Master i Projektledelse og Procesforbedring...Retur til Rapport start Side 03 0. Indledning 0.1 Generelt Nærværende dokument er resultatet af Gruppe Bølgens projektopgave, tilhørende

14-11-2016

Gruppe BØLGEN RUC Anne Stampe Olesen Gunnar Djurhuus Sanjin Jakic Berit Holst Johnny Lauridsen Klaus Ravn

Master i Projektledelse og Procesforbedring Projektledelse – værktøjskassen - Projekt

INDHOLDSFORTEGNELSE

0. INDLEDNING ....................................................... 3

0.1 GENERELT ........................................................ 3

0.2 ANSLAG ............................................................ 3

0.3 RAPPORT INFORMATION ..................................... 4

1. PROJEKT BESKRIVELSER ................................ 5

1.1 PROJEKT FIT DEAL ............................................ 5

1.2 PROJEKT GATEWAY ........................................... 6

1.3 PROJEKT TRE ØER PÅ EN DAG ........................... 7

1.4 PROJEKT SERVICE STAND NACELLE ................... 9

1.5 PROJEKT SAMMENLIGNING ...............................10

2. RETNINGSLINJER FOR SAMARBEJDE .........11

3. BESKRIVELSE AF INTERESSENTANALYSE .15

3.1 INDLEDNING ....................................................15

3.2 INTERESSENTANALYSE FOR FIT DEAL ...............15

3.3 INTERESSENTANALYSE FOR GATEWAY ..............22

3.4 SAMMENFATNING .............................................26

4. BESKRIV PROJEKTMODEL I PROJEKTER ...27

4.1 GATEWAY .......................................................27

4.2 TRE ØER PÅ EN DAG ........................................29

4.3 SAMMENFATNING .............................................32

5. UDVÆLGELSE AF PROJEKTER .....................33

5.1 SIEMENS .........................................................33

5.2 HÆREN ...........................................................36

5.3 SAMMENFATNING .............................................39

6. ESTIMERING & PLANLÆGNING I PROJEKT .40

6.1 GATEWAY .......................................................40

6.2 TRE ØER PÅ EN DAG ........................................43

6.3 SAMMENFATNING .............................................46

7. DISKUSSION OM RISIKOSTYRING .................47

7.1 INDLEDNING ....................................................47

7.2 TRE ØER PÅ EN DAG ........................................47

7.3 GATEWAY .......................................................49

7.4 SAMMENFATNING .............................................51

8. BESKRIVELSE AF KOMMUNIKATION ............52

8.1 KOMMUNIKATION FIT DEAL VS. GATEWAY .........52

8.2 SAMMENFATNING .............................................58

9. UDARBEJDELSE AF MILEPÆLSPLAN ..........59

9.1 SERVICE STAND NACELLE INDLEDNING .............59

10. ANSKAFFELSESPROCES DISKUSSION ..... 65

10.1 FIT DEAL ...................................................... 65

11. UDARBEJDELSE AF PROJEKTRADAR ...... 70

11.1 INDLEDNING.................................................. 70

11.2 FIT DEAL ...................................................... 72

11.3 GATEWAY ..................................................... 74

11.4 TRE ØER PÅ EN DAG ..................................... 76

11.5 SAMMENFATNING .......................................... 77

12. REVIEW RAPPORT PÅ GRUPPE B .............. 78

12.1 INDLEDNING.................................................. 78

12.2 REVIEWPROCESSEN ..................................... 79

12.3 FEEDBACK .................................................... 80

13. AFRUNDING ................................................... 83

13.1 AFSLUTNING ................................................. 83

13.2 REFLEKSION ................................................. 85

14. LITTERATURLISTE ........................................ 88

15. BILAG .............................................................. 89

15.1 STÆRKE OG SVAGE SIDER I GRUPPEN ............ 89

15.2 GRUPPENS MILEPÆLSPLAN ........................... 90

15.3 INDLEDENDE RISIKOANALYSE TRE ØER PÅ EN

DAG ..................................................................... 91

15.4 ANSKAFFELSESPROCESSEN .......................... 94

15.5 FYSIOLOGISK RADAR FIT DEAL ...................... 97

15.6 FYSIOLOGISK RADAR GATEWAY ................... 101

15.7 FYSIOLOGISK RADAR TRE ØER PÅ EN DAG ... 105

15.8 TIDSESTIMERING GRUPPENS PLANLÆGNING . 108

INDHOLDSFORTEGNELSE

FIGUR 1 NACELLE ....................................................... 9

FIGUR 2 DANUBE MODELLEN ...................................11

FIGUR 3 PROJEKTLEDERS BYRDEKURVE .....................13

FIGUR 4 VANDFALDSMODELLEN .................................14

FIGUR 5 INTERESSENTER I FIT DEAL ..........................16

FIGUR 6 FARVEINDDELING AF INTERESSENTER ...........17

FIGUR 7 INTERESSENTER INDSAT I INTERESSENTKORT 2

.........................................................................17

FIGUR 8 INTERESSENTMATRIX ...................................19


.........................................................................20


.........................................................................21

FIGUR 11 INTERESSENTANALYSESKEMA .....................24

FIGUR 12 INTERESSENTKORT ....................................25

FIGUR 13 PROJEKTMODELLENS 5 FASER ....................27

FIGUR 14 ORGANISATION TRE ØER PÅ EN DAG ...........29

FIGUR 15 VANDFALD MODELLEN ................................30

FIGUR 16 ILLUSTRATION AF LEVERANCER VED

FASEOVERGANGEN ............................................31

FIGUR 17 FORENKLET ORG. CHART SIEMENS ............33

FIGUR 18 FORSVARETS ORGANISATION ......................36

FIGUR 19 FORDELING MELLEM ANSVAR OG AKTIVITET .43

FIGUR 20 CICEROS PENTAGRAM................................53

FIGUR 21 KOMMUNIKATIONSPROCES .........................54

FIGUR 22 KOMMUNIKATIONSPLAN ..............................56

FIGUR 23 KOMMUNIKATIONSMODEL ...........................56

FIGUR 24 DOBBELTSVINGSMODEL ..............................57

FIGUR 25 KOMMUNIKATIONSTREKANT ........................57

FIGUR 26 PMI FASER ................................................60

FIGUR 27 MÅLHIERAKI ...............................................61

FIGUR 28 FLOWCHART SERVICE STAND NACELLE .......62

FIGUR 29 INDLEDENDE PROJEKTMØDE .......................63

FIGUR 30 PLANLÆGNINGSMØDE – WBS ....................63

FIGUR 31 PROJEKT-FYSIOLOGI RADAR .......................70

FIGUR 32 DE 3 PROJEKTRADARS KARAKTERISTIKA .....71

FIGUR 33 PROJEKTRADAR FIT DEAL ..........................72

FIGUR 34 PROJEKTRADAR GATEWAY .........................74

FIGUR 35 PROJEKTRADAR TRE ØER PÅ EN DAG ..........76

FIGUR 36 BELBIN'S TEAMROLLER ...............................85

FIGUR 37 PROJEKTTEAMETS 5 FASER ........................87

FIGUR 38 MILESTONE 1 .............................................90

FIGUR 39 MILESTONE 2 .............................................90

INDLEDNING

Retur til Rapport start Side 03

0. Indledning

0.1 Generelt Nærværende dokument er resultatet af Gruppe Bølgens projektopgave, tilhørende modul 1 Projektledelse fra

ide til resultat, Master Projektledelse og Procesforbedring efterår 2016, RUC.

Rapporten er styret af den opstillede disposition for opgaven. Projektopgaven har til formål, at sikre at alle de

klassiske projektledelsesværktøjer bliver berørt og sættes i relation til konkrete projekter som gruppens

medlemmer har ”fingre i” til daglig. Gennem projektopgaven undersøges vigtigheden af at bruge

projektledelsesværktøj i praksis. Samtidig trænes projektlederegenskaber som evnen til at koordinere og at

samarbejde i en gruppe.

Rapporten afviger fra dispositionen i forhold til punkt 1 hvori der lægges op til at gruppen skal udvælge tre

projekter til det videre arbejde gennem rapporten. Vi har valgt at arbejde med fire projekter. Det fjerde

projekt anvendes i afsnit 9 med det formål at sammenligne et projekt, hvori der ikke fra starten blev anvendt

en milepælsplan med samme projekt hvor en milepælsplan blev udarbejdet. Analysen af de to måder

resulterer i en metodediskussion med fokus på fordele og ulemper ved at anvende milepæle i

projektplanlægningen. Under seminaret på Søminen blev det aftalt med underviser Keld Bødker, at det var

en mulighed.

Projektopgaven beskriver, analyserer, sammenligner og diskuterer modeller og teorier for projektledelse og

styring anvendt i de fire udvalgte projekter. Der vil løbende blive inddraget og henvist til teori fra grundbøger

og anden relevant litteratur, der har været gennemgået eller er blevet tilegnet i forbindelse med modul 1.

Bjarne Kousholts ”Projektledelse, teori og praksis 6. udgave” samt et kompendium med noter og udvalgte

artikler ”Projektledelse fra ide til resultat” redigeret af Keld Bødker august 2016, danner det primære

teoretiske grundlag for rapporten.

De udvalgte projekter er af stor forskellighed når det gælder scope, valg af projektmodel, planlægning,

implementering, monitorering, risikostyring, afslutning, opfølgning osv. Der vil i projektopgaven være

beskrivelser og sammenligninger af eksempelvis hvordan interessentanalyserne er blevet gennemført i to

udvalgte projekter, hvilken projektmodel der er anvendt, hvordan estimering, planlægning og opfølgning har

fundet sted i udvalgte projekter. Projektopgaven indeholder desuden flere diskussioner af eksempelvis

koblingen mellem interessentanalysen og kommunikationen i to af projekterne, fordele og ulemper ved

anvendelse af en milepælsplan er, hvilken rolle ”krav” spiller i anskaffelsesprocessen. Det har været en

bevidst strategi at inddrage teori, hvor det har været muligt og relevant.

Afslutningsvis vil rapporten indeholde konklusion på det faglige indhold af projektledelse i teori og praksis.

Desuden vil der være en refleksion, der vil omhandle den læring gruppen har oparbejdet ved at udarbejde

nærværende rapport, samt arbejdsprocessen i gruppen.

0.2 Anslag 128.483 anslag, svarende til 53 sider

INDLEDNING

Retur til Rapport start Side 04

0.3 Rapport information

Opgaveløsere:

Anne Olsen

Berit Holst

Gunnar Djurhuus

Johnny Lauridsen

Sanjin Jakic

Klaus Ravn

Vejleder

Keld Bødker

Klasse: E2016 Projektperiode Dato: 16. september - 14. november 2016

Afleveringsdato: 14. november 2016

Eksamensdato: 18. januar 2017

Projektet er uploadet i PDF-format

PROJEKTER

Retur til Rapport start Retur til Kapitel start Side 05

1. Projekt beskrivelser

1.1 Projekt Fit Deal Projekt Viborg Idrætsråd

Beskrivelse

Fit Deal er en hjemmeside hvor brugere kan tilmelde sig foreningsidræt efter pay n play metoden.

Ugeprogrammet skifter fra uge til uge, hvilket giver brugerne mulighed for at gå til fodbold, håndbold, ridning,

gymnastik, karate, svømning og 50 andre idrætsgrene – lige når det passer dem. Der er ingen binding og det

typiske beløb for en idrætsaktivitet er 35 kr.

Projektperiode

1. januar 2012 – 31. december 2014.

Baggrund

Andelen af 16-39 årige, der dyrker regelmæssig idræt er faldet i perioden 1998 til 2007 – mest udtalt hos de

30-39 årige, som samtidig er de, som i forvejen dyrker mindst idræt. Undersøgelser viser endvidere at

idrætsdeltagelse har social slagside. Spørger man målgruppen til deres manglende idrætsdeltagelse

begrundes det typisk med manglende fleksibilitet og muligheder i eksisterende tilbud

Formål

Formålet med Fit Deal er at skabe et nyt koncept af fleksible og varierede idrætstilbud, der kan målrettes de

voksne borgere, som ikke i dag benytter sig af traditionel foreningsidræt.

Målgruppe

Projektets aktiviteter er åbne for alle, men er særligt henvendt og skræddersyet til de 16-39 årige, der af

forskellige årsager fravælger traditionel foreningsidræt – herunder særligt grupper med baggrunds-forhold

som yderligere reducerer foreningsaktiviteten (bl.a. ufaglærte, mindre bemidlede og lejere).

Indsats

Alle projektets aktiviteter afholdes i foreningsregi - enten på faste foreningshold med ledige pladser eller løse

foreningshold oprettet til formålet. Aktiviteterne gennemføres med udgangspunkt i mere end 50 forskellige

foreningsdrevne idrætsgrene. Sekundært gennemføres aktiviteterne med udgangspunkt i relevante foredrag,

events mv. også afholdt i foreningsregi.

Organisering

3 gange om ugen udsendes Fit Deal mails til alle modtagere af nyhedsbrevet. Deltagerantallet varierer

afhængigt af aktivitetstype og tilmelding fungerer efter ”først til mølle”. Der købes deltagelse i én aktivitet af

gangen og betaling foregår via net/tlf. Deltagerbevis printes eller fremvises via telefon.

PROJEKTER


Succeskriterium

Projektets overordnede mål er, at der bliver flere aktive borgere, og at disse benytter de lokale

idrætsforeninger. Projektet har milepæle indenfor antal aktiviteter (slutmål er 100 per år), købere (slutmål er

1.000 per år) og tilbudsmodtagere (slutmål er 10.000 per udsending).

Partnerskab

Viborg Idrætsråd er projektledere på Fit Deal og har til opgave at udvikle, etablere, koordinere, og rekruttere

ift. projektets aktiviteter, partnere og deltagere. Lokale idrætsforeninger sikrer faciliteter, idrætsmaterialer og

instruktion ift. gennemførelse af aktiviteter, samt videregiver informationer til projektleder vedrørende

frafaldne medlemmer. Viborg Kommune og lokale boligselskaber bistår med rekruttering, markedsføring og

medfinansiering.

1.2 Projekt Gateway GW2SAP – Projekt under Siemens Windpower

Beskrivelse

Gateway Process er en tværfunktionel proces, som gennem milestone-tracking af leverancer sikrer at

vindmølle komponenter bliver produceret og leveret i henhold til kunde-kontrakt. Selve trackingen sker i et

customized Excelværktøj på baggrund af en kalkulations matrix som tager udgangspunkt i leveringsdato.

Produktionsdatum og leveringsdatoen er importeret fra en ekstern database. Gates check bliver reflekteret af

den enkelte stakeholder, når den enkelte gate er nået. I værktøjet har man et overblik over alle projekter,

både de kommende og i execution. På de kommende projekter kan man se hvornår de enkelte leverancer

skal ligge, og på projekter i execution kan man følge status, samt om leverancerne blev nået til tiden.

Gatewayen er en af virksomhedens kerneprocesser, som bliver brugt til tracking og rapportering.

Projektperiode

27. marts 2015 – 25. april 2016.

Baggrund

GW2SAP blev lanceret på baggrund af utallige udfordringer med excelværktøjet og dets makro udfald, som

skete hyppigere efter at excelværktøjet blev udvidet. Hver gang der skete et udfald, skulle man vente i flere

dage på support, da virksomhedens IT-afdeling ikke understøtter excelværktøjer. Derfor var der behov for en

mere systematiseret løsning, som kan understøttes af IT-afdeling.

Formål

Formålet med projektet var at lave et standard SAP-system, hvor projektdata ville være tilgængelig uden at

det skulle importeres manuelt fra andre steder. Diverse gate checks skulle ske automatisk på baggrund af

udført arbejde. Derudover skulle der udvikles en fleksibel rapporteringsplatform på baggrund af dataen i

PROJEKTER


SAP. Til sidst, og ikke mindst, skulle systemet kunne understøttes og supporteres af virksomhedens IT-

afdeling, når man gik over til drift.

Projektgruppen, forløb og projektresultat

Projektgruppen bestod af folk der allerede arbejdede med Gateway Processen, og derfor kendte de

hinanden fra tidligere projekter. Projektet blev startet med et kick-off møde i april 2015, hvor projektlederen

introducerede teamet om projektets formål og forløb.

Under selve forløbet kom det frem, at et af kravene ikke kunne implementeres da virksomhedens SAP-licens

ikke understøttede den pågældende funktion. Derudover blev udviklingen af den nye platform forsinket. Det

resulterede i, at projektet præsenterede en ny tidsplan for styregruppen, som de gik med til og som blev

overholdt i den sidste ende. Den oprindelige projektleder blev erstattet undervejs i projektet pga.

graviditet/barsel.

1.3 Projekt Tre Øer på en dag Projekt under Thorshavn Kommune.

Baggrund og den geografiske kontekst

Ved kommunesammenlægningen for 20 år siden, blev Thorshavns Kommune udvidet med blandt andet tre

små øer Nolsoy, Hestur og Koltur. I 2012 blev der oprettet et særligt politisk udvalg for udkantsområderne.

Det politiske udvalg besluttede i 2014 at ansætte en udkantskoordinator, (“Økissamskipari”). Med henblik på

at styrke udkantsområderne både økonomisk og socialt, blev der fokuseret på at styrke den lokale industri og

på at vende den negative tendens med fraflytning fra landområderne mod byområderne på Færøerne og til

udlandet.

Baggrunden for projektet “Tre øer på en dag” er at støtte op om en positiv udvikling af turistindustrien i

kommunen. Disse tre øer er noget af det mest særprægede i kommunen både geografisk med en storslået

natur, med gamle traditioner og med kulturen. Politisk var der stor tilslutning til at gennemføre projektet.

Projektet er et led i en større satsning på turistområdet og en udviklingsstrategi, som blev udarbejdet af

Landsstyret sammen med turistindustrien i 2012. Heri sigter Færøerne mod, at modtage 1 million

udenlandske turister i 2020.

Projektet “Besøg tre øer på en og samme dag” tager udgangspunkt i de tre små øer Koltur, Hestur og

Nolsoy, som ligger tæt på Torshavn. Der sættes fokus på øernes mangfoldighed, ideen blev søsat for første

gang i 2015 og videreført i 2016.

Formål

Formålet med projektet “Tre øer på en dag” var at skabe opmærksomhed om de fantastiske naturoplevelser

Færøerne kan tilbyde naturelskere bosiddende i Torshavn kommune og på Færøerne generelt, samt

naturelskere, som besøger Færøerne som turister fra udlandet.

PROJEKTER


Mål

Projektets mål var

At øge interessen hos udenlandske turister for at komme til Færøerne

At øge interessen hos lokalbefolkningen for at rejse i eget land.

At øge trivslen og sammenhængskraften blandt befolkningen i udkantsområderne i kommunen.

Indhold

Indholdet i aktiviteten er en en-dags udflugt fra hovedøen Strømø der starter kl. 8.00, hvor deltagerne bliver

sejlet ud til øen Koltur. Når man har været på en rundtur med en rejseleder på ca. 2 timer, bliver man sejlet

videre til Hestø. Der skal man på en fjeldtur/vandretur med rejseleder, der tager ca. 3 timer. Når man så

kommer hjem igen til bygden, kan man købe mad og drikke inden man sejler videre til Nolsoy. Dette er den

sidste ø som bliver besøgt, og man her kan slappe af, lytte til lokal musik og spise helstegt lam, som er

langtidsgrillet. Omkring kl. 22 bliver man sejlet tilbage til hovedstaden Torshavn. I 2015 kunne der deltage

ca. 300 deltagere og i 2016 kunne der deltage ca. 500 deltagere i turen.

Organisation

Projektorganisationen består af udkantskoordinatoren, der har udarbejdet projektbeskrivelsen og fået den

godkendt politisk i kommunalbestyrelsen. Der er ikke nedsat en egentlig styregruppe, men udvalget for

udkantsområdet fungerer som den overordnede projektgruppe, som tager de endelige afgørelser vedrørende

økonomi og godkendelser af diverse aftaler. Koordinatoren er projektleder og implementerer projektet ved at

indgå de nødvendige aftaler med rederi angående logistikken, lokale guider til vandreture og lokale beboere

omkring de aktiviteter, der foregår i bygderne. Aftalerne indgås mundtligt og gennem e-mail.

Projektets forløb og resultat.

“Tre øer på en dag” har været gennemført en gang i 2015 og en gang i 2016. Der var 500 antal besøgende.

Omkring 30 lokale beboere, guider og skippere/ansatte på bådene har været involveret i planlægning og

implementering af dagen i 2015 og 2016. Selve projektet strækker sig over ca. 4 måneder, hvor første del er

godkendelsen fra “udvalget for udkantsområdet” for projektets gennemførelse. Siden skal logistikken

planlægges og ud fra den bliver antallet af deltagere besluttet. Vandreturene skal bestemmes sammen med

lokale guider og aftaler laves med lokalbefolkningen om spændende aktiviteter i bygderne. Når dette er på

plads, kan man gå igang med opsætningen af brochurer og annoncemateriale, som skal sælge turen.

Billetsalget starter en måned før selve dagen.

Evaluering/politisk opfølgning af projektet

Efter, at projektet er gennemført og alle omkostninger vedrørende projektet er registrerede, skal

områdekoordinatoren lægge det økonomiske resultat samt en redegørelse for udvalget.

Der er hele tiden behov for at udvikle konceptet og gøre det mere interessant og strømlinet, og en stadig

udfordring er, hvordan vi bedst muligt inddrager lokalbefolkningen på øerne i projektet således, at de føler

ejerskab og kan arbejde bedst muligt sammen om en styrkelse af konceptet.

PROJEKTER


1.4 Projekt Service Stand Nacelle Service Stand Nacelle – Projekt under Siemens Windpower.

Beskrivelse

Projekt Service Stand Nacelle er et gennemført udviklingsprojekt. Udviklingen har bestået i design,

beregning, udarbejdelse af produktionstegninger samt fremstilling af et fysisk produkt.

Produktet er en cirka 20 tons tung ståltønde for afsætning af en 350 tons tung nacelle under

serviceoperationer, Figur 1 (nacelle landes på Service Stand Nacelle)

Figur 1 Nacelle

Scopet var ved projektordre klart defineret. Der skulle tegnes, beregnes samt fremstilles en afsætningsplads

for nacellen. Anvendelsesområde var ligeledes klart beskrevet, Service Stand Nacelle var til brug på dækket

PROJEKTER


af et installationfartøj1. Som afdeling i Siemens Wind Power er Equipment Development ansvarlig for

sådanne projekter. Projektet blev gennemført som et intern projekt i denne afdeling. Kunden var i dette

tilfælde serviceafdelingen i Siemens Wind Power.

Grundet sen projektordre blev normalt anvendte procedurer, gældende lignede projekter, tilsidesat med

formålet at sikre udstyr til rette tid.

Periode

Uge 14-22, 2016

Baggrund

Under serviceoperationer med udskiftning af hovedkomponenter på vindturbiner, er det i visse tilfælde

fordelagtigt at afmontere nacellen fra vindturbinens tårn, med formål at få nacellen tættere jorden. For den

forestående serviceoperation var det vurderet, at det ville være fordelagtigt at placere nacellen på dækket af

installationsskibet under servicearbejdet.

Formål

At supportere serviceoperation med udstyr samt tilhørende instruktioner for brugen af udstyret.

Projektgruppe

Bestående af projektleder samt 2 maskiningeniører, for beregninger, samt 1 resurse for det tekniske

tegnearbejde med produktionstegninger. Dette udgjorde kernegruppen, herudover var der tilknyttet 2

resurser for udfærdigelse af instruktioner samt support på EHS2.

Produktet blev indkøbt hos fast leverandør af udstyr til Siemens Wind Power. Leverandøren var ikke at

betragte som en fast del af projektgruppen, men dog involveret gennem hele processen grundet tidspresset i

dette projekt. Det var vigtigt med en tæt løbende dialog grundet de tilsidesatte procedurer.

1.5 Projekt sammenligning Projekterne som Bølgen har inkluderet i nærværende opgave er meget forskellige. Formålet er præsentation

af forskellige projekttyper relevante for analysedelen af opgaven. Analyserne omhandler dels projektfaserne,

dels forskellige metoder og teorier anvendt i projektplanlægning, -implementering og -afslutning herunder

også review af projektet.

1 Specialskib for installation af vindturbiner til havs 2 Environment, Health & Safety matters

RETNINGSLINJER


2. Retningslinjer for samarbejde

“Optimér dit projektteam” hedder en af grundbøgerne til 1. modul på masteruddannelsen i Projektledelse og

Procesforbedring. En grundlæggende model for teamsamarbejdet er den iterative model DANUBE som i

grove træk beskriver den udvikling, vi også har kunnet strukturere en beskrivelse/analyse af vores arbejde i

projektgruppen Bølgen med.

DANUBE modellen

Figur 2 DANUBE modellen3

Modellens faser er at Danne, Afklare, Normere, Udrette, Bedømme og Evaluere (deraf navnet DANUBE).

Oplagt tog vi fat på de tre første faser på seminaret afholdt på Søminen den 16.-18. september 2016.

På seminaret startede vi også på udrettefasen, hvor den første projektbeskrivelse blev udarbejdet og

skitserne for de øvrigt to var klar inden vi tog hver til sit. Pilene i figuren med de stiplede linjer indikerer

meget fint at vi i løbet af skriveprocessen er stoppet op, kigget på det foreløbige produkt og

arbejdsprocessen, lavet nye normeringer efterhånden som teamdeltagernes forskellige forcer, og knap så

stærke sider, blev mere og mere tydelige. Mere om det i afsnittet med refleksion til sidst i opgaven.

“Et team er en gruppe der har et fælles mål, og som arbejder tæt sammen for at nå det. Et team arbejder

mere effektivt end summen af enkeltpersoner. Det er vigtigt, at et team har klare mål, tillidsfulde relationer,

delt ledelse og ansvar, engagement, behersker kreativitet og er konstant lærende”4

I gruppen Bølgen mødtes og etablerede vi os som gruppe på seminaret på Søminen. Her blev gruppen

dannet af uddannelseslederen. Gruppen begyndte afklaringsfasen, og den første normering af

3 Kilde: Figur 3.1 DANUBE modellens seks faser (Commisso & Pries-Heje 2011 s. 41)

4 Commisso & Pries-Heje 2011, s. 19

RETNINGSLINJER


arbejdsopgaverne blev gennemført. I den forbindelse udarbejdede vi et skema med styrker og svagheder (se

15.1 Stærke og svage sider i gruppen). På seminaret afklarede vi fælles målene for arbejdet. De var, ud

over at blive færdige med opgaven til tiden, en forventning om en lærerig proces, dels fagligt med

anvendelse af forskellige projektledelsesværktøj og teori om projektudfordringer og projektledelse, dels

samarbejdet i gruppen. De fælles mål for såvel ambitionsniveau som læringsproces, var vi enige om. Der var

en stemning af “du er OK, jeg er OK”, som var med til at skabe tillid i gruppen. Samtidig var vi ikke blinde

for, at der kunne opstå uenigheder. I gruppen var vi enige om at konflikthåndtering burde kunne ske ved, at

vi løbende giver og modtager konstruktiv kritik - den må ikke gives på den enkeltes person, ej heller opfattes

personlig. Dvs. en assertiv tilgang i kommunikationen skulle kunne styrke os i, at løse konflikter i dialog. Hvis

en konflikt ikke kan løses, er Sanjin med sit rolige gemyt mægler/mediator. For at fornemmelsen af ejerskab

kan være reel, udnævnte vi ikke en egentlig projektleder eller “produktowner”. I stedet aftalte vi, at i de

enkelte delelementer af projektopgaven skal tilknyttes en “driver” og en “co-driver”, som laver udkastet til

produktet. Tovholderen til de enkelte delprocesser er driveren, som - hvis det er umuligt med konsensus -

har mulighed for at overrule som den sidste udvej i de løbende mindre uoverensstemmelser, der måtte

dukke op i forhold til det producerede materiale. Feedback skal således først og fremmest i undergrupper,

men alle kan give feedback. Dokumenter oploades i google drev, når man er klar til at få kommentarer fra

resten af gruppen. Der var enighed om, at projektet til sidst skulle læses igennem af alle, og alle skal kunne

sige OK til produktet. Tanker hermed var, at alle havde mulighed for at tilegne sig hele produktet, og dermed

få ejerskab og erhverve sig den læring, der er i at arbejde med forskellige projekter og forskellige

gruppemedlemmer. Deadlines overholdes, hvis særlige omstændigheder kan kræve at andre end opgave

holderen løser opgaven, skal de andre orienteres så hurtigt som muligt, så aftalte opgaver kan overdrages.

Hvis vi i skriveprocessen har brug for hjælp fra vores “co-driver” skrives en mail så tidligt i processen som

muligt.

Herefter fulgte afklaring af projektrammen og normeringen af opgaverne i vores projekt - “At skrive en

projektrapport”. Dvs. selve planlægnings- og specifikationsarbejdet begyndte. Omfanget og indholdet i

rapporten blev udarbejdet. Herefter ratede/vurderede gruppens medlemmer sig selv i forhold til egne

kompetencer set i f.h.t. de enkelte dele i projektet (se 15.1 Stærke og svage sider i gruppen) Opgaverne blev

herefter fordelt i fællesskab, efter kompetencer og ønsker. Den enkelte bød ind på funktioner som “driver” og

“codriver”. Dvs. der blev sat navne på hovedafsnit i opgaven og på afsnittet om gruppens samarbejde, samt

udarbejdet en råskitse for milepælene i projektopgaven.

Herefter estimerede vi tidsforbrug og udarbejdede et skema, der reelt estimerede det antal timer vi havde til

rådighed hver især. Vi planlægger med maksimum 2 timers arbejdstid pr. skrevet side i første

gennemskrivning og fører regnskab med det i første omgang. Til sidst blev der lavet en tidsplan (se 15.2

Gruppens milepælsplan) for såvel materialet til reviewgruppen, deadlines for de enkelte dele i rapporten og

de skype- og telefonmøder vi ville holde. Ved 3. modul revideredes tidsplanen.

RETNINGSLINJER


Kommunikation foregår på mail og via facebook. Opgaven ligger i googledrev. Klaus vil agere it-support.

Gruppen aftaler ved 3. seminar hvornår den sidste del af opgaven skal være færdig, og hvilke møder der

skal afholdes – vi erkendte, at det måtte blive skype- og telefonmøder, der er realistisk at gennemføre.

I erkendelse af at vi havde en geografisk udfordring forsøgte vi allerede på seminaret på Søminen, at komme

så langt som muligt i forhold til produktet. Således blev den første del af udrettefasen startet i form af de

første udkast til projektbeskrivelser. Det var med til at give os alle en ide om, hvordan produktet ville komme

til at tage sig ud.

Vi lagde vægt på et grundigt forarbejde og klare aftaler om hvordan strukturen i arbejdet skulle være for at

foregribe utryghed i gruppen. Som Kousholt pointerer om projektledelse “Hvad vi kan gøre, er at sørge for at

udføre vort arbejde godt i Planlægnings- og specifikationsfasen - så bliver vore byrder mindre i Udførsels- og

opfølgningsfasen”5 dvs. tiden anvendt i starten af projektperioden er givet godt ud i forhold til at foregribe

problemer senere i projektet. Kousholt illustrerer ovenstående citat med figuren nedenunder “Projektlederens

byrdekurve”.

Figur 3 Projektleders byrdekurve6

Alle skulle gerne være klar over hvad man havde budt ind på som hhv. driver og co-driver. Alle kom til at

arbejde sammen med alle, og der var nogle deadlines lagt ind i forhold til hvornår tingene skulle være

færdige. Alt i alt kan man sige, at vi anvendte mange elementer vandfaldsmodellen for at skabe os et

5 Kousholt 2015, s. 327 6 Kilde: fig. 123 Kousholt 2015 s. 328

RETNINGSLINJER


overblik og en arbejdsfordeling i gruppen. Før vi tog fra seminaret på Søminen og for alvor gik i gang, havde

vi et klart overblik over projektrapportens indhold og i hvert fald de kvantitative krav til de enkelte deles

indhold. Normeringen var på plads.

Vandfaldsmodellen

Figur 4 Vandfaldsmodellen7

Vi arbejdede med tre skrivefaser hvori de enkelte drivere og co-drivere skulle arbejde på selvstændige afsnit

af rapporten.

Første skrivefase var frem til den 1. oktober med de 20 sider, som vi udbad os respons på fra vores

reviewgruppe. Derefter skulle en længere skrivefase med klare milepæle følge. En af milepælene aftalte vi

skulle følge, når de fleste af grundelementerne var færdig i rapporten. Vi aftalte, at vi på dette tidspunkt

skulle udarbejde sammenfatninger, indledning og konklusion. Et iterativt element kom ind her, idet

normeringen på disse tre sidste elementer først skulle komme på delvist ved 3. seminar den 7-8. oktober på

RUC og i forbindelse med et skype-/telefonmøde den 25. oktober 2016. Først til sidst skulle refleksionen

skrives. Som det vil fremgå af refleksionen til sidst i opgaven, er denne model dog suppleret med dele fra en

iterativ model, hvor vi hen ad vejen atter kiggede på opgaver, normering, anvendt tid og de ressourcer vi

hver især havde, fagligt og tidsmæssigt, i forbindelse med rapportskrivningen.

7 Kilde: Kousholt 2013, s. 13

INTERESSENTANALYSE


3. Beskrivelse af interessentanalyse

3.1 Indledning Et af projektets vigtigste faktorer er interessenterne.

Projektets interessenter er de personer, enheder eller organisationer, der er aktivt involveret i projektet, hvis

interesse påvirkes af projektet og dets resultater eller som har en eller anden indflydelse på projektet8.

I følgende afsnit vil der blive diskuteret og gennemgået en interessentanalyse af projektet Fit Deal og

Gateway SAP.

Analyserne vil tage udgangspunkt i Kousholt 5 faser i projektet. Derudover vil vi til slut sammenligne

interessentanalyserne af Gateway2SAP og Fit Deal.

Fit Deals interessantmodel bør være meget fyldestgørende. Grunden til dette er, at i et politisk

udviklingsprojekt er interessentanalysen altafgørende for at et projekt får GO.

3.2 Interessentanalyse for Fit Deal

I projektets fase 1, er der udarbejdet en indledende interessentanalyse, der danner baggrund for

videreførelse i de følgende faser. Denne fase vil derfor være den mest omfangsrige.

I projektet blev der udarbejdet en interessentanalyse, der kun meget kortfattet blev dokumenteret skriftlig.

Der redegøres i opgaven for den faktisk gennemførte interessentanalyse og den ønskelige

interessentanalyse gennemføres.

I analysen vil der blive taget udgangspunkt i Kousholts femtrins-analyse. Hertil vil vi bruge Kousholts

”Interessentkort 29” til brug i klassifikationen af interessenterne. Endvidere vil vi bruge Eden og Ackermanns

klarlægning af interessent i farver til at synliggøre vigtigheden af interessenterne. Vi mener, at kunne se

tendens fra Eden og Ackermanns ”Power versus interest grid10” i interessekort 2 og mener derfor, at disse to

analyser med fordel kan kombineres.

Fase 1: Før projektet besluttes.

Trin 1 i interessentanalysen er at få udarbejdet en liste over projektets interessenter. Det kan ske efter

forskellige metoder. Metoden som er brugt i FIT DEAL er brainstorming. En gruppe medarbejder fik til

opgave at klargøre projektets interessenter. Medarbejderne fik et par spørgsmål stillet til hjælp og blev

samtidig mindet om, at projektet har en karakter af politisk tendens og derfor skulle man være opmærksom

på sovende interessenter.

8 Kousholt 2015, s. 51 9 Kousholt 2015, s. 227 10 Edden og Ackermann s. 10 (Bødker 2016)

INTERESSENTANALYSE


Interessenterne

Viborg Idrætsråds bestyrelse (VI-B)

Viborg Idrætsråds ledelse. (VI-L)

Viborg Idrætsråds medarbejdere (VI-m),

Projektleder (PL), Viborg Kommune (VK), Danmarks Idrætsforbund (DIF),

DGI Viborg Kommunes idrætsforeninger (VK-I),

Borgere i VK(B-VK),

Viborg Erhvervsliv (VEL), Skoler i Viborg (SV).

Figur 5 Interessenter i Fit Deal

På baggrund af ovenstående udvælger VI-B og PL en styregruppe (SG) med en repræsentant fra, så vidt

muligt, hver af de identificerede interessenter. Listen kunne udvides, men med tanke på projektets scope,

hertil ståltrekantens omfang, stiller vi som opgaveskrivere, os tilfreds med de udvalgte interessenter.

Trin 2 i interessentanalysen er at få prioriteret interessenterne dvs. få klarlagt, hvem der er de vigtigste

interessenter og hvem der skal arbejdes mere med.

I projektet Fit Deal er der ikke klarlagt, hvilket interessenter der er vigtigst, da man ligestiller alle

interessenter. Dette stemmer overens med Eden og Ackermanns diskussion11 mangler at nævne “bog” om,

at alle interessenter er ligestillede og lige vigtigt at arbejde med i et projekt.

Dog vil vi her lave en vurdering af interessenterne ud fra ”interessekort 2”, for at skabe et enkelt overblik over

spektret i interessenterne. Endvidere vil vi prioritere interessenterne ud fra Eden og Ackermanns

farveinddelings metode12. Vi giver interessenterne en farve på baggrund af Eden og Ackermanns

farveinddelings metode og placerer dem derefter i interessentkort 2.

11 Edden og Ackermann s. 2 (Bødker 2016) 12 Edden og Ackermann s. 12 (Bødker 2016)

INTERESSENTANALYSE


Farveinddeling

Rød: potentiel fjendtlig

Grøn: potentielt positive/samarbejdsorienterede

Blå: Interessenter som skifter alt efter hvilken retning projektet tager.

RØD GRØN BLÅ

DGI Viborg Idrætsråds ledelse. (VI-L), Viborg Idrætsråds bestyrelse (VI-B),

Viborg Idrætsråds medarbejdere (VI-m),

Viborg Kommune (VK),

Projektleder (PL), Danmarks Idrætsforbund (DIF),

Borgere i VK(B-VK), Viborg Kommunes idrætsforeninger (VK-I),

Viborg Erhvervsliv (VEL),

Skoler i Viborg (SV),

Styregruppe (SG)

Figur 6 Farveinddeling af interessenter

Figur 7 Interessenter indsat i interessentkort 2

I feltet gidsler har vi valgt at placere VI-m, B-VK og SG, som alle er positive stemte. Medarbejderne hos

Viborg Idrætsråd er nødvendige for at projektet kan gennemføres, men de har ikke store indflydelse på

INTERESSENTANALYSE


projektet, Det kunne eks. være bogholderen, der skal hjælpe med bogføring. B-VK er vigtige for

gennemførsel af projektet, da det er dem, som i sidste ende bliver aftager for projektet.

SG er en gruppe udvalgte personer fra hver interessentgruppe. Denne gruppe har vi placeret i midten af

interessentkortet på baggrund af, at denne gruppe er udvalgte repræsentanter fra de andre

interessentgrupper. Vi vil rigtig gerne gøre dem positive stemt for projektet, men gruppen i sig selv, har ikke

stor indflydelse, de skal dog ikke undervurderes.

I eksterne interessenter har vi skoler i Viborg og erhvervslivet. De er formodes at være positive stemte for

projektet, men de har ikke som sådan indflydelse eller er nødvendige for projektet. DGI er også placeret her,

men må forventes at være potentielt fjendtlige over for projektet.

I feltet Ressourcepersonale er der ledelsen og projektleder, som er meget positive stemt, da de selv her

ideudviklere, samtidig har disse stor indflydelse på projektet. I feltet finder vi også nogle grupper vi ikke har

styr på og som kan skifte holdning alt efter, hvordan projektet falder ud. Disse interessenter er afgørende for

at projektet, da disse stiller økonomi og ressourcer til rådigehd. Baggrunden for at Interessenter ender i den

blå kategori er, at projektet Fit Deal er en ny og anderledes måde at tænke foreningsidræt. De “blå”

interessenter kan alle have fornemmelse af, at Fit Deal gør op med den traditionelle foreningstilgang.

Trin 3 i interessentanalysen er at identificere interessenternes interesseområde, deres bidrag til projektet og

det udbytte de forventer.

For projektet Fit Deal er der gennemført en brainstorm og en diskussion omkring dette punkt, men det er ikke

ført til referat.

Vi mener, at man med fordel kan anvende en overskuelig matrix, da denne skaber overblik over

interessenternes bidrag til projektet, samt deres ønsker og forventninger, endvidere kortlægger den evt.

konflikter og koalitioner.

INTERESSENTANALYSE


Figur 8 Interessentmatrix

Som det kan læses i matrixen, sættes ledelsen i gang med at lave et politisk arbejde, hvor denne arbejder

med de enkelte interessenter, som alle lå i feltet ressourcepersonale i interessekortet 2 og var rangeret blå.

Her bruges netværk og personlige relationer til at skabe positivt interesse. Dette er velvalgt gjort, da

interessenter får et ejerskab og en “personlig” reference til projektet via VI-L.

Trin 4 i interessentanalysen er at afdække konflikter og koalitioner indbyrdes mellem interessenter og mellem

projektet og interessenterne.

Vi har allerede forholdt os til den nuværende situation ved at give interessenterne farveinddeling og dermed

klarlægge, hvem der kan skabe konflikter og koalitioner, men man ville med fordel kunne lave en

brainstorming i denne fase, hvor man tænker sig, at interessenternes holdning vil variere alt efter, hvordan

projektet udvikler sig.

I Fit Deal projektet kunne det f.eks. være, hvordan idrætsforeningerne vil forholde sig, hvis Fit Deal blev så

stor en succes, at alle borgere, ikke vil være fast medlem i idrætsforeningerne, men kun vil have payNplay

idræt. Endvidere kunne det afdække en evt. konflikt mellem de to interessenter DGI og DIF, som kan have

modstridende interesser.

INTERESSENTANALYSE


Trin 5 i interessentanalysen konkluderes der på de observationer, der er gjort i det foregående.

I interessentanalysen er der mange grønne interessenter, som er positive stemt overfor projektet allerede i

fase 1. Men analysen klarlægger også mange blå interessenter. De blå interessenter har høj indflydelse, da

de har magten og ressourcerne til at afgøre om projektet skal gå videre. Disse er derfor vigtige at arbejde og

bearbejde. Jf. Kousholt skal man gøre meget ud af de interessenter, projektlederen på forhånd ved er

modstander af projektet. Med stor indsigt i eventuelle modstanderes tanker kan deres holdninger bedre

flyttes13.

Der er en enkelt rød interessent. DGI er rød, da de har et tilsvarende idrætsprojekt, og dermed en

konkurrent.

Fase 2: Planlægning og specifikation.

I alle Kousholt 5 faser bør der arbejdes med interessentanalysen. I fasen med planlægning og specifikation i

Fit Deal projektet gennemgås interessenterne igen, og her kan ses, at alle de blå interessenter, er blevet

grønne.


13 Kousholt 2015, s. 226

INTERESSENTANALYSE


Fase 3: Udførelse og opfølgning.

I denne fase kommer der andre store interessenter i spil i projektet Fit Deal. Her begynder andre kommuner

at henvende sig, og vil “kopiere/købe” projektet. Fit Deal skal nu til at overveje, hvordan man implementere

projektet i andre kommuner. Denne interessent bliver ratet i midten af interessentkortet, da interessenten

hverken er nødvendig for gennemførelsen eller har stor indflydelse, men dog er vigtig at forholde sig til. Se

nedenstående. Samtidig opstår der nogle konkurrenter (KON) med lignende ydelser. Disse skal også med i

den nye interessentkort. Vær opmærksom på, at i denne fase skifter DGI fra rød til grøn interessent. DGI

lukker på daværende tidspunkt deres eget konkurrerende projekt og bakker i stedet op om Fit Deal.


INTERESSENTANALYSE


3.3 Interessentanalyse for Gateway

I dette afsnit tager vi udgangspunkt i interessentanalysen af projektet Gateway2SAP. Ifølge Kousholt er der

mange redskaber man kan tage i brug, når man skal identificere interessenterne. Man kan blandt andet

benytte sig af brainstorming, eller erfaring fra tidligere projekter14.

De fleste af projektets interessenter var excelværktøjets brugere, og efter 2 brainstormings-møder kom vi til

følgende bruttoliste af interessenter:

Ansatte i salgsafdelingen, som brugte værktøjet til planlægning/vedligeholdelse af kundebehov.

Ansatte i diverse produktionsfabrikker, som brugte kundebehovet til at planlægge det aktuelle

produktionsbehov.

Ansatte i udviklingsafdelingen som bruger værktøjet til at planlægge diverse udviklingstidsplaner i

henhold til kundeprojektet.

Ansatte i projektafdelingen (projektledere og ingeniører), som på baggrund af kunde/produktions

behovet sørgede for at projekt-styklisterne var klargjort i henhold til produktionstart.

Ledelsen i Salg/Projekt/Supply Chain Management (SCM), hvis organisation/afdeling kan blive påvirket

af projektets resultat (både positivt og negativt påvirkning).

IT-afdelingen der på baggrund af organisationens krav er ansvarlig for at implementere SAP løsningen.

I matrixen nedenfor ser man den enkelte interessents forventning til projektet (fordele), samt potentielle risiko

(ulemper) og dertil position i henhold til arbejdsopgave. Til sidst, og ikke mindst, reflekteres den ønskede

håndteringen af interessenten. De enkelte interessenter er fordelt i 4 kategorier, med henvisning til

interessentkort 2 i Kousholts bog15.

Gidsler

Ressourcepersoner

Grå eminence

Eksterne interessenter

Gateway2SAP – Den indledende interessentanalyseskema Udfyldt af Sanjin

Jakic

Interessent Interessenten kan opleve

følgende FORDELE ved

projektet

Interessenten kan

opleve følgende

ULEMPER ved projektet

Samlet vurdering af

interessentens

position

Håndtering af

interessenten.

14 Kousholt 2015, s. 224 15 Kousholt 2015, s. 227

INTERESSENTANALYSE


Ansatte i salg Bedre

rapporteringsmuligheder

samt et bedre data

overblik.

Besvær med det nye

system. Datafejl. Mere

data-vedligeholdelse.

Salgsmedarbejderne

i diverse regioner er

drivkraften bag

data’en der er

reflekteret i værktøjet

og dermed en vigtig

ressource for

projektet som

helhed.

Salgsafdelingen har

flere repræsentanter

i projektgruppen

Interessenten er

med fra projektets

start og gennem

hele forløbet i

projektet.

Salgsmedarbejdere

n skal informeres,

hvis der sker

ændringer i

projektet, som kan

have en negativ

indvirkning på deres

rolle.

Ansatte i

produktionen

Mindre vedligeholdelse

(automatisering af gates i

SCM). Mere tid til

planlægning pga. Mindre

vedligeholdelse.

Besvær med det nye

system. Datafejl. Mere

data-vedligeholdelse.

Ansatte i

produktions-

lokationer er

sammen med

salgsmedarbejderne

et meget vigtigt led i

projektet da de

kommer med data-

inputtet til værktøjet.

Produktionen har

flere repræsentanter

i projektgruppen.

Interesserne i

produktionen er

vigtige for projektets

resultat og skal

informeres løbende

om projektets

udvikling og evt.

Ændringer af scope.

Ansatte i

udviklings-

afdelingen

Ingen Det nye værktøj kan

muligvis påvirke deres

nuværende

rapporteringsværktøjer

der er linket til den

nuværende Excel

database.

Udvklingsfolkene er

de eksterne

interessenter, som

ikke kommer til at

have nogle fordele af

værktøjet – dog

muligvis enkelte

ulemper indtil de får

stillet om til det nye

setup. Ingen fra

udviklingsafdelingen

Der er ikke behov

for at involvere dem

alt for meget i

projektet. Dog skal

de informeres

diverse ændringer

inden projektet

bliver

implementeret, så

de kan stilles om til

det nye setup.

INTERESSENTANALYSE


er med i

projektgruppen.

Ansatte i

projekt-

afdelingen

Et bedre system til at

tracke milestones. Et

bedre overblik. Flere

muligheder til udarbejdelse

af rapporter

Mere vedligeholdelse på

grund af automation,

som skal køre via

styklisterne

De har ikke den

største indflydelse i

selve projektet, men

kan være ramt af nye

tiltage, som potentielt

kan blive en del af

deres

arbejdsopgave.

Deres indflydelse er

ikke stor, men de er

vigtige for projektet

og skal inkluderes

tidligt, så de kan

følge udviklingen fra

tæt hold.

Ledelsen

(styregruppen

)

SCM ledelsen kan

profitere på et vellykket

projekt. Det vil så skabe en

positiv stemning i

styregruppen.

Ligeså meget kan de

miste hvis projektet ikke

kører optimalt, og er

med til at skabe splid i

styregruppen.

De er meget vigtige

for hele projektet, da

de kan supportere

projektlederen hvis

han ikke er i stand til

at komme videre

pga. Interne

uoverensstemmelser

.

De skal infomeres

løbende. Ikke ligeså

intents, som

salg/produktion

interessenten, men

nok til at vide

hvornår der er brug

for deres hjælp.

IT afdelingen IT afdelingen ser det som

deres fordel at

implementere det nye

værktøj til tiden, da det er

med til at styrke deres

position i virksomheden.

IT afdelingen ser

ulempen i at projektet

bliver forsinket pga.

Manglende leverance fra

deres side.

IT-medarbejderne er

ressourcepersonerne

, og uden dem kan vi

ikke fuldføre

projektet.

Projektlederen og

IT-projektlederen

arbejder side om

side under hele

forløbet.

Figur 11 Interessentanalyseskema

INTERESSENTANALYSE


Interessenternes stemning er positiv op til projektets start, da man har store forventninger på tværs af

organisationen til det nye værktøj. Projektafdelingen er dog lidt skeptisk, da man ikke helt ved om de nye

tiltag vil resultere i nye arbejdsopgaver til deres afdeling.

Interessentanalyseskemaet reflekteres på følgende vis i et interessentkort:

Figur 12 Interessentkort

Ifølge Kousholt er interessentkortet en god og enkel metode til at skabe overblik over interessenter16

Udførsel og opfyldning

Interessentanalysen blev opdateret en enkelt gang under projektets levetid, da et af projektkravene ikke

kunne blive implementeret. Det gjorde at der var en mere negativ stemning i projektteamet, da scope

ændringen resulterede i ekstra arbejde til ansatte i salg, produktion og projekt. Der skulle en ekstraordinær

aftale på plads gennem styregruppen, som i sidste ende sikrede at de manglende input pga.

scopeændringen, blev reflekteret manuelt i værktøjet.

16 Kousholt 2015, s. 227

INTERESSENTANALYSE


3.4 Sammenfatning De to projekter er af meget forskellige art, hvor Fit Deal er et udviklingsprojekt af politisk karakter, der skaber

noget nyt, er Gateway2sap et forandringsprojekt, der handler om at ændre en procedure.

Fit Deal er dybt afhængig af, at vigtige interessenter vil stille økonomi til rådighed, for at projektet kan blive

en realitet. Fit Deal er derfor nødsaget til at forholde sig til og arbejde med bestemte interessenter på et

aktivt niveau. Et af kritikpunkterne man kan stille til den interessentanalyse der er lavet er, at interessenter er

inddelt i meget store grupper, og for at arbejde optimalt med interessenterne, ville det være optimalt at

nedbryde interessentgrupperne i mindre grupper. Eks. er Borgerne i Viborg kommune et meget stort begreb,

og denne kunne med fordel deles i mindre grupper. VI’s bestyrelse er en mindre gruppe, men da

holdningerne er meget delte, og denne gruppe er altafgørende for projektet, burde denne også brydes ned i

mindre grupper, måske endda ned til hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Det ville også skabe mere relevans i

forhold til, at der arbejdes med Eden og Ackermanns farveinddelings metode.

Samtidig kan man stille spørgsmålstegn ved, at man i projektet placerer styregruppen i midten af

interessekortet, styregrupper normalt er en oplagt grå eminence.

Gateway er et forandringsprojekt, hvor ledelsen har besluttet at projektet skal ske. Interessentanalysen

forholder sig derfor primært til, hvordan projektet kan lykkes og blive en succes. Der refereres dog til, at

interessentanalysen blev ændret en enkelt gang under projektets levetid, da scope blev ændret.

Fit Deal kunne være mere ”brugerorienteret” med kig til Gateway2sap projektet, hvor man inddrager

brugerne under hele forløbet. Fit Deal håndterer dog interessentanalysen i alle projektets faser, og forholder

sig til ændringer.

PROJEKTMODEL


4. Beskriv projektmodel i projekter

4.1 Gateway Gateway2SAPs projektmodel er en blanding af de interne Project Management milestones i Siemens og

Robert Coopers Stage-Gate model17. Stage-Gate modellen er meget udbredt, idet mange virksomheder

bliver inspireret af samme model når det kommer til planlægning af projekter.

Projektmodellen er inddelt i 5 faser (stages) og 5 gates.

Figur 13 Projektmodellens 5 faser

Fase 1

Den første fase (project opening & clarification) indebærer alt fra projektbehov og til objektiverne, som er det

første skridt og til vi rammer Gate 1 (PM100 – Project setup completed). Frem mod Gate 1 skal man være

igennem interessentanalysen, cost benefit analysen, risikoanalysen, estimering af tid, krav m.m – med andre

ord, så skal man igennem ”Før projektet besluttes” fasen i henhold til PMI/Kousholt18. Derefter får vi tildelt de

nødvendige ressourcer man skal bruge til at lukke projektet ved Gate 5 (PM 670 project closure).

Når vi har lavet WBS strukturen og en kommunkationsplan på baggrund af diverse analyser, så er vi klar til

at få vores projekt godkendt af ledelsen ved at udfylde en Company Internal Project Order (CIPO), her

reflekteres de fleste aspekter man har været igennem til nu. CIPO’en skal efterfølgende underskrives af

projektleder og den pågældende finansdirektør.

Så snart projekter godkendes frigives de nødvendige ressourcer/penge til projektet. Nu kan vi gå i gang med

at stukturere WBS’en og diverse arbejdspakker da vi har alle ressourcerne i spil. Den sidste fase inden man

kan ramme Gate 1 er Kick-off mødet – ligeså snart man har haft mødet kan vi gå til Gate 1.

I faserne efter Gate 1 analyserer vi as-is situationen ved at lave en root-cause analysis. Efterfølgende kaster

vi os ud over to-be analysen, og alt det den indebærer (kan være alt fra farve til de mest komplekse krav). I

disse faser finder vi frem til det endelige løsningsforslag, som vi efterfølgende arbejder hen imod. Til sidst og

ikke mindst skal projektplanen vedligeholdes i henhold til to-be analysen og det løsningsforslag vi har valgt.

17 Kousholt 2015, s. 48 18 Project Management Institute, pmi.org [Set 23.10.2016]

PROJEKTMODEL


Fase 2

Nu er vi nået til Gate 2 (PM200 – Approval of Detailed Planning) starter fasen, hvor vi er klar til at udvikle

løsningsforslaget og starte implementeringen af samme, når testperioden er afsluttet og accepteret af

brugerne.

Sideløbende analyserer vi integrationsmulighederne (hvordan får man det gamle system udskiftet med det

nye på bedst mulig vis). Til sidst og ikke mindst skal vi have udarbejdet diverse træningsmaterialer, som skal

bruges til træning af brugere inden man kan komme videre med den næste gate. IT-medarbejderne der har

været med til at udvikle det nye værktøj udarbejder en rapport som de kalder ”Løsningsdokument”, som skal

afleveres til den lokale IT-afdeling når man går over til drift. Når vi har det på plads er vi klar til Gate 3

(PM600 – Release for final acceptence)

Inden projektet blev kick-startet skulle vi have fået en godkendelse via CIPO formen. Nu hvor projektet skal

afsluttes skal vi have udarbejdet en Company Internal Project Acceptence (CIPA), hvor vi går igennem

punkterne fra CIPO’en, så man sikrer sig at alle aspekter er implementeret og at budgettet er overholdt i

henhold til det aftalte inden vi lukker projektet. CIPA formen skal igen underskrives af projektlederen og

finansdirektøren, inden vi kan komme til Gate 4 (PM650 – Final acceptance).

Fase 3

I fasen der følger går vi i gang med lessons learned workshop, hvor projektteamet tages på råd, og på

baggrund af deres input laver vi en rapport som præsenteres for styregruppen. Når vi har været forbi

styregruppen rammer vi Gate 5 (PM670 – Project closure) og lukker projektet.

PROJEKTMODEL


4.2 Tre Øer på en dag Projektet “Tre øer på en dag” er et mindre tværgående projekt, hvor der ikke bevidst er valgt eller fravalgt

noget projektmodel. Med udgangspunkt i klassisk projektstyring, vil vi dog prøve at illustrere hvilke værktøjer

der ubevidst er blevet brugt til gennemførelse af opgaven.

Projektets organisation

Projektet er organiseret som vist i Figur 14. Styregruppen er Områdeudvalget19 som er sammensat af fem

kommunalpolitikere. Projektlederen hører under projektafdelingen i teknisk afdeling, men er også ansat som

udkantskoordinator for kommunen. I projektgruppen sidder, foruden projektlederen, også medarbejder fra

teknisk afdeling, administrativ afdeling og medlemmer af Ø udvalget20 - som findes på alle øer og småbygder

i kommunen.

Figur 14 Organisation Tre Øer på en dag

Projektmodel

Det er ingen tvivl om, at projektet er gennemført som et vandfaldsmodel, hvor strukturen i projektet er gået

hele vejen fra en idé til planlægning, og siden til udførelsen af opgaven, og til sidst afslutningen. Projektet

bygger på følgende hovedfaser:

Idéfasen

Planlægningsfasen

Gennemførelsesfasen

Afslutningsfasen

19 Politisk udvalg lige som finansudvalg og kulturudvalg 20 Tre mennesker fra hver bygd bliver valgt i Ø-udvalget som findes i hver bygd. Valget er på samme tidspunkt som kommunevalget

PROJEKTMODEL


Figur 15 Vandfald modellen21

Det er hensigtsmæssigt at opdele og styre projektet i faser. Fordelen er, at vi både mentalt og

styringsmæssigt har klarhed over, hvor i processen vi befinder os. Samtidigt skabes et overblik over hvilke

hovedleverancer, der knytter sig til de enkelte faser.

Mellem hver fase er der en gate, hvor der bliver fulgt op og afrapporteret til styregruppen om status i de

enkelte faser. Første gate er efter idéfasen, hvor beskrivelsen bliver forelagt det politiske områdeudvalg.

Udvalget tager siden stilling til om projektet skal gennemføres eller ej - på grundlag af opgavens formål, mål

og muligheder og krav til projektets gennemførelse. Næste gate er efter planlægningsfasen, hvor de mere

detaljerede analyser og planer er udarbejdet (se nedenstående diagram) og sidste gate er efter

gennemførelsesfasen, hvor projektet er gennemført, og der tages stilling til, om projektets mål er nået

indenfor deadline og de ressourcemæssige rammer.

21 Kilde: Kousholt 2013, s. 13

PROJEKTMODEL


Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Idéfasen Planlægningsfasen Gennemførelsesfasen Afslutningsfasen

Idebeskrivelse

-Mål

-Formål

-Forståelse af

projektet

-Budget

-Interesseanalyse

-Udforske markeder for-

tjenester

-Logistisk plan/transport

-Kontrakter med

leverandører

-Aftale med

rejseledere/lokal

Befolkning

-Salgsmateriale

-risikoplan

-kommunikationsplan

-Løbende opfølgning af tidsplan

-Revidere tids- og

kommunikationsplan om

nødvendigt

Følg nøje risikoplanen

-Gennemgang af -

økonomi

-Feed back fra

kunder

-Statusmøde

Figur 16 Illustration af leverancer ved faseovergangen

Projektet har været gennemført med succes både i 2015 og 2016, og er blevet udbygget hvert år. I 2017 er

der ligeledes planer om at gennemføre projektet med enkelte justeringer fra i år. Det er ingen tvivl om, at

kundskaben til projektmodeller til styring af opgaven, vil medvirke til, at forløbet næste år vil være meget

mere flydende og sikkert. Tre område som skal strammes op er risikoanalysen og kontrakter med eksterne

leverandører, samt aftalerne med guider på øerne og de frivillige som er selve hjertet i projektet. Disse tre

områder er de altafgørende for, at projektet skal kunne fortsætte og udbygges i fremtiden.

Vedrørende projektet “Tre øer på en dag” så kan der måske sås tvivl om der er tale om et projekt, en såkaldt

“unik opgave” eller en “rutineopgave”, idet den er tilbagevendende. Vi synes dog, at opgave for hvert år

bliver udbygget og finjusteret så meget, at den har berettigelse til at blive betragtet som en ny og unik

opgave - hvert år.

PROJEKTMODEL


4.3 Sammenfatning Alle større virksomheder har en eller anden form for projekt model, som de benytter sig af i deres respektive

virksomheder. En af de mest udbredte vandfaldsprojektmodeller er Coopers Stage-Gate model. Kousholt

beskriver modellen således: “Helt overordnet er ideen med Stage-Gate modellen at vise, at produktudvikling

begynder med en ide og ender med lanceringen af et nyt produkt. Modellen opdeler det, der foregår mellem

disse to yderpunkter, i en serie aktiviteter (Stages) og beslutningspunkter (Gates).

Projekterne Gateway2SAP og De tre Øer er meget forskellige når man kigger på projekttype, formålet eller

måden de er kørt på. Det som de har tilfælles er, at begge projekter I mere eller mindre grad lod sig inspirere

af Coopers Stage-Gate model, når det kom til projektstyring. Coopers Stage-Gate model giver de

nødvendige retningslinjer, som enhver projektleder kan relatere til uanset størrelsen af projektet, da man

tager udgangspunkt i faserne – og dem er man selv herre over. Det gode ved Coopers Stage-Gate model er,

at den kan tilpasses til den enkelte organisation.

UDVÆLGELSESMODEL


5. Udvælgelse af projekter

5.1 Siemens Figur 17 viser den organisatoriske opbygning i Siemens Wind Power i en meget forenklet udgave. Vi vil her

give en kort intro til de enkelte områder af forretningen, inden dette afsnit vil gennemgå udvælgelse af

projekter i Equipment Development (ED) som værende en del af Siemens Wind Power.

Technology

Her udvikles nye produkter. Det være sig nye modeller af vindturbiner samt opgradering af eksisterende

modeller i produktporteføljen. Nye produkter udvikles efter ønske og krav fra Product Lifecycle

Management.

·Offshore22

Håndterer alle forretningsområder, herunder salg og installation af vindturbiner tiltænkt offshore

Onshore23

Håndterer alle forretningsområder, herunder salg og installation af vindturbiner tiltænkt onshore

Product Life Cycle Management

Nye produkter analyseres fra vugge til grav inden der afgives ordre til Technology om udvikling af nyt

produkt eller opgradering. Det er ligeledes i denne afdeling at markedet undesøges, med henblik på

timing af nye produkter.

Equipment Development

Afdelingen udvikler alt udstyr nødvendigt for transport, installation samt service af hele

produktporteføljen i Siemens Wind Power.

Figur 17 Forenklet Org. Chart Siemens

22 Til havs 23 På land

UDVÆLGELSESMODEL


De 3 pile i Figur 17 illustrerer kunde-leverandørforholdet mellem ED, Offshore, Onshore samt Technology. I

forbindelse med udvikling af nye vindturbiner samt opgraderinger af eksisterende i Technology opstår der et

behov for nyt udstyr. Dette udstyr udvikles og leveres af ED. I et sådan tilfælde vil udvælgelsen af projekter,

internt ED, være ikke eksisterende. Den, i før projektet besluttes, normale GO/NO-GO proces er tilsidesat.

Som en del af vugge-grav analysen i Product Lifecycle Management, har ED givet oplysninger om forventet

kostpris på det krævede udstyr, i forbindelse med udviklingen af en ny model. Vugge-grav analysen er en

meget omfattende analyse, som baserer sig på flere kendte projektudvælgelsesmetoder, herunder

breakeven24, GAP25 og sensitivitetsmetoden26. Alt samles i en større business case som fremlægges top

management, for godkendelse, inden kravstillelse mod technology om nye produkter. Denne metode er tro

mod følgende citat:

”Ethvert større projekt bør starte med en analyse af, hvad der i erhvervslivet kaldes en Business Case.

Formålet er at dokumentere berettigelsen af overhovedet at starte projektet baseret på estimerede

omkostninger til udvikling og implementering vejet op imod forventede besparelser og

rationaliseringsgevinster”

Jeppe Rude, seniorkonsulent (1944-)27

Ved ønsker fra henholdsvis offshore samt onshore er der i ED en GO/NO-GO proces for udvælgelse af

projekter. Projektønsker fra offshore samt onshore er typisk opstået på baggrund af brugen af eksisterende

udstyr. Herunder er der blevet udpeget et forbedringspotentiale, typisk relateret til lettere28 brug af udstyret. I

sådanne tilfælde vil anmodningen om udførelse af projektet stille krav om en business case. Der er ikke

opstillet specifikke krav til denne business case, indholdet og kvaliteten af den er derfor af stor varians.

Produktbeskrivelsen er typisk blot en mail med nogle punkter listet og måske et par billeder vedhæftet.

Jævnfør B. Kousholts anbefalinger til en produktbeskrivelse29, herunder brug af SMARTe mål, er der her et

forbedringspotentiale for ED.

Efter modtagelse af projektanmodningen indleder front Office30 GO/NO-GO processen. Første trin er

undersøgelse af potentiale i projektanmodningen, herunder forstået er business casen god nok eller ej? Hvis

ovenfor nævnte forbedringspotentiale blev indført, ville dette trin kunne udelades. Hvis den opstillede

24 Analyse med formål at finde tilbagebetalingstiden for en given investering i et projekt 25 Metode til undersøgelse af cost/benefit analysens sårbarhed 26 Analyse med formål at opstille scenarier afvigende fra det tiltænkte projekt. Resultatet sammenholdes med

risikoanalysen for bedømmelse af om et givent projekt stadig er attraktivt, hvis forudsætningerne ændres

undervejs i projektet. 27 Kilde: Kousholt 2013, s. 164 28 Herunder forstået hurtigere og en mere enkel brug. 29 Kousholt 2015, s. 172-176 30 ED afdeling hvor alle projektanmodninger bliver stilet til.

UDVÆLGELSESMODEL


business case bliver fundet valid i første trin, kommer anmodningen på prioriteringsboard31. På mødet

besluttes det endeligt om anmodningen accepteres, og dermed udmøntes i et projekt, eller en opgave hvis

anmodningen er vurderet som en lille opgave for ED. Hvis anmodningen accepteres, samles al

dokumentation, herunder business case, anmodningen og alle generede informationer, i en mappe, og

gemmes på et fælles drev med adgang for alle ED`s ansatte. Projektet er nu klar til at blive overdraget til en

projektleder og blive igangsat.

Overdragelsen af projektet til projektleder foregår typisk ved at projektlederens manager indkalder til et kort

overdragelsesmøde. På dette møde gennemgår manager og projektlederen den til projektet oprettede

mappe, indeholdende den tilgængelige information. Der fokuseres på, hvad skal der leveres, og ikke hvorfor.

Efter mødet indleder projektlederen den egentlige planlægning af projektet. Der udarbejdes budget, tidsplan,

risiko analyse og anden relevant dokumentation. Til brugen for dette, arbejder man i Siemens Wind Power

med en model som kaldes Work Book32. Dette er et værktøj, som på baggrund af spørgsmål omkring

projektet, vurderer hvilke dokumenter der skal oprettes. Som et minimum vil der altid skulle udarbejdes

tidsplan, budget, risikoanalyse samt interessentanalyse. I planlægningsfasen skriver projektlederen en

PRS33. Denne PRS lister alle krav til produktet, som er projektets leverance. Projektleder sender PRS i

review hos anmoder af projektet. På denne måde sikres det, at projektet leverer det ønskede produkt i rette

konfiguration. Efter tilretning af PRS og review runden er projektet klar til at gå i udførelsesfasen.

Kontakten til kunden, for at sikre enighed omkring krav til produktet, bliver her først endelig afklaret i

planlægningsfasen af et givent projekt. Ifølge B. Kousholt bør dette ske i ”før projektet besluttes” fasen34.

31 Ugentligt møde med ED`s ledelse som medlemmer. 32 Excel ark til brug for klassificering af projekt. Bruges som projektdokumentation gennem hele projektet. 33 Product Requirement Specification 34 Kousholt 2015, s. 172-173

UDVÆLGELSESMODEL


5.2 Hæren For at forstå en koncern som Forsvaret og deres valg af projekter, skal man have et kendskab til deres

struktur. Forsvaret er opdelt i 8 styrelser, som alle er underlagt departementschefen i forsvarsministeriet.

Værnsfælles forsvarskommando har opdelt sine myndigheder i niveauer fra I til V, hvor V er laveste

myndighed og er oftest benævnt som en underafdeling.

Figur 18 Forsvarets organisation

Projekter opstår oftest på 2 niveauer;

Hærstaben eller forsvarets øverste ledelse ønsker at implementere en ny kapacitet, eller det kan opstå ved

en underafdeling, hvor en soldat eller enhed opdager at de mangler noget materiel for at kunne løse en

bestemt type af opgaven. Dette vil oftest være på internationale missioner, hvor enheden skal løse ukendte

opgaver.

Hvis vi tager udgangspunkt i en international mission, vil dette blive fremsendt af kommandovejen og

indrapporteret i en Lessons Identified/Lessons Learned (LI/LL) database.

Hvis de samme fejl/mangler har været rapporteret tidligere/ofte, vil sagen blive overgivet til en

tjenestegrensskole/center (Niveau III), som påbegynder et studie/udviklingsarbejde for at belyse sagen.

Hvis man vurderer at dette er en sag som skal løftes højere op, så vil Niveau III påbegynde skrivelsen af en

Business Case35.

35 Kousholt 2015, s. 164

UDVÆLGELSESMODEL


Business Case

Denne Business Case vil blive fremsendt til Hærstaben, som laver deres vurdering. De vurderer om sagen

kun har betydning for materiel ved Hæren, eller om det også vil berøre materiel ved enheder i Søværnet eller

Flyvevåbnet. Hvis det kun berører deres egne enheder, vil de kunne arbejde med sagen og godkende et evt.

projektopstart.

Hvis det bliver besluttet at oprette det som et projekt, vil man fremsende sagen til Forsvarets Materiel- og

Indkøbsstyrelse (FMI), som er en selvstændig styrelse, og anmode dem om at lave et projekt på sagen.

Hærstaben vil nu skulle budgettere penge til projektet.

Når Business Casen er fremsendt til FMI, vil en projektleder blive sat på sagen. Forsvaret arbejder efter

Prince2-model36 og der vil derfor skulle være en Start af Projekt Fase, hvor der bliver oprettet et

Projektgrundlags dokument som har fokus på projektets rammer (tid, økonomi, omfang og gevinster).

Derudover bliver Business Casen udbygget med omkostninger, risiko, investeringsvurdering samt

bidragsydere.

Udvælgelse

Projekter udvælges ud fra mange parametre, men hvor økonomi er meget styrende, men også beskyttelse af

personel er en vigtig parameter. Desuden spiller det politiske arbejde også ind, da prioriteringen af opgaver,

skal stemme overens med forsvarsforliget og de opsatte parametre deri.

Hvis det vurderes at projektet skal startes og der bliver afsat økonomi til dette, vil det være projektlederens

opgave at køre projektet indtil indkøbet er gennemført.

Styrken ved denne fremgangsmåde er brugen af Prince2. Prince2 muliggør en ensretning af processerne for

anskaffelse, og ligeledes tilsikres det, at der foreligger nogle klart definerede procedurer for hvordan sagerne

håndteres.

Det vil først være i Initieringsfasen, i Projektinitieringsdokumentation(PID), at det beskrives hvordan

projektmodellen skal implementeres.

Styrke

En styrke ved metoden er, at der tidlig i processen bliver udarbejdet en Bruger Specifikation37 (BS), hvor

slutbrugeren har mulighed for at opsætte sine krav, men også at beskrive hensigten med brugen af

produktet. I en BS arbejdes der med nogle faste krav og anbefalinger. Kravene vil altid blive skrevet som

Skal, Skal Ikke mens anbefalinger vil blive skrevet som Bør, Bør Ikke.

36 Kousholt 2015, s. 82 37 BS bliver senere finpudset i Project Quality Management fasen. Kousholt 2015, s. 275

UDVÆLGELSESMODEL


Det betyder at hvis der bliver lavet ændringer til kravene, eller kravspecifikationer bliver ændret, grundet

leverandørens muligheder, så vil en projektleder altid kunne sammenligne de nyskrevne krav med de krav

og anbefalinger som slutbrugeren opsatte, samt hensigten med slutproduktet.

Svaghed

Svagheden er systemets opbygning med mange niveauer, hvor det kan være svært for en projektleder at

komme i kontakt med den slutbruger, som skal bruge produktet.

Ofte fejler projekterne ved at det ikke er slutbrugeren som har været med til at udarbejde BS, men at denne

er blevet skrevet af sagsbehandlere ved mellemliggende myndigheder. Dermed vil kravene bære præg af en

vis politisk “terminologi”, samt hensigten vil være beskrevet meget mere blødt og i bredere ramme. Det

betyder at ved behov for ændringer i krav, vil projektlederen komme ud for, at godkende nogle ændringskrav

som ligger inden for den beskrevne i BS, som ikke ligger inden for den reelle hensigt som slutbrugeren

ønsker. Derudover vil kravspecifikationer heller ikke være sporbare38.

Der er også en vis svaghed i forbindelse med ‘drift og vedligeholdelsesfasen’, da en materiel genstand kan

blive brugt mange steder i koncernen og dermed have forskellige forudsætninger for, hvordan den kan blive

driftet.

Interessentanalyse er en meget stor mundfuld hvis materielgenstanden bruges på tværs af koncernen, da

der dermed vil opstå flere brugergrupper, som ikke bruger materielgenstanden på samme måde. Samtidigt

er der altid stor fokus fra offentligheden på, hvad Forsvaret bruger sine penge på, og dermed kan fokus af

interesseanalysen blive flyttet da sager kan opnå en stor politisk bevågenhed.

Den største svaghed er dog forsvarets mange myndighedsniveauer og den nylige opsplittelse i Styrelser, og

den deraf langsommelige proces med at komme fra idé til initiering af et projekt. Ofte vil en projektleder når

han/hun er overgået til leverance faserne, opleve ændringer i kravene, ændringer i den politiske dagsorden,

samt at behovet har ændret sig eller der er opstået nye parametre som skal indregnes.

38 Otto Vinter 2016, Dias 1103b_Kravspecificering

UDVÆLGELSESMODEL


5.3 Sammenfatning Når man sammenligner 5.1 Siemens og 5.2 Hæren, så bygger begge virksomheder deres tilgang til projekter

ud fra Cooper’s Stage-Gate model, og hvor begge de beskrevne projekter opstår internt.

Ved Siemens opstår projekter ofte ved muligheder for et forbedringspotentiale af eksisterende produkter,

hvor det ved Hæren ofte opstår på baggrund af ændrede behov og deraf manglende muligheder for at løse

en bestemt type opgave. Men hvis man graver dybere ned i projekterne og kigger på hvilket materiale som

Hæren ønsker, så sker det ofte på baggrund af noget allerede indkøbt og brugt materiel. Det vil sige at det

man faktisk ønsker, er at forbedre en eksisterende genstand - altså optimere potentialet for materiellet.

Siemens kigger på Lifecycle inden der afgives en produktordre til Technology. I Hæren kigges der på

kommende opgaver (politisk bestemt), inden der afgives et produktbehov til Forsvarets Materiel- og

Indkøbsstyrelse (FMI). Så også her er der sammenfald mellem virksomhederne og deres tilgang til projekter.

Begge virksomheder arbejder med en Business Case, som forelægges topledelsen (Siemens; Top

Management, Hæren; Hærstaben), som tager den endelige beslutning. Men her hører fællesnævnerne også

op. For hvor Top Management ved Siemens kan godkende iværksættelse, skal Hæren anmode en anden

styrelse om at iværksætte opgaven. Denne styrelse (Forsvarets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI)) skal så

vurdere den økonomiske og politiske del af projektet, samt vurdere om det har sin relevans i forhold til andre

opgaver. Derfor er der længere fra tanke til handling i Hæren end ved Siemens.

Projektleder og managers hos Siemens har størst fokus på hvad der skal leveres, og ikke hvorfor det skal

leveres, hvor man i Forsvaret først og fremmest har fokus på hvorfor det skal leveres.

ESTIMERING


6. Estimering & planlægning i projekt

6.1 Gateway

Estimating is what you do when you don't know.

Sherman Kent, (1903 – 1986)

Det er på baggrund af estimeringen, at ledelsen i en virksomhed enten siger GO eller NO GO til et projekt.

Gateway projektet havde en meget simpel måde at estimere tid og omkostningerne på. Inden projektet blev

skudt i gang var man blevet færdig med et stort IT projekt, som man kunne drage nytte af til at lave et

estimat på Gateway’en. Med andre ord: Man havde en erfaringsdatabase39. Denne erfaringsdatabase blev

grundlaget for al estimering i projektet.

Tidsestimatet blev udarbejdet af hele projektteamet, hvor IT-afdelingen havde ansvaret for estimeringen af

tid og omkostning med hensyn til udvikling af det nye værktøj på baggrund af viden fra tidligere. Da man fik

et tidsestimat, blev det ganget med timeprisen på de eksterne IT-udviklere, og dermed fik man et cost

estimat og et ønsket budget, som man kunne forholde sig til. Dette cost estimat udviklede sig også til det

ønskede budget, som blev fremlagt for ledelsen og accepteret af samme.

Man lavede således et tidsestimat, samt et cost estimat på IT udviklerne. Cost estimatet blev dermed kun

lavet på de eksterne ressourcer, som var allokeret til projektet. De interne ressourcer havde man som

fastansatte, som en del af virksomheden i forvejen, og dermed så man dem ikke som en omkostning.

Kousholt anbefaler, at man i sin estimering bruger en erfaringsdatabase, hvis man har en fra tidligere

projekter40. Det er en stor fordel, at man så tidligt i projektet har noget så konkret man kan forholde sig til.

Samtidig kan det også være farligt at læne sig op af noget fra tidligere, for hvad nu hvis at kravene på det

gamle projekt og det kommende ikke er de samme? Dermed er der risiko for at man estimerer forkert. Derfor

kan man overveje en anden estimeringsteknik på de punkter, hvor der er stor usikkerhed på den enkelte

arbejdsopgave.

Bjarne Kousholt nævner flere estimeringsmetoder i sin bog, som man kan bruge til at estimere det ukendte.

Både delfi metoden41 og succesiv kalkulation kunne man have brugt til, at lave et estimat på det man

tidligere ikke har haft at gøre med, og som man dermed ikke har i sin erfaringsdatabase.

Successiv kalkulation har den fordel, at den udpeger og nedbryder de aktiviteter, hvor der er stor usikkerhed.

Når usikkerheden er brudt ned til det acceptable, kan man gå videre til næste arbejdsopgave42.

39 Kousholt 2015, s. 188 40 Ibid 41 Kousholt 2015, s. 193 42 Kousholt 2015, s. 191

ESTIMERING


Hverken successiv kalkulation eller delfi metoden blev brugt under estimerings – og planlægningsfasen i

dette projekt. Man brugte i stedet udelukkende erfaringen fra tidligere projekter, som beskrevet ovenfor.

Projektet fik tilført mere kapital af ledelsen end man havde behov for.

Opfølgning

Opfølgningsdelen af projektet Gateway2SAP fandt sted en gang om ugen på baggrund af input fra

projektteamet, som derefter blev reflekteret i en rapport til ledelsen i Supply Chain Management. Man brugte

teamets feedback, som en baseline for staderapportering.

Under selve opfølgningsfasen fandt man ud af, at man havde estimeret forkert. Flere af de estimater man

lavede viste sig ikke at holde, udførelsen tog længere tid end antaget. Efter at IT afdelingen fremlagde et nyt

tidsestimat, blev dette præsenteret for styregruppen og reflekteret i en ny tidsplan. Denne forsinkelse gjorde,

at man kom meget tættere på IT-medarbejderne med hensyn til opfølgning, så yderligere forsinkelser kunne

undgås.

Forsinkelsen havde en negativ indvirkning på den oprindelige tidsplan. Det påvirkede også omkostningerne,

men ingen negativ indvirkning, da projektet levede op til budgettets mål. Grunden dertil skal findes i den

ekstra kapital, som blev frigivet til projektet af ledelsen.

Lige op til den sidste fase af projektet kick-startede virksomheden et andet projekt, hvor enkelte IT

ressourcer fra Gateway2SAP blev allokeret til det nystartede projekt. Der opstod derfor en risiko for

yderligere forsinkelser, men det formåede man at mitigere sig ud af.

På baggrund af overstående kan man konstatere, at dette projekt ikke foretog sig beregninger på den brugte

tid, samt den tid der er tilbage til at gennemføre projektet. Havde man brugt det, så kunne man muligvis have

reageret tidligere.

Earned Value Management43 (EVM) går ud på at beregne den brugte tid, og sammenligne det der er brugt,

med det der er tilbage. Når man laver en opstilling af det man har brugt, og det man har tilbage, så har man

et overblik og en styringsmekanisme, som man kan benytte sig af til at navigere gennem projektet. EVM

begrænser sig ikke udelukkende til tid. Det samme regnestykke kan man lave til budgettet, hvor man tager

udgangspunkt i det man har brugt, samt det man har tilbage.

Opsamling

Det man kan konkludere er, at dette projekt på baggrund af tidligere erfaring havde en erfaringsdatabase,

som de har benyttet sig af. Desværre formåede man ikke at linke erfaringen med relevante

estimeringsteknikker for, at få det hele til at gå op i en højere enhed.

43 Kousholt 2015, s. 354

ESTIMERING


Hvis man havde brugt successiv kalkulation til at understøtte erfaringen, så ville man have været i stand til,

at estimere bedre på de punkter hvor man har været usikker, idet man ville have nedbrudt usikkerheden til

det acceptable.

Dette projekt viser, at man ikke nødvendigvis kan nøjes med den erfaringsdatabase man har til rådighed,

men at man i stedet skal have en estimeringsteknik, som man kan knytte til det erfaringsmæssige. Dermed

har man noget stærkere, at forholde sig til i fasen før projektet bliver besluttet.

Projektet brugte ikke nogen form for Earned Value måling når det kom til tid og penge.

Alt i alt - hvis man havde brugt successiv kalkulation i fasen før projektet besluttes, samt EAM i

opfølgningsfasen, så ville man have stået meget stærkere under projektets forløb.

Grunden dertil er, at successiv kalkulation hjælper med at estimere det usikre. Mens EVM er en ideel teknik,

når det kommer til opfølgning, idet man på baggrund af enkelte informationer (tidsforbrug /pengeforbrug) kan

opstille et regnestykke der viser den pågældende projektleder, hvor i projektet man befinder sig, samt hvor

langt man har til at nå sit mål. Det får projektlederen til at stå stærkere over for projektteamet, men også over

for ledelsen eller styregruppen.

For at få det bedste ud af faserne estimering, planlægning og opfølgning, så skal man som projektleder være

i stand til at få sammenspil mellem erfaringsdatabasen, succesiv kalkulation og EVM. Erfaringsdatabasen

giver os svar på de generiske ting fra tidligere projekter. Der hvor vi er usikre bruges successiv kalkulation.

Dermed har man en projektplan, som man kan forholde sig til. Når man har det, skal man sørge for at være

on track - og dertil bruger man EVM.

ESTIMERING


6.2 Tre Øer på en dag En meget vigtig del af det grundlag som en ledelse skal have for at beslutte om projektet skal gennemføres

eller ej, er projektets estimerede omkostninger og tid44. Der skal udarbejdes en overordnet tidsplan og en

forkalkulation af omkostningerne.

Estimering og risikoanalyse er to sider af samme sag, og i fasen før projektet besluttes, bør der derfor

foretages en indledende risikoanalyse45.

For at gøre projektet “Tre øer på en dag” mere overskueligt, er der udført en Work Breakdown Structure

(WBS) på projektet, hvor vi har valgt en aktivitetsbaseret nedbrydning i følgende delaktiviteter46.

Logistik/transport

Aktiviteter/turindhold på øerne

Reklame/salg/ markedsføring

I følgende diagram viser vi hvordan fordelingen er mellem aktiviteterne, og ansvar for udførelsen af dem.

Kommunen har ansvaret for logistik og reklame/salg, og lokaludvalgene på øerne har ansvaret for

aktiviteterne på øerne, og de enkelte tures indhold.

Figur 19 Fordeling mellem ansvar og aktivitet

44 Kousholt 2015, s. 184 og 188 45 Kousholt 2015, s. 188-189 46 Kousholt 2015, s. 246

ESTIMERING


I projektet “Tre øer på en dag” er estimering af omkostninger og tid, ikke lige så vigtig som selve

planlægningen og udførelsen. Hovedformålet er, at kommunen får vist dens mangfoldighed og sat fokus på

udkantsområderne. Der er ikke tale om at projektet skal give overskud, men kun at nettoresultatet ikke skal

overstige det budgetterede beløb, bevilget af kommunens Områdeudvalg til projektet.

De estimerede omkostningsposter er enkle og overskuelige for kommunen, dels fordi den del af aktiviteten i

projektet som kaldes “aktiviteterne på øerne”, er uddelegerede til de lokale ø udvalg at styre. Det er på

følgende poster, at der skal estimeres, planlægges og laves opfølgning:

Leje af både og mandskab til transport

Hyre rejseledere (guider)

Forbrug af egne medarbejdere

Reklame, salg og markedsføring

Estimering

For at gennemføre projektet skal der lejes to både, som tager 50 passagerer hver. Hver båd koster 25.000,-

med mandskab. Estimerede omkostninger 50.000,-

Planlægning

Der skal lægges en meget grundig plan for transport af passagererne. Det er 5 grupper på 100 mennesker

hver, som skal transporteres mellem tre øer, og bådene skal helst ikke sejle tomme mere end højst

nødvendigt.

Opfølgning

Den vigtigste opgave vedrørende opfølgning af transporten, er kontakten til bådejerne ugen før projektet skal

gennemføres. Da skal vi sikre os, at bådene er parate, og vejrforholdene skal også kontrolleres og vurderes.

Det er også vigtigt med en risikoplanlægning i forhold til alternativ transport, i så fald, at en båd må aflyse.

Det er derfor altafgørende med en plan B, som både kan være forkortelse af turen, ændring af projektdato

eller pengene retur.

Hyre rejseledere (guider)

Estimat

Der skal bruges i alt 15 rejseledere til de forskellige ture, plus 5 andre folk til anden hjælp. Ialt 20 mennesker

x 1000,- = 20.000,-

Planlægning

Der skal findes rejseledere som kender området godt, og som skal have kendskab til øens historie, så de

kan oplyse og forklare ting og sager for de rejsende, som er med på turen. De får også tilsendt hele

tidsplanen for hvordan dagen skal foregå. Andre hjælpere skal have instrukser omkring hvad deres opgaver

er eksakt.

ESTIMERING


Opfølgning

Al kommunikation med rejselederne skal ske via e-mail og de får allesammen tilsendt tidsplanen for dagen i

god tid. Vedrørende andre servicemedarbejdere der skal løfte sikkerheds- og praktiske opgaver i forbindelse

med transporten, så bliver disse samlet til et møde, hvor projektlederen forklarer forløbet, og udspecificerer

opgavernes indhold.

Forbrug af egne medarbejdere

Estimat

Det bliver ikke lavet et decideret estimat af forbruget af arbejdstimer for kommunens egne medarbejdere.

Deres opgave er ikke så omfattende, og tidsplanen heller ikke så stram, så de indgår i projektet efter hvornår

de har tid til overs.

Planlægning

Projektlederen indkalder løbende til planlægnings- og orienteringsmøde, de interne kommunale

medarbejdere, som har en opgave at udføre. Det er ikke en betingelse, at alle kommunens medarbejdere

møder samtidig, men projektlederen tager de enkelte opgaver, og gennemgår dem i detaljer, og besvarer

nødvendige spørgsmål efter behov.

Opfølgning

De interne medarbejdere får, alt efter behov en deadline for hvornår de skal være færdige med opgaven, og

projektlederen holde, kontakt og opfølgning med e-mail og direkte kommunikation.

Reklame og salg

Estimat

Til reklame og salg bruger vi ekstern arbejdskraft. Arbejdet hos reklamefirmaet bliver lavet efter aftalt pris kr.

15.000,-. Reklame og salg bliver også aftalt på forhånd, og betaler kommunen 8.000,- for det arbejde.

Tilsammen 23.000,-. Reklame bliver også lavet internt på kommunens hjemmeside og Facebook.

Planlægning

Den første del af markedsføringen bliver udført internt. Udkastet bliver siden videresendt til et reklamefirma,

som sætter markedføringsmaterialet op og afleverer til tryk. Reklame og salg begynder ca. en måned før den

dato som er fastsat til projektets gennemførelse.

Opfølgning

Der skal løbende opfølges med hensyn til tekst og andet vedrørende reklame og salg. Til sidst skal

projektlederen godkende layout inden det går endeligt i trykken. I salgsperioden følger projektlederen

ugentligt med i hvordan billetsalget går, og booster om nødvendigt f.eks. på Facebook.

ESTIMERING


6.3 Sammenfatning

Projekterne Gateway samt Tre Øer på en dag, havde forskellige forudsætninger når det kom til estimeringen.

Gateway-projektet gjorde meget ud af at bruge erfaringsdatabasen til at lave estimeringen. Mens De 3 Øer

foretog sig nogle beregninger for at nå frem til et estimeringsgrundlag i projektet. Ingen af projekterne foretog

sig estimering på de interne medarbejdere, som man fik til rådighed af organisationen.

Projekternes opfølgningsfase tog udgangspunkt i forskellige aspekter. Mens De 3 Øer brugte opfølgningen

på at sikre, at den indledende estimering blev fulgt til dørs, så skulle Gateway projektet ændre deres scope

og estimeringsgrundlag midt i projektet.

RISIKOSTYRING


7. Diskussion om risikostyring

7.1 Indledning Risikostyring består grundlæggende af de samme elementer uanset projektet størrelse. Risikostyringen

består af en identifikation af risici, vurdering af risicis omfang og sandsynlighed for at den indtræffer. En

analyse af de enkelte risicis konsekvenser hvis de indtræffer, og endelig hvilke forebyggende og

reducerende tiltag kan iværksættes i relation til de enkelte risici.

Omfanget og dybden af risikoanalysen kan variere dels af projektets kompleksitet med hensyn til opgavens

mål og indhold, mængde eller karakteren af interessenter i projektet, og de ressourcer der anvendes i

projektet. Her skal ressourcer forstås bredt som menneskelige, teknologiske, økonomiske og tidsmæssige

ressourcer.

7.2 Tre Øer på en dag Før det besluttes at gennemføre et projekt bør de risici der er knyttet til projektet identificeres. Det kan ske

enten ved en SWOT analyse eller en indledende risikoanalyse47. Der bør tages stilling til de enkelte risicis

sandsynlighed, og hvilke ressourcemæssige konsekvenser det kan have for projektet. Kousholt skriver at

”En del risici og/eller disses konsekvenser kan undgås, hvis der træffes passende forholdsregler”48. Det kan

ske ved at planlægge en passende risikohåndtering bestående af dels forbyggende dels afhjælpende

foranstaltninger.

Projektet ”Tre øer på én dag” er ikke større end en SWOT-analyse vil være tilstrækkeligt. Det som kan gøre

projektet kompleks er, at der er involveret både lønnet og ulønnet arbejdskraft. Desuden har projektet som

det er beskrevet i afsnit 1.3 flere mål:

Projektets mål var

At øge interessen hos udenlandske turister for at komme til Færøerne

At øge interessen hos lokalbefolkningen for at rejse i eget land.

At øge trivslen og sammenhængskraften blandt befolkningen i udkantsområderne, i kommunen.

Deltagerne i udflugten, der betaler et beløb for at komme med på turen, har købt en udflugt med beskrivelse

af guidede ture på øerne, mulighed for at spise mad tilberedt af øboere, og hygge og musik med bålstegt lam

til sidst på turen, før en båd bringer dem tilbage til Thorshavn. Desuden er der en stor gruppe helt eller

delvist ulønnede frivillige involveret i projektet. Netop gruppen af helt eller delvist lønnede frivillige har et mål

om at løfte denne opgave én gang om året i fællesskab og med et formål om at styrke sammenhængskraften

blandt beboere og andre med tæt kontakt til øerne. Dette mål hverken kan eller skal kvantificeres eller


RISIKOSTYRING


sættes økonomi på. Kommunen er involveret med personale i planlægnings- og implementeringsfasen samt

en underskudsgaranti. Derfor kan der selvfølgelig også udover SWOT analysen argumenteres for, at lave en

grundigere analyse af projektet, før det sættes i gang. I en sådan indledende risikoanalyse fokuseres der på

de enkelte risici, sandsynligheden for at denne risikofaktor indfinder sig, og hvilke konsekvenser det vil have

for projektet. Typisk bliver der også regnet på de økonomiske omkostninger forebyggende eller udbedrende

tiltag vil have, men der fokuseres som sagt også på de blødere omkostninger ved hel eller delvis fiasko i

projektet.

Selvom projektet ikke har lavet hverken en SWOT analyse eller en indledende risikoanalyse, er nogle af

overvejelserne tydeligvis gjort, men i en anden udformning. I punktet med estimering, planlægning og

opfølgning er risici identificeret, og en plan for risikohåndtering er indbygget i beskrivelsen i dette afsnit. Der

blev i dette afsnit gennemført en Work Breakdown Structure (WBS) på projektet ”Tre øer på een dag” i tre

overordnede aktiviteter:

Logistik/transport på udflugtsdagen

Aktiviteter/Turindhold på øerne

Reklame/salg/markedsføring.

I forbindelse med en indledende risikoanalyse, kunne fokuseres på ovenstående tre områder og de risici der

er knyttet til dem. En sidste del af risici knyttet til ”Aktiviteterne på øerne” er den frivillige del af projektet.

Denne del af projektet er det de lokale ø-udvalgs ansvar, at håndtere.

Håndtering af aktiviteterne på øerne (Fx madlavning og lokal logistik)

Et eksempel på en indledende risikoanalyse udarbejdet til denne rapport kan ses i bilag 15.3 Indledende

risikoanalyse Tre Øer på en dag

Ud over at identificere hvilke risici projektet kan blive udsat for, skal de enkelte risici vurderes ud fra en

sandsynlighed for at den indtræffer. Desuden skal der ske en ”prioritering af risikofaktorer ud fra både

sandsynlighed og konsekvens”49. Desuden skal der fastlægges en strategi med forslag til risikohåndtering50.

I projektet ”Tre øer på en dag” kvalitetssikres projektet som en del af risikohåndteringen, ved de konkrete

forebyggende tiltag om at cleare aftaler af med fx skipperen, undersøge vejrudsigten osv. ugen/dagen før

udflugtsdagen. I ovenstående afsnit 6.2 peges der også på alternative løsninger på potentielle risici fx at

udskyde datoen i tilfælde af dårligt vejr eller sende mindre reservebåde afsted med deltagerne, hvis den

store båd af en eller anden grund ikke kan sejle på dagen.

I dette tilfælde ses tydeligt, at mange af de forcer, der er ved at lave en decideret risikostyring allerede har

været til stede i projektet. En stor del af risikostyringen, når det gælder de ”blødere” værdier kan beskrives

49 Oplæg om Risikostyring MPF 1. modul 2016 slide 15 50 Kousholt 2015, s. 305, Figur 121

RISIKOSTYRING


som meget personafhængig af projektlederens evne til at håndtere den mellemmenneskelige kontakt51 med

de mange frivillige samt ø-repræsentanternes evne til at arbejde inkluderende med beboere og andre med

tilknytning på de enkelte øer. Dvs. projektdeltagerne er frivillige og er på een gang interessenter i projektet

OG deltager samtidig som en del af målet for projektet. Projektet kan opfattes som en stor teambuilding

proces, med det klare formål at styrke sammenhængskraften i kommunen og i de små øsamfund.

En sidste del af risikostyringen der er vigtig – specielt i et sådant tilbagevendende projekt er evaluering og

overvågning. Nogle af de vigtige ressourcer i dette projekt er den frivillige arbejdskraft ude på øerne til at

lave mad og aktiviteter. Derfor må det formodes, at det er vigtigt for den fortsatte succes med projektet, at

deltagere der har købt billet, guider der er hyret ind til dagen, samt øboere, som laver mad og andre

aktiviteter bliver ”set”, hørt og taget alvorlige52 i erfaringsopsamlingen efter projektets gennemførelse.

7.3 Gateway Risikostyring starter ved risikoanalysen og deri indgår også de erfaringer som Siemens har fra tidligere

projekter med software og projekter generelt.

Den der ikke forstår fortiden, kan ikke begribe

nutiden, ej heller se ud i fremtiden

Josef Stalin (Sovjetisk politiker og Generalsekretær 1879-1953)

Siemens har en intern PM Workbook hvori risikoanalyse- og styring indgår, og hvor der arbejdes med

procentsatser fra 1- 100 % og color coding: grøn, gul, rød.

Siemens vælger at arbejde med de samme 5 hovedprocesser som i PMBOK-Guiden53.

Man arbejder med de førnævnte procentsatser, hvor det er Projektleder som vurderer hver enkelt risikolinje,

på baggrund af input fra organisationen. Forslag til risici i projektet kan komme både fra projektleder, men

også fra de resterende medlemmer af projektgruppen og specialister, således at man forsøger at komme

hele vejen rundt om projektet.

Når alle risici er blevet formuleret, er det projektlederen som har det fulde ansvar for vurderingen fra 1 -

100% af de forskellige risici.

I Projekt Gateway blev der foretaget en risikoanalyse af projektgruppen og de kom frem til 4 større risici, som

der skulle vurderes og foretages en aktion på.

51 Se eksempelvis (Torfing & Sørensen 2013) rapport s. 14, hvor der bl.a. Står: “Det er en udbredt holdning, at selv om offentlige ledere i nogle situationer står for ledelsen af de frivillige, så er det vigtigt at respektere de frivilliges selvstyring. Selvstyringen betragtes generelt som noget positivt, og som noget, der skal gives plads til”. 52 Torfing & Sørensen 2013 s. 16-19 - her beskrives ud fra fokusgruppeinterview nogle af de centrale aspekter ved inddragelse og ledelse af frivillige i offentlige opgaver. Det er “kommunikation og lydhørhed”, der fokuseres på som vigtige kompetencer hos den offentlige leder 53 Kousholt 2015, s. 296

RISIKOSTYRING


Projektlederen valgte at indhente information fra specialister til vurdering, hvilket man ofte ser i større

projekter. Dette anbefales også af Kousholt, som nævner flere metoder54.

Kousholt nævner tjekliste, som én af metoderne, og dette er en del af Siemens PM Workbook. Hvis man

arbejder med tjekliste, bør man være særlig opmærksom når man skal evaluere projektet. Her er det vigtigt

at gennemgå sin risikoanalyse, samt hvilke risici som opstod i projektets levetid, således at man opdaterer

virksomhedens tjekliste. Derfor bør man fra virksomhedens side, lave sin tjekliste generisk, og gennemgå

den efter hvert enkelt projekt, hvilket Siemens gør i deres Lessons Learned, hvor alle emner bliver ratet fra 1

til 5, i forhold til hvor significant emnet var.

I Gateway projektet var en af de største risici, den såkaldte Data Gap, altså flytningen af data ind i SAP. Det

betød at projektleder var nødt til at have en stor fokus på denne del. Man forsøgte at minimere risici ved at få

en automatisering af data indtrækket. Dette var ikke muligt, og derfor udviklede denne risiko sig fra lille til

stor.

Man har i Siemens PM Workbook defineret, at der skal laves handlingsplan, når sandsynlighed og

konsekvens når over deres marginal-grænse. Dette gjorde Data Gap og man iværksatte en handleplan for,

hvordan man kunne opnå valide data.

Når risici skal håndteres arbejder Siemens med 4 begreber:

Undgå risiko

Overfør risiko

Mindske risiko

Accept af risiko

Det er de samme overordnede metoder som Kousholt nævner55 og som Prince2 også arbejder efter.Da man

allerede har besluttet af Data Gap var i kategorien ‘Undgå risiko’, var det projektlederens ansvar, at skabe en

løsning på risikoen.

Man valgte at undgå risiko ved at udfærdige et dokument, som beskriver hvem der havde ansvaret for at de

enkelte data var valide, man lavede nogle procedurer og man lavede en instruktion. Da risikoen var

kategoriseret til ‘Undgå risiko’, blev det fra styregruppen et krav, at dokumenter, procedurer og instruktion

skulle være udfærdiget inden projektet kunne afsluttes.

Der kan dog også være en risiko ved at anvende den faste procedure ved risikoanalyse, da den ikke giver

meget fleksibilitet for projektlederen, og kan hæmme i forhold til løsning af IT projekter, særligt hvis IT

afdelingen arbejder efter SCRUM56, og hvor workbook er meget striks.

54 Kousholt 2015, s. 298 55 Kousholt 2015, s. 305 56 http://scrummaster.dk/ , [set 31-10-2016]

RISIKOSTYRING


7.4 Sammenfatning I kapitel 7 er der dels kortfattet beskrevet forskellige redskaber til at foretage risikostyring med, og dels

undersøgt hvilken form for risikostyring der har fundet sted i to projekteksempler ”Tre øer på én dag ” og

”Gateway”. Gennem diskussionen blev det klart at projekterne er meget forskellige, både når det gælder

størrelse, indhold, ressourcernes karakter og størrelse, og endelig den organisation de indgår i. Hvor ”Tre

øer på en dag” indeholder store mængder af menneskelige ressourcer og et forholdsvis lille økonomisk

budget, samt en politisk ledet organisation bag sig, har ”Gateway” en stor privat virksomhed, med

profikmaksimering, som en udtalt målsætning. Den private virksomhed har en klar hierarkisk struktur, og har

klare forretningsgange og at arbejde efter.

Diskussionen i kapitlet kan samles til en diskussion af valg af risikoanalysemetoder, både i den

identificerende fase, den vurderende fase, og endelig hvorvidt en organisations faste procedurer eller

mangel på samme, er en styrke eller en svaghed for projektlederens handlefrihed, og for projektets succes. I

større eller mindre grad introduceres de forskellige redskaber til risikoanalyse og risikohåndtering, blandt

andet brainstorming, interviews, SWOT-analyse, vurdering af projektets interessenter, tjeklister, PMBOK. I

diskussionen af begge projekter peges der på vigtigheden af evalueringsfasen når projektet er tæt på at

være, eller er, afsluttet. I tilfældet med projektet ”Tre øer på en dag” er det specielt vigtigt for at italesætte, og

måske også nødvendigt for at nå de ”blødere” mål i projektet, samt anvende erfaringerne fremadrettet. I

”Gateway” er det vigtigt fordi erfaringsopsamlingen anvendes i organisation til – ligesom det er beskrevet i

ovenstående eksempel på risikostyring i ”Gateway” – vurdering af risici i nye lignende projekter.

KOMMUNIKATION


8. Beskrivelse af kommunikation

8.1 Kommunikation Fit Deal vs. Gateway I dette afsnit vil vi beskrive kommunikation i de to projekter i Fit Deal og Gateway, sammenholdt med den

brugte teori, samt diskutere koblingen mellem interessentanalyse og kommunikation.

”Hvis folk omkring dig ikke vil lytte til dig, knæl for dem og bed om tilgivelse, thi skylden er din.”

Fjordor Dostojevskij (Russisk forfatter, 1821-2005)

At vi starter med dette citat, er ikke tilfældigt, da som Kousholt antyder57, at betydeligt mere end 60% af

problemer i ledelsen kan føres tilbage til manglende eller mangelfuld kommunikation.

Fit Deal kommunikation

”Al adfærd….er kommunikation og al kommunikation…. Påvirker adfærd. ”

Watzalawick et al. 1967, s. 22.

Især i et politisk projekt med mange politiske interessenter, er dette ordsprog gældende. I et politisk projekt

som Fit Deal handler det om at ”VÆRE” projektet, og især i en lille by som Viborg, hvor mange af

interessenterne forbinder projektlederen med projektet.

Som tidligere beskrevet i rapporten, har Viborg Idrætsråd lavet en omfangsrig interessentanalyse inden

projektet blev skudt i gang, da denne er afgørende for et projekt GO. Der er ikke lavet en egentlig

kommunikationsplan i projektet, men vi forsøger her at beskrive, hvad der er sket.

En stor del af kommunikationen til de politiske interessenter, sker uformelt face to face af Viborg Idrætsråds

(VI) ledelse, hvilket blandt andet har den fordel, at det er personligt, men samtidig den ulempe, at det ikke er

høj score på lagring af budskabet58. VIs ledelse er eminent til netværk og sociale relationer.

Da projektet skydes i gang, er den største risiko vurderet til at være, at foreningerne ikke ønsker at deltage i

projektet. Derfor indsættes en kommunikationsstrategi overfor denne interessent. Projektlederen tager

personligt rundt til foreningerne, og der udarbejdes kommunikationsmateriale i form af trykt materiale.

Samtidig, i forbindelse med et andet møde hvor foreningerne er samlet, bliver Fit Deal projektet fremlagt.

Projektet er på dette tidspunkt startet op i enkelte foreninger. Dvs. her anvendes interessentanalysen som et

vigtigt hjælpemiddel i kommunikationsplanlægningen.

På et møde, hvor alle foreningerne er samlet, fremlægges projektet. Denne fremlæggelse indeholder fakta

og baggrund for projektet, og samtidig skaber den en fællesskabsfølelse hos tilskuerne, da alle har reference


KOMMUNIKATION


til foreningslivet. Der bliver brugt sætninger som ”vi ved alle hvad det lige præcis er, som foreningslivet kan

og ingen andre kan”.

Endvidere kommer den med nogle nedslående fakta, hvorpå fremlæggelsen så forsøger på, at komme med

en løsning på denne grå forudsigelse. Projektlederen overvejer hvilke af de tre appelformer logos, ethos eller

pathos der skal anvendes.

Projektlederen arbejder samtidig med hele retorikkens pentagon og et eks. kunne være, at denne altid

møder op i idrætstøj og samtidig refererer til egne erfaring. Endvidere bliver der talt i et ”ikke fagligt sprog” og

med stor energi.

Figur 20 Ciceros Pentagram59

Denne fremlæggelse bliver brugt fremadrettet, når der skal kommunikeres til større grupper.

Det viser sig senere, at den største udfordring i projektet, ikke er foreningernes deltagelse men slutbrugerne,

der ikke bruger tilbuddet.

Her bruges forskellige markedsføringsmæssige tiltag såsom annoncer mm, men det viser sig hurtigt, at den

form, der virker bedst til at kommunikere med slutbrugerne er, når projektlederen møder potentielle brugere

face to face. Et eks. kunne være, når sundhedsguru Christian Bitz holder oplæg i Viborg, i den anledning

deler projektleder en fribillet ud til alle deltagere og projektlederen får 5 min efter oplægget til at fortælle om

projektet. Brugerne kan stille spørgsmål og der opstår i en Tovejskommunikation.

Der afholdes endvidere styregruppemøde ca. hvert halve år. Denne styregruppe har ikke en faglig baggrund

for at kunne vurdere projektet. Der vælges derfor nogle parametre ud, og der anvendes blandt andet et

stade-rapporteringssytem, hvor man bruge signalfarver. Dette gør det nemt for styregruppen at følge

projektet. Disse parametre er valgt på baggrund af projektets milepæle, som beskrevet i projektbeskrivelsen.

59 http://gymdansk.weebly.com/ciceros-pentagram.html [Set 27.10 2016]

http://gymdansk.weebly.com/ciceros-pentagram.html

KOMMUNIKATION


GW2SAP - Kommunikation

Gateway2SAP projektet fik sit ”go” da Project Charter blev præsenteret for styregruppen, og godkendt, samt

underskrevet af den orderings-ansvarlige. Dermed havde man det første dokument på plads, som blandt

andet indeholdte den primære interessentanalyse.

Netop denne interessentanalyse dannede ramme for kommunikationen i projektet. I projektet var der flere

krav til kommunikationen, alt afhængig af hvem man kommunikerer til. Der var den ugentlige interne

kommunikation med Supply Chain Managements (SCM) ledelse, hvor alle SCMs interne projekter blev

præsenteret.

En gang om måneden havde projektlederen møde med styregruppen, hvor man informerede ganske kort om

status samt fremdrift og evt. ændringer eller komplikationer. Styregruppemøderne var meget formelle, da

man kommunikerede til ledelsen af de vigtigste interessenter. En gang om ugen havde projektlederen et

statusmøde med projektteamet. I dette forum blev teamet opdateret på fremdrift, samt de næste faser i

projektet.

Kommunikationen med udviklingsafdelingen blev afholdt efter behov. Da det nye værktøj blev lanceret

opstod der et behov for et forum, hvor de nye brugere kunne stille spørgsmål hvis de havde problemer med

det nye værktøj. Derfor oprettede projektlederen en møderække to gange om ugen, hvor man diskuterede

fejl, mangler samt udfordringer med det nye værktøj. Disse møder var uformelle, da de bestod af et stort

forum. Projektlederen kørte disse møder indtil projektet var overdraget til drift. På disse møder var det vigtigt,

at kommunikationsprocessen endte med, at budskabet blev 100% forstået. Processen kan beskrives ud fra

de seks faser i kommunikationsprocessen

Figur 21 Kommunikationsproces60

60 Kousholt 2015, s. 399

KOMMUNIKATION


1. Frembringelse af budskab. Dette skete via en lille fremlæggelse fra projektleder på en uformel måde.

2. Budskabet formuleres i ord. Det blev gjort efter KISS-reglen. Keep It Short and Simple

3. Valg af medium. Man valgte her Face-to-face da det var vigtigt med hurtig respons og at der var

personlig kontakt.

4. Budskabet modtages. Det var vigtigt for projektleder at kommunikere i et sprog og på en måde, så

deltagerne forstod det.

5. Budskabet oversættes. Projektlederen spurgte ind til deltagerne og fik dem til at sætte ord på.

6. Der reageres på budskabet. Her fik deltagerne lov til at diskutere fejl og mangler.

Ved at bruge denne proces tager projektlederen ansvar for mødeledelsen og er med til at optimere mødet.

Da et af kravene til GW2SAP projektet ikke kunne implementeres, kom det til scopeændring, som i sidste

ende påvirkede de vigtigste interessenter i salgsafdelingen, da det resulterede i ekstra vedligeholdelse af

værktøjet fra deres side.

Scopeændringen blev kommunikeret til styregruppen først, og derefter de pågældende interessenter.

Dette resulterede i mange både formelle og uformelle møder med de pågældende interessenter, hvor man

diskuterede roller og ansvar i det nye værktøj på baggrund af scopeændringen. Nogle var åbne for det nye

ansvar, mens andre nægtede kategorisk.

Da man ikke kunne nå til konsensus i projektteamet blev man tvunget til at eskalere og dermed involvere

styregruppen for at nå til enighed. Styregruppens inddragelse reflekterede i en aftale om rollefordeling og

ansvar, som blev noteret i diverse GW2SAP dokumenter.

Scopeændringen resulterede i at flere interessenter havde en negativ tilgang til projektet, og i den forstand

fik man dem imod sig. Dette blev også beskrevet i dokumentet der lukkede projektet.

Interessentanalyse og kommunikation

Formålet med en kommunikationsplan, er at planlægge kommunikation med interessenterne.

Interessentanalysen danner grundlag for kommunikationen i projektet.

Hvis interessenterne skal være opdaterede og tilfredse, så skal der også kommunikeres til dem i henhold til

positionen, som de har i interessentkortet. Som afsender ønsker man altid at modtagerens reaktion er

positiv over for budskabet, men det er ikke altid tilfældet.

Med reference til den sportslige verden, kan man sige, at man i interessentanalysen identificerer sine spillere

og sammensætter holdet, samt klarlægger deres styrker og svagheder. I kommunikationsplanen lægger man

så sin plan for, hvordan man kommunikerer med spillerne og får dem til at yde deres optimale, så holdet kan

vinde kampen. Projektlederen er træneren, og dennes opgave er at sørge for at alle spillere spiller sammen.

Endvidere er det Projektlederens opgave at identificerer risiko og trusler fra modstandere og holde holdet

informeret om de opgaver, udfordringer og trusler der venter, så alle på holdet kan arbejde mod samme mål.

Der er derfor en sammenhæng mellem interessentanalysen, risikoanalysen og kommunikationsplanen.

KOMMUNIKATION


Figur 22 Kommunikationsplan61

I den traditionelle kommunikationsmodel arbejdes der med en afsender og en modtager.

Figur 23 Kommunikationsmodel62

Her indkoder afsender et budskab, som sendes via en bestemt kommunikationskanal, og budskabet afkodes

derefter af en (eller flere) modtagere. Modtagere giver respons/feedback – dette sker typisk i form af en

reaktion hos modtager. Hos en slutforbruger vil den typiske respons være et køb og i en ledelses

sammenhæng, vil den positive respons være, at modtager agerer som afsender ønsker. Dette er altså et

middel for afsenderen til at nå et mål. Fit Deal erfarede i deres kommunikation til slutbrugerne, at man ikke

ramte slutbrugerne ved at kommunikere envejs.

I den moderne kommunikation kan man se afsender og modtagere i en social relation, dvs. hvor der sker en

interaktion mellem parterne, og der opstår en dynamisk kraft. Man betragter ikke kommunikationsprocessen

som en envejskommunikation. Figur 24 har hverken fokus på den ene eller anden part, men på den

dynamiske reaktion.


KOMMUNIKATION


Figur 24 Dobbeltsvingsmodel63

Endvidere kan man trække kommunikationstrekanten ind, hvor der arbejdes med relations kommunikation,

hvor det er ”emnet” der bliver det fælles tredje for at kommunikationen opfattes som en proces, hvor de to

parter er i en gensidig relation.

Figur 25 Kommunikationstrekant64

Hvis man trækker referencer til moderne (projekt)ledelse, kan man se træk af samme mønster. Som

Gabrielsen berører i sin tekst ”At lede er at (over) tale”, handlede det tidligere om at f.eks. belønne sine

medarbejdere. Den kompetente leder var en, som kunne fortælle sine medarbejder, hvad de skulle gøre og

hvornår de skulle gøre det. Lederen var afsenderen, og medarbejderne modtagerne.

Værdibaseret ledelse begynder nu at vinde mere frem, hvor en leders vigtigste opgave er i dag, at få sine

interessenter til at arbejde mod de samme mål på det samme værdigrundlag. Her ses modtageren i relation

til afsenderen, og ”det tredje emne”, som er værdierne, vil blive det centrale. Derfor stiller moderne ledelse

63 Keld Bødker 2016, s. 66, Projektledelse fra ide til resultat MPF modul 1 64 www.slideshare.net/cokslides/puk-prsentationsmassakren [Set 27.10 2016]

http://www.slideshare.net/cokslides/puk-prsentationsmassakren

KOMMUNIKATION


også krav til lederens kommunikative evner og den rigtig gode leder, vil kunne kendes på sine retoriske

evner, altså hvorvidt hun kan mestre Logos, Ethos og Pathos i sin kommunikation.

Projektlederen bruger i høj grad sin retoriske evne til at overtale interessenter i projektet. Projektlederen i Fit

Deal bliver nærmest identisk med Fit Deal og de værdier projektet står for.

8.2 Sammenfatning Kommunikation er altafgørende for et vellykket projekt.

I Fit Deal arbejdes der meget med ekstern kommunikation pga. af de politiske interessenter samt at

projektets succeskriterier er, at sælge en ydelse til nogle slutbrugere.

I Gateway er det anderledes, da meget af kommunikationen er internt i firmaet og i projektet, da scopet bliver

ændret i projektet, er det vigtigt at der kommunikeres på en måde, som får alle med.

Men fælles for de to projekter er, at det skinner igennem at kommunikation en blanding af interessentledelse

samt af risikostyring.

Projekterne skal have alle interessenter til at styre mod samme mål, samt klarlægge og identificere risici og

trusler, så vi kommer bedst i mål.

MILEPÆLSPLAN


9. Udarbejdelse af milepælsplan

9.1 Service Stand Nacelle indledning Dette afsnit vil indeholde en, til denne rapport, udarbejdet milepælsplan. Gruppe Bølgen har til dette valgt at

bringe et 4. projekt ind i rapporten. Bevæggrunden herfor, samt en nærmere intro til projektet, vil være at

finde i indledningen. De 3, i afsnit 1, beskrevne projekter Fit Deal, GateWay samt Tre øer på en dag, har alle

gjort brug af milepælsplanlægning omend dog i varierende omfang. Formålet med opstilling af en

milepælsplan for et projekt, som ikke har gjort brug af et sådan, er styrkelse af diskussionen omkring fordele

og ulemper. Diskussionsafsnittet vil være at finde sidst i dette afsnit. Inden fremstilling af milepælsplanen vil

vi gennemgå principperne i milepælsplanlægning, samt nævne nogle fordele ved denne metode.

Princippet

Milepælsplanlægning er et udbredt værktøj til styring af projekter. Denne metode bruges typisk i mindre

projekter, med et mindre antal milepæle, eksempelvis 10-20. Værktøjet er dog også adopter bart for større

projekter. Ved inkorporering af milepæle i en tidsplan, for et givent projekt, vil milepælene kunne bruges som

pejlemærke for om projektet holder sig til planen i forhold til tid og kvalitet.

Milepæle er defineret som værende en begivenhed i et projekt65. Dette kan være et konkret mål eller en vel

defineret tilstand. I en tidsplan vil en milepæl være angivet uden en tid, altså ingen start og slut for

begivenheden. I tidsplanen vil der være listet en række af aktiviteter, alle med en tid. Aktiviteterne er de

leverancer som skal gennemføres for indfrielse af milepælene66. Figur 26 viser de 5 faser i et projekt ud fra

PMI tilgangen til et projekt; initiering, planlægning, udførelse, overvågning og styring samt afslutning, i

denne model benævnt som procesgrupper. I den første af de fem procesgrupper, initieringsfasen, fastsættes

mål for et projekt. Kousholt beskriver SMARTe metoden (Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og

Tidsbestemte) som værende en metode hertil67. Målene er essentielle for etablering af et målhieraki, som er

en vigtig del af den næste af de fem faser, i nedenstående model, nemlig planlægningen.

Udfordringen i større projekter uden erfaringsgrundlag er ofte, at i planlægningsfasen kendes kun de

overordnede mål, vi ved endnu ikke hvordan vi indfrier dem. I sådanne større projekter vil projektstyring, ud

fra en milepælsplan, være et oplagt valg.

65 Kousholt 2015, s. 255 66 Kousholt 2015, s. 270 67 Kousholt 2015, s. 240-241

MILEPÆLSPLAN


Figur 26 PMI faser

Fremstilling af milepælsplan

Figur 28 viser en milepælsoversigt for projekt Service Stand Nacelle. Planen er udarbejdet af projektgruppe

Bølgen, på baggrund af de tilgængelige oplysninger, på det konkrete projekt Service Stand for nacelle.

Fra overordnet mål til milepæl

Fremstilling af et målhierarki er, som omtalt tidligere i dette afsnit, vigtigt for planlægningsfasen. I vores

eksempel vil vi udelukkende bevæge os nedad i hierarkiet ved hjælp at teknikken “hvordan spørgsmål”. I vort

eksempel var det overordnede mål skarpt defineret som “Service Stand Nacelle” det har derfor ikke været

nødvendigt, at bevæge os opad i målhierarkiet ved hjælp af “hvorfor spørgsmål”. Indsat målhierarki, Figur

27, vil med baggrund i dette være målrettet projektets planlægningsfase, og udelukkende vise projektets

leverancer.

MILEPÆLSPLAN


Projekt Service Stand Nacelle

Indsatsområde Spørgsmål Milepæl Fase

Standen Hvad skal der til for at designe? Et koncept Planlægning

Standen Hvad skal der bruges for fremstilling af standen? Et design Planlægning

Standen Hvad skal der bruges for fremstilling af standen? Beregninger Planlægning

Standen Hvad skal der til for fremskaffelse af produkt? Fremstilling Planlægning

Standen Hvad skal der til for afprøvning inden

ibrugtagning?

Test Planlægning

Fastgørelse Hvad skal der til for fastgørelse? Fremstilling Planlægning

Fastgørelse Hvad skal der til for brug? Godkendelser Planlægning

Fastgørelse Hvad skal der til for fremstilling? Produktions-

tegninger

Planlægning

Dokumentation Hvad skal der til for brug? Manual Planlægning

Dokumentation Hvad skal der til for løft af stand? Løfteinstruks Planlægning

Figur 27 Målhieraki

Ud af det indsatte målhierarki ses 3 identificerede indsatsområder. Standen, fastgørelse samt

dokumentationen. De 3 områder er fremkommet ved at tage det overordnede mål “Service Stand Nacelle” og

spørge ind til “hvordan løser vi det? ” Denne del var dog løst inden projektordre, derfor er denne del ikke

medtaget i målhierarkiet. Skemaet viser 10 identificerede milepæle for projekt Service Stand Nacelle.

Milepælene er visualiseret, segmenteret i forhold til indsatsområder, i flowchart for projektet, se Figur 28.

MILEPÆLSPLAN


De 10 milepæle er vurderet til værende på et, for projektet, passende niveau. Der er ikke belæg for

yderligere nedbrydning. Ved indfrielse af de 10 milepæle vil projektet kunne levere det ved projektordre

ønskede. For projektlederen vil milepælene være et stærkt styringsværktøj i forhold til leverancer. Ved en

yderligere nedbrydning ville aktiviteter, med en tilhørende varighed, kunne være opnået.

Figur 28 Flowchart Service Stand nacelle

MILEPÆLSPLAN


Diskussion

Grundet sen afgivelse af projektordre i projekt Service Stand Nacelle og et tidspres, i forhold til leverance,

blev projektet opstartet uden udarbejdelse af tidsplan. Et opstartsmøde blev afholdt med de vigtigste

interessenter i projektet. På mødet blev det drøftet, hvilke leverancer som skulle til for, at kunne indfri det

overordnede mål for projektet. Et dokument blev oprettet som grov køreplan for projektet. Dokumentets

indhold var begrænset til leverancer på overordnet niveau.

Figur 29 Indledende projektmøde

Projektgruppen, bestående af projektleder og yderligere 2 resursepersoner, gennemgik dokumentet og fandt

frem til de nødvendige resursepersoner, med rette kompetencer, for indfrielse af leverancerne i dokumentet.

Efterfølgende blev der afholdt et nyt møde, med de identificerede nødvendige resurser.

Figur 30 Planlægningsmøde – WBS

Formålet med mødet var at finde frem til de mere specifikke leverancer for indfrielse af leverancerne i det

oprettede dokument.

I processen med udarbejdelse af målhierarkiet for fastlæggelse af milepæle, valgte gruppe Bølgen

udelukkende at arbejde nedad ved hjælp af “hvordan spørgsmål”. Som beskrevet blev dette gjort ud fra

tanken om en meget konkret projektordre. Der var ikke plads til udfordringer, i hvordan man skulle indfri det

overordnede mål for projektet Service Stand Nacelle. Ved at spørge opad i målhierarkiet ved hjælp af

“hvorfor” kunne projektet eventuelt være nået frem til en anden løsning end den leverede. En op- og

nedstigning i hierarkiet gentagne gange, ville kunne have nuanceret billedet, og givet et bedre helhedssyn på

indfrielsen af projektordren.

MILEPÆLSPLAN


For en oversigt over milepælene, opstillet for projekt Service Stand Nacelle, fremstillede gruppe Bølgen et

flowchart. Bevæggrunden for dette har primært været at skabe et simpelt visuelt overblik over alle milepæle.

Som styringsværktøj, i et igangværende projekt, ville dette være et svagt værktøj, men for nærværende

dokument er det vurderet velvalgt. Ved arbejde med milepæle, i et igangværende projekt, vil der være andre

stærke styringsværktøjer. Eksempelvis kan nævnes Gantt Charts samt Delivery Charts. Alternativt vil en

oversigt baseret på PERT metoden kunne anvendes. Denne metode har dog primært fokus på den kritiske

vej gennem et projekt.

Flowchart for projekt Service Stand Nacelle giver en oversigt over de individuelle afhængigheder milepæle

imellem, men dog kun på indsatsområdeniveau. Eksempelvis ses det, at for indsatsområde Standen er det

gældende, at for fremstilling skal milepæle koncept, design samt beregning være gennemført. Det er ud fra

flowchartet ikke muligt, at se afhængigheder, de 3 indsatsområder imellem.

Et godt værktøj til styring af projekt Service Stand Nacelle kunne være MS project. De 10 milepæle ville

kunne visualiseres i et Gantt Chart. Ydermere ville det være oplagt ved en yderligere nedbrydning af

milepæle i aktiviteter for indfrielse af milepælene.

Baseret på den udarbejdede milepælsplan samt de overvejelser der har været heromkring, vurderer gruppe

Bølgen, at brugen af denne plan i projektet ville have været fordelagtigt. Flowchartet med de identificerede

milepæle ville kunne have givet et hurtigt overblik i perioder hvor Projektlederen, eksempelvis grundet

parallelle opgaver, måtte være på vej til at miste overblikket.

ANSKAFFELSESPROCES


10. Anskaffelsesproces diskussion

10.1 Fit Deal Det, der kræves for at anskaffe eksterne varer og tjenesteydelser med henblik på at opfylde projektets

omfang og indhold68.

I dette afsnit vil vi beskrive og diskutere anskaffelsesprocessen, da projektet Fit Deal skulle anskaffe it-

systemet til Fit Deal platformen, samt berøre de opstillede krav i processen, som en del af

anskaffelsesmodellen.

Vi vil beskrive anskaffelsesmodellen ud fra Kousholts fasebeskrivelser, før projektet besluttes, planlægning,

udførelse og opfølgning, en aflevering og evt. en efterfølgende drift og vedligeholdelse.

I projektet er der ikke arbejdet med en egentlig anskaffelsesmodel, men vi redegør for hvad der er sket,

samtidig med at vi kobler det op imod teorien. Der er dog udarbejdet en liste over ”ønskede funktioner” til

systemet.

Før projektet besluttes

For projektet er det afgørende, at der findes en god leverandør, da hele projektet bygger på it-systemet.

Kompetencerne til udvikling af et it-system findes ikke internt i projektet, og man er derfor nødsaget til at

finde en ekstern leverandør, samtidig er det nødvendigt for et projekt som Fit Deal, der skal søge midler fra

eksterne fonde, at kende en ca. pris på projektets største anskaffelse, da denne skal fremgå i

projektansøgningens budget.

Det er altså nødvendigt at have et tilbud fra en leverandør med et tilsagn om at de kan levere det ønskede

system med de opstillede krav til den lovede pris, da dette er en forudsætning for at projektet kan

gennemføres, præcis som Kousholt omtaler det69.

Der er en række specielle krav fra projektet til leverandørerne, som skal opfyldes, og det er derfor

nødvendigt at lave en undersøgelse af mulige leverandører, inden projektet besluttes.

VI undersøgte forskellige it-leverandører i nærområdet, da man ønskede en lokal virksomhed pga. projektets

politiske islæt.

Man fandt hurtig frem til en virksomhed – My support. My support var en lokal virksomhed, endvidere var

direktøren formand for en forening i byen, så han havde fagkendskab til projektet. My support sættes

overordnet ind i projektets tanker, og kommer med et prisoverslag. Projektet kunne nu regne prisen ind i

projektbeskrivelse, så projektet kunne få et GO.

Der blev ikke modtaget tilbud fra andre udbydere.


ANSKAFFELSESPROCES


Da man på dette tidspunkt i processen ikke havde fået GO til projektet, havde man ganske få krav til

systemet, da man ikke havde gjort sig klart, hvad systemet skulle indeholde. Kravet var noget ala “en it-

platform, hvor man kan købe pay n play idræt”.

Planlægning

VI skal nu til at planlægge indkøb af systemet og derfor beskrives og udarbejdes der en detaljeret plan over,

hvad systemet skal indeholde. I denne fase kan man foretage en fremstil-selv-eller-købe-analyse70. Denne

proces vil give et billede af kapacitet og kompetencer i egen organisation, men da projektet allerede i fasen

”før projektet besluttes”, har konkluderet at kompetencerne ikke findes i den eksisterende organisation, ville

overvejelserne så være, om man skulle ansætte en internt til at varetage opgaven, hvilket ikke er realistisk i

dette projekt, opgavens størrelse taget i betragtning.

I processen omkring Fit Deal systemet var der, som tidligere nævnt, kun en leverandør fra start i projektet og

der var ikke indhentet tilbud fra andre leverandører. Samtidig blev systemet udviklet specifikt til Fit Deal af

My Support og My support er eneleverandør, hvilket gør Fit Deal meget afhængig af My Support.

Set tilbage burde man have mindsket dette tilhørsforhold og allerede i fasen ” før projektet besluttes”

hjemhentet tilbud fra flere udbydere. Man kunne også have fået en ekstern reviewer og/ eller ekspert til at se

tilbuddet fra My support igennem, så man sikrede sig at man ikke var for afhængig af My support.

Mål og krav

I Planlægningsfasen, er det samtidig vigtigt at få beskrevet sine mål og krav, disse kan beskrives på den

SMARTe71 måde. Dvs. at målene skal være Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsbestemte.

Mål og krav skal være præcist formuleret, så man ikke bliver i tvivl om kravene. Samtidig skal de være

målbare, og de skal være accepteret af de vigtigste interessenter, så der er enighed. Mål og krav skal være

realistiske for projektet, da det er demotiverende med urealistiske mål, endvidere skal de være tidsbestemt.

Dette skaber grobund for en god forventningsafstemning mellem kunde og leverandør, hvilket er afgørende

for en god vellykket anskaffelsesproces.

Der kan være forskellige kravniveauer og typer, det er derfor vigtigt, at disse klargøres, da kravene er med til

at definere scopet på leverance, som i dette tilfælde er It-systemet.

Krav niveauer72

Målorienterede krav: er de forretningsmæssige behov, der ønskes lavet en løsning for. I Fit Deals tilfælde

kunne det være: ” vi ønsker at skabe en digital portal, hvor man kan købe pay n play idræt i Viborg

kommune. ”

70 Kousholt 2015, s. 309 71 Kousholt 2015, s. 312 72 Otto Vinter 2016, 1103b_Kravspecificeringi, MPF 1, Seminar 3

ANSKAFFELSESPROCES


Kundekrav

Er krav til løsningen set fra kunde/forretningsmæssige synspunkter. De er beskrevet overordnet på et

niveau, som understøtter de forretningsmæssige behov og mål eks. ” Vi ønsker et system, hvor brugerne

kan booke idræt via pay play idræt”

Løsningskrav

Er krav til løsningen set fra et udviklingsmæssigt synspunkt. Løsningskrav detaljerer kundekrav ved at

omdanne implicitte kundekrav til præcise og eksplicitte løsningskrav: ”Systemet skal kunne håndtere dankort

og udsende kvittering via sms”

Samtidig er der nogle forskellige kravtyper:

Funktionelle krav

Beskriver de funktioner som løsningen skal stille til rådighed. Her findes gode eksempler fra Fit Deal i 15.3

Kvalitetskrav

Kaldes også ikke-funktionelle eller funktionalitets-understøttende krav og beskriver andre egenskaber eller

karakteristika ved en løsning. Eks. kunne være at systemet skal kunne genbruges og kopieres til brug i

andre kommuner.

Kontekstuelle krav

Beskriver krav til hvordan løsningen skal gennemføres og tekniske, projektmæssige eller kontraktuelle

forhold. Det kaldes også på engelsk: Managerial requirements. Eks. Fit Deal systemet skal være klar til

overdragelse 1.jan 2010.

Når man formulerer krav, er det vigtigt at de er kort beskrevet, rationelle, målbare, prioriteret og accepteret73.

Fit Deal krav er kort beskrevet og rationelle, hvilket kan ses i bilaget. Enkelte er også målbare og kravene er

samtidigt accepteret, da leverandøren selv er med til at udvikle dem, her kan blandt andet nævnes måder

hvorpå betalingen skal foregå. De er dog ikke prioriteret, og en del af dem er heller ikke målbare.

Fit Deal har udarbejdet rigtig mange funktionelle krav til systemet, og der er arbejdet på forskellige

kravniveauer, hvor der både er tænkt mål, kunde og løsningskrav ind.

Der er dog ikke arbejdet med kvalitetskrav og kontekstuelle krav, hvilket har givet problemer i samarbejdet

senere hen, samtidig er en del af kravene ikke målbare og prioriteret.

Man burde have udarbejdet flere kontekstuelle krav og derefter have ladet dem blive verificeret og valideret

gennem en ekspert. Eks. kunne man have lavet et krav der hed, at hvis systemet meldte fejl eller gik ned,

skulle problemet løses inden for en bestemt tidsperiode. Vi erfarede senere i projektet, at der kan være rigtig

lang svartid, og det ville man være kommet i forkøbet på denne måde.

73 Otto Vinter 2016, 1103b_Kravspecificeringi, MPF 1, Seminar 3

ANSKAFFELSESPROCES


Man burde også have sat langt flere kvalitetskrav i processen, og eks. kørt en prototype inden projektet gik i

gang.

Vil man endvidere optimere sine krav, kunne man med fordel udarbejde et formål for hvert krav. Det ville

skabe en optimeret forståelse for kravene.

Udførsel og opfølgning

I denne fase gennemføres købet. Som Kousholt skriver, så er det vigtigt at alle forhold om indkøbet kommer

med i kontrakten. Efterfølgende tilføjelser er som regel dyre74.

Det var My Support der endte med at lave et udkast til den endelig kontrakt. VI havde ingen teknisk indsigt

og kontrakten indeholder derfor et par, som Kousholt beskriver det, klassiske fejl75. Vedligeholdelses fasen

kommer ikke med i kontrakten, hvilket betyder, at projektet gør sig dyre erfaringer fremadrettet, da de må

betale for hver enkelt lille rettelse. Kontrakten indeholder heller ikke en testperiode eller garantiperiode, som

kunne rette fejl og mangler uden ekstra betaling, selvom det var fejl, leverandøren havde lavet. Hvis vi havde

skrevet ind i kontrakten, at der var en periode på ca. 1 år, hvor alle fejl og mangler skulle rettes uden

beregning, kunne man havde undgået dette

I opfølgningsfasen skal der gerne ske en kontraktstyring. Projektet skal nu overvåge og styre leverandør,

som projektet selv bliver overvåget og styret af sin kunde76. I udførselsfasen af Fit Deal it-systemet sker der

en masse fejl og mangler, hvilket bliver pointeret af projektlederen i opfølgningsfasen, men da projektlederen

ikke har den tekniske indsigt og kravene er meget mangelfulde sker der nogle sammenstød mellem parterne.

Eks. er de mange fejl og mangler i systemet. Leverandøren mener, at da systemet bliver lanceret, skal fejl

være gennemgået og projektlederen mener ikke, at man kan fange alle fejl, før man har benyttet systemet.

Problemerne bliver dog løst mundtligt.

Aflevering

I afleveringsfasen er det i alles interesse at der sker en form for afleveringsforretning og udarbejdes et

afleverings dokument77.

I afleveringsforretning er der tre muligheder:

Kunden accepterer,

Kunden accepterer betinget,

Kunden afviser78.

74 Kousholt 2015, s. 423 75 Kousholt 2015, s. 424 76 Kousholt 2015, s. 425 77 Kousholt 2015, s. 447 78 Kousholt 2015, s. 448

ANSKAFFELSESPROCES


Der sker en formel afleveringsforretning i Fit Deals tilfælde, og Fit Deal accepterer at systemet nu er

afleveret og i drift.

Fit Deal burde have kørt en beta-version inden at man accepterede en endelig aflevering. I princippet sker

afleveringen den dag systemet går i drift. Dvs. det ikke er afprøvet eller rettet til før man accepterer

afleveringen og går i drift eller over til ”garantiperioden”, hvor man skal betale for rettelser af fejl og mangler.

Dette er en dyr fejl.

I denne fase bør man også lave en evaluering i samarbejde, da man på denne måde kan optimere et

fremtidigt samarbejde.

Drift og vedligeholdelse

Anskaffelsesprocessen er nu slut og systemet går i drift. Der bør beregnes udgifter med til denne fase, da

der ofte vil være omkostninger forbundet med drift og vedligeholdelse. Især Fit Deals tilfælde burde der have

været beregnet udgifter til denne fase, da et it-system løbende skal opdateres og udvikles. Havde

anskaffelsesprocessen omhandlet indkøb af en fysisk ting, såsom kontormøbler ville der være mindre

udgifter til drift og vedligeholdelse, men med software vil der som oftest være høje udgifter forbundet med at

udvikle systemet, for at følge med den generelle udvikling.

Fit Deal har sat penge af i budgettet til udvikling og drift.

Kravenes rolle i anskaffelsesprocessen er således, at definere produktet, der skal leveres.

Erfaringerne i dette projekt anskueliggør vigtigheden af kravspecifikationerne i forhold til som nævnt at undgå

”klassiske fejl” som ikke at stille krav til vedligeholdelsesperioden.

Erfaringsopsamlingen i øvrigt i afsnittene ”Udførsel og opfølgning” samt ”Aflevering” gør det klart at fokus på

præcise kravspecifikationer er vigtige fordi usikkerhed, ærgrelser og unødige konfrontationer mellem den der

har bestilt produktet og den der skal levere produktet. Kravene er dermed, udover en beskrivelse af

produktet og processen, samtidig et værktøj til at skaffe afklaring og forventningsafstemning mellem

parterne.

PROJEKTRADAR


11. Udarbejdelse af projektradar

11.1 Indledning Vi vil i det kommende afsnit gennemgå projektradar for de 3 projekter, som er gennemgående i opgaven, det

være sig “Fit Deal”, “Gateway” samt “3 øer på en dag”. Vi vil til hvert af de tre projektet gennemgå de

anbefalede virkemidler i forhold til de højst rangerede dimensioner.

Som afslutning vil vi lave en opsamling og en diskussion omhandlende styrker og svagheder i teorien.

Projekter er forskellige og der findes mange forskellige projektmodeller, teknikker og værktøjer, man kan

vælge at bruge79.

For at kunne agere rundt i de mange forskellige projektværktøjer, har vi brug for en situationsafstemt model,

som kan klarlægge, hvilke projektmodeller og værktøjer, det er relevant for netop dette projekt.

Vi vælger derfor at bruge ”projekt-fysiologi radaren”, da radaren er et enkelt og forholdsvist simpelt værktøj til

at tage ”temperaturen” på et projekt.

Det giver sig at denne model skal bruges i fasen ”før projekt besluttes”, da dennes formål er at anbefale en

projektmodel, og et eller flere værktøjer, som skal arbejdes med i projektets næste faser.

Projekt-fysiologi radaren er udarbejdet af Avison og Jan Pries-Heje, og bruges primært til It-projekter, for at

klarlægge projektets karakteristika. Modellen kan dog sagtens bruges på andre projekter, der skal blot tages

højde for det omhandlendes projekts virkelighed.

Der skal samtidig noteres, at da radaren blev udviklet, var agile projektmodeller kun på vej frem, og modellen

tager derfor ikke højde for denne slags projekter.

Projektradaren indeholder 8 dimensioner og kortlægger tilstanden i projektets dimensioner.

Modellen angiver konkrete virkemidler (teknikker/værktøjer) for hver enkelt dimension, og disse kan herefter

lægges ind i projektplanen80.

Figur 31 Projekt-fysiologi radar

79 Otto Vinter 2016, Projektets fysiologi, MPF 1, Seminar 3 80 Otto Vinter 2016, Projektets fysiologi, MPF 1, Seminar 3

PROJEKTRADAR


I hver af de 8 dimensioner, arbejdes der med en skala fra 1 til 5, hvor niveau ”1” karakteriserer ”let” og

”uproblematisk” og niveau ”5” karakteriserer ”kompleks” og ”problematisk”

Ud fra disse karakteristika, er det muligt at vælge projektmodel og værktøjer81.

Projektradarerne er udarbejdet ved hjælp af excelværktøjet: ”Projektets fysiologi”. Det fulde resultat af de tre

projekter, er vedlagt som bilag.

Fit Deal, Myre Gateway, Sol Tre Øer på en dag, Amøbe

Figur 32 De 3 Projektradars karakteristika

FIT DEAL kan beskrives som myrer, da der her rates højt på opgaven og på en til to andre dimensioner. Tre

Øer på en dag beskrives som en amøbe, da denne score højt på to dimensioner, hvor opgaven ikke er en af

dem. Projekt Gateways projektradar er en “Sol”, hvilket er kendetegnet ved at den score lavt på alle

dimensioner.

81 Slides fra MPF 1, Seminar 3

PROJEKTRADAR


11.2 Fit Deal Projektradaren for projekt Fit Deal er en Myre. En myre er kendetegnet ved at den scorer højt på opgaven og

1-2 karakteristika mere82. Ved en myre anbefales det, at arbejde med en projektmodel som gør brug af

milepæle. Det anbefales at skabe et overblik samt få struktureret arbejdet.

Dette kan eksempelvis ske ved, at man bruger en klassisk projektmodel, som vandfaldsmodellen og

herunder arbejde med eksempelvis stage-gate modellen.

Figur 33 Projektradar Fit Deal

Radaren anbefaler som vist, at det er de to dimensioner ”opgave” og ”interessenter”, som vi arbejder med i

projekt Fit Deal.

Opgave

Radaren anbefaler, at hvis opgaven er for stor, skal denne brydes ned i mindre dele, samtidig med at man

satser på at lave en mindre del som første iteration. Endvidere anbefaler radaren at lave en prototype og evt.

82 Bødker 2016, s. 198

0

1

2

3

4

5Opgave

Viden om…

Individ og baggrund

Fysiske forhold

Team

Kalendertid

Interessenter

Kvalitet/kritikalitet

PROJEKTRADAR


lave review. Der anbefales også at sørge for forventningsafstemning mellem de forskellige politiske

interesser.

For Fit Deal projektet, er dette en god løsning og projektet starter rent faktisk med, at man laver en form for

prototype af projektet. Der udvælges 2-3 foreninger, som VI (Viborg Idrætsråd) har gode relationer til. Disse

foreninger bliver foregangsforeninger og her startes projektet op, som en form for testprojekt. Samtidig

inddrages Idrætsrådets netværk, og der udvælges nogle testpersoner, som afprøver systemet.

Fit Deal har i de første måneder, af projektets start, ca. 20-30 udvalgte testpersoner, der afprøver konceptet

og melder tilbage. Da produktet er en serviceydelse er det nemt at agere og tilrettelægge undervejs.

Projektet laver hele tiden små iterationer som der optimeres på, når de udrulles til nye foreninger.

Interessenter

Radaren anbefaler, at man arbejder med interessentmodellen. Da Fit Deal er et politisk idrætsprojekt er dette

punkt yderst vigtigt at forholde sig til, og dette bliver også gjort i den omfattende interessent analyse.

De anbefalede virkemidler, hvis projektet ikke har interesse hos topledelsen, er blandt andet at sige nej.

Topledelsen her, er VIs bestyrelse og projektet kom rent faktisk til afstemning på et bestyrelsesmøde, hvor

det blev et, ikke overvejende, ja. Et andet virkemiddel, hvis der er primære interessenter uden for

virksomheden, er blandt andre, at få kontakt til disse. Det er sværere, når det skal ske uden for

virksomheden, hvilket man også tager højde for i projektet. Eks. ved at nedsætte en styregruppe med

repræsentanter fra de fleste interessegrupper. Endvidere plejes VIs tætte relation til Viborg Kommune og

Danmarks Idræts Forbund af VIs ledelse ekstra i denne periode.

Endvidere anbefaler radaren, hvis kravstiller ikke repræsenterer slutbrugerne, at der skabes kontakt og laves

fokusgrupper, markedsundersøgelser mm. Projektets ide er opstået på baggrund af analysen ”Danskernes

idrætsvaner fra IDAN 201183”, hvor der optræder en stor markedsanalyse. Samtidig udvælges nogle

ambassadører fra start, som afprøver projektet og melder tilbage.

83 www.idan.dk [Set 22.10 20169]

http://www.idan.dk/

PROJEKTRADAR


11.3 Gateway Projekt Gateway er ratet ud fra en mundtlig dialog med projektholder og af dette fremkom Figur 34

Figur 34 Projektradar Gateway

Rating og de tilhørende bemærkninger fra projektholder er vedlagt i bilag 15.6 Fysiologisk radar Gateway.

I ovenstående radar scores der højt på opgave og middelhøjt på Viden om, Team, Interessenter samt

Kvalitet/kritikalitet. I følge Pries-Heje og Avison kan figurens mønster være med til at anskueliggøre hvilken

projektmodel som man med fordel kan anvende.

Projekt Gateways projektradar udgør en model “Sol”, hvor anbefalingen vil være at anvende en

vandfaldsmodel.

Anbefalede virkemidler:

Bryd opgaven ned i dele, eller opdel opgaven i flere del-projekter, hvis opgaven er stor.

Lav aftaler med eksperter eller konsulenter hvis opgaven er kompleks

Skriv en meget præcis kravspecifikation med testbare krav for alle grænseflader.

Anvendte virkemidler:

Projekt Gateway indgår i et overordnet projekt, som består af 4 mindre projekter. Så virksomheden var

opmærksom på opgavekompleksiteten og valgte at lave en opsplitning.

PROJEKTRADAR


Derudover valgte projektgruppen for Gateway at nedbryde opgaverne til et niveau hvor der kunne udføres

controlling af opgaver og under-opgaver i faser. Der var i alt i Gateway projektet ca. 100 opgaver/under-

opgaver.

Projekt Gateway har haft konsulenter med i hele forløbet, fra deres egen IT-afdeling, for at imødegå

problemer med kompleksiteten af softwaren og de svære grænseflader som der er i softwaren.

I Projekt Gateway har der været mange og præcise kravspecifikationer, hvor det har været muligt at teste

disse. Hovedprojektet havde omkring næsten 150 krav, og hvor disse krav har været fyldestgørende og

forståelige, da man i projektet har været opmærksom på den sproglige barriere og dermed også den

forskelligartede terminologi for tekniske begreber/termer.

Projektet blevet kørt efter en vandfaldsmodel, hvor der har været løbende rapportering til styregruppen. Til

projektet er der blevet brugt Siemens egen projektmodel, som er en blanding af Siemens Project

Management Milestones og Coopers stage-gate mode. Ulempen ved en vandfaldsmodel er dens muligheder

for tilpasning til ændrede omstændigheder og hvis der opstår nye krav fra kunden.

PROJEKTRADAR


11.4 Tre Øer på en dag Projektradaren for “Tre øer på en dag” er en amøbe, da Tre øer på en dag kan beskrives ved at score højt

på to parametre nemlig kvalitet/kritikalitet og interessenter. Desuden scores der halvhøjt på opgaven, men

altså ikke så højt, at det vil blive betegnet som en myre.

Figur 35 Projektradar Tre Øer på en dag

Dimensionen kvalitet/kritikalitet scorer projektet højt i radaren. I denne dimension peges der i radaren på

virkemidler som anvendelse af en udviklingsmodel, testplanlægning, formulering og prioriterede kvalitetskrav

og at der laves kvalitetssikringsplan for processen. Der peges på reviews af processen som et virkemiddel,

hvis projektlederen ikke kender behovet hos målgruppen, hvilket kan gennemføres ved hjælp af interviews. I

scoren for projektet blev der peget på kravene til produktet - altså turen til de tre øer og den oplevelse af

fællesskab hos øboerne samt gæsternes turoplevelse - som det kritiske element. Timingen og kvaliteten er

afgørende elementer i projektet. Virkemidlerne til dette vil være at udarbejde en kvalitetssikringsplan og at

prioritere kvalitetskravene. Projektlederen har i projektgruppen et tæt samarbejde med repræsentanterne for

de tre øer der er involveret i projektet. Her blev formuleret klare krav til kvaliteten, fx en tidsplan der bliver

overholdt af alle de involverede, at de forskellige aftaler med guider, mad-hold og transport blev gennemført

som planlagt osv. En del af scopet i projektet var medejerskabet hos beboere, og tilknyttede frivillige til

projektet af de involverede parter, derfor vil en del af projektet stå og falde med mundtlige aftaler og det

fællesskab der er oparbejdet om opgaven. Det er på samme tid sårbart og stærkt at arbejde med frivillige.

Deres oplevelse af projektet kan afklares ved semistrukturerede interviews eller lignende enten på

udflugtsdagen, før eller efter. En anden del af scopet er at de borgere, der køber billet til turen og den

0

1

2

3

4

5Opgave

Viden om…

Individ og baggrund

Fysiske forhold

Team

Kalendertid

Interessenter


PROJEKTRADAR


oplevelse de forventer. Her kunne projektet styrkes ved at gennemføre interviews af de deltagende, under

turen, når turen er overstået og/eller allerede når de køber billetterne, for at få klarlagt hvilke forventninger

der er til turen. Den anvendte projektmodel er allerede karakteriseres som en udviklingsmodel.

Interessenterne er mange i dette projekt, derfor er interessentanalysen og risikostyringen begge vigtige dele

for projektets succes. Den politiske ledelse er blot en af mange interessenter i projektet, lokale beboere og

borgere med relationer til øerne, rederiet og lokalsamfundenes repræsentanter er alle interessenter. De er

karakteriseret ved en blanding af ulønnede frivillige, delvist lønnede frivillige og nogle, der gennemfører

udflugten som en del af deres daglige arbejde, og har dermed økonomiske interesser i projektet. Nogle af de

virkemidler projektradaren peger på er interessentanalyser, afklaring af de enkeltes interesser og mål med at

deltage, klare beslutningsprocedurer og fokus på at interessenterne forpligter sig via formelle reviews,

prioriteringsworkshops og lignende. Generelt for de virkemidler der peges på er en formalisering af

beslutningsprocesserne i projektet. Det er som tidligere påpeget på samme tid styrken og svagheden i dette

projekt, at det kommer til at afhænge af samarbejdet blandt de frivillige, de der tjener penge i projektet og

den politiske ledelse i skikkelse af projektlederen. De facto eksisterer der en projektgruppe bestående af de

tre repræsentanter for ø-samfundene og projektlederen, hvor projektlederen har den endelige

beslutningskompetence, når projektet bliver gennemført. MEN uden opbakningen fra den store gruppe af

hel- og semifrivillige, der tager utallige selvstændige beslutninger i løbet af projektet, ville det ikke kunne

gennemføres. Med en formalisering af beslutningsprocesserne løbes der en risiko for at miste den del af

projektets scope, der fokuserer på en øget sammenhængskraft i lokalsamfundene. Styrken vil selvsagt være

en klarere struktur og mulighed for at placere et ansvar på identificerbare personer, hvis projektet mislykkes.

11.5 Sammenfatning Ved gennemgang af de tre projekter i forhold til projektradaren gives der et fint overblik over, hvilke

projektmodeller, der med fordel kan benyttes.

Gateway projektet er som udgangspunkt et uproblematisk projekt, hvor der ikke er nogle af dimensionerne,

der score højt, og derfor anbefales det at arbejde med en vandfaldsmodel.

Fit Deal og Tre Øer på en dag scorer begge højt på 2 dimensioner, men dimensionen “opgaven” ikke er

scoret højt hos Tre øer på en dag, bliver det en amøbe, hvor Fit Deal bliver en Myre.

Projekterne ligner dog hinanden i den forstand, at de begge scorer højt på interessenter, hvilket er typisk for

projekter med politiske interessenter, hvilket også er tilfældet.

I myrens tilfælde anbefales en milepælsmodel, så man først skaber overblikket over projektet, og derefter

splitter de højt scorede dimensioner, ned i mindre dele og evt. prioritere dem i rækkefølge.

I amøbens tilfælde vil det være givtigt at lave prototyper og samtidig lave kort detaljerede milepæles

projektstyring, så man fra hele tiden har overblikket. Projektradaren tager ikke højde for agile

projektmodeller, hvilket er en af metodens svagheder.

I projektet Tre Øer på en dag kunne det diskuteres om eks. en agile projektmodel, som SCRUM kunne

anvendes. Denne tanke kunne ske på baggrund af projektets store antal af frivillige og at projektet har et

oplevelse- og eventpræg, hvilket betyder at projektet konstant er i udvikling og får input, samt at man ikke

har den ideelle specifikationer fra start, men denne skifter undervejs.

REVIEW RAPPORT


12. Review rapport på gruppe B

12.1 Indledning

Vi vil, som start i dette afsnit, beskrive processen op til reviewmødet og den valgte struktur under mødet. Vi

tager udgangspunkt i de 6 faser og i den procesgennemgang, der er beskrevet i slide showet fra

undervisningen84. Samtidig vil vi bestræbe os på at arbejde ud fra følgende kriterie:

Et kvalitetsreview er et møde hvor kvaliteten af et produkt bliver evalueret.

Formålet hermed er:

At udpege forbedringer

At godkende produktet

At sikre konsistent kvalitet

At uddanne deltagerne

Det er reviewernes opgave at påpege problemer; IKKE at løse dem

84 Keld Bødker 2016, #1304Review-recap med plan, MPF 1 Seminar 3

https://moodle.ruc.dk/mod/resource/view.php?id=109830

REVIEW RAPPORT


12.2 Reviewprocessen

Forberedelser

• I Gruppen Bølgen har vi forberedet vores egne spørgsmål til vore reviewgruppe samt hvilke problemstilliger vi gerne vil have belyst i vores egen opgave.

• Gruppen Bølgen gør klar til at modtage rapporten fra gruppe B. til tiden. Det aftales at alle medlemmer i gruppen læser hele rapporten grundigt og tager notater til den.

Information

• Opgaven gennemlæses af alle gruppemedlemmer.

• Hvert enkelt gruppemedlem laver deres egne observationer og kommentarer til reviewgruppen.

Planlægning

• Gruppen mødes fysisk og alle gruppens kommentarer samles.

• Mødet planlægges.

• Der uddeles et eller to afsnit til hvert af gruppemedlemmerne, som den enkelte har ansvaret for.

• Der prioriteres i feed back i form af signalfarver. Dvs.

• Rød: Vi finder dette punkt kritisk for opgavens forståelighed.

• Gul: Vi abfaler at der tages et ekstra kig på dette punkt.

• Grøn: Punktet er i småtingsafdelingen og har ikke betydning for opgavens forståelighed.

Reviewmødet

• Mødet startes. Den anden gruppe får mulighed for at vælge mødeleder. De vælger, at Bølgen skal styre mødet og at de gerne vil lytte og modtage. Bølgen udvælger en mødeleder.

• Gruppen modtager feed back. Gruppen Bølgen påpeger kritiske punkter i opgaven.

• Gruppen påpeger også de ting, som fungerer rigtig godt.

• Modtager gruppen modtog kommentarerne og stillede løbende undrende spørgsmål, uden at der opstod et modsætningsforhold mellem grupperne.

• Under mødet tog Gruppen Bølgen notater, til den endelige Review rapport.

• Det er svært for gruppe Bølgen IKKE at komme med løsninger, men vi er opmærksomme på problemet og påpeger det løbende til hinanden.

• God stemning til mødet.

Tilretning

• Efter mødet snakker Bølgen mødet igennem. Der udarbejdes en plan over, hvordan vi bedst laver en brugbar opsummering af reviewmødet til gruppe B. Teksten tilrettes.

Afslutning

• Dokumentet godkendes af alle gruppedeltagere og sendes til gruppe B

REVIEW RAPPORT


12.3 Feedback

Prioritering sker ved signal farver.

Rød: Vi finder dette punkt kritisk for opgavens forståelighed.

Gul: Vi anbefaler at der tages et ekstra kig på dette punkt.

Grøn: Punktet er i småtingsafdelingen og har ikke betydning for opgavens forståelighed.

O1 FGA implementering af beredskabsplan (Johnny)

Ønsket review fokus: 1. Er redegørelsen forståelig kontra indforstået sprog? 2. Er opgaven løst? 3. Taget længden i betragtning, er teksten overordnet dækkende for efterfølgende spørgsmål?

Opgaven har en god overskuelig oversigt over projektet og en god længde. Kort og overskuelig. Opgaven er løst. Der er mange forkortelser, som kan give forvirring og gør det svært for læseren at opnå fuld forståelse. Dog lidt indforstået sprog og der mangler fx succes kriterier fx under målene. Tidsplanen ser stram ud - kunne med fordel pensles lidt mere ud.

01 Internetprojekt i Hvidovre kommune (Gunnar)

Spørgsmål til review:

1. Er projektbeskrivelsen dækkende og forståelig for en udenforstående læser? 2. Er der noget I gerne vil have bedre belyst/prioriteret frem for noget andet? Skal stadig kunne stå på én side. Vi synes, at projektbeskrivelsen er dækkende og forståelig for en udenforstående læser. På den forholdsvis korte og præcise beskrivelse er man ikke i tvivl om hvad projektet går ud på. Der er også blevet plads til et fase og milepæls diagram, som giver et godt overblik over forløbet af projektet. Hvorfor har man nævnt de fire arbejdsgrupper under “organisering”? “Baggrunden for projektet” kan måske skrives mere flydende. Det er svært som læser, at forholde sig til “økonomien” og “HR” kunne måske uddybes lidt?

01 Holdbart arbejdsliv (Berit)

01 Spørgsmål til review:

1. Er projektbeskrivelsen dækkende og forståelig for en udenforstående læser? 2. Er der noget I gerne vil have bedre belyst/prioriteret frem for noget andet? Skal stadig kunne stå på én side. Er målet ikke også at nedsætte fraværet? Kan uddybes. “Ligesom utallige” - brug i stedet et eksempel/ henvisning ellers bliver det upræcist. Er der medarbejdere med i projektgruppen. Kan evt. præciseres. Tidsplanen - Bliver projektet mere og mere udrullet? Kan evt. præciseres. Økonomien - er det pr. år eller i alt for fremtiden? Kan evt. uddybes. Fortsætter tilbuddet efter projektperioden? Kan evt. uddybes.

REVIEW RAPPORT


02 Retningslinier for samarbejdet (Klaus)

Spørgsmål til review-gruppen: 1: Er afsnittet sammenhængende og forståeligt? 2: Er der behov for mere indgående beskrivelse af teorien?

Rigtig godt med fokus på læringsprocessen - det skinner godt igennem Afsnittet kommunikationskanaler er rigtig godt og står skarpt. Jeres billede er svært af læse, grundet størrelsen. Det bør overvejes at ændre layout, således at billedet bliver mere tydeligt. Afsnittet er forståeligt, men det er svært at se sammenhængen, når der mangler noget ind imellem. Der kunne måske kigges på rækkefølgen af afsnittene, men det giver først mening at kigge på rækkefølgen, når afsnittet er helt færdig. Ja der kan godt være en bedre beskrivelse af teorien i starten af dokumentet. I beskriver en logbog. Den virker til at være essentiel for jer - derfor kunne det være yderst interessant som reviewer, at se skabelonen. Hvad forstår man med ordet LOGBOG? Nogle kan tolke en logbog, som rene faktuelle informationer. I ønsker at skrive opgaver i den - kan det så eventuelt være en kort aktionsliste som hører til logbogen? Kan frygte at opgaverne drukner i informationer. Kan man sætte mere teori i samarbejdsaftalen - f.eks. noget om området, hvor I beskriver hvor mange timer I vil arbejde. Det kan også være afsnittet Konflikthåndtering hvor I skriver om flere typer roller. Kan evt. underbygges med teorien. Er der en agenda for jeres møder, således at I kommer igennem alle punkter? Uddelegering af opgaver efter kompetence. I kan evt. underbygge det eller lave en opgave uddeling mere visuelt?

03 Interessentanalyse (Anne)

Spørgsmål til review - gruppen:

1. Hvordan oplever I redegørelserne og efterfølgende sammenligning af de to meget

forskellige projekter?

2. Er redegørelserne forståelige for udefrakommende?

3. Hvordan fungerer diskussionen?

4. Dækker vores besvarelse opgaven?

Redegørelsen og efterfølgende sammenligning er super god og relevant. Redegørelserne er forståelig, og diskussionen er rigtig god. Vi tænker, at redegørelserne er forståelige, de kunne dog godt uddybe teori Diskussionen fungerer rigtig godt. Super god sammenligning. God diskussion og den bliver sat op mod noget teori. Besvarelsen dækker opgaven.

Henvisning til teori i modeller mangler. Referencer til modeller mangler og påvirker forståelsen

05 Odsherreds efterskole (Berit)

Spørgsmål til review-gruppen: 1: Er afsnittet sammenhængende og forståeligt? Vi har kun den ene del klar til dette punkt. Afsnittet er sammenhængende.

REVIEW RAPPORT


Er begrebet Status quo anvendt rigtigt Foretage start- og midtvejsevalueringer af processen Mener I værdisæt eller værdigrundlag? I opsamlingen (s.3) er målet om lærernes “sløvhed” ikke medtaget Brug ikke “vist” men gør det præcist ved at henvise til konkret erfaring eller litteratur Index og KIE bør nok forklares Mener I frivillighed og metodefrihed? Er det det samme i jeres terminologi?

06 Nyt intranet til Hvidovre kommune (Sanjin)

Spørgsmål til review: Dette er første halvdel af afsnit 6.

1. Vi har planlagt, at der vil indgå en successiv kalkulation i anden halvdel af afsnittet for at få dækket den teknik. 2. Jeg vil gerne bede om feedback på, hvad I (gruppe A) vurderer, at der skal til før afsnittet kvalitetsmæssigt er klar til at indgå i den endelige projektrapport? Er der uklarheder? Hvad mangler? Hvad skal uddybes? Hvad fungerer? God indledning - meget nøje beskrevet hele vejen rundt. Perspektiveringen i fordele og ulemper er rigtig god Kan man beskrive Kousholts 5 faser bedre. Beskrive hvilken indvirkning estimerinsprocessen har på de enkelte faser. Gantt, kritisk vej, successiv kalkulation - brugt teori - henvis gerne - fodnoter mangler... Estimering dækker både over kalendertid, personale og økonomi. Man kunne muligvis tage udgangspunkt i det, og splitte det op på samme måde i teksten - det ville give et bedre overblik. I nævner Kousholts processer - skriv gerne en henvisning på her.

07 Risikostyring (Klaus)

Spørgsmål til review-gruppen: 1: Er afsnittet sammenhængende og forståeligt? 2: Bør afsnittet indeholde en kort introduktion til emnet? (se de 2 første afsnit)

Ja, de passer godt ind og hvis de ikke er der, så vil der mangle noget. Mangler svar på hvad en SME er. (Subject matter expert) Evt. inkludere en kort beskrivelse af resultaterne fra SWOT for helt at få sammenhængen. Figur 2 virker lidt forkert, da der ikke er udfyldt noget, og dermed ligner det en skabelon. I skriver om at konsulenterne kan udfylde skemaet, hvis de vurderer nogle risici - men så skriver I senere at risici kunne være under-leverandører som forlod projektet. Det er svært at læse om konsulenter og underleverandør er den samme person - altså skal underleverandøren beskrive sin egen risiko for at forlade projektet. Den allersidste sætning lige over figur 2, er svært at forstå, i sammenhæng med resten af afsnittet. Der er stor forskel på beskrive-måden af de 2 projekter og det gør at sammenhængen forsvinder lidt imellem linjerne. Begge projekter er gode, så det er sammenkoblingen som er væk. Efter figur risikolog kommer der et fedt afsnit og man glæder sig til at læse næste afsnit. Derfor sidder man med en uforløst forventning oplevelse, når man har læst det sidste afsnit, da man føler, at der mangler noget mellem de to afsnit.

AFRUNDING


13. Afrunding

13.1 Afslutning

De fire udvalgte projekter, der er arbejdet med i denne projektopgave, er meget forskellige og er ikke alle

inkluderet i alle beskrivelser, analyser og diskussioner af projektledelse og de værktøjer projektlederen kan

gøre brug af. Der er fokuseret på at anvende projekterne for at anskueliggøre de forskellige problemstillinger,

vi er blevet bedt om at fokusere på i rapportens forskellige afsnit. De fire projektbeskrivelser i det første afsnit

giver et overblik over hvilke projekter der jongleres med igennem projektopgaven.

I kapitel tre er de to udvalgte projekters interessentanalyse beskrevet. Ud fra teorier om indholdet i

interessentanalyser generelt, er der foretaget en sammenligning af styrker og svagheder i denne del af

projektarbejdet. Det fremgår tydeligt, at dels projektmodellen, dels den organisation projektet indgår i, kan

have afgørende indflydelse på hvilke dele af interessentanalysen der bør fokuseres på. I det politisk

besluttede udviklingsprojekt ”Fit Deal” er det således utroligt vigtigt at interessentgrupperne identificeres, ikke

blot i store grupper som f.eks. ”Borgerne i Viborg”, men længere ned i mindre grupper, da forskelligheden i

den store gruppe er enorm. I projektet ”Gateway” har gruppen af interessenter været meget mere

overskuelig, idet de primært fandtes internt i organisationen. Den anvendte teori i dette afsnit har været

Kousholts interessentkort kombineret med Eden og Ackermans anvendelse af interessenter inddelt i farver,

samt den indledende interessentanalyseskema. Desuden er der på ”Fit Deal” projektet lavet en

interessentmatrix, der samtidig giver et overblik over projektets interessenter, også anskueliggør

sammenhængen mellem interessentanalyse og risikostyring i et projekt.

En af de mest udbredte projektmodeller er vandfaldsmodellen ”Coopers Stage-Gate”. En af fordelene ved

denne er, at den tilpasses til den enkelte organisation hvori den anvendes, fra idefasen til projektets

implementering, afslutning og overlevering til drift. Det er denne fordel der kommer til syne i tilfældet, hvor de

to projekter ”Tre øer på en dag” og ”Gateway” grundlæggende anvender samme projektmodel på trods af

deres meget forskellige projekttyper, implementering og beslutningsprocesser.

Udvælgelsen af projekter i hhv. Siemens og i Hæren tager udgangspunkt i en business case, der forelægges

topledelsen. Ved udvælgelsen vurderes mere bredt end ved udelukkende at anvende en cost

benefitanalyse. Cost benefitanalysen kan være en del af business modellen, men står ikke alene.

Udvælgelsen i Siemens er bl.a. drevet af ønsket om en forbedring af eksisterende produkter og udvælgelsen

i Hæren af at optimere potentialet for et eksisterende materiel. Hæren er grundlæggende en politisk

organisation og denne overbygning medfører yderligere et led mellem projektets accept i “Hærledelsen” til

projektet sættes i gang. Til forskel herfra er godkendelsen i Siemens “Top Management” samtidig et ”go” for

projektet.

Estimering af omkostningerne er i de to udvalgte projekter erfaringsbaseret og i det ene tilfælde suppleret

med konkrete estimater ud fra aktiviteten. Styrken i at anvende erfaringsbaserede priser påpeges, men det

præciseres dog, at disse priser ikke altid er tilgængelige og ikke nødvendigvis er tilstrækkeligt. Der peges på

at successiv kalkulation kan styrke estimeringen af omkostningerne og gøre dem mere præcise. En god

AFRUNDING


estimering er en realistisk og pålidelig estimering og ud fra de resultater kan planlægningen udføres, som er

en omsætning af estimater til kalendertid, budget osv. Da så selve udførelsen af projektet starter, skal der

løbende følges op på, at planlægningen og projektets forløb hænger sammen.

Endskønt de to projekter ”Tre øer på én dag” og ”gateway” er yderst forskellige, bestod risikostyringen både

af en identifikation af risici, vurdering af risicis omfang, og en vurdering af sandsynlighed for at den

indtræffer. Desuden udarbejdes i begge projekter en analyse af de enkelte risicis konsekvenser, hvis de

indtræffer, og endelig hvilke forebyggende og reducerende tiltag, der kan iværksættes i relation til de enkelte

risici. Risikostyringen hænger tæt sammen med andre projektredskaber, som er blevet præsenteret i denne

rapport. Således bør f.eks. en interessentanalyse inddrages i risikoanalysen og risikostyring af et projekt. I

afsnittet er flere risikoanalyseredskaber nævnt og tre af dem inddraget.

En anden mulighed for at danne sig et indtryk af et projekts svage og stærke punkter, vil være at anvende

projektradaren. I de tre projekter inkluderet i rapporten er det forskellige dimensioner der peges på i

projektradaren som problematiske. Afhængig af hvilken dimension projektradaren indikerer problemer med,

inddrages forskellige projektmodeller og projektværktøjer allerede inden projektet besluttes. I to af

projekterne peger projektradaren således på at gruppen af interessenter er stor og kompleks. Konklusionen

kunne, hvis projektradaren var anvendt allerede i fasen ”før projektet blev besluttet” være, at der skal vælges

en milepælsmodel i det ene projekt, og eventuelt en SCRUM model i den anden.

Et eksempel på et projekt, der med fordel kunne have anvendt en milepælsplan fra starten, kan ses i kap. 9.

En af ulemperne ved at anvende milepælsplan er dog den tid, der skal anvendes på at udarbejde den. I

simple projekter kan det opleves som ”overkill”. I projektet ”Service Stand Nacelle” ses dog nogle af de

fordele der er ved at anvende milepælsplan. Planen giver først og fremmest et overblik over de individuelle

afhængigheder mellem milepælene i projektet.

Ud fra kapitel 8 kan det konkluderes, at velovervejet kommunikation er vigtig i alle projektfaser. Et eksempel

på en teoretisk tilgang til dette, kunne være konsekvent at overveje hjørnerne i retorikkens pentagon. En

sammenhæng der må påpeges som speciel vigtig, er sammenhængen mellem interessentanalysen og

kommunikationen i et projekt. Interessentanalysen danner grundlaget for kommunikationen i projektet. Det er

vigtigt, at interessenterne altid er opdaterede og er tilfredse med præcis det vidensniveau og detaljeringsgrad

de får deres viden på. Derfor er valget af kommunikation, hvor emne, sprog, omstændigheder og målgruppe

samt kommunikationskanal, helt centrale dele af godt projektlederskab.

Erfaringsopsamlingen i det udvalgte projekt i projektopgavens kapitel 10, anskueliggør tydeligt vigtigheden af

kravspecifikationerne. Klart definerede krav til det ønskede produkt reducerer risikoen for usikkerhed,

ærgrelser og unødige konfrontationer mellem den, der har bestilt produktet, og den der skal levere produktet.

AFRUNDING


13.2 Refleksion

Da vi nåede til DANUBE modellens udrettefase i vores projekt ”At skrive en projektrapport” blev det tydeligt,

at Kousholt havde ret, da han pointerede at et godt forarbejde i planlægnings- og specifikationsfasen kan

spare tid og arbejde85. Det kan reducere både ærgrelser og utryghed. De indledende øvelser på seminaret

på Søminen, hvor vi i afklaringsfasen ratede egne styrker og svagheder, var med til at vi fik fordelt

opgaverne hensigtsmæssigt.

Den del af en projektleders arbejde, hvor et team sættes sammen afhængig af opgavens produkt og de

kompetencer, som de enkelte team deltagere besidder, blev afløst af dette skema med styrker og

svagheder. Samtidig opnåede vi konsensus om, at hvert gruppemedlem kunne priorite 4 timer pr. uge på

opgaven. Vi udarbejdede et estimat skema, hvori vi lavede en Work Breakdown Structure (WBS), som var

bygget op om hvert spørgsmål i opgavebeskrivelse og derefter uddelegere vi opgaverne efter styrker og

svagheder. Skemaet fungerede samtidig som et overblik over status for opgaven, da man via farvekoder

angav, hvor langt man var med den enkelte opgave.

Dette skabte gennemsigtighed og struktur over opgaven, på trods af lange geografiske afstande.

Der eksisterer en del forskellige redskaber til dette, eksempelvis kunne Belbins teamroller anvendes. Men

også andre Meyers-Briggs´ Type Indicator eller Adizes´ fire roller kunne med fordel være bragt i anvendelse.

Figur 36 Belbin's Teamroller86

85 Kousholt 2015, s. 327 86 Kousholt 2011

AFRUNDING


Nu kender vi lidt til hinandens forcer og svagheder i forhold til at skrive en projektrapport, og vi kan inddrage

denne viden næste gang. Inddelingskriteriet, som kursuslederen for projektledelseskurset valgte at anvende

for grupperne var hverken kompetencer, interesseområder eller brancher, men derimod ren geografi. Vi har

været heldige idet forskelligheder i erfaring, viden og kunnen har gjort projektskrivnings processen mere

overskuelig at kommen igennem. Opbygningen af arbejdsprocesserne med driver og co-driver til at

producere de enkelte afsnit, har fungeret som en disciplinerende faktor for såvel driver som co-driver. Det

har samtidig også været kimen til irritation og både direkte og indirekte pres for at få gjort egne bidrag

færdige. Dette pres har dog været udøvet i en meget ligeværdig atmosfære, hvor alle har udvist ejerskab til

opgaven. Kommunikationen har fungeret via googledrev, mails, face-book og telefonmøder. Det har været

det bedste alternativ til at kunne mødes.

Retrospektivt ved vi nu, at vi skulle have været endnu mere fokuseret på at nedskrive og offentliggøre

milepæle og afleveringsfrister. Vores milepælskort kunne uddybes og give os et overblik over, hvornår

gruppemedlemmer var ude af loopet, grundet arbejde og andre nødvendige opgaver. Dette kunne måske

være gjort med en offentliggjort tidslinje i excel, hvor der for hvert gruppemedlem var en linje, hvor der kunne

noteres fravær eller perioder med ”nedsat arbejdsevne” i forbindelse med projektskrivningen. Generelt har

der i gruppen været en stor accept af udsving i arbejdsindsats. Vi har aftalt et fysisk møde i december hvor

bl.a. en evaluering af arbejdsprocessen vil blive gennemført.

En uventet udfordring for gruppen var reviewmødet, hvor vi oplevede en træls fornemmelse af et ”retsmøde”.

Stilen var i vor optik unødvendig formel, og det kom til at påvirke vores modtagelse af reviewgruppens

forslag til rettelser i vores opgave i den positive ånd, det var ment.

AFRUNDING


Projekt teamets fem faser, som de fremgår af Figur 37 har vi i processen kunnet nikke genkendende til. Vi

har i forløbet været igennem alle faserne. Det iterative element i vores arbejde, hvor vi løbende justerede

ved opgaverne og bemandingen på de enkelte opgaver har fungeret godt, men ind imellem kunnet give

anledning til lidt usikkerhed. Usikkerheden skal formentlig søges i vores manglende kendskab til hinandens

kommunikationsformer.

Figur 37 Projektteamets 5 faser

Nogle af opgaverne satte vi først senere navn på. Det har virket godt, fordi der i kraft af den flade

ledelsesstruktur i teamet og ejerskabsfornemmelsen i gruppen har gjort, at vi bød ind snarere end at en top-

down fordeling af opgaverne har fundet sted,

Størrelsen på enkeltopgaver har været større end vi var bevidste om fra starten af projektet. Eksempelvis har

opgaven med layout været stor.

Den ligeværdige tilgang til projektet har gennemsyret arbejdet i gruppen. De konflikter eller irritationer der har

været i gruppen har kunnet håndteres på en direkte måde i en tillidsfuld atmosfære.

LITTERATURLISTE


14. Litteraturliste

Comisso, Trine Hald og Jan Pries-Heje Optimér dit projektteam Forlaget Samfundslitteratur København 2011(forkortet Commisso & Pries-Heje 2011) Kousholt, Bjarne Projektledelse - Teori og praksis 6. udgave 1. oplag, forlaget PRAXIS Odense 2015 (Kousholt 2015) Kousholt, Bjarne Kernen i projektledelse 1. udgave 1. oplag. Nyt Teknisk Forlag København 2013 (Kousholt 2013) Kousholt, Bjarne Projektlederens værktøj 1. udgave 1. oplag. Nyt Teknisk Forlag København 2011 (Kousholt 2011) Rienecker, Lotte og Peter Stray Jørgensen Den gode opgave 3. udgave 4. oplag Forlaget Samfundslitteratur København 2010 (Rienecker & Jørgensen 2010) Torfing, Jacob og Eva Sørensen, Ledelse af frivillige. Hvordan leder man frivillige, der producerer velfærd sammen med det offentlige? Rapport for Væksthus for Ledelse udarbejdet på Institut for Samfund og Globalisering, Roskilde Universitet, januar 2013 (Torfing & Sørensen 2013) Bødker, Keld (red.) Projektledelse fra idé til resultat, kompendium med noter og udvalgte artikler. MPF modul 1 august 2016 (Bødker 2016)

BILAG


15. Bilag

15.1 Stærke og svage sider i gruppen

Gruppemedlemmer fik til opgave at rate deres egne kompetencer indenfor de specifikke opgaver.

5 er mange kompetencer og 1 er meget få kompetencer.

Anne Berit Sanjin Klaus Johnny Gunnar

Interessentanalyse 4 3 4 3 4 2

Projektmodel 4 3 4 3 2 2

Mål og krav 2 3 3 5 4 3

Estimering, planlægning og Opfølgning 3 3 3 2 3 3

Risikostyring 1 3 2 4 2 2

Kommunikation 4 4 4 2 3 3

Milepælsplan 3 4 3 3 4 3

Koordinator 3 3 2 3 2 3

Gennemlæsning 1 4 2 2 2 2

Anskaffelsesproces 1 1 3 1 4 1

Projektradar 1 1 1 1 1 1

Reviewrapport 3 4 4 1 3 1

Layout 4 4 3 5 2 3

BILAG


15.2 Gruppens milepælsplan

Figur 38 Milestone 1

Figur 39 Milestone 2

BILAG


15.3 Indledende risikoanalyse Tre Øer på en dag

Risiko

(Hvad kan gå

galt)

Konsekvens (K)

for projektet (1-

5)

Sandsyn-

lighed (S)

(1-5)

SXK Tiltag der

reducerer

konsekvens

Tiltag, der

reducerer

sandsynlighed

Omkostninger

ved tiltag

A Transport

aflyses tæt på

afgang evt. på

selve dagen

5 1 5 Plan B:

-aftaler med

andre både

der kan

erstatte den

store båd

-forkorte turen

Ugen/nogle

dage før:

-tjek med

skipper at

båden er klar

Meget lave

ekstra

omkostninger.

A Dårligt vejr 5

Hvis aflyse

turen så evt.

erstatning til

skipper 50.000

kr.

3

Hvis flytte

datoen så et

mindre beløb

? ? Plan B:

-aflyse turen,

pengene retur

-flytte datoen

Nogle dage før

-tjek

vejrudsigten

0 bortset fra

lidt tid.

B. Rejseledere

får forfald

3

-Kvaliteten

falder

-Skuffede

deltagere

-Reducere

deltagerantallet

året efter

1 3 -aftale pr. e-

mail sikrer

skriftlighed

-programmet

mailes

-aftale med

resereguider

Kontakt med

guider &

reserver dagen

før udflugt

0 bortset fra

lidt tid.

BILAG


B Praktiske

hjælpere

3

- Kvaliteten

falder

-Skuffede

deltagere

-Reducere

deltagerantallet

året efter

1 3 -Præcis

opgavebeskri-

velse

-Aftaler med

mulige

”reserver”

-Møde på

forhånd

0 bortset fra

lidt tid.

B Hvis turen

aflyses

5

10-20.000 til

guider og

hjælpere

? ? Aftaler i fald

vejret bliver

dårligt

D

Uro/stridigheder

mellem øboerne

4

-dårlige

oplevelser

-reducere

deltagerantallet

året efter

-reduktion i

antallet af

frivillige

2 8

Dialog

Kommunikation

Tid

D Dårlig

kommunikation

med ø-udvalg

3

-dårlige

oplevelser

-reducere

deltagerantallet

året efter

1 3

BILAG


-reduktion i

antallet af

frivillige

(Kilde: Fig. 86 Kousholt 2015, s. 219)

Noter I figuren er der dels regnet i økonomiske konsekvenser dels regnet i ”bløde” konsekvenser af de risici

og omkostninger som eksempelvis usikkerheden om det overhovedet er muligt at gentage lignende

aktiviteter i fremtiden, den anvendte tid fra frivillige.

De risici, der er skrevet i første kolonne i ovenstående risikoanalyse, kan beskrives som deciderede risici,

eksempelvis vejret eller at motoren på skibet kan gå i stykker. Andre af de listede risici har nok snarere

karakter af usikkerheder. Sondringen mellem risici og usikkerheder er at en risiko kommer udefra og en

usikkerhed er noget inde i selve projektet, som typisk kan forebygges. En usikkerhed kan således fx være

dårlig kommunikation mellem projektleder og ø-udvalg, eller at guiderne har misforstået tidsplanen eller

lignende.

Kolonnen ”Tiltag, der reducerer sandsynlighed” har karakter af hvordan man kan forebygge at de

identificerede risici eller hvilken strategi der kan anlægges for at håndtere disse risici/usikkerheder.

BILAG


15.4 Anskaffelsesprocessen

Projektleder kommentar til leverandør tilbud Design + designopsætning:

Her under design af hjemmesiden.

Brugerbase:

Brugerbase af Fit Deal skal indeholde følgende:

Sortering af brugere på aktiviteter.

Sortering af brugere ud fra følgende, køn, alder, bopæl.

Sortering af brugere på rabatkoder.

Følge rabatkoderne fra de er givet ud til hvilke aktivitet de ende på med hvilke mail

adresse.

Hr. og forenings log in:

Hr. afdelinger:

Tekst..

Login, kunde system, hvor man kan se hvor man deals der er blevet brugt og på

hvilke arrangementer.

Følge den enkelte køber.(Giver en rabat kode ud, hvem fik den og hvad sker der så

med den?)

Udsende sms med kode. Eks. firma har kode fit405, firma sender til tlf nr. på medarbejde eller via. Mail.

Kan udsende koder til flere af gangen med forskellige koder. Har købt 50koder, system generere dem via mail og sms til flere ansatte. Foreninger:

o Tekst. o Liste over forening, tekst, aktivitet, evt. logo og link til hver forening o Login til foreninger. o Skal kunne se aktivitetsliste til pågældende arrangement, printe liste enten print eller sms. o Sende sms eller liste tilbage med opmødte.

Arrangements håndtering:

Kunne trække arrangementslister og sende manuel sms til brugere

Håndtering af rabatkoder / vouchers inkl. export.

Genere rabatkoder til enkelte virksomheder, samt eksporter dem ud i en pdf eller lign.

Tildeling af koder via sms eller Email. (Ligger i hr. afdelings login. )

Automatisk generering af rabatkoder.

BILAG


Mobilversion:

Visning af arrangementer, køb af billet, reg / visning af deltagere for foreninger.

Ugeprogram:

o Kalender for den uge..

o Tryl på arrangement. Her kan du læse om arrangementet, alt info.. (Den tekst der

var på fit dealen, da den var aktuel.)

o Tryk KØB og gå til køb..

Manuel sms – tilmelding (Mail til [email protected])

Brugere skal kunne modtage sms med tilbud, og sende sms tilbage med kode, hvor

man tilmelder sig.

Sms manuel til brugere, både dagens tilbud og info på arrangementerne..

Simpel banner styring

( Tidsstyring, billede, tekst, link osv.)

Adm. Login.

o Opsætning af Fit deals.

Udsendelse af mail til brugere. Evt. bruger defineret?

Udsendelse af sms til særlig grupper.

o Styring af betaling på PC og Smartphone.

o Styring af moduler, kalender, faneblad, forside osv.

o Gruppe håndtering, segmenteret på Eks. sende sms ud til bruger på enkelte

aktiviteter.)

Køber til hver aktivitet.

Rabatkoder.

o Registre køb af firma solgte deals. Eks. kode reg400- reg4057, My Support.

o Oprette koder til rabat køb.

o Oprette ekstra Fit deals.

o Annonce afsnit, ændringer af annonce osv..

o Følge alt data.

o Genererer koderne online, printe.

o Billeder i Fit Deals

Om Fit deal:

o Tekst,

o Kontakt formular,

o Tryk, åbner mail, men også alle oplysninger.

mailto:[email protected]

BILAG


Partnere:

o Tekst.

o Liste over partner, tekst, evt. logo og link til hver partner. o Login, som til hr. afdelinger

o Evt. senere se antal besøgende på fit deal hjemmesiden og visninger af annonce og

hvor mange der er klikket videre.

Generelt:

o Automatisk opsætning af lister til aktiviteter.

o Registrering og oversigt over hver enkelt køber.

o Registrere koder, evt. lave kode køb over tlf. ( Modtager sms med tilbud, smser ja +

kode tilbage = tilmeldt aktivitet.

o Qr-koder.

o Registrer købers info, alder, køn + by.

BILAG


15.5 Fysiologisk radar Fit Deal

Projektets fysiologi

Opgave

1. Hvor stor er opgaven? 5

Projektets omfang er 1 årsværk i min 2år. I en organisation, som Viborg Idrætsråd med samlet 5 års værker, må dette vurderes som en store opgave og derfor rates til en 5 på skalaen.

2. Kompleksitet i opgaven? 4

Opgaven er udfordrende, men kun få dele opleves af projektdeltagerne som decideret svære at løse, derfor vurderes denne til 4.

3. Er opgaven veldefineret? 3

FIT DEALen er godt beskrevet i projektbeskrivelsen, men projektet er nyt og der er plads og dele af opgaven er uklar, samtidig der er nogen vanskelighed i kommunikationen, og der er politiske undertoner.

4. Hvor mange interne grænseflader har opgaven? 3

Opgaven har en del interne grænseflader, der er relativt simple. Herunder Viborg idrætsråds bestyrelse, andre medarbejder mm.

5. Hvor mange eksterne grænseflader har opgaven? 3

Opgaven har en del eksterne grænseflader, der er relativt simple. Herunder kontakt til idrætsforeningerne bestyrelse og instruktører, samt interessenter som DIF, VK mf.

Score 18

Niveau 4

Viden om…

1. Forretningsviden i projektet? 2

Projektet er et udviklingsprojektet, men den nødvendige forretningsviden findes i projektgruppen og resten kan stilles til rådighed for projektet. Herunder er projektet blandt andet udviklet fra en større analyse af danskernes Idrætsvaner i 2013.

2. Faglig og teknisk viden i projektgruppen? 3

I projektet mangler der nogen faglig og teknisk viden i projektgruppen blandet andet til udvikling af IT systemet. Dette tilkøbes hos et it-firma.

3. Viden om teknik og værktøjer i projektgruppen? 2

Det meste af den tekniske og værktøjsmæssige viden findes i projektgruppen. I dette projektet er det blandt andet kendskab og tilgængelighed til foreningerne og krav til it-systemets kunden, som er defineret som tekniske og værktøjsmæssige viden.

Score 7

Niveau 2

Individ og baggrund

1. Hvor meget projekterfaring har deltagerne? 1

Alle projektmedarbejdere har mere end 2 års projekterfaring.

BILAG


2. Hvor motiverede er deltagerne? 1

Alle har ønsket at deltage i projektet, endvidere har alle deltaget i udarbejdelsen af projektet og derfor stort ejerskab.

3. Hvor meget tid har deltagerne allokeret? 5 Ingen i projektet er på fuldtid og alle har andre opgaver.

Score 7

Niveau 2

Fysiske forhold

1. Hvordan sidder projektgruppen incl. kunderepræsentanter? 1

Hele projektgruppen sidder sammen, dog kan der argumenteres for, at enkelte medlemmer fra bestyrelsen, som er meget inde over projektet er frivillige, og derfor kun kommer på lokation, når de indkaldes.

2. Mulighed for at få arbejdsro? 4

Alle projektdeltagerne har andre opgaver, og det kan derfor ikke undgås at af der sker afbrydelser nogle gange om dagen.

3. Hvordan er de fysiske rammer? 1 Der er gode mødefaciliteter og plads.

Score 6

Niveau 2

Team

1. Hvor mange er involveret i løsningen af opgaven? 1 Der er 1-5 projektdeltagere.

2. Har projektdeltagerne arbejdet sammen før? 1

Ja - projektgruppen har arbejdet sammen flere år omkring andre projekter

3. Projektdeltagernes baggrund? 1 Projektdeltagerne taler samme sprog og er alle indenfor idræt.

4. Projektgruppens sammensætning? 1

Projektgruppen er alle i relativt samme aldersgruppe, de dog har forskellige baggrund og forskellige kompetencer og bliver derfor en meget heterogen gruppe. Argumentere for og imod hetro og homogent team.

Score 4

Niveau 1

Kalendertid

1. Kalendertid til rådighed? 5 Projektets periode er til start 2år og forlænges derefter på ubestemt tid.

2. Er projektet tidskritisk for kunden? 3

Projektet har opstart 1 jan 2010, de projektgruppen efter politisk ønske, gerne vil overholde starttidspunkt. Det er dog ikke tvingende nødvendigt.

3. Andre projekter venter på dette projekt? 1

Projektet er uafhængigt og ingen projekteret venter på dette projekt.

4. Vi venter på andre projekters resultat? 1 Nej det gør vi ikke.

Score 10

BILAG


Niveau 3

Interessenter

1. Hvor mange primære interessenter? 3

Projektet har mange primære interessenter. Se interessentanalyse. Der ligger mere end 6 interessent i feltet Ressourcepersoner i Kousholts Interessekort 2.

2. Enigheden om projektets mål? 1

Alle interessenter ønsker at skabe et fleksibelt idrætskoncept, der skaber flere medlemmer i foreningerne.

3. Projektets bevågenhed hos ledelsen? 3

Projektet har høj prioritet hos Viborg Idrætsråds dagligledelse, men ikke topprioritet hos Vis bestyrelse.

4. Interessenternes tilhørsforhold 5 Mange af projektets interessenter er politiske og fra andre organisationer.

5. Hvordan er projektets beslutningsveje? 3

De almen beslutninger kan træffes hurtigt og af projektgruppen. Er det politiske beslutninger skal de gennem bestyrelsen.

6. Repræsentation af målgruppen/ slutbrugerne? 5

Projektet er udarbejder af foreningernes interesse organisation og slutbrugerne er den almene borger i VK.

Score 20

Niveau 4


1. Hvor kritisk er projektet? 2

Det kan gå ud over brugerens oplevelse, hvis der er fejl i slutoplevelsen. Eks. Hvis et hold i en forening er aflyst og brugeren går forgæves.

2. Hvordan med proceskvalitet? 2

Der er fri kreativitet i udviklingsprocessen af projektet, dog skal projektet være i samarbejde med de lokale idrætsforeninger; der er også udviklet en tidsplan, en interessentanalyse mm.

3. Hvordan forholder det sig med behovet for projektet? 2

Behovet hos målgruppen er kendt, da man ud fra analysen Danskernes Idrætsvaner konkluderer at brugerne bil have større fleksibilitet i deres idrætsvaner. Behovet kan dog ændre sig undervejs.

4. Kvalitetsfaktorer fra McCall´s model 3 Beregnes automatisk ved at placere x'erne i følgende tabel:

Score 9

Niveau 3

BILAG


Vigtighed Mindre Normal Større Afgørende

Retbarhed x

Udvidbarhed x

Afprøvelighed x

Flytbarhed x

Genbrugelighed x

Samspilsevne x

Fejlfrihed x

Pålidelighed x

Effektivitet x

Sikkerhed x

Brugervenlighed x

Point 0 3

Samlet Score

Opgave 4

Viden om… 2

Individ og baggrund 2

Fysiske forhold 2

Team 1

Kalendertid 3

Interessenter 4

Kvalitet/kritikalitet 3

0

1

2

3

4

5Opgave

Viden om…

Individ og baggrund

Fysiske forhold

Team

Kalendertid

Interessenter


BILAG


15.6 Fysiologisk radar Gateway

Projektets fysiologi Opgave

1. Hvor stor er opgaven? 5 Opgaven fylder 11500 timer, hvilket er en mellemstor opgave for Siemens Windpower

2. Kompleksitet i opgaven? 4

Opgaven går ud på at flytte excel-database over i SAP. SAP har sin egen database struktur, som gør at kompleksiteten i opgaven er stor.

3. Er opgaven veldefineret? 1 Ja der er et veldefineret mål og formål

4. Hvor mange interne grænseflader har opgaven? 4

Database grænsefladerne er rimelig simple, da der kun er en excel-database. Men der er mange kolonner i databasen, som er relevante for de mange forskelligartet afdelinger


Der er mange og komplekse grænseflader i opgaven, da selve udviklingen foregik i Indien og projektledelsen foregik i Danmark

Score 19

Niveau 4

Viden om…


Der er stor viden om projektet, hvor der også skal udvikles nogle add-ons, som har til formål at optimere nogle forretningsprocesser


Der er en stor faglig og teknisk viden i projektet, men det hele skal først samles i projektgruppen, før det er brugbart

3. Viden om teknik og værktøjer i projektgruppen? 4

Alle værktøjer blev udviklet af eksterne, som sad uden for projektgruppen. Men de fik den fornødne viden fra specialisten i projektgruppen og dermed kunne de løse opgaven.

Score 8

Niveau 3

Individ og baggrund

1. Hvor meget projekterfaring har deltagerne? 2

Alle i projektgruppen har stor erfaring med projektledelse og er erfarne i koncernen.

2. Hvor motiverede er deltagerne? 2 Alle deltagerne er top motiveret, da projektet har til mål at simplificere nogle interne processer

3. Hvor meget tid har deltagerne allokeret? 2

Den allokerede tid til projektet ligger et sted mellem 30 - 60 % for projektgruppens medlemmer.

Score 6

Niveau 2

BILAG


Fysiske forhold

1. Hvordan sidder projektgruppen inkl. kunderepræsentanter? 5

Da SAP er en global implementering, sidder alle deltagerne på deres normale arbejdsplads og ofte på eget kontor.

2. Mulighed for at få arbejdsro? 1 Da de fleste har eget kontor, bør dette ikke give de store udfordringer.

3. Hvordan er de fysiske rammer? 1

De fysiske rammer er tilfredsstillende, både i hverdagen og i forbindelse med møderne, hvor vi vil få et stort mødelokale stillet til rådighed.

Score 7

Niveau 2

Team

1. Hvor mange er involveret i løsningen af opgaven? 3

Der vil altid være mellem 20-30 personer som er inde i loopet, og det betegnes som et mellemstort projekt.

2. Har projektdeltagerne arbejdet sammen før? 2

Over halvdelen af projektgruppen kender hinanden og har tidligere haft kontakt med hinanden.

3. Projektdeltagernes baggrund? 3

Det vil blive nødvendig at præcisere forskellige begreber og termer, da ikke alle har den samme sproglige eller tekniske baggrund.

4. Projektgruppens sammensætning? 3

Det blive en heterogen projektgruppe, hvor der vil opstå små grupper af specialister, hvor specialisterne vil være grupperet efter fagområde.

Score 11

Niveau 3

Kalendertid

1. Kalendertid til rådighed? 3 Der vil være op til 12 måneder til rådighed, da tidshorisonter siger 9-12 måneder.

2. Er projektet tidskritisk for kunden? 3

Selve projektopgaven er kun tidskritisk i forhold til den deadline som projektgruppen har fået, da det er et internt projekt med os selv som kunde, og hvor vi allerede har et database som virker.


Der er ikke andre projekter som afventer færdiggørelsen af dette projekt

4. Vi venter på andre projekters resultat? 1 Vi venter ikke på andre projektet som skal afsluttes.

Score 8

Niveau 2

BILAG


Interessenter


Der vil være mange interessenter, både primære og sekundære, da implementering har betydning for Siemens world wide, hvilket også betyder at der er en mellem bevågenhed fra ledelsen.

2. Enigheden om projektets mål? 2

De primære interessenter i projektet er enige omkring målet i projektet, da det optimerer nogle forretningsgange

3. Projektets bevågenhed hos ledelsen? 3

Der er ikke den store bevågenhed fra koncernledelsen, men projektet vil have stor fokus fra de afdelingschefer som skal bruge databasen.

4. Interessenternes tilhørsforhold 3 Alle interessenter er interne ved Siemens windpower, men sidder forskellige steder i verdenen.

5. Hvordan er projektets beslutningsveje? 1

Der er rimelig frie tøjler til projektgruppe og der er kort vej til styregruppen, så det forventes at der er kort beslutningsproces fra tanke til handling.


Slutbrugerne har selv været med til at opstille krav, da de bliver de primære brugere af SAP

Score 16

Niveau 3



Det vurderes at være meget kritisk, da det kan true hele Siemens koncernen. Det skyldes at hvis databasen ikke er kørende, så vil der mangle materialer ved opstart af produktion, da bestillingsprocessen er inkorporeret i SAP

2. Hvordan med proceskvalitet? 4

Der vil være rigtig meget sammenspil i hele projektet. Det er både fra den første kunde kontakt til vi har leveret den første unit


Både behov og målgruppe er kendte og veldefineret, og det vurderes at der vil være plads/muligheder hvis der kommer ændringer i behov.


Score 11

Niveau 3

BILAG



Retbarhed x

Udvidbarhed x

Afprøvelighed x

Flytbarhed x

Genbrugelighed x

Samspilsevne x

Fejlfrihed x

Pålidelighed x

Effektivitet x

Sikkerhed x

Brugervenlighed x

Point 1 0

Samlet Score

Opgave 4

Viden om… 3


Fysiske forhold 2

Team 3

Kalendertid 2

Interessenter 3


0

1

2

3

4

5Opgave

Viden om…

Individ og baggrund

Fysiske forhold

Team

Kalendertid

Interessenter


BILAG


15.7 Fysiologisk radar Tre Øer på en dag

Projektets fysiologi Opgave

1. Hvor stor er opgaven? 3

På dagen er der i alt 40 personer i gang (10 timer) = 400t. (ulønnet) Kommunalt ansatte: 1 person 50 t. Diverse annoncer, salgsmaterialer, salg af billetter i alt 100 t. alt i alt 550 t.

2. Kompleksitet i opgaven? 2 Efter første gang mere rutinemæssigt, kun få ændringer

3. Er opgaven veldefineret? 2 Kræver god og klar kommunikation

4. Hvor mange interne grænseflader har opgaven? 2 Områdeudvalget, og to interne afdelinger.


I forhold til projekter er der en del (9) eksterne grænseflader.

Score 12

Niveau 3

Viden om…


Projektlederen er central i fht. Beskrivelsen af projektet, men forholdsvis formaliseret viden, der kan gives videre.


Projektgruppen består af de tre repræsentanter fra øerne. De har central viden om de lokale aktiviteter, som fører

3. Viden om teknik og værktøjer i projektgruppen? 1 Den lokale er essentiel for projektets succes

Score 5

Niveau 2

Individ og baggrund

1. Hvor meget projekterfaring har deltagerne? 1 Gentagelse og ved enkelte nye overleveres viden.

2. Hvor motiverede er deltagerne? 1 Alle kan se målet bliver opfyldt - lokal opbakning, men efterhånden flere lønnede opgaver.

3. Hvor meget tid har deltagerne allokeret? 1 Alle bruger den nødvendige

Score 3

Niveau 1

Fysiske forhold

1. Hvordan sidder projektgruppen inkl. kunderepræsentanter? 4 Telefonisk kontakt og ind i mellem aftalte møder

2. Mulighed for at få arbejdsro? 1 Ok

3. Hvordan er de fysiske rammer? 1 OK

BILAG


Score 6

Niveau 2

Team

1. Hvor mange er involveret i løsningen af opgaven? 4 40-45

2. Har projektdeltagerne arbejdet sammen før? 1 Ja

3. Projektdeltagernes baggrund? 1 Ja

4. Projektgruppens sammensætning? 1 Et er de samme år for år - og det er dem øerne har udpeget

Score 7

Niveau 2

Kalendertid

1. Kalendertid til rådighed? 1 3-5 måneder - gradvis stigende intensitet

2. Er projektet tidskritisk for kunden? 5 Ja, fordi aktiviteten er afhængig af vejr, vind og strøm.


Ikke andre projekter ud over hele udflugten er afhængig, men det overordnede mål om øget sammenhængskraft er i fare.

4. Vi venter på andre projekters resultat? 1 Nej

Score 8

Niveau 2

Interessenter


2. Enigheden om projektets mål? 2 Hovedparten er enige om projektets mål

3. Projektets bevågenhed hos ledelsen? 4 Politikere og ledelse er et blandt mange

4. Interessenternes tilhørsforhold 5

5. Hvordan er projektets beslutningsveje? 1 Projektlederen er diktator


Score 20

Niveau 4



De 500 deltagere skulle gerne have de rette informationer og programmet skal følges ellers kommer der for mange skuffelser og logistiske går fløjten.

2. Hvordan med proceskvalitet? 3 Vigtigt at alle er hvor det er aftalt - møder til tiden og følger planen


Ved hvad målet er, men der er ikke lavet behovsanalyse


Score 13

Niveau 4

BILAG



Retbarhed x

Udvidbarhed x

Afprøvelighed x

Flytbarhed x

Genbrugelighed x

Samspilsevne x

Fejlfrihed x

Pålidelighed x

Effektivitet x

Sikkerhed x

Brugervenlighed x

Point 1 3

Samlet Score

Opgave 3

Viden om… 2


Fysiske forhold 2

Team 2

Kalendertid 2

Interessenter 4


0

1

2

3

4

5Opgave

Viden om…

Individ og baggrund

Fysiske forhold

Team

Kalendertid

Interessenter


BILAG


15.8 Tidsestimering gruppens planlægning

Opgave Nummer

Hoved Opgave Primær

Ressource Sekundær Ressource

Planlagt skrevne

sider

Planlagt varighed (1 side = 2 Timer)

Vo Vs Vp Vm S

Standard afgivelse

V Variansen

Faktuelt

antal sider

Faktuelt tid

0.1 Indledning Johnny Berit 1 2 0,75 1,5 2,5 1,55 0,35 0,1225 1 2

1.1 Projekt Fit Deal Anne Klaus 1 2 0,5 1 2 1,1 0,3 0,09 1,25 1

1.2 Projekt Gateway Sanjin Johnny 1 2 0,5 1 2 1,1 0,3 0,09 1 2

1.3 Projekt 3 Øer på 1 dag Gunnar Berit 1 2 0,5 1,5 3 1,6 0,5 0,25 1,5 5

1.4 Projekt Service Stand Nacelle Johnny 2 4 2 3 6 3,4 0,8 0,64 1,8 1

1.5 Projekt sammenfatning Johnny Berit 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,2 0,5

2.1 Retningslinjer Berit Johnny 4 8 5 6 8 6,2 0,6 0,36 4 5

3.1 Indledning Anne Berit 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,2 0,5

3.2 Fit Deal Interessentanalyse Anne Berit 2 4 2 3 6 3,4 0,8 0,64 7 5

3.3 Gateway Interessantanalyse Sanjin Klaus 2 4 2 3 6 3,4 0,8 0,64 4 4,5

3.4 Sammenfatning Berit Berit 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,75 1

4.1 Gateway Projektmodel Sanjin Gunnar 2 4 2 3,5 4 3,3 0,4 0,16 1,75 3

4.2 De 3 Øer Projektmodel Gunnar Sanjin 2 4 2 3,5 4 3,3 0,4 0,16 2,5 8

4.3 Sammenfatning Sanjin Gunnar 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,5 1

5.1 Siemens Johnny Gunnar 2 4 5 6,5 8 6,5 0,6 0,36 3 5

5.2 Hæren Klaus Sanjin 2 4 5 6,5 8 6,5 0,6 0,36 3 3,75

5.3 Sammenfatning Klaus Johnny 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,75 0,75

6.1 Gateway Estimering Sanjin Johnny 3 6 6 8 10 8 0,8 0,64 2,5 5

6.2 De 3 Øer Estimering Gunnar Klaus 3 6 6 8 10 8 0,8 0,64 3 3,5

6.3 Sammenfatning Sanjin Gunnar 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,2 1

BILAG


Opgave Nummer

Hoved Opgave Primær

Ressource Sekundær Ressource

Planlagt sider Planlagt varighed

Vo Vs Vp Vm S V Faktuelt

sider Faktuelt

tid

7.1 Indledning Berit Klaus 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,2 0.5

7.2 De 3 Øer Risikostyring Berit Anne 1,5 3 1,5 2 3,5 2,2 0,4 0,16 3,5 3

7.3 Gateway Risikostyring Klaus Sanjin 1,5 3 1,5 2 3,5 2,2 0,4 0,16 1,75 2,5

7.4 Sammenfatning Berit Klaus 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,5 0,75

8.1 Kommunikation Fit vs. Gateway Anne Berit 1,5 3 1,5 2 3 2,1 0,3 0,09 6 2,5

8.2 Sammenfatning Sanjin Klaus 1,5 3 1,5 2 3 2,1 0,3 0,09 0,3 0.5

9.1 Fast-Track Milepælsplan Johnny Berit 4 8 8 10 12 10 0,8 0,64 5,75 10

10.1 Fit deal Anskaffelsesproces Anne Gunnar 4 8 7 10 12 9,8 1 1 4,5 6

11.1 Indledning Anne Johnny 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 1,75 2

11.2 Fit Deal Projektradar Anne Johnny 1 2 1 2 3 2 0,4 0,16 2 1,5

11.3 Gateway Projektradar Klaus Gunnar 1 2 1 2 3 2 0,4 0,16 1,5 1,5

11.4 3 Øer på 1 dag Projektradar Berit Sanjin 1 2 1 2 3 2 0,4 0,16 1,75 2,5

11.5 Sammenfatning Anne Klaus 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,5 0,5

12.1 Review Rapport Klaus Gruppen 0,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 0,5 0,25

12.2 Review processen Anne Gruppen 4 8 2 3 6 3,4 0,8 0,64 1 2

12.3 Feedback Gruppen 1 2 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 3 1

13.1 Afslutning Berit Johnny 1 2 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 1 4

13.2 Refleksion Gruppen 1 2 2 5 7 4,8 1 1 2 4

14+15 Litteraturliste + bilag Gruppen 2,5 1 1 2 3,5 2,1 0,5 0,25 1 2,5

100.1 Telefonmøder Gruppen - 18 15 18 24 18,6 1,8 3,24 - 31

100.2 Gennemlæsning Gruppen - 43 35 42 49 42 2,8 7,84 - 25

100.3 Layout Klaus Gruppen - 3 2 4 5 3,8 0,6 0,36 - 15

60 180 133,25 190 265,5 193,75 24,3525 78,4 186,5

√∑V 4,393

BILAG


Antal Timer 198,68 84,50% Sandsynlighed for at estimatet holder



Documents

Master i Projektledelse og Procesforbedring...Retur til Rapport start Side 03 0. Indledning 0.1 Generelt Nærværende dokument er resultatet af Gruppe Bølgens projektopgave, tilhørende