1

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU

INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ „MENADŽMENT“

Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer

OSIJEK, 2012.

Sva autorska prava pridržava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o

zaštiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnožavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu

uporabu studenta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnožavanje, distribuiranje ili

rasparčavanje ovog dokumenta na forumima, društvenim mrežama, komercijalno korištenje (prodaja, objava

na komercijalnim stranicama, najam) dokumenta ili njegovog sadržaja nije dozvoljeno.

2

9. MOTIVACIJA

9.1. ŠTO JE MOTIVACIJA I ZAŠTO JE VAŽNA?

Pojam motivacija dolazi od latinske riječi «movere» što podrazumijeva pomicanje. Na razini pojedinca

motivacija podrazumijeva voljnost pojedinca da uloži napor u obavljanje određenih aktivnosti kojima ispunjava

nezadovoljene potrebe, želje ili ciljeve. „Sve ono što dovodi do aktivnosti, što aktivnost usmjerava ili joj

određuje intenzitet i trajanje nazivamo motivacijom.“1 Weihrich i Koontz motivaciju promatraju kao skupni

pojam koji se odnosi na niz pogonskih snaga (instinkta, potreba, želja, nagona i sl.) koji određuju hoće li se

pojedinca pokrenuti ili ne, kojom snagom i koliko dugo će obavljati određene aktivnosti koje ga vode prema

nekom cilju ili neutralizaciji prijetnje. Za navedene autore motivacija je proces lančanih reakcija koje započinju

osvješćivanjem potrebe u obliku želje ili određene napetosti koja vodi do poduzimanja određenih radnji ili

aktivnosti kojima se ostvaruje cilj i zadovoljava potreba. Ukoliko set primjenjenih aktivnosti rezultirao

zadovoljenjem potrebe poticaj za nastavkom obavljanja određenih aktivnosti slabi. Ukoliko poduzete aktivnosti

ne doprinose neutralizaciji potrebe ili njenom zadovoljenju, ciklus se ponavlja ali često s većom razinom

napetosti u vezi s izborom aktivnosti i zadovoljenjem potrebe. Ako su akcije neuspješne potreba narasta a s

njome i pritisak na obrasce ponašanja, prisiljavajući osobu da nešto poduzme u vezi sa potrebom. Slika 1

predstavlja opći model lančanih reakcija u procesu motivacije.

Slika 1: Motivacijski proces

Ljudska aktivnost ne niče sama iz sebe, već je pokreću potrebe a one mogu biti oblikovane nizom unutarnjih ili

vanjskih čimbenika. Svakom je pojedincu stoga važno razumjeti što ga pokreće, što ga ispunjava pozitivnim

emocijama i puni energijom, te omogućuje da intenzivno i ustrajno (unatoč preprekama ili poteškoćama) ulaže

napor da bi ostvario što želi ili što treba. Razumijevanje osobnih motivacijskih pokretača važno je za

sposobnost samomotivacije i u onim tipovima aktivnosti prema kojima osoba nema posebno osviještene

1 Bujas, Z. i Petz, B: Osnove psihofiziologije rada - Uvod u industrijsku psihologiju, JAZU, Institut za higijenu

rada, Zagreb, 1959. str. 53.

3

potrebe, želje ili nagone. Različite pojedince pokreću različite stvari. Netko voli čitati jer čitanjem razvija svoju

maštovitost, doživljava određenu fizičku i mentalnu smirenost, te tako puni baterije ili obnavlja energiju. Druga

osoba će radije izabrati partiju karata jer uživa u natjecanju, napetosti i osjećaju neizvjesnosti oko ishoda

partije. Treća osoba svoje baterije najradije puni dobrim basketom sa prijateljima, jer uživaju u kretanju i

druženju. Sav prikupljeni stres istrese se udaranjem lopte, a kombinatorika igre izaziva osjećaj uzbuđenja, sreće

ili nečeg trećeg (izbacivanju negativne energije). Potrebno je napomenuti da motivacijske pokretače ne treba

poistovjećivati isključivo sa željom za ugodom, zadovoljstvom ili uzbuđenjem. Ponekad ćemo poduzeti

određene aktivnosti jer želimo biti sigurni, izbjeći određene konzekvence, ili nemamo boljih alternativa. Ne

uživamo u cijepljenju ali izabiremo radije biti cijepljeni nego snositi rizik od oboljenja.

Motivaciju povezujemo s tim kakav ćemo stav imati prema nekom zadatku ili aktivnosti (smjer: pozitivan ili

negativan), koliko ćemo u radu ispoljiti zalaganja (intenzitet : slab ili jak) te koliko ustrajno i uporno ćemo

obavljati određene aktivnosti (trajanje: kratko ili u dužem vremenskom roku). Naši poslodavci će od nas

očekivati sposobnost samomotivacije. Samomotivacija je sposobnost pojedinca da pronađe svoje motivacijske

pokretače koji će mu olakšati poduzimanje i manje poželjnih aktivnosti ukoliko su one dio šire potrebe ili cilja. U

svakom tipu posla postoje atraktivniji i manje atraktivni zadatci. Ukoliko dobro poznajemo što nas pokreće

bolje smo opremljeni da u zadatke koji nas ne motiviraju unesemo djeliće onoga što nas motivira i tako održimo

pozitivnan odnos prema nepriželjkivanom zadatku. Stoga je svakom pojedincu poznavanje čimbenika, procesa

ili učinka motivacijskih sila važna za osobni radni učinak, te osjećaj sigurnosti i zadovoljstva.

9.2. RADNA MOTIVACIJA

U poslovnom smislu motivacija podrazumijeva sposobnost povećanja volje djelatnika da odgovorno i

angažirano pridonose organizacijskim ciljevima. Beck2 naglašava da se teorije radne motivacije ne razlikuju

značajno od općih teorija motivacije jer „ljudi su ljudi, bili oni na poslu ili kod kuće“. U nastavku ovog poglavlja

pozornost će biti posvećena teorijama radne motivacije koje se najčešće povezuju sa radnim učinkom

(produktivnost i kvaliteta); niskim absentizmom i fluktuacijom djelatnika, te visokim stupnjem zadovoljstva

djelatnika poslom. San je svakog menadžera ili poduzetnika imati djelatnike koji su puni energije, pozitivnih

stavova prema poslu, predani, te skloni raditi i prekovremeno ako to posao od njih zahtijeva. No kako do takvih

djelatnika doći? Može li ih se izabrati ili ih se stvara u poduzeću? Kako ih zadržati? Kako održati istu razinu

njihove predanosti, napora, angažiranosti na poslu? Upravo zbog ovakvih pitanja važno je znati što je i zašto je

važno da se menadžeri bave motivacijom i motivacijskim teorijama.

2 Beck, R.C: Motivacija – Teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko, 2003. str. 390.

4

Brojne su sistematizacije čimbenika koji utječu na radnu motivaciju. Marin Buble čimbenike koji utječu na

radnu motivaciju (motivaciju djelatnika u radnom odnosu sa poslovnim subjektom) dijeli u tri temeljne skupine

čimbenika3:

1. individualne značajke osobe: U skupinu osobnih značajki djelatnika svrstavaju se percepcije,

očekivanja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine i sl.

2. značajke posla / zadatka: U skupinu karakteristika posla ubrajaju se okolnosti i vještine koje

izvođenje zadatka nudi. Primjerice neka radna mjesta zahtijevaju primjenu malog broja vještina pa su

monotoniji, neka su radna mjesta dinamičnija. U nekim poslovima postoji veći prostor za autonomiju,

veći osjećaj važnosti ili cjelovitosti obavljenog posla, veći stupanj izazova i izravna potvrda dobrog ili

lošeg obavljanja posla (kontakt sa zadovoljnim kupcem je motivirajući, pohvala ima direktan pozitivan

učinak na aktivnosti).

3. značajke organizacije: U skupinu značajki organizacije svrstava se radne uvjete, procedure, norme,

kvalitetu odnosa sa suradnicima, menadžerima, politike nagrađivanja, organizacijsku kulturu i sl.

Ne postoji suglasnost oko toga koja skupina čimbenika dominira u procesu radne motivacije. Za neke

motiviranost primarno proizlazi iznutra (iz značajki osobe); za druge se na primjer razlozi nemotiviranosti

često traže u značajkama posla ili još češće u karakteristikama okoline (posebice suradnika ili menadžera).

Ljudsko je ponašanje vrlo složeno, a menadžeri i poduzetnici su posebno pozvani da prepoznaju složene

odnose snaga koje oblikuju ljudsko ponašanje da bi iz toga izvukli pouke i primijenili takva znanja na efektivnije

upravljanje poduzećem. Motiviranje je važna menadžerska funkcija usko korelirana sa vođenjem i politikama

upravljanja ljudskim resursima kojoj je cilj usmjeriti, poticati i održavati visoku razinu angažiranosti (ulaganja

napora) djelatnika za obavljanje radnih zadataka i ispunjavanje ciljeva poslovanja.

9.3. TEORIJE MOTIVACIJE

Rezultat dugogodišnjih istraživanja psihologa, ekonomista, sociologa, antropologa o čimbenicima koji

usmjeravaju individualne i grupne performanse su brojne teorije motivacije. Većina autora svrstava brojne

teorije motivacije u dvije ili tri temeljna tipa teorija ili pristupa motivaciji. Najčešće se spominju sljedeće tri

grupe teorija motivacije:

Teorije sadržaja potreba: Ova grupa teorija motivacije fokusirana je na opis unutarnjih čimbenika

motivacije. Bave se prvenstveno kategorizacijom potreba, njihovom međusobnom interakcijom te

utjecajem motivacijskih čimbenika na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. U ovoj se grupi teorija najčešće

3 Buble, M: Management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2000. str. 494.

5

spominju Maslowljeva teorija potreba, McClellandova teorija potreba te Herzbergova dvofaktorska

teorija motivacije.

Teorije procesa: Ove su teorije orijentirane opisu procesa koji su podloga određenog načina ponašanja

pojedinca te uključuju interakciju očekivanja, percepcije i poželjnosti ishoda. Njihov je doprinos u

tome što su pokušale odgovoriti na pitanje kako ljudi rade i stvari koje im nisu u skladu s njihovim

prioritetnim potrebama ili interesima i ciljevima. U ovu grupu teorija svrstavaju se Locke-ova teorija

puta do cilja; Vroomova teorija očekivanja, te Adamsova teorija pravednosti.

Teorije pojačanja: Teorije pojačanja fokusirane su na identifikaciju eksternih čimbenika koji mogu

pojačati poželjna ponašanja odnosno pridonijeti iskorjenjivanju nepoželjnih ponašanja na poslu. U ovu

skupinu svrstava se npr. Skinnerova teorija modifikacije ponašanja.

9.3.1. TEORIJE SADRŽAJA POTREBA

Poznavanje potreba i njihove hijerarhijske ustrojenosti može biti iskorišteno da bi se utjecalo na ponašanje

suradnika, nadređenih ili djelatnika. Naime, zaposlenici će biti skloniji poduzimanju onih aktivnosti koje su

direktno povezane sa njihovim prioritetnim potrebama. Teorije sadržaja potreba fokusirane su na istraživanje

prvenstveno odnosa između različitih potreba koje može imati zaposlenik i njihovu važnost na oblikovanje

poticaja od strane menadžera.

9.3.1.1. MASLOVLJEVA TEORIJA POTREBA

Maslowljeva teorija potreba uvodi pretpostavku da svaka osoba ima niz potreba koje ga pokreću, te da

dominantni utjecaj na ponašanje imaju nezadovoljene potrebe. Čovjek se rađa sa pet jasno razgraničenih

kategorija potreba vidi sliku 2.). Zadovoljenje tih potreba ide progresivno, od nižih prema višima. Kako se

pojedina razina potrebe dovede do stupnja zadovoljenja tako potrebe više razine dobivaju prvenstvo u

pokretanju ponašanja. Kasnijim istraživanjima Abraham Maslow je ipak ostavio prostor za nešto fleksibilnije

tumačenje hijerarhijskog ustroja potreba. Uočio je da se hijerarhija potreba i njihova međusobna interakcija

može promijeniti. Promjene u hijerarhijskom poretku potreba koincidiraju sa odrastanjem, učenjem, te

stjecanjem životnih iskustava.

6

Slika 2. Maslowljeva hijerarhija potreba

Maslowljeva je teorija potreba zbog svoje jednostavnosti vrlo popularna. Empirijska istraživanja rezultirala su

brojnim kritikama ove teorije:

• ljudske potrebe nemoguće je razdvojiti u 5 različitih kategorija, jasna granica postoji samo između

dvije ili tri kategorije potreba

• karakter veza između stupnja zadovoljenosti potrebe i važnosti potrebe je različit kod potreba nižeg

ranga u odnosu na potrebe višeg ranga. Što smo sitiji manje nam je važna hrana. Što smo obrazovaniji

to težimo još većem savršenstvu i postignućima.

• redosljednost potreba poštuje se samo dok nije dosegnuta određena razina zadovoljenja fizioloških

potreba. Onog trena kada se ove potrebe zadovolje ne postoji mogućnost predviđanja koja će

slijedeća potreba dobiti prioritet.

Istovremeno postoje i prednosti korištenja ove teorije posebice iz perspektive menadžera. Menadžeri i

poduzetnici moraju znati prepoznati potrebe svojih djelatnika, te uvažavati pri tome činjenicu da se potrebe ne

pojavljuju u strogom redoslijedu: Ljudi mogu biti simultano izloženi djelovanju potreba različitih razina, stoga je

moguće koristiti razne mehanizme motivacije. Novčane naknade se smatraju potrebnima za zadovoljenje

osnovnih fizioloških potreba, ali novac nije važan da bi bili ponosni na dobro obavljen zadatak. U mnogim

situacijama novac može osigurati više vremena i resursa za samoaktualizirajuće potrebe no on ne bi trebao biti

isključivi pokretač ljudskih aktivnosti. Neke zadatke djelatnici biraju i rado se angažiraju ne očekujući izdašne

financijske bonuse. Vjerojatno najveći doprinos Maslowljeve teorije potreba je razumijevanje činjenice da neke

potrebe jednostavno «iskrsnu» te mogu vezati mnogo energije i pozornosti dok se ne razriješe. Ako se kod

7

djelatnika pojavi potreba nižeg ranga (npr. potreba sigurnosti za njega i njegovu obitelj: javljeno mu je o

povredi djeteta u školi) on se najvjerojatnije neće moći fokusirati na potrebe višeg reda na poslu (taj dan na

poslu neće biti koncentriran i produktivan) dok potreba za sigurnošću ne bude razriješena na njemu prihvatljiv

način (dok se sam ne uvjeri da je situacija pod kontrolom). U ovakvoj situaciji ponuditi djelatniku slobodan dan

ili slobodno vrijeme može biti vrednije i smislenije motivacijsko sredstvo nego li je to npr. novčana stimulacija.

Razumijevanje koje potrebe u kojim trenutcima oblikuju ponašanje djelatnika omogućuje menadžerima da tim

djelatnicima ponude naknade koje ne moraju biti financijske a imaju izrazito pozitivan učinak na angažiranje i

zadovoljstvo djelatnika, pa tako i poslodavca. Tablica 1 predstavlja izbor nekih od motivacijskih politika kojima

poslodavci aktivno doprinose zadovoljenju različitih razina potreba svojih zaposlenika.

Tablica 1. Hijerarhija potreba i primjeri dobre prakse

Potreba Što poduzeća čine vezano uz potrebe?

1 Potrebe samoaktualizacije

Plaćeni studijski boravak, Edukacija, 15% plaćenog radnog vremena djelatnik može koristiti za realizaciju “vlastitog” projekta Izazovni zadatci

2 Potrebe prestiža Promocija, napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici Dodjeljivanje titula i priznanja Statusni simboli (corner office – ured sa pogledom)

3 Potrebe pripadanja Članstvo u sportskim ili socijalnim klubovima Organizacija uredskih proslava, izleta Prostorija za društvene aktivnosti i okupljanja

4 Potrebe sigurnosti Atraktivan mirovinski plan; Politika zaštite na radu, osiguranje od nezgoda Plaćeni dani na bolovanju Trajanje zaposleničkog statusa

5 Fiziološke potrebe Dobri radni uvjeti, redovita isplata kompenzacija Stabilan rast plaća koji osigurava nužan životni standard

9.3.2. MCCLELLANDOVA TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA

David McClelland je sa grupom svojih suradnika istraživao kako ljudi percipiraju i reagiraju u različitim

situacijama i identificirao da su njihova ponašanja potaknuta s urođenim potrebama ali da postoje i tri grupe

stečenih potreba koje se razvijaju kroz interakciju pojedinca i okoline. Takve su potrebe sljedeće:

• potreba za postignućem (rješavanjem teških zadataka prevladavanjem prepreka, pobjeđivanjem

nedaća, isticanjem u odnosu na druge);

• potreba za pripadanjem (afilijativna potreba uključuje potrebu održavanja ugodnih odnosa u

kontaktima s drugima)

8

• potreba za moći (potreba za kontroliranjem situacije).

Potreba za postignućem (težnja za uspjehom) odražava se kao snažna želja za preuzimanjem odgovornosti;

želja za direktnim povratnim informacijama o preuzetim aktivnostima i njihovim efektima, sposobnost davanja

prioriteta ciljevima koji su u granicama ostvarivosti, te svrsishodni. Poduzetnike karakterizira visoka razina

potreba za postignućem.

Potreba za pripadanjem je želja uspostavljanja i održavanja prijateljskih i toplih odnosa sa drugim ljudima. Ljudi

s istaknutom potrebom pripadanja preferiraju raditi u grupi, dok su oni sa slabo izraženom potrebom

pripadanja solo igrači.

Potreba za moći je želja za dominiranjem i kontrolom ili odgovornošću nad drugim ljudima. Ovakve potrebe

česte su kod menadžera. Poželjne su ukoliko ne vode dominaciji i trijumfu jedne osobe nad ostalima.

Ova teorija motivacije postignuća orijentirana je na istraživanje stavova i vrijednosti koji utječu na radnu

orijentaciju djelatnika, a posebice menadžera. Praktične implikacije koje proizlaze iz ove teorije jesu da u izboru

programa poticaja i motivacije djelatnika treba obratiti pozornost na to da se određene potrebe ne prenaglase.

Preveliko pozornost i inzistiranje menadžera na afilijaciji (prijateljskoj) atmosferi u poduzeću može dovesti do

konformizma, odsustva natjecateljstva i stimulirati ponašanja koje izgrađuju popularnost a ne kompetencije i

učinak djelatnika. Na sličan način prevelika orijentacija na norme i postignuće može dovesti do prenaglašavanja

količine na štetu kvalitete, a poticanje ambicioznih na preuzimanjem viših menadžerskih pozicija (potreba moći)

ne mora nužno rezultirati privrženošću i vrhunskim radnim angažmanom djelatnika već ponekad dovodi to usko

karijerističkog i oportunitetnog ponašanja. Osobe koje su usko fokusirane na napredovanje po svaku cijenu

(maksimalnim iscrpljivanjem i lošim tretmanom djelatnika i suradnika) najčešće nisu pravi izbor za poslovne

subjekte koji žele dugoročnu održivost i uspjeh.

9.3.3. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA

Prethodne teorije bile su usmjerene na istraživanje utjecaja potreba (unutarnji čimbenici) na ponašanje

zaposlenika. Frederick Herzberg je uz istraživanje utjecaja unutrašnjih potreba u istraživanja izvora ponašanja i

angažmana uključio i neke vanjske čimbenike kao što su uvjeti rada i značajke suradnika. Njegov je rad bio

usmjeren na objašnjenje zadovoljstva i nezadovoljstva poslom. Utvrdio je da na ponašanje ljudi u

organizacijama utječu dvije nezavisne grupe faktora: motivacijski faktori i “higijenici” (vidi tablicu 2).

Motivacijski faktori su uglavnom nematerijalnog karaktera i povezani su sa zadovoljenjem potrebe za učenjem,

samorealizacijom, ili jednostavno postignućem. Oni dolaze iznutra i doprinose osjećaju zadovoljstva poslom.

Herzberg ih naziva intrinzičnim faktorima. Higijenici su faktori koje su ispitanici u njegovim istraživanjima

povezivali sa osjećajem nezadovoljstva . Ispitanici su primjerice smatrali da ih radni uvjeti ne ispunjavaju

zadovoljstvom ali pridonose odsustvu nezadovoljstva. Higijenici su često materijalnog karaktera i dolaze iz

9

okoline (npr. pod kontrolom su nadređenog menadžera. Herzberg ovu grupu faktora naziva ekstrinzičnim

faktorima motivacije.

Tablica 2: Vrste i učinak motivacijskih i higijenskih faktora

Motivacijski faktori (intrinzični faktori) Higijenski faktori (ekstrinzični faktori)

Primjeri

postignuće

izazovan posao

odgovornost

rast znanja, vještina, stjecanje iskustva

napredovanje

priznanje i sl.

plaća

radni uvjeti

pravila

beneficije

kontrola nadređenih

odnosi sa kolegama

sigurnost

Učinak

zadovoljstvo odsustvo zadovoljstva odsustvo nezadovoljstva nezadovoljstvo

Važno je naglasiti da Herzberg nije faktore zadovoljstva i faktore nezadovoljstva doživljavao kao dva

ekstrema istog kontinuuma. Umjesto toga, on je te dvije grupe faktora vidio kao dvije nezavisne varijable.

Suprotnost zadovoljstvu nije nezadovoljstvo, već odsustvo zadovoljstva. Suprotnost nezadovoljstvu, nije

zadovoljstvo, već odsustvo nezadovoljstva.

I ova teorija ima praktične implikacije. Faktori poput plaće, beneficija, radnih uvjeta i sl. važni su za postizanje

standardnih učinaka i odsustvo nezadovoljstva, no najvjerojatnije neće rezultirati angažiranjem iznad

očekivanog odnosno standardnog. S druge strane, istraživanja pokazuju da ukoliko menadžment ne razvije ove

faktore motivacije to uzrokuje nezadovoljstvo, povećava konflikte i može dugoročno ugroziti poslovne rezultate

ili odnose u poduzeću.

Veći i dugotrajniji pozitivan učinak na radnu angažiranost i posvećenost poslu potiče se oblikovanjem

atraktivnih planova napredovanja, osmišljavanje izazovnih poslova, razvijanja kompetencija ili pohvalama. Iz

ove teorije menadžeri bi trebali iskoristiti zaključak da je povećanje motivacije za rad rezultanta redizajniranja

posla na način da se omogući individualni razvoj te da takav oblik motivacije rezultira lojalnim i dugoročno

zadovoljnijim i produktivnijim djelatnicima. Herzberg se zalaže za obogaćivanje posla i naglašava značaj

nematerijalnih nagrada kao motivatora ponašanja u poslovnim organizacijama.

Herzbergova je teorija snažno utjecala na teoriju i praksu menadžmenta. Kritičari Herzbergove teorije zamjeraju

mu to što poistovjećuje pojam zadovoljstva sa motivacijom, te pristranost i nedovoljnu statističku

utemeljenost metodološkog postupka klasificiranja faktora na faktore sadržaja posla (motivatori); i faktore

konteksta (higijenike).

10

Doprinos navedenih teorijskih pravaca prezentiranih u okviru ovog poglavlja je sljedeći: Ljudi su vođeni

različitim potrebama (netko se želi isticati, netko se želi «izgubiti» u grupi), te i programi poticanja

iznadprosječnog radnog angažmana trebaju uvažiti da ne reagira svako na jednak način, odnosno da isti tip

nagrade ima različitu korisnost (vrijednost) za djelatnika ovisno o njegovim prioritetnim potrebama.

Različite potrebe određuju različite prioritete pri donošenju odluka. Za neke je autonomnost i nezavisnost

važnija od sigurnosti posla. Teorije sadržaja potreba pomažu objasniti ponašanje ljudi i njihove izbore, te

smislenost koju će programi poticaja imati za djelatnike.

9.3.2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjenja radne motivacije, pa u analizu

uključuju i faktore percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Procesne teorije motivacije ne

razmatraju sadržaje specifičnih potreba – pokretača aktivnosti; već proces odlučivanja koji se odvija prilikom

izbora aktivnosti.

9.3.2.1. LOCKE-OVA TEORIJA PUTA DO CILJA

Jedna od procesnih teorija polazi od pretpostavke da su ljudi svrhovita racionalna bića, te da svoje ponašanje

oblikuju tako da njime postignu neki cilj. Prema Edwinu Locke-u pozitivan učinak na motivaciju ima sljedeće:

Postavljanje izazovnih ali ostvarivih ciljeva

Jasno postavljeni ciljevi motiviraju više od nejasno postavljenih ciljeva

Uključivanje djelatnika u postavljanje ciljeva djeluje motivirajuće na njih

Razumijevanje toga što će se i na koji način vrednovati u izvršenju cilja prije nego li djelatnik počne s

aktivnostima izvršenja potiče motivaciju i uspješnost

Djelatnici se osjećaju frustrirano ukoliko su zadaci nejasno i neodređeno formulirani.

Doprinos ove teorije radnoj motivaciji je što je ukazala na značaj odnosa između načina na koji se postavljaju

ciljevi (zadaci), te percepcije tih zadataka od strane djelatnika. Čini se da je prvi korak u motivaciji djelatnika

osigurati da svaki djelatnik ima (i razumije) prihvatljiv ali izazovan cilj ( SMART cilj), te sposobnosti da taj cilj

ostvari. Ova teorija naročito je pridonijela efektivnijem dizajniranju radnih mjesta.

11

9.3.2.2. TEORIJA OČEKIVANJA

Većina ljudi se ne želi upuštati u aktivnosti koje nisu povezane s njihovim radnim ciljevima, za koje ne

posjeduju sposobnosti, ili za koje postoji mala vjerojatnost da će biti izvršene uspješno. Psiholog Victor Vroom,

autor je teorije očekivanja koja između ostalog objašnjava zašto djelatnici u radnim situacijama izabiru neke

alternative ponašanja (na primjer veći napor i veću posvećenost poslu) dok druge odbacuju. Vroomova teorija

objašnjava što će povećati šanse da djelatnici u svim radnim zadatcima izaberu aktivnosti maksimalnog

zalaganja. Prema postavkama ove teorije proces motivacije započinje izborom razine napora a završava

dobivanjem poželjnih oblika ishoda. Prema ovoj teoriji pozitivan učinak na motivaciju imaju sljedeća očekivanja

i lančane reacije

• veći uloženi napor omogućuje veći rezultat (npr. djelatnik je uložio povećani trud da bi povećao

prebačaj norme)

• veći rezultat u ostvarenju zadatka povećava šanse dobivanja veće nagrade (npr. djelatnik očekuje da

će za prebačaj dobiti povišicu i priliku za napredovanje)

• Nagrada za obavljeni zadatak je djelatniku važna, privlačna i smislena (npr. djelatnik će povećati

napore da bi ostvario ishode koje smatra pozitivnim, nastojat će izbjeći one ishode koji za njega imaju

negativni predznak). Povišica je ishod koji djelatnik priželjkuje i koje smatra pozitivnim i vrijednim.

Moguće je isto tako pretpostaviti da djelatnik neće povećati napor ako ne vidi mogućnost da veći napor dovede

do većeg rezultata i / ili ako ne postoji vjerojatnost da će veći rezultati dovesti do pozitivnih ishoda ili većih

nagrada. Vroom je teoriju očekivanja razvio pokušavajući objasniti zašto ljudi biraju određene poslove ili

karijere. Kasnija istraživanja pokušavala su ovom teorijom objasniti kako se brzo djelatnici koji su doživjeli

ozljedu na radnom mjestu vraćaju na posao. Otkriveno je da oni koji vide jaku povezanost između posla i

nagrada, imaju brži oporavak i njihova rehabilitacija traje kraće. U tu svrhu razvijena je složena analitička

metodologija koja se može svesti na slijedeći odnos:

Praktične implikacije koje proizlaze iz ove teorije su u slijedećem:

Motivacija djelatnika bit će to veća što im je jasnija veza između uloženog napora - postignutih rezultata na

poželjnosti nagrada. Intenzitet motivacije je u funkciji očekivanja da je izvršenje moguće, te da će uslijediti

nagrada; te privlačnosti (valencije) nagrade. Povećanje bilo kojeg od ovih faktora dovodi do povećanja

motivacije.

12

Menadžeri ovu instrumentalnost mogu poboljšati nizom mjera:

i. Menadžeri mogu povećati razumijevanje toga na koji način ulaganje dodatnog napora povećava

uspješnost i rezultat djelatnika na sljedeće načine:

Izborom osoba sa adekvatnim kompetencijama za određeni posao

Treningom, obukom, orijentacijom djelatnika koji se tek uvodi u posao

Pojašnjavanjem uloge i važnosti zadatka,

olakšavanjem zadatka savjetovanjem ili uvođenjem međugrupnih treninga i internih mentora

ii. Osim toga menadžeri mogu povećati i razumijevanje toga na koji način povećani rezultat vodi većim

poželjnim ishodima (nagradama) na sljedeći način:

Politikom direktne povratne informacije vezane uz uspješnost obavljenog zadatka

Transparentnom politikom vrednovanja učinka, napredovanja, i izbora stimulacija

Isticanjem isticanjem pozitivnih, uspješnih djelatnika i sl.

Doprinos teorije očekivanja je u činjenici da se djelatnici tretiraju kao racionalna bića koja vrednuju ulog u

odnosu na koristi. Ukoliko se tolerira minimalan napor, ukoliko ne postoji mogućnost da se za bolje

performanse dobije smisleniji pozitivni ishod tada menadžeri posredno potiču deangažiranje djelatnika.

Rezultati pokazuju da ova teorija objašnjava 25% do 35% varijance u naporu uloženom u određeni posao, što

joj daje dovoljan legitimitet da bude koristan menadžerski alat za definiranje motivacije na određeni oblik

ponašanja djelatnika.

9.3.2.3. TEORIJA PRAVEDNOSTI

Teorija pravednosti najčešće se veže uz rad Stacey Adams. Ova teorija uvodi pretpostavku da će ponašanje

djelatnika na poslu biti uvjetovano osjećajem pravednosti u kompenzaciji koju dobivaju od poduzeća u odnosu

na uloženo, odnosno u ovisnosti o tome kako je nagrađen njihov rad u odnosu na rad kolega. Osoba A radi

predano, kompetentna je i ostvaruje rezultate, te za to dobiva odgovarajuću kompenzaciju. Osoba A očekivat

će da druge osobe koje rade jednako predano, jednako su kompetentni i uspješni imaju sličan tretman i

kompenzaciju i takav će omjer uloženog i dobivenog smatrati pravednim.

Tablica 2 predstavlja neke od uobičajenih reakcija djelatnika na percipiranu pravednost nagrađivanja u odnosu

na druge djelatnike.

Tablica 2: Subjektivna percepcija pravednosti i učinak na djelatnika

13

Ljudi mogu imati subjektivan osjećaj da je nagrada

Subjektivna reakcija na percipiranost pravednosti nagrade

1. Nepravedna Nezadovoljstvo

2. Pravedna Kontinuirano održavanje iste razine outputa

3. Pretjerana (više nego pravedna) Naporniji rad jer se nagrada smatra nagrađivanjem unaprijed

Djelatnici općenito rijetko imaju osjećaj da su naknade koje primaju na poslu pretjerane. Češće percipiraju

pravednost ili nepravednost. Percepcija nepravednosti potencijalno ugrožava radnu motivaciju. Ljudi koji

smatraju da imaju neravnopravan tretman mogu koristiti različite oblike aktivnosti da bi povećali ravnotežu.

Ukoliko djelatnik osjeća nejednakost u razmjeni ili nepravednost nagrade on može:

• Djelovati na vlastite inpute ili outpute: npr. smanjiti ulaganje ili inzistirati na većoj kompenzaciji

• Češće izostajati, odugovlačiti s poslom, napustiti poduzeće i sl.

• Racionalizirati razlike i nepravednost (iznalaženjem opravdanja za te razlike, preispitivanjem svoje

subjektivnosti u procjeni tuđih zalaganja i rezultata u odnosu na kompenzacije, ili traženjem krivice u

drugima).

Osnovni je zadatak menadžmenta pratiti faktore utjecaja na nejednakost u socijalnoj razmjeni, te oblikovati

takve mehanizme koji će djelatnicima biti transparentni i poticajni.

9. 3.3. TEORIJE POJAČANJA

9.3.3.1. TEORIJA POZITIVNOG POJAČANJA ILI MODIFIKACIJE PONAŠANJA

Teorije pojačanja proizlaze iz istraživanja psihologa B. F. Skinnera vezanih uz načine na koji ljudi uče. Učenje je

proces relativno trajne promjene stavova, vrijednosti i ponašanja pojedinca koja se događa kao rezultat

iskustva. Ljudi općenito slijede dva osnovna principa ponašanja:

1. Ponašanje koje vodi pozitivnim ishodima i nagradama ljudi nastoje ponavljati

2. Ponašanje koje vodi negativnim ishodima ili kaznama ljudi nastoje izbjegavati i ne ponavljati.

Teorije pojačanja objašnjavaju odnos između ponašanja i konzekvenci tog ponašanja u radnoj okolini. Mnogi

poslodavci smatraju da je za modificiranje ponašanja djaltnika najefektivnija politika „mrkve“ i „štapa“. Ako se

neki oblik ponašanja kažnjava manje je vjerojatno njegovo ponavljanje, a ako se neki oblik ponašanja nagrađuje

14

viša je vjerojatnost ponavljanja takvog oblika ponašanja. No suvremena poslovna praksa pokazuje da se u

modifikaciji ponašanja djelatnika na poslu može koristiti i nešto širi set instrumentata i motivacijskih čimbenika.

Najčešće se spominje 4 tipa pristupa kojima se modificira ponašanje djelatnika:

1. Pozitivno pojačanje (nagrada zaposlenicima za dobro obavljen posao)

2. Negativno pojačanje (minimiziranje ili otklanjanje negativnih posljedica ponašanja, npr. dizajnerski

oblikovana radna odjeća koja umanjuje osjećaj “uniformiranosti”; češće pauze ukoliko se rad odvija u

prezagrijanom prostoru)

3. Utrnuće, gašenje (ponašanje ostaje bez nagrade te se postupno samo gasi; ignoriranje kolega koji

kasne na sastanke ukoliko je kašnjenje odraz njihove želje da privuku pozornost svih na svoj ulazak,

uskraćivati pažnju i reakciju na kontinuirana “ubacivanja” nediscipliniranih kolega)

4. Kažnjavanje (ukor, uskraćivanje dijela plaće za npr. kašnjenje, opoziv pozitivnih nagrada, nametanje

neugodnih rezultata za zaposlenika koji demonstrira nepoželjna ponašanja na poslu)

Prva dva mehanizma pojačanja služe osnaživanju poželjnih oblika ponašanja; dok utrnuće i kažnjavanje služe

iskorjenjivanju ili destimuliranju nepoželjnih oblika ponašanja na poslu.

Slika 3 predstavlja praktičan primjer različitih instrumenata koji mogu biti korišteni da bi se primjerice djelatnika

potaknulo na određeni poželjan tip ponašanja ili destimuliralo nepoželjno ponašanje.

Slika 3. Teorija pojačanja na primjeru poticanja nošenja zaštitne odjeće

15

Praktični je doprinos ove teorije u činjenici da nagrade i kazne mogu utjecati na pojačanje ili utrnuće određenih

obrazaca ponašanja. Temeljem istraživanja provedenih u ovom teorijskom okviru menadžeri prakticiraju

sljedeće principe u svojoj praksi:

Nagrade su efektivnije od kazni ukoliko je cilj dobiti iznadprosječan angažman djelatnika

Nagrade moraju biti izravno povezane sa iznadprosječnim učinkom

Nagrade trebaju biti dane relativno brzo nakon postignuća da bi se naglasila veza između napora i

rezultata.

Kazne često rezultiraju privremenim potiskivanjem nepoželjnih oblika ponašanja.

Negativne oblike ponašanja menadžeri pokušavaju destimulirati utrnućem izbora, prilika, ili čak sankcionirati

ishodima koji su djelatniku neprivlačni (suspenzija, skidanje dijela plaće, udaljavanje s radnog mjesta, itd.

odnosno upućivanjem djelatnika u disciplinski postupak.

S druge strane velik je broj čimbenika koji poslodavci uključuju u programe poticanja poželjnog ponašanja kao

što su na primjer financijski poticaji, poticaji vezani uz posao i karijeru, poticaji vezani uz kvalitetu radne

okoline, statusni poticaji i sl. (vidi tablicu 3).

Tablica 3. Primjeri čimbenika motivacije

Zaposlenik

Poželjno ponašanje:

Nosi zaštitnu kacigu

Pozitivno pojačanje:

Istaknuti pozitivne stvari

Omogućiti personalizaciju,

istaknuti ga, odobriti više izbora

Negativno pojačanje:

Otkloniti negativne posljedice

udovoljavanja poželjnom ponašanju

Osigurati udobnije, atraktivnije zaštitne

kacige

Nepoželjno ponašanje:

Ne nosi zaštitnu kacigu

Utrnuće:

Odsustvo poticaja

Ignorirati sigurnost djelatnika, dodjeliti mu

staru opremu

Kazna:

Nametnuti kaznu zbog nepoželjnog ponašanja

Suspendirati djelatnika, skinuti dio plaće

16

Novčani poticaji Povišice, bonusi Plaćeni odmor ili putovanje Diskont pri kupnji proizvoda poduzeća Dionice poduzeća Abonomani i pretplate za umjetničke, kulturne ili sportske sadržaje Pripisivanje avio kilometraže Izbor prigodnih poklona iz kataloga poduzeća

Poticaji vezani uz posao ili karijeru

Opunomoćenje Izazovni zadaci Sigurnost posla Pozitivno ocijenjen izvještaj o vrednovanju Autonomnost u poslu Promocija Zabavan posao Zamjena šefa Rotacija Učenje Postavljanje vlastitih ciljeva

Poticaji vezani uz status Veći ured Vlastiti printer, telefax Personalizacija ureda Privatnost Mobitel Parking Članarina za korištenje sadržaja klubova (npr. Glolf klub)

Poticaji vezani uz kvalitetu radne okoline

Restoran i topli obrok Piknik Uredska zabava Rođendanski poklon, Dan bombona

Poticaji vezani uz samopouzdanje

Komplimenti Ohrabrenja Prijateljski status Pristup povjerljivim informacijama Javne pohvale Pisane pohvale Djelatnik mjeseca Plakete

Teorije prezentirane u ovom poglavlju samo su mali izvadak iz bogatog fundusa istraživačkih pravaca, modela i

teorija motivacije. Navedene teorije trebale bi praktičarima dati neku vrstu „check“ liste za procjenu

instrumenata, politika, programa ili čimbenika koje koriste u motivaciji. Inicijalna pitanja koja pri procjeni

politike motivacije treba postaviti su:

1. Je li posao-zadatak jasno definiran? Razumije li djelatnik što treba napraviti?

2. Ima li djelatnik sposobnosti i znanja obaviti posao-zadatak uspješno?

3. Hoće li djelatnik biti nagrađen, hoće li primiti naknadu za obavljen posao-zadatak?

17

4. Hoće li mu ponuđena naknada biti smislena i vrijedna?

5. Hoće li naknada biti percipirana kao pravedna u odnosu na uložen trud?

9.4. PRILAGODBA POSLA LJUDIMA I OPUNOMOĆENJE

Noviji pristupi motivaciji obuhvaćaju tehnike prilagodbe poslova ljudima (redizajna posla) poput tehnike

rotacije poslova, uvećanja posla ili obogaćivanja posla.

Rotacija posla podrazumijeva diverzifikaciju aktivnosti djelatnika na način da se smanji dosada kao

posljedica specijalizacije posla. Ona može biti vertikalna ili horizontalna. Vertikalna rotacija odnosi se

na promociju ili demociju, a horizontalna na premještanja sa posla na posao u istom rangu.

Proširenje posla označava porast djelokruga posla, tj. operacija potrebnih za izvršenje zadatka. Na taj

se način povećava raznolikost povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja.

Obogaćivanje posla podrazumijeva da se zaposlenima daje veći stupanj kontrole njihova rada,

odnosno omogućava mu se da preuzme neki od zadataka koje obično obavlja njegov neposredni

rukovoditelj.

Redizajniranje posla ne iscrpljuje se samo na tome da se uspostavi adekvatan sadržaj posla, njegove funkcije ili

socijalnih odnosa koji proizlaze iz posla. Ono može uključiti i raspored rada: početak, završetak, trajanje rada,

odmora u toku radnog dana, tjednih odmora i sl. U tom se kontekstu ističu slijedeće opcije rasporeda rada:

• Sažeti radni tjedan (4 dnevni radni tjedan, što ostavlja zaposlenima više slobodnog vremena ali

dugoročno vodi umoru, teškoćama u životu zaposlenika i drugom).

• Fleksibilno radno vrijeme (sloboda variranja sati rada unutar zadanih limita. Radni dan sastoji se od

zajedničke jezgre (obično 5 ili 6 sati) i fleksibilnog vremena (na početku ili na kraju radnog dana). Od

zaposlenih se zahtijeva da budu na radu tijekom zajedničkog vremena, ali su slobodni izabrati početak

ili kraj radnog dana unutar fleksibilnog vremena.

• Podjela posla: omogućava da dva ili više djelatnika podijele tjedni posao.

• Kontigentni djelatnici: su oni koji se angažiraju povremeno i na djelomično radno vrijeme (npr.

stručnjaci, sezonski djelatnici,...)

• Telecommuting: dopušta zaposlenima da svoje zadatke izvršavaju kod kuće.

Opunomoćenje ili empowerment kao oblik obogaćivanja posla popularizira se od kraja 20.stoljeća te dobiva

mnoge zagovornike. Rosabeth Moss Kanter naglašava potrebu da se unutar velikih poslovnih sustava djelatnici

tretiraju kao korporacijski poduzetnici. Opunomoćenje, osnaživanje se definira kao proces kojim se poslovi

oblikuju tako da bi se kod zaposlenih povećao osjećaj „internog vlasnisništva“ nad učinkom odnosno da bi se

povećala posvećenost zaposlenih poslu i organizacijskim ciljevima. Porastom moći zaposlenih raste motivacija

za poslove, jer ljudi unapređuju svoju efektivnost, biraju kako izvršiti zadatke i koriste svoju kreativnost. U

18

konceptu opunomoćenja moć se disperzira po cijeloj organizaciji, a ne samo hijerarhijski kao kod delegiranja

poslova.

Pretpostavke opunomoćenja su sljedeće:

1. Informiranost: djelatnici imaju diraktan uvid u rezultate i uspješnost na poslu, odnosno vide kako

njihova uspješnost pridonosi performansama poduzeća

2. Znanje: djelatnici imaju znanja i vještine da doprinose ciljevima poduzeća, odnosno poduzeće potiče

kontinuirano cjeloživotno učenje i ulaganje djelatnika u vlastite kompetencije i razvoj znanja i vještina.

3. Moć: djelatnici imaju moć da samostalno odlučuju i imaju autonomiju uključivanja vlastitih očekivanja

u planove, organizaciju, kontrolu učinka.

4. Nagrade: djelatnici su uključeni u raspodjelu ukupnog rezultata poslovanja. Najpoznatiji programi

nagrađivanja djelatnika prema performansama poduzeća su: podjela profita; te ESOP planovi (planovi

prodaje dionica poduzeća djelatnicima poduzeća); nagrade za uštede, programi štednje, mirovinski i

zdravstveni planovi i sl.).

Motivacija se može izjednačiti sa skupom sila koje djeluju na smjer, intenzitet i trajanje poželjnih oblika

ponašanja na poslu. Kao potencijalni djelatnici, poslodavci ili kao menadžeri odgovorni smo za promišljen

odnos prema toj neopipljivoj i krhkoj varijabli poslovne realnosti. To od nas zahtijeva razumijevanje složenog

odnosa potreba; aktivnosti i ishoda. Ovim je poglavljem pojašnjene su potrebe kao unutarnji pokretači

aktivnosti, te uvjeti i okolnosti koji olakšavaju primjenu onih obrazaca ponašanja koji se u poslovnom subjektu

priželjkuju.

9.5. ZADACI ZA ANALIZU

9.5.1. Samoprocjena sadržaja potreba

Motivaciju je moguće mjeriti korištenjem mjernih instrumenata kao što su testovi tematske percepcije, nedovršenih rečenica, Rorschachov test mrlja, ili upitinicima, intervjuiranjem i sl. Za razvijanje ovakvih testova potrebna su dugogodišnja istraživanja i složena psihološka ekspertiza. Kvalitetni instrumenti su stoga zaštićeni i teško je do njih doći besplatno. U nastavku je ilustracija upitnika koji se može koristiti za identifikaciju prioritetnosti pojedinih razina potreba kod ispitanika. Potrebno je ipak napomenuti da je riječ o ilustraciji a ne verificiranom instrumentu što ukazuje na njegovu malu pouzdanost i reprezentativnost. Može poslužiti za samoprocjenu ali nikako za komercijalnu uporabu i vrednovanje motiviranosti u poslovnom kontekstu. Na svakom od 4 definirana seta izjava zaokružite slovo ispred izjave koja vas najbolje opisuje: 1. a) Postavljam si izazovne ciljeve i nastojim ih riješiti.

b) Najsretnijim me čini mogućnost rada u grupi ljudi koji se vole veseliti i zabavljati. c) Uživam u mogućnosti da organiziram posao za tim u kojem sudjelujem.

2. a) Mogu se potpuno opustiti tek kada uspješno dovršim ono što je pred mene stavljeno kao

izazov. b) Lako se vežem za ljude s kojima surađujem.

19

c) Ustrajno branim svoje stavove ukoliko se drugi ne slažu s njima.

3. a) Naporno radim sve dok zadatak ne dovršim na način koji me u potpunosti zadovoljava. b) Volim se diskutirati o bilo kojoj temi sa grupom komunikativnih ljudi. c) Češće ja utječem na druge nego li oni na mene.

4. a) Jednako se radujem poslu kao i razonodi.

b) Prilagodit ću svoj plan da bih bila sa prijateljima. c) Često sam upravo ja osoba koja definira što ćemo kao grupa raditi te pozitivno utječem na

atmosferu u svojoj “ekipi”.

Izvor: Prilagođeno prema Jackson, T: Organizational Behaviour in International Management, Butterworth/Heinemann, Oxford

Bodovanje: Prebrojte koliko odgovora tipa a); b) ili c) ste zaokružili. Vaši prioriteti oblikovani su onom razinom potreba koja je kod vas najzastupljenija. Ukoliko imate 3 zaokružena odgovora označena sa oznakom b) tada kod vas trenutno postoji visok prioritet potreba za pripadanjem. Ukoliko imate 2 zaokrućena odgovora a) a dva b) tada je izbor aktivnosti kojima ćete se baviti primarno određen potrebama postignuća i potrebama pripadanja. Slovo ispred odgovora tumači se na sljedeći način:

Broj odgovora a) = orijentacija na postignuće (samorealizacija, samoaktualizacija) Broj odgovora b) = potreba za pripadanjem Broj odgovora c) = potreba za prestižem i moći

9.5.2. Što je propušteno u politici motivacije u poslovnom subjektu?

Poduzetnik – povratnik hrvatskog porijekla sa dugogodišnjim stažem u vođenju vlastitog poduzeća u

Sjedinjenim američkim državama vratio se u Hrvatsku te nedavno kupio poduzeće u stečaju vjerujući u to da

poduzeće ima budućnost i zdrav poslovni asortiman. U radnom je odnosu zadržao 30 od 40 bivših djelatnika

tog poduzeća. Preostale je zbrinuo dokupom radnog staža, te izdašnim otkupninama. Zaposlio je troje svojih

bliskih američkih suradnika željnih dokazivanja u novoj okolini kao novu upravu. Menadžment poduzeća je

nakon nekoliko početnih mjeseci uočilo nisku stopu angažiranosti, entuzijazma i zalaganja na poslu od strane

zaposlenika. Nisu pokazivali inicijativu, kreativnost, privrženost poslu, poduzeću ili njegovim poslovnim

rezultatima. Menadžment je bio iznenađen smatrajući da su napravili sve što se logično očekuje u ovakvoj

situaciji. Tri mjeseca ranije u poduzeću je transparentno objavljena slijedeća politika motiviranja i

kompenziranja rada:

Djelatnici su dobili 10% povećanje plaće

Nabavljena je nova oprema

Poslovni prostor je uređen i osuvremenjen

Svaki djelatnik zadržao je status koji je imao i kod bivšeg vlasnika

Menadžment dolazi prvi i odlazi zadnji s posla, a cijeloto vrijeme vrata njihovih kancelarija širom su

otvorena te im djelatnici mogu lako pristupiti.

Razmislite i predložite:

1. U koji se tip motivacijskih čimbenika mogu uvrstiti navedene inicijative?

2. Što je moguće prema Herzbergovoj teoriji motivacije dodati da bi se povećala inicijativa i privrženost

djelatnika ovom poduzeću?

20

Imaju li teorije motivacije veze sa kulturom u društvu i razlikuje li se američki i hrvatski sustav radnih

vrijednosti. U kojoj su mjeri te razlike doprinjele ispodprosječnim rezultatima poduzetih mjera motivacije u

slučaju ovog hrvatskog poduzetnika?

9.5.3. Analiza slučaja „SEMCO“

U okviru poglavlja o upravljanju ljudskim potencijalima, vođenju i motiviranju spominju se neki principi, načela i

smjernice koje imaju utjecaj na poslovnu praksu. Primjer koji može ilustrirati na koji je način ta teorija

primjenjena u nekom razdoblju u pojedinim poslovnim subjektima je npr. primjer poduzeća Semco. Tijekom

2009. godine Semco je bila kompanija koja se često spominjala kao primjer dobre prakse.

Semco je brazilska kompanija koja je 2007. godine zapošljavala 2500 ljudi u tri zemlje. Osnovna djelatnost su

proizvodnja, profesionalne usuge i softver. Sjedište je u Sao Paolu, gdje je kompaniju 1953. godine utemeljio

Antonio Semler. Kompanija je u to vrijeme proizvodila pumpe, centrifuge i industrijsku opremu. Godine 1982.

vođenje tradicionalno ustrojenog poduzeća preuzima Antonijev sin – Ricardo Semler.

Ricardo Semler poznat je po osebujnim idejama koje uvodi u poslovanje. Postupno je Semco pod njegovim

vodstvom poprimio formu fleksibilne organizacije koja potiče planove radničkog dioničarstva i udjela u dobiti;

radničke participacije i slobodnog tijeka informacija. Plan podjele dobiti djelatnika (koje se u Semcu naziva

suradnicima, partnerima) podrazumijeva pravo djelatnika da raspolažu jednom trećinom dobiti koju ostvari

njihova divizija. Plan podjele dobiti priprema i nadgleda izabrano povjerenstvo djelatnika.

Djelatnici odlučuju o radnim satima na način da ga prilagođavaju vlastitim obiteljskim ili drugim obvezama.

Vrijeme dolaska i odlaska na posao je fleksibilno. Mnogi su bili skeptični vezano uz ovu inovaciju, no Semler je

inzistirao na uvođenju ovakvog modela naglašavajući da zadovoljni djelatnici odgovorno upravljaju svojim

radnim obvezama, „te imaju najbolji osjećaj za vrijeme koje treba uložiti i mjesto na kojem je radni zadatak

moguće izvršiti.“

Djelatnici su bili idejni začetnici mnogih ušteda pa i prijedloga za izmještanje djelatnika. Između ostalog,

predložili su da nekoliko ljudi dijeli jedan posao, te da jedna osoba bude osposobljena za obavljanje nekoliko

različitih poslova u koje može uskočiti kao se pojavi potreba za tim. Posao je podijeljen na način da većina

organizacijskih odjela za sebe obavlja većinu inače općih ili službovnih poslova poput nabave ili financija.

Poduzeće već godinama koristi samoorganizirajuće timove i krugove kvalitete koji se sastoje od 6-8 proizvodnih

djelatnika koji su opunomoćeni za rješavanje svih aspekata njihovog proizvodnog zadatka. Oni samoinicijativno

postavljaju proizvodne ciljeve, te odlučuju o kompenzacijama, prijemu ili otpuštanju članova ili menadžera

tima.

Upravljačke strukture su organizirane u 3 koncentrična kruga. Jezgra od 6 menadžer najviše razine odlučuje o

poslovnoj strategiji, a predsjednik ovog vijeća mijenja se između članova vijeća svakih 6 mjeseci. Dva mjesta na

njihovim sjednicama uvijek su rezervirana za djelatnike. Sljedeći upravljački krug su partneri – voditelji

pojedinih divizija u kompaniji. Treći krug čine voditelji timova (voditelji razvoja i inženjeringa, marketinga,

financijski voditelji,...). Partnere se neprestalno potiče da iznose prijedloge top menadžmentu.

Djelatnici su postupno preuzimali sve više odgovornosti u poslovnom odlučivanju: od odluka o tome kako će

izgledati i funkcionirati zajedničke prostorije (restoran i kafeterija) do dizajna novih proizvoda i izbora novih

lokacija za pogone. Na raspolaganju im je i katalog raspoloživih radnih mjesta ili mogućih edukativnih seminara

kojima razvijaju svoje vještine. Ukoliko ih prihvate članovi drugih timova na raspolaganju su im i različite

metode rotacije na poslu kroz različite timove i organizacijske jedinice.

21

Djelatnici imaju uvid u financijske informacije. Semco je pod Ricardovim vodstvom ponudio djelatnicima tečaj

kojim se sve uposlene obučava za čitanje bilance, tijeka gotovine i računa dobiti. Ove financijske informacije

djelatnici koriste da bi postavili poslovne planove za šestomjesečna razdoblja, posebice u pogledu proračuna

nabave i izračuna plaća. Postoji više od 11 kompenzacijskih modela (kombinacija fiksnih isplata, varijabilnih

stimulacija, premija, dioničkih opcija a djelatnici imaju veliku mogućnost odabrati ono što im najbolje

odgovara). U poduzeću ohrabruju djelatnike da sami predlažu visinu svojih plaća i povišica. U kompaniji kažu

da kada ljudi razumiju mjesečne izvještaje o prihodima, budžetu, troškovima tada imaju i bolji osjećaj za to što

je pravična plaća za njih osobno u konkretnoj situaciji.

Kompanija kontinuirano traži načine da ukloni službene politike, procedure, kratkoročne uspjehe, te inspirira

veće zadovoljstvo.

Koristeći teorijski okvir kolegija „Menadžment“ prokomentirajte koje suvremene principe organizacije,

vođenja, motiviranja, te upravljanja ljudskim resursima opisuje ovaj slučaj.

1. Na koji način Ricard Semler integrira teorijske koncepte vođenja, motivacije ili upravljanja ljudskim resursima

i organizacije u svom poslovnom konceptu?

2. Koje prednosti i koji rizici mogu proizaći iz njegovog stila vođenja, motivacijskih politika i politika upravljanja

ljudskim resursima u poduzeću Semco?