MEĐUSEKTORSKA PARTNERSTVA

DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJESOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO

Osnove, primeri dobre prakse, i priručnik za realizaciju uspešnih partnerstava

MEĐUSEKTORSKAPARTNERSTVA

2

T nrtnerstva, direktor Obrazovnog programa Međunarodnog

In er L

r T r r To

v J Jerinić

C t V (

vove autorke i navedenih autora/ki pr kor

MEĐUSEKTORSKA

Izrada ove publikacije omogućena je uz pomoć američkog naroda preko Agencije Sjedinjenih Američkih Država za međunarodni razvoj (USAID). SMart kolektiv je u potpunosti odgovoran za sadržaj ove publikacije, koji ne mora nužno odražavati stavove USAID-a ili vlade Sjedinjenih Američkih Država.

Ova publikacija objavljena je uz podršku USAID Projekta održivog lokalnog razvoja

SADR

ŽAJ

MEĐUSEKTORSKA PARTNERSTVA – NOVA REŠENJA ZA NOVE IZAZOVE......................5DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE................................................................... 9PRIMERI DOBRE PRAKSE DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJE..........................12SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO................................................................................. 22PRIMERI DOBRE PRAKSE SOCIJALNOG PREDUZETNIŠTVA........................................ 24PRILOG: PRIRUČNIK ZA PARTNERSTVA.....................................................................29

5

6

http://www.iblf.org/

7

8

9

1 Stejkholderi (eng. stakeholders) su sve one zainteresovane strane (pojedinci, grupe ili organizacije) koje utiču/trpe uticaj jedne organizacije i njenog delovanja.

10

11

12

http://www.uradinesto.rs/http://www.uradinesto.rs/

13

http://www.eneca.org.rs/

14

http://www.holcim.rs/

15

http://www.eurobankefg.rs/http://www.veliko-srce.rs/donatorska-kartica-veliko-srce

16

http://www.smartkolektiv.org/http://www.fpl.rs/http://www.erstebank.rs/http://www.bcif.org/Centrifuga.htm

17

http://www.biznismladihsrbije.org/

18

http://www.coca-colahellenic.rs/

19

http://www.obucapavle.rs/http://www.odgovornopreduzetništvo.rs/

20

http://www.b92.co.rs/hranazasve/http://www.lutrija.rs/program-dobrota

21

2 EMES je Evropska istraživačka mreža koja se bavi teorijskim i empirijskim proučavanjem problema koji se svrstavaju u korpus „trećeg sektora“, www.emes.net

22

23

24

mailto:ztilinek@gmail.com

25

mailto:szznovaperspektiva@gmail.com

26

http://www.etnoforumsvrljig.rs/http://www.facebook.com/udruzenjezena.svrljigmailto:etnoforum@gmail.commailto:lzzastita@telekomopen.rs

27

http://www.liceulice.org/http://www.facebook.com/LICEULICE

28

; http://twitter.com/#!/Biosapuni

http://www.flickr.com/photos/biosapuni/http://www.facebook.com/BIOIDEAhttp://twitter.com/#%21/Biosapunihttp://www.facebook.com/BIOIDEA

2

Autorka: Ros Tenison (Ros Tennyson), specijalizovana za partnerstva, direktor Obrazovnog programa Međunarodnog foruma poslovnih lidera (International Business Leaders Forum)

Urednica sadržaja: Barbara Torgler (Barbara Torggler)

Tehnička urednica: Ana Hil (Anna Hill)

Prevod: Vanja Savić i Jelena Jerinić

Crteži: Gaj Vinabls (Guy Venables)

Dizajn i štampa izdanja na engleskom jeziku: www.blahdblah.com

Adaptacija dizajna za izdanje na srpskom jeziku: Nenad Trifunović

Štampa izdanja na srpskom jeziku: Standard 2

ISBN: 978-86-86857-00-2

Copyright: 2003. The International Business Leaders Forum (IBLF) i Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN)

Ova publikacija sastoji se iz dva dela:

I deo je kratka knjiga koja opisuje opšti proces od pokretanja do zaključivanja partnerstvaII deo je u formi samostalnih instrumenata čiji je cilj da omoguće praktičarima da razviju delotvorna partnerstva.Ideje i stavovi izneti u ovoj publikaciji predstavljaju stavove autorke i navedenih autora/ki priloga (videti na koricama knjige).

PRILOG

PRIRUČNIK ZA PARTNERSTVA

PREDGOVOR

O partnerstvima je lako govoriti ali ih je obično mnogo teže ostvariti. Ona zahtevaju kontinuiranu hrabrost, strpljenje i odlučnost. Ona su retko „lako“ rešenje problema i mogu ponekad da predstavljaju frustrirajuće i razočaravajuće iskustvo – koje ne ispunjava prvobitne nade i očekivanja.

Ali i ne mora da bude tako.

Sve je više dokaza mnogobrojnih partnerskih inicijativa koje se razvijaju u raznim - oev edub ad ežom arotkes hitičilzar ajndaras avkat ad ečodevs ijok atevs amivoled- etsis an ajlvarpu emojn es adak i ejivzar ,ilsimso es adak avižrdo i anrovtoled am

matski način.

- ivoder mivrp u ilib us ijok hino amivtsuksi an navonsaz ej avtsrentrap az kinčurirP- le hijinžavjan delgerp nazicnok idun i amivtsrentrap minvitavoni o čer ej adak am

Nadamo se da će priručnik pružiti samopouzdanje i ohrabriti one koji će ga koristiti; da će im pomoći da izgrade originalna, snažna i veoma uspešna partnerstva i da će ostvareni razvojni ciljevi biti ne samo stvarno održivi već i da će doprineti okončanju siromaštva u svetu.

Autorka

IZAZOV PARTNERSTVARAZLOZI ZA SKLAPANJE PARTNERSTAVA

Godine 1992. Konferencija Ujedinejenih nacija o zaštiti životne sredine i razvoju – Svetski samit u Riju – postavio je na centralno mesto partnerstvo vlade, privatnog sektora i civilnog društva kada je reč o postizanju ciljeva globalnog održivog razvoja. Ovo je ponovljeno na narednim samitima koji su se bavili demografskim pitanjima, pitanjima urbanizma, ravnopravnosti polova, društvenim razvojem i – u najskorije

- oJ u ujovzar movižrdo o utimas mokstevS an – ničan ijinžansjan dasod an i emervhanseburgu 2002. godine koji je predstavljao nastavak samita u Riju.

Ali zašto „partnerstva“?

Hipoteza koja stoji u osnovi pristupa koji partnerstvu daje centralno mesto jeste da samo sveobuhvatnom i rasprostranjenom saradnjom svih sektora možemo da obezbedimo da inicijative za održivi razvoj budu dovoljno maštovite, koherentne i integrisane kako bi mogle da reše najzamršenije probleme. Pristupi zasnovani na radu jednog sektora isprobani su i pokazali se kao razočaravajući. Radeći odvojeno, različiti sektori su razvili izolovane aktivnosti – ponekad se takmičeći međusobno i/ili duplirajući napore i trošeći vredne resurse. Odvojene aktivnosti su previše često dovodile do kulture zvane „okrivi drugog“ u okviru koje se haos ili zanemarivanje uvek posmatraju kao tuđa greška.

Partnerstva zato pružaju novu mogućnost da se poboljšaju razvojne aktivnosti – tako što će se prepoznati kvaliteti i kompetencije svakog sektora i naći načini da se oni iskoriste na najbolji mogući način u zajedničkom interesu.

- onod – ovtšurd onlivic ili rotkes involsop ,invaj ujnatip u ej ad olib – rotkes ikavs atŠsi? „Osnovne delatnosti“ svakog sektora kreiraju prilično različite prioritete, vrednosti i svojstva. To se može rezimirati na sledeći način:

Vladavina prava kroz:• Stvaranje okvira za ekonomska, politička i soci jalna prava i generisanje političke volje za razvoj Donošenje propisa i standarda – uspostavljanje •

mehanizama za poštovanje međunarodnih obaveza• Obezbeđivanje javnih službi za zadovoljavanje osnovnih potreba i prava

Investiranje i trgovina kroz:• Kreiranje dobara i usluga• Pružanje ekonomskih mogućnosti, inovacija i obezbeđivanje ekonomskog rasta• kako bi obezbedile dalje investicije koje će preduzećima omogućavati da nastave da inoviraju

Društveni razvoj kroz:• Pružanje mogućnosti za individualni razvoj i kreativnost• Pružanje podrške i usluga onima koji su ugroženi ili isključeni iz glavnine društva• Postupanje u svojstvu čuvara opšteg društvenog interesa

GLAVNE SOBINE

SEKTOR OSNOVNA DELATNOST

Njihov glavni pokretač su

„prava“.Javni sektor obezbeđuje

pristup, informis-anost, stabilnost i

legitimitet

Njihov glavni pokretač je

Poslovni sektor je inventivan, produktivan,

veoma fokusiran i brz.

Njihov glavni pokretač su

„vrednosti“. Civilno društvo brzo

reaguje, ono je glasno, inkluzivnost

i maštovito

JAVNI SEKTOR

POSLOVNISEKTOR

CIVILNO DRUŠTVO

1

31

ŠEMA � �� FAZA U PROCESU PARTNERSTVA

VAŽNO!Ovo su samo smernice. Svako partnerstvo će slediti svoj vlastiti jedinstveni razvojni put. Važno je biti svestan da svaka “faza” koja je gore skicirana jeste bitna i da je ne treba zanemariti kako bi partnerstvo bilo izbalansirano i, nara-vno, da bi postiglo svoje ciljeve.

!

ODREĐIVANJE POLJA RADARazumevanje izazova, sakupljanje informacija;

konsultovanje sa svim činiocima i potencijalnim spoljnim pružaocima različitih resursa; izgrađivanje

vizije partnerstva

�

IDENTIFIKACIJAIdentifikacija potencijalnih partnera i – ako je

moguće – njihovo pridobijanje za učešće; njihovo motivisanje i ohrabrivanje da rade zajedno

�

IZGRADNJAPartneri grade uzajamni odnos saglašavanjem o misiji, ciljevima i osnovnim principima koji će

potkrepljivati njihovo partnerstvo

PLANIRANJEPartneri planiraju program aktivnosti i počinju da

skiciraju jedan koherentan projekat

UPRAVLJANJEPartneri se dogovaraju o strukturi i upravljanju

njihovim partnerstvom na srednji i dugi rok

PRONALAŽENJE RESURSAPartneri (i drugi akteri koji podržavaju partnerstvo)

identifikuju i stavljaju na raspolaganje novčane i nenovčane resurse

IMPLEMENTACIJAKada se prikupe resursi i postigne dogovor oko detalja u vezi sa projektom, započinje proces implementacije – rad u skladu sa prethodno ugovorenim vremenskim

planom i (u idealnom slučaju) ka konkretnim zadacima

MERENJEMerenje i izveštavanje o efektima i delotvornosti

partnerstava – rezultatima i ishodima. Da li je partnerstvo ostvarilo svoje ciljeve?

PROVERA Provera partnerstva: kakav je efekat partnerstva

na partnerske organizacije? Da li je vreme da neki partneri odu i/ili da dođu novi partneri?

REVIDIRANJE Revidiranje partnerstva, programa (jednog ili više) ili projekta (odnosno projekata) u svetlu stečenog

iskustva

INSTITUCIONALIZACIJAIzgradnja odgovarajućih struktura i mehanizama za partnerstva kako bi se obezbedilo zalaganje i

kontinuitet na duži rok

OPSTAJANJE ILI OBUSTAVLJANJEIzgradnja održivosti ili dogovor u vezi sa odgovarajućim završetkom partnesrtva

�

�

�

�

7

8

9

�0

��

��

Osim ovih opštih svojstava, svaki sektor je na drugačiji način kompetentan, ima - rentrap onšepsu zork – onežurdu itib ežom ot evs a adar eničan i ejicaripsa etičilzar

stvo – u cilju ostvarivanja zajedničke vizije.

Zajedničkim radom, partnerstva za održivi razvoj mogu da pruže:

• Inovativne pristupe izazovima održivog razvoja i nadi da se može oko- nčati siromaštvo u svetu

• Čitav niz mehanizama koji omogućavaju svakom sektoru da sa drugima podeli svoju kompetentnost i kapacitete kako bi se i zajednički i komple mentarni nego kada svaki sektor radi zasebno.

• Pristup većem broju resursa na taj način što će omogućiti pristup većem

ju svi sektori

• Nove dinamične mreže koje svakom sektoru nude bolje kanale za anga- žovanje u široj zajednici i veću mogućnost da utiču na određivanje prior iteta prilikom kreiranja politike (u određenoj oblasti)

• Veće razumevanje vrednosti i svojstava svakog sektora čime se doprinosi izgradnji integrisanijeg i stabilnijeg društva

- oicanretni ili hinlanoican do – amiovin minzar an itajotsop ugom avtsrentrap okaInalnih strateških saveza na nivou kreiranja politike u određenoj oblasti, na jednom kraju skale partnerstva, do lokalno baziranih praktičnih inicijativa na drugom – opšte je iskustvo da se dotični procesi izgradnje i održavanja mogu primeniti na bukvalno sve tipove partnerstava (videti Šemu 1, strana 7).

PREPREKE ZA STVARANJE PARTNERSTVA

Međutim, čak i kada postoji mnogo dobrih razloga za stvaranje partnerstva koje će se uhvatiti u koštac sa glavnim izazovima razvoja, nije uvek svima jasno da je to najbolji put kojim bi trebalo ići napred. Isto tako, nije uvek lako promovisati saradnju u posebno neblagonaklonim kulturnim, političkim ili ekonomskim okolnostima.

Zato se prepreke partnerstvu mogu pojaviti u različitim oblicima:

• Preovlađujućo skeptičan stav• Rigidni ili unapred formirani stavovi o pojedinim sektorima / partnerima• Prevelika očekivanja o onome šta je moguće

• Poslovni sektor: jednostran i konkurentski nastrojen• Civilno društvo: ratoborno i ljubomorno brani svoju teritoriju

• Neadekvatne partnerske sposobnosti • Ograničen unutrašnji / spoljašnji autoritet• Suviše usko fokusirana uloga / pozicija • Nedostatak vere u delotvornost partnerstva

IZVOR „PREPREKE“ PRIMER

NEGATIVNE KARAKTERISTIKE SEKTORA(STVARNE ILI U PERCEPCIJI DRUGIH)

ŠIRA JAVNOST

LIČNA OGRANIČENJA(POJEDINACA KOJI RUKOVODE PARTNERSTVIMA)

33

ORGANIZACIONA OGRANIČENJA(PARTNERSKIH ORGANIZACIJA)

ŠIRA SPOLJAŠNJA OGRANIČENJA

• Sukobljeni prioriteti• Sklonost konkurentskom ponašanju (u okviru sektora)• Netolerantnost (prema drugim sektorima)

• Lokalna društvena / politička / ekonomska klima• Raspon izazova / brzina promene• Nemogućnost da se pristupi spoljnim resursima

Kada suviše prepreka ugrožava partnerstva možda je najbolje odustati od te ideje i čekati bolja vremena. Ali većina prepreka se može prevazići uz dovoljno strpljenja, posvećenosti i napora. Pa čak i one koje prete partnerstvu do tačke rasturanja - trap nerstva mogu biti iskorišćene da se partnerstvo transformiše u nešto bolje i jače. Neki smatraju (a mnoga partnerstva su to iskusila u - rentrap dapsar ad )itsonravts stva ili kriza mogu da dovedu - orp ot rej ajnavogaer gonlanigiro i gonavikečoen od morava one koji učestvuju da tome posvete pažnju na nov način i da stvari vide maštovitije.

Iz te perspektive prepreka čak može da predstavlja dragocenu prekretnicu - trap az nerstvo.

GLAVNI PRINCIPI PARTNERSTVA

Svim partnerstvima su, osim zajednički dogovorenog cilja, potrebni i neki vodeći principi koji će ih držati na okupu - dargzi asecorp oed oak itidarzar abert epicnirp eT .nje partnerstva i oko njih treba da se slože svi partneri. Ako pružaju osnovu na kojoj će se graditi partnerstvo, onda ti principi u toku daljeg rada oni predstavljaju - vizev„ ni materijal“ koji partnerstvo drži na okupu tokom vremena. Svaki sektor će imati vlastite prioritete i može se boriti protiv toga da prihvati drugačije prioritete drugih sektora, ali jaka diskusija koja će objasniti zašto je određeni princip važan ovom ili onom partneru može učiniti puno za to da se izmire razlike koje naizgled postoje i da se postigne kompromis.

Tri osnovna principa koja su se ponavljala u međusektorskim partnerstvima u raznim delovima sveta su princip jednake vrednosti, princip transparentnosti i princip uzaj-amne koristi. Njihove karakteristike su ovde navedene.

JEDNAKA VREDNOST?Šta znači „jednaka vrednost“ u jednom odnosu u kome postoje velike nepodud-ranosti u moći, resursima i uticaju? Jednaka vrednost nije isto što i „jednakost.“ Jednaka vrednost znači jednako pravo da se bude za stolom i potvrdu onih doprinosa koji se ne mogu meriti samo u smislu količine gotovog novca ili imidža u javnosti.

TRANSPARENTNOST?Otvorenost i poštenje u radu su predus -lov poverenja – što mnogi vide kao važan sastojak uspešnog partnerstva. Samo uz transparentan rad partnerstvo može da bude istinski odgovorno prema svojim partnerskim donatorima i dru -niaz migteresovanim akterima.

34

35

OBOSTRANA KORIST?-enirpod ad ejukečo arentrap do es okA-ami ad abert eđokat ino uvtsrentrap us

ju prav -ok uneđerdo ujami ad ot an orist od partnerstva. Zdravo partnerstvo radiće na tome da donese konkretnu korist svakom partneru pored toga što će obezbediti zajedničku korist za sve

-rentrap eć ničan jat an omaS .erentrap- trap hivs ejnagalaz onjart itibodirp ovts

nera i na taj način postati održivo.

Ova tri osnovna principa mogu da budu korisna polazna tačka za razgovor između potencijalnih partnera pre ozvaničavanja partnerstva čak i ako se oni naknadno zamene drugim principima koje ustanovi grupa. Važno je da ih svi partneri prihvate i da se pridržavaju onoga u vezi sa čim se grupa saglasi.

IZAZOV LIDERSTVA

Prevazilaženje prepreka koje stoje na putu partnerstva i kontinuirano poštovanje svih dogovorenih principa predstavljaju neke od najkrupnijih izazova kada je rukovođenje partnerstvom u pitanju. Drugi izazovi odnose se na svakodnevno upravljanje projektnim zadacima i aktivnostima u okviru partnerstva. Od najvećeg značaja je to šta pojedinci koji rade na partnerstvu misle jedni o drugima (da li ih vezuje rad na zajedničkom cilju?) i kako se osećaju povodom partnerstva (da li dele posvećenost zajedničkom radu?). Partnerstvo zahteva pravi stav i jaku posvećenost isto koliko i prav - trap ecoidovokur az vozazi A .ekputsop i itsonbosops ,erutkurts e

- op motrvteč u irovog ejinjlated es emovo O .amiravts mit mivs u es ijotsas avtsrenglavlju.

VAŽNO!

Partnerstva od svih aktera zahtevaju puno napora – ona posebno zahtevaju značajno investiranje vremena u izgradnju kvalitetnih odnosa u radu, koji su u osnovi uspešne saradnje. Pretnju predstavlja činjenica da to ponekad može dovesti do toga da fokus bude samo na činjenici da partnerstvo postoji, a ne njegovom kapacitetu da «isporuči», realizuje kvalitetan projekat. Partnerstvo jeste mehanizam za održiv društveni, ekološki i / ili ekonomski razvoj – a ne cilj samo po sebi.

!

36

BELEŠKE

37

2 IZGRADNJA PARTNERSTAVAIDENTIFIKACIJA PARTNERA

Najjača partnerstva su ona koja su privukla najbolju grupu partnerskih organizacija. U ranoj fazi nakon „određivanja polja rada” partnerstva, od suštinske je važnosti da se:

• Prepozna koja vrsta partnerskih organizacija bi dala veću vrednost partnerstvu; • Ispita niz opcija koje stoje na raspolaganju, bilo kroz dalje produbljivanje postojećih ili dokazanih kontakata, bilo kroz sticanje novih; • Odaberu najpogodniji partneri i obezbedi njihovo aktivno učešće.

- varpsi alenod es ib okak ajicamrofni ešiv otš itipukas i emerv itišortop italpsi es ot aNna odluka, a isplati se i pomalo istraživati kako bi se došlo do saznanja o dotadašnjim uspesima dotične organizacije. To možemo učiniti tako što ćemo pročitati njihove

- ukas ujlic u hi ititesop ,ujicatnezerp tenretni uvohijn itadelgop ,ejatševzi ejnšidog- icazinagro ujirotsi ujanzop ijok egurd itatip omeć otš okat ili / i acinejnič ajnajlp

je o tome šta oni misle. Zatim se može ugovoriti preliminarni razgovor sa višim službenikom dotične partnerske organizacije. To ne obavezuje nijednu stranu na partnerstvo, ali može pružiti korisnu priliku obema stranama da u ranoj fazi procene da li žele da nastave saradnju. U najboljem slučaju, sastanak može da razveje nečije sumnje ili da razjasni sve potencijalne sukobe interesa.

Možda će biti potrebno objasniti ideju partnerstva i izneti jake argumente na koji način bi baš ova organizacija mogla da doprinese partnerstvu i kakve koristi ona sama može da ima od toga. Možda će biti potrebno vremena da se dovoljno ljudi u perspektivnoj partnerskoj organizaciji ubedi da će ovo partnerstvo biti vredno vremena i truda koji bude uložen.

Možda se isplati i organizovati specijalne aktivnosti (radionice, posete, razmene) - ipsi ejinmajazu i ejinuptop es ib okak ajicazinagro hiksrentrap hitičilzar okiloken

tala ideja partnerstva pre nego što one čvršće obavežu. Bilo bi dobro dodeliti i neki „domaći zadatak“ pojedincima kako bi se procenila njihova sposobnost da verbalno zalaganje pretvore u dela.

U nekim slučajevima neće postojati mnogo mogućnosti za izbor partnera ili ih neće - uomas enlakol aminagro as ikčindejaz itidar onžav ej oka ,remirp aN .etšpou itib

prave potrebno je uložiti napore da se oni ubede da budu aktivno uključeni, da im se pokaže kakve koristi oni sami mogu imati (koje vlastite ciljeve mogu ostvariti) od konstruktivne saradnje sa drugim sektorima.

Međutim, u svim situacijama važno je realno proceniti šta partnerstvo realno može da postigne i biti otvoren za sve izazove koje ono sa sobom donosi

Instrument 1:FORMULAR ZA PROCENU PARTNERA

- pruža svojevrsnu “kontrolnu listu” - icnetop itivatsop olabert ib ejok ajnatip

jalnom partneru.

VAŽNO!

Nijedan partner (a tu spadate i Vi i vaša organizacija) nije savršen – ono što tražite jeste partnerska organizacija sa kojom ćete činiti najbolji mogući par koji će omogućiti da se postignu ciljevi partnerstva. U principu, tražite partnere koji imaju najveći broj odgovarajućih kvaliteta i jasan potencijal da tokom vremena postignu što veću zrelost u ulozi partnera.

!

38

PROCENA RIZIKA I KORISTI

Svaka partnerska organizacija treba da oceni rizik i korist koju ima od angažovanja u - netop emuzar ad itarom eć rentrap ikavs ,iravts U .evitajicini eksrotkesuđem urivko- ar otš oak onjlated okandejdop ajicazinagro hiksrentrap higurd itsirok i ekizir enlajic

zume svoj rizik i korist ukoliko se stvarno obavezuje na istinsku saradnju i na princip „uzajamne koristi.“ Iako se često dešava da svaki partner veruje da su rizici po njihovu organizaciju veći od rizika koji preuzima bilo ko drugi, zanimljivo je zabeležiti da najčešće kategorije rizika važe podjednako za sve partnere.

Organizacioni rizik za svaki od sektora može da nastupi na bilo kom od sledećih polja:

• Uticaj na reputaciju – sve organizacije i institucije čuvaju svoju reputaciju i s pravom su zabrinute da li će ta reputacija biti oštećena samim partnerst vom ili mogućnošću budućeg spora u ukoliko partnerstvo propadne

• Gubitak autonomije – saradnja neminovno podrazumeva gublitak sa- mostalnosti za svaku organizaciju, u oblastima zajedničkih aktivnosti

• Sukob interesa – bilo na strateškom ili na operativnom nivou, obaveziva- nje na parnerstvo može prouzrokovati osećaj podeljene lojalnosti i / ili osećaj pritiska da se dođe do nepovoljnog kompromisa

• Iscrpljivanje resursa – partnerstva često zahtevaju mnogo prethodnog in vestiranja (posebno vremena) pre nego što dođe do bilo kakvog zado- voljavajućeg nivoa „povraćaja“

• Izazovi implementacije – kada se partnerstvo ustanovi i obezbede resursi, kako partnerstvo bude krenulo u fazu implementacije projekta, biće potrebna nova runda obavezivanja i drugih izazova svakoj partnerskoj organizaciji

Ocena rizika jeste važna i ponekad se lako ignoriše kada prevagne oduševljenje zbog potencijalne koristi od saradnje. Partneri treba da ohrabe jedni druge da načine takve ocene u ranoj fazi saradnje i – kad god je to moguće – da pronađu mogućnosti da odgovore na probleme zajedno, kao partnerska grupa, u otvorenoj atmosferi, ne donoseći sudove naprečac.

Međutim, prirodno je da svi partneri pretpostavljaju da će korist ipak prevagnuti nad potencijalnim rizicima. I ovde postoje mnoga polja zajedničke dobiti koju dele svi partneri. Neka od njih su:

• Profesionalni razvoj ključnih kadrova • Bolji pristup informacijama i različitim mrežama • Veći „domet“

• Relevantniji i efektivniji proizvodi i usluge • Veća inovativnost • Povećan kredibilitet • Veći pristup resursima

Osim navedenih zajedničkih koristi, postojaće čitav niz dodatnih prednosti koje

bi bile prepoznate i iznete na samom početku partnerstva kako bi se obezbedilo

potpunosti razumeju očekivanja koja ostali imaju od partnerstva.

39

MAPIRANJE RESURSA

Pre nego što se ozvaniči partnerstvo, važno je da partneri razmotre koji resursi će biti potrebni za dogovoreni projekat ili program rada. Obično se ovo odnosi na

-zanog rada različitih sektora je potencijalni pristup širokom rasponu sredstava koja nisu materijalna a koji partneri mogu da donesu u partnerstvo.

može da doprinese može biti od neprocenjive važnosti. U formi radionice koju može voditi spoljni pomagač koji ima iskustva u ovakvom procesu, takav sastanak

- irpod az lajicnetop ititsalv ežartsi itsonuptop u ad amirentrap ukilirp ižurp ad ežomnos resursima i – u duhu blage konkurencije – može ih nav - ipipo umzuerp ad itse

(videti Šemu 2, strana 15).

Postoje razni načini da se ovo uradi na dinamičan način. Najjednostavniji način je da se svi prisutni zamole da svoj doprinos u resursima ispišu na komadić papira ili samolepljivi papir koji bi se lepe na veliki papir okačen na zidu gde bi bilo vidljivo kako zbir resursa polako raste. Ovi papirići mogu biti u različitim bojama koje bi označile koji partner je dao koji prilog. Ovi papiri se zatim mogu grupisati u skupove po određenim naslovima i od grupe se može tražiti da ih analizira – pri čemu se resursi mogu dodavati onako kako naviru nove ideje.

Osim veoma opipljivih doprinosa koje ovo može da donese, takav je proces takođe - trap himas adar goksmit i ajnavemuzar ,avtsrentrap ejndargzi udelgop u necogard

nera – što su sve važni preduslovi za uspešnu saradnju.

ŠEMA � PRAVLJENJE MAPE RESURSA

VAŽNO!Svi sektori imaju ljudske, tehničke i stručne resurse ove ili one vrste. Oni često mogu biti veoma različiti i krajnje komplementarni i kad se udruže mogu da pruže veliki deo potrebnih resursa za planirane aktivnosti. Donatori vole da vide da postoje dokazi o tome da partneri kao doprinos stavljaju na raspolaganje vlastite resurse – a mnogi nenovčani doprinosi mogu dobiti finansijsku vrednost kao „jednako finansiranje.“ Novac zato treba posmatrati kao poslednji, a ne kao prvi zahtev!

!

ŠTA SVAKI PARTNER MOŽE

DONETI PARTNERSTVU?

Informacije (prikupljanje)

• Statistika / Pravni okvir (JS)• Analiza tržišta / Prognoziranje (PS)

• Lokalno znanje / Socijalni uslovi (CD)

Ljudi• Stručno osoblje (Svi)

• Pomoćno osoblje (PS, JS)• Volonteri (CD, PS)

• Studenti / praktikanti (JS)• Administrativna podrška (Svi)

Odnosi sa• Donatorima (CD, JS)

• Donosiocima odluka/Kreatorima politike (PS, JS)

• Dobavljačima/Organizacijama zaposlenih (PS)• Verskim ustanovama (CD)

• Grupama aktivnim u lokalnoj zajednici (CD)

• Krovnim organizacijama (PS, CD)• Medijima (Svi)

• Širom javnošću (JS, CD)

Informacije (širenje)• Sistemi elektronske

komunikacije (Svi)• Usmeno prenošenje (Svi)• Štampani materijali (Svi)

• Mreže (Svi)

Drugo• Transport (JS, PS)• Oprema (JS, PS)

• Nameštaj (JS, PS)

Proizvodi(u zavisnosti od onoga na šta je

usmeren projekat i od vrstepreduzeća koja su uključena)

• Lekovi (PS)• Hrana (PS)

• IT (PS)• Snabdevanje energijom (PS, JS)

itd.

Stručno znanje• Tehnički eksperti (Svi)• Razvoj projekta (Svi)

• Obuka/izgradnja kapaciteta (Svi)• Menadžment (PS)

• Marketing (PS)• Pripremanje terena (CD)

• Okupljanje (JS)

Obezbeđivanje prostorija za• Kancelariju partnerstva / projekta (Svi)

• Sastanke / Radionice (Svi)• Događaje od velikog značaja (JS, PS)

• Skladištenje (PS, JS)• Projektne aktivnosti (Svi)

• Punktove za informisanje javnosti (Svi)

SKRAĆENICE: JS = Javni sektor PS = Poslovni sektor CD = Civilno društvo Svi = Svi sektori

41

SPORAZUMI O PARTNERSTVU

PRIDOBIJANJE ZALAGANJA PARTNERA

Partnerstva nisu ništa više od dijaloga sve dok se dotični akteri opipljivo ne obavežu na saradnju. Takvo obavezivanje se obično beleži u formi sporazumu o partnerstvu ili memoranduma o razumevanju. Razlika između sporazuma i ugovora je u tome što sporazum obično:

• Nije pravno obavezujući • Razrađuju ga i o njemu se dogovaraju dve strane ravnopravno • Može da se menja • Otvoren je (iako je ponekad bolje zaključiti niz kratkoročnih sporazuma nego jedan otvoren sporazum, koji se može «dopisivati») • U njega se ulazi dobrovoljno

Partneri zapravo zaključuju „sporazum o saradnji“ i to može biti sve što je potrebno da bi započeli dobar zajednički rad. U kasnijoj fazi može biti potrebno da se načine pravno obavezujući ugovori kako bi se započeli složeni projekti ili projekti velikih

registrovala nova forma „institucije.“ Međutim, sporazum o partnerstvu je obično prvi korak i u mnogim slučajevima može biti dovoljan da potvrdi ili konsoliduje partnerstvo na srednji ili duži rok.

PREGOVORI ZASNOVANI NA INTERESIMA

Da bi se zaključio sporazum potrebni su pregovori – ali u partnerskom aranžmanu to nisu pregovori u smislu poslovnog sporazuma kome svako pristupa rešen da ne odstupi od svojih interesa. Ono što je potrebno je prilika da se iznesu na videlo bitni interesi svih strana i da se razgovara o smislenom načinu da se iz različitih aspiracija postignu konsenzus i komplementarnost.

Partneri koji prolaze kroz ovu vrstu pregovora moraju da pokažu znatno strpljenje,

spremnost da to učini drugi će se povesti za njegovim primerom.

VAŽNO!

Pregovori zasnovani na interesu uspevaju najbolje kada oni koji u njima učestvuju:• Pažljivo slušaju• Postavljaju pitanja koja ostavljaju prostor za deskriptivan odgovor, a ne pitanja na koja se odgovora sa „da“ ili „ne“ • Rezimiraju ono što je rečeno da vide da li su ih drugi dobro razumeli i • Pristaju da ne budu saglasni, kada je potrebno da bi se razgovor nastavio dalje

!

3

ŠEMA � NEFORMALNE ILI FORMALNE STRUKTURE

MANETIP STRUKTURE TIP STRUKTURE

NEFORMALNE

FORMALNIJE

FORMALNE

RADNA GRUPAMali broj ljudi koji se dogovori da pokrene part-

nersku incijativu u korist šire grupe

FOKUS GRUPAMali broj ljudi koji se dogovore da unaprede

jedan poseban aspekt razvoja partnerstva

RADNA JEDINICANjome rukovodi veća grupa i njen cilj je da

obavi određeni zadatak (npr. da pribavi resurse; da obavi proces registracije)

• Veća sloboda za isprobavanje ideja/namera i da izgradnja novih partnerstava

• Jeftinije – glavni zahtev u pogledu resursa nije novac već vreme

• Odsustvo birokratije

• Spoljni akteri ili drugi ključni činioci ih ne shvataju dovoljno ozbiljno

• Često se lako zapostavlja kada oni koji u njoj učestvuju posvete drugim prioritetima

• Nije dovoljno strukturisana da koordinira i upravlja resursima

MREŽAKomunikacija između ljudi koji su

angažovani na sličnim aktivnostima

FORUMSastajalište za otvorenu diskusiju

i nove ideje

FORUMSastajalište za otvorenu diskusiju

i nove ideje

• Davanje većeg značaja

• Pruža „krovnu organizaciju“ za širi spektar labavo povezanih aktivnosti

• Veći autoritet i mogućnost uticaja

• Potrebna je veća koordinacija

• Zahteva veću saglasnost oko mera i operativnih principa

• Podležu zakonskim ograničenjima delovanja

ASOCIJACIJAZvaničnija, registrovana verzija društva

FONDACIJAAsocijacija koja mobiliše i distribuira resurse

AGENCIJANezavisna organizacija ustanovljena da

postupa u ime drugih

• Usredsređenije aktivnosti i veća verovatnoća održivosti

• Veća sposobnost da mobiliše resurse većih razmera i da njima upravlja

• Tendencija da postanu previše birokratske i bezlične

• Sve veći administrativni troškovi (na račun projektnih troškova)

• Komplikovaniji procesi odlučivanja• Pridobijanje zalaganja šireg kruga aktera

43

UPRAVLJANJE I ODGOVORNOST

Čak i u ranoj fazi, partnerstvima će biti potrebno da imaju strukture upravljanja da bi bili sigurni da su procedure donošenja odluka, menadžmenta i razvoja prikladne i da funkcioniušu dobro.

Partneri često polažu račune nizu različitih „aktera“ u koje između ostalog spadaju:

• Korisnici partnerskog projekta • Spoljni (nepartnerski) donatori (koji će imati vlastite zahteve kada je reč o izveštavanju) • Pojedinačne partnerske organizacije (od kojih svaka ima svoj sistem polag anja računa i upravljanja) • Jedni drugima kao kolege u partnerstvu.

Polaganje računa je pokretač partnerstva više nego što se obično misli i zato je važno postići dogovor oko procedura upravljanja i polaganja računa i dati mu središnje mesto u sporazumu o partnerstvu.

Do određene mere, partneri će moći da biraju šta da rade i kako to da rade. Oni će možda hteti da razmotre niz opcija od potpuno neformalnih aranžmana (npr. ad hoc skupine pojedinaca) do onih koje su visoko formalne (npr. nova pravno registrovana organizacija sa nezavisnim procedurama upravljanja i polaganja računa) pre nego

- tsrentrap ,olib onlamrofen dogokilok ilA .ebertop ejovs az ujindalkirpjan urebazi otšvu je uvek potreban sporazum o partnerstvu kako bi se izbegli kasniji nesporazumi i sukobi. Većina partnerstava počinju neformalno i vremenom se formalizuju kako njihov program rada postaje sve složeniji i intenzivniji u smislu resursa (videtii Šemu 3, strana 17 i Šemu 4, strana 23).

Instrument 2:UPITNIK ZA OCENU

KOHERENTNOSTI-signalizira ključna pitanja

-tsop ad abert irentrap ajokave da bi proverili namere,

-trap az ejnagalaz i evovatsnerstvo, kako sopstveno

tako i drugih.

Instrument 3:MODEL SPORAZU -TRAP O AMNERSTVU - nudi jednostavnu

shemu za početne sporazume o partnerstvu.

44

BELEŠKE

45

UPRAVLJANJE PROCESOM PARTNERSTVA Jednom kada se sklopi partnerstvo i potpiše sporazum o partnerstvu nastaju novi izazovi sa kojima se treba suočiti.

PARTNERSKE ULOGE

Mnogi ljudi će biti uključeni u partnerstvo u različitim fazama i preuzeće čitav niz uloga kako to partnerstvo bude zahtevalo. Važno je prepoznati razlike i razumeti koje uloge su potrebne u kojoj fazi i u koju svrhu. Isto tako je važno uveriti se da je najbolja osoba dobila određenu ulogu. Uloge se često mogu menjati u toku trajanja partnerstva i partneri se mogu „razvijati“ i dobijati nove uloge kako postaju iskusniji u procesu partnerstva.

4

ULOGA BELEŠKE

ŠAMPION

BROKER / POSREDNIK

DONATOR

MENADŽER

FACILITATOR

PROMOTER

Pojedinac (ili nekoliko pojedinaca) koji promovišu partnerstvo koristeći svoju ličnu / profesionalnu reputaciju i / ili ulogu kako bi partnerstvu dali veći autoritet ili značaj.

Odabrani pojedinac (iz jedne ili druge partnerske organizacije ili izvan partnerstva) koji postupa u ime partnera kako bi izgradio i učvrstio partnerstvo – posebno u njegovim ranim fazama.

Ako svi partneri daju doprinos partnerstvu (videti deo 2) svi partneri su de facto „donatori.“ (Primedba: postoje mnoge situacije u kojima

- trap – ovtsrentrap an usondo u ijnšajlops itsonuptop u irotanod us

kako to ne bi ugrozilo integritet partnerstva.)

Pojedinac koga partnerstvo angažuje i plaća da bude menadžer partnerstva i/ili partnerskog projekta – posebno u trenutku kada je partnerstvo već sklopljeno i kada je u fazi implementacije projekta.

- tsop ej ijok )ovtsrentrap an usondo u inretske ončibo( canidejoPPavljen da rukovodi određenim aspektom partnerskog procesa (npr.

- ok as ajnatip goneđerdo ajnavašer idar nazakaz ej ijok moknatsasjim je suočena partnerska grupa).

- trap retomorp oak aputsop ijok ,avtsrentrap nalč ončibo ,canidejoPnerstva u odnosu na druge – „zagovornik“ koji iznosi argumente u prilog partnerstva na osnovu dotadašnjih dostignuća partnerstva, a ne na osnovu vlastite reputacije.

46

U ovom okviru, liderske uloge mogu prelaziti sa jedne osobe na drugu u skladu sa onim što je potrebno za zdrav razvoj i upravljanje partnerstvom.

PARTNERI KAO LIDERI

Partnerstva pokreću zanimljiva pitanja o liderstvu. Šta je uloga „vođe“ u paradigmi koja je istinski kolaborativna i koja se zasniva na pretpostavci jednake vrednosti glavnih aktera? Da li su saradnja jednakih i pojam jakog liderstva inkompatibilni?

- dop zeb imgidarap joksrentrap u zarzi izalan ono okak i avtsredil od izalod okaKrivanja principa zajedničke odgovornosti? Kako partneri igraju neophodne liderske uloge u ime partnerstva u svojoj organizaciji i obrnuto?

Naravno, u različitim fazama partnerskog procesa jedan ili drugi partner preuzeće aktivniju, izloženiju ili javniju lidersku ulogu – i biće odgovoran i polagaće račune svojim kolegama partnerima za ono što rade. Koja vrsta liderskog stila je izabrana u određenom trenutku umnogome zavisi od tipa partnerstva, složenosti aktuelnog pitanja, hitnosti zahtevane akcije i ličnosti koje su uključene. U idealnom slučaju, partnerstvo bi trebalo da uključi ljude sa raznim liderskim sposobnostima tako da

- ot avačous ovtsrentrap es amijok as ajnešuksi an irovogdo ad ežom ovtsredil okajkom svog postojanja, a njegovu ulogu – onako kako to prilike zahtevaju – mogu da podele različiti partneri.

Postoje i druge liderske uloge za čijim postojanjem se može stvoriti potreba u toku partnerskog procesa, kao što su:

• Postupanje u svojstvu „čuvara“ misije partnerstva (na unutrašnjem ili spoljašnjem planu) i spremnost da se brane njegove vrednosti

• Uzajamna obuka (direktna i indirektna) o dobrom partnerskom ponašanju i menadžmentu partnerstva/projekta

• Preispitivanje načina na koji jedna ili druga strana gleda na svet, radi stvari ili pristupa teškim ili spornim pitanjima

• Ohrabrivanje drugih članova partnerstva da budu proaktivni, inovativni i da im je dopušteno da prave greške

• Buđenje nade i optimizma kada se čini da proces stoji u mestu.

U ranim fazama partnerskog procesa može biti veoma korisno izdvojiti osobu – bilo iz jedne ili iz druge partnerske organizacije ili spolja – koja će biti broker ili posrednik u ime partnera u procesu izgradnje i učvršćivanja partnerstva. U svojoj sposobnosti

- trap rekorb ,mejneđovorps minvendokavs minčitkarp as ujiziv uvijldebu ajaps adnerstva koristi novi stil liderstva, delujući kao katalizator promene, tako što „upućuje“ pre nego „naređuje“.

Da bi bilo koje partnerstvo bilo delotvorno i da bi se uspešno hvatalo u koštac sa iskušenjima, ono mora biti izgrađeno na snažnim temeljima ličnog zalaganja za partnerstvo i na uverenju da je partnerski pristup neophodan da bi se postigao željeni cilj.

47

PARTNERSKE VEŠTINE

Za uspešno partnerstvo je potreban je čitav niz veština sposobnosti – neke mogu biti prirodno date dok se druge moraju steći – ali veštine pregovaranja i medijacije,

- so evs az us enčujlk umit u idar es ad tsonbosops ,higurd ajnavačubo i ejicatilicaf

će se možda naći u situaciji da pregovaraju o ugovorima ili da posreduju između različitih partnera ili da pomognu da neprijatan sastanak prođe dobro. Goto - gis ovurno će morati da prikupe, zabeleže i proslede puno informacija. Možda će morati da obučavaju ili da izgrađuju kapacitete drugih partnera, ključnih aktera ili ljudi koji rade na projektu. Njihovo zalaganje u ime partnerstva da njihova vlastita organizacija produbi svoje angažovanje na partnerstvu možda će od njih zahtevati sposobnosti izgradnje institucionalnog angažovanja ili institucionalnog jačanja. Na kraju, ali ne i najmanje važno, svaki partner će snositi deo odgovornosti za evaluaciju i proveru partnerstva i njegovih efekata.

Naravno, niko ne poseduje sve ove sposobnosti u podjednakoj meri i u jednom - lanoiseforp o anučar itidov es eć otš okat itiledopsar ugom es icadaz uvtsrentrap

nim sklonostima i slabostima. Pojedinci iz različitih sektora će u partnerstvo doneti različite veštine i profesionalne sposobnosti, a u ranim fazama zadaci se mogu dodeliti onima koji pokažu da su dobri u određenoj vrsti aktivnosti.

Međutim, rad u okviru partnerstva takođe nudi mogućnost pojedincima da razviju svoje sposobnosti i da izgrade svoje kapacitete – jedan od aspekata partnerstva koji ga i čine privlačnim je to što predstavlja novu oblast rada za one koji su spremni za promenu u svom profesionalnom životu.

Tokom procesa razvoja profesionalnih sposobnosti i kapaciteta, pojedinci takođe - tup onlanoiseforp an oevop secorp iksrentrap ej hi ad omas en ad itirkto ugom- zar gončil i itsončil etitsalv ajnavirkto urutnava unčil i oićugomo ej mi ćev ,ejnavo

voja.

- as ovin ineđerdo ujudesop ćev ijok ino učits eškaljan ,mituđem ,enitšev eksrentraP mosvesti i upravljanja samim sobom . Drugim rečima, delotvorno partnerstvo traži ljude - omas amoev us ijok ,ejicome etitsalv ušilortnok i ujanzoperp ad ujemu ijok

- to ,ajicanigami ,mazimitpo ,ajitapme us otš oak etetilavk ujudesop ijok i inadzuopvorenost i skromnost. Partnerstva takođe zahtevaju partnere koji su znaju kako da preuzmu inicijativu.

Instrument 4:UPITNIK O ULOGAMA I VEŠTINAMA PARTNERA

- omogućava pojedincima angažovanim u partnerstvu da procene vlastitu kompe-

tentnost i na koji način mogu da razviju svoje profesionalne kapacitete da bi u budućnosti

bili još bolji partneri.

ŠEMA � VRSTE UPRAVLJANJA I MANDATA

VRSTA UPRAVLJANJA PREDNOSTI MANE

CENTRALIZOVANO UPRAVLJANJE

(npr. rukovođenje partnerstvom ili projektom preuzima jedna partnerska

organizacija u ime partnerstva)

• Maksimalna efikasnost• Nedvosmislene procedure donošenja

odluka i menadžerski sistemi na sva-kodnevnoj osnovi

• Poznat / konvencionalan pristup menadžmentu

• «Jedinstveni šalter» (jedno mesto) na koje spoljni činioci/pojedinc mogu da

se obrate• Brže vreme reagovanja

• Suviše udaljeno od iskustva/potenci-jalnog doprinosa drugih partnera

• Doživljava se kao da je suviše uticaja/kontrole skoncentrisano u rukama

jednog partnera • Suviše konvencionalno za fleksibilne

potrebe partnerstva• Mogu donositi odluke neprikladno

brzo

DECENTRALIZOVANO UPRAVLJANJE

(npr. različiti aspekti manadžmenta u rukama različitih partnerskih

organizacija)

• Maksimalna raznovrsnost na operativnom nivou

• Više mogućnosti za individualno vođstvo

• Zajednički osećaj ‘vlasništva’• Pomak od konvencionalnih

‘centara moći’• Veća sloboda delovanja

• Veći potencijal za sukobe interesa• Partneri / pojedinci koji se osećaju

izolovano• Glomazni procesi donošenja odluka

• Nedostatak koherentnosti

UPRAVLJANJE NA OSNOVU MANDATA

(npr. posebni zadaci za koje se zaključuju ad hoc ugovori sa

pojedincima ili jednom partnerskom organizacijom, koji su odgovorni

partnerima kao grupi)

• Omogućava da oni koji imaju najviše vremena (ili kojima je najviše stalo do

zadatka) da dobiju ulogu• Visoko fleksibilan pristup koji se može

revidirati ili promeniti onoliko puta koliko je neophodno

• Zadaci se dele među partnerima i promoviše se osećaj kolektivne

odgovornosti

• Zadaci treba da budu jasno definisani i adekvatno dodeljeni• Visoko zavisan od pojedinačnih

postupaka i pouzdanosti • Rizikuje da pojedinci / posebne

partnerske organizacije “rade na svoju ruku” bez adekvatnog osvrtanja na

partnersku grupu

49

DOBRA PRAKSA PARTNERSTAVA

KORIŠĆENJE JEZIKA KAO ORUĐA ZA IZGRADNJU PARTNERSTVA

- kes ikavS .ovtsrentrap išurs ili idargzi ad ežom kizej etsirok irentrap ijok an ničaNtor opterećen je vlastitim „žargonom“ koji može potpuno da odbijaje one koji ga jednostavno ne razumeju. Na kraju krajeva, partneri treba da paze kako koriste jezik – da svesno i savesno govore jezikom koji je prikladan, jasan i koncizan. Nekoliko

- en us ejok ičer avtšonm do ešiv ogonm iderv ičer hinetšpoas i hinarbado orbodjasne i zbunjujuće.

U najboljem slučaju, dobro odabrane reči mogu biti korišćene kao instrumenti za postizanje konsenzusa umesto da se dopusti da nepažljivo korišćenje jezika ojača podele. Neki primeri korisnih razlikovanja u jeziku mogu se izvući iz dosadašnjih partnerskih iskustava:

- bosopS .utevs amerp es omisondo i omemuzar ijok an ničan an esondo es ekilzaRnost da razlikujemo stvari je veoma važna za delotvorno partnerstvo. To ljudima daje veću slobodu mišljenja i postupanja i vodi do većeg ličnog i profesionalnog

- trap u edar ijok ecnidejop az ajnavokilzar hinsirok okilokeN .avtsjlovodaz i ahepsunerstvima date su ispod.

RAD ZASNOVAN NA ČINJENICAMA

Sposobnost razlikovanja činjenica i interpretacije tih činjenica veoma je važna za svaku životnu situaciju. Za svako partnerstvo može biti štetno ako se postupci ljudi baziraju na njihovoj interpretaciji događaja, pre nego na dokazima o samim događajima.

PROBOJ, A NE ZASTOJ

Zastoji se mogu desiti u bilo kojoj fazi partnerskog procesa. Zapravo, zastoji su prirodni uzgredni proizvod svakog procesa koji se suočava sa iskušenjima. Uprkos tome, zastoji mogu biti demotivišući i često se vide kao nepremostive prepreke. Zastoj nije obavezno loš sam po sebi, on je pre prekid u procesu kojim pokušavamo da postignemo nešto drugačije. Izazov za partnere je da uvide da zastoji mogu da pruže priliku za proboj.

KONCEPTI KOJE PARTNERI SMATRAJU TEŠKIM

Poverenje

Zajednički ciljeviUgovor

Biznis planFinansiranje

Sektorski prioriteti Odbor

EvaluacijaAnaliza tržišta

KonsultacijeIzlazna strategija

ALTERNATIVE KOJE GRADEPARTNERSTVO

TransparentnostKorist/dobrobitKomplementarni ciljeviSporazumAkcioni planPrikupljanje resursaSektorske vrednosti Fokus grupa/radna grupa/radna jedinicaProvera Vežba utvrđivanja polja delovanja UčešćeStrategija «Kako dalje»

50

ZAHTEVATI UMESTO ŽALITI SE

Postavljanje zahteva jeste osobina partnerstva. Ljudi obično ne upućuju previše zahteva i umesto toga se prosto žale. Ali postoji velika razlika između ta dva. Žalbe ljude odmah provociraju odbrambeni stav. Tužakanje ne daje ljudima moć već često dovodi do animoziteta pre nego do rešenja problema. Zahtevi s druge strane

- utsop iken i rovogdo mobos az ičalvop vethaZ .ujicautis ujičkurd onuptop ujaravtspak.

VOĐENJE KVALITETNIH PARTNERSKIH RAZGOVORA

Partnerstvo, na jednom nivou, predstavlja mrežu razgovora, a kvalitet razgovora - ovogzar mokoT .avtsrentrap tsonrovtoled ejuđerdo emogonmu amirentrap uđem

ra partneri kreiraju budućnost. Oni zajednički stvaraju viziju onoga kuda žele za idu. Oni raspravljaju o tome za šta se zalažu, za šta je svako od njih odgovoran i postižu razumevanje oko toga kako da se oslone jedni na druge. Razgovori su jedno od najsnažnijih - irentrap uđem ajnerevop i mitaz a ,itsontnerapsnart ujndargzi az ađuroma. Upravo u međusobnom razgovoru problemi se mogu pretvoriti u mogućnosti i praktične aktivnosti.

DOBRO VOĐENJE SASTANAKA

- ej olib ,ujatsas es ijok edujl an – amazaf minar u onbesop – ujajnalso es avtsrentraPdan na jedan ili kao partnerska grupa. Sadržaj sastanaka lako počinje da se ponavlja, da biva dosadan i neproduktivan ako sastanci nisu veoma fokusirani i ako se njima ne rukovodi na pravi način. Posebna je veština kreirati dobru atmosferu za sastanak i obezbediti da:

• Sastanak postigne svoje ciljeve • Sve strane sve vreme budu aktivno uključene • Sve tačke dnevnog reda budu zaključene • Budu podeljeni zadaci koje bi trebalo obaviti i rokove za njihovo izvršavanje • Budu dogovorene procedure donošenja odluka koje će važiti između sastanaka • Prisutni budu upozoreni na pitanja koja će biti razmatrana na sledećem sastanku • Sve donete odluke budu rezimirane i, iznad svega, • Da se sastanak završi u unapred dogovoreno vreme.

Ovaj sveobuhvatan pristup sastancima (zvaničnim ili nezvaničnim) stvoriće osećaj da doprinos svih ceni i da se poštuje vreme. U najboljem slučaju, sastanci mogu da posluže i kao oruđe za građenje partnerstva – način na koji se deli odgovornost za vođenje sastanka, na primer predsedavanje/priprem sastanka/vođenje zapisnika. Drugi način da se sastanci učine smislenim i živim mogu da budu na primer:

• Stvaranje prilika za socijalnu interakciju • Izlistavanje novih i aktuelnih pitanja • Pozivanje interesantnih gostujućih govornika • Razmena relevantnog iskustva – možda poseta projektu ili održavanje sastanka u prostorijama nove partnerske organizacije da bi se partneri iz prve ruke uverili u njihov rad • Korišćenje sastanka za akumuliranje znanja, što će se završiti proverom onoga što je dobro urađeno i onoga što bi moglo da se popravi na način koji su sugerisali učesnici.

Ako prisustvo na partnerskim sastancima počinje da se osipa, to treba uzeti kao znak da sastanci više nisu dovoljno zanimljivi ili važni za partnere da bi oni učinili napor da im prisustvuju – trebalo bi preduzeti neke drastične mere!

Instrument 5:SMERNICE ZA PARTNERSKE

RAZGOVORE- Detaljno predstavljaju značaj

dobre komunikacije kao osnove za uspesno partnerstvo

51

DOKUMENTOVANJE

- temu ej avtsrentrap ujnavoderpan o ikšeleb i akanatsas as akinsipaz ejneđov orboDnost – zato nije dobro dati ulogu zapisničara najmanje iskusnom ili najmlađem članu osoblja koje radi na projektu. Najveća nedoumica je da li beležiti sve ili jednostavno osnovni minimum. Svako partnerstvo će morati da odluči šta mu je potrebno, ali neke osnovne stvari koje treba uzeti u obzir su:

• Odlučiti unapred kome je potrebna koja vrsta informacije i u kom obliku a zatim prikladno prilagoditi informaciju različitim svrhama; • Zapisnik sa sastanka svesti na: a) odluke, b) oblasti kojima je potrebna do datna diskusija, c) dogovorene tačke delovanja; • Voditi zanimljivu dokumentaciju o „istoriji“ partnerstva (uključujući

razumeju šta je dosad postignuto i na koji način; • Što više pisanih dokumenata učiniti javno dostupnim kako bi partnerstvo

STVARANJE KULTURE „UČENJA“

- rentrap ano ujatspo ad es užals ovtsrentrap u inečujlku us ijok hino jorb ićevjaNstva koja su najotvorenija za učenje na vlastitim greškama i greškama drugih. Svako partnerstvo se može videti kao neka vrsta „učenja kroz praksu“ u kome partneri uče radeći. Videti celokupnu aktivnost partnerstva kao vrstu istraživanja (pored toga što je ono svojevrsni mehanizam izvršavanja određenog zadatka) znači partnerima pružiti priliku da prodube i obogate svoje znanje, sposobnosti i profesionalni praktičan

- trap :ujužagna onsevs jojn u es ijok ecnidejop avažarboerp ajndaras aksnitsI .darneri pomažu jedni drugima da lično i profesionalno napreduju, ostvarujući pritom ciljeve partnerstva.

Pored toga, svako partnerstvo će imati mnogo toga da prenese drugima koji imaju ambiciju da stvore kolaborativne pristupe održivom razvoju u vlastitoj oblasti rada. Mnoga partnerstva – čak i ona za koja se čini da su trajna i stabilna – imala su koristi

- nemzar ,ešol i orbod ,ovtsuksi es jojok u “ajneču ežerm„ oed alib us otš agot dojivalo.

USPOSTAVLJANJE OSNOVNIH PRAVILA

- ok amoev itib ugom erovogod irentrap es hijok oko alivarp “anvonso„ anvatsondeJrisna kada su partnerstva novoformirana i kada različiti partneri osećaju potrebu da nametnu sebe i svoje ciljeve na uštrb toga davanja prostora drugima. Nekim

- tsop ad minduč itiniču es ežom ,arotkes gonvaj i gonvolsop zi onbesop ,amirentrapavljaju pravila ponašanja, dok njihove kolege iz civilnog sektora mogu to smatrati potpuno prirodnim i prihvatljivim (rani susret sa različitostima među sektorima!)

Osnovna pravila mogu između ostalog biti:

• Aktivno slušati druge • Ne prekidati • Govoriti kratko i s poentom • Operisati sa činjenicama, a ne sa glasinama • Uvažavati one koji nisu prisutni

52

Tipično je da partneri u ranim fazama podsećaju jedni druge na osnovna pravila o kojima su se dogovorili – potrebno je neko vreme da bi se razbili stari obrasci ponašanja! Međutim, tokom vremena partnerstva će se prirodno prilagoditi novim metodama, a i osnovna pravila će jednostavno biti u pozadini, kao nežno podsećanje. Novopridošli članovi partnerstva se onda mogu brzo prilagoditi načinu postupanja za koji vide da dobro radi.

Osnovna pravila mogu biti zabeležena u sporazumu o partnerstvu.

VAŽNO!

Partnerstva dobro funkcionišu kada:• Postoje jasni protokoli / procedure donošenja odluka, o kojima su se partneri dogovorili i koji se sprovode • Najveći broj odluka koje se donose iz dana u dan donose pojedinci ili male grupe u ime partnerstva• Samo najkrupnije odluke (na primer, o politici delovanja ili o troškovima) donose partneri kao čitava grupa• Postoji redovna, lako dostupna i koncizna razmena informacija među partnerima.

!

53

IZVOĐENJE USPEŠNIH PROJEKATA

UPRAVLJANJE U PRELAZNOM PERIODU

Kada je partnerstvo ustanovljeno i potpisan sporazum o partnerstvu, partneri će - ka hikčindejaz ili adar amargorp/atakejorp hinežolderp idarzar ujnžap ititevsop

tivnosti. U ovoj tački partnerstvo počinje da radi i pomera se od usredsređenosti na izgradnju partnerstva na razvijanje projekata i njihovo sprovođenje. Neki partneri će se osećati mnogo bolje u ovoj fazi zato što vole da izvršavaju praktične zadatke dok su prethodne faze mogle da im budu iritantne. Drugi će brinuti da partnerstvo

- kejorp mivs as i oaK .aled an ičer as olšerp ib ad onžans onjlovod kevu šoj ejintima, značajnu pažnju treba posvetiti razradi detalja i jasnom akcionom planu, koji je važan kao svojevrstan okvir i pokazatelj oko koga svi mogu da se saglase (videti Šemu 5, strana 29).

U ovoj fazi može biti korisno ponovo se podsetiti stila upravljanja koji je usvojen u okviru partnerstva i, ako je potrebno, prilagoditi ga za potrebe projekta. (videti Šemu 4, strana 23).

DRŽATI SE ZADATKA

Najuspešnija partnerstva su ona koja su usredsređena na sam zadatak – u kojima su svi partneri aktivno angažovani na tome da postignu opipljive i praktične rezultate. U ovoj fazi će možda biti potrebno imenovati određenog koordinatora ili menadžera koji bi rukovodio projektom u ime partnera koji nemaju vremena da to rade iz dana u dan. Jedna osoba sasvim sigurno treba da ima pregled nad procesom ostvarivanja zadataka i mora se brinuti da oni koji rade na projektu i partneri izvršavaju svoje obaveze dobro i na vreme. To je svojevrsna mera koliko su partneri počeli da veruju jedni drugima, kada počinju da prepuštaju svakodnevne detalje nekom drugom, sigurni u to da se program rada koji je partnerstvo iniciralo odvija glatko.

IZVEŠTAVANJE, PROVERA I REVIDIRANJE Kada je projekat ili program rada usvojen i kada počne da se radi u skladu s njim, partneri mogu da odluče da se ređe sastaju i da, kada se sastanu, rade na principu

- om irentrap ib ad ajnavatševzi sulkic invoder itajotsop aroM .urevorp az ejisimokgli da se informišu o toku rada na projektu (i izazovima sa kojima se on suočava). Ti izveštaji, bilo pisani ili verbalni, mogu činiti osnovu provere kako projekta tako i samog partnerstva (videti Deo 7). Partneri će možda hteti da podvrgnu proveri i

- oku enemorp ag ad i )ejnšidog mondej ,remirp an( uvtsrentrap o muzarops ititsalvliko je potrebno da bi u njega uneli nove prioritete i aspiracije.

Instument 6:OBRAZAC ZA PROVERU PARTNERSTVA

- predlaže čitav niz načina na koji se može pristupiti proveri partnerstva

zavisno od ciljeva provere.

5

ŠEMA � AKCIONO PLANIRANJE

Akciono planiranje (ponekad se o njemu govori i kao o razvojnom planiranju ili poslovnom planiranju) je proces koji je poznat najvećem broju profesionalaca i postoji dosta različitih pristupa planiranju. U partnerstvu je posebno važno voditi računa da:

• Svi partneri budu angažovani na procesu akcionog planiranja da bi imali osećaj posvećenosti i „vlasništva“; • Svaki pojedinac će u ovaj posao uneti različite sposobnosti i očekivanja – izaći na kraj sa ovakvom različitošću može zahtevati puno vremena ali će – u idealnom slučaju – uneti i značajnu dodatnu vrednost; • Svaki pojedinac bi trebalo da razmotri implikacije akcionog plana po njegovu organizaciju i proces planiranja i prioritete u njegove organizacije.

PRIMER OKVIRA ZA AKCIONO PLANIRANJE

KLJUČNI AKTERI

CILJEVI PROJEKTA/PROGRAMA

NACRT PROJEKTA/PROGRAMA

PROCEDURE ZA PROVERU

• PARTNERI - sadašnji / budući• DRUGI ZAINTERESOVANI AKTERI – sadašnji/budući• KORISNICI (ukoliko se razlikuju od gore navedenih)

• PROCENA POTREBA/PROBLEMA – zajedničko razumevanje osnovnih uzroka

• ZAJEDNIČKA VIZIJA – najviši cilj oko kog se slažu partneri• CILJEVI – partnerstva/pojedinačknih partnerskih organizacija

• OKVIRNI PREDLOG• ULOGE, ODGOVORNOSTI I KADROVSKI PREDUSLOVI

• KLJUČNE AKTIVNOSTI• RASPORED – za različite faze izvođenja projekta

• PREDUSLOVI U POGLEDU RESURSA• STRATEGIJA UPOTREBE RESURSA

• PROCEDURE POLAGANJA RAČUNA – partnerstvu i partnerskim organizacijama

• PROCES PRAĆENJA• REVIZIJA REZULTATA/EFEKATA – projekta/programa

• PROVERA - partnerstva• PROCEDURE REVIDIRANJANJA

• STRATEGIJA «KAKO DALJE»/IZLAZNA STRATEGIJA

VAŽNO!

Akciono planiranje predstavlja važnu tačku u partnerstvu – onu je odnos partnerstva ustanovljen i kada se centar pažnje pomera sa izgradnje partnerstva na osmišljavanje i sprovođenje zajedničkih projekata i aktivnosti. Zato je od suštinske važnosti da se to uradi dobro, inače i samo partnerstvo može biti dovedeno u pitanje.

!

55

ODRŽAVANJE PARTNERSTAVA

DUGOROČNO PLANIRANJE

-ranja. Svaka situacija će zahtevati različite resurse i neke inicijative će možda uvek

--

jaju program rada u pionirskom duhu, a kada se inicijativa pokaže delotvornom, sklapaju trajnije aranžmane sa, na primer, lokalnom samoupravom ili agencijama javnog sektora.

Partneri, kako individualno tako i kolektivno, treba da imaju strategiju „kako dalje“ - rentrap montečop u unasilumrof i kač dakenop a aktečop gomas do i dakenop –

skom sporazumu. Mogu postojati četiri različite verzije takve strategije.

6

SCENARIO “KAKO DALJE”

KOMENTARI

POJEDINAČNE PARTNERSKE

ORGANIZACIJE NAPUŠTAJU

PARTNERSTVO

RASPUŠTANJE PARTNERSTVA

(1)

RASPUŠTANJE PARTNERSTVA

(2)

PREKID PARTNERSTVA

U svim partnerstvima će se pojaviti pitanje sukcesije – procesa primopredaje između „osnivača“ i „nastavljača.“ Pojedinci mogu napustiti partnerstva - iz bilo kog razloga, u bilo koje vreme. Zato je planiranje sukcesije ključno kako bi se:• Obezbedilo da partnerstvo preživi odlazak pojedinaca;• Obezbedilo da novopridošli brzo pohvataju konce i uklope se;• Obezbedilo aktivno angažovanje onih koji se kasnije pridružuju,

- dohterp hivohijn alits do ejukilzar ajnavoled lits vohijn es oka i kačnika.

- agro hiksrentrap do andej ej ad ukuldo itenod ugom irentraP- en ag ad i adar momargorp ajlvarpu ad ijicizop jojlobjan u ajicazin

zavisno razrađuje. U tom slučaju, partneri će se složiti da prepuste - op inčujlk adžoM .urentrap mot esruser i avtsrentrap itsonvitka

jedinci iz drugih partnerskih organizacija mogu ostati angažovani kao poverenici ili u savetodavnom svojstvu, ali odgovornost više neće biti na samom partnerstvu.

Partneri reše da oforme potpuno novu međusektorsku inicijativu - trap an minavinsaz avitajicini jovzar i ejnajlvarpu itezuerp eć ajok

nerstvu. Ovde postoji nekoliko opcija (videti Šemu 6), a partnerima će možda biti potrebna pomoć spolja da bi izabrali pravu. Kao i gore, pojedinci iz partnerstva mogu preuzeti ulogu poverenika ili savetnika – makar u fazi primopredaje posla.

Neke od najuspešnijih i najinovativnijih partnerskih inicijativa osmišljene kao „privremene“ tako da je okončanje partnerstva znak

- bu okšet itib ežom okai( ahepsuen ogen erp ,atatluzer ajnazitsopediti one koji su izvan samog partnerstva da je to slučaj). U nekim

- bosops ejin otš otaz adikerp onžebzien es ovtsrentrap amivejačulsno da postigne svoje ciljeve iz bilo kog razloga. Ako se koraci koji su skicirani u ovoj publikaciji slede, to ne bi trebalo da se dogodi! Kada se partnerstva okončavaju – iz bilo kog razloga – važno je za sve one koji su u njemu učestvovali da uvaže i proslave ono što je postignuto.

56

OBEZBEĐIVANJE VEĆEG ANGAŽOVANJA

Uvek će biti potrebno da partneri ulože dosta napora da bi obezbedili veće angažovanje partnerskih organizacija, a često i drugih, organizacija koje su izvan partnerstva.

Što se tiče partnerskih organizacija – nije retko da partnerstva budu od potpuno marginalnog značaja za same organizacije u čije ime se vode. Zašto ovo može biti važno? Odsustvo angažovanja partnerskih organizacija može značiti u najboljem slučaju manje snažan i sveobuhvatan angažman organizacije, a u najgorem kolaps odnosa partnerstva ako jedan ili dva ključna aktera nastave drugim putem. Aktivan angažman partnerskih organizacija je mnogo važniji nego što se obično misli.

A šta je sa drugim, institucijama izvan partnerstva?

Postoji nekoliko drugih institucija ili agencija za koje partnerstvo može biti važno i koje bi trebalo da razumeju i da postanu angažovanije za rad sa partnerima na nekoliko načina. To su:

• INSTITUCIJE KOJE DELUJU NA STRATEŠKOM/POLITIČKOM NIVOU (npr. ministarstva/resori u vladi, političke stranke, međunarodne agencije)

• ORGANIZACIJE NA OPERATIVNOM NIVOU (npr. druge kompanije, agencije javnog sektora i organizacije civilnog društva)

• DONATORI (izvori resursa izvan partnerstva)

- trap ib ad olib ,asondo hivo do ikavs nažav ej mi okilok eneco ad itarom eć irentraPnerstvo imalo više efekta ili da bi uticalo na način rada ovih institucija.

57

IZGRADNJA INSTITUCIONALNIH KAPACITETA

Na koji način partneri pomažu da se izgradi kapacitet institucija koje su se partnerski udružile? Reč je o tome da se pomogne institucijama da suvoje lekcije partnerstva.

- ap ili erob onvitka es il ad ejnatip ej ećšeč ila ,anemerv ejnatip otsorp ot ej dakenoPsivno pružaju otpor. Postoji nekoliko različitih pristupa pomoću kojih partneri mogu

- tkerid ejok amajicazinagro i amajicutitsni u eteticapak enlanoicutitsni ećev edarg adno ili indirektno učestvuju u partnerstvu. Oni mogu svoja iskustva međusektorske saradnje da ugrade u institucije kako bi izgradili:

PROMENU ORGANIZACIONE KULTURE

RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

DINAMIČNE MREŽE

BOLJA KOMUNIKACIJA

MOGUĆNOSTI ZA “IZLAZAK IZ KUTIJE”

• Pokazati da druge organizacije rade stvari na drugačiji način

• Dokazati vrednosti organizacione kulture „učenja“ • Promovisati organizacione pristupe koji se baziraju na vrednostima• Ubediti menadžere da participativniji pristupi mogu da budu

• Pokazati da međusektorska saradnja može unaprediti profe sionalne rezultate• Angažovanje zaposlenih na praktičan način u radu na partner skoj inicijativi/inicijativama• Ubediti menadžere da organizacija može da ima koristi od angažovanja svojih zaposlenih na međusektorskoj saradnji

• Demonstrirati vrednost ovih novih odnosa za organizaciju i raznovrsnosti efekata i dometa tih odnosa • Ilustrovati potencijal za nove odnose / ideje / polja rada• Dovesti druge ključne aktere u organizaciju i uposliti ih na kreativan i koristan način

• Učvršćivanje pozicije organizacije kreiranjem dobrog public iteta za rezultate koje je postiglo partnerstvo• Korišćenje unutrašnjih komunikacionih sistema kako bi ljudi ostalo aktivno angažovani i dobro informisani • Organizovanje specijalnih događaja da bi se drugima pokazale koristi od partnerstva (posebno onima koji su skeptični u odnosnu na organizaciju)

• Pružanje mogućnosti glavnim akterima da steknu direktno neposredno iskustvo u radu na partnerstvu • Organizovanje sastanaka glavnih ljudi koji se obično ne sreću (a koji možda imaju istoriju međusobnog neslaganja ili sumnjičavosti)• Stvaranje novih mogućnosti za „učenje iz iskustva“ (npr. zamena poslova, asistiranje, pripravništvo, zajedničke partnerske radionice)

U - itsni atsrv avon onuptop irovts es ad onbertop itib adžom eć amajicautis miken - usipo 33 anarts ,6 ameŠ( kor gud ili ijnders an arentrap ugolu itezuerp eć ajok ejicut

je sedam različitih tipova partnerskih „institucija“ koje su se razvijale tokom protekle decenije – odnosno, formalizovanje, u većem ili manjem obimu, različitih modela međusektorskog angažovanja skiciranih u Šemi 3, strana 17).

58

IZGRADNJA NOVIH PARTNERSKIH INSTITUCIJA ŠEMA 6TIP KARAKTERISTIKE SNAGE

LOKALNI SAVEZ

Partneri iz svih bitnih sektora angažuju se podjednako i imaju jednaku odgovornost za

donošenje odluka u okviru nezavisne formalne strukture koja funkcioniše na lokalnom nivou

• Snažan osećaj lokalnog «vlasništva» i odlučnosti

• Gradi i institucionalizuje saradnju na lokalnom nivou

GLOBALNI SAVEZ

Kao i gore, ali na međunarodnom nivou• Ekonomija obima

• Gradi strateške veze među akterima koji zajedno donose moć, resurse i uticaj

RASUTAORGANIZACIJA

Partneri su se dogovorili zajednički cilj, ali se retkosreću licem u lice. Umesto toga, različiti

partneri (ili podgrupepartnera) se zadužuju da izvrše zadatak u ime partnerstva,

kome na kraju polažu račune

• Sloboda rada i samostalnog odlučivanja partnera

PRIVREMENO PARTNERSTVO

- op iratsaz ad okat ej anejlšimso arutkurts aksrentraPsle nekog vremena. Ona je ograničena na određeni

rok i zato se odmah završava čim se dogovoreni program rada realizuje

• Intenzitet angažovanja• Usredsređenost na direktne i vidljive rezultate

KONSULTATIVNOPARTNERSTVO

POSREDNIČKAORGANIZACIJA

PARTNERSTVO ZASNOVANO NA

UČENJU

“Zadatak” partnerske institucije jeste da pruži savete i/ili da bude mesto za iznošenje novih ideja, a ne

samo za razradu i sproveđenje projekata

• Ugrađen u politički proces• Autoritet proističe iz konsenzusa, pre nego iz

političkog uporišta

Organizacija koja deluje između partnera i u ime partnera i mnogih drugih činioca. U suštini ona podržava razvoj

čitavog niza nezavisnih partnerskih inicijativa, više nego što predstavlja samo partnerstvo

• Model koji angažovanima daje velika ovlašćenja

• Pomaže da se izgradi „kultura“ saradnje

strukture za podršku

Partnerstvo se kreira sa prvenstvenim ciljem da se uči, razmene informacije koje proizlaze iz iskustva u

partnerstvu

• Fleksibilnost• Usvajanje znanja i izgradnja kapaciteta kao

primarni cilj

59

Dakle, partneri bi trebalo da razmisle da li je najbolje njihove napore usmeriti ka -

tucija ili ka stvaranju nove institucionalne strukture. U stvari, partnerstvo će možda – tokom vremena – morati da uradi sve tri stvari.

I – na kraju – ovo može postati više pitanje institucionalne reforme.

Okrećemo se međusektorskim partnerstvima da bismo stvorili takav pristup - oke ,minevtšurd mijovs u ijinžesokelad i ijinvitavoni itib eć ijok ujovzar movižrdo

nomskim i / ili ekološkim efektima od jednosektorskih pristupa. Ali ako partnerstvo ne uspe da postavi izazov i da u krajnjoj liniji promeni uvreženo institucionalno / sektorsko ponašanje onda će njegovi efekti verovatno biti samo prolazni i površni.

U nekoj fazi postaće jasno da partnerstva potencijalno imaju glavnu ulogu u tome da direktno ili indirektno provere i revidiraju centralne vrednosti, uloge i primarne aktivnosti različitih sektora – bilo da je reč o javnom, poslovnom sektoru ili civilnom društvu.

Institucionalna reforma može biti važniji ishod partnerstva od bilo kog drugog. Drugim rečima, ako partnerstvo dovede do toga da jedno ministarstvo funcioniše

održivom razvoju u svim aspektima svog delovanja ili da nevladina organizacija vrši mnogo širi i kredibilniji uticaj kao organizacija, onda će „posledice“ partnerstva biti mnogo sadržajnije od njegovih „rezultata“.

60

BELEŠKE

60

USPEŠNO PARTNERSTVO

DEFINISANJE USPEHA

-stvo i projekti zasnivani na partnerstvu su obično složeni i zato njihova evaluacija može biti veliki izazov. Rezultati, posledice i efekti obično su raznovrsni, ponekad krajnje suptilni i često neočekivani. U ovoj publikaciji posvećujemo pažnju poseb-nim pitanjima ocenjivanja partnerstva i pretpostavljamo da će projekti biti evalu-irani na način na koji se evaluiraju svi razvojni projekti – u skladu sa kriterijumima koje postavljaju donatori/partneri na početku. Naš primarni cilj jeste delotvornost partnerstva iz perspektive partnerskih organizacija.

Partneri će verovatno imati potrebu da izmere ili ocene tri stvari. To su: • Efekti partnerskog projekta na društvo • Vrednost partnerstva za pojedinačne partnerske organizacije • Stvarni troškovi i stvarne koristi od primene partnerskog pristupa

Samo ocenjivanjem sve tri stvari biće moguće oceniti:

• Da li su partneri istinski imali koristi od svog angažovanja? • Da li je partnerski pristup bio najbolji/najpogodniji izbor?

Prikupljanje informacija na osnovu kojih se može suditi o delotvornosti partnerstva nije lak proces sam po sebi. Najveći broj partnerstava koja su dostigla fazu evaluacije uglavnom razlikuju merenje uticaja partnerskih projekata od ocenjivanja vrednosti partnerstva za partnerske organizacije.

Razumno je očekivati da se projekti i aktivnosti mogu evaluirati korišćenjem prilično konvencionalnih metoda koji se baziraju na rezultatima i statistici, ali ocenjivanje vrednosti samog partnerstva zahteva nešto drukčiji pristup. Oceniti kolaborativnu i participativnu inicijativu zahteva kolaborativni i participativni istraživački proces, ukoliko želimo da održimo integritet samog partnerstva.

Dakle, kako bi izgledalo uspešno partnerstvo? Uspešno partnerstvo može imati neke od ovih karakteristika, nekoliko njih ili sve:

• Partnerstvo postiže ono što mu je bilo cilj – projektne ili programske aktivnosti postigle su unapred dogovorene ciljeve • Partnerstvo ima efekta na aktere van neposredno zainteresovane grupe– korisnici projekta, drugi ključni akteri ili šira zajednica odaju priznanje za ono što je postignuto • Partnerstvo je održivo i ima sopstvene upravljačke strukture – bilo kroz kontinuirani angažman partnerskih organizacija ili kroz samoo- drživi mehanizam koji je zamenio partnerstvo, omogućavajući partnerima da se bave drugim stvarima • Partnerstvo je imalo „dodatnu vrednost“ kojom su pojedinačni partneri ostvarili značajnu korist – partnerske organizacije su ustanovile nov način rada sa drugim sektorima i / ili su poboljšale vlastiti sistem i stil funkcionisanja

7

ISPRIČAJTE SVOJU PRIČUŠEMA 7

Bilo jednom jedno…

Partnerstva mogu početi kao priče u glavama ljudi, a mogu završiti kao priče koje kruže u stvarnom svetu. U putovanju od ideala do stvarnosti, započinjemo sa imaginacijom. Dok u svojoj mašti zamišljamo inicijativu moramo biti i sposobni da ispričamo priču na način koji budi živo interesovanje i oduševljenje kod drugih.

Podeliti svoje iskustvo sa drugima a ne pribeći mašti može dovesti do toga da part-nerstvo izgleda kao vežba bojadisanja unapred iscrtanih oblika. Proces se svodi na seriju strateških manevara, na statističke opise, na analizu pretrpanu činjenicama. Iako i takve priče imaju svoje mesto, one nude vrlo malo u smislu inspiracije. Da bis-mo bili istinski dirnuti, treba da znamo da je reč o nečem smislenom i da smo u svom pokušaju da jednoj viziji podarimo život zaista rizikovali.

Ispričati priču o partnerstvu znači prepričati avanturu, potragu da se postigne nešto što je i jedinstveno i univerzalno. Jedinstveno zato što niko pre toga nije išao na baš ovo putovanje. Univerzalno zato što svako partnerstvo biva porinuto u nepoznato more, tražeći destinaciju koja je daleko od sigurnog ili izvesnog. Nagrada koju treba osvojiti stvarno postoji, ali postoji i veoma realna opasnost da će partnerstvo poto-nuti pre nego što dostigne cilj.

Govoreći o tom putovanju važno je ne preskočiti prepreke koje su iskrsle na putu – bilo da su to poluvidljivi problemi koji su rano isplivali na površinu, cinični «bacači kamenja» koji zagovaraju manje kooperativan pristup ili monstruozne greške u rasuđivanju sa kojima se moramo suočiti i koje se moraju ispraviti. Najzanimljivije priče održavaju tenziju između dobra i zla, između mogućnosti uspeha i mogućnosti neuspeha. Postarajte se da i greškama isto koliko i uspesima bude dozvoljeno da se pojave kao samosvojni likovi. Mi – kao publika – očajnički želimo da slušamo o nečemu što je zamalo uspelo, o napetim trenucima neizvesnosti i naporima koji se čine u poslednji čas da bi se došlo do sporazuma.

Ako postoji jedan ključan savet, to je ovaj: Dopustite herojstvo! Lako je biti skroman; omalovažavati ono što je postignuto. Međusektorska partnerstva su ipak daleko od nečeg običnog. Istinska partnerstva su materijal za legendu. Pomislite na Družinu prstena. Praveći svestan izbor da funkcionišete kao partnerstvo, da prevaziđete pre-preke, da učinite ono što je potrebno da biste postigli cilj – sve je to još uvek retkost, nešto neobično, nešto izuzetno.

To ne podrazumeva korišćenje kitnjastog jezika ili preterano dramatičnih fraza. To ne znači svođenje dostignuća na gole činjenice. Dopustite nam da se divimo onome što je postignuto. Isto tako, pomozite nam da vidimo da partnerstvo zaista jeste ideal kome vredi stremiti.

I na kraju, kada smo ostali na istom kursu, borili se protiv zmaja, trijumfalno otplo-vili kući, niko više neće biti isti. Iskustvo je ostavilo svog traga. Suočavanje sa sum-njama i prevazilaženje teškoća donelo nam je nova saznanja, novu snagu i novo razumevanje. Praktikujući umetnost i veštinu partnerstva transformisali smo svoju organizaciju i sebe same – drugim rečima – svoj svet.

To je uvek priča koju vredi ispričati.

63

• Partnerstvo je dalo koristan doprinos globalnom partnerskom pokretu - informacija o partnerstvu je lako javno dostupna drugima koji na osnovu nje mogu da izgrade vlastiti način sklapanja partnerstva

Važno je da se u ranoj fazi partnerstva partneri dogovore o čitavom nizu indikatora (kako opipljivih pokazatelja izvršavanja zadataka tako i širih indikatora čitav - orp gocesa) i da ih koriste kao osnovu za praćenje delotvornosti svog partnerstva tokom vremena. U idealnom slučaju, indikatori bi trebalo da se odnose i na ostvarivanje

RAZMENA DOBRIH ISKUSTAVA

Ako je vaše partnerstvo bilo uspešno i produktivno onda pronesite glas o tome – ali se prethodno uverite da imate ubedljivu i istinitu priču koju možete da ispričate. Kada odlučite da „objavite“, dobro je ispričajte (videti Šemu 7, strana 37) i postarajte se da izaberete najbolje „pripovedače“ iz vaše partnerske mreže.

Ko bi bio zainteresovan da sazna da li je partnerstvo bilo uspešno ili nije?

- rofni uvo az ekilbup “ejnšajlops„ i “ejnšartunu„ enlajicnetop atsrv okiloken ijotsoPmaciju:

Instrument 7:OBRAZAC ZA STUDIJU SLUČAJA

- pruža jednostavan format za sakupljanje materijala za studiju slučaja čiji je cilj da se iskustvo

podeli sa drugima.

• Korisnici partnerskog projekta• Partneri i osoblje angažovano na partnerstvu• Menadžeri u organizacijama• Viši rukovodeći kadar u partnerskim organizacijama• Odabrana odeljenja partnerskih organizacija• Operativni kadar u drugim odeljenjima koji se suočavaju sa sličnim izazovima

„UNUTRAŠNJA“ PUBLIKA

„SPOLJAŠNJA“ PUBLIKA

• Spoljašnji donatori • Donosioci odluka/Kreatori politike• Bilateralne, regionalne i multilateralne agencije• Relevantne „krovne“ organizacije• Mediji / šira javnost• Drugi važni akteri – uključujući one koji se mogu priključiti partnerstvu ili koji mogu sklopiti vlastita partnerstva uzimajući vaše partnerstvo kao inspiraciju

- od ijnšajlopS .ekilbup amatsrv mitičilzar ujicamrofni itižurp ničan ivarp an ej onžaVnatori očekivaće formalni izveštaj. Javnost će želeti priču koja ima ličnu dimenziju. Kreatorima politike će se dopasti statistika. Potencijalni partneri će želeti da znaju kakve su koristi sadašnji partneri imali od svog angažmana. Uspešno partnerstvo razumeće kome je potrebna koja vrsta informacije i pronaćiće mnogo različitih načina komunikacije sa različitm audotorijumima.

Instrument 7:OBRAZAC ZA STUDIJU SLUČAJA

- pruža jednostavan format za sakupljanje materijala za studiju slučaja čiji je cilj da se iskustvo

podeli sa drugima.

64

SARADNJA U TAKMIČARSKI NASTROJENOM SVETU

Partnerstva nude istinski alternativni pristup održivom razvoju time što umesto konkurencije nude saradnju.

Nijedno partnerstvo nikad nije lako, udobno, bezbedno, sigurno, brzo ili jeftino. Međutim, uz mnogo dobrog menadžmenta, nešto dobre volje i malo odlučnosti, međusektorska partnerstva za održivi razvoj mogu dobro funkcionisati i mogu postići mnogo više od jednosektorskih pristupa istom pitanju.

- rentrap es ad ungomop ad olabert ib ajok “alivarp antalz„ irt omas ejotsop ,ončanoKstvo održi i da nastavi dalje kada nastupe teška vremena...

VAŽNO!

Zlatno pravilo 1 – GRADITE NA TEMELJU ZAJEDNIČKIH VREDNOSTI(zato što su vrednosti pokretači uspešnih partnerstava)

Zlatno pravilo 2 – BUDITE KREATIVNI(zato što je svako partnerstvo jedinstveno)

Zlatno pravilo 3 – BUDITE HRABRI(zato što sva partnerstva podrazumevaju rizik)

!

Iznad svega, nikad ne zaboravite da bez obzira koliko stvari postanu teške – po rečima nigerijskog pisca Bena Okrija - „ljudska bića su blagoslovena neophodnošću

- ahem načildo edub ad lajicnetop ami ovtsrentrap oksrotkesuđeM “.ejicamrofsnartnizam za ekonomsku, ekološku i društvenu transformaciju.

Puno sreće! Želimo Vam da i Vaše partnerstvo radi na dostizanju tog cilja!

65

BELEŠKE

66

BELEŠKE

67

BELEŠKE

68

BELEŠKE

FORMULAR ZA PROCENU PARTNERAINSTRUMENT �

“Podsetnik” koji omogućava onima koji kreiraju partnerstvo da postave sistematska pitanja svakom potencijalnom partneru kako bi se uverili postoji li dobro uklapanje u ciljeve/potrebe partnerstva. Ovaj instrument treba da posluži kao polazna tačka za razmišljanje o po-tencijalnom odnosu tako što će pružiti osnovu za iskrenu raspravu sa glavnim akterima koji su uključeni na višim i operativnim nivoima. Osmišljen je tako da postavi adekvatna pitanja – a ne da pruži neko definitivno „skeniranje.“

DA LI POTENCIJALNAPARTNERSKA

ORGANIZACIJA IMA...

DA LI SU ZAPOSLENI U POTENCIJALNOJ PARTNERSKOJ

ORGANIZACIJI...

SADAŠNJI STATUSProverite:• Šta znate do sada?• Pouzdanost vaših izvora informacija• Da li imate dovoljno informacija na osnovu kojih možete zasnovati odluku?

DALJE AKTIVNOSTIBeleška o:• Informacijama koje su potrebne• Ostalim pitanjima• Rasporedu aktivnosti i kriterijumima za donošenje odluke o adekvatnosti organizacije

1. Dobre dosadašnje rezultate?

2. Razumno dobar položaj/poštovanje unutar vlastitog sektora?

3. Razumno dobru poziciju/poštovanje u okviru drugih sektora i među ostalim ključnim akterima?

4. Veliki broj korisnih kontakata koje je voljna da stavi na raspolaganje partnerstvu?

5. Pristup relevantnim informacijama /resursima/iskustvu?

6. Sposobnosti i kompetencije koje su komplementa- rne sposobnostima i kompetenostima vaše organizacije i / ili drugih partnera?

7. Zdrave strukture menadžmenta i upravljanja?

8. Istoriju finansijske stabilnosti i pouzdanosti?

9. Stabilan kadar?

10. Sposobnost da se održi na površini kada dođe do problema?

11. Iskusni i pouzdani u razradi projekata?

12. Uspešan u prikupljanju i rukovođenju resursima?

13. Dobri sagovornici i timski igrači?

70

UPITNIK ZA PROCENU KOHERENTNOSTIINSTRUMENT 2

1. Namere, stavovi i zalaganje pojedinačnih lidera

- Da li partnerski pristup smatram ključnim za postizanje naših ciljeva? - Da li verujem da moji partneri žele da partnerstvo uspe? - Da li sam duboko privržen rezultatima partnerstva? - Da li sam voljan da preispitam svoja uvrežena mišljenja? - Da li uvažavam razlike koje postoje među nama? - Da li verujem da će partneri donositi primerene odluke u moje ime?

2. Ponašanje pojedinačnih lidera

- Da li sam zagovornik partnerskog pristupa? - Da li aktivno slušam svoje partnere? - Da li se pridržavam partnerskih principa (npr. jednake vrednosti, transparentnosti, uzajamne koristi) u svakodnevnom ponašanju? - Da li pružam korisne povratne informacije svojim partnerima i isto tražim od njih? - Da li ispunjavam svoje obaveze? - Da li uvažavam svoje partnere čak i kada nisu prisutni? - Da li podržavam razvojne potrebe svojih partnera? - Da li cenim svoje partnere zbog njihovih dostignuća?

3. Način razmišljanja u partnerstvu, vrednosti i norme partnerstva

- Da li na isti način razumemo koristi koje imamo od partnerstva i rizika kojima se zbog njega izlažemo? - Da li smo složni oko zajedničke vizije i zajedničkih vrednosti? - Da li slobodno izlažemo svoje ideje čak i kad se one ne slažu sa idejama drugih? - Da li smo otvoreni da promenimo svoje stavove o drugim akterima? - Da li smo pre skloni da verujemo nego da ne verujemo jedni drugima? - Da li smo razvili kulturu transparentnosti među sobom i u okviru partnerstva? - Da li stalno tražimo priliku da nešto naučimo, da se promenimo, da napredujemo?

4. Strukture, sistemi i strategije partnerstva

- Da li je naš partnerski sporazum jasan i da li su ga svi dobro razumeli? - Da li su postoje posticaji za razmišljanje i postupanje u korist partnerstva? - Da li imamo sposobnost, kompetentnost i tehnologiju da uspemo u našim zajedničkim naporima?

- Da li slobodno razmenjujemo informacije sa svojim klijentima, saradnicima, korisnicima? - Da li su naši strateški prioriteti jasni svima koji su uključeni? - Da li postavljamo i poštujemo visoke standarde kvaliteta u svemu što radimo? - Da li prilažemo najbolje i najkomplementarnije resurse da bismo partnerstvo učinili uspešnim? - Da li radimo na tome da institucionalizujemo partnerstvo kako bismo mu omogućili da nastavi da funkcioniše i bez nas?

Adaptiran materijal iz knjige „Kratka istorija svega“ (Short History of Everything) Kena Vilbera, koju je izdao Shambhala Publications.

71

MODEL SPORAZUMA O PARTNERSTVUINSTRUMENT 3

1.0 PARTNERSKE ORGANIZACIJE

1.1 Partner A Kontakt informacije Kontakt osoba

1.2 Partner B Kontakt informacije Kontakt osoba

1.3 Partner C Kontakt informacije Kontakt osoba

2.0 IZJAVE O NAMERAMA

2.1 Mi, dolepotpisani, potvrđujemo zajedničko obavezivanje da/u vezi sa...

2.2 Sara�