Psihologia organizationala

7/29/2019 Psihologia organizationala

1/65

UNIVERSITATEA OVIDIUSCONSTANTA

FACULTATEA DE DREPT I STIINE ADMINISTRATIVEAleea Universitii no.1, Constana E-mail: [email protected]

Tel./Fax: +40 41 694330 Site: www.univ- ovidius.ro/drept

CURS DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Titular curs: Lect.univ.dr. Mihaela Rus

1


2/65

CURSUL NR.1

INTRODUCERE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

1.Introducere

Psihologia muncii si organizationala (M-O) este o ramura a psihologiei care

s-a dezvoltat pe masura ce societatea s-a implicat tot mai mult in industrializarea

mediului inconjurator, in gasirea de noi resurse si mijloace de subzistententa, prin

care sa-si satisaca trebuintele materiale si spirituale. PM-O a devenit o profesiune

si este practicata de un grup de psihologi specializati in aceasta ramura de

activitate. Acestia au in vedere doua aspecte majore :in primul rand, locul de

munca detinut de o persoana si toate aspectele la care acesta se refera in legatura cu

persoanele care il deservesc si, in al doilea rand, descoperirea si experimentarea

unor metode de optimizare a activitatilor organizationale,astfel incat acestea sa

devina tot mai competitive vizavi de cerinbtele social-economice si tehnice

contemporane.

2.Definitie

PM-O este preocupata de conditia umana a muncii si este responsabila de

aplicarea stiintifica a principiilor psihologice in organizatii.Tematica de interventie

este foarte larga: ea se extinde de la metodele de angajare ,instruire,evaluare a

personalului si pana la formularea teoriilor despre cum functioneaza organizatiile,

cum pot deveni ele mai eficiente.Spector(2000) arata ca Psihologia M-O este un domeniu aplicativ care se

ocupa de dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi

propune ca obiectiv general cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii

2


3/65

sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a cressterii gradului lor de

siguranta functionala.

3.Ce se intelege prin organizatie?

-companii producatoare de bunuri materiale

-companii producatoare de servicii

-scoli,spitale, institutii militare si religioase

-institutii ale administratiei publice.

Gestionarea RU din organizatii revine departamentelor de RU in care sunt inclusi

si psihologii organizationali specializati. Domeniul lor de activitate este din ce in

ce mai larg. Astfel, psihologii M-O sunt implicati in:

Recrutarea si selectia personalului

Evaluarea psihologica a salariatilor

Analiza posturilor de munca si proiectarea fiselor de post

Evaluari ale posturilor de munca in vederea elaborarii unei politici de

recompense echitabile

Proiectarea de programe de instruire profesionala Studiul cauzelor fluctuatiei personalului si gasirea remediilor aferente

Investigarea cauzelor stresului ocupational si proiectarea de programe de

management al stresului

Daca cineva se angajeaza azi intr-o organizatie este foarte probabil ca pe

parcursul carierei profesionale ,traseul acesteia trebuie sa-i fie influentat , intr-o

masura mai mare sau mai mica, de interventiile specifice psihologiei M-O.

4.Cum sunt perceputi psihologii in organizatii?

Perceptiile populare despre psihologi sunt adesea eronate si frecvent acoperite

de mister. Multi gandesc ca psihologii citesc gandurile semenilor.Ce este insa

foarte periculos este ca adesea in numele psihologiei se fac o serie de aplicatii

3


4/65

cu un continut flagrant nestiintific. Sa ne gandim numai la practici ca

psihobioritmurile, astrologia,chiromantia, frenologiaetc.,care au adus multe

deservicii psihologiei ca stiinta. (Anastasi,1979). Nu este deci intamplator

faptul ca beneficiarii actiunilor psihologice devin tot mai sceptici si

neincrezatori in ceea ce poate face realmente un psiholog M-O. Iata catva

exemple desprinse din practicile pseudopsihologilor pe care i-am evocat:

Reduceri de personal pe baza de teste

Angajari pe baza exclusiva de interviu de selectie sau instrumentar

psihodiagnostic ales la intamplare

Utilizarea de teste psihologice abuziv,fara a fi abilitati pentru acestlucru

Propunerea unor cursuri de formare sau perfectionare profesionala fara

a se face un studiu prealabil al trebuintelor de instruire

Prestarea unor servicii cu continut psihologic in cadrul unor programe

evaluate superficial si realizate tot formal

Efectuarea de analize-diagnostice a RU fara a avea o conceptie siinstrumente adecvate de investigare.

5.Ce fac psihologii M-O?

In general , o contributie majora a psihologilor organizationali o gasim

concretizata in urmatoarele activitati:

Training-ul managerilor

Motivarea angajatilor

Satisfactia profesionala

Selectia personalului managerial

Training-ul angajatilor

4


5/65

Productivitatea muncii personalului

Aprecierea performantelor profesionale

Selectia profesionala a angajatilor

Proiectarea testelor si chestionarelor psihologice

Proiectarea conditiilor de munca

Proiectarea structurii organizationale

Managementul stresului ocupational

Proiectarea carierei profesionale

Studiul si expertiza incidentelor si accidentelor de munca

Studiul fluctuatiei personalului

Elaborarea fiselor de post

Diagnoza organizationala

Implementarea programelor de schimbare organizationala

6.Unde lucreaza psihologii M-O?

Psihologii activeaza in domenii foarte diferite de aplicatie in scoala ,industrie

,fiind,clinica, armata, domeniul lor de interventie fiind foarte diferit , distribuiti in

institutii bugetare, universitati,firme de consultanta,companii private.

7.Domeniile Psihologiei M-O

a.Psihologia personalului-se ocupa de aspectele aplicative ale diferentelor

individuale in procesul muncii

b.Comportamentul organizational si procesele organizationale

Organizatiile fiind colectivitati sociale , ne confruntam cu puternice influente de

aceasta natura in cercetarea comportamentului organizational. Daca psihologia

personalului opereaza la nivel individual al persoanei implicate intr-o anumita

5


6/65

activitate de munca, comportamentul organizational deplaseaza zona de interes

spre comportamentul social de grup.

c.Psiholohgia inginereasca si Ergonomia cognitiva este preocupata de

problemele proiectarii echipamentului de munca astfel incat, intre acesta si

operator ,sa existe o compatibilitate maxima. Se incearca deci modificarea

mediului muncii astfel incat operatorul sa realizeze o integrare cat mai adecvata

sub aspectul utilizarii deprinderilor si aptitudinilor.

d.Orientarea profesionala si consilierea in cariera

Este o ramura importanta care impleteste consilierea cu psihologia M-O

;consilierea se aplica in acest caz la oamenii care se confrunta cu probleme la locul

de munca.

e.Dezvoltarea organizationala

Psihologii M-O care lucreaza in acest domeniu isi concentreaza activitatea pe

probleme de schimbari care survin la nivel organizational, imbunatatirea si

restructurarea activitatii organizationale pentru a o face mai eficienta.

f.Relatii industriale

Relatiile industriale se refera la problemele care pot surveni intre angajati, angajati

si patroni, respectiv patroni si sindicate.

g.Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei

h.Psiholgia sigurantei

i.Sanatatea si stresul ocupational

6


7/65

CURS NR. 2

METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

1. Experimentul psihologic si organizarea cercetarii de psihologie M-O

Pentru psihologie,metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta

independenta. Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale,

avantajelemetodei experimentale pot fi sintetizate astfel :

Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea

unor conditii adecvate intr-un moment prestabilit ;

Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin

manevrarea lor independenta sau concurenta

Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate etc.

2. Schema demersului de cercetare in psihologia M-O

Cercetarea in psihologia M-O pastreaza demersul clasic algoritmului pe care

trebuie sa-l parcurga un cercetator. Cercetarea de psihologia M-O parcurge

cinci etape succesive care se termina prin bucle de feedback destinata

procesului de evaluare a rezultatelorstudiului intreprins, de estimare a modului

in care rezultatele obtinute pot influenta rezolvarea problemei pe care

cercetatoul si-a pus-o initial. Iata schema demersului de cercetare :

1.Formularea problemei

2.Design-ul cercetarii

3.Culegerea datelor

4.Concluziile cercetarii

7


8/65

5. Analiza datelor

1.Formularea problemei de cercetare

Psihologul M-o cerceteaza permanent organizatia ,pentru ca datoria lui este de a

identifica problemele cu care aceasta se confrunta. Odata identificata problema

si apariatia idei de cercetare se realizeaza documentarea in literatura de

specialitate, facandu-se apel la teoriile din domeniul respectiv.

2.Proiectarea design-ului cercetarii

A proiecta o cercetare nu este altceva decat stabilirea planului urmarit de

cercetator in vederea atingerii obiectivelor fixate. Exista numeroase strategii pe

care cercetatorul le poate avea in vedere.Muchinsky(1990) discutand despre

strategiile pe care le poate adopta un cercetator in domeniul psihologiei

organizationale, mentioneaza doua dimensiuni comparative :

1.cadrul natural de derulare al cercetarii .Psihologii isi organizeaza investigatiile

preferential in mediul natural sau pe teren ,acolo und au avut loc evenimentele

investigate. Motivul real al acestei optiuni este ca ei doresc sa pastreze

fenomenele studiate nedistorsionate, cat mai apropiate de realitate.

2.nivelul de control al mediului de cercetare Succesul unei cercetari depinde de

veridicitatea datelor care se obtin. Dintre formele de control utilizate amintim :

a. Manipularea (controlul la nivelul variabilei independente)

b.eliminarea sau includerea. Controlul prin includere inseamna introducerea

variabilei externe in experiment astfel incat efectele potentiale ale aceteia

asupra VD sa poata fi studiate. Controlul variabilei prin includee presupune atat

studiul barbatilor cat si al femeilor in contentextul unui design factorial

c.controlul statistic-principalele proceduri de control statistic sunt covarianta si

corelatia partiala

d.randomizarea

8


9/65

3.Strategii de investigare

In psihologia O ,datele experimentale pot fi obtinute prin folosirea a patru tipuri

majore de organizari experimentale :

a.experimente de laborator

b.experimente de teren

c.studii de teren

4.simulari

Diferentele intre aceste tipuri de experimente constau in :

a.posibilitatea controlului sistematic de catre experimentator a conditiilor de

observare

b.posibilitatea operarii cu variabile studiate (VI, VD)

c.reprezentativitatea observatiilor (VD)

Nr.crt. metoda avantaje Dezavantaje

1 Experimentul de

laborator

-.Subiectii sunt selectionati

dupa criterii dorite

-Efectul experientei poate fi

controlat printr-o perioada

de instruire

-Sunbiectii care nu

corespund conditiilorexperimentale sunt eliminati

dupa criterii clare

-VI pot fi manevrate dupa

Validitate

ecologica redusa

9


10/65

criterii variate si se fac

inregistrari corecte ale VD

2. Experimentul de

teren

-validitate ecologica extrem

de mare

Control slab al VD

Control limitat alconditiilor de

observare

3. Studiul de teren Costuri reduse Lipsa de control

asupra conditiilor

de aparitie

4 Simularea Cost redus Artificializarea

sarcinii simulate sia situatiei

experimentale

4. Variabilele si masurarea lor

O variabila este orice factor insusire sau caracteristica ce se poate schimba

/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative

(varsta,timp, scoruri test) si calitative (sex,calificative profesionale etc.).Variabilele calitative nu sut neaparat numerice, dar pot fi codificate

numeric(barbati=1, femei=2 ; necasatoriti=0, casatoriti =1,divortati =2 etc.)

Adesea in studiile de psihologia M-O ,termenul de variabila il gasim asociat

cu alti termeni :variabile independente,variabila dependenta, variabila predictor si

vriabila criteriu.

5. Tehnici de analiza a datelor

1. Statistici descriptive

Media

Mediana

10


11/65

Modulul

2.Corelatia si analiza corelationala-calculul coeficientilor de corelatie

3.Analiza factoriala se determina actiunea comuna,exercitata de mai multe

variabile asupra unui esantion de subiecti sau factorii comuni diferitelor probe.

4.Inferenta statistica se teteaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt

relevante pentru populatia studiata. Cele mai utilizate teste sunt t,F si chi patrat.

CURS NR.3

Componentele sistemului social organizational

Roluri organizationaleOrganizarea poate fi privita , intr-o prima acceptiune , ca un proces.

1. de divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in

posturi de munca specializate(diviziunea muncii)

2. de grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare)

3. delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui

proces este o structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix,

de functii sau roluri formale si relatiile dinte ele.

Cand cineva este angajat intr-o organizatie ,dobandeste un anumit status. In

conformitate cu statusul dobandit vs indeplini un anumit rol in organizatie.

.Handy (1993) acorda o importanta deosebita conceptului de set de roluri .

individului asupra caruia ne concentram atentia se numeste persoana focala .

de exemplu intr-o situatie familiala, setul de roluri al individului arata ca in

figura alaturata.

11


12/65

sotia Parintii parintii sotiei

scoala copiilor Persoana focala vecinii

copilul A

copilul B prietenii prietenii

copiilor

fig. Setul de roluri (Handy, 1993)

Probleme legate de roluri

Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta

individului care indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul sau este

neclara sau este diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic de

ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor.

Descrierile sunt mult mai sarace , pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla rolul

creste. Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile..

cand o persona trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate

12


13/65

apare conflictul de rol. De asemenea o persoana poate sa traiasca experienta

supraincarcarii si subincarcarii.

Diagnoza problemelor de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol-ambiguitatea, incompatibilitatea,

conflictul, incarcarea, supraincarcarea-reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor

este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomelor problemelor,

legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scazut, dificultati de

comunicare.

Tensiunea. Se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale,

prea mare atentie acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice.

Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si

sentimentul zadarniciei

Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care

individul este obligat sa interactioneze ,evitare posibila prin absenteism.

Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor

Situatiile organizationale cu probabilitate mai ridicata in crearea problemelor de rol

sunt :

1. Situatiile manageriale, in general. Sarcina managerului este aproape

intotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale : obiectivele unui anumit

grup cu obiectivele organizatiei , ca intreg, ale grupului cu cele individuale,

obiectivele proprii cu cele ale superiorilor.

2. Situatiile inovative. Managerii departamentelor de design ,cercetare si

dezvoltare, responsabilii oricaror activitati inovative se pot confrunta

,adesea, cu situatii care genereaza conflicte de rol.

13


14/65

3. Functia integratoare sau de coordonare, fie ca priveste interactiunile interne

ale componentelor organizatiei, fie ca are in vedere relatiile organizatiei cu

mediul, este destinata prevenirii sau rezolvarii situatiilor tensionale.

4. Insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala

poate crea in perceptia rolului ,atat probleme de ambiguitate, cat si probleme

de incompatibilitate in perceptia rolului.

5. Variabilele de personalitatepot,de asemenea, constitui surse ale problemelor

legate de indeplinirea rolului. Persoanele destinate situatiilor de tipul celor

de mai sus trebuie sa prezinte caracteristici personale care sa le permita

perceperea echivocului, tolerarea ambiguitatii si incongruentei preferinta

pentru strategiile cooperative de rezolvare a situatiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile difera dupa natura problemei. Daca este o problema de

ambiguitate sau incompatibilitate de roluri, individul fie a. Va incerca ,unilateral sa

adere la expectantele altora, de regula persoane mai influente, sau, dimpotriva, sa-

si impuna propriile expectante de rol asupra altora, fie va cere clarificari in

definirea rolului incercand realizarea unui acord in privinta diferentelor de

perceptie.

Conflictul de rol poate fi redus :

-prin minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente ce trebuie

indeplinite sau a performantelor in aceste roluri

-printr-o disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a vietii, printr-o

ierarhizare a prioritatilor.

Supraincarcarea cu roluri poate fi rezolvata :

14


15/65

-prin minimalizarea importantei unor roluri renuntarea la performanta ridicata in

aceste roluri, in aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca

neimportante

-printr-o redistribuire consensuala a responsabilitatilor si prioritatilor

Subincarcarea rolului poate fi rezolvata prin initierea unor reguli sau

proceduri care ii vor spori importanta in organizatie ,dar vor ingradi libertatea

altora.

CURS NR.4ANALIZA MUNCII

A. Definitie

Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematica de date care

descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele ,

deprinderile , aptitudinile si alt particularitati ale muncii , care atribuie unei

persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta.Cole(1997) arata ca

analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia sunt studiate

posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor

componente specifice ale acestora , adica indatoririle angajatului pe post. Un scop

al analizei muncii (AM) este acela de a gasi mijloace eficiente de a perfectiona

munca si de a mari performantele.

In urmatorul tabel sintetizam utilizari ale analizei muncii (Pitariu,2003)

Controlul

administrativ

Administrarea

personalului

Proiectarea

muncii si

echipamentului

Alte utilizari

Organizarea Evaluarea muncii Proiectarea Orientarea

15


16/65

resurselor umane inginereasca profesionala si in

cariera

Planificarea fortei

de munca

Recrutarea de

personal

Proiectarea locului

de munca

Consiliere pe

probleme derecuperare

profesionala

Definirea rolurilor

in organizatie

Selectia

personalului

Optimizarea

metodelor de

munca

Sisteme de

clasificare a

profesiilor

Repartitiapersonalului

Siguranta muncii Cercetari depersonal

Instruirea

profesionala

Aprecierea

profesionala

Promovari s

transfer

Planificarea

evolutiei carierei

Relatiile de munca

Informatiile recoltate in urma AM se concretizeaza intr-o fisa a postului. Profesia

presupune o indeletnicire cu character permanent exercitata in baza unei calificari

corespunzator.

B.Un model general de AM

Sperandio (1984) propune un model de studiu al AM , in care se au in vedere

doua niveluri de analiza: analiza sarcinii ,descriptive si diagnostica si analiza

16


17/65

conduitelor operatorii ,care se refera la cunoasterea regulilor dupa care actioneaza

operatorul. In AM distingem doua orientari majore: 1 AM orientata pe postul de

munca (Job description) si 2. AM orientata pe detinatorul postului de munca (Job

specification).

1.AM orientata pe postul de munca

AM orientata pe postul de munca presupune o activitate de colectare de informatii

cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc

indeplinite in contextul unui anumit post de munca. In acest context accentul se

pune pe descrierea sarcinilor si responsabilitatilor postului, practic ne intereseaza

conditiile de munca. Sperandio (1984), enumera cateva puncte pe care trebuie sa le

includa analiza conditiilor sau sarcinilor de munca :

Delimitarea sistemului om-masina care face obiectul studiului

Elaborarea unui crochiu de ansamblu care defineste operatorul, masina,

informatiile, actiunile

descrierea dinamica a functionarii sistemului

identificarea exigentelor/cerintelor muncii

reperarea eventualelor disfunctiuni si contraindicatii

Incercarea de a defini munca la nivelul conditiilor de munca cuprinde:

Obiective de indeplinit

Particularitati ale mediului muncii

Exigente privind particularitatile individuale ale operatorului.

In general ,pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fot

mentionati sase pasi( Smith si Robertson,1993)

Colectarea si analiza documentelor

Interpelarea managerilor avizati despre specificul postului de munca

Observarea detinatorilor postului

17


18/65

Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca

respectiv

Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice

2. AM orientata pe detinatorul postului de munca

Se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor

individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este ,

practic ,vorba de profilul psihologic al postului de munca sau mai precis al

exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un dtinator al unui post de

munca. Karnas (1990) sintetizeaza trei ratiuni fundamentale care stau la baza

actiunilor de analiza a activitatii/comportamentului de munca.Cerintele psihologiceale muncii se refera la cunostinte,deprinderi,aptitudini si alti indicatori personali

sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii.

Roger propune 7 puncte importante care trebuie urmarite si atinse atunci cand

se analizeaza cerintele psihologice ale muncii (Smith si Robertson,1993)

calitati fizice

nivel de realizare individuala

inteligenta generala

aptitudini speciale

domunii de interes

personalitatea

alte circumstante de interes

C. Metode si tehnici de AMOmbredane si Faverge(1955) disting trei moduri sau metode de AM :

invatarea personala

observarea muncitorilor in timpul muncii

18


19/65

studiul traseelor muncii

La acestea se adauga o serie de tehnici de culegere a informatiilor in cadrul

metodelor amintite :

tehnici grafice specifice specialistilor in studiul muncii

esantionarea muncii(observatia instantanee)

metoda incidentelor critice

utilizarea aparatelor de inregistrare

experimentarea in laborator

Exista numeroase metode si tehnici care au fost propuse de-a lungul

timpului pentru realizarea analizei muncii. Dintre acestea cele mai utilizate

sunt :

1. Modelarea este un ansamblu de elemente care reproduc partial un alt

ansamblu de elemente, mai bogate decat realitatea, ultimul fiind

considerat ca un etalon de comparatie a modelului.

2. inventarierea sarcinilor de munca-tehnicile specifice utilizate pentru

inventarierea sarcinilor de munca sunt: studiul documentelor inteprinderiisi participarea la munca.

3. tehnici interogative in cadrul acestui grup de tehnici se amintesc mai

multe posibilitati : chestionarul, interviul detinatoruluipostului de

munca,tehnica explicitarii provocate si tehnica intervievarii grupului.

4. interviul detinatorului postului de munca

5. tehnica explicitarii provocate

6. tehnica intervievarii grupului

7. tehnici de observare directa-observatia deschisa si observarea descriptiva

standardizata sunt doua modalitati de realizare a obs. drecte.

19


20/65

8. analiza erorilor-erorile sunt abateri comportamentale de la normele

muncii ,explicatii cauzale ale unor nonconcordante dintre sarcinile sau

standardele de munca si activitatea prestata.

9. metoda incidentelor critice-se bazeaza pe culegerea si analizarea cauzelor

anecdotice care se pot intalni inr-o activitate.

CURS NR.5

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALEa. Definirea carierei profesionale

Putem considera o cariera profesionala ca fiind : o succesiune de pozitii ,roluri,

activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un

angajat dintr-o organizatie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold,

Coopersi Robertson ,1998) Abordarea psihologica de management al carierei

profesionale este divizata in : alegerea carierei si evolutia carierei.

b. Tendinte actuale in Managementul carierei

Schimbarile radicale la care asistam pe piata muncii , au implicatii majore si

asupra carierelor profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau si de

asemenea mult mai dificil de coordonat.

c.Contractul Psihologic

Contractul psihologic este o notiune care se dovedeste a fi foarte utila in explicarea

reactiei oamenilor fata de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre

primii care a abordat aceasta problema se numara Argyris (1960). Robinson si

Rousseau(1994) definesc cotractul psihologic ca fiind : convingerea unui individ in

ceea ce priveste termenii si conditiile unei intelegeri de schimb reciproc intre acea

20


21/65

persoana si o terta parte, o convingere ca un anumit tip de promisiune a fost facuta

si ca termenii si conditiile contractului au fost acceptate de catre ambele parti.

d. Alegerea carierei

Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si

alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele :

1.intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor

noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor

2.cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes ,avantejelor si dezavantajelor,

beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de

activitati de munca;

3.apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.

Teoria lui Holland

John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte

influenta cu privire la alegerea carierei. El a gandit posibilitatea identificarii a sase

tipuri pure de personalitate vocationala(fig.1). Holland a propus ca tipurile de

personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind

pozitionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa

unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate ,dar binainteles ca fiecare

persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.

Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor

avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.

Luarea deciziilor in cariera

O serie de teorii ca aceea a lui Holland ,descriu continutul deciziilor actuale

si ideale, dar nu si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti

pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera.

Constiinta de sine

21


22/65

Cunoasterea lumii profesiunilor

Autocunoasterea si cunoasterea ocupationala

Stiluri de luare a deciziilor

Fig. 1 Tipurile de personalitate vocationala

e. Tranzitia de roluri la locul de munca

Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor

implicate in schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul

Artistic

Social

22

Realist Investigativ

Conventional

Intreprinzator


23/65

migrarii si emigrarii sau expatrierii specific internationalizarii sau globalizarii , cu

cereri stricte asupra persoanei (Black si colab. ,1991)

Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste

schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza

este nevoita sa treaca : pregatire, impact, adaptare si stabilizare.

Pregatirea inaintea incadrarii in muca. Probleme obisnuite: expectante nerealiste,

pregatire insuficienta, teama. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact in

avans, realism, o imagine prealabila asupra postului.

Stabilizarea-a fi o mana priceputa in munca. Probleme obisnuite: esecuri,

plictiseala, stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activitati de munca pe

proiecte.

Adaptarea-gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme

obisnuite : incompatibilitati, plangeri. Strategii : munca folositoare ; feedback.

Impactul-primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite :soc,

respingere, regrete. Strategii :sprijin social libertatea de explorare; obtinerea de

informatii

23


24/65

Fig. 2.Ciclul tranzitiei (Nicholson ,1990)

24

PREGATIREA

STABILIZAREA

IMPACTUL

ADAPTAREA


25/65

CURS NR.6

INSTRUIREA PROFESIONALA IN ORGANIZATII

1. Instruirea profesionala

Instruirea profesionala este definita ca si o achizitie sistematica de cunostinte

,reguli,concepte, sau atitudini cu ajutorul carora individual poate fi mai efficient la

locul de munca.

Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un

personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii

cerintelor unui anumit post de munca.

2. Viitorul locurilor de munca

O situatie a muncii si tendintele pietei muncii din anul 1990 este descrisa de

Goldstein(1993)

Cerintele pietei muncii Descrierea pietei muncii

existente

Industrie Orientarea pe servicii Orientata pe manufacturaAngajari Se vor crea locuri de

munca

Cati muncitori sunt in

plus ?

Demografie Tineri,calificati Diversa,varstnici,lipsiti de

deprinderi,semicalificati

Educatie Se cere educatie

superioara

Putini cu pregatire

superioara liceului

Nivelul muncii Vor exista multe locuri de

munca la nivel ridicat al

prestatiilor

Forta de munca redusa

pentru a lucra pe locuri de

munca mai pretentioase

Tipul muncii Locuri de munca

complexe axate pe nivel

Locuri de munca descrise

ca procedurale si

25


26/65

cognitiv ridicat predictibile

Managementul Mai multi conducatori

experimentati

Conducatori traditionalisti

3. Schimbari in demografia pietei muncii

Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari :

1.Piata muncii va creste lent in decada urmatoare deoarece noii angajati tineri

care acum au intre 16-24 ani-scad substantial ca numar. Datele statistice mai

subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata muncii cu deprinderi fundamentale

profesionale inadecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica.

2. Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor si va crestenumarul minoritatilor

3. Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati in procesul

muncii. Astfel ,va creste numarul celor cuprinsi intre varstele de 45 si 64 ani.

Numarul femeilor antrenate in viata productiva ca creste mult.

4. Instruirea ca subsistem organizational

Programe eficientede instruire intalnim tot mai frecvent la nivelul

organizatiilor. Ele nu exista intr-un spatiu gol. Este drept, acestea nu sunt

intotdeauna un raspuns la o anume stare de fapt. Implementarea unor programe de

instruire reprezinta rezultanta unor foarte serioase analize ale organizatiei.

Organizatiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire

reprezentand numai un subsistem. Schimbarile in sistemul de selectie a

personalului vor influenta si sistemul de pregatire. Schimbarile in tehnologie, si ele

vor influenta programele de instruire. Eficienta programelor de instruire, la randul

ei va influenta o serie de subsisteme organizationale si chiar organizatia in sine.

Numai daca vom intelege foarte bine modalitatile de integrare a

subsistemuluide instruire in sistemul organizational,si vom putea face si eficient.

26


27/65

5. Un model al instruirii profesionale

Evaluarea trebuintelor Instruire si dezvoltare

Evaluarea obiectivele instruirii

Fig.3 Model de instruire profesionala (Goldstein 2000)

A.Etapa de evaluare a trebuintelor de instruire

a. Evaluarea trebuintelor instructionale

Este faza cu care se incepe procesul de implementare a oricarui program de

instruire. Fazele de instruire propriu-zisa si aceea de evaluare sunt dependente de

intrarile fazei de dezvoltare. Faza sau etapa evaluarii trebuintelor de instruire

consta in analiza organizationala ; analiza sarcinilor si cunostintelor, a

deprinderilor si aptitudinilor si analiza personalului.

analiza organizatiei

analiza sarcinilor si CDA

Analiza personalului

Obiectivele institutionale

Selectia si

proiectareaprogramelor de

instruire

instruire

Proiectarea

criteriilor

Utilizareametodelor de

evaluare

Diferentele

individualeExperimental

Continutul

Validarea

instruirii

Transferal

validitatii

Validitatea

intraorganiza-

tionala

Validitatea

interorganiza-

tionala

27


28/65

b. Analiza organizationala

Orice analiza organizationala debuteaza cu o examinare a obiectivelor imediate

si indepartate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului

superior (al conducerii) o analiza atenta a obiectivelor pe care le are organizatia

de indeplinit ,astfel rezultand asteptarile lor din partea membrilor organizatiei si

a programului de instruire.

c. Analiza sarcinilor de munca ,a cunostintelor ,deprinderilor si aptitudinilor

Analiza trebuintelor de instruire se continua cu analiza muncii care trebuie

efectuata pentru posturile de munca de unde provin potentialele persoane ce vor

fi supuse instruirii. In mod obisnuit, AM este divizata in descrierea activitatilor

de munca (job description), in termeni comportamentali si specificatiile

sarcinilor aferente postului de munca (job specification)-este vorba de

deprinderile de munca cerute ,cunostinte si atitudini specifice unui anumit post

de munca. Analiza organizatiei si analiza sarcinilor ne ofera o imagine a

contextului in care sarcinile de munca si organizatia se situeaza la un moment

dat. Accentul, in orice program de instruire, cade pe cunostinte, deprinderi si

aptitudini(knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau la baza

efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program

de instruire. Cu alte cuvinte ,orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA.

d. Analiza personalului

Acest tip de naliza se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca

poate indeplini o anumita sarcina profesionala. Segmentul la care ne referim

este strans legat de sistemul CDA detinut de o persoana dintr-un anumit post de

munca.

e. Obiectivele instructionale

28


29/65

Plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descrise obiectivele

care trebuie atinse prin completarea unui program de instruire profesionala.

Definirea obiectivelor instructionale ,dar si pentru proiectarea dimensiunilor

aferente testarii criteriului de eficienta profesionala. Stabilirea obiectivelor

instructionale este cunoscuta si ca specificare a obiectivelor comportamentale.

B. Etapa de instruire-dezvoltare

Mediul de instruire

Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un

proces delicat care solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor

mai adecvate medii de instruire existente.

Principiile invatarii in contextul instruirii proceselor accesate presupun

achizitia deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua

pozitie , un anumit loc de munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe

invatarea unei noi sarcini. Performanta in munca si deci aplicarea cunostintelor

insusite intr-un mediu nou ,este concentrata pe invatarea unei noi sarcini.

C. Etapa evaluarii

La incheierea unui proces de instruire se asteapta o crestere a performantelor

celor implicati intr-un curs de perfectionare sau formare profesionala. In proceul de

evaluare se pot urmari cateva proceduri :

1.stabilirea criteriilor care asigura succesul in activitatea care face obiectul

instruirii

2.utilizarea design-ului experimental si non-experimental prin care sa se determine

ce schimbari s-au produs in timpul instruirii si in procesul de transfer al acesteia.

Pentru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri :

1.Validitatea instruirii : invata ceva cursantii pe parcursul instruirii ?

29


30/65

2.Transferul validitatii : Este posibila transferarea a ceea ce s-a invatat in practica

activitatii de munca ?

3.Validitatea intraorganizationala : Apar diferente semnificative intre grupul care a

fost inclus intr-un program de instruire si cei care nu au trecut prin programul

respectiv ?

4.Validitatea interorganizationala : Programul de instruire experimentat intr-o

anumita organizatie poate fi transferat cu aceleasi beneficii in alta organizatie ?

6. Tehnologii si metode utilizate in formarea si perfectionarea pregatirii

profesionale

Cele mai frecvent utilizate metode si tehnologii de instruire utilizate sunt :

prelegerea, discutiile de grup, filme si diapozitive, televiziunea, studiul de caz,

jocul de rol, simularea, instruirea asupra procedurilor de interactiune in cadrul

echipei, instruirea programata.

CURS NR.7

STRESUL ORGANIZATIONAL

30


31/65

I. Concepte de baza despre stres

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei. Modificarile

frecvente, deseori neasteptate si profunde, solicita la maximum disponibilitatile

organismului uman pe linia adaptarii.

Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea stiintelor umaniste pentru

definirea, caracterizarea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele vietii

moderne. In aceste conditii, termeni ca: nevroza, stres, sindrom de neadaptare au

fost transferati din limbajul stiintific in cel cotidian.

De origine engleza, termenul stress" circumscrie o serie de substantive inrudite ca

inteles, dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune,

constrangere, incordare nervoasa etc.

Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a

raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari.

Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica

si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de

care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.

La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura

psihologica:

conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o

persoana ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei

militare, unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu

sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individual confruntat

cu conflictul de rol se afla la mijloc intre superiori si subordonati

situatiile conflictuale capatand diverse forme;

31


32/65

ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor

clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul

confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si

sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de

control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este

diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea diferita

si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat

de ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a

tolera, in general, ambiguitatea, diferita de la un individ la altul.

O analiza acauzelor

generatoare de stres organizational releva posibilitatea

departajarii celor care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de

cele regasite in randul executantilor, dar si existenta unor cauze comune.

a. cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere

complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a

sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere.

Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si

urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele

profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile

pot aparea ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in

ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de putine

ori, cadrul de conducere este pus sa aleaga si sa sacrifice unele

interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de

emotii si sentimente puternice;

preocuparea pentru viitorul organizatiei militare. Conflictul apare

intre complexitatea si importanta problemelor carora, cadrul de

32


33/65

conducere trebuie sa le gaseasca rezolvarea si presiunea exercitata de

timpul redus alocat acestora;

ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de

schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerut de

adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin

constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

stilul managerial neadecvatreflecta conflictul dintre tipul de cadru de

conducere care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale

activitatii sau grupului condus;

centralizarea excesiva a autoritatii; stresul este datorat conflictului

dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice,

psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;

subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a

conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa

autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;

prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca:

termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei

militare, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral.

a. Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul

subordonatilor

incompatibilitatea cu tipul cadrului de conducere genereaza stres ca

urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta

de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca

neadecvate;

delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni

contradictorii intre dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de

33


34/65

rezolvarea propriilor sarcini si concomitent, a sarcinilor multe si/sau

dificile, primite din partea sefilor;

teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de

criza. In general, afecteaza prioritar subordonatii dar, in anumite

conditii, se poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere. Este

generat de nesiguranta locului de munca.

b. Cauze comune generatoare de stres organizational

Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat

de:

dispozitii si ordine, inaplicabile , primite din partea unor superiori sau

foruri superioare. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea si,

respectiv, amenintarea posibilei sanctiuni si ralitatea situatiei care nu

permite aplicarea ordinului in forma primita. A explica superiorului

situatia inadecvata ar putea fi interpreta ca un repros fata de

incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica

decizia inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg

din responsabilitati;

presiunea termenelormanifestate ca discordanta intre obligatia de a

rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor;

motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile

individului ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv

aprecierea diferita a acestora de catre cei in drept;

lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stres, in

situatiile in care selectia si promovarea personalului se face dupa alte

criterii decat cele legate de competenta profesionala. Stresul apare ca

urmare a conflictului dintre dorinta de putere a cadrelor de conducere

34


35/65

si cea de satisfacere a trebuintelor primare pe de-o parte si nelinistea

datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute, pe

de alta parte;

aspiratia spre functii superioare , cauza a stresului resimtita de orice

individ ale carui dorinte, nevoi, aspiratii, depasesc puterea si/sau

veniturile banesti oferite de postul detinut;

tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului, dintre

timpul si interesul acordat problemelor profesionale in detrimentul

celor familiale;

deficiente in proiectarea postului: exprimarea defectuoasa a

obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile

nedelimitate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la

nivelul altor posturi sau compartimente genereaza nesiguranta,

insatisfactia in munca, frustrarea;

sistem informational ineficientcare furnizeaza informatii incomplete,

inoportune, nerelevante;

organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie

informatii neoficiale aflate in evident dezacord cu informatiile

furnizate prin canalele oficiale.

II. Consecintele stresului organizational

Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a prganismului in fata unor situatii

neasteptate se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si

de la o situatie la alta. Raspunsurile sunt deci individuale si nu neaparat negative.

Exista persoane pentru care stresul este sarea si piperul vietii", factor puternic,

energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au dezvoltat prin antrenament

rezistenta la stres pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi:

35


36/65

siguranta de sine, in diferite situatii, in cea mai mare parte a timpului;

schimbarea este considerata ca o provocare la competitie si nu ca o

amenintare;

implicarea profunda in viata profesionala si personala;

capacitatea de a-si asuma riscuri;

perseverenta fata de structurile adverse sau diverse solicitari;

flexibilitatea in opinii si actiuni;

constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante dar le

pot accepta si depasi.

In marea majoritate a cazurilor insa, efectele sunt nocive si chiar potential

primejdioase.

Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efecte potentiale ale

stresului:

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie,

oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate,

sentimentul de singuratate; efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz

de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv,

comportament impulsiv, ras nervos;

efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adapta decizii rationale,

concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica,

blocaje mentale;

efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale,

uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura

si de frig.

36


37/65

efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta,

izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a

loialitatii fata de organizatia militara.

III. Managementul stresului

Managementul stresului poate fi abordat din doua perspective: cea organizationala

si cea individuala.

Abordarea organizationala in managementul stresului.

Declansarea unui asemenea demers este conditionata de cunoasterea nivelului

stresului si a cauzelor care-l determina. In principal, organizatia militara trebuie sa

cerceteze cele doua cauze majore, respectiv conflictul si ambiguitatea rolului, sa

releve nivelul de toleranta al fiecarui individ sau nivelul optim al stresului.

Figura nr. 4. Relatia dintre performanta, gradul de incarcare si stres

Pentru a stabili nivelul optim de incarcare si toleranta la stres este necesar ca

personalul organizatiei militare:

sa cunoasca perfect cerintele postului;

37


38/65

sa cunoasca performantele asteptate din partea lor;

sa fie incredintati ca pot realiza aceste performante.

Atunci cand se constata supra sau subincarcarea, se impune declansarea

raspunsului de adaptare din partea managementului. In principal, aceasta reactie

vizeaza: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres,

redistribuirea sarcinilor in cazul supraincarcarii; implementarea unor proceduri

specifice diferitelor cazuri.

O importanta modalitate de cantonare a stresului in limitele suportabilului o

reprezinta imbogatirea postului. Aceasta presupune cresterea numarului si varietatii

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse in post pentru a pune deacord continutul postului cu cunostintele, abilitatile si interesul manifestat de

titularul de post.

Abordarea organizationala poate fi extinsa pana la elaborarea programelor

manageriale antistres. Aceste programe pot fi:

orientate catre problemele specifice si acute cu care se confrunta

organizatia militara (alcoolism, redistribuirea posturilor, de consiliere

in domeniul carierei);

cu caracter general, promovate de echipe de proiect din organizatie

sau de centre specializate (program pentru sanatatea emotionala,

program de evaluare a sanatatii).

In principal, formele pe care le imbraca sunt:

b. programul clinic bazat pe abordarea medicala traditionala si

respectiv, pe tratamentul diferitelor persoane. In componenta

programului se includ:

diagnoza, efectuata asupra persoanelor care acuza simptomele

stresului si solicita ajutor;

38


39/65

tratamentul, care prevede o terapie consultativa ori suportiva in clinici

de specialitate;

supravegherea, prin examinarea periodica a indivizilor supusi unui

inalt nivel al stresului, astfel incat sa se poata actiona in timp util;

prevenirea, ce presupune educarea si convingerea personalului privind

riscul expunerii la stres, ca si posibilitatea de a solicita ajutor in cazul

aparitiei lui.

Programele clinice pot fi sustinute prin personal competent angajat permanent sau

asigurat prin contacte de asistenta cu centre specializate.

c.

programe organizationale, extinse la nivelul intregului personal din

organizatia militara.

Promovarea lor este stimulativa fie de identificarea unor probleme in grupurile de

munca, fie de anumite schimbari impuse organizatiei militare: desfiintarea unor

unitati militare, instalarea unor noi echipamente militare, sau introducerea de noi

tehnologii.

Pentru anihilarea stresului prin programele organizationale se recomanda o

varietate de metode: imbogatirea postului, reproiectarea structurii organizatorice,

stabilirea unor grupe autonome de munca, program variabil de activitate, acordarea

unor facilitati personalului pentru relaxare sau ingrijirea sanatatii.

Abordarea individuala in managementul stresului

Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent pe cunoasterea si

intelegerea starii de stres, astfel incat, atitudinea individului sa se modifice, din

una fatalista si pesimista, in constienta si pozitiva.

Primul demers il constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres.

Cunoasterea cere:

intelegerea cauzei stresului, mai degraba decat tratarea simptomelor;

39


40/65

confruntarea situatiei percepute cu realitatea;

constientizarea posibilitatii de schimbare;

actiunea in conformitate cu dorinta.

Prin cunoastere se urmareste obtinerea distantei rationale" fata de factorii de stres,

necesara construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de

cunoastere si analiza cere, ca la cea mai mica senzatie de stres, individul sa-si puna

o serie de intrebari:

ce ganduri imi trec acum prin minte?

de ce am aceste ganduri tocmai acum?

care sunt consecintele imediate pozitive si negative pentru

emotiile, starea interna si comportamentul exterior?

sunt gandurile mele indreptatite?

ce argumente pro si contra pot aduce?

In afara comportamentului de cunoastere specialistii mai recomanda exercitiile

fizice, tehnicile de relaxare, de meditatie, umorul, etc.

CURS NR.8

DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZATIONALE

I. Designul grupului

Nevoia si pericolul grupului

40


41/65

Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri. Organizatiile folosesc

grupurile :

1.pentru ca alocarea unor locuri implica priceperi si responsabilitati care

depasesc posibilitatile unui singur individ

2. pentru managementul si controlul muncii

3.pentru a rezolva probleme si a lua decizii

4.pentru comunicarea informatiei

5. pentru intarirea implicarii angajatilor

6. pentru negociere si rezolvarea conflictelor

7. pentru investigarea activitatii anterioare

II.Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin(1981) a facut un studiu privind cel mai bun amestec al

caracteristicilor persoanelor intr-o echipa. Prima echipa cercetatat a fost

constituita din participantii la un curs de management , implicati in situatii

de simulare a managementului. Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o

echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit sindromul

Apolo. Belbin afirma ca pentru a alcatui o echipa buna este necesara

asigurarea a opt roluri.

1. Presedintele. Este o persoana care prezideaza echipa si-i coordoneaza

eforturile.

2. Formatorul .Este lider in raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca

stimulent al actiunii celorlalti.

41


42/65

3. Producatorul. Este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa

ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent

membru din echipa.

4. Monitorul-evaluatorul. Este si el inteligent , dar are o inteligenta

analitica, mai curand decat creativa.

5. Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei,

extravertit,sociabil si relaxat. Propune idei si directii de dezvoltare pentru

grup ,fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul si

omul relatiilor. El nu este un original si nici un conducator si de aceea echipa

trebuie sa-i capteze contributiile.

6. Muncitorul companiei . Lucratorul companiei este organizatorul practic.

El este cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile. Planurile

,organigramele sunt lucruri care-i apartin.

7. Coechipierul este omul de echipa este liantul ei. Este sustinatorul

altora,stie sa-i asculte, sa-i incurajeze. Este omul pe care nu-l observi cand este

acolo,dar caruia ii sesizezi lipsa.

8. Vataful. Fara el echipa nu-si poate niciodata respecta termenul de

predare a lucrarii. Se ingrijoreaza asupra termenelor si ii plictiseste pe altii cu

nevoia de urgentare a lucrarilor.

III. Organizarea activitatii si diagnoza

Procesele sau functiile organizationale la nivelul grupului pot fi

clasificate in doua categorii :functii legate de activitatea grupului si functii

legate de sustinerea grupului.

42


43/65

a. Organizarea activitatii

Procesele sau functiile legate de activitatea grupului includ :structurarea,

cautarea informatiei, diagnoza,formularea opiniilor sau generarea ideilor,

evaluarea si directionarea deciziei.

Structurarea . proces cu care incepe orice activitate de grup, structurarea

initiala indica tipurile de comportament in care se vor angaja membrii grupului

si seful acestora,stilul de conducereal sefului si modalitatile habitualede raspuns

ale membrilor. Structurarea accentuata a activitatii fiecarui membru al grupului

poate sa fie sau poate sa nu fie insotita de considerarea nevoilor individuale.

Cautarea informatiei si diagnoza. Separarea informatiei de opinie si a

diagnozei de evaluare imbunatateste calitatea solutiilor la care ajunge grupul.

Grupul, in special ,liderul poate controla acest lucru prin paternul de

comunicare insitutit in abordarea oricarei probleme. Comunicarea in forma de

roata permite grupului sa ajunga cel mai repede la o solutie sau o concluzie.

Cercul incetineste cel mai mult acest proces. Cand membrii grupului, nu

accepta autoritatea liderului comunicarea ia forma de retea.

43


44/65

Fig. nr. 5 Tipuri de retea in grup

Formularea opiniilor si evaluarea

Evaluarea este, in esenta ei, un proces comparativ :o solutie se compara

cu alte solutii disponibile. O evaluare corecta presupune ca toate solutiile sa

fie cunoscute inainte ca vreuna sa fie evaluata. De aceea,formularea ideilor

si opiniilor trebuie sa fie separata de evaluare. Grupul trebuie sa fie constient

de factorii care pot influenta evaluarea calitatii opiniilor si sa aleaga

momentul in care paternitatea opiniilor sa fie conoscuta.

Retea tiproata

Retea tip

cercRetea tipretea

44


45/65

Managementul deciziei

Unele din formele deciziei de grup decizia luata de o minoritate ori

decizia luata prin lipsa oricarui raspuns la opiniile contrarii-sunt astfel de

decizii negative.

Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza

majoritatii si prin consens. La fel cu celelalte functii, procedura de luare a

deciziei se stabilizeaza, se normalizeaza in fazele initiale ale vietii

grupului.

Sustinerea grupului procesele si procedurile de organizare a activitatii

grupului sunt intim legate de functiile orientate spre sustinerea sa. In

grupurile ineficiente ,procesele si procedurile de tip participativ sunt propuse

in legatura cu problemele si activitati banale, in timp ce in sarcinile

importante grupul adopta un stil autoritar.

IV. Designul structurii organizationale

Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si

simplu. Designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea

organizatie. Structura este modalitatea de alocare a responsabilitatilor,

reprezentate,usual, in organigrama.

a. Tipuri de structura

Panza de paianjen. Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care

poate fi reprezentata ca o pinza de paianjen. In mijloc este patronul ca sursa

de putere. Structura functioneaza empatic, cu putine reguli si proceduri.

Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi

fel cu patronul lor.

45


46/65

Fig. nr.6 Structura panza de paianjen

Custerul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia

apare cand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in

interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi

echipament. Structura simpla, un cluster. Exemple de astfel de organizatii :

specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Fig. nr. 7 Clusterul

Structura functionala ierarhica. Este numita si structura birocratica.

Caracteristici :

46


47/65

1.Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face

pe functiuni. 2. Delegarea formala si precisa a autoritatii

3.Avergura mica a controlului ,care duce la o organizatie inalta.

4.Departamentele functionale sunt coordonate ,la varf, de un grup de restrans de

manageri superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si

proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura functionala este

eficienta daca organizatia functioneaza intr-un mediu stabil sau daca poate

controla mediu sau, in sfarsit, daca ciclul de viata al produsului este lung.

Exemple : industri de automobile, companiile de sigurari.

Structura organica , descentralizata este o structura bazata pe cooperare si

autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila. Se

obtine prin : 1.nivel scazut de de specializare a posturilor de munca

2.departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti

3.delegare informala a autoritatii

47

Cercetare si

dezvoltare

Productie RU Vanzari Finante

Produs A Produs B Produs C

Reg X REG

. Y

REG.Z


48/65

4.grad ridicat de descentralizare

5.anvergura mare a controlului

6.lipsa de delimitare clara a formatiilor de staff

Fig. nr. 8 Structura organica

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si mai complicata

forma de structura. Cea mai importantacaracteristica a sa este sistemul de

comanda multipla in care indivizii au mai multi sefi in acelasi timp. Ea

combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou

departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune

de o mare flexibilitate si motivatia oamenilor creste treptat. Comunicarea

interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite :

1.Sistemul de comanda multipla poate crea autoritatea

2.Controlul este dificil

3.climatul de incredere poate scade

4.numarul mare de manageri poaete ridica costurile

Director executiv

Departamentul A Departamentul B Departamentul C

48


49/65

Fig. nr. 9 Structura matriceala

presedinte

Vicepresedinte 1Vicepresedinte 2 Vicepresedinte 3

Manager proiect A

Manager proiect B

Manager proiect C

49


50/65

CURS NR.9

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

I. Delimitari conceptuale

Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de

conducere si intre comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare

este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se concentreze asupra motivatiei

primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la inceput

valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces

la experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la

prioritati, optiuni, selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintelesituatiei. Este posibil ca el sa aiba alta viziune decat seful sau, insa va

dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia superiorului

sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de

comunicare in stea.

Comunicarea orizontala are loc intre sefi si executantii aflati pe acelasi nivel

ierarhic .Este specifica retelei de tip cerc, care asigura interdependenta de

actiune a membrilor organizatiei, precum si stabilirea unor relatii de buna

colaborare si a unui climat socio-afectiv placut

Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri

50


51/65

diferite si opereaza cu diferite activitati. Este specifica retelei de comunicare

in "y".

In activitatea practica a organizatiilor militare retelele prezentate mai sus nu

se intalnesc ca atare, dar servesc analizei retelelor de comunicare complexe,

facute in urmatoarele scopuri:

evidentierea atmosferei existente in diferite structuri, concretizata in

modul in care membrii acestora comunica intre ei;

evidentierea modului de organizare si functionare a grupurilor din

diverse structuri ale organizatiei ;

stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de retele si natura

activitatii desfasurate in organizatia respectiva:

pentru activitatile de rezolvare a situatiilor tactice de ordin strategic,

operativ si tactic sunt indicate retelele de tip cerc;

pentru activitatile operative in care trebuie sa se desfasoare actiunienergice sunt adecvate retelele tip stea sau in "y".

Reteaua de comunicare are caracter formal in organizatie si este pusa la

dispozitie de catre esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de

modele. In activitatea curenta mai intra in actiune o structura de comunicare,

care cuprinde ansamblul comunicarilor efectiv schimbate in organizatia militara

bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informala.Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem

de statute si roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca

treptat. Fiecare individ detine conditia dubla de emitator si receptor. Cand toate

51


52/65

canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei

retele simetrice sau omogene, prezentata in figura de mai jos:

Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai

usoara, informatii mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel

si alte tipuri de retele cum ar fi: retea circulara, retea diagonala, retea

centralizata:

In reteaua circulara fiecare individ are valoarea de releu. Reteaua diagonala

adauga la cea circulara o legatura diagonala, astfel ca unii indivizi raman cu rol

de releu iar ceilalti isi disputa rolul centralizatorului. In reteaua centralizata toti

militarii comunica informatii unuia singur, care le controleaza, ia decizia si o

comunica celorlalti. O asemenea retea de comunicare este intalnita cu precadere

in microgrupurile organizationale, ceea ce nu exclude prezenta celorlalte tipuri

mai ales in plan informal (unde poate exista o retea dublu sau triplu

centralizata). In microgrupurile formate din trei indivizi, retelele omogena,

diagonala si circulara se confunda:

Structurile functionale de tip comunicational, ajungand sa fie formal-

informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de

forme, frecvente si amplitudini. Apar probleme legate de viteza si pastrarea

integritatii mesajului transmis, securizarea informatiilor, tipurile si proportiile

interventiilor (ordin, informare, utilizarea informatiilor, intrebare, raspuns,

apreciere), dinamica desfasurarii comunicatiilor etc.

II. Comunicarea interpersonala in organizatii

Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara

intre doua persoane, prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul,

52


53/65

atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru o organizatie,

eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului.

Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele

noastre exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este

o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul

reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne

informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din

mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.

Din nefericire, multor conducatori le este frica de feed-back, iar altii

cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-

back-ului, nu este generata nici o reactie si, in consecinta, nu se impune nici

o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in calitatea relatiilor

dintre el si receptor.

Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi

va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care,

avand la indemana resursele necesare si sprijinul corespunzator din partea

conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru imbunatatirea procesului de

comunicare interpersonala.

III. Comunicarea de grup in organizatie

Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea

si operationalizarea deciziilor manageriale din organizatie . Pentru a avea o

comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului.

Un agregat reprezinta un numar de indivizi care, din intamplare se

afla in acelasi loc, in acelasi moment, probabil desfasurand aceeasi

activitate, dar nu neaparat in acelasi scop si, sigur, nu in mod colectiv.

Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla53


54/65

in interactiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv

comun.

In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de

caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere,

dimensiune, rol.

Si in cazul comunicarii interpesonale, si in cel al comunicarii de

grup, conducatorul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa

de initiator si coordonator al comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor.

La emitator existenta unor dificultati in capacitatea sa de transmitere a

informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational datorita

urmatoarelor cauze:

insuficienta documentare;

tendinta de a transforma dialogul in monolog;

stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;

utilizarea tonului ridicat;

iritabilitate;

lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului.

Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational

datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;

capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;

54


55/65

persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru

rezolvarea unei probleme;

tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta

contrara;

rezistenta fata de introducerea unor idei noi.

La randul lor executantii pot influenta comunicarea atat in postura de

emitatori, cat si in postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au

ca sursa dorinta de securitate sau lipsa implicarii in viata organizatiei, fie din

cauza lipsei capacitatii de ascultare.

Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare,

potrivit nevoilor concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt

determinate in special de imperfectiunile existente in ceea ce priveste

semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si interpreta

comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub

influenta starilor emotionale si a sentimentelor proprii.

IV. Comunicare si perceptie in organizatia

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea

educativa a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si

marilor unitati, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza

ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o

foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un

manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul

comunicarii in organizatia pe care o comanda.

Din practica cotidiana cunoastem ca liderii , impreuna cu organizatiile

lor, se angajeaza intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin

55


56/65

vehicularea continua a informatiei atat pe verticala, cat si pe orizontala

acestora. In acest fel informatia se instituie ca un liant intre conducerea

rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie

finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate

evalua realist evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda in efortul ei

pentru indeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicarii la nivelul

organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza

asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete si sa

optimizeze cooperarea interumana si organizationala.

De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea,

cu seva ei informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti

membrii organizatiei, pentru ca subordonatul bine informat, indiferent de

locul si rolul sau in structura organizatiei, devenind astfel extrem de eficient

in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului realizarea

oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a

mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarari.

Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este

managerul. De aceea el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul,

atat cel verbal cat si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei

sale. Fara a intelege puterea si efectele limbajului, liderul nu poate opera in

mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale celor din

subordine. In acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un

ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin

dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile

necesare comunicarii eficiente.

56


57/65

Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii

interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea

organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din

organizatia intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje,

blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea

informatiei.

Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea

unor sefi care determina la subordonatii cu care intra in comunicare un

comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare,

control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea unui

comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt:

descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate,

flexibilitate. Pentru discernerea diferentei intre cele doua stiluri, vom analiza

primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil in parte.

Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului

care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un

eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il

va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in

timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor

stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile

de rezolvare a problemei.

Perechea control-orientare diferentiaza intre atitudinile unor sefi care,

in procesul de comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea

partenerilor de dialog subordonati, determinand astfel, din partea acestora

din urma o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata, dar cu certe efecte

57


58/65

negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza necesitatea cooperarii

tuturor atat sefi cat si subordonati implicati in stabilirea problemelor si in

rezolvarea acestora va stimula eforturile si va stimula comunicarea.

Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea in care se face

prezentarea unei probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii

ei, fapt ce creaza, de asemenea, rezistenta din partea celor ce receptioneaza

si ii obliga sa se comporte defensiv, in timp ce cautarea in comun, spontana

a solutiilor va castiga sprijinul deplin al acestora.

Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatia militara,

intelegerea corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele

comunicationale prezentate ci si de asa numitele "distorsiuni perceptive".

Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari

pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in

situatiile urmatoare, afectand, astfel intercomunicarea prin prezenta unor

judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si

comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul

"efect halo" ce inconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca,

uneori, sa refuzam sa accepta ca ea poate gresi cand primele impresii au fost

pozitive sau staruim a o mentine sub judecati negative, chiar daca aceasta a

avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele controale si verificari ce se

fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe ori

planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu

discursul unui sef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu

acesta, lucru ce poate altera intelegerea corecta a mesajului transmis de seful

in cauza.

58


59/65

Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se

raporteaza ceva despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre

aceasta, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale

anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale

ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in

subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem

sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin

in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un

factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in modul de a recepta

ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un

semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme

conservatoare, inertiale.

Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica

calitatile persoanelor si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme

(bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem

de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate, ce ignora paleta larga a

griului, care este atat de bogata in informatii. Este un fel de a judeca comod,

facil, care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru

comunicarea interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce

asigura un dialog eficient.

Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv,

de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al

sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un

efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de

deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.

59


60/65

CURS NR.10

INVATAREA ORGANIZATIONALA

I. Teorii implicite ale actiunii: invatarea organizationala

Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspective teoriei

actiunii. Restructurarea teoriei personale a actiunii in urma detectarii si

corectarii erorilor constituie invatarea individuala. Membrii unei organizatii

stiu ,de pilda, ca politicile si obiectivele, in special cele la care tine

managementul de varf nu trebuie confruntate deschis. Aceasta norma

presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale

managementului si politicilor organizationale formale care, probabil, fara

exceptie ,proclama contrariul :discutarea deschisa a tuturor problemelor

organizationale si implicarea membrilor organizatiei in rezolvarea lor.

II. Tipuri de invatare organizationala

Invatarea organizationala implica detectarea si corectarea erorilor. Cand

erorile detectate si corecte permit organizatiei sa-si urmeze politicile prezente

sau sa-si realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a

erorilor este, in conceptia autorilor Argyris si Schon(1978) si, respective,

Bateson(1972) o invatare cu un singur circuit (single-loop). Invatarea cu un

singur circuit este similara cu un termostat care invata cand este prea cald

sau prea frigsi inchide sau deschide intrerupatorul. Invatarea cu circuit dublu

(double-loop) apare cand eroarea este detectata si corectata in modalitati care

implica modificarea normelor, politicilor si obictivelor de baza ale organizatiei.

Invatarea cu un singur circuit

In multe organizatii oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze

erorile din activitatea lor colectiva, atata timp cat obiectivul original nu este pus

60


61/65

la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a

organizatiei ,de a ramane stabila intr-un context in schimbare. Exista un singur

circuit care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile

organizationale.

In concluzie invatarea organizationala apare cand :

a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectatante derivate din

Documents

Psihologia organizationala