Manual de Evaluacion de Procesos y Productos …conalepslp.edu.mx/biblioteca/manual_10/control-calidad-02.pdf · Capítulo 2 Análisis y mejora de procesos y productos. 44 ... requeridas

PT-B en ProductividadIndustrial

PT-B en Control de Calidad

Evaluación de Procesos y Productos Manual para el alumno Sexto Semestre

Q/T-EVPRO-01

Programa de Estudios de la Carrera de Profesional Técnico-Bachiller en

Productividad Industrial

Director General José Efrén Castillo Sarabia Secretario Académico Marco Antonio Norzagaray Gámez Director de Diseño Curricular de la Formación Ocupacional Gustavo Flores Fernández

Autores: Revisor técnico: Juan Guillermo Gallegos Rangel Revisor pedagógico: Patricia Bernal Monzón

Operación de Máquinas de Soplado

Modulo Autocontenido Específico

D.R. a 2006 CONALEP. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

incluida la portada, por cualquier medio sin autorización por escrito del CONALEP. Lo contrario representa un acto

de piratería intelectual perseguido por la ley Penal.

E-CBNC Av. Conalep N° 5, Col. Lázaro Cárdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de

México.

Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos III

ÍNDICE

I. Mensaje al alumno. 5 II. Como utilizar este manual. 6 III. Propósito del Modulo. 9 IV. Especificaciones de evaluación. 10 V. Mapa curricular del curso módulo Autocontenido. 11 Capítulo 1 Benchmarking 12 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje 13 1.1.1. Antecedentes del benchmarking. 14

Concepto. Beneficios. Aplicaciones. 14 Prerrequisitos. 14 Obstáculos. 15

1.1.2. Objetivo del benchmarking. 16 Principios. 16 Características. Indicadores de éxito. 16 Niveles de benchmarking 16

1.1.3. Benchmarking. 17 Formas de benchmarking. Cómo se inicia el benchmarking. Etapas.

1.1.4. Características deseadas del proceso y producto. 21 Eficacia. Confiabilidad. Eficiencia. Economía. Calidad. Tiempo. 21

1.2.1 Métodos de benchmarking. 22 El proceso genérico. 23 El modelo de Robert c. Camp. 24

1.2.2 Métodos de benchmarking. 24 El modelo de Michael j. Spendolini 25 El método de data envelopment analysis (dea) 25

Prácticas y Listas de Cotejo 30 Resumen 40 Autoevaluación de conocimientos del capítulo 1 43

IV Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos

Capítulo 2 Análisis y mejora de procesos y productos. 44 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje 45 2.1.1 Propósito del análisis del proceso y producto. 46

Mejora. Calidad 47 Costo 48 Tiempo 48

2.1.2 Identificación de áreas de mejora. 55 Compromiso de la dirección Demarcar procesos 56 Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos 56 Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking 56

2.1.3 Análisis. 57 Colectar datos 58 Formar equipos de benchmarking 59 Investigar lo mejor en su clase 60 Analizar datos y establecer la brecha 60 Seleccionar candidatos mejor en su clase 60 Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking 63

2.2.1 Fase de mejora y toma de decisiones 65 Implementación del cambio.

Responsables. Formas de implantación. 65 Actividades. 67

2.2.2 Fase de seguimiento. 68 Monitoreo de actividades. 68

Responsables. 68 Actividades. 69

Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo 71 Prácticas y Listas de Cotejo 75 Resumen 101 Autoevaluación de conocimientos del capítulo 2 102 Glosario 103 Referencias Documentales 104

Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos V

MENSAJE AL ALUMNO ¡CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL MÓDULO INTEGRADOR DE QUÍMICA! Este módulo ha sido diseñado bajo la Modalidad Educativa Basada en Normas de Competencia, con el fin de ofrecerte una alternativa efectiva para el desarrollo de habilidades que contribuyan a elevar tu potencial productivo, a la vez que satisfagan las demandas actuales del sector laboral.

Esta modalidad requiere tu participación e involucramiento activo en ejercicios y prácticas con simuladores, vivencias y casos reales para propiciar un aprendizaje a través de experiencias. Durante este proceso deberás mostrar evidencias que permitirán evaluar tu aprendizaje y el desarrollo de la competencia laboral requerida. El conocimiento y la experiencia adquirida se verán reflejados a corto plazo en el mejoramiento de tu desempeño de trabajo, lo cual te permitirá llegar tan lejos como quieras en el ámbito profesional y laboral.

VI Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos

I. COMO UTILIZAR ESTE MANUAL

Las instrucciones generales que a

continuación se te pide que realices, tienen la intención de conducirte a que vincules las competencias requeridas por el mundo de trabajo con tu formación de profesional técnico bachiller.

Redacta cuales serían tus objetivos personales al estudiar este módulo integrador.

Analiza el Propósito del módulo integrador que se indica al principio del manual y contesta la pregunta ¿Me queda claro hacia dónde me dirijo y qué es lo que voy a aprender a hacer al estudiar el contenido del manual? si no lo tienes claro pídele al docente que te lo explique.

Revisa el apartado especificaciones de evaluación, son parte de los requisitos que debes cumplir para aprobar el curso - módulo. En él se indican las evidencias que debes mostrar durante el estudio del módulo integrador para considerar que has alcanzado los resultados de aprendizaje de cada unidad.

Es fundamental que antes de empezar a abordar los contenidos del manual tengas muy claros los conceptos que a continuación se mencionan: competencia laboral, unidad de competencia (básica, genérica específica), elementos de competencia, criterio de desempeño, campo de aplicación, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento, evidencias por producto, norma técnica de institución educativa, formación ocupacional, módulo ocupacional,

unidad de aprendizaje, y resultado de aprendizaje. Si desconoces el significado de los componentes de la norma, te recomendamos que consultes el apartado glosario de términos, que encontrarás al final del manual.

Analiza el apartado «Normas Técnicas de competencia laboral Norma técnica de institución educativa».

Revisa el Mapa curricular del módulo integrador. Esta diseñado para mostrarte esquemáticamente las unidades y los resultados de aprendizaje que te permitirán llegar a desarrollar paulatinamente las competencias laborales que requiere la ocupación para la cual te estás formando.

Realiza la lectura del contenido de cada capítulo y las actividades de aprendizaje que se te recomiendan. Recuerda que en la educación basada en normas de competencia laborales la responsabilidad del aprendizaje es tuya, ya que eres el que desarrolla y orienta sus conocimientos y habilidades hacia el logro de algunas competencias en particular.

En el desarrollo del contenido de cada capítulo, encontrarás ayudas visuales como las siguientes, haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si no haces no aprendes, no desarrollas habilidades, y te será difícil realizar los ejercicios de evidencias de conocimientos y los de desempeño.

Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos VII

Imágenes de Referencia

Estudio individual

Investigación documental

Consulta con el docente

Redacción de trabajo

Comparación de resultados con otros compañeros

Repetición del ejercicio

Trabajo en equipo

Sugerencias o notas

Realización del ejercicio

Resumen

Observación

Consideraciones sobre seguridad e higiene

Investigación de campo

Portafolios de evidencias

VIII Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos

II. PROPÓSITO DEL MÓDULO ESPECÍFICO

Al finalizar el módulo, el alumno aplicara las diferentes técnicas y metodologías de Benchmarking para mejorar y reducir la variación que provocan los diferentes factores en la calidad del proceso y producto, aumentando eficiencia y reduciendo costos.

Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos IX

III. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIÓN

Durante el desarrollo de las prácticas de ejercicio también se estará evaluando el desempeño. El docente mediante la observación directa y con auxilio de una lista de cotejo confrontará el cumplimiento de los requisitos en la ejecución de las actividades y el tiempo real en que se realizó. En éstas quedarán registradas las evidencias de desempeño. Las autoevaluaciones de conocimientos correspondientes a cada capítulo además de ser un medio para reafirmar los conocimientos sobre los contenidos tratados, son también una forma de evaluar y recopilar evidencias de conocimiento.

Al término del módulo integrador deberás presentar un Portafolios de Evidencias1, el cual estará integrado por las listas de cotejo correspondientes a las prácticas de ejercicio, las autoevaluaciones de conocimientos que se encuentran al final de cada capítulo del manual y muestras de los trabajos realizados durante el desarrollo del módulo integrador, con esto se facilitará la evaluación del aprendizaje para determinar que se ha obtenido la competencia laboral.

Deberás asentar datos básicos, tales como: nombre del alumno, fecha de evaluación, nombre y firma del evaluador y plan de evaluación.

1El portafolios de evidencias es una compilación de documentos que le permiten al evaluador, valorar los conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el alumno, y a éste le permite organizar la documentación que integra los registros y productos de sus competencias previas y otros materiales que demuestran su dominio en una función específica (CONALEP. Metodología para el diseño e instrumentación de la educación y capacitación basada en competencias, Pág. 180).

10 Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos

VI. MAPA CURRICULAR DEL CURSO- MÓDULO OCUPACIONAL

1.1. Describir los fundamentos del benchmarking como base de la mejora de las organizaciones.

20 hrs.

2.1. Identificar las áreas de mejora, analizando las operaciones del proceso para reducir y mejorara las variaciones.

36 hrs.

1.2. Identificara el proceso de benchmarking utilizando los diferentes métodos para análisis y mejora de procesos.

50 hrs.

2.2. Desarrollar mejoras al proceso y producto considerando las variables de tiempo, costos, calidad para mejorar requerimientos del cliente.

20 hrs.

Evaluación de Procesos y Productos

126 hrs.

1 Benchmarking

70 hrs.

2 Análisis y Mejora de Procesos Y productos

56 hrs.

Productividad Industrial / Evaluación de Procesos y Productos 11

Benchmarking

Al finalizar la unidad, el alumno distinguirá los antecedentes y características del benchmarking, y la aplicación de la metodología para la mejora de procesos.


MAPA CURRICULAR DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

1.1. Describir los fundamentos del benchmarking como base de la mejora de las organizaciones.

20 hrs.

1.2. Identificara el proceso de benchmarking utilizando los diferentes métodos para análisis y mejora de procesos.

50 hrs.

Evaluación de Procesos y Productos

126 hrs.

1 Benchmarking

70 hrs.

2 Puesta en marcha de la Máquina de Soplado.

56 hrs.


SUMARIO

Antecedentes del Benchmarking Conceptos. Aplicaciones. Prerrequisitos. Beneficios. Tipos de benchmarking. Características del benchmarking. Métodos de benchmarking.

RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.1 Describir los fundamentos del

benchmarking como base de la mejora de las organizaciones.

1.1.1 Antecedentes del

benchmarking. La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como

comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la


etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. Metodología práctica para aprender y mejorar la competitividad, la eficiencia y los resultados. Aprender de los mejores. Búsqueda y selección de oportunidades de mejora. Seleccionar un equipo de benchmarking. ¿Quién lidera el mercado? Compararse con los mejores: Benchmarking interno y externo. • Concepto Existe una distinción entre la palabra benchmark y el proceso de benchmarking. La palabra benchmark proviene de los estudios de elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad, un benchmark es el que ha logrado ser "el mejor en su clase". Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares. Mientras que el benchmark es una medida, el benchmarking es un proceso

de medición. Es un proceso comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva. Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño. El benchmarking es un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera natural y lograr un desempeño superior. Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías consideradas líderes. Benchmarking.- buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar ó en una traducción casi literal llevar acabo "estudios de referencia", es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores. Proceso en el cual las compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro. El benchmarking se ha convertido en una práctica gerencia estándar entre las empresas reconocidas por su excelencia. Herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para


cambiar procesos vitales de la organización. Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negociación. Definiciones Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

• Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

• Benchmarking es el proceso de

obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

• Proceso en el cual compañías de

diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

• Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales. Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.


El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás. Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”. El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo. Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas de ser posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. ¿Que cosas se pueden someter al benchmarking? Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a


Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc. Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc. Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas. Definición Formal Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.


David T. Kearns, director general de Xerox Corporation. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. Definición de trabajo.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Robert C. Camp. Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Definición extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom: Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se


presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini. Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación. También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. Lo que es, lo que no es Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.


Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés

personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

• Beneficios En cuanto a las características de un proceso que puede considerarse para un estudio de Benchmarking las opiniones convergen al punto común de identificar un proceso de alto impacto para la organización o para un sector particular que sea medible, específico y que se encuentre debidamente documentado, aunque se limita en algunas ocasiones a la evaluación mediante indicadores. Otro aspecto importante es evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificación de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, estructural y la capacidad de integrarse a los demás procesos de la organización. Se solicitó a los asesores que valoraran los aspectos en los que un estudio de benchmarking podría influir de manera positiva; los resultados se presentan en la siguiente gráfica:


Se encontraron opiniones en común a pesar de que los asesores se desempeñen en sectores diferentes, se evalúa como variable más importante la competitividad, seguida por la productividad, valor agregado de producto, calidad de producto y liderazgo empresarial. La categoría otros incluye aspectos como: tecnología; eficiencia talento humano y crecimiento empresarial. • Aplicaciones Condiciones de aplicación De acuerdo a la literatura, las recomendaciones de los asesores y la experiencia recogida en el trabajo de campo que soporto la investigación que se baso en la realización de un estudio de Benchmarking desarrollado en empresas del sector Biotecnológico Colombiano, las principales estrategias exitosas de aplicación se resumen como sigue: 1. La participación de los directivos y de los miembros involucrados con el proceso no sólo facilita la aplicación de estrategias resultantes del estudio; también hace posible la recolección de datos que permitan identificar y visualizar las causas de las brechas a nivel de toda la

organización y a nivel departamental o de área. 2. Para asegurar la calidad de los resultados; se recomienda que estos sean minuciosamente examinados con respecto a inconsistencias, contradicciones y errores en la información; y si es necesario, sean transformados apropiadamente para asegurar la comparabilidad de los resultados en las situaciones particulares para cada organización. 3. Con respecto a los mecanismos de recolección de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organización en la que se aplicarán; uno de los más enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los miembros involucrados directamente con los procesos a evaluar; así se puede descifrar que hay detrás de los datos numéricos de las encuestas tradicionales. Las entrevistas permiten a los empresarios explicar el porqué de los datos brindados en las encuestas y un mejor entendimiento del contexto empresarial que rodea los procesos a ser evaluados. 4. La definición de factores críticos de éxito para las empresas debe partir de un análisis profundo de la importancia estratégica de diferentes variables en la organización; también fundamentarse en un alto grado de entendimiento de las prácticas; procesos políticas etc., que requieren un mejoramiento. Si es posible; se deben documentar estos procesos e identificar los directos involucrados en la organización; los inputs y outputs y los habilitadores. 5. Los criterios de selección de las mejores prácticas; deben consignarse claramente


antes de llevar a cabo el estudio; una vez definido el factor crítico de éxito; se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases de datos, Internet, etc.) y al contactarlas se deben considerar factores como: acceso a la información de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en la organización y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas. 6. Los datos deben ser recopilados; representados gráficamente, analizados e interpretados. A los empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya:

• Identificación del problema. • Descripción de la metodología • Presentación de datos • Resumen e interpretación de datos • Presentación de los hallazgos más

importantes (incluye identificación de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento)

• Recomendaciones: acciones específicas.

Estas consideraciones dieron lugar a la elaboración de un modelo metodológico de Benchmarking que se propone para el sector Biotecnológico Colombiano. Gráfico anexo.

• Prerrequisitos Antes de entrar de lleno al benchmarking, la organización debe checar los requisitos previos aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de benchmarking. Voluntad y Compromiso Sin la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organización no puede seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en ausencia de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía. Liga con objetivos estratégicos Antes de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo. Propósito de convertirse en el mejor no simplemente mejorar No hay nada malo con la mejora continua a menos que el desempeño actual está muy alejado de la clase mundial. Sin


embargo, si una organización no está al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita que el propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado. Apertura a nuevas ideas Si una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí", tendrá un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar abierta a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a traer más receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan. Comprensión de procesos, productos y servicios existentes Es obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios procesos, productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo que necesita ser sometido a benchmark. Además, es necesario tener una comprensión sólida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu compañero. Procesos documentados No es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto: Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento común del mismo, y eso solo se puede provenir de documentación.

Un punto de partida documentado es necesario contra el que medir la mejora del desempeño después de que se han implantado los cambios del benchmarking. La organización tendrá que ver con personas (los socios) que no están familiarizados sus procesos. Con una comprensión de donde está la organización del benchmarking, el socio será más capaz de ayudar. Habilidades para el análisis del proceso Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario para analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar esos procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel. Habilidades de investigación, comunicación y formación de equipos Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y formación de equipos. La investigación se requiere para identificar a los propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de equipos son necesarios para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base interna, como con los socios. • Obstáculos Obstáculos para el benchmarking exitoso Como la mayoría de las tentativas humanas, el benchmarking puede fallar.


La falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se preparó adecuadamente para la empresa -que falló en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el benchmarking. En esta sección, se explican algunos de los obstáculos frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compañías. Enfoque interno Para que el benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compañía está enfocada internamente (como están muchas), puede ser que no esté consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la visión. ¿Hay alguien mejor? ¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es complacencia y puede destruir una organización. Objetivo de benchmarking demasiado amplio Un objetivo de benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeño fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la razón para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitará algo más específico y orientado no al que sino al como. Un equipo podría batallar con lo fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El equipo necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar.

Calendarios imprácticos El benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando por dificultades. Deficiente composición del equipo Cuando un proceso se somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día a día deben estar involucrados. Esta gente puede ser operadores de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podrían ocupar supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de benchmark. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, así que asegúrese de que los primeros asignados sean los operadores. Todavía habrá espacio para supervisores e ingenieros. Acomodarse con un "OK en su clase"


Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto: El mejor en su clase no está interesado en participar. Investigación identificó al socio equivocado. La compañía simplemente eligió a un socio a la mano. Las organizaciones se meten en el benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos son muy inferiores al del mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a tu organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu organización muy lejos del mejor en su clase. Por el mismo esfuerzo, una organización podría haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse únicamente si es significativamente superior al proceso en cuestión. Énfasis inadecuado Una causa frecuente de falla en benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Tome los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los

datos de forma que esté seguro de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento práctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organización. Mantenga el énfasis en el proceso, teniendo los datos y los números como apoyo a ese énfasis. Insensibilidad hacia los socios Nada romperá más rápido una sociedad de benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le está haciendo un favor a tu organización al dar acceso a su proceso. Estás usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesía en las transacciones, tu organización corre el riesgo de ser cortado. Apoyo limitado de la alta dirección Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el benchmarking por la fase de preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos. 1.1.2 Objetivo del benchmarking. El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.


También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos. Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada. • Principios • Características

• Indicadores de éxito • Niveles de benchmarking 1.1.3 Benchmarking. • Formas de benchmarking. • Cómo se inicia el benchmarking. • Etapas. 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. Identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de benchmarking. 2.- Formación de un equipo de benchmarking. Consideración de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.


Capacitación. Calendarización. 3.- Identificación de socios del benchmarking. Establecimiento de red de información propia. Identificar recursos de información. Buscar las mejores prácticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de información. 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. Conocerse. Recopilar la información. Organizar información. Análisis de la información. 5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad. 1.1.4 Características deseadas del

proceso y producto. • Eficacia. • Confiabilidad. • Eficiencia. • Economía. • Calidad. • Tiempo.

− RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.2 Identificara el proceso de

benchmarking utilizando los diferentes métodos para análisis y mejora de procesos.

1.2.1. Métodos de benchmarking. • El proceso genérico. • El modelo de Robert c. Camp. El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez. FASE DE PLANEACIÓN El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el


documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2. Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador. 3. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

FASE DE ANÁLISIS Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. 4. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. 5. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. 6. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas. 7. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a


los servicios de operación que desea el mercado. 8. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto

sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica “Z”. INTEGRACIÓN La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 9. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de


cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 10. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. ACCIÓN Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. 11. Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

• Especificación de la tarea. • Poner en orden la tarea. • Asignación de las necesidades de

recursos. • Establecimiento del programa. • Determinación de las

responsabilidades. • Resultados esperados. • Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

12. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración de línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “zar del proceso” que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking. 13. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking. MADUREZ Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de


administración, o sea que se institucionaliza.

1.2.2. Métodos de benchmarking. • El modelo de Michael j Spendolini 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

• Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

• Identificación de factores críticos de éxito.

• Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2. Formación de un equipo de benchmarking.

• Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

• Tipos de equipos de benchmarking. • Grupos funcionales de trabajo. • Equipos interfuncionales,

interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

• Equipos ad hoc. • Quienes son los involucrados en el

proceso de benchmarking. • Especialistas internos. • Especialistas externos. • Empleados. • Definir funciones y

responsabilidades del equipo de benchmarking.

• Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

• Capacitación. • Calendarización.

3. Identificación de socios del benchmarking.

• Establecimiento de red de información propia.

• Identificar recursos de información. • Buscar las mejores prácticas. • Redes de Benchmarking. • Otras fuentes de información. • Recopilar y analizar la información

de benchmarking. • Conocerse.

4. Recopilar la información. • Organizar información. • Análisis de la información.

5. Actuar. • Producir un informe de

benchmarking. • Presentación de resultados a los

clientes de benchmarking. • Identificar posibles mejoras de

productos y procesos. • Visión del proyecto en su totalidad.

• El método de data envelopment

analysis (dea) DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los


métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones específicas son la mejor opción. Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal. DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

• Seguro social. • Educación. • Bancos. • Manufacturas. • Evaluación de administraciones.


DESARROLLO DE LA PRÁCTICA Unidad de aprendizaje:

1

Práctica número: 1 Nombre de la práctica:

Desempeño de grupos de estudio

Propósito de la práctica:

Al finalizar la práctica, el alumno será capaz de identificar áreas de mejora en su ámbito escolar.

Escenario: Laboratorio Duración: 2 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta

• Lápices y minas. • Hojas blancas tamaño

carta. • Formatos impresos.


Procedimiento

Realizar la practica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo. Aplicar las normas de seguridad e higiene.

Procedimiento

En primera instancia analizar y visualizaran el salón de clase como una organización.

1. Analizar y determinar en el salón de clase.

• Salidas (productos y sus características) • Clientes y sus necesidades. • Entradas (insumos y sus especificaciones), (proveedores). • Identificara Proceso principal y subprocesos.

2. Elegirá un proceso a mejorar.

3. Realizar mapa del proceso elegido.

4. Documentar análisis.

5. El alumno elegirá otro grupo con el cual realizar una comparación.

6. Solicitara al grupo elegido para la comparación permiso para realizar el mismo análisis anterior.

7. Documentar análisis.

8. Realizar análisis de la información reunida

9. Determinara mejoras al proceso en base a resultados.

10. Realizar reporte de la práctica.

Nota. Para la realización de esta práctica se requerirá una investigación documental

previa.


Lista de cotejo de la práctica Número 1:

Desempeño de grupos de estudio

Nombre del alumno: Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser

verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño

Desarrollo Si No No Aplica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica.

Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Analizó y determino:

• Salidas (productos y sus características) • Clientes y sus necesidades. • Entradas (insumos y sus especificaciones), (proveedores). • Identificara Proceso principal y subprocesos.

2. Eligió proceso a mejorar. 3. Realizó mapa del proceso. 4. Documento análisis. 5. Identifico grupo contra cual hacer comparación. 6. Solicitó permiso para realizar el mismo análisis anterior. 7. Documento análisis. 8. Determinó mejoras al proceso seleccionado. 9. Realizó reporte de la práctica.

Realizó la Práctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo.

Dispuso de los desechos biológicos contaminados y materiales utilizados

Dio tratamiento a los residuos recuperables.


Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de

término: Evaluación:


Unidad de aprendizaje:

1


Practicas en el hogar


Al finalizar la práctica, el alumno realizara una comparación de las practicas y procesos que se desarrollan en un hogar






Procedimiento


Procedimiento

En primera instancia visualizara su hogar como una organización. 1. Identifique problemas o aspectos a mejorar en su hogar. 2. Determinará la siguiente información de su hogar.

• Propósito

• Objetivos

• Procedimientos

• Procesos.

Actividades familiares, sociales, escolares, económicas etc.

Consumo y cuidado del agua en su hogar y su comunidad.

Residuos en su hogar y su comunidad (Productos de limpieza, Productos tóxicos, Envases y embalajes, Productos de consumo humano).

Consumo de energía en su hogar y su comunidad (Electrodomésticos, Climatización, Cocina, Transporte)

• Organización

− Jerarquización.

− Descripción de funciones de integrantes de la familia.

3. Documentará la información. 4. Seleccionará un proceso a mejorar. 5. Identifique un hogar que por sus características considere que puede ser tomado como

“líder” para tomar como referencia. 6. Solicitará permiso para visitar y efectuar estudio. 7. Analizará y estudiar el proceso seleccionado a mejorar en el hogar en cuestión. 8. Documentará el estudio. 9. Realizará una propuesta de mejora al proceso analizado 10. Elaborará reporte de los resultados de la práctica. Nota. Para la realización de esta práctica se requerirá una investigación documental

previa, el PSP adecuara los tiempos para obtener los resultados de esta práctica.



Practicas en el hogar





Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Identificó problemas o aspectos a mejorar en su hogar. 2. Determinó la siguiente información de su hogar

• Propósito • Objetivos • Procedimientos • Procesos. • Organización.

3. Documentó la información. 4. Seleccionó proceso a mejorar. 5. Identificó un hogar considerado como “líder” para tomar como

referencia.

6. Solicitó permiso para visitar y efectuar estudio. 7. Analizó y estudiar el proceso seleccionado a mejorar en el hogar

en cuestión.

8. Documentó el estudio. 9. Realizó propuesta de mejora al proceso analizado 10. Elaboró reporte de los resultados de la práctica.





Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




1


Impacto Ambiental en la Comunidad


Al finalizar la práctica, el alumno identifica los principales impactos ambientales por parte de productos y posibles mejoras a fin de reducir el impacto ambiental.






Procedimiento


Nota: la practica requerirá de una investigación documental previa

Para la realización de la práctica, se sugiere trabajar en equipos, no mayores de 4 alumnos.

1. Elegirán una colonia para la realización de la práctica. 2. Identificarán los impactos ambientales por productos químicos, de manufactura y

minería. 3. Elegirán un producto de cada uno de los giros mencionados anteriormente. 4. Identificarán los principales impactos al medio ambiente de los productos

seleccionados en los rubros de la tabla. 5. Identificarán los insumos implicados en su fabricación para cada producto y sus

efectos en la contaminación. 6. Documentarán la investigación. 7. Identificarán una colonia reconocida por su organización y respeto al medio

ambiente. 8. Solicitarán permiso para visitar. 9. Analizarán y estudiar la manera de manejar el impacto ambiental. 10. Documentarán el estudio. 11. Determinarán mejoras posibles como resultado del estudio de la colonia modelo para

aminorar el impacto ambiental. 12. Realizarán un resumen con el resultado de la realización de la práctica.

Contaminación Principales impactos Productos implicados

Agua. Suelo y deposición de residuos

Disminución de recursos naturales

Emisor de gases

Contaminantes tóxicos y peligrosos

Salud humana Nota. Para la realización de esta práctica se requerirá una investigación documental




Impacto Ambiental en la Comunidad





Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Eligió colonia. 2. Identificó impactos ambientales por productos químicos, de

manufactura y minería.

3. Eligió un producto de cada uno de los giros mencionados. 4. Identificó principales impactos al medio ambiente de los

productos seleccionados.

5. Identificó los insumos implicados en su fabricación para cada producto y sus efectos en la contaminación.

6. Documentó la investigación. 7. Identificó colonia reconocida por su organización y respeto al

medio ambiente.

8. Solicitó permiso para visitar. 9. Analizó y estudio la manera de manejar el impacto ambiental. 10. Documentó el estudio. 11. Determinó mejoras. 12. Realizó resumen.





Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de



RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta unidad dará como resultado que el alumno conozca:


Autoevaluación de conocimientos del capítulo 1

1. ¿Cuál es el concepto de benchmarking?

2. ¿Qué es benchmarking?

3. ¿Qué es un proceso?

4. ¿Qué es un producto?

5. ¿Qué es un procedimiento?

6. ¿Además de los productos de una empresa ¿Que otras cosas pueden ser sometidas a un

Benchmarking?

7. ¿En que consiste el Benchmarking?

8. ¿Qué hay que tener en cuenta al elegir un tema sobre el cual hacer Benchmarking?

9. ¿Cuándo NO es necesario, para un determinado proceso, hacer Benchmarking?

10. ¿Quienes conforman el equipo de Benchmarking?

11. ¿Que diferencia hay entre el líder del proyecto y el líder del equipo?

12. ¿Es el benchmarking un método para determinar reducciones de recursos?

13. ¿En el benchmarking genérico uno se compara con el competidor directo

necesariamente?

14. Para lograr el desempeño superior debe analizarse la información de desempeño,

identificar los facilitadores claves y el hard y soft que logran el mejor rendimiento

superior. Por lo tanto: ¿Qué son los facilitadores claves?

15. ¿Qué debo especificar al diseñar el plan de acción?

16. ¿Cuáles son las principales funciones del líder del proyecto de Benchmarking?

17. ¿De que manera es conveniente monitorear el proceso de Benchmarking?


Análisis y mejora de procesos y productos Al finalizar la unidad, el alumno determinara mejoras al proceso de acuerdo a los resultados derivados de un estudio de benchmarking identificando y eliminando operaciones que agregan valor a un proceso y/o producto.


MAPA CURRICULAR DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

2.1. Identificar las áreas de mejora, analizando las operaciones del proceso para reducir y mejorara las variaciones.

36 hrs.

2.2. Desarrollar mejoras al proceso y producto considerando las variables de tiempo, costos, calidad para mejorar requerimientos del cliente.

20 hrs.

Operación de Máquinas de Soplado

126 hrs.

1. Benchmarking

70 hrs.

2. Análisis y Mejora de Procesos y Productos

56 hrs.


SUMARIO

Disposiciones generales de seguridad. Dispositivos de seguridad de la

maquinaria de soplado. Componentes de la máquina de

extrusión soplo. Operación de la máquina de extrusión

sin y con biorientación. Componentes de la máquina de

eyección soplo. Operación de la máquina de inyección

soplo. RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.1. Identificar las áreas de mejora,

analizando las operaciones del proceso para reducir y mejorara las variaciones.

2.1.1 Antecedentes del

benchmarking. 2.1.2 Propósito del análisis del

proceso y producto. • Mejora.

− Calidad Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la

relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

− Costo

− Tiempo El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

− Productividad El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el


volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. 2.1.3 Identificación de áreas de

mejora. • Compromiso de la dirección • Demarcar procesos • Identificar tus procesos fuertes y

débiles y documentarlos • Seleccionar los procesos que

serán sometidos a benchmarking 2.1.4 Análisis. • Colectar datos • Formar equipos de benchmarking • Investigar lo mejor en su clase • Analizar datos y establecer la

brecha • Seleccionar candidatos mejor en

su clase • Formar acuerdos con los

compañeros de benchmarking

RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.2. Desarrollar mejoras al proceso y

producto considerando las variables de tiempo, costos, calidad para mejorar requerimientos del cliente.

2.2.1 Fase de mejora y toma de

decisiones

• Implementación del cambio.

− Responsables.

− Formas de implantación.

− Actividades. − 2.2.2 Fase de seguimiento.

• Monitoreo de actividades.

− Responsables.

− Actividades.


• Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo


DESARROLLO DE LA PRÁCTICA


2


Análisis de productos.


Al finalizar la práctica, el alumno será capaz de determinar las entradas y salidas en cada etapa de la vida de un producto y su impacto ambiental


Materiales Maquinaria y Equipo . Herramienta




Procedimiento


Para la realización de la práctica se sugiere trabajar en equipos, no mayores de seis alumnos. Procedimiento

1. Elegir un artículo eléctrico y una fritura. • Determinar condiciones de funcionamiento. • Determinar insumos de producción. • Determinar operaciones de producción. • Identificar precio de los artículos. • Determinar materiales utilizados. • Determinar utilización del producto. • Determinar disposición final del producto. • Realizara un dictamen del impacto ambiental con los resultados obtenidos.

2. Identificarán a las organizaciones lideres de los artículos elegidos (artículo eléctrico y una fritura).

3. Realizarán el mismo análisis anterior. • Determinar condiciones de funcionamiento. • Determinar insumos de producción. • Determinar operaciones de producción. • Identificar precio de los artículos. • Determinar materiales utilizados. • Determinar utilización del producto. • Determinar disposición final del producto. • Realizara un dictamen del impacto ambiental con los resultados obtenidos.

4. Identificarán las ventajas y desventajas de los productos de las organizaciones líderes. 5. Elaborarán un reporte escrito con conclusión del tema. Nota. Para la realización de esta práctica se requerirá una investigación documental



Procedimiento

Nombre del Producto:

Entradas Salidas Impacto ambiental

Uso de energía Uso de materiales

Obtención de materiales y componentes

Consumo de materiales y componentes

Producción Distribución Uso o utilización

Disposición final

Nombre del Producto:

Entradas Salidas Impacto ambiental

Uso de energía Uso de materiales

Obtención de materiales y componentes

Consumo de materiales y componentes

Producción

Distribución

Uso o utilización

Disposición final



Análisis de productos.





Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Eligio un articulo eléctrico y una fritura.

• Determinar condiciones de funcionamiento. • Determinar insumos de producción. • Determinar operaciones de producción. • Identificar precio de los artículos. • Determinar materiales utilizados. • Determinar utilización del producto. • Determinar disposición final del producto. • Realizara un dictamen del impacto ambiental con los

resultados obtenidos.

2. Identificó organizaciones líderes de los artículos elegidos. 3. Realizo mismo análisis. 4. Elaboró reporte.





Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




2


Análisis de organizaciones industriales.


Al finalizar la practica, el alumno realizara una investigación documental del desempeño de dos organizaciones.

Escenario: Laboratorio, Taller Duración: 3 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo I. Herramienta




Procedimiento


1. Integrar equipos de seis integrantes.

2. Elegirán un giro industrial

3. Identificarán una organización a su elección y identificarán lo siguiente:

• Propósito o misión de la organización.

• Insumos (Entradas).

• Productos (Salidas)

• Medio ambiente de la organización.

• Procesos y subprocesos (al menos 3 de ellos).

• De acuerdo a la información obtenida elegirán un subproceso o proceso a mejorar.

• Desarrollarán diagrama de flujo del proceso elegido.

4. Identificarán la empresa líder en el giro industrial que se eligió.

• Documente el proceso que se eligió mejorar.

• Analice el proceso de ésta organización.

• Desarrollarán diagrama de flujo del proceso elegido.

5. Identificarán las ventajas y desventajas del proceso de la organización líder.

6. Desarrollarán un plan de cómo se implementaría las ventajas del proceso de la organización líder.

7. Elaborarán un reporte escrito con conclusión del tema.

Nota. Para la realización de esta práctica en su totalidad se basara en investigación documental (Consulte a clientes, proveedores, empleados, asociaciones empresarias, revistas de negocios, biblioteca universitaria o en Internet), el PSP adecuara los tiempos para obtener los resultados de esta práctica.



Análisis de organizaciones industriales.





Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Eligió un giro industrial. 2. Identificó una organización. 3. Recopiló la siguiente información.

• Propósito o misión del sistema. • Insumos. • Productos. • Medio ambiente • Procesos y subprocesos. • Eligió un proceso a mejorar.

4. Identificó empresa líder. • Documento proceso. • Analizo el proceso. • Desarrollo diagrama de flujo.

Identifico ventajas y desventajas. Desarrollo plan de implementación. 5. Elaboró reporte.





Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




2


Análisis de un proceso.


Al finalizar la practica, el alumno realizara un análisis entre procesos y determinar oportunidades de mejora.






Procedimiento


1. Identificarán un proceso a su elección.

2. Identificarán lo siguiente:

• Objetivo del proceso (finalidad). • Entradas. • Salidas o producto. • Recursos o herramientas propias del proceso. • Secuencia lógica y ordenada de actividades. • Administrador o dueño del proceso. • Desarrollarán diagrama de flujo del proceso elegido.

3. La recopilación y registro de la información se realizara de acuerdo a las indicaciones del instructor.

4. la información recopilada se vaciara en el formato de ejemplo.

5. Identificarán la empresa líder en el proceso que se eligió.

• Documente el proceso. • Analice el proceso de ésta organización. • Desarrollarán diagrama de flujo del proceso elegido.




Nota. Para la realización de esta práctica se requerirá una investigación documental previa en una organización industrial o de servicio.


Procedimiento

PROCESOS Y SUS ELEMENTOS

Nombre del proceso

Entradas Objetivo Recursos o

herramientas

Secuencia de

actividades

Salida



Análisis de un proceso.





Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Identifico y eligió un proceso. 2. Determinó lo siguiente:

• Objetivo del proceso. • Entradas. • Salidas o producto. • Recursos o herramientas del proceso. • Secuencia de las actividades. • Dueño del proceso. • Diagrama de flujo.

3. Recopiló y registro la información. 4. Vació la información en el formato de ejemplo. 5. Identificó empresa líder en el proceso que se eligió.

• Documentó el proceso. • Analizó el proceso de ésta organización. • Desarrolló diagrama de flujo del proceso elegido.

6. Identificó ventajas y desventajas del proceso. 7. Desarrolló plan de implementación. 8. Elaboró reporte escrito con conclusión del tema.



Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




2


Benchmarking de una Organización de servicios.


Al finalizar la practica, el alumno realizara un benchmarking a un proceso de una organización de servicio.






Procedimiento


1. Se formarán equipos de cuatro alumnos.

2. los alumnos Identificarán un proceso a su elección de una organización de servicio.

3. Determinarán funciones a realizar en el equipo.

• Definir funciones y responsabilidades.

4. Determinar las necesidades de información del benchmarking a realizar.

5. Identificación de factores críticos de éxito.

6. Identificarán socios del benchmarking.

• Identificar recursos de información. • Buscar las mejores prácticas. • Otras fuentes de información.

4.- Recopilarán y analizarán la información de benchmarking.

• Objetivo del sistema/proceso. • Entradas. • Salidas. • Interacción con otros procesos/sistema. • Indicadores y mediciones del sistema/proceso. • Realizaran un mapeo del proceso o diagrama de flujo • Organizar información. • Análisis de la información.

9. Identificarán la empresa líder en el proceso que se eligió.

• Documente el proceso. • Analice el proceso de ésta organización. • Desarrollarán diagrama de flujo del proceso elegido.


Procedimiento


• Producir un informe de benchmarking. • Presentación de resultados. • Identificar posibles mejoras de productos y procesos. • Visión del proyecto en su totalidad.





Benchmarking de una Organización de servicios.





Utilizó la ropa y equipo de trabajo. 1. Identificó un proceso de una organización de servicio. 2. Determinó funciones del equipo. 3. Determinó necesidades de información. 4. Identificó factores de éxito. 5. Identificó socios de benchmarking. 6. Recopiló la siguiente información:

• Objetivo del proceso. • Entradas. • Salidas. • Interacción con otros procesos/sistema. • Indicadores y mediciones del sistema/proceso. • Realizaran un mapeo del proceso o diagrama de flujo • Organizar información. • Análisis de la información. • Objetivo del sistema/proceso. • Indicadores y mediciones del proceso.

7. Identifico empresa líder. • Documento procesó. • Desarrollo diagrama de flujo.

8. Identifico ventajas y desventajas. 9. Desarrollo un plan de implementación. 10. Elaboró reporte escrito de conclusiones.




Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de



RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta unidad dará como resultado que el alumno conozca:


Autoevaluación de conocimientos del capítulo 2 18. ¿Qué es la mejora de procesos?

19. ¿Qué implica la revisión y mejora de las actividades del proceso?

20. ¿Para mejorar los procesos que se debe considerar?

21. ¿Qué es un indicador?

22. ¿Por qué es importante el trabajo en equipo para implementar un programa de

Benchmarking?

23. ¿Cómo se implementa un programa de benchmarking?

24. ¿Cuáles son los beneficios del benchmarking?

25. ¿En un programa de Benchmarking para que nos sirve controlar?

26. ¿Por qué la decisión de realizar benchmarking es una decisión de muy alto nivel?

27. ¿Mencioné ejemplos de factores de éxito de la materia prima?

28. ¿Indique tres pasos de la fase de planeación del método de Robert C. Camp?

29. ¿Cuáles serian las dificultades para efectuar el benchmarking?

30. ¿la empresa que busca mejorar su desempeño inicia un estudio de: ?

31. ¿Cuáles son algunas condiciones para la aplicación del benchmarking?

32. ¿Que requiere una organización para ser competitiva?


GLOSARIO DE TÉRMINOS


BIBLIOGRAFÍA

• Beer, Michael. (1992) La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España.

• Harrington, H. James. (1993) Mejoramiento de los procesos de la empresa. Mc. Graw Hill

Interamericana, S.A. México. • Harrington, H. James. (1997) Administración total del mejoramiento continúo. La nueva

generación. Mc, Graw Hill Interamericana, S.A. Colombia, 1997.

Documents

Manual de Evaluacion de Procesos y Productos …conalepslp.edu.mx/biblioteca/manual_10/control-calidad-02.pdf · Capítulo 2 Análisis y mejora de procesos y productos. 44 ... requeridas