menadžment u zdravstvu

7/28/2019 menadment u zdravstvu

1/20

1

13. Zdravstveni menadment

Iako menadment kao iskustvena, a na odreen nain i kao umjetnika kategorija postoji od kada

postoji i ljudski rod, menadment kao znanstvena disciplina raa se teku zadnjim desetljeima19. stoljea (slika 13.1.). Potreba za ozbiljnim prouavanjem naina voenja sve sloenijih

poslovnih procesa izranja s ulaskom ovjeanstva u industrijsku revoluciju i pojavom prvih

velikih poslovnih sustava. Utemeljitelj menadmenta kao znanstvene discipline je Frederick W.Taylor (Drucker P., 1974.), ovjek koji je i skovao rije menadment, da bimenadment kao

znanstvena disciplina u razdoblju od nepunih 150 godina od svog nastanka do danas doivio

znaajnu ekspanziju prolazei kroz vei broj razvojnih faza.

Slika 13.1. Menaderski trokut

Rije menadment je u osnovi neprevodiva to je i razlog da se zadrava u obliku anglicizma

prilagoenog izgovoru nama razumljivih jezika, pridodajui je dugom nizu anglicizama koji suve prihvaeni na ovim prostorima (radio, televizija, kviz, plan, dizajn itd.). Bilo je ranijih

pokuaja prevoenja rijei menadment, pojmovima upravljanje ili rukovoenje, ali uvjerit emo

se da rije menadment ima ire znaenje.

Mnogi autori na razliite naine definiraju menadment. Najee citirana definicija pojmamenadment je definicija amerike teoretiarke menadmenta iz ranih 30-tih godina prologa

stoljea Follet P. M., koja menadment definira kao umijee obavljanja poslova pomouljudi. Menadment i nije nita drugo nego obavljanje poslova koje zaht ijeva angamanodreenog, veeg ili manjeg broja ljudi neovisno od vrste i karaktera posla. U tom kontekstu

MENADMENTTROUGAO

MENADMENT KAOUMJETNOST (ART)

MENADMENT KAOPRAKSA

MENADMENT KAONAUKA


2/20

2

promatrano zdravstveni menadment ne predstavlja nita drugo nego obavljanje poslova u okviru

irokog seta institucija i organizacija koje pripadaju sektoru, industriji zdravstva, kao to i

obrazovni menadment predstavlja obavljanje poslova u okviru, isto tako, irokog seta institucijai organizacija koje pripadaju sektoru, industriji obrazovanja. To znai da menadment kao pojam

ima univerzalni karakter, s tim da odreene industrije, odreeni sektori mogu imati odreene

specifinosti u nainu voenja svojih poslova.Ne ulazei dublje u elaboraciju razliitih definicija menadmenta u ovoj knjizi, menadment, asamim tim i zdravstveni menadment, definira se kao: (1) sve poslovne aktivnosti (menaderske

funkcije) (2) koje obavljaju (zdravstveni) menaderi (3) u okviru odgovarajueg poslovno-

organizacijskog oblika, odnosno odgovarajue organizacije (bilo koje zdravstvene ustanove,

institucije i organizacije), (4) angairajui potrebne resurse (resursi) (5) uz tenju da se osigurauspjeno poslovanje u kratkomi dugom roku.

U nastavku e se ukratko sagledati fenomen menadmenta na nain da e se izvriti kratka

elaboracija naznaenih dijelova (njih pet) definicije menadmenta njihovim sagledavanjem kroz

specifinosti industrije zdravstva u bosansko-hercegovakim uvjetima, identificirajuispecifinosti samog zdravstvenog menadmenta.

13.1. Menaderske funkcije

Vodei procese u okviru odgovarajue (zdravstvene) organizacije (ustanove ili institucije),(zdravstveni) menaderi obavljaju iroki set najrazliitijih aktivnosti. Teoretiari menadmenta,

poevi od Henrya Fayola, grupiraju srodne aktivnosti u tzv. menaderske funkcije. Grupiranje

srodnih aktivnosti u zasebne menaderske funkcije prevashodno ima za cilj razumijevanje

sadraja menaderskih funkcija. Menaderske funkcije shvaene kao skup srodnih aktivnostikoje obavljaju menaderi meusobno su uvjetovane i meusobno isprepletene na nain da je

gotovo nemogue izvriti jasnu distinkciju izmeu pojedinih menaderskih funkcija.Iako razliiti teoretiari menadmenta prepoznaju manji ili vei broj (etiri ili pet) menaderskih

funkcija, uz odreene razliitosti u pogledu njihovog sadraja, koncept menaderskih funkcijakoji je u drugom desetljeu 20-tog stoljea postavio istinski otac menadmenta Henry Fayol i

danas predstavlja osnovicu za njihovu identifikaciju.1

Sagledavajui skup poslovnih aktivnosti koje obavljaju menaderi mogu se izdiferencirat i

sljedee meusobno povezane i meusobno oslovljene menaderske funkcije (slika 13.2.): (1)strategijski menadment (strategijsko voenje), (2) organiziranje, (3) menadment ljudskih

resursa i (4) operativno voenje.

U nastavku e se ukratko naznaiti sadrajpojedinih menaderskih funkcija.

1 Francuz Henry Fayol (Fayol H., 1949.) daleke 1916. godine u svojoj paradigmatinoj knjizi Administration

Industrielle et Generale utvrdio je da je tzv. administrativna funkcija centralna funkcija svakog poduzea. Henry

Fayol usporeujui poduzee sa ljudskim organizmom administrativnoj funkciji daje ulogu organizacijskog

mozga i krvotoka, prepoznajui pet njenih sastavnih, meusobno isprepletenih dijelova: (1) planiranje, (2)organiziranje, (3) zapovijedanje, (4) koordiniranje i (5) kontrola. Njegov pristup pozicioniranju administrativne

funkcije kao centralne funkcije, komponirane od pet naznaenih dijelova, predstavlja platformu na kojoj su kasniji

teoretiari menadmenta definirali menadment i prepoznali osnovne menaderske funkcije.


3/20

3

Slika br. 13.2. Menaderske funkcije

Strategijski menadment (strategijsko voenje) je po mnogo emu centralna menaderska

funkcija. Uloga strategijskog menadmenta, strategijskog voenja, je da kroz proces

strategijskog promiljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju, te oblikuje

poslovnu strategiju kao obrazac poslovnog ponaanja koji bi trebao rezultirati ostvarivanjemposlovne misije i vizije. Drugim rijeima, kroz postupak strategijskog menadmenta oblikuje se

toorganizacija eli da bude (vizijai misija), te naini ostvarivanjaeljenog stanja (strategija),

tako da se strategijski menadment s pravom naziva i strategijsko voenje (engl. leadership)koje upravo i ima za cilj da osmisli kuda (vizija i misija) i kako (strategija).

U naem, bosanko-hercegovakom zdravstvenom sustavu, koji ima karakter socijalno-

odgovornog zdravstvenog sustava, menaderska funkcija strategijskog voenja pojedinih

zdravstvenih institucija i, posebno, zdravstvenih ustanova u najveoj mjeri artikulirana je na

razini cjelokupnog zdravstvenog sustava. Strategijsko odreenje pojedinih institucija i ustanovazdravstvenog sustava proizlazi iz ranije artikuliranog drutvenog vrijednosnog sustava, tako da je

kroz sam zdravstveni sustav strategijski artikulirana uloga svake zdravstvene institucije, a

posebno svake zdravstvene ustanove. Tako je kroz na zdravstveni sustav strategijski artikuliranaorganizacijska vizija i misija, recimo, ope bolnice, doma zdravlja ili ambulante kao temeljnih

zdravstvenih ustanova.

Organiziranjeje takoermenaderskafunkcija stratekog karaktera budui da se u okviru nje

vri izbor organizacijske konfiguracije (organizacijska konfiguracija) unutar koje se odvijaposlovni proces, te se slijedei logiku odabrane konfiguracije, gradi organizacijska strukturakao neka vrsta algoritma po kojem se odvija organizacijski poslovni proces. Kroz proces

organiziranja identificiraju se svi potrebni resursi za obavljanje poslovnog procesa, te se unutar


4/20

4

i izmeu angairanih resursa oblikuje, dizajnira sustav meusobnih veza i odnosa u formi

organizacijske strukture koji bi trebao da osigura odvijanje poslovnih procesa na efikasan nain.

Specifinost zdravstva kao industrije jeste da je tzv. profesionalna organizacija bazina

konfiguracija temeljnih zdravstvenih ustanova (ambulanta, dom zdravlja, bolnica lijenikkaoprofesionalac), koja na osoban nain pristupa oblikovanju njihove organizacijske strukture. O

karakteristikama profesionalne organizacije biti e vie rijei neto kasnije.

Menadment ljudskih resursa je, slino kao i organiziranje, menaderska funkcija od

stratekog znaaja, budui da se kroz ovu menadersku funkciju dizajnira menaderski okvir zaostvarivanje visokog stupnja zadovoljstva, (profesionalnog) razvoja i motiviranosti angairanih

ljudskih resursa. Samim tim, kroz ovu menadersku funkcija stvaraju se , pored ostalog, i

preduvjeti organizacijske atraktivnosti za potencijalne talentirane zaposlenike, ljudske resurse

koje treba organizacija.

Ova relativno nova menaderska funkcija (po prvi put prepoznata tek 80-ih godina prologastoljea), koja se sve ee naziva: menadment ljudskih potencijala, ima poseban znaaj u svim

profesionalnim organizacijama, a samim tim i u svim zdravstvenim ustanovama i institucijama.

Opredijeljenost ka ovoj menaderskoj funkciji znai i promoviranje tzv. mekog pristupaljudskim resursima koji polazi od postavke da su ljudi, zaposlenici, najdragocjeniji

organizacijski resurs. Nema dvojbe da je logika mekog pristupa ljudskim resursima kamen

temeljac svake profesionalne organizacije u okviru koje je profesionalac (u naem sluajulijenik) kljuni organizacijski resurs koji menaderski mora biti tretiran na izdiferenciran

nain.

Operativno voenjeje operativna menaderska funkcija koja se ostvaruje unutar projektirane

organizacijske strukture, na nain da menaderi u interaktivnoj komunikaciji s ljudima iji rad

koordiniraju usmjeravaju poslovne procese u pravcu ostvarivanja oblikovane strategijeoperacionalizirane u formi razliitih organizacijskih planova. Rezultat operativnog voenja su

konkretni poslovni rezultati (performanse), ijim se ostvarenjem stvara platforma za dosezanje

organizacijske poslovne vizije artikulirane kroz proces strategijskog menadmenta, strategijskogvoenja.

13.2. Menaderi nositelji procesa menadmenta

Nositelji procesa menadmenta su menaderi. Opeprihvaena, tradicionalna definicija

menadera je da su menaderi ljudi koji su (Drucker P., 1975) odgovorni za raddrugihljudi,odnosno ljudi koji imaju formalnu mo u odnosu na grupu ljudi iji rad koordiniraju .Dana tradicionalna definicija menadera naglasakstavlja na mo koju ima menader u odnosu

na ljude iji rad koordinira i kontrolira. Zajednika odrednica svih menadera je da oni u

obavljanju odreenih poslova rade s ljudima iji rad koordiniraju i nadziru.

13.2.1. Vrste menadera

Menaderske pozicije unutar jedne organizacije identificiraju se kroz proces izgradnje

organizacijske strukture, odnosno kroz menadersku funkciju organiziranja. Izgradnjom

organizacijske strukture projektiraju se radna mjesta i organizacijske jedinice, te se dodjeljuje


5/20

5

mo pojedinim radnim mjestima u odnosu na grupe izvritelja na svim organizacijskim

razinama i u razliitim dijelovima poslovnog procesa. I upravo kriterij organizacijske razine i

kriterij poslovnog podruja su kriteriji za identifikaciju razliitih vrsta menadera (slika 13.3).

Prema kriteriju organizacijske razine razlikuju se tri vrste menadera, i to: (1) menaderi prvelinije (engl.first-line managers), (2) menaderi srednje razine (engl. middle managers), i (3) top

menaderi.

Slika 13.3.: Vrste menadera

Menaderi prve linije su

menaderi na prvoj

organizacijskoj raziniljudikoji koordiniraju rad

izvritelja na operativnoj

razini. Primjeri menaderaprve linije u zdravstvenim

ustanovama su, recimo, efkirurgije kao organizacijskejedinice, ili ef

raunovodstva kao zasebne

organizacijske jedinice.

Menaderi srednje razinesu svi menaderi izmeu

menadera prve linije i top

menadera. Ovisno od broja

organizacionih razina ovisi ibroj menadera srednje

linije, u smislu to je broj organizacijskih razinavei, to je i broj menadera srednje linije vei.

Projektiranom organizacijskom strukturom utvren je broj organizacijskih razina i broj

menadera koji imaju status menadera srednje linije. Menaderi srednje linije su obinoodgovorni za poslovanje pojedinih dijelova poslovnog procesa, sektora, slubi, odjeljenja, ovisno

od naina na koji je organizacijski strukturiran poslovni proces.

Jedna od temeljnih karakteristika profesionalne organizacije, kao bazine organizacijske

konfiguracije temeljnih organizacijskih ustanova, da je rije o plitkim organizacijama, toznai da takve organizacije i nemaju potrebe za veim brojem menadera srednje razine. Drugim

rijeima, broj menadera srednje razine odreenaje samom dubinom organizacijske strukture,odnosno brojem organizacijskih razina strukturiranim kroz proces izgradnje organizacijske

strukture.Top menaderi su menaderi koji se nalaze na organizacijskom vrhu, odnosno menaderi kojisu odgovorni za poslovanje cjelokupne organizacije. Oni, za razliku od menadera srednje li nije,

imaju tzv. kros-sektorsku odgovornost, odnosno odgovornost za poslovanje cjelokupne

organizacije - svih organizacijskih jedinica. U tom kontekstu promatrano, organizacijski top-menaderi i jesu organizacijski kljuni resurs.

Top

menaderi

Menaderisrednje razine

Menaderiprve linije

Organiza

cinarazina

ef hirurgije efraunovodstva

Poslovno podruje


6/20

6

Ravnatelji ambulanti, domova zdravlja, bolnica ili bilo koje druge zdravstvene institucije su top-

menaderi, ljudi odgovorni za poslovanje jedne zdravstvene ustanove ili zdravstvene institucije.

Prema kriteriju poslovnog podruja, moemo govoriti o razliitim vrstama menadera, u

smislu poslovnog podruja u kojem menaderi obavljaju svoje menaderske zadatke. Tako usluaju zdravstvene ustanove moemo razlikovati: efa kirurgije, efa dermatologije ili efa

raunovodstva, efa odravanja itd. Dani kriterij identifikacija menadera primjenjiv je samo zamenadere srednje razine i menadereprve linije.

13.2.2. Menaderske uloge nain obavljanja menaderskih funkcija

Zahvaljujui vrlo utjecajnom istraivanju kojeg je ranih 70-ih godina proveo Henry Mintzberg(Mintzberg H., 1973) artikuliran je opeprihvaeni model naina na koji menaderi na svim

organizacijskim razinama obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga rada.

Prema Mintzbergu, menaderski posao i nain njegovog obavljanja na svim organizacijskim

razinama moe biti opisan kroz deset razliitih, meusobno uslovljenih menaderskih uloga,

gdje se pod menaderskom ulogom podrazumijeva specifian nain ponaanja koji proiz lazi izsame menaderske pozicije, odnosno iz samog formalnog autoriteta i statusa (moi) kojeg ima

menader u voenju (svoje) organizacije bilo male ambulante, velikog sektora ili cjelokupne

organizacije.

Menaderske uloge se prema kriteriju srodnosti razvrstavaju u sljedee tri skupine (Mintzberg

H., 1975, slika 13.4.): interpersonalne uloge (tri uloge), informacijske uloge (tri uloge) i uloge

poslovnog odluivanja (etiri uloge).

Slika 13.4.: Menaderske uloge

Interpersonalne uloge izravno proizlaze iz formalnog autoriteta i statusa, odnosno moi kojumenader ima na raspolaganju u obavljanju poslova iz svog djelokruga rada i odnose se na sve

mogue interpersonalne kontakte koji proizlaze iz formalnog autoriteta i menaderske pozicije.

Ovisno od vrste interpersonalnog kontakta, razlikuju se sljedee tri vrste interpersonalnih uloga:

(1)nominalni voa (engl. figurehead), interpersonalna uloga koju menader ostvaruje krozneizbjene ceremonije i rituale koji su neodvojivi od menaderskog statusa (primjeri za

pojedine menaderske uloge zdravstvenih menadera, tabela 1.);

Formalni autoritet

i status

Interpersonalne

uloge

Nominirani voa Voe (Lider) Veza

Informacijske

uloge

Monitor Odailja Glasnogovornik

Uloge odluivanja

Preduzetnik Korektor

poremeaja Alokator resursa Pregovara


7/20

7

(2)voa (engl. leader), interpersonalna uloga koju menader ostvaruje kroz interpersonalni

kontakt sa ljudima za iji rad je odgovoran, odnosno iji rad na bazi formalno ustrojenog

autoriteta i moi neposredno koordinira i nadzire;

(3)veza (engl. liason), interpersonalna uloga koju menader na osnovu svog formalnogautoriteta i statusa ostvaruje kroz interpersonalne kontakte sa osobama izvan grupe za iji

rad je neposredno odgovoran (kontakt s ministrom zdravstva, kolegama iz drugihzdravstvenih ustanova i institucija).

Veliki je broj osoba na koje je menader upuen kroz ovu vrstu interpersonalnih kontakata- kakoosoba unutar organizacije (nadreeni, kolege), tako posebno za menadere na viim

organizacijskim razinama, i osoba izvan organizacije (dobavljai, predstavnici drugih vanjskih

interesno-utjecajnih grupa itd.).

Informacijske ulogeine drugu skupinu uloga koje obavljaju menaderi i odnose se na uloge u

okviru kojih su menaderi usmjereni na procesiranje informacija, u smislu prikupljanja, obrade ipreusmjeravanja obraenih i neobraenih informacija (Mintzberg H., 1973, slika 13.4.). U okviru

ove skupine uloga razlikuju se sljedee tzv. informacijske uloge:

(1)uloga monitora (engl. monitor), informacijska uloga u okviru koje menader prikupljainformacije, koje se prema karakteru informacije i vrsti izvora mogu rasporediti u sljedeihpet kategorija (Mintzberg H., 1973): (a) interne operacije (informacije o internom

poslovnom procesu), (b) eksterni dogaaji (informacije prikupljene iz svih moguih

eksternih izvora od neformalnog razgovora s kolegama ili kupcima, do itanja strunihasopisa), (c) analize (najrazliitije vrste analitikih izvjetaja), (d) ideje i trendovi

(informacije na osnovu kojih menaderrazvija nove ideje i razumije suvremene trendove), i

(e) pritisci (informacije koje proizlaze iz najrazliitijih vrsta pritisaka kojima je menader

izloen). Osnovna odrednica informacijske uloge monitora nije izvor i karakter informacije,ve menaderska pozicija u kojoj menader prima (i procesira) informaciju;

(2)uloga odailjaa (engl. disseminator), informacijska uloga u okviru koje menader odailje(prosljeuje) informaciju unutar grupe ljudi za iji rad je odgovoran na svoje podreene.

Osnovne odrednice ove menaderske uloge su pozicija menadera kao odailjaainformacije i podreeni kao primatelji informacija;

(3)uloga glasnogovornika (engl.spokesman), informacijska uloga u okviru koje se menader,

slino kao i kod prethodne informacijske uloge, pojavljuje u poziciji odailjaa informacija.

Razlika je u tome da je informacija adresirana na subjekte izvan grupe ljude za iji rad je odgovoranbilo da su primatelji informacija unutar same organizacije (nadreeni, kolege),

ili izvan njenih granica (klijenti, dobavljai, ministarstvo, javno miljenje itd.).

Zajednika odrednica uloge odailjaa i glasnogovornika je da menader oblikuje sve elemente

komunikacijskog procesa u smislu definiranja vrste informacije koja e biti odaslana (poruka),

adresa na koje se upuuje (primatelj), te naina njihovog prijenosa na eljene adrese(komunikacijski medij).

Slika 13.5.: Menader u informativnom tijeku


8/20

8

Obavljajui skupinu informacijskih uloga menader djeluje kao vrsta vrlo senzitivnog ivanog

centra (Mintzberg H., 1973, slika 13.6.), neka vrsta hub-a, stvarajui sve pretpostavke za

donoenje iroke lepeze razliitih poslovnih odluka, odnosno sve preduvjete za obavljanje ulogaposlovnog odluivanja.

Uloge poslovnog odluivanja ine sutinu menaderskog posla, a prema ovom konceptu

razlikuju se sljedee uloge poslovnog odluivanja:

(1) uloga poduzetnika (engl. entrepreneur) u okviru koje se menaderi pojavljuju kao inicijatoripromjena, najee na osnovu informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora

(prepoznavanje vanjskih prilika i prijetnji, iniciranje novih ideja itd.);

(2) uloga korektora poremeaja (engl. disturbance handler) u okviru koje menader reagira na

sve vrste poremeaja koji se pojavljuju kao rezultat pritiska (i promjena) koje su izvan

menaderske kontrole od svae dvojice podreenih, do primjedbi koje ima klijentili dobavlja;

(3) uloga alokatora resursa (engl. resource allocator) u okviru koje se menader pojavljuje kao

centralni subjekt koji odluuje koji resursi e biti angairani i kako e se dan i resursi rasporediti imeusobno povezati;

(4) uloga pregovaraa (engl. negotiator), s naznakom da menaderi, posebno top-menaderi,

znatan dio vremena provode pregovarajui s razliitim partnerima: ministarstvom, dobavljaima,sindikatima i svim ostalim interesno-utjecajnim skupinama. Vjetina pregovaranja je inae jedna

od najcjenjenijih menaderskih vjetina.

Slika 13.6.: Menader kao ivani centar

Izvjesno je da menaderi na svim organizacijskim

razinama i u razliitim podrujima poslovanja

obavljaju poslove i zadatke iz svog djelokruga radaodigravajui dane menaderske uloge (Mintzberg H.,

1973, tabela 13.1.), s naznakom da menaderi,

obavljajui jednu menadersku ulogu, najeeistovremeno obavljaju i neke druge menaderske

uloge. Drugim rijeima, dane menaderske uloge su

meusobno neodvojive, u smislu da, na primjer,zdravstveni top-menader pregovarajui sa, recimo,

Okruenje

Menaderi

Podreeni A Podreeni B

Menader kaoMONITOR

(kroz ulogu veze)

kroz kontakte izvan

organizacije

Menader kaoMONITOR

(kroz ulogu voe)

Menader kaoNERVNI CENTAR

(HUB)

Menader kaoSTRATEG I DONOSILAC

ODLUKA

Menader kaoGLASNOGOVORNIK

Informacije izvan

organizacije

Menader kaoODAILJA

Informacije ka

podreenima


9/20

9

resornim ministarstvom zdravstva (uloga pregovaraa) istovremeno ostvaruje interpersonalni

kontakt (uloga veze) i razmjenjuje informacije (uloga monitora i glasnogovornika). Ovisno o

tome to je predmet pregovora, kao rezultat pregovora se mogu donijeti najrazliitije odluke: dase poduzme neka nova inicijativa na liniji unapreenja kvaliteta zdravstvene usluge, da se re-

alociraju odreeni resursi vezani za nain obavljanja poslovnog procesa itd. No, isto tako,

izvjesno je da menaderi na razliitim organizacijskim razinama i u razliitim podrujimaposlovanja pojedinim ulogama posveuju veu ili manju panju, u smislu da top-menaderiprovode puno vie vremena u ulozi nominalnog voe od menadera prve linije, ili pak da

menader kirurgije provodi puno vie vremena donosei odluke nego, recimo, menader

raunovodstva.

Tabela 13.1.: Menaderske uloge

SKUPINA ULOGA ULOGA PRIMJER

INTERPERSONALNE

(tri uloge)

Nominalni voa

(eng. Figurehead)

Presijecanje vrpce na otvaranju novog laboratorija

Voa

(eng. Leader)

Motiviranje medicinskog osoblja da svakom pacijentu pristupe sa

dunom panjom

Veza

(eng. Liason)

Kontakti s ministrom

INFORMACIJSKE

(tri uloge)

Monitor

(eng. Monitor)

itanje izvjetaja i statistika Zavoda za zdravstvenu zatitu

Odailja

(eng. Disseminator)

Slanje e-mail poruka radi pokretanja nove inicijative

Glasnogovornik

(eng. Spokesperson)

Dranje govora na konferenciji lijenika

ULOGE ODLUIVANJA(etiri uloge)

Poduzetnik

(eng. Entrepreneur)

Razvijanje novih ideja za pokretanje inovacija

Korektor poremeaja

(eng. DisturbanceHandler)

Razrjeenje konflikta izmeu dvojice lijenika

Alokator resursa

(eng. ResourceAllocator)

Izrada budeta

Pregovara

(eng. Negotiator)

Pregovori o stratekom povezivanju/udruivanju s medicinskimcentrom iz regije

13.2.3.Menaderska znanja i vjetine emocionalna inteligencija i sposobnostintegriranja razliitih mentalnih sklopova

Uspjeni menaderi posjeduju odgovarajua menaderska znanja, menaderske sposobnosti imenaderske vjetine, pored poeljnog menaderskog iskustva. Menaderski posao je postao

specifina vrsta zanimanja za koje se, posebno na top-menaderskoj razini, potrebna znanja i

vjetine stjeu kroz edukacijski proces na fakultetskoj (poslovne kole), a u sve veoj mjeri i naposlijediplomskoj razini. Zahtjevanost menaderskog posla, posebno na viim organizacijskim


10/20

10

razinama, ogleda se i u injenici da menaderi, pored visoke edukacijske razine, moraju

posjedovati i odgovarajue sposobnosti koje se ne mogu stei kroz sam edukacijski proces.

Znanja i vjetine koje menaderi moraju posjedovati mogu se razvrstati u sljedee tri kategorije

(Katz R. L., 1974): (1) tehnika znanja u smislu poznavanja naina odvijanja samog poslovnogprocesa; (2) interpersonalne vjetine u smislu vjetine komuniciranja sa drugim osobama,

vjetine rada sa drugima i sposobnosti motiviranja drugih; (3) konceptualne sposobnosti usmislu sposobnosti menadera da konceptualno razmiljaju, aktivirajui desnu stranu mozga,uz visok stupanj imaginativnosti i kreacije.

Slika 13.7.: Menaderska znanja i vjetine na razliitim razinama menadmenta

Logino je da razliite razine menadmenta imaju potrebu za razliitim razinama danih znanja ivjetina (Jones R. G., George M .J., Hill W. L. C., 1998, slika 13.7.). Na niim razinama

menadmenta izraenija je potreba za veom razinom tehnikih znanja(efkirurgije je u stanju

obaviti svaki kirurki zahvat), dok top-menaderi, za razliku od menadera na niimorganizacijskim razinama, moraju posjedovati izraenu sposobnost konceptualnog promiljanja,

to znai i sposobnost vienja velike slike.Rije je o osobinama i vjetinama koje se i ne mogu

stei kroz edukacijski proces.2

Zajednika karakteristika uspjenih menadera na svim razinamaje da posjeduju interpersonalnevjetine, odnosno, budui da su u stalnoj interakciji s ljudima, znaju s ljudima. Samim tim,

zajednika odrednica menadera na svim organizacijskim razinama morala bi biti posjedovanje

visoke razine tzv. emocionalne inteligencije. Emocionalna inteligencija je koncept kojeg je u

zadnjih 15-ak godina afirmirao Daniel Goleman (Goleman D., 1995) i u osnovi ne predstavljanita drugo nego elementarnu ljudsku zrelost. Zahvaljujui Golemanu i Chernissu narasta svijest

da uspjeni menaderi moraju posjedovati vei broj kompetencija emocionalne inteligencije

(tabela 13.2.) koje se mogu razvijati kroz odgovarajui edukacijski proces. Drugim rijeima,emocionalna inteligencija, za razliku od kognitivne inteligencije, moe se unapreivati krozodgovarajui edukacijski proces, a uvjetje spremnost da se radi na sebi.

2Edukacijski proces moe i te kako pomoi kreativnim i imaginativnim pojedincima da razviju svoje konceptualne

vjetine,ali ne moe nekreativnim i neimaginativnimpojedincima omoguiti da konceptualno promiljaju.


11/20

11

Kompetencije emocionalne inteligencije koje trebaju posjedovati menaderi i nisu nita drugo

nego set tzv. mekih (engl.soft) vjetina. Za uspjenost menaderskog posla presudnaje upravo

sposobnost rada s ljudima, odnosno visoka razina emocionalne inteligencije. Emocionalnainteligencija je, bez dvojbe,sine qua nonuspjenog voenja, te i nema uspjenih menadera bez

posjedovanja visokog stupnja emocionalne inteligencije.

Tabela 13.2.: Golemanovadaptirani koncept emocionalne inteligencije sa pregledom osobnih i drutvenih

kompetencija

LINE KOMPETENCIJE DRUTVENE KOMPETENCIJE

Prepoznavanje Samosvijest

- emocionalna samosvijest

- precizna samoprocjena

- samopouzdanje

Drutvena svijest

- empatija

- organizacijska svijest

- orijentacija na potporu

Regulacija Vladanje sobom

- samokontrola

- pouzdanost

- dosljednost

- prilagodljivost

- tenja za postignuem

- inicijativa

Meuljudski odnosi

- razvijanje sposobnosti drugih ljudi

- utjecaj

- komunikacija

- konflikt menadment

- leadership

- katalizator promjena

- graenje veza

- timski rad i kolaboracija

Uz visoku razinu emocionalne inteligencije, koju trebaju posjedovati menaderi na svim

organizacijskim razinama, top-menaderi bi pored ve naznaene sposobnosti konceptulanog

promiljanja i sposobnosti da vide veliku sliku, morali posjedovati i sposobnost integriranja

razliitih mentalnih programa, menaderskih znanja iz razliitih oblasti u realan ivotni iorganizacijski kontekst, s naglaskom na kako misle, a ne s naglaskom na toznaju. U tom

kontekstu promatrano top-menaderi bi morali imatiprimjereno razvijene razliite mentalne

sklopove (tabela 13.3.), ukupno pet (Gosling J., Mintzberg H., 2003), te sposobnost da

sintetiziraju optike razliitih perspektiva u sveobuhvatan i cjelovit pogled na organizacijsku

realnost.Tabela 13.3.: Pet top-menaderskih mentalnih sklopova

PERSPEKTIVAPODRUJE DJELOVANJA ODGOVARAJUI MENTALNI SKLOP(ENGL. MIND-SET)

Menadment samog sebe (engl. managing self) ReflektivniMenadment odnosa KolaborativniMenadment organizacija Analitiki


12/20

12

Menadment konteksta Svjetski (engl. Worldly)Menadment promjena AkcijskiIzvor: Gosling J., Mintzberg H. (2003), The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, November, 34

Drugim rijeima, sposobni top-menaderi morali bi biti reflektivni (da stalno preispituju sami

sebe, ostvarujui vlastiti rast i unapreujui svoju emocionalnu inteligenciju), i morali bi imati

izgraenu sposobnost komuniciranja i graenja kvalitetnih odnosa na svim instancama(kolaborativni mentalni sklop nije mogu bez visoke razine emocionalne inteligencije).

Istovremeno, sposobni top-menaderi morali bi imati i sposobnost analitikogpromiljanja, tesposobnost razumijevanja i snalaenja u konkretnom organizacijskom kontekstu, uz sposobnost

pravovremenog poduzimanja odgovarajuih akcija u svakom trenutku. Nimalo jednostavno, ali

ne i nemogue.

13.3.Organizacijaokvir odvijanja procesa menadmentaMenadment i organizacija dvije su strane iste medalje. Menaderski proces se uvijek odvijaunutar odreene organizacije. Kada se govori o organizaciji kao okviru za odvijanje

menaderskih funkcija moemo govoriti o organizaciji u formalno-pravnom pogledu i o

organizaciji kao organizacijskoj konfiguraciji, odnosno kroz aspekt naina na koji suorganizacijski strukturirani (aspekt organizacijske strukture) angairani materijalni i ljudski

resursi.

Formalno-pravni okvir organizacijskog ustroja zdravstva kao specifine industrije reguliran je

odgovarajuim zakonskim aktima (Zakon o zdravstvenoj zatiti kao centralni zakonski akt) koji

prepoznaju irok set razliitih zdravstvenih institucija i ustanova. Dana zakonska regulativadefinira i korporativni aspekt funkcioniranja zdravstvenih ustanova (upravni odbori: djelokrug

rada, struktura odbora, te pozicija ravnatelja zdravstvenih ustanova kao organizacijskih top-

menadera). Ne ulazei u zakonodavna rjeenja, nema dvojbe da su zdravstvene ustanove tzv.

primarne zdravstvene zatite (dom zdravlja i podruna ambulanta), poliklinike, ope i specijalnebolnice, pa i (sve) klinike ustanove tipine zdravstvene organizacije, u smislu da su njihovinput pacijenti kojima je potrebna odreena vrstazdravstvene usluge iji nositeljje lijenik

kao profesionalac.

Drugi, za nas interesantniji aspekt organizacije je nain unutranjeg organizacijskog ustroja i

nain organizacijskogfunkcioniranja prije svega tipinih zdravstvenih ustanova. Kao to je ve u

odreenoj mjeri i naznaeno bazine zdravstvene ustanove funkcioniraju u okviru tzv.

profesionalne organizacije kao bazine organizacijske konfiguracije3

koja ima svoje osobne

karakteristike.

Profesionalna organizacija je tipian oblik organizacije koji se primjenjuje u organiziranju

organizacija i institucija iji je poslovni proces baziran na angamanu odgovarajuih, visokostrunih profesionalaca (tabela 13.4.). U sluaju tipine zdravstvene ustanove status

3 Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1979.) razlikuje sljedeih pet bazinih organizacijskih konfiguracija: (1)

poduzetnika, (2) strojarska, (3) profesionalna, (4) divizijska i (5) inovativna organizacija, s naznakom da svaka

organizacija, svaki biznis, u osnovi funkcionira u okviru jedne od naznaenih bazinih organizacijskih konfiguracija.

Svaki tip organizacijske konfiguracije (organizacije) djelotvoran u razliitim organizacijskim situacijama, te da

svaki tip organizacije na potpuno razliit nain pristupa postupku projektiranja organizacijske strukture.


13/20

13

profesionalca imaju nositelji osnovnog poslovnog procesa lijenici (i medicinske sestre), ili

jednostavnije reeno, medicinsko osoblje.

Tabela 13.4.: Profesionalne organizacije i (njihovi) profesionalci

PROFESIONALNA ORGANIZACIJA... ... I NJEN PROFESIONALACBolnica Doktor-LijenikOdvjetniki ured OdvjetnikRevizorska kua RevizorSveuilite Sveuilini profesorKazalite Glumac/glumicaSportski klub (nogometni, koarkaki itd.) Sporta (nogometa, koarka itd.)

Izvor: unje A., Kurti E. (2009), Professional Oranisations The Basic Organisational Configuration of TheSports Club, III International Symposium of New Technologies in Sports, April, 85

Ne ulazei dublje u objanjenje Mintzbergove tipologije bazinih konfiguracija i nainafunkcioniranja organizacije bazina zdravstvena ustanova kao tipina profesionalna organizacija

ima sljedee karakteristike:

Dva tipa radnih mjesta: profesionalci (medicinsko osoblje) i ostali zaposlenici, tako dase u procesu strukturiranja radnih mjesta primjenjuju dvojna pravila: jedna za rad

profesionalaca i druga za rad ostalih zaposlenika. Samim tim, svaku profesionalnuorganizaciju karakterizira visok stupanj ambivalencije i paralelne hijerarhije.

Operacijska jezgraima status kljunog organizacijskog dijela.4

U operacijskoj jezgri su

stalni organizacijski profesionalci (lijenici i medicinske sestre). Tehno-struktura jerelativno mala budui da profesionalac samostalno programira svoj rad. Srednji dio nije

pretjerano razvijen budui da je profesionalna organizacija plitka, sa malim brojem

organizacionih razina (kirurg kao profesionalac, ef kirurgije, ravnatelj bolnice jedna

organizacijska razina), dok Osoblje potpore moe biti razvijeno (prehrana, odravanje,raunovodstvo, laboratorij itd.) iako se nerijetko odreene aktivnosti osoblja potpore

mogu eksternalizirati, tj. povjeriti vanjskim partnerima. U osoblju potpore stalni su ostali

zaposlenici (slika 13.8.).

Slika 13.8.: Zdravstvena ustanova kao profesionalna organizacija

4 PremaMintzberg H. , svaka organizacija ima pet bazinih dijelova, s tim da svaki organizacijski dio ima razliito

mjesto i ulogu u poslovnom procesu. Bazini organizacijski dijelovi su: (1) operacijska jezgra, organizacijski dio u

okviru kojeg se odvija osnovni poslovni proces, (2) strategijski vrh (upravni odbor i top menadment) , (3) srednji

dio, organizacijski dio koji posredstvom veeg ili manjeg broja organizacijskih razina povezuje strategijski vrh i

operacijska jezgra kao organizacijske dijelove (menaderi srednje razine i menaderi prve linije), (4) tehno-

struktura, organizacijski dio koji stvara sve po trebne menaderske (i druge) preduvjete za nesmetano odvijanje

operacijskog procesa u okviru operacijske jezgre, (5) osoblje potpore, organizacijski dio koji prua potporu

organizaciji, ali takvu vrstu potpore koja nije neposredno vezana za operacijski proces u okviru operacijske jezgre.

U razliitim bazinim konfiguracijama razliiti dijelovi imaju status kljunih dijelova.


14/20

14

Standardizacija znanja ima ulogu bazinog koordinacijsko-kontrolnog mehanizma5,

dok sila strunosti ima status kljune organizacijske sile.6

Standardizirano znanje

profesionalca obino se licencira kako bi se stvorili preduvjeti da profesionalac

aktualizira svoja znanja slijedei trendove i nove standarde koje promovira kompleksno

okruenje.

Statiki aspekt organizacijske strukture (podjela rada), pored ve spomenuteodrednice o dva tipa radnih mjesta (radna mjesta i organizacijske jedinice su dijelovi

statikog aspekta organizacijske strukture), karakterizira visoka horizontalnaspecijalizacija profesionalaca (lijenika). Radna mjesta se grupiraju po dijelovima

procesa rada (kirurzi u odjeljenje kirurgije, dermatolozi o odjeljenje dermatologije itd.),

s ve spomenutom naznakom da su profesionalne organizacije plitke, odnosno sa

malim brojem organizacijskih razina.

Dinamiki aspekt organizacijske strukture (koordinacija) karakterizira veliki brojlateralnih veza (sastanci, projekti, radne grupe, integrirani menaderi itd.), koji

pospjeuju proces koordinacije, akcijsko i budetsko planiranje, te visok stupanjukljuenosti profesionalaca (ne i ostalih zaposlenika) u proces donoenja poslovnih

odluka.

Temeljne zdravstvene ustanove predstavljaju eklatantan primjer profesionalnih organizacija, stim da kliniki centar kao najsloeniji oblik tipine zdravstvene ustanove funkcionira kao

divizijska organizacija u okviru koje divizija, odnosno svaka klinika funkcionira kao

profesionalna organizacija (slika 13.9.).

Slika 13.9. Kliniki centar kao divizijska organizacija

5Razliiti bazini tipovi organizacijekoriste razliite koordinacijsko-kontrolne mehanizme kao kljune mehanizme

koordinacije i kontrole bazinog poslovnog procesa. U sluaju zdravstvene ustanove kao profesionalne organizacije

standardizirano znanje lijenika, odnosno lijenika specijaliste u formi odgovarajueg specijalistikog zvanja

temeljni je standard koordinacije i kontrole osnovnog poslovnog procesa.6 Isto tako, razliiti bazini tipovi organizacije preferiraju razliite organizacijske sile kao centralne sile. Centralna

sila profesionalne organizacije je to vei stupanj strunosti samih profesionalaca, to ima za posljedicu i veu

reputaciju same profesionalne organizacije.


15/20

15

13.4. Organizacijski resursi

Proces menadmenta podrazumijeva angaman odgovarajuih resursa. Menaderski tim na elu s

organizacijskim top-menaderom, polazei od oblikovane vizije i misije, kroz menaderske

funkcije organiziranja i menadmenta ljudskih resursa identificira sve potrebne resurse. Usamom postupku organiziranja organizacijski top-menadment identificira potrebne materijalne i

ljudske resurse, te voen logikom izabranog bazinog tipa organizacije gradi unutar i izmeu

angairanih resursa odgovarajui sustav meusobnih veza i odnosa kao algoritam po kojeme se odvijati poslovni proces u okviru operativnog menadmenta.Kroz menadersku funkciju

menadmenta ljudskih resursa organizacija angaira potrebne ljudske resurse kroz proces

njihovog novaenja i zapoljavanja, stvarajui ranije spomenute menaderske preduvjete da

privue, zadri i razvija najbolje ljude za visokstupanj njihovog zadovoljstva i motiviranosti.

Bez obzira na vrstu biznisa u svakoj organizaciji angairaju se sljedei resursi (Kreitner R.,Reece L. B., OGrady P. J., 1990):

(1) materijalni ili fiziki resursi (zgrade, zemljite, oprema itd.)

(2) ljudski resursi (menaderi i zaposleni sa svojim sposobnostima, znanjima i vjetinama)

(3) informacijski resursi (informacije, podatci, znanje itd.)

(4) financijski resursi.

Resursi se takoer mogu prepoznavati kao opipljivi i neopipljivi resursi, s naznakom da

neopipljivi resursi u obliku znanja i sposobnosti zaposlenih, reputaciji organizacije imaju velikiznaaj u svim profesionalnim organizacijama. U profesionalnim organizacijama tzv. neopipljivi

resursi u sve veoj mjeri participiraju u ukupnoj tzv. organizacijskoj aktivi, odnosno u

vrijednosti cjelokupno angairanih resursa. I nema dvojbe da je znanje, umijee i sposobnostprofesionalaca organizacijski kamen temeljac i organizacijska kljuna kompetencija svake

profesionalne organizacije.

13.5. Uspjenost poslovanja

Kao to smo vidjeli, menadment predstavlja sve (1) poslovne aktivnosti koje obavljaju (2)

menaderi u okviru odgovarajueg (3) poslovno-organizacijskog oblika angairajui potrebne (4)resurseuz tenju da se osigura (5) uspjeno poslovanje u kratkom i dugom roku. Posljednji,

peti dio definicije odnosi se na aspekt uspjenosti, uz naznaku da ne mali broj top-menadera ne

uspijeva u tenji da uspjeno vode svoje organizacije.

Fenomen uspjenosti je vrlo kompleksan fenomen (Okvir 1) i u teoriji menadmenta postojenajmanje etiri koncepta putem kojih se moe samjeravati i iskazivati organizacijska uspjenost,

i to: (1) koncept organizacijske vizije i misije, (2) organizacijska uinkovitost i efikasnost, (3)

stakeholderski pristup, i (4) uravnoteeni koncept samjeravanja uspjenosti (engl. Balanced

Score Card).


16/20

16

OKVIR 1 - DRUCKERO USPJENOST

Niti koliina outputa, niti kvaliteta organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja uspjenostimenadmenta ikorporacije. Trinapozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvaliteta financijskih rezultata sveovo je i te kako bitno za korporacijsku uspjenost i njeno preivljavanje. Na takav nain promatrano korporacija je kao iljudsko bie. Kao to trebamo iroku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i uspjenost pojedinca, mitrebamo i iroku lepezu pokazatelja za ocjenu uspjenosti biznisa. Pokazatelji uspjenosti trebaju biti ugraeni u biznis,korporaciju, i menadment; moraju biti stalno mjereni ili u najmanju ruku promatrani i moraju se unapreivati nakontinuiranoj osnovi.

Drucker P. (1988.), Management and the World's Work, Harvard Business Review, September

Koncept uspjenosti utemeljen na organizacijskoj viziji i misiji polazi od stanovita da je

organizacija uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje vlastitu viziju i misiju. I nema dvojbe da je

ovaj kriterij organizacijske uspjenosti neupitan, posebno za samjeravanje organizacijskeuspjenosti u dugom roku. Drugim rijeima, organizacija je uspjena u onoj mjeri u kojoj

ostvaruje ono to eli da bude.

Koncept organizacijske uinkovitosti (engl. effectiveness) i efikasnosti (engl. efficiency) je

koncept uspjenosti kojeg je artikulirao Peter Drucker(Drucker P., 1974), istinski guru teorijemenadmenta. Dani koncept pokazuje da je organizacijska uspjenost vrlo kompleksan fenomen.

Uspjene organizacije su i uinkovite i efikasne, s tim da biti uinkovitznai (Drucker P., 1974)

raditi prave stvari, dok biti efikasanznai raditi stvari na pravi nain. Poenta je na

i i. A rije je o dva potpuno razliita koncepta, dva potpuno razliita mentalna programa kojiimaju ak i suprotnosmjernu logiku (slika 13.10.). Uinkovitost je u potpunosti okrenuta prema

vani, prema tritu, tranji i klijentu, sa ciljem oblikovanja prave stvari, dok je efikasnost

okrenuta ka unutra, prema resursima, utrocima, trokovima, sa ciljem da se resursi angairaju

i koriste na pravi nain. Suprotnosmjernost danih koncepata ogleda se i u injenici dauinkovitost pretpostavlja visok stupanj imaginacije i kreacije, angaman desne strane mozga,

dok efikasnost pretpostavlja visok stupanj racionalnosti i analitinosti, odnosno angaman lijeve

strane mozga.

Slika 13.10.: Uinkovitost i efikasnost

Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., (1998), Fundamentals of

Management, Prentice Hall, 7

Stakeholderski koncept samjeravanja

organizacijske uspjenosti u obzir uzima interese ioekivanja svih interesno-utjecajnih skupina (engl.

stakeholders) na koje je organizacija upuena,

polazei od postavke da svaka interesno-utjecajnaskupina na drugaiji nain samjerava organizacijsku

uspjenost (tabela 5). Prema ovom konceptu

organizacija je za odreenu interesno-utjecajnuskupinu uspjena u onoj mjeri u kojoj ostvaruje njen

interes i njena oekivanja. Kompleksnost koncepta

K

O

R

I

T

E

NJ

E

R

E

S

U

R

S

A

P

R

A

V

A

S

T

V

A

R

SREDSTVO:

EFIKASNOST

REZULTAT:

EFEKTIVNOST

CILJEVI:

Nii

utroci

Vea

Dosegnua


17/20

17

organizacijske uspjenosti proizlazi iz injenice da su interesi pojedinih interesno-utjecajnih

skupina inkompatibilni u smislu da se interesi jedne interesne skupine mogu ostvariti samo na

tetu neke druge interesno-utjecajne skupine. Samim tim pred organizacijski top-menadmentpostavlja se izazov na koji nain uravnoteiti zadovoljavanje interesa razliitih interesno-

utjecajnih skupina. Stakeholerski pristup bez dvojbe konceptu organizacijske uspjenosti daje

iru optiku pozicionirajui organizaciju u iri kontekst.Tabela 13.5.: Neke od interesno-utjecajnih skupina u zdravstvu

INTERESNO-UTICAJNA SKUPINA OEKIVANJA

TOP-MENADMENT Uinkovito i efikasno poslovanje kroz prizmu visokog postotka uspjenostilijeenja

ZAPOSLENI Odgovarajua zarada (plaa), sigurnost posla, to bolji uvjeti rada i to poticajnijii interesantniji posao, mogunost napredovanja i profesionalnog usavravanja

VLADA Potivanje odgovarajue zakonske legislative i odrivi socijalno-odgovorni

zdravstveni sustav

IRA DRUTVENA ZAJEDNICA Odravanje opeg zdravstvenog stanja u drutvu na visokoj razini , efikasnaprevencija i tretman naruenog zdravlja

Uravnoteeni koncept samjeravanja organizacijske uspjenosti (engl. Balanced Score Card, iliskraeno BSC) koncept je koji je teorijski artikuliran prije nepunih 20 godina (Kaplan S. R. i

Norton P.D. tvorci su ovog koncepta), i koji je u meuvremenu postao opeprihvaeni

menaderski alat ne samo za samjeravanje organizacijske uspjenosti, ve i alat za

implementaciju poslovne strategije. LogikaBSCkonceptaprepoznaje sljedee etiri perspektiveorganizacijske uspjenosti: (1) perspektiva uenja i rasta (da li organizacija i njeni zaposlenici

ue i rastu?), (2) perspektiva internih procesa (obavljaju li se poslovni procesi na efikasan

nain, na pravi nain, uz minimalan utroak angairanih resursa?), (3) perspektiva klijenta(jesu li klijenti zadovoljni naim uslugama, nudimo li im pravu stvar, jesmo li kao organizacija

uinkoviti?) i (4) financijska perspektiva(da li generiramo odgovarajue financijske rezultate).

SljedstvenoBSClogici, samo organizacija koja kontinuirano ui i iji zaposlenici su motivirani

mogu obavljati poslovne procese na pravi nain ime se stvaraju preduvjeti da se klijentimaponudi prava stvar, to dovodi i do ostvarenje zadovoljavajuih financijskih rezultata (slika 13.

11.).

Slika 13.11.: BSC logika - etiri perspektive organizacijske uspjenosti


18/20

18

BSC koncept kao alat za implementaciju strategije u prvom koraku pretpostavlja definiranjeuzrono-posljedino artikuliranih stratekih ciljeva po danim perspektivama organizacijske

uspjenosti. Potom, u drugom koraku, primjenom BSC logike za svaku perspektivu definira se

set pokazatelja organizacijske uspjenosti (2-3 pokazatelja po perspektivi, ne vie od 10-12pokazatelja za cijelu organizaciju) i eljeno stanje za svaki pokazatelj ije dosezanje znai da

organizacija, promatrano kroz vizuru tog pokazatelja, djeluje uspjeno. Na kraju, definira se iakcijski plan s potrebnim budetom ijom realizacijom bi se trebali stvoriti preduvjeti zaimplementaciju organizacijske strategije kroz ustroj cjelovitog seta parametara u okviru

organizacijskogBSCkoncepta (slika 13.12.). Ibakao tosamjeravamo nae zdravstveno stanje

kroz uravnoteeni set parametara sa eljenim stanjem, na isti nain moe, i treba, samjeravati

uspjenost svake organizacije kroz set parametara u okviru svake od etiri perspektive saeljenim stanjem.

Slika 13.12.: BSC kao alat za implementaciju organizacijske strategije


19/20

19

BSC koncept je bez dvojbe najnadmoniji i najcjelovitiji koncept samjeravanja organizacijske

uspjenosti.


20/20

OKVIR 2 - PITANJA ZA PROVJERU KVALITETA RADA MENADERA

1. Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati vie informacija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za mojepotrebe prikupljati neke informacije? U kojim podrujima je moje znanje najslabije i kako mogu od drugih prikupiti potrebne

informacije za dana podruja? Imam li dovoljno razvijene mentalne modele za razumijevanje organizacije i okruenja?2. Koje informacije prosljeujem unutarmoje organizacije? Koliko su moje informacije vane za moje podreene? Zadravam lipuno informacija za sebe jer njihovo prenoenje zahtijeva vrijeme i nije uvijek ugodno? Kako mogu osigurati vie informacijaza svoje podreene kako bi oni mogli donositi bolje poslovne odluke?

3. Drim li u ravnotei prikupljanje informacija sa donoenjem konkretnih odluka? Donosim li odluke prije nego to imaminformacije? Ili, ekam li toliko dugo da "anse" prolaze, ili pak postajem organizacijsko "usko grlo"?

4. Koji tempo promjena se moe tolerirati? Jesu li su promjene uravnoteenena nain da nae poslovne aktivnosti nisu nitipretjerano statine, niti pretjerano dinamine? Analiziramo li u dovoljnoj mjeri utjecaj ovih promjena na budunost organizacije?

5. Jesam li dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti prijedloge koje mi prosljeuju moji podreeni? Je li mogue

da konanu autorizaciju prijedloga izvrim zajedno sa svojim podreenim? Imamo liprobleme sa koordinacijom jer nai

podreeni donose i suvie puno odluka neovisno?

6. to je moja vizija budueg djelovanja organizacije? Jesu li ove vizije najveim dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam lisvoje vizije uiniti eksplicitnim da bih stvorio preduvjete za bolji rad drugih? Ili trebam vei stupanj fleksibilnosti kako bi ihmogao lake mijenjati?

7. Kako moji podreeni reagiraju na moj menaderski stil? Jesam li dovoljno senzitivan u sagledavanju mog utjecaja na

njihove akcije? Razumijem li istinski njihove reakcije na moje akcije? Nalazim li odgovarajuu ravnoteu izmeu ohrabrivanja ipritiska? Guim li njihovu inicijativnost?

8. Koju vrstu vanjskih odnosa odravam, i na koji nain? Troim li puno vremena odravajui ovu vrstu odnosa? Postoji li izvjestantip ljudi koje bih trebao bolje poznavati?

9. Imam li neki sustav u planiranju vremena ili samo reagiram na trenutni pritisak? Osmiljavam li odgovarajui miks aktivnosti ilise pokuavam koncentrirati na neki poseban zadatak ili odreen tip problema jer nalazim da je to interesantno? Jesam liefikasniji u odreenim poslovima u odreeno vrijeme dana ili tjedna? Da li moj plan rada reflektira takvo stanje? Moe li neko

drugi (pored mog tehnikog sekretara) preuzeti vei stupanj odgovornosti za moj raspored obveza i raditi to sistematinije?10. Radim li previe? Koje uinke ima moj opseni rad na moju efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam pauze ili dareduciram tempo mojih aktivnosti?

11. Jesam li povran u onome to radim? Mogu li stvarno brzo promijeniti svoje raspoloenje u smj eru u kojem to zahtijeva mojradni okvir? Trebam li pokuati da smanjim fragmentiranost mog rada i broj prekida u mom radu?

12. Orijentiram li suvie sebe ka trenutnim, vidljivim, aktivnostima? Jesam li rob akcije u toj mjeri da se ne mogu koncentriratina dugorone izazove? Da li se kljunim problemima posveuje dovoljno panje? Trebam li provoditi vievremena itajui irazmiljajui o nekim izazovima? Trebam li biti vie reflektivan?

13. Koristim li razliite komunikacijske medije na odgovarajui nain? Znam li kako oblikovati pisane komunikacije? Preferiram likomunikacije licem-u-lice stavljajui odreen broj svojih podreenih u inferiorniji poloaj? Koristim li u dovoljnoj mjeri sastanke?Provodim li dovoljno vremena obilazei moju organizaciju i ostvarujui uvid iz prve ruke? Jesam li udaljen od organizacijske sri

na nain da vidim stvari samo na apstraktan nain?14. Mijeam li svoja prava i obveze? Uzimaju li moje obveze moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi od obveza damogu slobodno napustiti organizaciju izvjesno vremensko razdoblje? Kako mogu pretvoriti moje obveze u moje prednosti?

(Izvor: Mintzberg H., 1975., 58)

Documents

menadžment u zdravstvu