I - OSNOVE MANAGEMENTA– MANAGEMENT: ZNANOST, TEORIJA I PRAKSA

Management je vrlo kompleksan pojam. Prilikom njegovog definiranja javljaju se problemi kako semantičke tako i sadržajne naravi. Postoji i problem adekvatnog prevođenja izraza management na hrvatski jezik. Često se prevodi kao upravljanje, što je neadekvatno s obzirom da upravljanje ima šire značenje. Najbliža riječ bi bila rukovođenje jer management svoje korijene vuče od glagola manage, koji potječe od latinske riječi manus što znači ruka. SA SEMANTIČKOG ASPEKTA problem se javlja zbog toga što se sama riječ management preklapa s drugim riječima kao što su supervision, leadership, organisation, administration, control i direction. U literaturi se pojmovi management, organisation i administration veoma često poistovjećuju. Management ne može postojati izvan organizacije. Stoga je razumljiva i geneza između teorije organizacije i teorije managementa. Teorija organizacije nastaje u stvari nastajanjem teorije managementa 1903. godine kada F.Taylor objavio svoje djelo Shop Management čime je rođen Scientific Management.

Pojam administration u odnosu na pojam management - prvo upotrebljava se kao sinonim za pojam management (za neprofitne organizacije, posebno javne i državne službe). U drugom značenju ističe se razlika, zbog toga što je pojam administration uži od pojma management tj. dio je managementa. Isto tako pojam administration označava rad sa stvarima, kao što su npr.organizacijska struktura, različiti operativni sistemi, dok se management odnosi na rad s ljudima.

SA SADRŽAJNOG ASPEKTA isto tako se javlja problem. Pojam managementa odnosi se na proces, nositelje određenih funkcija, vještinu, znanstvenu disciplinu i profesiju, a ponekad i na funkciju u poduzeću. Stoga su i definicije managementa različite u zavisnosti sa kojeg se od navedenih aspekata daju. Najveći broj autora je ipak prihvatio procesni aspekt definiranja managementa. Tako Kreitner definira management kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini i uz efikasnu i efektivnu uporabu ograničenih resursa. Iz definicija managementa, a posebno iz ove posljednje proizlaze neke bitne karakteristike a to su:

rad s drugima i pomoću drugih (operativne zadatke ne izvršava neposredno management, već on to čini s drugima i pomoću drugih koji su nositelji pojedinačnih zadataka),

, ciljevi poduzeća (poduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvijek zahtijevaju zajedničku ili kolektivnu akciju, a ta akcija pretpostavlja management. Ciljevi dakle, determiniraju svrhu managementa i njegov smjer),

, efikasnost versus efektivnost (management je odgovoran za ravnotežu između efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost se definira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličina outputa koju management mora ostvariti. Efikasan management traži da se riješe problemi i reduciraju troškovi, a efektivni management traži stvaranje produktivnih alternativa i porast profita.)

, ograničeni resursi ( resursi se koriste kao inputi u procesu proizvodnje i ograničeni su te im prijeti iscrpljenje; stoga se njima mora racionalno postupati; management mora osigurati efektivno i efikasno korištenje ograničenih resursa;

i promjenjiva okolina (poduzeće egzistira u okolini u kojoj su promjene sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Pred management se postavljaju dva zadatka da se pripremi za nastupajuće promjene i se njima adaptira. Management mora identificirati karakter i segmente okoline u kojoj poduzeće egzistira da bi mogao odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema toj okolini.

MANAGER – osoba čiji zadaci proizlaze iz procesa managementa – on planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse. Manager ostvaruje svoje ciljeve angažiranjem drugih da izvršavaju zadatke, a to su njegovi podređeni. Mora pronaći način da motivira sudionike u procesu rada, a u cilju povećanja ukupne efektivnosti i efikasnosti, vodeći računa o svojoj društvenoj odgovornosti.

Postoji niz drugih izraza koji supstituiraju termin manager, ali se pod njima ipak podrazumijevaju managerske aktivnosti:

supervisor – manafer na nižoj ili prvoj razini npr. vođa sekcije, poslovođa leader – postavljaju se dva pitanja mora li manager biti vođa i mora li vođa biti manager. Odgovor na prvo

pitanje je da, jer ako je posao managera ostvarivanje ciljeva pomoću drugih ljudi, tada on ne može biti uspješan bez liderskih sposobnosti. Vodstvo nije isto što i management, ali je njegov esencijalni dio. Na drugo pitanje većina ljudi će odgovoriti negativno. Uspješni vođe često se oslanjaju na druge da upravljaju u njihovo ime

executive – označava grupu ili pojedinca koji izvršava ili provodi odluke druge osobe ili tijela. Manageri su izvršitelji svojih organa u poduzeću, kod nas upravnih i nadzornih organa

organiser – osoba koja obavlja samo jedan dio ukupnih managerskih aktivnosti, često jednokratno, npr. onaj koji je dobio zadatak da organizira neku prezentaciju i sl.

Administrator – ponekad se koristi, posebno u javnom sektoru kao sinonim za managera Director – to su osobe izabrane od dioničara u odbor direktora (Board of Directors). Mogu obavljati samo

dužnosti u tom odboru (neizvršni direktori), a mogu obavljati i visoke managerske dužnosti u poduzeću (izvršni direktori).

Controller – koristi se u posebnim slučajevima, najčešće kao titula za starije managere u financijskoj funkciji.

Boss – gazda ili vođa vjerojatno je najuobičajenija riječ za managera. Governor – dolazi iz lat. riječi gubernator što znači kormilar broda, tj. pojedinac koji postavlja kurs i

osigurava da ga brod slijedi.Manageru se često pridodaje oznaka područja na kojemu ostvaruje svoje funkcije, kao npr. personal manager,

production manager, marketing manager itd.Nije dovoljno samo biti manager, nego i biti efektivan – to je aktivni vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj poduzeće i njegovi zaposlenici imaju mogućnost i poticaj za ostvarivanje visoke razine performanci.

Manager kao aktivni vođa – veliki vođe prenose svoju viziju na zaposlene i angažiraju ih u ostvarenju te vizije. Efektivan manager je aktivan sudionik, a ne promatrač u procesu rada. On treba definirati strategiju i voditi zaposlene prema njenom ostvarenju. Nije dovoljno da ima samo znanje već i strast za poslom koji obavlja. Pretpostavlja se da će u budućnosti manageri biti prvenstveno vođe.

Pozitivna radna okolina – efektivan manager mora stvarati pozitivnu radnu okolinu, tj. poticati zaposlene na uspjeh, a istovremeno uklanjati uzroke neuspjeha. Zaposlenima se treba pružiti mogućnost da ostvaruju visoke učinke (pitanje radnih prostora, radnih metoda i postupaka tj. tehnologije, organizacije radnog mjesta) i s druge strane treba ih stimulirati da ostvaruju visoke učinke (misli se na motivacijske faktore kao što su npr. oblikovanje posla, stil vođenja, politika poduzeća, plaća i drugi).

Mogućnost ostvarenja visokih performanci – nužna su dva preduvjeta, a to su temeljito poznavanje posla i opskrbljenost potrebnim resursima. Temeljito poznavanje posla omogućava zaposlenima da predlažu i sami poduzimaju mjere kako bi postojeći način rada unaprijedili. To ima pozitivnog učinka na generiranje i implementaciju novih ideja. Osim toga, zaposleni moraju imati resurse u odgovarajućem obujmu i propisane kvalitete, i u onim vremenskim rokovima i na onim radnim mjestima gdje i kad su im oni potrebni.

Poticaj za ostvarivanje visokih performanci – nije dovoljno samo postojanje uvjeta za ostvarivanje visokih performanci, već su nužni i odgovarajući poticaji koji će ih navesti da to i učine. Manageri moraju identificirati motivacijske faktore i odrediti načine stimulacije na visoke učinke. Obično se kao faktori motivacije javljaju interesantnost posla, stil vođenja, odnosi s suradnicima, politika poduzeća, plaća i dr.TIPOVI MANAGEMENTA

1. S ASPEKTA HIJERARHIJSKIH RAZINA – važna odrednica managerskog posla je hijerarhijska razina. U tom smislu govori se o tzv. vertikalnoj diferencijaciji managera. Razlikuju se tri hijerarhijske razine managementa: top management (manageri na najvišoj razini, vrhovni management), middle (na srednjoj razini) i lower ili first-line management (manageri na prvoj razini).

Top management čine manageri na najvišoj hijerarhijskoj razini i oni su odgovorni za poduzeće kao cjelinu. Najvažnije aktivnosti su: komuniciranje zajedničke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i njegovanje poduzetničkog duha koji može pomoći poduzeću da održi korak s brzim promjenama. Mora angažirati znanje, vještine i sposobnosti svakog zaposlenog.

Middle management čine manageri na srednjoj razini organizacijske hijerarhije. Oni su odgovorni za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću. To su npr. šef odjela, sektora, rukovoditelj odjela za financije itd. Odgovorni su za implementaciju cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni management. Orijentiran je bližu budućnost, od njega se očekuje da uspostavi dobre odnose s okolinom poduzeća, ohrabruje timski rad i rješava konflikte. Sve više raste potreba za projektnim managerima ili managerima timova. Projektni manager odgovoran je za privremeni rad na projektu koji uključuje sudjelovanje drugih osoba na sličnoj razini u poduzeću. Ta mu odgovornost prestaje nakon što je projekt završen. Istovremeno može biti uključen u dva ili više projekata, pri čemu u jednom može biti projektni manager a u drugom običan izvršitelj.

Lower ili First-line management čine manageri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prva ili druga razina managmenta i imaju nazive kao što su supervisor, line manager, section chief i office manager.

Njihov zadatak je primjena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke podrške i motiviranje podređenih. Orijentirani su na kratak rok, na ostvarivanje dnevnih zadataka.

2. S ASPEKTA DJELOKRUGA ODGOVORNOSTI – to je tzv. horizontalno diferenciranje managera. Razlikuje se nekoliko tipova managera:

Funkcijski manageri - odgovorni su za odjele koji izvršavaju pojedini funkcijske zadatke (npr. prodaja, nabava, proizvodnja …).

Linijski manageri – odgovorni za odjele koji neposredno izvršavaju temeljne zadatke poduzeća Štabni manageri – odgovorni su za odjele koji podupiru linijske odjele. Generalni manageri – odgovorni su za nekoliko odjela koji izvršavaju različite funkcije. Projektni manageri – imaju odgovornosti generalnog managera jer koordiniraju rad osoba iz nekoliko

odjela uključenih u određeni projekt. Njihova je uloga vitalna, a sve će više rasti kako poduzeće bude reduciralo hijerarhijske razine i težilo prema horizontalnim organizacijskim strukturama.FUNKCIJE MANAGEMENTA

Management se smatra procesom, pa se aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama managementa. Razvojni put managementa išao je od naglaska na funkciju zapovijedanja prema naglasku na funkciju motiviranja. U literaturi prevladava koncept četiri funkcije managementa, ali je sve više autora koji u te funkcije uključuju i kadroviranje. To je zbog toga što danas kadrovi tj. njihovi potencijali postaju faktor uspješnosti poduzeća.

1. planiranje – funkcija managementa koja sadrži dijagnozu poslovnog položaja poduzeća, određuje pravce djelovanja, ciljevi koje treba ostvariti na tom putu, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te managersko odlučivanje u svim ovim fazama. Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gdje se poduzeće nalazi i onoga gdje se u budućnosti želi naći.

2. organiziranje – produžetak planiranja – kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarivanje, te resursi kojima će se to postići nameće se potreba oblikovanja adekvatne organizacije kao instrumenta za ostvarivanje ciljeva.

3. kadroviranje –ima zadatak da uloge koje su određene organizacijom dodijeli konkretnim ljudima koji će ih najbolje izvršavati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, regrutiranjem novih, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem. Planovi i organizacija bi ostali samo projektom ukoliko se ne bi realizirali zadaci kadroviranja.

4. vođenje – u ovoj fazi potrebno je da se svi akteri procesa rada usmjere prema željenom cilju. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i izvrše željene akcije, a to od managementa zahtijeva da stvara vođe. Vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i komuniciranje s ljudima.

5. kontroliranje – postupak mjerenja ostvarenja postavljenih ciljeva i poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Prate se odstupanja od planova.

Top management troši najviše vremena na planiranju i organiziranju poslova, dok lower management na neposrednom vođenju zaposlenih u ostvarivanju ciljeva. Middle management najviše vremena utroši na organiziranje i vođenje. Na kontroliranje se troši najmanje vremena na svim razinama što ne znači da je ova funkcija manje važna, već stoga što su izgrađeni sistemi kontrole koji olakšavaju rad managera te stoga što je samokontrola sve značajniji dio svakog posla.AKTIVNOSTI MANAGERA – kad se promatra dnevni rad managera, uočit će se brojne i raznovrsne aktivnosti koje on obavlja. Njegovo je područje djelovanja tako široko da mu ostaje malo vremena za mirno razmišljanje.ULOGE MANAGERA – izvršavajući svoje aktivnosti manageri igraju različite uloge u poduzeću, a sve se one dijele na tri grupe:

informacijske uloge – to su aktivnosti koje se koriste za održavanje i razvoj informacijske mreže. Generalni manageri troše 75% svog vremena razgovarajući s drugim ljudima. Razlikuju se tri informacijske uloge – osoba za nadzor, prenositelj informacija i glasnogovornik.

Interpersonalne uloge – aktivnosti managera koje su usmjerene na rad s drugima. Razlikuju se tri interpersonalne uloge – uloga reprezentanta (otvaranje svečanih skupova, prijem gostiju, potpisivanje dokumenata), vođe i osobe za vezu (održavanje informacijskih veza unutar i izvan poduzeća)

Uloge odlučivanja – one aktivnosti koje se odnose na donošenje odluka i poduzimanje akcija. Razlikuju se četiri uloge odlučivanja – uloga poduzetnika, korektora, alokatora resursa i pregovarača.MANAGERSKE VJEŠTINE – managerski posao je kompleksan, pa su za uspješno obavljanje potrebne određene vještine – specifične sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i dara. Konceptualne vještine i vještine oblikovanja od najveće su važnosti za vrhovni management. Tehničke su najvažnije za izvršitelje i prvu

razinu managementa (poslovođe, nadzornike, šefove odjela…). Vještine rada s ljudima od važnosti su za sve razine managementa, a nisu zanemarive ni za nemanagere s obzirom da i oni rade s ljudima.

Konceptualne vještine – sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline «velike slike». Manager mora biti sposoban sagledavati ne samo položaj nekog dijela poduzeća u odnosu na pouzeće kao cjelinu, već i položaj poduzeća u odnosu na pripadajuću granu, grupaciju pa sve do mjesta poduzeća u socijalnoj okolini. Tj. od managera se zahtjeva sposobnost da misli strategijski, odnosno da ima širok prostorni i vremenski horizont. Manageri koji aspiriraju na promociju moraju razvijati ove vještine.

Vještine rada s ljudima – sposobnost mangera da radi s drugima i pomoću drugih i da radi učinkovito kao član grupe. Sposobnost da motivira, pomaže, koordinira, vodi, komunicira i rješava konflikte. Učinkoviti su oni manageri koji bodre (cheerleaders), koji olakšavaju rad (facilitators) i treneri i odgajatelji (nurtures).

Tehničke vještine – uključuju specijalizirana znanja, analitičku sposobnost i kompetentnu uporabu alata i tehnika za rješavanje problema u specifičnim područjima rada managera.

Vještine oblikovanja – rješenja poslovnih problema i to na način od kojega će poduzeće imati najviše koristi. Ne traži se samo uočavanje i puka registracija problema već znatno više od toga. Oni moraju biti u stanju generirati i artikulirati rješenje.MANAGEMENT – ZNANOST ILI VJEŠTINA

a. Management kao vještina – s aspekta prakse u kojoj se svakodnevno ostvaruju funkcije managementa može se govoriti o managementu kao vještini. Organizirano znanje utemeljeno na praksi može biti tretirano kao znanost. Općenito govoreći, razvoj vještine trebao bi pratiti razvoj znanosti i obrnuto. Međutim, znanost o managementu još je nerazvijena jer su varijable kojima se ona sreće vrlo kompleksne.

b. Management kao znanost – znanost se obično definira kao organizirano znanje. Kada se govori o managementu kao znanosti treba razlikovati tri pojma koje se koriste u tom kontekstu:

Znanstveni management – pristup je managementu koji se temelji na radu F.W.Taylora, a naglašava sljedeća načela: znanost (organizirano znanje) umjesto postupanje odoka, postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada, postizanje suradnje među ljudima umjesto nesklada, rad da bi se ostvario maksimalan output, a ne ograničeni output, maksimalni razvitak svih radnika radi prosperitete njih i njihova poduzeća.

Znanost managementa – primjena je statističkih i metoda operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja. Temelj na kojemu se razvila bio je scientific management Taylora, ali se ona originalno rzvila tijekom Drugog svjetskog rada kada su se timovi operacijskih istraživača bavili sa strategijskim i taktičnih vojnim pitanjima. Ovi timovi sastavljeni od različitih specijalista sastajali su se da bi zajednički riješili probleme uporabom znanstvenih metoda. Nastavili su raditi na pronalaženju kvantitativnih metoda u donošenju odluka.

Tri su ključne komponente znanosti managementa: radi se o setu kvantitativnih alata (procedure su zasnovane na matematici), koriste se modeli odlučivanja (rezultat modela može pomoći u donošenju odluka) i kvantitativni modeli pomažu donositelju odluka (oni doduše ne mogu supstituirati managera).

Znanost o managementu – organizirano je znanje o managementu koje je rezultiralo izučavanjem stoljetne prakse managementa. Management se bavi poglavito ljudima, njihovim vrijednostima, rastom i razvojem pa spada u tzv. humanističke znanosti. Istovremeno se bavi akcijama i primjenom koja se provjerava pa se s tog stajališta može tretirati tehnologijom. Bit znanosti o managementu čine principi i teorije. Danas su razvijene brojne teorije managementa. Najčešća je ona klasifikacija po kojoj se razlikuju klasična, neoklasična i moderna teorija managementa.

Predmet istraživanja znanosti o managementu je konkretna praksa managementa. To su funkcije managementa, oblici, metode i stilovi managementa, efikasnost i efektivnost managemnta, stimuliranje managementa…i niz drugih problema. Znanost o managementu kao interdisciplinarna znanost koristi se metodama i dostignućima drugih znanosti stvarajući njihovu sintezu na jednoj višoj razini. Temeljni cilj je otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima koji su predmet managementa.

c. Management kao profesija – da bi se neke ljudske aktivnosti smatrale profesijom moraju biti zasnovane na obrađenom skupu znanja koje zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke, mora se pridržavati određenih etičkih (profesionalnih) standarda te se moraju slijediti pravila struke i pristup mora biti ograničen na osobe koje posjeduju unaprijed određene kvalifikacije i iskustvo.

Danas postoje brojne škole managementa u kojima se to znanje stječe bilo dodiplomskim bilo poslijediplomskim studijima. Najpoznatiji su MBA studiji. Isto tako, izrađeni su i prihvaćeni tzv. kodeksi managerske etike kojih se manageri moraju pridržavati u svom radu. U nas postoji CROMA (hrvatsko društvo managera) koje je objavilo takav kodeks.

RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTAStari Egipćani su još prije Krista (1400-1500) postavili centraliziranu organizacijsku strukturu i

centralistički oblik upravljanja. Uveli su princip upravljanja koji se temeljio na «terapiji kroz razgovor», a to je preteča modernog «fair-play managementa». U Babilonu donesen je čuven Hamurabijev zakonik kojim se uređuju brojna pitanja iz problematike organizacije i managementa. Perzijanci su isto tako, rano shvatili značenje centralizacije i decentralizacije u velikoj organizaciji, te spoznali da se može uspješno upravljati samo uz pomoć dobro i racionalno izgrađenog sistema komunikacija.

Grci su prvi uveli načelo demokracije u upravljanju, priznali su rukovođenje kao posebnu vještinu. Stari Rimljani bili su prvi u povijesti koji su formirali birokratsku organizaciju. Povijesne činjenice ukazuju da su narodima drevnih civilizacija bili poznati gotovo svi aspekti managementa koji su i danas aktualni. Uočili su brojne probleme managementa kao što su organizacija, funkcije managementa, kooperacija, razni oblici kontrole, raspon kontrole, delegiranje zadataka…

S aspekta organizacije i managementa za srednji vijek je najkarakterističnija organizacija katoličke crkve s pretjeranom hijerarhijskom strukturom.

Prvi pisani radovi o managementu nisu se bavili teorijom, već su opisivali praksu managementa. U doba renesanse dolazi do pojave značajnijih pisanih radova gdje se tretira problematika managementa. Posebno se ističu Thomas Morus i Niccolo Machiaveli. Ovaj drugi napisao je značajna dijela od kojih se ističe Vladalac (Il Principe).

Promjene koje su nastupile u 17.st. dovele su do raspada feudalne organizacije i uspostavljanja manufakturne organizacije proizvodnje. Omogućena je koncentracija ljudi i strojeva, što je dovelo do problema kontrole i koordinacije, pa i potrebe da se drugačije koncipira uloga managementa. Ta se kontrola prvenstveno odnosila na kontrolu materijala, kvalitete i financijsku kontrolu. Počela se pridavati važnost planiranju. Tada su se posebno istakli Richard Arkweight, Sir James Steuart i Adam Smith. Smith je smatrao da osim nastojanja svakog pojedinca da ostvaruje vlastiti interes, još jedan faktor utječe na bogatstvo nacije, a to je podjela rada kojoj je pridavao najveću važnost.

Pojava teorije managementa je novijeg datuma. Vezana je uz Taylora i njegov rad Shop Management. Od tada pa do danas razvijene su različite doktrine, škole, pristupi i teorije managementa, tj. nastala je džungla teorija managementa. Tako Koontz svrstava sve ove teorije u dvije osnovne grupe. Prvu grupu čine konvencionalni pristupi managementu, a koji uključuju tzv. klasične, neoklasične i neke moderne teorije managementa. Razlikuje se pet pristupa: pristup univerzalnom procesu, operacionalni pristup, bihevioralni, sistemski i kontigencijski. Drugu grupu čine nekonvencionalni moderni pristupi pod kojima se podrazumijevaju oni koji nisu tipični pa stoga ni uobičajeni u radnoj praksi. Dva su karakteristična, a to su atributi savršenosti i model vječno uspješne organizacije.

Pristup univerzalnom procesu – univerzalni ili funkcijski pristup, najstariji je i najpopularniji. Razvio ga je francuski rudarski inženjer Henri Fayol. Smatra da administracija svih organizacija zahtjeva neki racionalni proces. Na toj osnovi Fayol je definirao 14 poznatih principa managementa (podjela rada, autoritet i odgovornost, disciplina, nagrađivanje, centralizacija, red, pravednost, stabilnost zaposlenja, inicijativa, kooperativni duh…) ovi se principi po njemu mogu primjenjivati u svim organizacijama. On je sve aktivnosti u poduzeću podijelio na 6 standardnih – financije, komercijala, tehnika, sigurnost, računovodstvo i management. Posebno ističe funkciju managementa ( u originalu fran. Administration) zbog čega cijela teorija dobija naziva administrativna. Management po njemu obuhvaća – planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje i kontroliranje

Operacionalni pristup – orijentiran je na operacije s ciljem unapređenja efikasnosti rada i poslovanja. Stoga je Scientific management čiji je tvoraca Frederic Winslow Taylor prvi znanstveno zasnovan pristup managementu. Poslije drugog svjetskog rata razvio se operacijski management koji je znatno širi od scientific managementa. U okviru njega razvijeno je pet ključnih odluka koje se odnose na sljedeća područja: strategije pozicioniranja, lokacija postrojenja, tehnološki izbori, upravljanje kvalitetom i zalihama. Strategija pozicioniranja sadrži odluke managementa koje se odnose na organizaciju toka resursa tijekom transformacijskog procesa. Postoji strategija orijentirana na proces, na proizvod i kombinirana. Lokacija postrojenje zahtjeva odluke managementa o izvoru sirovina, transportnim putovima … Tehnološki izbori odnose na odluke managementa koji tip tehnologije odabrati. Upravljanje zalihama ima zadatak da uz minimalne zalihe materijala i troškova skladištenja osigura normalan tijek transformacijskog procesa.

Bihevioralni pristup – polazi od čovjekova ponašanja u organizaciji koje bitno determinira i efikasnost u radu. utvrdio je da je najvažniji faktor uspješnosti stav radnika prema svom zadatku i prema drugim radnicima u grupi. Ovaj humanistički pokret razvio se najprije kao pokret ljudskih odnosa, a zatim u pokret organizacijskog ponašanja. Pokret ljudskih odnosa bio je orijentiran na management da ga učini osjetljivim na potrebe zaposlenih. Douglas Mc Gregor u svom djelu The Human Side of Enterprise objašnjava čovjekovu ličnost i na osnovi toga

njegovo ponašanje u organizacijama. Prema teoriji koju je nazvao teorija y, a koju je suprotstavio teoriji x kao klasičnoj, smatra da su zaposleni motivirani, da imaju sposobnost preuzimanja odgovornosti i usmjeravanja svog ponašanja prema ciljevima organizacije. Suvremeni pristup ljudskim odnosima doveo je do razvoja pristupa organizacijskog biheviorizma – pokušava odrediti uzroke ljudskog ponašanja i na toj osnovi razviti efikasne tehnike managementa.

Sistemski pristup – novijeg je datuma. Osnova razvoja ovog pristupa sadržana je u općoj teoriji sistema. Tvorac je Ludvig von Bertlanffy. Pojedini fenomeni ne promatraju se posebno već se uočavaju njihove međuzavisnosti. Prema općoj teoriji sistema poduzeće je sistem zato jer se sastoji od većeg broja podsistema koji su međusobno povezani i međuzavisni. Ono je otvoreni sistem jer je povratnim vezama povezano sa svojom okolinom ili širim sistemima u kojima je ono podsistem. Sistemski pristup polazi od toga da svaka organizacija ima svoje elemente (dijelove, podsisteme), ciljeve i procese putem kojih se odvija interakcija među pojedinim elementima.

Doprinos ovog pristupa teoriji managementa je u sljedećem – poduzeće se promatra kao otvoren sistem te se naglašava važnost njegove interakcije s okolinom, promatranje poduzeća kao socijalni i tehnički sistem čime se omogućava integracija ranijih teorija managementa, naglašavanje interakcije dijelova unutar poduzeća te komunikacije koja proizlazi iz toga. Ovaj pristup postaje suviše apstraktan da bi bio aplikativan. On je više ostao načinom mišljenja o poduzeću negoli sredstvom za akciju.

Kontigencijski pristup – razvoj kontigencijske teorije bio je reakcija na ideju da postoji jedan najbolji način managementa. Mintzberg je postavio dvije temeljne hipoteze koje predstavljaju bit ovog pristupa. To su hipoteza kongruencije i konfiguracije. Hipoteza kongruencije kaže da se organizacijsko strukturiranje vrši tako da se obilježja organizacijske strukture (projektne varijable) adaptiraju kontigencijskim faktorima. Hipoteza konfiguracije zahtjeva postojanje i internu kompatibilnost obilježja organizacijske strukture. Na temelju ovih hipoteza postavio je teoriju dvostruke koherencije.

Kreitner smatra da su tri važne karakteristike ovog pristupa: stajalište otvorenog sistema, njegova rješenja imaju praktičnu vrijednost i multivarijantni pristup. Stajalište otvorenog sistema smatra da za dizajniranje organizacije nije dovoljno uzimati u obzir samo unutarnje faktore, već se vanjskim mora posvetiti izuzetna pažnja. Koristeći multivarijantnu analizu uzima u razmatranje međuzavisnost više faktora. Sasvim suprotno od tradicionalnog pristupa koji je uzimao u razmatranje samo dva faktora i to uzrok i posljedicu. I ovaj pristup trpi snažne kritike.

Atributi savršenosti – Peters i Waterman su na temelju svojih istraživanja u 43 tvrtke u SAD-u koje su ostvarivale natprosječne rezultate u okviru svojih grana tijekom 20 godina formulirali koncept koji se zasniva na 8 načela – atributa savršenosti koja su slijedila sve navedene tvrtke. To su –sklonost akciji, približavanje mušterijama, autonomija i poduzetništvo (stimuliraju grupne i individualne inicijative, zaposleni ovlašćuju da donose odluke o poslovima čime se potiče inovativnost), proizvodnost pomoću ljudi (tretiraju se s respektom i dignitetom), oslonac na vrijednosti, pozornost usmjeravaju na svoje temeljne sposobnosti (core competencies), preferiraju jednostavan organizacijski oblik (odgovornost je decentralizirana na male autonomne jedinice), istodobno razvijaju koncept cjelokupne čvrste strategijske i financijske kontrole s jedne strane te decentralizaciju odgovornosti i povoljne prilike za kreativnost s druge strane.

Peters je sve navedene atribute reducirao na sve tri i formirao magični trokut – inovacija, kupac i suradnik. On formira spoznaju da više nema odličnih poduzeća već da postoje samo ona poduzeća koja brzo reagiraju na promjene u okolini. U knjizi Triving on Chaos on odbacuje dosadašnje faktore uspjeha, te smatra da su u svijetu neizvjesnosti i kaosa sigurne samo promjene koje trže fleksibilnost, nove ciljeve i njihovo ostvarivanje. Management mora prihvatiti kaos kao činjenicu i šansu, a ne kao problem te se orijentirani proaktivno. Kasnija je praksa pokazala da su savršene kompanije Petersa i Watermana doživjele slom. Zaključuju kako savršene kompanije danas, to ne moraju nužno biti i sutra, te kako se to savršenstvo ne može osigurati samo slijeđenjem seta pravila.

Model vječno uspješne organizacije – drugi je nekonvencionalan pristup kojeg je razvio Philip Crosby. U svojoj knjizi Vječno uspješne organizacije razvio je model vječno uspješne organizacije. Karakteristike su sljedeće – ljudi rutinski rade dobro (svaka osoba obavlja povjereni zadatak u potpunosti i u odgovarajućem vremenu), rast je unosan i postojan (poduzeća moraju rasti, ako ni zbog čega drugoga onda zbog toga da bi pokrivala povećane troškove npr. plaće, sirovine, energija.), unaprijed se predviđaju potrebe kupaca, promjene se planiraju i upravlja se njima i ljudi su ponosni što tu rade (u poduzeću treba stvoriti takvu klimu da su ljudi ponosni što tu rade, organizacija mora imati jasne ciljeve, mora postojati trajno obrazovanje i komuniciranje koje omogućuje zaposlenima da znaju što se događa).

SUVREMENI TRENDOVI U TEORIJI I PRAKSI MANAGEMENTASuvremeno poduzeće egzistira pod utjecajem brojnih faktora kako eksterne, tako i interne okoline. Da i

odgovorilo utjecaju ovih faktora, ono mora unapređivati kvalitetu svojih proizvoda, procesa i osoblja transformirajući se u tzv. kvalitetom vođeno poduzeće TQM. U tu svrhu napori poduzeća usmjeravaju se prema usvajanju najbolje prakse (benchmarking) kako bi ono postalo najbolje u svojoj klasi u pogledu izvrsnosti usluživanja kupaca.

Dolazi do potrebe radikalnih promjena usmjerenih na eliminiranje aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a da bi se odgovorilo potrebama kupaca BPR. Sve je veća orijentacija na temeljne aktivnosti (core competencies) te eksternalizaciju svih onih aktivnosti koje nisu od strategijskog značenja za poduzeće (outsourcing).

Sve to utječe na poduzeće dvojako. S jedne strane, tjera poduzeće na različite oblike kooperacije kap što su strategijske alijanse, joint venture, meržeri i akvizicija, a što rezultira u globalizaciji. S druge strane, to djeluju na strukturu poduzeća. Ona se redimenzionira u pravcu splošnjavanja (downsizing, rightsizing). Takvom poduzeću najbolje odgovara plitka struktura tj. horizontalna organizacija, u kojoj zaposleni teže stjecanju novih znanja i vještina radeći u grupama (timovi i timski rad).

Konačno, primjena svih ovih koncepata i mišljenja vodi tome da poduzeća postaju na znanju vođene organizacije. Tome uvelike doprinose nove informacijske tehnologije. Na temelju sve toga stvara se novi tip organizacije – učeća organizacija. Sve to uvjetovalo je pojavu niza novih pristupa u teoriji i praksi managementa.

A. TQM - UPRAVLJANJE CJELOKUPNOM KVALITETOM – to je specifičan koncept managementa koji je orijentiran na kontinuirano unapređivanje poslovanja, timski rad, rast zadovoljstva kupaca i snižavanje troškova. Funkcionira horizontalnom suradnjom između funkcija i odjela (kros-funkcijski timovi) te se pruža na kupce i dobavljače. Pritom su ključni dugoročni interesi usmjereni na kvalitetu, a ne kratkoročni profit. Primarna odgovornost za kvalitetu prenosi se na sve zaposlene. Kontrolna funkcija se decentralizira. Široka je participacija zaposlenih u kontroli kvalitete. Mijenja se odnos prema kvaliteti od tzv. prihvatljive razine kvalitete orijentacija je na perfekciji (0 defekt). Implementacija dovodi do većeg stupnja suradnje i bolje radne etike.

Nasuprot Amerikancima koji su se orijentirali na kvantitetu i prihvatljivu razinu kvalitete, Japanci su se orijentirali na unapređenje rada. Dospjeli su do visoke kvalitete i niskih troškova proizvodnje. Tada su američki manageri shvatili važnost kvalitete kojoj do tada nisu davali dovoljno pozornosti. TQM je 80-tih doživio svoju kulminaciju i bio veoma rasprostranjen.

Središnje vrijednosti Total Quality Managementa – 1. kvaliteta vođena kupcem – primarna usredotočenost svih napora TQM je kupac. Potrebno utvrditi želje

kupaca, mogućnosti poduzeća da ih ispuni, te što poduzeće treba učiniti da bi unapredilo svoje performance i tako anticipiralo očekivanja kupaca.

2. potpora top managementa – za uspješan TQM top management svakog poduzeća mora dati svoju punu podršku. Mora stalno poticati zaposlene na aktivno uključivanje u implementaciju TQM.

3. kontinuirano unapređivanje – mora se ispitivati svaki proizvod, proces i procedura kako bi se našao načina za poboljšanje. Temeljna filozofija je da stalno i postupno unapređenje ima najvišu vjerojatnost za uspjeh, svako treba naći mogućnost da unaprijedi barem djelić svoga posla. Od stalnih unapređenja poduzeće ima brojne koristi npr. porast kvalitete proizvoda, porast konkurentnosti, viša profitabilnost, niža točka pokrića, niži troškovi po jedinici itd.

4. puna participacija – velika se pažnja posvećuje obuci, opunomoćenju i priznanju zaposlenih.5. skraćenje vremenskog ciklusa – kontinuirano težiti skraćivanju vremena isporuke proizvoda. To se

može postići eliminiranjem nepotrebnih poslova i rješenjem problema kao što su razni zastoji i dr. Dobar je pristup koji eliminira zadatke i aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Ovo unapređenje mnoga poduzeća postižu stvaranjem partnerstva s isporučiteljima.

6. prevencija, a ne detekcija – potrebna je prevencija grešaka ili problema, a ne njihova identifikacija i korekcija nakon što su nastali. Drugim riječima, management djeluje proaktivno, a ne reaktivno. Filozofija TQM se ne temelji na ostvarivanju prihvatljive visine grešaka, već na konceptu 0-grešaka.

7. dugoročni pogled – nije dobro sagledavati sadašnje potrebe i želje kupaca, već se to mora činiti na dugi rok. Na ovaj način poduzeće anticipira potrebe kupaca.

8. management by fact – postoji nužnost prikupljanja, analize i komparacije podataka.

9. razvoj partnerstva – poduzeće mora biti otvoreno prema vanjskoj okolini. Kupci, dobavljači i drugi se sve više tretiraju kao partneri u ostvarivanju zajedničkog cilja. To vodi postupno njihovom povezivanju u ostvarivanju poslovnih pothvata, što će rezultirati različitim oblicima alijansi, pa sve do tzv. virtualne organizacije.

10. javna odgovornost – TQM poduzeća su zainteresirana da čine dobrobit građanima. Prihvaćaju odgovornost za sigurnošću, prodaju proizvoda bez grešaka, razvijaju proizvodnju koja ne zagađuje i drugo.TQM poduzeće versus tradicionalno poduzeće:Kupcima vođeno - poduzećem vođeno poduzećeTotalna uslužnost kupca – zadovoljenje kupca u manje nego 100%Dugoročna obveza – kratkoročna profitabilnostKontinuirano unapređenje – ostvarenje na vrijeme svakog troškaEliminacija škarta – visoki troškoviVisoka kvaliteta i niski troškovi – niska kvaliteta i visoki troškoviKros-funkcijski timovi – visokostrukturirani odjeliVisoka participacija zaposlenih – top-down hijerarhija

B. BUSINESS PROCES REENGINEERING – BPR – javio se kao američki odgovor na japanski TQM. Michael Hammer i James Champy 1993. objavljuju knjigu pod naslovom Reengineering the Corporation. Reinženjering definiraju kao fundamentalno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično unapređenje u kritičnim, suvremenim mjerilima performansi kao što su troškovi, kvaliteta, usluga i brzina. Ova definicija sadrži četiri ključna pojma: fundamentalno promišljanje, radikalno preoblikovanje, dramatično unapređenje i poslovni proces.

Fundamentalno promišljanje znači da reinženjering ignorira ono što jest, a usmjerava se na ono što treba biti. Radikalno preoblikovanje znači zanemarivanje svih postojećih struktura i procedura, te stvaranje potpuno novih načina izvođenja rada. Dramatično unapređenje znači kvantitativni skok u performansama. Proces je ključan pojam, tj. on je predmet reinženjeringa.

Postoje dva pristupa. Prvi je makro pristup – proces preoblikovanja poslovnih procesa u kojemu se preispituje da li obavljati sve aktivnosti ili samo one esencijalne, a ostale eliminirati ili pak eksternalizirati. Drugi pristup je mikro pristup – predstavlja radikalni redizajn tijeka procesa. Procesi nakon reinženjeringa moraju biti na svjetskoj razini izvrsnosti s obzirom na troškove, vrijeme trajanja ciklusa i zadovoljstvo kupaca.

Karakteristike BPR-a – Mnogi se različiti poslovi ili zadaci integriraju i sažimaju u jedan. Dolazi do stvaranja novog oblika

organizacije kojega karakteriziraju samostalni pojedinci (case workers) i samostalne grupe (case teams). Preoblikovanje poslovnih procesa provodi se vertikalno –radnici sada sami donose odluke Potrebno je više verzija istog procesa kako bi se moglo udovoljiti različitim zahtjevima, situacijama i

tržištima. Rad se izvršava tamo gdje ima najviše smisla. Funkcijska organizacijska struktura se napušta u korist

interorganizacijskih timova. Provjera i kontrola se reduciraju jer to nisu aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost. Preoblikovani

procesi koriste kontrolu samo onoliko koliko ona ima ekonomskog smisla. Minimizira se usklađivanje jer ono isto nije aktivnost koja stvara dodanu vrijednost. Jedinu točku kontakta osigurava case manager. Etape procesa su kompleksne ili disperzirane tako da je

potrebna njihova integracija pomoću jedne osobe ili malog tima. Case manger se ponaša prema kupcu kao da je on odgovoran za izvršenje cijelog procesa, iako to stvarno nije.

Poduzeća koja se preoblikuju imaju mogućnost da iskoriste prednosti centralizacije i decentralizacije. S jedne strane, to je ekonomija obujma koja je karakteristična za centraliziranu organizaciju, a s druge strane to je inicijativa i sloboda odlučivanja koja je karakteristična za decentraliziranu organizaciju.

Ključni elementi BPR-a – informatička tehnologija, poslovni procesi i ljudski resursi. Informatička tehnologija ima krucijalnu ulogu, omogućila je da se čak i dislocirani procesi promatraju kao cjelina, te mogućnost pristupa informacijama na bilo kojoj geografskoj lokaciji. Zadatak BPR-a je da poveže sve procese u poduzeću koristeći se pri tom inovacijom (radikalnim promjenama), a ne poboljšanjima. Središnji procesi usmjereni su na zadovoljavanje potreba kupaca, procesi potpore na zadovoljavanje internih potreba (potreba proizvodnje i zaposlenih), a management procesi utječu na jedne i druge. BPR dovodi i do radikalnih promjena u ljudskom radu. Razlikuje se efektivna (sposobnost da se obavi neki posao) od izuzetne sposobnosti (sposobnost da se posao dobro obavi).

Promjene koje izaziva BPR – Od hijerarhije prema plitkoj organizacijskoj strukturi Od funkcijske strukture prema timskim procesima Od zapovijedi i kontrole prema samoupravnoj radnoj grupi Od lokalne i homogene do globalne i heterogene okoline Od stabilnog, fiksnog i punog do privremenog i nepunog radnog vremena…. Radikalno se mijenjanju i poslovi od jednostavnijih prema kompleksnima, multidisciplinarnim i

interpersonalnim. To na zaposlene postavlja nove zahtjeve. Traže se vještine kompjuterskog programera, znanja iz područja informatike…

U preoblikovanim procesima opunomoćeni radnici će sami izvršavati sve managerske funkcije, pa se postavlja pitanje što će raditi manageri. Od top managementa promjene će zahtijevati prijelaz od kontrolora prema vođi.

Posljedice BPR-a za poduzeće –1. promjena radne jedinice – od funkcijskog odjela do procesnih timova – grupe ljudi koji rade zajedno

na izvršenju cjelokupnog procesa. Razlikuju se: case tim (stalna grupa ljudi različitih vještina, koja obavlja procese koji se ponavljaju), virtualni tim (privremena grupa koja obavlja proces koji se ne ponavlja) i case radnik (pojedinci koji su samostalni u obavljanju cjelokupnog procesa i koji su individualno odgovorni za taj proces).

2. promjene poslova – od jednostavnijih zadataka do multidimenziskog rada.3. promjene ljudskih uloga – od kontroliranih do opunomoćenih4. promjene pripreme rada – od obuke do edukacije. Tradicionalno poduzeće obučavalo radnike kako

izvršavati djelomični posao, dok preoblikovano je orijentirano na to da radnicima omogući snalaženje u potpuno novim uvjetima.

5. s aktivnosti fokus je pomaknut na mjerenje performansi i kompenzacija – plaćanje je moguće na temelju rezultata koje tim ostvari.

6. promjena kriterija napredovanja – od učinka do sposobnosti. U tradicionalnoj organizaciji promocija (vertikalna penetracija) temeljila se na učinku, a sada na sposobnosti. Napredovati mogu samo oni radnici koji imaju sposobnosti da vode timove.

7. promjena vrijednosti – ruši se stari a stvara novi sistem vrijednosti. Nove vrijednosti su: kupac osigurava plaće, svaki posao je važan i bitan, pripadam timu, stalno učenje dio je mog posla. Stare vrijednosti: plaća me moj gazda, ja sam samo kotačić u mehanizmu, promjene nisu važne.

8. promjene managera – od nadzornika do trenera. Procesni timovi ne trebaju gazde već trenere (coaches) koji su savjetnici i pomažu timu rješavati probleme.

9. promjena organizacijske strukture – od hijerarhijske do plitke. Cjelokupan proces postaje timski rad, management postaje dio timskog posla, pa se smanjuje potreba za brojem managera, tj. smanjuje se broj razina.

10. promjena direktora poduzeća – od čuvara rezultata do vođe koji motiviraju.BPR je postao hitom 90-tih. Pored uspjeha mnogi su projekti zakazali.

C. UČEĆA ORGANIZACIJA – ubrzane promjene u okolini poduzeća vrše pritisak na njega i tjeraju ga na različite oblike kooperacije, ka što su strategijske alijanse, joint ventures, merdžeri i akvizicije, što rezultira globalizacijom. Implikacije su na veličinu i na strukturu poduzeća. Ona se redimenzionira (downsizing i rightsizing). Sve značajnija postaje baza znanja koju ona imaju. Odatle potreba učenja koje mora osigurati mogućnost adaptacije poduzeća na uvjete eksterne i interne okoline. Da bi poduzeće u takvim uvjetima moglo opstati prisiljeno je da uči, a učenje će u budućnosti biti trajna konkurentska prednost. Razvija se nova paradigma – paradigma učeće organizacije. U učećoj organizaciji svi zaposleni traže probleme i rješavaju ih kako bi zajednički udovoljili potrebama kupaca. Fokus je na kvaliteti i zadovoljstvu kupaca. Učeća organizacija nije pojedinačni model ili program, već filozofija koja se ostvaruje unutar organizacije.

U tradicionalnoj vertikalnoj hijerarhiji top manageri sve kontroliraju. U horizontalnoj/mrežnoj organizaciji zaposleni rade u timovima, opunomoćeni su i odgovorni za kvalitetu. U učećoj organizaciji zaposleni vide veliku sliku, imaju sve informacije, formuliraju izvirujuću strategiju, odgovorni su za satisfakciju kupaca.

Temeljne karakteristike učeće organizacije: 1. vodstvo – tradicionalni pogled vođe vidi kao one koji postavljaju ciljeve, donose odluke i usmjeravaju

zaposlene, a u učećoj organizaciji zahtjeva se znatno više – trebaju kreirati zajedničku viziju (slika idealne budućnosti organizacije), dizajnirati strukturu, vođa sluga koji se posvećuje drugima i organizacijskoj viziji.

2. horizontalna struktura – tim postaje važniji od individua, timovi dobivaju veće odgovornosti – za obuku, sigurnost, raspored godišnjeg odmora, a ponekad donose odluke o radu i plaći.

3. opunomoćenje zaposlenih – dolazi do sve većeg empowermenta na svim razinama poduzeća kao značajnog sredstva za rješavanje problema. Timovi preuzimaju i managerske odgovornosti uključivši budžetiranje, selekciju novih zaposlenika za posao grupe, odlučivanje o vlastitim kompenzacijama i sl. Raste memorija organizacije omogućavajući joj da se suoči s neočekivanim promjenama i da rješava bilo koje probleme.

4. komuniciranje/podjela informacija – učeća organizacija je preplavljena s informacijama. One su raspoložive svakome. Ovaj pristup je nazvan management otvorene knjige. Pomaže izgradnji povjerenja i daje radnicima smisao vlasništva u poduzeću.

5. izranjajuća strategija – svi zaposleni sami prikupljaju informacije iz svog rada s kupcima, dobavljačima i drugima. Stvara se tzv. izranjajuća strategija koja u stvari predstavlja set mišljenja zaposlenih o tome kako, na koji način i kojim resursima ostvariti ciljeve poduzeća. Stoga je logički da se zaposleni stimuliraju na unošenje inovacija bez obzira na greške.

6. snažna kultura – temelj je učeće organizacije. Stvara se organizacija bez granica koja reducira barijere između dijelova poduzeća (odjela, sektora), te između poduzeća i eksternih organizacija. Slobodan je protok ljudi, ideja i informacija. Sve je otvoreno i ljudi imaju pristup svakoj informaciji koja im je potrebna. Kultura učeće organizacije stvara osjećaj zajedništva, sućuti i brige jednog za drugog, tako da zaposleni računaju jedni na druge. Nema privatnih dnevnih soba ili rezerviranih parking mjesta za važnije pojedince, već svatko dobiva isti broj dana praznika bez obzira na položaj. Permanentno se postavlja pitanje može li se stvari raditi bolje, tj. zašto se rade na taj način. Otvaraju se vrata kreativnosti i unapređenju. Zaposleni analiziraju rad drugih poduzeća i uspoređuju se s najboljima (benchmarking). Zaposleni se brinu o interesnim grupama (stakeholders). Posebno se ističu kreatori novih ideja, proizvoda i procesa rada, koji su za svoj doprinos unapređenju i promjenama dobro nagrađeni.

Sve navedeno mijenja ulogu managera čiji se razvoj karijere u učećoj organizaciji odvija horizontalno, a ne vertikalno. Sve više raste vrijednost projektnim managerima. Iako snižavanje organizacijske strukture (downsizing) plaši mnoge managere neki vjeruju da će ovaj trend stvoriti više mogućnosti i uzbudljivije poslove.

OKOLINA PODUZEĆATo je ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora respektirati prilikom

donošenja odluka. Ona neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzeće. Otuda proizlazi potreba neprekidnog praćenja okoline kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje i pripremili adekvatni odgovori. Dva su temeljna segmenta okoline. Eksternu čine šire socijalne snage koje izvana utječu na poduzeće, a internu okolinu čine one snage koje na poduzeće utječu iz njegove nutrine.

A. EKSTERNA OKOLINA - obuhvaća one segmente okoline koji indirektno utječu na poduzeće. Dva su ključna segmenta ove okoline – opća ili socijalna i poslovna okolina ili okolina zadatka.

1. OPĆA ILI SOCIJALNA OKOLINA (MAKROOKOLINA) – čine ju one snage koje nisu pod kontrolom poduzeća pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati.

Političko pravna okolina – posebnu ulogu ima država čije se djelovanje na poduzeće manifestira u utvrđivanju zakonskog okvira (zakoni o trgovačkim društvima, zakon o radu, o porezu na dodanu vrijednost – opći koji se odnose na sva poduzeća podjednako i posebni kao npr. zakon o obrtu, bankama, ugostiteljstvu), alokaciji resursa (kako bi se poboljšala ekonomska efikasnost u slučaju diskriminacije na tržištima radne snage, rušenju savršene konkurencije, te postojanju značajnijih eksternalija tj. zagađivanju okoline i nedovoljnog ulaganja u znanje; u tim slučajevima donosi antitrustovske zakone, kontrolira zagađivanje okoline, potiče ulaganja u znanost), intervencije u raspodjeli dohotka (osigurava odgovarajuću razinu socijalne sigurnosti; doprinosima iz plaće i na plaču financiraju se zdravstveno, mirovinsko osiguranje, školstvo, kultura, znanost), makroekonomska stabilizacija (nastoji ublažiti konjunkturne cikluse kako bi spriječila nezaposlenost, inflaciju te potakla gospodarski rast; glavni instrumenti su monetarna i fiskalna politika). Država utječe na poduzeće bilo da svojim mjerama promiče (subvencijama, poreznim olakšicama) ili sputava njegovu gospodarsku aktivnost (porezima, carinama).

Ekonomska okolina – važna su četiri aspekta ove okoline i to: poslovni ciklusi (konjunkturni ciklus je određeni zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i zaposlenosti, obično traje 2-10 godina, a obilježava ga ekspanzija ili kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva. Glavne faze su mu recesija i ekspanzija. Recesija je silazna faza tog ciklusa kada realni BDP opada najmanje kroz dva uzastopna tromjesečja. Karakterizira ju da se naglo smanjuju kupnje potrošača, zalihe u poduzećima se povećavaju, ona smanjuju proizvodnju, realni BDP pada, opada potražnja za radnom snagom, ponuda i potražnja za sirovinama se smanjuju, profiti poduzeća se smanjuju, padaju cijene dionica, smanjuje se potražnja za kreditima, padaju kamatnjaci), globalna ekonomija (svjetska ekonomija se sve više integrira, ruše se barijere između ekonomija pojedinih zemalja, težnja je k općoj globalizaciji ekonomije. Internacionalizacija nije rezervirana samo za velika poduzeća, već se i mala i srednja uključuju. Posljedice globalizacije su brži rast obujma svjetske trgovine od rasta svjetske proizvodnje, porast direktnih

inozemnih investicija.. Sve ovo povećava šanse poduzeća, ali i prijetnje s obzirom da ekonomska okolina postaje heterogenija i kompleksnija.) unapređenje proizvodnosti (proizvodnost=output/input - manageri se pitaju kako da izvuku što više iz svih raspoloživih resursa – ljudskih, financijskih i materijalnih. Da bi se stimuliralo ulaganje kapitala preporuča se reforma poreznog sistema, bolja obuka i veća participacija zaposlenih, reforma zakonodavstva koje nije prilagođeno zahtjevima rasta proizvodnosti) i upravljanje ograničenim resursima (manageri se trebaju odnositi odgovornije prema ograničenim resursima. Predlaže se strategija očuvanja i inovacije resursa tj. ulaganje u pronalaženje dalekih i marginalnih resursa iz okoline, reciklaža otpada, uporaba alternativnih izvora energije i materijala, redizajn proizvoda).

Socijalna okolina – važne su četiri dimenzije ove okoline – demografske promjene, vrijednosti i vjerovanja ljudi, stavovi prema radu i obrazovanje stanovništva. Stopa rasta stanovništva utječe na rast ljudskih potreba, a to znači i rast tržišta. Niska stopa nataliteta može biti velika prijetnja nekim djelatnostima npr. proizvodnja dječjih potrepština, a prednost drugima (usluge korištenja slobodnog vremena). Stavovi, vjerovanja i vrijednosti koje se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju implikacije na management. On ih mora uvažavati prilikom donošenja svojih odluka. To posebno vrijedi kada se poduzeće širi svoje poslovanje izvan lokalnog područja, posebno kad se radi o multinacionalnom poduzeću. Organizacijska lojalnost i radna etika dvije su ključne točke odnosa prema radu. radna etika doživjela je promjene. Dok stariji radnici cijene naporan rad i vještinu, to nije slučaj kod mladih koji vole izazovan posao i dobru plaću. Znanje postaje istinski kapital. Sve se više važnosti pridaje obrazovanju. Danas se sve više govori o društvu znanja (postposlovno društvo).

Tehnološka okolina – značajna su dva aspekta ove okoline koja imaju važne implikacije za management a to su proces inovacija i razvoj mikroelektronike. Karakteristika današnjeg doba je povećanje broja inovacija i skraćivanje vremena njihove komercijalizacije. Najbolji način implementacije inovacija je poduzetništvo. Razvoj mikroelektroničke tehnologije neki nazivaju novom industrijskom revolucijom. Došlo je ne samo do kompjuterski integrirane proizvodnje i automatiziranog ureda, već i do sasvim novog koncepta organizacije – virtualnog poduzeća. Kada govorimo o tehnološkom procesu valja spomenuti i biotehnologiju, genetiku i genetski inženjering. Sve ove pojave u tehnološkoj okolini odraziti će se na veću raznovrsnost proizvoda, povećanje proizvodnosti rada, rast životnog standarda, povećanje slobodnog vremena s jedne strane, te na zagađenost čovjekove okoline, nestašicu energije, zagušenost u prometu s druge strane.

2. POSLOVNA OKOLINA ILI OKOLINA ZADATKA – mikrookolina. Čine ju akteri u neposrednoj okolini poduzeća koji utječu na njezinu sposobnost da tu okolinu opslužuje. Poduzeća su puno više orijentirana na ovu okolinu s kojom su u dnevnom dodiru i o kojoj imaju puno više informacija i saznanja. Čine ju konkurenti, kupci, dobavljači, regulatori, sindikati, vlasnici i partneri.

Konkurenti – su druga poduzeća koja se natječu za resurse. Glavni resurs za koji se natječu su kupci. Konkurenti se najprije moraju identificirati, zatim pratiti, a potom i nadmudriti, tj. eliminirati iz tržišne utakmice. Informacije o konkurentima nisu jednako dostupne, neke su dostupne javnosti, a neke predstavljaju poslovnu tajnu poduzeća.

Kupci – da bi se kupci pridobili, a naročito zadržali potrebno je izvršiti niz aktivnosti među kojima je svakako važan servis kupaca. Riječ je o brzini i pouzdanosti s kojom poduzeće može isporučiti ono što kupci žele. Da bi se saznale potrebe i želje kupaca oblikuje se adekvatan marketing informacijski sistem.

Dobavljači – to su pojedinci i organizacije koji poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima. Dobavljači fizičkih resursa opskrbljuju poduzeće sirovinama i materijalima, opremom, alatima, rezervnim dijelovima. Poduzeće je u stalnoj dilemi da li se orijentirati na manji broj ovih dobavljača uz povoljnije uvjete nabavke, ali uz rizik, ili pak na veći broj dobavljača uz disperziju rizika i nešto nepovoljnije uvjete isporuke. Dobavljači ljudskih resursa osiguravaju potrebne kadrove kvalificirane. Dobavljači financijskih sredstava su banke, dioničari, državne agencije i drugi investitori. Temeljno pitanje je kako koristiti najpovoljniji izvor financijskih sredstava. Poduzeću su nužne i informacije koje se odnose na različite aspekte poslovanja. Danas postoje brojne organizacije koje poduzeću posjeduju potrebne informacije kao što su poslovne prognoze, analize tržišta, procjene boniteta itd. izbor pravog dobavljača predstavlja važnu strategijsku odluku. Da bi se izbjegli ovi problemi danas se teži isporukama po sistemu JIT.

Regulatori - to su vladine agencije i interesne grupe. Vladine agencije su npr. za zaštitu okoline, agencije za patente, za kontrolu kvalitete namirnica i dr. One imaju službena ovlaštenja da provode ispitivanja, postavljaju standarde i norme i poduzimaju druge akcije prema onim poduzećima koja se ne pridržavaju propisa. Interesne grupe se formiraju voljom svojih članova s namjerom da utječu na poslovnu praksu. To nisu vladine organizacije. To su grupe za zaštitu kupaca, protiv uporabe alkohola, za zaštitu od pušača… Ipak mogu jako utjecati na poslovnu praksu javnim djelovanjem putem javnih medija.

Sindikati – zadatak i m je da štite svoje članove od samovolje poslodavaca, da osiguraju provođenje zaključenih kolektivnih ugovora i da se stalno bore za poboljšanje radnih uvjeta svojih članova i svih zaposlenih. Utjecaj na poduzeće ostvaruje se kolektivnim pregovaranjem te svojim akcijama kojima mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeću (štrajkovi, bojkoti, pasivna rezistencija i sl.).

B. INTERNA OKOLINA – onaj dio ukupne okoline poduzeća koja se nalazi u njemu samome. Ključni dijelovi su:

Organizacijska struktura – poduzeće treba izabirati odgovarajući tip organizacijske strukture koji će mu omogućiti ostvarivanje postavljenih ciljeva. Na raspolaganju mu stoji pet osnovnih tipova organizacijskih struktura: funkcijske, divizijske, matrične, procesne i mrežne organizacijske strukture. Odabir ovisi o nizu faktora kao što su veličina poduzeća, širina proizvodnog programa, poslovna strategija i dr.

Organizacijska kultura – ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje dijeli većina zaposlenih u poduzeću. Važan je ključ za razumijevanje uspješnosti jer utječe na načina organiziranja poduzeća, tip njegove organizacijske strukture, stupanj centralizacije, stil managementa, tip moći, način kontrole itd. Aktivnosti moraju biti usmjerene na razvijanje jedinstvene i unikatne kulture pomoću prepoznatljivih simbola što će doprinijeti stvaranju pozitivnog imidža poduzeća. Mnoga poduzeća su upravo zahvaljujući dobrom imidžu postala poznata, ne samo u mikrookolini već i u svjetskim razmjerima.

Organizacijski resursi – svrstavaju se u četiri temeljne grupe. Fizički resursi – zemljišta, zgrade, strojevi, transportna sredstva… Neophodno ih je optimalno rasporediti i koristiti jer će o tome zavisiti i ostvarenje ciljeva poduzeća. Ljudski resursi – ključni faktor svakog poduzeća, danas se tretiraju kao bitan izvor konkurentske prednosti. Informacije se danas u uvjetima dinamičkih promjena smatraju ključnim resursom poduzeća. Sve se više ulaže u izgradnju informacijskog sustava koji poduzeću pomaže u osiguranju relevantnih informacija iz eksterne i interne okoline. Financijski resursi – financijska sredstva koja su poduzeću potrebna za njegovo normalno poslovanje. Težnja je da taj resurs što više osiguraju iz vlastitih i izvora.ODNOS PODUZEĆE – OKOLINA

Postavljaju se dva ključna pitanja: kako okolina djeluje na poduzeće, te kako poduzeće odgovara na utjecaje iz okoline. DJELOVANJE OKOLINE NA PODUZEĆE

Da bi se opisao utjecaj okoline na poduzeće moraju se promatrati: promjene okoline i kompleksnost, konkurentske snage i turbulentnost okoline.

Thompson je prvi spoznao važnost organizacijske okoline. Postoje četiri razine neizvjesnosti koje su definirane različitim razinama homogenosti i promjena. Stabilna i jednostavna okolina=najmanja neizvjesnost. Dinamična i jednostavna okolina=umjereni stupanj neizvjesnosti. Stabilna i kompleksna okolina=umjerena neizvjesnost. Dinamična i kompleksna okolina=visoki stupanj neizvjesnosti.

Što se tiče konkurentskih snaga Porter sugerira koncept pet konkurentskih snaga: Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo među postojećim poduzećima – potezi ili akcije jednog poduzeća

izazivaju odgovarajuće, uspješne ili manje uspješne protupoteze i reakcije drugih poduzeća – njegovih rivala. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju – očituje se kao prijetnja za

postojeća poduzeća. Da li će se i u kojoj mjeri ta prijetnja ostvariti zavisi o pravovremenoj i domišljenoj reakciji ugroženih poduzeća.

Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta – radi se o pojavi jeftinijih, zamjenskih proizvoda ili supstituta što zahtijeva od proizvođača primarnog proizvoda odgovarajuću diferencijaciju proizvoda, poboljšanje kvalitete, a u određenih situacijama i sniženje cijene. Važnu ulogu igraju i promjene preferencija kupaca.

Konkurentska snaga dobavljača – jedna od ključnih konkurentskih sila. Dobavljači značajno utječu na konkurentski položaj onih koje opskrbljuju i to kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridržavanjem dogovorenih rokova isporuka. Oni mogu diktirati uvjete poslovanja.

Konkurentska snaga kupaca – kada mali broj kupaca kupuje velike količine robe, kada je riječ o najvećem ili pretežnom kupcu, te kada postoji mogućnost istovremene kupnje od više proizvođača. Kupac najbolje koristi svoju pregovaračku poziciju i konkurentsku snagu jer dobiva robu uz povoljnije uvjete kupnje, duže rokove plaćanja i niže cijene.

U okolini povremeno dolazi do promjena koje razorno djeluju na poduzeća – riječ je o turbulencijama. Opći oblik je kriza, efekti koje mogu biti devastantni za poduzeće, ako njihov management nije pripremljen. Mnoga od takvih poduzeća razvijaju krizne planove i krizne timove.ODGOVOR PODUZEČA NA SVOJU OKOLINU

Svakom poduzeću stoje na raspolaganju potencijalne opcije reagiranja na utjecaje iz okoline. Riječ je o tzv. proaktivnim strategijama koje su usmjerene na promjenu konteksta okoline u kojoj poduzeće djeluje. Razlikuju se tri temeljna tipa ovih strategija – nezavisna, kooperativna i strategija manevriranja. Nakon što su manageri shvatili svoju poslovnu okolinu pristupaju formuliranju strategijskog odgovora. Ne mora uvijek to biti reakcija poduzeća na izazove okoline, već može biti i pasivan stan ukoliko se smatra da je ono što se čini sasvim adekvatno. Poduzeće može samo malo alternirati svoju strategiju ili pak u cijelosti usvojiti novu strategiju.

1. NEZAVISNA STRATEGIJA – na utjecaje okoline poduzeće može reagirati tako da mijenjajući svoje potrebe mijenja i poslovnu okolinu. Tako ono reducira neizvjesnost koja mu je prijetnja egzistenciji. Tri su tipa ove strategije:

Konkurentni odgovor – poduzeće se upušta u natjecanje s konkurencijom. Prednost koje poduzeće može imati u odnosu na konkurenciju su jasna vizija, stručnost kadrova, efikasna organizacijska struktura, suvremena tehnologija, raspoloživost financijskog kapitala, jak konkurentski položaj i dr. ova se strategija koristi u uvjetima perfektne konkurencije kada se na tržištu javlja mnoštvo kupaca i prodavalaca.

Odgovor putem odnosa s javnošću – angažiraju se masovni mediji, posebno elektronički, koriste različite vrste izložbi, razna pokroviteljstva i sponzorstva te drugi oblici promocije. Cilj je da se stvori povoljan image poduzeća.

Dobrovoljan odgovor – upravljanje obvezama prema različitim interesnim grupama, uzrocima i socijalnim problemima. Poduzeća su dio društva pa je logično da moraju biti zainteresirana za šira društvena pitanja, kao što su zaposlenost, zdravlje, sigurnost i obrazovanje, standard i dr. odatle i njihova socijalna odgovornost.

2. KOOPERATIVNA STRATEGIJA – riječ je o koordinaciji akcija dva ili više poduzeća, ustanova ili drugih organizacija u rješavanju zajedničkih problema. Poduzeće mora znati koji su to elementi poslovne okoline od kojih ono zavisi, a koji su to elementi koji zavise od njega. Četiri su tipa ove strategije:

Implicitna kooperacija – kada postoji dovoljno informacija i komunikacija koje dopuštaju kooperaciju između poduzeća. Dva su razloga ovoj kooperaciji. Prvi je kada management dvaju ili više poduzeća dijeli neke zajedničke vrijednosti i norme. Drugi je slučaj fenomena vodstva cijena po kojemu cijene dominantnog poduzeća slijede ostali. Javlja se kada je na tržištu mali broj konkurenata, kada su ona relativno nezavisna od svoje okoline.

Kontrakting – poduzeće poduzima u slučaju kada se poveća njegova zavisnost od okoline i u kojemu je potreban veći broj informacija da bi se upravljalo okolinom. Pretpostavlja pregovaranje o razmjeni dobara, usluga, informacija, patenata i dr. za neko vremensko razdoblje. Može biti zasnovana na formalnom ugovoru ili pak samo na povjerenju. Ovaj je oblik strategije skuplji te zahtjeva veći angažman managementa.

Kooptacija – proces apsorpcije elemenata poslovne okoline u vodstvo ili vodeću strukturu poduzeća. Najčešći je oblik da se predstavnici organizacija koje bi mogle pomoći uključe u upravni odbor ili druge relevantne odbore poduzeća. Tako će poduzeća kojima je potreban kapital za razvoj uključiti predstavnika neke značajne banke koji im može pomoči da do tog kapitala lakše dođu. Uključivanje predstavnika drugih organizacija u odbore poduzeća uzrokuje troškove, ali i osigurava više informacija koje vanjski član može pružiti.

Koalicija – oblik kooperacije među poduzećima kada dvije ili više grupa koalira i djeluje zajednički u odnosu na neku skupinu. Najbolji primjer ove strategije je joint venture – poslovni pothvat u kojemu zajednički djeluju dva ili više poduzeća radi ostvarenja nekog zajedničkog cilja. U koaliciji jedan partner ne može djelovati bez konzultacije s drugim.

3. STRATEGIJA MANEVRIRANJA – radi se o svjesnom naporu poduzeća da mijenja granice svoje poslovne okoline. Četiri su tipa ove strategije:

Izbor područja djelovanja – svojim osnutkom poduzeće definira područje na kojemu će djelovati (domenu). Na njemu ostaje sve dok nije prisiljeno od sila u okolini da ga mijenja. Kada je pritisak okoline tako snažan da se poduzeće ne može održati, ono ulazi u ona područja gdje nema tog pritiska ili je pak ograničen. To su područja na kojima je npr. konkurencija ograničena, nije prevelik stupanj državne regulacije, postoji mnoštvo kupaca i dobavljača itd. ili je pak to tržište s visokom stopom rasta.

Diverzifikacija – kada poduzeće s postojećom djelatnošću više ne može uspješno reagirati na zahtjeve svoje okoline, ono ulazi u nove djelatnosti, usvaja proizvodnju novih proizvoda, širi se na nova geografska područja i sl. Tri su tipa diverzifikacije – koncentrična, horizontalna i konglomeratska. Koncentrična – kada poduzeće koristi postojeću tehnologiju ili marketing u osvajanju novog proizvoda namijenjenog novoj skupini kupaca. Horizontalna – kada poduzeće usmjeri svoje napore u osvajanje novog proizvoda za postojeće kupce, morati će se primijeniti nove tehnologije. Konglomeratska diverzifikacija – poduzeće pokušava s novim proizvodima koji

nemaju nikakve veze niti s njegovom postojećom tehnologijom, niti s njegovim postojećim proizvodima niti s njegovim postojećim tržištima.

Integracija –fizičko povezivanje poduzeća radi lakšeg ovladavanja utjecajima iz okoline. Tri su oblika integracije poduzeća. Merdžer – dva ili više poduzeća se spajaju i tako formiraju novo poduzeće. Takeover – kada jedno poduzeće kupuje drugo često protiv njegove volje (neprijateljski takeover). Obično poduzeće koje je preuzeto prestaje postojati i postaje dio onog poduzeća koje ga je preuzelo. Akvizicija (aquisition) – kada jedno poduzeće preuzme drugo, pri čemu ovo drugo nastavlja djelovati kao podružnica poduzeća koje ga je preuzelo. Razlozi poduzimanja ovih vrsta strategija su ulazak u nova tržišta, ekspanzija rasta i sl.

Divestitura – postupak kada se poduzeće lišava prodajom jednog ili više dijelova svoje djelatnosti. Pritisak okoline tako je velik da mu se poduzeće ne može oduprijeti.

Agresivna poduzeća (prospektori) kontinuirano mijenjaju granice svoje poslovne okoline navedenim strategijama manevriranja. Neagresivna poduzeća (defendersi) ostaju unutar ograničenog, stabilnog proizvodnog područja izbjegavajući bilo koju od strategija manevriranja.

Poduzeća trebaju implementirati one strategije koje nude najviše koristi uz najniže troškove. Pri izboru strategije moraju voditi računa o uspješnosti, a koja se manifestira u visini stope povrata uloženog kapitala (ROI).

ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST MANAGEMENTAEtika se bavi ponašanjem ljudi. Ona utvrđuje pravila moralnog ponašanja koja se nazivaju etičkim

principima tj. etičkim kodeksom. Tim kodeksom obuhvaćena su načela, pravila i politike kojima se usmjerava ponašanje.

S aspekta managementa, etika uspostavlja standarde u odnosu na ono što je dobro ili loše u vođenju i donošenju odluka. Bavi se internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture. Isto tako, odluke oblikuje u vezi s društvenom odgovornošću u odnosu na eksternu okolinu. Etički problem nastaje kada odluke pojedinca ili grupe mogu štetiti ili koristiti drugima.

Postoji područje kodificirano zakonom u kojem je poslušnost definirana legalnim sistemom, te područje slobodnog izbora gdje je poslušnost posve osobna stvar. A između ova dva područja leži područje etike. Ono nema specifične zakone, već ima standarde vladanja koji se temelje na zajedničkim principima i vrijednostima o moralnom vladanju. Etički prihvatljiva odluka je zakonski i moralno prihvatljiva za širu zajednicu.

Odnos između etike i zakona nije jednostavan. Ne znači da je nešto etično ako je u skladu s zakonom. Tako razlikujemo situacije kada je nešto: etično i legalno, etično i nelegalno, nelegalno i etično i nelegalno i neetično.

Kamo ćemo smjestiti neku aktivnost ovisi o nečijoj točci gledišta i o tome u kakvim je okolnostima ta aktivnost poduzeta. Npr. odavanje povjerljivih informacija o poduzeću nije u pravilu etično (radi se o povredi pravila), no to može biti etično u slučaju da se poduzeće bavi nečim nelegalnim. Recimo da se radi o informacijama koje ugrožavaju nacionalnu sigurnost govorilo bi se o nelegalnom i neetičnom.

Prilikom donošenja odluka management uzima u obzir različite vrijednosti i norme. Razlikuju se dvije grupe tih vrijednosti i normi, tradicionalne poslovne vrijednosti i norme te društvene vrijednosti i norme.

Tradicionalne vrijednosti i norme su: sloboda pojedinca (institucije koje omogućuju dostizanje te slobode su politička demokracija, tržišno gospodarstvo i otvoreno tržište), individualna odgovornost (treba njegovati osobnu odgovornost i favorizirati institucije koje to ohrabruju); i rast (proizvodnost) – tržišno gospodarstvo svojom fleksibilnošću, konkurencijom i ozakonjenom trkom prema profitu, postiže najbolje inovacije i proizvodnost.

Temeljne društvene vrijednosti i norme su: dostojanstvo čovjeka , zajedništvo- zajedničko dobro, solidarnost (treba se brinuti za druge, susjede, radne kolege, društvo u cjelini, jer se pojedinac može razvijati samo u zajednici s drugima; i pravednost-jednakost (treba težiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moći, pošteno se ponašati prema drugima; treba stvoriti strukture koje će podupirati zajedništvo i zajedničku korist.

Mnogi se slažu s ovim vrijednostima i normama, ali razlike nastaju kada se treba ponašati u skladu s njima.POSLOVNE FILOZOFIJE I ETIČKE DILEME – prilikom donošenja odluka manageri polaze od različitih

operativnih filozofija. Svaka od njih razlikuje dobro od lošeg, ali s različitih stajališta, tako da svaka od njih dovodi managere u neriješenu etičku dilemu.

Socijalni darvinizam – ključna ideja je opstanak najsposobnijih. Etička dilema koja se postavlja, neće li to za neke managere i organizacije imati nepravednu prednost.

Makijavelizam – ključna ideja – ne birati sredstva da bi se obavio posao – tj. sredstvo opravdava cilj – postavlja se pitanje nije li destruktivna konkurencija loša.

Etički relativizam – ključna je ideja kada si u Rimu čini što i Rimljani – dilema je u tome kada manageri odu u prekomorske zemlje, koje će tada slijediti zakone i etiku.

Čisti legalizam – zakoni nisu vezani za moral; dobro nasuprot lošeg je etičko, a ne zakonsko pitanje; etička dilema neće li ovo potaknuti managere da koriste moral kao opravdanje za kršenje zakona.

Moralni legalizam – ključna ideja je da moralni ljudi slijede slovo zakona; glavne pretpostavke: zakon određuje poštivanje morala jer obuzdava anarhičnu stranu ljudske prirode; dilema hoće li ovo potaknuti managera da koristi slovo, ali ne i duh zakona.

Socijalna odgovornost – ključna ideja je dobrovoljno preuzmi inicijativu – dilema nije li nepošteno da neki manageri i organizacije daju manji doprinos od drugih.

Socijalna obvezatnost – ključna ideja preuzeti inicijativu jer netko gleda – postoje vanjski promatrači koji nadziru organizacijske odluke, akcije da bi osigurali društvenu odgovornost – dilema je neće li ovo ugroziti pravo managera na donošenje odluka.

Pragmatizam – ključna ideja je slijediti najracionalniji smjer akcije – dilema je u tome nisu li emocionalna razmatranja često izostavljena iz racionalnih znanstvenih analiza.

Navedenih osam tipova poslovne filozofije se u praksi često kombinira, što dovodi do mnoštva novih tipova.Za managersku etiku se smatra da je deskriptivna jer opisuje moralnost koja se koristi u poslovanju. Isto tako interpretira se kao normativna – ona predstavlja moral koji treba biti vođen u poslovnom procesu. Odnosi se na istinitost i pravednost te sadrži mnoštvo aspekata poput poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošću, društvene odgovornosti i ponašanja poslovnih subjekata u zemlji i inozemstvu.Prilikom donošenja odluka manageri koriste sljedeće principe Utilitarni pristup – razvio John Stuart Mill – smatra da moralno ponašanje proizvodi najveće dobro za najveći broj ljudi. Usmjeren je na same učinke, a ne na motive kojima se vode oni koji ostvaruju te učinke. Manager bi pri donošenju odluka trebao razmotriti učinke svake alternativne odluke i odabrati onu koja koristi najvećem broju ljudi. Individualistički pristup – ponašanje je moralno kada ono najbolje promovira osobne interese na dugi rok. Samointeres može biti samo kratkoročan jer se na dugi rok nanosi šteta sebi samome. U današnjem društvu to nije ni popularno, a kamoli da bi bilo prihvatljivo. Moralno-pravni pristup – moralna prava koja se moraju uvažavati prilikom donošenja odluka su pravo slobodnog pristanka, pravo na privatnost, na slobodu savjesti (imaju pravo odbiti izvršenje nekog naloga koji se protivi njihovim moralnih ili religijskim normama), pravo na slobodu govora (mogu kritizirati legalnost akcija), pravo na nepristrano saslušanje i pošten tretman i pravo na život i sigurnost. Pristup pravde – smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti, nepristranosti i poštenju.FAKTORI KOJI UTJEČU NA ETIČKI IZBOR – individualne karakteristike, strukturne varijable i organizacijska kultura. Za etično tj. neetično ponašanje nije dovoljno da manager ima osobne karakteristike koje ga podstiču na takvo ponašanje. To nije garancija da će manager koji ima visoke moralne principe u svakoj situaciji postupiti etično. Na to ponašanje utjecat će i organizacijske karakteristike. Pod snažnim utjecajem organizacijske strukture koja sprječava neetično ponašanje te snažnim utjecajem organizacijske kulture koja potiče na etično ponašanje, manageri su praktično prinuđeni na etično ponašanje. Obrnuto, etični manageri mogu biti dovedeni u situaciju da neetično ponašaju ako su pod utjecajem organizacijske strukture i organizacijske kulture koja dozvoljava ili podstiče neetično ponašanje.

Individualne karakteristike – koje utječu na etički izbor su vrijednosti, snaga ega i lokus kontrole. Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome što je dobro, a što loše. To su relativno trajne i postojane karakteristike koje se formiraju u obitelji, školi, društvu… Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaki ego otpornije su na vanjske utjecaje pa stoga slijede svoja upravljanja. Locus kontrole mjeri stupanj vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim locusom kontrole vjeruju da oni kontroliraju vlastitu sudbinu, a oni s eksternim vjeruju da ono što im se događa je rezultat sreće ili šanse. Pojedinci s internim locusom kontrole više su spremni preuzeti odgovornost za posljedice vlastita ponašanja i uzdaju se u vlastite norme etičkog ponašanja.

Strukturne varijable – tj. oblik organizacijske strukture utječe na etički izbor managera. Pet je strukturnih varijabli koje utječu na etički izbor managera – formalna pravila i propisi (otvaraju put etičkim dilemama koje onda mogu dovesti i do neetičnog ponašanja), ponašanje podređenih, sistem procjene performansi (npr. ako je sistem usmjeren na maksimiziranje rezultata, tada se može dogoditi da manageri poduzmu sve što je neophodno da se ti rezultati ostvari što može voditi neetičnom ponašanju), nagrade (predviđene nagrade i kazne isto mogu utjecati na to da se poduzme sve što je neophodno da se ta nagrada ostvari tj. izbjegne kazna), pritisak posla.

Jaka kultura koja podupire visoke etičke standarde snažno i pozitivno će utjecati na etičko ponašanje managera.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST – podrazumijeva obvezu managementa da pravi izbore i poduzima akcije koje će doprinijeti i interesima društva i poduzeća. Jedna od poteškoća u razumijevanju društvene odgovornosti je da manageri moraju postaviti pitanje odgovornosti prema komu. Javlja se dilema da li poduzeće ekonomski entitet pa mu je cilj ostvarivanje profita za svoje vlasnike ili je ono socijalni entitet pa mu je cilj ostvarivanje ekonomskog i socijalnog doprinosa društvu. U zavisnosti o odgovoru razlikuju se dva modela:

Stockholder model ili klasični ekonomski model – polazi od toga da je poduzeće u privatnom vlasništvu te da za cilj ima isključivo maksimiranje profita.

Stakeholder model ili socioekonomski model – polazi od toga da poduzeće nema samo jedan već više ciljeva te da treba služiti cjelokupnom društvu. U užem smislu stakeholderi su grupe o kojima ovisi opstanak poduzeća (dioničari, zaposlenici, kupci, dobavljači…), a u širem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu utjecati na poduzeće i na koje ono utječe svojim proizvodima, politikama i radnim procesima (vladine organizacije, trgovačka udruženja, konkurenti, sindikati…). Poduzeće je društveno odgovorno ako vodi računa o interesima različitih stakeholdera.

Argumenti za društvenu odgovornost – poduzeće je dijelom odgovorno za društvene probleme kao što su nezaposlenost, inflacija i zagađenost. Ono svojim tehničkim, financijskim i managerskim resursima može odigrati važnu ulogu u rješavanju teškim problema društva. Bolje društvo znači i bolju okolinu za poduzeće. Vlada će prisiliti poduzeća da čine ono što nisu učinila dobrovoljno, kap što je to učinila zakonom protiv trustova, zakonom o jednakim pravima pri zapošljavanju te zakonom o kontroli zagađenosti.

Argumenti protiv su – budući da manageri nisu izabrani nisu ni direktno odgovorni narodu.Društvena odgovornost poduzeća ima svoju hijerarhiju:

na najnižoj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita – ekonomska odgovornost zatim slijedi poštivanje zakona – zakonska odgovornost nakon toga etičnost u poslovanju, činiti što je pravo, izbjegavati zlo – etička odgovornost; da bi bio etičan donositelj odluka u poduzeću treba djelovati s pravičnošću, poštenjem i pravednošću, respektirati prava pojedinaca te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kada je to važno za ciljeve i zadatke poduzeća. Neetično ponašanje se događa kada odluke omogućavaju pojedincu ili poduzeću da radi na štetu društva. i konačno doprinos poduzeća zajednici i kvaliteti života – diskrecijska odgovornost; isključivo je dobrovoljna i vodi se željama poduzeća da čini društvene doprinose.Strategije društvene odgovornosti – opstruktivna strategija – negira se odgovornost jer se želi održati status quo; bori se na sve načine defenzivna strategija – čini se samo ono što zahtijeva zakon, a izbjegava se preuzimanje dodatnih odgovornosti adaptivna strategija – poduzeće prihvaća često pod pritiskom društvenu odgovornost za svoje akcije proaktivna strategija – poduzimanje društvenih inicijativa – služi kao model drugima.Za unapređenje etičke klime i društvene odgovornosti poduzimaju se određene mjere: vođenje pomoću primjera – najbolji način kako manageri mogu utjecati na etično ponašanje svojih suradnika etički kodeks – formalni iskaz vrijednosti poduzeća. Iskazi zasnovani na principima definiraju temeljne vrijednosti i sadrže opći jezik odgovornosti poduzeća, kvaliteti proizvoda i tretmanu zaposlenika. Često se nazivaju korporacijski kredo. Iskazi zasnovani na politici skiciraju procedure koje će se koristiti u specifičnim etičkim situacijama. Etički kodeksi se moraju odnositi na konkretne probleme (podmićivanje, krivotvorenje dokumenata i dr.) te osigurati određeni etički vodič i točno definirati način ponašanja. Oni moraju uživati snažnu potporu top managementa, te moraju biti provedeni kroz sistem nagrada i kazni. Etičke strukture – to su različiti organi u poduzeću koji su zaduženi za implementaciju etičnog ponašanja. Etički komitet=grupa direktora. Etički zastupnik=specijalista za poslovnu etiku. Etički treninzi i etičke vruće linije – učenje etike način da se razvije etičnost ponašanja zaposlenika. Vruče linije su posebne telefonske linije koje zaposlenici koriste da bi prijavili etičke probleme koje imaju ili koje uočavaju kod drugih. Whistle-blowing – kada zaposlenici razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca.

Socijalna revizija – pod društvenom revizijom se podrazumijeva procjenjivanje i izvještavanje o aktivnostima poduzeća koje imaju utjecaj na društvo. Ona mora izraditi listu svih programa koji imaju utjecaj na društvu, objasniti racionalnog svakog, navesti ciljeve svakog, izložiti dosadašnji napredak svakog programa i na kraju kvantificirati i izračunati troškove i koristi svakog programa.

II. PLANIRANJEPlaniranje je prva funkcija managementa, tj. management proces započinje s ovom funkcijom pa je i razumljivo da se ovoj funkciji managementa pridaje posebno značenje kako u teoriji tako i u praksi managementa.

Planiranje je formalni proces utvrđivanja i postavljanja ciljeva te određivanje koraka i strategija potrebnih da se oni ostvare. Planiranje treba poduzeću osigurati:

Da zna zašto egzistira i koje je njegovo osnovno područje djelovanja, Da zna koje su njegove dobre i loše strane, Da zna koje su povoljne prilike i prijetnje koje mu postavlja eksterna okolina, Da može identificirati i uspostaviti odgovarajuće standarde performanci, Da ima set pravila ponašanja tj. politika koje će zaposleni slijediti u izvršavanju ciljeva poduzeća.

Sve to ukazuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor: gdje se poduzeće sada nalazi, gdje se želi naći u budućnosti i kako tamo stići.

No, planiranje počinje i prije nego se postave ciljevi. Ono počinje procesom analiziranja okoline u svrhu da se determiniraju ciljevi koje treba ostvariti. Kada se razmatra problematika planiranja postavlja se pitanje zašto ono nužno. Kreitner ističe dva razloga: ograničenost resursa i neizvjesnost okoline. Ograničenost resursa zahtjeva potrebu planiranja kako ne bi došlo do njihovog iznenadnog iscrpljenja i svih posljedica koje iz toga slijede. Neizvjesnost okoline isto uvjetuje potrebu planiranja, a plan se tretira kao instrument ovladavanja okolinom.

Razlikujemo tri tipa neizvjesnosti okoline: neizvjesnost stanja (kada se okolina ili jedan njezin dio smatraju nepredvidivim); neizvjesnost učinka (procjenjuju se učinci okoline na poduzeće); neizvjesnost odaziva (predviđaju se posljedice odaziva poduzeća na neizvjesnost okoline).60

RAZINA PLANIRANJAPlaniranje ima svoju hijerarhiju. Karakteriziraju je tri razine koje su korespondentne razinama managementa.

Razini top managementa korespondira strategijsko planiranje, razini middle managementa taktičko, a razini lower managementa operativno planiranje. Proces planiranja najčešće započinje od vrha org.piramide i teče prema dolje. Top management definira ključne pretpostavke planiranja – viziju, misiju, ciljeve i strategiju, koje se dalje na nižim razinama adekvatno operacionaliziraju. Ciljevi se odnose na opstanak i razvoj poduzeća na dugi rok vodeći računa o efektivnosti i efikasnosti. Svrha strategija je da se maksimalno iskoriste prednosti koje poduzeće ima u odnosu na svoju konkurenciju kao i prilike koje mu se pružaju u eksternoj okolini kako bi zadovoljile želje i potrebe kupaca i dr. u okolini. Strategijsko planiranje – definira ciljeve koje treba postići i strategije kojima će se oni ostvarivati.

Taktičko planiranje – prevodi strateg.ciljeve u spec.ciljeve pojedinih org.dijelova poduzeća kao što su npr. r&d, marketing, proizvodnja, financije i sl. Operativno planiranje – zaduženo je za specifične procedure i procese karakt.za najnižu razinu managementa. Usmjereno je na rutinske zadatke.

TIPOVI PLANIRANJAPostoje brojni tipovi, a najpopularnija su tri:1. jednokratni planovi – izrađuju se radi izvršenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da će ponoviti u budućnosti. Razlikuju se dv a tipa ovih planova: program i projekt.

Program – odnosi se na izvršenje jednokratnih ciljeva, koji po obuhvatu čine neki veliki pothvat; može zahtijevati više godina za ostvarenje, najčešće je poduprt s jednim ili više projekata. Pr.otvaranje nove tvornice, uvođenje novih proizvodnih linija i sl.Projekt – set planova za ostvarenje jednokratnog cilja; manji je od programa po području obuhvata i kompleksnosti; kraći mu je vremenski horizont; često predstavlja dio nekog programa. Odnosi se na neki konkretni problem kojeg treba riješiti u određenom vremen.roku. Najčešći projekti su u području r&d i marketinga.

2. trajni planovi – tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršavanje repetitivnih zadataka u poduzeću. Razlikuju se tri tipa ovih planova: politike, pravila i procedure.

POLITIKE- njome se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća. Definiraju se za sva značajna područja poslovanja poduzeća (R&D, marketing, proizvodnja). To su relativno stabilne planske odluke koje se primjenjuju na sve situacije koje se ponavljaju. Predstavljaju unaprijed zauzete stavove u vezi s pitanjima koja će se javiti u poslovanju poduzeća i zahtijevati da se o njima donese odluka. Pomažu u usmjeravanju poslovne aktivnosti k ciljevima i sprječavaju odstupanja od

planiranih aktivnosti. S aspekta org.razine poduzeća: opća politika (politika poduzeća kao cjeline) i politika organ.jedinica (deriviranih iz opće politike). S aspekta vremena politike mogu biti dugoročne i kratkoročne. S aspekta predmeta obuhvata, politika tretira pojedine posl.funkcije u poduzeću.

PROCEDURE – vezane su za središnju i najnižu razinu managementa. To bi bili kronološki koraci koje zaposleni moraju slijediti u provođenju određene aktivnosti. Za razliku od politike, procedura ne ostavlja prostor interpretacije. Ilustracije radi politikom se npr. utvrđuje kolektivni godišnji odmor, a procedurama se utvrđuje detaljno način njegove realizacije. Jedna od najtipičnijih procedura je popunjavanje putnog naloga nakon povratka sa službenog putovanja.

PRAVILA – vezana za najnižu i srednju razinu managementa. To su specif.zahtjevi ili nefleksibilni planovi koji ne dozvoljavaju slobodu odlučivanja, što znači da su direktivne naravi. Razlikuju se kako od politika tako i od procedura. Ali ona se nalazi i u jednim i drugima, jer nema ni politika ni procedura koje se ne donose po nekim pravilima ili su ta pravila sadržana u njima samima. Donose se za one slučajeve u poslovanju poduzeća kada se ne želi da zaposleni, tj. izvršitelji tih pravila koriste slobodu odlučivanja. Tipični primjeri pravila su: «zabranjeno pušenje», «neovlaštenim osobama ulaz zabranjen».

3. kontingencijski planovi – nazivaju se i scenario; definiraju odgovore poduzeća u slučaju opasnosti ili zapreka; identificiraju se faktori koji se ne mogu kontrolirati, kao što su recesija, inflacija, tehnološki razvoj ili sigurnosni slučajevi. Da bi minimizirali utjecaj ovih faktora planeri moraju izraditi prognozu scenarija za najgore slučajeve. Manager ne smije biti potpuno nepripremljen za nepredvidive situacije. Kontig.planovi mogu omogućiti određeni stupanj pripremljenosti.

ETAPE PROCESA PLANIRANJAPlaniranje je složen proces koji zahtjeva određenu metodiku izvođenja. Razlikujemo 8 faza procesa planiranja:1. SITUACIJSKA ANALIZA – prethodi planiranju. Istraživanjem eksternih i internih faktora treba omogućiti

poduzeću sagledavanje njegovih mogućnosti u budućem razvoju. U pogledu eksternih faktora istražuju se opasnosti koje prijete poduzeću, kao i povoljne prilike koje mu se pružaju u njegovom budućem razvoju. Što se tiče internih faktora, istražuju se prednosti i slabosti koje poduzeće ima u odnosu na svoje konkurente, a koje mogu imati utjecaja na njegov budući razvoj.

2. POSTAVLJANJE CILJEVA – ciljevi pokazuju gdje poduzeće u danom vremenskom razdoblju (kratk. Ili dugoročnom) treba stići. Ciljevi se postavljaju kako za poduzeće u cjelini, tako i za uže organiz.jedinice (sektori, odjeli i sl.). Proces postavljanja ciljeva može ići odozgo prema dolje (top-down), odozdo prema gore (bottom-up) i kombinirano. Postavljamo si pitanje: «gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada?».

3. RAZVOJ PLANSKIH PREMISA – postavlja se pitanje u kojoj će eksternoj i internoj okolini djelovati naši planovi. Za svaki plan ključne su određene premise na kojima će se on zasnivati.

4. IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA – zadatak planiranja je da se broj ovih alternativa minimalizira generiranjem najboljih rješenja.

5. EVALUACIJA ALTERNATIVA – treba utvrditi koje će nam alternative dati najbolje šanse za ostvarenje ciljeva uz najniže troškove i najviše profite. Mora se provesti vrednovanje svake pojedine alternative davajući prednost onoj najpovoljnijoj.

6. IZBOR ALTERNATIVA – nužno je polaziti od određenih kriterija: kriterij ekonomičnosti (koja alternativa osigurava najveće efekte uz najmanje ulaganje sredstava); kriterij minim.rizika (koja alternativa donosi najveće efekte uz najmanji rizik); kriterij minim.faktora (koji je to limitirajući faktor efikasnosti svake alternative); kriterij elastičnosti ( u kojoj mjeri svaka pojedina alternativa omogućuje brz i lagan prijelaz na drugo rješenje ako se promijene i ne ispune pretpostavke na kojima je izrađena);

7. FORMULIRANJE IZVEDENIH PLANOVA – kada je donijeta odluka o izboru alternative, tada je zapravo utvrđen osnovni plan akcija poduzeća. Taj plan se ne može ostvariti ako ga ne prati niz pomoćnih, podupirujućih planova. To su sve izvedeni planovi koji se obično odnose na pojedina funkcijska područja. Izvedeni planovi imaju za cilj osigurati realizaciju osnovnog plana. Oni su u funkciji ostvarenja tog plana. Izvedeni planovi su npr. razvoj novog proizvoda, obuka novih kadrova, uporaba novih materijala, instaliranje nove opreme…

8. IZRADA BUDŽETA – sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budžeta. Malo je poduzeća koja ga nemaju. On istovremeno predstavlja i instrument kontrole, koja pokazuje što jest, a što nije ostvareno u odnosu na planirano. Postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje, a njime se provodi transformacija strateg.planova u godišnje planove izražene u financ.veličinama. Izrada budžeta prisiljava poduzeća da gledaju unaprijed, da anticipiraju budućnost bilo na kraći ili duži rok. Razlikujemo budžet dobitka, budžet bilance, budžet toka gotovine, kapitalni budžet i dr.

VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA Planiranje -buduće stanje koje treba dostići u određenom vremenskom intervalu. Vjerojatnost da će to stanje

biti dostignuto je obrnuto proporcionalna s vremenskim horizontom planiranja – što je on kraći, to je vjerojatnost veća, a što je on duži to je vjerojatnost dostignuća planiranog cilja manja.

Dugoročno razdoblje planiranja obično obuhvaća vremensko razdoblje duže od pet godina, najčešće deset. Takav plan ima više karakter predviđanja– to su obično predviđanja tehnološ.razvoja, tržišnih kretanja te predviđanja potrebnih resursa.

Srednjoročno razdoblje planiranja obučno obuhvaća vremensko razdoblje duže od jedne godine, najčešće pet. Takav plan je razrada dugor.plana s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva.

Kratkoročno r.p. obuhvaća vremensko razdoblje do 1 god. U okviru kratk.planova razlikuju se osnovni planovi (odnose se na cjelokupno kratk.razdoblje, obično god.dana, pa se stoga zovu i godišnjim) i operativni planovi (odnose se na kraća razdoblja -dnevni, tjedni, dekadni, mjesečni, kvartalni – obično mjesec dana).

Dugoročni i srednjoročni planovi se obično tretiraju kao strategijski, dok se kratkoročni planovi tretiraju kao taktički planovi.

Razlikujemo dvostruku hijerarhiju planova – s jedne strane radi se o hijerarhiji planova s aspekta vremenskog horizonta (to znači da se srednj.plan izvodi iz dugoročnog, a kratkoročni iz srednjoročnog), a s druge strane postoji hijerhija po vrstama planova (radi se o tome da se iz plana poduzeća izvode planovi užih organ.cjelina, tj. iz skupnog plana izvode funkcijski planovi).ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE

Zbog kompleksnosti funkcije planiranja, odgovornost za planiranje je raspoređena po svim razinama managementa u poduzeću i na pojedine specijalne organe. Odgovorni za planiranje su:

1. ODBOR DIREKTORA (board of directors) – ima obvezu utvrđivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije.

2. CEO (Chief Executive Officer) – to je pojedinačno najvažnija osoba u procesu planiranja. Odgovoran je za implementaciju definirane strategije. Uloga odbora direktora i CEO je direktivna, za razliku od ostalih sudionika čija je uloga konzultativna.

3. IZVRŠNI ODBOR – obično ga čini najviše rukovodstvo u poduzeću. Zadatak mu je pripremiti sve relevantne ulazne podatke za CEO i ocijeniti različ.strategijske planove koje na temelju tih podataka razrađuje CEO.

4. LINIJSKI MANAGERI – izvor su informacija neophodnih za planiranje i nositelji su izvršenja planova. Oni odobrene planove implementiraju.

5. INDIVIDUALNI PARTNERI – nositelji planiranja u svojim organ.jedinicama.6. ODJEL ZA PLANIRANJE –U poč.se smatralo da je odgovornost za planiranje na top managementu koji

treba formirati središnji planski odjel koji mu je neposredno podređen. Ovaj je koncept bio popularan tijekom 70-tih. Bio je zasnovan na pristupu planiranju odozgo prema dolje (top-down pristup). Ovaj se pristup pokazao dobrim, ali glavni mu je nedostatak bio što središ.planski odjel nije mogao biti u tijeku dnevnih zbivanja u poduzeću, što se onda odražavalo na uspješnost njegova rada. To utjecalo na to da su mnoga poduzeća prihvatila decentralizirani sistem planiranja – odjel za planiranje formira se i na razini glavnih odjela i sektora (division). Manageri glavnih odjela i sektora sami planiraju zadatke svojih organ.jedinica.

7. GRUPE ZA PLANIRANJE – ponekad se formiraju kao pomoć za planiranje. Sastoje se od linijskih managera, a organizirane su po područjima njihove specijalnosti ili posebnog interesa. To su npr. grupa za planiranje prodaje, za planiranje proizvodnje, novih proizvoda i sl.Tradicionalno planiranje ne može više uspješno funkcionirati zbog kompleksne i konkurentske okoline.

Poduzeća su preuzela koncept decentraliziranog planiranja i uključila su zaposlene na svim razinama poduzeća u proces planiranja.

VIZIJA, MISIJA I CILJEVIVIZIJA PODUZEĆA - odgovor na pitanje što poduzeće želi ostvariti u budućnosti. Predstavlja sliku

idealne budućnosti poduzeća. Vizija pomaže managementu da sagleda položaj poduzeća u budućnosti, te da se već sada počne pripremati za tu budućnost koja dolazi.

Prema mišljenju Collinsa i Porrasa vizija sadrži dvije glavne komponente:1. OSNOVNA IDEOLOGIJA – ona definira prirodu poduzeća odnosno njegov identitet. Sastoji se od dva dijela: osnovne vrijednosti i osnovne svrhe. Osnovna vrijednost -to su specifičnosti po kojima se jedno poduzeće razlikuje od drugih. Osnovna svrha je najvažniji razlog postojanja poduzeća. Ona ne opisuje output poduzeća već njegovu

dušu. Smatra se da poduzeće ne postoji da bi zarađivalo, već radi postizanja doprinosa društvu. Cjelok.aktivnost poduzeća proizlazi iz potrebe da se nešto radi i proizvede proizvod ili usluga, odnosno da se napravi nešto vrijedno.2. PREDVIDIVA BUDUĆNOST – druga je bitna komponenta vizije. Sastoji se od toga da se predvide ciljevi na dugi rok (10-30 godina) te način njihova postizanja. Vizija mora biti posve razumljiva i utisnuta u mišljenje ljudi.

Vizija se može utvrđivati na više načina i upotrebom različitih metoda. Collins i Porras predlažu 3 metode za utvrđivanje osnovnih vrijednosti:

SAMOISPITIVANJE - poduzeće ispituje samo sebe tako dugo dok ne dođe do konačnog odgovora tj. osnovnih vrijednosti.

SASTAVLJANJE «MARS GRUPE» - top management sastavlja grupu od 5-7 osoba koju šalje na Mars. Zadatak ove grupe je da tamo osnuje identično poduzeće onom na Zemlji.

SAMOISPITIVANJE ZAPOSLENIH POJEDINAČNO – ispituju se pojedinci u poduzeću u pogledu njihove odanosti tim vrijednostima.

Suvremeno poduzeće teži ik definiranju zajedničke vizije, tj. one koja rezultira iz spoznaje svih zaposlenih.MISIJA - svako poduzeće postoji da bi nešto postiglo u određenoj široj okolini. Taj razlog čini njegovu svrhu – misiju. Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća, koji se razlikuje od poduzeća do poduzeća. Misija opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća. Ako je dobro definirana temelj je za izvođenje ciljeva, strategije i planova. Misija = osnovni cilj kompanije ili načina djelovanja, a obično se izražava u obliku proizvoda ili tržišnih usluga.OSNOVNE MISIJE ZA POJEDINE TIPOVE PODUZEĆA Avioprijevoznik – da osigura brz, efikasan i ekonomičan aviotransport za putnike i teret Naftna kompanija – da zadovolji energ.potrebe populacije koja se povećava Proizvođač automobila – da osigura efikasne i ekonomične automobile

Misija je iskaz onoga čime će se poduzeće baviti. Iskazuje se kroz 2 temelj.pitanja: što je naša svrha i koja vrsta poduzeća želimo biti. Na početku postojanja poduzeća njegova misija je jasna. No, s vremenom kako se mijenja poduzeće, mijenja se i njegova misija. Proizlazi potreba managmenta da povremeno preispituje prethodno definiranu misiju poduzeća. Definiranje misije je inicijalna faza u razvoju strategije.

U nekim poduzećima misiju definira top management, a negdje se u njezino definiranje uključuje širi krug zaposlenih, pa i vanjski akteri kao što su kupci. Tako dolazi do većeg stupnja identifikacije zaposlenih, a i drugih s poduzećem, a to onda utječe pozitivno na ispunjenje te misije. Sadržaj misije bi trebao odrediti područje poslovanja ili domenu poduzeća.

Karakteristična su 3 pristupa utvrđivanja misije:A. Kada manageri sami ili uz pomoć konzultanata napišu izjavu o misiji. To je najslabiji pristup jer nitko u

njega ne vjeruje.B. Kada osnivač poduzeća tijekom vremena razviju poslovnu filozofiju koja s vremenom prerasta u skup

vrijednosti duboko usađenih u ponašanje ljudi.C. Kada se misija usmjerava na određene probleme čijim se rješavanjem osnažuje prvobitna misija poduzeća.Snažna vjera u misiju može imati negativnih posljedica. Može biti kočnica promjenama kada su te promjene

neophodne npr.zbog brzih promjena u okolini, visoke nesigurnosti, promjene strategije i sl.CILJEVI

Proces managementa započinje identifikacijom svrhe i ciljeva poduzeća, pa stoga oni predstavljaju njegovu ključnu varijablu. Odatle i potreba da se pojam cilj jasnije definira, pogotovo što postoji mnoštvo izraza, naročito u eng.kojima se on izražava.

Već u klasičnoj teoriji managementa dolazi do shvaćanja da postoji više ciljeva poduzeća. To je stajalište prihvatila i suvremena teorija managementa. Prevladava opće shvaćanje o postojanju dva osnovna cilja svakog poduzeća a to: opstanak i razvoj (progres). Prvi proizlazi iz postojanja poduzeća, a drugi je onaj postojanjem kojeg se omogućava kontinuitet djelovanja poduzeća. Nijedan od njih se u globalu ne treba smatrati važnijim od drugog.

Newman prvi cilj naziva proizvodnim ciljom (output objective), a drugi kapacitetni cilj (capacity objective). Bez obzira koji je razlog postojanja nekog poduzeća, njegove aktivnosti su uvijek usmjerene na ostvarivanje ova dva cilja.

TEMELJI PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE – problem definiranja ciljeva treba promatrati i s tzv.procesnog aspekta. Radi se o 2 vrste procesa:

Proces djelovanja okoline na ciljeve poduzeća

Proces formuliranja i ostvarivanja ciljeva.Poduzeće se nalazi u okolini koja utječe na njegove inpute i outpute. Potrebno je da poduzeće uspostavi

uspješne odnose s tom okolinom jer u protivnom neće moći ostvariti svoje ciljeve.Proces formul.ciljeva i ostvarivanja tih ciljeva nisu isti. Formuliranje tj. utvrđivanje ciljeva se može izvesti

na više načina u rasponu od autokratskog pa do demokratskog. Priroda ciljeva – elementi prirode ciljeva koji su bitni za funkcioniranje procesa managementa su:

hijerarhija ciljeva, njihova međusobna povezanost i multiplikator ciljeva.HIJERARHIJA CILJEVA– predstavlja povezanost ciljeva između i unutar organ.razina u poduzeću.

Manifestira se u činjenici da postoje vršni i derivirani ciljevi, te ciljevi poduzeća, organ.jedinica i pojedinaca. U svojoj hijerarhiji ciljevi se rangiraju od onih najopćenitijih (generalni, vršni ciljevi) pa do onih veoma specifičnih (individualni). Na vrhu hijer.piramide nalazi se svrha(misija)iz koje se izvode ukupni ciljevi (dugoročni, strategijski) koji se dalje raščlanjuju na područja ključnih rezultata po nižim organ.jedinicama (sektori, službe, odjeli…) sve do pojedinca.

Top-down pristup = socioekonomska svrha – misija-ukupni ciljevi poduz.(dugoročni, strategijski) – više spec.ukupnih ciljeva (tj.ključni rezultati) – divizijski ciljevi – ciljevi odjela i užih jedinica – individ.ciljevi (performance, osobni ciljevi razvoja). Ovako izgleda hijerarhija ciljeva tj. piramida od gore prema dolje. Obrnuto je Bottom-up pristup.

Iz misije se izvode najprije strategijski ciljevi tj. ciljevi poduzeća kao cjeline koji se često nazivaju i oficijelnim jer izražavaju namjere onoga što poduzeće želi ostvariti. Na temelju strategijskih definiraju se taktički ciljevi tj. rezultati koje namjeravaju ostvariti sektori i odjeli. Ovi ciljevi se odnose na middle management i opisuju što glavne podjedinice moraju činiti da bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Taktički ciljevi su temelj za definiranje operacionalnih ciljeva tj. spec.rezultata koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe i pojedinci. Izražavaju se u kvant.veličinama.

U postavljanju ciljeva se angažiraju sve razine managementa. Odbor direktora i top management postavljaju svrhu i misiju, te ukupne ciljeve poduzeća, middle management postavlja spec.ciljeve, tj. ključne rezultate i divizijske ciljeve, a lower management postavlja ciljeve užih organiz.jedinica i ciljeve pojedinaca.

Strategijski ciljevi se tradicionalno smatraju odgovornošću top managementa, taktički middle managementa, a operacionalni lower managementa i zaposlenika. Smanjivanjem broja razina managementa u poduzeću (downsizing) i empowerment vode prema većem uključivanju svih zaposlenih u postavljaju ciljeva na svakoj razini.

Povezivanje ciljeva može biti vertikalno ( po organ.razinama) i horizontalno (unutar svake razine – međuodjelsko povezivanje). To može biti izvor brojnim konfliktima, no ukoliko je uspješno izvedeno osigurava da se ostvarenjem ciljeva jedinica niže razine ostvaruju ciljevi poduzeća kao cjeline, tj. ciljevi niže razine postaju sredstvo za ostvarivanje ciljeva više razine = otuda i naziv lanac sredstva-ciljevi.

Cilj se rijetko kada može promatrati kao autonoman cilj jer on podržava ostvarenje nekog drugog cilja ili je on sam podržan od jednog ili više drugih ciljeva. DVA TEMELJNA PRISTUPA POSTAVLJANJA CILJEVA:

I. Top-down pristup /odozgo prema dolje – viša razina managementa određuje ciljeve svojoj nižoj razini, i tako od vrha do pojedinca tj.izvršitelja pojedinačnih zadataka. Prednost: osigurava se jedinstvo ciljeva i otklanja međusobna neusklađenost. Slabost: nije dovoljno motivirajući za zaposlene, jer oni nisu sudjelovali u njihovom postavljanju, pa ih smatraju nametnutim, tuđim.

II. Bottom-up pristup/odozdo prema gore – ciljevi se utvrđuju obrnutim putem, od podređenih pri čemu je uloga nadređenih da samo usklađuju tako utvrđene ciljeve. Prednost: visok stupanj motiviranosti zaposlenih. Nedostatak: dolazi do konfliktnosti ciljeva. Po vertikali – između pojedinačnih i ukupnih ciljeva. Po horizontali – između pojedinačnih ciljeva.

Čisti pristupi postavljanja ciljeva su rijetki, uglavnom se radi o njihovoj kombinaciji. Na postavljanje ciljeva utječu interne (manageri i zaposleni koji se ne moraju uvijek slagati oko ciljeva) i eksterne interesne grupe(to su konkurenti, kupci, vlada grupe za pritiske i dioničari). Te grupe svojim traženjima i pritiscima ograničavaju managere u postavljaju ciljeva.KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA - prilikom postavljanja ciljeva manageri se moraju pridržavati određenih kriterija. Različiti autori navode različite sistematizacije, no najpoznatije su kriterij 5C i SMART kriterij.

KRITERIJ 5C- pri postavljanju ciljeva ima sljedeće značenje: Clearly started – ciljevi se moraju postaviti da budu svima jasni Consistent with other objective – cilj mora biti konzistentan s drugim ciljevima, čime se osigurava njihova

međusobna povezanost

Checkable - svaki cilj mora biti mjerljiv kako bi se moglo kontrolirati njegovo izvršenje. Challenging - moraju biti postavljeni tako da budu izazovni, ali ne i nedostižni – moraju biti motivirajući na

postignuće. Carry-outable- achievable -trebaju biti ostvarivi jer samo takvi ciljevi imaju smisla.Prema SMART-kriteriju: Specific –ciljevi izražavaju točno ono što se želi ostvariti. Measurable - moraju biti mjerljivi. Action-oriented - ciljevi kad se postavljaju moraju koristiti iskaze koji imaju glagole akcije Realistic -moraju biti dostižni i već sada predstavljati izazov. Time limited - treba odrediti vrijeme u kojem će ciljevi biti ostvareni.

Da bi se uvjerio da su njegovi ciljevi dobro postavljeni, svaki manager može izvršiti samokontrolu tih ciljeva.KORISTI OD POSTAVLJANJA CILJEVA Ciljevi su usmjereni na odluke i napore. Osiguravaju postavljanje očekivanja koja svatko u poduzeću može

razumijeti i raditi na njihovom ostvarenju. Služe kao pomoć u procesu planiranja. Manageri obično nakon dijagnosticiranja utjecaja eksternih i internih

faktora postavljaju ciljeve kao osnovu za njihove planske napore. Ciljevi motiviraju ljude i stimuliraju bolje performance. Ako su prikladno postavljeni podižu proizvodnost i

unapređuju kvalitetu rada. Služe kao pomoć u procjeni i kontroli performanci.

MANAGEMENT POMOĆU CILJEVA(Management by Object) - sistem upravljanja koji je usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje organizac.i individual.ciljeva. Izvodi se u 3 osnovne faze:A. DEFINIRANJE CILJEVA poduzeća osnova je njegova opstanka i razvoja. Cilj predstavlja putokaz kamo poduzeće, njegova uprava, struktura, jedinice ili čak njegovi pojedinačni manageri žele ići. Prema Druckeru redoslijed ciljeva bi mogao biti sljedeći:

Profitabilnost (namjera da se ostvari dobit od x% na neto uloženi kapital u određ.razdoblju) Položaj tj. udio na tržištu, volumen prodaje, efikasnost marketinga… Proizvodnost (poboljšanje odnosa outputa prema inputu – npr.količina proizvodnje po radniku …) Financijski i materijalni resursi Inovacija (planirani razvoj novih ili boljih proizvoda, procesa ili usluga, bolja strategija marketinga, nove metode određivanja cijena itd.) Učinak i razvijanje managera (tj. selekcija, školovanje, zamjenjivanje, struktura plaća i nagrada, unapređivanje…) Učinak i stavovi radnika (mjere za jačanje zainteresiranosti radnika) Javna odgovornost (članstvo u gospod.udruženjima, financijska pomoć obrazovnim, kulturnim i drugim institucijama).

B. ANALIZA KLJUČNIH REZULTATA – cilj utvrditi osnovne zadatke koje svaki manager treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Obuhvaća:

opis ključnih rezultata - provodi se kroz dvije etape: izbor ključnih rezultata i definiranje indikatora.Izbor ključnih rezultata sastoji se u tome da se selektiraju oni rezultati managera koji najbolje reprezentiraju

doprinos njegove organ.jedinice ostvarenju ciljeva poduzeća. Npr. u sektoru prodaje to bi bili: ostvarenje prodaje, neto prihod, koeficijent obrtaja… U financij.sektoru: likvidnost poduzeća U kadrovskom sektoru: fluktuacija, prosječna plaća, udio u dobiti.

Definiranje indikatora – da bi se ključni rezultat mogao osmisliti mora biti iskazan odgovarajućim indikatorima. Npr. u sektoru prodaje: koef.ostvarenja prodaje (ostvarena prodaja/planirana prodaja), koef.neto prihoda (ostvareni neto prihod/planirani), koeficijent obrtaja (prodaja/prosječno stanje zaliha).U financijskom sektoru: likvidnost 1. stupnja (novčana vrijednost/kratkoročne obveze*100), likvidnost 2.stupnja (kratkor.obrtna imovina/kratkoročne obveze*100), likvidnost 3. stupnja (ukupna obrtna imovina/kratk.obveze*100), likvidnost 4.stupnja (ukupna aktiva/kratk.obveze*100), ROI (dobitak/kapital * 100), cash flow (dobitak + amortizacija+rezerve/kapital) itd. vidi str.148.

oblikovanje standarda učinka- standardi učinka predstavljaju rezultate koji će se postići ako se utvrđeni ključni zadaci izvršavaju na zadovoljavajući način. Razlikuju se kvantitativni (mjerljivi) i kvalitativni (procjembeni).

Kod oblikovanja standarda učinka polazi se od izabranih pokazatelja koji se zatim izračunavaju iz konkretnih podataka poduzeća. Na taj način se formira etalon-veličina. Nasuprot tome postavlja se ciljna veličina koju treba

dostići, a ostvarenje u odnosu na etalon-veličinu pokazuje ostvarenje cilja. Etalon-veličina se izvodi iz ostvarenja poduzeća u prošlosti, a ciljna veličina bi se trebali izvoditi iz očekivanih ostvarenja poduzeća u budućnosti. Zato je najbolje za utvrđivanje ciljne veličine koristiti benchmarking postupak (komparacijom s konkurencijom dolazi se do onih veličina čije će ostvarenje osigurati prioritete poduzeća u svojoj grani.

Definiranje instrumenata kontrole – mora dati odgovor na pitanje da li se postižu dogovoreni rezultati. Bitno je definirati: izvor podataka (to je već postojeća evidencija i dokumentacija), nositelje podataka (to su određeni izvještaji iz kojih je vidljivo stanje i dinamika određenih relevantnih veličina) i vrijeme pristizanja odgovarajućih podataka i informacija.

C. PRAĆENJE OSTVARENJA STANDARDA UČINKA – obuhvaća četiri vrste pregleda: Redoviti pregled - u toku ostvarivanja postavljenih zadataka između managera (na relaciji nadređeni – podređeni) uspostavlja se redovna komunikacija u kojoj se utvrđuje odvijanje rada.

Pregled izvršenja rada - tu se uključuju tri instance: manager, njegov pretpostavljeni i nadređeni pretpostavljenog.

Pregled potreba izobrazbe – potrebno razmotriti mogućnosti managera i potrebe njegove daljnje izobrazbe. Vrši se analiza podataka o njegovom dosadašnjem radu.

Pregled plaća – provodi se s ciljem da se donesu odluke o promjeni u strukturi plaća managera i/ili pak strukturi nagrade.

PREDVIĐANJE

Predviđanje je važan aspekt strategijskog managementa, a odnosi se na anticipiranje budućnosti. Predviđanje se bavi onim što se pretpostavlja da će se dogoditi u budućnosti, dok se planiranje bavi onim što se trebalo dogoditi u budućnosti. Dvije temeljne komponente predviđanja čine: teorija i opservacija. U kratkoročnim prognozama veći je udio opservacije, a u dugoročnim je veći udio teorije. Postoje predviđanja posljedica događaja, vremena događaja i predviđanje vremenskih serija.

Na pouzdanost predviđanja utječu količina informacija, njihova učestalost i način njihove transformacije u predviđanje. Što se tiče transformacije informacija u predviđanje, vrši se uporabom odgovarajućih metoda uz upotrebu kompjutera. U tu svrhu su razvijeni posebni ekspertni sistemi za prognoziranje (EXPRO) koji izrađuju prognoze tako da povezuju raspoložive podatke iz baze podataka i raspoložive metode iz baze znanja. Najvažnije u svemu tome je izvršiti izbor adekvatne metode prognoziranja. METODE PREDVIĐANJAIzbor ovisi o predmetu promatranja, vremenskom horizontu, te složenosti procesa. Mogu se klasificirati u tri grupe:

1. METODE EKSTRAPOLACIJE – koriste se za predviđanje budućeg stanja na temelju trendova razvoja iz prošlosti, tj. radi se o preslikavanju prošlosti u budućnost koristeći se ekstrapolacijom određenih parametara. Koriste se kada se ti parametri mogu kvantitativno izraziti, pa se nazivaju i kvantitativnim metodama predviđanja.

a. Metode vremenskih serija – temelje se na identificiranju zakonitosti dosadašnjeg razvoja neke pojave i to preko raspoloživog niza povijesnih podataka, a zatim na ekstrapoliranju utvrđenog povijesnog razvoja te pojave u budućnosti. Razvijeno je nekoliko metoda: Naivne metode – nazivaju se još status quo metode. Temelje se na pretpostavci da se budućnost neće značajnije

promijeniti u odnosu na sadašnjost, pa uzimaju aktualnu vrijednost neke pojave kao buduću vrijednost Metode poravnanja – temelje se na eliminiranju utjecajnih faktora s različitim varijacijama u povijesnom

razvoju pojave. Tako se dobivaju «poravnane» vrijednosti serija. Na temelju njih ekstrapoliranje se dolazi do prognoze budućih vrijednosti serije.

Metode dekompozicije – temelji se na izdvajanju osnovnih komponenti iz vremenskih serija – trend, cikličku, sezonsku i slučajnu komponentu. Svaka od ovih komponenti prognozira se zasebno, te se tek njihovim spajanjem dolazi do ukupne prognoze.

b. Metode eksplanacije – svoje predviđanje temelje na vezi između promatrane pojave i faktora koji utječu na tu pojavu. Promatrana pojava predstavlja zavisnu (output) varijablu, a faktori koji na nju djeluju predstavljaju nezavisnu (input) varijablu. Najpoznatija metoda eksplanacije je regresijska analiza. Ona se koristi za utvrđivanje relacija između dvije ili više ekonomskih varijabli radi utvrđivanja budućih kretanja. Za model jednostruke linearne regresije karakteristično je postojanje jedne zavisne i jedne nezavisne varijable, a za model višestruke ili multiple regresije karakteristično je postojanje jedne zavisne i više nezavisnih varijabli.

c. Ekonometrijske metode – nastoje utvrditi kvantitativne relacije između ekonomskih varijabli pomoću statistički metoda.

d. Monitoring pristup – pretpostavlja postojanje sistemskih promjena u postojećem kretanju pojava ili postojećih odnosa. Razlikujemo: Automatske kvantitativne procedure – temelje se na karti kontrole kvalitete što je mogućeg bržeg otkrivanja pojave neslučajne greške predviđanja. Prosudbene procedure –dvije osnovne karakteristike – isključivanje slučajnosti i sezonalnosti kao komponenta koje nisu interesantne na dugi rok, a druga komponenta je trend koji daje informaciju o tekućem obliku kretanja promatrane varijable.

2. METODE PROCJENE EKSPERATA- ili metode konvergentnog usuglašavanja temelje se na prikupljanju, analiziranju i usuglašavanju odgovora velikog broja eksperata za određena pitanja iz domene predviđanja. Metode ekstrapolacije i simulacije su kvantitativne naravi, pa stoga nisu adaptabilne u svakoj situaciji i ne daju uvijek najbolja rješenja. Tako su u novije vrijeme razvijene intuitivne metode koje su nekvantitativne naravi, a koje su adaptibilnije na zahtjeve prakse od ovih drugih. Razlikujemo individualne i grupne procjene eksperata.

Individualne procjene eksperata – izabrani ekspert koji posjeduje znanja iz područja za koje se obavlja predviđanje i koji ima reference uspješnog predviđanja sam izrađuje određeno predviđanje. Tu se ubrajaju procjene na temelju intervjua i analitičke procjene eksperata.

Grupne procjene eksperata više eksperata daju prognozu (pouzdanija je zbog toga). Razlikuju se dva načina procjene: komisijski i pojedinačni način procjene. Komisijski način procjene (okrugli stol, work shop, panel diskusija, brainstorming itd.…) karakterizira postojanje neposredne komunikacije između eksperata. Iznose se ideje i razmatraju potencijalna rješenja tj. prognoziraju tijekovi, pojave i događaji relevantni za poslovnu praksu. Pojedinačni način procjene - eksperti nemaju međusobnu komunikaciju već daju pojedinačna predviđanja, a organizator statističkom obradom dobivenih podataka pojedinačnih procjena utvrđuje prosječnu – zajedničku.

Od suvremenih intuitivnih metoda najviše se koriste: delfi metoda, metoda scenarija i utopija metoda.Delfi metoda -karakteristike ove metode su:

organizator mora izabrati i sastaviti tim eksperata različitih struka (timski rad), inderdisciplinarni pristup, anonimnost odgovora pojedinih eksperata i njih samih kako se ne podleglo tuđim mišljenjima i autoritetima (to postiže uporabom upitnika) višekratno ponavljanje postupka (metoda se odvija u jedanaest koraka, tri runde – nakon prve runde vrši se statistička obrada koja se sastoji u određivanju medijana, mjere disperzije te donjeg i gornjeg kvartila. To predstavlja informacije za svakog eksperta o odgovorima cijele grupe eksperata. Svaki ekspert određuje poziciju svog odgovora u odnosu na donji i gornji kvartil. anonimnost ostaje do kraja sačuvana (mišljenje se daje uvijek sumarno u statističkom obliku). omogućava svakom sudioniku da korigira svoj prethodni stav ukoliko na to utječu argumenti drugih.

Metoda scenarija – cilj je oblikovati scenarij razvoja poduzeća u cjelini, nekog njegovog dijela ili neke poslovne aktivnosti za koju je poduzeće zainteresirano. Razlikujemo scenarij stanja i procesa. Ova metoda također podrazumijeva timski rad u kojemu grupa eksperata iz različitih oblasti radi na oblikovanju scenarija, dok se ne dođe do konačnog rješenja tj. prognoze. Razlikujemo šest faza:

treba definirati komponente modela koje se sastoje u razinama scenariranja (svijet, kontinent, država, grana, grupacija, poduzeće) i funkcijama (tržište, tehnologija, ljudski resursi i dr.) koje se mogu dalje raščlanjivati. Adaptacija kvantitativnog modela Prikupljanje tj. osiguravanje podataka Treba se osigurati set scenarija između kojih će se moći izabrati onaj najbolji. Sastoji se od pet koraka: prvi – stručni tim oblikuje scenarij u kojem se daje prognoza budućnosti poduzeća; drugi - izrađeni scenarij se lansira u obliku izvještaja kako bi se dobile reakcije iz okoline. Prispjele reakcije se prikupljuju i obrađuju; treći – trebaju se pripremiti određene protumjere s ciljem da se minimaliziraju negativne, a potenciraju pozitivne reakcije; četvrti – lansiranje protumjera i prikupljanje novih reakcija okoline kako bi poduzele eventualno nove protumjere. Ponavlja se dok ne bude negativnih reakcija; peti - definitivno oblikovanje scenarija. Izbor first-best scenarija – zadatak da se između više alternativnih scenarija management izabere onaj najbolji. To se čine na temelju određenih kriterija, kao što su ekonomičnost, minimalni rizik … zadnja faza u kojoj se scenarij pretvara u aplikativnu dokumentaciju (može imati karakter planske dokumentacije, bilo da se transformira u strategije, politike, programe, pravila ili budžete).

Ova se metoda može kombinirati s drugim intuitivnim i kvantitativnim metodama predviđanja. Tako je Ayers razvio kombinaciju metode scenarija i cost-effectiveness metode.

Utopija metoda - temeljna metoda futurologije. To je intuitivna metoda predviđanja daleke budućnosti znanstveno-tehničkog progresa na temelju čega se može formulirati investicijska politika, korištenje raspoloživih kapaciteta, kadrovske potrebe i dr. Karakterističan je timski rad. Traže se vrhunski stručnjaci, i to pretežito iz fundamentalnih znanosti. To omogućava dalek pogled u budućnost.

3. METODE SIMULACIJE – promjenom varijabli simulira ponašanje poduzeća u budućnosti. Simulacijski model se sastoji od brojnih zavisnih varijabli kao što su profit, tržišta i razina kvalitete koje se mijenjaju tijekom simulacije s promjenama nezavisnih varijabli kao što su stopa inflacije, promjena konkurentskih cijena i stopa nezaposlenosti. Manageri koriste ove modele za prognozu efekata promjena okoline i/ili odlučivanje o organizaciji ili nekoj od njezinih komponenti. Tipovi varijabli okoline korišteni u simulacijskom modelu mogu biti stopa inflacije, kratkoročna kamatna stopa, stopa poreza i razina zaposlenosti.

STRATEGIJA I STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategija je pojam koji potječe od riječi strategus iz starogrčkog jezika (pojedinac koje diči visoki vojni čin, danas general). Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom 30-tih i 40-tih godina ovog stoljeća razvili strategijski pristup po kojemu se poslovanje poduzeća više ne može temeljiti samo na proizvodnim mogućnostima, već i na poštivanju uvjeta koje stvara okolina.

Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred Chandler,Jr. koji je definirao strategiju kao «određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti tj. određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva» iz te definicije rezultiraju tri dimenzije: ciljevi (ono čemu se teži), plan akcija ili koncepcija (kako treba djelovati da bi se postigao cilj) i potrebni resursi (neophodni da se dođe do zacrtanog cilja). Ova definicija sadrži ideju po kojoj je strategija racionalni proces planiranja. Tu ideju sadrže svi tradicionalni pristupi strategiji, dok suvremeni princip izlaže kritici definicije strategije zasnovane na planiranju. Prema Mintzbergu strategija može proizaći iz samog postojanja poduzeća. Strategija je više od onoga što poduzeće namjerava ili planira učiniti, to je također ono što poduzeće stvarno čini.

STRATEGIJSKI MANAGEMENTUz pojam strategije povezan je pojam strategijskog managementa. Izbor strategije ne znači ništa posebno

ako se one ne transformira u strategijski plan koji se onda implementira u praksi, te ako se ne provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. Prema Kreitneru strat.management=strateg.planiranje+implement.strateg.planova+strategij.kontrola.

Danas više nije dovoljno samo utvrditi način ostvarivanja ciljeva, već osigurati da se u tom procesu poduzeće adaptira uvjetima okoline.

Strategijsko planiranje je proces u kojemu poduzeće formulira svoje odgovore na zahtjeve okoline. To je kompleksan proces koji se provodi u 4 etape: dijagnosticiranje faktora koji utječu na izbor strategije, generiranje alter.strategija, selekcija generiranih strategija i razvoj strategijskog plana.

Razlikujemo 4 temeljne komponente strategije: 1. djelokrug ili područje poslovanja koji determinira tržište na kojemu će poduzeće konkurirati, 2. razmještaj resursa kojim se određuje način njihove alokacije po različitim područjima (u koja će područja investirati, koliko, a u koja će dezinvestirati), 3. specifične kompetencije - ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje od svojih konkurenata. Riječ je o temeljnim kompetencijama (core competencies) koje predstavljaju konkurentsku prednostt koja može biti u različitim područjima poduzeća (npr. superiornost u istraživanjima, vodstvo u tehnologiji, efikasnost u proizvodnji, razvijeni servis kupaca itd.). i 4. sinergija – pokazuje kako se različita područja poslovanja međusobno dopunjuju stvarajući dodatni efekt.RAZINE STRATEGIJE:

1. razina cjelokupnog poduzeća ili korporacijska strategija – naglašava razinu poduzeća kao cjeline i daje odgovor na pitanje djelokruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Za ovu strategiju su karakteristična dva pristupa: GLAVNA STRATEGIJA – predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Razlikuju se tri tipa glavne strategije: stabilna, strategija rasta i digresivna strategija.

STABILNA STRATEGIJA je usmjerena na održanje status quo. Karakterizira poduzeća koja su dosegla svoje zahtjeve, pa svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu bez promjena. To je moguće jedino u uvjetima stabilne okoline. STRATEGIJA RASTA karakteristika je za poduzeća koja nastoje povećati opseg svoga poslovanja (rast je uvjet opstanka). Razlikujemo strategiju internog rasta – (rast poduzeća se zasniva na povećanju obujma plasmana postojećih proizvoda i usluga; ostvaruje se ekspanzijom ili penetracijom; ekspanzija se ostvaruje proširivanjem tržišta – geografska ekspanzija ili proširivanjem programa proizvodnje, dok se penetracija ostvaruje povećanjem udjela na postojećem tržištu) i strategiju eksternog rasta – ostvaruje se vertikalnom ili horizontalnom integracijom. Na taj se način osigurava rast poduzeća bilo po širini, bilo po dubini. DIGRESIVNA STRATEGIJA (strategija štednje, strategija preobrata) – karakterizira ju redukcija opsega i razine poslovanja poduzeća smanjenjem proizvodnih mogućnosti, povlačenjem s izvjesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Tako je downsizing u zadnje vrijeme popularan. Postoje tri vrste digresivnih strategija: selektivna, kaptivna i likvidacijska. Selektivna - poduzeće provodi redukciju određenih nisko potencijalnih proizvoda. Kaptivna ili strategija zarobljavanja – poduzeće prepušta drugima donošenje njegovih glavnih odluka, a obično vodi smanjenju profita. Strategija likvidacije –sastoji se u tome da se likvidiraju dijelovi tj. cijela poduzeća. POSLOVNI PORTFOLIO – promatra poduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju.

Razlikujemo 4 tipa poslovnog portfolia: jednostavni - uređuje poslovanje poduzeća na četiri strateška područja unutar kojih se nalaze strateške poslovne jedinice. Međusobnim povezivanjem tržišnih udjela i stope rasta tržišta identificira se profitabilnost strategijske jedinice, njezin pripadajući cash-flow i međusobna sistemska povezanost svih strategijska poslovna jedinica unutar poduzeća.

Diferencirani portfolio – diferenciran je na temelju dva kriterija – privlačnosti tržišta i konkurentske snage strategijske cjeline.

Portfolio konkurentskih prednosti – orijentiran je na utvrđivanje strategijskih prednosti poduzeća i njegovih strat.cjelina.

Strategijski domino – predstavlja paletu potencijalnih strategijskih izbora za svaku strategijsku poslovnu cjelinu, a u odnosu na odgovor na dva pitanja: gdje konkurirati i kako. Svojstva tržišta –gdje konkurirati – promatraju se s aspekta fokusiranja na cijelo tržište ili neku tržišnu nišu. Razvojna osposobljenost –kako konkurirati – se promatra s aspekta pravila ulaska u konkurentsku borbu koja mogu biti poznata ili pak potpuno nova.

2. razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice ili poslovna strategija - usmjerena je na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih jedinica. Manje je usmjerena na djelokrug tj. područje poslovanja i razmještaj resursa, a više na konkurentne prednosti i sinergiju.

3. r azina poslovnog funkcijskog područja ili funkcijska strategija – nužno je usmjerena na određena funkcijska područja, kao što su istraživanje i razvoj, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije su: strategija marketinga (segmentacija tržišta, pozicionirane proizvoda, marketing mix, kanali distribucije, politika cijena), financijska strategija ( struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija k., politika dividendi), strategija proizvodnje (unapređ.proizvodnosti, planiranje proizvodnje, kontrola kvalitete), strategija istr.i razvoja ( razvoj proizvoda, proizvodnje, organizacije, tehnološko prognoziranje, patenti i licence), strategija ljudskih potencijala (kvaliteta performanci, politika regrutiranja, razvoj i promocija osoblja, politika kompenzacija).DIJAGNOSTICIRANJE FAKTORA KOJI UTJEČU NA IZBOR STRATEGIJE

Svako poduzeće egizistira u danim uvjetima okoline. Faktori te okoline utječu na izbor njegove strategije. Dijagnosticiranje faktora koji utječu na izbor strategije orijentira se na tri grupe analiza:1. ANALIZA OPĆE ILI SOCIJALNE OKOLINE – provodi se pomoću PEST analize koja ima za cilj utvrditi prilike i prijetnje koje proizlaze iz djelovanja političko pravne (P), ekonomske (E), socijalnokulturne (S) i tehnološke okoline (T). Prilike - vanjski čimbenici i situacije koje pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. To su zapravo šanse ili pogodnosti za poduzeće koje su nažalost rjeđe u odnosu na prijetnje. Prijetnje su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća, pa čak dovesti u pitanje njegov opstanak i razvitak. One predstavljaju opasnosti za poduzeće.

Nakon što su identificirani faktori utjecaja pristupa se njihovoj ocjeni: s aspekta utjecaja korespondirajućih strategijskih faktora (prijetnje se ocjenjuju ocjenama od –5-0, a prilike ocjenama od 0-5) i s aspekta važnosti strateg.faktora za poduzeće (izražava se ocjenama od 0-10).

Faktori političko-pravne okoline – zakoni o radu i zapošljavanju, politika poreza, zakon o trg.društvima, politika privatizacije, smjernice EU…

Faktori ekonomske okoline – kamatna stopa i stopa inflacije, poslovni ciklus, stopa nezaposlenosti, konkurencija, troškovi rada…

Faktori sociokulturne okoline - demografske promjene, promjena vrijednosti u društvu, promjena stilova života (sastava obitelji, odnosa prema radu i odmoru), promjena u potroš.ukusima i preferencijama, razina obrazovanja…

Faktori tehnološke okoline – mogućnost novog proizvoda , stvaranje nove konkurentnosti, nova otkrića, stope ulaganja države i grane u R&D, promjena komunikacijske tehnologije, stopa transfera tehnologije….2. ANALIZA POSLOVNE OKOLINE ILI OKOLINE ZADATKA

Stakeholders analiza (analiza zainteresiranih grupa) – sva poduzeća imaju širok spektar stakeholdersa, internih i eksternih čiji je interes različit i često konfliktan. Interni stakeholdersi (zaposleni) utječu posredstvom interne kulture, a koja utječe na management. Predstavlja moćno sredstvo u formiranju strategije poduzeća. Eksterni stakeholdersi – dobavljači, financijeri, organi vlasti, dioničari i kupci – očekuju od poduzeća da ostvari njihove interese, pa stoga nastoje na različite načine utjecati na formuliranje strategije poduzeća. Koristi se stakeholder mapping koja procjenjuje: očekivanja svake stakeholders grupe, moć, sposobnost ili sredstva da se ta očekivanja ostvare, i vjerojatan (moguć) efekt ovih očekivanja na buduće strategije.

Interes dioničara (rast dividendi, cijena dionice, isplata dividendi, rast neto vrijednosti aktive). Dobavljači (pravovremena isplata, adekvatna likvidnost, sposobnost pregovaranja managera nabave).Vlada ( efikasna uporaba energije i prirodnih izvora, plaćanje poreza, otvaranje radnih mjesta, novac za javne fondove)-Kupci – (isticanje kvalitetom proizvoda i usluga, jamstva i garancije, pouzdanost proizvoda).Kreditori – (likvidnost poduzeća, mogućnost plaćanja kamate i glavnice).Zaposleni – (dobre kompenzacije i beneficije, sigurnost posla, smisao i svrhovitost posla).

Analiza konkurentske okoline - zadatak je utvrditi sposobnost poduzeća da efektivno djeluje na izabranom tržištu i ostvaruje rast profitabilnosti.

3. ANALIZA INTERNE OKOLINE ILI INTERNA ANALIZA – Treba dati odgovore na sljedeća pitanja: proizvodi li poduzeće pravi proizvod, da li je moguće da njegova

proizvodnja bude efektivna i efikasna, od kojih kritičnih faktora zavisi uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća te ima li poduzeće mogućnosti da utječe na te faktore, koja obilježja poduzeća podupiru tj. priječe da ono slijede svoje ciljeve i svoju strategiju, i što poduzeće može poboljšati. Ova pitanja se odnose na sposobnost poduzeća i njegove kompetencije.

a. Analiza resursa - za izvršenje svojih zadaća svako poduzeće raspolaže određenim resursima. Ova analiza pro ocjenjuje sposobnost poduzeća da se odupre eksternim prijetnjama. Ova procjena se ne daje u apsolutnim već u relativnim izrazima kako bi se mogla provoditi komparacija s konkurencijom – dakle nije važno koliko poduzeće ima opreme,

već koliki je stupanj tehničke opremljenosti rada; taj pokazatelj u usporedbi s konkurencijom govori o prednostima tj. slabostima dotičnog poduzeća. Utvrđuju se faktori koji poduzeće diferenciraju od njegove konkurencije i čine njegovu konkurentsku

prednost, a često se nazivaju osebujne sposobnosti (distinctive capabilities) ili temeljne kompetencije (core competencies). Glavni zadak interne analize je da identificira osebujne sposobnosti poduzeća kako bi management mogao na njih koncentrirati svoju pozornost, te njihovim razvojem održati poziciju tržišnog lidera.

b. Analiza kompetencija – kompetencije predstavljaju ona obilježja kojima se ono razlikuje u odnosu na konkurenciju. Ta se razlika može utvrđivati s aspekta zadovoljstva i značenja za kupca i s aspekta sposobnosti zadržavanja (očuvanja) takve konkurentske prednosti.

Standardne kompetencije – predstavljaju onu razinu sposobnosti poduzeća da bi ono uopće moglo izvršiti zadatak za koji je osnovano. Ne utječu na povećanje zadovoljstva kupaca niti za njih imaju neko posebno značenje. Ključne kompetencije – to su ona obilježja po kojima poduzeće ima neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo kupcu, ali tu prednost ne može zadržati na duže vrijeme. Stoga poduzeće mora svoje ključne kompetencije dalje razvijati prema temeljnim. Potencijalne kompetencije – sposobnosti poduzeća koje proizlaze iz nekih njegovih tekućih obilježja (npr. napredne tehnologije), ali još nije razvilo mehanizme kojima bi te sposobnosti povezalo s drugim sposobnostima (npr. sposobnost razvitka tržišnog proizvoda). Temeljne kompetencije – kombinacija različitih tehnologija i proizvodnih vještina, koje služe pojedinom poduzeću kao temelj razvoja velikog broja proizvoda. Ove kompetencije ima sljedeća obilježja: za kupce su

prepoznatljive i važne, jedinstvene su u odnosu na konkurenciju, teško se mogu imitirati, otvaraju potencijalni pristup na mnoga tržišta. Ova obilježja osiguravaju visoko zadovoljstvo kupaca i veću sposobnost zadržavanja u odnosu na konkurenciju, pa je razumljivo da uspješna poduzeća svoj razvoj temelje upravo na temeljnim kompetencijama.

Razlikujemo tri područja gdje temeljne kompetencije imaju odlučujuću ulogu za postizanje strategijskog uspjeha: locirane su u odjelima prodaje, distribucije i marketinga (omogućavaju ciljanu obradu tržišta i uspostavljanje kontakata s kupcima); osiguravaju da poduzeće proizvede proizvod s takvim funkcionalnim svojstvima kakva ne može ponuditi konkurencija.

c. Analiza lanca vrijednosti – koncept koji je uveo Porte. Aktivnosti je podijelio u dvije grupe. Primarne aktivnosti se odnose direktno na proizvodnju ili isporuku usluga, i uključuju «inbound logistics» (aktivnosti kao što su rukovanje materijalom, uskladištenje i kontrola zaliha), operacije (aktivnosti koje stvaraju proizvod), «outbound logistics» ( kao što je skladištenje finalnog proizvoda, procesiranje narudžbi i distribucija), marketing i prodaja i konačno servis.

Aktivnosti potpore uključuju infrastrukturu poduzeća (uključivši organ.strukturu, strategijsko planiranje te sisteme financijske i kontrole kvalitete), management ljudskih resursa, razvoj tehnologije i nabava.

Korisnost ove analize je da se spoznaju pojedinačne aktivnosti u cjelokupnom proizvodnom procesu koje imaju udjela u određenju troška, kvalitete, imiđa itd., konačnog proizvoda ili usluge što pomaže poduzeću da identificira sve ono što podupire njegove konkurentske prednosti.

Porter je identificirao ključne faktore koji vode efikasnost troškova i vrijednost : ekonomija obujma, korištenje kapaciteta, geografska lokacija (lokacija može utjecati na troškove rada i dr.troškove, blizina dobavljača na troškove logistike itd.), izbori politike (npr. broj dobavljača koji se koriste, troškovi plaća, politika ljudskih resursa …).

d. Portfolio modeli - analizom je neophodno utvrditi kakav je portfelj proizvoda poduzeća, tj. na kojim segmentima tržišta operiraju ti proizvodi. Razvijeni su različiti modeli, a najpoznatiji su : Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela – prikazuje veze između stope rasta i konkurentskog položaja poduzeća (identificiranog podjelom tržišta). Matrica se sastoji od četiri polja, kvadranta. Kvadrant «upitnik» pokazuje da poduzeće ima slabu poziciju na tržištu i veliku stopu rasta (zahtjeva ulaganja kako bi poboljšalo svoju poziciju na tržištu). Kvadrant «zvijezde» pokazuje situaciju kada poduzeće ima jaku poziciju na tržištu i visoku stopu rasta (to omogućava rast profita i očuvanje te pozicije). Kvadrant «krave muzare» poduzeće ima jaku poziciju na tržištu i nisku stopu rasta (znači da ostvaruje višak priliva na odlivima gotovine, to omogućava da ulaže u atraktivne programe). «Psi» pokazuju poduzeće koje imaju slabu poziciju na tržištu i nisku stopu rasta (radi se neprofitabilnom poduzeću i prijeti mu opasnost od likvidacije). Portfelj matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage – temelji se na dvije varijable: dugoročna privlačnost industrije (profitni potencijal djelatnosti) i poslovna snaga (relativna profitabilnost). Portfelj matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja – temelji se na dvije varijable- faze životnog ciklusa industrije i konkurentni položaj. Razlikuje 4 faze životnog ciklusa: mladost (nove industrije, tehnološka i strategij.nesigurnost,visoki počet.troškovi); rast (poduzeće počinje zarađivati, uspostavljaju se indust.standardi…), zrelost (spor ili nikakav rast, dobro razvijeni odnosi s dobavljačima, kupcima i posrednicima) i starost (smanjen je interes kupaca, pad potražnje, pojava novih industrija, višak kapaciteta, cjenovni ratovi).

e. Analiza performanci poduzeća – svrha je utvrditi da je poduzeće sposobno ispuniti očekivanja definirana ciljevima i strategijama i omogućiti usporedbu ovih performanci s drugima u industriji. U tu svrhu može poslužiti benchmarking. To je metoda unapređivanja rada i poslovanja koja se temelji na promatranju i učenju od drugih, posebice tržišnih takmaca s ciljem vlastitog poslovnog usavršavanja. Radi se o potrazi za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njihova znanja, i to prilagođenog i oplemenjenog u funkciju našeg uspješnog poslovanja. U procesu benchmarkinga postavljaju se tri ključna pitanja: gdje se nalazi naše poduzeće danas, zašto su drugi bolji, kako možemo postati najbolji u svojoj branši. Razlikuju se dva tipa benchmarkinga – interni i eksterni. Interni benchmaring ili analiza intraorganizacijskih performanci – primjenjuje prvenstveno u multidivizijskim poduzećima gdje su moguća natjecanja između centara odgovornosti. Troškovni centri - budžetska kontrola predstavlja najznačajniji sistem kontrole u troškovnim centrima. Profitni centri - ostvarena masa profita komparira se u odnosu na zadanu veličinu i tako utvrđuje uspješnost dotičnog profitnog centra. Investicijski centri – za komparaciju performanci investicijskih centara obično se koriste mjerila kao što su ROI, ROA, ROCE. Ovi pokazatelji pokazuju na sposobnost invest.centra da u danom roku povrati uloženi kapital investitora. Najuspješnijiji je onaj centar koji osigurava najbrži povrat uloženog kapitala.

Eksterni benchmarking ili analiza interorganizacijskih performanci – nakon što je izvršena intraorganizacijska analiza pristupa se interorganizacijskoj, tj. eksternom benchmarkingu. Da bi se ova analiza uspješno provela potrebno je utvrditi: koje će se aktivnosti ili druge dimenzije komparirati, koja su poduzeća s kojima će se vršiti komparacija, kako osigurati informacije za tu komparaciju.POVEZIVANJE ANALIZE EKSTERNIH I INTERNIH FAKTORA

Poduzeće egzistira u datim uvjetima okoline. Ono mora voditi računa o opasnostima i povoljnim prilikama, svojim prednostima i slabostima i na osnovi toga izabrati odgovarajuću strategiju koja će mu omogućiti da iskoristi svoje prednosti i povoljne prilike u okolini. U tu svrhu poduzeću stoji na raspolaganju više metoda, a najpoznatija je SWOT ili TOWS analiza. SWOT analiza razvijena je kao sredstvo sistemske analize odnosa internih prednosti i slabosti, i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. Ova analiza olakšava usporedbu vanjskih prilika i prijetnji i unutarnjih prednosti i slabosti. Mogu se analizirati 4 alternativne strategije: Strategija usmjerena na minimiziranje i internih slabosti i eksternih prijetnji. Strategija koja pokušava minimizirati interne slabosti, a maksimizirati eksterne prilike. Strategija koja se zasniva na internim prednostima poduzeća koje će se nositi s prijetnjama iz eksterne okoline. Cilj je maksimizirati interne prednosti uz minimiziranje eksternih prijetnji. Najpoželjnija je situacija kada poduzeće može upotrijebiti svoje prednosti da bi iskoristilo prilike u eksternoj okolini.SWOT matrica ne služi samo za sistemsku analizu jednog trenutka, već se može i treba koristiti i vremenskoj dinamici, analizirajući prošlost, sadašnjost i budućnost.GENERIRANJE ALTERNATIVNIH STRATEGIJA – na temelju analize eksterne i interne okoline management generira potencijalne alternative strategija koje će koristiti da bi ostvario utvrđene ciljeve. Najpoznatije metode su: model životnog ciklusa proizvoda i Porterov model generičke strategije.

1. MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA – životni se ciklus sastoji od šest faza: pojava, razvoj, zrelost, zasićenje, degeneracija i smrt. Prema Kreitneru životni ciklus proizvoda se sastoji od pet faza (predkomercijalizacija, uvođenje, rast, dozrijevanje, degeneracija), a njih prati pet temeljnih tipova strategije (inovativna, infiltracija, napredovanje, obrambena, povlačenje).

a. Faza predkomercijalizacije – započinje idejom o novom proizvodu, a završava početkom njegove proizvodnje za tržište. Bira onu strategiju koja će mu osigurati najbrži i najveći povrat od ulaganja u osvajanja novog proizvoda. Razlikuje se više kategorija novog proizvoda: potpuno novi proizvodi, nove proizvodne linije, dopune postojećih proizvodnih linija, poboljšan postojeći proizvod, repozicionirani proizvodi (postojeći proizvodi usmjereni na nova tržišta ili tržišne segmente), proizvodi s manjim troškovima (novi proizvodi slične izvedbe uz niže troškove). Poduzeća obično koriste mix novih proizvoda kako bi minimizirala rizik i troškove, a osigurala zadovoljavajuću visinu profita.

b. Faza uvođenja – počinje kada se proizvod prvi put distribuira i stavi u prodaju. To zahtjeva velike napore u osvajanju trgovačke mreže i pridobivanju kupaca. Rast prodaje je veoma spor, profiti vrlo mali ili negativni zbog malog obujma prodaje i zbog visokih troškova distribucije i promocije. Konkurencija je mala. Mogu se poduzeti četiri različite strategije:

Strategija brzog ubiranja plodova – sastoji se u lansiranju novog proizvoda po visokoj cijeni i uz visoku razinu promocije.

Strategija polaganog ubiranja plodova – sastoji se u lansiranju novog proizvoda po visokoj cijeni, i uz nisku razinu promocije.

Strategija brze penetracije - sastoji se u lansiranju novog proizvoda po niskoj cijeni i uz visoku razinu promocije.

Strategija polagane penetracije - sastoji se u lansiranju novog proizvoda po niskoj cijeni i uz nisku razinu promocije. Poduzeće smatra da će niska cijena poticati na brzo prihvaćanje proizvoda, što će povećanim obujmom prodaje utjecati na jedinične troškove, a time i na rast profita.

c. Faza rasta – nagli rast prodaje kao posljedica porasta broja kupaca. Razvijaju se kanali distribucije, raste trgovačka mreža, što sve uvjetuje daljnje širenja tržišta. Provodi se strategija tržišne ekspanzije koja se može provoditi na sljedeće načine: poboljšanjem kvalitete proizvoda, otkrivanjem novih tržišnih segmenata, otkrivanjem novih kanala distribucije, snižavanjem cijena, agresivnom ekonomskom propagandom. U ovoj fazi poduzeće ulaže značajna sredstva u poboljšanje proizvoda, njegovu promociju i distribuciju kako bi u narednoj fazi ostvario veće profite.

d. Faza zrelosti - prodaja proizvoda doživjela je svoj maksimum i na toj razini ostaje. Da bi sačuvalo stečenu poziciju mora izabrati jednu od sljedećih strategija:

Strategija modifikacije tržišta – sastoji se u tome da poduzeće proširi postojeće tržište, bilo da poveća broj kupaca, bilo da utječe na povećanje potrošnje dotičnog proizvoda.

Strategija modifikacije proizvoda – sastoji se u tome da se izmijene neke od postojećih performanci proizvoda kako bi se privukli novi kupci ili povećala kupnja postojećih kupaca. U tom smislu poduzeće može poboljšati kvalitetu proizvoda, dodati neke nove karakteristike postojećem proizvodu (veličina, težina, opremljenost itd.) ili pak poboljšati dizajn proizvoda.

Strategija modifikacije marketing-mixa – elementi mixa tretiraju cijene, distribuciju, ekonomsku propagandu, unapređenje prodaje, osobnu prodaju i usluge. Glavni problem marketing-mixa je u tome što ga konkurencija može lako imitirati.

e. Faza opadanja - nastupa zbog promjena u preferencijama kupaca, povećana konkurencija, zastarjelost proizvoda, pojava supstituta itd. Sve to uvjetuje pad profita i pojavu gubitka u poslovanju, što vodi povlačenju poduzeća s dotičnog tržišta. Poduzeće mora najprije identificirati tzv.slabe proizvode kako bi moglo odlučiti da li i dalje proizvoditi, da li modificirati njihovu marketing strategiju ili ih napustiti.

Analizirajući životni ciklus svog proizvoda poduzeće treba izabrati odgovarajuću strategiju koja će mu omogućiti da produži profitabilan dio životnog ciklusa proizvoda tj. da u što kraćem roku maksimalizira profitabilnost dotičnog proizvoda.

2. PORTEROV MODEL GENERIČKIH STRATEGIJA - polazi od toga da je bit strategije u izboru puta za postizanje konkurentne prednosti. Na toj osnovi formira model generičkih strategija. Taj je model se sastoji od dvije veličine: prva je strategijski cilj koji pokazuje da li poduzeće želi vladati samo jednim segmentom tržišta (geografsko područje, specijalna grupa kupaca itd.) ili pak želi ovladati cjelinom tržišta. Druga veličina je strategijska prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem – unikatnim proizvodom ili niskim troškovima. Dovođenjem u međusobnu vezu ovih dviju veličina, pri čemu prva predstavlja ordinatu, a druga apcisu koordinatnog sustava, Porter sugerira tri generičke strategije: strategiju diferencijacije, strategiju vođenja troškova i strategiju fokusiranja.

a. Strategija vođenja troškova – naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova na cjelokupnom tržištu. Da bi poduzeće izabralo ovu strategiju mora imati troškove proizvodnje niže od troškova svojih konkurenata. Koriste se različite metode upravljanja troškovima: tradicionalna metoda upravljanja troškovima (prati direktne troškove po nositeljima, a indirektne po mjestima troška), metoda upravljanja troškovima procesa (prati troškove prema tijeku procesa proizvodnje po njegovim fazama) i metoda upravljanja troškovima aktivnosti (prati troškove svake pojedine aktivnosti). Dva su temeljna rizika ove strategije – opasnost da konkurencija otkrije način na koji poduzeće snižava svoje troškove i nefleksibilnost poduzeća s obzirom da ono ne može udovoljiti daljnjim sniženjima cijena koje kupci očekuju.

b. Strategija diferencijacije - naglašava konkurenciju pomoću unikatnog proizvoda na cjelovitom tržištu. Poduzeće razvija potpuno novi proizvod kojim se diferencira od svoje konkurencije ili usavršava postojeći proizvod. Konačni cilj procesa diferencijacije je stvaranje odgovarajuće marke proizvoda, po kojoj će poduzeće biti prepoznatljivo u svojoj grani. To je vrlo ambiciozan cilj koji pretpostavlja da poduzeće ima izrazite prednosti u istraživačko-razvojnom radu, dizajnu, marketingu i kontroli kvalitete čime može garantirati kontinuiran i dugotrajan razvoj diferenciranih proizvoda. Da bi poduzeće moglo odabrati strategiju diferencijacije mora stalno pratiti preferencije kupaca i njihovo ponašanje kako bi utvrdilo njihove specifične želje i potrebe. Mora se voditi računa o troškovima diferencijacije kako se ne bi dogodilo da ti troškovi budu veći od koristi koje se postižu diferencijacijom. Diferencijacija uvjetuju rast troškova, pogotovo onih koji se odnose na osvajanje novog proizvoda i marketinških troškova…

c. Strategija fokusiranja – naglašava konkurenciju usredotočenu na određeni tržišni segment, a koja se provodi specijalnim unikatnim proizvodom ili niskim troškovima proizvoda. Može se ostvariti strategijom niskih troškova, strategijom diferencijacije ili njihovom kombinacijom. Ova strategija zahtjeva da se sve aktivnosti poduzeću orijentiraju u dva temeljna pravca: na zadovoljenje potreba određenog tržišnog segmenta (skupine potrošača, teritorija i sl.) i uz niže troškove od konkurencije. Tu se često radi o proizvodnji po narudžbi koja i sama ima neke specifičnosti, kao što je fleksibilnost tehnologije, stručnost osoblja, unikatnost proizvoda i dr. Prodajne cijene su više jer potrošači cijene kvalitetu, pouzdanost, unikatnost i druge karakteristike takvog proizvoda.RAZVOJ STRATEGIJSKOG PLANA

Strategijski plan se izrađuje da bi se ostvarili strategijski ciljevi poduzeća. Njime se utvrđuju glavne odluke o alokaciji resursa, prioritetima i etapama akcija koje su potrebne za dostizanje tih ciljeva. Strategijski plan obuhvaća široki vremenski horizont, široki djelokrug (poslovno područje), razmještaj resursa, kompetitivne prednosti i sinergiju.

Razvoj strategijskog plana obuhvaća: izbor adekvatne strategije, utvrđivanje potrebnih ljudskih potencijala, tehnoloških potreba, financijskih resursa i adekvatne organizacije i managementa.

Prilikom izrade strategijskog plana prema Kreitneru treba se pridržavati sljedećim kriterija: Jasan razvoj, ciljevi moraju biti orijentirani rezultatima koji moraju biti mjerljivi i vremenski

determinirani Treba identificirati područja aktivnosti koja su potrebna za izvršenje postavljenih ciljeva Treba odrediti specifične odgovornosti i ovlasti za odgovarajuće kadrove. Procijeniti vrijeme za izvršenje aktivnosti Odrediti resurse potrebne za izvršenje aktivnosti Koordinirati sve te elemente i kompletirati plan akcija.

Strategijski plan se ostvaruje izradom taktičkih planova koji su umjereni na ostvarenje taktičkih ciljeva. Donošenje taktičkog plana uključuje višu i srednju razinu managementa, ima kraći vremenski horizont od strategijskog plana, te je specifičniji i konkretniji. Strategijski plan orijentiran je na alokaciju resursa, okolinu i misiju, a taktički se bavi primarno s ljudima i akcijama. Taktički planovi su derivirani – uvijek se izvode iz šireg strategijskog plana. Njih je uvijek više s obzirom da se svaki od njih odnosi na neki specifični segment strategijskog plana. Strategija može tražiti da poduzeće bude prvo u nekom području djelovanja, ali taktički plan mora precizni utvrditi aktivnosti koje će se poduzeti da se taj cilj i ostvari.

DONOŠENJE ODLUKAOdluka je rezultat procesa odlučivanja tj. rezultat izbora između više alternativnih pravaca djelovanja

orijentiranih k ostvarenju cilja. Odlukom su otklonjene sve dileme o tome u kom pravcu i na koji način djelovati, pa se sada pozornost treba usmjeriti na njezino provođenje.

Najčešće su klasifikacije koje odluke grupiraju s aspekta tipova problema koji se tim odlukama rješavaju. Tako Drucker razlikuje strategijske, taktičke i rutinske odluke, dok Hellriegel/Slocum razlikuje rutinske, adaptivne i inovativne odluke. Postoje 4 preduvjeta da bi se mogao pokrenuti proces donošenja odluka, a to su:

postojanje nesklada između stanja i ciljasvijest donositelja odluka o značenju tog nesklada, motiviranost donositelja odluke da djeluje na taj nesklad

i raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi se moglo djelovati na uklanjanje tog nesklada. Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite (ograničenje tržišta, greške u proizvodnji, nedostatak materijala, izostanak radnika, kvarovi strojeva itd.). Odlučivanje u uvjetima sigurnosti – znači da se mogu predvidjeti rezultati svake od alternativa za rješenje problema- malo je takvih odluka (rutinske odluke). Odlučivanje u uvjetima rizika – odvija se u uvjetima u kojima rezultati nisu sigurni, već su poznate vjerojatnosti za različite rezultate. U tim se uvjetima donosi najveći broj odluka, to su one najveće važnosti (strategijske). Odlučivanje u uvjetima nesigurnosti – odvija u uvjetima insuficijencije adekvatnih informacija.MODELI DONOŠENJA ODLUKA

1. KLASIČNI MODEL – temelji se na 4 pretpostavke: donositelj odluka djeluje na ostvarenju unaprijed utvrđenih ciljeva, djeluje u uvjetima sigurnosti (ima potpune informacije o situaciji u kojoj donosi odluke), kriteriji za evaluaciju alternativa su poznati, donositelj odluka logički i racionalno evaluira se aspekte situacije u kojoj odlučuje. Ovaj model je normativnog karaktera, jer utvrđuje kako manager treba donositi odluke. Pomaže managerima da postanu racionalniji u donošenju odluka. Danas je dobio mogućnost šire primjene s obzirom na porast kvantit.tehnika odlučivanja uz pomoć kompjutera (npr.linearno programiranje, prognoziranje i modeli operacijsko istraživanja). Ovaj model reprezentira «idealno»stanje koje nije realno jer zanemaruje nesigurnost i rizik s jedne strane, te psihološka ograničenja managera kao donositelja odluke s druge strane.

2. ADMINISTRATIVNI MODEL - razvijen je na pretpostavci da racionalnost i logika nisu uvijek sastavni dio procesa odlučivanja, da manageri nemaju kompletne i perfektne informacije, da uzimaju u obzir ograničenu racionalnost i da teže satisfakciji, a ne maksimizaciji rješenja. Ovaj model je deskriptivnog karaktera jer opisuje kako manager stvarno donosi odluke u kompleksnim situacijama, a ne propisuje kako on to treba raditi, što čini klasični model. On je svjestan ljudskih ograničenja i ograničenja okoline koja utječe na racionalnost managerskog odlučivanja.PROCES DONOŠENJA ODLUKA – donošenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tijek. Decartes je postavio 4 principa formiranja tijeka misaonog procesa: princip evidencije, analize, sinteze i kontrole. Ovi principi predstavljaju ujedno i faze tog procesa, s obzirom da svako racionalno razmišljanje započinje prikupljanjem podataka i njihovom analizom da bi se došlo do određene sinteze koju na kraju treba provjeriti. Postoje brojne

tipologije procesa donošenja odluka. No, postoje tri faze koje su zajedničke: generiranje alternativnih rješenja, evaluiranje i selekcija alter.rješenja.

1. GENERIRANJE ALTERNATIVNIH RJEŠENJA - nakon što su definirani ciljevi i planske premise managementu ostaje da razvije adekvatne alternative za ostvarivanje tih ciljeva. To je kreativna faza u procesu donošenja odluka u kojoj se istražuju različite mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tome se koriste brojne tehnike simuliranja individ.i grupne kreativnosti kao što su brainstorming, morfološka analiza i sinektika.

Brainstorming – smatra se jednom od najstarijih i najpoznatijih intuitivnih, kreativnih metoda generiranja ideja. Sastoji se od: formuliranja problema, iznošenja ideja i evaluacije ideja. Problem kojega treba riješiti može se definirati ekstenzivno ili sublimirano. U prvom slučaju odgovori su često neprecizni, ali su bogati idejama, dok su u drugom slučaju odgovori precizni, ali je manje ideja. No, u oba slučaja problem se definira upitno, kao npr. kako poboljšati…, koje mogućnosti postoje za….

U drugoj fazi grupa koja se obično sastoji od 5-12 osoba izdvaja se u posebnu prostoriju u kojoj se u trajanju od 30 minuta ili više iznose ideje za rješenje definiranog problema. Pritom se primjenjuju četiri osnovna pravila: kvantiteta ima prednost nad kvalitetom (treba iznijeti što više ideja nezavisno o njihovoj kvaliteti), kritika iznijetih ideja nije dozvoljena kako se ne bi prekidao tijek ideja, nema ograničenja fantaziji (iznose se i one ideje koje izgledaju nestvarne i one mogu stimulirati razmišljanje ostalih članova grupe), bitan je samo učinak grupe, a učinak pojedinca se izdvaja.

Prikupljene ideje se obrađuju u odgovarajućim službama poduzeća. Praksa pokazuje da se od prikupljenih ideja njih 5-30% pokazuje uspješnim.

Morfološka analiza – polazi od toga da se u većini slučajeva u kojima postoji mnoštvo parcijalnih rješenja nekog problema između njih može uspostaviti određena zakonitost. Za to se koristi morfološka shema ili matrica. Za njeno izvođenje ovisno o veličini problema obično se angažira 4-7 osoba. Mora se provesti obuka sudionika za uporabu elektroničkog računala. Zbog svoje složenosti ova se metoda manje primjenjuje od drugih metoda

Faze su sljedeće: definiranje problema, postavljanje parametara, sastavljanje morfološke sheme, analiza potencijalnih rješenja i na kraju izbor rješenja.

Sinektika – cilj ove metode je stvaranje jedne precizne ideje za rješenje određenog problema, a ne generiranje mnoštva ideja, kao što je to bio cilj brainstorminga. Nastoje se integrirati različiti stručnjaci na rješavanju nekog specifičnog problema.

Sastoji se od tri faze: upoznavanje s problemom (ova faza traje najmanje 15 minuta), otuđivanje problema (traje 35-50 min, vrši se sistematsko otuđivanje od problema, tj. problem se promatra s nekog drugog stajališta koristeći se analogijama;

2. EVALUIRANJE ALTERNATIVNIH RJEŠENJA – nakon što je generiran odgovarajući broj alternativa, nužno je izvršiti njihovu evaluaciju s aspekta njihova doprinosa ostvarenju postavljenih ciljeva. Razvijene su različite metode, a najčešće su marginalna analiza i Cost-Effefctivenes analiza.

Marginalna analiza – njome se analiziraju odnosi ukupnih, prosječnih i graničnih veličina (korisnost dobara, troškovi i prihodi poduzeća, i sl.). Značajna je za istraživanje ravnoteže poduzeća – optimalnog obujma proizvodnje, optimalne razine cijena, optimalnog prihoda, optimalnih troškova itd.

Svako poduzeće je dužno slijediti marginalno pravilo: proizvodni proces treba organizirati tako da izabrana kombinacija resursa osigurava minimalne prosječne troškove proizvodnje po jedinici proizvoda. Granični troškovi proizvodnje ne smiju prekoračiti cijenu ponude. Ako je cijena potražnje veća od cijene ponude, poduzeće će povećati obujam proizvodnje sve do točke u kojoj će se obje cijene i marginalni troškovi izjednačiti. U slučaju da je cijena potražnje manja od cijene ponude proizvodnja će se u odgov.mjeri smanjiti.

Cost-Effectivenes analiza – analiza učinkovitosti troškova – nastoji dati odgovor na pitanje, kako uz najniže troškove ostvariti neki cilj, odnosno kako uz zadane troškove ostvariti najveće vrijednosti.

Vrlo je slična Cost-Benefit analizi koja se primjenjuje za vrednovanje svih prednosti i svih nedostataka nekog projekta. To vrednovanje se vrši tako da se na jednoj strani analiziraju svi troškovi, a na drugoj strani sve koristi od realizacije danog projekta.

Cost-Effectivenes analiza pretpostavlja da je cilj projekta unaprijed dan i potpuno isti za sve alternative. Zato ona ne analizira pitanje da li postavljeni cilj treba ostvariti, već se orijentira isključivo na traženje optimalnog alternativnog rješenja za ostvarenje zadanog cilja.

3. SELEKCIJA ALTERNATIVNOG RJEŠENJA – nakon evaluacije alternativnih rješenja, management pristupa selekciji adekvatne alternative. Moguće je razlikovati tri vrste rješenja: zadovoljavajuće (koriste se nekvantitativne, subjektivne metode),optimalno (znanstvenim promatranjem i kvantitativnim mjerenjem) i idealno (koriste se kombinirane nekvantitativne i kvantitativne metode).

Na osnovi toga Koontz /Weihrich formulirali su tri osnovna pristupa u izboru alternativnih rješenja – iskustveni, eksperimentalni i istraživački. Iskustvo – neka vrsta datoteke osobnih informacija; prilikom donošenja odluka uloga iskustva je značajna. Svako iskustvo zastarijeva razvojem i primjenom znanosti. Management to mora imati u vidu, posebno u poduzećima koja posjeduju tzv. visoku tehnologiju.

Eksperiment – njime se provjeravaju posljedice koje će se desiti u praksi izborom nekog od alternativnih rješenja. Razlikujemo pravi i kvazi eksperiment. Pravi se javlja u obliku laboratorijskog i obliku eksperimentalnog istraživanja u prirodnim uvjetima, dok se kvazi eksperiment javlja u obliku tzv.prirodnog eksperimenta i u obliku tzv. ex post facto eksperimenta (na temelju prikupljenih podataka proučavaju se procesi koji su se već desili). Eksperiment je najskuplji način provjere izabranog alternat.rješenja, a primjenjuje se tek nakon razmatranja drugih metoda.

Istraživanje i analiza – najefikasnija tehnika Razlikuje se logička i kvantitativna analiza. Logička se služi zakonima logike, dok se kvantitativna služi matematičko-statističkim metodama.

PARTICIPACIJA U DONOŠENJU ODLUKA (GRUPNO ODLUČIVANJE)Donošenje odluka u poduzeću nije uvijek individualan proces, često se radi o grupnom procesu u kojemu

sudjeluje više managera i drugih zaposlenika, posebice stručnjaka. Grupno odlučivanje ima različite oblike, a najčešći su: interaktivne grupe, nominalne grupe i Delphi grupe. Kao potpora grupnom odlučivanju razvijeni su adekvatni kompjuterski sistemi GDSS (group decision support system).

Prednosti grupnog odlučivanja su npr. raspoloživo je više informacija i znanja nego u slučaju individualnog odlučivanja, moguće je generirati više alternativa i veći je stupanja njihove prihvatljivosti, raspravom se rješavaju nejasnoće problema i reducira se nesigurnost u izboru rješenja, stimuliraju se članovi da traže rješenja, donešene odluke su kvalitetnije.

Nedostaci grupnog odlučivanja su npr. proces odlučivanja je duži pa time i skuplji, moguće su kompromisne odluke, jedna osoba može dominirati grupom, može doći do grupnog mišljenja, nije jasno tko je odgovoran za odluke itd.

Interaktivne grupe – to je najčešći oblik grupnog odlučivanja. Postojeća ili novo oblikovana grupa postavlja se u situaciju da donese odluku. Proces odlučivanja započinje tako da vođa grupe iznese problem kojeg treba riješiti i traži prijedloge od članova grupe. Vodi se rasprava koja nije organizirana, pa grupa može lutati u identifikaciji problema. Nakon što je problem definiran generiraju se i evaluiraju alternativna rješenja. Sudionici raspravljaju o tim idejama dok ne postignu konsezus o željenom rješenju.

Nominalne grupe – ova tehnika je razvijena da bi se potakla kreativnost svakog člana grupe i onemogućila dominacija pojedinaca u grupnoj diskusiji koja se javlja u inter.grupama. Vođa najprije definira problem koji grupa treba riješiti. Članovi generiraju ideje za rješenje problema i prezentiraju ih grupi. Prezentirane ideje se popisuju, a svaki član tom popisu dodaje po još jednu vlastitu ideju, nakon čega se vodi rasprava. Zatim se pristupa glasovanju, pri čemu svaki član grupe rangira nekoliko ideja s popisa, prema vlastitom nahođenju. Raspravlja se dok se ne usuglase stavovi oko konačne rang liste. Ona ideja koja ima najviši rang predstavlja konačnu odluku.

Delphi grupe – sastavljene su od eksperata. Ovu tehniku je razvila Rand Corporation, SAD kako bi predvidjela utjecaj nuklearnog napada na SAD. Participanti ne moraju biti licem u lice, oni jedni druge nikada i ne vide. Provodi se uporabom upitnika na pitanja za koja se traže odgovori participanata, i njihovom obradom u nekoliko iteracija dolazi se do odluke.TEHNIKE DONOŠENJA ODLUKA – u teoriji i praksi managementa razvijene su brojne tehnike donošenja odluka. Interesantno je stajalište Hellriegel/Slocum po kojima se diferenciraju tipovi odluka i njima pripadajuće tehnike donošenja odluka. U okviru svake od tri vrste odluka (rutinske, adaptivne i inovativne) nalaze se i tehnike. Za donošenje rutinskih odluka koje se odnose na poznate i dobro definirane probleme primjenjuje se pravila i standardne procedure rada te umjetna inteligencija.Za donošenje adaptivnih odluka koje se odnose na umjerene neodređene probleme primjenjuje se analiza kritičke točke i tehnika matrice plaćanja. Za donošenje inovativnih odluka koje se odnose na neobične i neodređene probleme primjenjuje se tehnika stabla odlučivanja i Osborneov model kreativnosti.

1. PRAVILA I STANDARDNE PROCEDURE –od pravila koja se primjenjuju u poduzeću najznačajniji su statut poduzeća, pravilnici, poslovnici i odluke. Statutom se uređuju opća pitanja organizacije, upravljanja i poslovanja; pravilnicima se detaljiziraju pojedina pitanja utvrđena statutom ili zakonom (npr.pravilnik o radu, o plaćama i sl.); poslovnikom se definiraju pitanja i tehnike rada pojedinih organa i službi. Odluke su pojedinačni akti koje donose nadležni organi, a njima se reguliraju neka pojedinačna pitanja ad hoc.

Od standardnih procedura najznačajniji su organizacijski propisi kojima se regulira način izvršavanja nekih složenijih zadataka, npr.poslovanje s materijalima, s inventarom itd.

2. UMJETNA INTELIGENCIJA – sposobnost programiranih kompjuterskih sistema da unaprijed oblikuju funkcije koje obično asociraju na ljudsku inteligenciju. Ekspertni sistemi (ES) su jedna od metoda umjetne inteligencije, a predstavljaju računarske programe za rješavanje takvih problema koji zahtijevaju posebna ekspertna znanja i specijalno razvijene metode. Dizajnirani su za rješavanje specifičnih problema,. Da bi se njihova sposobnost osnažila treba u informacijski sistem poduzeća integrirati više ekspertnih sistema od kojih bi svaki pokrivao određeno problemsko područje. S aspekta korisnika razlikujemo ekspertne sisteme za eksperte i ekspertne sisteme za učenje.

3. ANALIZA TOČKE POKRIĆA – Break Even Point Analysis – pokazuje odnose između opsega proizvodnje (stupnja zaposlenosti), prihoda, troškova i profita za poduzeće ili proizvodnu liniju. Još se naziva analiza odnosa troškova, obujma proizvodnje i profita (Cost-Volume-Profit-Analysis). Bit je utvrditi odnose između troškova i profita u zavisnosti o kretanju razine aktivnosti tj. obujma učinka. Varijabilni se mijenjanju dok fiksni ostaju relativno nepromijenjeni u odnosu na obujam učinka. Ova analiza pokazuje što se događa kao posljedica alternativnih odluka u pogledu promjene troškova, prihoda i programa proizvodnje.

4. MATRICA PLAĆANJA – Pay-off-Matrix – predstavlja način prikazivanja posljedica izbora neke alternative zavisno o situaciji pa joj otuda i naziva matrica odlučivanja. Međutim, kako se posljedice odluka izražavaju u ulaganjima, dobiti i troškovima i sl. odatle naziv i matrica plaćanja. Za odlučivanje u uvjetima sigurnosti i određenosti, kad su poznate situacije koriste se metode linearnog i nelinearnog programiranja. Za odlučivanje pri neizvjesnosti i neodređenosti koristi se Monte Carlo tehnika koja putem simulacije utvrđuje vjerojatnost nekih svojstava skupa (ciljeva, događaja) uporabom slučajnog izbora.

5. STABLO ODLUČIVANJA – posebna je tehnika donošenja odluka koja se temelji na odnosima između strategije i stanja. Koristi se za kompleksne probleme financija, marketinga, izgradnje tvornice, uvođenja novih proizvoda i dr. Za izraditi graf koristimo se znakovima (obično kružići, kvadratići i trokutići) i linijama koje povezuju te znakove. Znakovi mogu predstavljati: strategiju (smjer akcije) koja će se provesti; posljedicu strategije; ili vjerojatnost različitih stanja. Kvadratić=čvor odluke-od njega polazi graf, to su mogući izbori. Kružić=čvor stanja-iz njega polaze moguća stanja. Trokutić=čvor posljedica- obvezatni završetak svakog od utvrđenih putova. Linija=grana-predstavlja jednu od alternativa u procesu izbora. Zbrajanjem očekivanih vrijednosti metodom unatrag dolazi se do vrijednosti svakog čvora, pa tako i početnog. Ona grana koja daje najveći zbroj očekivanih vrijednosti predstavlja tijek optimalne odluke.

6. OSBORNEOV MODEL KREATIVNOSTI – posebna tehnika koja se koristi u procesu donošenja inovativnih odluka. Usmjerena je na stimuliranje kreacije, razvijanje suradnje i grupno donošenje inovativnih odluka. Ova metoda je kreativna, ona ne sputava kreativno mišljenje, već potiče i na ideje utopijskog karaktera. Ovaj model sastoji se od tri faze istraživanje problema, otkrivanje ideja i traženje rješenja. Ocjena ideje ne provodi istog trenutka kada je ona i generirana već se odlaže i naknadno prosuđuje, a drugo pravilo je da kvantiteta stvara kvalitetu – nastoji se generirati što više ideja smatrajući da je veći broj ideja i veća mogućnost da se među njima nađu i one kvalitetne. Za generiranje ideja koristi se metoda brainstorminga za koju je Osborne razvio upitnik sa 75 pitanja. I na kraju, iz seta generiranih ideja odabire se ona koja predstavlja optimalno rješenje.

SISTEMI ZA POTPORU U ODLUČIVANJU ili DSS –Decision Support System – svoj razvoj započinju ranih 70-tih godina pod nazivom Management Decision System. Sredinom 80-tih razvijena je nova tehnološka osnova. Javljaju se istovremeno i nove tehnologije, kao što su ekspertni sistemi i sistemi zasnovani na dokumentaciji. Sve je to potaklo na redefiniranje DSS-a. Put do DSS-a (u žarištu kojega je odlučivanje) vodi od EOP-a (u žarištu kojega je podatak) preko MIS-a (u žarištu kojega je informacija). Glavno obilježje DSS-a je da je on projektiran kao pomoć managerima prilikom odlučivanja o nestrukturiranim problemima, tj. onim koji nisu svakodnevni, rutinski i dobro poznati. On ne zamjenjuje managere u procesu donošenja odluka, već im samo daje potporu pri donošenju odluka. U proteklih desetak godina DSS je doživio veoma buran razvoj, tako da je njegova uloga u informacijskom sistemu poduzeća značajno porasla.

SISTEM ZA POTPORU GRUPNOM ODLUČIVANJU – GDSS Group Decision Support System – nastaje proširivanjem koncepta DSS posebnim komunikacijskim sredstvima tipa čovjek-kompjuter-čovjek s namjenom da omogući potporu donošenju odluke grupe managera.

III – ORGANIZIRANJE

Nakon što su određeni ciljevi koje treba dostići i izabrane strategije za njihovo ostvarenje, treba oblikovati efikasnu organizaciju koja predstavlja instrument za ostvarenje tih ciljeva. U tom kontekstu organiziranje se javlja kao djelatnost managementa koja se naziva dizajniranje tj. projektiranje organizacije. Projektiranje organizacije je postupak oblikovanja strukture organizacije.

Buble definira projektiranje organizacije kao proces izgradnje organizacijske strukture, utvrđivanja organizacijskih postupaka i primjene organizacijskih sredstava.

Sadržaj projektiranja organizacije obuhvaća: projektiranje organizacijske strukture, sistema upravljanja i ekonomskih odnosa u poduzeću. Projektiranje organizacije mora osigurati takva organizacijska rješenja koja će se odraziti na povećanje efikasnosti poslovanja poduzeća. Postoje linearno uređeni modeli koji su ograničeni na rješavanje jednostavnijih organizacijskih problema te ciklički za rješavanje organizacijskih problema složenije naravi. Suvremeni pristup projektiranja organizacije zasniva se na koncepciji projektnog managementa i ciklički uređenih modela.

Buble razlikuje četiri temeljne faze procesa projektiranja organizacije: Pokretanje postupka – donosi se odluka o potrebi unapređenja organizacije. Potrebno je definirati ciljeve

koji se žele postići unapređenjem organizacije, definirati zadatke koji proizlaze iz definiranog cilja, definirati potrebno vrijeme, kadrove i sredstva, procijeniti efekti koji se mogu očekivati i definirati organizaciju za izvođenje utvrđenih zadataka.

Analiza postojeće organizacije – treba kritizirati postojeće stanje, definirati metodiku, prikupiti relevantne informacije, obraditi ih i izraditi elaborat tj. izvještaj o dijagnozi stanja. Treba se utvrditi potreba daljih analiza tj. prekidanja analize.

Projektiranje modela nove organizacije – ključna je faza u kojoj se izrađuje projekt i stvara odgovarajuća dokumentacija potrebna za izvođenje projekta. Najprije se postavlja plan projektiranja – definiraju se svi elementi projekta, njihovi nositelji, rokovi i metode projektiranja. Pristupa se projektiranju iz kojeg treba proizići odgovarajući model ili rješenje. Zatim se vrši testiranje radi provjere. Testirani model se na kraju elaborira i prezentira u obliku projekta. Nakon završetka ove faze treba donijeti odluku da li da se projektirano rješenje aplicira.

Aplikacija projektiranog modela organizacije – posljednja je faza. Sastoji se od planiranja primjene tj. izvođenja. Treba fiksirati kontrolne točke, tj. način praćenja tijeka primjene i uklanjanja mogućih poremećaja. Ova faza obuhvaća izradu dokumentacije (crteži, sheme i dr.) na temelju koje će se provoditi projektirano rješenje. Važna je i obuka kadrova koji će primjenjivati projektirano rješenje. Nakon završene obuke počinje izvođenje projektnog rješenja i definiranje datuma primjene. Projekt se u primjeni mora nužno pratiti, i to ne samo za vrijeme uhodavanja, već i kasnije, jer ga je potrebno stalno poboljšavati i usavršavati.

METODE ORGANIZACIJE – opće su namijenjene rješavanju općih organizacijskih problema u poduzeću, tj. onih problema koji se odnose na organizaciju poduzeća kao cjeline ili pak nekog njegovog djela, dok su posebne namijenjene rješavanju pojedinačnih organizacijskih problema tj. onih koji se odnose na jedno radno mjesto ili pak na jedno funkcijsko područje. Koriste se kombinirano u rješavanju organizacijskih problema, a ne pojedinačno.

Jedan dio posebnih metoda je sastavni dio tzv. operacijskih istraživanja – metode zaliha, redovi čekanja, metode zamjene itd. Neke se mogu naći i u okviru tzv. prokuktivističkih tehnika (analiza sistema, procjene poslova itd.).

Od općih metoda karakteristične su sljedeće: Analitičke metode temeljene na analizi kretanja rezultata poslovanja preko raznih indikatora – koriste se

odgovarajućim indikatorima poslovanja na temelju kojih se zaključuje o efikasnosti organizacije poduzeća. Najčešći indikator efikasnosti je onaj koji predstavlja odnos između ostvarene dobiti i angažiranog kapitala.

Analitičke metode temeljene na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanja – temelje se na tome da svako poduzeće mora posjedovati odgovarajuće komponente –ljudi, materijali, oprema, radni uvjeti, metode rada… - nastaju određene promjene koje se ocjenjuju ocjenama od 0-3. Zbroj dodijeljenih ocjena predstavlja bonitet poduzeća, pokazuje da li se radi o dobroj ili slaboj organizaciji.

Kompleksna analitička metoda –raščlanjuje ukupno poslovanje poduzeća na elementa poslovanja, komplekse poslova, organizacijske jedinice i faze poslovanja.

Metoda procesnih funkcija – ukupno se poslovanje raščlanjuje na poslovne funkcije, područja rada i elemente poslovanja. Provodi se ocjenjivanje elementa poslovanja po procesnim funkcijama korištenjem ocjena od 1-5.

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTUREKlasična teorija organizacije organizacijsku strukturu tretirala je kao statičku varijablu, koja kad je jednom

uspostavljena sporo se mijenja. Dijelovi poduzeća promatraju se ili posredstvom radnih mjesta i organizacijskih jedinica ili posredstvom materijalnih i ljudskih činitelja proizvodnje, ili pak i jednih i drugih zajedno. Drugim riječima, organizacijska struktura se tretira kao skup međusobno povezanih dijelova poduzeća. Suvremena teorija organizacije međutim, ne stavlja u fokus dijelove nego način njihove povezanosti.

Organizacijska struktura – način dekompozicije ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke i uspostavljanje koordinacije između ovih posljednjih radi izvršenja ukupnog zadatka.

S jedne strane se nalaze pojedinačni zadaci, a s druge organi (radna mjesta) za njihovo izvršenje. Oblikovana radna mjesta povezuju se u organizacijske jedinice prvog reda (uže organizacijske jedinice), one se povezuju u šire organizacijske jedinice, i tako redom, sve do poduzeća u cjelini, pri čemu se na svakoj razini ovog povezivanja vrši usklađivanje činitelja proizvodnje. Drugim riječima, najprije se u procesu oblikovanja radnih mjesta provodi usklađivanje zadataka, ljudi, opreme i materijala, te na taj način formira «elementarna cigla» organizacijske strukture poduzeća. Potom se uspostavljaju veze i odnosi između radnih mjesta i oblikuju organizacijske jedinice između kojih se također uspostavljaju veze i odnosi.

Oblikovanje organizacijske strukture sastoji se od tri osnovna zadatka: raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća, oblikovanje organizacijskih jedinica i uspostavljanje mehanizama koordinacije.

Raščlanjivanje ukupnog zadatka je preduvjet oblikovanja organizacijske strukture –bez njega to oblikovanje ne bi se moglo izvršiti. Oblikovanje organizacijskih jedinica provodi se tako da se pojedinačni zadaci poduzeća povezuju u šire zadatke i na taj način formiraju uže i šire organizacijske jedinice. Da organizacijske jedinice ne bi ostale međusobno izolirane, potrebno ih je povezati u jedinstvenu cjelinu. U tu svrhu koriste se različiti mehanizmi koordinacije, tek uspostavljanjem kojih se oblikuje organizacijska struktura. Ovi elementi se mogu definirati kao vezni element organizacijske strukture.

RAŠČLANJIVANJE UKUPNOG ZADATKA PODUZEĆA – da bi se ostvarili postavljeni ciljevi potrebno je izvršiti određene zadatke. Dok je ciljevima definiran smjer i intenzitet aktivnosti poduzeća, zadatkom se definira proces izvršenja, objekt izvršavanja, sredstva, prostor i vrijeme izvršavanja. Klasična teorija organizacije zadatak poduzeća promatra kao središnji problem organizacije. Zadatak poduzeća je proizvođenje učinka za tržište, a nalazi svoje dovršenje u zaključenoj prodaji. Složen je od niza pojedinačnih zadataka.

U okviru klasične teorije organizacije problemu raščlanjivanja ukupnog zadatka posebnu je pažnju poklonila tzv. teorija departmentalizacije, kojoj je izraziti predstavnik bio Luther Gulick. Suština je da ako nam je poznat generalni cilj neke organizacije, u stanju smo doći do pojedinačnih zadatka potrebnih da se taj cilj ispuni. Mnogi su se autori bavili problematikom raščlanjivanja zadataka.

Raščlanjivanje ukupnog zadatka nema samo svrhu dodijeliti pojedinačne zadatke članovima organizacije tj. zaposlenima. Raščlanjeni zadaci se nužno moraju uskladiti s faktorima proizvodnje, tj. pojedinačni zadaci se usklađuju s opremom, materijalima i osobljem, ali i obrnuto.

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA – proces grupiranja pojedinačnih zadataka i formiranje organizacijskih jedinica naziva se departmentalizacija. Tako se u proizvodnji dva ili više radnih mjesta povezuju u grupu radnih mjesta, grupe u odjele, odjeli u pogone, pogoni u tvornice, a tvornice u divizije (sektore). Teorija departmentalizacije nastoji također definirati određene principe grupiranja pojedinačnih zadataka u cilju formiranja organizacijskih jedinica.

Princip sličnosti temelji se na povezivanju istorodnih ili sličnih poslova u jednu skupinu tj. organizacijsku jedinicu, kao što su npr. krojačnice, kuhinje, kovačnice…

Princip povezanosti – u istu organizacijsku jedinicu svrstaju se različite, ali međusobno povezani tj. uvjetovani poslovi.

Princip najveće uporabe – određene grupe poslova koje se obavljaju za različite organizacijske jedinice, lociraju se u onu organizacijsku jedinicu koja ih naviše koristi, npr. služba nabave obavlja poslove za više organizacijskih jedinica, ona se može locirati u onu organizacijsku jedinicu za koju obavlja najveći obujam nabavki.

Princip posebnog interesa – pri pojavi novih poslova, a u slučaju da se neće formirati nova organizacijska jedinica, treba se odlučiti kojoj od postojećih organizacijskih jedinica dodijeliti nove poslove.

Princip razdvajanja – temelji se na postavci da se planiranje, izvršenje i kontrola moraju razdvojiti u cilju efikasnijeg funkcioniranja organizacije. Tako se u proizvodnom poduzeću mogu formirati tri organizacijske jedinice – odjel pripreme, proizvodnje i odjel kontrole.

Postoje još princip koordinacije, adekvatne pozornosti…. I mnogi drugi.OBLICI ORGANIZACIJSKIH JEDINICA – jednodimenzijske oblike formiranja organizacijskih

jedinica karakterizira istovremena primjena jednog principa ili grupiranja poslova na istoj razini, dok multidimenzijske oblike formiranja organizacijskih jedinica karakterizira istovremena primjena dvaju ili više principa grupiranja poslova na istoj razini. Pet je karakterističnih oblika organizacijskih struktura i to: funkcijske, divizijske, matrične, procesne i mrežne organizacijske strukture. Dok se funkcijske, divizijske i matrične strukture smatraju tradicionalnim, procesne i mrežne se smatraju suvremenim organizacijskim strukturama. Temeljna razlika među njima je u načinu na koji je izvršeno grupirane zadataka (departmentalizacija) i stupnju decentralizacije u odlučivanju.

A. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – svi se istovrsni ili slični poslovi grupiraju zajedno u organizacijske jedinice, kao što su marketing, inženjering, računovodstvo, proizvodnja, kontrola i dr. Svi poslove date funkcije međusobno se povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacijsku jedinicu – sektor. Najprije se formiraju uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi. Razlikuju se tri modaliteta.

Početni ili primarni oblik – karakterističan je za mala poduzeća. Najčešće se u okviru jedne organizacijske jedinice nalaze dvije ili više funkcija. Obično se formiraju četiri organizacijske jedinice – komercijalni sektor, sektor proizvodnje, privredno-računski te sektor općih i kadrovskih poslova.

Standardni oblik – karakterističan je za srednja i veća poduzeća. Ostvaruje se načelo jedna funkcija jedna organizacijska jedinica. U pravilu ovaj oblik ima 6-8 organizacijskih jedinica tj. sektora.

Razvijeniji, prijelazni oblik – karakterističan za velika poduzeća. Dolazi do potrebe da se pojedine organizacijske jedinice raščlane na dvije ili više novih organizacijskih jedinica, naročito u okviru funkcije proizvodnje. Stvaraju se uvjeti za prijelaz funkcijske u divizijsku organizacijsku strukturu. Ostvaruje se princip jedna funkcija – dvije ili više organizacijskih jedinica.

Funkcijski oblik karakterističan je za mala poduzeća. Ako poduzeće bude tijekom razvoja sve više širilo svoj asortiman proizvodnje i osvajalo nova tržišta ovaj će oblik postati nepodesan. Ovaj oblik pogodan je za poduzeće u uvjetima stabilne i izvjesne okoline koja ne zahtjeva brze reakcije poduzeća. Karakterizira ga rutinska tehnologija.

Prednosti bi bile: ostvarivanje ekonomije obujma, veće mogućnosti zaposlenih za specijalizaciju i produbljivanje vještina, izvrsna koordinacija unutar funkcija, najbolja je samo za jedan ili nekoliko proizvoda.

Nedostaci – rutinski zadaci, spor odgovor na promjene okoline, slaba koordinacija među funkcijskim odjelima, ograničena obuka, gubljenje inovacija.

B. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – divizijski ili višelinijski oblik karakterizira formiranje organizacijskih jedinca s aspekta objekta, a to može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, projekt, program, biznis ili geografsko područje. Grupiranje pojedinačnih zadataka vrši se na temelju outputa. Formiraju se samodovoljne jedinice (self-contained unit) koje se nazivaju divizije, kojima se dodjeljuju funkcijski odjeli koji su sad manji ali usmjereni na objekt. Postoje dva osnovna modaliteta – predmetni i teritorijalni.

Predmetni oblik – pojedinačni zadaci grupiraju se u takve organizacijske jedinice koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda. Dolazi do formiranja tzv. federalnih jedinica koje djeluju kao samostalne proizvodne jedinice, svaka sa svojim vlastitim tržištem i proizvodnjom, odgovorna za dobit i gubitak. Prednosti u odnosu na funkcijski oblik – bliska suradnja svih onih koji rade na srodnoj skupini proizvoda, poticanje timskog rada, neograničene su mogućnosti ekspanzije u proizvodnji, omogućava poduzeću ponudu velikoj broja različitih proizvoda, i da ga povećava, širi onako i u onoj mjeri kako to zahtjeva tržište. Slabost ovog oblika je velika autonomija predmetnih jedinica koja vodi u njihovo zatvaranje prema drugima.

Teritorijalni oblik – karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom području – distrikt, rajon, regija, država, kontinent. Ako se npr. masivan ili težak materijal može naći u ovom području mogu se postići značajne uštede na prijevoznim troškovima. To je slučaj u preradi pijeska i šljunka, proizvodnji cementa, punjenju pića… Karakterističan je kad je svježina proizvoda od primarnog značenja, npr. kod mliječnih proizvoda, pekarskih …

Kada proizvodni program poduzeća postane širi i raznovrsniji, kada se u poduzeću formira više proizvodnih programa i time proširi njegova djelatnost, tada divizijski oblik postaje neophodan. Da li će se pritom upotrijebiti predmetni ili teritorijalni oblik, zavisi kako o lokaciji proizvodnje, tako i o rasprostranjenosti prodajne aktivnosti. Sve se to dešava u uvjetima srednje do visoko neizvjesne i promjenjive okoline. Prednosti su da osigurava fleksibilnost i brzinu reakcije na promjene u okolini, te dopušta prilagodbe razlikama u proizvodima, regijama, klijentima. Nedostaci su da eliminira ekonomiju veličine u funkcijskim odjelima, kompetencije i tehničke specijalizacije, slaba je koordinacija među divizijama te top management gubi kontrolu.

C. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – grupiranje se provodi tako da se istovremeno primjenjuje funkcijski i divizijski pristup koji se međusobno povezuju stvarajući novi oblik organizacijske strukture. Nastoje se eliminirati slabosti, a iskoristiti prednosti i jednog i drugog oblika. Nastaje dualni oblik organizacijske strukture. Ovaj oblik je izvorno razvijen u zračnoj industriji, ali se primjena brzo proširila. Četiri su ključne uloge u matričnoj organizaciji – glavni manager, manager proizvoda (projekta, programa), funkcijski manager i zaposlenik s dva šefa.

Glavni manager – na čelu je obiju struktura funkcijske i divizijske. Prva odgovornost mu je održavanje ravnoteže moći između funkcijskih managera (šefovi odjela) i managera proizvoda (direktori programa). Mora delegirati svoje odluke na jednog i drugog managera te poticati direktni kontakt radi zajedničkog rješavanja problema.

Manager proizvoda – zadužen je za određeni proizvod (projekt, program), te se nalazi na čelu divizijske strukture. Odgovoran je za ostvarenje planiranih outputa.

Funkcijski manager – zadužen je za ljudske i materijalne resurse određene grupe istorodnih poslova, te se nalazi na čelu funkcijske strukture.

Manager proizvoda i funkcijski manager nazivaju se matrični manager. Ni jedan nema potpunu kontrolu nad podređenima. Zato da bi ostvarili svoje zadatke moraju usko surađivati, ali i biti spremni na konfrontaciju u slučaju nesporazuma ili konflikta.

Zaposlenik s dva šefa – izvršitelj koji mora postupati po nalozima funkcijskog managera i managera proizvoda. To ponekad izaziva frustraciju i konfuziju zbog dualnog lanca komande te predstavlja slabost ovog oblika. Nedostatak je visoki konflikt između dvije strane matrice.

Matrična struktura je najbolja u srednje velikim poduzećima koja posluju u uvjetima kompleksne, dinamičke i visoke neizvjesnosti okoline kada poduzeće mora biti fleksibilno i adaptabilno. Takva poduzeća imaju obično i dualan strategijski cilj – inovaciju proizvoda i tehničku specijalizaciju istovremeno, što su dva suprotna zahtjeva kojima može udovoljiti upravo matrična struktura.

Često dominira jedna strana autoritativne strukture. Zato su razvijene dvije varijante matrične strukture – funkcijska i projektna matrica. U funkcijskoj matrici primarni autoritet imaju funkcijski manageri, a projektni koordiniraju aktivnosti na projektu, dotle u projektnoj matrici projektni manageri imaju primani autoritet, a funkcijski servisiraju projekt adekvatnim ljudskim potencijalima…

D. PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – grupiranje poslova oko temeljnih (core) procesa formiranjem multidisciplinarnih timova. Procesna struktura zvana još i horizontalna organizacija i timska organizacija temelji se na dvije ključne odrednice- proces i tim.

Proces je skup aktivnosti izvršenjem kojih se ostvaruje transformacija inputa u output kako bi se zadovoljile potrebe kupaca. Razlikuje tri tipa procesa – središnji su usmjereni na potrebe kupaca s ciljem da ih zadovolje na najbolji mogući način, procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe (proizvodnje i zaposlenih), a management procesi utječu na procese potpore i središnje procese. Procesno organizacijska struktura ima veoma malo hijerarhijskih razina pa joj odatle i naziv horizontalna organizacija.

Timovi se počinju afirmirati u 90-tim kada poduzeća pokušavaju pronaći način delegiranja ovlasti, spuštajući odgovornost na niže razine i stvarajući participativne timove. U procesnoj strukturi formiraju se stalni timovi, grupe zaposlenih koji su okupljeni zajedno kao formalni odjel. Obično broje između 20-30 članovi, a svaki donosi u tim svoje funkcijske specijalnosti. Radi se o multidisciplinarnim timovi na koje se delegiraju gotovo sve izvršne i managerske funkcije, kako bi sami mogli ostvarivati postavljane ciljeve –stvaranje vrijednosti za kupca. S obzirom na njihovu autonomiju nazivaju se i samoupravnim timovima.

Ovakva organizacijska struktura primjerena je u srednjim i velikim poduzećima koja imaju različite proizvode ili projekte, koja operiraju u uvjetima visoko neizvjesne okoline gdje se zahtjevi kupca i tržišni uvjeti brzo mijenjaju. Ključno usmjerenje je na kupca.

Prednost je intenzivan fokus na ispunjenje potreba kupaca i njegovu satisfakciju. Uklanjanju se barijere između odjela i osigurava kooperaciju na cijelom zadatku i eliminiraju se brojni slojevi managementa (downsizing)

što osigurava da informacije kroz organizaciju teku brže i točnije. Nužno je koristiti BPR metodologiju za koju se smatra da je neodvojiva od procesnih organizacijskih struktura.

E. MREŽNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – autonomne grupe povezane su elektronički pomoću središnjeg brokera s kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita. Mogu biti locirani bilo gdje u svijetu. Kompleksnije promjene u okolini tražile su odgovor poduzeća što je dovelo do stvaranja fleksibilnih organizacijskih struktura. Sve su one zasnovane na samoupravnim timovima i radnicima, a poduprti su suvremenom informatičkom tehnologijom koja je osigurala njihovo povezivanje u različite oblike mreža. Danas postoje dva tipa ovih mreža – mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća i mrežno zasnovane organizacije.

Prvi tip mreža je orijentiran na preoblikovanje organizacijske strukture poduzeća. Dolazi do maksimalne redukcije razina managementa (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova i organizacijsku mrežu poduzeća. Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, a niti koje ih povezuju čine informatičke veze. Pojedinci ili timovi u toj mreži povezani su informacija te u svakom trenutku mogu znati što se događa na bilo kojem dijelu mreže (čvoru). Ako se uhvati neki čvor i podigne dobit će se piramida koja simbolizira hijerarhiju. Ta će hijerarhija trajati toliko dugo koliko se čvor drži podignut, čim se mreža spusti na obalu hijerarhija nestaje. Podigne li se drugi čvor nastaje druga piramida i tako dalje. Dakle, ne postoji trajna već privremena hijerarhija, te organizacija može u jednom trenutku imati više hijerarhija s različitim brojem razina. Takav se oblik organizacijske strukture naziva heterarhija (suprotno od hijerarhije). Privremena hijerarhija ukazuje da je u danom trenutku za ostvarenje nekog složenog zadaka trebalo angažirati više pojedinaca ili timova koji će raditi zajedno dok se zadatak ne završi, tada hijerarhija nestaje. Isto tako, ribarska struktura je fleksibilna. Tako u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem, odnosno podređeni može biti nadređen svom manageru. Osnovu te strukture čine informacije.

Drugi tip mreža orijentiran je na preoblikovanje poduzeća u pravcu dezagregiranja glavne funkcije u odvojena poduzeća (outsourcing), te formiranja transakcijske mreže u kojoj su povezani resursi različitih tvrtki (pa i pojedinci –fizičke osobe), radi stvaranja zajedničkog učinka. Tako stvoreno poduzeće prividnog je karaktera pa se zove virtualno.

Mrežne strukture su najbolje prilagođene veoma kompleksnoj i neizvjesnoj okolini. Primjerene su poduzećima svih veličina, s time da im je cilj specijalizacija i inovacija. Radi se o veoma plitkim strukturama s malo administracije, jer se radne aktivnosti koordiniraju elektronički, pa otuda proizlazi i njihova velika fleksibilnost i adaptabilnost na promjene u okolini. Glavni problem je gubitak kontrole nad operacijama, pa se management mora osloniti na ugovore, pregovaranje i elektronske poruke. Otežana je intervencija u slučaju konflikta među članicama mreže.

USPOSTAVLJANJE MEHANIZAMA KONTROLE – neizvjesnost zadataka veća je ukoliko poduzeće ima manju količinu informacija. Postavlja se pitanje kako poduzeće može reagirati na promjenu stupnja neizvjesnosti i kakve mehanizme mora ugraditi u svoju organizaciju. Postoje četiri osnovna mehanizma:

Koordinacija putem hijerarhije – hijerarhija je rezultirala kao posljedica neizvjesnosti zadataka. Sve dok je vladala horizontalna podjela rada, izvršitelj zadatka nije bitno zavisio od drugih. No, kad je došlo do vertikalne podjele rada došlo je do porasta neizvjesnosti zadataka. Pojedinac obavlja tek parcijalni zadatak često i ne vidjeći njegovu cjelovitost, što nije moglo dovesti do identifikacije pojedinca s takvim zadatkom, već je dovelo do otuđenja. Porast neizvjesnosti zadatak kao posljedicu ima povećanje broja informacija, a to dovodi do opterećenja hijerarhije. Tako opterećena ona sporo reagira s obzirom da joj treba više vremena za obradu povećanog broja informacija, a to dalje povećava neizvjesnost zadatka. Stoga hijerarhijski mehanizam postaje neadekvatan.

Koordinacija putem pravila, programa i procedura – njima se smanjuje korištenje komunikacija čime se smanjuje opterećenje hijerarhije. Kanalima komuniciranja hijerarhiji upućuju samo one informacije vezane uz nepredvidive situacije. Na ovaj se način izgrađuje koncept «management by exception» po je kojemu se hijerarhija opterećuje samo iznimnim informacijama i odlukama. To osigurava da manager ne rasipa svoj talent na sve probleme, posvećuje pažnju kritičnim područjima i koncentrira svoje aktivnosti na ostvarenje ciljeva poduzeća.

Koordinacija putem slobode odlučivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom – porastom neizvjesnosti preopterećena hijerarhija sporo reagira, pa nastaje potreba da se ona rastereti prepuštanjem određenih odluka nižim razinama organizacije. Rješenje je nađeno tako da se organizacijskim jedinicama odrede ciljevi (dirigirano planiranje), a da one same traže rješenje za ostvarivanje ciljeva na temelju profesionalnih znanja svojih članova. Zahtjeva se stroga profesionalna selekcija.

Smanjenje raspona kontrole – smanjivanjem broja podčinjenih čiji rad kontrolira neki manager povećava se mogućnost ovog potonjeg da efikasno djeluje. Posljedica toga je rast hijerarhijske piramide, što povećava ne samo troškove managementa, već i produžuje komunikacijske kanale, a to opet ima posljedicu tromost u reagiranju hijerarhije.

EKONOMSKI ODNOSITo su odnosi između organizacijskih jedinica u pogledu njihove međusobne razmjene i alokacije kapitala.

Dok odnosi u razmjeni između organizacijskih jedinica formiraju interno tržište proizvoda i usluga, dotle odnosi u alokaciji kapitala formiraju interno tržište kapitala.

CENTRI ODGOVORNOSTI – SUBJEKTI EKONOMSKIH ODNOSA – to su organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije, koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. Razlikuju se tri osnovna tipa centara odgovornosti. Troškovni centri su organizacijske jedinice odgovorne za učinjene troškove, profitni centri za ostvarene profite, a investicijski su odgovorni za korištenje raspoloživog kapitala. U praksi se javljaju još i dva dopunska –prihodni i pseudoprofitni centri. Jednoproduktna poduzeća (U forme) koriste kombinaciju troškovnih i prihodnih centara. Poduzeća s dominantnim proizvodom, koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih, prihodnih i profitnih centara. Multidivizijska poduzeća (multiproduktna – M forma) nastoje realizirati koncept investicijskih centara.

Troškovni centri – zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove. Cilj im je ostvariti zadatak uz minimalne troškove. S obzirom da je obujam proizvodnje unaprijed zadan planom to je poznata i visina troškova ovih centara. Za troškovne centre je karakteristično da imaju minimum slobode u odlučivanju, a ona se odnosi na unutrašnju organizaciju radnog procesa, planiranje rada, raspored osoblja na pojedinačne zadatke, predlaganje visine troškova i sl. Promjene u okolini nisu predmet njihova odlučivanja, iako mogu doprinijeti tim odlukama. Njihova je usredotočenost na izvršenje ukupnog zadatka, zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove.

Profitni centri – to su dijelovi poduzeća koji imaju visoki stupanj autonomije, pa mogu biti odgovorni ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova, već i za dobitke i gubitke. Imaju karakteristike divizijskih jedinica, a formiraju ih sve potrebne službe (nabava, prodaja, računovodstvo…) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. Postoje dva tipa ovih centara. Međusobno nezavisni profitni centri – njihovi su inputi i outputi potpuno eksterno orijentirani. To su poduzeća u poduzeću. Ovakvi profitni centri plasiraju svoje proizvode/usluge na eksterno tržište po cijenama koje se formiraju na tom tržištu. Međusobno zavisni profitni centri – su centri odgovornosti u poduzeću koji su međusobno povezani inputima i outputima. U internom prometu moraju se formirati interne cijene koje ne moraju biti jednake eksternim. Karakteristično za ovakve profitne centre je da svoje prihode formiraju iz internog i iz eksternog prometa svojih proizvoda i usluga.

Investicijski centri – nisu odgovorni samo za dobitke i gubitke kao što su profitni centri, već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital (ROI; ROA; i ROCE). Performanse ovih centara mogu se također mjeriti i u odnosu na njihov doprinos dioničarskoj vrijednosti. Ovi centri koriste za vlastitu proizvodnju golemu aktivu, kao što su postrojenja, oprema pa vrednovanje njihovih performansi na temelju profita može obmanuti jer ignorira veličinu njihove aktive (npr. dva sektora u poduzeću imaju isti profit, ali jedan ima 30, a drugi 10 milijuna aktive što znači da imaju različitu uspješnost izraženu putem ROA).

Prihodni centri – njihov doprinos uspješnosti poduzeća ne mjeri se veličinom ostvarenog profita, već isključivo obujmom ostvarenog zadatka. Važnija je efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). Ovi se centri mogu organizirati kao autonomne jedinice, ali se najčešće javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara. Takav je npr. distribucijski centar za koji je najvažnije da izda što veću količinu robe prodavaonicama po čemu se i računa njegova efektivnost. Profiti se ne uzimaju u obzir jer centar nema utjecaja na troškove proizvodnje tih roba, već isključivo na vlastite troškove manipulacije robom.

Pseudoprofitni centri – po karakteristikama su slični prihodnim centrima. To je dio poduzeća organiziran na određenom proizvodu/usluzi, liniji proizvoda ili teritoriju s odgovarajućim službama koje su u funkciji ostvarenja zadatka ovog profitnog centra. Ostvareni profit nije posljedica uspješnog korištenja raspoloživih resursa ni uspješnog poslovanja na tržištu, već posljedica određene metode obračuna. To je posebno slučaj kad dva ili više profitnih centara obavljaju jedinstveni zadatak za naručitelja pa moraju dijeliti ostvarene prihode.PRETPOSTAVKE FORMIRANJA CENTARA ODGOVORNOSTI – tri su temeljne:

1. Tehnološke pretpostavke – za oblikovanje centara odgovornosti potrebno je da u poduzeću postoje barem dvije tehnološke cjeline rezultat kojih je određeni output materijalne ili nematerijalne naravi. Moguće je identificirati tri tipa tehnoloških procesa, a to su:

potpuno povezani – oni kod kojih outputi jednog tehnološkog procesa predstavljaju inpute drugog tehnološkog procesa. Ovdje je moguće razlikovati dva tipa tehnologije – fazna ili procesna tehnologija i komponenta ili modularna tehnologija. Fazna ili procesna tehnologija manifestira se u tehnološkim fazama jedinstvenog tehnološkog procesa. Na ovakvoj tehnološkoj osnovici mogu se formirati isključivo troškovni centri. Komponentna ili modularna tehnologija karakteristična je po tome što određene faze tehnološkog procesa imaju mogućnost izbora svojih inputa. S obzirom da nema eksternih transfera svojih outputa, ovakvi centri mogu najviše imati status pseudoprofitnih centara.

Djelomično povezani tehnološki procesi – output jednog tehnološkog procesa nije u cjelini input drugog, već je ujedno i input za druga poduzeća ili finalnu potrošnju. Pojedine tehnološke cjeline imaju mogućnosti i potrebu internih i eksternih transfera svojih finaliteta. Pošto je omogućen utjecaj na obujam proizvodnje i visinu profita postoji mogućnost oblikovanja profitnih centara.

Međusobno nepovezani tehnološki procesi – imaju svoje nezavisne inpute i outpute. Između dijelova poduzeća uopće se ne pojavljuje nikakav vid internog transfera. Omogućena je puna autonomija u pogledu utjecaja na obujam proizvodnje i profit. Mogu se organizirati kao profitni ili investicijski centri.

2. Organizacijske pretpostavke – temelje se na tome da je određeni dio poduzeća i organizacijski determiniran, a to se manifestira u sljedećem:

Organima između kojih je izvršena podjela rada – pod organima se podrazumijevaju radna mjesta. Funkcijama i zadacima koje takvi organi trebaju izvršavati – na svakom od tih radnih mjesta obavljaju se

određeni poslovi. Odnosima koji se uspostavljaju između tih organa – svaka organizacijska jedinica mora ima nadređena i

podređena radna mjesta. Između organa uspostavljaju se odgovarajući odnosi –materijalni i informacijski. Sve tri navedene

determinante čine organizacijsku strukturu, koja korespondira danom tipu centara odgovornosti. Tako troškovnim centrima korespondira funkcijska organizacijska struktura, a profitnim i investicijskim centrima korespondira divizijska organizacijska struktura.

3. Ekonomske pretpostavke – za uspostavljanje ovih odnosa nužno je imati odgovarajuće cijene proizvoda ili usluga. Moguće je razlikovati dvije vrste transfernih cijena – tržišno i troškovno utemeljene cijene. Tržišno utemeljene cijene su one transferne cijene u internoj razmjeni koje su utvrđene na temelju tržišnih cijena predmeta internog transfera, a troškovno utemeljene cijene utvrđuju se na temelju troškova predmeta internog transfera.

ODNOSI IZ RAZMJENE PROIZVODA I USLUGA – jedna od karakteristika ekonomskih odnosa u poduzeću je razmjena proizvoda/usluga. Razlikujemo tri slučaja ovih odnosa, a koji determiniraju tip centra odgovornosti.

U prvom slučaju radi se o poduzeću s jedinstvenim tehnološkim procesom. Obavlja se jedan zadatak u sklopu cjelovitog zadatka poduzeća. Radi se tzv. unitarnom ili monocelularnom poduzeću (u-forma). Razmjena se obavlja na temelju troškovno zasnovanih cijena. Takve tehnološke faze oblikuju se kao organizacijske jedinice s statusom troškovnih centara.

Drugi slučaj – poduzeće je zasnovano na različitim tehnološkim procesima koji čine jednu cjelinu rezultat koje je kompleksan zadatak. Radi se o tzv. multidivizijskom ili multicelularnom poduzeću (m-forma). Između ovih tehnoloških procesa odvija se robno-novčana razmjena po cijenama zasnovanim na tržišnoj cijeni. Ovakve tehnološke cjeline oblikuju se kao organizacijske jedinice sa statusom profitnog centra.

Treći slučaj – radi se o poduzeću s autonomnim proizvodnim procesima čiji su inputi i outputi nezavisni i orijentirani isključivo na eksterno tržište. To su također multidivizijska poduzeća, ali konglomeratskog tipa. Takvi proizvodni procesi oblikuje se kao organizacijske jedinice s statusom investicijskog centra.

Bez obzira o kojim se centrima odgovornosti radilo između njih se uvijek odvija određeni transfer finaliteta. Za izražavanje vrijednosti tog transfera koriste se transfere cijene. U slučaju eksternog transfera cijene su tržišne, a u slučaju internog transfera zavisne o tipu centra odgovornosti.

ODNOSI IZ ULAGANJA KAPITALA – jedan od bitnih faktora funkcioniranja i egzistencije multidivizijskih poduzeća je koncept internog tržišta kapitala. Interno tržište u tim poduzećima je efikasan mehanizam alokacije kapitala, pa čak i efikasniji od eksternog tržišta kapitala. U multidivizijskom poduzeću pojedini njegovi dijelovi imaju status poslovnih tj. strategijskih poslovnih jedinica. Međusobna konkurencija

dijelova poduzeća potiče na ekonomski racionalno poslovanje. Postavlja se pitanje na koji način alocirati raspoloživi kapital unutar poduzeća.

Model portfolio investiranja – karakterističan je za manja poduzeća, u kojima top management donosi sve odluke o reinvestiranju kapitala. To slučaj kad su centri odgovornosti oblikovani kao troškovni centri.

Model reinvestiranja – u one centre odgovornosti u kojima je stvoren profit dio kojega će se alocirati. Dolazi do izražaja u holding poduzećima.

Model internog tržišta kapitala – razvijen je u multidivizijskim poduzećima. Provodi se alokacija kapitala na one centre odgovornosti koji obećavaju najveći dobitak. Centri odgovornosti su ovdje oblikovani kao profitni ili investicijski centri.

Razlikuju se tri osnovna tipa internog tržišta – planirana, latentna i kompetitivna interna tržišta kapitala. Planirana – naglašava se uloga top managementa koji poduzećem upravlja kao portfolio poslom. Kod latentnog – centar odgovornosti zadržava i reinvestira svoje vlastite profite, a kod kompetitivnih – proces alokacije sastoji se u konkuriranju centara odgovornosti za raspoloživi kapital poduzeća.

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA

Upravljanje je aktivnost svih aktera u poduzeću usmjerena k ostvarenju ciljne funkcije poduzeća. Te aktere u modernom poduzeću čine vlasnici tj. dioničari, management tj. rukovodstvo, i zaposleni (participanti u upravljanju). Svi imaju svoje specifične ciljeve – vlasnik teže stabilnom i kontinuiranom rastu dividendi, management kontinuiranom i stabilnom razvoju poduzeća, a zaposleni kontinuiranom i stabilnom rastu plaća i drugih kompenzacija.

A. VLASNIČKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA – s ovog aspekta problem organizacije upravljanja svodi se na pitanje kako osigurati vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom. U inokosnom poduzeću taj problem ne postoji jer je vlasnik kapitala ujedno i poduzetnik, manager i radnik, tj. obavlja sve upravljačke funkcije.

U partnerskom poduzeću postepeno dolazi do podjele rada unutar upravljačke funkcije. U javnom trgovačkom poduzeću funkciju upravljanja obavljaju svi partneri, pri čemu svaki glas vrijedi jednako bez obzira na funkciju i visinu uloga. Ovdje se naziru managerske funkcije, ali one nisu još dovoljno odvojene o funkcija vlasnika. U društvu s ograničenom odgovornošću dolazi do jače diferencijacije u upravljačkom funkciji. Formira se skupština kao vlasnički organ i management.

Najrazvijeniji oblik poduzeća u kojemu dolazi do potpunog odvajanja na relaciji vlasnik-poduzetnik-manager-radnik je dioničko društvo. Vlasničke funkcije se ovdje ostvaruju pomoću tri temeljna organa – glavna skupština, upravni i nadzorni odbor. Glavna skupština je najviši organ upravljanja. Odlučivanje se vrši tako da svaka dionica donosi jedan glas. Vlasnici dionica koji raspolažu s kontrolnim paketom presudno utječu na odluke. Upravni odbor je organ upravljanja korporacijom. Osnovna funkcija nadzornog odbora je nadzor nad radom korporacije. Bira ga skupština korporacije.

B. MANAGERSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA – s ovog aspekta organizacija upravljanja postaje složen problem, posebno u velikim dioničarskim poduzećima. Dolazi do visok stupnja podjele rada koja nužno zahtijeva koordinaciju pojedinačnih radova, a tu koordinaciju vrši upravo management. AMA (American Management Association) klasificirala je razine managementa u tri hijerarhijske grupe – vrhovno rukovodstvo, srednje i nadzorno.

Vrhovno rukovodstvo je odgovorno za ukupni uspjeh poduzeća, za utvrđivanje poslovne politike poduzeća, strategijskih i taktičkih planova poduzeća, strukture proizvodnje, za iznalaženje novih tržišta, upravljanje financijama, kontrolu poslovanja poslovnih jedinica….

Srednje rukovodstvo odgovorno je za izvršenje zadataka korporacije koji su delegirani samostalnim poslovnim jedinicama. Ovo rukovodstvo obično čine manageri organizacijskih jedinca i to manager inženjeringa, nabave, prodaje, računovodstva, kontrole, održavanja… Ovi manageri imaju status odjelnim rukovoditelja, čije je područje rada funkcijskog karaktera.

Nadzorno rukovodstvo odgovorno je neposredno za izvršenje radnih zadataka koji su dodijeljeni izvršiteljima (radnicima). Razlikuju se dvije kategorije nadzornika – supervizor u administraciji i foreman u proizvodnji.

C. PARTICIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA – participacija zaposlenih u upravljanju ostvaruje se na tri razine:

Na razini radnog mjesta – zaposleni u radnim grupama sudjeluju u donošenju operativnih odluka. Sudjelovanje zaposlenika u odlučivanju ostvaruje se na sljedeći način: informiraju se o zadacima i odgovornostima na radnom mjestu, o uvjetima i uzancama radnog mjesta, o metodologiji izračunavanja i strukture zarade, omogućen im je uvid u personalne akte i imaju pravo na prigovor.

Na razini pogona – kao nositelj suodlučivanja javlja se radnički savjet. Na ovoj razini se ostvaruje najviši stupanj participacije u upravljanju. Predviđen je niz organa usklađivanja interesa poslodavaca i zaposlenih. Savjet pogona biraju svi zaposlenici koji imaju biračko pravo. Bavi se pitanjima iz radnih odnosa – ponašanje zaposlenih u pogonu, početak i kraj radnog vremena, pauze, isplate naknada za rad…Gospodarski odbor bavi se isključivo gospodarskim problemima npr. gospodarski i financijski položaj poduzeća, proizvodna i prodajna situacija, proizvodni i investicijski program, promjena organizacije ili djelatnosti pogona itd. Konferencija (skup) pogona – svi zaposleni zajedno s članovima savjeta pogona i poslodavcem raspravljaju o pitanjima koja su od interesa za zaposlene u pogonu. Komisija za nagodbe – zadatak rješavati nastale sporove između zaposlenih i poslodavaca. Zastupstvo mladih i učenika – zastupa njihove specifične interese. Povjereništvo managementa – zastupa interese managementa.

Na razini poduzeća – u osnovi se svodi na nadzorni odbor i direktora rada. Nadzorni odbor je najvažniji organ suodlučivanja. Sastavljen je od određenog broja predstavnika poslodavca i zaposlenika. Osnovna funkcija mu je kontrolne naravi. On postavlja i razrješava upravu poduzeća i odlučuje o podjeli ostvarenog profita. Direktor rada (kadrovski direktor) je jedan od članova uprave poduzeća koji je zadužen za kadrovsku problematiku u najširem smislu. On mora s jedne strane štititi interese zaposlenih, a s druge interese poduzeća.

IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Četiri su ključna faktora koji utječu na izbor organizacijske strukture – okolina, strategija, tehnologija i veličina. Izbor organizacijske strukture treba pokazati kolika je koherencija između navedenih faktora i organizacijske strukture da bi se osiguralo optimalno ostvarenje ciljeva poduzeća i to osiguranjem efektivnosti i efikasnosti poslovanja. Efektivnost je pokazatelj djelotvornosti neke organizacijske strukture pri ostvarivanju ciljeva poduzeća, a efikasnost je pokazatelj odnosa ostvarenog cilja i uloženih sredstava pri određenoj organizacijskoj strukturi.

1. Utjecaj okoline na izbor organizacijske strukture – proučavanje poduzeća kao otvorenog sistema je novijeg datuma, iako je već u vrijeme velike ekonomske krize shvaćana uloga okoline. Tek suvremena teorija managementa unosi koncept otvorenog tržišta. Egzistencija i razvoj poduzeća zavise o njegovoj sposobnosti da se adaptira na one elemente okoline koji na poduzeće najviše utječu.

U stabilnoj i manje diferenciranoj okolini efikasna poduzeća su manje diferencirana, ali visoko integrirana, dok su efikasna poduzeća u diferenciranoj i nestabilnoj okolini više diferencirana i integrirana.

Različiti utjecaji okoline uvjetuju oblikovanje različitih mehanizama za rješavanje konflikata i ostvarivanje integracije. Ako je okolina stabilna konflikti se rješavanju efikasno centralizacijom. Ako je okolina nestabilna važno je da integratori posjeduju stručnost i znanje, efikasnost u rješavanju konflikata.

U uvjetima visokog stupnja neizvjesnosti okoline poduzeće ima razrađen mehanizam integracije (odjel za integraciju, neposredni kontakti među managerima). U uvjetima srednjeg stupnja neizvjesnosti okoline, funkcija integratora se povjerava pojedincima, timovi su povremeni. A u uvjetima stabilne okoline poduzeća uopće ne razvijaju posebne mehanizme osim kontakata među managerima, hijerarhije managementa i pismenih komunikacija.

U zavisnosti o vrsti okoline razlikuje se i stupanj formalizacije poduzeća. Tako u stabilnoj i sigurnoj okolini efikasna poduzeća imaju veoma razrađen sistem pravila tj. visoko su formalizirana. U nestabilnoj i nesigurnoj okolini mali je broj pravila, tj. nisko su formalizirana, pa je time povećana sposobnost za brzu adaptaciju.

Može se zaključiti da je svaka organizacijska struktura podložna utjecaju stupnja diferencijacije i integracije s jedne, te uvjetima okoline s druge strane. To znači da se kombinacijom stupnja diferencijacije, mehanizma integracije i tipa okoline mogu oblikovati različiti modeli organizacijske strukture.

2. Utjecaj strategije na izbor organizacijske strukture – povezanost između strategije i organizacijske strukture uočio je Chandler. Utvrdio je da strategija poduzeća određuje organizacijsku strukturu poduzeća. Doprinos utvrđivanju međuzavisnosti strategije i strukture dali su Galbraith i Nathanson. Oni su tipologiju organizacijskih struktura proširili s dvije nove –globalnom i holding strukturom – pa razlikuju ukupno šest organizacijskih struktura i to: jednostavnu, polifunkcijsku, multidivizijsku, holding, globalnu i matričnu organizacijsku strukturu. Holding organizacijska struktura – kada multidivizijska organizacijska struktura

osigurava pravnu autonomiju divizijskih jedinica. Globalna organizacijska struktura – multinacionalne kompanije koje posjeduju multidivizijsku organizacijsku strukturu bilo produktno ili teritorijalno orijentiranu.

3. Utjecaj veličine na izbor organizacijske strukture – rastom poduzeća dolazi do sve veće podjele rada i specijalizacije koja zahtijeva da se poduzeće horizontalno sve više diferencira stvarajući i veći broj specijaliziranih organizacijskih jedinica. Ako je taj rast rezultat strategije internog rasta orijentiran na jedan proizvod ili familiju proizvoda doći do osnivanja većeg broja funkcijskih organizacijskih jedinica.

Ako je taj rast rezultat strategije eksternog rasta orijentiran na diverzifikaciju proizvodnje, tada će se diferencijacija manifestirati u formuliranju većeg broja divizijskih organizacijskih jedinica. U svakom slučaju rastom poduzeća rasti će i vertikalna diferencijacija. Kao posljedica doći će do porasta broja hijerarhijskih razina (instanci) i duljine putova komuniciranja. Porastom broja instanci dolazi i do povećanja stupnja decentralizacije odlučivanja, čime se skraćuju putovi komuniciranja. Centri odlučivanja sve se više prenose na niže organizacijske jedinice. One svoju autonomiju ostvaruju u okviru specijaliziranih zadataka i standardiziranih i formaliziranih procedura.

4. Utjecaj tehnologije na izbor organizacijske strukture – tehnologija kao faktor koji utječe na formiranje organizacijskih jedinica je dugo vremena bila ignorirana, naročito od teoretičara tzv.škole međuljudskih odnosa koji su je smatrali nevažnim faktorom u usporedbi s socijalnom i psihološkom situacijom ljudi.

Prvu hipotezu o međuzavisnosti tehnologije i organizacijske strukture postavili su 1958. Thompson i Bates. J. Woodward je utvrdila tri osnovna tipa tehnologije – pojedinačnu i maloserijsku, velikoserijsku i masovnu te procesnu proizvodnju. Poduzeća velikoserijske i masovne proizvodnje karakterizira mehanistička organizacijska struktura, dok poduzeća pojedinačne proizvodnje i procesne proizvodnje karakterizira organska struktura. Mehanistička organizacijska struktura – postoji visok stupanj formalizacije, specifikacije zadataka i odgovornosti, a organska je definirana manjim stupnjem formalizacije i visokom adaptabilnošću, i naglaskom na participativni stil vođenja.

Utjecaj tehnologije na organizacijsku strukturu došao je naročito do izražaja danas, kada je suvremena informatička tehnologija omogućila stvaranje komunikacijskih mreža koje su revolucionirale organizacijsku strukturu poduzeća.

MODELI MULTIFAKTORSKOG UTJECAJA NA IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE – u realnom životu ne samo da na izbor organizacijske strukture djeluje istovremeno više faktora, već postoji i djelovanje između tih faktora. U tom smislu razvijala se teorija multiple korelacije. Razvijeno je više modela multifaktorskog utjecaja na izbor organizacijske strukture, a dva su osnovna – model kritične varijable-organizacijska struktura i model dvostruke koherencije.

1. Model kritične varijable-organizacijska struktura – izbor odgovarajućeg tipa organizacijske strukture provode na osnovi njegove sposobnosti da ostvari ciljeve poduzeća, tj. da optimalizira neku od kritičnih varijabli. Važnost pojedinih varijabli nije konstantna već se mijenja od slučaja do slučaja. Organizacijske strukture su – funkcijska, divizijska, elastična i inovativna, a kritične varijable su efikasnost, operativna elastičnost, strategijska i strukturalna elastičnost.

2. Model dvostruke koherencije – razvio ga je Mintzberg. Polazi od toga da je efikasnost organizacije u funkciji: koherencije organizacijskih obilježja i kontigencijskih (situacijskih) faktora te koherencije unutar organizacijskih obilježja. Razmatra organizacijska obilježja kao što su specijalizacija rada, formalizacija ponašanja, formiranje i obučavanje kadrova, sistemi planiranja i kontrole itd. te ova obilježlja dovodi u vezu s kontigencijskih faktorima pod kojima razumijeva dob poduzeća, veličinu, tehnički sistem poduzeća, okolinu i sistem moći u poduzeću.

Može se vidjeti da je efikasan onaj tip organizacijske strukture koji osigurava visoki stupanj koherencije između organizacijskih obilježja i kada je mix tih obilježja kongruentan s faktorima kontigencije. Mintzberg naglašava da neka poduzeća dospijevaju u stanje organizacijske šizofrenije zbog kolebanja u prijelazu iz jedne u drugu organizacijsku strukturu, stoga on preporučuje hitan i odlučan prijelaz.

PRISTUP UNAPREĐIVANJU ORGANIZACIJE

Prvi je pristup usmjeren na tekuće unapređivanje organizacije i naziva se kontinuirano unapređivanje organizacije, drugi je usmjeren na periodično unapređivanje organizacije i zove se benchmarking, a treći je pristup orijentiran na selektivno dramatično unapređivanje i naziva se preoblikovanje poslovnih procesa.

Koji će se od ovih pristupa izabrati u konkretnom slučaju ovisi o : stupnju hitnosti rješenja organizacijskog problema, obujmu problema i značenju njegova rješenja, troškovima rješenja organizacijskog problema (veći i

značajniji problemi obično zahtijevaju više resursa i to materijalnih, novčanih i ljudskih; ponekad nepoduzimanje mjera za rješenje problema uvjetuje troškove), stavovima managementa o organizacijskom problemu i njegovu rješenju (mogu biti posljedica iskustva i znanja, ali i krive procjene situacije, pa je edukacija managementa te poznavanje situacije u poduzeću pretpostavka za izbor adekvatnog pristupa rješavanju problema) i postojeći profesionalni potencijali za unapređivanje organizacije (ako postoji adekvatna stručna služba ukazati će managementu na sve aspekte problema; danas niti jedno poduzeće nije u stanju uspostaviti službu za unapređenje organizacije koja bi mogla sama rješavati sve organizacijske probleme pa se angažiraju vanjske konzultantske i druge institucije).

Najprije je potrebno identificirati nastale disfunkcije u organizaciji. Zatim se definira strategija unapređenja koja će se provoditi. I na kraju se uspostavlja proces unapređenja.

A. PRISTUP KONTINUIRANOM UNAPREĐIVANJU ORGANIZACIJE – poznat još pod japanskim terminom kaizen; predstavlja skup aktivnosti kojima se uz sudjelovanje svih zaposlenih stalno traže mogućnosti poboljšanja postojećih procesa i vrši njihovo unapređenje. Koraci su sljedeći:

1. razumijevanje kupca – treba spoznati koliko su potrebe, očekivanja i želje kupaca zadovoljene te utvrditi sposobnost poduzeća da ih ispuni. Treba utvrditi što je to finalitet koji je namijenjen krajnjem kupcu. Važno je utvrditi tko je kupac finaliteta kako bi se lakše moglo odrediti potrebe, želje i očekivanja tog kupca. Potrebno je istražiti njegove potrebe, zahtjeve i očekivanja kako bi se znalo u kom pravcu usmjeriti aktivnosti unapređenja. Nužno je i precizno opisati te potrebe, a u tu svrhu koriste se specifikacije. Nakon toga, treba utvrditi što je stvarno isporučeno kupcu u odnosu na ono što je on zahtijevao. Za to je potrebno prikupiti odgovarajuće podatke. U slučaju da između zahtjeva kupca i stvarnog stanja ne postoji raskorak, poduzeće ne smije utonuti u samozadovoljstvo, već mora tražiti tendencije u svojoj grupaciji te buduća očekivanja kupaca. O utvrđenom stanju potrebno je izraditi izvještaj, koji se dostavlja zainteresiranim koji donose odluke o daljnjim aktivnostima.

2. procjena uspješnosti – treba utvrditi sposobnost poduzeća da efikasno upotrebi resurse s kojima raspolaže. Postavlja se pitanje kako ono te resurse koristi. Odgovor na to pitanje daju mjerila efikasnosti npr. jedinični troškovi, stopa grešaka i škarta, stopa dorade, stopa proizvodnosti… Za utvrđivanje efikasnosti procesa potrebni su brojni podaci. Zatim se analiziraju troškovi. Treba utvrditi troškove onih aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost i onih koji je ne stvaraju, a to onda olakšava odluku o tome kako izvesti određena poboljšanja. Potrebno je sve aktivnosti identificirati kako bi se utvrdilo njihovo vremensko trajanje. Nakon izvršenih analiza efikasnosti treba utvrditi stanje koje je poduzeće dostiglo i komparirati ga s onim što je dostigla konkurencija. I na kraju, sastavlja se izvještaj koji treba dostaviti svim zainteresiranim kako bi donijeli odluku o daljnjim aktivnostima.

3. analiza procesa – usmjerena je na detaljno upoznavanje s tekućim procesom kako bi se mogle poduzeti mjere njegova unapređenja. Najprije se vrši ocjena stanja tekućeg procesa koja predstavlja polazište za njegovo unapređenje. O kvaliteti te ocjene zavise i mjere za njezino poboljšanje. Unapređenje procesa može se izvesti na razini procesa ili pak na razini njegovih podprocesa.

4. unapređenje procesa – za cilj ima uspostaviti takav proces koji će osigurati da se na najbolji način ostvare potrebe kupaca, a provodi se na konceptu PDSA (plan-do-study-act). Sastoji se od četiri etape:

izbor vitalnih problema –fundamentalni zakon prirode diktira da je 80%problema rezultat 20% uzroka. Stoga je ključ unapređenja u tome da se identificira ovih 20% i na njih koncentrira pozornost.

Dijagnoza korijena uzroka – da bi se problemi riješili nije dovoljno dijagnosticirati njihove uzroke, već treba ići dalje i utvrditi korijene tih uzroka.

Razumijevanje izvora varijacija – omogućava donošenje pravih odluka, tj. razlikovanje stabilnih i nestabilnih procesa.

PDSA – treba razviti novi i različiti način eliminiranja izvora uzroka, a u tu svrhu je oblikovan PDSA.5. implementacija promjena – radi se o fazi u kojoj oblikovana rješenja treba aplicirati. Najprije se izvodi

pilot implementacija kojom se ispituje koliko je oblikovano rješenje adekvatno. Mogu se zahtijevati korekcije koje će se izvršiti i uključiti u akcijske planove. Sljedeći korak je izrada akcijskih planova. Njima se detaljiziraju akcije koje treba poduzeti tijekom implementacije. Odlučuje se o tome kojim redom provoditi implementaciju, provodi se analiza tih prioriteta, te utvrđuju termini kada pojedini rješenje implementirati. Treći korak je implementacija planova prema unaprijed određenoj proceduri.

6. standardizacija i monitoring – u ovoj fazi potrebno je uspostaviti sistem monitoringa koji će osigurati praćenje napredovanja i poduzimanje korektivnih akcija te izvješćivanje nadležnih organa. Nakon što je projekt implementiran potrebno je utvrditi uspješan doprinos onih koji su sudjelovali u projektu i nagraditi ih. I na kraju

potrebno je identificirati narednu fazu. Radi se o tome da unapređenje nije jednokratan proces već se mora stalno ponavljati kako bi se održala postignuta konkurentska prednost.

Za uspješno izvođenje kontinuiranog unapređenja razvijeni su različiti alati, a to su: dijagrami tijeka, Paretovi dijagrami (koriste pravilo po kojemu 80%problema proizlazi iz 20% uzroka), dijagrami trenda, histogrami, dijagrami rasipanja, kontrolne karte.

B. BENCHMARKING PRISTUP UNAPREĐIVANJU ORGANIZACIJE – temelji se na promatranju i učenju od drugih, posebno izravnih tržišnih konkurenata, s ciljem vlastitog poslovnog usavršavanja kako bi se povećao tržišni udjel. Da bi se to postiglo nužno je odgovoriti na tri ključna pitanja – gdje se nalazi naše poduzeće danas, zašto su drugi bolji i kako možemo postati najbolji u svojoj branši. Sastoji se od četiri faze:

1. pokretanje benchmarking projekta – potrebno je determinirati što će u konkretnom slučaju biti predmet benchmarkinga. To može biti proizvod, usluga, poslovni proces, kvaliteta proizvoda, logističke funkcije, strategija, cijene, oprema itd., tj. sve u poduzeću može biti predmet unapređenja s namjerom da se primijeni ono što je najbolje u poslovnoj praksi. Stoga je važno utvrditi koji su to procesi koji mogu donijeti najviše koristi, tj. koji su tzv. kritični faktori uspjeha, koji će imati najveći utjecaj na performanse poduzeća kao cjeline. Drugi korak je formiranje tima. Iako benchmarking može izvoditi pojedinac ipak se u praksi formiraju jedan ili više timova. Preporučuje se mala grupa, a angažirati bi se trebale sve kreativne osobe koje mogu doprinijeti izvedbi projekta. I kao treći korak, treba identificirati benchmarking partnera tj. one organizacije s kojima će tim izvršiti komparaciju. U slučaju internog benchmarkinga je lako utvrditi partnera, to će biti onaj dio poduzeća koji ima najbolje performance. A u slučaju eksternog ovisi o tome da li je predmet proizvod, proces ili inovacija. Ako je predmet benchmarkinga proizvod tj. proces treba odgovoriti da li se radi o konkurentima ili ne, a ako se radi o konkurentima, da li samo o onima u grani ili najboljima u svijetu.

2. benchmarking analiza – ima zadatak da detaljno istraži vlastito stanje i prouči prednosti drugih kako bi se na osnovi toga došlo do spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju najbolje prakse (best practice). Cilj ove faze je identifikacija i analiza raskoraka između najbolje prakse i prakse dotičnog poduzeća. Komparacija treba utvrditi razlike između performansi dotičnog poduzeća i poduzeća najboljeg u svojoj klasi tj. u svijetu. Treba utvrditi koji su inputi, procesi i outputi superiorni. Da bi se korektno izvela komparacija potrebno je definirati ključne indikatore performansi (benchmarks). Kompariranje podataka treba pokazati eventualni raskorak u dostignuću. On može biti pozitivan, negativan i neutralan (kada su performanse dotičnog poduzeća jednaka performansama benchmarking partnera).

3. oblikovanje novih rješenja – to je ključna faza. Izrađuje se adekvatno rješenje kojim s treba prevladati utvrđeni raskorak i sustići najbolja praksa. Ova faza obuhvaća:

projekciju performansi (projekciju za narednih 3-5 godina) oblikovanje rješenja – moguće su tri solucije i to: preuzimanje rješenja jednog od benchmarking partnera,

preuzimanje rješenja od više benchmarking partnera i njihovo kombiniranje u jedinstveno rješenje i oblikovanje potpuno novog rješenja. Iskustvo govori da implementacija kombinacije najbolje prakse svih partnera može omogućiti skokoviti napredak u poboljšanju performansi. To objašnjava zašto poduzeća koja su postigla razinu svjetske klase žele biti benchmarking partneri. Ona znaju da tu razinu ne mogu zadržati ako stalno ne otkrivaju superiornije proizvode, usluge i procese, a to omogućava upravo benchmarking.

testiranje rješenja – vrši se provjera boniteta izabranog rješenja. Bitno je da li će ostvariti ciljevi postavljeni benchmarking projektom.

4. aplikacija benchmarking projekta – oblikovan i testiran benchmarking projekt se implementira u praksu poduzeća. Sastoji se od tri koraka.

Prvi korak -prije nego se pristupi neposrednoj implementaciji rješenja najbolje prakse treba izraditi planove akcija. Najprije treba postaviti prioritete. Polazi se od tri faktora – važnosti, mogućnosti i izvodivosti. Nakon toga, pristupa se izradi plana za punu implementaciju koji treba uključiti četiri kritična faktora – što (koje aktivnosti), tko (pojedinac, grupa ili odjel), kako (način i sredstva) i kada (rokovi).

Drugi korak je implementacija tj. donošenje odluke o primjeni rješenja najbolje prakse. Kvalitetna priprema implementacije ključ je uspjeha cijele implementacije pa treba posvetiti pozornost izradi aplikativne dokumentacije, obuci osoblja i osiguranju potpore. Potpora mora biti od strane zaposlenih i managementa. Nakon što je izvršena kvalitetna priprema provodi se implementacija oblikovanog rješenja. Potrebno je izabrati odgovarajuću metodu izvođenja implementacije. Metoda frontalne implementacije oblikovano rješenje provodi u cjelini, odjednom. Koristi se kada se radi o jednostavnijem rješenju. Ako se radi o kompleksnijim rješenjima biti će potrebno da se takvo rješenje dekomponira na parcijalna rješenja koja se implementiraju pojedinačno.

Treći korak je nadzor. Cilj je da se na vrijeme uoče eventualni zastoji i devijacije te da se sukladno tome poduzmu odgovarajuće korektivne akcije.

C. BPR PRISTUP UNAPREĐIVANJU ORGANIZACIJE – fundamentalno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično unapređenje u kritičnim, suvremenim mjerilima performansi, kao što su troškovi, kvaliteta, usluga i brzina. Različiti autori su ponudili različite postupke izvođenja, no Hammer i Champy nude generalni postupak izvođenja redizajna koji se sastoji od 9 faza:

1. izrada poziva za djelovanje i iskaz vizije – proces započinje tako da se svim zaposlenima upute odgovarajuće poruke s kojim ih se poziva na akciju i iskazivanje vizije budućeg procesa. Poziv na djelovanje govori zašto poduzeće mora provesti reinženjering nekog procesa.

2. donošenje odluke o redizajniranju organizacije - management imenuje vođu projekta koji će voditi cijeli projekt.

3. identifikacija poslovnih procesa i izrada mapa procesa – objekt reinženjeringa su procesi, a ne organizacija. Prvi zadatak je da se ti procesi imenuju. Nakon toga, pristupa se izradi mape procesa koja prikazuje tijek rada.

4. odlučivanje o tome koje procese preoblikovati – niti jedno poduzeće neće krenuti u frontalni reinženjering svih procesa, već se izabrati samo neke. Tri su temeljna kriterija ovog izbora – kriterij disfunkcija, značenja i kriterij pogodnosti. Disfunkcionalni su oni procesi koji predstavljaju «grlo» u organizaciji tj. koji stvaraju poteškoće. Prioritet imaju oni procesi koji daju najveći doprinos stvaranju dodane vrijednosti za vanjskog kupca (niske cijene, kvaliteta, promptna isporuka itd.).

5. imenovanje vlasnika procesa – svaki proces mora imati svog vlasnika. To je obično linijski manager s odgovornošću za specifični posao.

6. izbor tima za reinženjering – glavni subjekti su: upravni odbor (utvrđuje politiku razvoja), reinženjering tim (grupa osoba 5-10 dodijeljenih da preoblikuju pojedini proces; u tim se mogu uključiti i članovi izvan poduzeća) i reinženjering car (osoba odgovorna za razvoj reinženjering tehnika i alata i za ostvarivanje sinergije kroz odvojene reinženjering projekte; to je operativni vođa projekta).

7. analiza postojećeg procesa i identifikacija njegovih slabosti – cilj BPR-a nije poboljšanje, već kreiranje novih procesa. Treba najprije pokušati razumjeti proces i to s pozicije kupca. Članovi BPR-a moraju razumjeti kupca bolje nego što razumiju samog sebe. Poželjno je da članovi tima promatraju ili čak sudjeluju u radnom procesu kupcu, kako bi shvatili kako kupac koristi proizvod. Slijedi analiza rezultata koje pružaju postojeći poslovni procesi kupcima.

8. projektiranje novog procesa – postoje neki principi kojih se treba pridržavati. Tehnike razmišljanja služe kao ispomoć. Postoje tehnike za stimuliranje grupne kreativnosti, za stimuliranje mišljenja članova reinženjering tima i tehnike za poticanje induktivnog načina mišljenja kod članova tima.

9. pridobivanje ljudi za promjenu i implementaciju – treba svladati otpore tj. pridobiti zaposlene za nova rješenja.

POSTUPAK IZVOĐENJA REINŽENJERING PROJEKTA – sastoji se od četiri faze: priprema za reinženjering – sastoji se od niza aktivnosti, a ključne su – definiranje vizije, formiranje

timova, formalizacija projekta i opunomoćenje timova. Management mora imati viziju, tj. znati željeno buduće stanje procesa. Trebati će formirati odgovarajuće timove, a kakvi će biti ovisi o veličini, složenosti i značenju projekta reinženjeringa. Projekt treba formalizirati tj. prezentirati na papiru sa svim potrebnim specifikacijama i odobrenjima. Potrebno je vrlo precizno utvrditi ovlasti timova. Važno je naći pravu mjeru kod definiranja ovlasti, jer sužene ovlasti sputavaju inicijativu tima i usporavaju sam proces, a široke ovlasti oslobađaju inicijativu, ali zato sužavaju kontrolu.

Identifikacija poslovnih aktivnosti – utvrđuju se procesi koji će se podvrći reinženjeringu. Prvi korak je mapiranje poslovnih procesa tj. proces se prikazuje pomoću karte tijeka gdje se jasno vide svi inputi i outputi, korisnik i vlasnik procesa, prethodni i finalni kupac proizvoda. Drugi korak je identifikacija aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost. Treći korak je mjerenje performansi procesa tj. za svaki proces posebno utvrđuje se eventualni raskorak. Zatim se definiraju prioriteti procesa – to su oni procesi poboljšanjem kojih se mogu postći najbolji uspjesi.

Oblikovanje novih procesa – radi se o ključnoj fazi u kojoj se kreiraju nova rješenja poslovnih procesa. Zbog složenosti projekta potrebno je provesti detaljno planiranje njegovih aktivnosti. Zatim se prelazi na izradu projekta. Prva etapa je izrada idejnog rješenja gdje se daje inicijalna verzija novog procesa, a u drugoj etapi se stvara definitivno rješenje preoblikovanog procesa. Nakon izrade projekta vrši se testiranje novog procesa pomoću

pilot testa da bi se mogao eventualno modificirati, i kreirati finalna verzija novog procesa. I na kraju, imamo elaboriranje novog procesa – prezentira se kao prijedlog korisnicima, vlasnicima, dobavljačima i kupcima, kao i upravnom odboru. Kad oni prihvate rješenje ono se može implementirati.

Aplikacija oblikovanih procesa – preoblikovani proces treba uvesti u realnu praksu. Nužno je postaviti plan aktivnosti koje treba izvesti. Potrebna je i obuka osoblja koji će raditi na tom novom procesu. Prvi korak je pilot implementacija. Drugi korak je puna implementacija. Implementiran proces treba redovito pratiti (monitoring procesa u primjeni) kako bi se imala stalna predstava o njegovom razvoju koji će na određenom stupnju postignuća zahtijevati nove intervencije. I na kraju treba vrednovati postignute rezultate, utvrditi uspješni doprinos onih koji su sudjelovali u projektu i nagraditi ih.

METODE, TEHNIKE I ALATI BPR-a (softverski) – potrebni su za izvođenje BPR-a. Značajne su dvije grupe metoda. Prvu grupu čine one koje imaju svoje korijene u analizi troškova i vrijednosti (activity-based costing i analiza vrijednosti aktivnosti). Drugu grupu metoda za modeliranje poslovnih procesa čine tzv. kreativne metode koje podrazumijevaju zajednički rad stručnjaka, sagledavanje potencijalnih rješenja, razmjenu ideja o mogućem rješenju. To su brojne intuitivne metode (individualne i grupne), kao što su brainstorming, morfološka analiza, delfi metoda, metoda scenarija, Osborneov model kreativnosti… Što se tiče tehnika i alata modeliranja poslovnih procesa većina njih prikazuje poslovne procese pomoću grafičkih simbola, a neke su –dijagramiranje procesa, case alati, simulacija i simulacijski softver.

ODREĐENJE KADROVIRANJA

Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća. Svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše doprinose ciljevima poduzeća. Kadrovi su jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati. To što dva poduzeća imaju isti broj zaposlenih, istu kvalifikacijsku i profesionalnu strukturu itd. to nikako ne znači da imaju identične ljudske resurse. Na važnost ljudskih resursa prvi je upozorio Elton Mayo, zatim slijedi niz autora bihevioralnog pristupa. Tek početkom 80-tih počela se usmjeravati veća pozornost na ljudske resurse.

Dolazi do promjena u općoj okolini poduzeća. Ekonomska kriza koja je nastala naftnim šokom 1973. godine dovela je do oskudice kapitala, pa se poduzeća sve više orijentiraju na ljudske resurse i njihovu maksimalnu uporabu. Tradicionalna tehnološka paradigma koja je bila simbolizirana u stroju supstituira se novom informatičkom tehnologijom koju simbolizira kompjutor. To dovodi čovjeka u središte interesa jer sada znanje i inovacije predstavljaju conditio sine qua non suvremenog poduzeća. Mijenja se struktura rada. Više nije nužan fiksni radni odnos i klasično radno mjesto. Razvijaju se novi kooperativni oblici rada, kao što su parcijalno vrijeme, ugovori za vikend, novi koncepti rada kao što su ekonomija bilo kojeg vremena/bilo kojeg prostora. Kao rezultat nastaje tzv. virtualni ured koji niče kada treba na svakom mjestu i u svako vrijeme, kada njegova potreba prestane on iščezava. Sada dominantnu ulogu ima tzv. umni radnik, što kao posljedicu ima promjenu aspiracija i vrijednosti zaposlenih.

U poslovnoj okolini povećava se broj subjekata, veći je stupanj kompleksnosti. Povećava se heterogenost okoline. Postaje turbulentna - traže se novi odgovori managementa na uvjete takve okoline. Odgovor se može dati samo ako se angažira cjelokupno znanje s kojim se raspolaže. Znanje postaje temeljni kapital i najveća konkurentska snaga poduzeća koje se transformira u učeću organizaciju, a ljudski resursi postaju ključna strategijska prednost.

U samom poduzeću, njegovoj internoj okolini, dolazi do krupnih promjena – u strukturi, kulturi i resursima. U organizacijskoj strukturi, umjesto orijentacije na strukture dolazi do orijentacije na procese, umjesto orijentacije na poduzeće dolazi do orijentacije na pojedince, umjesto na velike jedinice dolazi do orijentacije na male, autonomne, decentralizirane timove. Umjesto visoke dolazi do plitke, horizontalne i mrežne strukture. Sve to vodi velikoj orijentaciji na ljude. S promjenama u organizacijskoj strukturi dolazi i do promjena u organizacijskoj kulturi. Razvija se novi sistem vrijednosti u fokusu kojega su ljudi i njegovi potencijali. Sve te promjene utjecale su na usvajanje koncepta ljudskog kapitala. Označava sposobnosti i vještine zaposlenika. Njegovo povećanje ostvaruje se obrazovanjem i treningom.

KADROVIRANJE – skup aktivnosti managementa za privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih kadrova u poduzeću. Management ljudskih resursa obuhvaća sljedeće podfunkcije: regrutiranje, selekciju, obuku i razvoj, procjenu performansi, upravljanje kompenzacijama i radni odnos. Postoji posebna organizacijska jedinca koja profesionalno bavi kadrovskim poslovima.

ANALIZA POSLA KAO OSNOVA KADROVIRANJA - Kadroviranje mora nužno polaziti od poslova koji se u tom poduzeću obavljaju, a koji nastaju raščlanjivanjem ukupnog zadatka poduzeća. Cjelokupni zadatak poduzeća raščlanjuje se na manji ili veći broj parcijalnih zadataka, sve dotle se ne dođe do pojedinačnih zadataka, tj. do onog zadatka kojemu se može odrediti njegov nositelj. Koje je poslove pojedinac obavljati u poduzeću utvrđuje se analizom posla. Zadatak je oblikovati opis posla i specificirati uvjete pod kojima se taj posao treba obavljati. Specifikacija posla je dokument kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju na izvršitelja dotičnog posla (kvalifikacije i potrebno radno iskustvo, te posebni zahtjevi kao što su spol, dob, vid itd.).

METODE ANALIZE POSLA – razlikujemo opće i posebne. Opće metode analize posla su:1. promatranje – prikupljanje podataka o poslu neposrednim promatranjem. Treba imati jasan cilj i plan

promatranja i pripremiti eventualna tehnička pomagala za promatranje (razne sprave za snimanje slika, zvuka, filmska kamera, magnetofon… ). Kada se ne koriste tehnička pomagala, obično se koristi protokol (zapisnik) promatranja.

2. samoopisivanje – sam zaposlenik popisuje i opisuje poslove koje obavlja na svom radnom mjestu. Posebna varijanta je metoda dnevnika kojega vodi sam ispitanik.

3. intervju – prikupljanje podataka govornom komunikacijom. Ako se vodi bez unaprijed pripremljene sheme radi se o slobodnom intervjuu, a ako se vodi po nekakvoj shemi onda je to standardizirani. Za uspješno vođenje potrebno izvršiti odgovarajuće pripreme. One se sastoje u izboru respondenata, određivanju vremena, mjesta i ambijenta za intervjuu, izradi podsjetnika te izboru anketara. Početak intervjua je najvažniji i najteži dio. Ako taj prvi kontakt proizvede negativnu motivaciju kod ispitanika, tada intervjuu sigurno neće uspjeti. Anketar mora izbjegavati svaki komentar i izražavanje vlastitih osjećaja na dobivene odgovore. Rezultati svakog intervjua moraju se zabilježiti. Obvezatno se izrađuje zapisnik. Potrebno je da anketar bilježi vlastite primjedbe. Njegov je zadatak i signiranje (kodiranje) protokola na osnovi unaprijed izrađenog kodeksa šifara. Tek nakon toga intervjuu se predaju na daljnju obradu.

4. anketa – prikupljanje podataka pomoću pisanog upitnika. Mnogo je ekonomičniji jer se istovremeno može anketirati veći broj ispitanika, i to čak onih koji su prostorno raspršeni što nije moguće drugim metodama. No, postoji uniformiranost pitanja koji ostavljaju dojam kod ispitanika da su podvrgnuti nekoj općoj shemi koja ne dodiruje ono što je bitno. Za svaki anketni list (upitnik) treba pripremiti uvod i upute. U uvodu treba objasniti ciljeve ankete, razloge zbog kojih se provodi, te zašto ispitanik treba sudjelovati u anketi i dati iskrene odgovore. Prvi dio upitnika obuhvaća opća pitanja, a drugi dio orijentiran je na posao koji se obavlja. Anektiranje se može provesti anketiranjem neposredno prisutnih respondenata, poštom i telefonom.

5. analiza dokumentacije – temelji na proučavanju dokumenata u kojima se mogu naći podaci relevantni za analizu posla. Radi se o općim aktima, organizacijskim priručnicima, propisima, shemama, zakonskim propisima, studijima, knjigama i dr. Najvažniji je pravilnik o organizaciji i sistematizaciji, tj. pravilnik o radu.

Posebne metode za analizu posla – najznačajniji je upitnik za analizu radnih mjesta. To je standardizirani instrument koji ima gotovo univerzalnu primjenu. Razvio ga je Mc Cromic a obuhvaća 7 dimenzija posla i to: informacijski intputi (gdje i kako zaposlenik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla), fizičke aktivnosti, odnosi s drugima, uvjeti u kojima se posao obavlja, karakteristike posla, opće dimenzije posla. Svaka se od ovih ključnih dimenzija analizira i ocjenjuje ocjenama od 0-5.

REGRUTIRANJE KADROVATo je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima i iznalaze potencijalni kandidati. Planiranje kadrova je

temelj regrutiranja kadrova. Planiranje kadrova predstavlja brigu za kretanje ljudi u poduzeću, unutar poduzeća i izvan poduzeća. Svrha je da se osigura raspolaganje s potrebnim brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihovo optimalno korištenje.OCJENA TEKUĆIH POTREBA ZA KADROVIMA – najprije se treba identificirati kadrovske potencijale poduzeća, tj. kojim kadrovima poduzeće raspolaže (brojna, kvalifikacijska, profesionalna, dobna i spolna struktura kadrova), koji je stupanj kvalificiranosti raspoloživih kadrovi, stupanj kvalificiranosti poslova, raspoređenost kadrova po tipovima procesa, po temeljnim grupama poslova (managerski, kreativni,rutinski…). Temelj ove analize je datoteka kadrova i datoteka radnih mjesta tj. poslova.

PROGNOZIRANJE BUDUĆIH POTREBA ZA KADROVIMA – znatno je teže od utvrđivanja tekućih potreba, jer današnji uvjeti u kojima se odvija poslovanje poduzeća sutra neće biti isti. Stoga se mora poći od određenih

parametara koji se odnose na buduću potražnju proizvoda/usluga poduzeća, buduće ekonomije njegova poslovanja. Kako zadovoljiti sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima? Odgovor može dati samo analize ponude. Predviđanje eksterne ponude polazi od općih kretanja na tržištu rada, a koja se odnose na demografska kretanja, kretanje nezaposlenosti, promjene u strukturi zanimanja, potreba za određenim zanimanjima i sl. Predviđanje interne ponude ima za cilj da se utvrde mogućnosti zadovoljavanja budućih potreba za kadrovima iz postojećeg fonda tih kadrova kojima poduzeće sada raspolaže.

FORMULIRANJE STRATEGIJE KADROVIRANJA – postoje sljedeće opcije: opcija istog broja zaposlenih – dvije varijante - da buduće stanje zahtijeva isti broj, ali različitu

kvalifikacijsku strukturu zaposlenih i da buduće stanje zahtjeva isti broj ali različite profile zaposlenih. U oba slučaja nužni su posebni programi obrazovanja, usavršavanja i prekvalifikacija, zatim različiti oblici unutrašnjeg transfera, kao i prijem novih kadrova radi nadomještanja onih koji napuštaju poduzeće (otkazi, umirovljenje i dr.).

opcija manjka zaposlenih – pretpostavlja eksterno regrutiranje. Tri su najčešća načina i to zapošljavanje s punim radnim vremenom, s dijelom radnog vremena i na poziv. Postoji i drugi načini npr. najam (leasing) kada poduzeće preko specijalnih organizacija unajmljuje odgovarajući broj kadrova za izvršenje određenog posla. Zapošljavanje na poziv novijeg je datuma. Poduzeće od svojih umirovljenika ili drugih osoba koje žele povremenu zaradu formira poseban izvor regrutiranja kojim se služi u određenim slučajevima. Zapošljavanje s punim radnim vremenom – stalni radni odnos – donedavno je bio dominantan način zapošljavanja, ali danas sve više gubi taj epitet. Ovaj je oblik nefleksibilan jer u uvjetima promjene obujma proizvodnje, promjena u tehnologiji itd. stvara probleme poduzeću. Oblici rada s dijelom radnog vremena su npr. rad na određeno vrijeme, privremeni rad, honorarni itd.

opcija viška zaposlenih – kada poduzeće utvrdi da mu je u budućnosti potrebno manje kadrova nego što ih danas ima. Drastična mjera rješavanja viška zaposlenih je otpuštanje. Pritom se razvijaju programi pomoći onima koji moraju napustiti poduzeće. Poduzeća sve više primjenjuju druge mjere: skraćivanje radnog vremena (posljedica je smanjenje plaća), dijeljenje radnog mjesta (posao umjesto jednog obavljaju dva radnika i tako dijele posao, radno vrijeme i plaću), neplaćeni dopusti (ne prekida se radni odnos), stimuliranje dragovoljnog odlaska (obično povezano s velikim otpremninama), ranije umirovljenje (u nas jedno vrijeme koristio otkup mirovinskog staža; koristi kada zaposleniku nedostaje nekoliko godina do pune mirovine); snižavanje ili zamrzavanje plaća, democija ( premještanje sa složenijih i bolje plaćenih poslova na one jednostavnije i lošije plaćene – utječe se na smanjenje ukupne mase troškova rada), premještanje radnika (s onih radnih mjesta u kojima postoji višak na ona gdje je manjak ljudi), prirodan odljev (ostvaruje se normalnim odlaskom u mirovinu, dragovoljnom fluktuacijom itd.

U rješavanju viška zaposlenih obično se koristi kombinacija više opcija što omogućava bezbolnije rješavanje tog problema.IZVORI REGRUTIRANJA KADROVA – interni obuhvaćaju zaposlenike koji rade u poduzeću, a eksterni izvori one osobe koji su izvan poduzeća (na tržištu rada, školama, fakultetima i dr. poduzećima, institucijama, mirovini).

INTERNI IZVORI REGRUTIRANJA – za to se koriste oglasne ploče, razglas i druga sredstva internog priopćavanja. U novije vrijeme se koristi elektronska pošta i telefonski sistem. Drugi način je neposredni slobodni kontakt. To se obično radi u slučajevima kada postoji mogućnost promocije, rasporeda na nove poslove, ili promjene mjesta rada. Koristi se i pisan poziv, tj. služba ljudskih resursa obavještava zaposlenike o slobodnim poslovima. Kada interni izvori nisu dostatni, poduzeće će prije eksternog regrutiranja pristupiti regrutiranju umirovljenika iz reda svojih bivših radnika.

EKSTERNI IZVORI REGRUTIRANJA – mogu biti formalni i neformalni. Formalni su obično:a. Oglašavanje – koriste se različiti mediji kao što su tisak, stručni časopisi, radio i televizija, izravna pošta

(pismo, e-mail, telefon i dr.), posebni oglasi na javnim mjestima (posteri), priručnici i bilteni, audiovizualne prezentacije i sl.

b. Agencije za zapošljavanje – razlikuju se privatne i državne. Državne postoje u većini zemalja. Kod nas je to Hrvatski fond za zapošljavanje koji djeluje kao institucija Ministarstva rada i socijalne skrbi. Zadaci su joj da vodi evidenciju nezaposlenih osoba, da surađuje s poduzećima radi zapošljavanja istih, obavlja profesionalnu orijentaciju, a često i prekvalifikaciju, priprema nezaposlene za zapošljavanje, osigurava prava koja proizlaze iz nezaposlenosti (naknade, zdravstveno osiguranje i dr.), i dr. Privatne agencije posreduju u zapošljavanju stručnih osoba i to kako onih nezaposlenih, tako i onih zaposlenih. Obično se tretiraju kao lovci na talente i često su jedini način regrutiranja kvalitetnih managera izvan poduzeća. Poseban oblik su one koje osiguravaju poduzećima

privremenu pomoć u ljudskim resursima, npr. u slučaju zamjene oboljelog, godišnjih odmora i sl., a bez zasnivanja radnog odnosa.

c. Obrazovne institucije (škole, fakulteti) – preko njih se obično privlače mlade stručne osobe. Poduzeća preko njih traže preporuke za najbolje polaznike. Postoje programi putem kojih se polaznici informiraju o poduzeću. Sve to ima za svrhu da se polaznici zainteresiraju za poduzeće, i da nakon diplome pristupe poduzeću. U novije vrijeme razvija se kompjuterizirani način regrutiranja fakultetski obrazovanih osoba.

d. Sindikati – posjeduju značajnu bazu podataka o zaposlenicima, te imaju utjecaja na njih.Neformalni izvori regrutiranja – kada se za zapošljavanje koriste zaposleni u poduzeću koji igraju ulogu

posrednika u zapošljavanju.

SELEKCIJA KADROVA

Radi se o postupku izbora između regrutiranih kandidata za jedan ili više poslova. Polazi se od zahtjeva posla te se traži onaj kandidat koji najbolje odgovara tim zahtjevima.

INDIVIDUALNE RAZLIKE KAO FAKTOR SELEKCIJE – za selekciju su najvažnije razlike u sposobnostima i osobinama ličnosti.

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi, a preduvjet su za postizanje uspješnosti u određenoj aktivnosti. Razvijaju se na naslijeđenim dispozicijama pod utjecajem okoline i osobnih aktivnosti. Razlikuju se četiri skupine ljudskih sposobnosti: intelektualne, senzorne, psihomotorne i fizičke sposobnosti.

Osobine koje ima pojedina osoba ne opažaju se direktno već se to zaključuje ili na temelju onoga što ta osoba radi, tj. što voli raditi, ili na osnovu toga s kakvim uspjehom obavlja neki posao, ili na osnovi toga na koji način radi i postupa. No, nije lako ocijeniti postojanje ili nepostojanje neke osobine kod određene osobe.

Kompetencija – sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove, tj. da ih obavlja prema određenim standardima. Proizlaze iz pojedinačnih sposobnosti i individualnih karakteristika pojedinaca.

INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA – selekcija kandidata se provodi na temelju informacija koje poduzeće posjeduje prikupljanjem iz različitih izvora. Izvori su sljedeći: prijava za zaposlenje, molba, preporuka, upitnik o općim podacima, ispitivanje školskih kvalifikacija, podaci iz radnih karakteristika, prikupljanje podataka od drugih pojedinaca i institucija, ispitivanje laži pomoću poligrafa, medicinski pregledi, pokusni rad, testovi i intervjui. Svi su izvori značajni pri odlučivanju o izboru, ali se posebno značenje pridaje testovima i intervjuu.

TESTOVI – instrument za ispitivanje znanja i vještine kandidata, njegove sposobnosti, te različitih osobina. Postoje četiri velike skupine testova:

1. TESTOVI ZNANJA – služi za utvrđivanje stečenih radnih navika, vještine i znanja kandidata. Postoje testovi znanja u obliku standardiziranih usmenih pitanja i u obliku pisanih pitanja. Poznati su Purdueovi testovi za izbor zvanja. Postoje i testovi u obliku uzorka posla – na nekom uzorku ili modelu provjerava se znanje i vještina kandidata. Motorni testovi – ispituju sposobnost manipuliranja stvarima, a verbalni sposobnost ljudske komunikacije.

4. TESTOVI SPOSOBNOSTI – neki se koriste za ispitivanje općih, a neki za ispitivanje specifičnih intelektualnih sposobnosti kandidata.

Razlikuju se: testovi senzornih sposobnosti, testovi mentalne sposobnosti (opažanje, shvaćanje verbalnih odnosa, pamćenje, zaključivanje, računanje), testovi perceptivnih sposobnosti. Postoji i testovi perceptivne brzine. Testovi spacijalnih sposobnosti ispituju sposobnost zamišljanja. Postoje i testovi numeričkih sposobnosti, verbalne sposobnosti, verbalne fluentnosti (rječitosti – ispituju sposobnost lakoće uporabe riječi i bogatstvo govora). Testovi inteligencije - ispituju sposobnost otkrivanja zakonitosti brojčanih nizova, otkrivanja stranih elemenata u povezanom nizu, otkrivanju veza među elementima po sličnosti, logičko zaključivanje i pronalaženje rješenja. Isto tako postoje testovi mehaničke sposobnosti i psihomotornih sposobnosti.

3. TESTOVI INTERESA – za ispitivanje interesa kandidata kao što su Strongov test za izbor zanimanja i Cordallov test interesa za business.

4. TESTOVI LIČNOSTI – analitički testovi ličnosti služe za utvrđivanje nekih crta ličnosti, dok sintetički služe za ispitivanje integracije različitih potreba, tendencija i stavova individua. Najvažniji su: metoda autobiografije, metoda projektivne tehnike (ispitaniku se daje neka nedovršena slika ili crtež, kratak film

nepovezanog sadržaja, a on ga mora završiti, interpretirati i sl. i tako nekontrolirano iznosi svoju psihološku strukturu). Tu spada i metoda intervjua.

INTERVJU - usmjeren je na razgovor kojim se ispituje da li je kandidat sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio. Nastoje se dobiti adekvatne informacije o kandidatu, kao što su individualni potencijal, interes za posao, sposobnost djelovanja na druge. Vrste intervjua:

Prema obliku razlikuju se nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervju. Nestrukturirani nema unaprijed određen sadržaj i strukturu, već se pitanja postavljaju slobodno prema nahođenju, naziva se i slobodnim, strukturirani ima unaprijed određen sadržaj i strukturu, postavljaju se ista pitanja istim redoslijedom. Polustrukturirani ima unaprijed određen dio sadržaja i strukturu, a drugi dio je prepušten slobodi intervjuera.

S obzirom na broj sudionika razlikujemo: individualni intervju (neposredni razgovor između intervjuera i intervuiranog), panel intervju (razgovor više intervjuera, 3-5 s jednim kandidatom u cilju dobivanja objektivnije slike o njemu koja se utvrđuje konsenzusom intervjuera), grupni intervju.

Prema ulozi u procesu selekcije razlikujemo: preliminarni (odvija na početku procesa selekcije, s svrhom da se eliminiraju oni kandidati koji prema procjeni ne dolaze u obzir za određeni posao), dijagnostički (provodi se u kasnijim fazama procesa selekcije, kako bi se detaljnim ispitivanje došlo do spoznaje o sposobnostima kandidata), prijamni intervju (provodi se u završnoj fazi selekcije, a više je usmjeren na informiranje kandidata o tom poslu).

Postupak u intervjuu – prije intervjua potrebno je upoznati se s podacima o kandidatu, tj. proučiti dokumentaciju koju je on podnio prijavom na oglas tj. natječaj. Potrebno je proučiti i karakteristike posla tj. proučiti opis posla i specifikaciju posla. Treba odrediti područja u okviru kojih će se odvijati intervju. Moraju biti formulirana tako da ih kandidat razumije. Mora se voditi računa o razini obrazovanja kandidata i njegovoj stručnosti. Zatim dolazi do provođenja intervjua – radi se o neposrednoj komunikaciji između kandidata i intervjuiste. Nakon što je završen intervju pristupa se njegovoj obradi. Svrha je da se sažeto dadu opće karakteristike ličnosti kandidata te pogodnost za obavljanje posla za koji se prijavio.

ODLUKA O IZBORU KANDIDATA – između više kandidata prijavljenih za dati posao mora se izvršiti izbor. Za odluku o izboru bitno je što kandidat može i što on hoće. Faktor može saznaje se iz rezultata testova i verificiranih informacija o kandidatu, a faktor hoće saznaje se iz intervjua sa kandidatom.KLINIČKI PRISTUP DONOŠENJU ODLUKE – formira se mišljenje o kandidatu koje se uspoređuje s poslom i na temelju usporedbe donosi se odluka. Slabost je u tome što različite osobe na temelju istih informacija o kandidatima i poslu mogu donijeti različite odluke.STATISTIČKI PRISTUP – smatra se objektivnijim jer polazi od statističke obrade određenih pokazatelja i njihove važnosti.

Definitivnu odluku ipak mora donijeti management područja poslova za koje se kandidat bira. Management ima tri strategije na raspolaganju: zaposliti onog kandidata koji ima najmanje izgleda za neuspjeh (usmjerena je na sprječavanje neuspjeha i osiguranje minimalnog standarda učinka), strategija zapošljavanja onog kandidata kojima najviše izgleda za uspjeh (orijentirana je na povećanje uspjeha, način kojim se mnogo riskira za velike rezultate). Treća je strategija zaposliti onog kandidata koji ima najmanje izgleda na neuspjeh i najviše izgleda na uspjeh. Ovu treću strategiju je najteže ostvariti, jer ima malo kandidata koji imaju obje vrste osobina.

SELEKCIJA MANAGERA – da bi se provela uspješna selekcija managera, potrebno je identificirati managerski posao i utvrditi osobine koje su neophodne za managerski posao (znanje, vještine, kompetencije…). Obično se razmatraju tri temeljne osobine managera – vještine, osobine ličnosti i motivacija.

MANAGERSKE VJEŠTINE- pretvaranje sposobnosti i znanja u određene oblike ponašanja i akcija. Neke vještine su rezultat obrazovanja, neke adekvatne prakse, a neke rezultat individualnih osobina. Vještine koje moraju posjedovati manageri su: sposobnost uspješnog korištenja moći, razumijevanja ljudskih bića, inspiriranja i djelovanja na način da stvore pogodnu klimu za poticanje motivacije. Prvi sastavni element vodstva je moć, drugi razumijevanje ljudi, treći sposobnost inspiriranja sljedbenika, a četvrti je stil vođe i klima koju on stvara.

OSOBINE LIČNOSTI MANAGERA – sve do kraja četrdesetih u fokus istraživanja bio je problem identifikacije tih osobina. Pokušavalo se pomoću teorije «big man» utvrditi fizičke i mentalne osobine, kao i karakteristike različitih vođa. Manje je bio jasan utjecaj kreativnosti, fleksibilnosti i karizme na uspješnost vodstva. Novija istraživanja usmjerena su na pronalaženje onih svojstava ili crta karaktera koje imaju karizmatski vođe. To su sljedećih pet osobina: samopouzdanje, vizija, snažno uvjerenje u viziju, ponašaju se izvan normalnih okvira

(karizmatski vođe ponašaju se na način koji se smatra novinom, nekonvencionalnošću i suprotnošću normama. Kad je uspješan ovo ponašanje izaziva čuđenje i divljenje sljedbenika) te se smatra kreatorom promjene.

MOTIVACIJA MANAGERA – presudan je faktor za uspješnost managera. Prvi sistemski pristup u interpretaciji managerske motivacije dao je Mc Clelland koji naglašava dva temeljna motiva managera – motiv postignuća i motiv moći. Iz toga se deriviraju tri tipa managera: afilijativni, manager motiviran osobnom moći i institucionalni. Afilijativni tip managera karakterizira jaka potreba za pripadanjem i dobrim odnosima s drugima, želja da se svidi drugima i da ga vole. Manager motiviran moći – očekuje da podređeni budu lojalni i da služe njemu, a ne poduzeću. Institucionalni – jaka potreba za moći, niska afilijativna motivacija. Pokazuje se kao najkorisniji i najefektivniji.

METODE SELEKCIJE MANAGERA – koriste se kako one metode koje se odnose na sve kandidate, tako i specifične metode razvijene upravo za selekciju managera. Od standardnih metoda najčešće su: biografija, upitnici, testovi i ocjena drugih – koristi u slučaju internog regrutiranja kandidata za managerske pozicije. Radi se o ocjenama kolega i managera.

OBUKA I RAZVOJ KADROVA (training) – pripremanje za zanimanje ili za specifične vještine. Manje je orijentirana na osobu, a više na posao. Posljedica je niza promjena koje se svakodnevno događaju u poduzeću, kao što su: promjene u proizvodnoj orijentaciji poduzeća, u tržišnoj orijentaciji, tehnološkoj koncepciji obrade materijala, informacija, tehničkoj osnovici proizvodnje, promjene u sirovinama, materijalu i dr. ,promjene u ljudskim resursima. Na potrebu obuke zaposlenih utječu i promjene koje nastaju izvan poduzeća, kao što su one u institucionalnom sistemu (zakonski i drugi propisi), u fundamentalnim znanstvenim disciplinama.

Cilj koji treba postići obukom je razviti radne navike i uspješne metode rada, motivaciju i interes za učenjem i razviti pozitivan stav zaposlenih prema radu.

Obuka može biti radi osposobljavanja zaposlenih za uspješno obavljanje posla ili za pružanje dodatnih znanja i vještina. To može rezultat promjena u procesu rada, metodama rada, strojevima i alatu, uvođenju novih proizvoda, promjene posla i sl.

Obuka je nužna ukoliko poduzeće želi održati konkurentski položaj na tržištu. Za managere se procjenjuje da trebaju potrošiti 20% godišnjeg fonda radnog vremena u vlastito obrazovanje, ako ne žele da im stečeno znanje zastari. Sve to potiče poduzeća da značajna sredstva ulažu u obrazovanje i obuku (između 3-5% svog prihoda), kako ne bi došla u konkurentsku inferiornost.

PROCES OBUKE KADROVA – sastoji se od četiri faze. Postoji posebna organizacijska jedinica u okviru službe ljudskih resursa koja se zove odjel za obrazovanje, a koji vodi računa o obuci kadrova.

1. Identifikacija potreba za obukom – treba utvrditi razliku između razine potrebnih i stvarnih znanja i vještina. Politika obuke kadrova je sastavni dio ukopne politike poduzeća. U ofanzivnoj strategiji poduzeća, naglasak će biti na permanentnoj obuci svih zaposlenih, a posebno managementa. Obuka se može izvoditi isključivo u okviru poduzeća, može je izvoditi poduzeće ili može biti povjerena drugima, te se izvoditi izvan poduzeća. U velikim poduzećima organiziraju se posebni centri za obuku zaposlenih koji raspolažu adekvatnim materijalnim i kadrovskim potencijalima (instruktori, voditelji, predavači, psiholozi…).

2. Planiranje potrebne obuke – management treba utvrditi ciljeve koji se žele postići, sadržaj i program obuke, metode i tehnike obuke. Razlikujemo četiri kategorije obuke: osposobljavanje za aktualni posao, širenje znanja i vještina zbog promjena u poslu i tehnologiji, pripremanje za napredovanje i obavljanje složenijih i odgovornijih poslova (razvoj karijere) i pripremanje za buduće promjene i zadatke (obrazovanje za budućnost).

Izvođenje obuke – započinje se s učenjem pravilnih pokreta i uspješnih metoda rada, a dopunjava s postupnim stjecanjem umješnosti obavljanja posla kako treba, dolaženja na posao na vrijeme, usvajanja poželjnih stavova o radu i sl.

4. Evaluacija obuke – dio je kontrolnog procesa obuke. Kao i svaki drugi kontrolni proces odnosi se na postavljanje odgovarajućih standarda obuke. Ti standardi mogu biti u obliku politika, ciljeva, eksternih standarda i dr. Ocjenjuju se inputi procesa obuke, tj. resursi korišteni u izvođenju procesa obuke, reakcije polaznika nakon završene obuke, testiranjem polaznika tijekom obuke nastoji se izmjeriti stupanj naučenog, teži se procjeni stupnja promjene ponašanja polaznika na poslu te nastoji utvrditi efekte obrazovanja povezane s razvojem organizacije.

METODE OBUKE KADROVA – sve poslove u poduzeću možemo podijeliti u dvije osnovne grupe, managerske i nemanagerske, pa otuda i potreba obuke nemanagera i managera.

A. METODE OBUKE NEMANAGERA – dijele se na metode obuke na poslu i metode obuke izvan posla. Najčešće korištena metoda je obuka na poslu. Svodi se na to da neposredni rukovoditelj ili dobro obučeni suradnik preuzima ulogu instruktora. Moguće je ako se radi o jednostavnim aktivnostima, ako se ne traže posebno metodičko-didaktička znanja. U protivnom, potrebno je angažirati posebne instruktore. Za obuku izvan posla koriste se brojne metode, a najpoznatije su: metoda rasprave, metoda obuke u razredu (sa svim nastavnim pomagalima, kako je to i u redovnim školama; poseban oblik je obuka u radionici, metoda programirane nastave (koristi se knjigom, priručnikom ili aparatima za učenje kako bi se prezentirali sadržaji), obuka uz pomoć kompjutera i metoda simulacije (za uvježbavanje se koriste simulatori; naročito u slučajevima kada je nepraktično, rizično ili skupo koristiti stvarna sredstva za rukovanje kojima se polaznici obučavaju; naročito odnosi na pilote, vozače lokomotiva i dr.).

B. METODE OBUKE MANAGERA – koriste se neke metode koje se koriste i za obuku nemanagera, kao što su metoda diskusije, obuke u razredu i druge. Ipak, karakteristične su specifične metode, a to su metode obuke iskustvom na poslu i iskustvom izvan posla.

OBUKA STJECANJEM ISKUSTVA NA POSLU – temelji se na aktualnoj praksi i iskustvu. Pojedinac pod pritiskom stvarnosti ima mogućnost učiti na greškama. Koriste se različite metode. Poučavanje – nadređeni podučava podređenog u poslovima složenije naravi kako bi ga osposobio za preuzimanje složenijih managerskih poslova. Drugi način je da se nekom manageru dodijeli jedan ili više zamjenika ili pomoćnika koji preuzimaju dio delegiranih poslova od managera te se time osposobljavaju za preuzimanje funkcije managera. Rotacija – kandidat mijenja različite poslove. Lateralni transfer – oblik rotacije posla, poprečno po strukturi managementa-primjenjuje znanja na slična područja. Dodjeljivanje projekata i odbora – moraju iskazati svoje sposobnosti za planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontroliranje rada na projektu. Prisustvovanjem sjednicama štaba – susreću se s idejama i mišljenjima drugim managera, te tako stječu iskustvo za rješavanje problema koji će im u budućnosti biti dodijeljeni.

OBUKA STJECANJEM ISKUSTVA IZVAN POSLA – koristi se kao dodatna metoda uz obuku na poslu kao osnovnu metodu. Koriste se sljedeće metode:

Metoda studija slučajeva - koristi slučajeve iz poslovne prakse na izučavanju kojih se simulira stvarna situacija.

Metoda obuke u košari – simulira stvarnu situaciju. Polaznicima se podijele pojedini dokumenti koji opisuju neki problem ili situaciju. Oni trebaju naći rješenje problema i predložiti odgovarajuće odluke. Postoji vremenski okvir u kojem se to odigrava, čime se vrši pritisak na polaznike da donesu odgovarajuće odluke. Tako moraju odrediti i prioritete u rješavanju problema koji su im zadani.

Grupna diskusija bez voditelja – polaznici prepušteni sebi da traže adekvatna rješenja. Ne daju im se upute o tome kakvu odluku trebaju donijeti. Ocjenjuje se njihova inicijativnost, sposobnost vođenja i efektivnost rada u grupi. Postoje i brojne druge metode.

RAZVOJ KARIJERE – danas se razvoju karijere posvećuje velika pozornost. Postoji posebna aktivnost u okviru managementa ljudskih resursa koja se naziva upravljanje karijerom. Razvoj karijere podložan je utjecaju različitih faktora. To su osobni faktori, tj. interesi i sposobnosti koji utječu na razvoj karijere. Zatim, tu su ekonomski, socijalni i politički trendovi. Danas postoji opći trend odumiranja mnogih proizvodnih, a rast uslužnih zanimanja. Promjene zakona, vladina regulativa i tehnologija također utječu na trend zapošljavanja. Tako je danas došlo do porasta poslova u financijskim uslugama, investicijskim fondovima i dr. financijskim institucijama. Porast upotrebe kompjuteriziranih sistema doveo je do povećane potražnje za programerima, sistem analitičarima, sistem inženjerima, osobljem na održavanju računala i drugima.

Tržište rada – starost i interesi ljudi utječu na karakteristike tržišta rada. Lokacija i veličina poduzeća isto utječu na izbor karijere. Lokacija – u gradu ili izvan njega, u hladnim ili toplim područjima, na planini ili uz more može utjecati na nečiju odluku o karijeri. Isto tako i veličina poduzeća može imati isti utjecaj – mala poduzeća glavni su promotori novih poslova.

Financijske konsideracije – visina plaće je vrlo važan faktor utjecaja na odluku o karijeri. Postoje i drugi oblici kompenzacija. Neke beneficije uključuju cjelovito ili djelomično zdravstveno i životno osiguranje, planove umirovljenja, pravnu pomoć i dr. Sve to treba imati u vidu prilikom donošenja odluke o karijeri.

FAZE U RAZVOJU KARIJERE - karijera je slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom životnog vijeka. Prva faza započinje prije ulaska u svijet rada – već tijekom osnovne i srednje škole počinje se razmišljati o karijeri.

Tu postoji i utjecaj rodbine, učitelja i prijatelja, različitih medija…ova faza završava kada se prelazi iz svijeta škole u svijet rada. Ako su očekivanja nerealna mogu izazvati frustracije zbog njihova neostvarenja.

Druga faza počinje traženjem zaposlenja i uključivanjem u svijet posla. Doživljavaju se prvi uspjesi i neuspjesi. Fluktuacija je najveća u ovoj fazi jer pojedinci pokušavaju naći sebe na drugom mjestu.

Treća faza – sredina karijere. Može doći do krize karijere, kad pojedinci preispituju sebe i valoriziraju dosadašnje uspjehe.

Četvrta faza – olakšanje za one koji su prošli treću fazu. S obzirom na stečeno iskustvo mogu igrati ulogu savjetnika. Tu kulminira znanje, iskustvo i mudrost.

Peta faza – završna i teška za svakoga, posebno za onoga koji je imao uspješnu karijeru. Što je karijera bila uspješnija teže ju je prekinuti. U ovoj fazi započinje priprema za mirovinu.

PLANIRANJE OSOBNE KARIJERE – u planiranju vlastite karijere potrebno je točno poznavati osobne vrijednosti. To mogu biti ideje (sloboda, poštenje, odgovornost) i stvari (kuća, automobil) ili ljudi (prijatelji, radna grupa, obitelj). Ako su interesi u suprotnosti s osobnim sposobnostima i vrijednostima doći će do razočarenja, stresova i frustracija.

Treba postaviti ciljeve koje želimo postići u razvoju karijere. Isto tako, potrebno je utvrditi potrebno znanje i iskustvo.

Treba identificirati raspoložive mogućnosti zaposlenja.Potrebno je imati rezime i popratno pismo. Pojedinac može biti najkvalificiranija osoba za neki posao, ali

ako nije nikada intervjuiran poslodavac nikada neće znati za njega. Efektivan rezime i popratno pismo su dobra ulaznica za davanje intervjua. Rezime mora biti jasan i koncizan te sadržavati osobne podatke, ciljeve karijere, obrazovanje, dosadašnje iskustvo, te reference. Rezime se nikada ne šalje bez popratnog pisma, a iskazuje interes pojedinca za specifično radno mjesto te inicira intervju.

Ponuda za određeni posao može biti prihvaćena ili odbijena. Obično se vrednuje što poduzeće nudi – visina plaće i drugih kompenzacija, lokaciju mjesta rada, veličinu poduzeća, tip ljudi…

PROCES RAZVOJA KADROVA – razvoj karijere nije samo stvar pojedinca već i njegova poduzeća koje planira razvoj svojih zaposlenika.

Utvrđivanje potreba – pojedinci imaju svoje aspiracije u pogledu razvoja vlastite karijere, a koje se ne poklapaju uvijek s onima koje ima poduzeće. Najveći stupanj podudarnosti postiže se ako se poduzeće uključi u razvoj pojedinca već tijekom njegova školovanja.

Stvaranje klime – dobri međuljudski odnosi i uspješno poslovanje poduzeća mogu biti značajnim faktorom utjecaja na razvoj kadrova. Kadrovska politika može biti faktor destimulacije u razvoju karijere, kada nema kriterija ni organiziranog postupka u tom razvoju, već se promocija i transfer zaposlenika provode na temelju veza i poznanstava, a ne profesionalnih sposobnosti, ili na temelju lojalnosti nadređenom , a ne uspješnosti u radu i sl. Isto tako teško je očekivati razvoj kadrova bez snažne potpore managementa. Management je taj koji ocjenjuje rad svojih podređenih, upućuje ih u efikasnije metode izvršenja zadataka, podučava ih složenijim poslovima, te ih u svemu tome stimulira ili destimulira, tako im otvara ili zatvara perspektivu razvoja.

Utvrđivanje performansi posla – da bi se moglo planirati razvoj kadrova, neophodno je da poduzeće poznaje performanse svakog posla. Mnoga poduzeća izrađuju brošure u kojima opisuju put napredovanja za pojedine poslove. Tako zainteresirani dolaze do saznanja o potrebi vlastitih napora da bi uopće moglo doći do napredovanja u poslu.

Procjena individualnih performansi – može dovesti do toga da se napredovanje dotičnog kandidata nastavi, prekine ili promjeni. Nastaviti će se ako se pokaže da kandidat ima potencijala koji se obukom ili bez njega može aktivirati.

Plan napredovanja – treba utvrditi sve poslove za koje se predviđa napredovanje, način napredovanja, rokove u kojima će se ono ostvariti i dr.PROCJENA PERFORMANSI - sistematski procjenjuje koje relevantne karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s performancama posla, te što učiniti na ovom usklađivanju. Usmjerena je na ljude za razliku od procjene posla, koja je usmjerena na posao. Da bi se utvrdilo da li i koliko dotični pojedinac ima zahtijevane performanse posla, potrebno je izvršiti njegovu procjenu.

U praksi se najčešće ocjenjuju: kvaliteta rada, kvantiteta, kooperativnost, inicijativa, fizička kondicija, ličnost zaposlenika, prilagodljivost, sposobnost za učenje, za vođenje, izgledi za napredovanje, stav prema poslu, marljivost, interes, samopouzdanje…

METODE PROCJENJIVANJA OSOBINA ZAPOSLENIKA – kao što su inicijativa, mogućnost prosuđivanja, stav prema poslu, spremnost prihvaćanja odgovornosti, prilagodljivost, odgovornost, a manje su usmjerene na njihov učinak.

METODE PROCJENJIVANJA UČINKA ZAPOSLENIKA – orijentirane su na procjenjivanje učinka zaposlenika bilo po količini, kvaliteti, troškovima, rokovima i dr. ne bave se pitanjem kakav je zaposlenik već kako on radi – je li uspješan ili nije. Svrha je utvrditi u čemu zaposlenici nisu učinkoviti, te ih učiniti učinkovitima.

METODE PROCJENJIVANJA MANAGERA – sve navedene metode mogu se koristiti i za procjenu performansi managera. Ipak treba istaknuti metodu analize puta koja je specifična metoda tog procjenjivanja. Polazi od ocjene slabosti upravljanja pomoću ciljeva, u želji da te slabosti eliminira. Metoda analize puta smatra da cjelovito definiran zadatak obuhvaća dvije komponente: cilj i put. Cilj je stupanj izvršenja određenog zadatka. Da bi se postavljeni cilj dostigao potrebno je prijeći put. Taj put je zapravo proces managementa. Put do cilja raščlanjuje se na pet komponenti: planiranje, organiziranje, kadroviranje, vođenje i kontroliranje.

POBOLJŠANJE PERFORMANCI – kod pojedinca njegove performanse mogu odstupati od performansi posla. To se odražava na efikasnost rada, pa stoga postoji potreba da se ta odstupanja lociraju i utvrde njihovi uzroci i poduzmu odgovarajuće mjere za poboljšanje performansi. Analiza bi trebala ukazati na uzroke tih odstupanja, a to su najčešće:

Zaposleni – ako nemaju potrebne performanse za efikasno obavljanje posla ili ako ne ostvaruju očekivane efekte iako posjeduju potrebne performanse. Razlozi mogu biti osobne naravi, kao što su emocionalni poremećaji, nedovoljna motiviranost za rad, bračni problemi, financijske brige, bolest….

Posao – pretjerana zahtjevanost posla, monotonost posla i dr. Potrebno pristupiti njegovu redizajniranju.

Oprema koju zaposleni koriste u procesu izvršenja. Zaposleni će se morati podvrći različitim oblicima obuke kako bi mogli efikasno rukovati takvom opremom.

Materijali – npr. neadekvatna kvaliteta prispjelih materijala, kašnjenje u isporukamaMetode rada – ukoliko je izabrana neadekvatna metoda radaUvjeti rada – nužno treba poduzeti mjere da bi se eliminirali nekomforni uvjeti rada, poduzimaju se mjere

radi zaštite zaposlenih.Management – svojim odnosom prema zaposlenima i njihovim udruženjima posebno sindikatu,

neadekvatnom poslovnom politikom, posebno politikom ljudskih resursa, neadekvatnom organizacijom rada, neefikasnim informiranje zaposlenih itd. mogu utjecati na odstupanje od očekivanih performansi.

UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA

KOMPENZACIJE – ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću. Te su naknade u novcu, robi i raznim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz rezultate rada, a neke uz pripadnost poduzeću.

Plaća je najznačajniji oblik kompenzacija. To je svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega. Sastoji se od pet osnovnih komponenti – osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade i udio u dobiti.

Ključni faktori koji utječu na visinu plaće su sljedeći: Vrijednost radne snage – određuje se društveno potrebnim radnim vremenom za njezinu normalnu

reprodukciju. Povećanje proizvodnosti rada dovodi do pada vrijednosti radne snage. Odnos između ponude i potražnje – u tržišnoj ekonomiji radna snaga je roba, a plaća je njezina cijena, to

stvarna visina plaće zavisi o odnosu ponude i potražnje radne snage. Iz djelovanja zakona ponude i potražnje dade se zaključiti da ukoliko je ponuda radne snage veća, ne samo da će cijena radne snage po jedinici rada biti

razmjerno niža, već će i masa društveno priznatog rada po jedinici proizvoda biti manja. Visina plaće zavisiti će o odnosu ponude i potražnje.

Utjecaj sindikata – povijesno gledano, visina plaće je bila najprije dominantno pod utjecajem prethodna dva faktora. No, tijekom vremena dolazi do sve boljeg organiziranja zaposlenika pomoću sindikata Umjesto pojedinaca koji na tržištu nude svoju radnu snagu pojavljuju se moćni sindikati koji diktiraju uvjete. Formiraju se i sindikati poslodavaca. Tako, visina plaće zaposlenika postaje sve više predmetom dogovaranja sindikata zaposlenika i poslodavaca.

Utjecaj države – danas u području plaća sve više intervenira i država. Ona propisima određuje najnižu razinu plaća utvrđujući tzv. minimalne ili garantirane plaće. Isto tako pruža pomoć nezaposlenima, kao i onima s niskim primanjima. Pruža i određene bonifikacije u pogledu tzv. režijskih troškova – struja, voda, plin, stanarina…država intervenira i stoga što između sindikata i poslodavca u procesu pregovaranja o plaćama može doći do šteta širih razmjera. To naročito vrijedi u slučajevima proglašenja generalnog štrajka, koji dovodi do paralize cjelokupnog nacionalnog gospodarstva.

Radni učinak – normalno je da se zaposlenik stimulira na ostvarivanje većeg učinka. Poslovni uspjeh poduzeća – tijekom vremena pokazalo se da takva orijentacija nije optimalna, te da treba

omogućiti da svi zaposlenici na određeni način sudjeluju u ukupnom uspjehu poduzeća. Razvijeni su različiti oblici participacije u upravljanju, kao i različiti oblici sudjelovanja zaposlenih u ostvarenoj dobiti poduzeća.

A. KOMPENZACIJE ZA IZVRŠENI RAD – to su one na koje zaposlenici imaju pravo kada efektivno rade, a to su: osnovna plaća, stimulativni dio plaće i dodaci plaći.

1. OSNOVNA PLAĆA – temeljni je oblik kompenzacija. Utvrđuje se postupkom vrednovanja posla. Postupak rangiranja – najprije se izvrši popis svih poslova, koji će se zatim međusobno uspoređivati, i to

najprije unutar užih organizacijskih jedinica, npr. odjela, a zatim širih i tako redom. Na kraju se izrađuje rang lista u kojoj najviši rang zauzima najsloženiji posao, a posljednji rang najjednostavniji.

Postupak platnih grupa – najprije se pripremaju klasifikacijske skale cilj kojih je da sve poslove klasificira prema odgovarajućim obilježjima. Zatim se određuje broj platnih grupa. Nakon toga, opisuju se platne grupe – da bi se olakšalo svrstavanje pojedinih poslova u odgovarajuće platne grupe. I na kraju, vrši se svrstavanje poslova u odgovarajuće platne grupe.

Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva – polazi se od rangiranja svakog pojedinog zahtjeva unutar određenog posla. Postoje dvije varijante postupka – ona u kojoj se ne koriste tzv. ključni poslovi i ona u kojoj se koriste. Među izabranim ključnim poslovima moraju se nalaziti oni najjednostavniji i oni najsloženiji. Oni se svrstavaju u rangove. Potom se za svaki od tih poslova određuje odgovarajući broj bodova. Nakon što su procijenjeni ključni poslovi, procjenjuju se i svi ostali.

Bodovni postupak – utvrđuje se relativna vrijednost svakog pojedinog posla u poduzeću izražena u bodovima. Da bi se te vrijednosti pretvorile u plaću, mogući su različiti postupci. Utvrđena vrijednost boda množi se s bodovima svakog pojedinog posla i tako dobije plaća za dotični posao. Drugi je postupak da se dobivene vrijednosti poslova, izražene u bodovima, grupiraju u određeni broj grupa koje korespondiraju dogovorenim platnim grupama.

2. STIMULATIVNI DIO PLAĆE – onaj sistem koji visinom i/ili načinom obračuna plaće stimulira zaposlene na određene rezultate. S aspekta poslodavca svaki je sistem plaćanja u funkciji poslovanja poduzeća – zadatak da osigura radnu snagu za normalno odvijanje procesa poslovanja. Plaća se promatra kao trošak – cilj bi bio da se taj trošak minimizira po jedinici proizvoda. A s aspekta zaposlenih cilj je maksimaliziranje pojedinačne plaće za uloženi rad.

a. STIMULATIVNI DIO PLAĆE PO OSNOVI UČINKA – korijene ima u dalekoj prošlosti, ali se burno razvija tek u industrijskoj proizvodnji. Danas postoje brojni sistemi plaćanja po učinku.

Proporcionalni sistem plaćanja po učinku je najjednostavniji. Plaća je proporcionalna razini ostvarenog učinka. Postoje dvije varijante ovog sistema. Plaćanje po komadnoj normi tj. plaćanje po komadu, te plaćanje po vremenskoj normi – vremenski akord – gdje plaća ovisi o ostvarenim norma satima rada i visine plaće po jedinici vremena.

Degresivni sistemi plaćanja po učinku – počiva na uštedi (vremena, troškova radne snage i općih poslova). Uštede ostvarene većom produktivnošću dijele se između zaposlenika i poslodavca. Zaposleniku je zagarantirana visina plaće do određene visine ostvarenja radnog učinka, a tek iznad te razine primjenjuje se plaćanje po učinku.

Progresivni sistem plaćanja po učinku – plaća raste brže od porasta učinka.

Diferencijalni sistemi – oblik i visina stimulacije nije konstantna, već različita po pojedinim zonama učinka. Najpoznatiji je Taylorov diferencijalni sistem plaćanja po učinku. To je u stvari kombinacija degresivnog i progresivnog plaćanja. U donjeg dijelu skale učinka do ostvarenja norme od 100% plaćanje je degresivno, a u gornjeg dijelu te skale – ostvarenje od 100% i više plaćanje je progresivno.

b. STIMULATIVNI DIO PLAĆE PO OSNOVI PREMIJA – uvođenje premija bilo je nužno da se zaposleni stimuliraju na racionalno trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa. Premija je onaj dio plaće koji se obračunava i isplaćuje po osnovi rezultata ekonomiziranja proizvodnim faktorima. Neophodno je da se definiraju osnove za izračunavanje premije. To moraju biti mjerljive veličine, tj. da se mogu brojčano izraziti. Potrebna je stalna kontrola premijskih osnova i njihov ispravak u slučajevima izmjene tehnološkog procesa, metoda rada, vrsta materijala, asortimana i sl. Najznačajnije premije su: premija za količinu, kvalitetu, uštede, za rokove, za iskorištenje i premija za brižljivost. U praksi se često primjenjuju njihove kombinacije.

3. DODACI PLAĆI – razlikujemo nekoliko vrsta, a najznačajniji su: dodatak za rad u smjenama (zadatak da stimulira smjenski rad), dodatak za rad noću (pripada onima koji rade između 22-5 sati idućeg dana), dodatak za prekovremeni rad (za rad duže od punog radnog vremena), za povremeno teže uvjete rada (koji štetno utječu na zdravlje zaposlenika, fizičko naprezanje, te oni koji predstavljaju opasnost za život npr. rad s kemikalijama, rad na visinama…), dodatak za rad na dane državnog praznika (zaposlenici imaju pravo na naknadu plaće, plaću za ostvareni rad i dodatak plaći) , dodatak za rad na dane tjednog odmora (zaposlenima pripada plaća za ostvareni rad i dodatak plaći).

B. KOMPENZACIJE IZ UDJELA U DOBITI – u praksi su prisutna dva osnovna koncepta – jedan se temelji na dobrovoljnosti, a drugi na obaveznosti. Razlozi zbog kojih se razvijaju sistemi udjela u dobiti poduzeća su: povećanje interesa zaposlenih za uspješnost poslovanja poduzeća, poboljšanje socijalnih odnosa u poduzeću i uspješnijeg poslovanja. Stimulirano je i od strane države radi ostvarenja i održavanja socijalnog mira.

1. SISTEMI INDIREKTNOG UDJELA U DOBITI – temelje se na stimuliranju zaposlenih na ostvarene uštede nezavisno od toga da li je poduzeće ostvarilo dobit. Poznata su dva sistema. Sistem Scanlon – za ostvarene uštede zaposlenima obično pripada određeni postotak vrijednosti te uštede. Sistem Rucker – orijentiran na stimulaciju za smanjenje udjela troškova radne snage u ukupnoj novododanoj vrijednosti. Za svako povećanje novododane vrijednosti zaposlenici ostvaruju premiju u postotku.

2. SISTEMI DIREKTNOG UDJELA U DOBITI – zaposleni se stimuliraju za ostvarenje što veće dobiti poduzeća, jer im se tek iz ostvarene dobiti isplaćuje odgovarajući dio. Razlikujemo: sistem neposredne (jednokratne) isplate – nakon obračuna dobiti, a neposredno s isplatom dividendi dioničarima, isplaćuje se i dio dobiti zaposlenima. Sistem tekućih isplata – dio dobiti izdvojen za isplate zaposlenima unosi se u poseban fond iz kojega se tijekom godine isplaćuje zaposlenima, najčešće s ostalim dijelovima plaće. Sistem odgođenih isplata – formira se fond. Isplate se vrše s vremenskom odgodom obično za 2-5 godina ili u određenim slučajevima npr. prestanak radnog odnosa, odlazak u mirovinu i sl.

3. SISTEMI DIONIČARSTVA ZAPOSLENIH – cilj je da zaposleni postanu su/vlasnici poduzeća, čime bi se trebala osigurati još veća uspješnost njihova rada. Dionice se pribavljaju po povoljnijim uvjetima nego što je to na tržištu kapitala. Zaposleni stječu i sva prava vlasnika kapitala među kojima je i pravo udjela u ostvarenoj dobiti. Postoje sistemi neposrednog dioničarstva zaposlenih – svaki zaposleni za svoj alikvotni udio u dobiti poduzeća dobiva dionice. Može koristiti sva prava iz tih dionica i ima mogućnost da ih proda. Sistemi posrednog dioničarstva zaposlenih – dionice se ne podijele zaposlenima, već njima upravlja kolektivni organ (trust). On upravlja njima u ime i za račun zaposlenih. Najpoznatiji oblik posrednog dioničarstva zaposlenih je ESOP koji se najprije razvio u SAD-u, a zatim i po Evropi.

4. SISTEMI ŠTEDNJE ZAPOSLENIH – postoji poseban fond u koji poslodavac izdvaja dio profita, a zaposleni dio svoje plaće. Ovako izdvojena sredstva imaju status štednje i to u pravilu na duži rok (10 godina i više), a njima se upravlja kolektivno. Ovako formirani fondovi često imaju karakter mirovinskih fondova iz kojih se zaposleni alimentiraju prilikom odlaska u mirovinu.

C. KOMPENZACIJE PO OSNOVI PRIPADNOSTI PODUZEĆU – možemo ih klasificirati u tri grupe: naknade plaće, novčane pomoći i razne beneficije. Neke predstavljaju zakonsku obvezu ili obvezu utvrđenu kolektivnim ugovorom, a neke od njih uvode poduzeća samostalno.

1. NAKNADE PLAĆA – zaposlenici imaju na njih pravo i u određenim slučajevima kada efektivno ne rade. Zaposleni su stekli pravo da ne rade npr. za godišnji odmor ili npr. za bolovanje, a za to im vrijeme pripada naknada plaće. U praksi naših poduzeća javljaju se sljedeće naknade: za bolovanje, korištenje godišnjeg odmora, za plaćeni dopust, za državne praznike u kojima se ne radi, za vrijeme prekida u radu, za vrijeme suspenzije, za vrijeme stručnog obrazovanja i usavršavanja, sistematskih pregleda, dobrovoljnog davanja krvi, za vrijeme službenog puta … Postoje i naknade koje su vezane uz neke izdatke kao što su naknada putnih i selidbenih troškova, naknada troškova prijevoza na posao i s posla itd.

2. NOVČANE POMOĆI – isplaćuju se zaposlenima neposredno u novcu, a najčešće su: naknade troškova godišnjeg odmora, prijevoza na posao i s posla, ishrane u toku rada, pomoći za školovanje djece, pomoći umirovljenicima, pomoći obiteljima poginulog ili umrlog, pomoć u slučaju socijalne potrebe npr. slabije materijalno stanje, duže bolovanje, veći broj djece… Ove pomoći ovise o ekonomskim mogućnostima poduzeća.

3. RAZNE BENEFICIJE – pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenima. Javljaju se u različitim oblicima – materijalnim, novčanim i uslužnim, a to su: dodjela kredita za izgradnju, kupnju ili adaptaciju stana, prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom, pružanje usluga prehrane u tijeku rada posredstvom vlastitog restorana, kolektivno osiguranje zaposlenih, otpremnine prilikom odlaska u mirovinu, jubilarne nagrade, prigodni pokloni djeci zaposlenih, preuzimanje troškova pogreba, školovanje zaposlenih itd.

D. MANAGERSKE KOMPENZACIJE – manageri su najbolje plaćena profesija na svijetu, u čemu prednjače američki manageri. Postoje direktne i indirektne managerske kompenzacije.

1. DIREKTNE MANAGERSKE KOMPENZACIJE – sastoji se od sljedećih pet komponenti: osnovna plaća, bonus ili premija, odgođene kompenzacije, stok opcijska vrijednost i ostalih kompenzacija.

Osnovna plaća – najvažniji dio managerskih kompenzacija. Njezin dio u ukupnim kompenzacijama je oko 50%. Utvrđuje se ugovorom u fiksnom iznosu te se isplaćuje tijekom godine u jednakim iznosima.

Bonus ili premija – dodatak managerskoj plaći, a povezan je s ostvarenom uspješnosti poduzeća iskazanu odgovarajućim pokazateljima.

Odgođene kompenzacije – njihova se isplata odgađa na određeno vrijeme, u kojem se traži potvrda osnove za nagradu ili potvrda za kontinuitet managerskog učinka. Kompenzacija se može i oduzeti.

Stock opcijska vrijednost – oblik kompenzacije koji se isplaćuje managerima u dionicama po fiksnoj cijeni, koja je najčešće jednaka njihovoj tržišnoj cijeni na dan odobrenja.

2. INDIREKTNE MANAGERSKE KOMPENZACIJE – predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne kompenzacije koje manageri imaju. Mogu se svrstati u novčane i nenovčane. Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se sastoji u direktnoj isplati alikvotne novčane sume u dionicama poduzeća. Manageri tako postaju suvlasnici poduzeća. Nenovčane stimulacije managera sastoje se u različitim vrstama povlastica npr. dodatno mirovinsko osiguranje, životno osiguranje, kuća, automobil, reprezentacija, funkcija u značajnim institucijama i dr.

RADNI ODNOSI

To su veze koje zaposlenici uspostavljaju s poslodavcem u cilju reguliranja međusobnih prava i obveza na osnovi rada. Prvobitno su se ovi odnosi regulirali ugovorom o radu koji se zaključivao neposredno između zposlenika i poslodavca. Kasnije se u te odnose počinje miješati država ograničavajući autonomiju i zaposlenika i poslodavca. U početku je ona to činila u korist poslodavca npr. maksimalizacja najamnina, a kasnije u korist zaposlenika npr. propisivanjem najniže najamnine, kada se počinje razvijati i tzv. zaštitno zakonodavstvo. Ono jača naročito na području skraćenja radnog vremena, povećavanja minimuma godina starosti za zaposlenje, zaštite žena i djece na radu.

U doba monopolskog kapitalizma dolazi do organiziranja zaposlenika u sindikate, koji u ime zaposlenika sklapaju ugovore o radu s poslodavcem, tj. dolazi do pojave kolektivnog pregovaranja i kolektivnih ugovora o radu.

Predmet kolektivnog ugovora mogu biti: plaće (visina i način utvrđivanja), radno vrijeme (trajanje, dani odmora, plaćeni godišnji odmor, klizno radno vrijeme i dr.), zaštita na radu (sredstva zaštite, naknade uvjeta rada…), pravo po osnovi radnog staža (kao što su napredovanje, stabilnost zaposlenja, plaća i dr.), socijalna zaštita (mirovine, osiguranje za slučaj nesreće na radu, bolesti…) itd.

SINDIKALNO ORGANIZIRANJE – danas je malo poduzeća, osim onih najmanjih u kojima ne djeluje neka sindikalna organizacija. Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom, a zatim na granskom principu i to od lokalne do nacionalne razine. Strukovni princip je omogućavao samo povezivanje kvalificiranih radnika unutar pojedinih struka, što je sužavalo moć sindikata. Tek organiziranje na granskom principu omogućava uključivanje svih profila zaposlenika i njihovo povezivanje na svim razinama, što je osiguralo značajnu moć sindikata. Na nacionalnoj razini postoji više granskih sindikata, koji s obično udružuju u federacije ili konfederacije sindikata. U Hrvatskoj su poznate sindikalne organizacije – Savez samostalnih sindikata Hrvatske, Matica hrvatskih sindikata, Nezavisni hrvatski sindikati, Hrvatska udruga sindikata i Udruga radničkih sindikata.

KOLEKTIVNO PREGOVARANJE – najznačajniji je aspekt radnih odnosa. Radi se o procesu u kojem predstavnici vlasnika – managementa se jedne strane, te predstavnici zaposlenika –sindikalno vodstvo s druge srane, sklapaju kolektivne ugovore. Odvija se u nekoliko etapa:

1. PRIKUPLJANJE IDEJA O NOVOM UGOVORU – razlozi zbog promjena uvjeta rada, pa sve do onih koji su uvjetovani promjenama u zakonodavstvu. Inicijativa za ove promjene može poteći od managementa i od sindikata.

2. STVARANJE PRIJEDLOGA I PROTUPRIJEDLOGA – razrađuje se formalni prijedlog ili protuprijedlog ugovora. Management priprema istovremeno svoj prijedlog kojim se nastoji preduhitriti sindikat u njegovim zahtjevima.

3. PRVI SASTANAK –obje strane iznose svoje zahtjeve. Sindikat tako postavlja maksimalne zahtjeve u pogledu povećanja plaća i poboljšanja uvjeta rada, dok uprava nastoji opravdati postojeće plaće i uvjete rada.

4. PREGOVORI – tu je moguće razlikovati dva ekstremna slučajeva – kada grupu sačinjavaju profesionalni pregovarači ovlašteni za zaključivanje ugovora i orijentirani na suradnju, te kada grupu sačinjavaju neprofesionalni pregovarači neovlašteni za zaključivanje ugovora i orijentirani na antagonizam. Drugi važan faktor pregovora je postojeći odnos između sindikata i poduzeća. Na rezultate pregovaranja utječe i taktika pregovaranja.

PREGOVORI POVODOM PRITUŽBI – ako dođe do sukoba između zaposlenih i njihovih poslodavaca tj. uprave, postoje dvije metode rješavanja sporova, i to one koje su orijentirane na mirno rješavanje i one koje sporove rješavaju štrajkovima i lock-outom. U praksi se obično pribjegava metodama mirnog rješavanja problema, a štrajk i lock-out se koriste u krajnjim situacijama kada se spor ne može riješiti mirnim putem.

Tri su metode mirnog rješavanja sporova – mirenje, posredovanje i arbitraža. Mirenje se sastoji u tome da se sučele stavovi sukobljenih strana u prisutnosti trećeg koji predsjedava mirenju kako bi pronašlo kompromisno rješenje. Posredovanje – posrednik pomaže u rješavanju spora tako što sam daje prijedlog tj. preporuku. Arbitraža – treća strana tj. arbitar, kojega su izabrale strane u sporu rješava spor donošenjem odluke. Mirenje i posredovanje se temelje na pristanku strana u sporu, a arbitar formulira rješenje spora.

Štrajk je kolektivni prekid rada kojim se prisiljava poslodavac da prihvati zahtjeve zaposlenih o pitanjima koja su predmet spora. On je zakonit ukoliko nije zabranjen, tj. ukoliko kolektivnim ugovorom nije utvrđena antištrajk-klauzula. Lock-out je mjera poslodavca kojom on privremeno zatvara poduzeće u slučaju radnog spora, ili pak zabranjuje pristup radnim mjestima. Isto tako postoji zakoniti i nezakonit.

Faza sukoba karakteristična je za razdoblje afirmacije sindikata. To je razdoblje uspostavljanja ravnoteže moći između sindikata i poslovodstva. Faza podnošenja nastupa kada je uspostavljena ravnoteža, kada su sindikati izborili svoje mjesto u kolektivnom pregovaranju, a poslodavstvo dobilo garancije da sindikati neće posezati za drastičnim mjerama. Faza suradnje manifestira se u procesu kolektivnog pregovaranja i rješavanja pritužbi.

Suradnja između sindikata i managementa može biti dobrovoljna, stimulirana (iznimne situacije kao što je npr. rat kada vlada poduzima mjere stimuliranja ove suradnje radi osiguranja uvjeta za maksimalno korištenje raspoloživih resursa u tim uvjetima) i neformalna suradnja (uobičajeni je vid suradnje, a ostvaruje se identifikacijom s poduzećem, korištenjem praznika i drugo).

PRISTUP VOĐENJU

Management, vođenje (leading) i vodstvo (leadership), često se koriste kao sinonimi iako među njima postoje značajne razlike. Management je proces rada s drugima i pomoću drugih radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini i to uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa. Management obuhvaća 5 funkcija, a vođenje je jedna od njih.

Vođenje se sastoji od 4 grupe aktivnosti: o motiviranja zaposlenih, o vodstvo, o interpersonalni odnosi, grupe i konflikti i o komuniciranje.

Vođenje kao dio managementa se odnosi prvenstveno na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja proces utjecaja na ljude kako bi oni doprinosili ciljevima grupe i poduzeća. Bit vođenja je u slijeđenju. Za vođenje nije bitan hijerarhijski položaj u poduzeću, premda je poželjno da manageri budu i vođe – no vođe se mogu naći i izvan hijerarhijske strukture, pa i izvan organizacije. Stoga je vođenje akcija, a ne položaj u organizaciji, tj. ako je netko postao manager to ne znači da je on automatski postao i vođa.

Vodstvo možemo definirati kao osobinu ili proces. Vodstvo kao proces – neprisilan utjecaj na oblikovanje organizacijskih i grupnih ciljeva. Vodstvo kao osobina – skup karakteristika koje obilježavaju one osobe koje se zamjećuju kao vođe. Vođa - osoba koja može bez prisile utjecati na ponašanje drugih. Taj utjecaj može ostvarivati u rasponu od potpune autokracije do potpune tolerancije, pa se formiraju različiti stilovi vodstva. Između managementa i vodstva postoji razlika, ali i određeni odnos. Tako neka osoba može biti manager, vođa, oboje ili nijedno.

Efektivni vođa je pojedinac koji posjeduje karizmu i koji može inspirirati i motivirati druge da ga slijede. Nije prihvatljiva niti jedna od ovih dviju krajnosti već se zahtjeva integracija efektivnog vođe i efektivnog managera.

Efektivni manager trebao bi obavljati niz aktivnosti koje su karakteristične za vođu, a to su: koordinirati grupne aktivnosti, posredovati u slučaju konflikata, osiguravati viziju i inspirirati ljude, objašnjavati im i sugerirati rješenja, inicirati i ubrzavati aktivnosti, reprezentirati grupu prema vani i organizaciju prema grupi, treba znati pružiti sigurnost i optimizam kada se javljaju problemi, znati nagraditi, integriranje, obnavljanje i razvoj grupe.

Vođenje je proces utjecaja na ponašanje ljudi u organizaciji. Predmet je izučavanja posebne discipline koja se naziva organizacijsko ponašanje. Ova disciplina proučava i zadovoljstvo na radu.

Temelj organizacijskog ponašanja je individualno ponašanje, a ono je podložnu utjecaju fizioloških, psiholoških varijabli i varijabli okoline.

Fiziološke varijable obuhvaćaju fizičku (koordinacija i ravnoteža tijela, izdržljivost, fleksibilnost) i mentalnu sposobnost (brzina zaključivanja, lakoća korištenja brojeva, memoriranje, brzina percepcije, verbalno shvaćanje itd).

Psihološke varijable se odnose na percepciju, stavove, ličnost, učenje i motivaciju. 1. PERCEPCIJA je proces pomoću kojega pojedinac dobiva spoznaju o svojoj okolini. Različite osobe istu

okolinu mogu jednako vidjeti, ali različito percipirati. Ako manager poznaje stavove svojih zaposlenih moći će predvidjeti njihovo ponašanje u danoj situaciji.

2. STAVOVI – na njih utječu socijalne i grupne norme tj. različita shvaćanja određenog društva o pojedinim pitanjima i fiksirani način ponašanja u vezi s određenom situacijom tj. navike, običaji, principi vjerovanja.

3. LIČNOST - tri grupe teorija koje proučavaju čovjekovu ličnost. Teorije osobina – utvrđivanjem dosljednosti u ponašanju pojedinca upoznavaju njegove karakteristike tj.

ličnost. Psihodinamičke teorije – procvat nalaze tek pojavom Freuda koji je postavio psihoanalitičku teoriju

ličnosti, koja naglašava biološke faktore, ali ističe i ulogu doživljaja u prvim godinama života. Prema Freudu većina psihičkih procesa pripada području nesvjesnog, a u tom području leže pokretačke snage ljudskog ponašanja.

Socijalne teorije ličnosti – istražuju utjecaj socijalnih faktora na formiranje čovjekove ličnosti. Ističu se dvije kao najvažnije. Adlerova teorija ličnosti tretira čovjeka kao socijalno biće, spremno za suradnju, pomoć drugima. Frommova teorija ličnosti u prvi plan ističe karakter koji se formira adaptacijom pojedinca uvjetima života u određenoj socijalnoj sredini.

4. UČENJE - jedan od temeljnih procesa koji se nalazi u ponašanju, a naučeno ponašanje je glavni oblik ponašanja u poduzeću. Mogu se naučiti ciljevi i emocionalne reakcije, način mišljenja i uporaba jezika, sposobnost rukovanja opremom, percepcije, stavovi itd.Varijable okoline obuhvaćaju obično obitelj, kulturu i socijalnu klasu.

Da bi se oblikovao opći model individualnog ponašanja u organizaciji, potrebno je polaziti od nekih pretpostavki: da je ponašanje uzrokovano, da je usmjereno prema nekom cilju, da ponašanje prema ciljevima može biti povezano s frustracijom, konfliktom i tjeskobom i da je ono motivirano.

MODELI PONAŠANJA - teorija managementa je razvila određene modele individualnog i organizacijskog ponašanja. Četiri su karakteristična:

1. SHEINOV MODEL – temelji se na ekonomskim postavkama (ljudi se ponašaju kao ekonomski racionalna bića koja reagiraju na ekonomske stimuluse, pa ih manageri mogu kontrolirati primjenom nagrada i kazni; na socijalnim postavkama (ljudi se ponašaju u skladu sa svojim socijalnim potrebama); na postavkama samoaktualizacije (ljudi su samomotivirani jer žele biti onakvim kakvi bi htjeli i mogli biti); na kompleksnim postavkama (ljudi se tretiraju kao kompleksna bića-sposobni su da uče nove motive i da reagiraju na različite strategija managementa).

2. PORTEROV MODEL – razlikuje 6 modela ponašanja ljudi, postoji 6 pristupa. Racionalan pristup – ljudi racionalna bića. Emocionalni pristup – ljudi se ponašaju prema svojim emocijama a ne racionalnom izboru. Bihevioristički model – ponašanje ljudi kontrolira njihova okolina. Fenomenološki pristup – proučava se funkcioniranje ljudskog mozga; Ekonomski pristup – ljudi su motivirani ekonomskim faktorima; Samoaktualizirajući pristup – ljudi žele porast svojih kompetencija i razvoj i puno korištenje svojih mogućnosti.

3. DAVIS/NEWSTROMOV MODEL – identificirali su 4 bihevioristička modela koja su usmjerena na ljude u poduzeću. Autokratski model –dominantan posebno u doba industrijske revolucije do 1920.; karakterizira ga autoritet managera iz kojega izvire moć. Kustodijalni model – popularan u 80-tim; zagovarao ideju o beneficijama zaposlenih kao osnovnom stimulusu njihova ponašanja. Suportivni model – zagovara uključivanje pojedinaca u proces odlučivanja – participativni management. Kolegijalni model – orijentiran je na timski rad i partnerstvo zaposlenih na jednom radnom radnom zadatku.

4. MILESOV MODEL – smatra da je zadatak managera integracija organizacijskih varijabli (ciljevi, tehnologija i struktura) s ljudskim varijablama (mogućnosti, stavovi vrijednosti, potrebe i demografske karakteristike). Razlikuje tradicionalan model – podređeni će izvršavati svoje zadatke ako nadređeni budu provodili jasna naređenja i vršili kvalitetnu kontrolu rada. Model ljudskih odnosa – materijalni stimulusi nisu dovoljni da bi motivirali zaposlene pa naglašava socijalne i egoistične potrebe. Model ljudskih resursa – manager je taj koji stvara i razvija klimu u kojoj će zaposleni moći razvijati svoje stvaralačke mogućnosti.

MOTIVACIJA

To je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Ostvaruje se jednim lancom reakcija (potrebe – želje – tenzije – akcije – satisfakcija); javlja se osjećaj potrebe koje izazivaju želje da se te potrebe ispune, u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, a kao rezultat procesa dolazi do satisfakcije .

Na motivaciju utječu brojni faktori: Individualne karakteristike – tako su neki motivirani novcem, neki sigurnošću posla, neki izazovnošću

zadataka; Karakteristike posla – npr.kompleksnost, zahtjevnost itd. Prilikom dodjele posla management bi morao

uspostaviti sklad između indiv.karakt. i karakteristika posla. Organizacijske karakteristike – predstavljaju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu

managementa i sistem nagrada kojima se doprinosi efikasnosti poduzeća. Moraju biti koncipirani tako da privlače nove, a zadržavaju postojeće zaposlene.

TEORIJE MOTIVACIJE – nastoje objasniti zašto ljudi neke faktore (plaća, sigurnost posla, napredovanje i sl.) žele, a neke izbjegavaju. Razlikujemo sadržajne i procesne teorije motivacije.

A. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE - najznačajnije su: teorija hijerarhije potreba, trostupanjske hijerarhije, teorija motivacije postignuća, dvofaktorska teorija motivacije i teorija motivacije uloga.

1. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA – razvio ju je Abraham Maslow, najpopularnija; temelji se na postavci kompleksnosti ljudske ličnosti i njegovih potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Grupirane su u 5 kategorija: fiziološke – početna su točka. To su esencijalne potrebe za hranom, vodom zrakom i krovom nad glavom. Ljudi najprije teže zadovoljavaju ovih potreba, a onda teže zadovoljavanju viših potreba.

Potrebe za sigurnošću - to su zaposlenje, zdravstvena zaštita, mirovinsko osiguranje i dr. bitni preduvjeti ljudske sigurnosti.

Potrebe za ljubavlju – to su potrebe za prijateljstvom, ljubavi i pripadanju. Zaposlenici s visokim stupnjem ovih potreba uživaju raditi zajedno s drugima, dok oni s niskim stupnjem ovih potreba mogu radi na zadacima s minimumom socijalnih interakcija.

Potrebe za poštovanjem – to su potrebe za samopoštovanjem i poštovanjem drugih. U tome ljudi vide mogućnost promocije, prestiža i statusa, a to vodi osjećajima samopouzdanja, vrijednosti, sposobnosti. Neispunjavanje ovih potreba dovodi do inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti što negativno utječe na motivaciju ljudi.

Potrebe za samoaktualizacijom - to su potrebe za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala. To je najviši stupanj potreba. Zaposlenicima tog ranga potreba treba omogućiti kreativan posao njihovim uključivanjem u proces donošenja odluka, rješavanja problema i sl.

Zadovoljavanje ovih potreba odvija se odgovarajućim redom. Čim je neka od potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedeće razine u hijerarhiji potreba.2. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE

Razvio ju je Alderfer. Glavni elementi su: Egzistencijalne potrebe – razl.oblici materijalnih i fizioloških potreba koje se zadovoljavaju plaćom i dr.oblicima kompenzacija, uvjetima rada i sl. Potrebe povezanosti – odnose se na povezanost pojedinca za obitelj, suradnike, prijatelje, management i dr. Radi se o interpersonalnim odnosima. Taj proces može imati pozitivan i negativan predznak (povjerenje-nepovjerenje, prihvaćanje-neprihvaćanje, razumijevanje-nerazumijevanje). Potrebe rasta i razvoja - njihovim zadovoljavanjem kod pojedinca se stvara osjećaj cjelovitosti i punoće. Za razliku od Maslowa, Alderfer smatra da na važnost neke potrebe ne utječe zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već da može utjecati i zadovolj.onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Dakle, radi se o dvosmjernoj vezi između potreba, tj. u ovoj teoriji riječ je o simultanom djelovanju svih potreba. Iz elemenata izveden je skraćeni naziv ove teorije ERG (existence-relatedness-growth).3. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA - ističe ljudsku potrebu za postignućem, težnju za uspjehom. Težnja je rezultat djelovanja dvaju sila – prva je želja za uspjehom, a druga želja da se izbjegne neuspjeh. Ako je zadatak teži, veća je vjerojatnost neuspjeha, ali je i veća draž uspjeha i obrnuto. Ovakav model McClelland je proširio s dvije nove varijable – moć i afilijacija. Potreba za moći –želja i tendencija za utjecajem i kontrolom ponašanja drugih. Afilijativna potreba – težnja za pripadnošću i povezanošću s drugim ljudima. Ova je teorija više usmjerena na motivaciju managera. Potrebe postignuća više se manifestiraju u sferi zadataka managera, nego u sferi izvršitelja zadataka.4. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE

Razvio ju je Herzenberg. Postoje dvije kategorije motivacijskih faktora. Intrinzični faktori imaju karakter motivatora, vode ka većem zadovoljstvu radom, a time i većem radnom angažmanu. Ekstrinzični faktori – imaju karakter higijenika; oni sprječavaju nezadovoljstvo radom, ali sami ne utječu na veći radni angažman (dobri međuljudski odnosi, visoka plaća, uvjeti rada, politika poduzeća).

Herzenberg se zalaže za obogaćivanje posla (job enrichment) i daje principe i savjete kako to učiniti. Npr. odstranjivanje nekih oblika kontrole, povećanje osob.odgovornosti pojedinca za vlas.rad , uvođenje novih i težih zadataka, dati pojedincima spec.zadatke koji im omogućuju da postanu eksperti .5. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA

John Miner – potrebe promatra s aspekta različitih tipova poslova, tj. uloga. Posebno istražuje motivac.strukturu poduzetnika, managera i stručnjaka.Uloge Potrebepoduzetnik Za postignućem, izbjegavanjem rizika, za inovacijama, potreba

predviđanjamanager Pozitivan stav prema autoritetu, potreba za natjecanjem, za moći,

afirmacijom, statusom, potreba za odgovornim obavljanjem managerske dužnosti.

stručnjak Potreba za učenjem, za autonomijom, za statusom, potreba pomaganja drugima, potreba identifikacije s profesijom.

Važnost ove teorije da je ukazala na različ.motive za one zaposlenike koji imaju ključnu ulogu u poduzeću.

b. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE – nastoje objasniti ključne procese koji vode određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama, pa im otuda i naziv. Smatraju da potrebe ljudi nisu dovoljne za objasniti radnu motivaciju pa uključuju i druge faktore npr. percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Nazivaju se još i teorijama očekivanja – naglašavaju očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadanih ciljeva rezultirati određenim željenim efektima.1) VROOMOV KOGNITIVNI MODEL MOTIVACIJE – polazi od toga da čovjek u svakoj situaciji vrši racionalan izbor između razl.alternativa ponašanja. Problem je utvrditi zašto u konkretnoj radnoj situaciji izabire jednu, a odbacuje drugu alternativu. U traženju odgovora uvodi koncepte valencije, očekivanja i instrumentalnosti. Koncept valencije – izbor neke alternative objašnjava privlačnošću efekta koji izabrana alternativa ima za pojedinca. Tako npr.visina plaće ne mora biti dovoljno motivirajući faktor. Koncept očekivanja – očekivanja pojedinca su motivacijski faktor koji ga pokreće na postignuće. Npr. ako pojedinac očekuje da će boljim radom ostvariti i bolji status u radu, tada će on i bolje raditi. Koncept instrumentalnosti –izbor neke alternative objašnjava očekivanom vezom između razl.efekata (npr.visokog radnog učinka i plaće). Ovaj model je izrađen za situacije radnog ponašanja pa je nazvan i model radnog izvršenjaMotivacija = očekivanje da je izvršenje moguće x očekivanje da će uslijediti nagrada x privlačnost (valencije) nagrade.2) PORTER-LAWLEROV MODEL OČEKIVANJA

Učinak zavisan i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca te o njegovoj percepciji uloge koju ima u radnom procesu. Rezultat učinka su nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju satisfakcijom. U model su ugrađene dvije povratne sprege: prva između učinka i percipirane veze nagrade i napora (da li uloženi napor rezultirao očekivanim ostvarenjem ciljeva, ako nije u narednom ciklusu treba ga smanjiti), a druga između satisfakcije i vrijednosti nagrade.3) LAWLEROV MODEL OČEKIVANJA

Istražujući relaciju napor-učinak utvrdio je brojne faktore, a najznačajniji su: objektivna situacija i individ.percepcija te situacije, percepcije i mišljenja drugih o situaciji, kumulirano individualno iskustvo u istim ili sličnim poslovima, individ.karakterisktike, a posebno samopouzdanje.

Istražujući relaciju učinak-efekti identificirao je faktore od kojih su najznačajniji: objektivna situacija i indiv.percepcija te situacije, percepcija i mišljenje drugih ljudi o situaciji, kumulirano indiv.iskustvo u istim ili sličnim situacijama, privlačnost(valencija)očekivanih efekata, unutrašnja ili vanjska kontrola nagrada, točnost N-I očekivanja.Ovaj model očekivanja nameće managementu obvezu da analizira stanje u poduzeću kako bi utvrdio zbog čega radni učinak nije zadovoljavajući.4) ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI - promatra odnos pojedinca i organizacije kao odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju i drugo, a na drugoj strani on za to od organizacije dobiva različite kompenzacije (plaća, beneficije i dr.). Postoji mogućnost nejednakosti koju može osjećati samo jedna ili obje strane. Razlike u razmjeni koje pojedinac doživljava motiviraju ga da ih otkloni ili da ih bar smanji. Snaga motivacije proporcionalna je veličini doživljene nejednakosti – veći osjećaj nejednakosti, veća je želja za njezinom eliminacijom.

STANOVIŠTE POJAČANJA O MOTIVACIJI

Teorija pojačanja (reinforcement theory) traži odnose između ponašanja i konzekvenci tog ponašanja. Usmjerena je na modifikaciju ponašanja zaposlenih na poslu i to upotrebom izravnih nagrada i kazni. Temeljna pretpostavka da se pozitivno ponašanje ponavlja, a ono negativno ne. Pojačanje=nešto što uzrokuje sigurno ponašanje koje će se ponoviti ili spriječiti. Četiri su alata pojačanja:

Pozitivno pojačanje - to je sredstvo pohvala i nagrada koje slijede željeno ponašanje. Npr. nagrada zaposlenicima koji ne kasne na posao, ugodna konzekvenca utjecati će na porast vjerojatnosti da će se takvo poželjno ponašanje ponoviti.

Učenje uklanjanjem – zaposlenici uče raditi prave stvari uklanjanjem neugodnih situacija npr. nadzornik prestane s korenjem zaposlenika.

Kažnjavanje – kada dođe do neželjenih rezultata. Korenjem zaposlenika očekuje se da će neg.rezultat služiti kao kazna i da će smanjiti mogućnost ponavljanja ponašanja.

Utrnuće – opoziv pozitivnih nagrada, npr.stalno spor zaposlenik propušta priliku da dobije nagradu i porast plaće, početi će shvaćati da takvo ponašanje ne proizvodi željeni rezultat.

REDIZAJNIRANJE POSLA ZA MOTIVACIJU

Redizajniranje posla je proces kojim se preispituje postojeći sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, te vrši njegovo ponovno oblikovanje. Cilj posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Trebalo bi rezultirati povećanjem kvalitete i proizvodnosti rada.

Redizajniranje pojedinačnog posla – orijentirano je na one poslove koje obavljaju pojedinci. Cilj je da se razmrvljeni rad ponovno integrira i dodijeli jednom zaposleniku. Nastoji se vratiti smisao poslu, njegova cjelovitost i autonomnost.

Može se provoditi na tri načina:

o Rotacijom posla –da bi se ublažila dosada koja je posljedica specijalizacije posla. Vertikalna rotacija posla odnosi se na promociju i demociju, a horizontalna na lateralni transfer – bočni premještaj.

o Proširenjem posla – povećava se raznolikost povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja;o Obogaćivanjem posla – porast dubine posla; zaposlenima se omogućava da preuzmu neki od zadataka koje

obično obavlja njegov neposredni rukovoditelj.Rotacija i proširivanje posla usmjereni su na smanjivanje negativnih motivacijskih posljedica, a obogaćivanje je usmjereno na podizanje motivacijskog potencijala poslova.

Redizajniranje grupnog posla - u integriranim radnim timovima timu se dodjeljuje velik broj zadataka. Tim sam odlučuje koje će od njih dodijeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova među članovima. Tim ima voditelja koji nadgleda aktivnosti grupe. Autonomni radni timovi –timu se zadaju samo ciljevi koje treba ostvariti, a ostavlja mu se sloboda u određenju nositelja pojedinih zadataka, rasporedu odmora u tijeku dana, kontrolnim procedurama itd. Postoje i potpuno autonomni timovi koji sami odabiru zaposlenike koje će uključiti u tim, te uzajamno procjenjuju individualne performanse. Pozicija nadzornika nevažna pa se može i eliminirati.

Opcije rasporeda rada

Kada će započeti rad, koliko će trajati, kada i koliko će trajati odmori tijekom rada, te dnevni i tjedni odmori, koliko će biti slobodnog odmora – sve su to pitanja koja tangiraju dizajniranje posla.

Neke od opcija rasporeda rada su:

o sažeti radni tjedan – najčešće 4-dnevni radni tjedano fleksibilno radno vrijeme – zahtjeva se rad određen broj sati tjedno, ali zaposleni imaju i slobodu variranja

sati rada unutar zadanih limita; oblikovan je i radni dan koji se sastoji od dva dijela zajedničke jezgre (5 ili 6 sati) i fleksibilnog vremena (na početku i na kraju radnog dana)

o podjela posla – novija inovacija rasporeda rada; omogućava da dva ili više zaposlenika podijeli tjedni posao

o slučajni zaposlenici – kontingentni – oni koji se angažiraju povremeno i dijelom radnog vremena (part-timers).

o Telecommuting – zaposlenicima se omogućava da svoje zadatke izvršavaju kod kuće radeći na kompjuteri. Mogu se povezati s suradnicima i managementom u poduzeću i na taj način ispunjavati svoje radne obveze.

EMPOWERMENT I NOVI MOTIVACIJSKI PROGRAMI Empowerment - delegiranje moći ili ovlasti na podređene u organizaciji. Porastom moći zaposlenika raste

motivacija za izvršavanje zadataka jer ljudi unapređuju svoju vlastitu efektivnost, biraju kako da izvrše zadatak i koriste svoju kreativnost. Riječ je o punoj participaciji zaposlenih u odlučivanju, podjeli moći i delegiranju autoriteta tj. ovlasti na zaposlene, tako da oni dobivaju slobodu u izvršavanju svojih zadataka.

U decentraliziranim organizacijama koje operiraju pomoću timova empowerment je nužan jer drugačije takve organizacije ne bi mogle funkcionirati. Zato je neophodno dati moć zaposlenima i osigurati da oni tu moć koriste, dobiti povjerenje zaposlenih i njihovu uključenost u procese odlučivanja.

Empowerment se razlikuje od delegiranja jer se on događa unutar različite organizacijske strukture – procesne i mrežne strukture zasnovane na timovima. Delegiranje se događa u hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi, obično funkcijskoj u kojoj manager više razine prenosi tj. delegira dio svojih ovlasti na podređene. U konceptu empowermenta moć je disperzirana po cijeloj organizaciji.

Bit empowermenta čine četiri ključna elementa, koji omogućavaju zaposlenima da djeluju slobodnije u izvršenju svojih zadataka – informacija, znanje, moć i nagrade.

Na temelju njih razvijena su četiri pravila koja vrijede za ona poduzeća koja primjenjuju koncept empowermenta - zaposleni dobivaju informacije o performansama poduzeća (npr. svaki zaposlenik ima pristup svim financijskim informacijama uključujući i plaće direktora), imaju znanja i vještina da doprinose ciljevima poduzeća (koriste se razni programi obuke), imaju moć da samostalno odlučuju (o radnim procedurama, organizacijskim performansama) i nagrađivani su na temelju performansi poduzeća.

Za uvođenje ovog koncepta postoje dva razloga – održavanje konkurentskog položaja na tržištu i stvaranje jedinstvene organizacije sa superiornijim performansama. Danas je postalo jasno da za održavanje konkurentskog položaja na tržištu ključnu ulogu imaju ljudski resursi. Empowerment je sredstvo pomoću kojeg zaposleni dobivaju moć, slobodu, znanje i vještine da odlučuju i učinkovito rade, dok tradicionalni management pokušava ograničiti slobodu zaposlenih. Ljudi se tretiraju kao izvor snaga, a ne kao trošak kojeg treba minimalizirati. To je najvredniji resurs. Osiguravaju im se dobre plaće i sigurnost, udio u vlasništvu, pomaže im se da dobiju višestruke vještine i da postanu eksperti svjetske slave. Mnogi se manageri boje opunomoćiti svoje zaposlenike jer misle da će izgubiti moć koju su godinama stjecali. No, to nije tako jer sva istraživanja pokazuju da delegirana moć od top managementa stvara veću moć, tako da svatko ima više moći, tj. empowermentom raste ukupna moć u organizaciji.

Empowerment utječe na porast motivacije zaposlenih. Porastom moći zaposlenika raste njihova motivacija za ostvarenje zadataka jer oni tada unapređuju svoju vlastitu efikasnost, biraju najbolji način izvršavanja zadataka i koriste svoju kreativnost.

Proces empowermenta obično se provodi u tri etape – dijagnoza stanja, stvaranje autonomije i implementacija. Dijagnoza stanja – treba utvrditi faktore koji utječu na nemoć zaposlenih kako bi se redizajnom posla to promijenilo (mala varijabilnost zadataka).

Stvaranje autonomije – najsloženiji zadatak u empowermentu – zaposlenici moraju dobiti sva četiri elementa – informacije, znanje i vještine, moć za donošenje odluka i nagrade zasnovane na performansama poduzeća. Ova faza započinje definiranjem jasne vizije i ciljeva, zatim slijedi rasprostranjena komunikacija i podjela informacija. Zaposleni moraju biti educirani u znanjima i vještinama. Treba im pomoći u porastu njihove moći, a to se postiže oblikovanjem obogaćenih i proširenih poslova, redukcijom pravila, eliminiranjem potrebe za odobrenjima više razine managementa, downsizingom i participacijom zaposlenih u timovima i task forces.

Implementacija – treća faza u kojoj treba osigurati obuku zaposlenih u novim vještinama i prućiti im ohrabrenje i potporu za promjene. Istovremeno management mora postupno napuštati kontrolnu funkciju i prepuštati je zaposlenima kako bi oni provodili samokontrolu. Na ovaj način jača osjećaj zaposlenih za samoefikasnošću, tako da postaju visoko motivirani za uspjehe poduzeća.

Novi motivacijski programi – Plaćanje performansi – nagrade individualnim zaposlenicima zavisno od njihovog doprinosa performansi.

To je plaćanje po zasluzi. Podjela dobiti – nagrade svim zaposlenicima i managerima kada dostignu predeterminirane performance. ESOP – zaposleni dobivaju dio vlasništva poduzeća, koje im omogućava da sudjeluju u poboljšanim

profitnim performansama. Bonusi Plaćanje znanja – radnici se motiviraju da uče vještine za više poslova, tako da poduzeću poraste

fleksibilnost i efikasnost. Plaća se vezuje uz broj vještina. Fleksibilni raspored rada – dopušta radnicima da postave svoje sate.

MJERENJE MOTIVACIJE – tj. motiviranosti trebalo bi uslijediti kao instrument analize i valorizacije izvedenih mjera poboljšanja rada i poslovanja, kako bi se moglo suditi o ispravnosti tih mjera.

Postoje različite tehnike: Dubinske psihološke tehnike – suština im je u tome da ispitanik strukturira ili interpretira određeni

materijal koji je nedovoljno strukturiran. U sklopu ovih tehnika ističu se: dubinski intervju (čvrsto usmjereni razgovor o poslu kojeg obavlja ili će obavljati ispitanik), test tematske percepcije (ispitanik dobije seriju slika crno-bijelih s ljudskim figurama, te o svakoj mora ispričati ili napisati po jednu priču), test nedovršenih rečenica, test asocijacije riječi, testovi vizualizacije (ispitanik mora opisati ponašanje neke druge osobe u određenoj radnoj situaciji)….

Indirektne metode – smatraju da veća motivacija za rad ima kao posljedicu veće radne rezultate, pa stoga mjeriti motivaciju za rad znači mjeriti razinu radnog učinka. Npr. ako radnici rade na normu, tada će izvršenje norme biti mjerilo razine učinka, a preko njega i mjerilo motiviranosti za rad. Stoga se koriste kao dopuna dubinskoj psihološkoj tehnici koja se koristi kao osnovna.

Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu – prikupljanjem podataka usmenom ili pismenom komunikacijom između ispitivača i ispitanika dolazi se do odgovarajuće građe kao osnove za mjerenje motivacije za rad. Razlikuju se tri psihološke tehnike zasnovane na opisu: tehnike intervjua, upita ili ankete i tehnike skaliranja. Tehnike skaliranja tj. skale procjene postupak su pretvaranja kvalitativnih činjenica u kvantitativne serije. Najpoznatije vrste skala procjene su: Bogardusova skala i Likertova skala.

MJERENJE ZADOVOLJSTVA – motivacija se često izjednačava s zadovoljstvom, što onda implicira da se mjerenjem motivacije za obavljanje određenog posla mjeri i zadovoljstvo istim poslom. Polazna postavka je da samo zadovoljan čovjek može biti motiviran.

VODSTVOKoontz/Weihrich definiraju vodstvo kao umijeće ili proces utjecaja na ljude, tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarivanju grupnih ciljeva.Ključne varijable vodstva su:

o vođa (sposobnost, motivacija i moć)o ciljevi (ciljevi grupe i poduzeća)o sljedbenici (osobine, znanje i vještine i motivacija)o okolina (interna i eksterna).

Pet sposobnosti karakterističnih za uspješnog vođu:o ovlaštenje da svoju moć podijeli s podređenima njihovim uključivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje

aktivnostio intuicija u anticipiranju promjena i pokretanje akcija kako bi se te promjene preduhitrile u korist poduzeća o samorazumijevanje – omogućuje vođi da sagleda svoje prednosti i iznađe kompenzacije za svoje slabostio vizija – sposobnost vođe da percipira bolju radnu okolinuo podudaranje vrijednosti – sposobnost da identificira vrijednost poduzeća i vrijednosti pojedinca te izvrši

njihovo usklađivanje.

Da bi vođa bio uspješan, on pored sposobnosti i motivacije mora posjedovati adekvatan kvantum i tip moći. Moć - svojstvo vođe da utječe na ponašanje članova grupe (podređenih) da učine ono što inače ne bi učinili.

Razlikujemo pet tipova moći: legitimna moć – utemeljena je na hijerarhijskom položaju vođe, te predstavlja osobni formalni autoritet.

Tako će predsjednik kompanije imati veću legitimnu moć od potpredsjednika. Nagradna moć – vođa ima mogućnost nagraditi podčinjene za njihovu spremnost u izvršavanju zadataka Prisilna moć – raspolaže sankcijama koje može poduzeti protiv podređenih kada se oni ne ponašaju u skladu

s njegovim očekivanjima. Mogu biti različite od smanjenja plaće, democija, suspenzija pa sve do otkaza. Referentna moć – osniva se na identifikaciji podređenih s vođom, osjećaju jedinstva i želji za takvom

identifikacijom. Stručna moć – osniva se na specijalnim znanjima koje ima vođa.

Ipak, bitno je da li podređeni spremni slijediti vođu. Podređeni mogu na utjecaj vođe reagirati na tri načina: angažiranjem, udovoljavanjem i otporom.

Vođa ili leader - osoba koja utječe na ostale članove grupe, tj. osoba koja pokreće, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju; oblikuje viziju te usmjerava članove grupe njezinom ostvarenju. Na djelotvornost vođe utječu: sposobnost percepcije određene situacije, obrazovanje, iskustvo i ličnost vođe; njegovo razumijevanje zadataka; očekivanja suradnika; obrazovanje, zrelost i ličnost podređenih.

Razlike između managera i vođe:Usmjeren je na efikasnost Na efektivnostSvaki manager ne može, a i ne mora biti vođa (puno je managera koji nisu vođe).

Ne mora biti manager. Puno je vođa izvan redova managera.

Od suradnika traži samo izvršavanje zadataka

Mora pridobiti suradnike za ostvarivanje vizije

Ima legitimni autoritet koji mu njegovi podređeni priznaju

Ima karizmu autoriteta. Vodi sljedbenike jer mu oni to dopuštaju.

Orijentiran je na rješavanje problema Na usmjeravanje poslova

MODELI VODSTVA se mogu svrstati u tri grupe: modeli osobina, bihevioralni i kontigencijski modeli.

A. MODEL OSOBINA – najstariji je model vodstva. Njegov razvoj prošao je kroz tri faze: teorija velikih ljudi, rani profil osobina i suvremeni profil osobina.

a. Teorija velikih ljudi - javlja se u početnoj fazi istraživanja o vodstvu. Vođa je morao imati urođene osobine ukoliko je želio biti uspješan (inteligencija, osobnost, fizičke karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine i drugo). Samo oni koji su imali sve ove osobine razmatrali su se kao potencijalni vođe. Vođe se rađaju, a ne stvaraju; to je prirođena sposobnost i ne može se steći nikakvom obukom.

b. Rani profil osobina – karakterizira mišljenje da uspješni vođa posjeduje određene osobine, te da će organizacijska efikasnost biti bolja ukoliko se za vođu izabere osoba koja ima poželjne osobine ili kvalitete, a to su: fizičke osobine (mlađih godina, energičan, dopadljive vanjštine, visok i vitak), socijalna pozadina (obrazovan u prikladnim školama, društveno istaknut ili se uspinje na društvenoj ljestvici), osobne karakteristike (prilagodljiv, agresivan, emocionalno stabilan, dominantan, samouvjeren) socijalne karakteristike (šarmer, taktičan, popularan i kooperativan) karakteristike u odnosu na zadatak (inicijativan, prihvaća odgovornost, orijentiran prema zadatku i posjeduje

dobre interpersonalne sposobnosti).Međutim, uvidjelo se da ne postoje osobine za koje se sa sigurnošću može tvrditi da su karakteristične za dobrog

vođu. Isto tako, ovaj pristup nije adekvatan s obzirom da je malo osobina koje bi se mogle tretirati zajedničkim svim vođama.

Neke od osobina i sposobnosti karakterističnih za uspješnog vođu su:Osobine – prilagodljiv situaciji, oprezan, ambiciozan i ciljno orijentiran, samouvjeren, kooperativan, odlučan, pouzdan, dominantan, energičan, pun samopouzdanja, spreman za prihvaćanje odgovornosti, emocionalno stabilan.Sposobnosti – pametan tj.inteligentan, kreativan, taktičan, dobar govornik, poznaje zadatak, organiziran, uvjerljiv, društveno istaknut.

c. Suvremeni profil osobina – treća faza - uvelike pridonio Warren Bennis koji je intervjuirao 90 veoma uspješnih managera koji su predstavljali dosta uspješan uzorak, te je identificirao četiri zajedničke grupe kompetencija: upravljanje pažnjom – privlači druge i inspirira ih upravljanje značenjem - izuzetna sposobnost komuniciranja upravljanje povjerenjem – jasna i konstantna usredotočenost na ciljeve izgrađujući tako povjerenje drugih upravljanje sobom – uspješni vođe njeguju svoje prednosti, a uče iz svojih nedostataka.S druge strane, negativne osobine koje sprečavaju osobu da iskaže svoj potencijal uspješnog vođe su neinformiranost, nezainteresiranost i krutost.

Slabosti tj. fatalne greške bile bi: bezosjećajnost prema drugima tj. tiranski, oštar stil, hladnoća, arogancija, izdaja povjerenja, prekomjerna ambicija tj. vođenje prljave politike, nesposobnost izgradnje timskog rada, strategijskog razmišljanja, nesposobnost vođenja efikasne kadrovske politike itd.Osobine koje su važne za osobu koja želi biti uspješan vođa: 1. cilj, ambicija, upornost i inicijativa2. motivirano vodstvo (društveno i osobno)3. iskrenost i poštenje4. samopouzdanje uključujući i emocionalnu stabilnost5. razumijevanje6. poznavanje posla i7. druge sposobnosti: karizma, kreativnost i fleksibilnost.

Ove studije nisu bile plodonosan pristup u objašnjavanju vođenja, jer ne posjeduju sve vođe svaku osobinu, a mnoge osobe koje nisu vođe mogu posjedovati mnoge ili sve od tih osobina. Ovaj pristup ne daje isto tako odgovor u kojoj mjeri osoba treba posjedovati neku od navedenih osobina.

B. BIHEVIORALNI MODELI VODSTVA – utemeljeni su na istraživanju ponašanja vodstva a koje rezultira u stilovima vodstva

Vođa s autoritarnim stilom – na sebe preuzima svu moć i donošenje odluka. Zaposleni samo izvršavaju njegove naloge. Preuzima cjelokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve odluke. Postoji strah od strane zaposlenih, javljaju se prijetnje i kazne od strane vođe. Uglavnom ovakav je stil negativan, ali može biti pozitivno ukoliko vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate. Prednost u tome što omogućuje brze odluke, omogućava kontrolu izvršenja podređenih i dr. Nedostatak je što ga većina zaposlenih ne voli, pogotovo kada uzrokuje strah i frustraciju.

Vođa s demokratskim stilom – dobrovoljno se odriče autoriteta i prenosi ga na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u suradnji s podređenima i uz njihovu potporu. Vođa i grupa djeluju kao jedinstvena socijalna sredina, u kojoj su informirani o zadacima i motivirani da iznose svoje zamisli i prijedloge.

Laissez-faire stil vodstva – koristi se kada vođa želi izbjeći moć i odgovornost. Vođa je zavisan o grupi prilikom postavljanja ciljeva. Članovi grupe se međusobno motiviraju, a vođa igra sporednu ulogu. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos vođe, kao što autoritaran stil ignorira doprinos grupe. Vođa ovdje omogućava različitim grupama da vode autonomne politike, a to može dovesti do kaosa, pa se ovaj stil obično ne koristi kao dominantan.

Opća karakteristika bihevioralnih modela je da pokušavaju odrediti najbolji stil vođenja koji bi bio efikasan u svim situacijama. Postoje različiti bihevioralni modeli vodstva a najpoznatije su dvije sljedeće grupe: Modeli autokratsko-demokratskog vodstva – model autokratsko-demokratsko vodstvo, Likertovi sistemi

vodstva i model kontinuuma stilova vodstva Modeli vodstva orijentirani na varijable zadatak-ljudi, a tu spadaju: Michigan studije, Ohio studije, Managerial

Grid, teorija 3 D i Harvard studije.

I. MODELI AUTOKRATSKO-DEMOKRATSKOG VODSTVA

1. MODEL AUTOKRATSKO DEMOKRATSKO VODSTVO - razvijen je iz Teorije x i y koju je postavio Douglas Mc Gregor. Teorija X pretpostavlja da ljudima rad nije prirodan, da se moraju neprestano usmjeravati, da nemaju želju za odgovornosti, kreativnosti i rješavanje problema, da žele iznad svega sigurnost, tj. da su motivirani novcem, raznim nagradama i strahom od kazne. Teorija y pretpostavlja da su ljudi kreativni, te da ih ne treba kontrolirati striktno ukoliko su ispravno motivirani. Individualni ciljevi se mogu najbolje ostvariti ukoliko su usmjereni na postizanje organizacijskih ciljeva, pa bi stoga vođa trebao biti participativan. Teorija X daje model vodstva po kojemu je vođa tvrdi autokrata. Nasuprot tome, teorija y daje demokratski model vodstva, po kojem je vođa benevolentan i participativan. S obzirom da po Mc Gregoru, teorija y ima prednosti nad teorijom x, onda i demokratski model vodstva ima prednost nad autokratskim.

2. LIKERTOVI SISTEMI VODSTVA – Eksploatorsko-autoritativan (sistem 1) – manager nema povjerenja ili vjere u podređene. Sve odluke se donose

na vrhu. Podređeni rade u strahu, sa prijetnjama i kaznama, a ponekad i nagradama. Ono malo komunikacije na liniji nadređeni – podređeni obično se odvija sa strahom i nepovjerenjem.

Benevolentno-autoritativan (sistem 2) – manager ima ponešto povjerenja u podređene. To bi se moglo opisati odnosom gospodara spram sluge. Ciljevi se postavljaju i odluke donose od strane top managera, dok se neke rutinske odluke donose na svim razinama hijerarhije.

Konzultativan (sistem 3) – management ima poprilično, ali ne potpuno povjerenje u podređene. Podređeni mogu donositi manje važne odluke na nižim razinama hijerarhije. Komunikacija ide u oba smjera odozgo prema dolje i obrnuto. Nagrade, te ponekad kazne najvažnije su sredstvo motivacije kao i u prethodnom sistemu. Na relaciji nadređeni-podređeni postoji određena doza povjerenja.

Participativan (sistem 4) – management ima potpunu vjeru i povjerenje u svoje podređene. Odluke se donose na svim razinama hijerarhije. Komunikacija se ne odvija samo odozgo prema dolje i obrnuto, već u svim pravcima. Zaposleni se motiviraju participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva, satisfakcijom s ostvarenim ciljevima. Postoji prijateljski odnos nadređeni-podređeni, koji rezultira većim stupnjem međusobnog povjerenja.

3. MODEL KONTINUUMA STILOVA VODSTVA – postoje različite varijacije stilova koje su Tannenbaum i Schmidt prikazali kao kontinuum koji varira od autokratskog do demokratskog. Istraživanja koja su oni proveli pokazala su da je u autokratskom modelu uloga vođe kritična, tj. dok je vođa bio prisutan grupa je ostvarivala visok stupanj proizvodnosti, koji je opao kada je vođa napustio grupu. Dok je u demokratskom modelu proizvodnost ostala gotovo ista. Rezultati istraživanja su pokazali da je demokratski stil vođenja uspješniji. Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vođenja zavisi o vođi, sljedbenicima i situaciji. Isto tako pokazali su da je participativno ili demokratsko vodstvo povezano s većim zadovoljstvom podređenih nego autokratsko vodstvo.

4. MICHIGAN STUDIJE – rezultati su prezentirani 1950. Diferencirali su dva stila vodstva. Vodstvo orijentirano na zadatke – pozornost je koncentrirana na besprijekorno izvršavanje zadataka i ostvarivanje očekivanih rezultata. Podređene se nastoji prilagoditi strukturi zadataka, potiče ih se odgovarajućim mjerama stimulacije. Vodstvo orijentirano na ljude (podređene) s druge strane, pozornost koncentrira na podređene, a ne na zadatke. Rezultati studije pokazali su da su grupe čije je vodstvo orijentirano na ljude visoko produktivne, a one grupe čije je vodstvo orijentirano na zadatke nisko produktivne grupe. Ipak, smatra se da su najuspješniji oni vođe koji kombiniraju oba stila, nešto više naglašavajući orijentaciju na ljude. To su i dokazala istraživanja.

5. OHIO STUDIJE - provedene su tijekom 1950. Istraživale su ponašanje vodstva i utvrdile dvije grupe ponašanja – konsideraciju i iniciranje strukture. Konsideracija – stil vođenja uz uzajamno povjerenje, pomaganje i uvažavanje. Postoji mogućnost participacije u donošenju odluka i poticanje na dvosmjerno komuniciranje. Iniciranje strukture je stil vodstva u kome vođa organizira i određuje aktivnosti grupe, raspoređuje zadatke, način njihova izvršavanja, određuje kanale komuniciranja itd. Ove studije smatraju da se ove dvije grupe ponašanja mogu integrirati u jednom vođi, te da ta dva stila vodstva nisu isključiva niti nespojiva. Osnovna zamisao studija po kojima su konsideracija i iniciranje strukture dvije nezavisne dimenzije vodstva nije ostvarena.

6. HARVARD STUDIJE – analiziraju ponašanje male grupe i utvrđuju dvije vrste vođe – vođu od zadatka i socioemocionalnog vođu. Oni se međusobno isključuju jer jedna osoba ne može biti i jedno i drugo. Dok Ohio studije sugeriraju integriranje ovih dvaju tipova, Hardverske studije ih isključuju.

7. MANAGERSKA MREŽA – model je vodstva koji se temelji na dvije dimenzije – orijentacija na ljude (vertikalna dimenzija) i orijentacija na proizvodnju (horizontalna dimenzija), a autori uvode i treću dimenziju – motivaciju. Ona presijeca mrežu pod pravim kutom u određenim točkama kombinacije prve dvije dimenzije. Za svaku od dvije osnovne varijable uvode devet stupnjeva, pa tako formiraju 81 potencijalni stil vodstva. Oni izdvajaju pet tipičnih. Management lokalnog kluba – na prvom mjestu ističe potrebe zaposlenih nastojeći da se one zadovolje. Osiromašeni management – nezainteresiranost za zaposlene i za proizvodnju (izvršenje zadataka). Autoritet-pokoravanje management – orijentacija je na maksimalizaciju proizvodnje (izvršenje zadataka) a zanemaruje ljudsku dimenziju. Timski management – podjednako je orijentiran na ljude i na proizvodnju, pa ga karakterizira i najveća uspješnost. Management organizacijskog čovjeka – prosječna, umjerena orijentacija na ljude i na proizvodnju.

8. TEORIJA 3-D – razvio ju je Reddin i to otkrivši da efikasnost vođe zavisi o načinu na koji se njegov stil vodstva uklapa u situaciju u kojoj on djeluje. Uz koncept orijentiranosti na zadatak i na ljude, uključio dimenziju efikasnosti, tj. htio je integrirati koncept stila vodstva sa zahtjevima situacije i specifičnostima okoline. Kada stil vodstva odgovara danoj situaciji, kaže se da je efikasan i obrnuto kada je neprilagođen danoj situaciji tada je neefikasan. U stvarnosti treća dimenzija zapravo predstavlja okolinu u kojoj vođa djeluje.

C. KONTIGENCIJSKI MODELI – temelje se na postavci teorije kontigencije po kojoj se uspješnost vodstva temelji na faktorima šire radne situacije. Ne može se unaprijed reći koji će stil vodstva biti uspješan, već to zavisi o konkretnoj situaciji u kojoj dotično vodstvo djeluje. Danas postoji nekoliko različitih kontigencijskih

teorija o vodstvu. Zajedničko im je što pretpostavljaju da je vođa taj koji akcijom inicira djelovanje prema grupi i prema nadređenima. Najpoznatiji kontigencijski modeli su:

FIEDLEROV MODEL – Fiedler razlikuje tri faktora koji utječu na efikasnost vodstva – odnos vođe i članova, strukturu zadatka i poziciju moći. Ako vođa ima dobre odnose s podređenima tj. uživa njihovo povjerenje i poštovanje tada će biti uspješan, a u protivnom će morati koristiti legitimnu i prisilnu moć da bi podređeni izvršili svoje zadatke. Zadaci mogu biti strukturirani (rutinski) i nestrukturirani. Ukoliko su strukturirani lakše se određuju standardi performansi i definiraju instrukcije za njihovo izvršenje. U protivnom vođa će se morati osloniti na znanje i sposobnosti podređenih, što će mu smanjiti utjecaj u grupi. Pozicija moći – stupanj ovlasti prema kojemu vođa ima moć da nagradi ili kazni podređene, da preporuči sankcije i sl. Odnosi se na kvantum legitimne, prisilne i nagradne moći. Vođa koji ima visoku poziciju moći može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju moći. Kombinacijom tri ključne situacijske varijable i dva stila vodstva (orijentiran na zadatak i na ljude) moguće je odrediti koji je od ovih stilova primjeren određenoj situaciji.

HOUSEV MODEL PUT-CILJ – vođa razjašnjava putove kojima podređeni mogu postići visoku satisfakciju poslom i visoke performance. To čini tako da jasno specificira zadatak, ukloni smetnje u njegovu izvršenju i poveća mogućnosti satisfakcije povezane s zadatkom. Uloga vođe se zapravo svodi na motiviranje i pomoć podređenima. Ovaj model razmatra četiri stila vodstva - vodstvo orijentirano na ostvarenje, direktivno vodstvo, participativno, i suportivno vodstvo (prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje zanimanje za psihološko zadovoljstvo podređenih). Koji će od ta četiri stila biti najefikasniji ovisi o karakteristikama zaposlenih i karakteristikama zadatka. Ovaj model što se tiče karakteristika zaposlenih smatra da će podređeni prihvatiti onaj stil za koji uvide da će biti izvor zadovoljstva poslom, bilo sada ili u budućnosti. Što se karakteristika zadatka tiče, ovaj model smatra da će stilovi zavisiti od toga da li je zadatak strukturiran ili nije.

STINSON-JOHNSONOV MODEL - zaključili su da je ponašanje vođe značajnije što sljedbenici imaju više strukturiran zadatak, ali ono ipak zavisi o sljedbenicima i o vrsti zadatka koji im je dodijeljen. Model dokazuje da karakteristike sljedbenika utječu na najbolji mogući stil vodstva.

VROOM-YETTONOV MODEL ODLUKA – zasniva se na pretpostavci da su managerske odluke pod utjecajem prirode problema kojeg treba riješiti, raspoloživosti informacija o tom problemu i razine participacije podređenih u njihovu rješavanju. Uspješnost managera ovisi prvenstveno o tome da li donose prave odluke, te da li koriste prave osobe. Model razlikuje pet stilova vođenja, prema stupnju participacije podređenih u donošenju odluka. I to kada vođa sam rješava problem koristeći informacije s kojima u danom trenutku raspolaže, kada informacije dobiva od podređenih, ali sam odlučuje o rješavanju problema. To su dvije varijante autokratskog stila. Vođa može problem predočiti podređenim pojedinačno, od njih traži ideje i sugestije, ali odluku donosi sam. Isto tako, može problem predočiti članovima kao grupi, tražiti ideje i sugestije, a tek nakon toga donijeti odluku. To su dvije varijante konzultativnog stila. A grupni tj. participativni stil – kada predočava problem članovima kao grupi, te zajedno s njima pronalazi alternativna rješenja, a odluka se donosi dogovorno tj. konsenzusom.

HERSEY-BLANCHARDOV MODEL - smatra da je stil vodstva ponašanje vođe kojim on pokušava utjecati na rezultate drugih. To čini kombinacijom dirigirajućeg djelovanja i podržavanja. Direktivno djelovanje znači ljudima jasno reći što činiti, kako, gdje i kada te vršiti neposredni nadzor rezultata rada. Djelovanje podržavanjem znači saslušati ljude, pružiti im potporu i ohrabrenje za rad, olakšati im uključenje u rješavanje problema i donošenje odluka. Kombinacijom direktivnog djelovanja i djelovanja podržavanjem oblikuju se četiri stila vodstva – dirigiranje, poučavanje, podupiranje i delegiranje. Uspješnost vođe zavisi o kompetentnosti i suglasnosti. Kompetentnost – znanje i vještine koje se mogu steći obrazovanjem, treningom i/ili iskustvom. Suglasnost – kombinacija pouzdanosti i motivacije.

SUVREMENI PRISTUPI VODSTVA – kao posljedica krupnih promjena do kojih je došlo u organizacijskoj strukturi poduzeća, došlo je do pojave novih stilova vodstva.

TRANSAKCIJSKO VODSTVO – transakcijski vođa je onaj koji učinkovito organizira rad svojih podređenih, postavlja razumne ciljeve, pruža im svu potrebnu pomoć, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva. On ih i nagrađuje ukoliko uspješno ostvare postavljene ciljeve. Odnosi se odvijaju po principu «nagrada za ostvareno». Isto tako pokušava izaći u susret socijalnim potrebama podređenih. Sposobnost da podređene učini zadovoljnima dovodi do povećane produktivnosti. Ovaj je tip vođe tolerantan i pravedan.

KARIZMATSKO VODSTVO – karizmatski vođa ima sposobnost da motivira podređene na ostvarenje performansi iznad normalnih očekivanja. Manje je predvidiv od transakcijskog vođe. Njegov učinak proizlazi iz: vizije budućnosti s kojom se zaposleni mogu identificirati, oblikovanju sistema vrijednosti koji će svi prihvatiti i povjerenja u zaposlene. Stvara atmosferu promjene, te vizije koje potiču i stimuliraju zaposlene na ostvarenje boljih

performansi. On ima viziju budućnosti, sposobnost komuniciranja te vizije podređenima i motiviranja podređenih da ostvare te ciljeve. Istinski karizmatski vođa često nije dio tradicionalne organizacije, već je više orijentiran na vođenje nekog socijalnog pokreta.

Ima sljedeće osobine – samopouzdanje, vizionarstvo (sposobnost oblikovanja vizije kojoj su krajnje predani, voljni su preuzeti visok osobni rizik, velike troškove i žrtvovati se za njeno postignuće), nekonvencionalno ponašanje (ponašaju se na način koji se smatra novina, nekonvencionalnost i suprotnost normama; kad su uspješni takvo ponašanje izaziva divljenje i čuđenje) i kreiranje promjena (smatraju se inicijatorima radikalnih promjena).

TRANSFORMACIJSKO VODSTVO - sposobnost managera da stvori takve uvjete u okolini koji će potaknuti radnike da ostvare performance iznad normalnih očekivanja. Transformacijski vođa ima osobine slične karizmatskom, ali se razlikuje od njega po svojoj sposobnosti da unosi inovacije i promjene. Ima sposobnost da ostvari bitne promjene u misiji poduzeća, strukturi i upravljanju ljudskim resursima. Fokusira se na viziju budućnosti, razvijanje zajedničkih normi i vrijednosti.

INTERAKTIVNO VODSTVO – interaktivni vođa sklon je konsenzusu i participaciji. Smatra da zaposleni ostvarujući ciljeve poduzeća, ujedno ostvaruju i vlastite ciljeve. Ovaj stil nije karakterističan samo za žene, već su i mnogi muškarci skloni takvom ponašanju. Žene koriste stil vođenja koji je efikasniji u turbulentnoj okolini poduzeća. Dok muškarci koriste agresivnost i inicijativnost.

USLUŽNO VODSTVO – uslužni vođa djeluje na dvije razine – na razini ostvarenja ciljeva i potreba svojih podređenih i razini ostvarenja svrhe ili misije organizacije. Cilj ovog stila je povećanje motivacije i približavanje ciljeva pojedinca ciljevima poduzeća. Ovo se vodstvo posebno koristi u učećim organizacijama jer pokreće kreativnost zaposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse za učenjem.

INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI

Zaposleni u poduzeću međusobno uspostavljaju odnose, bilo formalne, bilo neformalne, ostvarujući tako interpersonalne komunikacije i interakcije. Interpersonalni odnosi prožimaju sve dijelove poduzeća i vitalni su dio managerskih aktivnosti. Zadatak managera je da održava interakcije između drugih ljudi unutar i izvan poduzeća. Postoje dvije ekstremne situacije, kada se dva sudionika međusobno poznaju, posjeduju uzajamni respekt i sklonost te uživaju u međusobnoj transakciji. Drugi je slučaj kada se ne vole, nemaju međusobni respekt niti uživaju u međusobnoj interakciji. Između ova dva ekstrema nalaze se i oni slučajevi kada međusobna interakcija ima objektivni i profesionalni karakter i usmjerena je na ostvarivanje postavljenih ciljeva. U tom slučaju interakcije su usmjerene na posao, a ne na ljude. Sudionici svih interakcija u poduzeću mogu biti pojedinci i grupe.

GRUPE U PODUZEĆU – obično se definiraju kao dvije ili više individua u slobodnoj interakciji koji dijele zajednički identitet i ciljeve. Jedan od osnovnih zadataka managementa je kako upravljati grupama. To je pitanje svakog managementa koji pretendira na uspjeh.

Karakteristike grupe – mora se sastojati od dvije ili više osoba, interakcije između članova grupe moraju biti slobodne, osobe u interakciji moraju dijeliti identitet tj. svaka se mora prepoznati kao član grupe i moraju imati zajedničke ciljeve.

Između grupe i poduzeća postoje bitne razlike – prvo poduzeće ima formalnu strukturu, a njegove temeljne aktivnosti su rad, dok to kod grupe ne mora biti. Drugo, grupa mora imati najmanje dva člana, dok poduzeće može egzistirati samo s jednim članom. Treće, interakcije između članova u poduzeću imaju svoj obavezni aspekt. Četvrto, poduzeće ima svoje ciljeve koji se ne utvrđuju konsenzusom članova, već snagom kapitala tj. moći.

A. FORMALNE GRUPE – dio su formalne organizacijske strukture poduzeća. Formiraju se da bi izvršile ukupan zadataka poduzeća. Temelje se na principu podjele rada. S organizacijskog stajališta koriste se za prijenos i obradu informacija, obuku zaposlenika, stjecanje povjerenja te pomoć u donošenju odluka. Javljaju se u različitim oblicima, kao što su odjeli, odsjeci, task forces, projektne grupe… S obzirom da se one formiraju vertikalnim i horizontalnim povezivanjem razlikujemo horizontalne i vertikalne grupe. Formalne grupe mogu biti stalne ili povremene. Stalne se osnivaju za izvršenje tekućih poslova, a privremene radi izvršenja nekog posebnog zadatka, izvršenjem kojega prestaje i potreba njihova postojanja. To su različiti projektni timovi, projektni odbori, radne grupe, komisije i sl. stalne su vertikalne, a povremene su obično horizontalne grupe.

Vertikalne grupe – sastavljene su od managera i njegovih podređenih u formalnom lancu zapovijedanja. Ponekad se nazivaju funkcijskim grupama ili zapovjednim grupama. Nazivaju se funkcijskim grupa jer su obično sastavljene na funkcijskoj osnovi tj. dva ili više zaposlenika obavljaju iste ili slične poslove. Karakteristične su za

sva veća poduzeća. Zapovjednim grupama se nazivaju zato što se formiraju za izvršenje tekućih zadataka, kao što su proizvodnja, prodaja, nabava i sl.

Horizontalne grupe – sastavljene su od zaposlenika iste organizacijske razine, ali iz različitih područja rada. Formiraju se iz različitih odjela sa specifičnim zadatkom nakon izvršenja kojega mogu biti raspuštene. Dva su najznačajnija tipa ovih grupa: task forces i odbori. Task forces (izvršne grupe) – vremenski ograničene grupe zaposlenika iz različitih odjela, koje se osnivaju radi rješenja nekog specifičnog problema ili izvođenja nekog specifičnog projekta. Ponekad se nazivaju i međufunkcijskim grupama. Na čelu se nalazi voditelj. Odbori –onaj dio organizacijske strukture koji ima duži, pa i trajni karakter. Odbori trebaju službene predstavnike koji su kvalificirani za rješavanje problema. Na čelu se nalazi predsjednik. Odbori mogu biti ad hoc i stalni. Osnivaju se za izvođenje kratkoročnih i dugoročnih aktivnosti.

Grupe za specijalne svrhe – formiraju se izvan formalne organizacijske strukture radi izvođenja projekata specijalne važnosti ili kreativnosti. Takve su npr. grupe za rješavanje problema i kreativne grupe (osnivaju se radi toga da bi unosile inovacije u poduzeće).

Samoupravne grupe – one u koje se uključuju zaposleni radi participacije u odlučivanju i upravljanju vlastitim poslom, a s ciljem unapređenja performansi. Razvoj ovih grupa odvija se u dvije etape. U prvoj grupa preuzima rješavanje problema, a u drugoj etapi preuzima visok stupanj autonomije. Jedan od tipova samoupravne grupe je virtualna grupa koja rezultira iz globalizacije i napredne tehnologije. Koristi kompjutersku tehnologiju kako bi članovi koji su prostorno udaljeni mogli zajedno raditi na ostvarenju nekog zajedničkog cilja.

B. NEFORMALNE GRUPE – formiraju se spontano i neplanirano, a kao rezultat personalnih interakcija. Postoje dva tipa neformalnih grupa – s obzirom na socijalne interakcije (interesne i prijateljske) i s obzirom na strukturu članstva (horizontalne, vertikalne i mješovite grupe). Interesne grupe se osnivaju na temelju nekog određenog interesa npr. poboljšanje radnih uvjeta, povećanje plaća… Neke se od njih transformiraju u sindikate. Prijateljske grupe – osnivaju se na temelju interpersonalne privlačnosti. Horizontalne grupe povezuju pojedince iste organizacijske razine u poduzeću, a obično su interesnog karaktera. Vertikalne grupe – povezuju pojedince različitih organizacijskih razina u poduzeću, a interesnog su karaktera. Mješovite – povezuju pojedince različitih organizacijskih razina, jedinica, pa i različitih lokacija. Obično su interesno usmjerene.S aspekta stupnja utjecaja kojeg imaju razlikujemo – apatične, nestabilne, strategijske, konzervativne grupe. Apatične grupe – u kojima nema dovoljno potrebne interakcije među članovima, vodstvo je bez inicijative, članstvo nije dovoljno motivirano, radni učinak grupe je nizak. Nestabilne grupe – ponašanje im je teško predvidjeti jer je promjenjivo. Strategijske grupe – čine pojedinci koji obavljaju visokostručne poslove i imaju visok stupanj autonomije. Konzervativne grupe – čine pojedinci koji nisu skloni promjenama s obzirom da im te promjene mogu ugroziti stečene pozicije.

RAZLOZI ZBOG KOJIH SE LJUDI UKLJUČUJU U GRUPE: Interpersonalna privlačnost – npr. sličnost stavova, vrijednosti, karakteristike ličnosti. Privlačenje aktivnostima grupe – to može biti interesantnost posla, dobra plaćenost, komforni uvjeti

rada… Privlačenje ciljevima grupe – to može biti rješavanje nekog krupnog problema, inovacija i sl. Grupno članstvo – može biti privlačno za pojedinca. Instrumentalni efekti grupnog članstva –ljudi udružuju u grupe i onda kada je cilj za kojim teže izvan

grupe. Članstvo u grupi (npr. u nekoj vladajućoj stranci) može osigurati ili barem potpomoći ostvarenje nekog cilja.

KARAKTERISTIKE GRUPE Veličina grupe – važan je faktor uspješnosti grupe. Idealna veličina grupe je 7 članova, premda grupe

variraju najčešće u rasponu od 5-12. Veća grupa se smatra pogodnija za kombiniranje članova različitih kvalifikacija i agresivnije rješavanje problema, dotle manja grupa omogućuje veći stupanj intimnosti članova. Male grupe (2-4 člana) pokazuju više sklada, postavljaju više pitanja i traže više opcija. Članovi se žele slagati jedan s drugim. Iskazuju više zadovoljstva. Velike grupe (12 ili više članova) teže višem neskladu i različitim opcijama. Često se sastoje od dvije ili više podgrupa, tako da se među njima javljaju različiti konflikti. Teže da izgube prijateljstvo. Grupna atmosfera je manje prijateljska, akcije su manje osobne i zadovoljstvo članova je manje. U malim grupama primjereniji je stil managera orijentiran na ljude, a u velikim primjereniji stil orijentiran na zadatke.

Struktura uloga – uloge mogu biti različite. Tako neki igraju ulogu vođe, drugi ulogu izvršitelja, neki djeluju prema drugim grupama itd. Netko može preuzeti ulogu specijaliste za neki zadatak. Neki članovi mogu

imati dvojnu ulogu, a neki mogu ostati bez participacije u radu grupe. Djelujući unutar grupe novi član emitira svoju ulogu (odaslana uloga), a članovi grupe percipiraju tu njegovu ulogu na svoj način (uočena uloga). Nejasnoća uloge nastaje kad je nejasno odaslana poruka npr. kada postoji siromašan opis posla. Konflikt unutar emitira nastaje kada isti izvor šalje jasne ali kontradiktorne poruke. To je npr. slučaj kada manager daje danas jedan nalog, a sutra drugi o istoj stvari.

Norme ponašanja – norme su standardi ponašanja koje grupa prihvaća za svoje članove. Ona određuje granice između prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Istraživanja pokazuju da su inteligentnije ličnosti manje konformne od onih manje i inteligentnih, te da su autoritarne ličnosti više konformne od onih neautoritarnih. S porastom veličine grupe iznad četiri raste i konformnost. Konformnost je bitan preduvjet održanja članstva grupe, jer onaj koji se ne prilagođava normama grupe može biti podvrgnut sankcijama. Te sankcije mogu se kretati u rasponu od izolacije i ignoriranja, pa do isključenja iz grupe. Zato da bi se ostalo u grupi, izvjesna doza konformnosti je neophodna. Prevelika konformnost vodila bi gubljenju identiteta člana grupe. Grupe razvijaju različite vrste normi, a najvažnije su norme rada i norme ponašanja. Bez normi grupa bi se brzo raspala.

Kohezija grupe – to je stupanj lojalnosti i povjerenja članova prema grupi. U visoko kohezivnoj grupi članovi rade dobro, potpomažu jedan drugoga i ostvaruju svoje ciljeve, dok to nije slučaj u nisko kohezivnoj grupi.

Vodstvo grupe – svaka grupa ima svog formalnog vođu. Njegov temeljni zadatak je podupirati integraciju grupe, stimulirati raspravu, kreirati svijest o problemima. Vješt vođa grupe može stvoriti atmosferu nesklada da bi stimulirao inovativne solucije, pritom mora voditi računa da minimizira rizik da članovi napuste grupu. Isto tako, mora uspostaviti ravnotežu između hitnosti donošenja odluke i vremena potrebnog da toj odluci grupa efikasno pridonese. Tako žurba može spriječiti punu raspravu, a otezanje s vremenom može obeshrabriti grupu. Kada se pojavi nesklad u grupi, neki članovi moraju mijenjati svoje mišljenje da bi se ostvario grupni konsenzus. Uloga vođe u tome može biti različita, bilo da obeshrabljuje manjinu, bilo da je pridobije za većinski stav. Pored formalnog vođe grupa može imati i neformalnog vođu – osoba koja je angažirana u aktivnostima vodstva, ali joj to pravo nije formalno priznato. Pred vođu se postavljaju dva osnovna zadatka – jedan je usmjeren na efikasnost, a drugi na socijalne interakcije, a to zahtjeva dvostruku ulogu vođe. Ako formalni vođa ne može ispuniti jednu ulogu, javlja se neformalni vođa.

INTERPERSONALNI I INTERGRUPNI KONFLIKT Konflikt – nesklad između dvije ili više osoba ili grupa, a u poduzeću se javlja između zaposlenih

pojedinaca, radnih grupa ili organizacijskih jedinica. Svi se ovi konflikti nazivaju zajedničkim imenom organizacijski konflikti, a njima se bavi jedan poseban dio managementa Conflict Management. Ranije se smatralo da konflikt s obzirom na svoje karakteristike (antagonizam, neprijateljstvo, razdor …) ima isključivo negativnu ulogu u poduzeću pa ga se stoga treba izbjegavati. Međutim, novija istraživanja ukazuju i na pozitivnu ulogu konflikta u poduzeću, jer on može biti poticajom rješavanja mnogih problema. Na organizacijski konflikt utječu brojni faktori – međuzavisnost (kada izvršenje zadataka jedne osobe ili grupe zavisi od druge), razlike u ciljevima (ne moraju biti uvijek usklađeni), razlike u percepcijama i rastuća potreba za specijalistima (rastuća potreba za specijalistima uvjetuje konflikt na relaciji štapskih i linijskih službi).

Postoje brojne tehnike kako bi se osposobilo managera za upravljanje konfliktima u poduzeću. Svrstavaju se u dvije skupine – tehnike rješavanja i tehnike simuliranja intergrupnih konflikata.

Tehnike rješavanja intergrupnih konflikata – nastale su uglavnom u okviru tradicionalne teorije managementa koja je smatrala konflikt štetnim pa je zagovarala potrebu njegova eliminiranja. To su uglavnom kurativne tehnike koje se primjenjuju nakon što je konflikt postao primjetan. Najpoznatije su: rješavanje problema (akteri se sastaju neposredno licem u lice kako bi identificirali problem, utvrdili način njegova rješavanja i riješili ga), izbjegavanje, izglađivanje (metoda koja prihvaća konflikt, ali ga nastoji izgladiti isticanjem zajedničkih ciljeva koje akteri dovode u pitanje), kompromis, autoritarni nalozi (management uporabom formalno autoriteta nalozima rješavala nastali konflikt), identifikacija zajedničkog protivnika (privremeno se obustavlja konflikt kako bi se identificirao zajednički protivnik npr. konkurencija).

Tehnike simuliranja intergrupnih konflikata – nastale su u okviru bihevioralnih i interakcijskih teorija koje konflikt smatraju prirodnim i u izvjesnoj mjeri poželjnim. Stoga se konflikt trebalo poticati kako bi se pokrenulo članove grupe na povećani učinak.

KOMUNICIRANJE

To je proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi. Budući da je poduzeće i socijalni sistem, komuniciranje je jedna od njegovih karakteristika. Iz potrebe da se u poduzeću urede komunikacije razvijaju se

komunikacijski sustavi i komunikacijske mreže. Promatrano s organizacijskog aspekta poduzeće je uređeni sistem kojega čine radna mjesta i organizacijske jedinice međusobno povezani komuniciranjem informacija. Sa stanovišta komuniciranja razlikujemo tri osnovna punkta u organizaciji: punktovi odlučivanja, izvršavanja i punktovi kontrole.

S obzirom na navedeno komuniciranje se može definirati kao proces prenošenja informacija od punktova odlučivanja do punktova izvršenja, od punktova izvršenja do punktova kontrole, te od kontrole do punktova odlučivanja.

Poduzeće je hijerarhijski organizirani sistem. Sastoji se od više instanci (razina managementa) pri čemu svaki par instanci čini jedno ili više komunikacijskih kola. Tako se između najviše instance (direktor poduzeća) i sljedeće instance (direktori sektora) uspostavlja jedno komunikacijsko kolo, i tako redom sve do posljednje instance (poslovođa). U poduzeću postoji mnoštvo punktova odlučivanja, izvršavanja i kontrole što komunikacijsku mrežu čini veoma kompleksnom. Kompleksnost se može umanjiti tako da se neki punktovi (npr. odlučivanje i kontrola) integriraju, ili da se sva tri punkta integriraju u jednoj osobi (poduzeće s jednim članom).

Od kvalitete komunikacijskog sistema ovisi uspješnost poslovanja poduzeća. Danas u uvjetima brzih promjena velika pozornost se poklanja izgradnji suvremenih i efikasnih komunikacijskih sistema koji su potpomognuti suvremenim tehničkim sredstvima i modernim tehnologijama obrade informacija.

Komuniciranjem se ostvaruju odnosi između organizacijskih jedinica, grupa i pojedinaca u poduzeću, te osigurava njihova suradnja i zajedničko djelovanje u ostvarivanju ciljeva poduzeća. Zadatak managementa je izgradnja i funkcioniranje kvalitetnog komunikacijskog sistema.

Proces komuniciranja započinje kada jedna osoba (emiter) želi prenijeti informaciju (ideju, mišljenje, stav…) drugoj osobi (receptor). Poruka se prenosi kanalima komuniciranja. U mnogim slučajevima primljena poruka traži odgovor koji se manifestira kao povratna veza (feedback) od receptora emiteru. Pokazuje da je poruka primljena i da ju je receptor razumio. U procesu prijenosa poruke moguće su različite smetnje, a uzroci mogu ovisiti o medijima tj. kanalima komuniciranja, organizacijskim i situacijskim faktorima. Od organizacijskih faktora posebno se ističe tip organizacijske strukture, a od situacijskih faktora karakteristični su ekonomski, političko-pravni, geografski, tehnološki i dr.

Sistem komunikacija u poduzeću – planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta, organizacijske jedinice i organi. Obično se razlikuje vanjski i unutrašnji sistem komunikacija. Vanjski je orijentiran na komuniciranje informacija između poduzeća i okoline (državni organi, udruženja, kupci, dobavljači…), a unutrašnji sistem na komuniciranje informacija unutar samog poduzeća.

Nositelji komunikacija u poduzeću su zaposleni koji se javljaju u dvostrukoj ulozi – čas emitera, čas receptora. Radi se o dvosmjernom komunikacijskom odnosu, saznanje se javlja u oba pravca, tj. dozvoljava postavljanje pitanja. Kad se radi o komunikacijama među pojedincima prepoznatljiv je nosioc komunikacija, dokle kod grupa to nije slučaj, pa one moraju imati svog predstavnika.

Sadržaj komunikacija su podaci tj. informacije koje kolaju komunikacijskim kanalima. Karakteristika informacije je da se ona korištenjem ne troši, može biti upotrebljavana više puta i od različitih korisnika, ne zahtjeva mnogo materijalno-energetskih uloga za svoju proizvodnju, njezina produkcija ne zagađuje okolinu, zadovoljava one čovjekove potrebe koje nije moguće zadovoljiti drugim resursima.

Bez informacija komunikacijski sistem bi atrofirao – poduzeće ne bi moglo funkcionirati. Ni jedan materijalni proces u poduzeću nije moguć bez informacija tj. svaki materijalni tijek prati i odgovarajući informacijski tijek. Dugi informacijski tijekovi prouzrokuju veće troškove nego dugi materijalni tijekovi. Zadatak managementa je da minimalizira tijekove informacija. To je moguće izgradnjom efikasnog informacijskog sistema. Da bi informacije postigle svoju svrhu moraju biti istinite, pravovremene, dovoljne, jednostavne.

U praksi managementa koriste se dva osnovna oblika komunikacije – usmene i pismene. Od usmenih oblika poznati su razgovor licem u lice, grupni razgovor (sastanak, grupna diskusija), telefonski razgovor, objava pomoću razglasa, radija i televizije. Glavni nedostatak usmene komunikacije javlja se kada poruka mora proći preko više instanci kada postoji mogućnost njezina iskrivljavanja. Glavna prednost je brzina prijenosa, brzina otklanjanja nejasnoća (mogućnost pitanja) …Pismene komunikacije javljaju se u obliku poslovnih pisama, brzojava, službenih bilješki, izvještaja i dr. Posebna kategorija pismenih komunikacija odvija se preko elektronskih medija, a to su razgovor s drugima pomoću elektronske pošte, prijenos poruka faksom, telekonferencija, audiokonferencija, videokonferencija. Prednosti su brzina i efikasnost prijenosa poruka velikom broju zaposlenika i na različitim lokacijama. Radikalno se smanjuju troškovi putovanja. Postoji i neverbalna komunikacija – komuniciranje izrazom

lica, pokretima tijela, fizičkih kontaktom i gestama koji u komuniciranju sudjeluju sa preko 50% u sadržaju poruke. No, ovome se ne posvećuje dovoljno pozornosti.

Putovi komunikacija mogu biti formalni i neformalni.A. FORMALNI PUTOVI KOMUNICIRANJA – to su redovni službeni putovi. Na standardan i ujednačen

način komunicira se o određenim stvarima. Razlikujemo vertikalne i horizontalne putove komuniciranja. Vertikalni putovi komuniciranja – predstavljaju formalnu liniju izvještavanja, a odnose se na

komunikacije između managera i njihovih nadređenih i podređenih. Mogu uključivati samo dvije osobe. Mogu teći i kroz pojedine različite razine hijerarhije managementa. To može biti komuniciranje odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Prilikom komuniciranja odozgo prema dolje može doći do problema. To može biti informacijsko preopterećenje, kada managere podređene bombardiraju s mnoštvom informacija, tako da se one najvažnije mogu zanemariti. Nedostatak otvorenosti može dovesti do toga da manageri zadrže neke važne informacije bez kojih zaposlenici ne mogu uspješno izvršiti svoje poslove. Treći problem je filtriranje – svatko prenosi informacije na svoj način, pa može doći i do gubitka informacija. Postoji potreba smanjivanja razina managementa u poduzeću jer se time minimizira gubitak informacija u tijeku njihova prijenosa. Kod komuniciranja prema gore, podređeni prenose informacije neposrednim nadređenima, a ovi dalje sve do vrha hijerarhije managementa. Tipična sredstva su – sistem sugestija, procedure molbi i žalbi, konzultativni sastanci, upitnici…problemi su slični onima u komuniciranju prema dolje.

Horizontalni putovi komuniciranja – tijekovi informacija između osoba ili grupa iste organizacijske razine u poduzeću. Uloga je obavještavanje kolega tj. ravnopravnih managera o zbivanjima u poduzeću. Osigurava se podjela informacija, koordinacija i rješavanje međuodjelnih problema.

Lateralni (popriječni) putovi komuniciranja – uključuju horizontalni tijek informacija između pojedinaca ili grupa na istoj ili sličnoj organizacijskoj razini, te dijagonalni tijek informacija na različitim organizacijskim razinama. Ovi se putovi koriste u slučajevima potrebe za hitnim komuniciranje, te u posebnim slučajevima npr. grupe specijalnih projekata, koordinativnih komiteta.

B. NEFORMALNI PUTOVI KOMUNICIRANJA – nisu formalno propisani. Dva su tipa koja se koriste u poduzećima i to management hodanjem okolo i grapevine. Prvi tip je oblik komuniciranja u kojem manager direktno komuniciranja za zaposlenima, druži se s njima, razvija pozitivne odnose, te od njih uči sve što mu je potrebno o njihovim odjelima. Drugi tip – grapevina (vinova loza) – komunikacije između pojedinaca koje ih povezuju u svim pravcima. Pojavljuju se kao odgovor na situacije koje su važne i gdje postoji dvosmislenost.

Razlikuje se pet tipova komunikacijskih mreža i to: zvjezdasta struktura, y-struktura, lančana, kružna i puna struktura. Izbor ovisi o karakteristikama zadatka koji se obavlja. U slučaju strukturiranosti zadatka centralizirana komunikacijska mreža pokazuje efikasnijom, a u slučaju nestrukturiranosti zadataka decentralizirana mreža ima prednost.

Na izbor mreže utječe i dubina hijerarhije tj. putova komuniciranja. U slučaju većeg broja hijerarhijskih razina (instanci) dolazi do pomicanja komunikacijskog centra prema dolje tj. na niže hijerarhijske razine.

OSNOVE KONTROLIRANJA

Kontroliranje je proces u kojem se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija performansi, radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća. Koriste se odgovarajuće metode i mehanizmi kojima se utječe na ponašanje i performanse zaposlenih kako bi se oni usmjerili prema ciljevima, planovima i standardima poduzeća. U ovom kontekstu planovi se javljaju na jednom, a kontroliranje na drugom kraju procesa managementa, tako da se dobiva dojam o njihovoj podvojenosti. No, između ove dvije funkcije postoji čvrsta veza: Planiranje je formalni proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa.

Managerska kontrola potpomaže održavanje konzistentnosti aktualnog ponašanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardima.

Planiranje opisuje željena ponašanja i rezultate, a kontrola potpomaže održavanje ili preusmjeravanje aktualnih ponašanja i rezultata.

Manageri ne mogu efektivno planirati bez točne, pravovremene i adekvatne informacije, a kontrola je sredstvo pomoću kojega manageri dobivaju mnoge od ovih esencijalnih informacija.

Manageri ne mogu efektivno kontrolirati rad u poduzeću bez planova koji označavaju svrhu procesa kontrole. Tako su planiranje i kontroliranje komplementarni i podržavaju jedno drugo.

Ipak, još uvijek postoji i negativno poimanje kontrole, gdje se kontroliranje smatra neka vrsta ograničavanja, prisiljavanja, čak i manipuliranja ljudima.

Poduzeća danas operiraju u kompleksnoj i dinamičkoj okolini koja im nameće zahtjeve za učestalim promjenama. Javlja se potreba stalnog praćenja tih promjena te davanje adekvatnog odgovora, a to je moguće samo oblikovanjem adekvatnog sistema kontroliranja. Pomoću njega uočavaju greške i poduzimaju korektivne akcije.

Razlikujemo pet kriterija efektivne kontrole u poduzeću: povezanost s željenim rezultatima, objektivnost,

kompletnost, pravovremenost i prihvatljivost.Kontroliranje može pomoći u ostvarivanju ciljeva poduzeća ako izvrši prihvatljivu standardizaciju performansi,

ako štiti imovinu poduzeća i ako osigurava održavanje kvalitete proizvoda i usluga poduzeća.Objektivnost kontrole manifestira se u stupnju njezine nepristranosti u odnosu na predmet kontrole. Što je

stupanj nepristranosti veći, a stupanj njezina korištenja za osobnu dobit manji, to je stupanj objektivnosti kontrole veći.

Što je stupanj obuhvatnosti veći, to je i kompletnost kontroliranja veća – nizak stupanj kompletnosti ne osigurava efektivnu kontrolu.

Da bi kontroliranje bilo efikasno, mora biti i pravovremeno, a to znači da sve potrebne informacije mora osiguravati u pravo vrijeme. U tom smislu u poduzeću se oblikuje efikasan informacijski sistem koji treba osigurati prave informacije, u pravo vrijeme i na pravo mjesto.

Za uspješnu kontrolu vrlo je važno da li je zaposleni prihvaćaju ili ne, odnosno kako se prema njoj odnose.

PROCES KONTROLIRANJA – odvija se kroz određeni broj etapa, koje pojedini autori različito definiraju. Griffin razlikuje četiri etape: 1) postavljanje standarda – standardi su mjerila ili kriteriji prema kojima će se procjenjivati ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i poduzeća kao cjeline. Ako su standardi dobro postavljeni, već u tijeku procesa odvijanja neke aktivnosti signaliziraju da li se taj proces odvija u planiranim okvirima ili iz njih izlazi. Kvantitativni standardi javljaju se kao fizički (naturalni) standardi (radni sati po jedinici proizvoda itd.) i vrijednosni (javljaju se kao standardi troškova, kapitala, prihoda). 2) mjerenje performansi - to je postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno, a što nije. Te se informacije odnose uglavnom na tržište i prodaju, proizvodnju, snabdijevanje i zalihe materijala, kapacitete, kvarove i održavanje, radnu snagu, angažirani kapital, te uspješnost poslovanja. 3) komparacija standarda i performansi – uspoređuju se prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha je utvrditi: odstupanja ostvarenja od standarda, veličine odstupanja od standarda i razloge toga.

Odstupanja od standarda mogu biti pozitivna i negativna, a njihova se veličina može kretati u tolerantnim i izvan tolerantnih granica. Nisu samo negativna odstupanja signal za akciju, već to mogu biti i pozitivna. Mora se dati odgovor zašto je došlo do tih odstupanja.4) evaluacija performansi i akcije – pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti managera. Odlučuje se o akcijama koje treba poduzeti kako bi se odstupanja eliminirala ili ublažila. Griffin razlikuje 3 uobičajena pravca akcije: a. održavanje status quo – kada su odstupanja od standarda toliko mala da se ne isplati poduzimati neke akcije

koje bi osigurale standardno ostvarenje. b. Korekcija devijacija - kad su ta odstupanja velika tada je korekcija neminovna, jer bi u protivnom došlo do

poremećaja u poslovanju. Razlozi koji su doveli do odstupanja mogu biti u planiranju, organiziranju, kadroviranju i vođenju, dakle u funkcijama managementa koje prethode kontroliranju. To znači da korekcije mogu nastupiti u planovima i ciljevima, organizaciji i rasporedu kadrova, te u samom stilu vođenja. To pokazuje da je kontroliranje ne samo nerazdvojna funkcija managementa, već i glavna povratna sprega za sve prethodne funkcije.

c. Promjena standarda – posljedica je spoznaje da su oni nerealno postavljeni – previsoko ili prenisko. Previsoko postavljeni standardi obično se dijagnosticiraju kada ih većina zaposlenih ne mogu ostvariti, a preniski kada ih većina jednostavno ostvaruje i visoko premašuje.

SISTEMI KONTROLE – razlikujemo dva sistema kontrole:

1. IZVANORGANIZACIJSKA KONTROLA - funkcionira izvan poduzeća, a čine ju mehanizmi tržišta koji preko djelovanja ponude i potražnje pokazuju da li je poduzeće prihvaćeno od svoje okoline i u kojoj mjeri. Taj se mehanizam naziva tržišna kontrola. Provodi se postavljanjem sistema cijena posredstvom kojih se prate i vrednuju performanse poduzeća. Postoje tri opća oblika tržišne kontrole:a. tržišna cijena dionica – cijena dionice je rezultat ponude i potražnje na tržištu kapitala. Promjene ove cijene impliciraju reakciju brojnih aktera kao što su vlasnici dionica, manageri poduzeća, eksterni akteri (kupci, dobavljači, banke vlade itd.). Ukoliko cijene dionica porastu u odnosu na njihovu nominalnu vrijednost, to je znak da je management izabrao prave ciljeve i obrnuto. Manageri su posebno senzibilni kada se promjene u cijeni dionica reflektiraju na visinu njihovih kompenzacija (kada se dio managerske plaće isplaćuje u dionicama i kada se primjenjuje sistem opcijske vrijednosti dionica). Za managere je važno da izaberu i ostvaruju one ciljeve koji će osigurati trajan rast vrijednosti dionica, a to su u stvari ciljevi čijim ostvarenjem se osigurava uspješnost poslovanja poduzeća.b. Stopa povrata kapitala – ukazuje na sposobnost poduzeća da u danom roku povrati uloženi kapital investitora. Pod uloženim kapitalom može se podrazumijevati investirani i korišteni kapital (ukupni, dugoročni, ukupni dionički), iz čega rezultiraju različiti indikatori kao što su ROI, ROCE, ROA. Najuspješnije je ono poduzeće koje ostvaruje najbrži povrat uloženog kapitala. c. Transferna cijena – u multidivizijskom poduzeću u kojemu operiraju relativno autonomni dijelovi (profitni centri, poslovne jedinice, strategijske poslovne jedinice) kvaliteta ukupnih performansi izražava se i kvalitetom performansi svakog od tih dijelova. Temeljno je pitanje kako kontrolirati i vrednovati performanse tih dijelova. Riječ je o izboru takve strategije cijena koja će osigurati uspješnost poduzeća kao cjeline. Razlikuju se dvije vrste transfernih cijena: tržišno i troškovno utemeljene. Troškovno utemeljene cijene su utvrđene na temelju troškova predmeta internog transfera. Tržišno utemeljene cijene su utvrđene na temelju tržišnih cijena predmeta internog transfera.

2. ORGANIZACIJSKA KONTROLA – sistem kontrole lociran je u jedinicama čija se uspješnost kontrolira. U slučajevima kada je standarde teško ili skupno razviti, i kada oni nisu dostatni za cjelokupnu kontrolu ciljeva poduzeća, manageri moraju pribjeći organizacijskog kontroli. Postoje dva tipa ove kontrole:a. Birokratska kontrola – karakteristična je za birokratsku organizacijsku strukturu. Ponašanje je regulirano sistemom pravila i procedura, a javljaju se i budžeti i standardizacija aktivnosti. Managementa ovdje ima ulogu kontrolnog instrumenta. Od managera se očekuje da unaprijed precizira kakvo to ponašanje mora biti, a to postiže donošenjem pravila i procedura. Organizacijska kontrola je najvećim dijelom utemeljena na standardizaciji, s obzirom da su sva pravila i procedure, kao i budžeti zasnovani upravo na standardizaciji. Razlikujemo standardizaciju inputa, throghputa i outputa.

Standardizacija inputa je jedan od načina kako organizacija može kontrolirati ponašanje ljudskih i materijalnih resursa i to prije njegova angažiranja u procesu rada. Radi se o tzv. preliminarnoj kontroli. Što se tiče ljudskih resursa ova je kontrola usredotočena na njihovu regrutaciju i selekciju, a u skladu s zahtjevima posla. Što se materijalnih resursa tiče, ova je kontrola usredotočena na njihove performanse kao što su količina, kvaliteta, dizajn i sl. Standardizacija throughputa obuhvaća sve aktivnosti koje se odnose na transformaciju ili konverziju inputa u output. Tehnološka pravila i procedure glavni su način ostvarivanja ove standardizacije. Kontrola je selektivna usredotočena na proces transformacije inputa u output. Standardizacija otputa sastoji se u tome da se specificiraju karakteristike performansi finalnog proizvoda ili usluge. Primjenjuje se tzv. postakcijska kontrola koja je usredotočena na output ili rezultat poduzeća.b. Kontrola grupe – karakteristična je za organske organizacijske strukture, a bavi se uređenjem ponašanja pojedinaca i grupa u poduzeću. Ponašanje je regulirano grupnim normama, korporacijskom kulturom i samokontrolom. Sistem nagrada nije usmjeren na individualne već grupne performanse. Cilj je samokontrola gdje pojedinac osjeća odgovornost da radi najbolje što može, kako u svom interesu, tako i u interesu organizacije. Sami zaposleni stvaraju vlastiti sistem normi i vrijednosti po kojemu se ponašaju.

RAZINE KONTROLE - s aspekta managementa neophodno je sagledati četiri razine kontrole, a to su:1. kontrola na individualnoj razini – odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom radnom mjestu izvršavajući one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka poduzeća. Primarni su oni zadaci kojima se ostvaruje djelatnost poduzeća. Nazivaju se još i proizvodnim zadacima. Sekundarni zadaci omogućavaju, podupiru primarne zadatke a nazivaju se još i neproizvodnim zadacima. U proizvodnim poduzećima rezultati se ostvaruju izvršavanjem primarnih zadataka (materijalne su naravi) a to su proizvodi ili poluproizvodi pa se mogu najbolje kontrolirati primjenom sistema kontrole outputa. Najčešći oblik kontrole u ovim poduzećima je kontrola kvalitete. Kontrola kvalitete unaprednom spregom je aktivna anticipacija problema koje treba rješavati prije nego što nastanu. Odgovara na pitanje hoće li inputi, procesi i outputi omogućiti ostvarenje postavljenih ciljeva. U slučaju potvrdnog odgovora, aktivnosti se nastavljaju sukladno planu, a u protivnom poduzimaju se aktivnosti na eliminiraju utjecajnih faktora. Kontrola kvalitete povratnom spregom osigurava da se jednom nastale greške neće ponoviti. Odgovara na pitanje je li output konzistentan s planiranim ciljevima. 2. Kontrola na funkcijskoj razini – to je razina koju karakterizira postojanje grupa sličnih ili istorodnih poslova, a koje se obično nazivaju poslovnim funkcijama. U literaturi se najčešće navodi njih 6: istraživanje i razvoj, prodaja, poslovanje s materijalima, operatika, ljudski resursi i financije i računovodstvo. Funkcija istraživanja i razvoja pribjegava kontroli inputa koja se prvenstveno odnosi na ljudske resurse kao dominantni faktor ove funkcije. Za kontrolu procesa znanstveno-istraživačkog rada primjenjuje se kontrola grupe. Funkcija prodaje - u okviru ove funkcije, pored tzv. operativne prodaje, obavljaju se i drugi poslovi kao što su istraživanje tržišta, ekonomska propaganda i dr., te se pored kontrole outputa može u ograničenoj mjeri koristiti kontrola grupe. Funkcija poslovanja s materijalima – kontrola se provodi na ulazu gdje se utvrđuje količina nabavljenih materijala, na izlazu iz skladišta gdje se utvrđuje količina materijala izdanih u radni proces, te kontrola zaliha materijala na skladištu. Funkcija operatike – orijentirana je na proces transformacije ili konverzije inputa u output. Najčešće se naziva funkcijom proizvodnje. Kontrola je usmjerena na outpute, u koju se svrhu koriste različite metode kontrole, kao što je kontrola kvalitete. I sam je proces transformacije podvrgnut kontroli i to posredstvom različitih oblika standardizacije, kao što su standardne procedure rada, standardne procedure zapošljavanja osoblja i dr. Funkcija financija i računovodstva - njezini se rezultati teško mogu kontrolirati, pa se stoga pribjegava organizacijskoj kontroli koja se provodi pomoću pravila, procedura, standarda i budžeta. Funkcija ljudskih resursa - orijentirana je na različite procedure u vezi s regrutiranjem, selekcijom, obukom, razvojem i drugim aktivnostima koje se odnose na osoblje. Nužno je primijeniti jedan od organizacijskih sistema kontrole, a to je pretežito standardizacija.3. kontrola na divizijskoj razini – divizijska razina često se naziva i poslovna jer se na toj razini formiraju poslovne jedinice, kao što su profitni centri, investicijski centri odnosno strategijske poslovne jedinice. Na ovoj se razini integriraju funkcijske aktivnosti radi ostvarenja strategijskih ciljeva. Izbor sistema kontrole zavisi o tome da li je poduzeće usredotočeno na smanjenje troškova, diferencijaciju proizvoda ili je fokusirano na određeni tržišni segment. U fazi usvajanja novog proizvoda još nema proizvoda, kontrola i ne može biti usmjerena na output, već nužno mora biti kontrola koju provodi sama grupa. Kada je proizvodnja novog proizvoda – sistem kontrole je malog intenziteta. Tek kada ovaj plasman počne potresati tržište, tada započinje intenzivnija primjena odgovarajućeg sistema kontrole koji zavisi o tipu generičke strategije. Ovaj pristup kontroli traje sve dok ne dođe do opadanja plasmana dotičnog proizvoda, kada je nužno promjenom strategije promijeniti i sistem kontrole.

4. kontrola na korporacijskoj razini – na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će mu omogućiti da operira efikasno u brojnim različitim poslovima. Obično se bira jedan od modela multidivizijske strukture u zavisnosti o tome da li se radi o nepovezanoj diverzifikaciji, povezanoj diverzifikaciji ili vertikalnoj integraciji. Nepovezano diverzificirane korporacije (konglomerati) karakteriziraju proizvodno, tehnološki i tržišno nepovezane djelatnosti. Sistem kontrole biti će zasnovan pretežno na tržišnoj kontroli outputa. Povezano diverzificirane korporacije - veze između pojedinih dijelova korporacije, uspostavljaju se na temelju transfernih cijena njihovih outputa, pa je dominantan tip kontrole izvanorganizacijski. Vertikalno integrirane korporacije karakterizira visoki stupanj tehnološke povezanosti dijelova i njihova međuzavisnost, što onemogućava da se izvan organizacijska kontrola primijeni unutar korporacije, već samo izvan nje. Unutar korporacije dominantna je organizacijska kontrola u oblik standardizacije i budžeta.

MJERILA PERFORMANCI – management mora utvrditi što to želi mjeriti, odnosno koji su to procesi i rezultati, mjerenjem ostvarenja kojih se dolazi do spoznaje da li poduzeće ostvaruje svoje ciljeve. Sposobnost odabira ovih procesa i rezultata predstavlja jednu od temeljnih managerskih vještina. Razlikujemo mjerila: korporacijskih performansi, performansi divizijskih jedinica, funkcijskih jedinica i mjerila individualnih performansi. 1. mjerila korporacijskih performansi - pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao cjeline u odnosu na neku zadanu veličinu (ciljnu). Najčešće se na korporacijskoj razini koriste oni pokazatelji koji se odnose na profitabilnost, kao što su profitabilnost ukupne imovine (ROA), profitabilnost vlasničke glavnice (ROE), dobit po dionici (earnings per share – EPS) cijena po dionici (price per share – PPS), prinos po dividendi (dividend yield), odnos cijene i dobiti (price earning ratio), odnos isplate dividendi, dividende po dionici i dr. Zainteresirani za uspješnost poslovanja poduzeća su vlasnici-dioničari, uprava poduzeća i ostali, tako se i razlikuju mjerila performansi sa njihovog stajališta. a. Mjerila performansi sa stajališta vlasnika-dioničara - vlasnici odnosno dioničari zainteresirani su za očuvanje, uvećanje i povrat uloženog kapitala, te za visinu zarade koju će ostvariti od uloženog kapitala. Za njih su relevantna mjerila performansi koju pokazuju stopu povrata uloženog kapitala – ROI, stopa povrata vlasničke glavnice – ROE, dobit po dionici i dividende po dionici. Najčešće korištena mjera korporacijske performanse je ROI. Predstavlja odnos između neto dobitka prije poreza i ukupne aktive. b. Mjerila performansi sa stajališta uprave poduzeća – temeljni zadatak uprave tj . top managementa poduzeća je da osigura rast i razvoj poduzeća kao cjeline. Mjerila njezine uspješnosti pokazuju da li i koliko poduzeće uspijeva ostvariti taj svoj progres. Za mjerenje performansi top managementa koriste neka od onih mjerila koja se koriste i za mjerenje performansi relevantnih za vlasnike-dioničare, kao što su ROI, ROE, EPS i bogatstvo dioničara. Koriste se i tzv. kvalitativna mjerila. Polazi od ciljeva dogovorenih između top managementa i upravnog odbora, npr. unapređenje odnosa s lokalnom zajednicom, unapređenje sigurnosti na radu, osvajanje novih tržišta, poboljšanje kvalitete proizvoda, akvizicija konkurentskog poduzeća itd.c. Mjerila performansi sa stajališta interesnih grupa – to su kupci, dobavljači, financijske organizacije, vlada i drugi (stakeholders). Svaki od zainteresiranih ima vlastiti set kriterija za utvrđivanje ostvarenja željenih performansi pouzeća. Stoga je nužno da top management uspostavi sistem kontrole.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica – poduzeća organizirana na divizijskom principu (multidivizijska poduzeća – poduzeća M forme) formiraju organizacijske jedinice koje imaju status kvazi-poduzeća. Najviši oblik tih jedinica Sbu u okviru kojih se formiraju različiti oblici užih centara odgovornosti kao što su: troškovni centri, prihodni, profitni i investicijski centri. a. Mjerila performansi troškovnih centara – to su oni dijelovi poduzeća koji su zaduženi za ostvarenje parcijalnog zadatka uz zadane troškove. Usmjereni su na to da ekonomiziraju sa zadanom masom troškova, a to znači da ostvare svoj zadatak uz minimalne troškove. Razlikuju se dva tipa centara odgovornosti: oni u proizvodnji i izvan proizvodnje. Centri odgovornosti u proizvodnji – odstupanja od zadanih troškova mogu pratiti ili po jedinici outputa ili za ukupno obujam proizvodnje, odnosno troškovni centar kao cjelinu. Centri odgovornosti izvan proizvodnje – troškovi ovih se obično utvrđuju budžetom, pa stoga imaju karakter unaprijed utvrđenih troškova. Budžet se ovdje javlja kao temeljni instrument kontrole.b. Mjerila performansi prihodnih centara – njihov doprinos uspješnosti poduzeća ne mjeri se veličinom ostvarenog profita, već isključivo obujmom ostvarenog zadatka. Za ove centre važnija je efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti).c. Mjerila performansi profitnih centara – profitne centre formiraju sve potrebne službe (nabava, prodaja, kadrovi, računovodstvo…), kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. Međusobno nezavisni profitni centri su takvi centri odgovornosti u poduzeću čiji su inputi i outputi potpuno eksterno orijentirani. Za kontrolu njihovih

performansi mogu se primijeniti ista ona mjerila koja se primjenjuju i za mjerenje korporacijskih performansi. Međusobno zavisni profitni centri su takvi centri odgovornosti koji su međusobno povezani inputima, outputima i inputima i outputima. U internom prometu moraju formirati transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternim cijenama. d. Mjerila performansi investicijskih centara – investicijski centri nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, kao što su to profitni centri, već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Stoga se od njih očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital. Ovi centri koriste golemu aktivnu, kao što su postrojenja i oprema, za vlastitu proizvodnju, pa vrednovanje njihovih performansi na temelju profita može obmanuti jer ignorira veličinu njihove aktive. Tako npr. dva sektora u korporaciji stvaraju isti profit, pri čemu jedan ima 30 milijuna aktive, a drugi 10 milijuna aktive, što znači da imaju različitu uspješnost izraženu putem ROA. Najčešće mjerilo uspješnosti ovih centara je ROI. Performanse investicijskih centara mogu se mjeriti i u odnosu na njihov doprinos dioničarskoj vrijednosti.3. mjerila performansi funkcijskih jedinica 4. mjerila individualnih performansi – mjerenje individualnih performansi orijentirano je na utvrđivanje učinka kojega pojedinci ostvare izvršavajući dodijeljene im pojedinačne zadatke. Razlikuju se: zadaci na obradi materijala, informacija i managerski zadaci. Zadaci na obradi materijala tipično su zadaci u proizvodnji. Output je kvantitativno mjerljiv. Učinak se stoga može utvrditi lako. Razvijene su dvije grupe metoda i to metode utvrđivanja norme i standarda. Norme mogu biti vremenske i količinske, a standardi količinski i vrijednosni. Zadaci na obradi informacija tipični su zadaci zaposlenih u stručnih službama, a rezultati kojih se ili ne mogu mjeriti ili se pak to mjerenje ne isplati. Stoga se performanse zaposlenih u tim službama najčešće procjenjuju. Koriste se različite metode ocjenjivanja i to osobina zaposlenih i metode ocjenjivanja radnog učinka zaposlenih.

OPERACIJSKI MANAGEMENT

Definira se kao sistemsko upravljanje i kontrola procesa transformacije inputa u output. Obuhvaća dizajniranje, operiranje i kontroliranje proizvodnog sistema u poduzeću. Uključuje komponente –okolinu, inpute, transformacijski proces i outpute. U okolini se praktički odvija cijeli transformacijski proces. Inpute čine resursi koji mogu biti različite naravi – ljudski (manager i radnici), materijalni (oprema, postrojenja, zgrade, materijal itd), energetski (električna, toplinska i druga energija), informacijski (informacije o tržištu, novcu, radnoj snazi idr.) i novčani resursi (gotovina, vrijednosni papiri, krediti itd.). manageri i radnici koriste navedene resurse radi transformacije inputa u outpure. Transformacijski proces čine one aktivnosti kojima se input transformira u output. Output čine dobra i/ili usluge koji se u operacijskom managementu obično nazivaju proizvodom. Proizvod ne mora nužno biti fizički objekt – on može biti i nematerijalne naravi.

Operacijski management ne obuhvaća samo proizvodne, već i neproizvodne operacije, tj. proteže se kako na proizvodne tako i na uslužne djelatnosti.

DIZAJNIRANJE PROIZVODA – kvalitetan i jeftin proizvod osnova je razvoja svakog proizvodnog poduzeća i garancija njegova prosperiteta. Stoga poduzeća posvećuju veliku pozornost dizajniranju proizvoda jer to presudno utječe na tehničko-tehnološke, eksploatacijske, ekonomske i druge karakteristike proizvoda. Dizajniranje proizvoda prolazi kroz četiri osnovne faze: istraživanje, projektiranje, procjenjivanje ideja i proizvoda i konstruiranje.

Proces dizajniranja proizvoda usmjeren je na razvijanje ideje o proizvodu na temelju koje će se oblikovati proizvod kako bi bio spreman za proizvodnju.

Istraživanje proizvoda predstavlja proučavanje i procjenjivanje ideje za novi proizvod ili usavršavanje proizvoda (hoće li potrošači prihvatiti novi proizvod, da li će se prodajom novog proizvoda podmiriti njegovi troškovi, da li postoje uvjeti proizvodnje i plasmana novog proizvoda, koje su mogućnosti plasmana tog novog proizvoda na tržištu, postoji li mogućnost iskorištenja nusproizvoda, otpadaka itd.).

Projektiranje proizvoda – izradom odgovarajuće dokumentacije definiraju se svi potrebni parametri dotičnog proizvoda.

Ocjenjivanje projekta –kako bi se utvrdile njegove prednosti, odnosno manjkavosti, te u krajnjoj liniji prihvatilo ili odbacilo. Polazi se od estetskih, tehničkih, ekoloških i ekonomskih zahtjeva.

Konstruiranje projekta – razrada izvedbene tehničke dokumentacije.

U dizajniranju proizvoda danas se masovno koristi podrška elektroničkih računala na kojoj je osnovi razvijen poseban programski paket –CAD.

STRATEGIJA POZICIONIRANJA – (LAY-OUT) –proces organiziranja tijeka resursa unutar transformacijskog procesa. Značajna je odluka u sklopu operacijskog managementa.

Razlikujemo procesni lay-out, tj. strategiju usredotočenu na proces – sve istovrsne operacije ili procesi istog tipa izvode se na istom mjestu (npr. brusilice na jednom mjestu, bušilice na drugom itd.). Postoji i produktni lay-out ili strategija usredotočena na proizvod – karakteristična je po tome da se operacije odvijaju svojim prirodnim redoslijedom (linijski tijek), a resursi se raspoređuju sukladno tom redoslijedu. Raspored se vrši u jednopredmetne linije, višepredmetne linije i raspored u grupe. Mješovita strategija pozicioniranja karakteristična je po tome što predstavlja hibrid gornje dvije strategije, a javlja se u onim slučajevima kada je tijek relativno stabilan (visoko serijska proizvodnja), a obujam proizvodnje srednje veličine. Radi se o tome da materijal ostaje u fiksnoj poziciji (miruje), dok svi alati, strojevi i ljudi dolaze na tu poziciju obaviti određene radove. Postoje različiti softverski programi za raspoređivanje opreme i projektiranje tijeka materijala. Najpoznatija su dva programska softvera, a to su CRAFT i ALDEP.

LOKACIJA TVORNICE – odgovoran je zadatak managementa. Management mora odlučiti na kojem konkretnom mjestu izgraditi tvornicu, pri čemu ta odluka mora biti optimalna. Najprije se analiziraju ekonomsko-geografski faktori i time određuje šira lokacija, a zatim tehničko-topološki i time se određuje uža lokacija tvornice.

Makrolokacija – izabrati lokaciju u širem smislu znači izabrati kraj u kojem će se izgraditi tvornica. Taj izbor determiniraju neekonomski i ekonomski faktori.

Neekonomski su društveno-politički i vojno strategijski. Društveno politički faktori najčešće tretiraju probleme zdravlja i sigurnosti stanovništva. Nužno je poduzeti sve mjere zaštite okoline primjenom suvremenih tehnoloških rješenja, odnosno ugradnjom zaštitnih uređaja. Na sličan način postupiti i u slučaju sigurnosnih razloga – tvornica eksploziva, npr. smjestiti će se izvan naselja. Isto tako, vojno-strategijski ciljevi mogu zahtijevati da se izvjesna tvornica smjesti dublje u unutrašnjost zemlje. To posebno vrijedi za tvornice vojne proizvodnje i one tvornice proizvodnja kojih je o strategijskog značenja.

Ekonomski faktori koji determiniraju širu lokaciju odnose se na tržište, sirovine, energiju, ljudske resurse i transport. Tržište – bitna njegova udaljenost od mjesta proizvodnje. Odlučuje se da li će tvornica biti locirana u području potrošnje ili izvan njega. Ovu odluku nemoguće je donijeti nezavisno o razmatranju drugih faktora utjecanja, ali i o karakteru samog proizvoda. Sirovine – zadatak da se utvrdi da li tvornicu graditi na izvoru sirovina ili dalje od tog izvora. Javlja se da li tvornicu graditi bliže mjestu potrošnje ili izvoru sirovina. Energija – za lokaciju je važno da li te energije ima dovoljno, o kojoj se vrsti energije radi, pouzdanost izvora, podobnosti opskrbe, sezonski ograničenjima i dr. Dakako da suvremene mogućnosti prijenosa energije mogu umanjiti značenje ovog faktora i izboru lokacije. Ljudski resursi – značajni su faktor izbora šire lokacije s obzirom na potrebu njihove kvalitativne i kvantitativne raspoloživosti. Nedostatak ljudskih resursa zahtijevat će izgradnju posebne stambene infrastrukture ili osiguranje specijalnog prijevoza u slučaju da je tvornica izvan domašaja javnih prometnih sredstava. Povećanje investicije može utjecati na poskupljenje proizvodnje itd. kod nekih radnointenzivnih tvornica problem može zahtijevati da se tvornica locira u urbanoj sredini. Urbana sredina može biti mjesto lokacije tvornice i kada se ne radi o radnoj intenzivnoj proizvodnji, ali se traže isključivo ili pretežno visokostručni kadrovi. Transport - ključni je faktor povezan sa sva četiri navedena ekonomska faktora lokacije. Optimalizacija transporta ključno je pitanje izbora lokacije kada neki od ekonomskih ili neekonomskih faktora nema poseban utjecaj.Mikrolokacija – provodi se analiza tehničko-topoloških faktora – sagledava se: priroda zemljišta koja treba odgovarati građevinskih zahtjevima i određenom stupnju ekonomičnosti građenja, blizina industrijske vode i vode za piće, blizina radničkog naselja i mogućnost podizanja istog, blizina mreže javnog prometa, mogućnost proširenja tvornice u budućem razvoju poduzeće.

IZBOR TEHNOLOGIJE – izabrati tehnologiju kompleksan je zadatak managera, pošto je u dva zadnja desetljeća došlo do prave eksplozije različitih tipova tehnologije. Najveći dio ovih tehnologija zasnovan je neposredno na primjeni kompjutora, čije su mogućnosti u svakodnevnom porastu. U budućnosti razvijati će se integrirani sistemi obrade, kontrole, transporta i montaže, povezani sistemskom potporom u integrirani sistem proizvodnje – CIM (computer integrated manufacturing).

Danas postoje kompjuterski poduprti sistemi za proizvodnju, upravljanje kvalitetom, sistem za upravljanje proizvodnjom, sistemi za potporu u inženjerskim poslovima.. . nadalje dolazi do globalne povezanosti proizvodnih i programskih sistema u jedinstveni sistem CIM. Radi se o integraciji svih poslovnih funkcija u jedinstveni sistem.

PLANIRANJE PROIZVODNJE – je proces formuliranja sistema transformacije resursa koji će na efikasan način zadovoljiti potrebe potencijalne potražnje. Mora odgovoriti na pitanja: što će se proizvoditi, gdje, kako, za koga, čime, koliko i kada. S aspekta proizvodnje odgovor na ova pitanja mogu dati: glavni plan proizvodnje, plan potreba materijala i plan raspoloživih kapaciteta.

Glavni plan proizvodnje treba dati odgovor na pitanje, koji proizvodi i u kojim količinama moraju biti dovršeni u svakom pojedinom mjesecu. Redovno je klizni. Podložan je zahtjevima prodaje koja nastoji udovoljiti zahtjevima kupaca.

Planiranje potreba za materijalima - cilj da se utvrde one vrste i količine materijala koje su potrebne za ostvarenje glavnog plana. U tu se svrhu koriste normativi materijala koji predstavljaju iskaz potrebne vrste i količine materijala za jedinicu proizvoda. Dokument u kojemu se utvrđuju sastavni dijelovi proizvoda (materijali, poluproizvodi, dijelovi, sklopovi itd.) potrebni da bi se taj proizvod izradio= sastavnica.

Plan raspoloživih kapaciteta – treba voditi računa da se ostvari usklađenost između proizvodnog programa i raspoloživih kapaciteta (ukoliko kapacitete nije moguće osigurati biti će nužno planirati i manji obujam proizvodnje).

Složenost procesa planiranja proizvodnje nametnula je potrebu razvoja odgovarajućih metoda i sistema planiranja. U prvoj fazi karakteristična je primjena jednostavnijih metoda planiranja i to linijsko i mrežno planiranje. Ganttov dijagram je jednostavna metoda linijskog planiranja koja koristi koordinatni sustav u kojemu apcisa predstavlja vremensku skalu, a ordinata objekt planiranja (strojevi, poslovi, radna mjesta, projekti itd.). Razlikuje se više oblika gantograma – karta iskorištenja stroja, radnog vremena čovjeka, karta rasporeda poslova i dr. Metode mrežnog planiranja predstavljaju suvremene analitičke metode planiranja i upravljanja složenim poduhvatima, zasnovane na modernoj algebri, teoriji grafova i matematičkoj statistici s teorijom vjerojatnosti. Suštinu tih tehnika predstavlja mrežni dijagram koji može biti orijentiran aktivnostima ili događajima. Danas postoje brojni paketi softvera za pomoć u planiranju i nadzoru projekta, kao što su Ms Project, Pmw for Windows, Microsoft Project i dr. U drugoj fazi razvoja metoda planiranja proizvodnje dolazi do primjena računala ne samo u planiranju već i u upravljanju proizvodnjom. Danas postoje kompleksni sistemi upravljanja proizvodnjom kao gotovo paket programa. Dva su najpoznatija COPICS i UNIS. Prvog je razvila firma IBM, a drugog Univac.

UPRAVLJANJE ZALIHAMA - pod zalihama se ne podrazumijevaju samo zalihe sirovina i materijala, već i zalihe nedovršene proizvodnje i zalihe gotovih proizvoda, pa stoga upravljanje zalihama obuhvaća ukupne zalihe u poduzeću. Zalihe mogu angažirati veliku količinu obrtnog kapitala te na taj način utjecati na profitabilnost poslovanja. Stoga je razumljivo što je to ujedno jedno od najstarijih područja bavljenja operacijskog managementa s ciljem da se minimizira obujam i vrijeme angažmana obrtnog kapitala u zalihama.

Upravljanje zalihama je sastavni dio ukupnog sistema upravljanja proizvodnjom. Ono je primarno orijentirano na: praćenje razine zaliha (minimalnih, optimalnih i maksimalnih), signaliziranje o promjenama u razini zaliha i signaliziranje potreba za akcijama da bi se eliminirale prekomjerne, a popunile nedostatne zalihe.

Za upravljanje zalihama razvijene su različite metode i tehnike, a najpoznatije su: a. ekonomična količina narudžbe – tehnika koja osigurava najniže troškove narudžbe. Što je narudžba veća to su troškovi narudžbe manji, ali su zato troškovi skladištenja veći i obrnuto. Potrebno je naći onu veličinu narudžbe koja će minimizirati i troškove naručivanja i troškove skladištenja. b. planiranje potreba materijala – predstavlja kompjuterizirani sistem za upravljanje proizvodnjom radi osiguranja efikasnosti upravljanja materijalima i kontrolu zaliha. c. Upravo-na-vrijeme (just-in-time)- temelji se na postavci da se u nabavi, proizvodnji i distribuciji pribavi nešto samo u onoj količini i samo onda kada je to upravo potrebno. Da bi se takav sistem mogao realizirati nužne su sljedeće pretpostavke: osigurati isporuku inputa samo određene kvalitete (bez grešaka), uskladiti kapacitete u cijelom proizvodnom lancu, formirati autonomne radne grupe, proizvoditi u malim serijama, osigurati optimalan protok materijala tako da se nabavlja od prostorno najbližih dobavljača i od manjeg broja dobavljača. Razlikuju se dva oblika JIT sistema i to: sihronizirana proizvodnja i kanban sistem. Sinkronizirana proizvodnja – postoji potpuna usklađenost proizvodnog procesa s drugim radnim procesima uključivši i isporuke inputa, te se proizvodnja odvija bez skladišta i zaliha. Potrebna je čvrsta suradnja s

dobavljačima koji umjesto proizvođača formiraju skladišta na kojima drže zalihe potrebnih materijala. Kanban sistem (razvijen u Japanu tijekom rata u Koreji) temelji opskrbu na principu samoposluživanja na svim stupnjevima proizvodnje. Formiraju se samoregulirajuće autonomne jedinice koje koriste jednostavna organizacijska sredstava, kao što je kartica (japanski kanban) koju ispunjavaju proizvodni radnici. U ovu karticu unose se podaci o materijalu te se njome od odgovarajućeg izvršitelja potražuje dotični materijal. Ako na mjestu potrošnje zaliha padne na minimum, kartica se ponovno šalje mjestu pripreme materijala pa se tako inicira novi ciklus opskrbe radnog mjesta potrebnim materijalima.

UPRAVLJANJE KVALITETOM I KONTROLA - danas se sve više tretiraju kao strategijske komponente poslovanja poduzeća. Proizvođač danas može jamčiti da će njegovi proizvodi odgovarati prototipu i zadovoljiti sve tehničke uvjete, i to ne samo u pogledu kvalitete, već i u pogledu pouzdanosti. Da bi on to postigao, problem kvalitete se ne može reducirati samo na kvalitetu izrade u tijeku procesa proizvodnje, već mora obuhvatiti sve faze – počevši od same ideje o proizvodu, pa sve do servisiranja proizvoda. Zbog toga je povećan broj karakteristika kvalitete koje moraju biti predmet kontrole: performanse, svojstva, struktura, pouzdanost, trajnost, upotrebljivost, odaziv, estetika, reputacija. Ove se dimenzije ispituju pomoću odgovarajućih metoda kontrole kvalitete tijekom ulaza u proizvodni proces, tijekom samog procesa i tijekom izlaza iz tog procesa.

Tradicionalni koncept kontrole kvalitete - orijentacija kontrole na proizvod u tijeku procesa proizvodnje i nakon završetka tog procesa. Odgovornost za kontrolu obično je povjerena posebnoj organizacijskoj jedinici - službi kontrole kvalitete.

Koncept kontrole totalne kvalitete - orijentacija kontrole u svim područjima poduzeća (integralna kontrola) koja je povjerena svim zaposlenima u poduzeću. Ostvaruje se primjenom različitih preventivnih i korektivnih metoda. Posebno su značajni krugovi kvalitete. Moguće je primijeniti dva oblika kontrole i to kontrolu kvalitete unaprednom spregom i povratnom spregom. Kontrola kvalitete unaprednom spregom je aktivna anticipacija problema koje treba razriješiti prije nego nastanu. Odgovara na pitanje da li inputi, procesi i outputi omogućiti ostvarenje postavljenih ciljeva. Kontrola kvalitete povratnom spregom je oblik kontrole koji osigurava da se jednom nastale greške neće ponoviti. Odgovara na pitanje da li output konzistentan s planiranim ciljevima. Ukoliko je odgovor pozitivan, nastavljaju se aktivnosti po planu, u protivnom se poduzimaju korektivne akcije radi prevencije da dođe do daljnjeg odstupanja od ciljeva.

Integralna kontrola kvalitete obuhvaća znatno šire područje od tradicionalne. Prisutna je u inputima, operacijama transformacije i outputima svake pojedine faze poslovnog procesa. Započinje već na inputima u fazi istraživanja, zatim u procesu samog istraživanja, te konačno na outputima tog procesa. Nastavlja se sve do faze servisiranja karakteristične za neke vrste inputa npr. za personalne kompjutere. Jednu od najznačajnih metoda ove kontrole, razvijenu 60-tih u Japanu predstavljaju krugovi kontrole kvalitete. To su dobrovoljne grupe sastavljene od 5-10 zaposlenih iz istog područja rada koje se sastaju radi traženja putova za unapređenje kvalitete. Ove su grupe obučene u tehnikama rješavanja problema.

Napor za podizanje kvalitete nije ostao samo na nacionalnoj, već se proširio i na internacionalnu razinu. U tu su svrhu razvijene norme kvalitete koje je postavila Međunarodna organizacija za standarde (internationa standards organization – ISO) i poznati su kao ISO 9000 norme za kvalitetu.

Da bi se osigurala efektivna kontrola kvalitete, razvijaju se adekvatni informacijski sistemi. Može se osigurati potpuna kontrola i ostvariti integracija kontrole s upravljanjem proizvodnjom. Stvara se integralni sistem kontrole kvalitete.

METODE I TEHNIKE KONTROLE

Financijska kontrola ima vrlo razvijen reportoar metoda i tehnika. One osiguravaju informacije o performansama koje se kompariraju sa standardima. Na temelju toga donose se odluke o eventualnim korektivnim akcijama. Najvažnije su: budžetska kontrola, financijski izvještaji, cash management, financijski indikatori i financijska revizija.

1. budžetska kontrola – budžetiranje je proces kojim se izražava skup planiranih aktivnosti za naredni period u numeričkim izrazima. Budžet je plan izražen u numeričkim terminima. Razlikujemo različite vrste budžeta i to:a. Vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje – godišnji, budžet kapitalnih izdataka i neprekidan (trajan) budžet. Godišnji je najvažnija vrsta budžeta koji je kao dio strategijskog plana poduzeća transponiran u financijski

izraz. Predstavlja obično razdoblje od jedne godine uključivši i kraće razdoblje – kvartali i mjeseci. Budžet kapitalnih izradaka odnosi se na razdoblje od 5-10 godina, obuhvaća proračun potrebnih investicijskih ulaganja u stalnu imovinu poduzeća. Neprekidni (trajni) budžet je onaj koji se stalno pridodaje na naredni mjesec zadnjem budžetskom mjesecu na kraju tekućeg mjeseca, tako da budžet uvijek pokriva razdoblje od godine dana.b. Vrste budžeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti – budžet poduzeća i dijelova poduzeća. Budžet poduzeća obuhvaća sve aktivnosti poduzeća izražene u financijskom ili nekom drugom izrazu, a odnosi se na dugoročno i kratkoročno razdoblje. Budžet dijelova poduzeća obuhvaća samo one aktivnosti koje se odnose na odgovarajući organizacijski dio poduzeća (strategijska poslovna jedinica, poslovna jedinica, profitni centar…).c. Vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj - razlikuje se glavni budžet od pojedinačnih budžeta koji su direktno ili indirektno sastavni dio glavnog budžeta. U većim poduzećima, posebno onim multidivizijskim, pored glavnog budžeta izrađuju se budžeti za svaki centar odgovornosti. Ti se budžeti obično nazivaju budžeti odgovornosti, a izrađuju se bottom-up i top-down tehnikom.d. Vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina – vrijednosno i naturalno izraženi budžeti. Vrijednosno izraženi budžeti su najčešća pojava, ali neke od njih prate i naturalni budžeti, kao što su budžet radnih sati, strojnih sati, količine proizvoda itd.

Budžet izražava planirano i stvarno stanje određenih veličina, koje imaju karakter inputa ili outputa. Budžetska kontrola tekućih aktivnosti ima karakter preventivne kontrole s obzirom da se odnosi na aktivnosti u tijeku. Budžetska kontrola ostvarenih rezultata ima korektivni karakter s obzirom da se javlja nakon što je aktivnost već završena – to je zapravo kontrola outputa.

2. financijski izvještaji – iskazuju neke aspekte financijskih prilika u poduzeću, a koje se prvenstveno daju kroz bilancu i iskaz dobitka-gubitka.

Bilanca je prikaz aktive i pasive poduzeća u nekoj vremenskoj točki koja je obično kraj fiskalne godine poduzeća. Aktiva se sastoji iz tekuće aktive (gotovina, vrijednosni papiri, potraživanja i zalihe) i fiksne aktive (grade, oprema i zemljište). Pasiva se sastoji iz tekuće pasive (računi za isplatu, prispjeli izdaci, dividende za isplatu) dugoročne obveze i dioničarska prava (dionička glavnica i zadržana dobit). Bilanca ne daje pregled aktivnosti poduzeća već samo sliku stanja u određenom trenutku.

Iskaz dobitka-gubitka –sumira prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju prikazujući s jedne strane prihode, a s druge troškove. Obično sadrži sljedeće stavke: prodaju, neto prodaju, troškove, bruto dobitak, operativni troškovi, operativni dobitak, dobitak prije oporezivanja, porezi, neto dobitak.

3. cash management – to je sistem upravljanja gotovinom u cilju njezina što boljeg korištenja. To naročito vrijedi u razdobljima inflacije kada se čuvanje gotovine može katastrofalno odraziti na poslovanje poduzeća. Da se to ne bi dogodilo, provode se posebni tečajevi za obuku zaposlenih kako bi se oni osposobili u Cash managementu. Iskustva govore o impresivnim rezultatima u profitima koji se ovom obukom mogu postići. Nužno je oblikovati odgovarajući informacijski sistem koji osigurava kontinuiranu sliku stanja i kretanja gotovine. Osnovno pravilo Cash Managementa je da se gotovina uvijek mora kretati. Što je veći obrt gotovine to se s manjom sumom mogu podmiriti iste obveze, pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati. Unutar poduzeća, višak gotovine jedne organizacijske jedinice korite se za podmirenje obveza druge, tako da se izbjegavaju eksterni krediti.

4. financijski indikatori – izražavaju se na temelju podataka iz financijskih izvještaja. To su mjerila financijskog stanja poduzeća. Obično se kategoriziraju u pet glavnih tipova: pokazatelji profitabilnosti, likvidnosti, financijske poluge, aktivnosti i investiranja.

a. Pokazatelji profitabilnosti - analiza profitabilnosti se smatra najvažnijim dijelom financijske analize. Provodi se primjenom pet pokazatelja: bruto profitna marža, operativna profitna marža, neto o.m., povrat na ukupni kapital i povrat na ukupni dionički kapital. Bruto profitna marža = bruto dobitak/prihod od prodaje. Operativna p.m.= operativni dobitak/prihod od prodaje. Povrat na ukupni dionički kapital= dobitak poslije oporezivanja/ukupni vlastiti kapital. Povrat na ukupni kapital =operativni dobitak/ukupna aktiva.

b. Pokazatelji likvidnosti - pokazuju sposobnost poduzeća da u roku podmiruje sve svoje tekuće obveze. Tekući odnos=tekuća aktiva/tekuća pasiva. Brzi odnos=tekuća aktiva-zalihe/tekuće obveze. Zalihe prema neto radnom kapitalu=zalihe/tekuća aktiva – tekuća pasiva.

c. Pokazatelji financijske poluge – predstavljaju mjeru isplativosti zaduživanja za poduzeće, a kreditorima mjeru za procjenu stupnja rizika ulaganja u poduzeće. Najvažnija su četiri pokazatelja financijskih poluga: stupanj zaduženosti, odnos duga i glavnice, odnos dugoročnih obveza i glavnice i odnos pokrića kamata.

Stupanj zaduženosti pokazuje koliki se dio imovine poduzeća financira iz tuđih izvora (kratkoročnih i dugoročnih). Što je stupanj zaduženosti veći, to je i veći rizik ulaganja u poduzeće. Smatra se da stupanj zaduženosti ne bi smio veći od 50%. Stupanj zaduženosti= ukupne obveze/ukupna aktiva.

Odnos duga i glavnice=ukupne obveze/vlasnička glavnica. Pokazuje zaduženost poduzeća u odnosu na vrijednost vlastitog kapitala (v.g.). smatra se da bi prihvatljiv odnos bio 1:1, tj. poduzeće ne bi smjelo zaduživati iznad vrijednosti vlasničke glavnice.

Odnos dugoročnih obveza i glavnice=dugoročne obveze/vlasnička glavnica. Pokazuje koliki je dio izvora kapitala poduzeća financiran iz dugoročnih obveza (kredita i dr.), a koliki iz vlastitih izvora.

Odnos pokrića kamata = operativni dobitak/troškovi kamata. Pokazuje da li je operativni dobitak koji se

ostvaruje u poslovanju dostatan za podmirenje kamata. Da bi se kamate mogle platiti ovaj odnos mora biti veći

od 1, u protivnom je upozorenje kreditorima na rizik o nemogućnosti naplate kamate.

d. Pokazatelji aktivnosti - predstavljaju mjerila izdašnosti prihoda od prodaje, a najčešće se nazivaju koeficijentima obrtaja. Razlikuju se četiri temeljna pokazatelja: obrtaj zaliha, dugotrajne imovine, tekuće imovine, neto potraživanja.

Obrtaj zaliha pokazuje koliko se puta obrnu zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Obrtaj zaliha=prihod od prodaje/zalihe.

Obrtaj dugotrajne imovine=prihodi od prodaje/dugotrajna aktiva. Pokazuje koliko se puta obrne dugotrajna imovina u ostvarenom prihodu od prodaje.

Obrtaj tekuće imovine ili dugotrajne aktive=prihodi od prodaje/dugotrajna aktiva.Obrtaj neto potraživanja=prihodi od prodaje/potraživanja od kupaca-obveze prema dobavljačima.

e. Pokazatelji investiranja – pružaju dioničarima informacije o efektima ulaganja u redovne dionice. Najznačajniji su: zarada po dionici, dividende po dionici, povrat na dioničku glavnicu, prinos od dividendi, cijena prema zaradi po dionici.

5. financijska revizija – usmjerena je isključivo na kontrolu. Orijentirana je na nezavisnu procjenu računovodstvenog, financijskog i operativnog sistema poduzeća. Dva su glavna tipa: eksterna i interna revizija. Eksternu provode eksterni eksperti da bi utvrdili da li su računovodstvene procedure i financijski izvještaji sastavljeni na objektivan i prihvatljiv način. Provode ju ovlašteni revizori. Internu reviziju provode interni stručnjaci. Primarni cilj je isti tj. verificirati točnost financijskih i računovodstvenih procedura korištenih u poduzeću. Za razliku od eksterne revizije, interna naglašava efikasnost i primjerenost upotrebljenih procedura. Radi se o tome da neka procedura može biti tehnički korektna ali neefikasna, pa je zadatak interne revizije da to uoči i sugerira bolja rješenja.

METODE KONTROLE OPERACIJA – orijentirane su na kontrolu neposrednog procesa transformacije inputa u output, a u cilju osiguranja optimalne kvalitete outputa. S obzirom na objekt koji se kontrolira postoji kontrola sirovina i materijala, operacija, dijelova, gotovih proizvoda, opreme postrojenja i uređaja. S obzirom na faze izvođenja operacija postoji ulazna kontrola (kontrola kvalitete sirovina, materijala, dijelova… prilikom preuzimanja od drugog), međufazna kontrola ( u tijeku procesa izradbe) i završna (kontrola kvalitete završenih proizvoda prije predaje skladištu tj. kupcu). S obzirom na stupanj obuhvatnosti može biti totalna tj. integralna kontrola i statistička (kontrola samo jednog broja elemenata iz cjelokupnog skupa).

METODE KONTROLE MARKETINGA – provode se u cilju osiguranja da će ta funkcija efektivno izvršavati strategiju marketinga. Postoje četiri vrste marketing-kontrole: kontrola godišnjeg plana, kontrola profitabilnosti, djelotvornosti i strategijska kontrola.

Kontrola godišnjeg plana ima za cilj utvrditi da li se ostvaruju godišnji zadaci prodaje traženi u obliku obujma prodaje, profita i drugog. Koriste se sljedeće metode: analiza prodaje, tržišnog udjela, troškova marketinga u odnosu prema prodaji, financijska analiza i praćenje kupaca. Potrebno je utvrditi: stupnj ostvarenja prodaje, koliko se poduzeće uspješno nosi sa svojom konkurencijom, osigurati razumne troškove marketing službe u odnosu na obujam prodaje, te na kraju - praćenje stavova kupaca jedna je od preventivnih metoda kontrole marketinga. Mogu se spoznati stavovi kupaca prije nego što oni izazovu implikacije na prodaju. Kao instrumenti praćenje ovih stavova koristi se analiza reklamacija i sugestija kupaca, te paneli i ankete kupaca.

Kontrola profitabilnosti – za cilj ima utvrditi profitabilnost različitih proizvoda, područja prodaje, grupa kupaca, kanale prodaje i drugih relevantnih veličina.

Kontrola uspješnosti – za cilj ima utvrditi da li se uspješnim aktivnostima marketinga može poboljšati profitabilnost poduzeća. Potrebno je pratiti više ključnih pokazatelja uspješnosti marketinga: prosječni broj prodajnih posjeta po prodavaču dnevno, prosječni prihod, prosječni troškovi, troškovi reprezentacije po prodajnoj posjeti, postotak narudžbi na 100 prodajnih posjeta, broj novih kupaca u određenom razdoblju, ….

Strategijska kontrola – cilj periodično preispitivati ukupni pristup tržištu koristeći se ocjenom efektivnosti marketinga i marketing provjerom. Za ocjenu efektivnosti mora se ispuniti pet glavnih karakteristika marketing orijentacije: filozofija kupca, integrirana marketing organizacija, adekvatna marketing informacija, strategijska orijentacija i operativna uspješnost. Marketing-provjera predstavlja periodično ispitivanje marketing okoline, ciljeva, strategija i aktivnosti poduzeća. Cilj je da se utvrde područja problema i mogućnosti te da se preporuči plan akcija za poboljšanje izvođenja marketinga

METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA – cilj osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusa angažiranja, razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu sa strategijskih planovima poduzeća. Dvije su primarne tehnike kontrole: procjena performansi i analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa. Procjena performansi pomaže managementu u nadziranju individualnih i grupnih performansi… Pokazatelji ljudskih resursa su brojni. Najčešći su:

stopa fluktuacije – postotak zaposlenih koji tijekom jedne godine napuste poduzeće. Razlikujemo stopu ukupne fluktuacije, dragovoljne (otišli na vlastiti zahtjev) , stopu izbježive fluktuacije (ukupno otišli – neizbježivi odlasci) i indeks stabilnosti zaposlenih. Ako se ovaj indeks prati tijekom godina, utvrditi će se u kojim godinama radnog staža dolazi do stabilnosti zaposlenja, tj. u kojim je godinama najveća spremnost za fluktuaciju.

Stopa apsentizma - pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja (obično jedne godine).

Stopa sastava radne snage - pokazatelj je strukture zaposlenih po različitim obilježjima, kao što su kvalifikacije, zanimanje, spol, dob, socijalno porijeklo itd. Izračunava se kao udio izabranog obilježja u ukupnom broju zaposlenih.

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM

Informacija, posebno ona povratna je osnova svake uspješne kontrole u poduzeću, pa odatle i potreba da se management osigura kvalitetnim i pravovremenim informacijama. Da bi se to postiglo nužno je u svakom poduzeću izgraditi adekvatni informacijski sistem koji će servisirati management. Taj je sistem nazvan Management Information Sistem (MIS).

MIS je integrirani sistem korisnik-stroj koji služi za osiguranje informacija za potporu operacijama, managementu, analizi i funkcijama donošenja odluka u poduzeću. Koristi se kompjuterskim hardverom i softverom, , modelima za analizu, planiranje i kontrolu i donošenje odluka, te bazama podataka.

Četiri su temeljne karakteristike MIS-a: sistem korisnik-kompjuter, integrirani sistem, sistem zasnovan na bazi podataka i sistem zasnovan na bazi modela. Optimalno se koriste mogućnosti oba člana kako kompjutera tako i čovjeka, pri čemu će neke zadatke bolje obavljati kompjuter, a neke druge čovjek.

Kao korisnik u MIS-u pojavljuju se manageri svih razina, a naročito oni srednje razine, za koju je Mis i razvijen. Traži se samo da znaju specificirati svoje zahtjeve i da imaju neko razumijevanje kompjutera.

Radi se o povezanosti informacijskih tijekova u sistemu poduzeća, o međusobnoj uvjetovanosti tih tijekova i mreži informacija koja egzistira u poduzeću. Zatim radi se o kompjutorskoj mreži u kojoj egzistira centralni kompjutor s nizom povezanih ulazno-izlaznih jedinica. Korištenje aplikativnog softvera postaje efikasno ako između pojedinih aplikacija postoji povezanost.

Baza podataka je osnova svakog informacijskog sistema, pa tako i MIS-a za koji osigurava relevantne informacije. Stoga je razvijen poseban softver koji služi za kreiranje i upravljanje bazom podataka /data base management system – DBMS/.

Razvoj informacijskih sistema karakteriziraju četiri etape: Centralizirana obrada podataka (1954-64) –karakterizira ju batch processing, tj. transakcije su se pohranjivale

i obrađivale u isto vrijeme, što je ograničavalo uporabu Mis-a. Managementu se nije moglo osigurati tekuće informacije o poslovnim aktivnostima.

Obrada podataka usmjerena managementu (1965-79) –informacijski sistemi su oblikovani da pomažu svim funkcijskim managerima, a ne samo manageru računovodstva da bi donosili što bolje odluke. Obrada podataka izdvojila se u posebnu organizacijsku jedinicu nazvanu EDP (electronic dana processing). U toj etapi kompjutori su mogli akumulirati i analizirati veliku količinu podataka koji se inače ne mogu ekonomično ručno obraditi. Mis stvarno započinje tek u ovoj etapi razvoja. Pojavljuju se i sistemi za potporu odlučivanju s ciljem da manageru osiguraju potporu u procesu donošenja odluka. Decentralizacija prema krajnjem korisniku (1980-90) –pojedine ili sve logičke funkcije kompjutora obavljale

izvan centralnog kompjutora. Manager kao krajnji korisnik preuzeo je odgovornost za informacijsku kontrolu. Pojava personalnih kompjutera donijela je nova rješenja za managere. Razvijeni su softverski paketi za obradu teksta, proračunske tablice, upravljanje bazama podataka, grafika i komuniciranje. Razvijen je jedan novi tip informacijskog sistema nazvan EIS (executive information system) koji je nastojao osigurati top managementu kritične informacije za donošenje strategijskih odluka. To je dovelo u 90-tim do razvoja strategijskog informacijskog sistema – u njemu informacijska tehnologija postaje integralni dio poslovnog procesa, proizvoda i usluga, kako bi pomogla poduzeću da steče strategijsku prednost na globalnom tržištu. Dolazi i do razvoja i aplikacije umjetne inteligencije na kojoj su zasnovani ekspertni sistemi i sistemi znanja. Bit ekspertnih sistema je da koriste specijalizirana znanja za rješavanje pojedinih problema, pritom se služe kvalitativnim metodama, a rješenja su im na višoj razini kompetencija nego što su to ljudske kompetencije. Interaktivne mreže (1990-2000) – četvrta etapa razvoja MIS-a koja omogućava povezivanje cijelog sistema

pomoću softverskog paketa komuniciranja. Interaktivnom mrežom kompjutori različitih managera mogu međusobno komunicirati, što otvara mogućnost za elektroničku poštu, telekonferenciju i interorganizacijska povezivanja. Umrežavanjem se omogućuje da korisnika personalnog kompjutera može komunicirati s korisnikom drugog PC-a, povezati se s terminalima i dobiti pristup sistemu velikom računala poduzeća, dijeliti uporabu skupih printera i koristiti vanjske baze podataka.

STRUKTURA MANAGERSKOG INFORMACIJSKOG SISTEMA – MIS se definira kao informacijski sistem koji zavisi o ljudskim resursima, hardveru, softveru, podacima i mreži, koji mu služe za izvršenje aktivnosti. Unošenjem i obradom podataka, iznošenjem rezultata, te pohranjivanjem i kontrolom podataka se vrši pretvaranje podataka u informacije. Informacijski sistem sastoji od pet glavnih resursa- ljudi, hardver, softver, podaci i mreže. Dvije su grupe ljudi koji čine komponentu informacijskog sistema – krajnji korisnici i specijalisti informacijskog sistema. Krajnji korisnik se javlja management svih razina i tipova, a specijalisti su oni koji razvijaju informacijski sistem i njime operiraju (analitičari, programeri).

Podaci se organiziraju u baze podataka i baze znanja. Telekomunikacijske mreže, kao što su Internet, intranet i extranet postali su bitni za svako uspješno operiranje organizacije.

Informacijski sistem obavlja pet grupa aktivnosti: unošenje podataka, obrada (kalkuliranje, kompariranje, sortiranje, sumiranje), izlazne aktivnosti (namijenjene su krajnjem korisniku, a sastoje se od poruka, izvještaja, obrazaca, grafičkih prikaza…), pohranjivanje (čuvanje podataka i informacija na organizirani način radi kasnije uporabe), i kontroliranje (aktivnost kojom se preko povratne veze utvrđuje da li sistem funkcionira u okviru zadanih performansi ili treba izvršiti određene korekcije).

Osnovna svrha MIS-a je da podupire managerske aktivnosti u poduzeću. Obično se razlikuju tri grupe managerskih aktivnosti a koje su hijerarhijski poredane, a to su:

Strategijsko planiranje – nositelj je top management, zadatak definirati strategije za ostvarenje ciljeva poduzeća

Management kontrola – nositelj je srednja razina managementa, a zadatak osigurati i alocirati potrebne resurse, te postaviti i nadzirati budžetska ostvarenja.

Operativna kontrola - nositelj je prva razina managementa, a zadatak je efikasno upotrijebiti postojeće resurse za izvođenje aktivnosti unutar budžetskih ograničenja.

Strukturu MIS-a moguće je definirati s aspekta organizacijskih funkcija koje produciraju i koriste određene informacije. Najčešće se polazi od četiri tipične funkcije poduzeća: proizvodnja, marketing, financije i kadrovi. Svaka od ovih funkcija ima jedinstvene potrebe i svaka za to traži dizajniranje posebnog sistema informacijske potpore.

TIPOVI (MANAGERSKIH) INFORMACIJSKIH SISTEMA – razlikuju se tri temeljne grupe: Operacijski informacijski sistemi ili sistemi potpore operacijama – bave se dnevnim operacijama u

poduzeću. U tu svrhu razvijeni su sistemi poslovnih transakcija, sistemi kontrole procesa i sistemi suradnje u poduzeću.

Managerski informacijski sistemi ili sistemi potpore managementu - nazvani još i taktički sistemi, bave se s aktivnostima srednje razine managementa, kao što su kratkoročno planiranje, organiziranje i kontrola. Ovi sistemi osiguravaju sljedeće tipove potpore: periodični i ad-hoc izvještaji, razne komparativne analize, projekcije, rutinske odluke… Managerski informacijski sistemi namijenjeni su za potporu managementu u donošenju odluka. Budući da u poduzeću ima više razina i tipova managementa, to je ova potpora veoma kompleksan zadatak. Stoga su razvijena dva tipa ovih sistema i to managerski informacijski sistemi i sistemi potpore odlučivanju.

Strategijski informacijski sistemi – bave se dugoročnim situacijama i odlukama. Tradicionalni strategijski informacijski sistemi uključivali su samo dugoročno planiranje, dok suvremeni strategijski informacijski sistemi pomažu managementu da formulira strategijski odgovor, te da odabere adekvatnu proativnu strategiju. Proaktivna strategija se sastoji u tome da poduzeće ne čeka na promjene, već da ih samo uvodi.

Informacijski sistem za upravu poduzeća (EIS - executive information systems) tipičan je strategijski informacijski sistem koji je oblikovan za strategijske informacijske potrebe top managementa. Postoji i sistem upravljanja znanjem koji služi za upravljanje organizacijskim učenjem i poslovnim know-how. On pomaže radnicima znanja da kreiraju, organiziraju i dijele važno poslovno znanje. Povezivanjem različitih tipova informacijskih sistema formira se integrirani informacijski sistem.

KOMPJUTORSKI HARDVER – predstavlja kompjuter s svim perifernim jedinicama kojima se obavlja prikupljanje, obrada, memoriranje i distribucija podataka korisnicima. U svom razvoju kompjuter je prošao kroz pet razdoblja tj. generacija:

Prva generacija – upotreba elektronske cijevi za memoriranje i obradu podataka; kompjuter je bio veoma velik, spor, malog kapaciteta, skup i nepouzdan;

Druga generacija - upotrebljava se tranzistor umjesto elektronskih cijevi. Transzistor je bio manji, jači i jeftiniji.

Treća generacija - kompjuter se temelji na integriranim kolima, fizički su još manji, ali po snazi obrade jači.

Četvrta generacija – primjena nove tehnologije; radi se o čipovima koji pojedinačno sadrže tisuće, pa i milijune tranzistora.

Peta generacija –na jednom čipu smješteno je i do deset milijuna elemenata krugova.

Danas se razvijaju neuralne mreže za koje neki smatraju da čine novu, šestu generaciju. Omogućuju izgradnju inteligentnih sistema koji oponašaju radi ljudskog mozga.

Razlikuje se nekoliko vrsta kompjutera: Superkompjuter – ima najveću moć obrade, omogućuje brza izračunavanju i obradu podataka, te paralelnu

obradu podataka. Primarna upotreba mu je u znanstvenim i vojnim istraživanjima, ali s padom njegove cijene raste i njegova upotreba u poslovnom sektoru. Velika mu je memorija od 1 GB na više.

Veliki kompjuter - najčešće ga koriste velika poduzeća. Primarna mu je memorija od 8-200 MB. Ovaj kompjuter danas je postavljen kao informacijski centar koji je s korisnicima povezan terminalima na kojima se obavljaju tekuće obrade.

Minikompjuter – veličina glavne memorije iznosi mu do 8-64KB Mikrokompjuteri – najmanja i najjeftinija kategorija. Nazivaju se i personalnim kompjuterima, a s

obzirom na njihovu veličinu razlikujemo stolni kompjuter, prijenosni, laptop/notebook kompjuter i ručni kompjuter. Karakteristika mikrokompjutera je da mogu raditi samostalno, ali i povezivati se u mrežu srednjih i velikih kompjutera.

Kompjuterski hardver sastoji se od pet osnovnih elemenata – mediji ulaza, centralna jedinica (procesor), jedinice memorije, mediji izlaza i sistem kontrole.

Centralna jedinica ili procesor sastoji se od kontrolne jedinice, aritmetičko-logičke jedinice i radne memorije. Kontrolna jedinica nadzire funkcioniranje kompjutera kao cjeline, aritmetičko-logička obavlja sve aritmetičke i logičke operacije, a radna (glavna) memorija je onaj dio centralne jedinice koji potpomaže rad aritmetičke i kontrolne jedinice.

Jedinice ulaza i izlaza ili periferne jedinice služe za prikupljanje, obuhvaćanje i prijenos podataka u centralnu jedinicu, kao i za prezentiranje rezultata obrade u adekvatnom obliku. Periferne jedinice za direktni ulaz (konzola, interaktivni terminali..) i periferne jedince za indirektni ulaz (čitalo kartica, dokumenata…). Kao izlazne jedinice javljaju se jedinice za ispisivanje (štampač), jedinice za crtanje (ploter), jedinice za snimanje tj.ispisivanje na mikrofilmu, bušilo kartica…

Vanjska memorija – fizički je odvojena od radne memorije, ali je s njom neposredno funkcijski povezana radi izmjene podataka. Njezina je najznačajnija karakteristika veliki kapacitet pohranjivanja podataka na neodređeno vrijeme.

SOFTVER – PROGRAMSKA POTPORA – čini ga skup programske opreme kompjutera koji služe za njegovu kontrolu i rad. Razlikuju se sistemski i aplikacijski softver.

Sistemski softver predstavlja one programske module, programe i programske pakete bez kojih se kompjutor uopće ne bi mogao aktivirati i bez kojih on ne bi mogao izvršavati zadatke što ih čovjek pred njim postavlja. Razlikuju se tri grupe ovog softvera: operativni sistem, programi prevoditelji i programi za posluživanje. Operativni sistem (upravljački programi) softver je potreban za izvršenje aplikativnih programa i za koordinaciju aktivnosti kompjuterskog sistema. Programi prevoditelji programe napisane u nekom programskom jeziku prevode u ekvivalentne programe u strojnom jeziku. Program za posluživanje – njima se pomaže korisniku u rješavanju specifičnih aplikativnih problema, kao što su sortiranje podataka, manipulacija datotekama podataka…

Aplikacijski softver – to su svi korisnički programi kojima se rješavaju zahtjevi i problemi korisnika, a dijele se na vlastite programe, standardne i modularne. Vlastiti programi su rješenja što ih individualni korisnici kreiraju za svoje potrebe, dok su standardna ona rješenja koja su kreirana za standardnu uporabu. Modularni programi pokušavaju ujediniti prednosti i jednih i drugih. Danas na tržištu postoji mnoštvo gotovih paketa aplikacijskog tj. korisničkog softvera kao što su aplikacije opće namjene, specifične namjene (za različite potrebe kao što su glazba, sport, astrologija i dr.), opće poslovne aplikacije (programi za upravljanje zalihama, računovodstvene pakete…), specifične poslovne aplikacije (upravljanje projektima, zalihama, kontrola narudžbi…), aplikacije na području obrazovanja (usmjerene su raznolikoj potpori izobrazbe pomoću kompjutera), kućne aplikacije (za igru, obrazovanje, vođenje kućnih financija…).

BAZE PODATAKA – postoje različiti načini organizacije i upravljanja podacima od kojih su dva glavna: datoteke i baze podataka. Datoteka je skup istovrsnih podataka, obuhvaćenih nekim zajedničkim kriterijem i smještenih na posebnom magnetskom nositelju, koji omogućuje njihovu obradu. Baze podataka (databases) skup je raznovrsnih podataka nekog informacijskog sistema koji ujedinjuje sve podatke o razvnovrsnim objektima (npr. sirovine, kupci, dobavljači, zaposlenici, proizvodi).

KOMPJUTERSKE MREŽE – mreža predstavlja grupu povezanih kompjutora koja omogućava razmjenu podataka, programa i opreme među kompjutorima se mogu razmjenjivati dokumenti, elektronička pošta, video, zvuk i slike. Mediji prijenosa su kablovi i mikrovalovi na koji se temelje bežične mreže.

Lokalna mreža spaja kompjutore unutar malog područja, kao što je ured ili zgrada. Mreža širokog područja (WAN – Wide Area Network) spaja kompjutore preko velikog geografskog

područja, poput grada ili države. Može prenositi podatke kroz telefonske linije, mikrovalovima ili satelitima. Internet je WAN koji spaja milijune ljudi širom svijeta, a njegovi najvažniji servisi su WWW (world wide web), e-mail telenet (omogućava rad na računalima s udaljenih lokacija), gopher (služi za lakšu prezentaciju Internet sadržaja, a funkcionira na načelu direktorija i poddirektorija).

Mreža distribuirane obrade – njome je omogućen prijenos informacija do i iz centralnog kompjutera koristeći obradu teksta, proračunske tablice, grafičku prezentaciju i baze programa softver.

LJUDI – PROJEKTANTI I KORISNICI – ljudski resursi predstavljaju najvažniji resurs svakog informacijskog sistema, pa tako i MIS-a bez njih on ne samo što ne bi mogao funkcionirati, već ga ne bi imao tko koristiti. Razlikuje se dvije vrste ljudskih resursa koji se bave informacijskim sistemom i to korisnici i IS profesionalci (informatičari). Korisnici predstavljaju zaposlenike u poduzeću, a to mogu biti manageri i izvršitelji. Što se tiče profesionalaca tj. informatičara, to su oni zaposlenici koji se profesionalno bave primjenom informatike, a to su sistem analitičari, programeri, operateri i drugo osoblje.

SUVREMENI TRENDOVI U TEORIJI I PRAKSI MANAGEMENTA

Suvremeno poduzeće egzistira pod utjecajem brojnih faktora kako eksterne, tako i interne okoline. Da i odgovorilo utjecaju ovih faktora, ono mora unapređivati kvalitetu svojih proizvoda, procesa i osoblja transformirajući se u tzv. kvalitetom vođeno poduzeće TQM. U tu svrhu napori poduzeća usmjeravaju se prema usvajanju najbolje prakse (benchmarking) kako bi ono postalo najbolje u svojoj klasi u pogledu izvrsnosti usluživanja kupaca.

Dolazi do potrebe radikalnih promjena usmjerenih na eliminiranje aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a da bi se odgovorilo potrebama kupaca BPR. Sve je veća orijentacija na temeljne aktivnosti (core competencies) te eksternalizaciju svih onih aktivnosti koje nisu od strategijskog značenja za poduzeće (outsourcing).

Sve to utječe na poduzeće dvojako. S jedne strane, tjera poduzeće na različite oblike kooperacije kap što su strategijske alijanse, joint venture, meržeri i akvizicija, a što rezultira u globalizaciji. S druge strane, to djeluju na strukturu poduzeća. Ona se redimenzionira u pravcu splošnjavanja (downsizing, rightsizing). Takvom poduzeću najbolje odgovara plitka struktura tj. horizontalna organizacija, u kojoj zaposleni teže stjecanju novih znanja i vještina radeći u grupama (timovi i timski rad).

Konačno, primjena svih ovih koncepata i mišljenja vodi tome da poduzeća postaju na znanju vođene organizacije. Tome uvelike doprinose nove informacijske tehnologije. Na temelju sve toga stvara se novi tip organizacije – učeća organizacija. Sve to uvjetovalo je pojavu niza novih pristupa u teoriji i praksi managementa.

D. TQM - UPRAVLJANJE CJELOKUPNOM KVALITETOM – to je specifičan koncept managementa koji je orijentiran na kontinuirano unapređivanje poslovanja, timski rad, rast zadovoljstva kupaca i snižavanje troškova. Funkcionira horizontalnom suradnjom između funkcija i odjela (kros-funkcijski timovi) te se pruža na kupce i dobavljače. Pritom su ključni dugoročni interesi usmjereni na kvalitetu, a ne kratkoročni profit. Kontrolna funkcija se decentralizira. Široka je participacija zaposlenih u kontroli kvalitete. Mijenja se odnos prema kvaliteti od tzv. prihvatljive razine kvalitete orijentacija je na perfekciji (0 defekt). Implementacija dovodi do većeg stupnja suradnje i bolje radne etike.

Nasuprot Amerikancima koji su se orijentirali na kvantitetu i prihvatljivu razinu kvalitete, Japanci su se orijentirali na unapređenje rada. Dospjeli su do visoke kvalitete i niskih troškova proizvodnje. Tada su američki manageri shvatili važnost kvalitete kojoj do tada nisu davali dovoljno pozornosti. TQM je 80-tih doživio svoju kulminaciju i bio veoma rasprostranjen.

Središnje vrijednosti Total Quality Managementa – 11. kvaliteta vođena kupcem – primarna usredotočenost svih napora TQM je kupac. Potrebno utvrditi želje

kupaca, mogućnosti poduzeća da ih ispuni, te što poduzeće treba učiniti da bi unapredilo svoje performance i tako anticipiralo očekivanja kupaca.

12. potpora top managementa – za uspješan TQM top management svakog poduzeća mora dati svoju punu podršku. Mora stalno poticati zaposlene na aktivno uključivanje u implementaciju TQM.

13. kontinuirano unapređivanje – mora se ispitivati svaki proizvod, proces i procedura kako bi se našao načina za poboljšanje. Temeljna filozofija je da stalno i postupno unapređenje ima najvišu vjerojatnost za uspjeh, svako treba naći mogućnost da unaprijedi barem djelić svoga posla. Od stalnih unapređenja poduzeće ima brojne koristi npr. porast kvalitete proizvoda, porast konkurentnosti, viša profitabilnost, niža točka pokrića, niži troškovi po jedinici itd.

14. puna participacija – velika se pažnja posvećuje obuci, opunomoćenju i priznanju zaposlenih.15. skraćenje vremenskog ciklusa – kontinuirano težiti skraćivanju vremena isporuke proizvoda. To se

može postići eliminiranjem nepotrebnih poslova i rješenjem problema kao što su razni zastoji i dr. Dobar je pristup koji eliminira zadatke i aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Ovo unapređenje mnoga poduzeća postižu stvaranjem partnerstva s isporučiteljima.

16. prevencija, a ne detekcija – potrebna je prevencija grešaka ili problema, a ne njihova identifikacija i korekcija nakon što su nastali. Drugim riječima, management djeluje proaktivno, a ne reaktivno. Filozofija TQM se ne temelji na ostvarivanju prihvatljive visine grešaka, već na konceptu 0-grešaka.

17. dugoročni pogled – nije dobro sagledavati sadašnje potrebe i želje kupaca, već se to mora činiti na dugi rok. Na ovaj način poduzeće anticipira potrebe kupaca.

18. management by fact – postoji nužnost prikupljanja, analize i komparacije podataka.

19. razvoj partnerstva – poduzeće mora biti otvoreno prema vanjskoj okolini. Kupci, dobavljači i drugi se sve više tretiraju kao partneri u ostvarivanju zajedničkog cilja. To vodi postupno njihovom povezivanju u ostvarivanju poslovnih pothvata, što će rezultirati različitim oblicima alijansi, pa sve do tzv. virtualne organizacije.

20. javna odgovornost – TQM poduzeća su zainteresirana da čine dobrobit građanima. Prihvaćaju odgovornost za sigurnošću, prodaju proizvoda bez grešaka, razvijaju proizvodnju koja ne zagađuje i drugo.

TQM poduzeće versus tradicionalno poduzeće:Kupcima vođeno - poduzećem vođeno poduzećeTotalna uslužnost kupca – zadovoljenje kupca u manje nego 100%Dugoročna obveza – kratkoročna profitabilnostKontinuirano unapređenje – ostvarenje na vrijeme svakog troškaEliminacija škarta – visoki troškoviVisoka kvaliteta i niski troškovi – niska kvaliteta i visoki troškoviKros-funkcijski timovi – visokostrukturirani odjeliVisoka participacija zaposlenih – top-down hijerarhija

Koraci su sljedeći:5. razumijevanje kupca –6. procjena uspješnosti –resurse s kojima raspolaže, kako ono te resurse koristi. Odgovor na to pitanje daju

mjerila efikasnosti npr. jedinični troškovi, stopa grešaka i škarta, stopa proizvodnosti… Zatim se analiziraju troškovi. Treba utvrditi troškove onih aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost i onih koji je ne stvaraju. Nakon izvršenih analiza efikasnosti treba utvrditi stanje koje je poduzeće dostiglo i komparirati ga s onim što je dostigla konkurencija.

7. analiza procesa – vrši ocjena stanja tekućeg procesa. O kvaliteti te ocjene zavise i mjere za njezino poboljšanje. Unapređenje procesa može se izvesti na razini procesa ili pak na razini njegovih podprocesa.

8. unapređenje procesa – provodi se na konceptu PDSA (plan-do-study-act). Sastoji se od četiri etape: izbor vitalnih problema –fundamentalni zakon prirode diktira da je 80%problema rezultat 20% uzroka.

Stoga je ključ unapređenja u tome da se identificira ovih 20% i na njih koncentrira pozornost. Dijagnoza korijena uzroka – da bi se problemi riješili nije dovoljno dijagnosticirati njihove uzroke, već

treba ići dalje i utvrditi korijene tih uzroka. Razumijevanje izvora varijacija – razlikovanje stabilnih i nestabilnih procesa. PDSA – treba razviti novi i različiti način eliminiranja izvora uzroka, a u tu svrhu je oblikovan PDSA.5. implementacija promjena – Najprije se izvodi pilot implementacija kojom se ispituje koliko je

oblikovano rješenje adekvatno. Mogu se zahtijevati korekcije . Sljedeći korak je izrada akcijskih planova. Odlučuje se o tome kojim redom provoditi implementaciju, provodi se analiza tih prioriteta, te utvrđuju termini kada pojedini rješenje implementirati. Treći korak je implementacija planova prema unaprijed određenoj proceduri.

6. standardizacija i monitoring – u ovoj fazi potrebno je uspostaviti sistem monitoringa koji će osigurati praćenje napredovanja i poduzimanje korektivnih akcija te izvješćivanje nadležnih organa. Nakon što je projekt implementiran potrebno je utvrditi uspješan doprinos onih koji su sudjelovali u projektu i nagraditi ih. I na kraju potrebno je identificirati narednu fazu. Radi se o tome da unapređenje nije jednokratan proces već se mora stalno ponavljati kako bi se održala postignuta konkurentska prednost.

Za uspješno izvođenje kontinuiranog unapređenja razvijeni su različiti alati, a to su: dijagrami tijeka, Paretovi dijagrami (koriste pravilo po kojemu 80%problema proizlazi iz 20% uzroka), dijagrami trenda, histogrami, dijagrami rasipanja, kontrolne karte.

E. BUSINESS PROCES REENGINEERING – BPR – javio se kao američki odgovor na japanski TQM. Michael Hammer i James Champy 1993. objavljuju knjigu pod naslovom Reengineering the Corporation. Reinženjering definiraju kao fundamentalno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično unapređenje u kritičnim, suvremenim mjerilima performansi kao što su troškovi, kvaliteta, usluga i brzina. Fundamentalno promišljanje znači da reinženjering ignorira ono što jest, a usmjerava se na ono što treba biti. Radikalno preoblikovanje znači zanemarivanje svih postojećih struktura i procedura, te stvaranje potpuno novih načina izvođenja rada. Dramatično unapređenje znači kvantitativni skok u performansama. Proces je ključan pojam, tj. on je predmet reinženjeringa.

Postoje dva pristupa. Prvi je makro pristup – proces preoblikovanja poslovnih procesa u kojemu se preispituje da li obavljati sve aktivnosti ili samo one esencijalne, a ostale eliminirati ili pak eksternalizirati. Drugi pristup je mikro pristup – predstavlja radikalni redizajn tijeka procesa. Procesi nakon reinženjeringa moraju biti na svjetskoj razini izvrsnosti s obzirom na troškove, vrijeme trajanja ciklusa i zadovoljstvo kupaca.

Zadatak BPR-a je da poveže sve procese u poduzeću koristeći se pri tom inovacijom (radikalnim promjenama), a ne poboljšanjima.

Promjene koje izaziva BPR – Od hijerarhije prema plitkoj organizacijskoj strukturi Od funkcijske strukture prema timskim procesima Od zapovijedi i kontrole prema samoupravnoj radnoj grupi Od lokalne i homogene do globalne i heterogene okoline Od stabilnog, fiksnog i punog do privremenog i nepunog radnog vremena…. Radikalno se mijenjanju i poslovi od jednostavnijih prema kompleksnima, multidisciplinarnim i

interpersonalnim. To na zaposlene postavlja nove zahtjeve. Traže se vještine kompjuterskog programera, znanja iz područja informatike…

U preoblikovanim procesima opunomoćeni radnici će sami izvršavati sve managerske funkcije, pa se postavlja pitanje što će raditi manageri. Od top managementa promjene će zahtijevati prijelaz od kontrolora prema vođi.BPR je postao hitom 90-tih. Pored uspjeha mnogi su projekti zakazali.

POSTUPAK IZVOĐENJA REINŽENJERING PROJEKTA – sastoji se od četiri faze:1. priprema za reinženjering – izrada poziva za djelovanje i iskaz vizije – proces započinje tako da se svim zaposlenima upute

odgovarajuće poruke s kojim ih se poziva na akciju i iskazivanje vizije budućeg procesa. Poziv na djelovanje govori zašto poduzeće mora provesti reinženjering nekog procesa. donošenje odluke o redizajniranju organizacije - management imenuje vođu projekta koji će voditi cijeli

projekt. imenovanje vlasnika procesa – svaki proces mora imati svog vlasnika. To je obično linijski manager s

odgovornošću za specifični posao. izbor tima za reinženjering – glavni subjekti su: upravni odbor (utvrđuje politiku razvoja), reinženjering tim

(grupa osoba 5-10 dodijeljenih da preoblikuju pojedini proces; u tim se mogu uključiti i članovi izvan poduzeća) i reinženjering car (osoba odgovorna za razvoj reinženjering tehnika i alata i za ostvarivanje sinergije kroz odvojene reinženjering projekte; to je operativni vođa projekta). pridobivanje ljudi za promjenu i implementaciju – treba svladati otpore tj. pridobiti zaposlene za nova

rješenja.

2. Identifikacija poslovnih aktivnosti – identifikacija poslovnih procesa i izrada mapa procesa – Prvi zadatak je da se ti procesi imenuju. Nakon

toga, pristupa se izradi mape procesa koja prikazuje tijek rada. odlučivanje o tome koje procese preoblikovati – niti jedno poduzeće neće krenuti u frontalni reinženjering

svih procesa, već se izabrati samo neke. Tri su temeljna kriterija ovog izbora – kriterij disfunkcija, značenja i kriterij pogodnosti. Disfunkcionalni su oni procesi koji predstavljaju «grlo» u organizaciji tj. koji stvaraju poteškoće. Prioritet imaju oni procesi koji daju najveći doprinos stvaranju dodane vrijednosti za vanjskog kupca (niske cijene, kvaliteta, promptna isporuka itd.). analiza postojećeg procesa i identifikacija njegovih slabosti – cilj BPR-a nije poboljšanje, već kreiranje

novih procesa. Članovi BPR-a moraju razumjeti kupca bolje nego što razumiju samog sebe.

3. Oblikovanje novih procesa – Prva etapa je izrada idejnog rješenja gdje se daje inicijalna verzija novog procesa, a u drugoj etapi se stvara definitivno rješenje preoblikovanog procesa. Nakon izrade projekta vrši se testiranje novog procesa pomoću pilot testa da bi se mogao eventualno modificirati, i kreirati finalna verzija novog procesa. I na kraju, imamo elaboriranje novog procesa – prezentira se kao prijedlog korisnicima, vlasnicima, dobavljačima i kupcima, kao i upravnom odboru. Kad oni prihvate rješenje ono se može implementirati.

projektiranje novog procesa - Postoje tehnike za stimuliranje grupne kreativnosti, za stimuliranje mišljenja članova reinženjering tima i tehnike za poticanje induktivnog načina mišljenja kod članova tima.

4. Aplikacija oblikovanih procesa – preoblikovani proces treba uvesti u realnu praksu. Nužno je postaviti plan aktivnosti koje treba izvesti. Potrebna je i obuka osoblja koji će raditi na tom novom procesu. Prvi korak je pilot implementacija. Drugi korak je puna implementacija. Implementiran proces treba redovito pratiti (monitoring procesa u primjeni) kako bi se imala stalna predstava o njegovom razvoju koji će na određenom stupnju postignuća zahtijevati nove intervencije. I na kraju treba vrednovati postignute rezultate, utvrditi uspješni doprinos onih koji su sudjelovali u projektu i nagraditi ih.

METODE, TEHNIKE I ALATI BPR-a (softverski) – potrebni su za izvođenje BPR-a. Značajne su dvije grupe metoda. Prvu grupu čine one koje imaju svoje korijene u analizi troškova i vrijednosti (activity-based costing i analiza vrijednosti aktivnosti). Drugu grupu metoda za modeliranje poslovnih procesa čine tzv. kreativne metode koje podrazumijevaju zajednički rad stručnjaka, sagledavanje potencijalnih rješenja, razmjenu ideja o mogućem rješenju. To su brojne intuitivne metode (individualne i grupne), kao što su brainstorming, morfološka analiza, delfi metoda, metoda scenarija, Osborneov model kreativnosti… Što se tiče tehnika i alata modeliranja poslovnih procesa većina njih prikazuje poslovne procese pomoću grafičkih simbola, a neke su –dijagramiranje procesa, case alati, simulacija i simulacijski softver.

PRISTUP UNAPREĐIVANJU ORGANIZACIJE

Prvi je pristup usmjeren na tekuće unapređivanje organizacije i naziva se kontinuirano unapređivanje organizacije, drugi je usmjeren na periodično unapređivanje organizacije i zove se benchmarking, a treći je pristup orijentiran na selektivno dramatično unapređivanje i naziva se preoblikovanje poslovnih procesa.

Koji će se od ovih pristupa izabrati u konkretnom slučaju ovisi o : stupnju hitnosti rješenja organizacijskog problema, obujmu problema i značenju njegova rješenja, troškovima rješenja organizacijskog problema. Najprije je potrebno identificirati nastale disfunkcije u organizaciji. Zatim se definira strategija unapređenja koja će se provoditi.

BENCHMARKING PRISTUP UNAPREĐIVANJU ORGANIZACIJE – temelji se na promatranju i učenju od drugih, posebno izravnih tržišnih konkurenata, s ciljem vlastitog poslovnog usavršavanja kako bi se povećao tržišni udjel. Da bi se to postiglo nužno je odgovoriti na tri ključna pitanja – gdje se nalazi naše poduzeće danas, zašto su drugi bolji i kako možemo postati najbolji u svojoj branši. Sastoji se od četiri faze:

4. pokretanje benchmarking projekta – potrebno je determinirati što će u konkretnom slučaju biti predmet benchmarkinga. To može biti proizvod, usluga, poslovni proces, kvaliteta proizvoda, logističke funkcije, strategija, cijene, oprema itd., tj. sve u poduzeću može biti predmet unapređenja s namjerom da se primijeni ono što je najbolje u poslovnoj praksi. Stoga je važno utvrditi koji su to procesi koji mogu donijeti najviše koristi, tj. koji su tzv. kritični faktori uspjeha, koji će imati najveći utjecaj na performanse poduzeća kao cjeline. Drugi korak je formiranje tima. Iako benchmarking može izvoditi pojedinac ipak se u praksi formiraju jedan ili više timova. Preporučuje se mala grupa, a angažirati bi se trebale sve kreativne osobe koje mogu doprinijeti izvedbi projekta. I kao treći korak, treba identificirati benchmarking partnera tj. one organizacije s kojima će tim izvršiti komparaciju. U slučaju internog benchmarkinga je lako utvrditi partnera, to će biti onaj dio poduzeća koji ima najbolje performance. A u slučaju eksternog ovisi o tome da li je predmet proizvod, proces ili inovacija. Ako je predmet benchmarkinga proizvod tj. proces treba odgovoriti da li se radi o konkurentima ili ne, a ako se radi o konkurentima, da li samo o onima u grani ili najboljima u svijetu.

5. benchmarking analiza – Cilj ove faze je identifikacija i analiza raskoraka između najbolje prakse i prakse dotičnog poduzeća. Treba utvrditi koji su inputi, procesi i outputi superiorni. Da bi se korektno izvela komparacija potrebno je definirati ključne indikatore performansi (benchmarks). Treba pokazati eventualni raskorak u dostignuću. On može biti pozitivan, negativan i neutralan (kada su performanse dotičnog poduzeća jednaka performansama benchmarking partnera).

6. oblikovanje novih rješenja – ova faza obuhvaća: projekciju performansi (projekciju za narednih 3-5 godina) oblikovanje rješenja – moguće su tri solucije i to: preuzimanje rješenja jednog od benchmarking partnera,

preuzimanje rješenja od više benchmarking partnera i njihovo kombiniranje u jedinstveno rješenje i oblikovanje

potpuno novog rješenja. To objašnjava zašto poduzeća koja su postigla razinu svjetske klase žele biti benchmarking partneri. Ona znaju da tu razinu ne mogu zadržati ako stalno ne otkrivaju superiornije proizvode, usluge i procese, a to omogućava upravo benchmarking.

testiranje rješenja – vrši se provjera boniteta izabranog rješenja. 4. aplikacija benchmarking projekta – Sastoji se od tri koraka. Prvi korak - treba izraditi planove akcija. Najprije treba postaviti prioritete. Polazi se od tri faktora –

važnosti, mogućnosti i izvodivosti. Treba uključiti četiri kritična faktora – što (koje aktivnosti), tko (pojedinac, grupa ili odjel), kako (način i sredstva) i kada (rokovi). Drugi korak je implementacija tj. donošenje odluke o primjeni rješenja najbolje prakse. Kvalitetna priprema implementacije ključ je uspjeha cijele implementacije pa treba posvetiti pozornost izradi aplikativne dokumentacije, obuci osoblja i osiguranju potpore. Potpora mora biti od strane zaposlenih i managementa. Nakon što je izvršena kvalitetna priprema provodi se implementacija oblikovanog rješenja. Potrebno je izabrati odgovarajuću metodu izvođenja implementacije. Metoda frontalne implementacije oblikovano rješenje provodi u cjelini, odjednom. Koristi se kada se radi o jednostavnijem rješenju. Ako se radi o kompleksnijim rješenjima biti će potrebno da se takvo rješenje dekomponira na parcijalna rješenja koja se implementiraju pojedinačno.

Treći korak je nadzor. Cilj je da se na vrijeme uoče eventualni zastoji i devijacije te da se sukladno tome poduzmu odgovarajuće korektivne akcije.