Raport de diagnoză organizațională

|

Scurt istoric al Alpha Bank România S.A.

Alpha Bank a fost fondată în 1879 de către John F. Costopoulos, care a înfiintat o societate

comercială de mici dimensiuni în oraşul Kalamata. În 1918 departamentul de banking al firmei "J.F.

Costopoulos" a fost denumit "Bank of Kalamata". În 1924 Banca şi-a mutat sediul la Atena, şi denumirea

acesteia a fost schimbată în "Banque de Credit Commercial Hellenique". În 1947 denumirea a fost

schimbată în "Commercial Credit Bank" iar în 1972 în "Credit Bank". În martie 1994 noua denumire a

fost cea de "Alpha Credit Bank". În 1999 banca a achizitionat 51% din acţiunile Băncii Ioniene1.

La 11 aprilie 2000 fuziunea Băncii Ioniene a fost aprobată prin absorbţie de către Alpha Credit

Bank. Denumirea noii bănci, rezultată în urma fuziunii, este Alpha Bank.

Logo-ul Alpha Bank România S.A. îşi are originea în istoria antică a Greciei, aşa cum reiese de pe

reversul unei medalii din insula Aegina, datând din 485 î.Ch.. Culorile sale, bleumarin şi alb-pur, sunt de

fapt culorile Greciei.

Alpha Bank este a doua bancă din Grecia ca mărime. Cu peste 650 de sucursale, Grupul Alpha

Bank operează în Grecia şi pe piaţa bancară internaţională, fiind prezent în România, Serbia, Cipru,

Bulgaria, Albania şi FYROM, dar şi în SUA şi Marea Britanie.

În pofida condiţiilor competitive ale momentului şi a nesiguranţei din pieţele internaţionale,

Alpha Bank îşi urmează principiile şi îşi respectă valorile, continuându-şi evoluţia ascendentă.

Obiectivul principal al grupului pentru anii care urmează este să îşi consolideze poziţia pe pieţele

locale şi să îşi extindă activitatea din ţările din Sud – Estul Europei.

. Prezentarea resurselor umane – factor important în dezvoltarea Alpha Bank Romania S.A.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţii se regăseşte şi la nivelul Alpha

Bank România S.A., fapt recunoscut si argumentat de numeroşi oameni de stiinţă din diferite ţări şi de

1 https://www.alphabank.ro/ro/despre_noi/despre_noi.htm

practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional. Principalele elemente care o

demonstrează sunt următoarele:

a) Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă

celula economică de bază a societăţii în care se creează de către oameni produse şi servicii

indispensabile extinderii şi dezvoltării populaţiei.

b) Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci şi sub aspect

spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere,

solutţii organizatorice noi ş.a. este apanajul exclusiv al omului.

c) Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor financiare, materiale şi informaţionale depind într-

o măsură hotarâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii când

întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar şi informaţional sau la niveluri foarte apropiate, obţin

performanţe economice sensibil diferite.

Unii specialişti abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei. Argumentele

principale pe care se bazează sunt următoarele: abilităţile şi cunoştintele forţei de muncă reprezintă

capital întrucât ele amplifică productivitatea organizaţiei resurselor firmei, începând cu cele umane;

resursele umane ale firmei încorporează investiţii ale acesteia, ca şi celelalte forme de capital din firmă;

pe piaţa resurselor umane salariaţii organizaţiei au valoare şi li se atribuie un preţ datorită cererii

existente din partea altor firme. în consecinţă, managementul organizaţiei este necesar să trateze

resursele umane nu numai ca o resursă a sa, dar şi ca un capital care să-i valorifice valenţele sale.

Valorile Alpha Bank pe care le respectă fiecare angajat sunt următoarele:

ONESTITATE - persoana îşi clădeste propria credibilitate, respectă şi promovează principiile

etice, menţine confidenţialitatea, practică ceea ce predică, este sincera în toate aspectele; se

consideră direct responsabilă de îndeplinirea obiectivelor proprii; înţelege şi respectă valorile

Alpha Bank; ia toate măsurile necesare când sunt probleme etice serioase la mijloc.

INTELIGENŢA – persoana este întotdeauna constientă de tot ceea ce o înconjoară în serviciile

financiare, fiind capabilă de insight-uri valoaroase şi de vedere de ansamblu; foloseşte

cunoştinţele pentru a preveni evenimentele într-o manieră eficace, este constientă de

consecinţe, are o perspectivă largă asupra evenimentelor, foloseşte un demers logic de la

general la particular; foloseşte date din diverse surse şi este capabilă să înţeleagă diverse puncte

de vedere, făcând uşor analogii; este capabilă să se adapteze circumstanţelor pentru a avea

succes; este capabilă să determine trendurile din mediul de business cu scopul de a detalia

planuri şi soluţii pentru dezvoltarea organizaţiei şi a angajaţilor; are abilităţi numerice şi

matematice extraordinare.

INOVAŢIE – persoana gândeşte liber, întotdeauna caută noi soluţii, este curajoasă în a inventa

noi căi în atingerea rezultatelor, căutând soluţii creative care să ofere răspunsuri mai bune

pentru toţi factorii implicaţi într-un proces; este preocupată să îmbunatăţească procesele şi

standardele în departamentul său; este iniţiatorul sau primul simpatizant al noilor proiecte,

identifică ceea ce trebuie făcut şi face înainte să-i fie cerut acest lucru.

SIGURANŢA– persoana care se raportează la experienţă, demonstrează marturitate, are

principii, asumându-şi întreaga responsabilitate pentru erorile sau greşelile departamentale în

care e implicat; cu o experienţă profesională vastă pe care o împărtăşeşte cu ceilalţi; devotată,

cu cu angajament puternic faţă de organizaţie şi standardele sale profesionale; demonstrează

gândire strategică.

FLEXIBILITATE – persoana este adaptabilă; valorizează diferite demersuri în rezolvarea

problemelor, caută noi căi pentru înţelegerea aspectelor dificile; încurajează tratamentul

personalizat şi soluţiile la un standard înalt, este deschis tuturor ideilor deopotrivă de la colegi şi

subordonaţi, este capabil să lucreze în diferite medii de lucru şi condiţii; îşi adaptează modul de

comunicare la cunostinţele şi specificul interlocutorului, menţinând focusul pe scopul întâlnirii.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale,

financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în

strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare

concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în

detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei ce condiţionează funcţionarea şi

dezvoltarea sa profitabilă.

Metodoligia evaluării performanţelor personalului în cadrul Alpha Bank

România S.A.

Metode de evaluare a performanţei

Alpha Bank România S.A. efectuează anual evaluarea performanţelor, astfel la începutul fiecărui

an sunt stabilite obiectivele anuale şi sunt realizate evaluări.

Evaluarea performanţelor oferă feedback pentru angajat şi ajută la planificarea următoarei

perioade de evaluare a performanţelor.

În decursul unui an la Alpha Bank S.A. sunt organizate şi o serie de traininguri, în urma cărora

sunt aplicate fişe de evaluare (anexele nr.3 şi 4).

Agenţiile Alpha Bank România S.A. au structura următoare: trei angajaţi care au sarcini de front

office, un angajat cu atribuţii de back office şi un şef de agenţie. Anual, se organizează evaluarea

angajaţilor în prima lună a anului. Evaluarea angajaţilor se efectuează prin aplicarea unor fişe de

evaluare, în funcţie de tipul de angajat (anexa nr.1 – fişă de evaluare front office, anexa nr.2 – fişă de

evaluare back office).

Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a

fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării

performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare:

Mare

- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.

- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.

- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.

- Adoptarea deciziilor de promovare.

- Consilierea angajaţilor.

- Motivarea angajaţilor.

- Evaluarea potenţialului angajaţilor.

- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).

- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi.

- Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.

- Repartizarea eficientă a sarcinilor.

- Adoptarea deciziilor de transfer.

- Adoptarea deciziilor de concediere.

- Fundamentarea planurilor pe termen lung.

- Evaluarea procedurilor de angajare.

Mică

În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în

vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obţinerea de

recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie correct evaluaţi.

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor

apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin

asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe

categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate

pe comportament. În subcapitolele următoare vom prezenta grila de evaluare a performanţelor

personalului bancar şi metodele comparative.

Grila de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode

de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului

este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă sau nu o anumită

calitate, sau dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare

caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice

unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii;

pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii

sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.

Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor,

dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece, adesea, ceea ce

reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanţă

deosebită.

Scala de evaluare grafică - metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate

datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de

conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea

performanţelor diferiţilor angajaţi.

De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,

caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În figura nr. 8 se prezintă

câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu dimensiunea

calităţii.

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de

dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează

niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la

calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul

de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana

sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a

evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe

definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei (figura nr. 8).

A. Calitatea performanţei

Scăzută Înaltă

B. Atenţie la detalii

Foarte slabă

Sub medie

Peste medie

Foarte bună

C. Calitatea generală

Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 5 7 9 113

D. Calitatea

Foarte multe greşeli

Acceptabilă, dar trebuie controlată frecvent

Aproape fără greşeli

1 2 3 4 5

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrăriinecesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:

• sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit;

• pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei;

• scorurile angajaţilor pot fi comparate;

• metoda este acceptată de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele

de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale

caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei

centrale, eroarea halou sau înclinaţia spre evaluări subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea

înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia

scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

Aplicarea metodelor de evaluare a performanţelor personalului

Evaluarea de către managerii direcţi

Acest tip de evaluare este cel mai des întânit. Conducătorul direct are formal autoritatea

necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele

obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi

să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei.

La nivel de agenţie Alpha Bank România S.A., calitatea de evaluator din acest punct de

vedere revine şefului de agenţie

Evaluarea de către subordonaţii direcţi

Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă

atenţie relaţiilor cu subordonaţii.

Această metodă pune în evidenţă, situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi

identifică managerii incompetenţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia

negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica

de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din

partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful.

Evaluarea de către colegi

Studiile arată ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performanţei

angajatului. Sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de sarcină. Nu şi în cazul în

care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand relatiile de munca se pot deteriora

substantial in timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt

trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

Autoevaluarea

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi

caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care

doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare.

După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din

tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecărui post,

calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.

Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe, găsind

singuri modalităţile de îmbunatăţire a performanţelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de

la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:

Personalitatea • nervozitatea;

• agresivitatea;

• starea de mulţumire;

• sociabilitatea;

• capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea • bogaţia de idei;

• vocabularul;

• convergenţa gândirii;

• puterea de asociere.

Raţionalitatea • puterea de control;

• discernământul;

• dependenţa faţă de imaginea opiniei publice;

• nevoia de ajutor;

• orientarea spre perfecţionare.

Încrederea în sine • capacitatea de a comunica;

• capacitatea de a critica;

• exigenţa;

• obiectivitatea.

Sistemul este însa mult afectat de subiectivismul, de înteles, al angajatului care se autoapreciază (eroare

de indulgenţă).

Etapele procesului de evaluare şi surse de erori în procesul de evaluare

Etapele procesului de evaluare

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat în capitolul 1, se compară performanţele subordonaţilor cu

standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă,

utilizarea unor sisteme de apreciere.

Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor personalului în domeniul bancar

sunt:

definirea obiectivelor evaluării performanţelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează;

periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în

acest domeniu;

pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de

evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,

comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a

elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;

stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al

acestora;

alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi

dezavantajele acestora;

evaluarea propiu-zisă a performanţelor;

sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;

stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea

unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a

deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte

care pot afecta comportamentul angajaţilor;

identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în

muncă;

În figura nr.10 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Obiectivele băncii Alegerea metodelor şi a periodicităţii

evaluaării

Responsabilităţi ale postului

Fişa postului/descrie

rea postului

Definirea obiectivelor

evaluării:- promovare- motivare

Criterii de performanţă/alegerea criteriilor de evaluare

Obiectivele individuale ale membrilor băncii

Stabilirea evaluatorilor şi

precizarea standardelor de

performanţă necesare evaluării

Evaluarea performanţelor

Analiza rezultatelor şi utilizarea lor

Controlul evaluării/planificarea dezvoltării ulterioare a personalului evaluat

Figura nr.10. Etapele procesului de evaluare a performanţelor personalului în domeniul bancar

Comunicarea rezultatelor şi reacţiile salariaţilor

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele

subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de

evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. După cum

se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De

asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea

rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul.

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea

criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul

în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei.

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de

criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă,

înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de

încredere şi nevoia de supraveghere.

Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor angajaţilor sunt prezentate în figura nr.11.

DATELEEVALUĂRII

PERFORMANŢEI

Recrutare şi selecţie

Identificarea nevoilor de pregătire

Distribuirea plăţilor de

merit

Evaluarea programului de reproiectare a

muncii

Promovări

Evaluarea eficacităţii pregătirii

Reducere forţată

Fig. nr. 11. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane

(după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a

performanţelor să fie prezentat în sensul de:

• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;

Definirea (stabilirea)

standardelor de performanţă

Evaluarea performanţelor

Atingerea standardelor

de performanţă

Neîndeplinirea standardelor

de performanţă

Adoptarea de măsuri (acţiuni) corective

Feedback

Feedback

• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;

• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;

• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;

• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Rezultatele au în vedere o fixare (o aprofundare) a finalității unui program comparativ cu scopul

inițial propus. Standardul de performanţă (obiectivul de performanță) reprezintă mărimea performanței

dorite sau ținta performanței exprimată printr-o valoare cantitativă sau o rată (atunci când se compară

nivelul efectiv cu cel propus).

Figura nr.12. Procesul de măsurare a performanţei

La Alpha Bank, în cadru unei agenţii, fişele de evaluare sunt completate în primă fază de către

fiecare angajat (autoevaluare), apoi sunt completate de către şeful agenţiei pentru fiecare angajat în

parte. În urma completării acestor fişe de evaluare, au loc interviurile de evaluare şi de comunicare a

rezultatelor. Mai întâi are loc interviul şefului de agenţie cu directorul regional, apoi interviul şefului de

agenţie cu fiecare angajat în parte.

Concluzii

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele

completate de personalul agenţiei Alpha Bank România S.A. se pot desprinde următoarele concluzii:

• Există în bancă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaţilor;

• Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe şeful agenţiei şi, mai mult decât atât, văd în

persoana acestuia un model de conducere al unei bănci. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei

angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie;

• Banca dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare a

activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de proiectare

şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia;

• Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate şi gradul mare

de independenţă al unora dintre ei se poate că atmosfera din agenţie este benefică pentru viitorul lor;

• Angajaţii băncii Alpha Bank percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei;

• Cel puţin 4 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat;

• Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în bancă, indiferent dacă a fost

primul loc de muncă sau nu.

După completarea fişelor de evaluare are loc interviul de evaluare şi de comunicare a

rezultatelor. Se întâlnesc mai întâi şeful de agenţie cu directorul regional şi discută pentru fiecare

angajat al agenţiei în parte. După care are loc interviul între şeful de agenţie şi fiecare angajat pentru a i

se comunica rezultatele şi pentru a le discuta.

Fişele de evaluare sunt completate în trei exemplare, un exemplar rămâne în agenţie, un

exemplar este pentru sucursala regională, iar ultimul exemplar merge la Departamentul Resurse Umane

din cadru centralei Alpha Bank România S.A.

Evaluarea performanțelor salariaților are implicații pentru bancă, evaluator şi persoana evaluată

şi anume:

fixarea unor obiective de muncă şi perfecționare concrete pentru salariat de către şeful ierarhic;

determinarea potențialului de promovare în funcții sau trepte de salarizare şi resursele

financiare necesare;

stabilirea planului de perfecționare a salariaților inclusiv resursele financiare necesare pentru

realizarea acestuia;

reorientarea profesională a unor salariați pentru a-şi pune în valoare personalitatea;

depistarea persoanelor care nu se adaptează posturilor deținute şi luarea unor măsuri fie de

perfecționare, fie de concediere;

realizarea în practică a principiului echității şi restabilirea ordinii sociale în organizație;

obținerea satisfacției în muncă a salariaților şi creşterea ataşamentului pentru organizație.

Metodele optime pe care Şeful de agenţie le poate alege pentru gestionarea carierei angajaţilor

săi vizează:

evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură cu

cariera lor;

creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în bancă;

oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul băncii;

identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante;

oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare;

formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea

sprijinului necesar.

După efectuarea evaluării are loc comunicarea rezultatelor, astfel încât cei implicaţi să cunoscă

poziţia lor în cadrul organizaţiei. Comunicarea rezultatelor poate înlătura eventualele neînţelegeri de

ambele părţi. În timpul comunicării, managerul va pune accentul pe consultarea angajaţilor şi pe

identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor, evitând a se limita la afirmaţii de genul “iată cum

sunteţi voi cotaţi”. Accentuând necesitatea dezvoltării, a perfecţionării, ambele părţi au posibilitatea de

a cântări performanţele obţinute şi de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire.

Anexe

A.FIŞĂ DE EVALUARE – PERSONAL BACK OFFICE

Nume: A=...........Va rugam sa scrieti rezultatul obtinut, intre 1 si 5, conform scalei urmatoare:

peste 90 puncte (5) Depaseste cerintele standard ale poziţiei

Intre 71 – 90 puncte (4) În conformitate cu cerintele standard ale poziţiei

Intre 61 – 70 puncte (3) Aproape indeplineste cerintele standard ale poziţiei

Intre 40 – 60 puncte (2) Ocazional indeplineste cerintele standard ale poziţiei40 puncte (1) Necorespunzator

Funcţie:Unitate:Dată:Evaluare pentru perioada:Va rugam sa descrieti orice rezultat exceptional atins de subordonatul dumneavoastra:

A. EVALUAREA PERFORMANŢEI POTRIVIT SARCINILOR/OBIECTIVELOR STABILITE = 60% DIN EVALUAREA TOTALĂ

OBIECTIVE / SARCINIVa rugam sa clasificati cele mai importante obiective/sarcini convenite a fi realizate de catre angajat in anul...........

Evaluarea sarcinilor/obiectivelor in puncte (dintr-un total de 100 de puncte)(a)

Evaluarea realizarilor in procente (%)

(b)

Totalpuncte

realizate

c = (a x b)/100

Va rugam sa furnizati comentariile dumneavoastra ca suport al evaluarii

1. a2. b3. c4. d5. eT O TA L a + b + c + …..= 100

B.EVALUAREA PERFORMANTEI REFERITOR LA VALORILE ORGANIZATIEI= 20% DIN EVALUAREA TOTALA

Definirea Valorii Descrierea evaluarii/comportamentului Puncte Evaluare comportament

Va rugam sa furnizati comentariile dumneavostra ca suport al evaluarii

ONESTITATE - persoana isi cladeste propria credibilitate, respecta si promoveaza principiile etice, mentine confidentialitatea, practica ceea ce predica, este sincera in toate aspectele; se considera direct responsabila de indeplinirea obiectivelor proprii; intelege si respecta valorile Alpha Bank; ia toate masurile necesare cand sunt probleme etice serioase la mijloc.

Excelent: Etic, credibil in fata celorlalti, preocupat ca practicile si politica procedurala a Bancii sa fie respectate de catre toti, in orice context; intotdeauna actioneaza in sensul sustinerii intereselor Bancii fara a lua in calcul impactul asupra propriei pozitii; “practica ceea ce predica” Depăşeşte cerinţele.Pastreaza confidentilitatea, isi tine angajamentele si propmisiunile emise; reactioneaza corespunzator cand o apare o problema de ordin etic.Standard: Este consecvent si corect cu sine; onest in toate aspectele; respecta politicile si procedurile interne, credibil.Necesita imbunatatire: Uneori afiseaza neglijenta si inconsecventa fata de politicile si practicile interne; poate sa nu inteleaga si nici sa accepte nevoia de integrare si conformare. Nesatisfăcător Nu trateaza pe ceilalti cu respect si corectitudine; nu pastreaza confidentialitatea sau caracterul privat al datelor; poate evita flagrant conformarea la reguli; aduce acuzatii nefondate; nu valorizeaza si nici promoveaza nu munca de echipa, fiind necredibil in fata celorlalti.

5

4

3

2

1

B = Vă rugăm să introduceţi media aritmetică a celor 5 rezultate obţinute la Valorile Organizaţiei (între 1 și 5) după ce raportaţi rezulatul mediei la scala următoare:4,5-5 puncte (5) Depășește cerinţele standard ale poziţiei 3,5-4,4 puncte (4) În conformitate cu cerinţele standard ale poziţiei2,5-3,4 puncte (3) Aproape îndeplinește cerinţele standard ale poziţiei 1-2,4 puncte (2) Ocazional îndeplinește cerinţele standard ale poziţiei 0-0,9 puncte (1) Necorespunzător

INTELIGENTA – persoana este intotdeauna constienta de tot ceea ce o inconjoara in serviciile financiare, fiind capabila de insight-uri valoaroase si de vedere de ansamblu; foloseste cunostintele pentru a preveni evenimentele intr-o maniera eficace, este constienta de consecinte, are o perspectiva larga asupra evenimentelor, foloseste un demers logic de la general la particular; foloseste date din diverse surse si este capabila sa inteleaga diverse puncte de vedere, facand usor analogii; este capabila sa se adapteze circumstantelor pentru a avea succes; este capabila sa determine trendurile din mediul de business cu scopul de a detalia planuri si solutii pentru dezvoltarea organizatiei si a angajatilor; are abilitati numerice si matematice extraordinare.

Excelent intotdeauna constient de consecintele actiunilor sale, cu o perspectiva vasta, capabil sa inteleaga pe deplin atat aspecte de ordin practic cat si teoretic si sa foloseasca un demers logic complex, depasind constant asteptarile interlocutorilor.Depăşeşte cerinţele Intelege rapid si eficace problemele complexe; capabil sa argumenteze pornind de la general spre particular; cu standarde inalte in orice proiect in care este implicat.Standard: Bune abilitati analitice, capabil sa inteleaga si sa defineasca orice problema care interfereza cu activitatea sa curenta si sa implementeze solutiile adecvate. Necesita imbunatatire: Uneori are dificultati in intelegerea problemelor referitoare la activitatea sa curenta; este reticent in a-si modifica modul de gandire; mai degraba executant al unor scheme de actiune prestabilite.Nesatisfăcător: Are dificultati in a se adapta la standardele activitatii sale, fiind depasit de complexitatea chiar si a problemelor uzuale, incapabil sa faca analogii intre domenii de activitate, dependent in totalitate de un partern de gandire si actiune decis de altii; nestructurat si neclar in argumentatie.

5

4

3

2

1

INOVATIE – persoana gandeste liber, intotdeauna cauta noi solutii, este curajoasa in a inventa noi cai in atingerea rezultatelor, cautand solutii creative care sa ofere raspunsuri mai bune pentru toti factorii implicati intr-un proces; este preocupata sa imbunatateasca procesele si standardele in departamentul sau; este initiatorul

Excelent are idei exceptionale de eficientizare si productivitate, confrunta intotdeauna vechile moduri de actiune popunand noi metode de atingere a rezultatelor avand un impact major in organizatie; este recunoscut pentru contributiile sale originale.Depăşeşte cerinţele cauta solutii creative in rezolvarea problemelor cu care se confrunta; imbunatateste constant procesele din propriul departament; manifesta curaj si entuziasm in aplicarea unor metode noi de lucru; este la curent cu cele mai noi practici in domeniul sau de activitate, intotdeuna informat.Standard: apeleaza deopotriva la abordari traditionale si inovatoare de gandire si actiune; este deschis la imbunatatirea activitatii; poate fi un bun executant in cadrul proiectelor inovative.

5

4

3

sau primul simpatizant al noilor proiecte, identifica ceea ce trebuie facut si face inainte sa-i fie cerut acest lucru.

Necesita imbunatatire: este ancorat in traditionalism, respingand frecvent solutiile noi; nu este obisnuit sa-si imbunatatesca constant activitatea, dar poate fi un executant in cadrul unor proiecte din zona inovativa.Nesatisfăcător Este reticent la aproape orice proiect nou, respinge chiar si participarea cu idei la dezvoltarea solutiilor, evita asumarea responsabilitatii in orice demers de dezvoltare si imbunatatire.

2

1

SIGURANTA– persoana care se raporteaza la experienta, demonstreaza marturitate, are principii, asumandu-si intreaga responsabilitate pentru erorile sau greselile departamentale in care e implicat; cu o experienta profesionala vasta pe care o impartaseste cu ceilalti; devotata, cu cu angajament puternic fata de organizatie si standardele sale profesionale; demonstreaza gandire strategica.

Excelent: are o atitudine matura, consistenta, bazata pe experienta, dorind sa rezolve in mod constructiv lucrurile, fiind un de reper de competenta profesionala in domeniul sau; isi asuma intreaga responsabilitate pentru actiunile sale; are valori personale pozitive care sunt demonstrate in comportamentul zilnic. Depăşeşte cerinţele isi asuma pe deplin responsabilitatea actiunilor sale, impartasind cunostintele detinute in beneficiul organizatiei; isi incurajeaza si sustine colegii in dezvoltarea lor profesionala; are principii puternice; este o persoana pe care te poti baza. Standard: este un bun profesionist, are standarde inalte in domeniul sau de activitate; cu un bun autocontrol si siguranta de sine in majoritatea aspectelor, nu demonstreaza angajament fata de scopurile organizatiei.Necesita imbunatatire: Are un autocontrol slab, are periodic variatii de stare; manifesta neoncordante intre comportamentul verbal si nonverbal; nu are principii stabile, nu-si asuma pe deplin responsabilitatea greselilor sale si nu invata din propriile erori.Nesatisfăcător: persoana cu standarde profesionale scazute evaziv si neimplicat, nu-i place sa-si asume responsabilitati.

5

4

3

2

1FLEXIBILITATE – persoana este adaptabila; valorizeaza diferite demersuri in rezolvarea problemelor, cauta noi cai pentru intelegerea aspectelor dificile; incurajeaza tratamentul personalizat si solutiile la un standard inalt, este deschis tuturor ideilor deopotriva de la colegi si subordonati, este capabil sa lucreze in diferite medii de lucru si conditii; isi adapteaza modul de comunicare la cunostintele si

Excelent deschis si adaptabil oricaror circumstante; pe deplin capabil sa lucreze cu diferite tipuri de persoane; manifesta entuziasm in a-si varia activitatea; perfect deprins in a-si schimba abordarea in fata clientilor, interni si externi, in rezolvarea problemelor lor specifice, intr-un mod cu totul particularizat. Depăşeşte cerinţele incurajeaza abordari si solutii personalizate ca si standard inalt de activitate, este deschis tuturor ideilor venite deopotriva din partea colegilor cat si a superiorilor; este intotdeauna implicat in diverse proiecte intr-o maniera competenta.Standard: Este capabil sa mute perspectiva de la individ la grup de persoane, daca ii este cerut, se poate implica in proiecte variate. Necesita imbunatatire: are cateodata dificultati in a a se concentra pe proiecte multiple, mai degraba rigid in gandire si actiune, are nevoie de suport si convingere pentru a se implica in mai multe proiecte simultan;

5

4

3

specificul interlocutorului, mentinand focusul pe scopul intalnirii.

uneori incapabil sa se adapteze necesitatilor interlocutorului.Nesatisfăcător: are dificultati in a se implica in proiecte multiple, rigid in actiune in majoritatea timpului.

21

C. EVALUARE POTRIVIT COMPETENTELOR COMPORTAMENTALE = 20% DIN EVALUAREA TOTALA

:

Indicatori de comportament Descrierea evaluarii/comportamentului Puncte Evaluare comportament

Va rugam sa furnizati comentariile

dumneavostra ca suport al evaluarii

1. Calitatea munciiAcuratete in munca, conformitate si relevanta a rezultatelor fara a tine seama de volumul de munca, consum minim de resurse.

Excelent: Acuratete excelenta; rezultate sigure; se implica in actiuni de imbunatatire a calitatii serviciului;Depăşeşte cerinţele: Acuratete foarte buna, rar supus greselilor;Standard: Acuratete in limite normale; cateodata lucrul trebuie refacut.Necesita îmbunătăţiri: Îndeplineste cerintele minime; adesea lucrul trebuie refacut.Nesatisfăcător: Superficial, rata erorilor este foarte mare, de cele mai multe ori lucrul trebuie refacut

9-10

7-8

4-6

2-3

1

C = ….......Va rugam sa introduceti media aritmetica a celor 3 rezultate obtinute la Competentele Comportamentale (intre 1 si 5) dupa ce raportati rezultatul mediei la scala urmatoare:9-10 puncte (5) Depaseste cerintele standard ale poziţiei 7-8,9 puncte (4) În conformitate cerintele standard ale poziţiei 4-6,9 puncte (3) Aproape indeplineste cerintele standard ale poziţiei 1-3,9 puncte (2) Ocazional indeplineste cerintele standard ale poziţiei0-0,9 puncte (1) Necorespunzator

2. Cantitatea muncii (Orientare spre rezultate)Volumul de munca; viteza de realizare a sarcinii orientate spre rezultate; monitorizare personala.

Excelent: Realizeaza in mod constant un volum mare de lucru, de asemenea ajuta pe ceilalti colegi;Depăşeşte cerinţele: Deasupra mediei; depaseste in mod regulat standardele.Standard: Realizeaza de obicei un volum normal de lucru la o viteza de lucru medie.Necesita îmbunătăţiri: Volumul lucrarilor satisface incarcatura de lucru, dar solicită adesea asistenţă in vederea finalizarii proiectului;Nesatisfăcător: Lucreaza incet, rezultatele sunt sub nivelul standardului asteptat.

9-10

7-8

4-6

2-3

1

3. ConştiinciozitateAngajatul întelege şi respectă principiile de bază, tehnicile şi procedurile legate de sarcinile / responsabilitatile specifice pozitiei

Excelent: Perfect constient nu numai de munca sa dar si de activităţile conexe;Depăşeşte cerinţele: Peste media constiintei propriei sarcini si a celor conexe acesteiaStandard: Constiinta potrivita sarcinilor; are nevoie de asistentaNecesita îmbunătăţiri: Mai putin de jumatate constient de sarcini; are nevoie de asistentaNesatisfăcător: Nu se incadreaza in cerintele minime; are nevoie de asistenta constanta.

9-10

7-8

4-6

2-3

1

(5) = Ocazional, angajatul depăşeşte cerintele standard ale funției, aşteptările cu privire la performanta si obiectivele/sarcinile stabilite. Indicatorii de comportament sunt complet dezvoltati. Angajatul realizeaza de asemenea obiective neasteptate. Performanta este in mod constant superioara, angajatul exceleaza in activitate si da dovada de initiativa, este foarte eficient.

(4) = Angajatul corespunde in totalitate standardelor functiei, asteptarilor cu privire la performante, obiective/sarcini stabilite. Indicatorii de comportament sunt bine dezvoltati. Individul face fata bine cerintelor curente, este motivat sa fie eficient in munca sa si abilitatile sale tehnice sunt la un nivel eficient pentru poziția curentă.

EVALUAREA FINALA = 60%A+20%B+20%C ………..

Formularul de Evaluare este impartit in 3 parti:Formularul A evalueaza Obiectivele postuluiFormularul B evalueaza Atitudinea si comportamentele raportate la Valorile OrganizatieiFormularul C evalueaza Competentele Comportamentale cerute de post

Evaluarea finala este rezultatul mediei intre toate aceste 3 Formulare, fiecare dintre ele fiind ponderate diferit. Pentru a face media aritmetica fiecare dintre cele 3 Formulare trebuie evaluat separat. Astfel, evaluarea finala va avea media celor trei fise ca fiind 3 niveluri ale scalei. Exemplu: evaluarea finala a lui X este 60% x 5 + 20% x 4 + 20% x 5 = 4,8, deci X in final este incadrat la 5, depasind cerintele standard ale pozitiei.

4,5-5 puncte (5) Depaseste cerintele standard ale poziţiei

3,5-4,4 puncte (4) În conformitate cu cerintele standard ale poziţiei

2,5-3,4 puncte (3) Aproape indeplineste cerintele standard ale poziţiei

1-2,4 puncte (2) Ocazional indeplineste cerintele standard ale poziţiei

0-0,9 puncte (1) Necorespunzator

(3) = Realizarile per total sunt satisfacatoare cu una sau doua sarcini/proiecte nu atat de importante neindeplinite, intarziate sau sub standardul asteptat. Indicatorii de comportament sunt dezvoltati normal. Angajatul cere sprijin din partea coordonatorului direct sau pentru a fi ajutat sa realizeze standardul.

(2) = Ocazional, angajatul indeplineste cerintele functiei. Indicatorii de comportament necesita imbunatatire/dezvoltare. Performanta poate scadea in continuare si pe viitor, iar angajatul este rugat sa dea imediat importanță problemei legate de performanta.

(1) = Angajatul, in mod constant si semnificativ, nu isi realizeaza obiectivele. Termenele limita sunt in mod repetat desconsiderate sau neindeplinite. Angajatul are abilitati tehnice scazute si nu a dat dovada de nici un efort pentru a le imbunatati. Indicatorii de comportament sunt subdezvoltati.

Bibliografie

Dima, Doru; Foriş, Tiberiu, 2003, Managementul resurselor umane, Editura Psihomedia, Sibiu

Ionescu, Alexandra, 2007, Standarde de performanţă. Criterii şi proceduri de evaluare a performanţelor resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti

Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti

Mathis, L.R.; Nica, P.; Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti

Pitariu, H., 2000, Managementul resurselor umane.Evaluarea performanţelor profesionale, Editura All Beck, Bucureşti

Rentrop & Straton, 2001, Consilier. Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti

Roman, Monica, 2003, Resursele umane în România: evaluare şi eficienţă, Editura ASE, Bucureşti