Embed Size (px)
1
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Spitalul Municipal “Episcop Nicolae Popovici” Beiuș
PROIECT DE MANAGEMENT
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Jr. Claudiu Lupău
Preambul
Suntem privilegiați! Am avut cu toții șansa să spunem prezent vieții și să trăim într-un loc înzestrat cu tot ce natura poate oferi mai bun oamenilor. O poartă de intrare spre inima
Apusenilor, ne deschide larg în față calea spre minunata Țara Beiușului, un ținut cu valori și
tradiții unice, autentice. Avem datoria să prețuim și să valorizăm acest dar fără să mai privim
în trecut. Prezentul și viitorul trebuie să aducă Beiușului strălucirea pe care o așteaptă demult
și pe care o merită cu prisosință. Timpul nu mai are răbdare cu noi și ne obligă să aducem
Beiușul la nivel de excelență, să-i valorizăm întregul potențial de resurse naturale, culturale
și economice pentru bunăstarea comunităților noastre și spre încântarea celor care ne calcă
pragul.
În contextul ambițioaselor proiecte economice, de infrastructură și dezvoltare turistică ce se
prefigureză, alături de învățământ, sănătatea este domeniul esențial pentru care există un
singur sens, cel al dezvoltării în acord cu nevoile reale ale oamenilor. Avem așadar nevoie ca
Spitalul din Beiuș nu doar să țină ritmul, ci chiar să fie promotorul evoluției și dezvoltării pe
care Țara Beiușului le așteaptă.
Beiuș, Martie 2021
2
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Cuprins
Context Social ................................................................................................... 3
1.Situația actuală a spitalului Episcop Nicolae Popovici Beiuș................................ 4
1.1Tipul și profilul spitalului.................................................................................. 4
1.2 Caracteristicile populației deservite............................................................... 4
1.3 Structura și activitatea spitalului .................................................................... 4
1.4 Situația resurselor umane ............................................................................................ 5
1.5 Situația dotărilor.............................................................................................................55
1.6 Indicatorii de performanță ai spitalului pentru perioada 2018-2020................................ 6
1.7 Indicatori financiari.........................................................................................................6
2. Analiza swot a spitalului....................................................................................................88
3.Identificarea problemelor critice ale spitalului.................................................................... 10
4.Alegerea problemei prioritare..............................................................................................1010
5.Motivaţia alegerii problemei prioritare................................................................................1010
6.Dezvoltarea proiectului de management pentru problema prioritară ...................................1111
6.1 Scopul proiectului de management .......................................................................................1111
6.2. Obiective Strategice/Management........................................................................................................1111
Obiectiv strategic O1. Definire. Misiunea Viziunea și Valorile spitalului...................................1111
Obiectiv Management M4 Acțiuni, Rezultate așteptate, Evaluare indicatori........................................................................1212
Obiectivul Strategic O2. Recrutare și selecție targetată. Definire...............................................1313
Obiective Management M2 Acțiuni, Rezultate așteptate, Monitorizare, Evaluare indicatori.............................................14-1614-15
Obiectiv strategic O3, Managementul evoluției angajaților.......................................................1616
Obiective Management M3 Acțiuni, Rezultate așteptate, Monitorizare, Evaluare indicatori..............................................16-1716-17
Obiectiv strategic O4 Educație medicală continuă. Definire....................................................1818
Obiective Management M4 Acțiuni, Rezultate așteptate, Monitorizare, Evaluare indicatori..................................................2018
7. Diagrama Gantt pentru proiectul Managementul Resurselor Umane..................................1920
8. Concluziile proiectului Managementul Resurselor Umane ..................................................20
9 Bibliografie...............................................................................................................................2020
3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Context social
De foarte mulți ani, parcă dintotdeauna, auzim același răspuns la nevoia noastră de a evolua,
de a construi în comunitățile în care trăim: “nu sunt bani, lucrurile se mișcă încet, avem nevoie
de timp, resurse insuficiente”...etc. Dar ne-am pus vreodată întrebarea dacă noi, ca entități
umane, ne-am activat măcar jumătate din potențialul nostru pentru a contribui la evoluția pe
care o așteptăm? Prinși în viteza cu care ne-am obișnuit să trăim, am devenit treptat inconștienți
că cea mai importantă resursă de care orice construcție sustenabilă are nevoie, este resursa
umană performantă.
Când vorbim despre resursa umană suntem obișnuiți să ne gâdim la un număr, pentru că
suntem tributari unui trecut care ne-a educat în acest sens. Nimic mai fals! Doar semnăturile
din condica de prezență sau cartelele de acces/pontaj la locul de muncă reprezintă numere. În
rest, la locul de muncă, oamenii sunt rezultatul a ceea ce managerii lor reușesc să valorizeze
și să dezvolte în ei .
Vă propun pentru un minut să ne definim pentru noi înșine, care este menirea noastră la
locul de muncă, să ne gândim cum se simte corpul nostru acolo, cum percepe mintea și sufletul
nostru cele 8 ore zilnice din viața noastră pe care le petrecem oferind muncă. Calitatea ofertei
noastre depinde enorm de răspunsul la aceste întrebări. Înainte de a fi exigenți cu ceilalți avem
obligația de a fi exigenți cu noi înșine și de a ne crea propriul mediu în care să oferim prin
muncă tot ce e mai bun în noi, pentru cei din jur și nu în ultimul rând pentru propria noastră
împlinire. Cred că o astfel de poziționare a fiecăruia dintre noi generează până la urmă mult
discutata noțiune de Cultură Organizațională/Climatul Organizației.
Cum percep eu după 20 de ani de management Cultura Organizației? Este practic suma
propriilor noastre oferte, un cumul de atitudini și comportamente, de emoții și valori, de
convingeri și gânduri, de acțiuni și frământări, de succese și eșecuri care ne finisează până la
urmă spre potențialul nostru maxim. Parcurgem o etapă decisiv impactată de pandemia Covid 19 care nu a făcut decât să ne
izbească puternic cu capul de masă și să ne arate real, tuturor, care sunt efectele anilor când am
stat cu mâinile-n sân. E total eronat să punem pe seama crizei Covid, deficiențele majore din
Sistemul Sanitar (și nu numai) care își au originea cu mult timp în urmă. Criza reală în
organizații nu este doar de resurse materiale, ci e o criză de managemnet capabil să genereze
performanță într-o stare de fapt mai bună sau mai rea. Aici intervine capacitatea unui
manager de a valoriza capitalul uman de care dispune, de a crea un mediu care să atragă și să
motiveze oamenii creativi și competenți. Managementul organizațiilor mature, dependente de
performanță, nu concepe lipsa rezultatelor indiferent de contextul social-economic și se
adaptează situațiilor unice. Consider că motivul real al decăderii sistemelor este criza
managerială, incapacitatea managerilor de a dezvolta o resursă care nu costă bani: calitatea
muncii oamenilor din organizație concretizată prin atitudine și rezultate.
1.Situația actuală a spitalului Episcop Nicolae Popovici Beiuș
1.1Tipul și profilul spitalului
Spitalul Municipal “Ep. Nicolae Popovici” Beiuș acordă servicii de spitalizare continuă,
servicii ambulatorii de specialitate, servicii de spitalizare de zi sau servicii paraclinice.
Continuitatea asistenţei medicale este asigurată în spital de către medici de specialitate, în
multiple specialități. Spitalul funcționează cu două linii de gardă, organizate astfel: linie de
gardă pentru specialităţile medicale și linie de gardă pentru specialităţile chirurgicale.
Conform Ministerului Sănătății, Spitalul Municipal Ep. Nicolae Popovici Beiuș este încadrat
la clasificarea IV conform Ordinului Ministrului sănătății nr. 323/2011, modificat de Ordinul
nr. 441/2015.
4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.2 Caracteristicile populației deservite Spitalul din Beiuș deservește cei aproximativ 11.000 de locuitori ai Beiușului la care se
adaugă locuitorii întregii zone, ajungând astfel să deservească un număr de aproximativ
100.000 de locuitori (conform datelor din site-ul oficial al spitalului).
Structura populației orașului Beiuș Structura populației din rural după
după sex și vârstă sex și vârstă
Conform datelor preluate de la Institutului Național de Statistică, putem concluziona că cei
aproximativ 100 000 de locuitori deserviți de Spitalul Beiuș se împart în procente aproximativ
egale, femei și bărbați. Marea majoritate a populației este cuprinsă între 15 și 64 ani
(aprx. 68%), urmată de populația vârstnică, peste 64 de ani ( aprox. 17%) și copii până la 14
ani (aprox. 15 %). Dezvoltarea turismului în viitorii ani va aduce cu ea și frecvența crescută a
cazuisticii de urgență.
1.3 Structura și activitatea spitalului
Secții/Compartimente Paturi Utilizare 2018 Utilizare 2019 Utilizare 2020
225 55.95% 53.51% 25.98%
Secția Medicină internă 42 100.00% 98.84% 70.15%
Compartiment recuperare,
medicină fizică și balneologie 10 102.19% 75.68% 21.01%
Compartiment diabet zaharat,
nutriție și boli metabolice 4 5.68% 24.58% 6.55%
Compartiment cardiologie 14 86.40% 94.42% 29.72%
Compartiment neurologie 10 51.39% 53.34% 18.60%
Secția chirurgie generală 43 48.56% 42.91% 20.25%
Compartiment ORL 3 57.80% 37.35% 15.66%
Compartiment oftalmologie 3 5.66% 6.57% 1.45%
Compartiment urologie 4 42.94% 32.12% 13.86%
Compartiment ATI 10 38.16% 47.36% 46.08%
ATI obstetrică-ginecologie 4 12.80% 14.31% 6.62%
Compartiment ortopedie și
traumatologie 10 48.13% 44.32% 12.29%
Secția pediatrie 30 44.96% 42.52% 14.74%
Secția obstetrică-ginecologie 26 24.56% 23.98% 11.27%
Compartiment neonatologie 10 23.83% 25.42% 12.95%
Compartiment boli infecțioase 20 68.67% 53.68% 17.65%
Compartiment îngrijiri paleative 10 95.23% 93.12% 62.51%
Compartiment Primire Urgențe 10
5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Alte compartimente: Camere de gardă (obstetrică-ginecologie și pediatrie), Farmacie
Bloc operator, Sala de operații, obstetrică-ginecologie, Sterilizare, UTS, Compartiment
recuperare medicină fizică și balneologie (bază de tratament), Laborator, Compartiment de
prevenire a infecțiilor asociate asistenței medicale, Cabinet boli infecțioase,
Prosectura, Cabinet boli infecțioase-antirabic, Cabinet diabet zaharat, nutriție și boli
metabolice, Dispensar TBC, Cabinet planificare familială și Aparat functional.
1.4 Situația resurselor umane
Deși la nivel național, disponibilitatea forței de muncă în domeniul medical este foarte redusă
și multe spitale se confruntă cu un deficit major de personal, în Beiuș nu pare a exista o astfel
de problemă. Conform informațiilor primite de la spital, la un total de 349 de posturi aprobate
prin Statul de Funcții sunt doar 30 de posturi vacante.
1.5 Situația dotărilor Spitalul este dotat cu aparatură corespunzătoare nivelului la care se află, ultimii ani au
însemnat un salt pentru spital prin achiziția computerului tomograf. Compartimentele
imagistică, chirurgie și laborator, beneficiază de aparatură modernă, dotări suficiente pentru
Ambulatoriu integrat cu cabinete
Medicină internă Oftalmologie
Cardiologie Pediatrie
Neurologie Obstetrică-ginecologie
Psihiatrie
ORL
Recuperare, Medicină fizică și
Balneologie
Dermatovenerologie Endocrinologie
Chirurgie generală Urologie
Ortopedie și traumatologie Gastroenterologie
Funcția Vacante
Medici 11
Asistenți 13
Fiziochinetoterapeut 2
Consilier calitate 1
Chimist 1
Psiholog 1
Muncitor 1
Manager Spital 1
Total 30
Nu ducem lipsă de resursă umană ca o cifră, ci avem nevoie de o ofertă de muncă de calitate. Calitatea muncii, în special când obiectul ei este sănătatea oamenilor, compensează mereu cantitatea. Din păcate, în prezent, deși are o structură de personal ocupată într-un procent de peste 90%, spitalul funcționează mult sub capacitate. Rata de utilizare a paturilor in 2020 a fost în cădere liberă. Dacă în anul 2016 rata de utilizare era la peste 60% , în 2020 ea a ajuns la un alarmant 26%. De aici rezultă și o creștere majoră a costului mediu pe ziua de spitalizare de la 348 lei în 2016 la 1444 lei in 2020( de aproape 5 ori mai mare).
6
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
desfășurarea unui act medical de calitate. Spitalul nou beneficiază de autonomie energetică prin
panouri fotovoltaice, rezervă de apă și stocatoare de oxigen în ambele locații.
1.6 Indicatorii de performanță ai spitalului pentru perioada Estimat
2018-2020 2021-2023 Tabel 1 Tabel 2
Categoria Indic. NR Denumire indicator 2018 2019 2020 2021 2022 2023
A1 Număr mediu de bolnavi externați /un medic 255 255 111 133 230 280
A2 Număr mediu de consultații /un medic în
ambulator
1975 1913 1131 1357 1900 2200
A3 Numărul mediu de consultații / un medic în
camera de gardă
1016 638 346 450 800 1300
A4 Număul mediu de consultații / un medic CPU 5266 5252 882 2300 3800 6000
A5 Proporția medicilor din totalul personalului 11,35% 11.61% 12.16% 13% 14% 16%
A6 Proporția personalului medical din totalul
personalului angajat al spitalului
62,77% 65.23% 64.19% 65% 68% 70%
A7 Proporția personalului medical cu studii
superioare din totalul personalului medical
24,12% 15.16% 21.58% 22% 23% 24%
B1 Numărul de bolnavi externați - total și pe secții 6877 6898 3332 4200 5500 7000
B2 Durata medie de spitalizare - pe spital și secții 6.59 6.29 6.36 6.3 6.4 6.5
B3 Rata de utilizare a paturilor - pe spital și secții 55.95% 53.51% 25.98% 40% 55% 65%
B4 Indicele de complexitate al cazurilor pe spital
și pe fiecare secție
1.2322 1.244 1.128 1.2300 1.2450 1.2550
B5 Procentul bolnavilor cu intervenții chirurgicale
din totalul bolnavilor externați din secțiile
chirurgicale
50.97% 51.74% 54.00% 55% 57% 58%
B6 Proporția bolnavilor internați cu programare
din totalul bolnavilor ințernati, pe spital și pe
fiecare secție
12.00% 13.30% 8.00% 10% 15% 18%
B7 Proporția urgențelor din totalul bolnavilor
internați, pe spital și pe fiecare secție
54.31% 56.11% 79.02% 65% 65% 65%
B8 Proporția bolnavilor internați cu bilet de
trimitere din totalul bolnavilor ințernați, pe
spital și pe fiecare secție
45.69% 43.89% 20.98% 35% 45% 50%
B9 Numărul consultațiilor acordate în ambulatoriu 59262 59301 35046 4500 5500 6500
B10 Proporția serviciilor medicale spitalicești
acordate prin spitalizare de zi din totalul
serviciilor medicale spitalicești acordate, pe
spital și pe fiecare secție
33.74% 31.32% Lisă
date
35% 35% 35%
C1 Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli
aprobat
72.02% 90.00% 90.59% 95% 95% 95%
C2 Procentul veniturilor proprii din totalul
veniturilor spitalului
19.12% 24.43% 18.70% 20% 23% 25%
C3 Procentul cheltuielilor de personal din totalul
cheltuielilor spitalului
82.67% 75.00% 79.92% 78% 78% 78%
C4 Procentul cheltuielilor cu medicamentele din
totalul cheltuielilor spitalului
3.44% 2.00% 2.51% 2% 2% 2%
C5 Costul mediu/zi de spitalizare pe fiecare secție 574 645 1444 1200 900 700
Indicatori de
calitate
C1 Rata mortalității intraspitalicești - pe total
spital și pe fiecare secție
1.48% 1.20% 2.31% 2,1% 1,7% 1,4%
C2 Rata infecțiilor nozocomiale - pe total spital și
pe fiecare secție
0.01% 0.03% 0.21% 0.10% 0,5% 0,1%
C3 Rata bolnavilor reinternați în intervalul de 30
de zile de la externare
8.16% 9.26% 8.22% 8% 7% 7%
C4 Indice de concordanță între diagnosticul la
internare și diagnosticul la externare
66.33% 59.06% 57.11% 60% 65% 70%
C5 Procentul bolnavilor transferați către alte
spitale din totalul bolnavilor internați
1.17% 1.71% 7.67% 5% 3% 1%
C6 Numărul de reclamații / plângeri ale
pacienților inregistrate
0 0 0 0 0 0
Indicatori de
management al
resurselor umane
Indicatori de
utilizare a
serviciilor
Indicatori
economico-
financiari
Realizat 2018-2020 Așteptări 2021-2023
7
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Graficele prezentate arată care a fost impactul anului pandemic 2020 asupra eficienței
spitalului. Fără excepție toți indicatorii de eficiență sunt în cădere liberă, fapt care a adus
spitalul în anul 2020 să funcționeze la aprox. 25,9 % din capacitate (indicator B3), implicit
dublarea costului mediu pe ziua de spitalizare de la 645 lei în 2019 la 1444 lei în 2020
(indicator C5). Consultațiile în ambulator au scăzut și ele , impactând negativ veniturile proprii
( de la 24,43 % în 2019 la 18,70% în 2020-indicator C2). Un alt indicator cu un rezultat
alarmant este numărul mediu de consultații/un medic CPU care a scăzut de aproximativ 7 ori
de la 5252 în 2019 la 882 în 2020. Trendul descendet al numărului de consultații în camera de
gardă este de asemenea în scădere, 1016 în 2018, 638 în 2019 , 346 în 2021.
E un tablou care reflectă o lipsă de performanță clinică și arată cât de mult s-au îndepărtat
oamenii de spitalul nostru. Putem admite impactul pe care l-a avut pandemia asupra pacienților
ca și scuză, însă nicidecum nu putem să ne ascundem în spatele lui.
1.7 Indicatori financiari Surse de finanțare:
CLASIFICATIE FUNCTIONALA DESCRIERE EXECUTIE 2018 EXECUTIE 2019 EXECUTIE 2020
ALTE VENITURI DIN CONCESIUNI SI INCHIRIERI DE CATRE INSTITUTIILE PUBLICE 2,459.26 2,206.03
VENITURI DIN CONTRACTELE INCHEIATE CU CASELE DE ASIGURARI SOCIALE DE SANATATE 14,340,319.04 14,584,619.64 14,691,338.57
VENITURI DIN CONTRACTELE INCHEIATE CU DIRECTIILE DE SANATATE PUBLICA DIN SUME
ALOCATE DE LA BUGETUL DE STAT 1,176,746.69 5,511,041.02 6,233,521.46
VENITURI DIN CONTRACTELE INCHEIATE CU DIRECTIILE DE SANATATE PUBLICA DIN SUME
ALOCATE DIN ACCIZE SAU VENITURILE PROPRII ALE M.S. 4,392,649.14
ALTE VENITURI DIN PRESTARI DE SERVICII SI ALTE ACTIVITATI 749,354.42 685,880.28 377,380.20
DONATII SI SPONSORIZARI 6,000.00 12,435.00
VARSAMINTE DIN SECTIUNEA DE FUNCTIONARE PENTRU FINANTAREA SECTIUNII DE
DEZVOLTARE A BUGETULUI LOCAL -46,360.02 -4,593.40
VARSAMINTE DIN SECTIUNEA DE FUNCTIONARE 46,360.02 4,593.40
SUME ALOCATE PENTRU STIMULENTUL DE RISC 210,000.00
SUBVENTII DIN BUGETLE LOCALE PENTRU FINANTAREA CHELUIELILOR CURENTE DIN
DOMENIUL SANATATII 187,685.52
SUBVENTII DIN BUGETLE LOCALE PENTRU FINANTAREA CHELUIELILOR DE CAPITAL DIN
DOMENIUL SANATATII 9,758.00 331,813.93
SUME DIN BUGETUL DE STAT CATRE BUGETELE LOCALE PENTRU FINANTAREA APARATURII
MEDICALE SI ECHIPAMENTELOR DE COMUNICATII IN URGENTA IN SANATATE 2,983,546.63
SUBVENTII DIN BUGETUL FNUASS PENTRU ACOPERIREA CRESTERILOR SALARIALE 12,449,475.00 14,879,806.00 15,674,745.00
SUME ALOCATE PENTRU STIMULENTUL DE RISC 110,000.00
33,124,302.29 38,991,601.76 37,486,876.78
Execuție Bugetară 2018 2019 2020
Total Venituri 33124302 38991601.8 37486876.78
Total Cheltuieli 32248784 38976162.9 37970690.05
Excedent/deficit 875518.4 15438.85 -483813.27
Anul 2018 2019 2020
Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului 19.12% 24,43% 18.70%
Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului 82.67% 75.00% 79.92%
Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului 3.44% 2.00% 2.51%
8
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Din execuția bugetară rezultă că în jur de 80% din total cheltuieli sunt generate de resursa
umană, în cotextul în care gradul de ocupare al spitalului în anul 2020 a fost de 25,9%.
2.Analiza swot a spitalului.
ANALIZA SWOT
EVALUARE INTERNA
Puncte forte Puncte Vulnerabile
Conform declarațiilor publice, spitalul
din Beiuș este cel mai mare contribuabil
la bugetul local.
Trendul descrescător al indicatorilor de management. Anul
pandemic 2020 a dus la o scădere cu 50-60% a majorității
indicatorilor de management.
Investițiile realizate în ultimii ani au dus
la consolidarea clădirii spitalului prin
reabilitarea sistemelor de alimentare cu
energie electrică și termică.
Managementul ineficient al resuselor umane.Nu există un
management corect și structurat al performanței angajaților.
Procesele specifice managementului resurselor umane sunt
formal implementate. Spitalul nu și-a definit propria identitate.
Spitalul nu are o viziune și o strategie pe termen lung care să
genereze un mediu atractiv pentru medicii performanți .
Procesele de bază specifice unui departament de resurse
umane nu răspund nevoilor actuale de dezvoltare.
Tot datorită investițiilor în infrastructură
s-au creat circuite corecte la Spitalul
nou.
Credibilitatea. Spitalul este evitat de pacienții de un anumit
nivel social din lipsă de încredere datorată unei publicități mai
puțin favorabile în ce privește nivelul actului medical.
Dotările cu aparatură sunt pe un trend
foarte bun. Achiziția tomografului
computerizat , aduce un plus de
personalitate spitalului cu condiția să fie
pus în valoare și folosit la capacitate.
Comunicarea. Nu există o strategie de comunicare internă
bine definită și aplicată. Spitalul din Beiuș nu mai respectă nici
acel protocol de bază al unui spital, Raportul de gardă. Rolul
lui nu este doar de predare a informațiilor, ci și de relaționare a
echipei medicale. Nu există o strategie de comunicare cu
publicul bine definită, care să răspundă publicității
nefavorabile. Spitalul emană o atitudine extrem de rigidă în
furnizarea informațiilor de interes public.
Capacitatea de generare de venituri
proprii prin servicii care să satisfacă
dorințele pacienților și clienților.
În era digitalizării , când toate informațiile se culeg din on line,
site ul spitalului este total neglijat, cu informații neactualizate.
Imaginea lui reflectă exact nivelul scăzut de inters pentru
nevoile și tendințele pacienților.
Spații generoase la Spitalul vechi care
permit oricând un plan de
dezvoltare/extindere pe termen lung.
Spitalul nu are acoperire cu medici pe specialitățile:
Recuperare, Kinetoterapie, Fizioterapie, SPIAAM, Psiholog
Spitalul are printre angajați oameni cu
potențial creativ care pot genera
performanță dacă sunt puși în valoare.
Spitalul are un deficit de 11 medici. Nu există nici o viziune
strategică de atragere a tinerilor medici spre spitalul nostru. Nu
există nici o strategie de recrutare a personalului medical care
să asigure o bază de date cu disponibilitatea forței de muncă
din sectorul medical.
Eficiența departamentului de achiziții
publice. Există un bun control al
procesului de achiziții.
Stabilitatea forței de muncă în zona
Beiușului.
Indicatorii de management arată o slabă activitate pe
compartimentele Urgențe, Ortopedie, ORL, Neurologie,
Oftalmologie. Sunt specialități deficitare la nivelul spitalului
din Beiuș.
Existența unor cadre medicale cu
vechime in Spitalul Beiuș.
Spitalul împărțit în două locații generează costuri
semnificative. Circuit necorespunzător la Spitalul vechi
(Pediatrie/Ginecologie)
9
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
3.Identificarea problemelor critice ale spitalului, concluziile analizei
SWOT Punctele forte ale Spitalului Beiuș demonstrează preocuparea managementului pentru
investiții. Echilibrul financiar realizat printr-o bună administrație a permis spitalului să se
dezvolte atât în infrastructură cât și în ce privește dotarea cu aparatură medicală performantă.
Paradoxal, în ciuda acestor investiții spitalul suferă în prestigiu și credibilitate și are parte de
referințe nefavorabile în zona Beiușului. Încrederea pacientului este unul din elementele de
bază în procesul de vindecare, iar în Beiuș, nivelul de încredere al oamenilor în calitatea și
EVALUARE EXTERNĂ
Oportunități Amenințări
Adresabilitate crescută a pacienţilor
proveniți din zona Beiușului. Spitalul se
află la o distanță semnificativă de alte
spitale ceea ce îi conferă o rază mare de
acoperire.
Dacă spitalul va continua în această direcție a dezinteresului
pentru dezvoltarea resursei umane, pentru comunicare
profesionistă și pentru deschiderea reală către public, toate
investițiile în infrastructură și aparatură medicală vor fi
ineficiente.
Școala Națională de Sănătate publică,
Management și perfecționare în
domeniul Sanitar, oferă o diversitate de
programe de specializare pentru toate
nivelele și dezvoltă un sistem de
pregătire continuă a cadrelor medicale
Migrarea populaţiei active, un fenomen continuu care nu
poate fi combătut decât prin generarea de oportunități în locuri
de muncă și stabilitate. Deși în prezent suntem într-o relativă
stabilitate, viitorul poate aduce un nou export al forței de
muncă în special în domeniul medical.
Un management performant al
resurselor umane poate folosi
oportunitatea creării de parteneriate şi
colaborări cu alte unități medicale din
Oradea, Timișoara și Cluj Napoca,
precum și cu universitățile de medicină
și farmacie din aceste orașe.
Lipsa de predictibilitate economică duce la o instabilitate a
forței de muncă. Adaptabilitatea și anticiparea tendințelor
sociale, va fi una dintre cheile succesului în managementul
organizațiilor.
Există toate premizele pentru o
colaborare bună cu Consiliul Local și
Consiliul Județean. Dezvoltarea
regională va fi un prilej excelent și
pentru dezvoltarea spitalului.
Instabilitatea legislativă duce la o lipsă de continuitate în
procesele de management. Procesele care asigură adaptarea
serviciilor la nevoile pacienților trebuie să fie în permanență
actualizate.
Dezvoltarea unor relații de colaborare
cu mass media județeană care să ajute la
creșterea imaginii spitalului.
Dezvoltarea accentuată a centrelor medicale Oradea,
Timișoara și Cluj-Napoca, poate duce la o migrare a
personalului medical competent către aceste centre.
Accesarea de fonduri europene pentru
proiecte de infrastructură și Resurse
Umane.
Lipsa de flexibilitate a sistemului medical, în special în
privința achizițiilor publice, poate avea impact major în
momente de criză.
Necesitatea demarării rapide a
proiectelor de infrastructură și
dezvoltare a turismului la nivel local.
Vechimea clădirilor spitalului va genera în continuare costuri
semnificative.
La nivel național, alocarea de fonduri
pentru sănătate trebuie să devină o
prioritate . Pe termen lung, cele două
locații, ale spitalului ar putea să se
unească prin construția unei anexe la
Spitalul nou
Lipsa de decizie în legătură cu clădirea spitalului vechi poate
duce la o restrângere drastică a activităților din acea clădire.
Resursele naturale ale zonei Beiușului oferă cadrul perfect
dezvoltarii medicinei recuperatorii și paleative, în contextul
declarării zonei noastre ca zonă de interes turistic.
10
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
competența actului medical a rămas în continuare scăzut. Există acea cutumă a neasumării
cazurilor mai complicate și a transferurilor către spitalele din Oradea. Comunicarea deficitară,
atitudinea, lipsa de performanță clinică, pune pacientul în gardă și îl face să recurgă la
serviciile spitalului doar ca variantă de urgență sau consultativă, nu ca opțiune de vindecare.
Punctele vulnerabile ale analizei SWOT scot la iveală cauza acestui fenomen, un management
puțin axat pe indicatori de performanță și pe dezvoltarea angajaților.
In acest context, problemele critice care rezultă atât din analiza SWOT cât și din feedbackul
general al pacienților sunt:
• Lipsa proceselor de management al resurselor umane care să adreseze și să încurajeze
structurat performanța individuală în acord cu Misiunea, Viziunea și Valorile spitalului.
• Criza de credibilitate prin care Spitalul din Beiuș trece de mult timp se regăsește în
valorile scăzute ale indicatorilor de management.
• Spitalul nu are acoperire cu medici pe serviciile Recuperare, Kinetoterapie, Fizioterapie.
Există o activitate foarte scăzută pe câteva specialități, fapt demonstrat de indicatorii de
management corespunzători : Urgențe, ORL, Ortopedie, Oftalmologie.
• Deficiețele de comunicare internă și externă care expun spitalul criticilor nefavorabile.
Aceste probleme se află într-o relație de interdependență și își vor găsi rezolvarea doar prin
procese care să răspundă nevoilor angajaților și pacienților.
4.Alegerea problemei prioritare Pentru că este un fenomen cu care se confruntă marea majoritate a organizațiilor, consider că
problema prioritară (importantă și urgentă) este: Lipsa proceselor de management al
resurselor umane care să adreseze structurat performanța individuală și de grup în
acord cu identitatea spitalului . Lipsesc Misiunea, Viziunnea si Valorile spitalului ca stare
de spirit, cultivată în organizație și transmisă în comunitățile pe care acesta le deservește.
5.Motivaţia alegerii problemei prioritare: Din păcate în spitalele din România, managementul resurselor umane nu se identifică cu
managementul performanței clinice. Practic nu se prea identifică nici cu noțiunea de
management. Departamentele HR au rămas tributare sistemului trecut și sunt în continuare
poziționate în organizații mai degrabă ca un compartiment de contabilitate a forței de muncă
decât un departament de selecție, dezvoltare, educare, monitorizare și control al
angajaților. Investițiile făcute în infrastructură și aparatură medicală (achiziționată sau obținută în urma,
unor donații, programe guvernamentale sau europene) sunt necesare, dar insuficiente. Acestea
au doar menirea să fie niște instrumente care să ajute la obținerea performanței, dar nu
generează performața în sine. Aparatura medicală trebuie pusă în valoare în întreg potențialul
ei, nu depozitată în așteptarea celor competenți să o folosească. Calitatea actului medical ține
în primul rând de nivelul medicilor, dar și de competența tuturor celor care contribuie la
realizarea lui, începând de la managerul spitalului și până la cel mai proaspăt angajat din
departamentele de suport. Nivelul de pregătire și maturitate al angajaților specific sarcinilor
pe care aceștia le au și gradul lor de implicare, vor impacta decisiv rezultatul final al actului
medical. Aici intervine rolul esențial al organizației în a crea cadrul propice tuturor angajaților
indiferent de nivelul lor, pentru a-și atinge potențialul maxim. Din această perspectivă, politica
de resurse umane a spitalului din Beiuș trebuie să fie repoziționată în acord cu nevoile reale ale
angajaților și pacienților.
Concluzie: motivația alegerii acestei probleme prioritare o reprezintă nevoia de competență.
11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
6.Dezvoltarea proiectului de management pentru problema prioritară
identificată
6.1. Scopul proiectului de management
1. Accentuarea și personalizarea rolului pe care Managementul Resurselor Umane trebuie
să-l dețină în spital, prin valorizarea întregului potențial calitativ și creativ al resursei umane,
în scopul îmbunătățirii indicatorilor de performanță, pentru satisfacerea nevoilor specifice ale
pacienților și clienților spitalului nostru.
2. Asigurarea cadrului propice selecției, dezvoltării și educării tuturor celor care muncesc în
Spitalul Beiuș, în spiritul empatiei reale față de pacient, concretizată în atitudine și performanță.
Ca în orice organizație, resursa umană este cea mai valoroasă resursă a spitalului nostru,
principala sursă care imprimă nivelul organizației în raport cu alte spitale, dar care și generează
cele mai mari cheltuieli. Un management corect al resurselor umane implică procese și
proceduri care să adreseze fluxul de personal, comunicarea organizațională,
managementul organizatoric și, nu în ultimul rând, managementul performanței.
Managementul Resurselor Umane trebuie să fie motorul strategiei generale a spitalului care să
imprime întregii organizații viziunea, misiunea și valorile spitalului prin: obiective stategice
(conturează politica de resurse umane pe termen lung în acord cu strategia spitalului) și
obiective de management operaționale (vizează activitățile angajaților pe termemn scurt).
6.2. Obiective strategice,manageriale/operaționale
➢ Obiectiv strategic O1 Definirea viziunii, misiunii și valorilor organizației Spitalul Municipal Episcop
Nicolae Popovici Beiuș.
Am căutat pe pagina spitalului...nimic. În timp am căutat-o, ca stare de spirit, în rândul
oamenilor care muncesc acolo...nu mi-au transmisAcest spital nu și-a definit propria identitate.
Lipsesc cu desăvârșire Misiunea, Viziunea și Valorile organizației, iar problema nu este că
lipsesc declarativ, prin afișare pe pagina de internet sau lozinci de pe pereții instituției. Lipsește
identitatea ca stare de spirit pe care spitalul să o transmită în comunitățile pe care le deservește.
Nevoia angajaților
➢ Pentru a fi performant în organizație am
nevoie de un mediu în care să pot face asta,
care să-mi valorizeze și dezvolte abilitățile,
să mă împingă spre performanță
➢ Îmi place,vreau să aparțin acelui mediu
➢ Să știu ce am de făcut și ce se așteaptă de la mine
➢ Să am o calificare în ceea ce fac
➢ Să fiu pregătit continuu pentu rolul meu
➢ Să câștig experiență
TOTAL=COMPETENȚĂ=>MEDIU SĂNĂTOS
+
12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
În orice organizație lipsa de apartenență la valori comune nu generează un mediu propice
performanței și unitatea de grup. Dacă nu există o viziune comună între angajații spitalului,
apartenența la scopuri și valori comune această stare de fapt se regăsește într-o atitudine
nedefinită care se transmite pacienților și aparținătorilor. Viitoarea echipă managerială
împreună cu oamenii care muncesc în acest spital au datoria să decidă care le este identitatea,
menirea și ce își doresc cu adevărat. Vă transmit propunerea mea:
❖ Obiectiv de Management/Operaținal M1
Comunicarea Misiunii, Viziunii și Valorilor spitalului în mediul intern si extern
Nr. ACTIVITĂȚI M1 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A1 Agrearea în echipa de
management a identității
Spitalului Municipal Nicolae
Popovici, Beiuș .
Departament HR
/Echipa
Managemet
10.04.2020 0
A2 Transmiterea prin atitudine a
acestei identități tuturor
angajaților spitalului
Echipa
Management Nelimitat 0
A3 Expunerea identității
spitalului ca imagine de
impact pe pagina de internet
și afișarea în 3-5 zone de
impact ale spitalului
Administrator
site/Administrativ
15.04.2020 300 lei
CHELTUIELI M1 3 ANI 300 lei
13
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Indicatori/Monitorizare/Evaluare O1
Rezultate așteptate O1
1. Dezvoltarea unei culturi oranizaționale sustenabile pe termen lung
2. Recâștigarea credibilității spitalului
3. Dobândirea prestigiului spitalului
4. Crearea unui mediu atractiv care să inspire siguranță și încredere angajaților, pacienților
și tinerilor medici, viitorilor angajați ai spitalului.
5. Creșterea nivelului de servicii către pacienți și clienți, calitatea actului medical în Beiuș
6. Contribuție la dezvoltarea zonei Beiușului
➢ Obiectivul strategic O2 Recrutare și selecție targetată. Impactarea performanței prin procese de recrutare
adaptate și atragerea talentelor, în scopul creșterii nivelului actului medical, credibilității
și, în timp, a prestigiului spitalului nostru.
Explicarea Procesului
Migrația talentelor, exportul performanței, în special în domeniul medical, este deja un
fenomen despre care auzim de ani de zile și pe care îl punem în permanență în cârca sistemului.
Vremurile în care recrutarea de personal însemna un simplu anunț care genera coadă la ușa
organizației s-au dus demult deși, în contextul crizei actuale, vom ajunge din nou la o
disponibilitate numerică a forței de muncă. Pentru angajatori, nu este neapărat o veste bună.
De cele mai multe ori cantitate nu însemnă calitate. Așa cum rezultă din definirea competenței
prezentă în pagina 7, obiectivul nostru este să atragem în organizație oameni cu abilități
specifice nevoilor noastre și să le oferim motivația de a se dezvolta și performa alături de noi.
O politică sustenabilă de resurse umane presupune cercetarea surselor de talente și generarea
pârghiilor de conexiune cu acestea. Presupune să anticipezi nevoia de specialiști înainte ca ea
să devină un fapt și să se transforme într-o problemă. Este întradevăr o abordare nouă în resurse
umane, nu ușor de implementat, dar un instrument excelent pentru o organizație cu viziune pe
termen mediu și lung. Vă supun în continuare atenției o statistică ce prezintă o pepinieră de
talente în medicină, aflată “peste deal” de Beiuș și ignorată în totalitate: Universitatea de
Medicină și Farmacie Iuliu Hațieganu, Cluj-Napoca.
Anul 4 CJ
Oradea 24Beius 3Aleșd 1Borod 1Bors 1Magești 1Marghita 1Pocola 1Sântandrei 1Ștei 1Vadu Crișului 1Valea Mare de 1Varviz 1Bihor 38
Anul 6 CJ
Localitatea NrOradea 22Beiuș 3Budureasa 1Ștei 2Țețchea 1Bihor 29
182 studenți din județul
Bihor la UMF Cluj-Napoca
Anul 5 CJ
Localitatea NrOradea 22Sânmartin 1Seghiște 1Ștei 1Chistag 1Gurani 1Bihor 27
Anul 2 CJ
Localitatea NrOradea 10Aleșd 2Beius 2Marghita 1Bihor 15
Anul 3 CJ
Localitatea Nr
Oradea 22Aleșd 2Biharia 1Gradinari 1Gurani 1Lugasu de sus 2Marghita 5Paleu 1Sântandrei 1Suncuius 1Vadu Crisului 1Bihor 38
Anul 1 CJ
Localitatea NrOradea 34Marghita 1Bihor 35
Indicatori de Resurse Umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Gradul de satisfacție al angajaților Anual/ChestionareScorul cumulat al chestionarelor aplicate,
raportat la scorul din anul precedentO1
Fluctuația de personal Semestrial/AnualRaportul dintre numărul plecărilor și total
angajațiO1
Indicele de abateri disciplinare Lunar/Semestrial Numărul abaterilor raportat la perioadă O1
14
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
❖ Obiective de management/operaționale M2 Recrutarea și selecția viitorilor medici din spital trebuie să fie un proces continuu și implică: 1. Targetarea mediului din care ne dorim să recrutăm talentele în funcție de nevoile prezente
și viitoare ale spitalului precum și în funcție de standardele noastre.
2. Dezvoltarea relației cu cei pe care ni-i dorim pentru viitor în spitalul nostru și facilitarea
contactului acestora cu spitalul.
3. Orientarea, consilierea și chiar susținerea cu burse a studenților spre specialitățile unde
spitalul are planuri de dezvoltare și nevoie de competență.
4. Rezolvarea situațiilor posturilor vacante importante și urgente
5.Personalizarea fișelor de post
Procesul de recrutare presupune un aspect esențial și tratat superficial în multe instituții:
existența fișelor de post temeinic construite și adaptate specificului poziției. Fișa postului nu
trebuie să mai fie un document standard. Ea trebuie să reflecte întocmai rolul pe care superiorul
direct dorește să-l atribuie noului venit, indicatorii de performanță și modalitățile de evaluare.
Orice modificare a sarcinilor pe care angajatul le are trebuiesc cuprinse într-o nouă fișă de post
semnată de angajat. Acest document trebuie să câștige în personalitate și să seteze foarte clar,
prin detalii, sarcinile angajatului precum și poziționarea sa în orgnizație în raport cu colegii,
subalternii, superiorul direct și celelalte departamente.
Nr ACTIVITĂȚI M2 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A4
Stabilirea de parteneriate pe termen
lung cu Universitățile de Medicină
din Cluj Napoca, Timișoara ,
Oradea.
Manager Spital
Director Medical
Decembrie
2021
0
A5
Dezvoltarea și menținerea relației cu
secretariatele universităților
partenere.
Departament HR Proces
continuu 0
A6
Monitorizarea și consilierea tuturor
studenților mediciniști din zona
Beiuș de la Universitățile din Cluj,
Timișoara și Oradea.
Departament HR
Director Medical
Proces
continuu
0
LOCALITATEA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total
Oradea 18 16 16 14 17 26 22 18 15 14 24 200
Beiuș 1 0 1 2 0 0 0 0 2 1 1 8
Salonta 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3
Aleșd 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 4
Roșia 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2
Ceica 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Nojorid 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Ștei 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 0 6
Marghita 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 4
Hotar 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
Ghenetea 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
Tileagd 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1
Biharia 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Dobrești 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Iteu 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Petreu 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
Vârciorog 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Abram 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Cărpinet 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Vadu Crișului 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Oșorhei 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
Sălard 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Sânmartin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Lazuri de Beiuș 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Total 21 18 21 18 21 32 25 19 20 22 27 244
244 absolvenți din județul Bihor, la UMF Cluj Napoca, perioada 2010-2020
15
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Indicatori/ monitorizare/evaluare O2
Rezultatele așteptate O2
1. Poziționarea spitalului ca instituție motivantă pentru potențialii angajați, în special medici.
2. Atragerea interesului medicilor din toate specialitățile
3. Creșterea numărului de aplicații pentru posturile disponibile cu minim 25%
4. Loializarea tinerilor medici și dezvoltarea sentimentului de apartenență
5. Creșterea gradului de satisfacție al noilor angajați (sub 1 an)
6.Creșterea numărului de aplicații venite prin recomandările angajaților
7.Crearea unei baze de date care să ofere alternative de selecție rapidă a potențialilor angajați
A7
Atragerea tuturor studenților din
zona Beiușului spre efectuarea
practicii medicale de specialitate
(practica de vară) în spitalul Beiuș
Departament HR
Director Medical
Proces
continuu
0
A8
Colaborarea și dezvoltarea relației
cu toți rezidenții din centrele
universitare partenere, cu
apartenență la zona Beiușului.
Director Medical Proces
continuu
0
A9
Anual, după afișarea rezultatelor de
la examenele de admitere, viitorii
studenți din anul 1 sunt invitați în
cadru festiv să facă prima lor vizită
comună în spitalul din Beiuș, în
calitate de proaspeți studenți
mediciniști.
Departament HR Anual 6000 lei
A10
Organizarea de workshopuri cu
tematică diversă în scopul de a
genera schimbul de experiență între
studenții mediciniști din zona
Beiușului și a stimula apartenența
acestora la spitalul nostru.
Departament HR
Director Medical Semestial 12000 lei
A11
Verificarea fișelor de post pentru
toți angajații spitalului și
modificarea acestora în situații de
neconcordanță cu sarcinile reale.
Fiecare angajat care conduce/
coordonează o echipă va agrea cu
membrii echipei sale actualizarea
fișelor de post. În situațiile de
modificări, se vor semna noile fișe
de post.
Manager
Departament HR
Medici șefi
Asistenți șefi
Directori
departamente
Sefi Birou
Administrator
Jurist
Iunie2020 0
A12
Analiza posturilor vacante la zi și
demararea proceselor de recrutare
pentru pozițiile considerate prioritare
și urgente.
Departament HR aprilie
2020
CHELTUIELI M2 3 ANI 18 000
Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Gradul de interes pentru
posturile vacanteTrimestrial/Anual
Numărul de aplicații raportat la numărul de
posturi vacanteO2
Nivelul de interes al studenților
și rezidenților pentru
evenimentele organizate în spital
AnualNumărul de participanți/Eveniment/Total
raportat la anul precedent O2
Numărul studenților și
rezidenților aflați în monitorizareAnual Prin comparație cu anul precedent O2
16
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
❖ Obiectiv strategic O3 Managementul evoluției angajaților prin evaluarea și monitorizarea performanței
precum și stabilirea nevoilor de dezvoltare.
Explicarea procesului
Așa cum menționăm, drumul unui angajat în organizație începe cu asumarea fișei de post.
Toate etapele de evoluție ale angajatului se vor raporta la sarcinile și indicatorii agreați prin
fișa postului. În orice organizație, angajații trec prin câteva nivele de pregătire și maturitate în
funcție de sarcinile pe care aceștia le au: debutant, începător, performant și expert. Instrumentul
de monitorizare al acestei evoluții este fișa de evaluare individuală periodică. În baza
informațiilor rezultate, superiorul direct stabilește planul de dezvoltare individuală pentru
fiecare angajat și își adaptează stilul de conducere nivelului la care a ajuns angajatul.
Centralizarea informațiilor rezultate din planurile de dezvoltare individuală, ajută organizația
să stabilească programele de dezvoltare pe nivele de maturitate profesională. Evaluarea
angajaților, precum și programele de pregătire profesională. adresează componenta emoțională
și abilitățile specifice postului. Procesul de evaluare individuală se derulează strict între angajat
și superiorul direct o dată la 6 luni. Are la bază criterii de evaluare specifice nivelului la care
se află angajatul. Procesul constă într-o întâlnire periodică “unu la unu” cu “cărțile pe masă”
deschis, transparent și constructiv. Atât angajatul cât și superiorul direct fac propria evaluare.
Divergențele în punctaj se rezolvă prin argumente. Întreaga discuție are ca scop să evidențieze
punctele forte ale angajatului cât și ariile de îmbunătățit care să conducă la stabilirea planului
de dezvoltare individuală. Decizia finală aparține superiorului direct.
Criterii de evaluare și stabilirea nevoilor de dezvoltare individuală specifice nivelului de
execuție ( asistenți, infirmiere, personal auxiliar )
1. Cunoștințe specifice postului
2. Integritate și respectarea autorității
3. Calitate, cantitate, eficiență și inițiativă în muncă
4. Respectarea normelor SSM
5. Spirit de echipă
6. Abilități interpersonale (comunicare și relaționare)
7. Realizarea obiectivelor semestriale
Criterii de evaluare și stabilire a nevoilor de dezvoltare individuală specifice nivelului
management și coordonatori echipe, tuturor celor care au oameni în subordine
1. Relaționarea cu pacienții/aparținătorii și partenerii interni/ externi
2. Calitatea muncii și îmbunătățirea proceselor
3. Respectarea și prelucrarea normelor SSM în echipă
4. Management și abilitatea de a conduce oamenii (leadership)
5. Abilități interpersonale
6. Indicatori de performanță
Grila de punctaje pentru evaluare
5 PUNCTE EXCELENT
Performanța este excepțională și
depășește așteptările. Standarde de
excelență demonstrate in mod
constant
96% - 100%
4 PUNCTE BINE
Performanța este constantă,
cerinețele postului sunt clar
îndeplinite și uneori așteptările
sunt depășite.
86% - 95%
3 PUNCTE SATISFACATOR
Performanta satisfăcătoare, sunt
îndeplinite cerințele de bază ale
postului
71% - 85%
2 PUNCTE NECESITĂ IMBUNĂTĂȚIRI
Performanța inconstantă, cerintele
postului sunt îndeplinite doar
uneori
51% - 70%
1 PUNCT NESATISFĂCĂTOR
Nu exista performanța, nu sunt
îndeplinite cerintele de baza ale
postului.
1% - 50%
17
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Obiective de Management/Operaționale M3 1. Implementarea proceselor de evaluare
2. Realizarea/actualizarea Planului de Dezvoltare Individuală pentru fiecare angajat
3. Stabilirea nevoilor de dezvoltare
Indicatori/ monitorizare/evaluare O3
Rezultate așteptate O3
1. Poziționarea relației manager/subordonat pe noile criterii de comportament, atitudine și
performanță.
2. Incluziunea profesională a noilor angajați
3. Stabilirea nevoilor de dezvoltare în acord cu nivelele de maturitate profesională
4. Elaborarea programelor de training pentru fiecare nivel profesional
5. Conectarea tuturor angajaților pe nivele, la criterii comune de performață atitudine și
comportament.
➢ Obiectiv stratgic O4 Educație medicală continuă. Construcția și implementarea programeler de formare
profesională conform nivelului de pregătire și maturitate al angajaților, specific
sarcinilor și rolurilor pe care le au în organizație. Ca și proces intern, obiectivul nostru este
să dezvoltăm pe lângă abilitățile tehnice ale angajaților și Personal, am experiența
implementării unui astfel de program, ca lector, în Spitalul Județean de Urgență Târgu Mureș,
program care s-a bucurat de un feedback excelent
din partea angajaților și a dus la o evoluție a indicatorilor de management ai spitalului. Voi
oferi cu drag acest program de dezvoltare angajaților spitalului din Beiuș.Sesiunile de training:
Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Indicele de promovare în funcție Anual Total promovări raportat la anul precedent O3
Indicele de evoluție al angajaților Trimestrial/AnualFișele de evaluare cu creștere raportat la total
fișe de evaluareO3
Indicele de evoluție al angajaților
sub 1 anTrimestrial/Anual
Excluziv pentru angajații noi,sub 1 an. Fișele de
evaluare cu creștere raportat la total fișe de
evaluare
O3
Nr. ACIVITĂȚI M3 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A13 Prezentarea procesului de evaluare
internă către echipa managerială Manager Spital 01.05.2021 0
A14 Start proces de evaluare nivel
manageri și coordonatori
Managerii de
departamente 15.05.2021 0
A15 Prezentarea procesului de evaluare
internă către nivelul coordonatori Departament HR 01.06.2021 0
A16 Start proces evaluare internă
personal execuție Manager Spital 15.06.2021 0
A17
Finalizarea procesului de evaluare
și centralizarea planurilor de
dezvoltare individuală
Departament HR 01.07.2020 0
A18 Feedbac , oferit fiecărei echipe de
către managerul direct. Departament HR 15.07.2020 0
18
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
✓ Comunicare și relaționare cu pacienții/aparținătorii și clienții interni (colegi, alte
departamente). Comunicare Organizațională
✓ Planificare și organizare. Gestionarea timpului.
✓ Leadership, arta de a PROpune nu de a IMpune -sesiune dedicată tuturor celor
care coordonează o echipă.
❖ Obiective de Management Operaționale M4 Iplementarea programelor de dezvoltare și pregătire continuă
Indicatori/monitorizare/evaluare O4
Rezultate așteptate O4
1. Îmbunătățirea radicală a comunicării interne și externe
2. Dezvoltarea spiritului de echipă
3. Eficientizarea activităților
4. Evoluție spre un leadership adaptat nivelului de pregătire și maturitate al oamenilor
5. Crearea imaginii de angajator care investește în oameni și dezvoltarea lor
Nr. ACTIVITĂȚI M4 RESPONSABIL TERMEN CHELTUIELI
A19
Centralizarea planurilor de
dezvoltare individual și
stabilirea grupelor pe nivele(
20 participanți/grupă) .
Departament HR 01.08.2020
0
A20
Stabilirea calendarului pentru
întreg programul “Educație
medicală continuă”, prin
consultare/agreere cu managerii
si coordonatorii echipelor.
Departamentul
HR
15.08.2020 0
A21 Elaborarea materialelor scrise,
printare, mape de prezentare
Departamentul
HR 15.08.2020
1500 lei
A22 Training “Comunicare orientată
înspre pacient și echipă” Manager Spital 15.09.2020
1000 lei
A23 Training “Planificare și
Organizare” Manager Spital 15.10.2020
1000 lei
A24 Training “Leadership, arta de a
PROpune nu de a IMpune” Manager Spital 15.11.2020
1000 lei
A25 Evaluarea formularelor de
feedback și raportul proiectului Departament HR 01.12.2020
CHELTUIELI M4 1 AN 3000 lei
Indicatori de Resurse Umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Incidența conflictelor de muncă Semestrial/Anual Numărul conflictelor raportat la perioadă O4
Numărul de pacienți programați on lineLunar/Raport
semestrialPrin comparatie cu luna/semestrul precedent O4
Gradul de satisfacție al pacienților
externați
Permanentă/
Chestionare
Scorul chestionarelor la externare și on
line/comparativ cu trimestrul precedentO4
19
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Resurse necesare total proiect
Cumulul indicatoilor de performanță/proiect. Monitorizare și Evaluare
Rezultare așteptate, impactul asupra indicatorilor de performanță ai spitalului (tabel 2,
pag 7) Proiecția eficienței spitalului pentru perioada 2021-2023
Resurse Total cheltuieli Lei Tip Perioada
Departamentul Resurse umane conform fisei postului 0 Direct 2021-2023
Medicii șefi de secție/Asistenți sefi/Manager
Medical/conform fișei postului
0 Direct 2021-2023
Materiale Birotică/Papetărie 3000 Direct 2021-2023
Financiare Suma cheltuielilor/acțiuni 26300 Direct 2021-2023
Timp 150 angajați vor aloca 0,3% din timp pentru dezvoltare 39000 lei Indirect 2021-2023
Servicii externalizateSesiunile de training vor fi susținute de catre Manager 0 2021-2023
Total cheltuieli directe cca 30.000 lei Direct 2021-2023
Umană
Indicatori de resurse umane Monitorizare Evaluare Obiectiv
Gradul de satisfacție al
angajațilorAnual
Scorul cumulat al chestionarelor aplicate
raportat la anul precedentO1
Rata de retenție personal Semestrial/Anual Numărul plecărilor raportat la total angajați O1
Indicele de abateri disciplinare Lunar/Anual Numărul abaterilor raportat la total perioadă O1
Gradul de interes pentru
posturile vacanteTrimestrial/Anual
Numărul de aplicații raportat la numărul de
posturi vacanteO2
Nivelul de interes al studenților
și rezidenților pentru
evenimentele organizate în spital
AnualNumărul de participanți/Eveniment/Total
raportat la anul precedent O2
Numărul studenților și
rezidenților aflați în monitorizareAnual Prin comparație cu anul precedent O2
Indicele de promovare în funcție Anual Total promovări raportat la anul precedent O3
Indicele de evoluție al angajaților Trimestrial/AnualFișele de evaluare cu creștere raportat la total
fișe de evaluareO3
Indicele de evoluție al angajaților
sub 1 anTrimestrial/Anual
Excluziv pentru angajații noi,sub 1 an. Fișele de
evaluare cu creștere raportat la total fișe de
evaluare
O3
Indicele conflictelor de muncă Semestrial/Anual Numărul conflictelor raportat la perioadă O4
Numărul pacienților cu
programări on lineLunar/Anual Prin comparație cu luna/semestrul precedent O4
Gradul de satisfacție al
paciențilorPermanent
Chestionare la externare și on line/comparativ
cu trimestrul precedentO4
Totalizarea indicatorilor Raport Anual Climatul anual al organizației O1/O2/O3/O4
20
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
7.Diagrama Gantt privind determinarea în timp a activităților
corespunzătoare proiectului Managementul Resurselor Umane
8. Concluziile proiectului Managementul Resurselor Umane: 1. Investițiile în infrastructură și dotările recente au pus spitalul din Beiuș pe un drum foarte
bun, iar ele trebuie să continue în acord cu nevoile pacienților. Toate aceste investiții vor fi de
prisos dacă nu vor fi dublate de performanță clinică, singura care poate readuce spitalului
nostru credibilitatea în fața comunităților pe care le deservește.
2. Resursa umană a spitalului trebuie ghidată prin procese menite să creeze cadrul propice
derulării unui act medical de calitate:
✓ cercetarea surselor de talente
✓ recrutarea și selecția adaptată standardelor spitalului și nevoilor pacienților
✓ dezvoltarea profesională prin educație medicală continuă
✓ monitorizarea și controlul performanței
3. Axul central al unui spital este medicul. Toți ceilalți angajați trebuie să gravităm cu
profesionalism în jurul lui și să-i oferim cel mai bun mediu care să-l motiveze și să-l împingă
spre performanță. Compartimentul Resurse Umane trebuie să facă urgent pasul spre un
departament responsabil care să identifice talentele și să dezvolte competența.
4. Impactul acțiunilor de dezvoltare a resursei umane asupra indicatorilor de performanță nu
va fi unul brusc. Efectele unui proiect de Resurse Umane consistent se vor simți în timp, dar
vor fi sustenabile.
Până acum, mentalitatea noastră a fost prea puțin dispusă să înțeleagă și să pună în practică
real (nu doar de fațadă) o astfel de cultură. Implementarea unui asemenea proiect nu este deloc
o misiune ușoară pentru management și este, de regulă, primită cu reticență de catre oameni
pentru că presupune să ieși din starea de confort și să fii azi mai bun ca ieri și mai slab decât
mâine. Cel mai mare dușman al nostru suntem noi înșine. A te lupta cu tine însuți este lupta
cea mai grea. A te învinge pe tine însuți este biruința supremă.
9.Bibliografie: Managementul Spitalului-Școala Națională de Sănatate Publică, Management și Perfecționare în
Domeniul Sanitar București; Alianța, Managementul talentelor în era conectivității-Reid Hoffman, Ben Casnocha, Cris Yeh,
Editura Publică 2016; Liderii Mănâncă ultimii- Simon Sinek, Editura Publică 2017; Manager contra curentului. Ce fac
marii manageri altfel decât ceilalți-Marcus Buckingham și Curt Coffman, Legea 95/2006 privind reforma în domeniul
sănătății; Legea 46/2003 privind drepturile pacienților. Foto: Christian Filipescu
A Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4 Tr 1 Tr 2 Tr 3 Tr 4
A1 X
A2 X
A3 X X X X X X X X X X X
A4 X X X
A5 X X X X X X X X X X X
A6 X X X X X X X X X X X
A7 X X X X X X X X X X X
A8 X X X X X X X X X X X
A9 X X X
A10 X X X X X X
A11 X
A12 X
A13 X X X X X X
A14 X X X X X X
A15 X X X X X X
A16 X X X X X X
A17 X X X X X
A18 X X X X X
A19 X X X
A20 X X X
A21 X X X
A22 X X X
A23 X X X
A24 X X X
A25 X X X
2021 2022 2023
