5. Objasnite povezanost ljudi, organizacija i menadmenta! ovjek je bitna i ivotvorni komponenta svake organizacije. On je jedini ivi elemenat organizacije i svi ostali elementi bi bili beskorisna mrtva priroda je ovjek nije pokrenuo. Znai funkcionisanje svake organizacije zavisi u prvom redu, od ljudi. Pod organizacijom se podrazumjeva kako su ukomponovano ljudi kao njezini ivi elementi to znai da ljudi u organizaciji mogu bit loe postavljeni. Kao savjesna ljudska aktivnost, organizacija je traenje rjeenja problema koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva.Nemogue je razdvojiti ljude, organizaciju i menadment. Oni se zapravo nalaze u jednom interaktivnom, dinamikom i kontinuiranom odnosu. U objanjavanju sutine organizacije i menadmenta mora se poi od stanja faktora u prirodi a to su: neprijateljstvo prirode i oskudnost resursa. Stanje faktora u prirodi dovodilo je do pojave razliitih potreba. NA toj osnovi iz nude kako bi se zadovoljili svoje potrebe ljudi su poeli da se udruuju u grupe. Da bi organizacijski napori dali zadovoljavajue rezultate potreban je menadment. Menadment je proces postizanja organizacijskih ciljeva planiranjem, organiziranjem, voenjem, i kontroliranje ljudskih, fizikih, materijalnih, i informacijskih resursa organizacije. Bez menadmenta, nema ostvarivanja ciljeva organizacije. Otuda je organizacija tijesno povezana sa menadmentom i obratno. 20. Objasniti Mintzbergovih 10 uloga menadmenta! 1) Uloga nominalnog voe zastupnika uloga je jedna od najjednostavnijih i najvidljivijih. Menader zastupa, odnosno zastupa organizaciju na raznim ceremonijama, sveanostima, prilikom potpisivanja odreenih dokumenata isl. Naglaena je briga za ouvanje i poveanje ugleda organizacije, ali i za zaposlene i za muterije. 2) U ulozi voe (lidera) menader vodi kadrovsku politiku, motivira saradnike i obavlja druge povezane aktivnosti. Poduzima sve aktivnosti u koje su ukljueni podreeni saradnici, kao npr. motiviranje podreenih da poveaju produktivnost, uspostavljanje odreenog sistema nagraivanja, komuniciranja, delegiranja ovlasti isl. 3) U ulozi osobe za veze povezivaa menader odrava kontakte s drugim organizacijama; odrava mreu samostalno razvijenih spoljnih kontakata i dostavljaa ibnformacija koji pruaju usluge i informacije. Odrava komunikaciju unutar organizacije, ali i sa vanjskim svijetom. Potvruje prijem pote, izvrava vanjske upravljake poslove, kontakte s kupcima ili dobavljaima, sa finansijskim institucijama, sa dravnim organima i sl. Informacijska uloga im se ogleda kroz 3 uloge: - uloga primaoca informacija (osoba na zadzor, kontrolor), - posrednika uloga (irenje informacija, odnosno distributer) uloga glasnogovornika (slanje informacija stejkholderima u okruenje, potparol). 4) Menader je primalac i monitor internih i eksternih informacija. Preko njega u organizaciju stiu neophodne informacije o prilikama, prijetnjama, konkurenciji, zahtjevima kupaca, on prima i trai razliite vrste vanjskih i unutranjih informacija da bi imao sliku organizacije i njenog okruenja. 5) Menader je prenosnik- distributer informacija unutar organizacije, ali i informacija o organizaciji prema vanjskom svijetu. Odrava informativne sastanke, putem telekomunikacijskih ureaja i drugih kanala distribucije, prenosi i obavjetava. 6) Menader radi i poslove glasnogovornika portparol) tako to prenosi vanbjskom svijetu informacije o planovima organizacije, politici, akcijama, rezultatima poslovanja i sl. Odrava sastanke uprave; izdaje saopenja za medije. 7) U ulozi poduzetnika menader pretrauje organizaciju i njeno okruenje; on je zapravo, u stalnoj potrazi za novim mogunostima, inicira ,,projekte unapreenja radi uvoenja promjena. Izrauje strategiju i organizira sastanke planiranja razvoja novih programa. Na svakom nivou tei to efikasnijim provoenjem poslovnih aktivnosti, planiranja novih zamisli, promjena, projekata. Daje podsticaje za promjene ili im se prilagoava. On kontinuirano inicira, oblikuje i provodi promjene. 8) Menader je osoba za rjeavanje problema. Izvrava korektivne akcije kada se organizacija suoava sa neoekivanim problemima. U svakoj organizaciji dolazi do odreenih sukoba, problema, smetnji, koje menaderi moraju rijeiti. Oni moraju rjeavati nestrukturalne probleme donosei mnotvo neprogramiranih odluka, upravljaju konfliktima i drugim poremeajima u organizaciji. 9) Uloga alociranja resursa obuhvata menaderske aktivnosti vezane za izbor i odluivanje o meusobnom suprostavljenim zahtjevima u pogledu novanih sredstava, opreme, kadrova, vremena i dr. odgovoran je za raspodjelu svih vr5sta resursa za donoenje i odobravanje svih znaajnih odluka u organizaciji. Pravi raspored, delegira ovlatenja, izvrava svaku aktivnost vezanu za budet i programiranje rada podreenih saradnika. 10) Uloga pregovaraa podrazumjeva aktivnosti menadera kao pregovaraa sa raznim pojedincima i grupama koji imaju razliita miljenja i interese. Zaduen je da predstavlja organizaciju na glavnim pregovorima. U okviru pregovarakog procesa sa razliitim pojedincima i grupama, kao i vanjskim organizacijama, menader nastoji postii dogovor. Pregovaranja su sastavni dio menaderskog posla.

21. Adiesov model uloga menadmenta! Orginalan pristup ulogama menadera dao je Isak Adies, koji je smatrao da se menadment ne moe efikasno ispoljiti kao djelo pojedinca, ve da se treba formirati komplementarni tim, koji je sastavljen od vie pojedinaca sa razliitim ulogama. Sa aspekta menaderskih aktivnosti, kljune su etiri uloge, koje pomenuti autor, oznaava simbolima: > proizvoaa (P) > administratora (upravitelja) (A) > poduzetnika (E) > integratora (I) Posmatrano na dugi rok, za efektivno i efikasno poslovanje neophodno je na pravi nain izvravati sve ove uloge: > Uloga proizvoaa (P) - sastoji se u zahtjevu da menader postigne proizvodne rezultate boje od konkurencije. Proizvoai su neophodni da uine poslovanje kratkorono efektivnim. Zadatak mu je uspjeno obavljanje posla i postizanje rezultata, pa je otuda i njegova uloga vezana uz pitanje ta treba initi, ta i kako raditi i kontrolirati. Za to im je potrebno tehniko znanje u oblastima u kojima rukovode. Pored navedenih vjetina, proizvoa (P), mora posjedovati i sposobnost i osjeaj da uoi kada su dosegnuti krajnji ciljevi, tj. kada su znanja i vjetine dostigle isti ili bolji nivo od konkurencije u grani. > Uloga administratora (A) - odnosno upravitelja, zahtijeva da menaderi, pored neophodne energije i visokog nivoa funkcionalnog znanja, moraju imati odgovarajua znanja o upravljanju ljudima, odnosno grupama ljudi. Ova uloga je orijentisana na funkcionisanje sistema odnosno na pitanje kako raditi. Naime, ovu ulogu menaderi izvravaju planiranjem, organiziranjem, koordinacijom i voenjem ljudi i kontroliranjem radi provoenja odreenih stratekih usmjerenja. Oni su ovdje u pravoj ulozi menadera i brinu da poslovni sistem efektivno i efikasno funkcionira na osnovu kontinuiranog toka procesa menadmenta. > Uloga poduzetnika (E) - zahtijeva od menadera vii stepen slobode odluivanja u okviru procesa stratekog menadmenta. Menaderi koji vre poduzetniku ulogu moraju biti dovoljno kreativni da mogu prepoznati novi tok akcije i biti voljni riskirati. Ako nisu kreativni, oni nee biti sposobni opaziti nove mogunosti, ako ne riskiraju, oni nee biti sposobni da iskoriste priliku. > Uloga integratora (I) - zahtijeva od menadera organiziranje i podsticanje procesa: u kojima rizik pojedinca postaje rizik grupe, ciljevi pojedinca se podreuju ciljevima grupe i openito posmatrano individualno prerasta u grupno. Integratori pomau da ljudi razviju uzajamno povjerenje i potovanje, tako da mogu da vide izvan svojih linih potreba i donose bolje odluke za preduzee. Kada neko uopte ne ispunjava najmanje jednu ulogu, tu pojavu Adies naziva stil loeg menadmenta. Ako se uloge ispune barem koliko je to neophodno taj stil naziva menadmentom sa normalnim ljudskim nedostacima. Pomenute 4 uloge mogu se takoer uoptrijebiti za opisivanje i analiziranje ivotnog ciklusa organizacije i da se ponaanje u organizaciji mijenja tokom ivvotnog ciklusa. Kada se kod menadera pojavljuje samo jedna od uloga onda je menadment je lo. On se opisuje tako to ako posjeduje: ulogu proizvoaa (P) menader je usamljeni komandos ; samo ulogu administratora(A)- birokrata; samo ulogu poduzetnika (E) palikua; samo ulogu integratora supersljedbenik. Postoje menaderi koji ne posjeduju niti jednu ulogu oni su Beskorisatn ovjek-najgori od najgorih. Uspjean menadment zahtijeva kvalitetno obavljanje svih ovih uloga. Nedostatak ili zanemarivanje bilo kojeg od njih vodi loem menadmentu. 22. Definirajte okruenje menadmenta! Okruenje u kome poslovni sistem djeluje znaajna je odrednica njegovog opstanka,rasta i razvoja. Zapravo svaki poslovni sistem je u stalnoj interakciji sa okruenjem u kome obavlja svoje aktivnosti. U nekim sluajevima okruenje je u funkciji podsticanja rasta i razvoja, dok je u drugim pak, prijetnja rastu, a nerijetko i opstanku preduzea. Trajno i uspjeno poslovanje menadment mora osigurati u okviru vrlo sloenog sistem, s jedne strane, i okruenja s druge strane. Okruenje se generalno posmatrano, moe definirati kao set sila, spoljnih i unutranjh,koje utiu na izvedbu osnovnog transformacijskog procesa poslovnog sistema odnosno procesa ostvarivanja njegove misije ili svrhe postojanja. Uspjeh ili neuspjeh zavise od toga u kolikoj mjeri je tim top menadmenta tano proitao okruenje i koliko efikasno je odgovorio na to. Okruenje je mogue definirati kao ukupnost faktora koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poslovnog sistema a koje menadment mora uvaavati kod donoenja poslovnih odluka. Najkrae reeno okruenje je dio vanjskog svijeta s kojim ogranizacija dolazi u kontakt u nastojanju da obezbijedi opstanak,rast i razvoj poslovnog sistema kojim upravlja. Satkano je od niza vanjskih faktora koji se jednim imenom nazivaju faktorima okruenja ili krae okruenje, sredina ili okolina oragnizacije. J.Stoner,E.Freman i D.Gulbert,okruenje definiraju kao sloen sistem komponenti izvan poslovnog sistema,koje utjeu na njegovo ponaanje strukturu i ekonomsku efikasnost. Po ovoj definiciji vanjsko okruenje ine svi elementi izvan organizacije koji su bitni za njen rad. Okruenje organizacije su svi pojedinci i oraganizacije koje radi svojih interesa utjeu na organizaciju,odnosno na koje ogranizacija utjee radi ostvarivanja svojih interesa: > ukljuuje sve ono to se nalazi van ogranizacije > bitno utie na nain na koji ogranizacija funkcionira kao i na performanse koje ostvaruje > organizacije mogu relativno malo uticati na okruenje u kome funkcioniraju 24. Kljune komponente makrookruenja PEST koncept! Da bi se mogla sagledati lista faktora,koja moze biti vrlo duga,razvijen je poseban menaderski alata pod nazivom PEST koncept, koji predstavlja metodoloki okvir koji faktore makrookruenja razvrstava u 4 tipa podokruenja i to: Politicko-pravno, ekonomsko, socio-kulturno i tehnoloko. Politika komponenta se odnosi na stavove vlade prema raznim djelatnostima, napori na lobingu od strane interesnih grupa, klima po pitanju regulativa, platforme politikih partija i ponekad predispozicije kandidata za predsjedniko mjesto. Pravna komponenta generalne okoline se sastoji od zakona koje lanovi drutva treba da potuju. Svako drutvo uspostavlja pravno-politiki sistem i odrava njegovo efikasno funkcioniranje kako bi na taj nain osigurao konstruktivni kompromis izmeu razliitih pojedinaca i grupa, iji su interesi i ciljevi nerijetko konfliktni. Sa stanovnita poslovnog sistema postoje opi zakonski propisi koji se jednako odnose na sve organizacije bez obzira na njihovu vrstu, veliinu, djelatnost, lokaciju i drugo, kao i posebni zakonski propisi, koji su brojniji ,a odnose se ili na pojedine vrste i grupacije poslovnih sistema ili na neku vrstu djelatnosti. Moderne drave interveniu u raspodjeli dohotka kako bi osigurale odgovarajui nivo socijalne sigurnosti, finansiranjem razliitih drutvenih potreba. Na podruju makoekonomske stabilizacije drava nastoji sprijeiti hroninu nezaposlenost i ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena, te postaknuti privredni rast. Najvaniji instrumenti koje pri tome koristi su monetarna i fiskalna politika. Politike aktivnosti takoer imaju veliki utjecaj na tri dodatne dravne funkcije, utiui na makrookruenje poslovnog sistema i to: > na funkciju dobavljaa gdje vladine odluke u kreiranju i pristupu privatnog biznisa prirodnim resursima koji su u vlasnitvu drave, koncesije, kao i u zalihama poljoprivrednih proizvoda veoma mnogo utiu na strategiju poslovnog sistema > potroaku funkciju gdje se vladinim zahtjevima za proizvodima i uslugama mogu kreirati, podrati, poveati ili eliminirati mnogi trini oportunisti > konkurentnu funkciju gdje vlada takoer moe djelovati kao nepobjediva konkurencija na tritu. Prema tome poznavanje te strategije moe pomoi menaderima da izbjegnu nepovoljnu konfrontaciju sa dravom kao konkurentom. Drzava svojim mjerama potie ili sputava gospodarsku aktivnost poslovnog sistema tako to jami provedbe ugovora, titi prava vlasnika, ali titi i radnike, potroae i zajednicu. Pravna komponenta obuhvata praenje zakonodavstva koje u vrijeme sve breg privrednog povezivanja i oblikovanja regjonalnih trita za preduzee postaje sve znaajnije. Posebno poznavanje zakonodavstva drava u koje poslovni sistem izvozi ili namjerava obavljati bilo koje poslovne aktivnosti, osnovni je uvjet za uspjesan trini nastup. Takoer nai menaderi moraju i u tom pogledu biti spremni s obzirom na skoru integraciju nae zemlje u EU. Za menadment poslovnog ,najvanije uticaje iz ekonomskog sistema imaju ogranienost resursa, globalni ekonomski odnosi, potranja, kamatne stope, nezaposlenost i sl. pa je s te strane potrebno razmotriti sljedee aspekte ekonomskog okruenja: > poslovni ciklusi (ekspanzija,vrh,recesija ili dno) > globalna ekonomija ( poveanje prilika, ali i prijetnji poslovanju preduzea) > unapreenje proizvodnosti (ulaganje kapitala, ljudskih potencijala, uloga vlade i inicijative privatnog sektora) > upravljanje ogranicenim resursima i drugim. Ekonomsko okruenje nije vano samo za proizvodno-uslune sisteme. Ono je od izuzetne vanosti i za sve druge organizacije bez obzira da li one djeluju u profitnoj ili neprofitnoj sferi odnosno u tzv. trecem sektoru. Dostupnost, kvalitet,cijena rada su takoer vazan input kojim se menaderi koriste iz ekonomskg okruenja. Obino se menaderi susreu sa problemom strukturne neusklaenosti na tritu rada. Naime u konkretnoj situaciji moe biti veoma visoka ponuda radne snage, ali ta radna snaga ne odgovara po kvalitetu tj. kolskoj spremi, po kvalifikacionoj strukturi ili nekim drugim karakteristikama. Socijalna odnosno drutvena komponenta makrookruenja obuhvata karakteristike drutva u kome egzistira poslovni sistem ili neka druga organizacija. Najvanije varijable koje ine ovu komponentu okruenja su: stopa obrazovanja stanovnista, obiaji, vjerovanja, stilovi ivota, starosna struktura, geografska distribucija stanovnitva, mobilnost populacije i dr. Prema H,Weihricku i H.Koonizu tehnologija je: Jedan od najrasprostranjenijih faktora u okruenju. Ona oznaava sveukupno znanje o nainu na koji se stvari obavljaju.Znanost daje znanje a tehnologija ga koristi Da bi izbjegli zastarjelost i nazadovanje te unaprijedili rast i razvoj poslovni sistemi i drugi organizacijski poduhvati moraju biti svjesni stalnih i sve dinamicnijih tehnolokih promjena koje mogu uticati na njegovu konkurentsku poziciju na tritu i ukupnu poslovnu uspjenost. To zahtijeva da menaderi putem kreativno-tehnoloke adaptacije utiu na planiranje novih proizvoda ili poboljanje postojeih te na poboljanje industrijske i marketinke tehnike rada. 26. 12/152 str. Interesne grupe (stejkholderi) i kriteriji njihove efikasnosti! Poslovni sistem je otvoren sistem i kao takav je nuno orjentisan na svoje okruenje koje ini vei broj vanjskih faktora, zainteresiranih grupa i uticajnih snaga, odnosno stejkholdera (stakeholder's). Interesne grupe (stejkholderi) su pojedinci i grupe unutar i izvan poslovnog sistema koje imaju interes, potrauju, ili imaju udio kapitala u organizaciji i za ije poslovne rezultate su vrlo zainteresirani. Njihove aspiracije, snage i karatkter uticaja odreeni su znaajno sljedeim varijablama: ekonomske, politike, tehnoloke i socijalne prirode. Oni su zainteresovani za prirodu poslovanja preduzea, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju, i oni ga snabdijevaju odreenim resursima. Menaderi u svom djelovanju moraju uvaavati razliite interesno/uticajne skupine, koje ine brojni akteri u okruenju. Odnos izmeu menadera i navedenih skupina je jako vaan, pa stoga menaderi moraju na pravi nain upravljati tim odnosom to podrazumijeva: -identifikovanje kritinih stejkholdera -utvrivanje najvanijih ciljeva i interesa stejkholdera -utvrivanje koliko je kritian svaki stejkholder za odluke i aktivnosti organizacije Utvrivanje efikasnosti poslovnog sistema se svodi na mjerenje stepena zadovoljenja njegovih kljunih stejkholdera. Poslovni sistem koji ne zadovoljava kljune interese svojih stejkholdera teko da moe uspjeno ostvariti svoje ciljeve. Tako npr. dioniari preko nadzornog odbora konstantno utiu na menadment da povea vrijednost kapitala odnosno vrijednost dionica kojima raspolau. Menadment mora zadovoljiti sve interese, a da bi to postigao mora ih izbalansirati/pomiriti kako bi osigurao opstanak, rast i razvoj te dugoroni prosperitet u budunosti. To drugim rijeima znai da se menaderi moraju ponaati drutveno odgovorno. Svi poslovni sistemi nisu jednako ovisni od svojih stejkholdera. Vea zavisnost znaiu vei utjecaj stejkholdera na odluke i aktivnosti poslovnog sistema. Interesne grupe ine interno okruenje, a ovisno o nainu njihove povezanosti sa poslovnim skupinama razlikuju se dvije skupine interesnih grupa: interne i eksterne. Postoji i podjela stejkholdera na tri grupe: 1)interni stejkholderi (vlasnici, menaderi kao donosioci odluka, zaposleni radnici, sindikati itd.) 2)stejkholderi koji se javljaju na tritu (kupci-muterije, dobavljai, konkurenti itd.) 3)eksterni stejkholderi (vlada, finansijske institucije, politike grupacije, trgovinska udruenja i sl.) Interni stejkholderi poslovnog sistema imaju najdirektnije interese u njegovom biznisu. To su: dioniari, nadzorni odbor, uprava, odbor direktora i zaposleni radnici. Prema njima menader ima najveu odgovornost i kao takvi ine prvo neposredno okruenje. Saglasno zakonima o privatnoj imovini i preduzeima najdirektniji/najzainteresovaniji stejkholderi su vlasnici, odnosno dioniari. Oni snabdijevaju poslovni sistem sa kapitalom i oekuju odgovarajui povrat na uloena sredstva. Zaposlenici snabdijevaju poslovni sistem sa kljunim ljudskim resursima i radnim vjetinama i oekuju od njega zadovoljavajuu naknadu, zadovoljavajui posao, dobre radne uvjete i sigurnost na poslu, za ta se brinu menaderi. Savremene poslovne organizacije slue i drugim stejkholderima, pored onih koji u njima imaju isto finansijski interes. Eksterni stejkholderi ine grupu faktora u ijoj se interakciji kreira poslovni ambijent odnosno privredna klima, te presudno utiu na kvalitet poslovne sredine i mogunosti poslovnog sistema da ostvaruje svoju misiju. Te faktore stalno treba imati u vidu kada se opredjeljuje poslovna strategija.Dominantno mjesto meu njima zauzimaju komponente kao to su: kupci (potroai), konkurencija, dobavljai, vlade, finansijske institucije, sindikati, mediji, specijalne interesne grupe i dr. KUPCI (MUTERIJE) potroai u procesu trine razmjene, kupujui proizvod po prihvatljivim cijenama, oekuju da e trini output poslovnog sistema zadovoljiti njihove potrebe. KONKURENCIJA je veoma vaan stejkholder zato to poslovni sistem svoju misiju ostvaruje u uslovima kreativnog razaranja tj. u uslovima stalne borbe i potiskivanja na tritu od strane postojeih i novih konkurenata. Potrebno je na vrijeme reagovati na izazove i odgovoriti na dva kljuna pitanja: 1) da li napadati ili se braniti i kojom strategijom, 2) da li napadati jake ili slabe konkurente. DOBAVLJAI su eksterni stejkholderi koji osiguravaju potrebne materijalne inpute oekujui da u procesu trine razmjene po prihvatljivim cijenama blagovremeno naplate svoja potraivanja. VLADA na prostoru na kome ima suverenitet diktira odreena pravila i regule koje su relevatnne za aktivnosti poslovnog sistema, koje je on duan potovati. Primjenom irokog spektra mjera vlada stvara odgovarajui ambijent za poslovanje. Znaajno je da se razumije smisao i domet ovih mjera tako da se izbjegne frikcija i drugi nesporazumi da tzv. Institucionalnim okruzenjem. IRA DRUTVENA I LOKALNA ZAJEDNICA osigurava cjelokupnu infrasturkturu u najirem smislu rijei oekujui od poslovnog sistema da vodi sopstveni biznis na taj nain da istovremeno doprinosi podizanju svih aspekata kvaliteta ivota ire drutvene zajednice. FINANSIJSKE INSTIRUCIJE ini mrea komercijalnih i investicionih banaka, osiguravajuih kua i drugih institucija koje obezbjeuju fondove za finansiranje poslovnih aktivnosti. Njima treba dodati i finansijska trita zajedno sa regulativom za emitovanje i trgovanje dionicama i drugim hartijama od vrijednosti. SINDIKATI su stejkholderi koji zastupaju ire interese zaposlenika, i na taj nain u znaajnoj mjeri smanjuju manevarski prostor menadmenta na podruju upravljanja ljudskim resursima. MEDIJI u bliem i daljem okruenju imaju veliku ulogu u stvaranju (ne)povoljnog imida i ugleda poslovnog sistema, naroito sa aspekta afirmacije njegovog odgovornog i etikog ponaanja prema drutvu. Mediji naroito doprinose u uspostavljanju odgovarajuih odnosa s javnou. RAZNE SPECIFINE INTERESNE GRUPE stalne i sporadine mogu imati uticaj na stvaranje ambijenta u kome preduzee posluje. To su razna udruenja, poevi od privredne komore, njenih udruenja, preko raznih nevladnih organizacija i udruenja graana (npr. udruenje za zatitu potroaa, udruenje za zatitu okoline, spomenika kulture i dr.). 29. 3/214 str. Objasniti opte pristupe druvenoj odgovornosti: stockholder model, stakeholder model i afirmativni i proaktivni pristup drutvenoj odgovornosti.

U osnovi postoje dva modela drutvene odgovornosi poslovnih sistema a to su: 1) stockholder model ili klasini ekonomski model i 2) stakeholder model ili socioekonomski model. Bitne razlike navedenih modela mogu se sagledati iz sljedee tabele: Ekonomski model: osnovni naglasak na: Socioekonomski model: osnovni naglasak na: Proizvodnja Kvaliteta ivota Eksploatacija resursa Ouvanje resursa i sklad sa prirodom Trino utemeljenje U nekim podrujima drutvena kontrola trinih odluka Ekonomski povrat resursa Uravnoteeni ekonomski odnosi i drutveni povrat resursa Individualni interesi Zajedniki interesi: ljudi rade u meuzavisnom sistemu koji zahtijeva koordinaciju. Mala uloga drave Aktivna uloga drave.

Stockholder model Ili klasini ekonomski model polazi od injenice da je preduzee u privatnom vlasnitvu i da stoga za cilj ima maksimiziranje profita. S obzirom na razliite interesne grupe kao to su zaposlenici, kupci, dobavljai i drugio, drutvena odgovornost preduzea najbolje se manifestira trinim transakcijama. to se tie menadera, oni svoju drutvenu odgovornost najbolje manifestiraju ako vode rauna o finansijskim interesima dioniara. Smatra se da je jedina zadaa korporacija poveanje profita sve dotle dok se dre pravila igre. Ukratko, ekonomska dobit, odnosno profit je jedina drutvena odgovornost poslovnih menadera. Jedan od zagovornika, odnosno predvodnik ovog pristupa je moderni ekonomista i nobelovac, M. Friedman, koji smatra da pojaana drutvena odgovornost smanjuje profitabilnost, poveava trokove to vodi ka slabljenju poslovnih sistema. Menaderi postaju dvostruko odgovorni, u kreiranju profita za vlasnike ali i u obezbjeenju rasta opteg blagostanja. Troenje sredstava se smatra vidom nepotenog oporezivanja kako vlasnika, tako i zaposlenih i potroaa u krajnjoj liniji. Zbog toga se rjeavanje drutvenih problema preputa dravnim organima i institucijama, a ne preduzeima. Obaveza je menadera da maksimiziraju profit i zastupaju dugorone interese dioniara. Menaderi ne smiju riskirati profitabilnost ukljuivanjem u drutvene zadae koje od njih ne zahtijeva zakon. Na tragu iskljuivo ekonomske odgovornosti poslovnih sistema je i P. Drucker koji smatra da je njihova prva odgovornost sticanje dovoljno profita da se pokriju trokovi u budunosti. Ako nije ispunjena ta drutvena odgovornost, ne moe se nikako ispuniti nikakva drutvena odgovornost. Stakeholder model Ili socioekonomski model, odnosno pristup, polazi od toga da preduzee nema samo jedan ve vie ciljeva i da treba sluiti cjelokupnom drutvu. Preduzee je drutveno odgovorno ako vodi rauna o interesima razliitih grupa stejkholdera.Ovaj pristup izraava svijest menadera da njihov uspjeh zavisi od uvaavanja interesa i potreba razliitih interesno uticajnih grupa pri odluivanju i djelovanju. Interesno-uticajne grupe (stakeholders) ine pojedinci i grupe unutar i izvan poslovnog sistema koje imaju neke zahtjeve i interese u vezi s njim. Oni se dijele na primarne i sekundarne. Primarne grupe direktno utiu na poslovanje, a sekundarne mogu svojim akcijama pridonositi ili tetiti poslovnoj uspjenosti. Po nekim sistematizacijama primarni stejkholderi su oni u uem smislu od kojih ovisi opstanak preduzea: dioniari, zaposlenici, kupci, dobavljai i drugi, dok se sekundarni stejkholderi poistovjeuju sa stejkholderima u irem smislu koji mogu uticati na preduzee i na koje ono utie svojim proizvodima, politikama i radnim procesima (grupe od javnog interesa, protestne grupe, lokalna drutva, vladine organizacije, trgovaka udruenja, konkurenti, sindikati i mediji). esto se istiu tri glavna razloga prihvatanja drutvene odgovornosti prema interesno-uticajnim grupama: 1)osvijeteni samointeres bolje drutvo prua bolju okolinu za poslovanje 2)zdravo investiranje drutvena odgovornost pozitivno djeluje na dobrobit organizacije 3)izbjegavanje vanjskog upletanja -minimizira se kontrola vlade i drugih monih grupa Na taj pristup menadere prisiljavaju objektivni uslovi savremenog poslovanja i sve zahtjevnija i osjetljivija javnost, koja veinom smatra da velike korporacije moraju napraviti vie od davanja novca za rjeavanje drutvenih problema. Smatra se da je biznis sastavni dio drutva pa menaderi zbog toga moraju voditi rauna o drutvenim interesima. Predvodnik zastupnika drutvene odgovornosti preduzea je K. Davis koji svoje stavove opravdava povezanou moi i odgovornosti. Poto su preduzea jedna od najmonijih sila u drutvu, njihove aktivnosti bi trebale da budu propraene i naglaenom odgovornou za dobrobit drutva. Menaderi se ponaaju drutveno odgovorno, tj. pruaju potporu interesno-uticajnim skupinama, kada: -daju otpremninu radnicima koji su proglaeni tehnolokim vikom -pruaju radnicima mogunost da unaprijede svoje vjetine i steknu dodatno obrazovanje -doputaju zaposlenima da uzmu slobodno vrijeme kada im je potrebno -daju doprinose karitativnim ustanovama i finansijski podupiru razliite graanske inicijative u gradovima i mjestima u kojima su locirani -donesu odluku da fabrika i dalje radi uzimajui u obzir injenicu da bi njeno zatvaranje imalo pogubne posljedice za lokalnu zajednicu -odlue zadrati poslovanje u svojoj zemlji kako bi zatitili radna mjesta umjesto da ga presele u inostranstvo -odlue uloiti novac u poboljanje rada tvornice radi zatite okolia -siromanim zemljama pomau razviti ekonomsku bazu kako bi se poboljao njihov ivotni standard Potrebno je naglasiti da su interesi stejkholdera esto u konfliktu i da je uloga menadmenta zasnovana i na njihovom usaglaavanju. Pitanja drutvene odgovornosti su najtea od svih sa kojima se suoava menadment pri definisanju misije poslovnog sistema. Opta podruja aktivnosti i drutvene odgovornosti poslovnih sistema su: -sprjeavanje i rjeavanje ekolokih problema -unaprjeivanje obrazovanja, umjetnosti i zdravlja zajednice -doprinos rjeavanju opeljudskih i socijalnih problema i unaprjeivanja zajednice -unaprjeenje javne uprave omoguavanjem menaderima i strunjacima angaman na vladinim pozicijama

Afirmativni i proaktivni pristup drutvenoj odgovornosti Ovaj pristup polazi od toga da organizacije trebaju poticati akcije koje e koristiti okolina, dioniari i drutvo u cjelini. Ovaj pristup ukljuuje odgovornost menadera da svijet uini boljim mjestom za ivot svih ljudi, koncept ekolokog menadmenta i odrivog razvoja, koji postaje aktuelan u drutvenoj odgovornosti Dunost je menadmenta i organizacija predvidjeti drutvene promjene i uticati na njih, a ne samo reagirati na pritiske i zahtjeve pojedinih interesno-uticajnih grupa. Oni moraju poboljati standarde fizike i drutvene okoline, sprjeavati oneienje i sve tete nadoknaivati bez zakonskih obaveza i posebnih pritisaka. Ovaj je pristup vrlo kompleksan te menaderima postavlja brojne obaveze kao to su: -sprjeavanje problema predvianjem promjena -usklaivanje interesa organizacije sa interesima uticajnih grupa i cijelog drutva -preuzimanje proaktivne uloge u promicanju uzajamnih interesa organizacije, interesnih uticajnih grupa i drutva u cjelini -stalna i dosljedna primjena etikih normi i standarda u organizaciji, poslovanju i odnosu prema drutvu (i onda kada su tetni za neposredni ekonomski interes organizacije) -djelovanje na pobojanju standarda fizike i drutvene okoline i onda kada nisu propisani te stalno unaprjeivanje tih standarda -brzo reagovanje na zahtjeve javnosti i udovoljavanje tim zahtjevima, potovanje zahtjeva i interesa drutvenih grupa i javnosti -zauzimanje za stvaranje i poboljanje zakonskih propisa i za promicanje temeljnih vrijednosti drutva 40. Objasniti sutinu i pravce klasine teorije organizacije i menadmenta ( Nauni menadment, Administrativna teorija i Weberow model birokratske organizacije) Klasina teorija organizacijc i menadmenta razvijala se u tri pravca: 1) nauni menadment (Taylor u SAD) 2) administrativna teorija upravljanja (Fayol uEvropi) 3) model birokratske organizacije ( Weber u Evropi) Klasina teorija organizacije se znatno razlikuje po rezultatima istraivanja u SAD i u Evropi. U SAD kljuni doprinos dao je F Taylor i njegovi sljedbenici, a u Evropi H. Fayol i M. Weber i njihovi sljedbenici. Opte karakterislike klasine teorije organizacije, bez obzira na pravac u kome se ona razvijala, su: * Jednostranost tj naglasak na tehniki aspekt organizacije * Organizaciju posmatra statiki, zanemaruje razvoj preduzea porast zaposlenih * Organizacija je zatvoreni sistem * Centralizacija kao dominantan nain organizacije. Klasina teorija tretira organizaciju kao zatvoreni sistem, kao cjelinu koja je nezavisna od vanjskog utjecaja i ija je struktura, rad i ukupna efikasnost uslovIjena unutranjim faktorima. Ovakvo stanovite je proisteklo iz injenice da su preduzea u to vrijeme imala jasno definisane i jednostavne zadatke, pa je to istraivae upuivalo na ispitivanje samo unutarnjih faktora organizacije, dok su ostali faktori bili stabilni i nepromjenljivi. Iz ovakvog pristupa proizaao je koncept organizacije u kojoj su svi odonosi strogo formalizirani i neelastini na promjene u okolini. Kasnija empirijska istraivanja su ukazala na injenicu da vrijedi pravilo: stabilnije okruenje - nefleksibilnija organizacija i obratno, nestabilnije okruenje - fleksibilna organizacija. Nauni menadment jc utemeljio u SAD Frederick W. Taylor (1856-1915) koji se smatra "ocem naunog menadmenta cjelovitu teoriju menadmenta, Taylor jc osmislio i virtualno kreirao nauni menadment . zagovarao je dakle, primjenu naunih metoda kod analize rada i izradu najboljeg naina da se obavi odreeni zadatak. Taylor kritikuje postojei nain rada istiui da: * nain rada nije decidno odreen, * menadment nema koncepta odgovornosti, * priprema odluka se vri na osnovu line ocjene, * nema efikasne koordinacije izmeu organizacijskih jedinica, * prisutna su stalna trvenja izmeu radnika i nadreenih. Osnove naunog menadmenta : * Analiziraj posao da bi odredio koliko vremena treba da se obavi i kako najbolje ga treba obaviti * Obui zaposlene da rade svoj posao * Plati zaposlene prema onom ta rade (uinku) Administrativna teorija menadmenta Da bi se poveala produktivnost iznad nivoa koje je mogue postii pomou tehnikih inovacija, menaderi i istraivai su uradili metode upravljanja ljudima, koordiniranja njihovog rada i poveanja produktivnosti. Ove metode su izradjene na dva razliita ali veoma meusobno zavisna polja: teoriji organizacije i studiji (prouavanju) ponaanja. Dok su Taylort Gilbrethovi, Ford, Gani i ostali fokusirali svoju panju na tehnike aktivnosti organizacije, Henry Fayol (1841-1925) koji je ivio u Francuskoj posvetio se shvatanju i unapreenju menaderskog rada. Razvoj ove teorije vee se za ime Henry Fayol. On je oblikovao 14 naela menadmenta: 1.) podjela rada-specijalizacija 2.) autoritet ovlasti odgovornost 3.) disciplina 4.) jedinstvo komande (upravljanja) - jedinstvo u nareivanju 5.) jedinstvo usmjeravanja - jedinstvo u upravljanju 6.) subordinacija individualnih interesa zajednikom cilju potinjavanje pojedinanih interesa opim 7.) nagraivanje osoblja 8.) centralizacija 9.) hijerarhija 10.)materijalni i socijalni red 11.) pravinost - jednakost 12.) stabilnost osoblja 13.) inicijative 14.) moral jedinstvo osoblja Izvrio je podjelu preduzea prema funkcijama: a) tehnika grupa poslova b) komercijalna grupa c) finansijska grupa d)Funkcija raunovodstva e) Funkcija sigurnosti e) Administrativna funkcija. Administrativna funkcija ima ulogu da povee i uskladi svih 5 funkcija u jedinstvenu akciju na nivou preduzea: * planiranje(predvianje)- iznalaenje naina i kursa aktivnosti; prouavanje buduih zbivanja kako bi se pripremio program za akciju. * organiziranje- mobilisanje materijalnih i ljudskih potencijala( stvaranje materijalnih i socijalnih uslova za obavljanje akcije) * komandovanje- davanje smjernica zaposlenim( stavljanje u pokret osoba i funkcionisanje ljudskog sistema) * koordiniranje(usklaivanje)- ujednaiti da se resursi i aktivnosti dobro slau zajedno i da usmjereni objedinjuju sve pojedinane aktivnosti u skladnu cjelinu, radi postizanja zajednikog cilja. * Kontrola- proces praenja u cilju osiguranja da se planovi pravilno provode( nadzor nad izvrenjem zadataka- da li se obavljaju u skladu sa upustvima i izdanim nredbama). Model birokratske organizacije Predstavnik klasine teorije u Njemakoj bio je Max Weber (1864-1921). Svoju teoriju zasnovao je na zakonitom autoritetu. Uoio je da s rastom preduzea upravljanje postaje sloenije, te se zalae za uvoenje birokratske organizacije koju karakterizira : -propisivanje organizacije -hijerarhija (definirani odnosi nadreenosti i odreenosti) -pravila i procedure (ponaanje svake jedinke je propisan) -autoritet -kljuna je formalna organizacijska struktura a neformalna organizacija je nepoznata. 3. Navedite i objasnite osnovne resurse za ostvarivanje ciljeva i potrebu njihove usklaenosti sa zadacima preduzea! Resurse definiemo kao snagu ili sposobnost da se postigne neki cilj. Organizacija kao input-output poslovni sistem su potrebni razliiti resursi koji se u transformacijskom procesu tranformiu u eljeni proizvod ili uslugu. Ti resursi su inputi organizacije tj. Poslovnog sistema. Resursi se mogu kvalificirati kao: -ljudski potencijali ljudi obavljaju poslove ije izvrenje osigurava ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema. To su zaposlenici koji izvravaju dodjeljene usluge i zadatke radei na svojim radnim mjestima. Od svih resursa ljudski potencijali imaju najvei znaaj i treba da zaokupe najveu panju svih menadera. -novani resursi obezbjeuju, s obzirom na univerzalnu vrijednost novca fleksibilnost svih ostalih resursa. On je univerzalni resusrs koji se moe zamijeniti za bilo koji drugi resurs i on je mjerilo ope zalihe vrijednosti. Zamjenom novca za bilo koji drugi resurs poslovni sistem umanjuje svoju fleksibilnost resursa, jer od ope zalihe vrijednosti stvara specifinu. -resursi sa fiksnom namjenom-su materijalni predmeti ili predmeti koje su ljudi napravili za kasniju upotrebu prilikom konverzacije drugih resusrsa u proizvodnji robe i usluga. Ovi resursi omoguavaju ljudima stvaranje oblika vremena i mjesta proizvoda. -resursi za jednokratnog koritenje su sirovine itd.Oni se upotrebljavaju, pretvaraju i zamjenjuju nekoliko puta tokom jednog ciklusa proizvodnje ili pruanja usluga. Ovi resursi postaju fiziki dijelovi gotovog proizvoda, pa otuda oni u velikoj mjeri opredjeljuju njegov kvalitet i trokove izrade. Takoer, i podaci se mogu smatrati resurs koji olakavaju proces stvaranja proizvoda, jer oni predstavljaju potencijalno sredstvo koje menaderi mogu koristiti prilikom donoenja odluka u vezi sa protokom ostalih resursa. U procesu obrade podataka podaci su inputi koji se transformiraju u najpogodniji oblik koji odgovara potrebama menadera. Zadatak je menadmenta da obezbjedi skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala i njihovo racionalno koritenje. Pored toga, unutar svakog od ovih inilaca mora se obezbjediti skladnost podelemenata. Nije dovoljno obezbjediti samo odreen broj ljudi, ve broj ljudi odreenih sposobnosti i vjetina, nije dovoljno obezbjediti odreeni kontigent predmeta rada, nego je potrebno i obezbjediti kvalitetne predmete rada, koji e najbolje odgovarati izvoenju svih procesa unutar poslovnog sistema. Zato menader treba da osigura usklaenost svih resursa kako bih postigao najbolje rezultate i ostvario cilj poslovnog sistema. Menadment podrazumjeva odgovornost za perfomanse, odgovornost za postizanje organizacijskih ciljeva, angairanje resursa koji prelaze granice osobnih resursa. Organizacije postoje da bi se obavili zadaci koji ne mogu biti izvedeni bez koordiniranih napora, a menadment je razvijen da bi pojedinici ili grupe ljudi uinili odgovornim za performanse i uspjeh tih koordiniranih napora. Teorija kulturnog sklada, interakcija faktora, Proces racionalnog rjesenja problema, Nivoi menadzmenta,zene,poduzetnistvo i menadzment,