistem politic, şi în maximizarea profitului.

Stakeholderii domeniului public din grupa internă a organizaţiei sunt guvernul şi oficialii, salariaţii publici. Grupa externă este formată din cetăţenii care nu pot fi catalogaţi ca simpli clienţi.

Strategiile eficace în domeniul public sunt cele care se caracterizează prin profitabilitatea joasă sau, cel mult, medie şi în primul rând, prin aşteptări sociale medii şi, dacă este posibil, înalte.

În domeniul factorilor externi se remarcă lipsa competiţiei, stakeholder-ul principal este unic, iar cetăţeanul nu are variante de a alege. La rândul lor, oficialii publici au un câştig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu performanţele, care sunt dificil de măsurat.

În privinţa factorilor interni, competenţa este unică, nu are o dimensiune distinctivă.

Resursele, ca primă dimensiune a competenţei, sunt limitate, dimensionate strict, iar capabilităţile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prin legi, hotărâri etc., ceea ce lezează punctele tari ale organizaţiei publice.

Formularea strategiei, faza „business”, se identifică cu nevoile cetăţenilor, ale grupurilor de cetăţeni şi ale „know-how”-ului public, care trebuie să precizeze cum trebuie satisfăcute nevoile cetăţenilor.

Portofoliul strategic în organizaţiile publice, deşi este mai larg, are un caracter nepersonalizat.

În privinţa implementării strategiei, conflictele sociale pot fi de mari dimensiuni, iar controlul nu se desfăşoară în timp util. Standardele iniţiale cu care se compară performanţele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianistă este redusă.

De asemenea, „feed-back”-ul este redus, deoarece electoratul şi-a „delegat” poziţia faţă de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este în toate cazurile posibil şi performant.

12

Tabelul 3.1.Analiza comparativă a M.O.B. şi M.B.I.

„M.B.O.”Managementul prin obiective

„M.B.I.”Managementul prin interese

0 11. Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată pe autoritate şi responsabilitate

1. Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de conexiuni personale şi interorganizatorice

2. Integrarea prin linii verticale de comunicare şi/sau centralizate în procesul de luare a deciziilor cheie

2. Integrare prin comunicare intensivă în cadrul reţelei în sensuri multiple

3. Se aplică în cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune că există soluţii

3. Se aplică pentru probleme parţial definite, pentru care se inventează soluţii

4. Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijată către o soluţie „optimă”

4. Politici derivate dintr-o analiză parţială şi dirijată către o soluţie eficientă „acceptabilă” pentru interesele celor implicaţi

5. Relaţii de muncă determinate de poziţia în ierarhia birocratică

5. Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva

6. Comunicare şi evaluare după proceduri normative şi mijloace finite de realizare

6. Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu puţine mijloace definite de realizare

Cu privire la instrumentarul managerial

Metodele, tehnicile şi instrumentele folosite în managementul strategic şi, în general, în management, se pot utiliza şi în domeniul public, dar acestea au particularităţile impuse de organizaţiile publice. În acest sens, se pot enumera metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii etc.

Spre exemplificare se prezintă specificul primei metode enumerate.

Managementul prin obiective, care poate susţine strategia organizaţiei, este cunoscut în domeniul public sub denumirea de managementul prin interese (M.B.I.). În unele cazuri, este definit ca metodă de planificare a intereselor de bază.

În aceste condiţii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu M.B.O., care tinde să reunească succesiv şi progresiv interesele în acţiuni complexe.

13

Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:1. Identificarea problemei;2. Identificarea grupurilor de interese relevante în problema analizată;3. Redefinirea succesivă a problemelor în funcţie de interese;4. Conexiunea progresivă a intereselor grupurilor relevante;5. Constituirea unui consens între grupurile de interese.Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici şi soluţii,

relaţii de muncă, comunicare şi evaluare, în tabelul următor se prezintă o analiză comparativă între M.B.O. şi M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice în sectorul public

Sporirea eficienţei organizaţiilor publice nu se poate realiza prin modificarea, în totalitate sau parţială, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-o nouă viziune a strategiilor din sectorul public, care asigură modernizarea acestuia.

Modernizarea sectorului public necesită schimbarea fundamentală în modul de a înţelege organizaţiile publice, schimbare ce poate fi declanşată de următoarele caracteristici, care descriu sintetic modernizarea:

Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, în loc de reguli ale sistemului de orientare.

Înlocuirea „controlului birocratic” prin noile forme de „control postbirocratic”, care permite unităţilor operaţionale să fie ele însele mai „solide” („focalizarea descentralizării”, oficii financiare depărtate şi cu putere de a lua decizii împreună cu noile forme ale proceselor bugetare, înţelegerea scopurilor şi a sarcinilor externe, reînţelegerea leadership-ului la adevărata sa dimensiune).

Utilizarea tuturor căilor disponibile pentru realizarea eficienţei, împreună cu motivarea administratorilor.

Suport pentru lupta orientată către calitate pentru clienţi/cetăţeni. Suport pentru latura administrativă care include toate scopurile acesteia. Dezvoltarea mecanismului „feed-back”-ului, care asigură o monitorizare

sintetică a realizării scopurilor şi, în acest context, utilizarea instrumentelor pentru măsurarea performanţelor.

Bunăvoinţa de a găsi soluţii pentru resurse, pentru asigurarea independenţei unităţilor operaţionale sau privatizarea activităţilor administrative, în măsura în care aceasta este o soluţie pentru interesul clientului/cetăţeanului.

Cercetările recente în cadrul sectorului public indică un interes considerabil pentru TQM (total quality management) ca o soluţie pentru creşterea performanţelor. Premisa o constituie faptul că producţia şi serviciile de calitate sunt realizări de importanţă centrală pentru strategiile de management public şi privat.

Problema este cum poate fi adoptată „TQM” în sectorul public, care este drumul acesteia. Cu siguranţă drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucru

14

se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potriveşte cu competenţa distinctivă.

În sens larg, TQM este o filozofie a managementului şi un set de principii, concepte, care pot fi utilizate într-o organizaţie, în scopul îmbunătăţirii continue.

În acest context, sunt majore două dimensiuni: măsurarea şi participarea, ambele pentru a face schimbări în procesele muncii de bază şi pentru a implementa, a susţine îmbunătăţirile.

Măsurarea şi participarea se corelează cu cerinţele interne şi externe.Astfel, se identifică patru elemente comune:1) Măsurători focalizate în interior (ex: controlul statistic al proceselor

pentru identificarea calităţii, stabilirea variaţiilor ieşirilor în timp etc.).2) Măsurători focalizate în exterior (măsurători pentru satisfacerea

clienţilor, consumatorilor, cetăţenilor, cu producţie şi servicii de calitate).

3) Echipa internă şi participarea la munca în grup, eforturi care implică forţa de muncă a organizaţiei în noi drumuri de îmbunătăţire, perfecţionare, reproiectarea producţiei, serviciilor şi altor procese de muncă organizaţională.

4) Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicaţi în producţie, servicii sau „partnership”, pentru asigurarea calităţii ieşirilor.

În figura 3.8., care reprezintă schema calităţii în procesele manageriale, sunt patru elemente intercorelate:

a) dimensiuni, cu componentele:1. măsurare;2. participare.

b) Focalizare, cu componentele:1. focalizare internă;2. focalizare externă.

La intersecţia măsurării cu focalizarea internă se află procesele de măsurare de tip SPC (control statistic) şi SPI (control statistic al îmbunătăţirilor), iar la intersecţia măsurării cu focalizarea externă, clientul care asigură feed-back-ul procesului de calitate.

În alt plan, la întâlnirea „participării” cu focalizarea internă se află echipe de procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizează termenul de „empowerment” sau împuternicire, implicare, colaborare, leadership. Întâlnirea „participării” cu focalizarea externă generează participarea, colaborarea cu furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor în conceptul de „producţie totală”.

15

Integrarea TQM în organizaţiile private sau publice necesită sublinierea a trei factori strategici:

a) implicarea, angajarea managementului, de la un capăt la altul al organizaţiei, în mod planificat;

b) restructurarea organizaţiei şi schimbarea;c) politici de resurse umane, reale în angajarea forţei de muncă, pentru

îmbunătăţirea calităţii.TQM se corelează cu „reengineering-ul” şi „schimbarea organizaţională”.

Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentru îmbunătăţirea performanţelor sectorului privat şi, în egală măsură, pentru cel public.

Totuşi, în sectorul public există trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a accesului la calitate:

a) adversitatea faţă de munca managerială:b) conflictul dintre procesul de bugetare şi politicile manageriale de

personal;c) barierele dintre îmbunătăţirea calităţii, pe de o parte, şi procesele de

inovare/rengineering, pe de altă parte.Într-o viziune analitică, acestea nu sunt obstacole reale; câştigul actual al

modernizării sectorului public este orientarea rezultatelor activităţii administrative, întrebarea crucială fiind care standarde ale managementului sunt actuale şi pot fi adoptate şi implementate (Pollitt 1990).

16

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

17

focalizare

internă externă

Angajament managerialPlanificare strategică

Angajament managerialPlanificare strategică

1Procese de

măsurare (control statistic; control

statistic al îmbunătăţirilor)

Restructurare organizaţională(Reengineering)

Restructurare organizaţională(Reengineering)

3Echipe de proceseEchipe de reproiectareEchipe de calitate

2

Focalizare client

feed-back

3Echipe de proceseEchipe de reproiectareEchipe de calitate

4FurnizoriContractoriPartnership

Politici de resurse umaneCultura salariaţilor

Politici de resurse umaneCultura salariaţilor

III

III

IIII

II

măs

urar

epa

rtic

ipar

e

dim

ensi

un

i

18